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UMA PROPOSTA DE METODOLOGIA DE ELABORAO DO BALANCED SCORECARD Fbio Walter, Eng. Francisco Jos Kliemann Neto, Dr. Grupo de Engenharia e Anlise de Valor GAV Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina Campus Universitrio Caixa Postal 476 CEP 88010-970 - Florianpolis / SC e-mail: fwalter@eps.ufsc.br Mestrando em Engenharia de Produo rea temtica: Medio de desempenho gerencial

UMA PROPOSTA DE METODOLOGIA DE ELABORAO DO BALANCED SCORECARD rea temtica: Medio de desempenho gerencial

RESUMO O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no incio da dcada de 90, constituindo-se num novo sistema de gesto estratgica, baseado em indicadores financeiros e no-financeiros vinculados estratgia organizacional. Apesar de todo o debate existente nos meios acadmicos, ainda h aspectos pouco discutidos, como metodologias para a sua elaborao e implantao. Esse artigo apresenta uma metodologia de elaborao de Balanced Scorecard especificamente para unidades de negcios, partindo da proposta de Kaplan e Norton como base, porm acrescentando outras contribuies que facilitam o processo de implantao que vem em seqncia.

1. INTRODUO Um dos grandes desafios da gesto empresarial contempornea a considerao de valores no-financeiros na avaliao do desempenho, historicamente baseada em dados financeiros, e que possibilitam principalmente percepes de curto prazo do desempenho das organizaes. Com a finalidade de apresentar um sistema de avaliao de desempenho que considerasse os indicadores no-financeiros, Robert S. Kaplan e David P. Norton desenvolveram, a partir de estudos realizados junto a grandes empresas norteamericanas, o Balanced Scorecard, dentro do qual vinculam-se os diversos indicadores financeiros e no-financeiros aos objetivos estratgicos das organizaes, divididos em quatro perspectivas de avaliao: Financeira, dos Clientes, dos Processos Internos e do Aprendizado e Crescimento. Posteriormente o sistema possibilitou novas aplicaes, at ser considerado um Sistema de Gesto Estratgica. O primeiro artigo publicado por Kaplan e Norton foi The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance (Harvard Business Review, janeiro-fevereiro de 1992). Desde esta data cresce o nmero de estudos e aplicaes do sistema nas reas industrial, pblica e de servios. Segundo Collazos (1999), o Balanced Scorecard est incorporado aos processos de gerncia estratgica em 60% das grandes corporaes nos Estados Unidos. Apesar do vasto nmero de publicaes voltadas ao tema, h poucas referncias quanto ao processo de elaborao, e dentro destas, no h procedimentos que liguem o Balanced Scorecard aos nveis operacionais de uma maneira clara, dificultando assim a compreenso da operacionalizao do sistema. Kaplan e Norton propuseram em Putting the Balanced Scorecard to Work (Harvard Business Review, setembro-outubro, 1993) uma metodologia simplificada de elaborao, que posteriormente foi ampliada e detalhada em Balanced Scorecard: A Estratgia em Ao (1997). Esta metodologia apresenta uma elaborao realizada por executivos e altos gerentes de uma unidade de negcios, que estabelecem os planos de ao a serem realizados em nveis organizacionais menores.

Esse metodologia parece apropriada em unidades de negcios de grande porte, onde o Balanced Scorecard desdobrado posteriormente em diversos nveis. Para a grande maioria das empresas, onde o sistema se aplicaria diretamente a departamentos operacionais, este procedimento ficaria caracterizado como pouco participativo, pois haveria a necessidade de incluir representantes departamentais no processo. Visando propor uma alternativa, apresenta-se aqui uma metodologia de elaborao que tambm adapta elementos propostos por Campos (1999), e que facilitam a participao de representantes do nvel operacional na elaborao do projeto.

2. A ELABORAO A elaborao do Balanced Scorecard compreende a eleio, a partir das definies de viso, misso e estratgia da empresa, de uma relao de objetivos estratgicos, seus indicadores de avaliao, metas de superao e as iniciativas correspondentes para o seu alcance (figura 1).

