Indicadores de Desempenho - Balanced Scorecard (BSC)

Unive ersidade Federal de Uberl lndia Faculdade de Matemtica a Curso de Esp pecializao em Estatstica a Empresarial
Indicadores de desempenho: Balanced Scorecard (BSC)
Prof. Vincius Silva Pereira vinicius@fagen.ufu.br
Programa
Estratgia e Avaliao de Desempenho Anlise Financeira de Balanos Balanced Scorecard BSC

Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva P ti dos d Processos P Internos I t Perspectiva do Crescimento e Aprendizagem
Implantao do BSC
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Avaliao
Estudos de caso/trabalho (70%)
Participao em sala de aula (30%)
Estratgia e Avaliao de Desempenho
Ns avaliamos para DECIDIR!

Avaliar base para a apreciao de um fato, de uma idia, de um objeto ou resultado. a base para a tomada de deciso sobre qualquer situao que envolva uma escolha!!!
Quando Surgiu? A avaliao to antiga quanto o prprio homem. Digamos que to natural quanto , pois p comermos, desde o incio dos tempos fazemos julgamentos.
Julgamos: O que bom ou no... O que azedo ou doce... Se um dia bom para fazer um churrasco... ..........................e assim por diante!!
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CONCEITO
Avaliar um desempenho significa julgar o resultado alcanado por um indivduo/empresa ao realizar determinada atividade. Processa-se toda vez que julgamos os resultados alcanados por um indivduo/empresa no exerccio de sua atividade. Alysson
Darowish Mitraud, 1992.
O referencial da avaliao:
Definindo a estratgia
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Para onde crem vocs que se dirige a humanidade?
PARA A FRENTE, CLARO ! ...
PARA A FRENTE PARA ALI !
Para ali no para a frente!
Mas o meu para a frente! NO!
O TEU PARA A FRENTE NO O MEU! COMEO A PERCEBER PORQUE CUSTA TANTO HUMANI-DADE IR PARA A FRENTE ! ...
Exerccio
Qual empresa est melhor?
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AMBIENTE DA ORGANIZAO
CLIENTES
FORNECEDORES
POLTICO
ORGANIZAO JURDICO ECONMICO
SOCIAL TECNOLGICO
CONCORRNCIA
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Porque razo faz sentido uma estratgia?

Antes de tudo, o que se quer dizer com uma estratgia?
Uma estratgia g , , simplesmente, p , o caminho entre uma situao atual para uma situao desejada.
Estratgia Situao Atual

Conhecida Diagnstico da empresa (ambiente interno) Diagnstico do mercado (ambiente externo) Valores Misso Viso
Situao Desejada
A ser estabelecida Deve levar em conta as foras e fraquezas do ambiente interno Deve levar em conta as oportunidades e ameaas do ambiente externo
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Aqui tem o novo enunciado da nossa estratgia
Problemas da estratgia
Ser a melhor empresa
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Aqui vem claramente representada a nossa estratgia

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Na teoria a prtica outra ...

Estratgia Estratgia nunca foi to importante Business Week
Menos de 10% das estratgias efetivamente formuladas so eficientemente executadas Revista Fortune
Na maioria das falhas ns estimamos 70% - o problema real no estratgia ruim... execuo ruim. Revista Fortune
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Fracasso na Execuo de Estratgia

A Barreira Pessoas Somente S t 25% d dos gestores tm iniciativas linkadas a estratgia A Barreira da Gesto 85% dos executivos investe menos de 1 hora por ms discutindo estratgia A Barreira Recursos 60% das organizaes no possuem oramento linkado estratgia
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Dificuldades na Implementao da Estratgia

Viso Pessoas
Mais de 75% das organizaes brasileiras no vinculam incentivos e remunerao com a estratgia
Recursos
Gesto da g Estratgia
Somente 32% das organizaes brasileiras possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle t l de d sua evoluo
Somente 5% do nvel operacional compreende a viso de futuro
78% das empresas brasileiras no vinculam o oramento com a estratgia
Mais de 90% das organizaes falham na implementao da estratgia

Fonte: Symnetics (2010).
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Anlise Financeira de Balanos
Em busca da soluo
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Histrico Anlise de Balano:

