CULTURA ORGANIZACIONAL E GESTO DO CONHECIMENTO [Maro/2003]

Inicialmente importante explicar o meu entendimento sobre o termo 'organizao'. Minha concepo sistmica v a organizao como uma totalidade integrada atravs de diferentes nveis de relaes. Sua natureza dinmica e suas estruturas no so rgidas, mas sim flexveis embora estveis, bem como resultam das interaes e interdependncia de suas partes(1). Cada organizao seja pblica, seja privada tem um modo prprio de 'olhar o mundo'. A viso e a forma de agir convencionada entre os indivduos de uma determinada organizao, denomina-se cultura organizacional. Se por um lado os indivduos que compem a organizao influem diretamente na formao dessa cultura organizacional, por outro lado a prpria organizao, em termos sistmico, influi na forma que cada indivduo atua no seu cotidiano. A cultura organizacional perpassa toda organizao, sendo sua essncia a relao entre as pessoas, tanto no ambiente interno como no ambiente externo organizao. Somente possvel realizar gesto do conhecimento, - aqui entendida como um "conjunto de estratgias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento, bem como estabelecer fluxos que garantam a informao necessria no tempo e formato adequados, a fim de auxiliar na gerao de idias, soluo de problemas e tomada de deciso"(2) -, em qualquer tipo de organizao, se a cultura organizacional for positiva em relao a gerao, compartilhamento/socializao e transferncia de conhecimento. Estabelecer uma cultura organizacional que favorea o comportamento voltado a gesto do conhecimento, no fcil, primeiramente, porque as pessoas acreditam que compartilhar conhecimento, significa perder a propriedade intelectual da idia, dos mtodos, dos processos etc., pensados por elas. Num segundo momento, porque as pessoas acreditam que compartilhar conhecimento, significa perder o poder frente s outras pessoas da organizao, uma vez que no ser o nico a pensar sobre aquela possibilidade ou cenrio. Trabalhar a cultura organizacional visando a gesto do conhecimento, demanda tempo, energia e planejamento. Alm disso, outros elementos so fundamentais, pois ajudam a proporcionar um comportamento favorvel a gesto do conhecimento. Como exemplo, pode-se citar o prprio espao fsico da organizao, isto , paredes inibem o compartilhamento, a socializao entre as pessoas. Esse exemplo demonstra que a gesto do conhecimento exige a readequao de algumas estruturas bsicas das organizaes. Nesse sentido, a organizao precisa realizar inicialmente um diagnstico dos fluxos informais existentes, aqui entendido como aquele relacionado a estrutura de recursos humanos, ou seja, os fluxos informais naturais de comunicao/informao existentes estabelecidos a partir das relaes humanas das diferentes unidades/clulas de trabalho. Aps a identificao, necessrio mapear de que forma o conhecimento foi compartilhado/socializado entre as pessoas, quais so os setores envolvidos e, com qual finalidade, houve a socializao/compartilhamento. Em seguida, a gesto do conhecimento necessita verificar se ocorreu de fato a transferncia do conhecimento entre as pessoas, pois caso isso realmente tenha ocorrido, as pessoas que participaram do processo de compartilhamento/socializao, criaram novo conhecimento a partir daquele recebido. A gesto do conhecimento um processo dinmico, por isso, no possvel medir onde acaba o conhecimento do indivduo que o socializou, do conhecimento gerado por outro indivduo a partir do conhecimento socializado pelo primeiro e, assim, sucessivamente. Em outras palavras, a dinmica tal que no possvel saber exatamente quando o indivduo est criando conhecimento (tcito), do momento que est socializando (explcito). Exatamente por esse motivo essencial que todos os indivduos atuem numa cultura organizacional positiva em relao a gesto do conhecimento, caso contrrio, no ser um processo dinmico, caracterstica primeira da gesto do conhecimento. Algumas organizaes recorrem a tcnicas que incentivam a cultura organizacional positiva em relao a gesto do conhecimento. Entre elas, pode-se estabelecer prmios, aumentos reais, benefcios etc., aos indivduos que tenham um comportamento positivo em relao a gesto do conhecimento. necessrio lembrar, que de nada adiantar esse tipo de tcnica, se a organizao no divulgar de forma sistemtica os indivduos beneficiados por esse tipo de incentivo. Alm disso, a cultura organizacional positiva em relao a gesto do conhecimento, passa tambm, por treinamentos e capacitao contnua, inclusive em tecnologias de informao, j que essas ferramentas tecnolgicas so essenciais para dar dinmica ao processo.