FINANCEIRA
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

CLIENTES
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

VISO MISSO ESTRATGIA

PROCESSOS INTERNOS
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Fig. 1 - O Balanced Scorecard como sistema de gesto Adaptado de Kaplan e Norton (1997:10)

A partir de sua implantao, o programa passa por reavaliaes peridicas que culminam com os processos de reviso estratgica, o alinhamento de programas em andamento e a adequao das atividades d e comunicao, recompensas e oramento da empresa (figura 2).

4 o A estratgia o ponto de referncia para todo o processo gerencial o A viso compartilhada a base para o aprendizado estratgico o Alinhamento das metas ocorre de cima para baixo o A educao e a comunicao aberta sobre estratgia so a base do empowerment dos funcionrios o A remunerao est vinculada estratgia

Traduzir a Viso e a Estratgia

Comunicao e Vinculao

Balanced Scorecard
Planejamento e estabelecimento de metas

Feedback e Aprendizado

o Sistema de feedback utilizado para testar as hipteses nas quais a estratgia se baseia o Soluo de problemas em equipe o O desenvolvimento da estratgias um processo contnuo

Metas de superao so estabelecidas e aceitas Iniciativas estratgicas so claramente identificadas Investimentos so determinados pela estratgia o Oramentos anuais so vinculados a planos de longo prazo
o o o

Fig. 2 O processo de reviso estratgica do Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton (1997:205)

O processo de elaborao de um Balanced Scorecard deve ser desenvolvido de acordo com as caractersticas de cada organizao, podendo ser adaptado a partir de modelos existentes na literatura. Considera-se que a etapa de Elaborao requer como inputs as definies de Viso, a Declarao de Misso e a Estratgia, e serve de antecessora ao processo de Implantao, realizado em seqncia (figura 3).

VISO ELABORAO IMPLANTAO

MISSO

ESTRATGIA

Fig. 3 Seqncia de etapas para a incorporao do Balanced Scorecard Compreende-se como Elaborao aqui todo o processo de desenvolvimento das partes que constituem o Balanced Scorecard: perspectivas, objetivos estratgicos, indicadores, metas e iniciativas. O planejamento do sistema de informao, dos meios de divulgao do programa e do processo de desdobramento do Balanced Scorecard tambm faz parte das atividades includas nesta etapa. A Implantao corresponde ao planejamento e execuo de todo o processo Balanced Scorecard como um sistema de gesto estratgica, programando as etapas que so necessrias ao mecanismo de aprendizagem contnua previsto por Kaplan e Norton.

2.1 O AMBIENTE DE APLICAO O Balanced Scorecard, conforme a definio de Kaplan e Norton (1997:314) aplicado principalmente a unidades organizacionais como a do nvel III da figura 4.

CORPORAO

II

DIVISO A

DIVISO B

DIVISO C

III

Unidade No. 1

Unidade No. 2

Unidade No. 3

Unidade No. 4

Unidade No. 5

Unidade No. 6

Fig. 4 Simulao de organograma de uma grande corporao Adaptado de Kaplan e Norton (1997:315) Uma unidade organizacional, seja ela uma Unidade de Negcios, Diviso ou a prpria Corporao elabora seu Balanced Scorecard a partir da estratgia. Segundo Kaplan e Norton (1997:314), uma Unidade de Negcios adequada para se implantar o Balanced Scorecard deve possuir uma cadeia de valores completa: inovao, operaes, marketing, vendas e servios. Essa unidade deve ter seus prprios produtos e clientes, canais de marketing e distribuio, e instalaes de produo. Deve ser uma unidade de negcios onde seja relativamente fcil criar medidas agregadas de desempenho financeiro.

