UN7EFS0A0 AUSTFAL 0E CHLE

FACULTA0 0E CENCAS 0E LA NCENEFA

ESCUELA 0E NCENEFA C7L EN NFDF|ATCA







"0SEND 0E UN C| PAFA LA FACULTA0 0E CENCAS 0E LA NCENEFA 0E
LA UN7EFS0A0 AUSTFAL 0E CHLE."






TesIs de Crado para optar al Titulo de:
ngenIero CIvIl en nformtIca.

Profesor PatrocInante:
Sr. |artin Solar |onsalves.
ngenIero CIvIl ndustrIal

Profesor nformante:
Sra. |IguelIna 7ega Fosales.
ngenIero ComercIal

Profesor nformante:
0r. FaImundo 7ega 7.
EstadistIco





ALEJAN0FD SCHAFEF DYANE0EL
7AL07A CHLE
2005
1
N0ICE 0E CDNTENI0DS
ACPA0ECIhIENTDS __________________________________________________________ 5
PESUhEN _______________________________________________________________________ 6
SUhhAPY_______________________________________________________________________ 7
1.INTPD0UCCIDN _______________________________________________________ 8
1.1 Antecedentes CeneraIes ___________________________________________ 8
1.2 0efInIcIones para Cuadro de hando IntegraI ___________________________ 11
1.3 FuncIones y enefIcIos deI Cuadro de hando IntegraI ____________________ 12
2.0JETlV0S______________________________________________________________ 14
2.1 DbjetIvo CeneraI__________________________________________________________ 14
2.2 DbjetIvos EspecfIcos ______________________________________________________ 14
3.FACTDPES CLAVES PAPA ELADPAP UN ChI ____________________________________ 16
3.1 CIave para Iograr Ia ImpIementacIn de una estrategIa_________________________ 16
3.2 EstrategIa CompetItIva_____________________________________________________ 17
3.2.1 LIderazgo CeneraI en costos ______________________________________________ 17
3.2.2 0IferencIacIn__________________________________________________________ 17
3.2.3 Efoque o aIta segmentacIn ______________________________________________ 18
3.3 IndIcadores ______________________________________________________________ 21
3.3.1 CaracterstIcas de un buen IndIcador __________________________________ 22
3.3.2 IndIcadores FInancIeros_____________________________________________ 23
3.3.3 IndIcadores NumrIcos __________________________________________ 24
3.4 hapas EstratgIcos ______________________________________________ 25
4. hetodoIoga para eI ChI _________________________________________________ 27
4.1 PerspectIvas deI Cuadro de hando IntegraI _____________________________ 27
4.1.1 PerspectIva FInancIera ________________________________________ 27
4.1.2 PerspectIva deI CIIente________________________________________ 2
4.1.3 PerspectIva deI Proceso Interno _________________________________ 2
4.1.4 PerspectIva de FormacIn y CrecImIento___________________________ 30
4.2 ConstruccIn de un Cuadro de hando IntegraI _____________________________ 31
5. CUA0PD 0E hAN0D INTECPAL FACULTA0 0E INCENIEPA 0E LA UACH ______________ 34
5.1 0escrIpcIn de Ia FacuItad de IngenIera de Ia Uach _______________________ 34
5.1.1 DrganIgrama FacuItad de CIencIas de Ia IngenIera_____________________ 37
5.2 IdentIfIcacIn DbjetIvos EstratgIcos para eI Cuadro de hando IntegraI __________ 38
5.2.1 DbjetIvos e IndIcadores ChI FacuItad ______________________________ 41
5.2.2 Lneas estratgIcas con IndIcadores a partIr de Ios DbjetIvos CeneraIes _____ 47
5.3 IdentIfIcacIn de reas reIevantes en eI marco organIzacIonaI de Ia FacuItad _____ 52
5.4 FIjar reIacIones Causa-Efecto ChI FacuItad ______________________________ 53
5.5 IdentIfIcacIn de HerramIentas de Software que den soporte aI ChI ____________ 55
5.5.1 ExIgencIas para que un software d soporte aI proceso de estructuracIn deI ChI _____ 55
5.5.2 ExIgencIas para que un software d soporte aI proceso de utIIIzacIn deI ChI _______ 56
5.6 AIternatIvas de Software para eI dIseo deI Cuadro de hando IntegraI de Ia
FacuItad de IngenIera de Ia Uach_________________________________________ 57
5.6.1 0eIphos _______________________________________________________________ 57
5.6.2 Strategy2act_____________________________________________________ 65
2
5.6.3 0IaIog Strategy___________________________________________________ 71
5.6.4 usInessDbjects __________________________________________________ 77
5.6.5 StrategyLInk ___________________________________________________________ 88
5.7 SeIeccIn Software para ChI de Ia FacuItad _____________________________ 100
5.8 0efInIcIn deI ChI de Ia FacuItad_____________________________________ 102
6. CDNCLUSIDNES _____________________________________________________ 104
7. ILIDCPAFIA ______________________________________________________ 106













































3
N0ICE 0E FICUPAS
FIgura 1: Contexto en el cual se desarrolla una estrategIa competItIva......19
FIgura 2: Fuerzas que mueven la competencIa en un mercado o sector IndustrIal
...............................................20
FIgura J: |apa estratgIco C| UnIversIdad Austral de ChIle............26
FIgura 4: PerspectIvas del cuadro de mando Integral (Kaplan y Norton, 1997)
...............................................28
FIgura 5: DrganIgrama Facultad de CIencIas de la ngenIeria de la Uach.....J7
FIgura 6: 0Iagrama CausaEfecto, Facultad de ngenIeria..............54
FIgura 7: |enu PrIncIpal Software 0elphos.......................57
FIgura 8: Ejemplo de modelo UnIversItarIo (C|), UnIversIdad Pompeu, Software
delphos.............................................58
FIgura 9: DbjetIvo con IndIcadores para |odelo UnIversItarIo, Software 0elphos
..............................................58
FIgura 10: 0atos con mayor detalle para un DbjetIvo, Software 0elphos......59
FIgura 11: 7entana de caracteristIcas para un DbjetIvo especifIco, IndIcadores
relacIonados en el Software 0elphos...........................60
FIgura 12: 0efInIcIon de Fangos, para determInar el avance de cumplImIento en
objetIvos, Software 0elphos................................60
FIgura 1J: PerspectIvas con sus objetIvos y relacIones para un modelo de
Seguros............................................61
FIgura 14: Cuadro de |ando de ejemplo de una UnIversIdad, Software 0elphos
..............................................61
FIgura 15: FelacIones Causa Efecto para generacIon de 7alor, |odelo ComercIal
con Software 0elphos....................................62
FIgura 16: ConexIon a 8ase de datos, Software 0elphos................62
FIgura 17: Plan de accIon, Plan de mercadeo para 8SC de un |odelo ComercIal,
Software 0elphos.......................................6J
FIgura 18: 7IsualIzacIon y edIcIon de presupuestos para Plan de |ercadeo,
Software 0elphos......................................6J
FIgura 19: 0IstIntos tIpos de reportes para poder vIsualIzar con Software 0elphos
..............................................64
FIgura 20: nformacIon adIcIonal al modelo de C|, Software 0elphos.......64
FIgura 21: 8alanced Scorecard para la EstrategIa de una compaia, Strategy2act
..............................................66
FIgura 22: CreacIon de un nuevo Cuadro de |ando con Strategy2act........66
FIgura 2J: SeleccIon de TIpo de Arbol de estrategIa................. 67
FIgura 24: Alterar porcentaje de acIerto para un IndIcador de cIerto objetIvo en
Strategy2act.........................................67
FIgura 25: Alterar puntaje (score) del DbjetIvo seleccIonado, Strategy2act... 68
FIgura 26: Feporte del Cuadro de mando, IndIcando perspectIvas, objetIvos y
puntajes de cumplImIento, Strategy2act........................69
FIgura 27: Feporte del Arbol estratgIco de la empresa. DbjetIvos, IndIcadores,
puntajes con Strategy2act.................................69
FIgura 28: Feporte completo, Scorecard +Arbol EstratgIco, Software
Strategy2act.........................................70
FIgura 29: Full Feport, Formato CS7. Para 7IsualIzar estado actual del 8SC en
Excel con el Software Strategy2act........................... 70
FIgura J0: Pantalla InIcIal 0Ialog Strategy....................... 71
FIgura J1: CreacIon de un Nuevo Cuadro de |ando con New 8usIness en 0Ialog
Strategy............................................71
FIgura J2: HerramIentas bsIcas para el dIseo del modelo de C|, Software
0Ialog Strategy....................................... 72
FIgura JJ: EstablecIendo la 7IsIon del 8SC con el Software 0Ialog Strategy....72
FIgura J4: EstablecIendo la |IsIon del 8SC con 0Ialog Strategy.......... 7J
FIgura J5: Establecer la(s) EstrategIas o AccIones EstratgIcas del C| con 0Ialog
Strategy............................................7J
FIgura J6: EstablecIendo PerspectIvas para el Cuadro de |ando con 0Ialog
Strategy............................................74
4
FIgura J7: ngreso de DbjetIvo pertenecIente a 7IsIon, |IsIon y PerspectIva
determInada con 0Ialog Strategy............................ 74
FIgura J8: |odelo Causa y Efecto entre los DbjetIvos en 0Ialog Strategy..... 75
FIgura J9: EstablecIendo IndIcadores para DbjetIvos estratgIcos con 0Ialog
Strategy............................................76
FIgura 40: Ejemplo de crdIto de linea de productos, 8usInessDbjects...... 77
FIgura 41: CreacIon de reportes desde un explorador estndar con 8., Software
8usIness Dbjects...................................... 78
FIgura 42: Ejemplo de desplIegue 8usIness Dbjects................. 79
FIgura 4J: ConfIguracIon de segurIdad de 8usIness Dbjects............. 80
FIgura 44: 0ocumento de 8usIness Dbjects...................... 81
FIgura 45: Envio de archIvos de 8usInessQuery a otros usuarIos...........82
FIgura 46: Ejemplo de pgIna de InIcIo de nfovIew, en 8usIness Dbjects.... 8J
FIgura 47: LIsta de documentos de nfo7Iew, 8usIness Dbjects...........8J
FIgura 48: 7IsualIzacIon de Informe de WebIntellIgence en nfo7Iew,
8usInessDbjects.......................................84
FIgura 49: Panel de Informes Java de WebntellIgence, 8usInessDbjects..........85
FIgura 50: ngreso |IsIon y 7IsIon, StrategyLInk....................89
FIgura 51: 0efInIcIon de FamIlIas de Puestos, Puestos y Personas con StrategyLInk
..............................................89
FIgura 52: FegIstro de reas estratgIcas para la organIzacIon, StrategylInk.. 90
FIgura 5J: 0Iseo de IndIcadores para C|, StrategyLInk................90
FIgura 54: 0efInIcIon de metas de la organIzacIon, StrategyLInk.......... 91
FIgura 55: EdItor de Formulas para IndIcadores, StrategyLInk............91
FIgura 56: 8usqueda de IndIcadores, StrategylInk...................91
FIgura 57: Consulta de semforos para tomar decIsIones, StrategyLInk.......92
FIgura 58: Cuadro de mando, StrategyLInk........................92
FIgura 59: |apa estratgIco, StrategyLInk.......................92
FIgura 60: CompletacIon electronIca del cuestIonarIo de medIcIon de
competencIas, StrategyLInk............................... 9J
FIgura 61: CeneracIon de Fesultados J60, StrategyLInk............... 94
FIgura 62: 0Iseo y programacIon de pruebas tcnIcas de CalIbracIon con
StrategyLInk......................................... 94
FIgura 6J: CeneracIon de resultados de pruebas tcnIcas, StrategyLInk......95
FIgura 64: 0efInIcIon del Pensum de capacItacIon modular, StrategyLInk.....95
FIgura 65: Plan de CapacItacIon, StrategyLInk..................... 96
FIgura 66: 0ocumentacIon de ExpedIentes, StrategyLInk..............96
FIgura 67: ElaboracIon de requIsIcIones de aprovIsIonamIento, StrategyLInk.. 97
FIgura 68: 0Iseo de encuestas de medIcIon de satIsfaccIon, StrategyLInk.....97
FIgura 69: CompletacIon electronIca de encuestas de SatIsfaccIon, StrategyLInk
..............................................97
FIgura 70: CreacIon de rutas de ascensos, StrategyLInk............... 99
FIgura 71: ProgramacIon de la capacItacIon para sucesIon, StrategyLInk......99



N0ICE 0E TALAS
Tabla 1: EvaluacIon Software para elaboracIon del C| de la Facultad......100






5
ACPA0ECIhIENTDS
|e gustaria agradecer a todas las personas que hIcIeron posIble el desarrollo de
este trabajo de tesIs, al profesor |artin Solar por su apoyo, dIreccIon y
asesoramIento en las dIversas etapas de elaboracIon del trabajo. TambIn de
manera muy especIal dar las gracIas a mIs padres, a mI hermano y a PIlar, por su
confIanza y apoyo IncondIcIonal deposItado en mi a lo largo de esta carrera.
Esta TesIs est dedIcada a mIs padres.





















6
PESUhEN
El Cuadro de |ando ntegral o 8alanced Scorecard (8SC) es una metodologia
dIseada para Implantar la estrategIa de una empresa, su dIvulgacIon fue en 1992
por los autores Fobert Kaplan y 0avId Norton [KAP97]. 0esde su aparIcIon se ha
convertIdo en una herramIenta cada vez ms utIlIzada por reconocIdas
corporacIones InternacIonales, las cuales han obtenIdo excelentes resultados. La
capacIdad de ordenar y dIrIgIr las accIones hacIa la consecucIon de los objetIvos
de las organIzacIones son varIables que hoy pocos dIscuten. SI bIen la lIteratura y
la prctIca nos muestran un mayor grado de avance de esta herramIenta en el
concIerto prIvado, exIste evIdencIa acerca de su uso en InstItucIones publIcas y
ms especifIcamente en unIversIdades.

La motIvacIon para realIzar el presente trabajo de TesIs nace en el objetIvo de
que la Facultad pueda realIzar sus actIvIdades de una mejor manera, desde el
punto de vIsta de su admInIstracIon. Para ello, con la ayuda del Plan estratgIco
de la UnIversIdad y el de Nuestra Facultad, se dIsear un Cuadro de |ando
ntegral, el cual estar avalado por un Software para su mantencIon y desarrollo.
El objetIvo de este trabajo es elaborar un C| que pueda ser utIlIzado y aplIcado
por parte de la Facultad de ngenIeria de la UACH, en un futuro no muy lejano.
Para lograrlo se comenzar por defInIr teorIcamente los aspectos ms relevantes
que Involucran a un Cuadro de |ando ntegral de una manera clara y concIsa,
para asi dar a conocer los benefIcIos de ste. Luego se ordenarn y/o elaborarn
los DbjetIvos e IndIcadores pertenecIentes a cada PerspectIva que componen el
C|, para que fInalmente se proponga el Software especIalmente dIseado para
la elaboracIon y soporte de un Cuadro de |ando ntegral.






7
S SU Uh hh hA AP PY Y
The Control panel ntegral or 8alanced Scorecard (8SC) Is a desIgned
methodology to Implant the strategy of a company, Its spreadIng was In 1992 by
the authors Fobert Kaplan and 0avId Norton. From hIs appearance one has
become a tool more and more used by recognIzed InternatIonal corporatIons,
whIch have obtaIned excellent results. The capacIty to order and to dIrect the
actIvItIes towards the attaInment of the objectIves of the organIzatIons Is
varIables that today few dIscuss. Although LIterature and the practIce show a
greater degree to us of advance of thIs tool In the deprIved concert, more
specIfIcally exIsts evIdence about theIr use In publIc InstItutIons and In
unIversItIes. The motIvatIon to make the present work ThesIs born In the
objectIve of whIch the Faculty can make Its actIvItIes of one better way, from
the poInt of vIew of Its admInIstratIon. For It, wIth the aId of the strategIc Plan
of the UnIversIty and the one of Dur Faculty, an ntegral Control panel wIll be
desIgned, whIch wIll be guaranteed by a Software to maIntaIn and development.
The objectIve of thIs work Is to elaborate a C| that can be used and be applIed
on the part of the Faculty of EngIneerIng of the UACH, In a future not very
dIstant. n order to obtaIn It, It wIll be begun to defIne the aspects more
excellent theoretIcally than they Involve to an ntegral Control panel of a clear
and concIse way, thus to present the benefIts thIs one. Soon the DbjectIves and
IndIcators pertaInIng to each PerspectIve wIll be ordered and/or elaborated that
compose the C|, so that fInally propose the Software specIally desIgned for
elaboratIon and support of an ntegral Control panel.





8
1. INTPD0UCCIDN
1.1 Antecedentes CeneraIes
En un entorno como el actual, que se caracterIza por una gran competItIvIdad en
todos los mercados, las empresas y organIzacIones se esfuerzan por mantener
una ventaja competItIva sostenIda, que permIta su contInuIdad y xIto a travs
del tIempo.

Esto requIere de un buen planteamIento estratgIco en el que queden muy bIen
IdentIfIcadas esas ventajas competItIvas y de centrar los esfuerzos de la
organIzacIon en obtener los objetIvos estratgIcos, que traducen la estrategIa en
resultados a conseguIr en un perIodo de tIempo.

TradIcIonalmente las empresas mIden el xIto de su gestIon en trmInos de
resultados economIcos, pero actualmente Importan tambIn otro tIpo de
fortalezas en una empresa, las cuales se derIvan de aspectos no fInancIeros. El
concepto de Cuadro de |ando ntegral, IntroducIdo a prIncIpIos de los aos
noventa defIne C| como una herramIenta/metodologia, que permIte a las
organIzacIones trazar el camIno a seguIr, la estrategIa, para conseguIr unos
objetIvos estratgIcos, y asegurar que se desplIega e Implanta y que hay un
seguImIento y mejora (Feedback
1
).

Tanto el planteamIento estratgIco como su desplIegue, seguImIento y mejora,
se deben hacer segun varIas perspectIvas, entre las que se encuentra la
tradIcIonal, fInancIera, la de los clIentes, la de los procesos Internos y otras que
algunos autores como Norton y Kaplan IdentIfIcan como aprendIzaje y
crecImIento, y otros como recursos. [UFL, 1]


1
Feedback: Proceso de retroalImentacIon.

9
La creacIon del C| se basa en la confIguracIon de un mapa estratgIco
gobernado por las relacIones CausaEfecto. Lo Importante es que nInguna
perspectIva funcIona de forma IndependIente, sIno que se puede tomar la
InIcIatIva actuando en cualquIera de ellas. En trmInos generales y a grandes
rasgos, el prImer paso seria la defInIcIon de los objetIvos FInancIeros, sIendo
precIsos para alcanzar la 7IsIon. Estos objetIvos constItuyen el efecto de la forma
de actuar con los ClIentes y, a su vez, el logro de sendos objetIvos, depender
necesarIamente de como se programen y planIfIquen los procesos Internos. El
Cuadro de |ando ntegral o 8SC (8alanced Scorecard) plantea que el logro
unIfIcado de todos los objetIvos que se establezcan pasa logIcamente por una
FormacIonAprendIzaje y CrecImIento contInuos, sIendo uno de los pIlares bsIcos
de esta metodologia.