A gesto do conhecimento organizacional atualmente tem feito a diferena entre as organizaes que aderiram a este tipo de gesto, daquelas que no o fazem. Percebe-se claramente sua importncia para estabelecer os relacionamentos essenciais entre as pessoas, assim como para consolidar a integrao das pessoas quanto ao desenvolvimento das vrias atividades do cotidiano, permitindo assim maior entrosamento e cooperao entre os indivduos e, conseqentemente, resultando no aumento do capital intelectual da organizao. A cultura organizacional fundamental para que a gesto do conhecimento possa ser de fato uma realidade. Alm disso, ela possibilita uma dinmica positiva consolidao da tica convencionada pela organizao, estabelecendo princpios, valores e crenas essenciais para a motivao e o relacionamento humano na organizao. Qualquer que seja o modelo de gesto do conhecimento, implementado por uma organizao, sem dvida nenhuma afetar profundamente as estruturas organizacionais, as relaes humanas e a atuao dos indivduos em relao ao negcio da organizao. Finalizando, a cultura organizacional voltada gesto do conhecimento o melhor caminho para implement-la e, de fato, v-la funcionar eficientemente. Iluso pensar que possvel fazer gesto do conhecimento, sem primeiramente trabalhar a essncia da questo, as pessoas. _______________ 1 CAPRA, F. O ponto de mutao. So Paulo Cultrix, 2002. 28ed. p.260-261 2 MACHADO NETO, N. R. Gesto de conhecimento como diferencial competitivo. SEMINRIO GERENCIAMENTO DA INFORMAO NO SETOR PBLICO E PRIVADO, 4, 1998, Braslia. Anais... Braslia: Linker, 1998.

2.5 PRINCIPAIS DIFERENAS ENTRE O SETOR PBLICO E O SETOR PRIVADO (continuao) Apesar das consideraes comuns dos programas de qualidade, quando se deseja retratar a qualidade no servio pblico conveniente considerar que o setor pblico difere do setor privado em alguns pontos essenciais. As principais diferenas so: os empresrios so motivados pela busca do lucro, as autoridades governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas; o setor privado recebe dos clientes a maior parte dos seus recursos; o setor pblico custeado pelos contribuintes. O cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organizao; no setor pblico, o cliente atendido, paga indiretamente, pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do servio recebido e o valor do tributo que recolhe; o setor privado normalmente trabalha em regime de competio, o setor pblico usa habitualmente o sistema de monoplio; a preocupao em satisfazer o cliente no setor privado baseada no interesse, enquanto no setor pblico essa preocupao tem que ser alicerada no dever; as polticas voltadas para a qualidade no setor privado referem-se a metas de competitividade no sentido da obteno, manuteno e expanso de mercado; enquanto no setor pblico a meta a busca da excelncia no atendimento a todos os cidados, ao menor custo possvel; as contingncias a que esto submetidos os dois setores, como por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislao e o perfil da clientela. Na observao de Osborne & Gaebler (1994) existem outras diferenas significantes. O governo, segundo os autores, democrtico e aberto; por isso seus movimentos so mais lentos comparados aos da iniciativa privada, cujos administradores podem tomar decises rapidamente, a portas fechadas. Da mesma forma, o setor pblico muitas vezes no pode alcanar o mesmo nvel de eficincia do setor privado, pois precisa servir a todos igualmente, independente da capacidade de pagar pelo servio prestado ou da demanda por esse servio.

Leite (1994) apresenta um quadro possibilitando uma visualizao mais clara dos pontos que diferem e/ou unem Estado e Empresa. Quadro 2.3: O que difere/une Estado/Empresa Focos Misso Empresa Tradicional "Fazer dinheiro" (Lei de mercado) Motivao dos Dirigentes Regime Competitividade Reeleio Permanncia no cargo Monoplio "quanto de governo Espao pblico de autogesto social Privatizao uma resposta; no resposta; "que tipo" de governo Cidados informados esferas polticoeconmico-social Penetrao recproca de valores Enlace de fontes em retroalimentao "Fazer o bem" a todos igualmente Setor Pblico Contemporneo ...o veculo de bem estar social

Competio "quanto de mercado"

Modelo Decisional

Podem decidir "a portas Decises fechadas" rapidamente participativas, movimentos mais lentos Relao custo-benefcio Valores morais absolutos Clientes (comercializao) Lucro Contribuintes (arrecadao tributria)

Bases de Clculo Fonte de Recursos

Capacidade de Auto-sustentvel pela excelncia na capacidade gestorial (foco prestao dos no cidado) servios. Fonte: LEITE, Marina Gomide. Qualidade no setor pblico: uma alternativa sistematizada de implantao. Empresas & Tendncias. So Paulo, p.25-27, 30 de set. 1994. Na opinio de Main (1994), o governo age sempre contrrio a maioria das empresas privadas. Enquanto o governo puxa o poder para o centro, as empresas descentralizam e empurram-no para baixo. Enquanto o governo guiado por regras, as empresas so guiadas por uma misso. O governo normalmente, no tem como avaliar seu desempenho e quando os parmetros de avaliao so incorretos, os incentivos so incorretos. Os representantes do governo so avaliados pelo tempo de casa, pelo tamanho de seus staffs, pela soma de dinheiro que gastam. Raramente recebem critrios pela reduo de gastos, economia ou satisfao do cliente. Fica ntida portanto, a necessidade de conferir administrao pblica o que h de bom e funcional no setor privado. E o que h de melhor na empresa a relao com o cliente. Empresa que no trata bem a clientela abandonada pelo cliente. A administrao pblica, assim, passaria a ser entendida como fornecedora de servios, embora mantendo caractersticas prprias indispensveis. As diferenas apresentadas permitem concluir ainda, que no se pode pensar em qualidade no servio pblico da mesma forma que se pensa para o setor privado, embora certamente haja muitas semelhanas entre as duas atividades. Da mesma forma, constata-se a relevncia do desenvolvimento de conceitos e metodologias