2.2 A METODOLOGIA PROPOSTA Basicamente todos as referncias sobre a elaborao de Balanced Scorecards caminham numa seqncia nica, existindo pequenas variaes. O input do processo sempre a estratgia formulada, juntamente com a Viso da empresa e a Declarao de Misso. Dentro do processo de elaborao, estas definies so naturalmente reavaliadas. Em seguida definem-se as perspectivas, sendo que geralmente correspondem aos quatro focos propostos por Kaplan e Norton: perspectivas Financeira, dos Clientes, dos Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento. Identificam-se ento os objetivos estratgicos para cada uma, a partir da estratgia definida da Unidade de Negcios. Aps, so eleitos os indicadores para cada objetivo estratgico, e em seguida definem-se as metas de superao e os planos de ao (iniciativas) para alcan-las.

A ltima etapa corresponde implantao, que o processo mais complexo, e que no tem fim, pois o Balanced Scorecard um processo contnuo. A figura 5 ilustra essa seqncia de definies durante o processo de elaborao.

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS

INDICADORES

METAS

INICIATIVAS

IMPLANTAO

Fig. 5 Seqncia de definies na elaborao do Balanced Scorecard

A partir dessas observaes prope-se um processo de elaborao dividido em trs estgios: 1) Conhecimento da organizao e preparao do processo de discusso ; 2) Elaborao ; 3) Preparao da implantao. A tabela 1 resume os passos a serem tomados em cada estgio da elaborao: Tabela 1: Etapas do processo de elaborao
CONHECIMENTO DA ORGANIZAO E PREPARAO DO PROCESSO DE DISCUSSO 1) Definir a UN e identificar suas caractersticas 2) Estabelecer o consenso entre a alta administrao 3) Estabelecer as perspectivas e os objetivos estratgicos 4) Estabelecer indicadores 5) Obter consenso sobre o BSC preliminar e formular metas de superao 6) Formular planos de ao 7) Aprovao final 8) Implantao progressiva

ELABORAO

PREPARAO DA IMPLANTAO

O processo exige a participao de um facilitador, que uma pessoa encarregada de coordenar e programar os eventos necessrios elaborao e implantao posterior do sistema. O facilitador preferencialmente deve ser um profissional existente no quadro da organizao, mas pode tambm ser um profissional externo a organizao. Descrevem-se a seguir os passos necessrios aos processos de elaborao:

1) IDENTIFICAR AS CARACTERSTICAS DA UNIDADE DE NEGCIOS

O facilitador dever preparar material bsico sobre o Balanced Scorecard, incluindo documentos internos sobre a viso, a misso e a estratgia da unidade. Devem ser divulgadas informaes sobre tendncias de mercado, concorrentes, clientes e inovaes tecnolgicas. Este material deve ser fornecido a cada alto executivo da unidade de negcios, a fim de preparar uma entrevista que se seguir, onde o facilitador dever atingir os seguintes objetivos:

a) quanto formulao do Balanced Scorecard: comunicar o conceito do BSC, responder s dvidas sobre o sistema ; Induzir o pensamento quanto a traduo de diretrizes corporativas em objetivos estratgicos e indicadores do Balanced Scorecard para a unidade ; conhecer melhor as preocupaes dos envolvidos em relao ao desenvolvimento e implantao do Balanced Scorecard ; identificar conflitos potenciais entre os participantes.

b) quanto ao reconhecimento das caractersticas da unidade: Conhecer as metas locais estabelecidas ; Identificar os temas primordiais da unidade ; Identificar as relaes com outras unidades da corporao, de forma a orientar o processo de construo do Balanced Scorecard, sob pena de a UN desenvolver objetivos e indicadores que propiciem a sua otimizao s custas de outras unidades ou da corporao ; Perceber de que forma as pessoas interpretam as caractersticas e a situao da unidade naquele instante.

Os resultados devem propiciar bases para o estabelecimento de um amplo consenso sobre as caractersticas e necessidades da unidade de negcios. Concorda-se aqui com a opinio de Kaplan e Norton (1997:316), de que a identificao de relaes unidade/corporao torna visveis tanto limitaes quanto oportunidades que possivelmente ficariam ocultas caso a unidade fosse considerada como uma estrutura organizacional totalmente independente. O facilitador tambm dever documentar as entrevistas e relatar as opinies que emergem, propondo reflexes a respeito da discusso que se seguir.