A anlise de balanos surgiu e desenvolveu-se dentro do sistema bancrio que foi at hoje seu principal usurio. Seu incio remonta ao final do sculo XIX, quando os banqueiros americanos passaram a solicitar balanos s empresas tomadoras de emprstimos. 09.02.1895 - Conselho Executivo da Associao dos Bancos do Estado de New York Recomendao de declaraes escritas e assinadas de seus ativos e passivos; 1900 - Formulrio de proposta de crdito;
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Balano:
Histrico Anlise de
1915 - Prtica obrigatria nos Estados Unidos: Federal Reserve Board (Banco Central dos Estados Unidos) exigncias para negociaes financeiras concesso de crditos utilizao demonstraes financeiras; 1918 - Livreto de procedimentos de auditoria e princpios de preparao de demonstraes financeiras (Federal Reserve Board);
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(pai da Anlise de balanos) ) 1913 - Alexander Wall (p apresenta modelo l de anlise l de balanos l atravs de ndices e criao de padres de referncia; 1923 - James H. Biss afirma no prefcio da obra Financial and operating ratios in management que em todos os ramos de atividades existem coeficientes caractersticos; 1925 - Stephen Gilman prope anlise horizontal;
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Na dcada de 30, surgiu dentro da empresa Du Pont, de Nemours, um modelo de anlise da rentabilidade de empresa p que decompunha a taxa de retorno em taxas de margem de lucro e giro dos negcios, chamado anlise do ROI (Return on Investiment). (MATARAZZO, 1994, p. 24).
1931 - Divulgao de ndices-padro nos Estados Unidos (Dun & Bradstreet); No Brasil, at 1968, a Anlise de Balanos considerado um instrumento pouco utilizado na prtica. Neste mesmo ano, tem-se a criao da SERASA (empresa central de Anlise de Balano).
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Balano Patrimonial
Para melhor entender a anlise dinmica, ou a capacidade de uma empresa financiar suas operaes, necessrio olhar o balano com olhos financeiros, ou seja: Qual a origem dos recursos de financiamento da empresa Onde a empresa investiu os recursos
Ativo Investimentos
Passivo Captao
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Balano Patrimonial
Sob a tica financeira os Ativos no so direitos, mas investimentos e, o Passivos, no so obrigaes, mas fontes de financiamentos
Ativo
Passivo
Usos de Fontes de capital ou capital ou investimento financiamento

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Demonstrativo do Resultado do Exerccio - DRE

Mostra de onde a empresa partiu e onde ela chegou em termos de resultado financeiro (lucro lquido)
Exemplo: DRE Vendas brutas (-) Custo das Mercadorias Vendidas (-) Despesas (+) Outras receitas (=) Lucro Lquido
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Anlise de Evoluo ou Horizontal

3.2.1. Objetivo: Avaliar o aumento ou a diminuio dos valores que expressam os elementos patrimoniais (BP) ou do resultado (DRE), numa determinada srie histrica de exerccios Como fazer? Calcular a variao. Conta Dez/X2 Dez/X3 Ex.: AC 520 Clculo da AH 612 (612 520) /520 = 18%
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Anlise por Quocientes

