Uma Avaliao da Eficincia do Capital Humano: Feedback 360

1. HISTRICO A avaliao de desempenho 360- tambm conhecida como Feedback de Mltiplas Fontes, Avaliao Mltipla, Feedback sobre o Desempenho, Feedback de Mltipla Avaliao ou Avaliao Multi-Viso - um sistema de avaliao que surgiu em algumas Universidades americanas na dcada de 70, onde alunos comearam a avaliar os professores. Na dcada de 80 estendeu-se s grandes companhias americanas e europias, onde atingiu muita popularidade. Chegou ao Brasil por volta da dcada de 90. A denominao 360 se deve ao fato de que um mesmo empregado pode ser avaliado por todas ou quase todas as pessoas que o cercam, isto , aquelas que se relacionam com ele no ambiente de trabalho, sejam elas subordinados, chefes, colegas ou pessoas de outras reas (internas ou externas) Essa modalidade de avaliao de desempenho tem sido utilizada por vrias organizaes, como instrumento de aumento da produtividade e do crescimento profissional. Por outro lado, ela serve para identificar deficincias ou carncias de competncias profissionais, que precisam encontrar caminhos para super-las. 2. REVISO DA LITERATURA 2.1. Introduo A maioria das empresas brasileiras, apesar dos avanos tecnolgicos, ainda prefere a adoo dos sistemas clssicos de avaliao de desempenho, notadamente o chamado sistema de Escalas Grficas. Segundo Moura(2003), a sistemtica de avaliao de mrito empregada habitualmente, na maioria

Esses mtodos tradicionais de avaliao, independentemente de sua abordagem ou estruturao, so centralizados na mo do chefe imediato, que diz o que pensa sobre o empregado e pouco se pode fazer para mudar essa viso nica sobre a atuao de um nico avaliador. Nessa situao, todo o poder avaliatrio de qualificar e avaliar o desempenho fica enfeixado nas mos do chefe. O principal problema desse procedimento que a empresa, sem perceber, acaba reduzindo a importncia da avaliao de seus colaboradores, porque o sistema acha-se centrado unicamente na percepo e na boa vontade de cada chefe. Isso provocou, ao longo dos anos, muita descrena em relao aos processos de avaliao de desempenho, porque eles eram centralizados e tinham cunho ditatorial, por estarem enfeixados nas mos de uma s pessoa: chefe, gerente, encarregado, supervisor, etc Este fato ricamente explicitado por Edwards e Ewen(1998), quando afirma que em

das organizaes, sejam pblicas ou privadas, centra sua atuao numa srie de observaes, registradas com periodicidade anual em fichas de conceitos, preenchidas pelos superiores imediatos. Continua, mais adiante, afirmando que os sistemas de desempenho ou mrito, baseados na sistemtica acima, apresentam-se extremamente imprecisos e injustos, no atingindo, por conseqncia, os objetivos para os quais foram concebidos.

outros tempos, o superior imediato era o nico a opinar sobre o desempenho de um funcionrios no trabalho e isso influencia diretamente em sua avaliao e remunerao. Confirmando essa posio, Rocha (1994) comenta que medir o desempenho de um profissional era tarefa considerada impossvel por muitos at recentemente. O desempenho, quando era medido, era 672

realizado exclusivamente pelo chefe. E, muitas vezes, fazia isto sem o conhecimento do funcionrio. Ou seja, o Chefe tinha o poder da verdade sobre o desempenho do funcionrio, independente da viso do prprio funcionrio, dos seus pares, dos clientes,....

Esta forma imperativa e autoritria de s uma pessoa responsabilizar-se sobre o desempenho e pelo futuro funcional de um empregado causa efeitos danosos. Dentre esses efeitos negativos, assinala Moura(2003), podemos observar:

