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Liderana

IEST 2013 GESTO DE RECURSOS HUMANOS MODELOS DE LIDERANA PROF. JOSLAINE CARVALHO

Definies:
Definio
Capacidade de ser lder. Capacidade de liderar.

Lder
chefe, dirigente ou guia de qualquer tipo de ao, empresa ou ideal; representante de um grupo, de uma corrente de opinio ou de uma bancada parlamentar; indivduo ou clube que ocupa a primeira posio em qualquer tipo de competio desportiva; produto de consumo que mais vende dentro do seu tipo.

Exemplos

Liderana

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Definies

"Liderana exerccio de autoridade e tomada de decises". (Dubin) "Lder o que consegue fazer com que os outros o sigam". (Cowley) "Liderana o processo de influir nas atividades do grupo com vistas ao estabelecimento e ao alcance de suas metas". (Stogdill)

Definies
Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas; Liderana o processo de influenciar pessoas atravs de um processo de comunicao , no sentido de atinguir um objetivo comum; Pressupe a existncia de seguidores; Liderana no sinnimo de Administrao; Proximidade fsica ou temporal no importante;

Definies
Ingredientes importantes na Liderana:
Comunicao (clareza e exatido) Relacionamentos (relaes interpessoais influncia) Metas (eficcia: alcance dos objetivos); A influncia est ligada ao conceito de poder e de autoridade;

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Imposiox Influncia Autoridade do cargo x Comando do Grupo Poder Legtimo x Poder de Referncia/do Saber

LIDERANA
A liderana somente existe quando um
lder percebido por um grupo como o possuidor ou o controlador de meios para a satisfao de suas necessidades, segui-lo pode constituir para o grupo um meio para aumentar a satisfao de suas necessidades ou de evitar a sua diminuio.

AS BASES DO PODER

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AS BASES DO PODER: ORGANIZACIONAL E INDIVIDUAL

Poder da posio: - Coero; - Recompensa; - Legitimado; Poder da pessoa: - Competncia; - Referncia;

Existem 03 Principais Teorias sobre a LIDERANA

Traos de Personalidade Estilos de Liderana - Comportamento Situacionais - Contingencial

A Teoria dos Traos de Personalidade

V a Liderana como resultado de uma combinao de caractersticas marcantes de personalidade possuidas pelo lder que seriam facilitadoras no seu desempenho; CRTICAS: - lder nato; - medidas pouco precisas; - no leva em considerao a situao;

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Teoria dos Traos

Exemplo: Margaret Thatcher era primeira-ministra da Gr-Bretanha, costumava ser enaltecida por sua capacidade de liderana. Era descrita como confiante, portadora de uma vontade de ferro, determinada e decidida. Esses termos se referem a traos de personalidade.

Teoria dos Traos

Teorias que buscam traos sociais, fsicos, intelectuais ou de personalidade que diferenciem lderes de no-lderes.
Um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade. Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade atravs dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Os traos mais comumente apontados foram os seguintes: 1. Traos fsicos: energia, aparncia e peso. 2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana. 3. Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa. 4. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

Seis Traos que costumam diferenciar os lderes dos liderados

1. 2. 3. 4. 5. 6. Ambio e Energia Desejo de Liderar Honestidade Integridade Autoconfiana Inteligncia

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Pesquisa Teoria dos Traos

Pesquisas recentes mostram fortes evidncias de que as pessoas com elevado grau de monitoramento, isto , altamente flexveis para ajustar seu comportamento a diferentes situaes tm probabilidade muito maior de surgir como lderes nos grupos.

A abordagem dos traos apresenta pelo menos 4 limitaes da Teoria :

1. 2. No existe nenhum trao universal que possa prever a liderana em qualquer situao. Os traos prevem melhor o comportamento em situaes fracas do que em situaes fortes. Ex: Se uma Empresa A estiver passando por uma crise, algumas no permitem que o lder tenha liberdade para agir como gostaria, obrigado aceitar certas decises que eles acham o que certo para a organizao. As evidncias so pouco claras quanto separao de causa e efeito. Ex: Seriam os lderes mais autoconfiantes ou o sucesso na liderana que leva autoconfiana ? Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes.