1. ndices de Liquidez 2. ndices de Rentabilidade 3. Estrutura de Capital Avaliar a capacidade Mostram a rentabilidade dos Mostram como so as capitais investidos, isto financeira da empresa, decises de obteno e quanto renderam os para satisfazer aplicaes de recursos investimentos e, portanto, financeiros da empresa. compromissos de qual o grau de xito pagamento com econmico da empresa. terceiros. 3.1. Imobilizao do Patrimnio Lquido 2.1. Giro do Ativo 1.1. Liquidez Corrente IPL = AP/PL GA = VL/AT (LC) LC = AC/PC 3.2. Participao de 2.2. Margem Lquida Capitais de Terceiros ML = LL/VL 1.2. Liquidez Geral (LG) PCT = PT/PL LG = (AC + ARLP) / (PC 2.3. Rentabilidade do Ativo + PELP) 3.3. Composio do RA = LL/AT Endividamento 1.3. Solvncia Geral CE = PC/PT 2.4. Rentabilidade do (SG) Patrimnio Lquido SG= AT/ PELP Quanto menor melhor RPL = LL/PL Quanto maior melhor Deve ser maior que 1 29 Quanto maior melhor
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Estudo de caso - AmBev
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1885 Criao da Companhia Antarctica Paulista. No comeo, a fbrica situada em So Paulo, produzia gelo e gneros alimentcios. 1888 O suo Joseph Villiger registra a marca Brahma na Junta Comercial do Rio de Janeiro. 1905 Realizam se as primeiras experincias com o Realizam-se guaran, visando a sua utilizao em alimentos. 1912 Lanada a Soda Limonada Antarctica. 1921 Incio da produo e comercializao do Guaran Champagne Antarctica 1927 do Guaran Brahma Lanamento 1961 Antarctica assume o controle da Cervejaria Bohemia, a mais antiga do pas, fundada em 1999 1853, em Petrpolis. anunciada, em 1 de julho, a fuso da Companhia Antarctica Paulista e da Companhia Cervejaria Brahma, para criar a AmBev 2004 31 AmBev e Interbrew S.A./N.V. fundiram-se (Inbev)
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Nmeros da AmBev
Vamos calcular o desempenho da AmBev: a) O desempenho da evoluo (anlise horizontal) b) O desempenho por quocientes (indicadores de liquidez, rentabilidade e estrutura de capital)
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INDICADORES 1.1.LiquidezCorrente 1 2 Li 1.2. Liquidez id G Geral l 1.3.SolvnciaGeral 2.1.GirodoAtivo 2.2.MargemLquida 2.3.RentabilidadedoAtivo 2.4.RentabilidadedoPatrimnioLquido 3 1 ImobilizaodoPL 3.1. 3.2.ParticipaodeCapitaisdeTerceiros 3.3.ComposiodoEndividamento
2008 2009 0,92 0 72 0,72 4,06 0,56 0,15 0,08 0,18 1 34 1,34 1,16 0,53 1,21 0 79 0,79 4,31 0,58 0,26 0,15 0,27 1 18 1,18 0,82 0,47
Mdiada Concorrncia 0,50 0 30 0,30 3,50 0,80 0,10 0,06 0,34 1 50 1,50 2,00 0,60
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5.00 4.50
4.00 3.50 3.00 2 50 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00
2008 2009 Mdia da Concorrncia
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E a o que mudou?
Comeou-se a dar uma idia do rumo que a empresa est tomando. A empresa tem um maior controle. Pode-se identificar o bom e o mau resultado.
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Mas alguns problemas ainda continuam...

Balano Patrimonial e DRE so dados histricos. Mede somente o financeiro da empresa. Outros aspectos da estratgia so deixados de lado como clientes, funcionrios, inovao, processos internos da empresa, etc. T Tem-se m s o controle, nt l m mas s no n as s rdeas d s d da organizao. Persiste a pergunta: como executar a estratgia?
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O Balanced Scorecard - BSC

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BALANCED SCORECARD
Origem:
1.990 - Instituto Nolan Norton: unidade de pesquisa da KPMG patrocinou estudo Measuring Measuring Performance in the Organization of Future
Justificativa:
Medidas de desempenho consolidadas, baseadas em dados financeiros estava prejudicando a capacidade das empresas em criar valor econmico para o futuro. Medio de potenciais de ativos intangveis
Foco:
Sistema de Gesto e Controle Estratgico com enfase na Mobilizao e explorao de ativos intangveis
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Balanced Scorecard - Autores

David Norton
Mediar a estratgia de forma balanceada
1992 1996
Robert Kaplan
Alinhamento da organizao
2006
Implementar e gerir a estratgia com sucesso

2001
Alinhamento dos activos intangveis

2004
The Balanced Scorecard Measures that drive performance The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action
The The StrategyStrategy Focused Organization
Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes
Alignment
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BALANCED SCORECARD
Exemplos de ATIVOS INTANGVEIS: Novos Produtos Projetos em fase de Projeto Processos inovadores Habilidades essenciais Motivao e flexibilidade de funcionrios Lealdade de clientes Bancos de dados Sistemas Operacionais e Gerenciais
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BALANCED SCORECARD
Potencial dos ATIVOS INTANGVEIS

