O Lder completo inspira e motiva

Entrevista com Ricardo PiovanPublicado em 07.02.2012

"Liderana a capacidade de inspirar; causar motivao e ampliar competncias movimentando pessoas a atingirem objetivos em comum" Com esta definio de liderana surgem perguntas: "Mas como se inspira as pessoas? Como se acende o entusiasmo delas por objetivos da equipe ou da organizao? Como posso prover as condies para que os liderados desenvolvam suas competncias? Para saber mais sobre o tema, o Instituto Jetro entrevistou Ricardo Piovan. Ricardo Piovan Administrador de Empresas com formao em tcnicas de Expanso de Conscincia, Master em PNL, comportamento humano e liderana situacional. integrante do "The JM Team",onde foi treinado pessoalmente por John Maxwell, sendo seu representante de contedo no Brasil. Diretor da Portal Fox, empresa especializada em consultoria organizacional, coaching, palestras e treinamentos. Piovan autor dos livros: Resilincia - "Como Superar Presses e Adversidades no Trabalho" e "O Livro do Lder Completo: como inspirar, motivar e ampliar as competncias dos seus liderados" (este livro encontra-se disponvel na Editora Saraiva) Como identificar a natureza motivacional dos liderados? Ricardo - Comento no livro "O livro do Lder Completo" que um lder preocupa-se constantemente com dois pontos importantes nos seus liderados, a competncia e a motivao. De nada adianta uma equipe competente, masdesmotivada, isto , sem motivo para colocar a sua competncia em ao. A partir deste princpio destaco que o lder deve conhecer a natureza motivacional de seus liderados e trat-los de forma individual para motiv-los. A equipe de umlder dividida por trs tipos de pessoas quando se fala de naturezamotivacional, o lder precisa identificar a natureza motivacional do seu liderado e servi-lo disto. Uma das naturezas motivacional chama-se superao, so pessoas que gostam de desafios e somotivadas por isto, Pedro o apstolo provavelmente tinha esta natureza motivacional e Jesus para deixlo motivado servia-o com atividades complexas. Outra natureza motivacional chamada afiliao, so pessoas que querem criar um relacionamento pessoal com o seu lder, e se o lder no se conecta com a vida pessoal do seu liderado ele fica desmotivado. O terceiro tipo de natureza motivacional o chamado influncia, isto , so pessoas que gostam de persuadir e influenciar as pessoas e se o lderno delega tarefas deste tipo a esta pessoa ele fica desmotivada com o seu trabalho. Em liderana usa-se muito o seguinte chavo: "No existe nada mais desigual do que tratar os desiguais de forma igual". Nossos liderados so diferentes, devemos trat-los de forma diferente. Quais so os 5 pilares motivacionais? Ricardo - Alm de trabalhar a natureza motivacional dos seus liderados o lder deve preocupar-se com cinco fatores motivacionais bsicos, isto , para uma equipe estar motivada o lder deve servir cinco pontos estudados em relao motivao.

1- Recompensa verbal e financeira 2- Perfil comportamental alinhado com a atividade 3- Empatia com o lder 4- Expectativa de crescimento intelectual e organizacional 5- Participar de um grupo sem conflitos

Voc cita no livro a idia de James Hunter que "Liderar amar". Poderia falar um pouco sobre isto e os 8 comportamentos que baseiam o conceito de amor deste autor? Ricardo - Quando falo sobre a palavra amor em meus treinamentos de liderana percebo que as pessoas, principalmente executivos engravatados, reagem com surpresa e at desconforto, mas quando falo sobre isto no estou falando sobre o amor nossa namorada, esposa e filhos estou falando em amor ao prximo que na liderana se expressa pelo respeito e considerao pelo outro. Na verdade este amor o ato de se colocar a disposio do outro, identificando e atendendo suas reais necessidades na busca de um bem maior. Podemos resumir este amor em 8 comportamentos que older deve ter para com o seu liderado: Pacincia, Gentiliza, Humildade, Respeito, Altrusmo, Perdo, Honestidade e Compromisso. Percebemos claramente a mudana de paradigma na estrutura organizacional utilizando-se agora da pirmide invertida. Poderia sinalizar as diferenas do antigo paradigma para este? Ricardo - O antigo paradigma de liderana demonstra que os liderados que servem a seu lder, isto , todos os colaboradores focam sua ateno ao seu chefe fazendo o que ele ordena e deseja. Neste tipo de conduta normalmente o cliente fica solto sem ateno devida, pois o foco o lder. O novo paradigma, a liderana servidora, inverte esta situao, fazendo com que o lder foque sua ateno aos seus liderados, servindo-os de conhecimento, motivao, equipamentos e feedbacks para que os colaboradores foquem e sirvam o cliente que o bem maior da organizao. Portanto, no so os meus liderados que me servem e sim eu lder que os sirvo para que eles sirvam o cliente. H um captulo especfico sobre o autoconhecimento e a teoria DISC. Em que consiste a teoria e como podemos utiliz-la? Ricardo - Uma pesquisa aponta que 87% das pessoas so demitidas pelos seus comportamentos, isto , pelas atitudes limitantes que elas tm no dia a dia em suas tarefas. Com a liderana no diferente, pois o que impede o sucesso do lder na maioria das vezes so os seus comportamentos dirios.