En defInItIva, se habla de un SIstema de gestIon estratgIca, ms aun de
mplantacIon estratgIca utIl para la gestIon de la propIa estrategIa. Como
sealan Kaplan y Norton [KAP97], las empresas Innovadoras estn empleando el
enfoque de medIcIon del C| para desarrollar procesos de gestIon decIsIvos:
TraduccIon y/o transformacIon de la vIsIon y la estrategIa.
ComunIcacIon y vInculacIon con los objetIvos e IndIcadores estratgIcos.
PlanIfIcacIon, establecImIento de objetIvos y alIneacIon de las InIcIatIvas
estratgIcas.
Aumento del feedback y de la formacIon estratgIca.

El Cuadro de |ando ntegral (C|) surge ante la necesIdad de completar la
perspectIva fInancIera tradIcIonal de medIcIon del xIto de las organIzacIones, de
modo que la vIsIon y la estrategIa se convIerta en objetIvos, IndIcadores
estratgIcos, metas e InIcIatIvas y que el desplIegue se lleve a cabo a travs de
otras perspectIvas adems de la fInancIera, habIendo un esquema Integrado de
seguImIento y mejora. [CD704]


10
El Cuadro de |ando ntegral proporcIona varIos elementos, que son clave
en el proceso de gestIon estratgIca [UFL, 1]:
El propIo desplIegue en si, que permIte materIalIzar los objetIvos estratgIcos
en planes y accIones tendentes a su consecucIon.
El hecho de llevar a cabo el desplIegue sIguIendo varIas perspectIvas, adems
de la tradIcIonal fInancIera, la de los clIentes, procesos, recursos,...
El que el desplIegue se haga sIguIendo un esquema causaefecto garantIza que
los esfuerzos de las InIcIatIvas van encamInadas a conseguIr las metas, las cuales
derIvan de los objetIvos estratgIcos.
El seguImIento medIante IndIcadores, exIstIendo un equIlIbrIo entre IndIcadores
externos (accIonIstas, clIentes) y los IndIcadores Internos (procesos, recursos,
crecImIento,...) asi como un equIlIbrIo entre IndIcadores de resultados (medIcIon
de accIones pasadas) y los Inductores que Impulsan la actuacIon futura.
La realImentacIon que proporcIona el esquema de seguImIento y desplIegue va
a permItIr la mejora contInua de la estrategIa y su desplIegue.

El Cuadro de |ando ntegral es ms que un sIstema de medIcIon tctIco u
operatIvo. Las empresas Innovadoras estn utIlIzando el Cuadro de |ando como
un sIstema de gestIon estratgIca, para gestIonar su estrategIa a largo plazo.
Estn utIlIzando el enfoque de medIcIon del Cuadro de |ando para llevar a cabo
procesos de gestIon decIsIvos:
1. Aclarar y traducIr o transformar la vIsIon estratgIca
2. ComunIcar y vIncular los objetIvos e IndIcadores estratgIcos
J. PlanIfIcar, establecer objetIvos y alInear las InIcIatIvas estratgIcas
4. Aumentar el feedback y formacIon estratgIca.






11
Fespecto a las medIcIones, el C| utIlIza como elemento clave los IndIcadores
estratgIcos, que son un numero escaso y que mIden la consecucIon o no de los
objetIvos estratgIcos, y los IndIcadores operacIonales que mIden los resultados
que van alcanzando las InIcIatIvas y planes en relacIon a las metas.


1.2 0efInIcIones para Cuadro de hando IntegraI
A contInuacIon se dan a conocer dIstIntas defInIcIones para el Cuadro de |ando
ntegral:
Forma Integrada, balanceada y estratgIca de medIr el progreso actual y
sumInIstrar la dIreccIon futura de la compaia, que permIte convertIr la
vIsIon en accIon, por medIo de un conjunto coherente de objetIvos,
IndIcadores e InIcIatIvas agrupados en perspectIvas. [UFL, 2]

Es una herramIenta de gestIon muy utIl para la dIreccIon de empresas en
el corto y en el largo plazo, ya que en prImer lugar combIna IndIcadores
fInancIeros y no fInancIeros para permItIr adelantar tendencIas y realIzar
una politIca estratgIca preactIva. Adems ofrece un mtodo estructurado
para seleccIonar los IndIcadores guia, que ImplIca a la dIreccIon de la
empresa. [UFL, 1]
C| permIte adoptar una vIsIon global de la empresa, esto se logra gracIas
a que se observa la empresa desde 4 perspectIvas:
FInancIera: ConsecuencIas economIcas anterIores.
CIIentes: FelacIon EmpresaClIente/mercado
Procesos Internos: ActIvIdades claves.
AprendIzaje y crecImIento: CapacIdad de cambIo e InnovacIon que
a aseguren el crecImIento a largo plazo.



12
Es una herramIenta / modelo de gestIon estratgIca que ayuda a las
organIzacIones a desplegar su estrategIa y a hacer un seguImIento y
mejora de la mIsma. PartIendo de la mIsIon (que hace una organIzacIon),
la vIsIon (en que se quIere convertIr) y los valores (cuales son las pautas de
comportamIento), la estrategIa nos va a IdentIfIcar las actuacIones futuras
de la organIzacIon, las cuales se agrupan en lineas estratgIcas. Las lineas
estratgIcas debern convertIrse en objetIvos estratgIcos tangIbles, los
cuales sern seguIdos medIante IndIcadores estratgIcos. Los IndIcadores
estratgIcos tendrn unas metas, o lo que es lo mIsmo, se concretarn en
qu resultados hay que conseguIr para un perIodo de tIempo. La
consecucIon de esas metas requerIr la puesta en marcha de planes,
accIones y proyectos, los cuales sern seguIdos por medIo de IndIcadores
operacIonales.

1.3 FuncIones y enefIcIos deI Cuadro de hando IntegraI
Algunas de las prIncIpales funcIones de un C| son las sIguIentes [UFL, 5]:

0Isear mapa estratgIco de la organIzacIon.
AsIgnar responsables por objetIvos e IndIcadores.
Elaborar Informes y grfIcos.
7IsualIzar el Cuadro de |ando ntegral.
Envio de nformes (7ia EmaIl).
SImular escenarIos.

ExIsten muchos benefIcIos para una empresa al Implantar un C|, a
contInuacIon se mencIonarn los ms relevantes:

nstrumento potente e Innovador para la planIfIcacIon y el control de
gestIon.
Adopta una vIsIon global de la empresa, Incorporando medIcIones
cualItatIvas.

13
Entrega InformacIon de forma resumIda.
Altamente flexIble y adaptable a las necesIdades de la organIzacIon.
PermIte gestIonar a nIvel operatIvo y estratgIco.
8rInda Informes y anlIsIs de actuacIon.
Es una herramIenta utIl de comunIcacIon y motIvacIon.
Ayuda a alInear los IndIcadores estratgIcos todos los nIveles de la
organIzacIon.
Dfrece a la gestIon una Imagen grfIca y clara de las operacIones del
negocIo.
La metodologia facIlIta la comunIcacIon y entendImIento de los
objetIvos de la compaia en todos los nIveles de la organIzacIon.
PermIte Ir aprendIendo de la estrategIa.
Ayuda a reducIr la cantIdad de InformacIon que se pueda obtener de
los sIstemas de InformacIon, ya que de ellos, se extrae lo esencIal.

















14
2. DJETIVDS
Actualmente en la UnIversIdad Austral de ChIle se consta de planes estratgIcos
tanto a nIvel de UnIversIdad (Plan estratgIco 20042007) como de Facultades,
especifIcamente de la Facultad de ngenIeria (Plan EstratgIco 200J2006). A
partIr del plan de la UnIversIdad, se creo un Cuadro de |ando ntegral que se
enfoca en la UnIversIdad como un todo, Incluyendo objetIvos generales y lineas
estratgIcas con sus IndIcadores respectIvos.
En la Facultad de ngenIeria aun no exIste un Cuadro de |ando ntegral que se
preocupe de las necesIdades a corto y largo plazo que puedan exIstIr dentro de
sus dIversas unIdades, como se mencIono anterIormente solo se han creado
planes estratgIcos.

2.1 DbjetIvo CeneraI
0Isear un Cuadro de |ando ntegral (C|) para la Facultad de CIencIas de la
ngenIeria de la UnIversIdad Austral de ChIle, a partIr de los planes estratgIcos
de la unIversIdad y de la Facultad.

2.2 DbjetIvos EspecfIcos
1) 0escrIbIr a la Facultad de ngenIeria de la UnIversIdad Austral de ChIle, a
travs de la caracterIzacIon de su organIzacIon y estructura e IdentIfIcacIon de
sus procesos.

2)dentIfIcar los objetIvos estratgIcos de la Facultad a travs de un anlIsIs de la
estrategIa general propuesta en el C| de la unIversIdad para el periodo 2004
2007 y a partIr del plan estratgIco propuesto para la facultad en el mIsmo
periodo.

J) dentIfIcar las reas o dImensIones relevantes en el marco organIzacIonal de la
facultad.

15
4) FIjar las relacIones de causa/efecto, que Integren los objetIvos estratgIcos y
sIrvan de base para la creacIon del C|.

5) dentIfIcar y/o analIzar las herramIentas de software que den soporte tanto al
proceso de estructuracIon del C| como al proceso de utIlIzacIon del C|.

6) 0efInIr el Cuadro de |ando ntegral IdentIfIcando su estructura y
caracteristIcas especifIcas.























16
3. FACTDPES CLAVES PAPA ELADPAP UN ChI
ExIsten cIertos aspectos o factores relevantes que hay que consIderar a la hora
de elaborar e Implantar un Cuadro de |ando ntegral. No basta con dIsear el
C| con sus DbjetIvos e IndIcadores respectIvos, sIno que exIsten aspectos
estratgIcos y de gestIon que hay que tomar en cuenta para una correcta
elaboracIon de ste. El enfoque que se le de a las perspectIvas que conforman el
C|, debe corresponder con las necesIdades reales de la InstItucIon. Es por eso
que a contInuacIon se descrIben cIertos aspectos generales que son vlIdos de
analIzar antes de la puesta en marcha del dIseo del 8SC.

3.1 CIave para Iograr Ia ImpIementacIn de una estrategIa.
A la hora de Implementar una estrategIa es muy Importante Involucrar a los
recursos humanos. 0esde el mayor dIrectIvo hasta el ultImo empleado, deben
estar comprometIdos y alIneados con la mIsma. Para ello se tIene que dotar al
personal de los recursos (tIempo) y herramIentas (capacItacIon) para lograr la
puesta en marcha deseada. Es vItal transmItIr la vIsIon, valores y estrategIa a
todas las personas de la InstItucIon, para que cada empleado sea capaz de
entender cual es su rol dentro de la empresa, los resultados esperados y su
aporte para el logro de la estrategIa, de este modo actuarn en forma proactIva
y no reactIva.

El rol del mayor dIrectIvo, Consejo o Personal a cargo es medIr la efectIvIdad de
la aplIcacIon de la estrategIa utIlIzando tanto IndIcadores fInancIeros (outcome
measures o IndIcadores de resultados) como IndIcadores de actuacIon futura
(Performance 0rIvers) para poder tomar decIsIones en tIempo real.

El Cuadro de mando de mando ntegral es la herramIenta que ayuda a que esto se
pueda cumplIr, permItIendo que la InstItucIon aumente la rentabIlIdad, mejore la
calIdad de vIda de su entorno, se mejoren procesos Internos en el corto y en el
largo plazo, provocando un aumento en su valor agregado. [UFL, 10]

17
3.2 EstrategIa CompetItIva
La formulacIon de una estrategIa competItIva se basa en el conocImIento que la
InstItucIon tIene de si mIsma, del futuro y de su entorno (mercado al cual
pertenece). La forma ms aceptada de enuncIar la estrategIa es descrIta por
Porter (1999), l establece que es posIble agrupar las estrategIas en tres
categorias:
1. LIderazgo general en costos
2. 0IferencIacIon
J. Enfoque o alta segmentacIon

3.2.1 LIderazgo generaI en costos
Esta requIere de la puesta en marcha de muchas InstalacIones que produzcan
altos volumenes de una manera efIcIente, vIgoroso empeo en la reduccIon de
costos basadas en la experIencIa, rigIdos controles de costo y de gastos IndIrectos,
evItar cuentas margInales, y mInImIzar costos en reas como InvestIgacIon y
desarrollo, servIcIo, fuerza de venta y publIcIdad entre otros. Se requIere de una
gran atencIon admInIstratIva al control de costos para alcanzar estos fInes.
El bajo costo en relacIon a la competencIa es el tema que recorre toda la
estrategIa, aunque la calIdad, el servIcIo y otras reas no deben ser Ignorados.

3.2.2 0IferencIacIn
Esta estrategIa crea algo que es percIbIdo por el mercado como unIco. Los
mtodos para la dIferencIacIon pueden tomar muchas formas: dIseo o Imagen
de marca, en tecnologia, en caracteristIcas partIculares, cadenas de dIstrIbucIon,
entre otras dImensIones.
La dIferencIacIon no admIte que la InstItucIon Ignore los costos sIno ms bIen
estos no son el objetIvo estratgIco esencIal. Se pretende crear una lealtad con
los clIentes ante esa caracteristIca unIca de lo que se ofrece (producto o
servIcIo).

18
Alcanzar la dIferencIacIon provoca a veces tener poca partIcIpacIon en el
mercado, requIrIendo de una percepcIon de exclusIvIdad que es IncompatIble con
la masIvIdad. Adems es necesarIo InvertIr mayormente en InvestIgacIon, dIseos
novedosos, materIas prImas de alta calIdad e Intenso apoyo al clIente.

3.2.3 Enfoque o AIta SegmentacIn
SIgnIfIca enfocarse sobre un mercado partIcular (pudIendo ser un mercado
geogrfIco
2
) o un grupo de personas especifIcas. 0e Igual forma que la
dIferencIacIon, el enfoque puede tomar varIas formas.
Lo prIncIpal en esta estrategIa es servIr muy bIen a un grupo en partIcular,
obtenIendo una ventaja comparatIva con la competencIa que sIrve a ese grupo en
forma general. El resultado obtenIdo es la dIferencIacIon por satIsfacer mejor las
necesIdades de un objetIvo en partIcular y/o costos InferIores.
Esta estrategIa no logra el bajo costo o la dIferencIacIon desde la perspectIva del
mercado en su totalIdad, alcanza una o ambas posIcIones frente al objetIvo de su
mercado lImItado.

Una estrategIa competItIva consIste en desarrollar una amplIa formula de como
la empresa va a competIr, defInIendo sus objetIvos y politIcas que alcanzarn
tales objetIvos, la FIgura 1 muestra el "cIrculo de la estrategIa competItIva",
donde se pueden ver los factores que afectan sobre el tIpo de estrategIa a
utIlIzar. [CD704]







2
|ercado CeogrfIco: Sector especifIco al cual se le ofertan servIcIos o productos

19
FIgura 1: "Contexto en el cual se desarrolla una estrategIa competItIva. (Porter,
1999)".

Las fortalezas y debIlIdades toman en cuenta el perfIl de actIvos y habIlIdades
con respecto a la competencIa, Incluyendo recursos fInancIeros, posIcIon
tecnologIca, entre otras. Los valores de una organIzacIon son: las motIvacIones y
necesIdades de los dIrectIvos y del personal que debe Implementar la estrategIa,
las fortalezas y debIlIdades combInadas con los valores, constItuyen el limIte
Interno de la empresa, en tanto, el limIte externo se entIende como las
oportunIdades y amenazas del mercado (Sector IndustrIal), que defInen el
ambIente competItIvo y las expectatIvas de la socIedad, que refleja el Impacto
sobre la empresa de factores tales como; politIcas gubernamentales, Intereses
socIales, costumbres que emergen, etc.

Un factor Importante del dIseo de una estrategIa lo constItuye el conocImIento
que la empresa tIene sobre su competencIa, su anlIsIs puede realIzarse a travs
de "cInco fuerzas competItIvas bsIcas", las que en su conjunto determInan; la
rentabIlIdad del sector IndustrIal o mercado, la posIcIon de la empresa, y las
alternatIvas de dIreccIon que puede tomar.
20

FIgura 2: "Fuerzas que mueven la competencIa en un mercado o sector IndustrIal
(Porter, 1999)."





















21
3.3 IN0ICA0DPES
Para poder medIr las metas o ms especifIcamente los objetIvos establecIdos en
una organIzacIon, se requIere dIsponer de medIdas o IndIcadores, los cuales se
comparan con los estndares establecIdos analIzando las posIbles desvIacIones.
Para los objetIvos especifIcos se deben determInar un conjunto de medIdas,
constItuyendo un sIstema de control de gestIon, que explIcan o generan el valor
logrando alcanzar los objetIvos defInIdos.
Los objetIvos son el punto InIcIal tomando en cuenta que se deben escoger los
ms apropIados para poder aplIcarlos a toda la organIzacIon. stos deben ser
complementados por una mtrIca que permIta precIsarlos y seguIrlos (medIdas o
IndIcadores), y adems por metas concretas o lineas estratgIcas que permItan
defInIr los valores especifIcos a alcanzar.
La mtrIca establece la manera en que esos objetIvos van a ser medIdos y
requIere de una reflexIon adIcIonal sobre cul es la mejor forma de hacerlo: En
muchos casos la mejor forma de medIr un objetIvo es a travs de una medIda o
IndIcador especifIco, pero en otros casos se requIere conformar un conjunto de
IndIcadores que permItan medIr el nIvel de logro de estos objetIvos desde las
dIferentes perspectIvas.
Las metas o estndares corresponden a los valores especifIcos que se aspIra a
obtener en relacIon con esos objetIvos y medIdas o IndIcadores, generalmente se
relacIonan con: planes o presupuestos (alcanzar valores prevIstos), antecedentes
hIstorIcos (superar la hIstorIa), benchmarks (Igualar o superar al mejor),
cumplImIento de normas (alcanzar estndares predefInIdos). Las metas pueden
defInIr limItes superIores o InferIores, o establecer rangos deseables, y permIten
determInar sI se ha cumplIdo con los objetIvos o no. Una meta debe ser
sufIcIentemente desafIante, pero no Inalcanzable, y se deben consIderar una
serIe de resguardos para no generar resultados Indeseados. [UFL, J]


22
0Iversos autores establecen un numero mxImo de IndIcadores, el rango va desde
los 7 a los 15 por perspectIva, sIn embargo en la medIda de lo prudente debe ser
el numero ms bajo posIble, lo que permIte focalIzar los objetIvos, concentrar
los esfuerzos y dar a entender la estrategIa de un modo ms sImple.
Para empresas prImerIzas en la ImplementacIon del C| que no cuentan con
hIstorIa sobre los IndIcadores seleccIonados, se recurre a 8enchmarkIng
J
como
una herramIenta efIcaz para lograr metas acordes con el entorno. [CD704]
Los IndIcadores no son sImples cIfras numrIcas, sIno seales de conductas para
las personas, que se establecen tenIendo como base la |IsIon de la empresa, los
objetIvos estratgIcos y las reas claves del negocIo.
Como se mencIono anterIormente en el capitulo J.1 es Importante que la
estrategIa sea comunIcada a travs de toda la organIzacIon, Incluyendo objetIvos
e IndIcadores estratgIcos del C|, stos pueden ser Informados por medIo de
boletInes Internos de la InstItucIon, los murales de anuncIos, videos e Incluso a
travs de correos electronIcos.

