Indicadores de control para la mejora de un proceso de acuerdo con los principios de la produccin lean

Llus Cuatrecasas Arbs Presidente del Instituto Lean Management

El lean management tiene un protagonismo cada vez mayor y ms importante en la gestin empresarial en todo el mundo. La prctica muestra que las reglas de ahorro y simplicidad que inspiran este pensamiento estn presentes en una gran mayora de las empresas de xito, utilicen o no esta denominacin. En este contexto, el carcter a la vez acadmico y aplicado de la Ingeniera de Organizacin implica por parte de los practicantes de esta rea, un inters creciente por el lean management Los principios y herramientas lean son aplicables a todo tipo de procesos. Las condiciones para su implantacin no dependen de los recursos o la tecnologa si no, por encima de todo, de voluntad y resolucin por parte de los integrantes de la empresa y, en particular, de su direccin, que debe ejercer un liderazgo decidido. De todos modos, y como no podra ser de otra manera, se requiere una adaptacin a las circunstancias y posibilidades de cada caso. Este anlisis es el objeto de este trabajo. La experiencia prctica en un nmero significativo de plantas manufactureras espaolas con tecnologas esencialmente medias permite fijar especificidades para este tipo de compaas. Se propone un arranque de la metodologa lean basado en la transformacin de procesos piloto. Solo en una fase posterior se buscara avanzar hacia la transformacin global. El objetivo de la transformacin del proceso a los principios lean es conseguir: 1. Eliminar de los procesos las actividades que no aporten valor aadido (desperdicios en forma de exceso de produccin y stock, entre otros). 2. Introducir la flexibilidad necesaria para adaptar la produccin a una demanda fluctuante. Para una implantacin basada en la aplicacin a procesos, basada en la experiencia desarrollada en empresas espaolas de manufactura, se propone (ver la publicacin Metodologa para la implantacin del lean management en una empresa industrial independiente y de tamao medio, la siguiente secuencia de actuaciones: 1. Fase de formacin. 2. Recogida de datos. 3. Anlisis de los datos. 4. Fase de evaluacin de los resultados esperados. 5. Fase de optimizacin.

6. Fase de puesta en marcha: introduccin por medio de workshops. Finalmente y, sin apartarse de los principios lean, se propone validar el nuevo proceso mejorado con herramientas de simulacin. El control de la mejora de procesos precisa conocer el nivel de cumplimiento de los objetivos establecidos en la fase de evaluacin. Tambin hay que valorar la aportacin a metas ms generales del proceso de cambio, tomando los indicadores ms adecuados a cada caso. La batera de indicadores que proponemos, por su amplitud y versatilidad, se revela ms adecuada para una implantacin de intensidad media basada en uno o ms proyectos. Se han tomado como base, el conjunto de indicadores propuestos por Karlsson y Ahlstrom1, explcitamente basados en Womack, Jones y Roos2. Los indicadores se exponen en la tabla que sigue, donde se relacionan los principios del lean management, los factores determinantes de su aplicacin y los indicadores correspondientes a cada factor. Los indicadores se hallan en dos columnas, a la derecha de la tabla. La primera, rotulada como INICIO, contiene los indicadores considerados ms relevantes en la etapa inicial de la implantacin lean.. La columna CONSOLID se refiere a los factores sobre los que se propone centrar la atencin tras una implantacin inicial. Los considerados ya en la primera etapa, se mantienen.. La mayora de indicadores son directamente cuantitativos e indican el objetivo de la etapa correspondiente. En la tabla que se adjunta, las casillas correspondientes a los mismos, no tienen contenido alguno, al no referirse a ningn caso concreto. Los indicadores no cuantitativos tienen una referencia relacionada con los factores determinantes de la etapa que importan, los cuales, como son de aplicacin general, s se muestran en la tabla. Finalmente, los signos + o que acompaan a los principios lean de la tabla, indican si se espera que el proceso incremente o disminuya el nivel del factor correspondiente, cuando ste sea de tipo cuantitativo. En la Tabla se distinguen: Principios lean Factores determinantes Indicadores