3. 4.

Teoria dos Traos - Concluso

O fato de um indivduo apresentar determinados traos e ser considerado um lder pelos demais no significa, necessariamente, que ele ser bem-sucedido em liderar seu grupo para o alcance de seus objetivos. Essa limitaes levaram os pesquisadores a buscar outras direes.

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Teorias Comportamentais
Teorias que propem que comportamentos especficos diferenciam os lderes dos liderados.

Diferena entre as abordagens da Teoria dos Traos e a Comportamental

Se a Teoria dos traos estivessem certas, os lderes seriam natos.: ou nascem ou no nascem lderes. Se existissem comportamentos especficos que identificassem os lderes, a liderana poderia ser ensinada.

Teoria do Comportamento Estilos de Lidrana

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Estudos da Univ. Estadual de Ohio

Uma pesquisa iniciada no final dos anos 40, buscaram os pesquisadores identificar dimenses independentes do comportamento do lder. Duas Dimenses que so responsveis por boa parte do comportamento de liderana descrito por funcionrios : 1. Estrutura de Iniciao 2. Considerao

Estudos da Univ. Estadual de Ohio

1. Estrutura de iniciao A extenso em que um lder capaz de definir e estruturar o seu prprio papel e o dos seus subordinados na busca dos objetivos. Considerao A extenso em que uma pessoa capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiana mtua, respeito s idias dos funcionrios e cuidado com os sentimentos dele. Obs: Concluindo os estudos os lderes com alto grau de estrutura de iniciao e de considerao geralmente traz resultados positivos.

ESTUDOS DE OHIO
Estrutura da tarefa Considerao pelas pessoas Estrutura da tarefa l nfase na produo e na organizao Pessoas l nfase nas pessoas/empregados l Diferentes atitudes e comportamentos

l l

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QUADRANTES DE LIDERANA - OHIO

alta Considerao baixa Baixa estrutura e baixa considerao baixa Alta estrutura e baixa considerao Alta considerao e baixa estrutura Alta estrutura e alta considerao

Estrutura da tarefa alta

Estudos da Univ. de Michigan

Tiveram objetivo de pesquisa similar: identificar as caractersticas comportamentais dos lderes que pudessem estar relacionados com o desempenho eficaz. Duas dimenses do comportamento de liderana: 1. Lder orientado para o Funcionrio. 2. Lder orientado para a Produo.

Estudos da Univ. de Michigan

1. Liderana para o Funcionrio Aquele que enfatiza as relaes interpessoais. Interesse pessoal nas necessidades das equipes. Liderana para a produo Aquele que enfatiza os aspectos tcnicos e prticos do trabalho. Preocupao com a execuo das tarefas

2.

Obs: As concluses que chegaram os pesquisadores de Michigan foram extremamente favorveis ao comportamento dos lderes orientados para os funcionrios.Esse tipo de liderana estava associada com maior produtividade do grupo e maior satisfao com o trabalho.

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ESTUDOS DE MICHIGAN
LIKERT l TAREFA/EMPREGADO OU l COMBINAO DE AMBOS l l Superviso Geral - centrado no empregado Superviso Prxima - centrado na tarefa

ESTUDOS DE MICHIGAN
Superviso geral
l l l l l Centrado no empregado Pressupostos da Teoria Y Superviso por resultados Princpio da delegao Treinamento e desenvolvimento de subordinados

ESTUDOS DE MICHIGAN
Superviso prxima
l l l l Centrado nas tarefas Pressupostos da teoria X Rigidez na execuo das tarefas obedecendo todas as etapas Excessivo controle em cada etapa

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A Teoria do Comportamento Estilos de Liderana

Enfatizar os comportamentos que diferenciavam os lderes eficazes; Comportamentos de liderana apropriados podem ser aprendidos; Comparar at que ponto os traos do lder estavam de acordo com as exigncias da situao;

Os Estilos ou Abordagens sobre Liderana mais divulgadas so: Os 03 Estilos de Liderana; A Liderana Orientada para Tarefas ou Pessoas; A Grade (Grid) Gerencial;

1. A Teoria dos 03 Estilos de Liderana

Autoritria (Autocrtica) Democrtica Liberal

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Estilos de Liderana
Autoritria

A nfase centrada no lder. O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo, determina providncias e as tcnicas para execuo das tarefas.