3.3.1 CaracterstIcas de un buen IndIcador
Un buen IndIcador de gestIon debe ser [UFL, J]:
Relevcnte: 0ebe estar relacIonado con los prIncIpales objetIvos de cada
nIvel de la organIzacIon, y debe entregar seales oportunas respecto de
los cumplImIentos de stos.
Comprensble: 0ebe ser sImple y especifIco. Para poder Interpretarlo con
facIlIdad.
Mensurcble: TIene que poder medIrse y cuantIfIcarse en la prctIca,
evItando errores en la medIcIon.

J
8enchmarkIng: ComparacIon sectorIal de las "mejores prctIcas".
23
6estoncble: 0ebe tener un responsable especifIco dentro de la
organIzacIon Y debe tener algun grado de IncIdencIa sobre lo que se mIde,
de tal forma que sea realmente parte de la gestIon.
SeleccIonado: tIene que estar prIorIzado y acotado, no se pueden
consIderar demasIados IndIcadores.
El dIseo de los IndIcadores debe consIderar dIferentes perspectIvas. stos deben
tener un horIzonte tanto de corto plazo como de medIano plazo, no se pueden
observar solamente los Impactos InmedIatos, sIno tambIn su proyecto futuro.
3.3.2 IndIcadores FInancIeros
TradIcIonalmente, el sIstema de medIcIones de las empresas ha sIdo fInancIero.
La presIon para conseguIr una actuacIon fInancIera a corto plazo puede hacer que
la InstItucIon reduzca el gasto en el desarrollo de nuevos productos, la mejora de
procesos, el desarrollo de los recursos humanos, tecnologia de la InformacIon,
base de datos y sIstemas, asi como en clIentes y desarrollo del mercado. En el
corto plazo, estas accIones realzan la rentabIlIdad, pero la falta de lealtad y
satIsfaccIon del entorno, dejar a la InstItucIon altamente vulnerable ante las
IncursIones de la competencIa.
Las medIdas fInancIeras son Inadecuadas para guIar y evaluar las trayectorIas de
la organIzacIon a travs de los entornos competItIvos. Pero los balances e
IndIcadores fInancIeros perIodIcos han de seguIr tenIendo un papel esencIal a la
hora de recordar a los ejecutIvos que la mejora de la calIdad, de los tIempos de
respuesta, de la productIvIdad y de los nuevos productos son medIos para un fIn,
no el fIn en si mIsmo. Tales mejoras unIcamente benefIcIan a una empresa
cuando pueden ser traducIdas en una mejoria de las ventas, en menores gastos
operatIvos o en una mayor utIlIzacIon de actIvos.
Un amplIo sIstema de IndIcadores de gestIon ha de especIfIcar la forma en que
las mejoras en operacIones, servIcIo al clIente y nuevos productos y servIcIos se
vInculan a una actuacIon fInancIera mejorada, a travs de mayores ventas,
24
mayores mrgenes operatIvos, una ms rpIda rotacIon de actIvos y menores
gastos de operatIvos.

3.3.3 IndIcadores NumrIcos
El control de gestIon se refIere a fenomenos admInIstratIvos que pueden ser
expresados de manera cuantItatIva y cualItatIva. Un IndIcador numrIco es una
relacIon entre dos o ms datos sIgnIfIcatIvos, que poseen un nexo logIco entre
ellos, y que entregan InformacIon de aspectos critIcos de ImportancIa vItal para
la conduccIon de la empresa.
ExIsten dIstIntas clases de IndIcadores numrIcos, como son los obtenIdos a
travs de: razones (relacIon entre dos datos), porcentajes, promedIo y numeros
indIce (expresan los cambIos relatIvos de una varIable, comparada con una base,
la cual se le asIgna el valor de cIen).
Los IndIcadores se pueden clasIfIcar en [CD704]:
IndIcadores de PesuItados
Estos mIden la consecucIon del objetIvo estratgIco. TambIn se les llama
IndIcadores de efecto (lag IndIcators u outcome measures).
IndIcadores de causa
|Iden el resultado de las accIones que permIten su consecucIon. TambIn
conocIdos como IndIcadores Inductores (lead IndIcators o performance
drIvers).







25
3.4 hapas EstratgIcos

ConsIste en una arquItectura estratgIca que descrIbe la estrategIa.
Este mapa contIene las perspectIvas desde las que se contempla la InstItucIon,
agrupando los objetIvos estratgIcos que se conectan a travs de relacIones
causales. [UFL, 4]
Los mapas estratgIcos son el aporte conceptual del C|, ayudan a entender la
coherencIa entre los objetIvos estratgIcos y permIten vIsualIzar de manera
sencIlla y muy grfIca la estrategIa de la empresa.


Un problema habItual en la seleccIon de objetIvos estratgIcos, es tener
demasIados. Los mapas pueden ayudar a englobar y prIorIzar objetIvos, adems
de producIr un aprendIzaje en el equIpo de trabajo, ayudando a valorar la
ImportancIa de cada objetIvo, ya que los presenta agrupados bajo las cuatro
perspectIvas ya descrItas, de este modo se garantIza un modelo equIlIbrado y que
no se centra unIcamente en la rentabIlIdad presente, sIno en aspectos no
fInancIeros clave para conseguIr una rentabIlIdad futura. [CD704]
Los mapas estratgIcos se componen de objetIvos estratgIcos y relacIones
causales. Los objetIvos estratgIcos muestran aquello que se quIere conseguIr.
Las relacIones causales son la explIcacIon de las relacIones entre los objetIvos.
26
FIgura J: "|apa estratgIco C| UnIversIdad Austral de ChIle." [PE04]

Una vez confeccIonado este mapa estratgIco, donde se plasman las hIpotesIs de
trabajo de la InstItucIon, es posIble establecer los IndIcadores, que sIrven para
vIsualIzar sI se est cumplIendo o no los objetIvos estratgIcos, como se
mencIono anterIormente en el capitulo J.J.













27
4. |ETD0DLDCA PAFA EL C|
La aplIcacIon del C| empIeza con la defInIcIon de la mIsIon, vIsIon y valores de
la organIzacIon. La estrategIa de la organIzacIon solo ser consIstente sI se han
conceptualIzado esos elementos. En caso contrarIo es posIble confeccIonarlo,
pero sern menos sostenIbles en el tIempo.

Un C| se apoya en cuatro perspectIvas tal como se ha mencIonado
anterIormente, estas son:
1. FInancIera
2. ClIentes
J. Procesos Internos
4. FormacIon y CrecImIento o aprendIzaje y desarrollo.

Cabe destacar que el nombre de cada perspectIva puede varIar, segun sean las
necesIdades de cada empresa.

4.1 PerspectIvas deI Cuadro de hando IntegraI
4.1.1 PerspectIva FInancIera
Los objetIvos fInancIeros son consIderados como el resultado de las accIones que
se hayan desarrollado en la empresa con anterIorIdad. 0e esta manera con el
cuadro de mando se plantea que la sItuacIon fInancIera de la empresa no es ms
que el efecto que se obtIene de las medIdas tomadas en las perspectIvas
anterIores. Los objetIvos fInancIeros servIrn de enfoque para el resto de los
objetIvos en las sIguIentes perspectIvas y comenzando por los objetIvos
fInancIeros a largo plazo se desarrollarn una serIe de accIones a realIzar en los
clIentes, procesos y aprendIzaje.
Los objetIvos fInancIeros vInculan los objetIvos e IndIcadores con todas las dems
perspectIvas del cuadro de mando es decIr con la estrategIa de la empresa.
Cada una de las medIdas seleccIonadas deberia formar parte de un eslabon de
relacIones causa efecto, que culmIna en la mejora de la actuacIon fInancIera.

28
Por tanto de los objetIvos fInancIeros que se quIeran lograr partIrn muchas de
las decIsIones que se tomen en las restantes perspectIvas, pero esta solo servIr
de enfoque y posterIormente de control de las medIdas tomadas.
0e esta manera sIn elImInar la ImportancIa de la actuacIon fInancIera, esta pasa
a formar parte de un sIstema Integrado, donde es uno entre otros elementos de
ImportancIa, pero no es el unIco crIterIo de medIda empresarIal.
La sItuacIon fInancIera adems de valorar los actIvos tangIbles e IntangIbles
empresarIales ser un Importante crIterIo de medIda de las accIones que se
realIzan para la consecucIon de la estrategIa. [UFL, 6]
Algunos IndIcadores tipIcos de esta perspectIva son [UFL, 7]:
7alor EconomIco Agregado (E7A)
Fetorno sobre CapItal Empleado (FDCE)
|argen de DperacIon
ngresos, FotacIon de ActIvos

FIgura 4: "PerspectIvas del cuadro de mando Integral (Kaplan y Norton, 1997)."





29
4.1.2 PerspectIva deI CIIente
Para lograr el desempeo fInancIero que una empresa desea, es fundamental que
posea clIentes leales y satIsfechos, con ese objetIvo en esta perspectIva se
mIden las relacIones con los clIentes y las expectatIvas que estos mIsmos poseen.
Adems, en esta perspectIva se toman en cuenta los prIncIpales elementos que
generan valor para los clIentes, para poder asi centrarse en los procesos que para
ellos son ms Importantes y que ms los satIsfacen.
El conocImIento de los clIentes y de los procesos que ms valor generan es muy
Importante para lograr que el panorama fInancIero sea prospero. SIn el estudIo
de las peculIarIdades del mercado al que est enfocada la InstItucIon no podr
exIstIr un desarrollo sostenIble en la perspectIva fInancIera, ya que en gran
medIda el xIto fInancIero provIene del aumento de los Ingresos, sItuacIon que es
el efecto de que los clIentes estn satIsfechos con el producto o servIcIo ofrecIdo.
[UFL, 6]

4.1.3 PerspectIva deI Proceso Interno.
Tomando en cuenta el mercado al que se enfoca la empresa y la satIsfaccIon de
las expectatIvas de los mIsmos y de la empresa, se IdentIfIcan en esta
perspectIva los procesos claves de la organIzacIon, en los cuales se debe trabajar
para lograr que los productos o servIcIos se ajusten a las necesIdades de los
clIentes, IdentIfIcando los procesos orIentados a cumplIr la mIsIon y los procesos
de apoyo y establecIendo los objetIvos especifIcos que garantIcen esta
satIsfaccIon.
La satIsfaccIon de los clIentes por tanto descansa en que la empresa desarrolle
un nIvel de efIcIencIa general que se evIdencIa en la calIdad de los procesos que
la empresa desarrolle. [UFL, 6]
Los procesos Internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben Ir
guIados en esta perspectIva. SI la empresa no puede entregar productos o
servIcIos adecuados satIsfacIendo por costeefectIvIdad las necesIdades de los
clIentes a corto como a largo plazo, no se generarn Ingresos y el negocIo
fracasar [CD704]. Es por eso que se debe estar en constante anlIsIs de los
30
procesos que deben actualIzarse o mejorarse para asi obtener una fIdelIdad
constante por parte de los clIentes.
|ejorando los procesos critIcos Internos de la empresa se podr:
Entregar propuestas de valor que atraern y retendrn a los clIentes de los
segmentos de mercado seleccIonados.
SatIsfacer las expectatIvas de excelentes rendImIentos fInancIeros de los
accIonIstas.
Es relevante mencIonar que C| IdentIfIca procesos critIcos que pueden o no
estar Implementados en la empresa, sIendo esto una mejora sustancIal en
relacIon con un enfoque tradIcIonal que se concentra solo en los procesos
exIstentes.
Se debe IdentIfIcar los procesos Internos de la empresa en el mbIto general. El
modelo llamado "cadena de valor" de Porter (1985), es utIl para este proposIto.
ste descrIbe todos los procesos de una empresa, desde los anlIsIs de las
necesIdades del clIente hasta la entrega del producto o servIcIo. A contInuacIon
dIchos procesos son analIzados con ms detalle, con el proposIto de separar todos
aquellos que no crean valor para el clIente, nI dIrecta nI IndIrectamente. Los
resultados obtenIdos dan la base para elegIr la forma de medIr los procesos,
algunos de los ms Importantes a descrIbIr y analIzar son los que tIenden a
extender la base de clIentes y los que afectan dIrectamente a su fIdelIdad.

4.1.4 PerspectIva de formacIn y CrecImIento
Esta perspectIva es el motor Impulsor de las anterIores perspectIvas del cuadro
de mando y refleja los conocImIentos y habIlIdades que la empresa posee tanto
para desarrollar sus productos como para cambIar y aprender. En esta
perspectIva se debe lograr que el aprendIzaje y el crecImIento de la organIzacIon
trIbuten a las perspectIvas anterIores. [UFL, 6]




31
Se IdentIfIca la Infraestructura que la empresa debe construIr para crear una
mejora y crecImIento a largo plazo. La formacIon y crecImIento de una
organIzacIon proceden de tres fuentes prIncIpales: las personas, los sIstemas y
los procedImIentos. Los objetIvos fInancIeros, de clIentes y de procesos Internos
del C| revelarn grandes vacios entre las capacIdades exIstentes de las personas,
los sIstemas y procedImIentos; al mIsmo tIempo mostrarn que ser necesarIo
para alcanzar una actuacIon que represente un gran adelanto. Para llenar estos
vacios, las empresas tendrn que InvertIr en la recalIfIcacIon de empleados,
potencIar los sIstemas y tecnologia y coordInar los procedImIentos y rutInas de la
organIzacIon.
La perspectIva de formacIon (o aprendIzaje) y crecImIento permIte que la
empresa se asegure su capacIdad de renovacIon a largo plazo, un requIsIto prevIo
para una exIstencIa duradera. 0ado que el conocImIento es cada vez ms un bIen
perecedero, ser muy Importante decIdIr cules son las competencIas bsIcas
que la empresa deber cultIvar como base de su futuro desarrollo. Como
consecuencIa de esta decIsIon estratgIca, la organIzacIon tendr que determInar
la forma de obtener ese conocImIento que Igualmente necesItar en reas sobres
las cuales, ya han decIdIdo que no sern competencIas bsIcas. [CD704]

Algunas empresas al trabajar con el C| han vIsto la necesIdad partIcular de
Incorporar nuevas perspectIvas, asi por ejemplo se han Incorporado la
PerspectIva de nnovacIon y 0esarrollo, PerspectIva del Entorno, u otras. El
nfasIs de cada organIzacIon Involucra que, basada en un C|, busque su propIo
camIno que muestre mejor su propIa vIsIon y estrategIa. Se rescata el hecho de
que cada empresa busque sus propIas perspectIvas para su C| enfocndose en lo
que realmente necesIta.





32
4.2 ConstruccIn de un Cuadro de hando IntegraI
0Iversos autores dan a conocer dIstIntas maneras de desarrollo de un C|, todos
se basan en los creadores orIgInales, agregando experIencIas prctIcas personales
o experIencIas adquIrIdas a travs de terceros. 0e forma general es posIble
afIrmar que la prIncIpal recomendacIon radIca en la formulacIon e InterpretacIon
adecuada de la estrategIa, tenIendo una base en donde haya un acuerdo por
todos los partIcIpantes de la InstItucIon, en sus dIstIntos nIveles, se podr
permItIr el logro de la vIsIon. Tomando en cuenta que la estrategIa es unIca,
dIstInta para cada empresa, no exIste una pauta a seguIr que den solucIones
unIcas, a pesar de lo anterIor, se hace necesarIo descrIbIr la mejor ruta para
lograr levantar un cuadro de mando Integral. En este sentIdo la consultora
Horvth E Partners |anagement Consultants, presenta un esquema de trabajo
que recopIla su experIencIa en ms de 100 casos, ellos proponen los sIguIentes
pasos [HDF0J]:
Fase 1: Crear eI marco organIzatIvo para Ia ImpIantacIn.
Es decIr determInar cual ser el alcance del Cuadro de |ando, establecIendo sI
se realIzarn pruebas pIlotos o no. TambIn se establece cuales sern las
perspectIvas a consIderar.
Fase 2: 0efInIr Ios objetIvos estratgIcos.
Se presentan dIversos mtodos para poder despejar la estrategIa de una empresa.
Se hace hIncapI en la partIcIpacIon de la alta dIreccIon y en el mtodo
partIcIpatIvo de esta etapa.
Fase 3: 0esarroIIar un Cuadro de hando IntegraI.
Se explIcan los pasos a seguIr para el desarrollo del Cuadro de |ando ntegral,
Incorporando procedImIentos que permIten fIjar los objetIvos que deben
partIcIpar de un Cuadro de |ando ntegral, dIferencIando las accIones
estratgIcas, los objetIvos bsIcos e IndIcadores.
Fase 4: CestIonar Ia ImpIantacIn deI Cuadro de hando IntegraI.
Se dan las pautas para la puesta en marcha y control del Cuadro de |ando
ntegral.

33
Fase 5: CarantIzar una apIIcacIn contInuada deI Cuadro de hando IntegraI.
0a cuenta de la forma e ImportancIa de Integrar el Cuadro de |ando a la gestIon
y el control, mostrando la relevancIa de las tecnologias de la InformacIon.



























