TERCEIRIZAO: PROBLEMA OU SOLUO?

Vitor Hugo Bernstorff* RESUMO Este artigo tem como objetivo caracterizar o processo de terceirizao como uma forma de gesto capaz de permitir a previsibilidade e a flexibilidade para a adaptao organizacional, bem como realar os aspectos humanos e comportamentais envolvidos. Sero investigados os conceitos de previsibilidade como cincia social, o surgimento da burocracia como fomentador da previsibilidade atravs da eficincia do planejamento e do controle, a inovao pela tecnocracia em favor da flexibilidade para a adaptao organizacional aos novos tempos e a proposta da terceirizao como catalisador destas duas vises. Numa segunda perspectiva, sero abordados os aspectos do comportamento humano em relao s terceirizaes e os problemas gerados na implementao. Tambm sero apresentados os resultados de uma pesquisa de campo com 21 empresas, que quando comparados com os padres encontrados na literatura especializada, mostraram que a terceirizao pode trazer vrios problemas de relacionamentos intergrupais e de perda de controle, indicando uma provvel falta de planejamento sobre as formas de esclarecimento e acompanhamento internos antes da implementao. Outro aspecto que ser enfocado, refere-se s vantagens da terceirizao em TI (Tecnologia da Informao), o que pode levar a organizao a uma maior competitividade. INTRODUO Quem nunca sonhou em poder receber um jornal com um dia de antecedncia, seja simplesmente para ter o conhecimento dos acontecimentos locais ou globais antes que qualquer outra pessoa, para evitar uma deciso ineficaz em relao aos investimentos na bolsa de valores, adiar plantios devido a fatores climticos, mudar rumos de viagens em virtude de catstrofes, ou para acertar na loteria. Enfim, desde as organizaes mais primitivas, o ser humano se preocupa em prever o futuro, estando no livro de Gnesis o relato mais antigo desta espcie, quando No, sabendo antecipadamente do dilvio, pode salvar todas as espcies animais existentes na poca. J na idade mdia, embora polmicos, mas no menos interessantes, esto os relatos das profecias de Joana DArc e Nostradamus, que segundo JUNG (1971, p.86), psiclogo e psiquiatra suo, que elaborou o conceito da sincronicidade e a hiptese dos arqutipos , relata: Se fala em precognio, de clarividncia ou de telepatia, sem saber-se explicar em que consistem estas faculdades ou que meio de transmisso elas empregam para tornar acontecimentos distantes no espao e no tempo acessveis nossa percepo. Todas estas idias so meros nomina [nomes]; no so conceitos cientficos que possam ser considerados como afirmaes de princpio. Diante do exposto, tudo indica que a previsibilidade, reduzindo-a neste trabalho ao escopo do comportamento humano, ainda no deve ser conquistada atravs dos fenmenos paranormais ou de percepo intuitiva, devido imaturidade destes como cincia. Pois, foi a necessidade de compreenso e do entendimento dos fenmenos naturais que fez nascer a cincia. Para KERLINGER (1980), As cincias comportamentais so as que estudam e procuram entender o homem, as instituies humanas, aes e comportamentos humanos: sociologia, psicologia, antropologia, economia, cincia poltica, afirmando assim que a previsibilidade do comportamento buscada pelas cincias sociais. A PREVISIBILIDADE As teorias cientficas para prever, restringir e resumir os fatos organizacionais no formato se ..., ento ... originaram-se nos primrdios da administrao cientfica, em 1895, quando Frederick Taylor na tentativa de resolver a questo do valor justo dos salrios para a poca, apresentou para a ASME (Sociedade Americana dos Engenheiros Mecnicos) seu estudo de tempos e movimentos. Alm deste estudo, o qual procurava garantir a racionalizao dos movimentos e o aprimoramento do trabalho operacional, defendeu no seu livro Shop Management, publicado em 1903, a necessidade de se buscar as pessoas mais qualificadas para cada tarefa (TAYLOR, 1995). Portanto, o objetivo explcito da estrutura organizacional o controle do funcionamento organizacional de forma cada vez mais calculvel e previsvel (RANSON, HININGS e GREEWOOD, 1980; PERROW 1986). Enquanto que para ALBROW (1992), os sistemas de controle fazem parte da cultura moderna, sendo resultado da calculabilidade da burocracia weberiana. A burocracia legitimada pelo poder racional-legal e vista como sistema social formal, impessoal, dirigida por administradores profissionais, sendo fortemente organizada, planejada e controlada por documentos (WEBER,

1963). Visa atingir um alto grau de preciso, rapidez, univocidade, oficialidade, continuidade, discrio, uniformidade, eficincia, etc, apresentando como principal vantagem, a previsibilidade do comportamento dos indivduos pertencentes a organizao, conforme descrito: "E no preciso salientar aqui a importncia da previso para a eficincia da administrao. Sem previso no so possveis nem o planejamento nem o controle de uma organizao. atravs da previso que se estabelecem as metas a serem atingidas, seja pela organizao como um todo, seja por cada um de seus funcionrios. atravs da previso que se controla por antecipao, evitando-se que a diferena entre o planejado e o realizado aumente. Todos os conhecimentos cientficos se traduzem em leis e hipteses que, em ltima anlise, no passam de previses sobre o mundo que nos cerca, previses essas que nos permitem control-lo. O sistema burocrtico exatamente aquele que, dado especialmente a seu carter formal, permite a maior previsibilidade do comportamento daqueles que dele participam." (MOTTA & BRESSER PEREIRA, 1981, p. 50). A ADAPTABILIDADE Devido ao aumento da capacitao tecnolgica desencadeada nas ultimas dcadas e recente transnacionalizao da concorrncia, onde as organizaes procuram cada vez mais ganho de competitividade e agilidade frente as mudanas, surge a necessidade de adaptao.. Alm dos inmeros autores que criticam a burocracia de forma ideolgica ou cientfica, indaga-se o seu carter previsvel realmente est de acordo com as exigncias inovadoras e atuais, onde as empresas tendem a se transformar em curtos espaos de tempo para sobreviver, tanto a nvel econmico como cultural. Para Ludwing von Mises, segundo CAMPOS (1971), h certa incompatibilidade entre a burocracia e a inovao, concluindo que as regras e os regulamentos no prevem o que preciso para o progresso, associando a burocracia permanncia do status quo e contrariando-a como uma estratgia administrativa a servio da inovao. Segundo MOTTA (1976), Tom Burns em 1961 exps a tese da Tecnocracia em substituio burocracia de Weber, justificando-a devido ao aumento da produo de inovaes tecnolgicas, da complexidade administrativa, das funes de especialistas tcnicos e dos postos burocrticos. Desta forma, o controle organizacional do