D Desenvolvimento l i t de d relacionamentos l i t que conservem a fidelidade dos clientes Atendimento de novos segmentos de clientes Lanamento de produtos e servios inovadores e desejados pelos clientes Produo customizada e flexvel de bens e servios de alta qualidade, q , preos p baixos e ciclos de produo p mais reduzidos Melhoria contnua de processos, qualidade e tempos de resposta pela motivao e mobilizao das habilidades dos funcionrios. Utilizao de tecnologias da informao, banco de dados e sistemas
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O que Balanced Scorecard - BSC

BSC ou Balanced Scorecard, que significa Indicadores Balanceados de Desempenho. balanced? balanced ?
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O Balanceamento
lndia Unive ersidade Federal de Uberl a Faculdade de Matemtica a Empresarial Curso de Esp pecializao em Estatstica
Objetivos de longo prazo Viso do futuro Medidas no financeiras Objetivos de curto prazo Viso do presente Medidas financeiras Foco interno nfase operacional Foco externo nfase estratgica
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BSC
BALANCED SCORECARD
uma metodologia de gesto, com foco na implementao da estratgia da empresa e das tticas da a correlacionadas. o a o ada
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O que BSC?
um modelo de gesto estratgico, que permite s empresas priorizarem as suas aes do dia a dia, para alcanarem objetivos traados em seus Planos Estratgicos. Estratgicos
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O que BSC?
O BSC um poderoso conceito para ajudar organizaes a cumprir rapidamente a estratgia traduzindo a viso e estratgia em um conjunto operacionais que podem dirigir comportamento, e ento, performance.
(Balanced Scorecard Collaborative)
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O que defende o BSC?

uma tese, que considerada de sucesso pela l empresa, deve d ser freqentemente testada, informada e se necessrio corrigida, frente aos resultados obtidos pelos indicadores de performance da organizao.
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Gesto Estratgia
Integrar a empresa pelas diferentes perspectivas; Ter a Viso da Empresa como objetivo concreto; Indicadores de Performance como elemento de motivao; Fazer a Estratgia o trabalho de todos; Transformar a Estratgia em processo contnuo
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Importncia do BSC?
Harvard Business Review selecionou o conceito BSC como uma das d maiores i idi idias influenciadores de negcio dos ltimos 75 anos.
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Sistema Gerencial
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O que prope o Balanced Scorecard (BSC)?

Um modelo sistematizado para: Simplificar a estratgia; Comunicar a estratgia a toda a organizao; Alinhar a organizao com a estratgia; Ligar a estratgia ao plano e oramento anual; Medir o desempenho da organizao.
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Competncias)
Perspectiva do Cliente (Mercado)
Perspectiva Financeira (Acionistas)
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Perspectiva de Processos Internos (Habilidades e
(Empowerment, Inovao)
BALANCED SCORECARD
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Balanced Scorecard no Brasil

Finanas Como devemos ser para os nossos acionistas/proprietrios?
Clientes Como devemos ser para os nossos clientes?
Viso misso estratgia
Processos de negcios Em quais processos devemos ser excelentes? Quais agregam valor ao cliente?
Evoluo organizacional Como iremos sustentar nossa habilidade de mudar e evoluir?
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Balanced Scorecard Setor Pblico vs. Setor Privado

Setor Privado Factor crtico de sucesso Objetivos Financeiros Valor para o acionista Valor, rentabilidade, quota de mercado, etc.
Setor Pblico Desempenho no cumprimento da Misso Produtividade, eficincia, reduo de custos, etc.
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BALANCED SCORECARD
Medidores do Balanced Scorecard Viso Estratgias
Ambiente interno Ambiente externo Fatores Crticos de sucesso
Finanas
Objetivo Indicadores Metas Iniciativas
Clientes
Proc. Internos
Crescimento/ Inovao
KAPLAN, R. e NORTON, D. P."Putting the balanced scorecard to work". HBR, Sep./Oct. 1993
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Balanced Scorecard - Objetivos

Para cumprir a misso, respeitando os valores, e tendo por fim atingir a viso, quais so os objetivos que teremos de atingir?
Caractersticas essenciais dos objetivos:
Claros e concisos; Ambiciosos, mas alcanveis; Correlacionados entre si; Possveis de serem medidos; Mnimo de 1 objetivo por perspectiva;
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Balanced Scorecard - Metas

