Niveau : Master spcialis

OPTION : ENTREPRENEURIAT ET DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL

Lanalyse stratgique avec les matrices MC KINSEY et MC GREGOR

Travail ralis par :

HOSSINI Elmekki KERDAD Ouail KHOUILED Boubker

Demand par :

Prof : Lalla Latifa ALAOUI

Anne universitaire : 2012/2013

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Introduction 1-Prsentation du modle MC KINSEY

1-MISE EN UVRE DU MODELE MC KINSEY 2-LES LIMITES
DU MODELE

MC KINSEY

2-La mthodologie de construction de la matrice MC Kinsey en pratique

1-INTERET DES SEGMENTS POUR L'ENTREPRISE 2-ATOUTS DE L 'ENTREPRISE SUR LES SEGMENTS

3-Les thories de McGregor

1-PRINCIPE DE BASE 2-PRINCIPALES CARACTERISTIQUES

Conclusion Bibliographie

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Introduction
Toute organisation a besoin au-del du contrle de rentabilit et de productivit de rexaminer priodiquement ses objectifs et ses stratgies. Ainsi il a t mis en place le modle BCG1 qui est la reprsentation la plus connue en matire de planification de portefeuille .Mais avec lvolution, elle a t amliore par le modle MC KINSEY. Par originalit et pour se dmarque des travaux du Boston Consulting Group, le cabinet Mc Kinsey a propos un modle d'analyse qui consiste positionner les segments stratgiques sur une matrice 9 cases dont les axes sont : Lattrait du march L'atout de l'entreprise sur ce segment (sa position concurrentielle sur ce segment ou march pour ses diffrents produits ou services) Cette matrice met en lumire l'adaptation des produits (ou services) d'une entreprise un march (aire gographique, pays, population...)et l'avantage qu'ils reprsentent (ou non) par rapport ce march

1-Prsentation du modle MC KINSEY

La matrice MC KINSEY est un modle de dcision stratgique labore dans les annes

soixante-dix, de la collaboration entre la socit Mc Kinsey et la firme General Electric qui reprochait l'approche Boston Consulting Group son simplisme dans l'valuation des positions concurrentielles. Elle est un modle danalyse du portefeuille dactivit des units daffaires stratgiques dune entreprise. Le but de lanalyse du portefeuille dactivit est : -Dcider quelle DAS2 devra recevoir plus ou moins dinvestissements. -Dvelopper des stratgies dactivit au portefeuille. -Dcider quelle activit ou produit ne devrait plus tre conserv. Il permet aussi de faire une radiographie stratgique de lentreprise, de mettre en vidence les dsquilibres fondamentaux entre les diffrents domaines contribuant la survie, la croissance et au profit de lentreprise.
1 2

de croissance

pour ajouter de nouveaux

produits

ou

BOSTON CONSULTING GROUP Domaine dactivit stratgique

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1-MISE EN UVRE DU MODELE MC KINSEY 1-1Les axes stratgiques La mthode de MC KINSEY1 permet une analyse de chaque domaine dactivit stratgique partir de deux dimensions : lattrait du march et le positionnement concurrentiel. Lattrait du march : dpend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilit, des barrires lentre, de lintensit de la concurrence et du dveloppement des

technologies. Le positionnement concurrentiel :dpend de la part de march de lentreprise ,de lvolution de cette part de march ,la qualit des produits vendus ,la fidlit des clients et de la structure des cots . La mthode propose le positionnement du DAS2 sur une grille de neuf (9) cases .Chacune de ces dimensions est apprcie sur une chelle trois (3) dimensions do le tableau :

Source : Modele MC Kinsey, Outils de Strategie , pp 67

1-2Etablissement de la matrice Lapplication de cette mthode peut-tre dcompos en huit(8) tapes :