proprietrio passa para um administrador, tornando a sobrevivncia da empresa uma responsabilidade social, onde em situaes estveis a tecnocracia possui caractersticas mecnicas de definio precisa de tarefas, hierarquia clara de controle, definio clara de responsabilidades, forte comunicao e interao vertical, lealdade e obedincia organizao e aos superiores. Entretanto, diante de situaes instveis de mercado e tecnologia, as organizaes passariam a ter um aspecto orgnico com ajustamento contnuo redefinio de tarefas, valorizao e estratificao do conhecimento especializado, interaes e comunicaes em qualquer nvel (conforme a necessidade para a resoluo de problemas) e envolvimento e comprometimento com a misso da organizao. Desta forma, a deciso organizacional passou a se basear na tecnologia e na hierarquia, tambm sofrendo influncia na natureza informal de interaes e comunicaes, na natureza poltica e na luta pelo poder. Para MORGAN (1996), tecnocracia uma regra exercida atravs do uso de conhecimento, poder de especialistas e habilidade de resoluo de problemas relevantes. Os estudos de Tom Burns e Stalker nos anos 50, deram inicio a teoria contingencial, com nfase na adaptao da organizao ao ambiente, que em constantes mudanas da tecnologia e do mercado, geram novos problemas e desafios. Frente a isto, a necessidade primordial das organizaes est em assumir uma postura de flexibilidade e abertura, a fim de que a imprevisibilidade organizacional possa ser vista como um possvel diferencial competitivo. "Nas organizaes eficazes, em campos ainda mais imprevisveis que o da eletrnica, nas quais a necessidade de inovao era uma condio essencial de sobrevivncia, a forma de organizao tinha que ser ainda mais aberta. Aqui os cargos podiam moldar-se por si mesmos, as pessoas eram contratadas para a organizao devido a sua habilidade geral e percia, sendo autorizadas e encorajadas no s a encontrarem o seu prprio lugar, como tambm a definirem a contribuio que poderiam dar. Este estilo de administrao aberta, "orgnica", consistente com a forma pela qual a indstria eletrnica evoluiu." (MORGAN, 1996, p.55). Para MACHADO-DA-SILVA (1992), conforme as organizaes vo amadurecendo no decorrer do tempo, tendem a atingir diferentes estgios de acordo com a metfora do ciclo de vida, transformando seu comportamento organizacional atravs de suas estruturas e de seus processos, possibilitando variaes em seus modelos de eficcia, formalizao, complexidade, tomada de deciso, tamanho, etc. Assim, podem ser definidos trs estgios no estanques de desenvolvimento. O primeiro estgio o do empreendimento, caracterizado pela cooperao entre os membros, estrutura fluda, regras e procedimentos personalizados, planejamento e coordenao ametdico, O poder centralizado, com nfase na inovao e na criatividade, embora informal e ao acaso. As informaes gerenciais tendem a ser informais e rudimentares, prevalecendo o achismo. A estratgia de expanso de alto risco, cujo resultado pode variar entre a

sua morte (quebra), estagnao ou crescimento, onde incrementalmente muda para o segundo estgio. No segundo estgio, o da formalizao, a estrutura organizacional passa a ser funcional, prevalecendo as caractersticas da burocracia, com regras e procedimentos institucionalizados, planejamento e coordenao sistemticos, poder relativamente centralizado. H pouca inovao devido ao conservadorismo predominante. A estratgia voltada para a eficincia e a estabilidade, com o foco no desempenho organizacional e a nfase no controle do comportamento de seus membros (previsibilidade). J no terceiro estgio, o da flexibilizao, caracterizado pelo alcance da maturidade, da estratgia de diversificao de domnio, adaptao em relao ao ambiente, com estrutura departamentalizada e semi-autnoma. As regras e os procedimentos so institucionalizados, mas flexveis. O planejamento sistemtico de longo prazo, sendo o poder descentralizado, com nfase na inovao e na criatividade de forma sistemtica. Mesmo considerando a possibilidade de estgios hbridos, identifica-se um deslocamento da nfase na previsibilidade da estrutura burocrtica para uma maior importncia na adaptabilidade permitida pelas estruturas flexveis e mais abertas. Isto tambm foi concludo numa pesquisa realizada nas indstrias txtil do Estado de Santa Catarina SC em 1996: Finalmente, o que se observa que as empresas estudadas, [...], encontram-se em processo de adaptao, procurando abandonar caractersticas rgidas, para adotar uma postura mais flexvel e menos centralizadora, introduzindo inovaes organizacionais de impacto, como estruturando-se em unidades de negcios, franquias e terceirizao [sem negrito no original] produtiva para responder mais rpido ao mercado, com produtos de qualidade e preos competitivos. (PONTES & GUIMARES, 1997). Portanto, parece estar existindo uma mudana de paradigma, de organizaes autnomas e independentes de seu ambiente, onde todas as atividades para sua sobrevivncia dependem de fatores internos tornando-as cada vez maiores e com atividades divergentes se no contraditrias, para organizaes mais enxutas, geis em mudanas, com respostas rpidas s exigncias ambientais (concorrncias) e com modelos pr-resultado, fazendo com que empresas se modernizem em suas estratgias, estruturas e processos para garantir a essncia de suas misses e a prpria sobrevivncia. Segundo MINTZBERG (1995), inmeros escritores de administrao como Taylor, Fayol, McGregor, Argyris, Simon, Crozier e outros, se preocuparam com a formalizao do comportamento (seja pela funo, fluxo de trabalho ou por normas) para reduzir sua variabilidade, com o objetivo principal de controlar e predizer os acontecimentos organizacionais. Assim, quanto mais o comportamento for padronizado e predeterminado, mais burocrtica torna-se a estrutura organizacional. Identifica-se no outro extremo (da linearidade), a ausncia total de padronizao, onde a organizao definida como uma estrutura orgnica, totalmente flexvel e com coordenao baseada no ajustamento mtuo e contnuo. As organizaes, no entanto, no precisam se posicionar nos extremos, dependendo da atividade exercida ou da funo departamental, muitas possuem as duas estruturas. o caso de uma industria automobilstica, que possui a linha de montagem burocratizada e ao mesmo tempo equipes de P&D (pesquisa e desenvolvimento) orgnicas. Alm da formalizao, os comportamentos dos membros da organizao podero ser controlados e predeterminados atravs do treinamento (onde conhecimentos e habilidades sobre o trabalho so ensinados) e da doutrinao (processo de aquisio informal de crenas, valores, normas e padres de comportamentos aceitos pela organizao). Sendo a formalizao e o treinamento excludentes, dependentes da tarefa a ser executada, pois em tarefas rotinizadas