Metas ajustadas realidade e aos recursos disponveis.
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Balanced Scorecard - Iniciativas

Teremos que desenvolver iniciativas/aes estratgicas para poder atingir as metas?
Quais so as iniciativas a desenvolver para atingir as metas e cumprir os objetivos propostos no mapa estratgico? Quais as aes que compem as iniciativas? Quanto ir custar a sua realizao? Quando sero levadas a efeito? Qual o seu impacto nos objetivos? Quem faz o qu?
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Balanced Scorecard
PERSPECTIVA FINANCEIRA Para sermos bem sucedidos financeiramente como deveramos ser visto pelos nossos acionistas? J utilizada na anlise tradicional, representa em parte o resultado de uma boa abordagem das demais perspectivas ti
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INDICADORES DA PERSPECTIVA FINANCEIRA
CRESCIMENTO E MIX DE RECEITA

NOVOS PRODUTOS E SERVIOS NOVOS CLIENTES E MERCADOS NOVAS RELAES DE VENDA NOVA ESTRATGIA DE PREOS
RELAO CUSTO/MELHORIA DE PRODUTIVIDADE

PRODUTIVIDADE DA RECEITA/FUNCIONRIO REDUO DE CUSTOS E DESPESAS OPERACIONAIS CICLO E GIRO DE CAIXA MELHORIA DA UTILIZAO DOS ATIVOS

OBJETIVOS E MEDIDAS DA ADM. DE RISCOS

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Balanced Scorecard
PERSPECTIVA DE CLIENTES
Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?
A empresa precisa descobrir quais so as necessidades dos clientes clientes, o que eles esperam da empresa e com que nvel de sucesso a empresa tem sido capaz de atender as suas expectativas.
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INDICADORES DA PERSPECTIVA DE CLIENTES

PARTICIPAO DE MERCADO
REFLETE A PROPORO DE NEGCIOS NUM DETERMINADO MERCADO MEDE A INTENSIDADE COM QUE CADA UNIDADE DE NEGCIOS CONQUISTA NOVOS CLIENTES MEDE O GRAU DE RELACIONAMENTO CONTNUO QUE CADA UNIDADE DE NEGCIOS TEM COM SEUS CLIENTES MEDE O NVEL DE SATISFAO DOS CLIENTES EM RELAO A PROPOSTA DE VALOR MEDE O LUCRO LQUIDO DE CLIENTE OU SEGMENTOS
CAPTAO DE CLIENTES
RETENO DE CLIENTES
SATISFAO DOS CLIENTES
LUCRATIVIDADE DOS CLIENTES
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Balanced Scorecard
PERSPECTIAS DOS PROCESSOS INTERNOS
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia ?
Visa refletir sobre as atividades cotidianas da empresa, buscando melhor-las, constantemente. O ponto chave saber identificar em que processos a empresa deve buscar a excelncia, no sentido de fornecer o maior valor para os seus clientes
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INDICADORES DA PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
O PROCESSO DE INOVAO
% VENDAS GERADO POR NOVOS PRODUTOS LANAMENTO DE NOVOS PRODUTOS X LANAMENTO DA CONCORRNCIA INOVAES NO PROCESSO DE GESTO TEMPO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
O PROCESSO DE OPERAES
ENTREGAR EFICIENTEMENTE PRODUTOS SERVIO PS VENDA OPERAES INTERNAS GERENCIAMENTO DA MARCA QUALIDADE DE PRODUO

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Balanced Scorecard
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar ?
Voltada para a melhoria contnua no processo estratgico da empresa, esta perspectiva est interessada no futuro: o que a empresa precisa fazer para continuar a agregar valor para seus clientes.
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INDICADORES DA PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
CAPACIDADE DOS FUNCIONRIOS

SATISFAO DOS FUNCIONRIOS RETENO DOS FUNCIONRIOS PRODUTIVIDADE DOS FUNCIONRIOS
RECICLAGEM DA FORA DE TRABALHO CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE INFORMAO MOTIVAO, EMPOWERMENT E ALINHAMENTO
SUGESTES APRESENTADAS E IMPLEMENTADAS MEDIDAS DE ALINHAMENTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL MEDIDAS DO DESEMPENHO DE EQUIPE