Recentemente, uma pesquisa da Society of Human Resources Managers(2001) mostrou que cerca de 90% da 1000 principais empresas americanas, com destaques na revista Fortune, esto adotando o mtodo de avaliao chamado 360. Neste sistema avaliatrio o empregado no submetido exclusivamente apreciao do chefe imediato, mas tambm por vrias outras pessoas que o conhecem: colegas, chefes, subordinados, clientes, fornecedores e pela sua prpria avaliao. Segundo informaes recentes, oriundas de pesquisa conduzida pela consultoria Deloitte T. Tohmatsu(2002), cerca de 25% das grandes empresas brasileiras j adotam a avaliao 360, Por esse processo, a organizao distribui um questionrio detalhado a um grupo mdio de 6 a 10 pessoas (algumas empresas chegam a utilizar 20 avaliadores) que possuem algum conhecimento cotidiano do trabalho de determinada pessoa. Em seguida, essas avaliaes so analisadas por um profissional de RH que identifica o que h de comum e divergente entre a auto-avaliao e a htero-avaliao e, a partir da, elabora um relatrio confidencial sobre o desempenho de cada empregado, mostrando a relao comparativa entre o que o empregado pensa sobre seu desempenho e a avaliao dos outros, bem como as competncias que precisam ser reforadas ou corrigidas. Aps receber o relatrio confidencial, o avaliado analisa sua situao e decide sobre se deve ou no realizar um programa de melhoria, objetivando seu crescimento funcional. Se sua deciso for positiva, ele marca uma entrevista com seu chefe ou Consultor Interno de RH, que, alm de lhe dar vrios feedbacks, vai ajud-lo a desenvolver seu projeto de melhoria profissional e, ao final, ambos firmam um compromisso de realizao do que foi consensado entre eles. 2.2. Conceituao: Analisando a escassa literatura sobre o tema, pudemos garimpar algumas definies ou conceituaes sobre o que se entende como Avaliao 360. Para a famosa consultoria brasileira Catho(2004), o sistema 360 vai alm de um sistema de
avaliao, mas na verdade um orientador profissional que permite conhecer o grau de alinhamento das competncias para gerar perfomance organizacional permanente, conhecendo o talento e o potencial humano de forma estruturada. aplicando-a na avaliao de gerente, supervisores e empregados em geral.

gerao de profunda insatisfao dos avaliados; falta de objetividade, sendo um processo excessivamente burocratizado, onde dada maior importncia ao processo que prpria finalidade; esquecimento dos conceitos de necessidades dos clientes e da cadeia cliente-fornecedor; incorporao de distores e fatores que geram interpretaes tendenciosas e injustas.

veis de observao(superior, pares, subordinados, clientes internos, prprio funcionrio, etc) que possibilita obter uma descrio mais objetiva da atuao e do desenvolvimento do profissional mapeado. J os conceituados americanos Edwards e Ewen(1998), o sistema de avaliao de mltiplas fontes para mensurar a competncia de seus funcionrios. Segundo esta metodologia, todas as pessoas que fazem parte do crculo de atuao de um funcionrio no local de trabalho fornecem um feedback confidencial sobre seu desempenho e no apenas seu superior.

Uma outra respeitvel consultoria(William M. Mercer Consulting,2004), apresenta de uma forma diferente, que ela um processo de mapeamento comportamental, efetuado em diversos n-

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Assim, podemos entender esse processo como sendo uma forma de delineamento ou mapeamento do desempenho do empregado, que recebe, simultaneamente, feedback estruturado de vrias pessoas que o rodeiam: supervisores, subordinados, clientes, fornecedores e por ele prprio(Anexo 1). 2.3. Caractersticas Analisando a bibliografia compulsada, podemos selecionar um elenco de caractersticas que marcam ou configuram a Avaliao 360: multi avaliao do empregado, evitando a unicidade de avaliao do chefe, que se for crtica ou benevolente em demasia, pode passar uma viso errada do desempenho do empregado liberdade total para os avaliadores, vez que mantido seu anonimato maior participao de todos que conhecem cada empregado criao de um processo de feedback estruturado e construtivo sigilosidade da avaliao, vez que o empregado recebe seu relatrio de avaliao, mas no tem condies de identificar individualmente cada avaliador permite ao avaliado assumir a responsabilidade de seu prprio desenvolvimento acompanha o alinhamento dos comportamentos individuais aos valores organizacionais proporciona informaes mais ricas e diversificadas que os sistemas tradicionais de avaliao implantao relativamente simples, podendo ser manual ou informatizada (tanto a distribuio como a apurao) apoia o processo de desenvolvimento e acompanhamento de pessoal 2.4. Adoo do Sistema Para se ter uma noo da amplitude de sua utilizao, apontamos a seguir algumas empresa que adotam esse tipo de avaliao: Empresas Americanas: HP, TRW, IBM, AMEX, Ford, Bell, J.P.Morgan, 3M, Motorola, Procter Gamble, Chase Manhatan, Disney, Monsanto, Intel, Samaritan Hospital, Minnesota University, Du Pont, Arizona University, Ford, GM, Oxy, McDonnell-Douglas, AT&T, Signal, Honeywell, Boeing, Meridian Oil . Empresas Brasileiras: Petroqumica Triunfo, Vivo, Aracruz Celulose, Todeschini, Petroqumica Unio, IBM, KPMG, Secretaria de Fazenda do Cear, Amex, Refinaes de Milho Brazil, Ford, Honda, Chase Manhatan, ABB(Asea B.Boveri), Bank Boston J.P.Morgan, Ernst & Young, Alcoa, Phillips, Embraco, Dow Qumica, Promon, Merck & Sharp 2.5. Vantagens e Desvantagens Uma anlise meticulosa sobre o uso da avaliao 360 permite-nos visualizar as seguintes vantagens e desvantagens (Edwards e Ewen, 1998), (Almeida, 2004) e (Catanante, 2004) da avaliao 360: VANTAGENS:
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De uma forma mais simples, Almeida(2004) afirma que a avaliao 360 um processo no qual o indivduo avaliado por seu superior, pelos pares, por si prprio(auto-avaliao) e, algumas vezes, ate por clientes.

