Empresas Sociales

Aprendizajes Sobre la Prctica de Empresas Sociales

Paula Cardenau / paula@njambre.org

Marzo 2013 1

Algunas Cuestiones Generales 1. Qu es una empresa social? 2. Qu diferencia a una empresa social de una tradicional? 3. Oportunidades y Barreras para los Negocios Sociales

El Financiamiento de Empresas Sociales 9 1. Inversin en Empresas Sociales. Cules son los desafos? 2. Creatividad para Financiar Empresas Sociales 3. Qu tipo de Capital se Necesita para Escalar Empresas Sociales? 4. Los Emprendedores Sociales como Co Diseadores del Instrumento de Inversin 5. Las empresas sociales tienen que llegar a ser un asset class El Gobierno de una Empresa Social Sistemas Productivos Inclusivos 1. El Arca 2. Interrupcin 3. El rol de las empresas sociales en la generacin de empleo Distribucin para el Acceso 1. La ltima milla" es la primera: Cadenas de Distribucin Inclusivas 2. MicroConsignacin 3. Solidarium Empresas Sociales que generan protagonismo en las comunidades El Desafo de Medir el Impacto en una ES redACTIVOS, una empresa social de La Usina 21 25

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Escala 50 1. Cmo mantener la calidad de produccin y distribucin en la escala de un negocio social? 2. ASEMBIS 3. Agencia Mandalla Compras Inclusivas, Recomendaciones de redACTIVOS Entrevistas a Empresas Sociales 56 59
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Algunas Cuestiones Generales

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1. Qu es un negocio social?
Antes de llegar al encuentro habamos hecho un ejercicio entre todos: cada uno hizo su propia definicin de lo que es un negocio social. Como si no sobraran ya definiciones en este abordaje que se est comenzando a perfilar, que adems de definiciones distintas tiene nombres diversos: negocios sociales, empresas sociales, negocios inclusivos, y as seguimos. No es la definicin lo que importa, sino el comn de nominador, el punto esencial en el que todos acordamos: un negocio o empresa social utiliza mecanismos de mercado esto es, ofrece un bien o servicio por el cual recibe un pago que cubre sus costos y genera excedentes- para brindar mayores beneficios a sectores de la sociedad que hoy estn excluidos. O sea, un negocio social es un medio, no un fin en s mismo. De qu manera un negocio social logra generar estos mayores beneficios sociales? Puede hacerlo porque su proceso productivo o de distribucin genera oportunidades de empleo o de mejora de ingresos a personas en situacin de vulnerabilidad: pequeos productores, mujeres que sufren de violencia domstica, personas con discapacidad intelectual, jvenes en situacin de riesgo u otros grupos que no tienen posibilidades reales de acceder al mercado de trabajo. En este grupo estn Agencia Mandalla www.agenciamandalla.org.br, El Arca www.elarcamendoza.com.ar, Granja Andar www.productosdeandar.blogspot.com, Naid www.espave.org.co, Instituto Papel Solidario www.papelsolidario.org.br, Lua Nova www.luanova.org.br, Aliana Empreendedora www.aliancaempreendedora.org.br, o Interrupcin www.interrupcion.net. Otra manera en la que un negocio social genera estos mayores beneficios es logrando que los sectores ms pobres puedan acceder a productos y servicios que son crticos para mejorar su calidad de vida, vinculados con la salud, el acceso al agua, la energa, la vivienda y otros. As trabajan Community Enterprise Solutions - CES www.cesolutions.org, ETV www.etvida.com.ar, ASEMBIS www.asembriscr.com, Ama - gi www.lausina.org, o Solar Ear www.institutocefac.org.br Muhammad Yunus, en su libro Creando un Mundo sin Pobreza, menciona un tercer tipo de negocio social, en el cual el beneficio social no est dado por el producto, el servicio o la operacin del negocio, sino por su propiedad. Por el hecho de que la propiedad de las acciones de este tipo de negocio es de personas pobres o en alguna situacin de vulnerabilidad, cualquier ganancia generada por las operaciones de la empresa se destinar a mejorar la calidad de vida de sus dueos. Negocios o empresas sociales, es un abordaje que ya est totalmente definido? No. Que tiene un potencial de impacto muy alto, ya que intenta combinar lo mejor de las organizaciones sociales con la empresa privada? Sin duda, y para ello basta mirar la experiencia de estos y muchos otros emprendedores que se animaron a encarar este camino. Sin embargo, quedan por delante importantes desafos vinculados con la produccin, a la legislacin, los indicadores, a la gobernanza o al acceso al financiamiento de estos negocios sociales, entre otros temas. Sobre todos ellos hablaremos en estos das en este espacio.

2. Qu Diferencia a un Negocio Social de uno Tradicional?

Como muchas veces lo hemos comentado en discusiones con emprendedores sociales de Ashoka y en otros mbitos, cuando hablamos de negocios sociales, muchos creemos que estamos frente a un nuevo paradigma. Qu significa esto? Que un negocio social no es ni una organizacin social utilizando herramientas de mercado para ser sostenible, ni una empresa con impacto social, sino que implica una nueva manera de hacer 4

negocios, con elementos que lo hacen esencialmente diferentes de un negocio tradicional. Tenemos que ensayar nuevas formas, insiste Pablo Ordez www.elarcamendoza.com.ar. Por qu esta es una nueva forma de hacer negocios? La diferencia est marcada por la misin: en los negocios o empresas sociales, el beneficio social, la inclusin y la apertura de nuevas oportunidades es su razn de ser, y la generacin de excedentes econmicos, un medio para conseguirlo. Esto se dice simple, pero a la hora de hacerlo realidad, modifica de manera esencial toda la operacin de una empresa social, incide en su forma de gobierno, en su cadena productiva, en su relacin con todos los grupos afectados por l, en cmo define sus precios o en su manera de distribuir sus excedentes. Influye en los procesos de toma de decisin y de distribucin de poder, el liderazgo y la formacin de equipos cobra una nueva dimensin. Algunos van ms all, y promueven, incluso, una nueva conciencia de consumo. Muchas veces, el hecho de que la empresa sea rentable, pero su objetivo social est por sobre el econmico, genera no pocas tensiones para quienes lo lideran, ya que en algunas ocasiones incrementar el lucro puede perjudicar el beneficio social que est persiguiendo1. Un ejemplo simple pero muy grfico es un dilema que se plante hace muy poco a Granja Andar www.productosdeandar.blogspot.com, que brinda un servicio de catering en el que trabajan personas con discapacidad intelectual. Un cliente nuevo le pidi un servicio de catering un da domingo. La decisin de Ral Lucero no era fcil, por un lado, los ingresos que este cliente generara para la organizacin y para los jvenes con discapacidad sin duda eran atractivos, y probablemente abrira puertas a otras oportunidades. Por otro, que los jvenes con discapacidad trabajen un domingo no es exactamente su idea de mejorar su calidad de vida que, en definitiva, es para lo cual el negocio se origin-. Con este tipo de decisiones cotidianas y otras similares a nivel estratgico se enfrentan todo el tiempo quienes gerencian negocios sociales, que necesariamente tienen que tener el discernimiento y la visin necesaria como para hacer el necesario balance entre la rentabilidad de la empresa y la transformacin positiva que buscan con la empresa. En una empresa social, es probable que el punto de equilibrio econmico se alcance ms tarde que en una empresa tradicional. Esto no est relacionado con la mayor o menor capacidad de una organizacin social para encarar un negocio, sino con cuestiones especficas del motivo para el que el negocio social fue creado. Si en su cadena productiva emplea a personas con discapacidad o a personas que sufren de violencia domstica usa el trabajo como un medio para incluirlas-, quin absorbe estos mayores costos de produccin que implica acompaarlas y capacitarlas para que sean realmente capaces de participar de un proceso productivo? En otro sentido, Greg van Kirk www.cesolutions.org mencionaba los mayores costos que tiene el ser la primera empresa, desarrollar un nuevo mercado en donde no existe la competencia. Gustavo Gennuso www.etvida.com.ar, por su parte, comparti que en sus inicios, ETV distribuy las tecnologas sociales que produce a travs de alianzas con organizaciones sociales que trabajan en el territorio; si bien esta estrategia fue clave para que hoy la a empresa est en condiciones de encarar un nuevo modelo de distribucin ms eficiente la microconsignacin-, de todas maneras el costo econmico del modelo inicial fue muy alto. Otra caracterstica de los negocios sociales es su modelo de gobierno. En ellos, el poder de toma de decisiones no est directamente vinculado a la titularidad del capital. Ms an, justamente porque entre los objetivos explcitos de muchos de ellos se encuentra el generar protagonismo en las comunidades beneficiadas, se caracterizan por involucrar activamente a los diferentes grupos afectados por el negocio clientes, socios, trabajadores- en las decisiones. Sergio Arango, de Naid www.espave.org.co, que produce y comercializa pulpa
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Es lo que en ingles se denomina trade-off model, para ms detalle sobre este modelo, leer The 3 Models of Social

congelada de aca, est creando un modelo en el cual los recolectores de acai del Pacfico colombiano son accionistas de la empresa. La gobernanza es la espina vertebral de un negocio social y un factor crtico de transformacin efectiva de la sociedad, sostiene Vivianne Naigeborin. Vinculado a este punto, definir un precio accesible de los productos y servicios tambin juega un rol clave. Cmo establecer un sistema de precios logrando que los nmeros del negocio cierren, y a la vez que los productos sean realmente accesibles?. Cmo juega todo esto en la rentabilidad de un negocio social?.Quin decide el precio de un producto? El Arca www.elarcamendoza.com.ar, por ejemplo, desarroll un sistema de precios abierto, en el cual tanto los productores como los consumidores saben cmo est compuesto el precio, y esto facilita el dilogo y la posibilidad de negociar un precio justo para todos los involucrados. ASEMBIS www.asembriscr.com, por su parte, maneja un sistema de tarifas diferenciadas segn las poblaciones que atienden y su capacidad de pago. Como en cualquier negocio, el equipo que lo lleva adelante es crtico para su desempeo. Ahora bien, qu perfil necesita una empresa que debe enfrentar el doble desafo de ser rentable y generar transformacin social positiva? Personas con amplia experiencia en generar mecanismos de inclusin y protagonismo de personas que estn en una situacin vulnerable? Si. Personas con perfil comercial, expertos en marketing, en finanzas, en administracin? Tambin. Uno de los grandes desafos de los negocios sociales sumar gente con este doble perfil. Otros optan por incorporar equipos con un perfil comercial al equipo social que ya viene trabajando en la organizacin, y esto genera no pocas tensiones que deben ser resueltas necesariamente. Este es el caso de Fundacin Solidaridad http://www.fundacionsolidaridad.cl/, que busca mejorar los ingresos de pequeos productores a travs de su insercin en el mercado internacional. En ella trabajan profesionales con dos perfiles diferentes. Por un lado estn los "sociales", que trabajan en el rea de produccin con los productores, y por otra parte estn los "comerciales", abocados a vender los productos. Constantemente se genera una tensin entre ambos: mientras que unos defienden los ritmos y los hbitos ancestrales de produccin de las mujeres sabiendo que mantener este proceso es clave para el impacto social de la iniciativa, el grupo comercial presiona para que los tiempos de entrega sean ms cortos o los volmenes de produccin ms altos, o los precios ms bajos para atender la demanda, por ejemplo. En un momento el conflicto tue tan fuerte que el Consejo Directivo sugiri a Winnie Lira, fundadora de la iniciativa, que dividiera la Fundacin y creara una empresa para el rea comercial. Para ella, esto es impensable "Yo necesito las peleas de las reuniones de los lunes; son necesarias para que ambos grupos lleguen a un acuerdo y sean capaces de integrar el negocio a la organizacin con el sentido que verdaderamente tiene, que es la mejora en la calidad de vida de las productoras". El campo de los negocios sociales est recorriendo un camino, muchas de sus formas deben ser todava repensadas. Nada est totalmente definido. Las empresas sociales son un cambio en la concepcin total de algo, no slo de una parte; tienen que entrar actores distintos que aun desconocemos, comenta Gustavo Gennuso. Lo que s es un hecho es que si gerenciar una empresa o una organizacin social es complejo, liderar una empresa social lo es an ms, por todos los aspectos que hemos analizado, adems de otros que continuaremos discutiendo. Y que todos aquellos emprendedores y sus equipos, que hoy estn transitando este camino, estn asumiendo el costo de ser los que hacen punta de lanza, pero tambin estn probando que es posible un nuevo modelo de desarrollo que genere mayores niveles de protagonismo, inclusin y oportunidades para todos.

3. Oportunidades y Barreras para los Negocios Sociales2

Por qu surgen los negocios sociales? Por qu muchas organizaciones sociales empezaron este camino de combinar herramientas de empresa para incrementar su impacto social? Hay una primera respuesta que es la ms evidente, la que salta a primera vista: las organizaciones sociales necesitan generar sus propios ingresos de forma genuina, no pueden seguir dependiendo de donaciones. Sin embargo, hay otra razn, mucho ms profunda, que es la que motiva a todos los emprendedores sociales que estamos acompaando en este camino: el mundo as como est no se sostiene, y necesitamos crear nuevos modelos. Schumajer sostiene que tenemos que evolucionar a un nuevo estilo de vida, con nuevos mtodos de produccin y nuevos esquemas de consumo, un estilo de vida diseado para la permanencia3. Hoy la pobreza es la amenaza global ms grande, con billones de personas apenas sobreviviendo con el equivalente de 1, 2 o 3 USD / da. Muchos de los problemas ms graves del mundo, como el Sida y otras enfermedades infecciosas, el terrorismo, analfabetismo, desnutricin abuso de DDHH, trfico de drogas y de personas, intolerancia ideolgica, entre otros, tienen sus orgenes en la pobreza. Amartya Sen, Premio Nobel de Economa, plantea que la pobreza es una no libertad, y corre el enfoque del desarrollo de una visin ms estrecha basada en ndices meramente econmicos, a una concepcin en la cual se mide la libertad y capacidad efectiva que las personas tienen de participar en la vida social, poltica y econmica de una comunidad4. Creo que esta visin es absolutamente relevante y plantea una oportunidad para los negocios sociales, ya que todos ellos, en mayor o menos medida, promuevan que las personas o las comunidades puedan ejercer el control sobre su vida y participen de la sociedad en maneras significativas. Ahora bien, cules son las barreras o desafos, los dilemas que enfrentan los negocios sociales para su crecimiento? Algunos de ellos, como el manejo de la tensin y el balance entre los beneficios sociales objetivo primordial de un negocio social- y su bsqueda de rentabilidad econmica, la demora en alcanzar el punto de equilibrio econmico debido a los mayores costos que tiene una cadena de produccin inclusiva, o los desafos de formar liderazgos para implementar un negocio social, ya los discutimos en Negocios Sociales: qu los diferencia de un negocio tradicional. Sin embargo, hay barreras que estn vinculadas con factores ms estructurales, que necesitan ser removidas para crear un entorno o ecosistema ms favorable al desarrollo de los negocios sociales: acceso al financiamiento adecuado: este desafo tiene mltiples causas, entre las que podemos mencionar: a) el mercado emergente de fondos de capital de riesgo social aun no tiene parmetros claros, b) muchas de las instituciones que se estn creando no plantean una oferta de capital con mecanismos financieros flexibles a las necesidades especficas de las empresas sociales, c) las empresas sociales tienen diferentes figuras y modelos organizacionales, y se encuentran en distintos estados que van desde el start up hasta la expansin-; esta diversidad de situaciones requiere de una amplia flexibilidad en los mecanismos financieros de oferta de capital combinaciones de donaciones, capital paciente, prstamos blandos, aportes de capital, crditos subordinados- y esto es algo que muchas veces no es absolutamente comprendido ni por los financiadores ni por las propias empresas sociales, d) existen diferentes expectativas entre los inversores potenciales y las empresas sociales en relacin al retorno social y econmico de la inversin. As como estamos discutiendo que las empresas sociales son modelos de trabajo relativamente nuevos que buscan mejorar la calidad de vida de los sectores de menores ingresos, entendemos que se deben crear mecanismos financieros diferentes a los que existen en el mercado, apropiados a sus necesidades especficas, para apalancarlos.

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Escrito en 2009 Lo Pequeo es Hermoso, E. F. Schumajer 4 El Desarrollo como Libertad, 1999, Amartya Sen

Bastante ligado al punto anterior, est la necesidad de crear indicadores que permitan captar cmo impactan los negocios sociales en la transformacin social que se proponen, y a su vez cmo generan desarrollo econmico. Por un lado, tener estos datos ms claro facilitar un dilogo necesario entre diferentes actores clave en este campo, entre ellos, los inversionistas. En el Dilogo entre Emprendedores e Inversores, que tuvo lugar en Sao Paulo el 16 de Septiembre, Rodrigo Vieria, de Electrocooperativa www.eletrocooperativa.org.br, plante a una cuestin bien interesante En mi experiencia como emprendedor de negocios, una de las principales causas que origina tensiones entre el emprendedor y el inversor, es cuando se negocia la valuacin de la empresa, ya que obviamente para el emprendedor es mejor que el valor sea ms alto, en tanto que al inversor le conviene que el valor sea ms bajo, as su nivel de participacin sube. Para el caso de las empresas sociales, qu mecanismos de valuacin se estn pensando? Adems de los indicadores econmicos y de evaluacin de los equipos ms tradicionales, qu mecanismos se estn pensando para captar la enorme experiencia que traemos en abordajes y metodologas de combate a la pobreza, de inclusin de personas, o el capital social clave sin el cual ninguna transformacin sera posible. Sin duda, una cuestin pendiente. Creemos que en este punto, el rol de la academia y la universidad es indispensable para poder apoyar en la investigacin a partir de la prctica y la construccin de indicadores. Gerenciamiento de holdings: en Amrica Latina no hay una legislacin especfica que ampare a las empresas sociales. Incluso en diferentes pases, la legislacin y los beneficios impositivos para las organizaciones de la sociedad civil son diferentes en Costa Rica una entidad de bien pblico puede recibir aportes de capital, cosa que en Argentina o Colombia sera imposible-. Como consecuencia, las organizaciones sociales que inician negocios sociales adoptan diversas formas legales asociaciones civiles, entidades de bien pblico, empresas comerciales, otros- segn consideren que mejor les sirve para su doble propsito social y comercial. Ms an, muchas se convierten en holdings que integran bajo un mismo paraguas dos o tres organizaciones diferentes y de distinto tipo con y sin fines de lucro-. Entre otros ejemplos de grupos podemos mencionar a Ciudad Saludable www.ciudadsaludable.org (Per Waste Innovation, empresa commercial / Ciudad Saludable, ONG / Fundacin Healthy Cities International); el Holding Social Agencia Mandalla www.agenciamandalla.org.br (3 ONGs: Agencia Mandalla, Alquimia y Unicenter Mandalla / 1 empresa Mandalla Social Trade); Interrupcin www.interrucion.net (2 empresas: Interrupcin S.A exportadora e Interrupcion Fair Trade LLC, distribuidora / Interrupcin Asociacin Civil); o La Usina www.lausina.org (2 asociaciones civiles: La Usina y RedACTIVOS / 1 empresa: AmaGi). Este sistema de holdings tiene no pocas implicancias, tanto desde un costado gerencial cul es el rol de control social de la misin y los valores que tiene la organizacin original, cmo generar una dinmica sana y potenciadora entre las diferentes instituciones, cmo es el gobierno del holding, cmo minimizar tensiones entre los equipos- pero tambin desde un lado comunicacional. Albina Ruiz www.ciudadsaludable.org sostiene que para ellos es un desafo muy grande comunicar a pblicos externos que somos una empresa pero no tenemos fines de lucro.

Estos y muchos otros son aspectos pendientes por resolver para el campo de los negocios sociales. No son pocos, pero tampoco somos pocos quienes estamos aportando nuestros saberes y energa para que este campo avance. Como dicen nuestros socios de Avina, es clave consolidar un ecosistema para facilitar el desarrollo de este nuevo modelo.

El Financiamiento de Empresas Sociales

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1. Inversin en Empresas Sociales. Cules son los desafos?

En los ltimos dos meses5 particip de diferentes reuniones -en Sao Paulo, en Mexico DF, en Buenos Airesentre emprendedores sociales y potenciales inversores en negocios sociales Vox Capital http://www.voxcapital.com.br/, Instituto Ventura www.ventura.org.br, IJPartners www.ijpartners.com, Fundacin Kellog www.wkkf.org, Ignia Fund www.ignia.com.mx, Banco Columbia, por mencionar algunos-. Si bien las personas y las organizaciones eran diferentes en cada reunin6, es notable chequear que cuando hablamos de inversin en negocios sociales en Amrica Latina, las preguntas, discusiones y tensiones entre emprendedores y potenciales inversores se repiten. Estas son algunas: Cul es el retorno econmico que deberamos esperar de un negocio social? Si hablamos de un 30-40%, estamos frente a un negocio social o uno tradicional? No deberan los negocios sociales tener un retorno econmico menor? Otras voces son incluso ms radicales: un negocio social debera distribuir dividendos? O no?. Si consideramos la gobernabilidad: cmo se negocia el gobierno de un negocio social que tiene un 50% de participacin accionaria de un inversor externo? Ser posible, en este contexto, seguir respetando las voces de todos los stakeholders? Se deberan instalar topes a la participacin externa para evitar problemas de control sobre la compaa, y garantizar de esta manera el objetivo social del negocio? Una vez que acordamos el porcentaje de participacin, qu mecanismos usamos para valuar a la empresa social? Vamos a usar TIR/VAN o algn otro indicador financiero tradicional solamente, o tambin incluiremos variables para medir el capital social que trae la empresa social a la negociacin, sus redes, su conocimiento, su capacidad efectiva para brindar servicios y productos a sectores de menores ingresos? Cmo seran esos indicadores?. Y siguen las preguntas. Sin duda, no son fciles, ni tampoco tienen una respuesta nica, porque tanto del lado de los inversores como de los negocios sociales, el rango de actores que est emergiendo es altamente diverso. Como veremos ms adelante, no todos los inversores en negocios sociales tienen el mismo objetivo al invertir en este campo ni estn dispuestos a asumir el mismo nivel de riesgo mientras que unos buscan solamente recuperar el capital, otros buscan rentabilidad-. Lo mismo se aplica a los negocios sociales: algunos distribuyen dividendos a inversores externos, otros no; algunos estn dispuestos a ceder parte de la propiedad de la empresa o la toma de decisiones, y otros no. Y as podramos seguir. Empezar a reconocer estas diferencias es un punto clave para desentraar las diferentes posibilidades de este mercado, como as tambin poder empezar a construir un ecosistema efectivo Veamos algunas cuestiones especficas Volumen del financiamiento disponible: Existe una brecha entre la necesidad promedio de capital de la mayora de los negocios sociales liderados por organizaciones sociales entre 50 mil y 500 mil dlares, aproximadamente-, y los mnimos ofrecidos por fondos de capital de riesgo como Ignia Fund o la Fundacin Kellog, por mencionar algunos. Y si los emprendedores sostienen que es ms fcil conseguir 2 millones que 70 mil dlares, por su parte los representantes de los fondos, como Alejandro Villanueva de Fundacin Kellog, sostienen no hemos encontrado demasiadas organizaciones en Amrica Latina que puedan recibir una inversin de USD 2 millones, y para nosotros es muy alto el costo de operacin de invertir US200 mil; an tenemos que encontrar la manera de hacerlo sin que sea tan costoso. Un camino en este campo podra ser intentar una sindicacin, o en otras palabras, que una organizacin pudiera agregar la demanda de 10 negocios sociales que necesiten USD100,000,
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Noviembre 2009 Dilogo entre Inversores y Emprendedores para la inversin en Negocios Sociales Ashoka Artemisia, Sao Paulo/16 Sept 09; Foro de Negocios Sustentables/Mexico DF, 5 Nov 09; Desayuno Ashoka IJPartners/Mexico DF, 5 Nov 09; Desayuno Ashoka IJPartners/Buenos Aires, 10 Nov 09; Reunin Fondo de Capital Paciente, Mendoza 12 Nov 09.