Estilos de Liderana

Democrtica
A nfase no lder e nos subordinados. As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo.

Estilos de Liderana

Liberal

nfase nos subordinados. H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder.

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ESTILO AUTOCRTICO (autoritrio)

O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo da tarefa (o que fazer, como, quando, etc.) O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada subordinado (aponta as crticas diretamente pessoa sem qualquer cuidado na utilizao das palavras para no ofender)

ESTILO AUTCRTICO
CONSEQUNCIAS NO GRUPO: O grupo revela uma grande tenso, frustrao, agressividade, ausncia de espontaneidade e iniciativa. No existe amizade, apenas trabalho e execuo de tarefas; Os elementos do grupo no revelam qualquer satisfao em relao a tarefa, embora aparentemente gostem do que fazem; O trabalho de grupo s se desenvolve na presena fsica do lder. Quando este se ausenta, o grupo pouco produz e h uma tendncia a se tornarem indisciplinados.

ESTILO DEMOCRTICO
As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo. O papel do lder o de assistir e estimular e no o de impor . o grupo que define as tcnicas para a tingir os objectivos, solicitar aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, sugerindo este, duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham uma nova dimenso medida que se sucedem os debates. O lder um apoio. o grupo que decide sobre a diviso das tarefas e cada membro do grupo tem a liberdade para escolher o seu companheiro de trabalho; O lder procura ser um membro igual aos outros do grupo e no ser superior, no se encarregando muito de tarefas. O lder objetivo e quando critica e elogia limita-se aos fatos.

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DEMOCRTICO
CONSEQUNCIAS NO GRUPO: H o desenvolvimento da amizade e do bom relacionamento entre os membros do grupo; O lder e os subordinados desenvolvem comunicaes espontneas e cordiais; Desenvolve-se um ritmo de trabalho progressivo e seguro mesmo que o lder se ausente; Os elementos do grupo revelam um clima geral de satisfao.

LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)
Os elementos do grupo tm liberdade completa para tomar decises; A participao do lder limitada, esclarecendo apenas quem pode fornecer informaes ao grupo; o grupo que decide sobre a diviso das tarefas e escolhe os companheiros sem a participao do lder; O lder no regula nem avalia o que se passa no grupo . O lder apenas faz alguns comentrios irregulares sobre a atividade do grupo, quando questionado;

LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)
CONSEQUNCIAS NO GRUPO: A produtividade do grupo no satisfatria apesar dos membros terem uma actividade intensa; As tarefas desenvolvem-se ao acaso com oscilaes e ocorrem muitas discusses pessoais que resultam numa perda de tempo. Abordam mais os problemas pessoais do que os assuntos relativos ao trabalho; Verifica-se um certo individualismo e pouco respeito pelo lder.

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NFASE
Estilo autocrtico lder subordinado nfase no lder Estilo democrtico lder subordinado nfase no lder e no subordinado Estilo liberal lder subordinado nfase no subordinado

Liderana e Administrao
Administrao * Traz ordem e consistncia por meio da elaborao de planos formais, do projeto de rgidas estruturas organizacionais e da monitorao dos resultados. Liderana * Estabelecem direes atravs do desenvolvimento de uma viso do futuro; depois engajam as pessoas comunicandolhes essa viso e inspirando-as a superar os obstculos.