2) ESTABELECER CONSENSO ENTRE A ALTA ADMINISTRAO

Aps o facilitador ter publicado as diferentes interpretaes quanto aos aspectos referentes unidade, ele promove um seminrio com a alta administrao visando unificar o pensamento do comando da empresa. Atravs de debates entre os participantes, procura-se estabelecer um consenso em relao a um fator primordial para a elaborao de um Balanced Scorecard: a interpretao comum em relao s caractersticas da empresa, incluindo a Viso, a Declarao de Misso e a Estratgia. Essa unificao do pensamento gerencial fundamental para que todos os esforos no processo de elaborao estejam convergindo numa nica direo. O facilitador dever documentar e divulgar as concluses alcanadas, e estimular os participantes a se prepararem para a prxima etapa, que a de construo propriamente dita do Balanced Scorecard.

Ao final deste passo, conclui-se o estgio de Conhecimento da organizao e preparao do processo de discusso.

3) ESTABELECER AS PERSPECTIVAS E OBJETIVOS ESTRATGICOS

O grupo composto pela alta administrao rene-se agora com a finalidade de definir as perspectivas e os objetivos estratgicos, e iniciar a discusso dos indicadores preliminares por perspectiva. As atividades a seguir devem ser realizadas atravs de debates com todo o grupo. Inicialmente deve-se, a partir da estratgia estabelecida, definir as perspectivas para o Balanced Scorecard. Alm das quatro perspectivas de Kaplan e Norton, algumas corporaes adicionam outra. Segundo Olve et al. (1999:58) a escolha deve ser governada pela lgica do negcio, com uma clara inter-relao entre as diferentes perspectivas. Comentando ainda sobre a definio de perspectivas adicionais, Kaplan e Norton (1999:36) dizem que os interesses de todas as partes podem ser incorporadas a um Balanced Scorecard desde que vitais para o sucesso da estratgia da unidade de negcios. Como se pode concluir, a definio de quais perspectivas sero consideradas depender do contexto em que o sistema organizacional est includo. Estabelecidas as perspectivas, o grupo deve indicar objetivos estratgicos relacionados com cada uma destas, definidos a partir da estratgia formulada. Nesse instante da discusso, no se deve limitar o nmero de objetivos eleitos, e sim deixar que a criatividade tome conta do processo. Deve-se verificar o relacionamento dos objetivos com a estratgia e analisar relaes causa-efeito entre elas. Aps debaterem-se todos os objetivos potenciais, deve-se eleger os mais representativos para o sucesso da estratgia. O processo de desenvolvimento de objetivos e indicadores deve ser realizado de forma seqencial, partindo-se sempre da perspectiva financeira, at se atingir a perspectiva de aprendizado e crescimento1 . A importncia desta seqncia deriva da necessidade da relao causa-efeito entre os objetivos relacionados (figura 6). Pode-se ainda neste seminrio, iniciar o desenvolvimento de indicadores por perspectiva, que sero debatidos a fundo na prxima etapa do processo.

Segundo Kaplan e Norton (1997:328), o estabelecimento de objetivos e indicadores para a perspectiva dos Processos Internos pode ser estabelecido antes de se abordar a perspectiva dos Clientes ou a Financeira em empresas cuja estratgia nasce de uma viso baseada em recursos. Esto sendo realizadas, entre outras tambm importantes, pesquisas do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da UFSC, com desenvolvimento de aplicaes do Balanced Scorecard em Instituies de Ensino Pblico, nas quais se desenvolve primeiramente a perspectiva dos Clientes, devido prioritria importncia destes em suas atividades.