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y actuar como una suerte de intermediario, tal como propuso Rodrigo Britto de Alianza Emprendeedora. O pensar en algn tipo de plataforma que baje los costos de evaluacin y operacin de los fondos. Diferentes tipos de inversores con distinta tolerancia al riesgo; en trminos muy generales, podramos dividir en dos tipos a los inversores sociales: aquel que invierte en este campo porque busca rentabilidad con impacto social, y aquel a quien le interesa solamente recuperar su capital porque estima que su retorno ya est implcito en el impacto social del negocio en cuestin. Daniel Gonzlez, de Avina, comenta que para l existen tres categoras: inversor con nimo de lucro busca una rentabilidad similar a la de un negocio tradicional-, inversor con nimo de retorno busca una rentabilidad menor a la de mercado, hasta un 10%-, e inversor sin nimo de retorno. Todos estos tipos de inversores conforman un mercado de oferta de capital que es necesario para los diferentes estados de un negocio social. Alvaro Rodrguez, de Fondo Ignia, comenta que la clave es dejar de enfocarnos en la rentabilidad y en el retorno, y empezar a hablar de la tolerancia al riesgo de un inversor. En su presentacin desarroll un esquema interesante sobre los diferentes niveles de riesgo que tiene un negocio social dependiendo su estado, o la industria en la que se desarrolla-, explicitando En trminos de nivel de riesgo, Fondo Ignia se ubica en un escaln anterior al de un fondo de capital de riesgo tradicional. Las inversiones de mayor riesgo en negocios sociales deberan ser hechas por inversores que no busquen tanta rentabilidad, pero s retorno social, o incluso por fundaciones donantes. Ese es un rol que las fundaciones donantes ms tradicionales deberan asumir en este mercado, el de mitigar el riesgo de la inversin. Un punto importante, que aunque es obvio no siempre es considerado, es que tiene que estar muy claro el nivel de riesgo del negocio social. Desde el lado de los emprendedores, para saber a qu tipo de inversor acudir. Y desde los inversores, para poder tomar decisiones segn el nivel de riesgo que ellos mismos estn dispuestos a asumir. Distintas herramientas financieras, dependiendo la etapa en la que se encuentra la empresa social: las empresas sociales tienen diferentes figuras y modelos organizacionales, y se encuentran en distintos estados que van desde el start up hasta la expansin-; esta diversidad de situaciones requiere de una amplia flexibilidad en los mecanismos financieros de oferta de capital combinaciones de donaciones, capital paciente, prstamos blandos, aportes de capital, crditos subordinados-. Si bien hay inversores que estn incursionando creativamente en este tipo de mecanismos financieros combinados, como Instituto Ventura o Fondo Inversor www.compartamos.org, an hay mucho camino por andar en este sentido, y la estructura financiera ms adecuada para cada negocio debe ser mejor comprendida tanto por los financiadores como por los propios emprendedores. El dilema de la propiedad y la toma de decisiones: Mientras que algunos fondos como Ignia compran un 50% de una empresa social, otros, como Fondo Inversor, de Compartamos con Colombia se plantean nunca hacer aportes de capital que superen el 25% del negocio, como para no tener una participacin demasiado alta. Esta situacin, absolutamente vlida desde el lado de la inversin, muchas veces se ve como un riesgo por parte de los emprendedores, sobre todo en la cuestin del gobierno del negocio: cmo se distribuir la toma de decisiones bajo este nuevo esquema, cmo se garantizar que el objetivo social del negocio siga estando por sobre la maximizacin de la renta?. Otra cuestin vinculada a la participacin de un inversor externo es la estrategia de salida, ya que muchos emprendedores tienen claro que ellos hoy no tienen inters en vender la empresa social. Nuevamente, la clave est en hacerse todas estas preguntas y poder negociarlas desde el principio de la relacin con el potencial inversor. Cada uno tiene que tener claro qu aporta y que recibe y a qu costo. La semana pasada conversaba con un emprendedor que suspendi sus negociaciones con un fondo muy interesado en invertir en su negocio porque mientras que l solicitaba el capital para mejorar la calidad de su producto, el inversor condicion la inversin a que l la utilizara para mejorar su estrategia comercial. Otro modelo en este sentido es el que est desarrollando el emprendedor Ashoka Sergio Oceransky, del Grupo Yansa www.yansa.eu, una empresa social que producir turbinas elicas para que comunidades rurales organizadas puedan manejar parte del recurso renovable. Para financiarse, Yansa est creando dos Fondos de 11

Inversin uno de mayor riesgo y otro de riesgo casi cero- que no tendrn participacin en la toma de decisiones de la empresa. La transferencia de conocimientos: Por lo general los inversores ofrecen, en conjunto con el capital, asesoramiento de alta calidad y valor agregado para enriquecer la gestin de los negocios sociales. Este es el caso de Vox Capital. Este recurso es muy valorado por los emprendedores, ya que incorpora a sus propios equipos herramientas que permiten dar escala al negocio social. Uno de los planteos que se genera en este sentido es que la transferencia de conocimiento debera hacerse tambin en el sentido contrario: que los negocios sociales pudieran trasferir sus conocimientos en abordajes de combate a la pobreza a los fondos. De esta manera se estara construyendo realmente un nuevo paradigma. La valuacin de la empresa social. Ya he mencionado esto en otras ocasiones, pero es suficientemente importante como para volver a traerlo. Rodrigo Vieria, de Electrocooperativa www.eletrocooperativa.org.br, plante a una cuestin bien interesante En mi experiencia como emprendedor de negocios, una de las principales causas que origina tensiones entre el emprendedor y el inversor, es cuando se negocia la valuacin de la empresa, ya que obviamente para el emprendedor es mejor que el valor sea ms alto, en tanto que al inversor le conviene que el valor sea ms bajo. Para el caso de las empresas sociales, que mecanismos de valuacin se estn pensando? Adems de los indicadores econmicos y de evaluacin de los equipos ms tradicionales, qu mecanismos se estn pensando para captar la enorme experiencia que traemos en abordajes y metodologas de combate a la pobreza, de inclusin de personas, o el capital social clave sin el cual ninguna transformacin sera posible?. Sin duda, una cuestin pendiente que facilitara mucho el dilogo entre inversores y emprendedores. Existen ya metodologas como el SROI para medir el impacto de las empresas sociales, pero muchas veces su alto costo de aplicacin los hace inviables. Creemos que en este punto, el rol de la academia es indispensable para apoyarnos en la construccin de indicadores o parmetros que puedan definir estndares. Nuevamente, son ms los dilemas que las respuestas. Muchos de los fondos de inversin que operan en Amrica Latina aun tienen que ganar experiencia en el financiamiento de negocios sociales y, citando a Alvaro Rodrguez nuevamente si para combatir la pobreza necesitamos una caja de herramientas, esto es slo una herramienta. Sin embargo, creo que este tipo de dilogos y reuniones son clave para que los inversores puedan conocer las necesidades y expectativas de los emprendedores y viceversa-, y entre ambos se pueda ir construyendo un mercado de oferta de capital para negocios sociales que contribuya a escalar los modelos de una manera que sea efectiva para generar ms y mejores oportunidades para las comunidades que hoy estn excluidas.

2. Creatividad para financiar empresas sociales

Uno de los temas que se discutieron en Tech4Society7 fue la necesidad de generar mecanismos financieros creativos para los negocios sociales. Mathew Bishop, en su artculo La Curva del Capital para un Mundo Mejor http://tech.ashoka.org/innovations_hyderabad_2010, argumenta que es clave entender cmo funciona la curva del capital para negocios sociales, e insiste que Los desafos de los emprendedores sociales son mucho ms difciles que los de los emprendedores comerciales, en particular porque su objetivo principal no es generar beneficios econmicos, sino retornos al capital que son menos tangibles financieramente pero de mayor valor social. David Green https://www.changemakers.com/es/user/2947 dice lo mismo, pero de otra manera Lo que diferencia a una empresa social de una tradicional es que maximiza la distribucin en lugar de maximizar beneficios.
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Evento organizado por Ashoka y Lemelson Foundation en Hydarabad, India, en Febrero del 2010

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Priorizar el impacto social sobre la maximizacin de ganancias tiene una relacin directa con el modelo de negocios, y por ello una empresa social no puede obtener capital con la misma lgica que una empresa tradicional. Necesitamos pensar en herramientas financieras que contemplen, entre otras cosas, retornos financieros menores que el mercado, estrategias de salida basadas en el flujo de caja y no en la venta de la empresa, colchones de prdida que mitiguen el riesgo y atraigan a inversores ms tradicionales. Una mirada tpica de los inversores hacia las empresas sociales es que no estn listas para una inversin de capital. Sin embargo Mark Cheng Managing Director de Chelwood Capital, que trabaj con una decena de emprendedores sociales que buscan atraer capitales para incrementar su escala- aporta una nueva mirada: No se trata solamente de cun lista est una empresa social para recibir inversiones, el problema tambin est en la estructura misma de un fondo de inversin. El fondo es un negocio en s mismo, y esto le genera barreras claras para financiar a una empresa social: 1) necesita una estrategia de salida a los 5/7 aos, y es muy difcil que una empresa social pueda madurar en ese perodo, 2) retorno: tpicamente, un fondo de esta naturaleza tendra un tercio de las inversiones de su cartera que falla, un tercio que recupera capital pero no genera ganancias, y un tercio que es exitoso. Con lo cual, el xito del fondo como negocio depende del xito de este ltimo tercio de inversiones. Esto ya es una presin grande para cualquier negocio, y lo es mucho ms en los negocios sociales. 3. Por ltimo, qu emprendedor social quiere vender su empresa?. Es por eso que la estructura misma de un fondo de venture capital tpico, que pone una carga muy pesada en las empresas sociales, hace inviable que puedan ser un mecanismo de financiamiento adecuado. Mark nos invita a ser ms creativos a la hora de disear instrumentos financieros. Sostiene que ya estn empezndose a ver rasgos de evolucin en este campo, y que una herramienta financiera de este tipo debera tener los siguientes elementos 1. Un horizonte de tiempo lo suficientemente extenso como para permitir que la empresa pueda comenzar a repagar; 2. Una estrategia de salida negociada en base al repago al inversor a partir del flujo de caja, y no a raz de la venta de la empresa; y 3. Retornos financieros menores a los del mercado. Un fondo que est estructurado con muchos de estos elementos es el Fondo Inversor, de Compartamos con Colombia. David Green, que ha creado varias empresas sociales y adems est probando mecanismos de financiamiento diferentes, comparte que una estrategia interesante es usar el dinero de donaciones para impulsar iniciativas con potencial de negocios. Nosotros estructuramos un Eye Fund (Fondo para la Visin) de 15 millones de dlares, en un proceso complejo que dur 3 aos. Lo empezamos con una donacin inicial para capacity building/generacin de capacidades. Luego, el Deutsche Bank decidi entrar con capital, pero tomando un riesgo alto esperando un retorno de slo el 1%-; con ellos y con otros hemos construido un colchn de prdida de 2 millones de dlares. El hecho de que estos fondos participaran a un riesgo tan alto permiti que ms tarde, otros inversores ms tradicionales se sumaran asumiendo un riesgo menor, un retorno del 4,5% o ms. As, con la donacin inicial y el colchn de prdida lo que hicimos fue reducir el riesgo para otros inversores, y la construccin final del fondo se termin pareciendo a un fondo tpico, atractivo para inversores tpicos. Ms all de esta experiencia, David comparte su frustracin a la hora de conseguir capital para las empresas sociales es relativamente fcil conseguir capital semilla o inversin ngel, y mezzanine8; pero en el medio de eso hay una brecha, es muy difcil acceder a capital cuando la empresa an no tiene ventas y necesita entrar en el mercado, y por eso necesita la inversin de manera crtica. Adems, incluye dos aspectos esenciales a la hora de sumar a un inversor: 1. Es importante disear un modelo de gobierno de la empresa social que contine con la misin social por encima de la maximizacin de beneficios, y 2. Es clave encontrar al inversor adecuado, que
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Un mecanismo de financiamiento hbrido que combina deuda y capital, tpicamente utilizado para financiar la expansin de compaas existentes.

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respete la misin social de la empresa y tenga expectativas de retorno financiero menores a las de mercado. La confianza del inversor es absolutamente clave, te permite permanecer juntos en los momentos complicados, y esto crea la resiliencia que se necesita para crear una empresa social. Yo comparto con los inversores desde el principio todas las cosas que pueden salir mal, porque quiero que se sumen los que realmente quieren hacerlo, y no se van a poner nerviosos o querer salir de repente, cuando la cosa se pone fea y se puede poner muy fea, particularmente en los primeros aos-. 3. Negociar con los inversores que en caso que decidan vender su participacin, lo harn a inversores con un perfil comprometido similar al de ellos. Otro mecanismo de financiamiento a empresas sociales que est surgiendo de a poco es el llamado Program Related Investment(PRI), por el cual algunas fundaciones tradicionalmente filantrpicas como Lemelson, Kellog, Knight, Skoll, estn volcndose a realizar inversiones de riesgo a empresas sociales. Como para ello usan fondos que de otra manera donaran, pueden darse el lujo de asumir riesgos altos, y de esta manera ser primeros colchones de prdida para atraer a otros inversores ms tradicionales, del estilo de los que mencionaba antes David Green. Mayur Patel, Director de Estrategias de Fundacin Knight, comparte su visin: El PRI ha crecido en un 16% en los ltimos 5 aos, financiando reas como tecnologas limpias, microfinanzas o desarrollo comunitario, y eso es una muy buena noticia. Sin embargo, hasta ahora el PRI es muy espordico y todava no est integrado a la estrategia de las fundaciones que lo implementan, ni tampoco hay una articulacin entre las pocas fundaciones que lo estn haciendo, como para compartir experiencias. Desde el punto de vista de Mayur, hay varias cuestiones que hoy demoran el mayor desarrollo de esta estrategia al interior de las fundaciones: Por una parte, an no tienen conocimiento especializado en inversiones de riesgo, y por el otro, a veces una cultura organizacional conservadora no acompaa estas innovaciones hay una creencia de que involucrarse con negocios sociales es ms riesgoso que dar donaciones, y esto es bastante paradjico, ya en una donacin el dinero no se recupera, mientras que en una inversin de riesgo, la expectativa es que s. Adems, debido a la falta de intermediarios en este campo, todava los costos de transaccin de este tipo de inversiones son muy altos para las grandes fundaciones. Mayur sostiene que En definitiva, esto es un llamado de atencin a las fundaciones, tenemos que mejorar nuestra capacidad para aplicar este tipo de inversiones de alto riesgo que juega un rol clave para atraer a donantes ms tradicionales a las empresas sociales. Patrick Maloney, de Fundacin Lemeslon, propone deberamos juntarnos fundaciones y empresas sociales para determinar cul es la estructura de inversin adecuada. Una vez que le dediquemos tiempo a entender cmo funciona una empresa social, entonces estaremos listos para financiar otras varias relativamente rpido. Julia Novy-Hildesley, Directora Ejecutiva de la Fundacin Lemelson, agrega testear este tipo de nuevas herramientas financieras es muy importante para nosotros, porque las empresas sociales hoy son punta de lanza para que ms adelante muchas ms puedan entrar en el mercado; en ese sentido, estamos contribuyendo a construir un nuevo campo. Estrechamente vinculado con el financiamiento de una empresa social est su figura legal. Sergio Oceransky, fundador del Grupo Yansa www.yansa.eu, cre una empresa social con una estructura legal integrada (una CIC9 y una L3C10) que en teora facilitara el flujo de capital, pero comparte su preocupacin de que an a pesar de ello, hasta ahora no ha tenido todo el xito esperado. Segn Mark Cheng, la CIC es un hbrido que no est funcionando no tiene los beneficios de la exencin impositiva, y por otra parte no permite la distribucin de dividendos a los accionistas, con lo cual no es una figura atractiva para inversores ms tradicionales. En relacin a la L3C supuestamente iba a facilitar el PRI de manera tal que se pudiera hacer casi en forma automtica, pero
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L3C (low-profit limited liability company), una compaa de bajo nimo de lucro de responsabilidad imitada es una forma jurdica empresaria en los Estados Unidos que se cre para cerrar la brecha entre la inversin sin y con fines de lucro proporcionando una estructura que facilite las inversiones en empresas rentables con objetivo social, y al mismo tiempo simplificar el cumplimiento de las normas de IRS (Servicio de Rentas Interno) para Program Related Investment.
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CIC (Community Interest Companies), Compaas de Inters Comunitario es una figura legal empresaria en Inglaterra creada para empresas cuyo foco principal es el impacto social. Entre algunas caractersticas, no pueden distribuir beneficios a sus accionistas, sino que ellos deben ser reinvertidos en la empresa social.

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estoy escuchando que las inversiones de riesgo en L3C estn siendo tan burocrticas como cualquiera, con lo cual esa figura entonces no representa ningn beneficio adicional. Estas nuevas figuras legales no son tan efectivas como se pensaba que iban a ser, con lo cual hasta ahora, constituir una empresa comn (LLC, etc.) sigue siendo lo mejor, en parte porque los inversionistas lo comprenden mejor. En definitiva, una de las maneras ms efectivas para potenciar una empresa social es constituir dos organizaciones independientes, tambin llamado holding social integrado por una organizacin social y una empresa; esto te da mucha mayor flexibilidad para tomar capital o donaciones dependiendo de las necesidades especficas. Luego el desafo es construir una relacin sana entre ambas organizaciones. Ahora bien, si miramos a los negocios sociales y a estos nuevos mecanismos de financiamiento desde un lugar diferente, existe un riesgo que muchos emprendedores sociales mencionan, y Alice Freitas puso claramente sobre la mesa en la Miami SVC SE Conference el pasado marzo: yo cre una empresa social que va a ser rentable dentro de dos aos, y creo en ella como una herramienta de generar impacto social. Sin embargo, me da mucho miedo que ahora todos pensemos que la nica solucin al desarrollo son las empresas sociales, y entonces las fundaciones que antes hacan donaciones dejen de donar, o los gobiernos dejen de dar subsidios. En su libro Small Change, Why Business wont Save the World, Michael Edwards justamente pone en perspectiva el valor de los negocios sociales como una herramienta ms para contribuir al impacto social y la escala, pero no como generadores de transformacin social o cambio sistmico en s mismos. Estas experiencias y comentarios son slo una pequea muestra de algunas discusiones que se estn dando en torno a nuevos mecanismos de inversin en negocios sociales. Con riesgos, con potencialidades, con desafos. No est dicha la ltima palabra, y la mayora de os involucrados estn haciendo camino al andar. Nosotros creemos en el poder de la inspiracin que se genera al compartir experiencias y aprendizajes. Por lo tanto, si tienes alguna experiencia vinculada con este tema para compartir, te invito a que lo hagas a paula@njambre.org

3. Qu tipo de Capital se necesita para Escalar empresas de Impacto Comunitario?11

"En una empresa social, el impacto en las comunidades es lo prioritario ", fue una de las ideas fundamentales que surgi de la primera reunin de CIDG -Community Impact Development Group*-12, y una de las reivindicaciones esenciales que los miembros de este grupo quisieron expresar en el campo emergente de la inversin de impacto. Pero, qu entendemos por impacto en las comunidades? Por qu es tan importante para el cambio sistmico? Cules son las estrategias que mejor lo logran? Qu tipo de capital se necesita para escalar este modelo de empresas sociales? Despus de un rico debate en el cual los participantes compartieron sus diferentes perspectivas trabajando con comunidades de bajos ingresos, el grupo lleg a una definicin consensuada sobre qu es una empresa social con foco en la comunidad: "El impacto comunitario deseado permite a las propias comunidades identificar sus necesidades y esperanzas, desarrollar soluciones auto sustentables, y movilizar los recursos necesarios. Empodera a la comunidad para
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Nota: Este post fue escrito con Renee Manuel, en base a los aprendizajes construidos por los miembros del CIDG -Community Impact Development Group-, por socios referentes, y por los equipos de Siemens Stiftung y Ashoka, en Noviembre de 2011. 12 El "Community Impact Development Group (CIDG)" es una colaboracin entre Siemens Stiftung y Ashoka. Trabajando bajo el lema "La tecnologa para las necesidades humanas". Los emprendedores sociales seleccionados utilizan las tecnologas para desarrollar productos y servicios para mejorar las condiciones de vida en sus pases de origen. La red les ofrece la oportunidad de compartir sus experiencias y aplicar los conocimientos adquiridos para avanzar en el desarrollo de sus propias empresas.