Avaliao de Competncia

adequados para o servio pblico, visando a adaptao ao novo cenrio mundial. 2.6 QUALIDADE NA ADMINISTRAO PBLICA: ALGUMAS INICIATIVAS Diante do que foi apresentado at o momento, fica evidente que o servio pblico no possui uma estrutura organizacional muito favorvel qualidade de seus servios e a grande maioria das instituies pblicas est pouco preparada para conviver em um cenrio como o atual, marcado pela turbulncia, incerteza e instabilidade. Por outro lado, denota-se que notria a necessidade do servio pblico estar aberto e flexvel para atender esta necessidade de velocidade, de multidimensionalidade e de solues complexas, por meio de metodologias e conceitos adaptados sua realidade. A partir do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP em 1990, reconhecido como o segundo mais importante movimento de busca de competitividade em todo o mundo, o Brasil vem dedicando crescentes esforos para a melhoria da qualidade de seus produtos e servios, incluindo os segmentos pblicos e privados. Tais esforos foram intensificados com o Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC), que contempla a responsabilidade do Estado na prestao de servios pblicos, refletindo em uma das mais importantes razes para que as organizaes governamentais cumpram suas obrigaes contratuais (explcitas ou implcitas) e busquem padres de qualidade compatveis com as exigncias dos clientes, dos usurios, dos cidados e da sociedade. Da mesma forma, a criao da categoria "Administrao Pblica" pelo Prmio Nacional da Qualidade PNQ, ocorrida em dezembro de 1996, representou um diferencial para a dinamizao das aes voltadas para a melhoria da qualidade da gesto pblica, em direo excelncia dos servios. Tambm a reforma administrativa em curso no pas imps desafios s instituies pblicas, sobretudo no que concerne melhoria da qualidade dos servios prestados e utilizao racional dos recursos pblicos. Como conseqncia, observa-se alguns esforos de instituies pblicas federais, estaduais e municipais no sentido de modernizar e qualificar o setor pblico. Neste contexto, destaca-se, dentre outros, o Programa de Reestruturao e Qualidade dos Ministriose o Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica que integra o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. O Programa de Reestruturao e Qualidade dos Ministrios foi institudo pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado por intermdio da Portaria Mare n 3.143/97, tendo como objetivo o aperfeioamento da ao governamental, por meio da racionalizao e reduo de custos do aparelho estatal e da melhoria da qualidade dos servios prestados a populao. Como princpios que norteiam o programa destacam-se: orientar a ao governamental para os clientes (conhecer suas expectativas e grau de satisfao em relao aos servios prestados); envolver e obter o compromisso de todos os servidores com a melhoria contnua; tornar a gesto participativa, compartilhando a misso, os objetivos e as metas da organizao com todos os servidores; implantar a gerncia de processos sempre com o objetivo de agregar valor aos seus clientes; valorizar o servidor por meio da conscientizao do valor da sua misso da sua profissionalizao e do reconhecimento de seu mrito; implantar sistemas de planejamento estratgico; combater todas as formas de desperdcios. Com relao ao Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica, duas palavras:

qualidade e participao definem, respectivamente, a orientao e a nfase que se deseja dar. A nfase na participao significa o envolvimento de todos os servidores com a melhoria do servio pblico, com o compromisso de cooperao na busca de solues dos problemas, com o aperfeioamento contnuo e com a satisfao dos clientes (internos e externos). J a qualidade tem no processo o seu centro prtico de ao e compreende a definio clara dos clientes, dos resultados esperados, dos indicadores de desempenho e com o fazer certo da primeira vez. Os princpios que norteiam o programa so: satisfao do cliente; envolvimento de todos os servidores; gesto participativa; gerncia de processos; valorizao do servidor pblico; constncia de propsitos; melhoria contnua e a no aceitao de erros. Os dois exemplos de programas voltados para o setor pblico revelam que a adoo da qualidade como instrumento de modernizao da Administrao Pblica Brasileira, dever levar em conta simultaneamente a dimenso formal que se refere competncia para produzir e aplicar mtodos, tcnicas e ferramentas e a sua dimenso poltica que se refere a competncia para projetar e realizar organizaes pblicas que atendam s necessidades dos clientes-cidados. Alm dos dois programas apresentados anteriormente, outras aes esto sendo deflagradas para melhorar o atendimento ao pblico. O editoral do Jornal do Brasil (1998), por exemplo, menciona a Lei de Defesa dos Usurios de Servios Pblicos, que dar ao cidado os instrumentos para que se defenda do Estado e a base legal para que possa exigir atendimento altura do que paga. Ainda segundo a referida fonte "(...) Ser uma conquista da cidadania. Mas preciso que a Cmara vote e saia do papel". importante considerar tambm que os programas da qualidade existentes ainda tem uma amplitude reduzida, sendo implantados em poucas instituies pblicas. Da mesma forma, muitas vezes no satisfazem as necessidades do servio pblico por serem impostos, por no contarem com o apoio da alta administrao e principalmente, em decorrncia da descontinuidade administrativa. Contudo, constata-se que lentamente o setor pblico brasileiro comea a atentar para a necessidade de promover mudanas de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial voltada para o atendimento ao cidado, a racionalidade de modo de fazer, a definio de objetivos, a motivao dos servidores e o controle de resultados. 2.7 UM PROJETO DA QUALIDADE PARA O SERVIO PBLICO Tendo como base a fundamentao terica desenvolvida at o momento, apresenta-se a seguir, um projeto da qualidade para o servio pblico considerando, de forma sucinta, alguns aspectos como conceitos utilizados, caractersticas dos servios, caractersticas da qualidade em servios, os elementos crticos para a qualidade nos servios pblicos e os elementos do projeto. Desta forma, os aspectos a seguir descritos foram selecionados para consolidar o projeto aqui proposto. 2.7.1 Conceitos Utilizados Quando h interesse em apresentar um projeto de qualidade nos servios pblicos, importante conceituar alguns termos fundamentais, tais como: qualidade, servio pblico, cliente-cidado e servidor pblico. Qualidade A abordagem de Garvin (1992) apresentada anteriormente, revela que seu conceito envolve uma gama diferenciada de elementos. Da mesma forma, a definio do termo determinar como ser conduzida a produo de um servio. Assim, para o projeto de qualidade deste trabalho, o conceito adotado ser o de Juran (1990) que considera que qualidade adequao ao uso. Segundo Paladini (1994), tal conceito envolve duas questes importantes. A primeira delas a idia de que qualidade caracterstica de um servio que atende totalmente o cliente, muitas vezes procurando superar suas necessidades e expectativas. Por outro lado, revela a importncia e

