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LA PLANEACIN ESTRATGICA Para hablar de planeacin estratgica es necesario considerar cuatro puntos de vista diferentes: 1. La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. La planeacin es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compaa con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unin entre cada plan de divisin, y una unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la divisin. El concepto de una estructura de planes tambin se expresa en la siguiente definicin: La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicos, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos en la compaa.

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Sobre la base de estos cuatro puntos anteriores se puede decir que la planeacin estratgica es el proceso de seleccionar las metas de una organizacin,

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determinar las polticas y programas necesarios para lograr los objetivos especficos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los mtodos necesarios para asegurarse de que se pondrn en prctica las polticas y programas estratgicos. Existen numerosas caractersticas ms de la planeacin estratgica formal, pero estas cuatro caractersticas fundamentales servirn como base para el desarrollo de las definiciones conceptuales y operativas, por tanto, antes de continuar, es importante comentar brevemente lo que no es en realidad la planeacin estratgica. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeacin estratgica va ms all de pronsticos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas mucho ms fundamentales como: Tenemos el negocio adecuado? Cules son nuestros objetivos bsicos? Cundo sern obsoletos nuestros productos actuales? Estn aumentando o disminuyendo nuestros mercados?

Para la mayora de las empresas existe una brecha entre un pronstico objetivo de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la alta direccin en cuanto a las mismas. Esta brecha puede ser eliminada mediante la planeacin estratgica. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. CARACTERSTICAS IMPORTANTES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA Cinco importantes atributos de la planeacin estratgica (los cuales reflejan en parte las cinco caractersticas de la estrategia) son los siguientes: 1. Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeacin estratgica da respuestas a preguntas como las siguientes: "En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar?", "Quines son nuestros clientes y quines deberan ser?". Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para las decisiones ordinarias. Cuando afronta tales decisiones, el gerente se preguntar: "Cules opciones sern las ms adecuadas con nuestra estrategia?". Supone un marco temporal ms largo que otros tipos de planeacin.

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Ayuda a orientar las energas y recursos de la organizacin hacia las actividades de alta prioridad. Es una actividad de alto nivel en el sentido de que la alta gerencia debe participar activamente. Esto obedece a que slo ella, desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria para considerar todos los aspectos de la organizacin ya que se requiere la adhesin de la alta direccin (gerencia) para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos.

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PREMISAS DE PLANEACIN Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado. Las premisas estn divididas en dos tipos: el plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. El examinar correctamente oportunidades y peligros futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades y debilidades de la misma representa una enorme ventaja. FORMULACIN DE PLANES En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programa. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos. En esta parte de la planeacin nos dedicamos a los fines ms importantes y fundamentales buscados por una compaa, y a los enfoques principales para lograrlos. El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad importante y de inters para una empresa, por ejemplo: utilidades, gastos capitales, participacin en el mercado, organizacin, precios, produccin, mercadotecnia, finanzas, relaciones pblicas, personal, capacidades tecnolgicas, mejoramiento del producto, investigacin y actividades polticas, entre otros. A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los

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detalles de cmo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos. IMPLEMENTACIN Y REVISIN Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA La importancia de la planeacin estratgica para los gerentes y organizaciones ha crecido en aos recientes. La planeacin estratgica proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que pueda conducir a un mejor funcionamiento y a una mayor sensibilidad de la organizacin. A continuacin se analizar por qu es importante la planeacin estratgica, sus ventajas y desventajas, as como la evidencia de que da buenos resultados. En el momento actual, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planeacin estratgica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Por lo que es esencial para cumplir con las responsabilidades de la alta direccin. Para ello directores que sienten que su intuicin no es la nica manera para tomar decisiones, la planeacin estratgica debe llegar a formar una parte integral de sus actividades directivas, especialmente en empresas con una produccin diversificada. Formula y contesta preguntas importantes para una empresa. Tanto para los altos directivos como para los dems directores dentro de una empresa, la planeacin estratgica formula y contesta algunas de las preguntas claves en forma ordenada y con una escala de prioridades y urgencia, tales como: Cul es la lnea bsica de nuestro negocio?, cul es nuestra filosofa y nuestros propsitos fundamentales?, cules son los objetivos de la empresa?, estn estos ltimos en equilibrio?, qu productos sern obsoletos?, cmo y cundo debern ser reemplazados?, etc. Estas preguntas son cada vez ms difciles de contestar, especialmente para grandes empresas; sin embargo, las respuestas son ms y ms importantes como base para tomar las decisiones correctas. Un medio ambiente cambiante es un factor sustancial que influye en la introduccin de la planeacin estratgica formal en varias empresas.

