Semana 2 Proceso De Administracin Proceso Administrativo Introduccin La palabra administracin viene del latn "ad" y significa cumplimiento de una

funcin bajo el mando de otra persona, es decir, prestacin de un servicio a otro. Sin embargo el significado de esta palabra sufri una radical transformacin. La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin. La administracin comprende diversos elementos para su ejecucin es necesario establecer procedimientos mediante los cuales se puedan generar soluciones claras a problemas determinados, dentro de todo proceso los patrones establecidos siguen una serie de normativas y controles que permiten regular sus acciones. Dentro de una organizacin son muchos los pasos que se deben seguir para lograr la excelencia, dentro de los cuales est la integracin corporativa, la estructura, los recursos fsicos y humanos y todas aquellas caractersticas que permiten que la empresa se pueda desarrollar dentro de la sociedad. Las empresas estn estructuradas bajo parmetros organizativos en donde se conjugan el recurso humano y la ejecucin de las actividades por parte de las partes que la integran es necesario que dentro de una organizacin se deben establecer planes de accin estratgicos caracterizados por el manejo de polticas adecuadas para el control y la toma de decisiones dentro de una organizacin. Toda organizacin bien sea pblica como privada tiene como objetivo fundamental obtener el mayor rendimiento de sus operaciones con un uso adecuado de sus recursos disponibles, por lo cual es indispensable el establecimiento de controles y evaluaciones de sus procedimientos a fin de determinar la situacin real de la empresa, en funcin de plantear una efectiva toma de decisiones. Debido al dinamismo que rodea el ambiente administrativo y las exigencias de un mundo cambiante, las organizaciones deben incorporar nuevas herramientas administrativas que le permitan hacer uso efectivo de los recursos propios o asignados. Todo esto en virtud de hacer ms eficaz el proceso administrativo en cualquiera de sus fases. El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo. Teora Del Proceso Administrativo La administracin cientfica se interesaba en la organizacin del esfuerzo operativo o de taller y, por lo tanto, era un micro enfoque. En contraste, se desarroll un cuerpo de conocimiento durante la

primera mitad del siglo XX, que haca hincapi principalmente en el establecimiento de principios administrativos generales aplicables a los altos niveles de organizacin. March y Simn se refera a este cuerpo de conocimientos como "teora de proceso administrativo El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo. A continuacin algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo: El Proceso Administrativo Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo. Por ejemplo, planeacin, organizacin, direccin y control, consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo. Planeacin La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin ".A. Reyes Ponce. La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernndez Arenas. Organizacin Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco. Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue" Issac Guzmn V. DIRECCIN Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Burt K. Scanlan. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y supervisin. Lerner y Baker. EJECUCIN. Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin, estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN. a. Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. c.Motivar a los miembros. d. Comunicar con efectividad. e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. h. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control. CONTROL El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, ser necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan. POLTICAS Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias. CLASIFICACIN DE LAS POLTICAS ESTRATGICAS O GENERALES. Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad". TCTICAS O DEPARTAMENTALES. Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de produccin determinar los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales". OPERATIVAS O ESPECFICAS. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Seccin de

g.

tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento". Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme. EN CUANTO A SU ORIGEN, LAS POLTICAS PUEDEN SER: EXTERNAS. Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear: .INTERNAS Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.) En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organizacin. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual ser el limite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso". IMPORTANCIA DE LAS POLTICAS

Facilitan la delegacin de autoridad. Motivan y estimulan al personal. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. Indican al personal como debe actuar en sus operaciones. FORMULACIN DE OBJETIVO

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. OBJETIVO GENERAL

Un objetivo general es la aspiracin general deseable a emprender. Esta se expresa de forma muy general, ejemplos en campos diferentes seran: "Hacer que toda la maquinaria y el equipo de la compaa funcionen bien". "Adquirir, colocar, tener listos y en uso, un lugar y unas instalaciones adecuadas y a un precio razonablemente bajo". "Hacer que se distribuyan libros a los clientes que compran por correo, y a todas las tiendas o distribuidores".