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BALANCED SCORECARD
Perspectiva financeira lucratividade ROI fluxo de caixa histrico de vendas etc.
Perspectiva dos clientes reteno de clientes market share nvel de satisfao relacionamento etc.
Perspectiva p da inovao taxa de melhoria nveis de habilidade aproveit. da P&D % de novos produtos etc.
Perspectiva interna tempos de ciclo ndice da qualidade retrabalho produtividade etc.
KAPLAN, R. e NORTON, D. P."Putting the balanced scorecard to work". HBR, Sep./Oct. 1993
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Caso Real
VALE DO RIO DOCE
INDICADORES
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VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial

DEPE PREO MDIO EXECUTADO
Cdigo PEC02
Definio:
Receita mdia por unidade de volume; no calculado como mdia ponderada dos preos de cada contrato; no inclui as despesas/multas por qualidade
Receita lquida ------------------Volume
Forma de Clculo:
[US$]
Receita lquida: receita total (ou por mercado) do perodo considerado [US$] Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no perodo considerado [t]
Responsvel: Fonte: Planejamento de Vendas (GEPAC) SIEM
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Disponibilidade: Disponvel
VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial

DEPE
DESPESAS POR QUALIDADE
Cdigo PEC04
Definio:
Valor total das multas pagas pela CVRD em funo de produtos entregues fora da especificao contratual, mais despesas em funo de desempenho e manuseio dos produtos
DQ1 + DQ2 + ...
[US$]
Forma de Clculo:
DQ1: despesa por qualidade referente ao embarque 1 [US$]

Responsvel: Fonte: Planejamento de Vendas (GEPAC) SIEM
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VALE DO RIO DOCE - Indicador de Desenvolvimento

DEPE TAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTE CPT Cdigo PED01
Definio:
Razo entre o nmero de acidentes ocorridos na planta de pelotizao (incluindo as 6 usinas) e o nmero de homens-hora homens hora de exposio ao risco, ou seja, s atividades ligadas operao da planta
Acidentes x 106 ---------------------------hh exposio ao risco
Forma de Clculo:
[106 acidentes /hh exposio]
Acidentes: nmero de acidentes ocorridos na planta de pelotizao no perodo considerado horas de exposio ao risco: nmero de homenshora de exposio s atividades de operao, no perodo considerado
Responsvel: Fonte: Planejamento e Controle da Produo (GACOP) Relatrio de qualidade
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As 4 perspectivas do BSC
Financeiro:Para satisfazer nossos acionistas que objetivos financeiros devem ser atingidos?
Objetivos Rentabilidade Crescimento Valor p/ acionista
Indicadores
Metas
Iniciativas
Processos Internos
Objetivos Imagem da Empresa Servio Preo/custo Indicadores
Processos do Cliente
Objetivos Indicadores..
Viso e Estratgia
Tempo pedido Qualidade Produtividade.
Para satisfazer nossos clientes e acionistas quais processos devemos ser excelentes
Objetivos
Para satisfazer nossos objetivos financeiros que necessidades dos clientes devemos atender
Indicadores Metas Iniciativas
Aprendizado e Crescimento:Para Aprendizado contn. atingir nossas metas como nossa Ativos intelectuais organizao deve aprender e inovar
Inovao Merc.
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Ex. Mapa Estratgico

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Perspectivas
Mapa da Estratgia
Lucros
Objetivos Estratgicos
Crescimento do Negcio Participao no Mercado Satisfao do cliente Fidelizao do cliente
Indicadores
Lucro operacional Crescimento do negcio % de reteno de clientes % satisfao de clientes Crescimento vendas/ano % de produtos fabricados sem defeitos
Metas
Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento de 50% na reteno Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Melhoria de 30% na qualidade A Aumento t d de 10% na eficincia Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional
Aes
Aumento do pontos de vendas Expanso do crdito Intensificao da propaganda Ampliao de vendedores Implantao do atendimento ao cliente Programa de qualidade total Programa de produtividade d ti id d
Financeira
Receitas
Clientes
Qualidade do Produto
Processos Internos
Excelncia na Produo
Melhoria da qualidade da fabricao M i Maior eficincia Treinar e equipar o pessoal Maior motivao do pessoal
Aprendizado e Crescimento
Competncias Pessoais Capacitao das Pessoas
Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional
Implantao da Universidade Corporativa Aumento do treinamento

