Introduccin a la estrategia empresarial

Jos Antonio Rodero

Introduccin a la Estrategia Empresarial

Introduccin a la estrategia empresarial

La estrategia empresarial marca el rumbo que debe seguir una empresa; se trata de un trmino de origen militar que es usado en el mundo empresarial

Qu es la estrategia?
Etimolgicamente, ESTRATEGIA proviene de los trminos: Stratos (ejrcito) Ag (dirigir)

Es decir, estrategia significa dirigir a los ejrcitos. Como vemos tiene un origen claramente militar. De hecho, la primera obra que se considera de esta materia es El Arte de la Guerra, del filsofo y general chino Sun Tzu (S. IV a.C.). Parte de un profundo conocimiento de la naturaleza humana, como es propio del Taosmo, antigua religin china, fundada por Lao-Tse. Es un texto an vigente y que peridicamente se reedita enfocado a dirigentes empresariales.

Algunas definiciones conocidas

Podemos encontrar tantas definiciones de Estrategia como autores; incluimos aqu algunas: Arte de dirigir las operaciones militares (RAE). El nico propsito de la planificacin estratgica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. Es un intento de alterar las fortalezas de la compaa para distanciarse de sus competidores (Kenichi Ohmae en La mente del estratega). La definicin de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, y la adopcin de acciones y la asignacin de recursos necesarios para la consecucin de esos objetivos (Chandler Jr. en Strategy and Structure). Modelo de objetivos, propsitos o metas y de las principales polticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qu negocio se est o va a estar la compaa y la clase de compaa que es o que va a ser (Kenneth Andrews en The concept of Corporate Strategy).

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En la obra Peter Pan (Walt Disney):

Nio: Adelante, vamos a por ellos! John Darling: Espera un momento. Primero necesitamos una estrategia. Nio: Uhh?, qu es una estrategia? John Darling: Es uuu Es un plan de ataque.

Elementos comunes
Todas las definiciones vistas, y otras ms que podamos encontrar de diferentes autores, comparten una serie de elementos comunes: Incluyen objetivos; para que los objetivos estratgicos sean correctos han de tener las siguientes caractersticas:

Ser concretos Ser coherentes entre s Estar definidos a largo plazo. La estrategia implica largo plazo Ser posibles Ser medibles, de forma que podamos comprobar su cumplimiento

Llevan asociado el manejo de recursos, que por definicin siempre son limitados; entre los tipos de recursos podemos encontrar:

Materiales Humanos (capacidades y habilidades) Financieros Etc.

Tienen en cuenta los factores de entorno, es decir que la empresa existe en un contexto y depende de:

Hbitos y modas Tendencias sociales Situacin econmica Etc.

Existe una competencia, que tiene los mismos objetivos que nosotros. Tanto la empresa como su competencia luchan por unos clientes comunes.

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La Estrategia, entre la empresa y su entorno

La estrategia puede verse como un eslabn entre la empresa y su entorno:

El ajuste estratgico consiste en hacer coherente todos estos elementos. Podemos considerar la empresa como una orquesta sinfnica cuando interpreta una obra. Todos los instrumentos han de sonar bien y estar sincronizados entre ellos, ya que de lo contrario el resultado no ser el deseado. An cuando lo que funcione mal sea una pequea parte, el resultado del todo se ver afectado.

Definicin de competencia y ventaja competitiva

La competencia es la razn de ser de la estrategia. Y conseguir ventaja competitiva sostenible y duradera es su objetivo.

Competencia
Competencia, segn la RAE, es la situacin de empresas que rivalizan en un mercado, ofreciendo un mismo producto o servicio. An cuando esta definicin es correcta, es restrictiva, ya que est enfocada desde el punto de vista de la oferta. Desde el punto de vista de la demanda, competencia es cualquier alternativa que tiene el consumidor en el proceso de compra. Por ejemplo, Coca-cola siempre ha considerado que su competencia es cualquier cosa que quepa en el estmago (zumo, agua, snack, etc.). Como siempre, el enfoque que demos depender de lo que queramos analizar, y siempre con un soporte formal de tcnicas de mercado. Es decir una alternativa ser valorable si desde el punto de vista de la investigacin de mercados es representativa para un conjunto de consumidores representativo. La competencia es la razn de ser de la estrategia. Tenemos que luchar contra otras empresas por unos consumidores que llevan a cabo unos actos de compra irreversibles. Es decir, cuando gastan

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o invierten una cantidad de dinero no hay marcha atrs. Ms tarde podrn comprar otro producto, pero se tratar de un acto de compra diferente. Podemos decir que existe competencia si: Los recursos son limitados. Los objetivos de las partes son incompatibles; como hemos dicho cuando un cliente elige un proveedor deja de elegir al resto. Hay interdependencia de los competidores:

Las acciones de un competidor afectan a los resultados del resto. Debemos considerar las reacciones de los dems sobre nuestras decisiones.

Hay dos enfoques (no excluyentes) para abordar la competencia: Analizarla, anticipar sus movimientos, disuadirla, entretenerla, Aislarnos frente a ella mediante una posicin de ventaja competitiva.