1 2

Le pre fondateur de la socit MC KINSEY & COMPANY Domaine dactivit stratgique

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1 - Dfinition des facteurs externes et internes critiques Les facteurs externes : caractristiques de base de lindustrie, structure de la concurrence, aspects conomiques, sociopolitiques rglementaires, dmographiques. Les facteurs internes : ils correspondent aux activits fonctionnelles pouvant tre mobilises pour se battre vis--vis des concurrents. 2 - Evaluation des facteurs externes Il sagit dapprcier la mesure dans laquelle chaque facteur repr contribue rendre le secteur plus ou moins attractif. 3 - Evaluation des facteurs internes L encore il est commode dutiliser une chelle en cinq points pour valuer la force relative de lentreprise sur chaque facteur repr comme pertinent. 4 - Positionnement du DAS sur la matrice Connaissant les coordonnes du DAS, on le positionnera au moyen de cercles dont la surface reprsente la taille de lindustrie considre et la part de march de lentreprise est visualise par une zone hachure. 5 - Prvision des tendances pour chaque facteur externe Il sagit de caractriser lenvironnement auquel lentreprise aura faire face dans un avenir prvisible. 6 - Fixation de la position dsire de chaque facteur interne Il sagit de dterminer les mouvements accomplir pour chaque facteur contrlable, de faon atteindre une position comptitive dsire .Ceci requiert lexplicitation de programmes daction multifonctionnels. 7- Etablissement de la position dsire de chaque DAS sur la matrice Aprs les tapes prcdentes, il est simple reprsentation du portefeuille. 8 - Formulation de stratgies pour chaque activit Au Positionnement dun DAS sur la matrice peuvent tre dinvestissements et des orientations stratgiques. associes des priorits dtablir le graphique reprsentant la nouvelle

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1-3Analyse de la matrice En fonction de la localisation des domaines dactivit stratgique dans les neufs cases de la matrice, trois grandes zones sont suggres : - la zone A (Investir et crotre, Croissance slective) correspond des segments attractifs o lentreprise possde des atouts ; - la zone B (Slectivit) regroupe des segments qualifis de moyennement intressants ; - la zone C (Moissonner, dsinvestir) rassemble des segments o lattractivit et la force comptitive sont soit moyennes soit faibles, il sagit dactivits peu intressantes. Bien que prconisant une stratgie pour chacun des neufs couples valeur du secteur/position concurrentielle, la matrice recouvre en fait, trois stratgies lmentaires : - se dvelopper dans les zones o la valeur de lactivit et la position concurrentielle sont intressantes. Si cette dernire condition nest pas remplie, il convient soit de consentir un important investissement, soit dabandonner purement et simplement ; - se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle ; - se retirer partiellement ou totalement des zones faibles. 2-LES LIMITES Bien
DU MODELE

MC KINSEY lavantage de la richesse danalyse en termes de positionnement

quelle prsente

stratgique et de perspectives dactions, elle a aussi des limites. Elle est trop longue et complexe pour les PME1. La collecte des informations ,leurs nombres et lidentification des facteurs significatifs reprsentent une charge de travail trs lourde et ncessitant une forte mobilisation de ressources (humaines notamment).Aussi, cette matrice est plus lapanage de grosses structures forts moyens et service marketing complet ,avec une direction des tudes .

2-La mthodologie de construction de la matrice MC Kinsey en pratique

Un outil classique du diagnostic stratgique d'entreprise expliqu par l'exemple : Quatre segments d'activit sont retenus pour une entreprise franaise d'lectronique grand public, filiale d'un groupe asiatique (dont c'est la seule entit europenne) : 1. 2. 3. 4. L'assemblage de Hi-fi La rparation de graveurs de CD L'assemblage de graveurs de CD la demande (une diversification possible) La recherche et dveloppement, veille technologique

Petite et Moyenne Entreprise

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1-INTERET DES SEGMENTS POUR L'ENTREPRISE Chaque segment est valu par rapport quatre paramtres : 1. 2. 3. 4. Le potentiel de croissance sur ce march Le potentiel de marge Le risque sur ce march L'impact de la localisation gographique

Chacun de ces paramtres peut prendre une valeur de 0.5 3.5, par incrment de 0.5 Par ailleurs, ces paramtres sont pondrs de 1 3, reprsentant respectivement les nuances faibles, moyen, fort.

Paramtre Potentiel de croissance sur ce march

Coef 1

Remarques Peu important car l'entreprise n'est pas structure pour de grandes sries, il y a des effets de seuil techniques et de cots europens Trs important pour la profitabilit Le risque est inhrent toute entreprise, cependant il faut le limiter car le but vis est la prennisation de l'entreprise C'est le facteur de diffrenciation de l'entreprise

Potentiel de marge Risque sur ce march

3 2

Localisation gographique

La matrice primaire "intrt des segments" valorise se prsente ainsi : Paramtre / Segment Coefficient A Assemblage hi-fi B C D SAV graveurs Assemblage graveurs R&D Potentiel croissance 1 1 2.5 3 2 Potentiel marge 3 1 2 2 0.5 Risque 2 2 1 2 0 Localisation 3 1.5 3.5 3 3.5 9 1.4 2.3 2.4 1.6