OBJETIVOS ESPECFICOS: Identifican en forma ms precisa aquello que se pretende alcanzar con la ejecucin del proyecto. Como rasgos que definen los objetivos especficos: Restringen el significado de los objetivos generales. Slo admiten una interpretacin. Implican tomar opciones. Se formulan en funcin de manifestaciones observables y evaluables. Facilitan el estructurar mejor el proyecto social. Pueden desglosarse para su anlisis. Con objetivos bien formulados puede evaluarse mejor la coherencia de todo el proyecto.

Los objetivos especficos tienen como finalidad explicitar:

Comportamientos evaluables. Identificar experiencias adecuadas. Conceptos bsicos. Analizar relaciones. Aplicar metodologas. Valoraciones crticas.

Ejemplos:

No permita que el suministro de libros falle en el pas mientras est en marcha la campaa". "Mantenga un nivel elevado de comportamiento tico y d un buen ejemplo al hacerlo". OBJETIVO ADMINISTRATIVO Es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye dos conceptos, desde el punto de vista del gerente son: 1. Meta es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira. 2. mbito de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los lmites o restricciones presitos que debern observarse.

CLASIFICACIN DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO OBJETIVOS A CORTO PLAZO: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2007. OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO : Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo expandir la empresa en el oriente y occidente del pas entre los aos 2003 y 2008. OBJETIVOS A LARGO PLAZO: se extienden ms all de 5 aos. Por ejemplo buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016. LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS 1. Asentarlos por escrito. 2. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos, recordar las seis preguntas claves de la administracin. Que, Como, Donde, Quin, Cuando, Por que? Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones Debemos aplicarle las seis preguntas: Qu?, Quin?, Cmo?, Cundo? Dnde?, Porqu? 1. Qu. Cul es la meta que nos proponemos alcanzar?, Qu es lo que por su propia naturaleza o por fijacin de nuestro alcance se busca en determinada organizacin, funcin, operacin, etc.?

3. 4. 5.

2- Quin. Se trata de un objetivo personal y subjetivo o del natural de la funcin?, A qu departamento, secciones, etc., corresponde lograr el objetivo? 3- Cmo. En forma integral o parcial?, De inmediato o a largo plazo? 4 Cundo. Es una meta urgente o diferente?, en qu tiempo se debe lograr cada una de sus partes? 5 Dnde. Se trata de determinar en que lugar se realizar el 6 de los objetivos. 6- Por qu. Cul es la finalidad que nos movi a buscar ese objetivo, de la cual depende en gran parte la forma como habr de alcanzarse?

PLANES Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. TIPOS DE PLANES ESTRATGICOS. Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa. TCTICOS O FUNCIONALES. Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica. OPERATIVOS. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES COMO PARTE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Sea cuales la decisin es necesaria: 1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en

que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organizacin La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control. El proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro fases: Investigar la situacin: para tomar decisiones es necesario, en primer lugar, identificar las causas que produjeron el problema, partiendo de preguntas tales como qu pudo originar el problema?, para conocer as las fuentes del problema y definirlo en funcin de los objetivos organizacionales. Una vez definido el problema, lo siguiente ser decidir lo que constituya una buena solucin para no desviarse de loe objetivos de la decisin de manera que tenga base para proponer y evaluar soluciones alternativas. 2. Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario buscar la solucin, pero no dentro de una alternativa, sino preparar un conjunto de alternativas. As evitamos caer en posiciones extremas sin cubrir la amplitud necesaria. 3. Evaluar opcin y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione debe representar la mejor solucin al problema. El camino lgico para esto, debe ser el establecer el pro y el contra de cada alternativa, ventajas y desventajas y comparar unas con otras. Para facilitar la eleccin de la mejor alternativa es necesario considerar algunos criterios tales como: 1. Riesgo: deben compararse los riesgos dentro de cada curso de accin posible con los beneficios separados. Hay que valorizar las probabilidades de la alternativa y la solucin que plantea. Esfuerzo econmico: consiste en juzgar la eficiencia de la solucin, que significa el mejor resultado con el menor esfuerzo posible. Limitacin de los recursos: es necesario siempre considerar los recursos, tanto de orden material como social, pues es evidente que estos son comnmente limitados y por otra parte existen las propias limitaciones del personal para llevar a cabo la decisin. Poner en prctica la decisin y hacer su seguimiento : esta fase es esencial pues le da valor y contenido a todas las dems. De nada vale tomar una decisin, si la decisin no se hace efectiva mediante la accin. Poner en prctica una decisin requiere de algo ms que dar las ordenes correspondiente. Deben adquirirse recursos y asignarse conforme sea necesario. Los gerentes establecen presupuestos y programas para las acciones. Asignar responsabilidades de las tareas especficas. Establecer