e padronizadas a formalizao utilizada, sendo o controle centralizado (geralmente na figura do supervisor ou mestre), mas em atividades profissionalizadas, no rotineiras ou no padronizadas, o controle tende a ser feito pelos prprios operadores, o treinamento que os habilita em suas qualificaes, embora os torne fiis e identificados com suas profisses, e no com suas organizaes (MINTZBERG, 1995). "Antes exigia-se consentimento e lealdade e oferecia-se progresso atravs da carreira. As exigncias sero as mesmas, mas sem perspectivas ou garantias de progresso. Sem garantias, lealdade e dedicao s tarefa, e no empresa. [...] Restringem-se a lealdade e a possibilidade de cooperao pela diminuio do sentido de pertencer a ligao empresa ser mais de natureza financeira. [...] Sem perspectivas dentro da mesma empresa, a vida profissional ser centrada no indivduo..." (MOTTA, 1997, p.21/22). A TERCEIRIZAO Segundo GIOSA (1997), a modernizao a somatria da tecnologia (parmetro diferencial competitivo); do conhecimento da aplicao (alavanca ganho de escala com resultados positivos); da criatividade (participao do corpo funcional nos novos rumos da modernidade); da valorizao dos talentos humanos (comprometendo-os para o atingimento da meta da empresa, com participao, compromisso e responsabilidade) e do uso de tcnicas administrativas inovadoras (somando eficincia s organizaes com novos conceitos de qualidade, produtividade, comprometimento, horizontalizao, reciprocidade), apontando a terceirizao como um novo paradigma para a

concretizao da empresa moderna com excelncia. Definindo a terceirizao como um processo de gesto pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros, com os quais se estabelece uma relao de parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negcio em que atua. (GIOSA, 1997, p.14). Portanto, a terceirizao tendo a capacidade de se moldar a qualquer uma das duas estruturas (burocrtica e orgnica), torna-se uma forma de gesto catalisadora que permite as organizaes unilaterais ganharem eficincia com a estrutura (ou mesmo estratgia) oposta. Isto possibilita as organizaes burocrticas inovarem, mudando at mesmo de estgio do seu ciclo de vida, bem como propicia certa previsibilidade para as organizaes altamente flexveis, que passam por momentos de instabilidade e adaptabilidade. Dentre as inmeras vantagens da terceirizao e aceitando a viso de que ela no mais um modismo, e sim uma nova forma de gesto moderna (LEIRIA, 1994, ALVAREZ, 1996, GIOSA, 1997), ressaltam-se apenas algumas, como: acesso a novos recursos tecnolgicos; agilidade na implementao de novas solues; previsibilidade dos gastos/custos e prazos, aumento de especializao, liberao da criatividade, acesso ao pessoal qualificado, crescimento do mercado regional, mudana na cultura interna, etc. Tais caractersticas incita-nos a crer que a terceirizao surgiu como um elo de ligao para as grandes organizaes entre um estgio de formalizao para um de flexibilizao, pois garante uma certa previsibilidade no atingimento dos objetivos organizacionais, atravs da formalizao por contratos entre pessoa-jurdica/pessoa-jurdica, deixando claramente exposto o que, como, quando, e por quanto uma atividade ser realizada, sem deixar de ser flexvel uma vez que estes mesmos contratos tero prazos preestabelecidos com clasulas de renovao ou descontinuidade dos servios, garantindo organizao contratante grande agilidade estratgica frente s constantes mudanas no cenrio competitivo mundial. Para OLIVEIRA (1997), alm dos ganhos de carter tcnico e administrativo para a organizao, o lado pessoal de todos os envolvidos tambm sai lucrando e satisfeito em virtude das trocas de experincias e conhecimentos que o mercado propicia, superando desafios e dificuldades comuns, onde solues para os problemas semelhantes so enfrentados e compartilhados. O que terceirizado o servio, e no as pessoas, pois toda organizao necessita de indivduos (internos ou externos) para o atingimento de seus objetivos (execuo de sua misso), portanto o profissionalismo e a cooperao devem estar presentes em todas as etapas do processo de terceirizao (FERREIRA-DA-SILVA, 1998). Mas, como todo processo de mudana organizacional, e por estarmos lidando com seres humanos, de natureza altamente complexa (seres biopsicosociais, com comportamentos variveis, conforme suas motivaes e interesses, crenas e valores), conflitos e resistncias s mudanas podero ocorrer, caso algumas recomendaes no sejam caracterizadas. Segundo LEITE (1997a), em pesquisa realizada no Brasil em 1995 com 125 empresas, das quais 80% tiveram experincias com a terceirizao, constatou-se que os principais problemas enfrentados (dificuldades), foram: 42% resistncia interna do pessoal tcnico; 41% falta de capacitao/qualificao do parceiro; 40% dificuldades com interfaces; 32% pessoal interno no sabe lidar com terceiros; 31% resistncia interna dos usurios; 31% perda de controle sobre a qualidade; 29% perda de controle sobre os prazos; 27% cultura do parceiro no se adapta ao padro; 22% falta de idoneidade do parceiro; 16% reclamaes trabalhistas; 13% perda do controle da estratgia da informatizao; 12% perda do controle sobre os custos; 10% vazamento de informaes confidenciais. Em primeiro lugar esto fatores interpessoais e num segundo a perda do controle administrativo. O autor destaca que todos os problemas so originados em equipes internas e que difcil esperar uma previsibilidade do comportamento humano dos externos por no se caracterizar numa relao empresa-empregado. Atravs de uma pesquisa realizada na Internet sobre as principais notcias veiculadas sobre o processo de terceirizao em tecnologias da informao nos ltimo meses, no site da IDG NOW, destacaram-se: 25.04.97 A EDS poder demitir de 7% a 9% de seus 100 mil empregados espalhados por 42 pases devido a queda de 11% em seu faturamento no mesmo perodo do ano passado. 08.05.97 A Caliber Systems anunciou a terceirizao de seu EDI e help desk, num contrato de US$ 8 a 15 milhes por cinco anos com a Sterling Commerce que contratar pessoal da prpria Caliber. 16.05.97 A Cmara de Comrcio dos EUA terceirizou seus sistemas de informaes (SI), por dez anos com a francesa Groupe Cap Gemini (valor US$ 75 milhes). Rompendo-se o patriotismo capitalista americano. 25.06.97 A EDS fecha um contrato de terceirizao em SI de US$ 500 milhes com a Digital Equipament (por oito anos) com o objetivo principal de melhorar o atendimento ao cliente Digital em todo o mundo. A EDS ir empregar 800 funcionrios da Digital. 06.07.98 A Apple com estratgia de terceirizar sua unidade de produo de placas de circuito impresso, fecha sua fbrica em Cork, Irlanda e demite 150 e incentiva outros 200 a aderirem a um plano de demisso voluntria (PDV).