Karlsson, C.; Ahlstrom, P. (1996) Assessing changes towards lean production. International Journal Of Operations & Production Management,Vol 16, No.2, pp.24-&. Womack, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D. (1990) The machine that changed the world. New York: Rawson Associates
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Eliminacin de los desperdicios

Trabajo en curso (WIP) (-) Tamao de lotes (-) Tamao de lotes, distribucin en planta y balanceado proceso Tiempo de preparacin del lote y distribucin en planta

INICIO

CONSOLID

Tiempo puesta en marcha (-) Tiempo necesario para los cambios de formato (set up) Tiempo mquina parada (-) Transporte de piezas (-) Fraccin del tiempo disponible, que la mquina se halla parada por problemas diversos (averas, pequeos paros, etc.) Nmero de veces que se transportan las piezas Distancia total de transporte de piezas Desechos (-) Revisin (-) Proporcin de desechos en relacin a las ventas Valor de las revisiones en relacin a las ventas

Mejora continua (Kaizen)

Sugerencias (+) Nmero de sugerencias por empleado y ao Porcentaje de sugerencias puestas en ejecucin Organizacin de actividades de la mejora A. Equipos de mejora kaizen B. Equipos multifuncionales C. Programa formal de sugerencias D. Ninguna organizacin explcita para la mejora

Eliminacin de defectos de calidad Responsabilidad en la identifi- A. El trabajador identifica lpiezas defectuosas y para la lnea cacin de piezas defectuosas B. El trabajador identifican defectuosos, pero no para la lnea C. El departamento de control de calidad identifica piezas defectuosas e informa a la gerencia de produccin Responsabilidad de reprocesado de piezas defectuosas A. Las piezas defectuosas se envan de nuevo al trabajador responsable del defecto para reprocesarlo B. Los trabajadores sacan y reprocesan piezas defectuosas C. Hay un departamento para el reprocesado de defectuosos A. Los procesos se controlan con medidas dentro del proceso B. Mediciones de control despus de cada proceso C. La medicin efectuada solo con el producto esta acabado Tamao del rea de ajuste y reparaciones

Dpto de control de calidad (-) Cantidad de personas con dedicacin al control de calidad Grado de control del proceso

Ctrl autnomo de defectos (+) % de inspeccin realizada por control autnomo de defectos rea de reprocesado (-)

Justo a tiempo
Tamao de los lotes (-) Trabajo en curso (WIP) (-) Tiempo de espera de las ordenes de produccin (-) Nivel de justo a tiempo Tiempo de preparacin del lote y distribucin en planta Tamao de lotes, distribucin en planta y balanceado proceso Tiempo empleado en el procesado de cada orden A. Justo a tiempo secuencial (unidades) B. Componentes diferenciados por variantes del producto C. Componentes desplazados en lotes

Produccin por tirn (pull) en lugar de empuje (push)

Programacin al final del flujo, Porcentaje de etapas del flujo de materiales que operan por con pedidos de reposicin reposicin del consumo en la etapa siguiente hacia atrs (+) Grado de tirn (+) Porcentaje de rdenes programadas en modo pull

Equipos mltifuncionales
Estructura del equipo (+) Estructura de tareas (+) Clasificacin de trabajos (-) Porcentaje de empleados que trabajan integrados en equipos Cantidad de tareas del flujo de producto realizadas en equipo Nmero de clasificaciones del trabajo Cambio tareas de los empleados dentro del equipo: A. Continuamente B.. Cada hora C. Cada da D. Una vez por semana E. Una vez por mes F. Una vez al ao G. Menos de una vez por ao Nmero de tareas en que estn preparados los empleados Entrenamiento (+) reas funcionales en que estn preparados los empleados Horas de preparacin impartidas a los nuevos empleados