Ventaja competitiva
Llamamos ventaja competitiva al conjunto de caractersticas que aslan a una empresa de su competencia y la sitan en una posicin de privilegio. Entre estas caractersticas podran estar las siguientes: Tecnologa. Conocimiento. Capacidad de innovacin Notoriedad de marca, etc.

La principal funcin de la estrategia es el establecimiento de ventajas singulares sobre los competidores, garantizando su supervivencia. El enfoque de la ventaja competitiva nos lleva a una orientacin ecolgica de la estrategia. Las diferencias entre la empresa y sus competidores son el fundamento de su ventaja, y de la seleccin natural de empresas. Luchamos por conseguir ventajas sobre las dems empresas, de forma que crezcamos en el mercado a costa de ellas.

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Estrategia vs eficacia / eficiencia operativa

La estrategia no puede estar slo basada en aspectos operativos de la empresa, aunque toda estrategia tenga su reflejo en este tipo de actividades.

No hay que confundir estrategia con la bsqueda de la eficacia/eficiencia operativa. La excelencia operativa consiste en: Alcanzar los objetivos marcados. Alcanzarlos consumiendo el mnimo de recursos para ese fin.

En definitiva, consiste en realizar actividades similares a las que hacen los dems, pero mejor que los rivales. Son las prcticas que permiten usar mejor los recursos. Sin embargo, el posicionamiento estratgico consiste en: Realizacin de actividades diferentes que las de los rivales. Realizacin de actividades similares con un servicio diferente.

Frontera de la productividad
La frontera de la productividad son el conjunto de mejores prcticas existentes en un momento del tiempo, es el estado del arte en una determinada materia, incluyendo tecnologa, tcnicas de gestin, organizacin, etc. La frontera tiene un lmite, que es el mayor valor (no precio) ofertado al consumidor para un coste dado. Grficamente sera:

+
r o d a r p m o c l a Valor ofertado o d al comprador a t r e f o r o l a V

Frontera de la productividad

+
Posicin de costes

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Este estado del arte suele estar disponibles, antes o despus, para todos los competidores. Para acercarnos a esta frontera slo se necesita inversin en tecnologa y/o conocimiento. Con el tiempo y los avances cientficos y tecnolgicos, la curva se desplaza hacia la derecha, pero para todas las empresas por igual. La mejora de la eficacia/eficiencia operativa puede incluir: Gestin de la calidad. Implantacin de tecnologas mviles. Re-ingeniera. Mejora en el suministro y en la gestin de stocks, etc.

Muchos directivos confunden esto con estrategia. Puede ser parte de la estrategia, pero la estrategia no se puede basar slo en eso; resumiendo, la mejora de la eficacia/eficiencia operativa es necesaria, pero no suficiente: Competir as tiene un lmite corto en el tiempo y cada vez es ms difcil. Es totalmente imitable, ya que la frontera de productividad se desplaza a la derecha para todos, y por tanto no es una ventaja para nadie. El conocimiento est cada vez ms disponible, salvo en caso de patentes.

Por otro lado, la bsqueda de la eficacia/eficiencia tiene un lmite. Hasta dnde se puede avanzar en? Reduccin de costes Crecimientos de ingresos a un coste aceptable Economas de escala con fusiones y adquisiciones Etc.

La estrategia empresarial sin embargo incluye la innovacin empresarial en la bsqueda de nuevos modelos de negocio.

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Estrategia competitiva y posicionamiento

La estrategia competitiva consiste entre otras cosas en elegir deliberadamente un conjunto de actividades distintas para prestar una combinacin nica de valor. Esto es lo que se denomina el posicionamiento. Y ese posicionamiento implica siempre renuncias. Hay que decidir quines somos pero tambin quines no queremos ser. Veamos algunos ejemplos de xito de empresas a partir de un posicionamiento singular: Compaas areas de bajo coste, que se convierte en una opcin para viajeros que hasta ahora no se planteaban el avin. Algunas de ellas son: Southwest, Ryanair, Go, EasyJet. Su enfoque es:

No prestan servicios extra No hay reserva de billetes No hacen conexiones con otros vuelos Usan aeropuertos secundarios Optimizan el uso de las aeronaves Etc.

IKEA, que ha reinventado el comercio de muebles:

Reduccin de servicio a cambio de bajos costes Autoservicio y montaje de muebles por el cliente Orientado a jvenes, tiene servicio de guardera, horario prolongado Etc.

Hay diferentes fuentes de posicionamiento (no excluyentes entre ellas): Basado en la variedad:

Tiene que ver con los productos / servicios y no est basado en segmentos de clientes Bsicamente se trata de satisfacer algunas necesidades de muchos clientes Un ejemplo sera un taller rpido, slo para cambios de aceite

Basado en las necesidades de un grupo de clientes:

En este caso s est enfocado a un grupo de clientes (segmento) que tienen unas necesidades especficas derivadas de su idiosincrasia. Se tratara de satisfacer necesidades de pocos o un grupo de clientes

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Un ejemplo sera IKEA, que ofrece soluciones decorativas de diseo vanguardista a un precio econmico. Pensado en parejas y jvenes de renta media, interesados por la esttica, etc.

