DIAGNSTICO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Diagnstico: arte o acto de identificacin de una enfermedad a partir de sus signos y sntomas.
Webster s International Dictionary.

La funcin de diagnosticar es vital. Si no se tiene un buen diagnstico no se podr transformar la competitividad ni la capacidad de la empresa de generar valor econmico. Una organizacin ser tanto ms efectiva cuando su estrategia resulte consistente con el entorno que la rodea, y cuando sus componentes organizacionales resulten apropiados para ejecutar las tareas necesarias para implantar dicha estrategia y adems estn alineados armnicamente. El grado con el que la estrategia, el trabajo, la gente, la estructura organizacional y la cultura se alinean de manera uniforme, determinar la capacidad de la organizacin para competir y triunfar en el mercado generando valor econmico. El estudio y diagnstico de la estructura organizativa acarrea siempre problemas de relaciones humanas al equipo investigador, por lo que se deben cumplir determinadas condiciones para que resulte efectivo.

Condiciones para el xito:

1. 2. 3. Los estudios de cada tema debern ser llevados a cabo por equipos multidisciplinarios, liderados por profesionales con experiencia y de distintas disciplinas. Estos profesionales debern ser independientes con respecto a la problemtica empresaria a evaluar. No debern estar comprometidos emocionalmente con los dueos o directores. El programa deber contar con el apoyo de la direccin o propietarios de la empresa.

Si esto no es as, no tiene sentido desarrollar un proceso de diagnstico.

Metodologa general
La metodologa de estudio de cada tema variar segn el caso, pero normalmente incluir: Entrevistas a ejecutivos de primer, segundo y tercer nivel. Entrevistas a principales clientes y proveedores. Estudio, anlisis e interpretacin de documentos internos, planes, presupuestos e identificacin, en la realidad, de los procesos claves. Encuestas de inters e investigaciones de estudio de mercado y de la competencia. Visitas a plantas similares o de la competencia. Talleres de trabajo con los jefes o ejecutivos de la empresa. En el diagnstico de la estructura organizativa tenemos dos modelos, uno rpido que a veces se utiliza como pre-diagnstico y otro ms integral y detallado, que exige mucho ms estudio y dedicacin. A continuacin, veremos los dos.

Ing. Carlos A. Conti Diagnostico de la estructura organizacional - Enero de 2006

DIAGNSTICO RPIDO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

NIVEL DE FORMALIDAD
Polticas, Procesos y Procedimientos Programacin Indicadores Mtodos de trabajo

INFORMAL
No hay No hay No hay No existe

SEMI INFORMAL
Algo Algo Algo Algo existe, pero con flujos deficientes

BUROCRTICA
S, rgido Si por procesos No por resultados Si por procesos No por resultados Rgido y rutinario, recursos mas usados

FORMAL
S por resultado S por resultado S por resultado Flexible, TQM, Mejora continua

NIVEL DE COMPLEJIDAD
Niveles y divisin de Trabajo Interaccin SociosGerentes-Empleados Definicin de Funciones

SIMPLE
Poco No hay No hay Poco

REACTIVA
Algo

FUNCIONAL
Marcados niveles de organizacin y fuerte divisin del trabajo Existe pero limitada Existen algunos descriptivos

INTEGRAL
Complejo Total Existe descripcin de Puestos

Algunas, pero poco claras

CULTURA
Ambiente de Trabajo Estabilidad laboral Liderazgo Estilo

PATERNALISTA
Agradable, familiar, amigable. Aunque encajar es importante

APTICA

CALCULADORA

INTEGRATIVA

Mnimo esfuerzo Competencia interna. Confianza y respeto desmoralizacin Lo tcnico prevalece Compaerismo Rumores. Poca a lo humano Comunicacin ida y comunicacin vuelta Alta. Cuida a sus Alta si se cumplen Por desempeo, Por desempeo y miembros las reglas y los produccin resultados individuales procedimientos resultados y grupales Complacencia hacia la Politiquera. Se evita el Alto pero limitado Visin compartida autoridad. conflicto. Se subestima Unidireccional La preocupacin mayor Buena comunicacin la innovacin es el futuro Proteccin y Desinters y apata. Orientado a resultados Sinergia y trabajo Patronazgo Se desea mantener y eficiencia en equipo. Se aprende Lento para cambiar las cosas como estn de los errores

TOMA DE DECISIONES
Cantidad de representantes Estilo

CENTRALIZADA
1 solo Vertical

COMPARTIDA
2 o ms Vertical

DISTRIBUIDA
2 ms Incluye a mandos medios en decisiones estratgicas

DESCENTRALIZADA
Muchos o todos Esfuerzo comn. Empleados y socios toman decisiones estratgicas. Empowerment

Ac el objetivo es realizar una rpido escaneo de la organizacin, e ir colocando las flechas en los casilleros donde consideramos que se encuentra hoy la organizacin. Puede ser que incluso deban colocarse en el medio de dos casilleros porque la situacin no esta definida totalmente en un casillero o en el otro. Ver ejemplo de una empresa Pyme volcada en el cuadro. La idea es que, luego de realizar este rpido examen, se puedan sacar algunas conclusiones, si uno coloca nuevas flechas en los casilleros donde se pretende que se encuentre la organizacin en un futuro cercano, veremos que las diferencias marcarn las brechas que debern ser cubiertas. Ver caso del casillero del estilo en la toma de decisiones.