VISO

PERSPECTIVAS

FINANCEIRA

CLIENTES

PROCESSOS INTERNOS

APRENDIZADO CRESCIMENTO

OBJETIVOS ESTRATGICOS

INDICADORES

INICIATIVAS

Fig. 6 O processo de elaborao do Balanced Scorecard

4) ESTABELECER INDICADORES PARA AS PERSPECTIVAS

O facilitador promover reunies com subgrupos eleitos no ltimo seminrio, compostos pelos membros da alta administrao, por representantes de nveis gerenciais inferiores e por lderes de opinio representativos dentro da unidade. Cada subgrupo ser responsvel pelo relacionados com uma das perspectivas. desenvolvimento de indicadores

Os subgrupos devem trabalhar em seqncia, fazendo com que os indicadores da 2a perspectiva analisada sejam relacionados com os objetivos e indicadores da 1a, e assim por diante (figura 6). Considerando-se que sejam utilizadas as quatro perspectivas de Kaplan e Norton, as atividades devem se desenvolver primeiramente na perspectiva Financeira, posteriormente na de Clientes, em seguida na de Processos Internos e por ltimo na de Aprendizagem e Crescimento. Como regra geral, a seqncia escolhida deve obedecer a hierarquia presente no diagrama causa-efeito a ser construdo posteriormente.

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Atravs de tcnicas como o Brainstorming2 , todas as idias so utilizadas no processo de escolha de indicadores. No final dos debates, elegem-se indicadores prioritrios e ordenam-se os mesmos por ordem de relevncia e possibilidade de monitoramento. Deve-se considerar, conforme Kaplan e Norton (1997) que um Balanced Scorecard necessita de indicadores de tendncia e de ocorrncia. Segundo Olve et al. (1999:70), o grande desafio encontrar relaes causaefeito claras e criar um equilbrio entre os diferentes indicadores nas perspectivas relacionadas. Ainda, importante incluir a discusso sobre se o equilbrio pode ser alcanado entre as diferentes perspectivas, tais que as melhorias de curto prazo no conflitem com as metas de longo prazo. Os indicadores devem ser refinadamente descritos, e tambm deve-se identificar as fontes de informao necessrias para sua obteno.

5) OBTER CONSENSO SOBRE O BALANCED SCORECARD PRELIMINAR, FORMULAR METAS DE SUPERAO

Todos os membros dos subgrupos renem-se em um outro seminrio conjunto, a fim de analisar todas as definies at o momento tomadas: perspectivas, objetivos e indicadores. A partir deste momento, recomendvel que o facilitador no conduza diretamente os trabalhos, de forma a que os envolvidos apropriem-se do processo e naturalmente se comprometam com o Balanced Scorecard em elaborao. Deve-se debater os indicadores entre todo o grupo, verificando as relaes causa-efeito entre as diferentes perspectivas, e buscar o consenso em relao ao Balanced Scorecard preliminar desenvolvido. O grupo dever agora estipular metas de superao para cada indicador eleito. Essas metas devem ser definidas atravs de um mtuo comprometimento entre os participantes, visando unificar os esforos gerenciais vindouros. Ainda nesta etapa deve-se eleger um grupo de projeto, que ir supervisionar a elaborao de planos de ao e atuar de forma permanente a partir da implantao do programa. Os membros do grupo de projeto devem representar as diversas reas da empresa (informao, financeira, tcnica,...), de forma a poderem contribuir na resoluo de qualquer definio relacionada seu domnio. Devem ser definidos nessa etapa tambm, os Times de Trabalho Autodirigidos (TTAs), que desenvolvero os planos de ao para o alcance das metas de
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Pode-se consultar sobre a tcnica Brainstorming em MOURA, Eduardo As Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade Implementando a Melhoria Contnua com Maior Eficcia, Makron Books, 1994, p.13.

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superao, para o planejamento da integrao das iniciativas com os bancos de dados, e no projeto dos meios de divulgao do programa.