Os avaliadores, por manterem seu anonimato, esto mais predispostos a realizarem uma avaliao neutra e honesta O avaliado fica menos na defensiva, pelo fato de sua avaliao ser feita por vrias pessoas que o conhecem A avaliao, ao contrrio de muitos outros processos avaliatrios, no so artificialmente infladas Credibilidade no sistema, devido ao respeito que merecem seus colegas avaliadores e ao seu anonimato. Qualidade do feedback, porque dado por quem o conhece no trabalho Motivao para o crescimento, pois o sistema lhe permite participar ativamente no processo de crescimento funcional

DESVANTAGENS: Se vincul-los a processos de aumentos salariais ou promoes funcionais, o sistema pode apresentar im-

perfeies ou distores O peso da responsabilidade dos avaliadores, por ser grande e repercutir no futuro funcional dos avaliados, pode sensibilizar os avaliadores a serem mais benevolentes Dificuldade de contornar a avaliao de pessoas exageradamente crticas ou muito benevolentes

3. DESENVOLVIMENTO 3.1. Objetivos do sistema Tendo em vista suas caractersticas, pode-se estabelecer que o sistema 360 tem como objetivo( Reis, 2000)
Melhorar a comunicao entre as pessoas, sejam entre ou intra equipes Estimular o lder a interagir com o pessoal de sua equipe Contribuir com informaes relevantes para o sistema de RH Propiciar um feedback objetivo e franco Estimular o empregado a buscar informaes sobre seu desempenho Criar condies para melhoria do desempenho Provocar mudanas na cultura organizacional

3.2. Diretrizes Bsicas Para que no haja dificuldades ou surpresas durante a implantao e desenvolvimento do sistema 360, recomendvel atentar para as seguintes diretrizes (Edwards e Ewen, 1998): Apoio dos participantes: para se ter xito na utilizao deste sistema, deve-se ter, pelo menos, 75% de adeso dos empregados que sero avaliados. Qualquer taxa inferior a esta corre-se o risco de aparecerem reaes contrrias ou descontentamentos. Anonimato: todos os avaliados devem ter certeza de que sua avaliao e comentrios sobre desempenho sero tratados sigilosamente. S eles tomaro conhecimento do resultado. Distino: a disperso da avaliao ou pontuao deve diferenar claramente, pelo menos, 3 graus distintos de desempenho: alto, mdio e inferior. Realidade: as distines de desempenho devem ser verdadeiras, isto , no devem ter sofrido qualquer influncia forada(rigidez demais, benevolncia, etc) ndice de Respostas: as avaliaes devem ser respondidas/realizadas por mais de 75% dos avaliadores. Se houver desistncias, devero esses avaliadores ser substitudos por outros. Custo administrativo: o tempo exigido para avaliao e para apurao do processo deve ser o menor possvel, razo por que para avaliar grande nmero de pessoas, deve-se usar o mecanismo eletrnico (Intranet ou Internet) Suspeio: para no haver suspeio em relao avaliao, deve-se admitir que as avaliaes que se distanciarem mais de 40% do consenso comum, devem representar no mximo 5% dos avaliadores Discriminao: deve-se evitar que os avaliadores exeram discriminao contra as minorias existentes na empresa: homossexuais, negros, gordos, velhos, religio, bairro de moradia, deficientes fsicos, mulher casada, etc.
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Treinamento: os empregados e os gerentes (chefes, supervisores, etc) devem ser preparados para dar e receber feedback, inclusive sobre comportamento. Salvaguardas: sempre que necessrio, para manter o sistema sadio e eficaz, haver necessidade de aplicar salvaguardas, isto , medidas que suavizem ou eliminem distores de avaliao. Dentre elas, citamos: uso do desvio padro para verificar o grau de disperso das avaliaes; identificao de avaliadores rigorosos ou complacentes; eliminao das avaliaes extremas (mais alta e mais baixa).