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DIAGNSTICO DETALLADO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Trabajo extractado del Cap. 7 del libro Turn - around La reingeniera de los negociosautor Guillermo Schmitt - Editorial Atlntida Ed. 1994

Estructura no es sinnimo de organizacin" Como ya dijimos, realizar el diagnstico detallado de la estructura organizativa de la compaa es un trabajo arduo pero que nos permitir determinar con certeza en qu medida elementos de la misma podran haber contribuido al deterioro de su competitividad y de su performance econmica. Conceptualmente, organizar es un proceso para determinar qu actividades deben ejecutarse dado un conjunto de objetivos o metas, segmentando y dividiendo esas actividades para que puedan ser llevadas a cabo y proveer las necesarias medidas de coordinacin para evitar la dispersin de esfuerzos. Implcitamente, el estudio de una organizacin se localizar en las actividades o funciones en las formas en que se estructura la responsabilidad, autoridad y control por las funciones y en Ios mecanismos de coordinacin utilizados para minimizar la dispersin y el conflicto. Si bien existen innumerables modelos para el diagnstico organizacional, considero que resulta til abordar esta temtica utilizando una serie de herramientas, algunas de ellas de una naturaleza ms o menos convencional (desarrolladas esencialmente por Peter Drucker), otras desarrolladas por la firma consultora McKinsey, otras basadas en los trabajos de Henry Mintzberg de la Universidad de Mc Gill de Canad, y otras basadas en las teoras de Larry E. Greiner De mi expenencia profesional resulta que el estudio de la estructura organizativa es una de las temticas donde el investigador siempre encontrar causales, muchas de ellas de una naturaleza profunda y de difcil diagnstico, de deterioros en la competitividad y en la capacidad de una empresa de generar valor econmico. La metodologa para el estudio de la estructura organizativa de una empresa variar segn las condiciones particulares de cada caso. Normalmente se recurrir a alguna combinacin de entrevistas personales, entrevistas grupales, llenado de formularios de autorrelevamiento y observaciones puntuales utilizando herramientas de diagnstico. En definitiva, el diagnstico detallado de la realidad de la estructura organizativa de la empresa sujeta a estudio implicara tomar conocimiento sobre una gran cantidad de variables para identifcar las causales que originaron deterioros en la competitividad y en la capacidad de la empresa de generar valor econmico, as como tambin detectar las fortalezas existentes para poder construir hacia el futuro. Para poder diagnosticar en que medida y que elementos de la estructura organizativa fueron causales o contribuyeron al deterioro de la empresa en su competitividad, y en cuanto a su capacidad de generar valor econmico es conveniente estudiar, por lo menos, las siguientes temticas generales: La evolucin del diseo organizacional de la empresa en su desarrollo La actual organizacin directiva Las disfunciones entre la estrategia, la estructura, los recursos humanos, las destrezas de la Organizacin, sus sistemas, su estilo y sus valores compartidos La estructura organizativa ejecutiva. La evolucin del diseo organizacional de la empresa en su desarrollo

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La performance de una empresa en gran medida depende de la forma en la cual puede ir adaptndose y cambiando internamente -organizacionalmente- frente a las discontinuidades y cambios en el contexto externo. La primera actividad del diagnstico de la realidad de la estructura organizativa ser comprender como la empresa fue fundada y cmo evolucion en su organizacin, desde ese momento hasta la actualidad, resolviendo sus distintas crisis de crecimiento. Larry E. Greiner, al exponer su teora y modelo del desarrollo organizacional, sostiene que en la comprensin del pasado de la vida de una organizacin estn las pistas para poder entender su presente y potencialmente poder predecir su futuro comportamiento organizacional.
Dr Larry Greiner es Profesor en Management and Organization in the Marshall School of Business at the University of Southern California. Es Director Acadmico d el Executive MBA Program de dicha Universidad. Ha obtenido un D.B.A. y un M.B.A. en la Harvard Business School, y es BA de la Universidad de Kansas .