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Introduce un nuevo conjunto de fuerzas decisivas en un negocio. La planeacin estratgica formal introduce un nuevo conjunto de fuerzas y medio para tomar decisiones en una organizacin. Simula el futuro. Una de las grandes ventajas de la planeacin estratgica es que puede simular el futuro, en papel. En caso de que la simulacin no resulte deseada, el ejercicio puede borrarse y comenzarse de nuevo. Las alternativas de simulacin son reversibles, a diferencia de las decisiones tomadas en la vida real sin haber considerado cuidadosamente circunstancias futuras. Pero la simulacin tiene otras ventajas: alienta al ejecutivo y le permite ver, evaluar y aceptar o descartar numerosas alternativas, lo cual sera imposible sin ella. A pesar de que la identificacin del curso de accin "correcto" es mucho ms importante que producir varias alternativas, el hecho de haber desarrollado varias posibilidades para examinarse puede producir ideas que no surgiran de otra manera. El hecho de que la simulacin permite realizar experimentos sin gastar recursos, alienta al ejecutivo para que pruebe diferentes cursos de accin y -nuevamente en papel-. Las computadoras han facilitado tal experimentacin. Una vez que los planes estn concluidos y escritos, habr que registrar, en forma permanente y clara, todas las decisiones tomadas, quin las implantar y quin las realizar. Tal sistema de comunicacin representa una ventaja valiosa para cualquier organizacin. La planeacin estratgica siempre debera estar acompaada por una mejor motivacin y moral por parte de los directivos. La planeacin estimula el desarrollo de metas apropiadas de la compaa, las cuales a su vez son factores poderosos para la motivacin de las personas. Algunas empresas no logran estos resultados, pero es posible obtenerlos mediante un sistema diseado e implantado en forma apropiada. Por supuesto, tanto los planes como el proceso de planeacin son cruciales para producir cada uno sus resultados respectivos. Las principales ventajas de la planeacin estratgica ofrecen pautas congruentes para las actividades de la organizacin y ayuda a prever los problemas antes de que surjan y a afrontarlos antes de que se agraven. Otra ventaja importante de la planeacin estratgica consiste en que ayuda a los gerentes a conocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas. La planeacin estratgica reduce al mnimo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables. Es natural que la planeacin estratgica as como tiene ventajas, tambin tiene sus limitaciones y desventajas para los problemas directivos. Pronosticar no es una ciencia exacta; por tanto, los planes que estn basados en predicciones quizs equivocadas pueden fallar. En varias empresas la introduccin de un sistema de planeacin formal origina prejuicios en contra de la planeacin que

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pueden impedir que sta sea efectiva. Para lograr una planeacin efectiva en una empresa mediana se requiere de un esfuerzo significativo, por tanto la planeacin resulta cara y los directivos debern efectuar constantemente una relacin de costo/beneficio a travs de todo el proceso. La planeacin estratgica no est diseada para sacar a una empresa de una crisis repentina. Si una compaa ya est por quebrar, el tiempo que tendra que dedicar a la planeacin estratgica ser mejor empleado en resolver los problemas a corto plazo. La planeacin es una actividad que requiere de un alto grado de imaginacin, capacidad analtica, creatividad y entereza para seleccionar y comprometerse a un cierto curso de accin. Adems de las limitaciones inherentes de la planeacin estratgica, existen limitaciones impuestas. Los sistemas de planeacin pueden resultar ineficaces en los siguientes casos: cuando son demasiado ritualistas y formales, cuando los directivos en lnea tratan de delegar sus deberes al personal, cuando los directores aparentemente aplican la planeacin pero toman sus decisiones sin consultar los planes, o cuando los directivos enfocan toda su atencin a problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el futuro. Los planes concluidos representan obligaciones, y por tanto limitan opciones. Tienden a reducir la iniciativa de varias alternativas que respaldan los planes. Entre las principales desventajas se tiene que la planeacin estratgica formal reside en el peligro de crear una enorme burocracia de planificadores que pueden perder contacto con los productos y clientes de la empresa. Otra desventaja es que la planeacin estratgica en ocasiones tiende a limitar la organizacin a la opcin ms racional y exenta de riesgos. La planeacin estratgica no garantiza el xito, pero considerando todos los factores, los directivos en la mayora de las empresas harn mejor en utilizarla. Para asegurar su resultado positivo ser necesario adaptar el sistema de planeacin a las caractersticas particulares de cada empresa. ORGANIZACIN DEL PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA Los factores que influyen en la organizacin de la planeacin varan en forma significativa entre las diferentes empresas; sin embargo, la experiencia obtenida durante las dcadas de 1960 y 1970 ha revelado diferentes caractersticas de diseo de sistemas preferidos. Los factores principales que influyen en el diseo de los sistemas de planeacin son: El tamao de una empresa es una dimensin importante para determinar el tipo de sistema de planeacin que sta puede adoptar.