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que se apropie de la solucin, aumenta capacidades y asegura dignidad. Esta apropiacin garantiza un impacto sustentable, de largo plazo, y puede ser activada e institucionalizada de diferentes maneras, dependiendo de la naturaleza y la visin del negocio social" Es claro entonces, que la empresa social es una herramienta que no solamente habilita el acceso de las comunidades a productos y servicios crticos y deseados, sino que estimula su protagonismo y las habilidades necesarias para que, en el mediano plazo, la comunidad se fortalezca y sea capaz de mejorar su situacin por sus propios medios. De manera muy concreta, cmo se genera este protagonismo? Los miembros del CIDG implementan una amplia variedad de estrategias para estimularlo, que van desde distribuir los dividendos y activos generados por la empresa social en las comunidades, o abrir oportunidades gerenciales o de emprendimiento para miembros de las comunidades, o transferir tecnologas y conocimiento, o incluir a las comunidades como co-creadoras de la solucin, entre otros ejemplos. Una combinacin de todas o algunas de estas estrategias garantiza la transferencia de recursos y poder a las comunidades, genera nuevas habilidades, dignidad y protagonismo, y promueve resultados positivos en el largo plazo. El papel que juega la comunidad tiene importantes implicancias para el modelo de negocio que un emprendedor social elige. Una pregunta que un emprendedor debe resolver es: cmo crear un modelo de negocio que maximice los beneficios sociales para la comunidad de la manera que sea econmicamente ms viable?. Una estructura tpica combina dos tipos de organizaciones - una encabezada por el emprendedor social y una (o ms), operada por la o las comunidades. La forma ms comn de escalar este modelo es creando una organizacin "paraguas" que trabaja con varias organizaciones comunitarias diseminadas en diferentes lugares siguiendo el modelo de Hub and Spoke. En un modelo Hub and Spoke, la organizacin del emprendedor social se asocia -brinda activos, capacitacin, tecnologa y financiamiento- a las organizaciones ubicadas en las comunidades. En este modelo, el emprendedor social debe tener en cuenta fundamentalmente dos aspectos: la financiacin y el crecimiento. En cuanto al financiamiento, es necesario tener bien en claro para cul de las organizaciones est buscando fondos. Es para la organizacin paraguas? Es para la o las organizaciones comunitarias? En cada uno de los casos, los inversores, el tipo de capital necesario -y hasta las dimensiones del modelo a resaltar- son diferentes. En relacin a la escala de las empresas sociales de impacto comunitario, el reto es cmo disear estratgicamente la transicin de trabajar en una o dos comunidades a ampliar el impacto a otras geografas. Esto por lo general incluye adaptar el modelo al contexto local sin comprometer su esencia, y encontrar los socios locales adecuados para compartir con ellos los esfuerzos de recaudacin de fondos y los riesgos de implementacin. Con el tiempo, esto podra convertirse en una fuente de ingresos para la organizacin "paraguas" a travs de la creacin de franquicias o de acuerdos de transferencia de conocimiento. Qu pasa con el tipo de capital necesario para que una empresa social de impacto comunitario crezca? Aqu no hay una receta mgica y, a lo largo del ciclo de una empresa social, se necesitan diferentes tipos de financiamiento -donacin, deuda, deuda convertible o quasi-equity, capital- Hay algunos indicios, sin embargo, que pueden facilitar las decisiones que un emprendedor social debe tomar en relacin a esto. Un elemento fundamental a considerar es el papel de la comunidad en el modelo de negocio. Si la empresa busca a reinvertir una parte significativa de sus ganancias en la comunidad, lo ms probable es que tomar capital externo - y tener que distribuir los beneficios entre los accionistas- no sea la mejor opcin, ya que generar tensiones evitables relacionadas con los temas de gobernabilidad y control. Otro elemento a considerar es la capacidad de la empresa social para devolver ganancias en su etapa inicial. Para actividades como la creacin de prototipos, la transferencia de capacidades, o el proof of concept, es ms seguro considerar las donaciones. Adems, las subvenciones pueden desempear un papel importante como "colchones de riesgo" para atraer a inversores ms conservadores o con mayor aversin al riesgo 16

La deuda, por otro lado, hace sentido cuando la propiedad de la empresa sea fundamental para el emprendedor social o para la comunidad, o en una etapa de crecimiento en la que hay un gasto de capital con un retorno muy claro. En estos casos, es importante que lo acuerdos con los inversores incluyan condiciones flexibles que no ahoguen a la operacin del negocio social -tasas de inters por debajo de mercado, un horizonte de ms largo de repago, o un sistema de reembolso basado en el flujo de caja, en lugar de cuotas fijas-. En este sentido, las inversiones vinculadas al PRI (Program Related Investment) de algunas fundaciones, pareceran ser una opcin interesante para obtener deuda flexible, sin embargo an se encuentran en una etapa temprana de desarrollo. Si el inversor quiere asumir un riesgo alto y el negocio social no tiene una estrategia clara de salida, el emprendedor debera considerar alguna herramienta de cuasi-equity, tal como una deuda convertible o un acuerdo de ingresos compartidos. Las inversiones de capital (o "equity) podran ser considerados para los proyectos con un riesgo y un potencial de retorno altos; aqu el principal desafo es encontrar un socio que est alineado con la misin social de la empresa y que sea capaz de aportar sus conocimientos y habilidades gerenciales para complementar los del emprendedor. En cualquier caso, un aspecto crucial en cualquier estrategia de financiacin de una empresa social es el de salvaguardar su misin social mediante la creacin de una slida estructura de gobierno corporativo que asegure al emprendedor social el control mayoritario de la organizacin, incluso en pocas de crecimiento. No menos importante es involucrar a inversores que estn alineados con sus valores y estn dispuestos a participar como co-creadores de la empresa social en lugar de como accionistas externos. A medida que los emprendedores sociales se vuelvan ms estratgicos en la creacin de sus modelos de negocio y en su planificacin financiera, estarn mejor preparados para cumplir su cometido de cambiar los sistemas e incluir dentro de ellos a ms cantidad de personas que hoy no lo est

4. Los emprendedores sociales como CoDiseadores del Instrumento de

Inversin
Cmo crear instrumentos financieros que sean realmente adecuados para acompaar a una empresa social ha sido objeto de discusiones muy intensas en los ltimos meses; para mencionar algunas, la reunin del Community Impact Development Group organizada por Ashoka y Siemens Stiftung en Munich en Octubre pasado13, http://www.siemens-stiftung.org/en/basic-services-social-structures-encourage/community-impactdevelopment-group/technology-for-human-needs.html, la reciente discusin virtual que se dio en Social Edge Recuperando el Dilogo de la Inversin para los Emprendedores Sociales http://www.socialedge.org/discussions/success-metrics/investment-dialogue, o algunas sesiones de SoCap http://www.nextbillion.net/blog/2011/06/02/tough-love-for-impact-investors--the-europe-session-at-socap En estos intercambios, siempre est la tensin entre las necesidades especficas de los emprendedores sociales menor capital que el que en general estn pensando los grandes fondos de inversin de impacto, mayor flexibilidad, capital paciente, estrategias de salida que no contemplen la venta de la empresa, un menor retorno financiero balanceado con un mayor impacto social-, y las expectativas de retorno econmico de los inversores de impacto. Cmo lograr, entonces que la Inversin de Impacto realmente acompae el impacto? Lisa Kleissner, fundadora de la KL Felicitas Foundation, coment en SoCap Europa Necesitamos brindar a la empresa social la
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herramienta que sea la adecuada para habilitar el cambio social que ella quiera lograr. Impresionante. Ahora bien, cmo se llega, en una negociacin, a la herramienta ms adecuada?. Un elemento clave para lograrlo es que los emprendedores sociales sean ms proactivos en la negociacin de los acuerdos de inversin, trayendo a la conversacin nuevas ideas o conocimientos que le permitan al potencial inversor entender la complejidad y la especificidad de la empresa social no solamente por la industria en la que se desarrolla, sino tambin por el hecho de ser una empresa social y estar, en la mayora de los casos, creando nuevos mercados-. En definitiva, los emprendedores sociales necesitan posicionarse como CoDiseadores de la herramienta de Inversin. Y esto, cmo se hace? Me gustara compartir con ustedes la historia que hay detrs del acuerdo entre Gustavo Gennuso (Emprendedor Ashoka que fund Emprendimientos de Tecnologas para la Vida www.etvida.com.ar, una empresa social que distribuye tecnologa apropiada en comunidades rurales aisladas), y Equitas Ventures www.equitasventures.com, la administradora de fondos de inversin en proyectos sustentables pionera en Argentina. En sus primeras reuniones con Equitas Ventures, Gustavo percibi que su enfoque de inversin era muy similar al de otros inversores sociales con los que l haba estado en conversaciones en sus esfuerzos de levantar capital paciente para ETV. "Ellos estaban dispuestos a innovar, pero en ese momento su enfoque era bastante tradicional: esperaban un 20% de retorno sobre la inversin; estaban ms interesados en invertir en capital (equity), cosa que no era til para ETV, ya que no distribuimos beneficios a accionistas; con una estrategia de salida tpica de venta de la empresa que no es algo que yo tenga en mente para ETV-. Sin embargo, el equipo de Equitas demostr una enorme flexibilidad y creatividad para desarrollar nuevas soluciones14 y, al cabo de seis meses, ambas partes haban cerrado un acuerdo a la medida de las necesidades financieras de ETV: un prstamo de USD120K sin garanta, con una estructura de pago basado en en un porcentaje fijo (5%) de las ventas brutas, a partir del ao de haber recibido el primer desembolso. Cmo se dio este cambio? Cul es la historia detrs de l? Hubo varios elementos clave que, en su conjunto, permitieron a ambas partes encontrar una solucin mutuamente beneficiosa. Uno de estos elementos fue el hecho de que Gustavo les hizo una contrapropuesta para cambiar, de una inversin en capital, a un prstamo de riesgo, posicionndose como co-creador de la herramienta financiera y, de manera muy proactiva, puso sobre la mesa sus conocimientos especficos y puntos de vista, en lugar de tener una actitud pasiva. Cules son las principales lecciones de este proceso exitoso que Gustavo puede compartir con nosotros? Ponerse en los zapatos de los inversionistas: es clave que, al negociar con un potencial inversor, en determinado momento seamos capaces de ponernos en sus zapatos y tratemos de entender sus restricciones o su situacin. "En el caso de Equitas, comprend que a pesar de que estaban totalmente dispuestos a ofrecer el mejor acuerdo posible para ETV y para ello flexibilizar lo ms posible las condiciones, de todas maneras deban cobrar una tasa de inters por dos razones: el contexto inflacionario en la Argentina, y el hecho de necesitaban cubrir sus costos". Ser proactivo y aportar datos especficos sobre sus propias necesidades, pero al mismo tiempo, tener una disposicin a escuchar y aprender: "El nuestro fue un proceso de colaboracin mutua, que fuimos construyendo hasta que llegamos a una situacin de mutuo beneficio. Gustavo fue claro desde el principio respecto del hecho de que ETV no poda ofrecer un equity tradicional, pero s era capaz de ofrecer un instrumento financiero que brindara un retorno del 30% nominal (equivalente a alrededor del 5% de rentabilidad real despus de ajustar por inflacin) con el repago vinculado a las ventas una estructura flexible pero justa para ambas partes-.

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Generar confianza Ambas partes estuvimos dispuestas a tomar el riesgo, no fui solamente yo. Se trata de un riesgo compartido, y esto hace toda la diferencia. En particular, porque es la primera vez que tomamos deuda de este tamao; por otra parte, como nuestra experiencia est basada en organizaciones sin fines de lucro, estamos ms acostumbrados a recibir donaciones o subsidios. Este tipo de financiacin tiene un mayor riesgo. Por eso es tan importante saber que no estamos solos" Ser abierto y transparente "A pesar de que Equitas no es parte de nuestro consejo -como habra sido si hubieran hecho una inversin de capital-, de todas maneras tienen acceso a toda nuestra informacin financiera. Construimos con ellos parte de nuestro plan de negocios.

5. Las empresas sociales tienen que llegar a ser un asset class15

A fines del ao pasado16, Ashoka organiz un evento Construyendo el Ecosistema de la Inversin Social en Mxico y Centroamrica, en el cual se generaron discusiones muy interesantes sobre la inversin social en la regin. Uno de los participantes fue David Green http://www.changemakers.com/user/2947, a quien ya muchos de ustedes conocen. David es de las pocas personas que, cuando hablamos de inversin social y sus desafos, tiene la legitimidad para hablar desde los dos lados del mostrador: por una parte, fund varias empresas sociales, y por otra, desarroll dos fondos de inversin para empresas sociales vinculadas con la energa solar y con la atencin oftalmolgica. David, cules son las limitaciones o barreras a tu entender ms crticas que enfrentan hoy las empresas sociales? Estas son algunas de mis ideas si son correctas o no, eso est por verse!- sobre las limitaciones que hoy deben encarar las soluciones a problemas sociales basadas en el mercado. Todava hay muy pocos ejemplos de organizaciones que maximicen su distribucin en pos de un beneficio social, y al mismo tiempo sean rentables. La mayora de las corporaciones se enfocan en el retorno econmico de la inversin, ms an, tienen una responsabilidad tica/legal/fiduciaria de hacer eso. En el otro extremo del abanico estn las agencias de desarrollo o los organismos multilaterales, que se financian a travs de donantes o contribuyentes para generar desarrollo, pero los fondos a menudo no llegan a sus beneficiarios, y por lo general no logran soluciones sustentables en el tiempo. El centrarnos en empresas sociales que sean rentables al mismo tiempo que socialmente transformadoras, va a ayudar a expandir la conciencia del mundo respecto de una manera de alcanzar un mayor desarrollo. Muchas empresas anuncian al mundo su "responsabilidad social corporativa". Sin embargo, en su mayor parte no es nada ms que filantropa corporativa disfrazada, incorporando adems prcticas que no daen al medio ambiente o perjudiquen a sus empleados. Hay otro tipo de negocio que est emergiendo que va mucho ms all de la RSE y que se puede definir como "socialmente transformador. Esta nueva entidad usa sus activos y competencias esenciales, en primer lugar, para generar impacto social, pero a la vez son rentables. El impacto social no es un aspecto secundario que se utiliza con objetivos de marketing, sino que es esencial al sistema de valores y a la operacin diaria del negocio.
Asset class se traduce al espaol como clase de activos, que son los valores que presentan caractersticas parcidas, se comportan de manera similar en el mercado, y estn sujetos a las mismas leyes y regulaciones. Las tres clases de activos principales son las acciones, los bonos y los equivalentes a efectivo. Algunos profesionales de las finanzas tambin incluyen al desarrollo inmobiliario y a las commodites. Cada clase de activo ofrece una expectativa de retorno en la inversin y un riesgo diferentes, y reacciona de distinta manera a los cambios en la economa.
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Sin embargo, para que la empresa social adquiera identidad a nivel global, necesita convertirse en s misma en un asset class. Y para que esto suceda, deben ocurrir dos cosas fundamentales: las empresas sociales tienen que tomar la forma de empresas comerciales (for profit) con un modelo de gobierno adecuado que garantice su fidelidad a su misin social, y tienen que poder acceder financiamiento adecuado. El eslabn que falta es el financiamiento, particularmente el financiamiento A Round, para aumentar los ejemplos de negocios que son socialmente transformadores, a la vez que son rentables. El sector social se ve frenado en su crecimiento por el hecho de que la mayor parte de los esfuerzos son sin fines de lucro, y por lo tanto no tienen la ventaja de apalancarse en un incremento en su valuacin como lo hacen las empresas comerciales (por ejemplo, Google tena un capital de $25M pre-IPO, y rpidamente se convirti en una compaa de $66B luego de su IPO). Por lo tanto, hay una necesidad de que las empresas sociales sean capaces de escalar a un volumen suficiente como para crear un nuevo asset class de lo que yo llamo empresas de impacto social, o empresas socialmente transformadoras (para diferenciarlas de la RSE). Las empresas sociales se caracterizan por no depender de donaciones para sus operaciones (aunque s precisan capital proveniente de donaciones para su etapa de start-up). Su mandato organizacional no es maximizar el retorno de la inversin a los accionistas, sino maximizar la distribucin de productos y servicios que generen beneficios sociales, a la vez que son rentables y logran un retorno razonable para sus inversores. Cules son los principales desafos para que emerja este nuevo asset class de empresas sociales? Las empresas de impacto social necesitan ayuda en su valuacin cuando estn levantando fondos en el mercado comercial, y en saber cunto y qu tipo de financiamiento es el indicado para estar capitalizados adecuadamente en cada etapa. Por lo general, deben caminar en la cuerda floja o el delgado equilibrio entre estar capitalizados adecuadamente en cada etapa, y al mismo tiempo minimizar la dispersin con una valuacin slida que evite la prdida del control en una etapa muy temprana de la empresa. Es clave disear adecuadamente los tipos de controles y modelo de gobierno y toma de decisiones que asegure la fidelidad a los objetivos de impacto social de la compaa. Necesitan del tipo de inversores apropiados, que estn plenamente convencidos de los objetivos sociales de la empresa, y que tengan expectativas de retorno a la inversin similares a las del emprendedor social fundador de la empresa. Financiamiento no tradicional, que es casi siempre una combinacin de donaciones, PRI y MRI equity, y equity tradicional. El acceso a financiamiento "A" round es otro obstculo importante. En general, hay fondos disponibles para financiamiento semilla o ngel (cuando los fondos son pequeos, y por lo tanto el monto en riesgo no es significativo), o financiamiento mezzanine (cuando ya se estn generando ingresos por ventas). Sin embargo, la financiacin para el start up de una compaa cuando ya est lista para salir al mercado (el producto y el sistema de distribucin ya han sido testeados en un piloto y estn en instancia de prototipo), pero an no genera ingresos, es muchsimo ms difcil de consumar porque el monto necesario es ms alto que una inversin semilla o ngel, y los inversores ven un alto riesgo en estos start ups pre-ingresos.

Por lo tanto, sugiero que las agendas se enfoquen en cmo hacer crecer un nueva asset class de empresas sociales que est emergiendo, junto a nuevos tipos de instrumentos financieros para hacer crecer el campo.

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El Gobierno de una Empresa Social

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1. La Gobernanza en los Negocios Sociales17

Uno de los grandes desafos de los emprendedores que se lanzan en el campo de los negocios sociales es definir su modelo de gobernanza, o sea, sus procesos, acuerdos, polticas y leyes que regularn la forma en la que su institucin (sea empresa u organizacin social) ser dirigida, la relacin con eventuales socios y las premisas de distribucin de poder entre los diversos stakeholders. Entre las ideas compartidas por el grupo, podemos destacar: La gobernanza es la espina vertebral de un negocio social y un factor crtico de transformacin efectiva de la sociedad. Esto significa que no basta solamente con incluir personas en la cadena productiva o garantizar productos y servicios accesibles a personas de baja renta. Igualmente importante es crear modelos innovadores de gobernanza que realmente garanticen una distribucin equitativa de poder y riqueza a lo largo de la cadena. Los negocios sociales deben buscar generar bienestar y calidad de vida, a partir de lo que las propias comunidades desean para s. Para que esto suceda, es importante crear espacios formales de toma de decisin que conecten e integren, en forma virtuosa, a todos aquellos involucrados en el negocio. La Comercializadora El Arca, www.elarcamendoza.com.ar, creada por el emprendedor argentino Pablo Ordez, tiene una experiencia bastante exitosa en la creacin de una comunidad de prosumidores (productores-consumidores) que, en conjunto, definen los atributos de los productos y servicios a ser comercializados, su forma de distribucin, y los precios ms justos. Adems de garantizar que las necesidades e intereses de ambos lados sean entendidas y atendidas, este modelo tambin estimula la bsqueda de soluciones de inters colectivo, contribuyendo a la promocin del desarrollo local. Los modelos jurdicos e impositivos existentes muchas veces restringen la creacin de modelos de gobernanza ms inclusivos. Tiago Dalvi, de la red de Artemisia y emprendedor que est al frente de Solidarium, una empresa social de comercio justo www.solidarium.com.br, coment el desafo de formalizar a los productores como socios en el momento de la creacin de su empresa, una sociedad limitada (Ltda.). Para hacer esto, el tendra que optar por el modelo de sociedad annima (S.A), que implicara un aumento sustancial en los impuestos y hara inviable el negocio econmicamente. La salida elegida en esta situacin fue la elaboracin de un plan de metas para ampliar las ventas, aumentar la facturacin y buscar un modelo financiero que torne ventajoso el cambio para el formato de SA en el corto plazo, y de esta manera posibilitar la inclusin de los productores como socios. La creacin de modelos intersectoriales debe ser una de las alternativas a ser considerada en el desarrollo de los negocios sociales. Uno de los secretos del xito de esta alianza es permitir que cada una de las instituciones se haga responsable por lo que sabe hacer mejor, a partir de un modelo de negocio diseado y definido con la participacin de todos. De esta forma, las empresas pueden, por ejemplo, ocuparse de la comercializacin de los productos, mientras que las organizaciones de la sociedad civil se ocupan del acompaamiento de los productores y del desarrollo de la comunidad. An as, la sociedad con empresas tradicionales para la creacin de un negocio social ha sido un desafo enorme para los emprendedores sociales. Sergio Arango, emprendedor de Ashoka Colombia (www.espave.org.co), cre Naid S.A., empresa de produccin y comercializacin de pulpa congelada de aa para exportacin, que tiene como accionistas una organizacin de la sociedad civil, recolectores de aa y una empresa privada. Sergio remarca la importancia de trabajar continuamente en quebrar preconceptos entre las partes, y de preparar a la comunidad para el dilogo con las empresas para asegurar que el poder

Este tema fue discutido en uno de los dos grupos de trabajo en los que se trabaj durante la maana del da 15 de Septiembre de 2009, en el Encuentro de Emprendedores Sociales Ashoka Lemelson Artemisia, en Sao Paulo. La sistematizacin fue realizada por Vivianne Naigeborin.
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sea ejercido realmente en forma compartida. Y apunta como principal desafo, la necesidad de integrar ritmos y lgicas distintas, e intereses que no siempre son convergentes. Es importante traer a los clientes y a representantes de las comunidades beneficiadas por el negocio a la comisin directiva de las instituciones. Beatriz Pellizari, emprendedora argentina y creadora de Ama-gi (www.lausina.org), empresa argentina de diseo y comercializacin de ropa adecuada para personas con discapacidad motriz a precios accesibles, opt por constituir una comisin directiva que incluye, adems de personas con experiencia en negocios, una persona con discapacidad. La presencia de potenciales clientes en la comisin directiva fue fundamental para sensibilizar a los dems miembros con la causa y contribuy a que las discusiones no se limitaran solamente a la rentabilidad del negocio. El resultado es la creacin de un diseo de negocio que consigue equilibrar la bsqueda de lucro y el impacto social. Beatriz refuerza que fue importante enfatizar que el compromiso del negocio es prioritariamente con el impacto social. Esto disminuye el riesgo de que el negocio, que tiene un buen potencial de rentabilidad, se distancie, a lo largo del tiempo, de sus principios y valores originales. Es fundamental y, al mismo tiempo, desafiante, transferir el liderazgo y la responsabilidad del negocio para los beneficiarios. Raquel Barros, emprendedora de Ashoka Brasil y fundadora de la Asociacin Lua Nova www.luanova.org.br, percibi, al planear el cambio en el control de los pequeos negocios que ayud a crear (produccin de muecas, panadera, etc.), que eran las jvenes madres, ya involucradas en los negocios, quienes deberan sucederla en el liderazgo y en la toma de decisiones. Sin embargo, se dio cuenta que muchas de ellas, a pesar de tener experiencia en los procesos de produccin, distribucin y ventas, no queran o no se sentan capaces de liderar la gestin del negocio. A partir de esta experiencia, Raquel percibi que era necesario prepararlas no solamente para las funciones inherentes a la implementacin del negocio, sino tambin para su gerenciamiento ms estratgico. Para ello, Lua Nova est actualmente involucrada en la creacin de una escuela de negocios sociales para personas de baja escolaridad. La contratacin de personas jvenes, acompaada por la inversin en su formacin personal y profesional, puede ser una solucin eficiente para emprendedores que estn planeando su sucesin. Rebeca Villalobos, fundadora da ASEMBIS red de Clnicas de Especialidades Mdicas en Costa Rica (www.asembiscr.com) y emprendedora de Ashoka, opt por seleccionar jvenes talentosos y capaces, pero sin tantos aos de experiencia, apostando a la idea de formarlos y capacitarlos llevndolos de la mano, como ella misma dice. El objetivo de este proceso muy cuidadoso, y casi individualizado, es asegurar que la visin de la institucin, lder en el marcado de Costa Rica, se mantenga (un modelo de salud a nivel internacional, en el que todas las poblaciones, especialmente aquellas en condiciones de pobreza, tengan acceso a servicios mdicos de alta calidad). En el 2009, Rebeca est finalmente experimentando la transicin; ha seleccionado como su sucesor a uno de los jvenes contratados, adems de incluir a otros dos en la coordinacin de reas estratgicas. El fomento del emprendedorismo y la formacin de liderazgos locales es fundamental para el xito de un negocio social. Si, en la mayora de los casos, un emprendedor asume el liderazgo de un negocio social en la fase de su creacin, es importante que su modelo tenga como visin y estrategia crear, desde el inicio, espacio para el desarrollo de nuevos emprendedores y liderazgos locales. Greg van Kirk, fundador de Community Enterprise Solutions CES (www.cesolutions.org), con actuacin en Guatemala, sostiene que el desarrollo es, sobre todo, hacer que las personas crezcan. Por eso, su modelo identifica y desarrolla liderazgos locales que asumen diferentes instancias de toma de decisiones del negocio, garantizando una gobernanza descentralizada. Refuerza la importancia de delegar poder para crear un negocio eficiente. Finalmente, los emprendedores concluyeron que un negocio social puede ser realmente considerado un modelo exitoso cuando, adems de presentar resultados sociales, ambientales y 23

econmicos relevantes, su credibilidad viene de la mano no ya del emprendedor que la cre, sino de la gobernanza y de la visin de desarrollo social que el propio negocio ayud a convertir en realidad. Un objetivo osado e inspirador a ser perseguido por todos.