responsabilidade de vrios aspectos (pessoas, equipamentos, mtodos, informaes, ambientes etc.) ligados direta ou indiretamente a produo do servio. Servio pblico Servio pblico entendido como "todo aquele prestado pela Administrao ou por seus delegados, sob normas ou controles estatais, para satisfazer necessidades essenciais ou secundrias da coletividade, ou simples convenincia do Estado" (Meirelles, 1988:290). Tal definio mostrou-se adequada pelo seu aspecto dinmico e flexvel s exigncias de cada de cada poca e de cada povo, ou seja, dos clientes. Por outro lado, tambm expressa uma situao no ideal, mas real, que so as atividades realizadas por simples convenincia do Estado. Considera-se ainda, como servios pblicos os prestados pelo poder pblico diretamente ou sob regime de concesso ou permisso. Cliente-cidado Da mesma forma que o conceito de qualidade, no h consenso na literatura em relao ao conceito de cliente. Entretanto, a maioria reconhece que a palavra cliente deve ser usada num sentido mais amplo. No presente trabalho, mais uma vez utiliza-se o conceito de Juran (1993:18), reconhecido pesquisador na rea de qualidade. Assim, "cliente qualquer um que recebe ou afetado pelo produto ou processo". Tal definio foi adotada por abranger tambm, nos dizeres de Cardoso (1995:109) "at inocentes espectadores". Da mesma forma, contempla tanto clientes externos, os afetados pelo servio, mas que no integram a instituio, quanto os clientes internos, os afetados pelo servio e que integram a instituio. As expresses usurios, cliente externo ou simplesmente cidado e cliente, so utilizados como sinnimos no presente trabalho. Servidor pblico Servidor pblico, outro termo chave do trabalho, pode ser entendido como "aquele que, pertencendo ou no ao quadro do funcionalismo, exerce oficialmente cargo ou funo pblica" (Ferreira , 1986:1577). Eventualmente, mantendo o mesmo significado, o termo poder ser substitudo por funcionrio pblico, cliente interno, cidado-servidor ou simplesmente servidor. Valorizao das pessoas A expresso apresentada no presente trabalho, como um conjunto de aes que visam o reconhecimento da importncia do elemento humano na organizao. Envolve aes como plano de cargos e salrios (critrio meritrio); treinamento; sistema de avaliao do desempenho profissional; remunerao compatvel com a funo e com os valores de mercado; ambiente adequado criatividade e desenvolvimento de potencialidade individuais; reconhecimento, possibilidades de ascenso etc. Modernizao do processo produtivo a expresso que reflete um conjunto de aes que visam melhorar os processos existentes, eliminando etapas desnecessrias, racionalizando, reavaliando tarefas etc. Envolve tambm a adoo de tcnicas modernas, inovaes, aplicaes, desenvolvimento e informatizao que otimizem os trabalhos, facilitem a integrao e o compartilhamento de informaes, promovendo melhorias na qualidade dos servios prestados. Cabe ainda evidenciar, que no presente trabalho, os termos tecnologia e tecnologia da informao, sero usados como sinnimos de modernizao do processo produtivo.