 02.09.98 A Flextronics Conexo, especializada em terceirizar a produo de informtica e telecomunicaes, est montando fbrica prpria para atender o Mercosul na linha de telefones celulares e monitores dobrando o quadro atual de funcionrios para 1500 empregados em Sorocaba SP. 08.12.98 A AT&T Solutions anunciou compra da unidade de redes da IBM por US$ 5 bilhes. Em contratos separados a AT&T terceirizar seu processamento de aplicaes para a IBM, que por sua vez terceirizar seu servio de networking AT&T resultando numa receita de US$ 2,5 bilhes para a AT&T que incorporar cerca de 5000 funcionrios da IBM. As notcias relatam alianas, movimentaes de capitais e contratos astronmicos entre empresas que esto, a princpio, bem em faturamento, destacando que a terceirizao no modismo. So empresas que esto acompanhando o mercado e mudando suas solues e estratgias tecnolgicas. Portanto, a deciso estratgica mais importante parece estar em acertar o momento e o contedo (forma) da terceirizao, preparando e contextualizando o ambiente organizacional e coordenando-o com certa flexibilidade e previsibilidade. ASPECTOS COMPORTAMENTAIS NAS TERCEIRIZAES Conforme descreve LEIRIA (1994), O certo que quanto mais se avana no campo das teorias e tcnicas administrativas, mais se verifica que o diferencial da empresa est no fator humano, no comportamento de sua equipe de trabalho. Em virtude desta afirmao, buscou-se aqui sintetizar uma coletnea de sugestes relativas a fatores externos e internos em relao aos aspectos comportamentais refletidos pelo processo de terceirizaes, sem referir-se s questes tcnicas ou jurdicas e sem o objetivo de esgotar o assunto devido sua abrangncia e a restrio do nmero de experincias registradas neste contexto. Aspectos externos Para ALVAREZ (1996), a terceirizao exige a qualificao da parceria, que se d atravs de confiana, justia, concorrncia leal e valorizao dos indivduos, superando-se assim questes de natureza tcnica, e fazendo a solidariedade entre as partes transcender clusulas contratuais, associando o sucesso mudana no estilo de gesto e no a estrutura. Os principais elementos externos que afetam o comportamento organizacional nos processos de terceirizaes, so os sindicatos, a cultura da parceira e a sociedade. Sindicatos: Geralmente os sindicatos se ope terceirizao alegando aumento no desemprego e diminuio salarial (ou pela criao de novas empresas, ou por serem novos funcionrios de outras empresas, onde h tambm a possibilidade de sonegao fiscal e de encargos trabalhistas). Mas os grandes problemas para esta entidade so que na descentralizao das atividades, pulveriza-se a representao dos trabalhadores, desconcentrando e os levando a perda de poder e coeso. Entretanto, no se deve subjugar a fora desta entidade e o transtorno que pode representar no processo de terceirizao (boicotes, greves, queda de produtividade devido ao cooperativismo e sentimento de oposio, etc.). A sada parece estar no envolvimento e sensibilizao (ALVAREZ, 1996), e tambm no relacionamento articulado e pr-ativo com o sindicato (LEIRIA, 1995). Aqui, a questo do desemprego no ser vista como um problema, justamente por se tratar de uma vantagem da terceirizao, a qual permite a criao de novas empresas ou expanso das existentes com aumento na arrecadao tributria, e o conseqente aumento no nmero de empresas, num ciclo virtuoso. Cultura: Infelizmente, ainda h uma crena de que pequenas empresas no podem fazer melhor que as maiores. Fato que poder ser amenizado com a utilizao de ex-funcionrios, e com a adequao da filosofia de trabalho a nvel contratual, pois no adianta nada a empresa externa ser idnea, tecnicamente capaz, mas no se ajustar ao modus operandi do contratante (LEITE, 1994). Conforme LEITE (1994), numa pesquisa pela Coopers & Lybrand em 1992, o principal problema enfrentado pelas empresas que terceirizaram algum servio o fato do fornecedor no se adaptar cultura e aos procedimentos da empresa (37%). Na mesma pesquisa j citada de Jaci C. Leite, 1995, quando perguntou-se sobre o principal critrio para seleo de parceiros, as respostas foram: 35% excelncia e qualificao do parceiro (capacidade de implementar solues); 19% compatibilidade de filosofia (metodologia) de trabalho; 13% preo (geralmente servios padronizados); 11% idoneidade; 8% disponibilidade de prestar servios diversificados; 8% solidez a longo prazo (estabilidade). A metodologia ou filosofia de trabalho foi enfatizada como aspecto da cultura organizacional. Em outra pesquisa realizada em 1996 por PERON-DE-S (1998), em 34 indstrias farmacuticas e veterinrias de pequeno porte, terceirizantes do processamento final, em relao aos problemas e enfrentados, concluiu-se que: 56% dependncia do parceiro; 53% integrao das culturas; 41% diferenas na qualidade requerida (principalmente prazo); 29% m escolha do parceiro; 29% resistncias internas; 24% medo de exposio de segredos industriais; 21% no cumprimento do contrato; 18% falta de parmetros de custos internos; 15% falha em auditar a parceira;

12% falta de envolvimento dos funcionrios, 3% custo de demisses, barreiras fiscais e trabalhistas e medo de perda do poder. Segundo LEIRIA (1994), a mistura de culturas pode acarretar uma complementaridade de culturas, um predomnio de uma cultura sobre a outra (para estes dois casos a relao sempre acaba sendo enriquecida cientifica e tecnologicamente, advento das parcerias) ou uma incompatibilidade de convvio, gerando uma queda de produtividade ou ruptura no relacionamento entre as duas organizaes. Sociedade: assim como o esclarecimento interno e perante aos sindicatos, a comunidade, cada vez mais participativa dos processos sociais, tambm deve merecer transparncia (caracterizada pelo balano social). Informaes atravs de mdia sobre todo o processo, principalmente sobre a questo da recesso e do desemprego, devem ser mantidas, pois se no fosse a terceirizao, as demisses ocorreriam do mesmo jeito (ou at de uma forma pior). O importante esclarecer que a partir dela