Greiner define evolucin para describir aquellos periodos relativamente largos de crecimiento y estabilidad de la organizacin y revolucin o crisis para describir aquellos periodos de confusin en la vida de la organizacin. Con la base en sus investigaciones, Greiner distingue cinco dimensiones desde el punto de vista del desarrollo organizacional: 1. Edad de la organizacin 2. Tamao de la organizacin 3. Etapas de evolucin 4. Etapas de revolucin 5. Tasa de crecimiento de la industria Sobre la base de estas dimensiones construye un modelo como el que se expone a continuacin. "Fases de Evolucin y Revolucin conforme crecen las Organizaciones" FASE 1 GRANDE FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
5. CRECIMIENTO POR TRABAJO EN EQUIPO 4 CRECIMIENTO POR COORDINACION

FASE 6
6. DESARROLLO ORIENTADO AL CLIENTE

TAMAO DE LA ORGANI-ZACIN
1. CRECIMIENTO A TRAVES DE CREATIVIDAD 2.2. CRISIS DE AUTONOMIA 2. CRECIMIENTO A TRAVES DE DIRECCION 3. CRECIMIENTO POR DELEGACION 4.4. CRISIS DE BUROCRACIA

5.5. CRISIS DE CALIDAD

3.3. CRISIS DE CONTROL

PEQUEA

1. 1.CRISIS DE LIDERAZGO

JOVEN

EDAD DE LA ORGANIZACION

MADURA

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La organizacin se mueve a travs de 5 6 fases distinguibles de desarrollo, cada una de las cuales contiene un periodo calmo de crecimiento y termina con una crisis de management 1. La etapa emprendedora. Al principio la idea de empresa nace fuerte, independientemente de que la empresa cuente con recursos o no, nace de la creatividad de un emprendedor o grupo de emprendedores que aportan la energa para crecer. Todo es impulso constructivo, existe ilusin y empuje. El Nro 1 acompaado con un grupo, generalmente pequeo, de colaboradores que estn muy motivados resuelve todos los problemas que aparecen. Todo es nuevo, el nivel energtico es muy alto. A esta etapa se la conoce tambin como caos creativo, todos hacen de todo, todos saben adonde van, cada uno puede resolver casi sin preguntar el como porque conoce la Visin, el norte. No hace falta un control estricto porque la empresa es pequea y fcil de manejar. En esta etapa el Nro 1 normalmente forma parte de la rueda operativa (vender, comprar, producir, entregar, cobrar y pagar) en casi todas sus etapas. La empresa comienza a crecer en forma sostenida. A medida que la empresa va creciendo se van incorporando personas que, al principio, se adaptan fcilmente al resto. Porque a medida que van llegando, los que ya estn pueden inculcarles la Visin y contagiar el entusiasmo. La cantidad de gente aumenta con el tiempo y los nuevos ya no reciben la comunicacin porque todos estn muy ocupados. Con el crecimiento sostenido los promotores iniciales ya no pueden controlar a toda la organizacin y aparecen los problemas y errores. Los nuevos comienzan a trabajar sin una Visin global, trabajan con energa y aportan lo que creen ms adecuado al momento y a la situacin aunque no pueden resolver muchos de los problemas que se presentan. Se produce la crisis de liderazgo. No existe una direccin clara de la empresa ya que no hay tiempo para pensar. El N1 tiene que ocuparse de todo, no puede delegar, un poco porque no sabe como y otro poco porque el personal que no tiene la Visin no resuelve nada sin preguntar. 1.1 Crisis de liderazgo. Comienza la sensacin de que faltan controles, la informacin generada no es suficiente, todo depende del N1, que lgicamente no puede estar en todo. Entonces, comienzan a bajar las ventas el clima de la organizacin es de tensin, o no hay suficientes datos para tomar decisiones o nadie se ocupa de los problemas que aparecen, todo lo tiene que resolver el N1. Todos trabajan al lmite de Stress. Parece, por un instante, que todo se va a desmoronar. Ante ello se requiere una reconduccin efectiva... que la oriente y la saque de la crisis hacia el nuevo ciclo. El N1 debe tomar las riendas y producir los cambios necesarios para pasar a la otra etapa. 2. Etapa de expansin Si la empresa sobrevive a la primera crisis, sobreviene la etapa de transformacin de la misma con crecimiento a partir de la Direccin y de la Estructura. Esta debe cambiar para enfrentar el medio, es tiempo de mirar hacia adentro y organizar internamente sin descuidar el afuera. El mayor esfuerzo debe estar puesto en el cambio de estructura, en la capacitacin, en el paso del ordeno y mando al del efectivo liderazgo para obtener colaboracin. Se debe mostrar la Visin a todos y cada uno en la empresa. El N1 debe ser capaz de salir de la rueda operativa y dedicarse a la generacin de estrategias para cada sector como parte de un sistema complejo. Si se supera esta crisis la empresa empieza a profesionalizarse, comienza a diferenciarse el poder poltico del tcnico. Cada cul en su lugar, sabiendo qu se espera de su trabajo. Cada uno sabiendo adonde va la empresa, cmo deben ser atendidos los clientes, cules son los valores de la empresa; cules las conductas y comportamientos que se esperan de l. Pero la empresa sigue creciendo y nos encontramos con otro momento diferente. A medida que la empresa crece aquellos que estn ms cerca de los problemas reclaman ms autonoma. Estamos entonces ante la crisis de autonoma .