A metodologia proposta assim, utiliza os conceitos acima como ponto de partida para o seu desenvolvimento. 2.7.2 Caractersticas dos Servios Utilizados Diante do que j foi mencionado no presente captulo, destaca-se no projeto de qualidade para o servio pblico, trs elementos bsicos que identificam o servio (Parasuraman,1991): Intangibilidade O servio representa uma experincia, no pode ser tocado, nem saboreado e tampouco testado. Diante disso, uma entidade que no pode ser definida com facilidade, formulada ou alcanada mentalmente. Inseparabilidade No h separao entre servidores e o servio prestado. Heterogeneidade A heterogeneidade do servio resulta no alto grau de variabilidade que o caracteriza. Isso ocorre em virtude da ligao pessoa do fornecedor , bem com pessoa do cliente, ao local e tempo. Em linhas gerais, depende de quem, quando, onde e como so providos os servios. Desta forma, a intangibilidade, inseparabilidade e heterogeneidade tornam o servio pblico perecvel, irreversvel e irreprodutvel, ou seja, no pode ser armazenado, no pode ser consertado e no possvel garantir sua repetio. A metodologia, assim, considera estas trs etapas caractersticas como referenciais a utilizar. 2.7.3 Caractersticas da Qualidade em Servios As caractersticas da qualidade em servios, do projeto da qualidade para o servio pblico, esto calcadas nos estudos de Gronroos e Gummesson (apud Urban & Urban, 1995). Compreendem basicamente duas: as caractersticas funcionais e as caractersticas tcnicas. As caractersticas funcionais referem-se a forma pelo qual o cliente-cidado recebe o servio, envolvendo os aspectos comportamentais do atendimento como, cortesia, presteza, agilidade, ateno, interesse etc. As caractersticas tcnicas relacionam-se aos elementos que o cliente-cidado recebe pelo servio adquirido, estando associada normalmente aos aspectos mais tangveis do servio. Meirelles (1988), um dos maiores estudiosos do Direito Administrativo, expe cinco princpios da Administrao Pblica que tambm podem caracterizar a qualidade em servios: o princpio da permanncia que impe continuidade no servio; o da generalidade que impe servio igual para todos; o da eficincia que exige a atualizao do servio; o da modicidade que exige tarifas razoveis; e o da cortesia que se traduz em bom tratamento para com o pblico. Ainda segundo o autor, faltando qualquer desses requisitos em um servio pblico ou de utilidade pblica, dever da Administrao intervir para restabelecer o seu regular funcionamento, ou retomar a sua prestao. Assim, a metodologia aqui proposta investiu para que o modelo de servio estudado tivesse essas caractersticas em termos de qualidade. 2.7.4 Elementos Crticos para o Servio Pblico Os elementos crticos para o servio pblico so os servidores pblicos, as instalaes e equipamentos e os procedimentos, padres e sistemas organizacionais. Servidores pblicos As caractersticas dos servios, principalmente a intangibilidade e simultaneidade, fazem com que seja inevitvel a vinculao do servio prestado pessoa do funcionrio pblico que interage com o cliente.

Assim, os servidores pblicos com os quais os clientes-cidados interagem exercem importante papel na percepo que o cliente ter da qualidade do servio. Dos servidores pblicos depender a satisfao dos clientes. Buscar o envolvimento de todos os servidores, independentemente de nvel, cargo ou funo, com a melhoria do servio pblico, o aperfeioamento contnuo e a satisfao do cliente fundamental. Da mesma forma, preciso valorizar o servidor por meio da capacitao permanente, boa remunerao, bom ambiente de trabalho, oportunidade de desenvolvimento de suas potencialidades etc. As instalaes e equipamentos As instalaes e equipamentos representam tambm, pontos crticos para o servio pblico, pois, os clientes-cidados normalmente relacionam o ambiente fsico e a modernidade dos equipamentos com a qualidade do servio prestado. O ambiente agradvel alm de refletir positivamente para o cliente, tambm contribui para a satisfao e melhoria qualidade de vida no trabalho. Paralelamente, os equipamentos podem auxiliar na agilizao de muitas atividades e tambm num melhor compartilhamento de informaes. Procedimentos, padres e sistemas organizacionais Representam elementos crticos, pois tanto os procedimentos, quanto os padres e sistemas organizacionais devem estar alinhados s necessidades dos clientes, sejam eles internos ou externos. importante identificar e aperfeioar os procedimentos, padres e sistemas organizacionais que entreguem valor para o cliente e que tenham um impacto importante sobre a percepo desse valor para eles. Considerar estes elementos e dedicar especial ateno a eles foi preocupao constante durante o desenvolvimento da metodologia. 2.7.5 Estrutura Bsica do Projeto Tendo em vista os itens acima selecionados, a estrutura do projeto foi elaborada considerando as aes a seguir, organizadas em etapas bem definidas: a) desenvolver e implantar aes de valorizao das pessoas na rea do servio pblico selecionada; b) comprovar que as atitudes visando a valorizao dos servidores so um fator decisivo na melhoria da qualidade do servio pblico; c) desenvolver e implantar um programa de treinamento e desenvolvimento na rea do servio pblico selecionada, identificando as etapas do programa ; d) demonstrar que programas bem estruturados de desenvolvimento de pessoal permitem identificar e suprir carncias que vo refletir na qualidade dos servios; e) desenvolver e implantar aes de modernizao do processo produtivo na rea do servio pblico selecionada; f) mostrar que a modernizao tem reflexos positivos na qualidade dos servios; g) avaliar os reflexos de algumas aes de valorizao e da modernizao do processo produtivo na rea do servio pblico selecionada, suficiente para viabilizar o programa; h) comprovar que a valorizao do servidor em conjunto com a modernizao do processo produtivo promovem uma melhoria qualidade dos servios prestados; i) verificar e validar a metodologia proposta para outras reas do servio pblico. Em termos gerais, a metodologia proposta envolve os seguintes elementos como bsicos para um