procedimientos, realizar los informes de avance y establecer un control y seguimiento de la decisin. La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control. Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones: Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin". Cules son los objetivos de la organizacin, Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo? Cules deben ser los objetivos a corto plazo? Cun altas deben ser las metas individuales? Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la organizacin. Cunta centralizacin debe existir en la organizacin? Cmo deben disearse los puestos? Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante? Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente? Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja? Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada? Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador? Cundo es adecuado estimular el conflicto? Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes. Qu actividades en la organizacin Cmo deben controlarse estas actividades? necesitan ser controladas? a largo plazo?

Cundo es significativa una desviacin en el desempeo? Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva? CONCLUSIN En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en

una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso, pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo. El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirige y controla sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Todos estos factores determinan el funcionamiento de la empresa los cuales se integran y se conjugan para mejorar el desenvolvimiento de las actividades organizacionales de la organizacin en la cual los factores trabajan y se conjugan de manera estructural para establecer condiciones de funcionamientos corporativas y empresariales dentro de una empresa. Uno de los factores ms importantes es el proceso de planeacin en el cual cada empresa debe planificar sus acciones para garantizar una mejor participacin por parte de los trabajadores y de los altos ejecutivos de la organizacin. La toma de decisiones tambin es un aspecto importante debido a que es a travs de ella que se puede diferenciar los diversos problemas que se presentan y de esta manera plantear la solucin ms idnea para mejorar la problemtica planteada y planificar una toma de decisin adecuada y sectorizada por prioridades. Es importante destacar que todos estos elementos se conjugan e interrelacionan para logra que la administracin de gerencia sea ms efectiva y programada que al azar e involuntaria. SARC. PRINCIPIOS PARA LAADMINISTRACIN DEL RIESGO DE CRDITO Documento de consulta emitido por El Comit de Basilea sobre Supervisin Bancaria Emitido para comentarios, hasta el 30 de noviembre de 1999 Basilea Julio 1999 Grupo de Administracin de Riesgo Del Comit de Basilea sobre Supervisin Bancaria

Co-chairmen: Mr Roger Cole Federal Reserve Board, Washington, D.C. Ms Christine Cumming Federal Reserve Bank of New York Banque Nationale de Belgique, Brussels Mr Philip Lefvre Commission Bancaire et Financire, Brussels Mr Jos Meuleman Office of the Superintendent of Financial Institutions, Ottawa Ms Aina Liepins Mr Leshak Tymcio Commission Bancaire, Paris Mr Frdric Visnovsky Deutsche Bundesbank, Frankfurt am Main Ms Magdalene Heid Bundesaufsichtsamt fr das Kreditwesen, Berlin Mr We Neumann Banca dItalia, Rome Mr Paolo Pasca Bank of Japan, Tokyo Mr Atsushi Miyauchi Mr Noriyuki Tomioka Financial Supervisory Agency, Tokyo Mr Toshi Kurosawa Commission de Surveillance du Secteur Financier, Luxembourg Mr Erik Osch De Nederlandsche Bank, Amsterdam Mr Job Swank Finansinspektionen, Stockholm Mr Jan Hedquist Sveriges Riksbank, Stockholm Mr Johan Molin Eidgenssiche Bankenkommission, Bern Ms Renate Lischer Mr Martin Sprenger Financial Services Authority, London Ms Vyv Bronk Mr Jeremy Quick Bank of England, London Ms Alison Emblow Federal Deposit Insurance Corporation, Washington, D.C. Mr Mark Schmidt Office of the Comptroller of the Currency, Washington, D.C. Mr David Gibbons European Commission, Brussels Ms Katharine Seal Secretariat of the Basel Committee on Banking Supervision, Bank for International Settlements Ms Betsy Roberts Tabla de Contenido I. Introduccin Principios para la Evaluacin de la Administracin Bancaria del Riesgo de Crdito II. Establecer un Ambiente Apropiado del Riesgo de Crdito III. Operar bajo un Proceso Slido de Concesin de Crdito IV. Mantener un Proceso Apropiado de Administracin, Medicin y Monitoreo del Crdito V. Asegurar Controles Adecuados sobre el Riesgo de Crdito VI. El Papel de los Supervisores Apndice: Fuentes Comunes de Grandes Problemas Crediticios