3.3. Uso pelas Empresas Uma pesquisa americana, realizada recentemente(apud Revista Veja, 2001), mostrou as diversas utilizaes da avaliao 360 pelas empresas:
71% usam para estabelecer metas individuais 52% para concesso de bnus e gratificaes 51% dar feedback para efeito de treinamento e desenvolvimento 50% para estimular o feedback entre chefe e subordinado 42% para concesso de aumentos salariais 41% avaliao de potencial 39% promoes funcionais 38% planejamento de carreira e sucesso 37% como instrumento de determinao de transferncias internas 33% medio de produtividade

3.4. Estratgia de Implantao Objetivando a obteno no sucesso na implementao da avaliao 360, fizemos uma coletnea de recomendaes indicadas na literatura consultada: Vincul-la estratgia e aos objetivos organizacionais Utilizar um bom sistema de comunicao interna para sensibilizar os empregados sobre os benefcios do sistema Focalizar as habilidades, conhecimentos e atitudes presentes no empregado Envolver quase todas as pessoas que conhecem cada empregado Obter apoio dos gestores da organizao (diretores, superintendentes, gerentes, chefes, supervisores, etc) Vincular a avaliao 360 a outros sistemas/processos (recrutamento, seleo, desenvolvimento, remunerao, etc.) Instituir um sistema de follow up de todo o processo Institucionalizar os procedimentos de feedback 3.5. Plano de Comunicao Visando divulgar e sensibilizar todos os empregados, deve-se preparar um programa de comunicao, mostrando aos colaboradores o que e como funciona o sistema 360 (definio, funcionamento, etc). O programa dever conter as seguintes informaes:: O que o sistema de avaliao 360 ? Quais suas caractersticas ? Para que serve ? Quem poder ser e quando selecionar avaliadores ? Como preencher o questionrio de avaliao ?
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Como interpretar o relatrio do avaliado Como elaborar o plano de ao Guia sobre as principais perguntas e respostas sobre o sistema 3.6. Competncias O instrumento de avaliao (Anexo 2) dever conter as principais competncias necessrias ao exerccio do cargo ou rea de trabalho( gerencial, operacional, escritrio, etc) e cada uma delas, hierarquizadas em 4 ou 5 nveis ou gradaes, tais como: a) b) c) d) e) desempenho ruim ou insatisfatrio desempenho pouco aceitvel desempenho adequado (dentro da normalidade) bom desempenho desempenho excelente ou acima do esperado/exigido