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Sistemas Productivos Inclusivos

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Algunas de las preguntas que quisimos responder en esta discusin estuvieron vinculadas con los sistemas productivos de los negocios sociales. Por ser un negocio social, tienen diferencias con un negocio convencional? Cmo se organiza la produccin, cmo se trabaja en capacitacin y asistencia tcnica? Cmo se organiza la logstica? Cmo una cadena productiva inclusiva apunta a mejorar la calidad de vida de las personas involucradas? Qu desafos tiene gestionar una cadena productiva inclusiva? Cmo es la relacin de los productores con los consumidores?. Muchos emprendedores vinculados a Ashoka y a Artemisia tienen experiencia en este sentido. A modo de disparadores de la discusin, pedimos a Pablo Ordez de El Arca y Diego Carvajal, de Interrupcin que compartieran sus aprendizajes en este sentido.

1. El Arca
Pablo Ordez cre El Arca www.elarcamendoza.com.ar, una comercializadora no tradicional que permite la interaccin virtuosa entre pequeos productores que no tienen acceso al mercado y consumidores responsables. Cuenta18 con 5 reas de produccin: Textil, Agrcola, Alimentos, Artesanas y Servicios. La comercializacin est a cargo de El Arca, que coordina las operaciones entre los productores y los consumidores, y obtiene un 15% del valor de las transacciones para mantener la estructura y fomentar nuevos negocios. Los canales de venta son: una red de familias (300 permanentes) para el rea agrcola y alimentos, y una red de empresas (15) para las reas textil y de servicios. La estrategia de El Arca es poder llegar al punto de equilibrio en el ao 2010. Para ello debe incrementar su facturacin actual en un 35%. Una vez alcanzado este punto, los excedentes sern reinvertidos en proyectos de la comunidad definidos por los mismos productores.

Principales aprendizajes El Arca es una comercializadora no tradicional, una gran constructora de tejido social de la cual participan diferentes redes para facilitar una red prosumidora. Los excedentes se invierten en las necesidades de la comunidad. Su cadena de produccin es parte de un sistema que fomenta relaciones potenciadoras entre productores y consumidores y tambin con los inversionistas-. Estas relaciones inciden de una manera positiva en el sistema productivo. Un ejemplo, entre muchos, de esto, es el InverSol: una persona invierte USD25 y compra una lnea de tomate; al cabo de la cosecha se devuelve el dinero ms inters en salsa de tomate. El inversor puede ver la movilizacin de recursos que su dinero produjo toda la cadena desde la produccin de los plantines, hasta el trabajo en la chacra, la cosecha, la elaboracin de la salsa, la comercializacin en el Arca-. Se siente parte. La idea es visibilizar el todo, pero a la vez generar una red de tejido social. Es muy importante generar confianza con los potenciales productores. Se trata de sectores muy vulnerables que no creen que se puede salir de esa situacin a partir del trabajo y educacin. Entonces, el primer escaln es que la gente decida participar, salir adelante a partir del trabajo. Es un proceso productivo como cualquier otro, pero s genera confianza y dilogo entre gente que nunca hubiera tenido contacto. Es una nueva forma de integracin econmica en la cual, como el productor y el consumidor son partes del mismo sistema, a los consumidores les importa que a los productores les vaya bien y viceversa. Se generan nuevas reglas de mercado. Si no hay confianza, este sistema no se logra. Al inicio no hay

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Esta informacin sobre El Arca Productores ms Consumidores, es del ao 2010

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lenguajes comunes; la energa tiene que estar en concentrar enchufes o sea, cul es la manera concreta en la cual cada uno puede participar del sistema a partir de su inters-. La organizacin juega un rol clave. En muchos casos El Arca opera como una empresa tradicional, pero en otras cuestiones es diferente. No se trata simplemente de resolver el tema del trabajo de las personas, sino que hay muchos otros aspectos a tener en cuenta, por la particular situacin de vulnerabilidad que tienen esas personas: cmo transferir conocimiento que mejore su produccin desde lo tcnico pero a la vez respete su saber hacer, su cultura; cmo desarrollar tecnologas adecuadas para que esa produccin, que no es masiva, sea eficiente; cmo facilitar el acceso a financiamiento o crdito para capital de trabajo; cmo lograr una calidad sostenida y que esto sea un bien no negociable. El objetivo es producir algo de valor econmico, que satisfaga necesidades reales, y esto sucede ocurre a partir de un escenario de confianza entre todos. un negocio en s mismo, es replicable. Para nosotros, la escala no tiene que ver con enormes estructuras, sino con la suma de lo pequeo. Para El Arca, la transparencia en todo el proceso es un valor fundamental, pero tambin una forma de generar poder en todos los involucrados: por ejemplo, se trabaja con el sistema de presupuesto abierto cuya informacin es construida y conocida tanto por los pequeos productores como por los consumidores. Las reglas de juego tienen que estar consensuadas entre todos, sobre todo en lo relacionado a cmo se genera el ingreso y cmo se redistribuye. Los sistemas de calidad son clave para generar la confianza de los consumidores. Se trabaja entonces con los productores para formarlos en forma gradual para alcanzar los niveles de calidad adecuados. El consumidor tambin participa en este proceso de calidad, su devolucin es clave. El sistema busca respetar los cdigos culturales, las expectativas de los grupos de productores. Que realmente para ellos participar de este sistema sea una mejora a su calidad de vida con indicadores que miden ms que el incremento en sus ingresos, como una mayor participacin, capacidad de tomar decisiones y autogestin-. Las formas de diseo y las cadenas productivas van a variar segn las industrias, pero en algunos nudos le tenemos que poner cabeza para mejorar la calidad de vida de las personas que participan del sistema. Promueve sistemas productivos asociados: En sus aos iniciales, El Arca sostuvo una relacin directa con cada uno de los productores, tanto en lo vinculado a la capacitacin o el apoyo al desarrollo del producto, como al proceso productivo y a la asignacin de trabajo a tal o cual grupo de productores cuando llegaba una orden de compra. A medida de que el nmero de productores fue creciendo, encar una nueva estrategia organizar cada rea productiva en una pequea unidad de negocios o clusters-, con el objetivo de potenciar la gestin asociada en lo comercial y e incrementar los espacios de participacin y la toma de decisiones. Cada una de las cinco reas de produccin -textil, servicios, alimentos, agrcola, servicios, y artesanas-, funciona como una unidad de negocios, formada por los productores y por un coordinador. Cuando reciben una orden de compra de El Arca, entre ellos mismos toman la decisin acerca de quin realiza el prototipo y cmo comprarn los insumos, elaboran el presupuesto y acuerdan cmo ser la distribucin del trabajo. Este sistema descentralizado de toma de decisiones potencia un crculo virtuoso en el cual los grupos se autorregulan, en lugar de que exista un externo tomando decisiones por ellos; se instala un espritu de asociacin entre los productoresno siempre es el ms fuerte el que logra el trabajo, sino que todos tienen la posibilidad de participar-; se rompe el monopolio natural de que los grupos consolidados sean los que toman los pedidos de compra de mayor volumen porque son quienes tienen la capacidad de hacerlo-: el sistema permite que ante una orden de compra de gran volumen, los grupos ms fuertes tomen los trabajos de mayor complejidad, y los grupos nuevos tomen las tareas ms simples; se genera un crculo virtuoso en el cual los grupos nuevos aprenden de los errores de los ms antiguos, se da una transferencia de conocimientos horizontal para la mejora de la calidad de la produccin; se genera escala. 27

El Arca fomenta la Inclusin de cada vez ms productores en el sistema. Acepta una enorme variedad de productos, y si bien esto podra ir contra la lgica econmica de comercializar solamente los productos que ms se venden, es la variedad de productos lo que garantiza la participacin de ms pequeos productores en el mercado

Para ver parte de la presentacin: http://www.emprendedor.tv/video765.html

2. Interrupcin
Interrupcin www.interrupcion.net trabaja en el desarrollo sustentable de pequeos y medianos productores a travs del comercio justo y la agricultura orgnica19. La produccin de ms de 2,000 productores peras, manzanas, blueberries, uvas, frutas tropicales, miel, aceite de oliva- se comercializa en los 2,500 puntos de venta en Estados Unidos y Canad. Interrupcin garantiza que los productores cumplan con estndares de comercio justo; que el dinero de las primas se reinviertan razonablemente; que las condiciones de comercializacin sean justas y que los productos certificados tengan acceso a mercados globales; y que los productores reciban asistencia para crecer. Con las primas de comercio justo que reciben los pequeos productores, se organizaron distintos fondos: uno de medicamentos y hierbas medicinales, uno de becas educativas para los hijos de los productores, uno para comprar insumos orgnicos, y un programa de micro finanzas rurales para la compra de tierra, nuevas plantaciones, capital de trabajo y cosecha. Los mismos productores y sus familias son dueos de estas iniciativas.

Principales aprendizajes Interrupcin naci en base a dos diagnsticos. El primero es que si todos produjramos, consumiramos, invirtiramos, y tomramos en forma responsable las decisiones cotidianas, el mundo sera diferente. El segundo es la importancia del desarrollo de los pequeos productores y la agricultura en las economas regionales en la Argentina. Su misin es crear un sistema de comercio global de interaccin entre productores, consumidores y supermercados que tenga un impacto positivo econmico y ambiental en el mundo. Hoy Interrupcin est en 8 provincias de Argentina, con 4 lneas de productos que requieren de conocimiento tcnico y gestin de la produccin bien diferenciados. Tambin trabaja en alianza con productores en Costa Rica y en Mxico. Trabaja con ms de 2,000 productores distribuidos en 100 asambleas Introdujo una innovacin en el mercado de peras y manzanas, elimin los intermediarios en una cadena en la que tradicionalmente hay muchos a veces hasta 7 entre empacadores, procesadores, brokers, importadores, exportadores, distribuidores. Esto les permite ser competitivos en sus costos, a pesar de ser una organizacin pequea con altos costos de logstica. En relacin a la situacin de los productores, utiliza 4 marcas y precios: 1. mercado

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La informacin sobre Interrupcin es del ao 2010

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2. sustentable: son los productores que estn en transicin hacia el comercio justo y la certificacin orgnica. Sus productos se comercializan a precios de mercado, y se trabaja con ellos para acompaarlos en el proceso de mejora de prcticas y calidad para que puedan certificar. Utilizan un sistema de microfinanzas o microcrditos rurales -adelantos de cosecha para disponer de capital de trabajo, que se repagan con mercadera-. 3. Fair Trade/de comercio justo: cuando los productores llegan a certificar comercio justo, cobran un precio de mercado + USD3 por caja de manzanas/peras 4. Orgnico: Si adems de comercio justo tiene la certificacin orgnica, se cobra, adems de esos USD3, una prima por produccin orgnica En el 2008 tuvieron USD: 140,000 de primas. Cmo se reinvierten esos USD3 de comercio justo? o 90 ctvos en proyectos de salud y educacin, lo deciden los productores en asamblea, todos los aos la comunidad tiene un presupuesto que va creciendo y van mejorando sus proyectos o 90 ctvos en produccin orgnica, cultivos orgnicos, impacto de uso de agroqumicos en chacras; ambiente de productores por ejemplo, se descontaminan canales de irrigacino 90 ctvos en campaa de consumo responsable; o 30 ctvos a desarrollo de nuevos productores y certificacin.

Para ver parte de la presentacin http://www.emprendedor.tv/video763.html

3. El Rol de las Empresas Sociales en la Generacin de Empleo

Las empresas sociales son actores claves en la generacin de empleo de empleo digno. Por qu? Como primer punto, recordemos qu es una empresa social? Ms all de las definiciones diversas y debates apasionados que se dan acerca de qu es y qu no es una empresa social, como ya he comentado muchas veces, lo que importa no es la definicin, sino el comn de nominador, el punto esencial en el que todos acordamos: un negocio o empresa social utiliza mecanismos de mercado esto es, ofrece un bien o servicio por el cual recibe un pago que cubre sus costos- para brindar mayores beneficios a sectores de la sociedad que hoy estn excluidos. De qu manera una empresa social logra generar estos mayores beneficios sociales? Podemos identificar dos tipos de empresas sociales en este sentido. Por un lado, estn aquellas que bajan las barreras de acceso a productos y servicios crticos para personas pobres o excluidas; son empresas que instalan mecanismos de acceso a la salud, la educacin, la vivienda digna, la energa, el agua potable y otros. Por otro lado y estas son las que juegan un rol ms crtico en la generacin de empleo-, estn las empresas sociales que a lo largo de su proceso productivo o de distribucin generan oportunidades de empleo o de mejora de ingresos a personas en situacin de vulnerabilidad. Y qu diferencia tienen en trminos de brindar empleo- con PyMEs u otras empresas ms tradicionales? Es una diferencia esencial: su punto de partida no es el negocio en s mismo; su prioridad es brindar oportunidades y mejorar la calidad de vida de personas en situacin de exclusin: pequeos productores, recicladores, mujeres abusadas, personas con discapacidad, jvenes en riesgo, personas privadas de su libertad, y otros grupos que no tienen posibilidades reales de acceder al mercado de trabajo. Y esto tiene consecuencias en el tipo de empleo que generan. Retomar ese punto ms adelante.

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Por mencionar slo algunos ejemplos de este tipo de empresas en Amrica Latina, encontramos a Interrupcin www.interrupcion.net, que mejora los ingresos de ms de 11,000 pequeos productores en Argentina, Chile, Colombia y Mxico; Granja Andar www.granjaandar.org.ar, que genera un empleo permanente y digno a 70 personas con discapacidad mental; Lua Nova www.luanova.org.br, que incuba empresas para que 100 madres adolescentes se conviertan en dueas de empresas; Ciudad Saludable http://www.ciudadsaludable.org/, que promovi la creacin de 35 microempresas y ms de 40 asociaciones de recicladores informales; RedActivos www.redactivos.org.ar, que mejora los ingresos y las destrezas de ms de 350 personas con discapacidad mental comercializando productos elaborados por ellos; o Soluciones Comunitarias, que impulsa a mujeres amas de casa a iniciar su propio negocio de MicroConsignacin sin ms riesgo para ellas que su tiempo y su trabajo slo en el 2010, 100 mujeres mejoraron sus ingresos-. Estos son slo algunos ejemplos de esta tendencia que es creciente en el mundo y la gran cantidad de propuestas que se estn presentando en esta Competencia de EBay son una evidencia de ello!-. Ahora bien, las empresas sociales no solamente contribuyen a reducir el desempleo, sino que generan nuevos tipos de empleo: esto es, por un lado, brindan oportunidades de mejora de sus ingresos a personas que no accederan a l por ningn otro mecanismo para una PyME tradicional, emplear a personas con discapacidad mental, o que estn en un proceso de recuperacin de haber sufrido de violencia domstica, resultara muy costoso en trminos de capacitacin y acompaamiento adecuado-; y adems, generan empleos que dignifican a personas en situacin de exclusin: el foco no est tan puesto en el producto o servicio final, sino que el proceso productivo se convierte en una excusa para la inclusin, y el aumento de la autoestima, una mayor autonoma de las personas, y otras dimensiones sociales asociadas a obtener un empleo o iniciar una produccin propia son indicadores de xito en una empresa de este tipo-. Desde una eficiencia productiva tradicional, emplear a estas personas es ms caro porque su capacitacin y acompaamiento son ms intensos; sin embargo, esto hace todo el sentido cuando justamente la prioridad de la empresa es abrir nuevas posibilidades para estos grupos excluidos. Por otra parte, las empresas sociales que generan empleo o promueven el autoempleo en sectores vulnerables tienen un rol importante asociado a la dimensin cultural. A veces, el mejorar los ingresos de personas no incluidas en el sistema el que una mujer empiece a ser ms independiente de su grupo familiar, o un joven con discapacidad genere un ingreso mayor al de su padre, por poner algn ejemplo-, genera resistencias y tensiones; la empresa debe gerenciar estas tensiones. Otra implicancia cultural est relacionada con el respeto a los hbitos y los ritmos productivos de la comunidad involucrada; por un lado se debe alinear la produccin a la demanda, pero por otro, a veces apresurar el ritmo de produccin de una comunidad puede implicar no respetar su tradicin y provocar un cambio negativo. La empresa debe lograr crear internamente una cultura que integre armoniosamente el negocio con el beneficio social que est buscando. Es claro que las empresas sociales cumplen un rol crtico, no solamente en aumentar el empleo, sino en generar oportunidades dignas y adecuadas para comunidades excludas. Cul es tu opinin sobre estas reflexiones? Tienes algunos otros ejemplos acerca de cmo las empresas sociales generan nuevos tipos de empleo?

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Distribucin para el Acceso

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1. La ltima milla" es la primera: Cadenas de Distribucin Inclusivas20

"Por qu estas soluciones que parecen tan llenas de posibilidades pocas veces estn a la altura de su potencial? Es que estamos tan obsesionados con nuestros propios inventos que no nos preocupamos por su diseminacin?" desafi Ravi Ventakesan, presidente de Microsoft India http://www.emprendedor.tv/video833.html, a la audiencia en la apertura de Tech4Society http://tech.ashoka.org/tech4society en febrero pasado. El evento, organizado por Ashoka y la Fundacin Lemelson en Hyderabad, India, reuni a ms de 200 participantes, entre Fellows Ashoka-Lemelson http://www.ashoka.org/lemelson, y expertos y lderes de opinin en temticas como agua potable, cambio climtico, energa alternativa, agricultura sostenible, tecnologas mviles, capital de riesgo para empresas sociales, y otros. Volviendo a la pregunta del Sr. Ventakesan, una de las cuestiones centrales que se conversaron en el encuentro fue cmo hacer para que las invenciones y tecnologas sociales lleguen a ser realmente accesibles a las comunidades para quienes fueron diseadas. Y aqu, la accesibilidad tiene diferentes dimensiones, cada una de las cuales es igualmente pertinente. El acceso no est solamente vinculado a cmo llegar a zonas remotas y geogrficamente dispersas con costos accesibles. El acceso tambin supone descubrir cules son las necesidades reales de una comunidad determinada y no las que asume el inventor-, o generar mecanismos adecuados para que esa misma comunidad comprenda que tal o cual producto o servicio, que es nuevo y al cual nunca tuvo acceso antes, es realmente til para mejorar su calidad de vida. Otra dimensin del acceso est vinculada a entender cul es el mecanismo de distribucin ms efectivo en un contexto determinado un kiosko, una camioneta mvil, asesores comunitarios?-, y a partir de all, seleccionar los emprendedores locales adecuados, incubar microempresas, definir un precio accesible a esa comunidad, y orquestar un sistema financiero que, partiendo de ese precio bajo, haga que el modelo de negocio sea viable. La integracin de todas estas piezas en un sistema de distribucin eficaz es la ruta crtica para facilitar el acceso. De esta manera, el producto o servicio en s mismo termina siendo menos importante que el canal de distribucin. Uno de los Emprendedores Sociales de Ashoka Lemelson que expres esto con ms claridad es Satyan Mishra http://www.ashoka.org/node/2623 , cuya organizacin http://www.drishtee.com/ llega a comunidades rurales remotas en India con productos y servicios bsicos "al principio, nos centramos en brindar conexiones a Internet e informacin accesible a zonas extremadamente aisladas. Identificamos emprendedores locales, los capacitamos para iniciar un negocio un kiosko-, y les brindamos un valor agregado en capital, desarrollo de habilidades y asesoramiento tcnico. Una vez que alcanzamos el punto de equilibrio econmico del negocio, nos dimos cuenta de que con este modelo slo estbamos incidiendo en un porcentaje muy pequeo de la poblacin de cada comunidad; entonces, para tener un impacto ms profundo nos transformamos en una cadena de suministro de una amplia gama de productos y servicios vinculados a la educacin, la salud, la generacin de empleo, las microfinanzas y la banca, entre otros. Hoy somos una red de distribucin alternativa eficaz y de bajo costo para zonas rurales de la India. Pasamos de ser un McDonald's a un Fedex". Entonces, cul es el rompe cabeza creativo que es necesario poner en marcha para abordar los retos de una cadena de distribucin que genere acceso, logrando al mismo tiempo que el modelo de negocios funcione?