34
5. Cuadro de hando IntegraI FacuItad de IngenIera de Ia Uach
5.1 0escrIpcIn de Ia FacuItad de IngenIera de Ia Uach.
La Facultad de CIencIas de la ngenIeria de la UnIversIdad Austral de ChIle est
intImamente relacIonada con el progreso de la cIudad de 7aldIvIa y la FegIon Sur
Austral de ChIle desde el ao 19J4, fecha en la cual se creo la Escuela ndustrIal
de 7aldIvIa, en la que se formaba a operarIos especIalIzados en mecnIca,
CarpInteria de ConstruccIon y Talabarteria, posterIormente se agregaron otras
especIalIdades. Esta Escuela ndustrIal se Incorporo a la Ex UnIversIdad TcnIca
del Estado, la cual fue creada el 09 de AbrIl de 1947, para conformar la Sede
7aldIvIa de la UnIversIdad TcnIca del Estado, y otorgar el titulo de TcnIco en
dIferentes especIalIdades. En 1968, se crean las Carreras de ngenIeria de
EjecucIon en ConstruccIon Naval, |ecnIca, ElectrIcIdad.
Como consecuencIa de la nueva LegIslacIon UnIversItarIa promulgada a
comIenzos de 1981, la Sede 7aldIvIa de la Ex UnIversIdad TcnIca del Estado se
constItuyo en el nstItuto ProfesIonal de 7aldIvIa, creado por el 0.F.L. N 18 del
10 de |arzo de 1981.
PosterIormente se dIcto el 0.F.L. N 18.744 de SeptIembre de 1988, el que
faculto al Ex nstItuto ProfesIonal de 7aldIvIa, para Integrarse con la UnIversIdad
Austral de ChIle, lo que se llevo a efecto el 01 de Febrero de 1989, fecha en que
la UnIversIdad crea la actual Facultad de CIencIas de la ngenIeria, medIante
0ecreto N` 047 del 25 de Enero de 1989. A esta Facultad se Incorporaron las
carreras de ngenIeria AcustIca e ngenIeria CIvIl en nformtIca.
Como se mencIono anterIormente desde sus InIcIos, la Facultad ha mantenIdo en
forma permanente un crecImIento en su productIvIdad acadmIca, tenIendo la
calIdad como referente en este desarrollo.
Su labor se enfoca prImordIalmente en el Campus |Iraflores de la cIudad de
7aldIvIa, tenIendo tambIn partIcIpacIon en el Campus Puerto |ontt ubIcado en
la cIudad del mIsmo nombre. [|E|0J]
35
La Facultad se dIvIde en 9 Escuelas: Escuela de ArquItectura, Escuela de
ConstruccIon CIvIl, Escuela de ElectrIcIdad y ElectronIca, Escuela de ngenIeria
AcustIca, Escuela de ngenIeria CIvIl en nformtIca, Escuela de ngenIeria CIvIl
en Dbras CIvIles, Escuela de ngenIeria en ComputacIon, Escuela de ngenIeria
Naval, Escuela de |ecnIca. [UFL, 8]
Adems exIste una jerarquia de unIdades dependIentes, tal como se muestra en
la sIguIente esquematIzacIon:
Pro-0ecanato
Secretaria AcadmIca
Escuela de Craduados
DfIcIna de ExtensIon
DfIcIna EducacIon en ngenIeria
DfIcIna de AdmInIstracIon
Central de Apuntes
nstItuto de AcustIca
nstItuto de ArquItectura y UrbanIsmo
nstItuto de CIencIas Navales y |aritImas
nstItuto de 0Iseo y |todos ndustrIales
nstItuto de ElectrIcIdad y ElectronIca
nstItuto de nformtIca
nstItuto de |aterIales y Procesos TermomecnIcos
nstItuto de Dbras CIvIles
Escuela de ArquItectura
Escuela de ConstruccIon CIvIl
Escuela de ElectrIcIdad y ElectronIca
Escuela de ngenIeria AcustIca
Escuela de ngenIeria CIvIl en nformtIca
Escuela de ngenIeria CIvIl en Dbras CIvIles
Escuela de ngenIeria en ComputacIon
36
Escuela de ngenIeria Naval
Escuela de |ecnIca

























37
OBRAS CIVILES
OFICINA
EDUCACION EN
INGENIERIA
ARQUITECTURA
CONST. CIVIL

ELECTR. Y
ELECTRONICA
MECANICA
ING. ACUSTICA
ING. CIVIL EN
INFORMATICA
ING. CIVIL EN
OBRAS CIVILES
INGENIERIA EN
COMPUTACION
INFORMATICA
PRODECANATO
GRADUADOS
5.1.1 DrganIgrama FacuItad de CIencIas de Ia IngenIera

FIgura 5: "DrganIgrama Facultad de CIencIas de la ngenIeria de la Uach".






DECANATO
COMITE
EJECUTI VO
CONSEJO ADM.
PUMANTU
CONSEJO DE
FACULTAD
SECRETARIA
ACADEMICA
ARCHIVO
ESCUELAS INSTITUTOS
ACUSTICA
ARQUITECTURA
Y URBANISMO
CS. NAVALES Y
MARITIMAS
DISEO Y
METODOS IND.
ELECTRICIDAD Y
ELECTRONICA
MATERIALES Y
PROC. TERMO
OF. EXTENSION
SUBDIRECCION UNIDAD
INST. INFORMATICA
CAMPUS PTO. MONTT
INGENIERIA
NAVAL
Of. COORD.
HORARIO
CERTIFICACION
CENTRAL DE
DUPLICACION
MAYORDOMO
CAMPUS
OFICINA
ADMINISTRATIVA
38

5.2 IdentIfIcacIn DbjetIvos EstratgIcos para eI Cuadro de hando IntegraI

Para poder defInIr los DbjetIvos para cada perspectIva del Cuadro de |ando
ntegral, es necesarIo IdentIfIcar la Msn, los Valores y la Vsn que posee la
Facultad.
hIsIn:
La Facultad de CIencIas de la ngenIeria tIene como mIsIon:
Cenerar y transmItIr el saber en el rea de las CIencIas de la ngenIeria
que le son propIas con el objetIvo prIncIpal de formar profesIonales de
excelencIa, con capacIdad creatIva, critIcos y sensIbles frente a los
problemas socIales. Su formacIon en nIveles de pre y postgrado ser
estructurada de forma Innovadora, en permanente actualIzacIon, con
metodologias de enseanzaaprendIzaje de ultIma generacIon a fIn de
asegurar su calIdad.
Cenerar y transmItIr conocImIentos avanzados por medIo de programas de
postgrado y postitulo; 0esarrollar procesos de educacIon contInua en sus
dIscIplInas, que permIta a los profesIonales y graduados actualIzar sus
conocImIentos con el fIn de desempearse con xIto en su profesIon.
Ser un aporte real a la generacIon y transmIsIon de nuevos conocImIentos ,
a travs de la InvestIgacIon bsIca y aplIcada y a travs de la comunIcacIon
permanentemente de los resultados de la InvestIgacIon desarrollada al
InterIor de la Facultad , a travs de publIcacIones especIalIzadas ,
conferencIas, semInarIos , congresos y sImIlares.
nteractuar actIvamente con las empresas, posIbIlItando asi la
IncorporacIon de conocImIentos y tcnIcas Innovadoras en sus campos de
accIon a travs de: la asIstencIa tcnIca especIalIzada , de proyectos de
transferencIa de tecnologia de avanzada aplIcados a sus procesos
productIvos, etc. ,asi como tambIn producIr la necesarIa
retroalImentacIon desde stas a la Facultad en la orIentacIon de sus
procesos formatIvos.

39
VaIores:
Para la facultad de CIencIas de la ngenIeria, una declaracIon de VaIores
compartIda por todas las unIdades, es un referente clave para orIentar normas y
actuacIones IndIvIduales o colectIvas en el cumplImIento de su mIsIon.. Asi la
comunIdad acadmIca se compromete a:

Actuar con toIerancIa, acercndose y aceptando al otro como persona,
con la confIanza de que lo que es y lo que hace, aun no coIncIdIendo con
el horIzonte o expectatIva personal, pues es valIoso y dIgno de ser
aprecIado.
Establecer una cultura de trabajo en equIpo medIante vinculos de
confIanza y colaboracIon mutua, para que los destInatarIos de los servIcIos
de esta Facultad recIban el benefIcIo de un valor agregado superIor a la
suma de los aportes IndIvIduales, vInculando el xIto partIcular al xIto
general.
Ejercer en todos los nIveles un IIderazgo dIrectIvo comprometIdo con la
CalIdad, encamInado a satIsfacer y en lo posIble superar las necesIdades,
expectatIvas y fInes socIales demandados a la InstItucIon.
FealIzar contInuamente procesos de InnovacIn utIlIzando efIcIentemente
la base de conocImIentos de la InstItucIon para hacer las cosas, nuevas o
vIejas, de nuevos modos.
CultIvar metodologias, en todos los nIveles de gestIon, para encontrar
oportunIdades de mejora contInua, y establecer las medIcIones que
permIten comprobar el grado relatIvo de mejora.







40
VIsIn:
"Ser lider en el sur de ChIle en la formacIon de profesIonales y graduados en
cIencIas y tecnologias de la IngenIeria; Ser un aporte relevante en InvestIgacIon
bsIca y aplIcada, y un referente en transferencIa, creacIon e InnovacIon
tecnologIca para las empresas regIonales y nacIonales".
[PE0J]

Una vez IdentIfIcada la Msn, los Valores y la Vsn que posee la Facultad, se
procede a establecer los DbjetIvos e IndIcadores que formarn parte del Cuadro
de |ando ntegral de la Facultad. Para que estos DbjetIvos sean concordantes
con lo que realmente se necesIta modIfIcar a corto y largo plazo dentro de
nuestra Facultad, se hIzo un anlIsIs del plan estratgIco 200J2006 de la
Facultad de ngenIeria [PE0J] y de un Informe de la encuesta de grado de
satIsfaccIon de los alumnos de pregrado de la Uach [UFL, 9]. Adems de revIsar
este materIal se tuvo acceso al Cuadro de |ando ntegral de una de las
UnIversIdades de prestIgIo de nuestro pais, para ver la manera de Integrar cIertos
DbjetIvos que puedan ser aplIcables a la realIdad de nuestra Facultad. [UFL, J]

A contInuacIon se presentan los DbjetIvos Cenerales para el Cuadro de |ando
ntegral de Nuestra Facultad. Los cuales pertenecen a cuatro dIferentes
perspectIvas. (Perspectvc EstudcntesEmplecdoresComundcd, Perspectvc de
Recursos, Perspectvc de nnovccon y descrrollo - cprendzc]e y crecmento,
Perspectvc de Procesos lnternos).Estos DbjetIvos a su vez se dIvIden en
DbjetIvos especifIcos y en Lineas EstratgIcas. Cada DbjetIvo especifIco y Linea
EstratgIca posee uno o ms IndIcadores, los que van a medIr el cumplImIento de
stos, se muestran entre parntesIs al lado de cada objetIvo y linea estratgIca
correspondIentemente.




41
5.2.1 DbjetIvos e IndIcadores ChI FacuItad
1. 0ar respuesta a Ios requerImIentos y demandas de Ia socIedad
fomentando Ia caIIdad y exceIencIa. (PerspectIva de InnovacIon y
desarrollo, aprendIzaje y crecImIento)
1.1 Aumentar la cantIdad de la InvestIgacIon y mejorar sIstemtIcamente
su calIdad, IncentIvando la InnovacIon tecnologIca. (cantIdad de
nuevos equIpos de nvestIgacIon para postular a proyectos 00 y
externos como Fondecyt, de InversIon anual en apoyo de los
equIpos de InvestIgacIon)
1.2 Aumentar la cantIdad y mejorar la calIdad de los posgrados y de la
formacIon contInua, tambIn la oferta de vacantes (cantIdad de
estudIantes que realIzan postitulos, cantIdad de nuevos postgrados
con respecto al ao anterIor )
1.3 |ejorar la calIdad de la formacIon Integral de los estudIantes.
(cantIdad de reformas anuales realIzadas a los mtodos de enseanza,
cantIdad de horas por carrera dedIcadas a la formacIon tIca de los
alumnos fomentando la responsabIlIdad socIal)
1.4 Aumentar la calIdad de los aspectos cIentifIcos, humanistIcos,
pedagogIcos y tecnologIcos de la docencIa. ( de InversIon anual para
mejorar la calIdad de la docencIa).
1.5 Promover la formacIon de acadmIcos a nIvel de posgrados nacIonales
como InternacIonales. (cantIdad de acadmIcos que cuentan con
doctorados y se capacItan en el extranjero al ao)
1.6 Lograr altos estndares de excelencIa acadmIca (Tasa de FenovacIon
de docentes, Tasa de contratacIon de docentes)
1.7 ProfundIzar en programas de formacIon general. (cantIdad de horas
hombre de capacItacIon para admInIstradores al ao).
1.8 mplementacIon de una politIca de IncentIvos que permItan una
mayor aplIcacIon de los resultados a proyectos de InvestIgacIon
(cantIdad de premIos otorgados al desarrollo de nuevas
InvestIgacIones al ao).
42
1.9 |ejorar la calIdad de la docencIa (cantIdad de clases prctIcas con
respecto al ao anterIor por carrera, de vIsItas a empresas por
carrera para prctIcas profesIonales, de aumento de eleccIon de
ramos por carrera con respecto al ao anterIor).
1.10 |ejorar la utIlIzacIon de la 8IblIoteca (cantIdad de fotocopIadoras
dIsponIbles con respecto al ao anterIor, cantIdad de lIbros nuevos
con respecto al ao anterIor, copIas de lIbros exIstentes en
comparacIon al ao anterIor, cantIdad de cds entregados con su
lIbro a los alumnos al ao, cantIdad de medIdas tomadas para reducIr
nIvel de ruIdos).
1.11 |ejorar servIcIos computacIonales (aumento horas de atencIon en
los laboratorIos, numero de mantencIones a los computadores al ao,
realIzacIon capacItacIon a nuevos usuarIos de laboratorIos).
1.12 |ejorar calIdad para actIvIdades extracurrIculares ( aumento horas
utIlIzacIon recIntos deportIvos, InversIon anual Infraestructura
deportIva, numero de publIcacIones sobre actIvIdades artistIcas,
cantIdad de actIvIdades artistIcas realIzadas, numero de nuevas
actIvIdades artistIcas con respecto al ao anterIor).
1.13 ActualIzar equIpamIento acadmIco cada 5 aos ( de InversIon anual
para equIpamIento acadmIco).
1.14 Cenerar fuentes externas de fInancIamIento para equIpamIento
(cantIdad de benefIcIos monetarIos extras obtenIdos al ao)








43
2. hejorar Ia caIIdad de vIda de Ia comunIdad unIversItarIa y su
IdentIfIcacIn con Ios objetIvos de Ia FacuItad y de Ia UACh.
(PerspectIva EstudIantes, Empleadores, comunIdad)

2.1 Fomentar la InterrelacIon y comunIcacIon entre las personas de la
Facultad. (Numero de actIvIdades recreatIvas organIzadas al ao)
2.2 ncrementar y mejorar la Infraestructura materIal que apoya y
enrIquece la vIda de la comunIdad unIversItarIa. ( anual InvertIdo en
Infraestructura materIal)
2.3 0esarrollar actIvIdades cIentifIcas, culturales y artistIcas (CantIdad
de concursos desarrollados por la CDNCYT ganados al ao).
2.4 Alcanzar una poblacIon de EstudIantes de ExcelencIa y PotencIal
acadmIco. (ProfesIonales en puestos Importantes/ProfesIonales
egresados del sIstema, FemuneracIon promedIo de los egresados)
2.5 Aumentar InformacIon general sobre la Facultad y Carreras tales
como: ActIvIdades, hechos Importantes, notIfIcacIon prevIa de
cambIos en la organIzacIon de la carrera, nuevas carreras entre otras
(CantIdad de documentos o publIcacIones entregados a alumnos como
empleados al ao).
2.6 Aumento de medIos de comunIcacIon para los estudIantes
(0ocumentos realIzados y entregados por los alumnos de la Facultad
al ao, HabIlItacIon de la FadIo de la Facultad).
2.7 |ejorar comunIcacIon Interestamental (cantIdad de reunIones o
asambleas profesoralumno y alumnosfuncIonarIo al ao)
2.8 |ejorar servIcIos generales
2.8.1 CasIno ( aumento becas alImentIcIas para el casIno mIraflores,
numero de menus nuevos o alternatIvos con respecto al ao anterIor)
2.8.2 AsIstencIa SocIal y Salud (Entrega de documentos o emaIls al
alumnado sobre InformacIon de servIcIos a estudIantes que entrega
la UnIversIdad)
44
2.8.J Salud y Apoyo |aterno nfantIl ( aumento de cupos en jardInes
InfantIles y salas cuna, aumento de numero de horas de atencIon en
JardInes InfantIles y salas cuna).
2.8.4 AlojamIento Hogares UnIversItarIos (numero de reclamos por
calIdad de alImentacIon proporcIonada en los hogares cercanos a la
Facultad, de InversIon en Infraestructura de los Hogares cercanos a
la Facultad)
2.9 |ejorar Infraestructura y entorno del Campus ( InvertIdo en
Infraestructura y talleres con respecto al ao anterIor, InvertIdo en
mantencIon o renovacIon reas verdes con respecto al ao anterIor,
InvertIdo en reas e Infraestructura para actIvIdades recreatIvas con
respecto al ao anterIor, creacIon estacIonamIentos para estudIantes)
2.10 |ejorar la dIsponIbIlIdad de Fecursos TecnologIcos AudIovIsuales
(CantIdad de reclamos hacIa la ofIcIna de ExtensIon por falta de
|aterIal).


J. Incrementar Ia efIcIencIa y Ia efIcacIa de Ia FacuItad. (PerspectIva de
procesos Internos)

3.1 |ejorar la comunIcacIon e InformacIon Interna en la Facultad.
(0ocumentos realIzados y entregados por los alumnos de la Facultad al ao,
HabIlItacIon de la FadIo de la Facultad).
3.2 |ejorar la gestIon e Incrementar la partIcIpacIon promovIendo planes
de desarrollo en las unIdades. (Numero de reunIones para establecer
planes de desarrollo de las dIferentes unIdades.)
3.3 Promover la evaluacIon de las InstancIas de gestIon como Instrumento
para la mejora. (CumplImIento Auto evaluacIon por ofIcIna de
educacIon en ngenIeria y desarrollo docente entregado al Consejo de
Facultad).
45
3.4 Lograr una mayor coordInacIon y fortalecImIento de la admInIstracIon
(Numero de reclamos recIbIdos por escuela o InstItuto)
3.5 Avanzar en la acredItacIon de programas de pregrado y posgrado
(Porcentaje de acredItacIon de programas de pregrado y posgrado a
nIvel InternacIonal, numero de accIones al ao en benefIcIo de la
acredItacIon de carreras de la Facultad).
3.6 Apoyar la excelencIa acadmIca (CantIdad de materIales de estudIo
por alumno)
3.7 Fortalecer las actIvIdades educacIonales a travs de una vInculacIon
con el medIo externo. (Porcentaje de partIcIpacIon de la Facultad en
programas de colaboracIon Cubernamental y con otras InstItucIones
sobre el total).
3.8 UtIlIzar el presupuesto como Instrumento de CestIon (Porcentaje de
Escuelas e nstItutos que cumplIeron con los presupuestos
establecIdos).
3.9 FealIzar un anlIsIs anual de las actIvIdades comprometIdas por las
dIstIntas unIdades (CumplImIento Auto evaluacIon por ofIcIna de
educacIon en ngenIeria y desarrollo docente entregado al Consejo de
Facultad).
3.10 FealIzar sintesIs de accIones especifIcas y resultados esperados por
parte de cada escuela. (Entrega Informe anual de sintesIs de accIones
especifIcas y resultados esperados por parte de cada Escuela hacIa la
ofIcIna de educacIon en ngenIeria).
3.11 Establecer un mtodo para conocer el grado de satIsfaccIon por parte
de los alumnos, personal acadmIco y no acadmIco.( de grado de
satIsfaccIon segun encuesta anual hacIa los alumnos de cada escuela,
de grado de satIsfaccIon segun encuesta anual hacIa personal
acadmIco no acadmIco de cada nstItuto).
3.12 Controlar el grado de movIlIdad de las carreras de la Facultad
(cantIdad anual de carreras nuevas dIctadas en la Facultad, cantIdad
anual de carreras elImInadas en la Facultad).
46
4. Aumentar Ia vIncuIacIn de Ia FacuItad con eI entorno socIaI e
InstItucIonaI. (PerspectIva EstudIantes, Empleadores, comunIdad)

4.1 ConstItuIr "ComIts de Expertos" compuestos por exalumnos,
IndustrIales, empleadores, dIrIgentes politIcos y socIales para
concretar la vInculacIon de la Facultad con el entorno. (FenovacIon o
actualIzacIon anual de Integrantes de los ComIts de Expertos,
cantIdad de actIvIdades anuales realIzadas por "ComIts de
Expertos").
4.2 ncrementar y mejorar las relacIones externas detectando y
explotando las oportunIdades. (Numero de actIvIdades anuales en
congresos o semInarIos partIcIpando con otras InstItucIones)
4.3 Aumentar la oferta de servIcIos de extensIon a la comunIdad.
(CreacIon de nuevos servIcIos de extensIon, numero de reclamos por
falta de servIcIos de extensIon).