Assim, para a rea gerencial poderemos ter as seguintes competncias a avaliar: resultados do negcio, uso de estratgias de trabalho, relacionamento com terceiros, mobilizao da equipe, caractersticas pessoais. J para a rea administrativa, podemos utilizar: relacionamento inter pessoal, qualidade do servio, trabalho em equipe, integrao com outras atividades, etc. Para melhor entendimento dessas competncias, consultar o Anexo ..... Vale lembrar que competncia habitualmente entendida como o conjunto de comportamentos demonstrados, oriundos de caractersticas pessoais, que uma vez aplicados na organizao, geram alto desempenho(Ballerini, 2003). De uma maneira mais simples, comum designar as 3 componentes da competncia pela sigla CH: Conhecimento, Habilidades e Atitudes. Conhecimento o saber adquirido (conhecimento tcnico, conceitos, teorias, etc); Habilidade o saber fazer, isto , o saber colocado em prtica; Atitude refere-se ao comportamento que temos em diversos cenrios que freqentamos ( casa, trabalho, colgio, igreja, elevador, campo de futebol, na rua, etc). Alguns exemplos desses 3 componentes de competncia(Rocha, 1990): ATITUDES Objetividade Ousadia Transparncia Coerncia Autenticidade Flexibilidade Saber ouvir Directividade Abertura CONHECIMENTOS Lngua estrangeira Processamento de dados Mecnica Estatstica Legislao trabalhista
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Folha RM Cadastro e registro Aplicativos do Windows HABILIDADES Relacionamento humano Negociao Formar equipes Sensibilizar/convencer pessoas Facilidade de dialogar Resolver problemas Tomar decises Empatia Compartilhar com outros Facilidade de ensinar 3.7. Feedback O feedback uma caracterstica marcante deste processo de avaliao de desempenho. O feedback a comunicao procedida de forma objetiva e freqente sobre o desempenho de uma pessoa. Tanto o feedback positivo (elogios) como o negativo (crticas) devem ser exercitados, para fazer com que as pessoas entendam como esto(bem ou mal) em relao ao seu trabalho ou ao seu comportamento, permitindo assim que eles reflitam sobre sua atuao e adotem (se quiserem) aes de melhoria. Normalmente, neste tipo de avaliao o feedback muito bem recebido, quer positivo ou negativo, porque: O avaliado sente a avaliao mais justa, por ter sido feita por vrias pessoas que conhecem seu trabalho H mais exatido, pois os avaliadores conhecem seus pontos fortes e fracos Maior qualidade das informaes sobre seu comportamento, pois os avaliadores so pessoas que convivem continuamente com o avaliado 3.8. Reaes ao Feedback Como ns ocidentais, de um modo geral, reagimos ou rejeitamos o feedback negativo, os especialistas consultados, identificaram vrios nveis ou gradao dessa reao(Edwards e Ewen, 1999): Negao: no aceitao, de forma alguma, de que ele (avaliado) uma pessoa que comete erros ou que irresponsvel Revolta: achar que est sendo perseguido e que considerado irresponsvel. Nega veementemente seus erros ou disfunes, a ponto de apresentar aes ou comportamentos indesejveis (insatisfao, perseguio, etc) Indiferena: acha que ningum perfeito e, como tal, considera-se igual qualquer outra pessoa, com qualidades e defeitos Racionalizao; procura refletir sobre seus pontos fortes e fracos, e considera que pode melhorar seu desempenho

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Aceitao: considera importante a figura do feedback, tanto positivo como negativo e que ele uma forma de ajuda para crescimento e desenvolvimento das pessoas, razo por que procura encontrar formas de melhorar e corrigir seus erros e seus pontos fracos, atravs de dilogo com seu chefe imediato e preparao conjunta de seu plano de ao. 3.9. Relatrio de Avaliao (Anexo 3) Como dissemos inicialmente, o relatrio de avaliao individual e confidencial, cabendo somente ao avaliado tomar conhecimento de seu contedo. H algumas empresas onde este relatrio remetido, tambm, ao Chefe ou Consultor Interno. Entretanto, a maioria delas acha melhor que s o empregado deve tomar conhecimento de sua avaliao, de modo a manter a confidencialidade total do sistema. Segundo Rocha (1999), esse relatrio contm informaes do avaliado em relao a: Perfil de suas competncias
Discriminao das competncias Revelao da auto-avaliao Comparao entre a auto-avaliao e demais avaliadores Pontos fortes (maior pontuao) Pontos fracos ou a melhorar (menor pontuao) Resultados por fator/competncia Comparaes entre os diversos tipos de avaliao (clientes, fornecedores, colegas, chefes, etc) Sugestes para aes de melhoria

3.10. Aes de Melhoria (Anexo 4 ) Uma vez recebido seu relatrio confidencial de avaliao, o avaliado far suas anlises e comparaes e depois convidado a manifestar se deseja fazer ou no um plano de ao, visando melhorar seu desempenho futuro. Entretanto, ningum forado a faz-lo. Porm, se o empregado decidiu fazer seu plano de ao dever procurar seu chefe imediato (ou Consultor Interno) para ajud-lo e aconselh-lo na proposta de melhoria. Nesse momento, ambos celebram um compromisso de cumprimento do programa, ficando o chefe imediato de freqentemente acompanhar a evoluo do cumprimento do programa e analisar facilidades e dificuldades encontradas pelo avaliado e procurar elimin-las. 4. CONCLUSO: O feedback 360 um processo de avaliao de desempenho, fundamentando em bases consistentes e que direciona a organizao para um novo patamar de desempenho. Entretanto, necessrio definir e criar planos de desenvolvimento organizacional, acima dos tradicionais planos individuais de desempenho. A quase totalidade das empresas que aderiram a esse novo mtodo de avaliao no se arrependem, pois tem certeza que conseguiram mais do que uma simples informao de desempenho (individual e grupal), uma eficaz ferramenta de motivao, seleo e desenvolvimento de pessoas. O processo de feedback gerado pela avaliao 360, segundo Ferreira(2003) o mais