que se busca uma sociedade mais justa, com um esprito da parceria ou confiana mtua e comprometimento com a qualidade de vida (ALVAREZ, 1996). Aspectos internos Neste momento se analisam as principais variveis internas capazes de afetar de alguma forma o processo de modernizao das empresas com a terceirizao, como: resistncia interna, desemprego, xodo, benefcios pecunirios, necessidade de participao, viso global, treinamento, capacitao, bem como a prpria previsibilidade. A resistncia interna: que consiste na sonegao de informaes, omisses, induo ao erro, etc., deve ser prevenida atravs de discusses prvias, no dando chance aos boatos, com conseqente diminuio da ansiedade, e caso haja necessidade de demisses, que sejam noticiadas de uma s vez, para que fique claro que os cortes acabam por ali. O cultivo do esprito de parceria e a adequao na forma de expresso (evitar denegrir imagem interna) tambm so importantes. O cuidado no se deve somente ao pessoal diretamente ligado ao processo, mas tambm com os usurios dos servios que esto sendo terceirizados, pois o sentimento de solidariedade para com o pessoal do processo que est sendo terceirizado pode levar a um contato pouco profissional entre os envolvidos, internos e externos (LEITE, 1994, LEIRIA, 1994). Ainda segundo LEITE (1994), a resistncia interna afetou negativamente as terceirizaes em 23% das empresas entrevistadas em 1992, perdendo apenas para os problemas culturais com 37% e de qualidade em 31% delas. Segundo LEIRIA (1995), em outra pesquisa tambm realizada em 1992 pela Coopers & Lybrand, a resistncia mudana aparece como um problema para 23% das empresas que terceirizaram algum servio, embora como o sexto item de preocupao, sendo o primeiro a manuteno do padro de qualidade com 64%. Quase um quarto so percentuais constantes, que demonstram certa desqualificao e despreocupao estratgica em torno do assunto. BATES e BLOCH (1997), mostram com o resultado de uma pesquisa em 300 empresas Norte Americanas, que quase 50% dos participantes da pesquisa reconhecem que seu cargo, tal como hoje, no existir mais dentro de 3 anos e que apenas 30% se consideram prontos para mudar de emprego, profisso ou faixa de renda. A proposta de esclarecimento tambm foi prioritariamente abordada em documento apresentado pelo sindicato dos metalrgicos de So Bernardo do Campo SP, conforme aes 1 e 4 reproduzidas abaixo do Jornal Trabalhista j em 09.11.1992: "1. Investir na conscientizao e mobilizao da base frente terceirizao, ampliando o nvel de informao e disseminando propostas dentro das fbricas (campanhas nacionais/ regionais, cartilhas, vdeos, etc.). [...] 4. lutar pela garantia de informao (por escrito), discusso, anlise e avaliao prvia para toda e qualquer inteno de transferncia de atividades da empresa para terceiros." (LEIRIA, 1995, p.118). Isso mostra amadurecimento dessa entidade frente s mudanas estruturais irrevogveis nas organizaes modernas. Pois ao tentar ocultar os verdadeiros fatos, uma vez percebido pelos membros da organizao, o que no difcil de ocorrer, gera-se um sentimento de revolta, traio, desrespeito, desconfiana e perda do apoio e da parceria interna (LEIRIA, 1994). Segundo OLIVEIRA (1996), os internos da terceirizante ao se relacionarem com o pessoal externo do parceiro, esperam maior formalismo, profissionalismo, objetividade e cumprimento s responsabilidades contratuais, afetando emocionalmente a concepo de fidelidade e confiana empresa-empregado caracterizada pela fidelidade pessoal, nepotismo, paternalismo e informalidade, podendo levar a resistncia nova cultura organizacional. Essa resistncia poder ser minimizada com a formao de uma base de poder simptica nova estrutura organizacional, onde se modifiquem comportamentos, e se desenvolvam o esprito de parceria, de comprometimento e de gesto participativa. Isto poder ser alcanado por intermdio do planejamento e da deciso em conjunto (terceirizante e parceiro); da extenso das responsabilidades a longo prazo; do controle operacional recproco (onde se reflita a vontade mtua); da combinao das potencialidades; e do desenvolvimento e cooperao comum,

diferenciando-se da subcontratao onde a contratante controla todas as operaes da contratada (SILVA & ALMEIDA, 1997). Novamente para LEITE (1997b), agora em pesquisa (pessoal e aberta) realizada no Brasil em 1996 com 15 empresas prestadoras de servios informatizados, constatou que dentre as principais dificuldades: 77% resistncia interna (onde tcnicos e usurios geralmente boicotam informaes); 47% permanncia do status quo (principalmente no processo de trabalho); 39% despreparo do terceirizante (falta de disciplina, coordenao, comprometimento, parceria, metodologia, planejamento, responsabilidade, omisso da alta administrao em decises crticas ou polticas); 39% impreciso na especificaes (gerando insatisfao, atrasos, custos geralmente em virtude da falha de comunicao, pois o parceiro no conhece bem o histrico, o contexto e a cultura, ou em virtude da indisponibilidade dos dados, no documentados e baseados em feeling; m vontade e devido a resistncia interna); 33% presses polticas do cliente (disputa interna de interesses e poder, entre contrrios e a favor, at tentativas de prejudicar gerentes em nome da terceirizao); 25% excesso de expectativa do cliente (que aumentam o escopo do projeto mantendo oramento e prazos). Desemprego: O processo de terceirizao pode desmistificar o fantasma do desemprego que desencadeia a improdutividade frente a qualquer processo de mudana ou reestruturao organizacional: "Dentre as alternativas para deflagrar um processo de terceirizao encontra-se a de utilizar empregados potencialmente dispensveis como pequenos fornecedores. Assim, o risco do desemprego transforma-se em uma oportunidade de independncia. Quando o processo de terceirizao ocorre em conjunto com outras mudanas, o risco tambm pode ser diminudo atravs da negociao com os novos fornecedores para a absoro do pessoal demitido. Em muitos casos, essa