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Contando a Histria da Estratgia

Mapa estratgico
Financeiro
Exemplo ilustrativo: Southwest Airlines

De onde vir o resultado financeiro almejado? Estar apta a permanecer com o avio mais tempo voando por mais horas que seus concorrentes e oferecer partidas freqentes com menos aeronaves Como? Atrair segmentos especficos de clientes que realizem viagens curtas entre cidades mdias e valorizem: preos baixos e partidas freqentes. Qual deve ser o foco interno? Rpida R id preparao d de aeronaves em t terra Qual deve ser o foco de aprendizagem?
R t bilid d Rentabilidade Mais clientes
Menos avies Cliente Vo no horrio certo
Preos mais baixos
Interno Rpida preparao de aeronaves em terra
Aprendizagem Equipe de terra e alinhamento
Treinar e recompensar a equipe de terra levando em considerao como eles contribuem para o sucesso da empresa Programa de empregados acionistas
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Balanced Scorecard Southwest Airlines

Diagrama das relaes de causa e efeito entre objetivos estratgicos
Tema estratgico: Strategic Theme: Eficincia operacional Operating Efficiency
Profitability Rentabilidade Fewer avies Planes Menos More Mais clientes Customers
Financial Financeira
O que a estratgia deve Como ser Aes alcanar l eo medido did e O nvel l de d chave h que acompanhado desempenho necessrias crtico para o sucesso do ou a taxa de para se seu alcance da melhoria alcanarem sucesso? estratgia? necessrios os objetivos
Customer Cliente Flight Vo pontual Is on Time Lowest Preos mais Prices baixos
Objetivos
Indicadores
Meta
Iniciativa
Internal Interno Rpida Fast preparao Ground em solo Turnaround
Rpida
preparao em solo
Tempo em solo Partida pontual
30 Minutos 90%
Programa de
otimizao da durao do ciclo
Aprendizado Learning Ground Crew Alinhamento Alignment do pessoal de terra
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Caso Real
MAPA ESTRATGICO E INDICADORES
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Viso: Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial

Manter Liderana de Mercado
Perspectiva Financeira Crescer incrementalmente Maximizaro Mercado
Eficcia Operacional: Menor Custo

ReduzirosCustos
Perspectivade Clientes
OferecerQualidade diferenciadapercebidae valorizadapelocliente
Contribuirparao desenvolvimentodas comunidadesemqueatua
Perspectivade Processos Desenvolver novos produtos

Fortalecero atendimentoeo relacionamento comocliente Otimizara operaode atendimentoda demanda Melhorara eficinciade Processos Produtivos Manter conformidadecom alegislao ambiental Melhorara Eficciados Investimentos
Perspectivade Pessoase Aprendizado
Desenvolver Competncias
Orientara empresaa resultados
GarantirSegurana noambientede trabalho

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BSC: Objetivos Estratgicos e seus Indicadores

Perspectiva Financeira Objetivo estratgico Maximizar o resultado Crescer incrementalmente Reduzir custos Indicador Lucro Operacional Lquido Participao de Mercado Faturamento Custo Total Produtividade Perspectiva de Clientes Objetivo Estratgico Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Indicador Satisfao de clientes Posicionamento dos produtos em relao a concorrncia.
Contribuir para o desenvolvimento das Imagem junto Comunidade comunidades onde atuamos
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BSC: Objetivos Estratgicos e seus Indicadores

Perspectiva de Processos Internos Objetivo Estratgico

Manter conformidade com a legislao ambiental Desenvolver novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar operao de atendimento da demanda Melhorar eficincia de processos produtivos
Indicador
ndice de conformidade ambiental % Entregas de novos produtos Cumprimento das metas de nvel de servio. Nmero de reclamaes de clientes Atendimento aos prazos de entrega Utilizao da Capacidade Instalada Perdas de matria-prima
Melhorar a Eficincia e Eficcia dos Processos de Investimentos
Atrasos em projetos de investimentos Avaliao de Retorno
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Objetivo Estratgico