Rotacin de tareas

Descentralizacin de responsabilidades
Tareas de supervisin A. La direccin del equipo rota entre los miembros del equipo B. Tareas de supervisin realizadas por el equipo C. Nivel de supervisin separado en la organizacin

Direccin del equipo (+) Organizacin jerrquica (-)

Porcentaje de empleados capacitados para dirigir el equipo Porcentaje de empleados que aceptan dirigir el equipo Niveles jerrquicos en la organizacin de la produccin

reas de responsabilidad (+) N reas funcionales de las que son responsables los equipos

Integracin de funciones
Contenido trabajo equipos (+) Nmero de tareas indirectas distintas realizadas por el equipo Funciones de apoyo (-) Relacin entre el nmero de empleados indirectos y directos

Sistemas de informacin vertical

Modo de obtencin de la informacin A. Informacin exhibida continuamente en espacios dedicados, directamente en el flujo de la produccin. Reuniones regulares para discutir la informacin B. Informacin oral y escrita proporcionada regularmente C. Informacin escrita proporcionado regularmente D. Ninguna informacin a empleados N de reas contenidas en la informacin dada a empleados Nmero de medidas distintas usadas para valorar el rendimiento de los equipos La frecuencia con qu informacin se da a los empleados (diferenciada por el contenido de la informacin)

Contenido estratgico de la informacin (+) Contenido operacional de la informacin (+) Frecuencia de la informacin (+)

Conclusiones La produccin lean pretende entregar el producto exactamente requerido por el cliente, al mnimo coste posible y con la mayor rapidez de respuesta posible. Ello se alcanza: 1) Eliminando los despilfarros del sistema, lo que implica eliminar todo lo que no se ajuste a los requerimientos del cliente, todo lo que aumente innecesariamente el coste y todo lo que retrase innecesariamente la entrega, es decir, todo lo que incumple los objetivos de la produccin lean que acabamos de enumerar 2) Dotar al sistema de toda la flexibilidad necesaria, para adaptarlo a la demanda real de los consumidores y sus fluctuaciones, lo que exige flexibilidad en la organizacin y en los medios de produccin materiales y humanos que, a su vez, redundar de nuevo en beneficio de los tres objetivos de la produccin lean: mximo ajuste a los requerimientos al mnimo coste y mxima rapidez de respuestas, sobre todo frente a las fluctuaciones de la demanda. 5

Los indicadores de la tabla anterior favorecern el logro de todo ello, dado que: La eliminacin de los despilfarros supondr organizar la produccin en flujo, con las operaciones fsicamente prximas, con el material avanzando en lotes pequeos y la carga de trabajo de los puestos equilibrada (para evitar tiempos muertos), lo que supondr la implantacin plena del Just in Time. Adems la produccin se llevar a cabo en lotes asimismo pequeos, programados en modo pull (que evitan acumulaciones de stock sin destino concreto y alargamientos del plazo de entrega) y con cambios rpidos de formato. Asimismo, la eliminacin de despilfarros exige que la calidad est asegurada a la primera (evitando as, costes de reprocesado y retrasos en la entrega). Por otra parte, la flexibilidad exige una vez ms la operativa pull que se ajuste a la demanda, sobre la base de equipos flexibles y con cambios rpidos de formato y personal asimismo flexible, basado en una formacin polivalente, siendo de gran importancia que la organizacin tenga una estructura flexible (descentralizada y horizontal, enfocada a procesos que abarcan y relacionan las distintas reas funcionales), con la informacin fluyendo con rapidez en todas direcciones. Los resultados de todo ello, que pueden medirse con los indicadores de la tabla anterior, podrn ser muy brillantes y abarcarn un conjunto de aspectos de la competitividad muy amplio, pero no hay que olvidar que la puesta en escena no ser nada fcil y que exigir un importante cambio de mentalidad.

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