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2.2 La crisis de Autonoma. Todo est tan normalizado y controlado por la direccin que algunos procesos no pueden ser todo lo giles que deberan ser. Las personas no pueden tomar decisiones ante problemas reales de la empresa y reclaman independencia y capacidad de decisin. Aparece pues la necesidad creciente de desarrollo. 3. Etapa de estructuracin y desarrollo a partir de la Delegacin. Ac se habla de descentralizacin llevando los recursos y la capacidad de decisin al empleado enfrentado con los problemas. Aumentamos la autonoma de las personas para que puedan decidir y actuar con mayor rapidez. Debemos formarlas, ayudarlas a desarrollarse y a ser capaces de asumir responsabilidades. En algunos casos, se tercerizan servicios o acciones que empresas externas hacen mejor. La empresa sigue creciendo, la dinmica es muy intensiva. Se produce la miopa empresaria, slo se evala y se optimiza la rueda operativa = vender ms, fabricar ms, promocionar ms, cobrar ms ; sin percibir que cada uno de estos cambios generan problemas en los otros sectores y llega entonces la crisis de control. 3.3 La crisis de Control. Generalmente las crisis se producen por cambios en el entorno y cuando el N1 no pudo delegar completamente la rueda operativa y dedicarse a la gestin desde afuera de la misma. Las personas, los departamentos se mueven autnomamente perdiendo el sentido de globalidad y de conexin de sus acciones con el resto de la empresa. El control de las acciones se hace difcil. No sabemos si el rumbo es el adecuado. No sabemos si las personas de la empresa se comunican entre ellas de forma adecuada. Es un cambio muy grande el pasar de ser el mejor vendedor de la empresa a dedicarse a mirar a la misma desde otra ptica, desde la visin global y sistmica. Es hora de entender que los sntomas son consecuencias de falta de una adecuada planificacin. La opcin de mejorar es mediante una efectiva planificacin y coordinacin. 4 Etapa de desarrollo mediante la Coordinacin. La crisis de control no tiene retorno, ya no se puede volver a una organizacin centralizada. En esta fase se establecen acciones para que las personas se interrelacionen intentando unificar lo que antes se haba disgregado. La tendencia es compartir criterios e integrar con un modelo global para todo el sistema, algo parecido a una red. Aparece la necesidad de los informes internos, de las reuniones..., pero junto a ellos aparece la burocracia que frena la toma de decisiones. 4.4 La crisis de Burocracia: papeles y reuniones. Nos hemos encorsetado en la parte ms burocrtica de la empresa. Malgastamos tiempo en reuniones y en minutas que no siempre son eficaces. Por ello, debemos salir de esta crisis con una propuesta de colaboracin de equipo. 5 Etapa de desarrollo mediante el Trabajo en Equipo. Generar herramientas de simplificacin de la burocracia y desarrollo del verdadero trabajo en equipo coordinado y guiado por mediciones concretas de desempeo. Los problemas se suceden, hay que asegurar la calidad de los productos y servicios brindados para consolidar imagen. 5.5 Crisis de Calidad . Se plantean temas de calidad de procesos por la falta de ella. Nos hemos centrado en nosotros mismos, por ello, la salida es desarrollarnos mirando hacia fuera y el Cliente. 6 Etapa de desarrollo a partir de la Orientacin al Cliente . Pensar en el verdadero protagonista de la empresa, en lo que l valora, quiere y espera de nosotros. Todas las reas de la empresa deben funcionar brindando satisfaccin a los clientes. Sin olvidar que tambin existen clientes internos que tienen igual nmero de necesidades y expectativas hacia nosotros como empresarios.

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Las crisis ocurrirn en forma ms repentina en aquellas empresas ubicadas en mercados que crecen ms rpidamente que en los que crecen con mayor lentitud. El comprender la dimensin de la edad de la organizacin es fundamental. Una prctica organizacional puede ser valida en un momento determinado y problemtica en otro momento de la vida de la organizacin.

Industria de alto crecimiento

Tamao de la Organizacin

Industria de mediano crecimiento

Industria de bajo crecimiento

Joven

Edad de la organizacin

Madura

El pasaje del tiempo es tambin importante pues cuanto ms vieja es una organizacin mayor ser la probabilidad de que las prcticas gerenciales se encuentren firmemente enraizadas. Si la organizacin no ha crecido en volumen en el tiempo es posible que pueda retener sus tipologas organizacionales originales sin mayores problemas. En lo que se refiere a las fases, Greiner sostiene que cada fase es tanto un efecto de la fase anterior como una causa de la prxima, cada etapa de evolucin crea su propia etapa de crisis. Por ejemplo el estilo evolutivo de la fase 3 es "delegacin" que parte y se constituye en la solucin de la demanda de una mayor "autonoma" de la fase 2 de "revolucin".