Orientar a empresa a resultados Desenvolver competncias Garantir segurana no ambiente de trabalho
Indicador
Pesquisa com Colaboradores Nvel de atendimento ao perfil de competncias Total de Acidentes
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Detalhamento dos Indicadores

Indicador Estratgico BSC
Descrio do Indicador
Frmula
Unidade de Medida
Critrio de Acompanha mento
Freqncia de Mensurao
Responsv el pelo Indicador
Nvel de Atendimento ao Perfil de Competnci as
Mede o nvel de alcance do perfil de competncias (tcnica, humana e conceitual) por grupo de cargos.
A/B A= N: Fatores acima da meta B= N: Total de fatores % Status Anual RH
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METAS CORPORATIVAS
Indicador Financeira Lucro operacional lquido Participao de mercado Faturamento Custo total Produtividade Clientes S i f de Satisfao d clientes li Nmero de reclamaes de clientes Posicionamento dos produtos em relao a concorrncia Imagem junto Comunidade
Metas (% em relao a 2001) 2002 +16% +3% +4% -1,5% +4% 2002 +15% 15% -30% +12% +5% 2003 +23% +5% +12% -2,9% +10% 2003 +20% 20% -47% +15% +12% 2004 +30% +6% +16% -2,4% +12% 2004 +30% 30% -58% +20% +18%
84
42
METAS CORPORATIVAS Indicador Processos Internos

ndice de conformidade ambiental % Entregas de novos produtos Cumprimento das metas de nvel de servio. Nmero de reclamaes de clientes Atendimento aos prazos de entrega Utilizao da Capacidade Instalada Perdas de matria-prima Atrasos em projetos de investimentos Avaliao de Retorno
Metas (% em relao a 2001) 2002 +48% +7% +15% -30% +12% +45% -17% -25% 25% +4% 2002 +5% +2,5% -25% 2003 +67% +21% +20% -47% +50% +45% -24% -50% 50% +4% 2003 +8% +5% -50% 2004 +73% +26% +30% -58% +50% +45% -27% -75% 75% +8% 2004 +10% +8% -90%
85
Pessoas e Aprendizado
Pesquisa com Colaboradores Nvel de atendimento ao perfil de competncias Total de Acidentes
O desdobramento dos objetivos em iniciativas/aes alinha as prioridades em toda a Organizao

Desdobramento em cascata
Corporativo
Objectivo Indicador Meta X X XX XX XX XX XX Iniciativa XX X X XX
Corporativo
Unidades de Negcio Departamentos
Equipes ou Pessoas
e a sinergia ocorre quando odesempenho da organizao maior que o somatrio do desempenho de suas equipes/pessoas. .
86
ORGANIZAO
43
Avaliao
Metas - Quantificam o nvel de desempenho a atingir para o cumprimento do objetivo. Tolerncias - Indicam a margem aceitvel aceitvel de desvio face meta, meta constituem um alerta face a um possvel no cumprimento do objetivo.
Tolerncia Abaixo da meta e da tolerncia
> 50 0- 45
Meta
62
Resultado
87
Avaliao e acompanhamento estratgico

Balanced Scorecard
Utilizao de cores e smbolos para objetivos e indicadores:
Na meta ou acima Abaixo da meta mas dentro da tolerncia Abaixo da meta e da tolerncia
+ +-
1 0 -1
88
44
Balanced Scorecard Resultado Final
Balanced Scorecard Exemplo de relatrio de acompanhamento
90
89
45

Ferramentas tecnolgicas
O uso de solues tecnolgicas inevitvel?
91
Ferramentas tecnolgicas
Existem 20 ferramentas tecnolgicas certificadas : http://www.bscol.com/bsc_online/technology
Bitam Business Objects Cognos CorVu Fiber FlexSI Hyperion Information Builders InPhase Microsoft Open Ratings Oracle
pbviews Peoplesoft Pilot Software Procos Prodacapo QPR SAP SAS Vision Grupo Consultores
92
46
OrganizaesqueempregamoBSC
93
47

Indicadores de Desempenho - Balanced Scorecard (BSC)

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