importante de tudo, pois ouve-se pacientemente e recebe com coragem todos os comentrios vindos das pessoas; analis-los com interesse genuno de busca de melhorias; identificar que comportamentos so contributivos e quais so os prejudiciais para a realizao definida no foco inicial e, por fim, definir que modificaes precisaro ser feitas na forma de conduta, visando uma melhoria nos resultados.

Por outro lado, no devemos esquecer que por mais eficaz e mais bem estruturado que seja qualquer novo processo no infalvel e no induz a incorreo ou disfunes. Portanto,

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devemos lembrar algumas cautelas, dentre elas, as citadas por Cohen(2004), que aponta 4 equvocos mais comuns na implantao dessa metodologia:
vincular avaliaes e bnus a este sistema ir com muita sede ao pote, isto , adotar este mtodo porque no tem ou nunca teve outro sistema de avaliao democratizar as informaes, quando o sistema no pode ser totalmente aberto, para no virar assunto de corredor no levar em conta a cultura organizacional da empresa

Em sntese, a avaliao 360 constitui um sistema de avaliao e de feedback de extrema importncia para a organizao que permite um alargamento da escala de autodesenvolvimento de cada empregado sobre sua atuao/desempenho na empresa, permitindo que ele tome conhecimento de seus pontos fortes e fracos, e assuma um elevado grau de proatividade, vez que o mtodo o torna o principal protagonista de seu prprio desenvolvimento. Assim, ambos (empresa e empregados) saem vencedores, porque ambos se beneficiam das aes de melhoria, promovidas pelo empregado e apoiadas pela organizao. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS: REIS, Germano Glufke Avaliao 360 graus Um instrumento de desenvolvimento gerencial. Editora Atlas(SP), 2000 ROCHA, Eduardo Peixoto Feedback 360 graus Editora Antonio & Alnea. S. Paulo,2001 EDWARDS, Marck R. e EWEN, Ann J. Feedback de 360 graus Revista HSM Management, n 6, jan/fev/1998 . S. Paulo ROCHA, Eduardo Peixoto Feedback 360 . Editora Alnea. Campinas(S.Paulo), 2001 ALMEIDA, Renilda Ouro de Avaliao 360 graus : a melhor interveno de recursos humanos. Ser ? www.perspectivas.com.br/360htm. Consulta de 27.3.04 AMBRSIO, Daniela D Avaliao coletiva ganha espao nas organizaes. www.kmpress.com.br/jun9902.htm. Consulta de 27.3.04 CATANANTE, Bene Como e por que fazer a avaliao a avaliao e feedback 360 nos dias de hoje? www,gestoerh.com.br/visitante/artigos . Consulta de 27.3.04 LIMA, Marcos Antonio Martins Desmistificando a avaliao de desempenho. www.rh.com.br. Consulta de 27.3.04 COHEN, David . 360 graus no para qualquer um. www.watsonwyatt.com/latin-america. Consulta de 27.304 MERCER, Human Resourc e Consulting Mapeamento 360 graus. www.mercerhrconsulting.com.br. Consulta de 27.3.04 FERREIRA, Lauter Fontana Por que ainda temos medo das avaliaes de desempenho ? www.emprego.;com.br. Consulta de 27.3.04 MOURA, Hugo J.T. Avaliao de desempenho uma abordagem atual. wwww. BALERINI, Cristina Avaliao produtiva estimula funcionrios. Jornal Estilo & Gesto RH Catho. www.Catho.com.br. Consulta de 20.2.03 BISPO, Patrcia. Ernst & Young adota avaliao 360. www.rh.com.br. Consulta de 23.2.03 GUSMO, Marcos Por que as avaliaes no funcionam ? www.saadfellipelii.com.br . Consulta de 27.3.04 CATHO, Consultoria. 360 degree feedback by Catho. www.catho.com.br. Consulta de 11.3.04

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