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Greiner completa su anlisis caracterizando una serie de factores tpicos segn el estado evolutivo alcanzado por las empresas, los cuales son de gran utilidad en el diagnstico detallado de la realidad en cuanto a la estructura organizativa. En el cuadro siguiente se muestran tpicas prcticas organizacionales en cada una de las fases de desarrollo.
CARACTERISTICAS FASE 1
HACER Y VENDER

FASE 2
EFICIENCIA DE OPERACIONES CENTRALIZADO Y FUNCIONAL DIRECTIVO CENTROS DE COSTO Y ESTANDARES SUELDOS Y AUMENTOS POR MERITO

FASE 3
EXPANSION DEL MERCADO DESCENTRALIZACION DELEGATIVO CENTROS DE COSTO Y DE NEGOCIO BONOS INDIVIDUALES

FASE 4
CONSOLIDACION DE LA ORGANIZACION DIVISION POR LINEA Y POR STAFF VIGILANTE PLANES E INVERSIONES PARTICIPACION EN LAS UTILIDADES Y OPCIONES DE ACCIONES

FASE 5
RESOLUCION DE PROBLEMAS MATRICIAL PARTICIPATIVO OBJETIVOS MUTUOS

FOCO ACTUAL DE LA GERENCIA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ESTILO GERENCIAL SISTEMAS DE CONTROL ENFASIS DE COMPENSACION

INFORMAL INDIVIDUALISTA RESULTADOS DEL MERCADO DUEOS

BONOS A LOS EQUIPOS

Si bien todo modelo es una simplificacin de la realidad, es importante que, al efectuarse el diagnstico de la realidad de la estructura organizativa, el investigador pueda comprender cmo la empresa resolvi sus distintas crisis durante su periodo evolutivo y comprender, adems, en qu estado de evolucin se encuentra en el momento en el cual se est haciendo el estudio, ya que como es costumbre en los negocios, un alto porcentaje de empresas entran en procesos de reconversin (turn-round) estando en una fase de transicin meseta en cuanto a su desarrollo evolutivo. La prctica profesional ensea que el desarrollo evolutivo armnico es difcil y la mayora de las empresas con problemas en cuanto a su performance econmica presentan fijaciones en algunas de las fases precedentes. Ejemplo: Es un caso en el cual una importante empresa argentina estaba investigando las razones por las cuales en los ltimos cinco aos haba generado prdidas del orden de los US$ 12 millones (dcada del 90, paridad 1 a 1) en forma acumulada, al margen de las razones de la volatilidad del contexto, se pudo caracterizar los problemas en cuanto al desarrollo evolutivo de la siguiente manera:
LA EMPRESA ESTABA BUSCANDO CONSOLIDAR LA ORGANIZACIN - FASE 4 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ERA UNA COMBINACION DE INFORMALIDAD Y CENTRALIZADO FUNCIONAL - FASES 1 Y 2 EL ESTILO GERENCIAL ERA UNA MEZCLA DE DIRECTIVO Y DELEGATIVO FASES 2 Y 3 LOS SISTEMAS DE CONTROL CORRESPONDIAN A CENTROS DE COSTO - FASE 2 EL ENFASIS DE LA COMPENSACION DE LOS EJECUTIVOS ESTABA CENTRADO EN SUELDOS MENSUALES Y AUMENTOS POR MERITO - FASE 2

Era evidente que una de las causales por las cuales la empresa haba tenido una pobre perfomance en su capacidad de generar valor econmico estaba en la falta de armona que haba tenido en su desarrollo evolutivo y en las fijaciones que presentaba en distintas caractersticas de su desarrollo.

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La actual organizacin directiva

Una temtica vital ser comprender la actual organizacin directiva de la empresa analizada. El estudio del nivel directivo implicar el estudio de las formas jurdicas de la Cia y de cmo se interrelacionan los organismos de expresin de la voluntad de los accionistas o propietarios con los niveles directivos. Una disfuncin importante en la estructura organizativa es la centralizacin excesiva del poder en una sola persona que normalmente ocupa el principal cargo directivo y ejecutivo y ha sido el fundador de la empresa. Como hemos visto, todas las empresas atraviesan varias etapas de crecimiento y transicin. Quizs la ms difcil sea la transicin de una empresa manejada con un estilo entrepreneurial donde el fundador y su personalidad son centrales a todo lo que pasa, a una empresa manejada profesionalmente donde el trabajo en equipo se torna ms importante que la genialidad individual. El estudio de las cuestiones relacionadas con la direccin general y la centralizacin del poder deben siempre formar parte del diagnostico de la realidad de una empresa cuya perfomance se ha deteriorado. La organizacin profesional requiere de otro tipo de lder, un consolidador que pueda coordinar los diversos elementos del negocio que ha crecido gracias a la intuicin del fundador y moldearlos en un negocio que crece por las virtudes de sistemas de planeamiento y control. Las posibilidades de sobrevivir esta transicin se mejorarn si el fundador tiene el coraje de hacer la transicin de sucesin antes de dejar el negocio o morirse. Es decir, preparar la estructura organizativa antes de su partida eligiendo un sucesor con especiales talentos de consolidador. Lo importante es que el sucesor de una empresa familiar posea la debida capacitacin profesional y que tenga el perfil psicolgico adecuado. Caso contrario el futuro de la empresa ser muy incierto. El investigador debe percibir cules son los principales problemas de la estructura directiva, relacionando stos con la etapa de desarrollo en la cual se encuentra la empresa.