La mme matrice primaire "intrt des segments" commente : Paramtre / Segment Coefficient A Assemblage hifi Potentiel croissance 1 Secteur en dclin, produits banaliss Potentiel marge 3 Concurrence froce, Risque 2 Moyen Localisation 3 Seulement pour la Page | 7 9

banalisation B SAV graveurs

ractivit des livraisons

Suit la croissance Moyen ; les prix Faible, car Important car des ventes sont ngocis intgration service de graveurs verticale proximit

Assemblage graveurs la demande

Besoins du Secteur marketing, concurrentiel, soutien la Asie du Sud Est commercialisation des sries Facteur de diffrenciation des produits europens Trs faible car centre de cot

Cycles courts

Ractivit, dlais, optimisation de certains cots Capacit technique locale

R&D

Nul ou interne

2-ATOUTS DE L 'ENTREPRISE SUR LES SEGMENTS Cinq facteurs cls de succs (FCS) sont retenus pour les segments considrs : 1. 2. 3. 4. 5. Cots : Capacit matriser les cots et proposer des prix comptitifs Dlais : Capacit matriser la chane logistique et tenir les dlais Qualit : Capacit matriser et fournir la qualit attendue Localisation : Importance de la proximit Ractivit : Capacit de raction aux changements de commandes, de planning

Le mme systme de coefficients est utilis pour pondrer chaque FCS 1. La matrice primaire "Atouts sur les segments" valorise se prsente ainsi : FCS / Segment Coefficient A B C D Assemblage hi-fi SAV graveurs Assemblage graveurs R&D 3 1 2 1 2 2 2 3 2 2 3 3 3 3 2 2 1 3 1 3 3 2 3 3 2 13 1.8 2.8 2.1 2.1 Cots Dlais Qualit Localisation Ractivit

Facteurs cls de succs

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La mme matrice primaire "Atouts sur les segments" commente : FCS / Segment Coefficient 3 2 3 2 3 Cots Dlais Qualit Localisation Ractivit

A Assemblage hi- entreprise Moyen Reconnue fi non bonne par les comptitive clients

Peut Moyenne important, mais en voie car de d'amlioration nombreuses importations depuis l'Asie sont courantes Service de proximit Idem hi-fi Bonne Serait excellente Suppose moyenne

B C D

SAV graveurs Assemblage graveurs R&D

Moyen Idem hi-fi Moyen / Japon

Bon

Bonne

Moyen Serait bonne

Moyen Moyenne Point fort = ? au cur du (apprentissage) march

3-LE PORTEFEUILLE DE L 'ENTREPRISE VU PAR LA MATRICE MC KINSEY Chaque segment d'activit de l'entreprise est positionn sur la matrice en utilisant les coordonnes issues des matrices primaires. Le diamtre de chaque segment est reprsentatif du volume (Units, CA, marge...) qu'il gnre.

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Selon l'intrt que prsente le segment pour l'entreprise et les atouts dont celle-ci dispose, une stratgie-type est propose, comme la montre la matrice ci-dessous. Atouts de l'entreprise Faible Fort Redoubler d'efforts ou abandonner Moyen Amliorer la position Rentabiliser avec prudence Se retirer slectivement Fort Maintenir position de leader Maintenir la position suivre le dveloppement Rentabiliser (traire)

Se retirer Moyen progressivement ou slectivement Faible Abandonner Dsinvestir

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4-LA MATRICE ET LES STRATEGIES RECOMMANDEES .

Dans l'exemple, l'analyse du portefeuille ainsi reprsent doit aider la prise de dcision pour l'orientation stratgique de l'entreprise.
L'activit Hi-Fi qui gnre le plus gros "volume" est dans la position la plus dlicate. Il faut revoir la gamme pour renforcer les atouts de l'entreprise ou reconsidrer l'intrt du segment, terme. L'assemblage de graveurs la demande est une stratgie de diffrenciation possible et prometteuse, condition d'en matriser les FCS.