Liderana e Administrao
Liderana e Administrao
Administrao O administrador utiliza a autoridade natural de sua posio na organizao para obter o comprometimento dos membros. A administrao consiste na implementao da viso e da estratgia oferecidas pelos lderes, coordenando e suprindo de pessoal a organizao, alm de tratar dos problemas do dia-a-dia.

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O que liderana?(revisando) (revisando)

A capacidade de Influenciar um grupo em direo ao alcance de seus objetivos. A origem dessa liderana pode ser formal. Nem todos lderes so administradores, nem todos administradores so lderes. Os lderes podem surgir de dentro de um grupo ou por indicao formal.

O que liderana ?
As organizaes precisam de liderana forte e administrao forte para atingir sua eficcia tima.

2. A liderana Orientada para Tarefas ou para Pessoas

TEORIA X: LIDERANA CENTRADA NA TAREFA

l l

Preocupado estritamente com a execuo da tarefa e os seus resultados imediatos. o ser humano no gosta de trabalhar e evitar sempre que possvel. Por causa disto as pessoas tem de ser foradas, controladas, dirigidas ou ameaadas de punio para que os objetivos sejam cumpridos. O ser humano mdio prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidade, tem relativamente pouca ambio e deseja segurana.

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2. A liderana Orientada para Tarefas ou para Pessoas

TEORIA Y: LIDERANA CENTRADA NAS PESSOAS

Preocupado com os aspectos humanos dos subordinados. Procura manter uma equipe atuante e participativa. l O dispndio de esforo fsico para o trabalho to natural quanto se divertir ou descansar. l As pessoas se comprometem com o trabalho e alcanam os desafios. l O comprometimento para com os objetivos uma funo da recompensa associada sua consecuo.

2. A liderana Orientada para Tarefas ou para Pessoas

TEORIA Y: LIDERANA CENTRADA NAS PESSOAS

l l

Sob condies apropriadas o ser humano mdio aprende no somente a aceitar como tambm a procurar responsabilidades. A capacidade de imaginao, engenhosidade e criatividade distribuda na populao. As potencialidades intelectuais do ser humano mdio so utilizadas apenas parcialmente.

APLICAES DA TEORIA DA LIDERANA

Fatores que afetam o comportamento: l l l l l l econmicos culturais e histricos indstria organizao antecedentes e personalidade dos supervisores nvel da organizao e tamanho do grupo.

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Diferenas entre a Orientao para as Tarefas e para as Pessoas

O Grid (Grade) Gerencial

Desenvolvida por R. R.Blake e J.S. Mouton a representao grfica de uma viso bidimensional dos estilos de liderana. Uma matriz nove-por-nove, que pode representar at 81 estilos diferentes de liderana. Eles propuseram um Grid Gerencial baseado nos estilos preocupado com as pessoas e preocupado com a produo. O grid oferece apenas uma melhor estrutura para a conceitualizao do estilo de liderana, porem no garante que o estilo 9,9 o melhor em todas as situaes.

GRID GERENCIAL
Blake e Mouton
l l Equilbrio entre produo e pessoas Estilos diferentes a cada combinao do nfase em produo e pessoas.

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O Grid Gerencial

Entendendo melhor o Grid

s 10 horas da manh, o Z chegou empresa, atrasado e preocupado com seu filho na escola. Claro que nesta situao ele no demonstra alto grau de interesse, nem pelos colegas, nem pela produtividade. Sua prioridade ainda seu filho.

Entendendo melhor o Grid

Pouco antes do meio-dia, nosso amigo Z recebe um telefonema dizendo que seu filho est bem. Ento, ao meio-dia, o nosso amigo Z procura um colega de trabalho para almoarem juntos, ao fazer isso demonstra que o seu interesse o relacionamento, alm da refeio, claro. s quinze horas, o nosso amigo Z procura acelerar seu ritmo para atender sua meta do dia, e no deixar nada acumulado para depois. Para isso, chega a pedir para no ser incomodado. Ao fazer isso mostra sua prioridade com a produtividade. Na reunio das 17 horas, o Z dever apresentar um projeto aos demais gerentes e antes disso, rene-se com alguns colegas para discutir sua apresentao. Neste momento, seus interesses so o relacionamento, pela opinio dos amigos e a produtividade, pelo sucesso de sua reunio com os gerentes. Vejamos no Grid Gerencial do Z