Las disfunciones entre la estrategia, la estructura, los RR.HH., las destrezas de la organizacin, sus sistemas, su estilo y sus valores compartidos

El diagnstico detallado de la estructura organizativa deber identificar las interfases o relaciones existentes entre la estrategia, la estructura, los RR.HH., las destrezas de la organizacin, sus sistemas, su estilo y sus valores compartidos. Las disfunciones o falta de armona y coherencia entre estos elementos son siempre factores que inciden en la capacidad de una empresa competitiva de generar valor econmico El diagnstico deber identificar todas las disfunciones entre cada una de ellas con las otras seis para encontrar causales que expliquen los deterioros en la perfomance de la empresa.

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La estructura organizativa ejecutiva

Corresponde ahora evaluar la estructura organizativa en el plano ejecutivo. La experiencia muestra que es un rea donde se producen fuertes descubrimientos desde el punto de vista sintomtico como de causales que explican deterioros en la competitividad y en la perfomance econmica de la empresa. Por si misma la estructura puede inhibir el desempeo, debido a que toca una gama de aspectos, que van desde la claridad de las funciones hasta la responsabilidad y el liderazgo. La estructura, por si misma, en verdad puede inhibir el proceso de resolucin de problemas y el pensamiento innovador, sobre todo cuando est diseada de manera muy rgida, de modo que las personas de las reas funcionales piensan slo en las metas departamentales y en las mediciones del desempeo, en vez de enfocarse en lo mejor para la organizacin en su conjunto. Las temticas de mayor frecuencia y relevancia que debe abordar el estudio y diagnstico de la estructura organizativa en el plano ejecutivo son muy variadas, las detallamos a continuacin: Adecuacin del diseo organizacional Es necesario detectar si el diseo conceptual vigente (funcional, por proceso, producto, cliente, etc.) de la empresa en estudio puede ser una de las causales que deterioraron su nivel competitivo y capacidad de generar valor econmico, ya que no est acorde a las exigencias del mercado. Existencia de compartimientos estancos Es frecuente encontrarse con que las diversas unidades de la organizacin se conducen como compartimientos estancos, es decir, con un grado de autonoma y un grado de incomunicacin muy grandes. Las improductividades y las ineficiencias surgen en los flujos de trabajo entre las diversas unidades al no comprender las consecuencias que una actividad en un rea tiene sobre otra. Adecuacin del liderazgo El mximo responsable de una empresa debe lograr ser competitivo y tener una adecuada perfomance econmica de la empresa mediante el ejercicio de 3 funciones bsicas: 1. Lograr eficacia y eficiencia de la organizacin 2. Identificar su potencial y realizarlo 3. Planificar las futuras expectativas Al mximo ejecutivo se le presenta el dilema de, por un lado, controlar y manejar la operacin de sus empresas. Cuando tiene resueltos los problemas operativos, puede dedicarse al planeamiento del futuro. Es precisamente en esta rea donde NO puede delegar. Adecuacin del alcance de las relaciones gerenciales y de las cadenas de mando Es necesario investigar la conformacin de la pirmide de niveles gerenciales as como las pirmides existentes en cada una de las reas de la empresa Cada nivel de organizacin que pueda eliminarse mejora el nivel de respuesta de la empresa, mejora el flujo de informacin, reduce la distorsin en las comunicaciones y abre la posibilidad de un dilogo entre la gerencia superior y aquellos que estn ms cerca de lo operativo. Grado de centralizacin-descentralizacin Es un tema de vital trascendencia determinar el grado de centralizacin / descentralizacin imperante en cuanto a la toma de decisiones. En general, cuanto ms descentralizado est el proceso decisorio, ms eficiente ser el sistema decisional. A veces se confunde un proceso decisional descentralizado con una ausencia de control. En empresas con problemas en su competitividad y capacidad de generar valor econmico, es frecuente encontrar cierta laxitud en los mecanismos de control sobre decisiones tomadas en forma descentralizada. Ing. Carlos A. Conti Diagnostico de la estructura organizacional - Enero de 2006