projeto da qualidade no servio pblico: objetivos e estratgias para alcan-los; aes para viabilizar as estratgias; organizao das aes metodologia; suporte terico para viabilizar tecnicamente a metodologia; suporte prtico para referenciais, teste, avaliao e consolidao; consideraes para eventual generalizao do projeto.

Os elementos do projeto sero, em alguns casos, mais detalhados no transcorrer do trabalho, principalmente no captulo que segue, referente a proposta de metodologia para o servio pblico.

OS 10 PECADOS CAPITAIS DO GESTOR PBLICO

Srgio Roberto Bacury de Lira ( * )

Este artigo resultado de uma palestra proferida para os alunos do Curso de Gesto de rgos Pblicos da UNAMA, no ltimo dia 22 de outubro, na disciplina ministrada pelo Prof. Lucival Teixeira. A temtica abordada procura mostrar como os gestores pblicos aqueles que dirigem os rgos pblicos, indistintamente do grau hierrquico de sua funo ainda vm se comportando e tomando as suas decises gerenciais mesmo aps a implantao da Lei de Responsabilidade Fiscal (LC n 101/2000). O tema procura fazer uma analogia, por um lado, aos princpios dos 10 mandamentos contidos na Bblia, no sentido de que o no atendimento de qualquer um desses princpios levaria o homem a cometer um pecado e, por outro lado, definio do que a religio entende por pecado capital assim chamado por dar origem a inmeros outros pecados e se constitui na raiz de onde brotam vrios outros vcios. A idia bsica contida neste artigo a de que uma adequada gesto pblica tem que se apoiar nos seguintes pilares: planejamento, transparncia, controle e responsabilidade. Estes tambm so os pilares que balizam a Lei de Responsabilidade Fiscal. Evidentemente que alm desses princpios ainda imprescindvel que o gestor atue com tica, o que balizar o seu comportamento perante sociedade que representa. 1 Pecado - O gestor pblico no programa as suas aes de forma planejada, mas sim as concebe no dia-a-dia, conforme a urgncia de cada situao. Qualquer ao requer planejamento, sob pena de no se alcanar a meta pretendida. No setor pblico isto imprescindvel, pois as demandas da sociedade em geral so maiores do que a capacidade de atendimento do estado. A Lei de Responsabilidade Fiscal trata esta questo de forma especial, obrigando o gestor pblico a adotar mecanismos que garantam efetivamente o exerccio do planejamento. Para tanto, condiciona com que a ao pblica seja planejada atravs dos seguintes instrumentos legais: o Plano Plurianual (PPA), a Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) e a Lei Oramentria Anual (LOA). Como esses instrumentos se transformam em documentos formais, inclusive exigidos pelos Tribunais de Contas, so elaborados de acordo com o que exige a legislao. Ocorre que por si s no garantem com que a ao pblica seja efetivamente realizada de forma planejada. O que ocorre no dia-a-dia de um gestor pblico, principalmente na esfera municipal, que a sua ao no balizada ou apoiada no que est contido nesses instrumentos, ou ento que a sua ao somente seja iniciada aps a verificao de que a mesma faa parte da sua programao contida nesses instrumentos. O gestor pblico normalmente vai fazendo acontecer as coisas de acordo com o que est contido na sua cabea ou dependendo da emergncia da situao, e