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Febrero de 2010

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Comenzar desde la comunidad (e influenciar su percepcin) Todo el sistema se monta alrededor de las necesidades bsicas de una comunidad, para lograr que la calidad de vida de las personas mejore. Esto significa que la ltima milla tiene que ser la primera que se recorre. Nos centramos primero en la necesidad de la gente, y a partir de ah diseamos el sistema adecuado para satisfacerla, dice Satyan Mishra. Gustavo Gennuso http://www.etvida.com.ar/ , reflexiona que "la comunidad es parte del problema y a la vez parte de la solucin". A menudo, esa necesidad no es evidente para la comunidad. "Identificar que tal o cual producto o servicio puede solucionar una necesidad bsica y mejorar la calidad de vida a veces requiere tiempo, requiere de concientizacin, porque son productos o servicios a los que no tenan acceso antes. Una vez que podemos modificar esa percepcin, entonces la necesidad se convierte en el centro del modelo, refuerza Satyan Mishra. Lo remoto no slo est ligado a la distancia geogrfica, sino a las barreras psicolgicas culturales o a la falta de informacin. "A veces una comunidad est cercana en el territorio, pero en su gente hay temores, prejuicios, autoestima baja y desconfianza en la capacidad propia. Eso tambin es lejana. Y crear acceso significa derribar esas barreras ", reflexiona Greg Van Kirk http://www.ashoka.org/gvankirk Los emprendedores locales: la clave para que esto ocurra Quioscos comunitarios, micro consignacin, micro franquicias, unidades mviles de salud o de servicios; no importa cul sea la figura del punto de distribucin, la clave est en que los emprendedores locales sean parte de la comunidad Conocen el mercado, viven en la comunidad, comparten sus necesidades, deseos y motivaciones de compra. Proporcionan la necesaria retroalimentacin del consumidor. Greg Van Kirk afirma que "tenemos que aprender de los emprendedores locales; ellos son quienes mejor conocen el mercado. Con este conocimiento invaluable cualquier empresa podra instalar toda una cadena de distribucin sin riesgo a fallar. Expanden el mercado diversificando los productos o servicios "Este es un modelo que estimula a las comunidades a abordar los problemas que estn viendo. Ahora, por ejemplo, las asesoras comunitarias hacen exmenes de ojos; no son mdicas pero pueden darse cuenta si una persona tiene problemas de visin y la refieren a una clnica. De esta manera, comienzan a tener un rol en la salud de la comunidad. Esta forma de identificar necesidades reduce el costo de hacer correr la voz y, al mismo tiempo contribuye a concientizar a las personas sobre los beneficios de los servicios, subraya Greg Van Kirk Generan confianza entre los consumidores locales, hablan el mismo idioma y comparten valores, los asesoran sobre los beneficios del producto. "Los emprendedores locales son nuestros socios, ya que nos aportan informacin relevante sobre las necesidades locales, y por otro lado desempean un papel clave en hacer comprender a la gente cmo este nuevo producto o servicio mejorar sus vidas". Satyan Mishra Reducen el costo de introducir estos nuevos productos en el mercado. Aumentan la eficiencia de la cadena de distribucin: "Aravind www.aravind.org entrena a mujeres jvenes de las comunidades como expertas tcnicas. La mayora de las habilidades que necesitan son para hacer mediciones de rutina y se ensean fcilmente. Las nias hacen una cosa a la vez y muy bien, lo que abarata los costos y garantiza una mayor eficiencia y mejores resultados. As no slo generamos empleo local, sino que nuestro costo unitario es mucho menor que el de la competencia, lo que nos permite atender a una mayor cantidad de personas. Adems, las tasas de complicaciones de Aravind son casi la mitad del Reino Unido. "El volumen se traduce en calidad en la ciruga ocular", explica David Green http://www.ashoka.org/node/3146 Las organizaciones de base locales tambin son claves para llegar a zonas remotas; tanto Gustavo Gennuso como Greg Van Kirk acuerdan con esto y se asocian con ellas como parte de su modelo de distribucin.

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En ltima instancia, el canal de distribucin en este contexto no es solamente una forma de hacer accesibles productos y servicios esenciales, sino que tambin una poderosa herramienta para la inclusin econmica y el desarrollo en una comunidad. Encontrar e involucrar el emprendedor local adecuado Cmo se busca el emprendedor local adecuado para asociar a esta cadena de distribucin? En algunos casos, la comunidad lo nombra entre sus propios referentes; por lo general son personas que ya tienen una trayectoria emprendedora (Sathyan Mishra). En otros, sin embargo, la calidad emprendedora no es tan evidente al principio. MicroConsignacin busca "a aquellos que quieren una oportunidad de cambiar sus vidas; el nico requisito que necesitan es un buen corazn y saber leer y escribir, todo lo dems lo podemos ensear nosotros". Suelen ser amas de casa, lo cual trae un nuevo desafo, que es que "nadie es profeta en su tierra"; esto significa que cuando una mujer recin se convierte en asesora comunitaria de MicroConsignacin, sus propios vecinos no confan en sus habilidades-como es que mi amiga, que siempre fue una ama de casa, ahora me va a prestar un servicio? -. As que es mejor que ella al principio trabaje en otro pueblo que no es el suyo, y una vez que tiene xito all, puede iniciar su actividad en su lugar". En cuanto al proceso de formacin de los emprendedores, la mayora coincide en apostar a la formacin en el trabajo, ya que esto les da la posibilidad de tener experiencia en poco tiempo, y adems los ayuda a tomar decisiones bien informadas respecto del esfuerzo que requiere llevar adelante un emprendimiento y asociarse a la cadena de distribucin, y promueve la auto-seleccin. El rompecabezas financiero: cmo lograr la accesibilidad en forma econmicamente viable (y sin comprometer la calidad)? Desde una perspectiva financiera, el acceso tiene implicancias para todos actores involucrados los usuarios necesitan de un precio accesible para el producto o servicio, e incluso de sistemas de financiamiento; los emprendedores locales necesitan apoyo financiero inicial para poner en marcha sus microempresas; los Fellows Ashoka Lemelson necesitan resolver estas cuestiones de accesibilidad, y al mismo tiempo hacer que el modelo de negocios funcione no solamente para garantizar la permanencia del modelo, sino tambin para atraer capitales externos que puedan garantizar la escala del negocio social-.
1. Lograr un precio accesible para quien va a utilizar el producto o servicio: Qu significa esto?

Cmo se establece? Cmo se relaciona con el ahorro que este producto o servicio implica en relacin con el gasto en el que actualmente incurre la familia por no tener acceso a l? Cmo podra funcionar un sistema de micro-financiacin? Los Fellows Ashoka Lemelson acuerdan que para definir un precio adecuado es necesario contemplar dos dimensiones: una objetiva el ingreso de la gente-, y otra subjetiva la percepcin de la gente-. Los clientes de Pradip Sarmah http://www.ashoka.org/node/2582 comentan yo puedo gastar 10 rupias por da, pero 300 rupias por mes es demasiado caro. David Green, por su parte, sostiene que "la capacidad de pago tiene que traducirse en la disposicin a pagar; las personas estn dispuestas a pagar su ingreso mensual promedio para recuperar su vista o capacidad de or. Cmo garantizar la accesibilidad en precios que personas de baja renta puedan realmente pagar?. David Green dice "Nos fijamos en lo que el cliente puede pagar; se hace un estudio en cada pas que define qu significa accesibilidad en trminos de precios. Con un enfoque diferente, Fabio Rosa www.ideaas.org, en Brasil, calcula el precio de pago de las cuotas del micro-leasing de paneles solares sumando el promedio de gastos mensuales que las familias rurales ya estn haciendo en otras fuentes de energa -bateras, combustible, otros -, de esta manera, slo reemplaza los gastos del hogar, sin aumentarlos.

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2. Establecer el entorno accesible para los emprendedores locales

Satyan Mishra dice que "el costo de llegar a una pequea tienda de Kerala que vende 30.000 rupias al mes es tan alto que queda fuera del mercado. Tenemos que fortalecer los desafos de distribucin a travs de emprendedores locales, y ayudarlos a bajar el costo de entrada en el mercado. Una vez all, pueden diversificar a otras industrias como la salud o la educacin para fortalecer el negocio". Cules son las formas en que los Fellows Ashoka Lemelson estimulan el entorno financiero adecuado para incentivar a los emprendedores locales? Mientras que algunos incorporan facilidades financieras dentro del mismo sistema de distribucin ya sea ofreciendo financiacin a individuos o a grupos de prestatarios, sobre todo para los insumos- mantenindolo informal, no demasiado burocrtico, otros como Gustavo Gennuso prefieren terciarizar la financiacin asocindose a instituciones de microfinanzas. Greg Van Kirk hace una observacin acerca del riesgo que un microempresario puede o no puede permitirse correr a la hora de introducir nuevos productos en el mercado. Considera que el sistema de MicroConsignacin es menos riesgoso para los emprendedores locales que otros modelos existentes microcrditos, microfranquicias-, porque en ellos, el emprendedor compra los productos con un crdito, y cuando los vende, paga el prstamo. Sin embargo, cuando un producto es nuevo en un mercado, su venta no est garantizada: "Hay una diferencia fundamental entre el riesgo y la incertidumbre: el riesgo significa que puedes calcular las probabilidades de los posibles resultados, mientras que la incertidumbre significa que no tienes la informacin para saber qu va a pasar". Por eso, en el modelo Micro Consignacin quien toma el riesgo es Soluciones Comunitarias-que proporciona los productos sin costo alguno, y slo recibe su porcentaje despus de las ventas-. Los emprendedores invierten tiempo y trabajo.
3. Lograr que el modelo funcione sin que exista un trade-off entre accesibilidad y calidad

Una vez definido el precio accesible para los consumidores, y trasladado un riesgo mnimo a lo largo de la cadena para los emprendedores locales, cmo pueden los Emprendedores Sociales de Ashoka ser capaces de lograr que todo el modelo de negocios funcione, sin comprometer la calidad del producto o servicio, o la alta calidad de los recursos humanos necesarios para gerenciar este tipo de negocios sociales? Cmo es que cierran los costos? Algunos de ellos tienen ideas muy concretas: Controlar la cadena de suministro: David Green cuenta que "Entre Aurolab y Aravind controlamos la cadena de suministro: es un enfoque de ecosistema. Controlar la produccin para tener el control de precios y de distribucin, donde tu objetivo es maximizar la distribucin". Bajar creativamente los costos de produccin: "A veces los costos de los productos no son tan caros como se cree generalmente. En nuestro caso, un camino que nos ayud a reducir fuertemente los costos de produccin fue "de-medicalizar nuestra cadena de suministro". Esto significa que en lugar de comprar algunos de nuestros insumos especficos dentro de la industria mdica -donde los mrgenes son muy altos-, empezamos a comprarlos en otras industrias donde los costos eran ms bajos". Establecer precios diferenciados: Tanto Rebeca Villalobos en ASEMBIS como David Green en Aravind, brindan un mismo tratamiento mdico con un precio diferenciado en funcin del nivel de ingresos del cliente. En el caso de Aravind, el 60% de los pacientes obtiene el servicio de manera gratuita o muy subvencionada, y el 40% lo paga. Pudieron implementar con xito un sistema de precios diferenciados creando una eficaz diferenciacin de producto: personas de nivel de ingreso alto y medio pagan por la experiencia que reciben, pero el tratamiento mdico es el mismo para todos los clientes. Obtener mrgenes ms bajos que la competencia comercial: Segn David Green, "Nuestro enfoque consiste en analizar lo que el cliente puede pagar, ya partir de ah, construimos modelos econmicos en los que capturamos mrgenes slo en algunas reas, mientras que en otras no. Pero de esta manera nos aseguramos de hacer productos al alcance de todos". Rebeca Villalobos comenta que "mientras que la salud privada es probablemente una de las industrias con mayores mrgenes -alrededor de 1.000% sobre un producto o servicio- en Asembis 35

sabemos que con un 150% sobre los costos de produccin pagamos los costos de operacin e incluso tenemos un margen para la expansin y la reinversin-.

2. El Desafo de la Distribucin y Comercializacin21

La estrategia de distribucin del producto o servicio es clave en cualquier negocio. En un negocio social lo es an ms, porque por lo general, adems de vender un producto o servicio, cumple una segunda funcin, lo cual la hace ms compleja. A veces, la misma estrategia de distribucin en un negocio social genera empleo para personas de menores recursos econmicos; otras, al comercializar un producto o servicio elaborado por personas de menores ingresos, est promoviendo el consumo responsable y una nueva conciencia en los consumidores; otras veces, por buscar hacer accesible un producto o servicio en comunidades aisladas, la estrategia de distribucin tiene que ser lo suficientemente creativa y basada en lo local como para hacer ese acceso realmente efectivo. Para disparar la discusin de temas como los principales desafos segn las distintas industrias, la generacin de microemprendedores, a logstica de distribucin, la promocin del comercio justo, el vnculo con consumidores y el desarrollo del mercado nacional e internacional, pedimos a Greg Van Kirk, de Microconsignacin, y Tiago Dalvi, de Solidarium, que compartieran su experiencia y aprendizajes.

MicroConsignacin

Greg van Kirk www.cesolutions.org desarroll un sistema de distribucin de productos y servicios para el cuidado de la salud y el desarrollo de comunidades rurales aisladas a travs de un sistema de microconsignacin que involucra a mujeres emprendedoras y a organizaciones comunitarias como distribuidoras. Los productos se seleccionan a partir de un relevamiento de las necesidades en cada comunidad. Deben ser transportables, accesibles y de alto impacto social. Entre otros, se distribuyen estufas a lea, anteojos, filtros de agua, semillas y lmparas de bajo consumo. Identifica y capacita emprendedores locales; la transferencia de conocimientos es circular, ya que genera una constante devolucin y evaluacin de las necesidades en las comunidades. Se vendieron22 1,550 estufas a lea, 2,700 anteojos, 5,400 lentes de sol; 2,350 paquetes de semillas, 2,600 lmparas de bajo consumo, entre otros. El modelo ya se expandi a Ecuador y Nicaragua, y planea hacerlo en Argentina y Egipto.

Principales aprendizajes: Community Entreprise Solution est enfocada en brindar acceso a productos y servicios bsicos a personas en comunidades aisladas. El desafo es que los productos puedan llegar a estas personas en el lugar, al precio y con la calidad apropiados. Todo lo dems, es para que podamos lograr esto, todo empieza y termina con esto.
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Estas dos presentaciones se dieron en el marco del Encuentro de Emprendedores Sociales Ashoka Lemelson Artemisia, en Septiembre de 2009, en Sao Paulo.

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Todo el sistema de logstica que hemos montado es para permitirnos brindar acceso a estas personas, de manera continua, sostenida, a escala Los productos que distribuye tienen las siguientes caractersticas: deben generar un impacto econmico, un impacto en la salud, y tambin un impacto en el medio ambiente. Por qu eligen estos productos? En primer lugar, porque cubren una necesidad bsica. CESolutions pone especial nfasis en generar acceso. Cuando hablamos de acceso es importante decir que porque este producto u otro se venda en un pueblo cercano, esto no necesariamente significa acceso, ya que las personas no van a ir a comprarlo si no conocen sus beneficios, o si no lo ha visto antes. En este sentido, un elemento clave para generar el acceso son las micro empresarias, en su mayora mujeres. Ellas son miembros de cada aldea, comparten la cultura y el lenguaje, conocen la realidad local y sus necesidades bsicas no cubiertas. Ellas venden un servicio, no un producto. Adems de trabajar con empresarias individuales, tambin incorporan en el sistema a organizaciones comunitarias que ya estn instaladas en el territorio. Cules son los beneficios del sistema de Microconsignacin respecto de otros? El microcrdito funciona cuando ya existe un microempresario que necesita dinero para expandir su negocio, o comprar equipamiento; ese microempresario entiende su negocio. Las microfranquicias enfocan sobre todo en un solo producto o en un grupo pequeo de productos. En ambos modelos, el microempresario est tomando el riesgo desde el principio, tiene que vender s o s para poder devolver el crdito; para ello tiene que ser capaz de evaluar su riesgo. En el caso de los productos que distribuye CESolutions purificadores de agua, estufas, lentes-, como son nuevos y la persona no tiene experiencia con los productos, los potenciales clientes no tienen ni siquiera clara su necesidad, las microemprendedoras no pueden evaluar el riesgo. Hay una diferencia entre riesgo y falta de certeza; falta de certeza es que no puedo evaluar mi riesgo. Por eso Microconsignacin est diseado para que la organizacin tome el riesgo, y no las emprendedoras. Estas emprendedoras son personas que estn excluidas del mercado laboral; no solamente no tienen otras oportunidades, ni siquiera se imaginan que tienen la capacidad de hacerlo. Es impensable que ellas tomen el riesgo inicial, por eso el sistema contempla que la CESolutions tome ese riesgo. En la Microconsignacin la organizacin equipa la microempresaria con los productos; una vez que ella los vende, devuelve parte de ese dinero. Entonces su riesgo es su tiempo y su esfuerzo Otra ventaja de la Microconsignacin es que es un mecanismo de bajo costo para testear nuevos productos; las emprendedoras no van a vender algo que no sea una necesidad sentida de la comunidad. Se hace una fuerte apuesta de capacitacin y acompaamiento a las emprendedoras o asesoras comunitarias. Una de las razones es que ellas son quienes mejor identifican oportunidades de mercado para distribuir productos nuevos. Adems, el sistema hace que en un plazo muy corto un mes despus de iniciada la capacitacin-, las mujeres ya empiecen a ganar dinero, lo que las incentiva a seguir aprendiendo. La estrategia para alcanzar escala es la figura de coordinador regional. Solo en Guatemala, trabajan en 6 regiones, Cada coordinador regional vive en una zona, identifica asesoras a su vez, cada asesora tiene su territorio-. Sin un acto de confianza es imposible el desarrollo, las personas no crecen. Convencido de esto, Greg dise un sistema organizacional en el que las dueas de Soluciones Comunitarias son las propias asesoras comunitarias que demuestran mayor liderazgo y compromiso. SolCom es una SA local cuyas accionistas son las propias mujeres. Community Entreprise Solutions una ONG basada en EEUUapoya el armado de la empresa local, acta como venture capital donando capital semilla, recursos humanos y apoyo estratgico en la empresa local, con la visin de que luego ser autosustentable y puede funcionar sola. Las mujeres son quienes lideran la operacin de la empresa, y CES acta como un socio estratgico sin participacin accionaria-. Las 10 emprendedoras dueas de Soluciones Comunitarias son mujeres que tienen slo el primario completo. Para Greg, esto es clave en general hay una tendencia hoy a que a que solamente gente que es graduada universitaria en management o marketing puede llevar adelante un negocio social. 37

Nosotros no estamos de acuerdo, sabemos que esos son conocimientos especficos que podemos transferir a las mujeres; y lo que ellas ya tienen el saber hacer en el campo y el compromiso vital con el negocio-, eso s que es imposible de transferir a otros. Community Entreprise Solutions, por su parte, se sostiene con ingresos provenientes de Social Entrepreneur Corps, una empresa que cobra servicios a estudiantes que pagan por hacer pasantas en Soluciones Comunitarias. Es una empresa que provee financiamiento y capital humano.

Para ver parte de la presentacin http://www.emprendedor.tv/video764.html

Solidarium

Solidarium www.solidarium.com.br busca fortalecer y ampliar una red de creacin, produccin y distribucin de productos sociales alineados a los principios de Comercio Justo en el mbito nacional. Sus productos de Solidarium son conocidos por su alto grado de diseo, utilidad y calidad, y por sus precios accesibles. Su diferencial es la articulacin y gerenciamiento de todos los elementos de la cadena de valor, lo que proporciona un mayor potencial de escala en las ventas y en el impacto social de la produccin. Todos los productos de Solidarium son confeccionados por grupos productivos (asociaciones, cooperativas, grupos informales) de sectores de bajos ingresos cuya necesidad comn es el acceso al mercado. Sus clientes son mayormente mujeres de entre 23 y 55 aos del segmento socio econmico ABC residentes en las principales ciudades de Brasil. Solidarium quiere democratizar el Comercio Justo y tornarlo accesible para la mayor cantidad de brasileros; para ellos enfoca su distribucin en redes mayoristas ligadas a Wal- Mart, Renner, Tok & Stok, entre otros. Beneficia directamente a 235 personas miembros de 23 grupos productores de las ciudades de Curitiba, So Paulo y Recife. Se gener un aumento promedio del 175 % en los ingresos de los productores apoyados. Principales Aprendizajes Facilitar el acceso para emprender: Alianza Empreendedora busca reducir barreras para el acceso para que los pequeos emprendedores efectivamente puedan emprender. Solidarium enfoca especialmente en el acceso al mercado. Identific que muchos productores de comunidades de baja renta tienen muchas dificultades para acceder al mercado y no pueden mejorar sus ingresos. Hoy hay en Brasil aproximadamente 21,000 emprendimientos de este tipo que tienen dificultades de acceso a crdito y al mercado. All vieron una gran oportunidad, no slo de negocio sino tambin de inclusin a travs de un mecanismo de negocio. Queremos hacer del mercado un lugar para todos Democratizar el comercio justo: La idea principal es conectar a productores con clientes, e influenciar en cada vez ms consumidores para que el comercio justo sea para ellos una prctica cotidiana. Son productos sociales, no artesanas: Para Solidarium este es un punto clave, porque son productos con una causa social detrs, pero con un alto valor agregado en calidad y diseo no queremos que el cliente compre el producto slo por la causa social, porque est ayudando a una comunidad. Esto es muy importante, s, pero el primer atributo que queremos que nuestro consumidor perciba es el atributo calidad, el atributo diseo. Esto hace que el sistema sea sustentable. Explotar el mercado interno: Hasta hace un tiempo, Solidarium estaba enfocada en empezar a exportar y desarrollar el mercado internacional, pero luego de una planificacin estratgica, hicieron una reformulacin clave porque se dieron cuenta que hay un amplio porcentaje del mercado interno en Brasil aun no explotado. Solidarium es una empresa social con tres pilares diferentes: 38