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 Grado de rapidez y calidad del sistema decisorio El grado de rapidez de la empresa en su proceso decisorio depender de la cantidad de niveles organizacionales, la forma en la cual las unidades organizacionales interactan y el grado de descentralizacin decisoria. Especial atencin merece la burocratizacin y control preventivo en decisiones que impliquen adquisicin de compromisos y compras Grado de burocracia de nivel y de servicios El grado de burocracia de nivel se refiere a una sobre jerarquizacin ms o menos generalizada de las funciones de la organizacin. Los directivos burocratizan la propia empresa sobre jerarquizando las funciones con el fin de retener personal generando as un costo de estructura innecesario. La burocracia de servicios se refiere al crecimiento de funciones no directamente afectadas a la lnea operativa de la empresa. Ejemplos tpicos son empresas que no tercerizan los servicios, que no hacen al core del negocio, hacia empresas mas especializadas y es as que mantienen costos operativos y de estructura ms altos que lo ptimo. Burocracia de la casa matriz Cuando existe dispersin geogrfica entre las unidades productivas y las unidades de administracin, que se ubican en la Casa Matriz, est el peligro latente de la burocracia improductiva. Tambin existe el peligro de la burocracia central en grupos empresarios que deciden organizarse como 'holdings'. Las casas matrices son sumamente costosas, burocrticas y, en general, se autoalimentan. Debe evaluarse con mucho cuidado la contribucin efectiva de cada funcin. Este ha sido siempre un rea de posibilidades para mejorar la productividad organizacional, ya sea eliminando funciones, combinndolas o transfirindolas hacia las unidades productivas. Sin embargo es tambin un asunto que genera tremendas resistencias de los directivos involucrados que, en general, son los de mayor poder dentro de la organizacin. Funciones poco claras. Los individuos y los grupos no estn seguros de lo que se espera de ellos, dnde termina su responsabilidad y comienza la de los dems. Cuando las funciones son poco claras, la toma de decisiones puede ser tediosa, prolongada e ineficaz. Inexistencia de claras descripciones de funciones y de las relaciones de dependencia y autoridad Un diagnstico de la realidad de la estructura organizativa ejecutiva deber abarcar el estudio de la existencia o no de descripciones de funciones y de las relaciones de dependencia y autoridad. La inexistencia de claras descripciones de funciones y de relaciones de dependencia y autoridad es tambin un factor que contribuye a la improductividad organizacional y tambin una limitacin importante para implementar una poltica salarial coherente, justa y equitativa. Duplicacin de funciones o solapamiento de funciones Es esta una situacin que se repite con alguna frecuencia, es decir la misma funcin o parte de esa funcin realizada ms de una vez. Normalmente se refiere a funciones que han sido segmentadas y distribuidas a mas de una unidad dentro de la empresa. Otras es cuando el personal utiliza sistemas paralelos para control y luego realiza la misma operacin por el sistema informtico de la empresa, por no confiar en los resultados que vuelca el sistema. Nivel de equilibrio en el desarrollo de las funciones, cargadas o muy fragmentadas Una organizacin armnica es una que puede desarrollar sus diversos funciones en forma equilibrada. A veces se pueden encontrar determinadas funciones subdimensionadas y dbiles y otras excesivamente cargadas. La fragmentacin de funciones es una de las causales de ineficiencia administrativa, producindose demoras en los procesos. Es necesario detectar aquellas funciones que requieren fortalecimiento.

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 Grado de desplazamiento de las funciones Ocurre cuando un gerente en lugar de planificar, dirigir y controlar el trabajo de otros, hace el propio trabajo, lo cual no es eficiente desde el punto de vista de la productividad administrativa. Si ocurre esto en forma repetida tenemos pocos indios y muchos jefes, lo cual aumenta el peso de los costos fijos en la ecuacin econmica. Proliferacin de unidades extraorganizacionales. La organizacin llega a depender en exceso de los grupos task-force, comits y equipos de proyectos especiales para enfrentar los nuevos desafos significativos. Esto puede indicar que el diseo bsico es inadecuado al menos generar la percepcin es que s lo es. Existencia de mecanismos para medir la perfomance sectorial La realidad muestra en general lo poco habitual que es la utilizacin de mecanismos para medir las productividades sectoriales. En general los empresarios manejan guarismos genricos para medir la productividad general de su empresa pero no profundizan este concepto para t odas las unidades organizacionales. La utilizacin de parmetros de comparacin para identificar posibles ineficiencias y reas de improductividad debe formar parte de todo diagnostico de la realidad de una estructura organizativa ejecutiva. Una forma de mejorar la operacin es evaluando el desempeo de las unidades organizacionales contra las mejores de su clase (benchmarking) sin necesidad que sean de la misma industria, aunque a veces se utiliza al mejor de la competencia. Inexistencia de adecuados mecanismos de comunicacin y coordinacin Un diagnostico de la realidad de la estructura organizativa ejecutiva deber abarcar los mecanismos y medios que la organizacin utiliza para la comunicacin y coordinacin entre las diversas unidades de la empresa. La falta de comunicacin y coordinacin entre grupos gerenciales es frecuentemente una causal de dispersin de esfuerzos e improductividades importantes. Las siguientes situaciones son fiel reflejo de la existencia de una estructura organizacional deficiente o equivocada, con errores de coordinacin y falta de comunicacin Falta de coordinacin. Proyectos entre unidades que no se terminan; la responsabilidad de las unidades de trabajo no est claramente definida; algunos grupos parecen aislados y no actan al mismo ritmo que el resto. Recursos mal utilizados. Los recursos no llegan a la gente cuando se necesita. Las funciones de unidades especializadas o las aptitudes individuales no se aprovechan al mximo. Flujo deficiente del trabajo. Las interrupciones y procesos engorrosos inhiben el flujo eficaz del trabajo a travs de la organizacin. Inadecuaciones entre los perfiles necesarios y los ocupantes de los puestos Una temtica fundamental del diagnstico es la deteccin de inadecuaciones entre los perfiles necesarios de las principales posiciones y las que correspondan a la realidad de los ocupantes de los puestos. O sea que los actuales ocupantes no poseen las capacidades necesarias para cubrir la posicin con la necesaria solvencia y la empresa carece as del nivel de management necesario. Esta es una temtica muy compleja y difcil de abordar, muchas veces, por los que dirigen la empresa dados los lazos emocionales o afectivos que los unen a sas personas. Pero es que si la situacin es ms o menos generalizada, puede ser sta una de las principales causales de la poca capacidad de una empresa de generar valor econmico. Existencia de polticas de transferencia laterales En algunos casos la existencia de funciones innecesarias o sobredimensionadas en cuanto a su contribucin a los objetivos estratgicos es la expresin manifiesta de polticas de personal que privilegian la permanencia de ejecutivos ms all de sus posibilidades de efectuar contribuciones positivas a la empresa. El tema es muy complejo y debe ser evaluado con la prudencia y tica correspondiente dentro de las pautas culturales y objetivos organizacionales correspondientes. Ing. Carlos A. Conti Diagnostico de la estructura organizacional - Enero de 2006 12