3-Les thories de McGregor

Deux thories McGregor propose deux thories de management : la thorie "X" la thorie "Y" Thorie "X" La thorie "X" est le modle de management le plus courant. Elle est base sur la production et le contrle selon le modle Taylorien d'organisation scientifique du travail. Le management est exclusivement centr sur la production. Thorie "Y" La thorie "Y" est un modle de management considr pour certain comme utopique. Elle est base sur le dveloppement simultan de l'homme et de l'organisation. 1-PRINCIPE DE BASE Le principe de base de la thorie "X" est : L'homme au travail est seulement un outil 2-PRINCIPALES CARACTERISTIQUES

Les principales caractristiques de la thorie "X" sont les suivantes : la dcomposition du travail en tches lmentaires la sparation des fonctions entre concepteurs, prparateurs, oprateurs et contrleurs les tudes ergonomiques, conception d'un modle "scientifique" d'excution de la tche qui sera excute par quelqu'un d'autre les primes de rendement la quantit (mais pas la qualit) la rduction des dures d'immobilisation des machines, les 3 x 8 Page | 11

 la suppression des temps d'immobilisation des ouvriers

Effets pervers Les principaux effets pervers de la thorie "X" sont les suivants : le cot social lev le manque d'intrt des travailleurs qui engendre : la ncessit de surveillance permanente : "petits chefs" les conflits individuels et collectifs frquents l'absentisme lev le "turn over" lev le contrle complet de la production indispensable pour obtenir une qualit bonne et homogne en "sortie" Style de management Le style de management de la thorie "X" est la "carotte et le bton" c'est--dire diriger et contrler sous l'autorit. Raisons de non adaptation Ce type de management est totalement directif, et de moins en moins adapt en raison : de l'lvation gnrale du niveau culturel donc du savoir (technique...) de l'individu du sentiment de "droits acquis" la satisfaction des besoins physiologiques dans les socits dveloppes. Pour tre motivant, le travail doit permettre de satisfaire des besoins suprieurs de la Pyramide de Maslow. Principes de base Les principes de base de la thorie "Y" de McGregor sont : la dpense d'efforts physique et mental dans le travail est aussi naturelle l'homme que le jeu et le repos il n'y a pas d'aversions innes pour le travail mais seulement une ventuelle aversion pour ses conditions le contrle externe et les menaces de sanctions ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un effort dirig vers un objectif l'homme peut se contrler lui-mme lorsqu'il travaille en direction d'objectif dont il se sent responsable l'individu moyen apprend, dans les conditions voulues, non seulement accepter mais rechercher des responsabilits les ressources d'imagination, d'ingniosit et de crativit pour rsoudre des problmes organisationnels sont trs largement distribues dans la population le potentiel intellectuel de l'individu moyen est largement sous employ dans les conditions de vie industrielle moderne Principales caractristiques Page | 12

Les principales caractristiques de la thorie "Y" sont les suivantes : une confiance de l'encadrement envers les subordonns une participation de l'individu la dfinition de sa tche une participation de l'individu la rpartition des tches au sein de son groupe une responsabilisation individuelle ou collective quant la production, aux dlais, la qualit.. une diminution des conflits de l'absentisme et du "turn over" Effet pervers Le principal effet pervers est, les risques de "rat", c'est--dire dans le cas de dlgation dans des secteurs hors de la comptence des subordonns (connaissances techniques ou culturelles). Pays d'application de la thorie Les pays qui rsistent le mieux la crise, sont les pays o les entreprises sont grs selon une drive de la thorie "Y". Pays Explication Japon Participation intensive des travailleurs et des employs l'amlioration de l'entreprise. Les propositions sont valorises sous de multiples formes. Allemagne Participation importante des syndicats la dfinition des objectifs des entreprises (semblable de la cogestion). Sude, Norvge, Finlande : Ce sont les pays europens les plus traditionnellement participatifs. Le taux de chmage est le plus bas d'Occident et les revenus moyens les plus lev d'Europe.

Conclusion
La matrice Mc Kinsey : trop longue et complexe pour les PME et TPE. La collecte des informations, leur nombre et l'identification des facteurs significatifs reprsentent une charge de travail trs lourde et ncessitant une forte mobilisation de ressources (humaines notamment). Aussi, cette matrice est plus l'apanage de grosses structures forts moyens et service marketing complet, avec une direction des tudes.

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Bibliographie
Demonchy & Janssen Outils de Stratgie (2003). Ulrike Mayrhofer, Management stratgique, ditions Bral, (2007). http://www.b2b-marketing.fr/1-matrice-mc-kinsey.php http://www.dissertationsgratuites.fr http://fr.wikipedia.org/wiki/Matrice_McKinsey

http://www.123business-fr.com

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