5. Insertar Ia FacuItad en eI mbIto nacIonaI e InternacIonaI. (PerspectIva
de InnovacIon y desarrollo, aprendIzaje y crecImIento)

5.1 Cenerar actIvIdades de IntercambIo acadmIco con UnIversIdades
extranjeras. (Numero de alumnos de la Facultad que van de
IntercambIo al extranjero al ao.)
5.2 PosIcIonar la Facultad en el ambIente nacIonal e InternacIonal.
(CantIdad de actIvIdades anuales para promover a la Facultad de
ngenIeria en el pais como en el extranjero).





47
6. AdmInIstrar de una manera efIcIente Ios fIujos de caja de Ia FacuItad
(PerspectIva de los Fecursos)

6.1 Uso efIcIente de los Fecursos (Aumento/dIsmInucIon porcentual de
los Ingresos respecto del ao anterIor, Aumento/dIsmInucIon
porcentual de los gastos respeto al ao anterIor).




5.2.2 Lneas estratgIcas con IndIcadores a partIr de Ios DbjetIvos
CeneraIes.

0ar respuesta a Ios requerImIentos y demandas de Ia socIedad
fomentando Ia caIIdad y Ia exceIencIa.
1) Fomentar la creacIon de equIpos de InvestIgacIon InterdIscIplInarIos que
contrIbuyan a producIr un medIo efIcaz para resolver los problemas que
demanda la socIedad. (numero de equIpos de InvestIgacIon
InterdIscIplInarIos formados al ao)
2) 0esarrollar procesos de autoevaluacIon de los programas de docencIa,
InvestIgacIon y extensIon. (Encuesta anual de autoevaluacIon de
programas de docencIa, InvestIgacIon y extensIon).
J) FlexIbIlIzar las mallas currIculares para posIbIlItar la concrecIon de
Intereses y vocacIones IndIvIduales. ( de aumento de eleccIon de ramos
por carrera con respecto al ao anterIor).
4) Avanzar y profundIzar procesos de reforma currIcular de las carreras de
pregrado, adecuando los perfIles profesIonales a las demandas socIales.
(Numero de reunIones anuales en favor de la reforma currIcular de
carreras de pregrado, numero de carreras que se le aplIca una reforma
currIcular al ao).
48
5) 0efInIr estrategIas para el desarrollo de InstancIas, con el proposIto de
apoyar las actIvIdades acadmIcas y de InnovacIon tecnologIca, que
mejoren la vInculacIon con el medIo. (numero de reunIones o asambleas
anuales para promover InstancIas de actIvIdades acadmIcas e InnovacIon
tecnologIca).
6) DrIentar la enseanza de la IngenIeria de acuerdo a las nuevas tecnologias
de la InformacIon y comunIcacIon. (CantIdad de nuevos mtodos de
enseanza a raiz de las tecnologias de InformacIon y comunIcacIon).
7) mplementar actIvIdades de perfeccIonamIento docente para la planta
acadmIca. (CantIdad de cursos - semInarIos y capacItacIones anuales para
los acadmIcos).
8) ncorporacIon de metodologias actIvas al proceso de enseanza
aprendIzaje. (numero de modIfIcacIones anuales al mtodo de enseanza
facIlItando el aprendIzaje del alumnado).
9) mplementar la politIca generada por la UACh que busca Incorporar el
postgrado como contInuacIon dIrecta del pregrado, a partIr de la
obtencIon de la lIcencIatura. (CantIdad de charlas anuales para promover
los postgrados).
10) CestIonar recursos para construIr, adquIrIr y modernIzar la Infraestructura
y equIpamIento requerIdo para lograr los estndares de calIdad. (
InvertIdo anualmente para mejorar Infraestructura y equIpamIento,
FealIzar 8enchmarkIng anual de calIdad en Infraestructura y equIpamIento
con respecto a otras Facultades.).





49
hejorar Ia caIIdad de vIda de Ia comunIdad unIversItarIa y su
IdentIfIcacIn con Ios objetIvos de Ia FacuItad y de Ia UACh.
1) CestIonar recursos para atender las demandas de Infraestructura para
mejorar la calIdad de vIda en el trabajo. ( anual InvertIdo en
Infraestructura para calIdad de trabajo)
2) Cenerar y mejorar los espacIos fisIcos para promover la InteraccIon entre
estudIantes, acadmIcos, funcIonarIos y vIsItantes. (Numero de EspacIos
fisIcos creados o amplIados al ao para uso InteractIvo de la comunIdad)

Incrementar Ia efIcIencIa y Ia efIcacIa de Ia FacuItad.
1) |antener actualIzada la pgIna web de la Facultad, con las actIvIdades
docentes, cIentifIcas, tecnologIcas y socIales desarrolladas por la
comunIdad unIversItarIa. (cantIdad de actualIzacIones mensuales de la
pgIna Web de la Facultad)
2) |ejorar los canales de comunIcacIon e InformacIon acadmIcos y
admInIstratIvos por medIo de la utIlIzacIon de tecnologias de la
InformacIon. (CantIdad de notIcIas, InformacIones anuales para o entre
acadmIcos y admInIstratIvos via EmaIl o a travs de la utIlIzacIon de la
pgIna Web de la Facultad, de utIlIzacIon de la Intranet, XIntranet por
parte de acadmIcos y admInIstratIvos de la Facultad, capacItacIon anual
para un buen uso de las tecnologias de InformacIon por parte de
admInIstratIvos y acadmIcos).
J) Fomentar la elaboracIon de planes estratgIcos de las unIdades
acadmIcas bsIcas. (cantIdad de reunIones semestrales para elaboracIon
de planes estratgIcos).
4) Fomentar una cultura de trabajo en equIpo. (cantIdad de modIfIcacIones
anuales en el plan de trabajo tanto acadmIco como estudIantIl cultIvando
el trabajo en grupo, cantIdad de charlas semestrales motIvando el trabajo
en equIpo)
50
5) Cenerar un modelo de evaluacIon para la gestIon en la Facultad. ( dIseo
de un Cuadro de |ando ntegral para la Facultad).

Aumentar Ia vIncuIacIn de Ia FacuItad con eI entorno socIaI e
InstItucIonaI.
1) Crear o mantener el vinculo con los Ex Alumnos de la Facultad. (FeunIones
anuales de los Ex Alumnos de la Facultad, ActualIzar anualmente la 8ase
de datos de los Ex Alumnos de la Facultad).
2) Promover accIones de vInculacIon con los sectores empresarIal y
productIvo. (CantIdad de vIsItas anuales a empresas por carrera, cantIdad
de charlas dIctadas por las empresas a los alumnos de la Facultad).
J) PosIcIonar a la Facultad como un ente comprometIdo con el cuIdado y
proteccIon del medIo ambIente. ( anual InvertIdo en mantener el
cuIdado de las reas verdes del Campus, cantIdad de partIcIpacIon anual
en semInarIos de proteccIon del medIo ambIente, cantIdad de accIones
anuales realIzadas promovIendo el cuIdado del medIo ambIente).
4) Promover la edIcIon y produccIon de textos y materIal audIo vIsual al
alcance de los estudIantes y de la comunIdad. (numero de documentos y
materIal multImedIa o audIo vIsual creado para dIfusIon entre los
estudIantes y la comunIdad).









51
Insertar Ia FacuItad en eI mbIto nacIonaI e InternacIonaI.
1) Establecer alIanzas estratgIcas con unIversIdades extranjeras para
desarrollar actIvIdades de docencIa e InvestIgacIon a travs del
IntercambIo de profesores y estudIantes. (CantIdad de actIvIdades o
reunIones en favor del IntercambIo de profesores y alumnos con
UnIversIdades Extranjeras, CantIdad anual de alumnos que se van de
IntercambIo, CantIdad anual de Profesores que se van de IntercambIo.)
2) 0esarrollar programas conjuntos con unIversIdades extranjeras a nIvel de
postitulo y posgrado. (cantIdad de nuevos postitulos y posgrados al ao a
raiz de programas organIzados con UnIversIdades Extranjeras.)
J) |antener y desarrollar una Infraestructura resIdencIal para profesores y
estudIantes nacIonales y extranjeros. ( anual InvertIdo en Infraestructura
resIdencIal).
4) mplementar estrategIas para Incrementar la captacIon de alumnos de
pregrado y posgrado a nIvel nacIonal e InternacIonal. (CantIdad de charlas
anuales a nIvel nacIonal e InternacIonal promovIendo la entrada de
alumnos a la Facultad, cantIdad de actualIzacIones semestrales a la PgIna
Web de la Facultad promovIendo la dIfusIon de sus carreras).
5) 0esarrollar programas acadmIcos de educacIon vIrtual utIlIzando la
plataforma S7E0UC. ( de utIlIzacIon semestral por carrera de la
plataforma SIveduc, cantIdad anual de nuevos programas acadmIcos de
los ramos que utIlIcen plataforma SIveduc).







52
5.3 IdentIfIcacIn de reas reIevantes en eI marco organIzacIonaI de Ia
FacuItad.
Las reas ms relevantes para las pretensIones del Cuadro de |ando ntegral de
la Facultad se encuentran en [PE0J]:
1) 0ocencIa de Pregrado. La DfIcIna de EducacIon en ngenIeria es la encargada
de las respectIvas accIones u objetIvos, semestralmente los avances deben ser
entregados al Consejo de Facultad.
2) Posgrado. Los Fesponsables de cualquIer avance son el 0Irector de Escuela de
Craduados y DfIcIna de EducacIon en ngenIeria.
3) Infraestructura AcadmIca. Fesponsables: 0ecano y comIsIones o acadmIcos
ad hoc.
4) InvestIgacIn. CoordInador y asesor para acadmIcos y unIdades: Ernesto
Zumelzu 0.
5) ExtensIn. Fesponsable: DfIcIna de ExtensIon.
6) EscueIas. La encargada de coordInar las accIones agrupadas es la DfIcIna de
educacIon en ngenIeria.
7) InstItutos. Para un desarrollo acadmIco armonIco, exIste la D]cnc de
0escrrollo Accdmco (Compuestc por los drectores de ccdc lnsttuto).











53
5.4 FIjar reIacIones Causa-Efecto ChI FacuItad.
Una vez IdentIfIcados los DbjetIvos, Lineas estratgIcas e IndIcadores para las
dIferentes perspectIvas del Cuadro de |ando ntegral, se puede proceder a
dIsear el mapa estratgIco o dIagrama de relacIon CausaEfecto entre los
objetIvos y lineas estratgIcas. Cabe destacar que para cada DbjetIvo y linea
estratgIca exIsten IndIcadores que van a medIr el cumplImIento de stos, estos
no aparecen en el mapa estratgIco, sIno que estn IndIcados en la seccIon 5.4
junto a cada objetIvo y linea estratgIca, como se mencIono anterIormente. Las
4 perspectIvas que conforman el Cuadro de |ando ntegral de la Facultad fueron
llamadas respectIvamente: PerspectIva de los Fecursos, PerspectIva EstudIantes
EmpleadoresComunIdad, PerspectIva de Procesos Internos, PerspectIva
nnovacIon y 0esarrolloAprendIzaje y CrecImIento. El nombre de las perspectIvas
tIene como base a las perspectIvas que conforman el C| de la UnIversIdad
Austral de ChIle.

A contInuacIon en la fIgura 6, se muestra el dIagrama obtenIdo luego de analIzar
la InteraccIon que hay entre DbjetIvos e IndIcadores.














54

Perspectiva de los Recursos
Administrar de una
manera eficientes los
flujos de caja de la
Facultad
Uso eficiente de los
Recursos
Perspectiva de Procesos
Internos
Incrementar la
eficiencia y la eficacia
de la Facultad
Mejorar la gestin e
incrementar la participacin
promoviendo planes de
desarrollo en las unidades
Promover la
evaluacin de las
instancias de gestin
como instrumento
para la mejora
Lograr una mayor
coordinacin y
fortalecimiento de la
administracin
Apoyar la
excelencia
acadmica
Utilizar el
presupuesto como
instrumento de
Gestin
Avanzar en la
acreditacin de
programas de pregrado
y posgrado
Fortalecer las
actividades
educacionales a
travs de una
vinculacin con el
medio externo
Realizar un anlisis
anual de las actividades
comprometidas por las
distintas unidades
Controlar el grado de
movilidad de las
Carreras de la Facultad
Mantener actualizada la
pgina web de la Facultad,
con las actividades docentes,
cientficas, tecnolgicas y
sociales desarrolladas por la
comunidad universitaria
Mejorar los canales de
comunicacin e informacin
acadmicos y administrativos
por medio de la utilizacin de
tecnologas de la informacin
Fomentar una
cultura de trabajo
en equipo
Generar un modelo de
evaluacin para la
gestin en la Facultad
Fomentar la
elaboracin de
planes estratgicos
de las unidades
acadmicas bsicas
Realizar sntesis de
acciones especficas
y resultados
esperados por parte
de cada Escuela
Establecer un mtodo para conocer el grado
de satisfaccin por parte de los alumnos,
personal acadmico y no acadmico
Perspectiva Estudiantes,
Empleadores, Comunidad
Mejorar la calidad de vida de la
comunidad universitaria y su
identificacin con los objetivos
de la Facultad y de la UACh.
Fomentar la
interrelacin y
comunicacin entre
las personas de la
Facultad
Aumento de medios
de comunicacin
para los estudiantes
Incrementar y
mejorar la
infraestructura
material que apoya y
enriquece la vida de
la comunidad
universitaria
Desarrollar
actividades
cientficas,
Culturales y
Artsticas
Alcanzar una poblacin de
Estudiantes de Excelencia y
Potencial
acadmico
Aumentar
informacin general
sobre la Facultad y
Carreras
Mejorar
comunicacin
interestamental
Mejorar Servicios Generales:
Casino, Asistencia Social y
Salud, Salud y apoyo maternal
infantil, Alojamiento hogares
Universitarios
Mejorar
Infraestructura y
entorno del Campus
Mejorar la
disponibilidad de
recursos
tecnolgicos
Audiovisuales
Aumentar la
vinculacin de la
Facultad con el
entorno social e
institucional
Constituir comits de Expertos
compuestos por
exalumnos,industriales,empleadores
,dirigentes polticos y sociales para
concretar la vinculacin de la
Facultad con el entorno
Incrementar y mejorar las
relaciones externas detectando
y explotando las oportunidades
Aumentar la oferta
de servicios de
extensin a la
comunidad
Gestionar recursos para
atender las demandas de
infraestructura para mejorar la
calidad de vida en el trabajo
Generar y mejorar los
espacios fsicos para
promover la interaccin entre
estudiantes, acadmicos,
funcionarios y visitantes
Crear o mantener el
vnculo con los
exalumnos de la
Facultad
Promover acciones de
vinculacin con los
sectores empresarial y
productivo
Posicionar a la Facultad
como un ente
comprometido con el
cuidado y proteccin del
medio ambente
Promover la edicin y produccin de
textos y material audiovisual al alcance
de los estudiantes y de la comunidad
Mejorar la
comunicacin e
informacin interna
en la Facultad
Perspectiva de innovacin y
desarrollo, aprendizaje y
crecimiento
Dar respuesta a los
requerimientos y
demandas de la sociedad
fomentando la calidad y
excelencia
Insertar la Facultad en el
mbito nacional e
internacional
Generar actividades de
intercambio acadmico
con Universidades
extranjeras
Posicionar la
Facultad en el
ambiente nacional e
internaional
Establecer alianzas
estratgicas con universidades
extranjeras para desarrollar
actividades de docencia e
investgacin a travs del
intercambio de profesores y
estudiantes
Desarrollar programas
conjuntos con
universidades
extranjeras a nivel de
posttulo y posgrado
Mantener y desarrollar
una infraestructura
residencial para
profesores y
estudiantes nacionales
y extranjeros
Implementar
estrategias para
incrementar la
captacin de alumnos
de pregrado y posgrado
a nivel nacional e
internaciona
Desarrollar programas
acadmicos de
educacin virtual
utilizando la plataforma
SIVEDUC
Aumentar la cantidad y
mejorar la calidad de los
posgrados y de la formacin
contnua, tambin la oferta
de vacantes
Aumentar la calidad
de los aspectos
cientficos,
humanisticos,
pedaggicosy
tecnolgicos de la
docencia
Mejorar la calidad
de la formacin
integral de los
estudiantes
Promover la
formacin de
acadmicos a nivel de
posgrados nacionales
como internacionales
Lograr altos
estndares de
excelencia
acadmica
Profundizar en
programas de
formacin general
Implementacin de
una poltica de
incentivos que
permitan una mayor
aplicacin de los
resultados a proyectos
de investigacin
Aumentar la cantidad
de la investigacin y
mejorar
sistemticamente su
calidad, incentivando la
innovacin tecnolgica
Mejorar la calidad
de la docencia
Mejorar calidad para
actividades
extracurriculares
Actualizar
equipamiento
acadmico cada 5
aos
Generar fuentes
externas de
financiamiento para
equipamiento
Mejorar la
utilizacin de la
Biblioteca
Desarrollar procesos
de auto-evaluacin de
los programas de
docencia,
investigacin y
extensin
Flexibilizar las
mallas curriculares
para posibilitar la
concrecin de
intereses y
vocaciones
individuales
Avanzar y profundizar
procesos de reforma
curricular de las
carreras de pregrado,
adecuando los perfiles
profesionales a las
demandas sociales
Definir estrategias para el desarrollo
de instancias, con el propsito de
apoyar las actividades acadmicas y
de innovacin tecnolgica, que
mejoren la vinculacin con el medio
Orientar la enseanza de la
ingeniera de acuerdo a las
nuevas tecnologas de la
informacin y
comunicacin
Implementar actividades de
perfeccionamiento docente para
la planta acadmica
Incorporacin de
metodologas activas al
proceso de enseanza-
aprendizaje
Implementar la poltica
generada por la UACh que
busca incorporar el postgrado
como continuacin directa del
pregrado, a partir de la
obtencin de la licenciatura
Gestionar recursos para
construir, adquirir y
modernizar la
infraestructura y
equipamiento requerido
para lograr los estndares
de calidad
Fomentar la creacin de equipos de
investigacin interdisciplinarios que
contribuyan a producir un medio eficaz
para resolver los problemas que
demanda la sociedad
Mejorar servicios
computacionales
Figura 6: "Diagrama Causa-Efecto, Facutad de Ingeniera "


55
5.5 IdentIfIcacIn de HerramIentas de Software que den soporte aI ChI
Para asegurar un efIcaz soporte para el desarrollo y la aplIcacIon de un C|, es
ImprescIndIble contar con las Tecnologias de nformacIon (T) adecuadas. En
general, en una dIscusIon sobre un software apropIado que d apoyo al C|,
deben tenerse en cuenta cuatro caracteristIcas [HDF0J]:
a) Con el software debe ser posIble controlar el proceso de creacIon y
documentar el contenIdo de los resultados.
b) Las nocIones relevantes para el C| debern estar dIsponIbles en linea.
c) 0eberia garantIzarse una recoleccIon automtIca de datos en el marco de
la planIfIcacIon y del sIstema de Informes.
d) 0ebe ser posIble elaborar anlIsIs y evaluacIones.