1. Desarrollo de productos Si uno no oxigena el mercado con nuevos productos, queda afuera. Por eso el ciclo de vida promedio de un producto de Solidarium en el mercado es de 3-5 meses. Esto requiere que constantemente se estn desarrollando nuevas soluciones. En sus inicios, Solidarium haca el desarrollo de productos de una manera tradicional contratando diseadores que trabajaban para la organizacin-. Sin embargo, pronto percibieron que no iran a tener el grado de diversidad, calidad y alineamiento con la demanda del mercado que estaban buscando. Al mismo tiempo vieron otra oportunidad de mercado, que es el deseo de muchos estudios de diseo de asociarse a desarrollar productos asociados a una causa social. Entonces Solidarium decidi terciarizar el desarrollo de productos en estudios de diseo, y de esa manera redujeron su costo fijo a casi cero. Hoy tienen alianzas con 4 estudios de diseo que trabajan desarrollando productos, y ellos cobran un royalty por un perodo determinado de tiempo Otro gran aprendizaje de fue que los productos tienen que tener una utilidad definida, para que los mayoristas estn interesados en comprarlos an en tiempos de crisis. 2. Produccin En relacin a las materias primas, intentan que todas provengan de fuentes renovables, priorizan la reutilizacin o el reciclaje de materiales; aunque como esto es un proceso gradual, aun no pueden garantizar que el 100% de la materia prima que se usa hoy provenga de esas fuentes. Enfocan en productos que los productores puedan alcanzar mayor escala, porque ya tienen la tcnica de cmo hacerlo, como el caso de los textiles, por ejemplo Los productores ganan entre el 30 y el 50% del precio final del producto Quienes elaboran los productos son grupos productivos de baja renta, el foco de Alianza Empreendedora. Hoy trabajan con 23 grupos productivos directamente. Estos grupos son bien diferentes entre ellos, un grupo puede tener 25 personas y otro 5, por ejemplo. La estrategia de trabajo es diferente para cada uno de ellos, porque estn en estados diferentes. 3. Distribucin Un canal de distribucin por el que opt Solidarium es el de redes mayoristas, porque es un canal con una enorme capilaridad. Hoy el principal canal de compra de un producto en Brasil es un supermercado. Por otro lado, hasta ahora el comercio justo haba distribuido exclusivamente por tiendas propias, o por catlogos incluso. Pero nunca en escala, a nivel masivo. Solidarium logr que los productos de comercio justo entren en escala a redes ms masivas. Su primera alianza es con WallMart: Solidarium gestiona toda la lnea de productos de comercio justo de la cadena. Lograron que WM tenga una cartera de productos de comercio justo. Negociaron un pago a 30 das, no lograron un pago a 10 das, pero de todas maneras es un plazo menor de lo que pagan a otros proveedores. Pero por otra parte, Solidarium es quien define el precio final de cada uno de los productos, hay algunas condiciones bsicas que no fueron negociables. Esta alianza llam la atencin de otras redes mayoristas, como Lojas Renner, mayoristas de ropa y de decoracin. Un gran aprendizaje que tuvieron al trabajar con mayoristas es la diversificacin de rubros. Por ejemplo, introdujeron la lnea de fibras naturales-cestera, en Toke Stores, de decoracin, y como son productos estacionales hubo dos meses de exceso de lluvia y no se pudo cosechar la fibra-, les cost alcanzar el nivel de produccin acordado con la tienda. Entonces se dieron cuenta que es mejor diversificar el foco de la produccin, en este caso, no enfocar slo en cestera sino tambin incluir productos textiles que no tengan estacionalidad. Cuando se trabaja con redes mayoristas, es importante enfocar en productos que puedan hacerse a escala para responder a un pedido de Wal-Mart a nivel nacional, por ejemplo, como mnimo se deben confeccionar 39

30,000 piezas de un solo producto-. Un solo productor no logra hacer esto, por eso Solidarium articula entre los grupos de productores para que la produccin sea compartida. Otro aprendizaje respecto de trabajar con mayoristas: es importante contar con un capital de giro significativo para poder atender a las demandas de los productores. Otro es que los supermercados son meramente distribuidores, no se ocupan de venderlo activamente, con lo cual es importante pensar en algn promotor que pueda estar en la gndola concientizando sobre el comercio justo a clientes. De todas maneras, ya que incluso de esta manera, no todos los productores logran esta escala, Solidarium decidi crear e-commerce como un canal alternativo, para que productores que no estn en el rubro textil, o no puedan alcanzar la escala, puedan comercializar sus productos. E-commerce no est dentro de Solidarium, sino que es una franquicia y fue terciarizada por una empresa de gestin de negocios online. Ellos hacen la gestin, administracin, envo de productos a los clientes; lo que le permite a Solidarium continuar con su core business de disear-producir-distribuir para las empresas, y ellos llegan al consumidor final. Otro canal de distribucin que Alianza Empreendedora prob y no le result fueron las tiendas propias: No le resultaron un buen canal por sus altos costos fijos, el margen no es tan alto, y su falta de capilaridad. El impacto que genera est limitado al espacio fsico. La transparencia es un elemento clave que atraviesa todo el comercio justo; Solidarium quiso convertir esto en algo bien prctico, que el consumidor pueda experimentar. Por eso cre el programa Trilha de Producto, que es simplemente incorporar un cdigo en el producto, a travs del cual el consumidor puede identificar su historia: quin lo produjo, con qu materias primas, cmo fue su cadena de distribucin, etc. El consumidor puede hacer aportes, comentarios, dar insumos a la cadena de valor. La idea es hacer que la cadena de valor sea ms prxima al cliente. Todos los nuevos productos se crean a partir de demandas reales de los clientes. Antiguamente, los productos se creaban en base a un briefing que el mayorista pasaba a Solidarium; sin embargo, a veces esos productos no se vendan y el riesgo era totalmente asumido por Solidarium. Por eso hoy se enfocan en demandas reales de los clientes. Un trade off importante es calidad vs cantidad: ese fue otro gran aprendizaje. En lugar de crear los 135 productos nuevos que crearon entre enero y septiembre de 2009, van a poner foco en generar 10 productos campeones. Produccin compartida: hoy cada producto es elaborado por diferentes productores. Enfocar o diversificar las tcnicas de produccin? Hace dos meses decidieron enfocar las tcnicas de produccin, pero esto podra variar Con respecto a la utilidad de los productos: Hace un ao, los productos de Solidarium eran bien simples y bsicos, en su mayora artesanas, con un diferencial bajo. Hoy tienen un valor agregado y una utilidad muy especficos Se cre una nueva empresa en Alianza Empreendedora, CompraCentral: aumentar poder de compra de los productores a partir de compras colectivas de materia prima. Logran precios mucho ms competitivos al comprar en volumen.

Para ver video de presentacin http://www.emprendedor.tv/video769.html

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Las Empresas Sociales generan protagonismo en las comunidades

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Empresas Sociales que Empoderan a las Comunidades23

Qu comparten Greg van Kirk, Tri Mumpuni, David Kuria y Moses Musazi? Probablemente muchas cosas, pero la ms relevante es que los cuatro como todos los miembros del Grupo Impacto Comunitario para el Desarrollo (Community Impact Development Group o CIDG [1] en sus siglas de ingls) estn llevando a cabo soluciones innovadoras y eficaces para el suministro energtico, la salud, y las condiciones sanitarias en comunidades desfavorecidas. stas soluciones no son de corto plazo; son sistmicas cambian las reglas del juego al transferir el poder a aquellas comunidades. Cmo lo logran? Las soluciones son diseadas y puestas en prctica en conjunto con las comunidades, garantizando un empoderamiento a largo plazo. Posibilitan el acceso a nuevas tecnologas crticas que mejoran el bienestar de las personas, a travs de un abordaje de mercado que, por una parte estimula las economas locales generando nuevos activos y oportunidades empresariales , y por otro garantiza la viabilidad econmica de los modelos, hacindolos escalables o replicables en otras regiones. Tri Mumpuni trae electricidad a comunidades rurales en Indonesia, en donde 110 millones de habitantes de una poblacin total de 240 millones an no tienen acesso. Cmo es que IBEKA [2], su organizacin, logra esto? Junto a las comunidades, construye micro plantas de energa hidrulica que van ms all de proveer energa elctrica y contribuyen a liberar el potencial de la economa local. Plantas pequeas de 0.5 MW no conectadas a la red aumentan la productividad local (industria agropecuaria, por ejemplo), y plantas ms grandes de 2 MW permiten que una comunidad venda electricidad a la red nacional de energa y se beneficie de un flujo de ingresos mensual. En ambos proyectos, IBEKA facilita la creacin de una cooperativa local y proporciona tecnologa y capacitacin para operar el sistema; los ingresos se reinvierten en proyectos de desarrollo local prioritarios, tales como el mejoramiento de la infraestructura, seguros de salud o becas escolares para la primaria. De manera similar, en Kenya, donde se calcula que el 69% de la poblacin no tiene acesso a un bao fiable o letrina, David Kuria ha creado el Ikotoilet, un centro comercial de baos que incorpora a las instalaciones de inodoros y duchas, otros servicios como puestos de comida y bebida, reparacin de zapatos o cabina de telfonos. Esta combinacin logra eliminar el estigma con el que en Kenya se asocia a los sanitarios, tanto para los usuarios como para los emprendedores que administran el servicio. Es a la vez un incentivo poderoso para que la gente los utilice, y crea oportunidades de emprender para jvenes. La comunidad local participa en el diseo de las instalaciones, para garantizar que cumplan con sus expectativas. Los usuarios pagan una cuota simblica por los servicios, y la viabilidad econmica del modelo depende de otros ingresos, como patrocinadores corporativos que colocan anuncios en las instalaciones, o el procesamiento de orina a urea para abono orgnico. De este modo, Ikotoilet [3] no slo est poniendo en movimiento nuevos estndares en servicios sanitarios y generando una nueva cultura de higiene; tambin est logrando posicionar a los servicios sanitarios como una industria en la que se puede invertir. Moses Musazi, ingeniero de profesin, descubri que las nias en Uganda abandonan la escuela porque no tienen acceso a toallas sanitarias o no saben cmo manejar el tema de su menstruacin adecuadamente. La vergenza, el miedo a la burla y la exclusin social las fuerzan a ausentarse de las clases cada vez que atraviesan por su perodo menstrual. Eventualmente, esto conduce a que abandonen la escuela y, con frecuencia, son forzadas por sus familias a contraer matrimonios anticipados. La mitad de la poblacin de Uganda
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Noviembre, 2011

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 17 millones son mujeres, y 70% de ellas viven con menos de un dlar al da. Moses investig y teste la tecnologa de las toallas sanitarias, y dise un modelo accesible y ambientalmente amigable a base de papiros. Es 95% biodegradable y cuesta el 50% menos que la marca ms barata en el mercado. Adems, la produccin de toallas genera empleo en la comunidad local, que puede fabricarlas en sus propias casas porque Moses invierte en la construccin de pequeas mquinas de procesamiento manual. Para ponerlo en perspectiva, una inversin de USD 20,000 dlares posibilita el acceso a toallas sanitarias a 19,000 alumnas y brinda empleo a 130 personas de bajo ingreso en Uganda. Moses planea llegar a otros pases de Africa oriental e incluir paales biodegradables en la lnea de productos. Greg van Kirk ha creado el modelo MicroConsignacin, un salto del ms conocido microfinanciamiento, que permite la distribucin de productos crticos como lmparas solares, lentes para leer, purificadores de agua o estufas econmicas en comunidades rurales aisladas en Amrica Latina. Cmo funciona? Los emprendedores locales en general mujeres reciben entrenamiento en ventas y productos que no tienen que pagar sino una vez que los han vendido-. A diferencia de otras soluciones similares, como las microfranquicias, Community Enterprise Solutions [4] fondea el capital de trabajo de los emprendedores, y asume el riesgo de inventario no vendido. Por lo tanto, el nico riesgo que asumen las emprendedoras es el de su trabajo, o sweat equity. Adems, las mujeres tienen la posibilidad de convertirse en copropietarios y gerentes de la compaa local, y a su vez capacitan a otras personas para que se incorporen en el sistema. La MicroConsignacin abre nuevas oportunidades de negocio para mujeres de aldeas rurales, mientras que proporciona a sus vecinos el acceso a bienes que contribuyen a que sus vidas sean ms sanas y ms productivas. El modelo se origin en Guatemala, y ahora ha expandido a Nicaragua, Ecuador, Argentina y Per. Estos ejemplos respaldan la expresin: en un negocio social, el impacto en la comunidad es lo ms importante, una idea esencial, al igual que una afirmacin que los miembros del CIDG (por sus siglas en ingls) quieren expresar en el campo de la inversin de impacto. Pero, qu significa el impacto en la comunidad en el caso de un negocio social?. Tal como lo evidencian los cuatro ejemplos, va ms all de meramente proveer acceso a bienes o servicios deseados o necesarios. Tambin implica estimular el protagonismo y el empoderamiento a travs de diversas estrategias como la distribucin de ganancias y creacin de activos para la comunidad local, la creacin de oportunidades de liderazgo, la transferencia de conocimiento y tecnologa, o el empoderamiento de la comunidad como co-creadora de una solucin, por mencionar algunas. Esto garantiza la transferencia de recursos y poder a grupos desfavorecidos, la generacin de nuevas habilidades, la dignidad y la propiedad. Este foco en el impacto comunitario tiene implicancias para el modelo de negocio. Las empresas sociales no pueden financiarse usando la misma lgica que los negocios tradicionales. Mathew Bishop, en su artculo The Capital Curve for a Better World explica que esta es la clave para entender cmo funciona la curva de capital en los negocios sociales e insiste que: sus retos son posiblemente ms difciles que aquellos que tienen que enfrentar los emprendedores comerciales porque la meta primordial de un emprendedor social no es generar utilidades sino el generar menos financieramente tangibles pero ms socialmente valiosos retornos en su capital. Si queremos que los negocios sociales basados en la comunidad crezcan, necesitamos herramientas financieras nuevas, ms creativas y ms flexibles. Tpicamente, los inversores culpan a las empresas sociales de no estar preparadas para la inversin. Esto puede tener algo de cierto. Pero desde nuestra experiencia trabajando con emprendedores sociales que buscan atraer capital para crecer, podemos aportar una perspectiva diferente: el problema no est solamente relacionado con cun lista est la compaa para recibir inversiones. Tambin radica en la estructura de los fondos de capital de riesgo, que plantean restricciones que no necesariamente son viables para las empresas sociales. Por ejemplo, mientras que un fondo necesita contar con una estrategia de salida clara para responder a sus inversores, es muy probable que un emprendedor no est dispuesto a vender su compaa. Por otra parte, muchos fondos tienen la expectativa de retornos de 43

mercado, y an tienen muchos desafos para encontrar cmo monetizar el retorno social y ambiental que entregan aquellas empresas sociales en las que ellos desean invertir. La estructura de un fondo de inversin de riesgo tpico es probablemente el mecanismo de financiacin menos adecuado para un negocio social. Dicho esto, estamos viendo algunos signos de cambio, en acuerdos de financiamiento que incluyen elementos como tasa de inters menor a la de mercado, estrategias de salida basadas en el flujo de caja y no en la venta de la compaa, amortiguadores de prdidas que mitiguen el riesgo y atraigan un volumen mayor de inversiones tradicionales, y horizontes de tiempo lo suficientemente largos como para no ahogar al negocio social, entre otros. Los emprendedores sociales, por su parte, necesitan tener una comprensin ms profunda de su modelo de negocios, de la etapa en la que su empresa social se encuentra y, sobre todo, de cul es, realmente, el mejor deal que su negocio necesita para crecer tanto en trminos de volumen como en condiciones financieras. No existe una receta mgica, y a lo largo de la vida de una empresa social se necesitan diversos tipos de financiamiento capital semilla, deuda, capital, cuasi-capital, deuda convertible-. Sin embargo, hay algunas pistas que pueden hacer ms sencilla la toma de decisiones de un emprendedor. Un elemento clave para tener en cuenta es el rol de la comunidad en el modelo: si una empresa social aspira reinvertir una porcin importante de sus ganancias en la comunidad, es probable que el equity o capital que distribuye utilidades entre los accionistas- no sea la mejor opcin, porque adems generara tensiones relacionadas con aspectos de control y gobierno. En cualquier caso, un aspecto crucial en cualquier estrategia de financiamiento de un negocio social es el salvaguardar su causa social creando una estructura fuerte de gobierno y toma de decisiones que le permita al emprendedor social mantener el control incluso en momentos de crecimiento. Ms an, emprendedores sociales experimentados en este tema destacan la importancia que tiene el hecho de solamente incorporar inversores que estn fuertemente alineados con la misin social de la compaa. Empoderar las comunidades a travs de soluciones basadas en el mercado que estimulen la transferencia de poder y conocimiento, el acceso a la tecnologa, y la construccin de activos es posible. Sin embargo, uno de los mayores retos para crecer o replicar estas soluciones es construir puentes para cerrar la brecha entre la demanda y la oferta de capital. Tal como Greg van Kirk menciona, La gran pregunta es cmo unimos el impacto con la inversin de impacto. Como sector, necesitamos unir el potencial de los emprendedores sociales y los inversionistas de impacto para lograr un cambio de gran escala

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El Desafo de Medir el Impacto en una Empresa Social

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redACTIVOS, una empresa social de La Usina

desafo / problema a resolver En Argentina viven 5.1 millones de personas con discapacidad. Al menos 1 persona con discapacidad vive en el 20.6% de los hogares, y 33 personas menores de 30 aos adquieren por da discapacidad fsica como consecuencia de accidentes de trnsito en Argentina El 38,4% no tiene cobertura mdica, y el ndice de desempleo alcanza a ms del 40%. En el 43.9% de los casos la persona con discapacidad es jefe o jefa de hogar. Fuentes: Encuesta Nacional de Discapacidad 2010 (Instituto Nacional de Estadsticas y Censos), OIT. El alto nivel de desempleo de las PCD se da porque no hay un mercado de oferta de empleo con oportunidades para ellas. Se estn haciendo algunas iniciativas de integracin en empresas de trabajadores con discapacidad, pero son todava muy aisladas, y dependen de polticas de RSE de las empresas. En este contexto, es clave fomentar la autonoma de las PCD fomentando su capacidad emprendedora fortaleciendo emprendimientos de PCD. Muchos emprendimientos de PCD toman la figura de Talleres Protegidos de la Produccin (TPPs), que son organizaciones reconocidas como de bien pblico, que tienen como fin la produccin de bienes y/o servicios, y su planta est integrada por trabajadores con discapacidad intelectual -en un 90%- y fsica. En Argentina existen hoy 250 TPPs, que involucran cerca de 5.000 trabajadores. Estas unidades laborales cuentan con un alto nmero de trabajadores con discapacidad en lista de espera para ingresar. Sin embargo, la mayora de ellos se encuentra en una situacin econmica muy precaria y no son autosustentables econmicamente, ya que trabajan ms enfocados en su rol teraputico que en su dimensin productiva y de pequea unidad de negocio. Para brindar una solucin integral, redActivos es una red de comercializacin de productos y servicios desarrollados por Personas con Discapacidad, operando una red centrada en criterios de equidad y guiado por un cdigo de tica. Fortalece a los TTPP en su gestin y capacidad productiva, agrega la oferta de productos y servicios, y de esta manera abre puertas en grandes empresas y las convierte en consumidoras de productos y servicios elaborados por PCD. Esto no solamente impacta en nuevos ingresos y nuevas destrezas y mayor dignidad, autonoma y ciudadana- para PCD y en el fortalecimiento de cada vez ms emprendimientos, pero tambin en una nueva mirada de las empresas y consumidores sobre las capacidades de las PCD. El objetivo fundamental de RA es que los trabajadores con discapacidad pasen de una situacin deficitaria, hoy focalizada en lo teraputico y en el trabajo voluntario con foco en la caridad (situacin que enfatiza la invisibilidad de las personas con discapacidad-PCD) a una situacin de sustentabilidad, con foco en el trabajo profesional, de calidad y emprendedor, donde los trabajadores con discapacidad sean visibles. redActivos es una empresa social de LA Usina, una asociacin civil que desde hace 10 aos trabaja por promover un cambio de mirada sobre las PCD para que puedan llegar a ser ciudadanos de derechos plenos. El 40% de los resultados positivos de redActivos se destina a los programas de La Usina, y el resto se reinvierte en el proyecto. abordaje de redACTIVOS Red Activos es una red de distribucin de productos y servicios elaborados por personas con discapacidad. Opera en forma de red y, en este sentido, habilita, organiza, gestiona y hace posible que diferentes actores que hasta ahora estaban aislados, se conecten y se potencien hacia una realidad que es mucho ms grande que cada una de sus partes. En el centro de esta red, estn las personas con discapacidad que participan de TP o de emprendimientos productivos. redActivos acompaa y fortalece la capacidad productiva de cada uno de los 17 emprendimientos que por el momento conforman la red con Capacitacin y asistencia tcnica Equipamiento especializado Abastecimiento de Materia Prima Desarrollo de nuevos productos Distribucin de productos y servicios en ms de 60 empresas Estabilidad en las ventas Comercializacin a escala. Esto genera que los emprendimientos puedan vender su produccin de manera agregada, a clientes a quienes individualmente no tendran la capacidad para abastecer. Por otra parte, el 46

vender en forma colectiva mejora la capacidad de negociacin con los clientes y desarrolla proveedores responsables de materia prima de ms de 60 empresas Es clave aclarar que los nuevos productos que se desarrollan con los talleres no solamente cumplen su funcin comercial de ser competitivos en el mercado en relacin a su costo, diseo y calidad, sino que por sobre todo cumplen con su funcin esencial de mejorar las destrezas en los trabajadores de los emprendimientos. Las empresas y organizaciones clientes por ahora son 60, y se continan sumando, son partes clave de la red. Unilever, Pepsico, Natura, Wallmart, Farmacity Dimare, Petrobras, YPF, Universidad del San Andrs, son slo algunos ejemplos de PyMEs, grandes empresas, multinacionales, universidades, optan por ejercer su significativa capacidad de compra en una cadena de valor que genera mayores oportunidades de trabajo para PCD. Algunas de estas empresas ya modificaron sus sistemas de compra de manera que benefician a redActivos con pagos ms cortos, o compartiendo sus propios proveedores para abaratar nuestros costos Las Universidades e Institutos Tcnicos como el INTI (Instituto Nacional de Tecnologa Industrial), el ITBA, y otros, son clave para transferir conocimiento tcnico en distintas reas crticas sistema de produccin de los talleres, logstica y distribucin, eficientizacin de procesos, por ejemplo-. Voluntariado Corporativo, de diferentes empresas colaboran con capacitaciones a los emprendimientos de PCD en planes de negocios, gestin, administracin y comercializacin. Los Inversores sociales son esenciales tambin para hacer viable el sistema. redActivos es una asociacin civil que no puede recibir crditos ni capital de bancos tradicionales, con lo cual el financiamiento para su capital de trabajo proviene sobre todo de individuos que prestan su capital donando su renta, de un convenio con la Bolsa de Valores de Argentin, y del nico fondo de inversin de impacto de Argentina, Equitas Ventures. Esta red, sencillamente, genera un crculo virtuoso en el que cada uno de sus integrantes se mueve un poco ms all de su zona de confort, o su manera de proceder habitual, en beneficio del todo. logros alcanzados / sistema de medicin de impacto Los indicadores de impacto ms relevantes para redActivos estn relacionados con la cantidad de horas de trabajo que genera para PCD, el incremento en sus destrezas y habilidades y nivel de ingresos, y una nueva mirada sobre las personas con discapacidad que reconozca sus potencialidades y no su dficit. En este sentido, en el 2011 redActivos fortaleci y brind servicios de comercializacin a 16 emprendimientos de personas con discapacidad, en una red de +60 empresas clientes; gener 71,536 horas de trabajo para 600 personas con discapacidad. Ese mismo ao, +500,000 personas consumieron un producto de redActivos, y es probable que un alto porcentaje de ellas haya cambiado su mirada respecto de las PCD. Es una tendencia que crece cada ao, ya que en el 2010 los emprendimientos que participaban de la red eran 12, y la red de empresas clientes, 30. + redACTIVOS es una empresa social en crecimiento. Tomando como variable las horas de trabajo generadas, en el 2011 se generaron un 317% ms horas de trabajo que en el 2010 (22,500 horas), mientras que el incremento entre el 2009 y el 2010 fue de 642% (en el 2009 se generaron 3,500 horas). En total, desde que inici sus operaciones en el 2008, redACTIVOS ha generado ms de 98,500 horas de trabajo para personas con discapacidad En el 2011, redActivos inici un camino de medir sus avances en sus distintas dimensiones como empresa social. Aplic una metodologa desarrollada por Diego Luzuriaga/Equitas Ventures y Ashoka, que identific 41 indicadores de impacto. De ellos, el equipo de redACTIVOS seleccion 10, utilizando los criterios de a. representatividad de las mejoras buscadas en las diferentes reas involucradas, b. valor agregado a la informacin medida, y c. facilidad de encontrar y medir. Estos diez indicadores son 1. Tamao de la red / Nuevos emprendimientos y clientes incorporados a redACTIVOS, a medida que la red crece, se amplan los beneficios de la red a nuevos integrantes. Tamao de la red / Empleo PCD y personas sin discapacidad, Involucrar a ms PCD en los distintos Emprendimientos Productivos, promoviendo su autonoma social y el desarrollo de habilidades laborales, es una premisa esencial en redACTIVOS 47

2. 3.