6) FORMULAR PLANOS DE AO, INFORMAO E DE DIVULGAO

PROJETAR

SISTEMAS

DE

Utilizamos o conceito de Times de Trabalho Autodirigidos (TTAs) apresentado por Campos (1998). Os TTAs so responsveis por desenvolver as iniciativas para se atingir as metas de superao, atravs da criao de Planos de Ao especficos. Cada TTA possui um patrocinador (normalmente um gerente ou supervisor) indicado pelo executivo principal, que responde pelo progresso do trabalho. O patrocinador, por sua vez, indica um especialista-lder para coordenar os trabalhos e indicar outros especialistas para o grupo. Os membros dos TTAs definem suas atividades, suas funes, seus planos e seus cronogramas de trabalho, ou seja, tm poder de deciso sobre como executar as atribuies que lhes cabem. Um modelo proposto de plano de ao poderia indicar respostas s sete perguntas 5W2H3 . Campos (1998:114) apresentou da seguinte forma:

O QU ? QUEM ? QUANDO ? PORQU ? ONDE ? COMO ? QUANTO ?

Iniciativas e descrio da tarefa Responsvel pelo plano (patrocinador do TTA) Datas planejadas Dados histricos e observaes rea ou processo impactados Itens do plano de ao Custo planejado e real at a data analisada.

Segundo Campos (1998:114), as respostas s sete indagaes (.....) devem ser a forma de construir um raciocnio bsico e lgico para transformar a Viso e a Misso da empresa em aes estratgicas devidamente orientadas e, ainda, para avaliar e aprimorar constantemente se o processo de implantao dessas aes est de fato atendendo s necessidades, aos planos e aos oramentos previamente estabelecidos. Cada plano de ao deve indicar a maneira como os indicadores se ligam aos bancos de dados e sistemas de informaes.

O termo 5W2H refere-se s palavras do idioma ingls referentes a Por Que (Why), Quem (Who), Quando (When), Onde (Where), O Que (What), Como (How) e Quanto (How Much).

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Deve-se tambm constituir TTAs voltados a planejar os meios de comunicao para a divulgao do processo dentro da unidade, e outro voltado a daptao dos sistemas de informao s necessidades do sistema.

Conclui-se aqui o estgio de Elaborao.

7) APROVAO FINAL

A alta administrao e o grupo de projeto renem-se para o consenso e aprovao final do Balanced Scorecard desenvolvido, incluindo os planos de ao propostos pelos Times de Trabalho Autodirigido. O seminrio tambm dever programar a implantao progressiva dos planos de ao propostos, confirmando responsabilidades e cronogramas, e o alinhamento dos programas em andamento s caractersticas do Balanced Scorecard, fazendo com que os sistemas gerenciais se adaptem gradativamente nova sistemtica adotada. Pode-se tambm programar o desdobramento do Balanced Scorecard agora em escala departamental e individual. No entanto, sugere-se que seja realizado apenas aps a sedimentao da nova filosofia no pensamento gerencial.

8) IMPLANTAO PROGRESSIVA

Este modelo de implantao foi resumido do texto de Campos (1998), e deve ser adaptado conforme a estrutura da unidade de negcios em que for implantada. Os TTAs utilizam o modelo de Ciclo de Deming (PDCA) ilustrado na figura 7 para primeiro implementar as tarefas dos planos de ao, e posteriormente para efetuar revises peridicas de acompanhamento e desdobramento das aes corretivas.

Planejar (Plan):

Desenvolvimento dos planos de ao, utilizando a tcnica 5W2H. Ao se encerrar esta etapa, o patrocinador e o lder do TTA podem apresentar um Plano de Ao para aprovao pela equipe de projeto. Corresponde a implantao das iniciativas previstas no Plano de Ao. Deve-se preparar os membros do TTA que iro implementar as aes planejadas. Estes membros e outros selecionados devero atuar como multiplicadores do processo do Balanced Scorecard.

Desenvolver (Do):

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Crtica (Check):

Consiste em reunies peridicas de acompanhamento dos trabalhos. Estas reunies caracterizam-se pela anlise crtica do processo e pela comparao dos resultados obtidos com os desejados e planejados. Utilizar as aes decorrentes da analise crtica a fim de planejar aes visando a melhoria dos resultados apresentados no perodo e providenciar dados para revises a nvel ttico e estratgico.