Las respectIvas exIgencIas que se presentan a una solucIon de software se pueden
dIferencIar bsIcamente con respecto a que el software soporte la fase de
elaboracIon o la fase de utIlIzacIon del C|. 0urante la fase de elaboracIon la
herramIenta de T tIene, prIncIpalmente, un carcter documentador. 0urante la
utIlIzacIon contInuada, por el contrarIo, su tarea es la de poner a dIsposIcIon y
preparar los datos procedentes de los sIstemas ms dIversos de la empresa para
los anlIsIs.

5.5.1 ExIgencIas para que un software d soporte aI proceso de
estructuracIn deI ChI:

0ocumentacIon continua de cada paso del proyecto
CapacItacIon de concebIr decIsIones de eleccIon
Control del proceso de estructuracIon
CrabacIon automtIca de dIferentes versIones del C|
TratamIento paralelo de los modelos
0IstrIbucIon de los modelos parcIales
PosIbIlIdades de sImulacIon en caso de modIfIcacIones.


56
5.5.2 ExIgencIas para que un software d soporte aI proceso de utIIIzacIn deI
ChI:

FlexIbIlIdad: Son posIbles las modIfIcacIones sIn grandes costos de
programacIon, por ejemplo, edIcIon de Informes de dIseo IndIvIdual,
contrasea de entrada, etc.
nterfases hacIa bases de datos de alta rotacIon (SAP, DLAP)
PosIbIlIdad de desplazamIento hacIa debajo de relacIones de causa/efecto
y jerarquias de destIno.
AdmIsIon de feedbacks estratgIcos.
TransparencIa en la realIzacIon del presupuesto orIentada hacIa la
estrategIa.

A contInuacIon se har un anlIsIs y descrIpcIon de 5 Softwares (0elphos,
Strategy2act, 0Ialog Strategy, 8usInessDbjects, StrategyLInk) para el posIble
dIseo del Cuadro de |ando ntegral de la Facultad de IngenIeria de la Uach. Este
anlIsIs servIr para fInalmente escoger a un software, que segun cIertos crIterIos
de evaluacIon, cumplIria con los requIsItos bsIcos para la elaboracIon de un C|
y adems se propondr otro software de soporte para el Cuadro de |ando
ntegral de la Facultad de ngenIeria de la Uach. Esta evaluacIon de comparacIon
de los dIversos Softwares est contenIda en la tabla 1.











57
5.6 AIternatIvas de Software para eI dIseo deI Cuadro de hando IntegraI de
Ia FacuItad de IngenIera de Ia Uach.

5.6.1) 0elhos: Este Software es un sIstema de soporte automatIzado para los
procesos de planIfIcacIon y control de gestIon. 0entro del proceso de
planIfIcacIon, C| soporta especifIcamente la formulacIon de planes estratgIcos,
asi como tambIn su formulacIon fInancIera y operatIva a travs de IndIcadores.
[UFL, 11]

La prIncIpal caracteristIca de 0elphos es la vIsIon de J60 del estado de su
organIzacIon medIante 4 perspectIvas:
1. PerspectIva FInancIera
2. PerspectIva de los ClIentes
J. PerspectIva de los Procesos nternos
4. PerspectIva de la nnovacIon TecnologIca

Una vez Instalado correctamente esta versIon de evaluacIon, para poder
Ingresar al software se debe Ingresar el usuarIo: SupervIsor y contrasea:
SupervIsor.

FIgura 7: "|enu PrIncIpal Software 0elphos".

58
Este Software vIene con varIos modelos de C| como ejemplos, Incluso posee
un modelo UnIversItarIo (Para la corporacIon Acme, dentro de Costa FIca).

FIgura 8: "Ejemplo de modelo UnIversItarIo (C|), UnIversIdad Pompeu,
Software delphos"

A contInuacIon en la fIgura 9, se muestra un objetIvo con sus respectIvos
IndIcadores para este ejemplo:
FIgura 9. "DbjetIvo con IndIcadores para |odelo UnIversItarIo, Software
0elphos".





59
Para obtener mayor InformacIon para este objetIvo, se debe presIonar sobre
el color del semforo del objetIvo o IndIcador, respectIvamente.


FIgura 10: "0atos con mayor detalle para un DbjetIvo, Software 0elphos."

En esta seccIon se pueden modIfIcar varIos parmetros para el objetIvo o
IndIcador: como los valores para los IndIcadores relacIonados (Porcentajes de
cumplImIento y de alerta), Fesponsables para el objetIvo, planes de accIon
(nombre, cumplImIento y fechas), EstrategIas, Presupuestos, Factores clave,
entre otros.









60
Al seleccIonar y presIonar con el boton del mouse sobre un objetIvo especifIco,
se vIsualIza la sIguIente ventana (FIgura 11) que muestra InformacIon relatIva
a este objetIvo, segun sea la opcIon escogIda, sobre la mIsma pantalla:


FIgura 11: "7entana de caracteristIcas para un DbjetIvo especifIco,
IndIcadores relacIonados en el Software 0elphos."

TambIn se puede modIfIcar el rango de porcentajes de cumplImIento de los
objetIvos, tal como se muestra en la fIgura 12:

FIgura 12: "0efInIcIon de Fangos, para determInar el avance de cumplImIento
en objetIvos, Software 0elphos "

61
A contInuacIon la fIgura 1J, muestra un ejemplo de modelo de Cuadro de
|ando Integral de Seguros, realIzado con este software:

FIgura 1J: "PerspectIvas con sus objetIvos y relacIones para un modelo de
Seguros".

Una vez Ingresados los objetIvos o en la parte de dIseo del 8SC, solo basta
con Ir a la opcIon Ver VIsuaIIzar Scorecard, para ver como est o como se
est conformando el modelo conceptual, como se IndIca en la fIgura 14:
FIgura 14: "Cuadro de |ando de ejemplo de una UnIversIdad, Software
0elphos."





62
TambIn se pueden ver las relacIones Causa y efecto entre los IndIcadores,
como lo muestra la fIgura 15.

FIgura 15: "FelacIones Causa Efecto para generacIon de 7alor, |odelo
ComercIal con Software 0elphos".

Con este Software se puede conectar a dIferentes 8ases de datos y extraer
InformacIon de sta, basta con Ir a HerramIentas->ase de 0atos->0efInIr
conexIn a ase de datos. sta conexIon puede ser local como a un servIdor
externo:

FIgura 16: "ConexIon a 8ase de datos, Software 0elphos".

El software adems posee varIas funcIonalIdades muy utIles para Ir en tIempo
real constatando los avances en cuanto al cumplImIento de los DbjetIvos del
C|. Por ejemplo se pueden agregar planes de accIon (FIgura 17) con sus
fechas y respectIvos responsables, para tener en forma concreta quIn y
cundo est realIzando una tarea respectIva.

63

FIgura 17: "Plan de accIon, Plan de mercadeo para 8SC de un |odelo
ComercIal, Software 0elphos".

ExIste una herramIenta muy utIl para controlar el presupuesto que se posee
para las dIversas etapas del proyecto:

FIgura 18. "7IsualIzacIon y edIcIon de presupuestos para Plan de |ercadeo,
Software 0elphos".






64
TambIn se pueden vIsualIzar reportes de dIstInto indole dentro del Software:

FIgura 19. "dIstIntos tIpos de reportes para poder vIsualIzar
con Software 0elphos".

Para poder ver y/o edItar InformacIon adIcIonal al modelo como la 7IsIon,
mIsIon u otras DbservacIones. ExIste una opcIon llamada InformacIon
adIcIonal, mostrada en la FIgura a contInuacIon:

FIgura 20. "nformacIon adIcIonal al modelo de C|, Software 0elphos".




65
5.6.2) Strateyy2act: Este Software es de soporte de Cuadro de |ando ntegral
(8SC o C|). Fue dIseado para ayudar a construIr un C|. Esta herramIenta
soporta sIstemas de 8alanced Scorecard para una compaia, un departamento o
para una sola persona. Este Programa ayuda a construIr un sIstema de una
manera fcIl, para poder pasar de la EstrategIa a la AccIon.
Con este Software se puede elaborar un rbol de EstrategIa para la empresa. Las
perspectIvas bsIcas de un C| (FInancIera, ClIentes, Procesos nternos,
AprendIzaje y desarrollo) vIenen predefInIdas para poder usarlas, pero de Igual
manera se pueden crear las propIas. Para cada PerspectIva se le pueden aadIr
metas relacIonadas con sta. Adems el programa posee una funcIon de balance,
asi se puede especIfIcar que perspectIvas y metas son ms Importantes ahora
para la empresa.
Strategy2act ayudar a medIr el desarrollo o evolucIon del C|. Para cada
perspectIva y metas se pueden escrIbIr notas mencIonando a que se refIere sta,
como medIrla y qu valores del objetIvo son los que se desean almacenar. Una
vez que el rbol de estrategIa haya sIdo creado, se le puede aadIr un Cuadro de
|ando. El Cuadro de |ando permIte para analIzar una cIerta solucIon en trmInos
de la estrategIa. El sIstema equIlIbrado del scorecard conecta la nueva solucIon
o meta con la estrategIa. Se puede clasIfIcar una nueva solucIon y colocar un
comentarIo o Ideas relacIonadas. El programa Strategy2act demuestra la cuenta
total de una nueva mejora, asi que se puede decIdIr sI comenzar a trabajar con
una solucIon u otra. Strategy2act tIene una capacIdad de dIvulgacIon amplIa. Se
puede generar un Informe que contIene solamente el rbol de la estrategIa o la
tarjeta de la cuenta. Se puede generar el Informe como un archIvo para el poder
analIzarlo.
Una vez que el rbol de estrategIa ha sIdo creado, se puede aadIr un Cuadro de
|ando. Este Cuadro de |ando permIte analIzar cIertas solucIones en trmInos de
la estrategIa. El sIstema de Cuadro de |ando ntegral conecta la nueva solucIon u
objetIvos con la estrategIa.
66
Se puede medIr la nueva solucIon y agregarle comentarIos o Ideas relacIonadas.
Este Software muestra el puntaje total de las mejoras, entonces se puede decIdIr
cuando empezar a trabajar con esta solucIon o con otra. Strategy2Act posee una
gran capacIdad para generar reportes. Se puede generar un reporte contenIendo
solo el rbol de estrategIa o Cuadro de |ando. El reporte se puede almacenar
como un archIvo Excel para anlIsIs posterIores. [UFL, 12]
Este Software vIene con un ejemplo de un 8SC para una compaia, FIgura 21:

FIgura 21: "8alanced Scorecard para la EstrategIa de una compaia,
Strategy2act.

Para crear un nuevo 8alanced Scorecard se debe Ir a: FIIe->New Scorecard,
como se IndIca a contInuacIon en la fIgura 22:

FIgura 22: "CreacIon de un nuevo Cuadro de |ando con Strategy2act".

67
Cabe destacar que se debe seleccIonar un "Arbol de estrategIa", el cual
puede dIsearse desde cero o seleccIonar un rbol de referencIa. Esto se hace
en: FIIe->Strategy Tree->New, como se muestra a contInuacIon en la fIgura
2J:

FIgura 2J: "SeleccIon de TIpo de Arbol de estrategIa".

SI se desea modIfIcar o agregar un IndIcador para algun objetIvo que
pertenece a alguna perspectIva, se seleccIona el objetIvo desde el rbol y
luego en la seccIon Strategy Tree EdIt, se escogen los parmetros que se
desean modIfIcar (FIgura 24):

FIgura 24: "Alterar porcentaje de acIerto para un IndIcador de cIerto objetIvo
en Strategy2act".




68
Adems de poder edItar o modIfIcar algun IndIcador u objetIvo, stos pueden
ser agregados a la rama del rbol estratgIco, con la opcIon Add (dentro de
Strategy Tree EdIt), seleccIonando la perspectIva correspondIente en donde
se desea hacer la modIfIcacIon deseada.
Para alterar el puntaje de cumplImIento de un objetIvo o IndIcador, basta con
dIrIgIrse a la parte InferIor derecha de la ventana, alterar el valor y luego
presIonar el boton Set (FIgura 25).

FIgura 25: "Alterar puntaje (score) del DbjetIvo seleccIonado, Strategy2act".

El Software adems tIene la opcIon de generar reportes (FIIe->Peports),
tanto del ArboI EstratgIco como del Scorecard o de ambos a la vez (Full
Feport), mostrados en la fIgura 26, 27 y 28 respectIvamente. Adems el
reporte general se puede exportar a formato CS7 (FIgura 29), para poder ver
los resultados en Excel y no en una pgIna Html, como los reportes
mencIonados anterIormente.

69

FIgura 26."Feporte del Cuadro de mando, IndIcando perspectIvas, objetIvos y
puntajes de cumplImIento, Strategy2act."


FIgura 27:"Feporte del Arbol estratgIco de la empresa. DbjetIvos,
IndIcadores, puntajes con Strategy2act."



70

FIgura 28:"Feporte completo, Scorecard +Arbol EstratgIco, Software
Strategy2act."


FIgura 29:"Full Feport, Formato CS7. Para 7IsualIzar estado actual del 8SC en
Excel con el Software Strategy2act".










71
5.6.3) 0IaIog Strategy 2.0.3.0
Es una aplIcacIon que soporta todas las funcIonalIdades necesarIas para la
ImplementacIon de un "Cuadro de |ando ntegral". Es de fcIl utIlIzacIon,
dIseado para la admInIstracIon de IndIcadores de desempeo en empresas de
dIferentes sectores y tamaos. [UFL, 1J]

A contInuacIon se muestra la pantalla InIcIal del Software (FIgura J0) en
donde se debe Ingresar el password de InstalacIon para un usuarIo
determInado.

FIgura J0: "Pantalla InIcIal 0Ialog Strategy"

Para empezar a dIsear el Cuadro de |ando ntegral, se debe Ir a FIIe->New
usIness. ExIste la opcIon de empezar a crear todo desde Cero (From Scratch)
o empezar en base a un formato almacenado (From Template).

FIgura J1: "CreacIon de un Nuevo Cuadro de |ando
con New usIness en 0Ialog Strategy."

72
Al defInIr un nombre para el nuevo Cuadro de |ando, aparecen en pantalla
todas las herramIentas que se utIlIzan para hacer un buen dIseo y
documentacIon del 8SC.

FIgura J2: "HerramIentas bsIcas para el dIseo del modelo de C|, Software
0Ialog Strategy."

En prImera InstancIa se debe defInIr la VIsIn del |odelo o de la Empresa.
Para esto se debe seleccIonar el Icono vIsIn, como IndIca lo IndIca la fIgura
JJ:

FIgura JJ: "EstablecIendo la 7IsIon del 8SC con el Software 0Ialog Strategy."


73
El sIguIente paso es establecer la "hIsIn" de la empresa o ms bIen dIcho
del C| de la nstItucIon. Para esto se utIlIza el Icono hIsIn, tal como se
IndIca en la fIgura J4:

FIgura J4: "EstablecIendo la hIsIn del 8SC con 0Ialog Strategy."

Luego se debe defInIr la estrategIa o accIones estratgIcas a seguIr. Para esto
se debe seleccIonar el Icono llamado "Strategy", como se muestra en la
fIgura J5:

FIgura J5: "Establecer la(s) EstrategIas o AccIones EstratgIcas del C| con
0Ialog Strategy."



74
Luego para defInIr las dIstIntas perspectIvas que tendr el Cuadro de |ando,
se utIlIza el Icono "PerspectIvas" y la opcIon "New" para Ir agregando
IndIvIdualmente cada perspectIva, dndole un color a eleccIon para cada una
de stas (FIgura J6).

FIgura J6:" EstablecIendo PerspectIvas para el Cuadro de |ando con 0Ialog
Strategy."

Una vez defInIdas las perspectIvas, se pueden establecer los DbjetIvos
EstratgIcos, que establecen las pautas para escoger los IndIcadores que
medIrn el cumplImIento de cada uno de stos. Para defInIr estos objetIvos,
basta con seleccIonar el Icono "DbjectIves" y luego escoger la opcIon "New",
para agregar un nuevo objetIvo. Luego de esto se seleccIona en la ventana, la
VIsIn, mIsIn y PerspectIva a la cual pertenece este objetIvo. La fIgura J7
muestra IndIca como se realIza este procedImIento.

FIgura J7."ngreso de DbjetIvo pertenecIente a 7IsIon, |IsIon
y PerspectIva determInada con 0Ialog Strategy."

75
Para establecer las relacIones Causa y Efecto entre los DbjetIvos, 8asta con
presIonar el Icono "Cause-and-Effect" dentro de la Fama en donde se
encuentran los DbjetIvos. Luego de esto en la parte derecha de la pantalla se
van agregando los DbjetIvos al Arbol de FelacIones, esto seleccIonando un
DbjetIvo y luego presIonando el boton respectIvo dentro de las opcIones
exIstentes.

FIgura J8: "|odelo Causa y Efecto entre los DbjetIvos en 0Ialog Strategy."