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La manera en la que estn organizadas las compaas importantes influir en los sistemas de planeacin, es decir, una compaa con una organizacin central, que se ocupa en un solo negocio, tendrn un sistema relativamente ms sencillo que aquellas con centros de utilidad descentralizados, encargados de varios y diferentes negocios independientes. La complejidad del medio ambiente influye tambin en forma importante en los diseos de los sistemas. Las empresas que se enfrentan a un medio ambiente relativamente estable, en el cual existe poca competencia, tienden a no utilizar la planeacin y en caso de que la utilicen sta ser formal y ritualista. Las empresas que cuentan con procesos de produccin ms complejos y con tiempos de reposicin largos, capital y trabajo intensivos, y productos muy tcnicos, utilizarn sistemas de planeacin completos y formales que abarcan un largo periodo, por ejemplo, de siete a diez aos. Las compaas con las caractersticas opuestas tendrn sistemas de planeacin mucho ms sencillos y ms flexibles. La naturaleza de los problemas con los que tienen que tratar una empresa influyen en el diseo. Los objetivos buscados con un sistema de planeacin representan un elemento importante, mismo que se tratar ms adelante. Los dems factores son: relaciones interpersonales, procesos de autoridad, procesos para resolver conflictos, habilidad para cambiar estructuras organizacionales, destreza de los directivos y del personal para planear, nfasis relativa en la empresa sobre estrategia contra operaciones, disponibilidad de informacin requerida para una planeacin efectiva y prejuicios en contra de la planeacin.

ENFOQUES PARA FORMALIZAR LA PLANEACIN ESTRATGICA Arthur A. Thompson y A. J. Strickland han descrito cuatro enfoques bsicos de la planeacin estratgica formal. 1. Enfoque ascendente. Las iniciativas en la formulacin de la estrategia son tomadas por las diversas unidades o divisiones de una organizacin y luego son enviadas hacia arriba para que sean completadas en el nivel corporativo. Enfoque descendente. La iniciativa la toman los ejecutivos de nivel superior de la organizacin, quienes formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el asesoramiento de los gerentes de nivel ms bajo. Enfoque interactivo. Es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos de nivel corporativo y los gerentes de nivel ms bajo preparan una estrategia, previa consulta entre s; de ese modo se establece un nexo entre los objetivos ms generales de la organizacin y el conocimiento detallado de los gerentes sobre situaciones concretas.

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Enfoque de nivel dual. La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de negocios.

Los sistemas pueden ser altamente formales y ritualistas o pueden ser muy informales. El sistema de planeacin tiende a ser ms formal, cuando una empresa crece y se diversifica, cuando se alargan los tiempos de reposicin de investigacin y desarrollo, cuando ms alta es la tecnologa y cuando ms complejos son sus procesos de produccin, para nombrar slo algunos parmetros. Finalmente, la introduccin y el desarrollo de un sistema de planeacin efectivo deberan evitar los peligros latentes, los cuales la experiencia ha identificado como dainos. En una empresa comn existen numerosos prejuicios en contra de la planeacin y se deben tomar medidas para reducirlos o eliminarlos. No es fcil disear un sistema de planeacin apropiado e implantarlo para obtener resultados efectivos. Asimismo, con base en las experiencias obtenidas, se recomienda proceder con cautela para asegurar el xito. El diseo del sistema debera naturalmente proporcionar la herramienta para implantar planes, revisar el progreso y evaluar los resultados. EL ANLISIS DE SITUACIN El anlisis de situacin se refiere al anlisis de datos, pasados, presentes y futuros que proporciona una base para seguir el proceso de la planeacin estratgica. La actividad que se abarca a veces es denominada "evaluacin actual", "premisas de planeacin" o "anlisis del mercado". El propsito fundamental del anlisis de situacin consiste en identificar y analizar las tendencias, fuerzas y fenmenos claves que tiene un impacto potencial en la formulacin e implantacin de estrategias. Esto representa un paso de planeacin crtico por dos razones: primero, algunos cambios en el medio ambiente de un negocio tendrn un fuerte impacto en los negocios de la empresa. Segundo, hay que examinar y evaluar en forma apropiada estos cambios del medio ambiente. Cada empresa debe identificar los factores que tienen la mayor importancia potencial para sus negocios en el medio ambiente cambiante. La investigacin del fenmeno ambiental puede resultar costosa y cualquier compaa, no importando cun lucrativa sea, est obligada a determinar cun profundo ser el anlisis de los cambios ambientales. El anlisis hace hincapi en la importancia de la evaluacin sistemtica de los impactos ambientales porque entre ms sistemticamente se intenta percibir estas fuerzas cambiantes en el medio ambiente, menor ser la probabilidad de ser sorprendido.