Em meus treinamentos aplico uma ferramenta nos lderes chamada teoria DISC, que identifica o perfil comportamental do lder, isto , se ele um lder de Dominncia, Influncia, Estabilidade ou Conformidade. Cada perfil comportamental tem caractersticas positivas e limitantes e atravs desta ferramenta o lder se conectar com seus comportamentos limitantes e uma tcnica de como mudar estes comportamentos. Eu Ricardo, sou um lder de Dominncia, tenho uma srie de comportamentos que contribuem com o meu resultado como lder ( Pioneiro, rpido, superador de problemas ), mas tenho vrios comportamentos limitantes ( arrogncia, falar sem pensar, no ouvir as pessoas ) que preciso tomar cuidado, pois eles atrapalham a minha liderana. O interessante que atravs da teoria DISC eu conheo as minhas limitaes e trabalho a mudana comportamental para me transformar num lder completo. Resumidamente, quais so as caractersticas dos 8 estilos de liderana vistos como estratgias de atuao a serem desenvolvidos e aplicados de acordo com a necessidade de cada liderado? Ricardo - Como falo no livro e em meus treinamentos no existe o estilo certo ou errado e sim o estilo mais apropriado para utilizar com o seu liderado. Existem colaboradores que possuem uma maturidade menor sendo mais interessante utilizar determinado estilo, enquanto outros funcionrios tem uma maturidade melhor sendo necessrio aplicar outro estilo para dar resultado. At mesmo o estilo autoritrio deve ser utilizado em alguns momentos, mas com equilbrio e sabedoria. Estilo Modelador: Ao delegar ele determina o que para fazer e como para fazer informando o que est certo e o que est errado. Utilizado em liderados de baixa maturidade. Estilo Diretivo: Ao delegar diz apenas o que para ser feito no dizendo o como. Deve ser utilizado para nveis de maturidade mais altos. Estilo Participativo: No determina como para fazer, pede a participao da equipe de como deveramos resolver o problema ou atingir a meta. Este estilo cria comprometimento com a equipe. Estilo Visionrio: Pensa em como fazer mais rpido, mais barato e com mais qualidade as tarefas. Trabalha melhoria contnua. Estilo Autoritrio: Determina pela sua posio como as coisas devem ser feitas, no aceitando opinies. Normalmente usado em momentos de crise. Estilo Afetivo: Cria lao de afiliao com os liderados, utilizado em momentos de inspirao emotivao. Estilo Coaching: Estimula o desenvolvimento da equipe atravs de feedbacks ou conduo das pessoas a leituras e treinamentos. Estilo Laissez-faire: Ausncia de liderana, abandono da equipe. Quais os conselhos para os pastores e lderes para inspirar, motivar e ampliar as competncias dos seus liderados? Ricardo - Alm de trabalharem as questes descritas at aqui os lderes precisam aplicar mais feedbacks em seus liderados. Uma pesquisa aponta que 92% dos lderes no utilizam esta ferramenta de forma assertiva com a sua equipe, ou por que no d feedback ou aplica esta ferramenta de forma ofensiva e destruidora. O lder precisa aplicar o feedback positivo, isto , flagrar os seus lideradosfazendo coisas boas, pois ao utilizar este recurso o lder motiva o seu liderado e tambm faz com que ele repita o feito simplesmente para receber mais feedbacks positivos. Mas tambm deve aplicar o feedback de desenvolvimento, mostrando a ele o que est errado e demonstrando como fazer certo da prxima vez. Se observarmos Jesus, Ele sim, utilizava o feedback de forma esplendida atravs das suas palavras apontando o que era certo e o que era errado nas atitudes das pessoas. Reproduo Autorizada desde que mantida a integridade dos textos, mencionado o autor e o sitehttp://www.institutojetro.com/ e comunicada sua utilizao atravs do e-mailartigos@institutojetro.com Leia tambm Trate diferente pessoas diferentes Quer saber por que o seu pessoal no est trabalhando bem? Lder: o fio condutor das mudanas Por trs do monge e do executivo