Para agregar IndIcadores (|easures) que mIden el cumplImIento de los
DbjetIvos, se debe seleccIonar el Icono "heasures" y luego presIonar la
opcIon "New". Luego de esto, se deben llenar cIertas caracteristIcas sobre el
IndIcador como: DbjetIvo que mIde, TIpo de Periodo, 0escrIpcIon, Formula
para evaluarlo, Fesponsable, 7alores a alcanzar (FIgura J9).









76

FIgura J9:"EstablecIendo IndIcadores para DbjetIvos estratgIcos con 0Ialog
Strategy."

Cabe destacar que el modelo o 0Iagrama Causa y efecto, dentro de las
medIdas, tambIn se puede crear de la mIsma forma como se explIco
anterIormente para los DbjetIvos.

Este Software posee otras funcIonalIdades Importantes que pueden ser de
mucha utIlIdad para el UsuarIo como: AdmInIstracIon de UsuarIos, ExtraccIon
de Feportes, 7IsualIzacIon grfIca del estado del 8SC, AdmInIstrar dIferentes
LocacIones para un C|, Extraer archIvos de datos externos, entre otras.












77
5.6.4) usInessDbjects:
8usInessDbjects proporcIona consultas Integradas, reportes, y anlIsIs para la
empresa. Est basado en un sIstema sobre Web, el cual est completamente
basado para que el usuarIo sIga, entIenda, y maneje fcIlmente la abundancIa de
la InformacIon almacenada en fuentes de datos multIples que van ms all de la
empresa. [UFL, 14]

La transaccIon de ventas, InventarIo, y sIstemas de InformacIon del clIente estn
todos en un mIsmo lugar. 8usInessDbjects es una herramIenta fcIl de utIlIzar de
la IntelIgencIa de negocIo (8).

FIgura 40: "Ejemplo de crdIto de linea de productos,
8usInessDbjects."

SI los usuarIos en la organIzacIon desean Informes fcIles de utIlIzar,
demostrando los IndIcadores domInantes de un vIstazo, o la capacIdad de
consultar y de manIpular los resultados, 8usInessDbjects tIene toda la
funcIonalIdad deseada. Las ventajas de 8usInessDbjects Incluyen:

User FrIendlIness
Poder
FacIlIdad de desplIegue



78
Nada es ms Importante en una herramIenta del 8 que la facIlIdad de uso.
8usInessDbjects deja a los usuarIos fcIlmente crear Informes y analIzar los datos
a ellos mIsmos.

FIgura 41: "CreacIon de reportes desde un explorador
estandar con 8., Software 8usIness Dbjects"

8usInessDbjects ofrece a sus usuarIos una sola Interfaz para consultas, reportes,
y necesIdades de anlIsIs, lo que le da una gran capacIdad de IntegracIon.
A la hora de elaborar Informes con 8usInessDbjects se pueden combInar datos de
fuentes de datos multIples: las bases de datos emparentadas, sIstemas del
planeamIento del recurso de la empresa (EFP
4
), servIdores DLAP
5
, X|L
6
,
nternet. , dando al usuarIo el uso de una IntegracIon multIple de las Fuentes de
0atos.
La tecnologia usada por 8usInessDbjects (Sql de pasos |ultIples) para las
consultas detrs de los Informes, asegura al usuarIo un resultado correcto sIn
Importar el complejo dIseo de las 8ases de datos.







4
Erp: EnterprIse Fesource PlanIng.
5
Dlap: procesamIento analitIco en linea.
6
Xml: ExtensIble |arkup Language (Lenguaje extensIble de marcas)

79
8usInessDbjects Incluye |Icrosoft 7Isual 8asIc para aplIcacIones (78A) y un
poderoso modelo objeto abIerto. Usando 78A u otros lenguajes de programacIon
estndares de WIndows, se pueden crear usos modIfIcados para requIsItos
partIculares del 8 y adIcIonar consultas y funcIonalIdades de reportes en las
aplIcacIones de la empresa.
El desplIegue es la dIstrIbucIon y la dIsposIcIon de las herramIentas de 8usIness
Dbjects para la elaboracIon de consultas, la creacIon de Informes y el anlIsIs
dentro de una Infraestructura de red.

FIgura 42: "Ejemplo de desplIegue 8usIness Dbjects."

nIcIalmente dIseado para su utIlIzacIon en un entorno estndar de clIente
servIdor, 8usIness Dbjects ahora se puede desplegar y utIlIzar en Intranets,
extranets y en la Web.

Esto sIgnIfIca que los usuarIos pueden acceder a los documentos desde cualquIer
lugar usando un explorador Web estndar. Adems, los documentos se pueden
transmItIr automtIcamente a los usuarIos con Intervalos planIfIcados.

TambIn es posIble confIgurar estos documentos de modo que la InformacIon que
se pone a dIsposIcIon de cada destInatarIo est determInada por el perfIl de un
usuarIo especifIco.

80
Cada desplIegue es dIferente. La manera de estructurar y confIgurar el
desplIegue depende del numero de usuarIos admItIdos, el tIpo de acceso a la
InformacIon del que se desea que dIspongan los usuarIos, el numero y los tIpos de
bases de datos que se est usando, la dIstrIbucIon geogrfIca de la empresa, etc.


A contInuacIon en la fIgura 4J, se muestra la ConfIguracIon de segurIdad que
8usIness Dbjects presenta con sus aplIcacIones de 8usIness ntellIgence.

FIgura 4J: "ConfIguracIon de segurIdad de 8usIness Dbjects."

La suIte de 8usIness Dbjects utIlIza un dcconcro, es decIr, una base de datos
que se almacena en un sIstema de admInIstracIon de bases de datos relacIonales.
Los dIferentes productos y modulos de 8usIness Dbjects utIlIzan el dIccIonarIo
para proteger el acceso a su almacn de datos, y proporcIonar una
Infraestructura de desplIegue para las aplIcacIones de 8usIness Dbjects.

La tecnologia de 8usIness Dbjects permIte a los responsables de la toma de
decIsIones de una organIzacIon acceder, analIzar, crear Informes y compartIr la
InformacIon de la empresa sIn necesIdad de nIngun conocImIento tcnIco. Este
domInIo se denomIna 8usness lntellyence o 8. Con esto se puede obtener
|enores costos, mayor efIcacIa, transaccIones ms rpIdas y aumento de Ingresos.

81
Con 8, las organIzacIones de todo el mundo pueden conectar a los clIentes,
proveedores, socIos y servIcIos Internos para que compartan InformacIon, y
trabajen juntos.

A contInuacIon se entrar en detalle con las aplIcacIones que posee 8usIness
Dbjects, se dIvIden en Productos de escrItorIo y en Productos de servIdor:

Productos de EscrItorIo:
usIness Dbjects:
8usInessDbjects es una solucIon Integrada de elaboracIon de consultas, creacIon
de Informes y anlIsIs para actIvIdades profesIonales, que permIte acceder a los
datos de la base de datos de la empresa dIrectamente desde el escrItorIo, y
presentar y analIzar esta InformacIon en un documento de 8usInessDbjects.
8usInessDbjects facIlIta el acceso a los datos debIdo a que trabaja con ellos en
trmInos propIos a la actIvIdad famIlIar, y no en trmInos tcnIcos de una base
de datos utIlIzados en SQL.
Una vez que se ha utIlIzado 8usInessDbjects para acceder a los datos que se
necesIta, la InformacIon se puede presentar en documentos ya sea como tablas
sImples, o de forma sofIstIcada como, por ejemplo, en documentos dInmIcos
con grfIcos explorables.

FIgura 44: "0ocumento de 8usIness Dbjects"

82
A contInuacIon, se pueden guardar dIchos documentos para uso personal,
envIarlos a otros usuarIos, guardarlos en el dIccIonarIo de la empresa o envIarlos
a 8roadcast Agent para su actualIzacIon y dIstrIbucIon automtIca.

EspecifIcamente este producto de WIndows permIte a los usuarIos:
Elaborar y ejecutar consultas con dIferentes tIpos de proveedores de datos,
IncluIdos 08|S, DLAP, X|L, |Icrosoft Excel o la Web, o combInar varIos
proveedores de datos en un unIco Informe
Cuardar documentos de 8usInessDbjects con cualquIer formato IncluIdos
HT|L, Excel, P0F o FTF e ImprImIrlos.
7er, actualIzar, planIfIcar, envIar y explorar documentos de
8usInessDbjects

usIness uery:
8usInessQuery para Excel es una herramIenta complementarIa que proporcIona
a |Icrosoft Excel un acceso funcIonal completo a la base de datos.

FIgura 45: "Envio de archIvos de 8usInessQuery
a otros usuarIos."

Con 8usInessQuery, se puede acceder a las bases de datos de la empresa desde
Excel usando trmInos famIlIares en la actIvIdad realIzada. Todos los comandos
de 8usInessQuery se encuentran dIsponIbles a travs del menu y de la barra de
herramIentas de 8usInessQuery que aparecen en Excel. Asi se obtIene un acceso
fcIl e IntuItIvo a la InformacIon garantIzando resultados fIables. Al ejecutar una
83
consulta, 8usInessQuery coloca automtIcamente los resultados en celdas de
Excel. Los resultados tampoco constItuyen un objeto Incrustado esttIco, sIno
que se pueden usar con una amplIa gama de funcIones de Excel, Incluyendo
clculos, grfIcos y tablas de rotacIon.

Productos de ServIdor:
InfovIew:
ConstItuye el nucleo de la solucIon 8 de 8usIness Dbjects, el portal de
InformacIon capItal de la organIzacIon.

FIgura 46: "Ejemplo de pgIna de InIcIo de nfovIew,
en 8usIness Dbjects"

nfo7Iew es el punto de acceso basado en la Web para acceder a documentos de
WebntellIgence y 8usInessDbjects, asi como a cualquIer tIpo de documento de
otras aplIcacIones. FecopIla y consolIda la InformacIon de 8 de la empresa y la
presenta en una vIsta segura, organIzada y personalIzada a los usuarIos tanto
externos como Internos de la organIzacIon.

nfo7Iew permIte personalIzar el aspecto de la Interfaz, admInIstrar, guardar,
dIstrIbuIr, ImprImIr y planIfIcar documentos para el proceso automatIzado de
8roadcast Agent utIlIzando la Intranet de la empresa, una extranet o la Web.
84

FIgura 47: "LIsta de documentos de nfo7Iew, 8usIness Dbjects."


WebInteIIIgence:
WebntellIgence permIte a los usuarIos acceder, analIzar y compartIr datos de la
empresa a travs de Intranets y extranets para bases de datos relacIonales
(SC80F
7
) y servIdores (DLAP) de proceso analitIco en pantalla.
Para acceder a WebntellIgence, se debe Ingresar al portal de 8usIness
ntellIgence nfo7Iew a travs del explorador de nternet. Se puede crear, edItar
y/o analIzar Informes de WebntellIgence. Con nfo7Iew se puede guardar
Informes de WebntellIgence en el dIccIonarIo de la empresa o compartIr
documentos con otros usuarIos.

FIgura 48:"7IsualIzacIon de Informe de
WebIntellIgence en nfo7Iew, 8usInessDbjects."






7
SC80F: SIstema de CestIon de 8ases de datos FelacIonales.

85
SI el desplIegue Incluye 8roadcast Agent, se puede adems planIfIcar Informes de
WebntellIgence para la dIstrIbucIon y actualIzacIon de datos a otros usuarIos.
ExIsten dos modulos de productos WebntellIgence:
WebntellIgence: para Informes basados en origenes de datos SC80F
WebntellIgence para origenes de datos DLAP: para Informes basados en
proveedores de datos DLAP

WebntellIgence ofrece la capacIdad para crear Informes basados en bases de
datos relacIonales. PermIte:
Crear o edItar Informes de WebntellIgence
ncluIr varIas consultas en un solo Informe
nteractuar con Informes de WebntellIgence medIante fIltros,
ordenacIones, clculos y opcIones de formato, o la seleccIon de datos de
dIferentes Informes para su vIsualIzacIon en Informes
AnalIzar datos de Informe medIante exploracIon
UtIlIzar seales para resaltar de manera dInmIca resultados altos o bajos
0escargar Informes de WebntellIgence en archIvos con formato Acrobat
P0F o |Icrosoft Excel con su defInIcIon y formato de datos orIgInales, o
A formato CS7 para su exportacIon a otras aplIcacIones.


FIgura 49: "Panel de Informes Java de
WebntellIgence, 8usInessDbjects."



86
roadcast Agent:
8roadcast Agent abarca dos productos separados que juntos Incrementan
sIgnIfIcatIvamente su potencIa y alcance:
- roadcast Agent ScheduIer
- roadcast Agent PubIIsher

roadcast Agent ScheduIer
8roadcast Agent Scheduler es la aplIcacIon de dIfusIon y el Informe Integrado de
la empresa que permIte a los usuarIos guardar el dIccIonarIo, traer y planIfIcar
Informes ad hoc o creados prevIamente de datos de la empresa en modo por
lotes, a travs de nternet, nfo7Iew, y una amplIa gama de dIsposItIvos de salIda.
Su arquItectura y tecnologia de transmIsIon avanzadas lo convIerten en un
componente clave para los desplIegues empresarIales a gran escala.
- Los usuarIos fInales pueden planIfIcar documentos para que sean procesados y
dIstrIbuIdos en momentos adecuados en funcIon de las necesIdades de la empresa.
Esto puede contrIbuIr a la reduccIon de la congestIon de la red y permIte
ImprImIr o actualIzar documentos en la Web durante las horas de menos trfIco.
-Los usuarIos fInales Incluso pueden defInIr condIcIones para que 8roadcastAgent
Scheduler procese y dIstrIbuya los documentos solo cuando ocurran determInados
eventos como, por ejemplo, el aumento de los Ingresos.
- Completamente Integrado con 78A, 8roadcast Agent Scheduler tambIn
permIte a los usuarIos personalIzar el procesamIento de documentos de
8usInessDbjects, adjuntando macros que efectuen tareas especifIcas, tales como
la pagInacIon y la dIstrIbucIon del correo electronIco.
- 0esde el punto de vIsta de la admInIstracIon, 8roadcast Agent Scheduler forma
parte de la solucIon dIstrIbuIda de 8usIness Dbjects en una red CDF8A.





87
roadcast Agent PubIIsher
8roadcast Agent PublIsher es un sIstema de publIcacIon que se basa en servIdor
que permIte dIfundIr InformacIon sobre negocIos a publIco masIvo a travs de la
Web y correo electronIco.
Trabajando junto a 8roadcast Agent Scheduler, 8roadcast Agent PublIsher
proporcIona:
- Un mecanIsmo de publIcacIon que se basa en correo electronIco. Al defInIr un
grupo de usuarIos como destInatarIos de un correo de dIfusIon, se puede
dIstrIbuIr InformacIon fcIlmente a una lIsta elegIda de personas, IncluIdas
aqullas que estn en un entorno de extranet. A su vez, a los usuarIos se les
puede dar la opcIon de anular la suscrIpcIon a la lIsta de dIstrIbucIon y, por lo
tanto, dejar de recIbIr la dIfusIon.
-Un mecanIsmo para la entrega segura de InformacIon sobre negocIos objetIva a
grupos o IndIvIduos a travs de un portal protegIdo con contrasea, en una
Intranet, extranet o nternet.

Como se puede aprecIar, 8usInessDbjects es una herramIenta muy poderosa que
permIte a los usuarIos trabajar con los datos de la empresa de una manera muy
sencIlla, InteractIva y transparente. La caracteristIca de trabajar sobre un
explorador de web con los datos lo hace muy atrayente a la hora de tomar las
futuras decIsIones de gestIon.










88
5.6.5) StrategyLInk:
Este Software es una aplIcacIon que Integra estrategIa, desempeo, satIsfaccIon
laboral y satIsfaccIon del clIente en una solucIon comprensIva. Adems posee la
flexIbIlIdad necesarIa para adaptarse a un gran numero de requIsItos necesarIos
para cumplIr con el amplIo ambIente de las solucIones tcnIcas de hoy.
Posee un dIseo modular, que permIte al usuarIo Implementar solamente la
seccIon del software que pueda agregar valor al negocIo especifIco. StrategyLInk
posee certIfIcacIon SD9000 y un prestIgIoso premIo "|alcom 8aldrIdge".
[UFL, 15]
Cabe destacar que este software posee 8 modulos IndependIentes, que a su vez
se fusIonan para lograr una mejor vIsIon de dIstIntos mbItos de la empresa y
lograr una efIcIente gestIon de la mIsma.
Estos modulos son:
Cometencas: En este modulo se defInen los parmetros de todo el
sIstema y los catlogos de competencIas. ncluye las sIguIentes "8est
PractIces":
1) 0escrIpcIon de catlogos de la EstrategIa 8sIca de la
organIzacIon: |IsIon, 7IsIon, FD0A, etc.
2) 0Iseo de catlogos de competencIas DrganIzacIonales y
TcnIcas.
J) 0etermInacIon de ComportamIentos y habIlIdades asocIados a las
CompetencIas.
4) 0escrIpcIon de EspecIfIcacIon de cada Fol.
5) 0ocumentacIon de la InformacIon de cada Empleado.
6) 0efInIcIon de FamIlIas de Puestos, Puestos y Personas.
7) 0etermInacIon de nIveles o Estndares de CertIfIcacIon de las
competencIas.
89

FIgura 50: "ngreso |IsIon y 7IsIon, StrategyLInk"



FIgura 51: "0efInIcIon de FamIlIas de Puestos, Puestos y
Personas con StrategyLInk"










90
0esemeo: En este modulo se puede defInIr el Cuadro de |ando ntegral
(8alanced Scorecard), dar seguImIento y mejorar los IndIcadores claves de
la organIzacIon (llamados KPs). ncluye las sIguIentes " 8est PractIces":
a. Traslado de la 7IsIon al "|apa EstratgIco".
b. 0etermInacIon del SIstema de |edIcIon del 0esempeo de la
DrganIzacIon.
c. 0efInIcIon de KPs (|edIcIones Claves del 0esempeo).
d. 0Iseo de "Arboles de desplIegue y alIneamIento" de los KPs.
e. Uso de varIabIlIdad, Alertas y Semforos para detectar desvIacIones
al desempeo planIfIcado.
f. 0etermInacIon de Causas que ocasIonan 8ajo 0esempeo.
g. 0esarrollo, ImplementacIon y seguImIento a planes de accIon.


FIgura 52: "FegIstro de reas estratgIcas para la organIzacIon,
StrategylInk."



FIgura 5J: "0Iseo de IndIcadores para C|, StrategyLInk".


91

FIgura 54: "0efInIcIon de metas de la organIzacIon, StrategyLInk"


FIgura 55: "EdItor de Formulas para IndIcadores, StrategyLInk"


FIgura 56: "8usqueda de IndIcadores, StrategylInk"
92

FIgura 57: "Consulta de semforos para tomar decIsIones,
StrategyLInk"


FIgura 58: "Cuadro de mando, StrategyLInk"


FIgura 59: "|apa estratgIco, StrategyLInk"
93
Como se puede aprecIar, este Software posee muchas funcIonalIdades
utIles para la ImplementacIon de un Cuadro de |ando ntegral. 0esde
la ImplementacIon de ste hasta su aplIcacIon.