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El anlisis es un foro para compartir y tratar puntos de vista divergentes acerca de cambios ambientales relevantes. Tambin se presta a tratar la situacin actual en la que se encuentra la empresa, inseguridades acerca de los cambios ambientales potenciales. Otra parte muy importante en el anlisis situacional son las opiniones indefinidas acerca de diferentes partes del anlisis de situacin que pueden hacerse ms explcitas en el proceso. Finalmente toda la informacin recopilada en el anlisis de situacin debera proporcionar una base para completar el proceso de la planeacin estratgica en todas sus fases, desde misiones de revalidacin hasta la formulacin de planes y presupuestos a corto plazo. "Si pudiramos saber primero dnde estamos y hacia dnde vamos, podramos juzgar mejor qu hacer y cmo hacerlo". La competencia es una parte que toda empresa debe considerar ya que entre mejores sean sus conocimientos acerca de sta, ms fcil ser evitar sorpresas y mantenerse en ventaja con respecto a sus competidores, por lo que sta forma parte importante dentro del anlisis de situacin. FORMULACIN DEL PROGRAMA DE ESTRATEGIAS Antes de mencionar la forma en que se identifican y evalan las estrategias se deben tomar en cuenta algunas dimensiones clave del programa de estrategias. Estrategia versus tcticas. Las estrategias de programa se confunden con las tcticas. En un espectro que tiene estrategias a la izquierda y tcticas a la derecha existe una clara diferencia entre estos dos elementos de planeacin. Sin embargo, cuando se unen en este espectro no existe una diferencia clara entre ambas. Una de las razones de esta confusin es que es una continuidad de medio para un fin. Una tctica puede ser la adquisicin de la compaa mediante un intercambio de acciones en vez del pago en efectivo. Sin embargo, para una divisin, esto puede representar una estrategia o, si uno lo prefiere una subestrategia. No existe un consenso acerca de los tipos del programa de estrategias, pero los siguientes tipos de estrategias de programa probablemente y por lo general seran aceptados. Las estrategias del producto incluiran la naturaleza del producto de lnea; desarrollo de un nuevo producto; calidad, productividad y obsolescencia; eliminacin de productos antiguos y la agregacin de un producto a la lnea. Las estrategias de mercadotecnia pueden incluir lo siguiente: canales de distribucin, precios, ventas y publicidad, empaque, marca del producto y seleccin de las reas del mercado.

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Las estrategias financieras incluiran las reas como: desmantelacin de los bienes no deseados, lmite crediticio del cliente, obtencin de fondos, financiamiento de investigacin bsica y gastos de instalaciones. Las estrategias relacionadas con organizacin comprendern centralizacin versus descentralizacin, grados de autoridad dados a los directores de centros de utilidad descentralizados, organizacin del departamento del cuerpo administrativo, organizacin de la oficina del ejecutivo en jefe y la matriz versus organizaciones funcionales. Las estrategias de personal se encargaran de las relaciones sindicales, compensacin, capacitacin directiva, evaluacin de productividad, sistemas de compensaciones y contratacin. Estrategias referentes a las relaciones pblicas podran incluir la poltica publicitaria, posicin de la compaa en los asuntos polticos gubernamentales, relaciones con las organizaciones gubernamentales reglamentarias y la poltica de antesala. Una nueva rea de estrategias para la mayora de las compaas, las grandes compaas, es la de programas sociales que incluiran especficos que la compaa desea tener como las guarderas, prestar los las unidades gubernamentales locales para ayudar a mejorar las prcticas contribuciones de caridad. en especial programas directivos a directivas y

La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente de subsecretarias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantacin exitosa. Aunque algo se ha progresado al desarrollar herramientas analticas para identificar y evaluar estrategias, el proceso es en su mayor parte un "arte".