4. 5.

6. 7. 8. 9. 10.

Tasa de Empleo Relativo, para RA es clave que la tasa de personas sin discapacidad por PCD que hay en la red vaya disminuyendo, ya que esto implica una mayor autonoma en las PCD y una mejora en los procesos productivos. Grado de concentracin de las ventas, o el porcentaje de ventas que los emprendimientos productivos hacen a travs de RA. Este indicador necesita ser chequeado regularmente, ya que si bien a mayor concentracin de ventas, mayor es el impacto de RA en el emprendimiento, se corre el riesgo de generar una dependencia peligrosa para el emprendimiento. Uno de los objetivos de RA es que cada emprendimiento crezca en sus ventas por fuera de RA, por eso se defini que cada emprendimiento no puede tener ms del 25% de sus ventas canalizadas a travs de RA. Impacto de RA en el ingreso de los EPs Estabilidad de las Compras a los EPs de RA / Estabilidad de las Ventas a los Clientes de RA. Es uno de los indicadores ms importantes, pues adems de garantizar una entrada econmica previsible, favorece varios aspectos claves de la misin de los emprendimientos y de RA, como la continuidad en el aprendizaje de destrezas en la tarea realizada cuando una persona con discapacidad intelectual deja de realizar una tarea que aprendi a hacer, se la olvida-, mejorar estrategias para un mayor rendimiento productivo, operarios comprometidos con el producto, y confianza del cliente. Recurrencia de Compra de los Clientes Productividad por perodo / Evolucin de la produccin, indica cmo los emprendimientos mejoran o no su capacidad productiva. Cantidad de Horas de Trabajo generadas Habilidades laborales. Promover nuevas habilidades laborales y de socializacin es un objetivo clave de redACTIVOS, por ello se miden aspectos como Seguimiento de Instrucciones, Persistencia en el Trabajo, Independencia en el Trabajo, Habilidades Sociales y Motivacin Laboral. Tasa de Satisfaccin de 4 actores clave de la red emprendimientos productivos, clientes, voluntarios, aliados estratgicos- con redACTIVOS.

Aprendizajes Es clave que el proceso de medicin lo realice alguien que pertenece a la misma comunidad sobre la cual se va a realizar la medicin. Por una parte, genera la confianza necesaria para que la informacin, que muchas veces es delicada, fluya en forma transparente, y por otro, al conocer tan profundamente a realidad que est relevando, es capaz de trasformar esta instancia de relevamiento en una de compartir mejores prcticas y promover la construccin de conocimiento colectivo que termina enriqueciendo a toda la red. El mismo proceso de definicin de los indicadores sirve al equipo de gestin como para priorizar acciones. Es crtico incorporar el proceso de medicin de indicadores como una herramienta de gestin y de toma de decisiones de la empresa social En una empresa social como es redACTIVOS, es clave manejar la tensin y la paradoja de que no siempre una mayor rentabilidad significa necesariamente un mayor cumplimiento de su misin. Por ejemplo, el nivel de facturacin de redACTIVOS no se relaciona necesariamente con la cantidad de horas de trabajo generadas, o un mayor ingreso en los emprendimientos productivos, que s son aspectos claves a alcanzar. algunos aprendizajes para compartir redACTIVOS es una empresa social en crecimiento pionera en Argentina. El camino que recorri en sus primeros 4 aos de vida como modelo hbrido su objetivo primordial es la generacin de trabajo para personas con discapacidad, y lo alcanza desde la estructura de una empresa comercial que opera en el mercado- tiene aprendizajes crticos que comparte con muchas organizaciones que quieren generar oportunidades de trabajo a personas que estn en una situacin vulnerable riesgo social, pobreza, privados de libertad, con discapacidad, que sufren de violencia domstica y / u otras situaciones de exclusin- a partir de su inclusin en una cadena de valor. Entre otros aprendizajes, podemos mencionar 48

Quebrar la barrera de la desconfianza. Existe una desconfianza muy profunda y arraigada en las personas y empresas sobre la capacidad real de una cadena de valor integrada por personas con discapacidad o de personas en cualquier situacin de exclusin- de producir artculos de calidad y diseo, en tiempos de mercado. El desafo ms importante es tener la confianza de los primeros clientes, que en el caso de redACTIVOS apostaron por su confianza en la trayectoria de La Usina, la organizacin que cre redACTIVOS. Luego, estos clientes refieren a otros, y en la actualidad, redACTIVOS casi no necesita salir a buscar clientes, sino que ellos se acercan a la empresa social. redACTIVOS pone mucho esfuerzo y energa a generar un vnculo de confianza con cada una de las empresas cliente, para que en cada nueva compra se vayan incrementando los volmenes y mejorando las condiciones. En ltima instancia, cada nueva empresa cliente se traduce en miles de consumidores de productos elaborados por personas con discapacidad, que modifican su mirada respecto de ellas. Incrementar la capacidad productiva sin perjudicar el objetivo ltimo de la cadena de valor es uno de los mayores desafos de una empresa social que integra una cadena de valor inclusiva. Su objetivo es generar oportunidades de trabajo de calidad para personas con discapacidad. Al mismo tiempo, el proceso productivo debe contribuir a mejorar destrezas y habilidades sociales en los trabajadores. Esto implica, por una parte, que redACTIVOS no puede vender cualquier producto a las empresas cliente, sino aquellos que especficamente cumplan con estos objetivos. Por otra, que los volmenes de produccin en los emprendimientos productivos no pueden forzarse de un da para otro, sino que deben ser graduales; en este sentido es clave, una vez ms el vnculo de confianza que se genera con la empresa cliente, para que pueda ir aumentando su demanda de tal manera que acompae el crecimiento de los emprendimientos de una manera sana. Acceso a capital de trabajo Uno de los principales desafos que afrontan empresas sociales como redACTIVOS es el acceso a capital de trabajo. Al ser una asociacin civil, no puede acceder al financiamiento de una PyME tradicional. redACTIVOS ha tenido que ser creativo a la hora de poder financiar sus operaciones. Si bien al principio sus opciones estaban limitadas al financiamiento del Fondo de Inversin de Impacto pionero en Argentina, Equitas Ventures, a medida que fue ganando reconocimiento y generando confianza al cumplir con sus compromisos, se financia con individuos que hacen prstamos por cortos perodos (6 meses) a tasa cero, con los propios proveedores, y con prstamos a tasa cero de la Bolsa de Valores de Argentina, entre otros. Trabajo en red es estratgico para lograr el xito de la iniciativa, y redACTIVOS invierte mucho tiempo y conocimientos en generar redes de confianza con proveedores, empresas cliente y organizaciones de la sociedad civil. El trabajo en red permite atender a un mercado que demanda mayor volumen y calidad a precios competitivos, garantizando un nivel de servicio adecuado con calidad y precio. Por otra parte, son muchos los conocimientos y habilidades necesarios para gestionar un negocio social. A los conocimientos acerca de estrategias de marketing y comercializacin, es clave poder orquestar un sistema eficiente de logstica, o proveer a los emprendimientos productivos con equipamiento y conocimientos tcnicos que puedan mejorar sus procesos productivos, por ejemplo. Otra estrategia es promover el cambio de hbitos de compra en individuos y empresas hacia una eleccin ms responsable e inclusiva. Para todas estas dimensiones, redACTIVOS gestiona personas u organizaciones que se involucran con la empresa social y aportan los conocimientos necesarios en forma voluntaria.

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Escala
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Cmo mantener la calidad de produccin y distribucin en la escala de un negocio social?

Como cualquier negocio, un desafo interesante que tienen los negocios sociales cuando alcanzan cierta escala, es mantener la calidad del producto o servicio que comienzan a distribuir a nivel ms masivo. Algunas de las preguntas que surgen son: Cules son las estrategias que funcionan para lograr escala? Qu mecanismos se instalan para asegurar que el producto o servicio siga teniendo la misma calidad y tenga el mismo impacto social positivo- al ser ms masivo que en sus orgenes? Se realiza algn tipo de control o monitoreo peridico? Cmo se potencian o interactan entre s las nuevas unidades de produccin y distribucin? Cul es el rol de la formacin de recursos humanos? Cules son los desafos ms importantes en este proceso de expansin? Para disparar la reflexin, dos emprendedores sociales compartieron sus aprendizajes: Rebeca Villalobos, que cre ASEMBIS, y Ederson Lucerna, parte del equipo de Agencia Mandalla.. Asembis ofrece una amplia gama de servicios mdicos, desde la atencin bsica hasta cirugas sofisticadas y el diagnstico por imgenes, cubriendo casi todas las especialidades (oftalmologa, otorrinolaringologa, cardiologa, ginecologa, etc.). Tambin provee anteojos, lentes de contacto y audfonos24. Tiene un sistema de tarifas diferenciado segn poblaciones beneficiadas y su real capacidad de pago. Los sectores de clase media, capaces de pagar precios accesibles 60% ms bajos que el mercado tradicional- sostienen econmicamente a ASEMBIS y permiten brindar servicios a personas en zonas rurales con menor o sin capacidad de pago. Un 5% de los pacientes recibe atencin gratuita. Es una organizacin social rentable sin nimo de lucro, con un presupuesto anual de USD 5,000,000. Para abrir un nuevo servicio analizan la demanda y realizan plan de factibilidad; financian start-up con fondos generados por otros servicios existentes. Proyectan contar con unidades mviles para hacer anlisis e intervenciones quirrgicas en comunidades rurales alejadas, y fabricar lentes para expandir el volumen de ventas en Costa Rica y en Centroamrica. Atiende a 360,000 personas por ao en Costa Rica, captando el 60% del mercado de los servicios de salud del pas. 8 clnicas cubren geogrficamente todo el pas. Principales Aprendizajes Rebeca comenz explicando que Asembis se inici con USD 700 y hoy tiene un presupuesto de USD 6 millones Somos un maravilloso equipo de 180 personas, a quienes yo estoy representando en este momento. Desde su origen, se plante como una empresa. Si bien su estructura formal es la de una organizacin no gubernamental, sin fines de lucro, siempre tuvieron el objetivo de ser rentables, ya que no queran depender de donaciones. Para conocer ms en detalle el modelo de Asembis, http://espanol.nextbillion.net/blog/2009/05/01/empresassociales-latinoamericanas-entrevista-con-rebeca, Un aspecto diferenciador de ASEMBIS es que sus precios son el 60% ms bajos de lo que cobra cualquier clnica mdica privada en Costa Rica. Tiene una estrategia de precios diferenciados, en donde las personas de nivel adquisitivo medio pagan hasta un 60% menos de lo que pagaran en otras clnicas similares y las personas de menor poder adquisitivo pagan incluso menos definimos nuestros precios en base a los salarios mnimos, nuestras cirugas tienen un precio que es el salario mnimo de un productor agrcola. El 5% de los pacientes recibe atencin gratuita.
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Noviembre, 2009

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Pueden brindar atencin mdica de alta calidad y an ser rentables porque sus mrgenes de ganancia no son tan elevados como los de una clnica privada. Otro aspecto esencial de esta estructura de costos es la venta de productos - anteojos y audfonos-, adems de la prestacin de servicios. La venta de anteojos, por ejemplo, representa el 65% del presupuesto de Asembis. Ahora, incluso, abrieron su propia fbrica de lentes, lo que reduce en un 40% sus costos. Asembis tiene 8 clnicas en diferentes regiones de Costa Rica -cubre geogrficamente todo el pas-, y brinda una amplia gama de servicios mdicos, que van desde la atencin bsica de la salud hasta cirugas sofisticadas y el diagnstico por imgenes, cubriendo casi todas las especialidades -oftalmologa, otorrinolaringologa, cardiologa, ginecologa, entre otros. Adems, provee anteojos, lentes de contacto y audfonos. Rebeca considera que uno de los principales activos de Asembis es su nombre, y esta es una de las razones por las que pone particular cuidado en mantenerlo, sobre todo a travs de una prestacin de servicios de calidad. Cmo lo logra?: Para tomar la decisin de abrir una nueva clnica, la piensa como un negocio independiente, es una nueva unidad de negocio. Esto significa que, en cada caso, realiza un estudio de factibilidad, elabora un plan de negocios, calcula cunto tiempo le llevar alcanzar el punto de equilibrio, y el capital semilla para llegar a ese punto proviene de excedentes que Asembis genera. Poder iniciar nuevos negocios con fondos propios le permite total independencia y autonoma para operar en cada uno de los casos. Forma liderazgos: Asembis es una empresa social, y esto implica que el objetivo social de brindar servicios mdicos de alta calidad a nivel masivo a personas de menores recursos econmicos est por encima de la maximizacin de los beneficios de la empresa. Ms an, toda la operatoria de la empresa es diferente a la de una clnica privada -no tenemos horarios, los fines de semana vamos a zonas rurales a brindar atencin mdica, ac no se cumple un horario como en cualquier clnica. A medida que se fue expandiendo el modelo a cada vez ms clnicas, el desafo era encontrar gerentes que combinaran el perfil comercial con el social. La solucin que encontr Rebeca fue identificar personas jvenes con aptitud de liderazgo, que se forman durante unos aos en ASEMBIS y luego estn capacitados para dirigir las clnicas. Se aseguran los valores de la organizacin, la visin, la mstica Capacitamos a las personas para que tengan la visin en su corazn. Los procesos de capacitacin continua para los miembros de los equipos ayudan a lograr una uniformidad en los servicios. Estandariza procesos y elabora manuales de procedimientos: Hay una persona del equipo que est dedicada a elaborar manuales de procedimiento, en base a la amplia trayectoria de Asembis. Los mismos se van actualizando a medida que pasa el tiempo, pero contar con ellos facilita el trabajo de todos los equipos, la capacitacin de los nuevos mdicos y personal tcnico que ingresa, adems de asegurar la calidad y los valores de Asembis en cada una de las prestaciones. Ha instalado un sistema de auditoras semanales y de supervisin constante en cada una de las 8 clnicas. La planificacin anual de Asembis se hace entre todos, todos los miembros del equipo participan y aportan a partir de su experiencia. Estos espacios son clave para el crecimiento orgnico del modelo a medida que va expandindose, y para reforzar la mstica y los valores de la organizacin a todos los miembros del equipo. Las compras de insumos y equipamiento para todas las clnicas estn centralizadas, as como tambin el rea administrativa. Adems de generar economa de escala, esta es otra estrategia que garantiza similares niveles de calidad en la atencin. Los usuarios guan la operacin de la empresa social: Asembis aplica peridicamente encuestas de satisfaccin a los pacientes, para comprobar que la calidad del servicio siga siendo adecuada y efectiva. 52

Desafos de ASEMBIS Rebeca ya comprob que ASEMBIS funciona. Dos de los indicadores ms fuertes son que la competencia tuvo que bajar sus precios, y que se redujeron las colas en los hospitales pblicos gracias a los servicios de ASEMBIS. Ahora quiere implementar el modelo en otros pases, y sabe que uno de sus grandes desafos tiene que ver con los contextos diferentes y la culturizacin en Costa Rica la gente est acostumbrada a pagar por el servicio de salud, pero en otros pases no, con lo cual deberamos ver la viabilidad de este sistema en otra cultura. Necesita conseguir capital de trabajo para avanzar ms y expandir ms rpido. Costa Rica es un pas que no es atractivo para inversionistas, pero en Nicaragua, por ejemplo, pueden existir financiadores para este tipo de empresas sociales Otro desafo que tiene es que Asembis funciona como una empresa social, pero legalmente es una organizacin de la sociedad civil, y como tal tiene algunas limitaciones. Por ejemplo, si quiere vender los lentes que fabrica en otros pases, no puede hacerlo. Una alternativa es, para ello, generar algn tipo de fusin o alianza con empresas privadas. Sin embargo, el riesgo que ve en este sentido es perder la visin de Asembis, que es, sobre todo anteponer la misin social de lograr la saludo accesible para los sectores de menores recursos econmicos, por sobre la maximizacin de los beneficios. Agencia Mandalla: Willy Pessoa desarroll un sistema de produccin agropecuario innovador para pequeos espacios rurales y urbanos. El mandalla es una estructura circular de produccin agropecuaria que posibilita que en pequeos espacios rurales y urbanos 1/4 hectrea- se planten sinrgicamente frutas, verduras, tubrculos y hortalizas, y se cren pequeos animales. El sistema est acompaado de mltiples tecnologas sociales simples y accesibles -por ejemplo, un sistema de riego que utiliza cotonetes de odo para realizar la micro aspersin-. La produccin se destina al autoconsumo y venta. La expansin del modelo se da a travs de la Franquicia Social Mandalla: capacita a tcnicos locales que se tornan franquiciados y trabajan con pequeos productores en la instalacin de los mandallas. En el Centro de investigacin y difusin de tecnologas sociales Unicenter Mandalla se forman 6 turnos de 36 multiplicadores por ao. Mandalla Social Trade desarroll la marca Mandalla y comercializar a nivel nacional e internacional la produccin de los diferentes mandallas. Ha instalado ms de 1,000 mandallas en 18 estados de Brasil, beneficiando a 5,000 familias. Cada mandalla cubre el consumo de la canasta bsica de una familia y genera excedentes para la venta por US$ 1,000 mensuales. Provee alimentacin a 53,000 familias urbanas. Se genera una reestructuracin productiva, econmica y social de las comunidades atendidas. Principales aprendizajes25 Agencia Mandalla naci con la visin de implantar mandallas a nivel masivo en Brasil y en el exterior. Para ello se plante desde su nacimiento un modo organizacional que les permite ir enfrentando las distintas etapas de ese crecimiento. Ven a la organizacin como un ser viviente, cuyas clulas se van dividiendo en forma orgnica, cada una con su funcin. A medida que necesita enfrentar nuevos desafos, va formando

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Estos aprendizajes sobre la expansin estn tomadas de la presentacin de Ederson Lucerna en el Encuentro de Sao Paulo en Septiembre 2009, y tambin de dilogos con Willy Pessoa y Tarcio Handel en la entrevista de Evaluacin de Impacto de Ashoka.

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nuevas unidades pequeas y flexibles- que de manera orgnica pero independiente le permite hacer foco en diferentes acciones. Hoy las organizaciones que forman parte del Holding Social Mandalla son 4, y cada una tiene un rol especfico: 1. Agencia Mandalla es la organizacin lder y enfoca en la implementacin de los mandallas y su rplica en Brasil y en el exterior. 2. Unicenter Mandalla es un centro de investigacin y desarrollo de tecnologas sociales, que a su vez capacita y entrena a todos aquellos que van a implementar los mandallas; hoy est por convertirse en una Universidad Abierta. 3. Alquimia Social Ventures se enfoca en alianzas con otras instituciones, tejer redes e influenciar en polticas pblicas y advocacy. 4. Mandalla Social Trade es una empresa social creada para comercializar a escala la produccin de los diferentes mandalas, y para gerenciar las Franquicias Sociales Mandalla Cada una de las instituciones del holding responde a una necesidad particular que la expansin del modelo fue planteando: a) la implementacin de los Mandallas de una forma estructurada a travs de un modelo de franquicias, la necesidad de generar alianzas con otras instituciones y trabajar en red para tener ms impacto, c) la comercializacin en escala, y d) la capacitacin, investigacin y desarrollo. Ante cada desafo o necesidad que se plantea, el equipo de Mandalla da una solucin estructural para ello, crean una organizacin nueva que sea verdaderamente capaz de responder a esto. Para ellos, esta es la verdadera forma de crear cambio sistmico Cuando se plante implementar masivamente las mandallas, Agencia Mandalla eligi el modelo de Franquicia Social Mandalla por varias razones: no queran convertirse en una organizacin centralizada muy grande, lo que les haca sentido en su visin orgnica era que otras organizaciones crecieran; estn convencidos de que la nica manera de lograr escala es entrenando gente; buscaron un mecanismo que hiciera que todo el sistema fuera autosustentable. La Franquicia Social Mandalla opera de esta manera: Seleccionan y entrenan un referente en una comunidad determinada, quien se convierte en un Franquiciado Mandalla. El o ella movilizan a la comunidad local para que se cree un entorno para instalar el sistema mandalla: entrena a otros 8 referentes que estarn, cada uno, a cargo de 24 mandallas; involucra a las familias, pequeos productores, ingenieros agrnomos que sern los asesores. En esta estructura, cada Franquiciado Mandalla opera con 192 mandallas en una comunidad. Como los ingresos de los productores no aumentan automticamente en el momento en el que instalan el mandalla, sino en forma gradual, Agencia Mandalla hace una inversin inicial de un ao en el proceso provista por el PRONAF Programa Nacional de Agricultura Familiar do Governo Federal para comprar el Kit Mandalla (incluye todo lo necesario para instalar un mandalla), y el salario del franquiciado mandalla y los 8 referentes/gerentes, como una manera de apoyar el start up. La idea es que cada Franquicia Mandalla pueda desarrollar un perfil de negocio agrcola diferente, en el que sea competitivo por la zona en que se encuentra. Para acompaar este crecimiento en volumen y calidad de la produccin de los diferentes Mandallas, se cre Mandalla Social Trade, una empresa que comenzar a posicionar la marca Mandalla en el mercado interno e internacional de comida orgnica Una herramienta que es clave para Agencia Mandalla para replicar el modelo es la formacin de personas en la metodologa mandalla. Esto lo hace en Unicenter Mandalla un centro de Investigacin y Desarrollo de tecnologas sociales-, en donde las personas se instalan por dos semanas y tienen un entrenamiento intensivo en el proceso de mandalla. Este centro tiene una capacidad para entrenar a 6 grupos de 36 personas al ao. Tambin desarrollan acciones de capacitacin a jvenes -5,000 por ao- en la metodologa mandalla en alianza con el gobierno del Estado de Paraibas-. El entrenamiento tiene varios objetivos: que los jvenes desarrollen habilidades para el empleo, o que inicien sus propios emprendimientos productivos, o que se conviertan en referentes de la metodologa mandalla en sus municipios. 54

Teia Mandalla es una plataforma virtual que facilita el gerenciamiento de las Franquicias Mandalas. Agencia Mandalla invirti muchas energas y recursos en esta herramienta, pero evalan que tuvo sentido, ya que tienen muy buenos resultados en trminos de facilitar la interaccin con los Franquiciados, resolucin de consultas, contactos entre ellos. Como organizacin, Mandalla tambin se plantea una estructura flexible que le permite, por un lado crecer sin aumentar demasiado su estructura, y a la vez, ser lo suficientemente dinmicos como para ir enfrentando, cada ao los nuevos desafos con la estructura necesaria para ese ao. Se maneja con 9 posiciones claves a nivel gerencial, y el resto son personas que se van incorporando o no a medida que sea necesario. Incluso las 9 personas de nivel gerencial no tienen un rol fijo absolutamente determinado, sino que las funciones se van modificando a medida que los desafos van cambiando.