 Grado de motivacin y clima organizacional Una temtica frecuente en empresas que presentan problemas en cuanto a su capacidad de generar valor econmico es le grado de motivacin y el clima organizacional reinante. Cuando el diagnstico de la organizacin muestra sntomas de un estado de desmotivacin ms o menos generalizado, lo ms recomendable es hacer un estudio de clima de la organizacin para precisar las actitudes prevalecientes y actuar sobre las causales de los problemas. Es necesario encontrar las causales del estado de desmotivacin y elaborar planes de accin para revertir la situacin. Existencia de situaciones conflictivas entre los directivos La existencia de situaciones conflictivas entre ejecutivos, es causal de improductividades que afectan la capacidad de a empresa de generar valor econmico. La competencia por el ordenamiento jerrquico y por el territorio se manifiesta externamente en las organizaciones con formas sociales ms civilizadas, pero que en la dimensin profunda responden a patrones primitivos de comportamiento. Cuando no existen claros objetivos organizacionales, la organizacin tiende a politizarse y los favores se transforman en la moneda de curso legal de la organizacin. Cualquier diagnstico de la realidad de la estructura organizativa ejecutiva debe detectar situaciones de conflicto que se han institucionalizado y que contribuyen a un deterioro en el nivel competitivo de la organizacin. Inadecuaciones de la estructura organizativa con el servicio ofrecido Existen en la practica profesional casos en que el grado de conflicto interno de la organizacin es de tal magnitud que los consumidores y clientes de la firma dejan de tener importancia. Esta actitud de aislamiento a veces se presenta en empresas sumamente exitosas en que la actitud es de dormirse en los laureles y de cierta complacencia hacia los clientes, la Direccin se sita en una torre de marfil y se olvida de que en realidad la empresa depende de los clientes. El diagnstico deber detectar posibles actitudes de este tipo, ya que pueden convertirse en rpidos causales de incapacidad de la empresa de generar valor econmico. Grado de adaptabilidad y estabilidad de la organizacin El diagnstico debe comprender el grado de adaptabilidad que tiene la empresa de modificar su estructura organizativa ejecutiva en relacin con cambios ocurridos en el entorno en el contexto. Si bien toda organizacin debe estar permanentemente en un proceso de cambio, demasiados cambios traen aparejadas confusin e ineficiencia. El diagnstico deber considerar cual es el grado de adaptabilidad y estabilidad en la estructura de la organizacin y determinar en que medida estos factores han contribuido al deterioro en la competitividad y en la capacidad de la empresa de ser competitiva y de generar un adecuado valor econmico. Velocidad de respuesta - Receptividad disminuida La velocidad de respuesta debe entenderse desde dos puntos de vista: El primero como la capacidad de una empresa de reaccionar velozmente a los cambios del entorno y de poder sacar nuevos productos al mercado con la velocidad adecuada (time to market). El segundo es la capacidad de la empresa de reaccionar velozmente a los cambios del contexto externo. Si la respuesta a estos cambios es lenta, la empresa estar en dificultades. La organizacin no es capaz de responder de manera rpida o adecuada a los cambios del entorno, a las nuevas necesidades del mercado a las caractersticas de los nuevos productos.

Ing. Carlos A. Conti Diagnostico de la estructura organizacional - Enero de 2006

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