Basado en la forma de acceso:

Entendiendo por acceso la ubicacin geogrfica, dimensin, o cualquier caracterstica que aconseje actividades distintas para el contacto Algunos ejemplos podran ser: hipermercados en las afueras de las ciudades, tiendas de conveniencia en las cercanas, compaas que slo operan online (Amazon), etc.

Estrategia deliberada y emergente

Enfoque racional o artstico de la estrategia? Mintzberg es el autor que introdujo los conceptos de estrategia deliberada y emergente. La estrategia vista desde el punto de vista racionalista sigue este proceso: La alta direccin formula una estrategia a partir del anlisis interno y externo. Los directivos de nivel inferior implantan esa estrategia y la van transmitiendo dentro de la organizacin.

Se trata de la Estrategia Deliberada. Este enfoque tiene alguna crtica, argumentndose que en realidad el proceso es mucho ms difuso y no se puede simplificar tanto. El concepto de Estrategia Emergente es aquel que observa en el patrn de decisiones reales de la compaa. Difiere habitualmente a la estrategia deliberada, entre otras por las siguientes razones: La direccin no dispone de toda la informacin en teora necesaria. Ningn director tiene pleno control sobre la organizacin. La direccin no tiene el monopolio de las buenas ideas.

Grficamente se puede ver cmo entre la estrategia declarada o deliberada y la emergente o real, suele haber una diferencia, que en este caso est representada por el ngulo:

Estrategia EMERGENTE (real) Estrategia DELIBERADA

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Un ejemplo es la entrada de Honda en el mercado americano de los aos 60. No fue fruto de un anlisis concienzudo, ya que su estrategia era triunfar con las motos de gran cilindrada. El xito de las pequeas motos de 50 cc. fue una sorpresa. Cometieron casi todos los errores imaginables, hasta que el mercado les golpe en la cabeza con la formula correcta. La escuela orientada al proceso estudia: Cmo surgen las estrategias en realidad. Los determinantes del cambio organizativo. Considera el racionalismo como una forma pobre de hacer estrategia y recalca que:

Formulacin e implantacin deben ir unidas. No concibe la formulacin estratgica separada de la direccin da a da.

El planteamiento de esta escuela es el de la estrategia como un arte.

En la realidad empresarial la estrategia no se rige por uno u otro de estos esquemas opuestos, sino que tiene algo de ambas corrientes. En la prctica Hay que mezclar:

Anlisis con creatividad. Experiencia-emocin.

Del anlisis del xito y el fracaso se obtienen conclusiones que se pueden usar en la formulacin de la estrategia.

El papel del anlisis en la estrategia es el siguiente: Es una disciplina que carece de un cuerpo terico aceptado. Emplea conceptos de la economa, psicologa, teora de la organizacin, etc. Las tcnicas que usa no aportan soluciones nicas. El propsito del anlisis estratgico no es dar respuestas sino ayudar a comprender los problemas. En definitiva nos coloca en una posicin superior de comprensin a la simple experiencia, con lo que las decisiones han de tener ms calidad.

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Niveles de decisin estratgica

Las decisiones se pueden dividir en funcin de su complejidad, plazo, recursos involucrados y dificultad de retorno. Las decisiones dentro de una organizacin se han dividido de forma clsica en estratgicas, tcticas y operativas. Grficamente se muestra en la siguiente pirmide

Estratgicas

Plazo

Tcticas

Recursos involucrados Dificultad de retorno

Operativas
-

Problemas difusos

A medida que escalamos en la pirmide las decisiones tienen que ver con problemas ms difusos y con un plazo mayor, involucran ms recursos y es ms difcil el retorno una vez tomada la decisin. A la inversa si bajamos dentro de esa pirmide. Dentro de las decisiones estratgicas hay a su vez otros 2 niveles: Estrategia Corporativa:

Define el mbito de la empresa en trminos de sectores y mercados. Tambin las decisiones de diversificacin, integracin vertical, adquisiciones, desinversiones, etc. En definitiva respondera a la pregunta en qu negocios deberamos estar?.

Estrategia de Negocios o Competitiva:

Define cmo competir en un sector o mercado. Incluye cmo crear ventajas competitivas sostenibles frente a los competidores. En definitiva se trata de responder cmo destacamos frente a la competencia?

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Importancia de la estrategia
Una buena estrategia es la clave del xito empresarial. Las empresas de xito suelen ser consecuencia de un correcto enfoque estratgico previo Formalizar la estrategia es la nica forma de optimizar el empleo de los recursos y de tomar decisiones en funcin del inters general de la empresa. Es la nica forma de acercarnos a la excelencia, y la bsqueda de la excelencia es una obligacin del empresario/directivo: Con los accionistas (Stockholders) Con el resto de agentes con los que se relaciona (Stakeholders):

Empleados Clientes / Proveedores Sociedad en general

Por otro lado, hemos visto que las decisiones estratgicas: Implican muchos recursos Son difciles de deshacer.

El conocido aforismo de Sneca, filsofo del siglo I, resume la importancia de la estrategia:

No hay vientos favorables para quien no conoce su rumbo

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