alternativa finda por representar significativos ganhos pecunirios pelos exfuncionrios. A empresa poder ainda mesclar essas alternativas associando-as a um programa de demisso voluntria." (ALVAREZ, 1996). Na pesquisa j mencionada de Jaci C. Leite sobre o destino do pessoal tcnico interno, constatou-se ainda, que: 43% eram remanejados internamente; 27% absorvidos pelo parceiro; 9% planos de demisso voluntria; 8% dispensa sem benefcio; 5% dispensa com benefcio. A resposta est baseada na deciso principal adotada e no em percentual de funcionrios, embora solues hbridas possam ser utilizadas. A pesquisa comprova a tendncia de manter o pessoal qualificado internamente ou trabalhando atravs da parceira, aproveitando aquisio de conhecimento e investimento, motivando o pessoal com novas oportunidades de carreira. A melhor forma de minimizar os impactos negativos frente ao processo de terceirizao, o desenvolvimento de programas de conscientizao dos funcionrios em todos os nveis hierrquicos da organizao, com transparncia e planejamento, evitando resistncias e o medo do desemprego (LEIRIA, 1994, ALVAREZ, 1996, GIOSA, 1997, LEIRIA, 1995 ). A terceirizao no um fator de desemprego. Devido a velocidade dos diversos processos de mudana incremental, as organizaes tendem a necessitar cada vez mais de funcionrios qualificados e especialistas, conforme as suas demandas. Assim sendo, o desemprego encontra-se atrelado falta de qualificao profissional, crescente automao industrial e evoluo da tecnologia da informao. O que se observa hoje como prova disto, que profissionais altamente qualificados so disputados e bem remunerados pelas organizaes, mesmo em plena recesso. xodo: Quando ocorrem planos de desligamento, as organizaes procuram segurar alguns funcionrios detentores de tecnologia. Para estes funcionrios, isto pode gerar uma frustrao ou um sentimento de punio, quando se comparam com bons profissionais que saram da empresa em virtude de suas competncias e o grau de conscientizao levou-os a buscar uma melhor qualidade de vida. Isto aparentemente pode ser encarado como uma problemtica para as organizaes. Desta forma, a terceirizao pode ser vista como uma soluo, que utilizaria estes profissionais como novos parceiros, em busca de novos desafios e empreendedorismo (LEIRIA, 1994 , ALVAREZ, 1996). Portanto, deve-se procurar prestigiar certos funcionrios detentores de grande know-how atravs de desafios motivacionais, mantendo suas realizaes pessoais, pois devido as suas qualificaes e capacidades, sempre h o risco de serem absorvidos pela concorrncia (LEITE, 1994). Benefcios pecunirios: Maior remunerao no garante uma maior motivao, mas a perda salarial um grande fator de improdutividade. A terceirizao, pode proporcionar ganho aos novos empreendedores e a seus novos subordinados, ex-funcionrios da terceirizante, bem como uma melhor diviso nos lucros aos funcionrios remanescentes (ALVAREZ, 1996). Caso os ex-funcionrios criem uma cooperativa a servio da contratante, os ganhos podero ser ainda maiores, devido s redues nos encargos sociais desta entidade (LEIRIA, 1995). Necessidade de participao: Quanto maior a especializao e a conscientizao funcional, maior a necessidade de participao nas tomadas de decises, o que nem sempre possvel nas grandes organizaes. Constatou-se na maioria das empresas que isto agrava-se com o achatamento de nveis hierrquicos pelo downsizing, levando a uma

certa centralizao do poder a pequenos grupos de influncia. Com a terceirizao, a descentralizao do poder fica evidenciada, bem como a poltica de negociao tcnica passa a prevalecer entre solicitantes e executantes dos servios terceirizados, gerando uma participao mais equnime (ALVAREZ, 1996). Viso Global: As grandes empresas em suas estruturas departamentalizadas acabam restringindo o universo operacional dos seus funcionrios ou gerando um cooperativismo interno e incentivando uma competio indesejada inter-derpartamentos. Na terceirizao a relao se d de forma mais profissional e comprometida com os resultados, eliminando a competio interna, alm de contribuir para a retomada de uma viso global dos negcios da organizao, uma vez que a terceira se relaciona diretamente a algum ncleo (ou mesmo funcionrio) mais estratgico (ALVAREZ, 1996). Treinamento: Quanto mais especializado, mais consciente da importncia da capacitao se torna o funcionrio, portanto, o treinamento torna-se um grande fator motivacional e gerador de aumento de produtividade, alm da melhor capacitao de mo de obra para a organizao. Porm, quanto maior a organizao, mais complexo e custoso se d o investimento e aproveitamento do treinamento. Na terceirizao, com a reduo seletiva dos nmeros de pessoas, o treinamento para os remanescentes ocorre com mais facilidade, bem como para os empregados das terceiras, pois elas tambm devero manter seu pessoal qualificado para garantir sua competitividade e cumprimento/renovao dos contratos (ALVAREZ, 1996). Estando o prprio treinamento terceirizado, poder haver ganho em escala e em capacitao, uma vez que identificada a necessidade pelo pessoal tcnico-estratgico remanescente, poder-se- oferecer o mesmo treinamento ao pessoal das terceirizadas, alm de otimizar custos (DAVIS, 1992). Capacitao: s vezes, no raras, a falta de capacitao e desqualificao dos recursos humanos internos faz com que novas tecnologias no sejam incorporadas e solues inadequadas ocorram, pois os funcionrios so mais favorveis s tecnologias que dominam, ou simplesmente conhecem, colocando em risco a qualidade e o prazo final do produto/servio. Quando se tratam de necessidades de recursos humanos com muito baixo e/ou alta qualificao, a terceirizao beneficia em grande escala as organizaes (LEITE, 1994). Previsibilidade: Quando os servios so prestados pelo pessoal interno, sempre existiro influncias no programadas de relacionamentos pessoais de coleguismo ou amizades, interesses polticos de poder e/ou status ou mesmo pessoal (gosto prprio). Devido ao contrato com a terceirizao, cada