I. INTRODUCCIN 1. En tanto que las instituciones bancarias han enfrentado dificultades a travs de los aos por una multitud de razones, la mayor causa de serios problemas bancarios contina siendo directamente la relacionada con laxos estndares de crdito para prestatarios y contrapartes, una pobre administracin del riesgo de la cartera o una falta de atencin a los cambios en la economa u otras circunstancias que pueden conducir a un deterioro en la calificacin de crdito de las contrapartes del banco. Esta experiencia es comn, tanto en pases del G-10 como en los dems pases. 2. El riesgo de crdito es simplemente definido como el potencial de que un prestatario o contraparte no cumpla con sus obligaciones de acuerdo con los trminos convenidos. La meta de la administracin del riesgo es maximizar la tasa de retorno ajustada al riesgo del banco, a travs de mantener la exposicin del riesgo de crdito dentro de parmetros aceptables. Los bancos tambin deben considerar las relaciones entre el riesgo de crdito y otros riesgos. La administracin efectiva del riesgo de crdito es un componente crtico de un enfoque comprensivo para el manejo del mismo y es esencial para el xito a largo plazo de cualquier organizacin bancaria. 3. Para la mayora de los bancos, los prstamos son la fuente ms grande y ms obvia del riesgo de crdito; sin embargo, tambin existen otras fuentes de riesgo en todas las actividades del banco, incluyendo aquellas del libro bancario, del libro de negociaciones de valores as como las de dentro y fuera del balance. Crecientemente, los bancos estn enfrentando el riesgo de crdito (o riesgo de contraparte) en una variedad de instrumentos financieros diferentes de prstamos, incluyendo aceptaciones, transacciones interbancarias, financiamiento de negociacin de valores, transacciones de cambio extranjero, futuros financieros, swaps, bonos, acciones, opciones y en la extensin de compromisos y garantas, as como la liquidacin de transacciones. 4. Considerando que la exposicin al riesgo de crdito contina siendo la fuente lder de problemas en los bancos a nivel mundial, estas instituciones y sus supervisores deben ser capaces de obtener valiosas lecciones de experiencias pasadas. Ahora, los bancos deben haber obtenido consciencia de la necesidad de identificar, medir, monitorear y controlar el riesgo de crdito as como de determinar que tienen un capital adecuado contra esos riesgos y que son adecuadamente compensados por los riesgos incurridos. El Comit de Basilea emite este documento en orden para alentar a los supervisores bancarios para que globalmente promuevan slidas prcticas para la administracin del riesgo de crdito. Aunque los principios contenidos en este documento son mayormente aplicables al negocio de prstamos, tambin deben ser aplicados a todas las actividades donde el riesgo de crdito est presente.