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O Grid do Z

GRID GERENCIAL
Alto 9.1 Liderana Permissiva 9.9 Adm. De Equipe

Pessoas

Baixo

1.1 Adm. Empobrecida

5.5 Homem de Organizao

1.9 Autoridade Obedincia

Baixo

Produo

Alto

GRID GERENCIAL
1.1 - Administrao empobrecida
abdicador; extremo do laissez-faire.

1.9 - Autoridade e obedincia

autocrata; chefe severo preocupado com a tarefa.

9.1 - Administrao clube de campo

lder permissiva; pode tudo; precisa da aceitao dos empregados.

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GRID GERENCIAL
9.9 - Administrao de equipe
lder participativo; tem grande preocupao com as pessoas e com as tarefas.

5.5 - Gerente
lder equilibrado - o chefe no s preocupado com as pessoas e no s preocupado com as tarefas.

Resumo das Teorias Comportamentais

As teorias comportamentais obtiveram um sucesso modesto na identificao de relaes consistentes entre o comportamento de liderana e o desempenho do grupo. O que parece estar faltando a considerao dos fatores situacionais que influenciam o sucesso ou fracasso. Exemplo: parece pouco provvel que Martin Luther King pudesse ter sido o mesmo lder na luta pelos direitos civis se tivesse vivido nas primeiras dcadas do sculo xx.

3. Teoria Contingencial
Situao X Liderana Fatores Contingncias Contingncia na liderana Essa teoria procura identificar qual dos fatores situacionais mais importante e prever o estilo de liderana que ser mais eficaz em determinada circunstncia.

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3. Teoria Contingencial
As principais Teorias Situacionais so: - A escolha dos Padres de Liderana; - O Modelo Contigencial de Fiedler

3. Teoria Contingencial Padres de Liderana

Foras no Gerente: Gerente: * motivao interna do lder e outras foras que agem sobre ele. Foras nos Subordinados: Subordinados: * motivao externa fornecida pelo lder e outras foras que agem sobre eles. Foras na Situao: Situao: * as condies dentro das quais a liderana exercida.
TRATA-SE DE ENCONTRAR A SINTONIA CERTA ENTRE ESSAS 03 FORAS INTERATIVAS

3. Teoria Contingencial O Modelo de Fiedler

A teoria de que os grupos eficazes dependem da adequao entre o estilo do lder em interagir com os subordinados e quanto de controle e influncia a situao proporciona a ele. Identificao do estilo de liderana No existe um estilo nico e melhor de liderana , que seja vlido para toda e qualquer situao

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ABORDAGEM CONTINGENCIAL FIEDLER

l Interao da personalidade do lder com a situao. l Poder l Controle l Influncia na situao l Grau de incerteza

Definindo a Situao
Adequar a pessoa situao. Fiedler identifica trs dimenses contigenciais que definem os fatores situacionais bsicos que determinam a eficcia da liderana: Poder da Posio o grau de influncias que um lder tem sobre as variveis de poder, tais como o poder de contratar, demitir, tomar aes disciplinares, conceder promoes e aumento salariais. Estrutura de Tarefa O grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (rotineiro e programado ou vago e indefinvel). Relao em entre lder e liderados O grau de confiana, credibilidade e respeito que os membros do grupo tm em seu lder.

Adequando os lderes as situaes

Os lderes orientados para a tarefa tm melhor desempenho em situaes de alto e baixo controle, enquanto os lderes orientados para o relacionamento tm melhor desempenho nas situaes de controle moderado. Existem apenas duas formas de melhorar a eficcia da liderana:
1. Mudar o lder para atender situao. 2. Modificar a situao para adequ-la ao lder.