alterao de prioridades ser negociada e paga pelo rgo solicitante, responsabilizando-o pela deciso e permitindo desta forma uma maior disciplina em relao a previso de prazos, gastos e do prprio comportamento profissional (LEITE, 1994). Finalmente, na pesquisa de LEITE (1997b), referente s principais preocupaes por parte do terceirizante, identificou-se que: 1. (41%) manter controle da qualidade e do nvel de servio; 2. (17%) evitar vnculo de dependncia; 3. manter controle de custos; 4. manter controle de prazos; 5. sigilo e confidencialidade das informaes; 6. falta ou inadequao dos padres do parceiro; 7. contingncia para eventuais problemas de relacionamento com o parceiro (trocar ou reverter); 8. validao da estratgia adotada pelo parceiro; 9. contingncia para pane nos equipamentos e instalaes do parceiro; 10. possibilidade de fazer auditoria nos procedimentos e instalaes do parceiro; 11. evitar a reterceirizao, onde o parceiro repassa servio para outros; 12. reclamaes trabalhistas por parte do parceiro ou de seus empregados. Nesta pesquisa, importante observar que no h nenhuma preocupao referente preparao ou esclarecimento para com o pessoal interno (tcnicos e usurios), o que demonstra uma certa negligncia em relao aos aspectos humanos internos. A METODOLOGIA A pesquisa de campo aqui relatada foi conduzida entre 06.02.1999 e 23.02.1999, visando avaliar no contexto brasileiro a validade dos conceitos, vantagens e problemas apresentados. Foram pesquisadas atravs de questionrios, 21 empresas cujas caractersticas seguem descritas na amostragem abaixo. A pesquisa centrou-se principalmente nos benefcios e problemas percebidos no processo de terceirizao da tecnologia da Informao (TI). Quanto ao universo da pesquisa, foram selecionadas empresas de todos os setores, baseando-se na pesquisa das 500 maiores empresas do pas da revista EXAME de julho de 1998, sem restries quanto a rgos pblicos ou privados, faturamento, tamanho, origem de capital ou localizao. Foram contatadas 178 empresas das quais 21 (12%) retornaram informaes vlidas. O questionrio foi elaborado com base na bibliografia e pesquisas apresentadas, endereados aos diretores de TI e gerentes de informtica de suas respectivas empresas. CARACTERIZAO DA AMOSTRA 1. Ramo: 52,4% industrial; 23,8% servios; 19% instituies financeiras e 4,8% outros.

2. Localizao: 28,7% com sede no Estado de So Paulo; 19% Rio de Janeiro; 19% Rio Grande do Sul; 14,3% Paran; 9,5% Minas Gerais; e 9,5% Distrito Federal e Santa Catarina juntos. 3. Porte: 52,4% com faturamento entre US$ 100 milhes e US$ 500 milhes; 33,3% acima de US$ 500 milhes e 14,3% abaixo de US$ 100 milhes. 4. Nmero de funcionrios: 57,2% acima de 1000; 38% entre 100/1000; e 4,8% entre 10/99. 5. Capital predominante: 61,9% nacional; 19% estrangeiro; 14,3% estatal e 4,8% misto (nacional e estrangeiro). 6. Respondentes: 9,5% diretoria e chefia de diviso (nvel estratgico); 85,7% cargos de gerencia de TI (nvel ttico); e 4,8% superviso (nvel operacional). 7. Incidncia de terceirizao: 95,2% terceirizam a TI. Das que no terceirizam, todas pretendem terceirizar alguma rea de TI no futuro. Observa-se que em sua maioria, a amostra composta por grandes empresas nacionais, tanto em faturamento quanto em nmero de funcionrios. H tambm uma grande disperso tanto em localizao como em setores de atividades, pois mesmo o ramo industrial representado por indstrias qumicas, farmacuticas, de bebidas, de alimentos, automobilsticas, siderrgicas, minerao, materiais de construo e eletroeletrnica. RESULTADOS E ANLISE DA PESQUISA Todas as respostas abaixo referem-se as organizaes que terceirizam a TI (20 empresas): 1. Incio da terceirizao: as empresas iniciaram seu processo de terceirizao entre 1 e 10 anos com uma mdia de 5,3 anos e moda de 4 anos. Como apenas 20% das empresas pesquisadas iniciaram seu processo nos ltimos 3 anos, as respostas podem ser consideradas com alto grau de maturidade, baseadas numa boa experincia prtica. 2. Os benefcios alcanados, foram: 45% acesso a novos recursos tecnolgicos; 45% agilidade na implementao de novas solues; 40% previsibilidade dos gastos/custos e prazos, com conseqente aumento de eficincia e desempenho; 35% acesso a novos recursos humanos especializados com conseqente mudana na cultura interna; 30% focalizao na atividade-fim; 20% nenhum benefcio percebido; 15% reduo de custos fixos, previsibilidade de prazos e melhoria da qualidade; 10% trmino do vnculo empregatcio proporcionando novo plano de carreira em outra empresa (onde ex-empregados so aproveitados nas parceiras); 5% crescimento do mercado regional de TI, com maior satisfao pelo usurio/cliente e interao com o mercado/parceiro, com troca mtua de experincias e tecnologias. A pesquisa constatou que o ganho de flexibilidade, adaptabilidade, renovao e crescimento da tecnologia como os principais benefcios adquiridos pelo processo de terceirizao. Outro alerta que somente 5% percebeu uma melhoria na satisfao do cliente, o que remete necessidade de pesquisas entre os usurios da terceirizada, pois ou no se est sendo eficaz com o processo de terceirizao, ou no se est tendo a preocupao devida com o levantamento da real satisfao do usurio/cliente. Outra observao importante, que tambm comeam a serem percebidos benefcios de carter macroeconmicos, elevando a maturidade no s tcnica e administrativa, mas social, preocupada com a qualidade de vida como um todo. 3. Os principais problemas enfrentados foram: 35% falta de capacitao/qualificao do terceiro; 30% dificuldades com interfaces, pessoal interno no sabe lidar com terceiros e perda de controle sobre a qualidade; 15% resistncia interna do pessoal tcnico e perda do controle sobre os custos; 10% resistncia interna dos usurios, perda de controle sobre os prazos, cultura do terceiro no se adapta ao padro da empresa, falta de idoneidade do terceiro e metas mal planejadas; 5% reclamaes trabalhistas, vazamento de informaes confidenciais, aumento nos custos e o processo de licitao. Observou-se ainda que 30% das empresas no perceberam nenhum problema relevante. Outro aspecto importante, o fato dos principais problemas estarem vinculados s questes de relacionamento interpessoal, comprometimento e parceria, onde uma provvel causa seja a falta de esclarecimento interno antes da terceirizao. Tambm observa-se um nmero considervel de empresas com problemas de perda de controle, principalmente com o da qualidade, que s foi percebido como vantagem da terceirizao por 15% da amostra. Finalmente, no foi detectado na pesquisa, nenhum problema com a postura da alta administrao ou com a perda do controle da estratgia da informatizao, o que tambm pode caracterizar um amadurecimento cultural e do estilo de gesto da cpula administrativa. 