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Compras Inclusivas
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redACTIVOS, pionera en ser parte de cadena de valor de empresas: recomendaciones a empresas que quieran iniciar comprar inclusivas26
RedActivos, una empresa social pionera de La Usina, fortalece la capacidad productiva de 20 emprendimientos de personas con discapacidad (PCD) y genera trabajo para +700 PCD, distribuyendo sus productos y servicios en una red de casi 100 empresas y organizaciones argentinas. Demuestra que las PCD pueden incorporarse a la cadena de valor de empresas ofreciendo una amplia gama de productos y servicios competitivos en precio y calidad. Este sistema, adems de generar trabajo estable y adecuado a las necesidades de PCD los productos y servicios ofrecidos especficamente apuntan a mejorar las destrezas de PCD-, modifica radicalmente la mirada sobre ellos convirtindolos en ciudadanos plenos participando de la economa. Para gran parte de las empresas de la red, el vnculo comercial con redACTIVOS constituye su primera experiencia de compra inclusiva. Es por eso que nuestra empresa social se propone, gradualmente, influenciar en las empresas para que instalen un rea de compras inclusivas permanente; a mediano plazo, esto no solamente beneficia a redACTIVOS, sino que abre la puerta de oportunidades para muchas otras cadenas de valor inclusivas. En base a nuestra experiencia, queremos compartir las siguientes recomendaciones para aquellas empresas que quieran iniciar un proceso de compras inclusivas. Voluntad institucional Tener la voluntad poltica de hacerlo, que el proceso se inicie como poltica y, obviamente, con el Departamento de Compras involucrado. Tiene que quedar muy claro que esto no est dentro del rea de RSE, sino del departamento de Compras, para que sea sustentable en el tiempo. Al menos una persona dentro de la empresa tiene que comprar esta iniciativa, y tener el liderazgo. Es clave generar espacio de involucramiento. Qu producto o servicio? Empezar el vinculo por el desarrollo del producto o servicio: Hay algo de lo que la empresa social ya produce que la empresa necesita comprar? Puede ser un producto exacto a alguno que ya haga la organizacin, o puede ser una variacin de un producto existente, o puede ser un producto nuevo. En el caso de productos nuevos, la empresa debe Invertir tiempo y recursos en el desarrollo de ese producto. Ese producto final ser el resultado de un proceso de charlas y acuerdos en donde se combinarn las habilidades y el saber hacer de la organizacin, con la necesidad puntual de la empresa. Es importante ser creativo a la hora identificar necesidades de compra en la empresa. La necesidad ms obvia y evidente es la compra de regalos corporativos. Sin embargo, existen innumerables servicios que una empresa compra, que pueden ser ejecutados o elaborados por una cadena de valor inclusiva (armado de mailings, costura de uniformes, algunas partes del proceso productivo o de armado de la empresa. Calidad, Tiempo y Forma No resignar la calidad ni la entrega en tiempo y forma, por tratarse de una cadena de valor inclusiva. En este sentido, es importante que la empresa pueda ir construyendo un vnculo de confianza que tambin incluya feedback u observaciones cuando la calidad no es la ptima deseada. As est ayudando a la empresa social a mejorar sus procesos Volumen Es probable que, en un primer momento, exista una brecha entre el volumen de xx producto requerido por la empresa, y la capacidad de produccin de la empresa social o cadena de valor inclusiva. Aqu la
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Escrito con Bea Pellizzari en Diciembre de 2012

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empresa tiene que estar dispuesta a ser flexible, y planificar, junto con la organizacin, un plan de compras en etapas que, gradualmente, ir aumentando el volumen hasta llegar al ideal para la empresa. Este proceso gradual es crtico para que la organizacin pueda ir acomodando sus procesos productivos, sin quebrarse en el camino. Pagos Una enorme dificultad que transitan las empresas sociales es el acceso a capital de trabajo. En este sentido cuanto ms pueda la empresa flexibilizar sus pagos, adelantndolos, menos financiacin necesitar la empresa social. Respetar los plazos de pago comprometidos tambin es esencial para no hundir a proveedores de la economa inclusiva. Acceso a otros proveedores Por lo general, los productos elaborados por la organizacin o empresa social, requieren de insumos bsicos (cartn, por ejemplo), con cuyos proveedores la empresa tiene vnculo. Abrir ese vnculo a la organizacin puede ser clave para bajar los costos y homologar la calidad cuando se trabaja a escala.

Construir confianza Es el aspecto ms relevante de estas innovadoras iniciativas que cada vez permiten a ms grupos vulnerables encontrar opciones reales de trabajo y desarrollo mientras la empresa aumenta sus activos sociales y econmicos.

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Entrevistas a Empresas Sociales Latinoamericanas

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Emprendimientos Tecnologas para la Vida (ETV)

Entrevista a Gustavo Gennuso
"Millones de personas en el mundo que hoy viven con necesidades bsicas no cubiertas podran vivir mejor si tuvieran a su alcance tecnologas adecuadas para resolverlas. Y no es que estas tecnologas no estn desarrolladas, en la mayora de los casos ya existen, pero el problema grave es que no llegan a quienes las necesitan". Ser consciente de esto, y una profunda conviccin de que es necesario intentar soluciones para quebrar esta barrera fue lo que llev a Gustavo Gennuso a crear Emprendimientos Tecnologas para la Vida. ETV es una empresa social que produce y comercializa tecnologas que mejoran la calidad de vida de las comunidades de bajo ingreso en zonas rurales. Su producto principal es la "Bomba de Soga", una bomba de extraccin de agua que permite que familias que hoy obtienen el agua para beber y para usos sanitarios de pozos "con soga y balde" o con bombas de mano, puedan hacerlo de una manera ms higinica y reduciendo sustancialmente el esfuerzo fsico. Tambin aumenta la productividad de pequeos agricultores que sacan el agua para regar y dar de beber a sus animales de pozos con baldes. Segn datos del INDEC, hay unas 27,000 familias en Argentina en esta situacin. Por qu estamos ante una empresa social? Qu es lo que diferencia a ETV de una empresa tradicional? Primero, sus productos mejoran el bienestar de personas que viven con sus necesidades bsicas insatisfechas. Adems, emplea en la produccin a jvenes que tienen dificultades para insertarse en el mercado laboral, y por ltimo, sus excedentes se destinan a financiar los programas de la Fundacin Gente Nueva. Ya prob su modelo de negocio con un piloto de 200 bombas distribuidas en 9 provincias argentinas. Con muchos aprendizajes en su haber, ETV est lista para su expansin: en los prximos 4 aos estima distribuir 7,000 bombas de extraccin de agua y sus derivados, y desarrollar nuevos productos vinculados a la energa y las comunicaciones. Los invito a compartir algunas reflexiones con Gustavo Gennuso. Cuando hablamos de negocios sociales o inclusivos, la "oportunidad del negocio" es una necesidad bsica no satisfecha, una situacin social crtica que puede ser resuelta. Cul sera esa oportunidad en el caso de ETV? Hay muchos sectores a los que nadie llega, ni con productos ni con servicios que podran mejorar su calidad de vida. Por eso nuestro foco como empresa, es articular un sistema que sea efectivo para llegar a estos sectores con tecnologa apropiada y accesible. Por qu elegimos la Bomba de Soga como primer producto? Queramos que estuviera vinculado a una problemtica esencial (en este caso, el acceso al agua) y que tuviera los atributos que nosotros consideramos que tiene que tener un producto de este tipo: simple, fcil de usar y de mantener y de bajo costo. La Bomba de Soga rene todas estas condiciones, incluso nos permite producirla en nuestros propios talleres. Esta primera experiencia nos fue llevando a darnos cuenta de que nuestro foco deba ser el desarrollo de tecnologas y servicios para zonas rurales, ya que es relativamente ms fcil el tema del acceso a los servicios con esta poblacin. En zonas urbanas, el tema de los servicios es ms complejo de manejar. Cmo funciona la Bomba de Soga, y cuales son los principales cambios que trae a una familia o comunidad? Es un sistema muy sencillo que, mediante el giro de una manivela accionada con la mano y con poco esfuerzo, permite obtener agua desde pozos cavados a mano, perforaciones, embalses, arroyos y todo tipo de fuente de agua. Lo interesante es que extrae agua de hasta 50 metros de profundidad y la lleva hasta una altura de 6 metros desde el nivel del piso. Esto permite la provisin de agua corriente en hogares, agua para riego de huertas y otros usos. 60

Tambin bombea agua a razn de 60 litros/minuto, lo que trae diferentes beneficios para los usuarios: reduce el nivel de contaminacin, y con esto la mortandad y las enfermedades causadas por el poco acceso al agua potable, ahorra esfuerzo fsico, ahorra tiempo (saca agua 3 veces ms rpido que un balde) y puede ser dedicado a otras actividades productivas o sociales. Tambin facilita el riego de cultivos y la ganadera familiar e incrementa la productividad de los pequeos productores. En este desafo de construir una red de distribucin de acceso de tecnologas a la gente que no tiene acceso a ellas, por qu optaron por una empresa y no una organizacin social? Esta pregunta es interesante. Hoy por hoy hay otros modelos, sobre todo impulsados por la cooperacin internacional, que promueven que estas tecnologas se generen en las propias comunidades -por ejemplo, capacitan a un grupo de 5 jvenes que produzcan una bomba de agua, y la comiencen a vender en la comunidad-. Este sistema no ha funcionado por varias razones: las iniciativas son muy dispersas y no logran escala, los volmenes de produccin no dejan demasiado margen a quienes producen y no existe un adecuado control de calidad. El ser una empresa te da mayor potencial de escala y mayor capacidad de distribucin. Te permite tambin pensar en otras tecnologas diferentes. Cmo es la red de distribucin que estn implementando? Cmo logran las familias acceder a la tecnologa? ETV comercializa en toda la Argentina sus productos fabricados en Bariloche. Para llegar a los clientes potenciales generamos alianzas con organizaciones sociales y organismos pblicos y privados que estn en contacto directo con ellos, y son quienes realizan la difusin y venta de los productos. El primer paso es enviar una Bomba de Soga a un 50% de su precio de mercado para que la coloquen en algn lugar clave de las comunidades con las que esta institucin trabaja (escuela, centro comunitario, productor reconocido, etc.), de manera que se conozcan las bondades del producto. Como es un sistema muy sencillo, cualquier persona con medianos conocimientos tcnicos puede instarla con un manual que hemos desarrollado. La organizacin social compra las bombas a nombre de los productores o familias que las demandan, y tiene una particin en las ventas. Luego ella puede vender el producto al contado, a crdito o subsidiarlo de acuerdo a las propia operatoria institucional que maneje habitualmente con los grupos de familias. Adems de la financiacin que brinda la propia organizacin social, o los contactos que genere con instituciones de microcrdito, ETV tambin otorga un fondo para microcrdito. Adems, ETV ofrece a las instituciones con las que se asocia la capacitacin de personas de sus equipos para ser instaladores y los certifica como Servicio Tcnico ETV. En una segunda etapa, y a medida que se ampla la demanda, vamos a capacitar grupos de alumnos de escuelas tcnicas de las zonas de trabajo. Como empresa social, ETV genera empleo para jvenes que no acceden al mercado laboral. Podras contar un poco ms sobre este proceso? Para nosotros es clave demostrar que puede haber empresas cuyo objetivo principal no es generar lucro sino maximizar los beneficios a las comunidades de bajo ingreso a travs de su propio accionar. En este sentido, no solamente generamos inclusin a partir de los productos, tambin lo hacemos a partir del proceso de produccin, generando empleo para jvenes que tienen pocas oportunidades de ingresar en el mercado laboral. Por lo general son egresados de las escuelas y talleres de Fundacin Gente Nueva, o sea que tienen el conocimiento y las habilidades necesarias, pero muchas dificultades para insertarse en el trabajo. Para uno de los nuevos productos que estamos desarrollando -sistemas solares de baja potencia- vamos a capacitar a mujeres para que los produzcan, ya que por un lado se trata de un proceso productivo de horarios flexibles que se pueden adaptar a las exigencias de una mujer con hijos. En el taller tambin tendremos una habitacin en donde se pueden quedar los nios jugando mientras sus mams trabajan.

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Desarrollaron otras tecnologas adems de la Bomba de Soga? S, por supuesto, la clave de nuestra empresa es la diversificacin de productos. Adems de los derivados de la Bomba de Soga original (bomba de soga con motor a travs de panel solar y energa elica) ya producimos ruecas. En nivel bastante avanzado, estamos desarrollando productos asociados a la Bomba de Soga (provisin de agua para el interior de los hogares y sistemas de riego), y un kit de provisin de energa solar de muy baja potencia. Tambin estamos trabajando en productos vinculados a la energa, como cocinas a lea y la utilizacin de paneles de Tetrabrick para mejorar el sellado de hogares y escuelas en zonas de fro. Cules son tus mayores desafos en este momento para que el negocio social crezca? Mejorar la estrategia de marketing o mercadeo, para lograr llegar con las tecnologas adecuadas de manera mucho ms masiva de lo que lo hemos hecho hasta ahora Penss que estamos frente a un nuevo paradigma? Una nueva manera de hacer negocios? Cul es tu perspectiva respecto de los negocios sociales en la regin? Llamarlo un nuevo paradigma es muy redundante. Yo todava no tengo tan claro si estamos frente a un nuevo paradigma o una nueva manera de hacer negocios, o si en realidad estamos usando un mismo esquema -el de una empresa tradicional- para intentar hacer cosas nuevas. Por ejemplo, cuando discutimos con potenciales inversionistas sobre si alcanzamos el punto de equilibrio, o sobre si los nmeros cierran, mi pregunta es qu nmeros deberamos tomar para que cierren?. Tenemos que discutir y encontrar las maneras para acordar cmo medimos tambin el impacto social que tienen nuestras empresas sociales y eso poder incorporarlo en las mediciones. Eso s que sera un nuevo paradigma, porque la ganancia de estas empresas no debera medirse solamente en dinero, sino en su capacidad real de promover una sociedad mejor que vive mejor.

ASEMBIS
Entrevista a Rebeca Villalobos
Amigos comprometidos con avanzar el campo de los negocios sociales. Hoy quiero compartir con ustedes que poner la salud al alcance de todas las personas puede ser posible gracias a casos como el de ASEMBIS, una organizacin social rentable -pero sin nimo de lucro-, que brinda servicios mdicos de calidad a precios totalmente accesibles -y en muchos casos en forma gratuita- a 360,000 personas por ao en Costa Rica. La "pequea clnica" para brindar servicios oftalmolgicos que Rebeca Villalobos pens hace 17 aos para atender la salud visual de personas de menores recursos econmicos, hoy es una empresa que capta el 60% del mercado de los servicios de salud de Costa Rica y maneja un presupuesto anual de 6 millones 250 mil dlares. Cmo se fue dando ese proceso? "Desde el principio tuvimos claro que no queramos depender eternamente de donaciones"- comenta Rebeca-, "y en eso nos ayud mucho uno de los financiamientos iniciales que tuvimos, de una institucin alemana, que durante 3 aos financi gastos operativos -sobre todo salarios- y una dotacin de equipos, al mismo tiempo que nos desafiaba a ser autosustentables. En este proceso, descubrimos que muchas personas en situacin de pobreza tenan capacidad y voluntad de pagar por los servicios oftalmolgicos o los lentes, si los precios eran realmente accesibles. Esto nos decidi a comenzar a cobrar las prestaciones a precios muy bajos, y como estbamos solucionando un problema real de la gente, pronto la demanda por los servicios de ASEMBIS creci mucho ms de lo que habamos estimado en un 62

principio. En un momento nos dimos cuenta de que no solamente estbamos cubriendo nuestros costos de operacin, sino que adems nos quedaba un remanente. As es que pensamos en abrir nuevos servicios ms all de los oftalmolgicos". Hoy Asembis tiene 7 clnicas en diferentes regiones de Costa Rica -cubre geogrficamente todo el pas-, y brinda una amplia gama de servicios mdicos, que van desde la atencin bsica de la salud hasta cirugas sofisticadas y el diagnstico por imgenes, cubriendo casi todas las especialidades -oftalmologa, otorrinolaringologa, cardiologa, ginecologa, entre otros. Adems, provee anteojos, lentes de contacto y audfonos.

Rebeca, cmo es que ustedes pueden ser competitivos, en trminos de costos, con otras clnicas privadas de Costa Rica? Imagino que el ser una Asociacin de Utilidad Pblica y no pagar impuestos ayuda, pero quisiera saber si existe alguna otra razn. Una de las principales razones es que si bien somos rentables, esto no es un negocio para generar lucro sino que nuestra razn de ser es brindar acceso a la salud a cada vez ms personas. Esto implica, en lo concreto, que en lugar de recargar un 1000% sobre el costo de un producto o prestacin -el negocio de la salud es uno de los ms lucrativos-, nosotros recargamos el 120% y con eso cubrimos costos y adems nos queda un excedente para reinvertir en nuevos proyectos. Adems, competimos por volumen, lo que entre otras ventajas, nos permite comprar insumos a precios ms competitivos. Sin desmedro de esto, como creemos que una salud accesible para todos adems debe ser de alta calidad, los mdicos de Asembis son excelentes profesionales, y la infraestructura y el equipamiento son comparables a las de las clnicas privadas. La calidad de los productos y servicios de ASEMBIS ha hecho que sectores de clase media se interesen en acceder a los servicios de la institucin, generando en esta poblacin un ahorro en las intervenciones quirrgicas de ms de un 40% de su valor en comparacin con las clnicas privadas. A qu poblacin llegan con sus servicios? Cmo es el sistema de tarifas? ASEMBIS es una empresa social que busca que todas las personas, especialmente quienes estn en una situacin de pobreza, accedan a servicios de salud de calidad. Manejamos un sistema de tarifas diferenciado segn las poblaciones a las que atendemos y su capacidad de pago. Hoy atendemos a 360,000 personas por ao. Una parte de ellas son de clase media, con capacidad de pagar precios totalmente accesibles -60% ms bajos que el mercado tradicional- que son quienes sostienen econmicamente a ASEMBIS. Esto nos permite brindar servicios a personas en zonas rurales que tienen una menor capacidad de pago, o directamente no pagan nada. Un 5% del total de los pacientes de ASEMBIS recibe atencin totalmente gratuita. Adems de servicios mdicos, desarrollan prevencin? S, por supuesto. Sobre todo nos especializamos en prevencin de la ceguera, detectando posibles problemas visuales en los habitantes de las diferentes comunidades de Costa Rica. Un equipo de tcnicos de salud se traslada a escuelas y centros de salud para aplicar agudezas visuales a travs de las cuales se detectan posibles patologas, y derivan los casos a la sucursal de Asembis ms cercana. En los casos de zonas alejadas, los remiten a la Campaa de Salud que implementa Asembis con equipos de mdicos que se trasladan a brindar atencin mdica oportuna hasta las clnicas pblicas, centros penitenciarios, hogares de ancianos, empresas de cualquier parte de Costa Rica. ASEMBIS es la nica institucin del pas que mediante un convenio con el Ministerio de Educacin, realiza prevencin y atencin en el sistema escolar de Costa Rica, a travs de pruebas de agudeza visual en nios y estudiantes". Cul diras que fue uno de tus principales desafos en este camino? Cmo aprender a gerenciar una empresa - hoy somos un equipo de 170 personas entre doctores, especialistas tcnicos, entrenadores, promotores de salud, especialistas en el ensamblaje de anteojos, administrativos - sin perder el foco social del proyecto- Esto fue un gran desafo para m, que estaba preparada para una pequea 63

clnica. Tuve que capacitarme y formar equipos que adems de tener una alta calidad profesional pudieran comprometerse con nuestra visin, impregnarse del concepto de cambio social. Al principio no fue fcil encontrar estos profesionales, porque tenan dudas sobre este tipo de trabajo, que obviamente requiere de un esfuerzo mucho mayor que el de una clnica privada -no hay demasiados horarios, y muchos fines de semana vamos a las localidades-. Pero luego ayud el hecho de que empezamos a ser ms conocidos, y adems desde hace 5 aos el personal mdico recibe salarios equiparables en el mercado. Incluso este ao estamos pensando en que exista algn tipo de participacin en los excedentes, como un estmulo. Cmo deciden abrir un nuevo servicio? Ya sabes cules van a ser los prximos pasos? Nosotros tratamos a cada nuevo servicio como una unidad de negocios nueva: analizamos la demanda que existe, realizamos un plan de factibilidad, estimamos en cunto tiempo va a alcanzar su punto de equilibrio, y hasta ese entonces, lo financiamos con fondos generados por otros servicios. Para el mediano plazo, estamos pensando contar con unidades mviles que nos permitan hacer anlisis e intervenciones quirrgicas en comunidades rurales alejadas, para que la gente no se tenga que trasladar. Adems, queremos empezar a fabricar lentes, para poder expandir el volumen de ventas tanto en Costa Rica como en Centroamrica.

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