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Avaliao
No geral, reviso dos principais estudos que testaram a validade do modelo de fiedler chegou a uma concluso positiva.

A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

Uma teoria contingencial que enfoca a prontido dos liderados. A nfase nos liderados, no que se refere eficcia da liderana, reflete a realidade de que so eles que aceitam ou no um lder. Independentemente do que fizer o lder, a eficcia depender das aes de seus liderados. O termo prontido refere-se habilidade e disposio demonstradas pelas pessoas para a realizao de determinada tarefa.

LIDERANA
Estilos efetivos so voltados para o relacionamento com as pessoas e os resultados das tarefas, respeitando a maturidade dos membros do grupo. Os lderes sempre influenciam os seguidores. No h um estilo ideal, apesar de se reconhecer que a abordagem da contingnciasituao, como o mais adaptvel e flexvel.

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EM CONCLUSO
A liderana numa organizao tem sido foco de ateno desde h longos anos. Pode ter vrias definies mas em todas elas h nfase no influenciar o outro, em conseguir levar o outro a fazer algo de forma empenhada e satisfatria. Houve tempos em que se acreditava que um lder j nascia lder; hoje em dia, est mais que comprovado que isso no acontece, pois no h uma relao direta entre um trao de personalidade e o ser lder. O processo de liderana varia consoante a situao fazendo com que um bom lder o seja numa determinada situao mas possa no o ser numa outra situao diferente.

EM CONCLUSO
Esta teoria apresenta trs estilos de liderana: autocrtico, democrtico e liberal. Cada um destes estilos tm caractersticas prprias e consequncias diferentes num grupo. Dos trs estilos de liderana apresentados, podemos concluir que o grupo que produz maior quantidade de trabalho o Autocrtico, mas o que apresenta uma maior qualidade no trabalho o Democrtico.

Caractersticas do Lder

A Liderana exige do lder:

1. Atitude: predisposio para sacrifcios pessoais; 2. Exerccio: conhecimento da liderana de outros lderes; 3. Exerccio: conhecimento do comportamento do ser humano;

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Caractersticas do Lder
A Liderana exige do lder:
4. Conhecimento: de liderana; 5. Aco: obteno de experincia atravs da aco. 6. O lder precisa de Obedincia, Confiana, Respeito e Cooperao Leal. 7. Natureza amistosa e firme.

Caractersticas do Lder
A Liderana exige do lder:
8. Afeio pelas pessoas. 9. Reconhecimento da contribuio das pessoas. 10. Preocupao sincera com o bem estar das pessoas. 11. Boa disposio para elogiar. 12. Habilidade para inspirar.

Caractersticas do Lder
A Liderana exige do lder:
13. Habilidade para estabelecer clima de cooperao. 14. Habilidade para aconselhar. 15. Talento para convencer. 16. Tacto e diplomacia

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Factores Predisponentes

1. Autoridade Organizacional: (direito legal e funcional em exercer o comando); 2. Autoridade Moral: (vem do lder e significa valores, crenas, ideias, formao, objectivos e metas a seguir); 3. Competncia: (estabelece a ascendncia do lder sobre os seguidores, conquista a confiana).

Perfil do Lder

Perfil do Lder Futuro

1. Viso de mundo 2. "Cabea estratgica". 3. Habilidades humanas refinadas.

Perfil do Lder

Perfil do Lder Futuro

4. Postura cidad. 5. Integridade, autenticidade. 6. Atitude positivas. 7. Viso do todo.

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Perfil do Lder

Perfil do Lder Futuro

8. Competncia em fazer acontecer. 9. Capacidade de gerenciar mudanas. 10. Ousadia, capacidade de assumir riscos.

Perfil do Lder

Perfil do Lder Futuro

11. Capacidade de negociar refinadamente. 12. Abertura para as possibilidades das novas tecnologias. 13. Velocidade em aprender. 14. Coerncia.

Referncias Bibliogrficas
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional, 6 edio. CHIAVENATO, Idalberto, Administrao de Recursos Humanos, Atlas.

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