4. De modo geral, o processo at o momento, obteve: 75% de sucesso parcial; 20% de sucesso absoluto; 5% no soube responder e nenhuma empresa constatou insucesso. 5. Para o futuro: 30% pretende intensificar; 45% continuar como est; 20% sem definio; e 5% reduzir. CONCLUSO Um dos maiores desafios para o sucesso organizacional e da terceirizao como estratgia, tentar buscar uma

maior adaptabilidade e sintonia entre os membros participantes da cadeia produtiva (abrangendo tanto os indivduos internos como os externos, membros das pessoas-jurdicas envolvidas) com a personalidade da organizao, visto que cada uma tem seu estilo, crenas e valores prprios voltados para sua misso (LEIRIA, 1994 ). Quando se tomam decises que afetam significativamente aspectos comportamentais de outras pessoas, no h justificativa moral para inexperincia ou ignorncia, mesmo que inintencionais, caracterizando uma irresponsabilidade tica, podendo causar danos irreversveis ao ser humano, e consequentemente organizao como um todo. Para qualquer processo de modernizao, o desenvolvimento organizacional no se dar sem mudanas de mentalidade, levando-se em consideraes aspectos complexos de estruturas e tecnologias, pois o que deve ser sempre enfatizado o aspecto das atitudes humanas (MOSCOVICI, 1995). Cabe transcrever a reflexo de LEIRIA (1994), do livro O Lado (des)Humano da Terceirizao: A terceirizao, como reflexo destes tempos, traz o novo da desconstruo e ao mesmo tempo a integrao do desconstrudo. Este efeito paradoxal implica numa nova relao do homem com o prprio homem, onde o ingrediente principal a confiana. Sem ela, temos visto que os processos de terceirizao naufragam. Tudo indica que a melhor estratgia de terceirizao para minimizar a resistncia mudana pode estar em comprometer todos os funcionrios envolvidos, motivando-os atravs do esclarecimento franco e aberto sobre as vantagens do processo de terceirizao, principalmente no que diz respeito aos aspectos do comportamento humano. Conforme foi exposto inicialmente, a preocupao com o futuro (previsibilidade) est inerente tanto nas organizaes como em cada ser humano. A terceirizao caracterizada como uma ferramenta para a denominada gesto moderna, deve ser encarada no s pelo seu aspecto econmico financeiro para a empresa, mas como uma soluo para questes sociais, contribuindo para a distribuio de renda e a questo do desemprego, pois em organizaes em declnio, fadadas a extino por motivos diversos (que geralmente so causados por m administrao e falta de viso estratgica), o processo de demisso ser desencadeado com ou sem terceirizao. Um dos principais trunfos da terceirizao est no ganho da competitividade empresarial (organizao), no alcance da qualidade de vida para todos os envolvidos (indivduos) e no desenvolvimento de parcerias (sociedade), onde todos ganham (princpio do ganhar-ganhar-ganhar). Quanto ao alcance dos objetivos, a pesquisa revelou que realmente a terceirizao em TI no contribuiu para uma melhor previsibilidade dos prazos ou melhoria da qualidade, o que sugere novas pesquisas nessa linha: Qual a maneira mais eficaz de controlar os servios terceirizados em TI? A resposta que parece estar bem clara que a terceirizao eficaz em TI para as grandes organizaes possibilita alcanar novas solues tecnolgicas, em decorrncia dos recursos humanos especializados, ou pela maior facilidade de acesso s tecnologias emergentes, levando as organizaes a serem mais competitivas. Cabe tambm pesquisar porqu que mesmo sem nenhuma empresa ter constatado insucesso no processo, 20% no perceberam benefcio algum, enquanto que 30% no relataram um problema sequer. Estas observaes nos levam a concluir que o processo de terceirizao apesar de ser intensamente enfatizado, ainda pouco avaliado. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ALBROW, Martin. Sine Ira et Studio - or Do Organizations Have Feelings? Organization Studies, v. 13, n. 3, p. 313-329, 1992. ALVAREZ, Manuel S. B. Terceirizao: parceria e qualidade. Rio de janeiro. Campus, 1996. BATES, Terence e BLOCH, Susan. O impacto do fim do emprego. HSM Management, So Paulo, v. 0, n. 5, p.4852, Nov./Dez. 1997. CAMPOS, E. (org.). Sociologia da Burocracia. Rio de Janeiro: Zahar, 1971. DAVIS, Frank Stephen. Terceirizao & Multifuncionalidade. So Paulo: Editora STS, 1992. FERREIRA-DA-SILVA, Eduardo Ramos. Terceirizao no servio pblico: o resgate da administrao. RBA Revista Brasileira de Administrao, So Paulo, v. 8, n. 23, p. 36-39, Out. 1998. GIOSA, Lvio Antonio. Terceirizao: Uma abordagem Estratgica. So Paulo: Ed. Pioneira, 1997. HENDRY, John. O custo oculto da terceirizao. HSM Management, So Paulo, v. 0, n. 2, p. 82-90, Maio/Jun. 1997. JUNG, Carl Gustav. Sincronicidade. Petrpolis: Editora Vozes, 1971. KERLINGER, Fred N. Metodologia da Pesquisa em Cincias Sociais. So Paulo: Editora USP, 1980. LEIRIA, Jernimo Souto; FONTANELLA, Denise; TAVARES, Eveline. O Lado (des)Humano da Terceirizao. Salvador: Casa da Qualidade, 1994. LEIRIA, Jernimo Souto e SARATT, Newton Dorneles. Terceirizao: Uma Alternativa de Flexibilidade Empresarial. So Paulo: Editora Gente, 1995. LEITE, Jaci C. Terceirizao em Informtica. So Paulo: Makron Books, 1994.

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