Ao (Act):

PLAN

DO

P A

D C

ACT Fig. 7 O ciclo PDCA

CHECK

Como pode-se verificar, este ciclo naturalmente aplicado em nvel operacional. Este processo de circuito fechado cumpre uma etapa muito importante na continuidade do programa, pois ele supre os nveis gerenciais de informaes para alimentar discusses a nveis ttico e organizacional (feedback estratgico). Sobre este modelo, Campos (1998:122) diz que num processo contnuo de desdobramento e acompanhamento, a metodologia permite que se faa o gerenciamento das atividades e se fechem os giros do PDCA de modo integrado e coerente nos vrios nveis da organizao. A tabela 2 mostra os passos tomados neste metodologia, indicando o meio utilizado e os participantes de cada um. Tabela 2: Etapas de elaborao do Balanced Scorecard
ATIVIDADE 1) Definir a UN e identificar suas caractersticas 2) Estabelecer o consenso entre a alta administrao 3) Estabelecer as perspectivas e os objetivos estratgicos 4) Estabelecer indicadores 5) Obter consenso sobre o BSC preliminar e traar metas 6) Formular planos de ao 7) Aprovao final 8) Implantao progressiva Legenda: F = facilitador AA = alta administrao (inclui GP) GP = grupo de projeto NGI/LO = supervisores de rea e lderes de opinio TTAs = times de trabalho autodirigido FORMA Entrevista Seminrio Seminrio Subgrupos Seminrio Reunies Seminrio QUEM F, AA F, AA F, AA A, AA, NGI/LO A, AA, NGI/LO GP, TTAs A, AA

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O Balanced Scorecard dever ser implantado imediatamente Elaborao, sob pena da perda de motivao dos envolvidos no programa. Kaplan e Norton (1997:322) recomendam que esteja implantado em 60 dias. Olve et al. (1999:44) dizem que em pequenas companhias o projeto pode ser completado em 6 meses, enquanto que em uma corporao vrios anos podem ser necessrios.

3. CONSIDERAES FINAIS O processo de elaborao do Balanced Scorecard deve ser moldado ao perfil de cada organizao, sendo impossvel sugerir uma metodologia universal para tal finalidade. Kaplan e Norton (1997) e Olve et al. (1999) relatam alguns exemplos de aplicao em grandes empresas, de onde se pode observar a singularidade do processo para cada situao. Os passos apresentados procuram permitir uma progresso lgica dentro da necessidade de permitir a avaliao do desempenho organizacional a partir de indicadores financeiros e no-financeiros vinculados a estratgia organizacional. Esse artigo apresenta uma metodologia que procura levar os nveis operacionais a participarem de forma ativa na elaborao do Balanced Scorecard, buscando permitir a presena de todos na elaborao do sistema, e assim usufruir dos benefcios que os meios de gesto participativa proporcionam.

4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CAMPOS, Jos Antnio. Cenrio Balanceado : Painel de Indicadores para a Gesto Estratgica dos Negcios . So Paulo, Aquariana, 1998. COLLAZOS, Jairo Mahecha. Control Integral de Gestin - Caso Compaa Manufacturera - Sector Autopartes. VI Congresso Internacional de Custos. Portugal. 1999. Anais. KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance , Harvard Business Review, janeiro-fevereiro, 1992 KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, setembro-outubro, 1993. KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System, Harvard Business Review, janeiro-fevereiro, 1996. KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., Balanced Scorecard A Estratgia em Ao. Rio de janeiro, Campus, 1997. LETZA, Stephen R. The design and implementation of the balanced business scorecard. Business Process Reengineering & Management Journal, Vol.2 No.3, 1996.

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MARINHO, Sidnei Vieira. A utilizao da Gesto Estratgia dentro do Balanced Scorecard. Dissertao de Mestrado. Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina (PPGEP/UFSC), Florianpolis, 1995. MOURA, Eduardo. As Sete Ferramentas Gerncias da Qualidade Implementando a Melhoria Contnua com Maior Eficcia, So Paulo, Makron Books, 1994. OLVE, Nils-Gran, ROY, Jan & WETTER, Magnus. Performance Drivers : A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard. London, John Wiley & Sons, 1999.