Evaluacn 360: En este modulo se puede desarrollar la medIcIon de
competencIas DrganIzacIonales a travs de evaluacIones J60. ncluye los
sIguIentes "8est PractIces":
1. ProgramacIon de rondas de EvaluacIon J60.
2. AsIgnacIon de Evaluadores (Jefe, colegas, subordInados o clIentes y
auto evaluacIon).
J. CompletacIon electronIca del cuestIonarIo de medIcIon de
competencIas.
4. 0esarrollo de clculos y anlIsIs estadistIcos.
5. determInacIon de 8enchmarks por competencIa.
6. CeneracIon de resultados J60.
7. 0ocumentacIon del proceso de Feedback al evaluado.
8. SeguImIento a cambIos de compotamIentos.


FIgura 60: "CompletacIon electronIca del cuestIonarIo
de medIcIon de competencIas, StrategyLInk."
94

FIgura 61: "CeneracIon de Fesultados J60, StrategyLInk."

Calbracn: Se puede desarrollar la medIcIon de competencIas tcnIcas,
a travs de calIbracIon. TIene los sIguIentes "8est PractIces":
1. ProgramacIon de rondas de calIbracIon.
2. AsIgnacIon de Evaluadores Expertos por puestos.
J. 0Iseo y programacIon de pruebas tcnIcas de calIbracIon.
4. 0esarrollo de clculos y anlIsIs EstadistIcos.
5. 0etermInacIon de 8enchmarks por competencIa y HabIlIdad.
6. 0ocumentacIon del proceso de Feedback al Evaluado.
7. SeguImIento a mejoras en el domInIo de competencIas laborales.


FIgura 62: "0Iseo y programacIon de pruebas tcnIcas de
CalIbracIon con StrategyLInk."


95

FIgura 6J: "CeneracIon de resultados de pruebas tcnIcas,
StrategyLInk"

Caactacn: Se puede determInar programas, documentar la aplIcacIon
y valIdar la adquIsIcIon de competencIas organIzacIonales y tcnIcas, via
capacItacIon modular. TIene los sIguIentes "8est PractIces" :
1. ProgramacIon automtIca y manual de la capacItacIon basada en
brechas de competencIas organIzacIonales y tcnIcas.
2. 0efInIcIon del Pensum de capacItacIon modular.
J. 0esarrollo del AprendIzaje en UnIdades.
4. EslabonamIento entre los modulos de capacItacIon y las
competencIas.
5. 7InculacIon de la capacItacIon con el trabajo dIarIo.
6. SeguImIento a la aplIcacIon de la capacItacIon en el trabajo y sus
resultados.
7. 7alIdacIon y CertIfIcacIon de CompetencIas.

FIgura 64: "0efInIcIon del Pensum de capacItacIon
modular, StrategyLInk"

96

FIgura 65: "Plan de CapacItacIon, StrategyLInk".

Seleccn: En este modulo se defInen parmetros minImos de Ingreso para
desarrollar una seleccIon por competencIas. TIene los sIguIentes "8est
PractIces":
1. 0ocumentacIon y archIvo de expedIentes de candIdatos y empleados.
2. ElaboracIon de requIsIcIones de aprovIsIonamIento del personal por
competencIas.
J. ProgramacIon y CeneracIon de entrevIstas conductuales y/o
Assesments.
4. 0esarrollo de evaluacIones de competencIas de candIdatos.
5. 0ocumentacIon y consolIdacIon de resultados de pruebas
psIcomtrIcas, chequeo de referencIas, exmenes mdIcos, etc.
6. 8usqueda Interna de candIdatos por domInIo de competencIas.
7. ProgramacIon de la capacItacIon de nuevos empleados para cIerre
de 8rechas.

FIgura 66: "0ocumentacIon de ExpedIentes, StrategyLInk"

97

FIgura 67: "ElaboracIon de requIsIcIones de
aprovIsIonamIento, StrategyLInk"

Clma 0ryanzaconal: En este modulo se puede determInar los nIveles
de satIsfaccIon y las prIncIpales reas de InsatIsfaccIon del personal.
ncluye las sIguIentes "8est PractIces":
1. 0Iseo de encuestas de medIcIon de satIsfaccIon.
2. 0etermInacIon de segmentos claves de clIentes.
J. CompletacIon electronIca de Encuestas de SatIsfaccIon.
4. Clculos estadistIcos de los resultados y tendencIas.
5. 0efInIcIon de las prIncIpales reas de mejora.
6. 0etermInacIon de planes de accIon.
7. SeguImIento a la ImplementacIon de los planes de accIon.


FIgura 68: "0Iseo de encuestas de medIcIon de
satIsfaccIon, StrategyLInk"

98

FIgura 69: "CompletacIon electronIca de encuestas de SatIsfaccIon,
StrategyLInk"


Carrera: Aqui se puede dIsear rutas de progresos IndIvIduales. ncluye
las sIguIentes "8est PractIces":
1. 0efInIcIon de planes de carrera.
2. dentIfIcacIon de Empleados Clave.
J. dentIfIcacIon de rutas de progreso IndIvIduales.
4. 0etermInacIon y 0ocumentacIon de las aspIracIones y logros.
5. dentIfIcacIon de las necesIdades de adquIsIcIon de competencIas.
6. UtIlIzacIon de CertIfIcacIon de Empleados para Ascensos.
7. ProgramacIon de la capacItacIon y adquIsIcIon de competencIas
para carrera Interna.










99

FIgura 70: "CreacIon de rutas de ascensos, StrategyLInk"



FIgura 71: "ProgramacIon de la capacItacIon para
sucesIon, StrategyLInk"










100
5.7 SeIeccIn Software para ChI de Ia FacuItad
Como se mencIono anterIormente para poder establecer un mtodo de
evaluacIon, pudIendo escoger de entre los Softwares presentados y analIzados
anterIormente, se establecIeron una serIe de crIterIos bsIcos, a los cuales se les
calIfIco con nota de 1 a 7, para que el que obtenga los mejores resultados del
promedIo de ellos, sea el Software propuesto para el C| de la Facultad de
ngenIeria.

Criterio/Software Delphos Strategy2act Dialog_Strategy BusinessObjects StrategyLink
Documentacin Contnua 7 7 7 7 7
Facilidad de decisin hacia el usuario 6 4 6 7 7
Control de estructuracin 6,5 4 6,5 5 6,5
Control de versiones CMI 7 7 7 5 7
Tratamiento Paralelo de modelos 7 7 7 5 7
Distribucin Modelos Parciales 7 5 7 3 7
Posibilidad de Simulacin 5 1 5 7 5
Disponibilidad en lnea 6 5 6 7 6
Elaboracin de anlisis y
evaluaciones 7 3 6 7 7
Facilidad de uso 6 5 6,2 3 6,2
Enfoque y Moldes para CMI 6 5 6 4 5
Soporte Tcnico On-Line 3 3 6 7 6
Seguridad de los Datos 6 4 6 7 6
Interfaz interactiva para el usuario 6,5 4,5 6 6 6
Elaboracin automtica de
diagramas 7 5 6 3 6
Asignacin de Roles 7 3 6 7 7
Insercin Informacin adicional al
CMI 7 3 6 7 7
Claridad en el modelo de CMI 6,5 5 6 4 6
Puntaje Total 6,30556 4,47222222 6,205555556 5,611111111 6,372222222
Tabla 1: "EvaluacIon Software para elaboracIon del C| de la Facultad"


101
Segun los resultados obtenIdos el software ms apto para los requIsItos
mencIonados anterIormente, es el "StrategyLInk", el cual se adapta a lo que una
ImplementacIon y elaboracIon de un C| requIere. Por lo cual este es el software
propuesto para la puesta en marcha del Cuadro de |ando ntegral de la Facultad.
Tomando en cuenta que este Software adems de tener el modulo especIalmente
dIseado para 8alanced Scorecard, posee 7 modulos aparte, para obtener una
correcta y efIcIente gestIon de la Facultad, por estas caracteristIcas este
software ser propuesto tambIn para la etapa de Soporte del C|.




















102
5.8 0efInIcIn deI ChI de Ia FacuItad.
A travs de un proceso de InvestIgacIon, anlIsIs y comprensIon de lo que un
Cuadro de |ando ntegral Involucra, se logro establecer un C| para la Facultad,
el cual Incluye metas u objetIvos a cumplIr tanto a corto como a largo plazo. Este
C| pretende guIar la EstrategIa de la Facultad, mIdIendo el cumplImIento de las
metas establecIdas (IndIcadas en el 0Iagrama Causa efecto, capitulo 5.4) y asi
tener una vIsIon clara de lo que se debe hacer en el momento precIso, para que
los respectIvos responsables de cada rea, puedan tomar una decIsIon en tIempo
real y no cuando la sItuacIon respectIva sea ms critIca. Este Cuadro de |ando
ntegral no est enfocado solamente a los nIveles ms Importantes del marco
organIzatIvo, sIno que es de suma relevancIa que toda persona pertenecIente a la
Facultad, por lo menos tenga acceso al 0Iagrama de FelacIones Causa Efecto,
para que esta persona tenga claro como contrIbuIr con un cIerto DbjetIvo segun
corresponda su vInculacIon con la PerspectIva determInada. El aspecto prIncIpal
que se tomo en cuenta para la elaboracIon de este Cuadro de |ando ntegral es
la falta de comunIcacIon exIstente para clarIfIcar y utIlIzar de una forma efectIva
las Ideas que provIenen de los planes estratgIcos, promovIendo una
HerramIenta tangIble que pueda ser utIlIzada de forma permanente para guIar la
gestIon de la Facultad de CIencIas de la ngenIeria.
En trmInos prIncIpales lo que se pretende al Implantar este C| para la Facultad
se basa en:
TraducIr la EstrategIa a trmInos operatIvos. Tomando los DbjetIvos
EstratgIcos como punto de partIda y guia para defInIr como realIzar la
actIvIdad, para ello exIste el mapa estratgIco (0Iagrama Causa y Efecto)
que agrupa e InterrelacIona los DbjetIvos y Lineas EstratgIcas por
PerspectIva.
AlInear las accIones dIarIas con la EstrategIa, lo que ImplIca organIzar los
medIos y las dIrectrIces a seguIr para alcanzar los DbjetIvos. Esto quIere
decIr traducIr los DbjetIvos a largo plazo en DbjetIvos a corto y muy corto
plazo, para poder sItuar los resultados de la actIvIdad dIarIa con respecto
a los objetIvos a corto y a largo plazo.
103
Hacer que todos los mIembros de la Facultad partIcIpen en la EstrategIa,
comunIcando e Informando regularmente sobre el avance que se est
consIguIendo con respecto a los DbjetIvos; como consecuencIa del trabajo
que cada mIembro desempea. Para ello la necesIdad de un Software que
es la herramIenta de CestIon vIsual, que apoyada por reunIones
operatIvas asegura la transmIsIon de InformacIon y partIcIpacIon en la
CestIon.
Hacer de la EstrategIa un Proceso contInuo. Para esto se debe desplegar
los DbjetIvos a largo plazo en objetIvos operatIvos a corto y muy corto
plazo, y concatenando los IndIcadores de todos los NIveles (PerspectIvas).
0e esta forma el seguImIento y control de las desvIacIones y la puesta en
marcha de accIones de mejora Incorpora los objetIvos a largo plazo.
PromocIonar el cambIo medIante el lIderazgo. La ImplantacIon del C|
como herramIenta de CestIon lleva ImplicIto un proceso de cambIo. Por
esto es Importante contar con un lIderazgo solIdo y efectIvo capaz de
cohesIonar a la Facultad en un proceso de revIsIon contInua, en un
entorno IncIerto y cambIante.
La prIncIpal accIon a tomar por parte de la Facultad para que la puesta en
marcha del Cuadro de |ando ntegral funcIone, tomando como guia las
caracteristIcas anterIormente mencIonadas, consIste en estar en un proceso de
Feedback constante para Ir actualIzando y mejorando los posIbles procesos en
donde puedan exIstIr factores que afecten su desarrollo. Es por esto que una vez
Implementado el C| en la Facultad, se debe hacer un seguImIento de ste para
ver como se podria Ir depurando en caso de ser necesarIo.







104
6. CDNCLUSIDNES
En este trabajo de TesIs se propuso un Cuadro de |ando ntegral para la Facultad
de CIencIas de la ngenIeria, IdentIfIcando su estructura y caracteristIcas
especifIcas de acuerdo a los planes estratgIcos de la UnIversIdad y de la
Facultad, contrIbuyendo a mejorar la CestIon de las reas ms relevantes en
donde se debe poner una mayor atencIon para tener un progreso en los sectores
fInancIero (PerspectIva de Fecursos), de ClIentes (PerspectIva EstudIantes,
Empleadores, ComunIdad), de Procesos nternos (PerspectIva de Procesos
nternos),en la formacIon y crecImIento (PerspectIva de InnovacIon y desarrollo,
aprendIzaje y crecImIento).
Para esto se comenzo por InvestIgar y dar a conocer lo que sIgnIfIca un C|,
mostrando sus FuncIones y 8enefIcIos. Se analIzaron los Factores Claves para la
ElaboracIon de un Cuadro de |ando ntegral tales como: la ImplementacIon de
una EstrategIa, qu es la EstrategIa competItIva, la defInIcIon, tIpos y
caracteristIcas de que debe seguIr un buen IndIcador, la ImportancIa del mapa
estratgIco (0Iagrama Causa Efecto) y fInalmente la |etodologia para el C| que
Incluye el anlIsIs de las cuatro PerspectIvas y las fases para la ConstruccIon de
un Cuadro de |ando ntegral.

Luego de dar a conocer las herramIentas para poder crear el C|, se dIseo el
Cuadro de |ando ntegral en si para la Facultad de ngenIeria 0e La Uach. Para
ello, en prImera InstancIa se hIzo una descrIpcIon de la Facultad, hacIendo un
poco de hIstorIa y tambIn mostrando los nstItutos y Escuelas que la componen,
dando a conocer el DrganIgrama. Se IdentIfIco la |IsIon, 7alores y 7IsIon que
posee la Facultad para poder armar el C|. Luego de esto se plantean los
DbjetIvos Cenerales y Lineas EstratgIcas con sus IndIcadores respectIvos que son
la base para crear el |apa EstratgIco, defInIendo las PerspectIvas para
relacIonar correctamente los DbjetIvos.


105
Dtro aspecto Importante fue la IdentIfIcacIon de las reas relevantes en el marco
organIzacIonal, para dejar claro los respectIvos responsables de las entIdades
ms fundamentales para tomar las decIsIones de CestIon del Cuadro de |ando
ntegral. Se analIzaron dIversas herramIentas de software que den soporte tanto
al proceso de estructuracIon del C| como al proceso de utIlIzacIon del C|. Se
propuso una metodologia de seleccIon para sugerIr la herramIenta ms adecuada,
de acuerdo a los requerImIentos estratgIcos de la Facultad.

Se entIende que el modelo creado en este trabajo de TesIs corresponde a una
base conceptual para la puesta en marcha del C|. ExIste la posIbIlIdad de que
en la etapa de ImplementacIon de la herramIenta exIsta una retroalImentacIon
que permIta agregar o actualIzar cIertos parmetros en caso de ser necesarIo.
















106
7. ILIDCPAFA
[CD704] CovarrubIas ArancIbIa Carlos, 2004. "0escrrollo de lndccdores pcrc el
Control de lc 6eston Admnstrctvc, c trcvs de lc cplcccon del
Cucdro de Mcndo lnteyrcl, en el Centro de Formccon Tcncc Zpter
S.A., durcnte el co 200J". TesIs de grado, unIversIdad CatolIca de
7alparaiso.

[HDF0J] Horvth E Partners, 200J. "0omInar el Cuadro de |ando ntegral",
EdIcIones CestIon 2000, 8arcelona.

[KAP97] Kaplan Fobert S. Y Norton, 0avId P. 1997:"Cuadro de |ando ntegral",
EdIcIones CestIon 2000, 8arcelona.

[|E|0J] |emorIa anual 200J, Facultad de ngenIeria de la UnIversIdad Austral
de ChIle.

[PE0J] Plan EstratgIco Facultad de CIencIas de la ngenIeria 200J2006 de la
UnIversIdad Austral de ChIle.

[PE04] Plan EstratgIco 20042007 UnIversIdad Austral de ChIle.

[UFL, 1] Cuadro de |ando Integral y modelo EFQ|: Algunas FeflexIones.
http://www.valorlIder.net

[UFL, 2] Cuadro de |ando ntegral: Nuevo modelo para el dIseo de IndIcadores
y control de CestIon en las entIdades publIcas.
http://cIberconta.unIzar.es/LECCDN/rm05/InIcIo.html

[UFL, J] NIcole Cortes 7Illarroel, Conzalo EsquIvel Fosas. "Cuadro de mando
ntegral para la UnIversIdad de ChIle". UnIversIdad de ChIle
http://www.cybertesIs.cl/tesIs/uchIle/200J/cortes_n/html/Index
frames.html

[UFL, 4] El Cuadro de mando Integral, una herramIenta utIl tambIn para el
pequeo y medIano comercIo.
http://www.tablerodecomando.com.ar/artIculosnuevos/cmI.pdf

[UFL, 5] 0ocumento Cuadro de |ando ntegral, FegIstro S.A. 198J2004.
http://www.regIstrosa.com

[UFL, 6] FevIsta CestIon 2000.
http://www.gestIopolIs.com/canalesJ/ger/cmI.htm

[UFL, 7] El 8alanced Scorecard (Por Conzalo Prez).
http://www.degerencIa.com/artIculos.php:artId=270

[UFL, 8] PgIna de la UnIversIdad Austral de ChIle.
www.uach.cl

[UFL, 9] Encuesta 2000 "Crado de satIsfaccIon de los estudIantes de pregrado
Uach."
http://Intranet.uach.cl/organIzacIon/vIcerrectorIa/academIca/ofIcIna
/autoevaluacIon/pdf/Informe_encuesta2002.pdf

[UFL, 10] Cuado de |ando ntegral, Plan EstratgIco, ndIcadores no FInancIeros,
Tablero de Comando, 8alanced Scorecard.
http://www.tablero
decomando.com/revIsta/IndIcadoresfInancIeros.htm


107
[UFL, 11] nformacIon Software 0elphos.
http://www.0eInsa.com

[UFL, 12] nformacIon Software Strategy2act.
http://www.strategy2act.com/

[UFL, 1J] nformacIon Software 0Ialog Strategy.
http://www.balancedscorecard2.com

[UFL, 14] nformacIon Software 8usInessDbjects.
http://www.busInessobjects.com/

[UFL, 15] nformacIon Software StrategyLInk.
http://www.strategylInksolutIons.com