depois a sua rea tcnica ou o escritrio de contabilidade que dem o jeito para enquadrar essas aes nesses instrumentos, de forma tal que parea que foi programado antecipadamente de acordo com o esprito da lei, e que no d motivos para punio por parte dos Tribunais de Contas. 2 Pecado - O gestor pblico no d importncia ao oramento pblico, concebendo-o como entrave burocrtico sua administrao. Nenhuma pessoa consegue planejar e/ou efetivar seus gastos sem possuir um oramento. Assim ocorre tambm no setor pblico. A legislao exige que para cada despesa a ser realizada ela tem que estar programada no oramento. O oramento, todavia, no se resume apenas disponibilidade financeira que o gestor pblico possui naquele exerccio, mas diz respeito sua programao de trabalho. Hoje, no mais possvel iniciar novos projetos sem que estes estejam contidos no oramento, da mesma forma que no se pode inclu-los no oramento sem que o gestor comprove que isto no afetar a continuidade dos que j se encontram em andamento. Alis, nada disto ser permitido se o gestor no comprovar que a incluso desses novos projetos no afetar tambm as despesas de manuteno e conservao do patrimnio pblico. Por conta disso e de outras normas legais (como os limites mnimos de despesas em diversas reas), o gestor pblico cria uma verdadeira averso pelo oramento. O oramento nunca visto como um instrumento que pretende organizar e facilitar a ao do gestor, mas sempre como um entrave sua administrao. Procedimentos necessrios para que se ocorra a autorizao de qualquer despesa no setor pblico, como a verificao de disponibilidade oramentria e financeira, so vistos como burocrticos e desnecessrios. O gestor pblico efetiva as despesas e somente aps o recebimento das notas fiscais que a contabilidade procede o seu empenho e a conseqente insero da mesma no oramento. Em vez da despesa ocorrer na seqncia empenho-liquidao-pagamento, na prtica ocorre na forma inversa: pagamento-empenho, deixando de ter sentido a fase da liquidao. E, algumas vezes, somente aps isto que se procede as suplementaes oramentrias. Isto ocorre sobretudo na esfera municipal, face a inexistncia de um sistema que obrigue o cumprimento das fases da despesa. Se dependesse da vontade de alguns gestores pblicos, o documento que contm o oramento seria literalmente rasgado. 3 Pecado - O gestor pblico no gosta de descentralizar decises, pois entende que isto significa perda de poder. O fundamento bsico de uma administrao eficiente que esta funcione de forma integrada, compartilhando decises entre os seus membros, dado o princpio do planejamento estratgico. Na administrao pblica no se trabalha sozinho, decorrendo o resultado de qualquer ao governamental da ao coletiva de um conjunto de pessoas ou, no mnimo, de uma determinada equipe de trabalho. Ocorre que as decises no so totalmente descentralizadas em sua estrutura hierrquica, visto que para o gestor pblico descentralizar significa transferir o poder da deciso para outrm, ou seja, significa perda de poder poltico. Como, em geral, o gestor pblico procura garantir a sua sobrevivncia atravs do poder poltico, ocorre que, alm de normalmente as decises polticas se sobreporem sobre as decises tcnicas, em inmeras situaes acaba o gestor concentrando tambm as decises tcnicas, dificultando a eficcia operacional da sua prpria administrao. 4 Pecado - O gestor pblico no investe em capacitao e nem tampouco busca as melhores referncias profissionais. O seu foco poltico e no tcnico. Uma administrao eficiente precisa contar com os melhores profissionais. Um gestor precisa e deve compor a sua equipe de trabalho com pessoas que vo lhe ajudar tecnicamente da forma melhor possvel. Existe um provrbio de que um administrador inteligente aquele que compe a sua equipe com pessoas mais inteligentes do que ele, pois isto lhe possibilitar assimilar mais conhecimentos. O que ocorre, na prtica, que a maioria dos gestores pblicos procura formar a sua equipe de trabalho a partir de um critrio poltico e no tcnico. Em geral, os gestores procuram abrigar nos cargos existentes pessoas que fazem parte do seu grupo poltico, no procurando trazer para a gesto pblica as melhores referncias profissionais existentes no mercado. Alm do

mais, no procuram investir em capacitao e reciclagem profissional, pois normalmente entendem que isto se constitui em despesa (desnecessria) e no em investimento para a melhoria do atendimento do setor pblico. Como conseqncia, a administrao pblica evidencia-se ineficiente e sem compromisso com a qualidade dos servios prestados sociedade. 5 Pecado - O gestor pblico tem receio de ser transparente, pois teme ser questionado sobre as suas aes. Com a implantao da Lei de Responsabilidade Fiscal, tornou-se obrigatrio o exerccio da transparncia das aes desenvolvidas por qualquer gestor pblico. A gesto fiscal controle das receitas e despesas pblicas, deve ser acompanhada pela sociedade, devendo os gestores pblicos disponibilizarem as informaes relativas s receitas e gastos efetuados atravs de publicao e divulgao, inclusive por meio eletrnico. At a presente data so raros os casos de divulgao das informaes fiscais por parte da administrao pblica. Em geral, no final de cada exerccio so publicados relatrios resumidos de execuo oramentria, mas em uma linguagem tcnica que nenhum leigo no assunto consegue entender. Na verdade, no h interesse dos gestores pblicos em disponibilizar essas informaes de forma desagregada e por perodos contnuos, pois isto permitir com que os segmentos organizados da sociedade possam avaliar criticamente a sua administrao. Em suma, os gestores no se esforam para serem transparentes no trato da coisa pblica. 6 Pecado - O gestor pblico no tem o hbito de socializar informaes e de utiliz-las em sua estratgia de ao. A informao a base do conhecimento humano. Na gesto pblica a informao de fundamental importncia para a tomada de decises. Do ponto de vista tcnico, tomar uma deciso sem que esta esteja balizada por informaes acerca da situao, resultar em uma ao ineficaz. como se fosse necessrio ex-ante uma fotografia da situao, para que a partir de sua anlise minuciosa sejam tomadas todas as decises tcnicas e/ou polticas. Devido a falta de uma ao planejada, e s vezes em decorrncia da deficincia tcnica da equipe de trabalho, no so produzidas informaes para a tomada de decises na gesto pblica. Em geral, no se produzem indicadores de avaliao e desempenho e, mesmo quando existem no so utilizados como parmetros de conduo da coisa pblica. Isto dificulta o acompanhamento da gesto administrativa por parte da sociedade, pois as informaes no so disponibilizadas nem tampouco socializadas para todos. 7 Pecado - O gestor pblico fica tentando inventar a roda, quando poderia aperfeioar e adequar para a sua realidade situaes j existentes. A demanda da sociedade por aes concretas do setor pblico em prol da melhoria da qualidade de vida exige, sobretudo, criatividade. A inovao e o aperfeioamento tecnolgico vital no setor privado, pois nesse setor o conhecimento e o domnio tecnolgico condicionam a competio entre as empresas. No setor pblico, entretanto, no existe essa preocupao. Para os gestores pblicos o importante que existam condies concretas para que as aes efetivamente ocorram. Todavia, nessa nsia de fazer as coisas acontecerem e, principalmente, de serem inditos em sua ao, no buscam conhecer e adequar para a sua realidade situaes ou aes j implementadas em outros lugares e por outros administradores. Ou ento, quando conhecem essas experincias, procuram no copi-las ou adot-las em sua administrao, visto que isto poderia significar falta de iniciativa poltica. Por conta disso, ficam tentando inventar a roda, quando na maioria das vezes a roda j foi inventada. 8 Pecado - O gestor pblico ainda no acredita que ser punido se cometer erros ou prejuzos sociedade. A Lei de Responsabilidade Fiscal introduziu novos conceitos na administrao pblica, principalmente no que diz respeito ao binmio probidade/eficincia. Em outras palavras, explicitou a necessidade de que a ao pblica ocorra baseada nos princpios da moralidade, do combate corrupo, e do alcance de resultados concretos. Para tanto, introduziu tambm mecanismos de punio para os maus gestores ou gestores ineficazes do ponto de vista administrativo.

Ocorre que mesmo depois da existncia dessa Lei ainda predomina o sentimento da impunidade para o gestor pblico. Na prtica, pelo simples fato de que cometer erros ou prejuzos sociedade no leva ningum para a cadeia, faz com que o gestor no se preocupe com a justia, nem mesmo com os Tribunais de Contas. Alm do mais, quando um poltico reconduzido ao poder por meio do sufrgio universal mesmo depois de ser acusado publicamente por atos ilcitos, isto estimula e refora o sentimento da impunidade, dificultando a existncia de gestores com conduo administrativa e poltica correta. 9 Pecado - O gestor pblico administra a coisa pblica como se fosse uma administrao domstica e baseada em contabilidade de botequim. A ausncia de planejamento na gesto pblica, assim como de decises descentralizadas, de trabalho em equipe, e de outros procedimentos basilares de qualquer administrao, faz com que o gerenciamento da coisa pblica ocorra como se fosse uma administrao domstica. O gestor conduz o setor pblico como se estivesse gerenciando a sua prpria casa, no vendo necessidade de prestar esclarecimento s outras pessoas, ou seja, sociedade. Por outro lado, por falta de planejamento e controle nas despesas pblicas, e at mesmo por no utilizao de, no mnimo, um cronograma de desembolso financeiro mensal, ocasiona com que a contabilidade seja igual a de um botequim, isto , tudo que entra de receita sai automaticamente como despesa, incorrendo com que nos perodos em que a receita menor surjam inmeros problemas para a quitao de dvidas junto aos credores. 10 Pecado - O gestor pblico no se preocupa em ser responsvel do ponto de vista legal, mas sim em ser eficiente do ponto de vista poltico. A Lei de Responsabilidade Fiscal s permite que o gestor pblico no cumpra as determinaes impostas para a contagem de prazos, os valores mnimos a serem investidos, o pagamento da dvida pblica, o valor mximo permitido com a folha de pagamento de pessoal, o atingimento dos resultados fiscais e a limitao de empenho, quando ocorrer uma calamidade pblica, estado de defesa ou de stio. No existindo essas situaes, dever do gestor administrar a coisa pbica com probidade, seriedade, competncia e eficincia. Todavia, o gestor pblico no est preocupado em ser responsvel sob o ponto de vista da legislao, pois dentre outros motivos isto condicionar com que ele se sinta limitado e impedido de conduzir as suas aes da forma como deseja e age. A sua inteno ser eficiente do ponto de vista poltico, pois atendendo aos apelos e demanda manifestada por seus pretensos eleitores, garante-lhe a possibilidade de reconduo e sobrevivncia poltica. A existncia desses pecados capitais no incrimina o papel desempenhado pelos gestores pblicos, da mesma forma que a existncia de pecados na Bblia no condena o ser humano a ser um eterno pecador. Na verdade, tanto l quanto c, a sua existncia a certeza da possibilidade de que a qualquer momento algum poder cometer um pecado. O gestor pblico, de esprito to frgil como qualquer ser humano, sempre est propenso a cometer, pelo menos, um desses pecados. Alis, quem j no cometeu algum desses pecados? Portanto, qualquer semelhana no mera coincidncia. __________________ ( * ) - Professor de Economia da UFP, Doutorando em Economia, Diretor Regional Norte da Federao
Nacional dos Economistas (FENECON) e recm eleito Conselheiro Efetivo do Conselho Federal de Economia (COFECON).