5. Las prcticas slidas establecidas en este documento, estn dirigidas especficamente a las reas siguientes: (i) el establecimiento de un ambiente apropiado del riesgo de crdito; (ii) el operar bajo un slido proceso de concesin de crditos; (iii) el mantenimiento de un proceso apropiado de administracin, medicin y monitoreo crediticio; y (iv) de asegurarse que existen controles adecuados para ese riesgo. Aunque las prcticas especficas sobre la administracin del riesgo de crdito pueden diferir entre los bancos, dependiendo de la naturaleza y complejidad de sus actividades de crdito, un programa comprensivo de administracin del riesgo de crdito atender estas cuatro reas. Estas prcticas tambin deben ser aplicadas conjuntamente con prcticas slidas relativas a la evaluacin de la calidad de activos, la adecuacin de provisiones y reservas y la divulgacin del riesgo de crdito, todo lo cual ha sido considerado en otros documentos recientes del Comit de Basilea.1 6. Considerando que el enfoque exacto que elija el supervisor depender de factores locales, incluyendo sus tcnicas de supervisin de campo y de gabinete y el grado en que se utilice el trabajo de los auditores externos en la funcin de supervisin, todos los miembros del Comit de Basilea acuerdan que los principios establecidos en este documento deben ser utilizados en la evaluacin del sistema de administracin del riesgo de crdito de los bancos. Las expectativas de supervisin sobre el enfoque de administracin del riesgo de crdito utilizado por los bancos, deben ser conmensuradas con el alcance y sofisticacin de las actividades de los bancos. Para bancos pequeos o menos sofisticados, los supervisores necesitan determinar que el enfoque utilizado en la administracin del riesgo de crdito sea suficiente para sus actividades y que han instilado una disciplina suficiente de riesgo-retorno en su proceso de administracin del riesgo de crdito. 7. El Comit estipula en las Secciones II a la VI de este documento, principios para que las autoridades de supervisin bancaria los apliquen cuando evalen los sistemas de administracin del riesgo de crdito de los bancos. En adicin, el apndice proporciona un resumen general de los problemas comunes que ve el supervisor. 8. Una instancia particular adicional del riesgo de crdito se relaciona con el proceso de liquidacin de transacciones financieras. Si la transaccin es liquidada por una de las partes que intervienen pero la otra falla, puede incurrirse en una prdida, que es igual al monto principal de la transaccin. Incluso si una parte simplemente se atrasa en la liquidacin, entonces la otra parte puede incurrir en una prdida relativa a la prdida de oportunidades de inversin. El riesgo de liquidacin (por ejemplo, el riesgo de que una transaccin financiera no se complete o liquide como se esperaba) as, incluye elementos de riesgo de liquidez, mercado, operacional y de reputacin as como el riesgo de crdito. El nivel de riesgo est determinado por los convenios particulares de liquidacin. Los factores en tales acuerdos que han conllevado el riesgo de crdito incluyen: la coordinacin del valor de cambio; la finalidad del pago o liquidacin; y el papel de los intermediarios y de las casas de compensacin. 2

Invitacin a comentar El Comit de Basilea emite este documento para consulta. Los comentarios deben ser remitidos no ms all del 30 de noviembre de 1999. El Comit tratar de presentar una versin final del documento una vez que haya considerado todos los comentarios. Los comentarios deben enviarse a: Comit de Basilea sobre Supervisin Bancaria Atencin de: Mr. William Coen Banco de Pagos Internacionales CH-4002 Basilea, Suiza Fax: +41 (61) 2809100 Principio 1: La Junta Directiva debe tener la responsabilidad de aprobar y revisar peridicamente la estrategia y polticas significativas del riesgo de crdito del banco. La estrategia debe reflejar la tolerancia de banco para con el riesgo y el nivel de rentabilidad que espera alcanzar al incurrir en varios riesgos de crdito. Principio 2: La administracin general debe tener la responsabilidad de implementar la estrategia de riesgo de crdito que haya aprobado la junta directiva y de desarrollar polticas y procedimientos para identificar, medir, monitorear y controlar el riesgo de crdito. Tales polticas y procedimientos deben considerar el riesgo de crdito en todas las actividades el banco, tanto a nivel de cada cuenta como de toda la cartera. Principio 3: Los bancos deben identificar y administrar el riesgo de crdito inherente en todos los productos y actividades. Los bancos deben cerciorarse que los riesgos de los productos y actividades que sean nuevos para ellos estn sujetos a procedimientos y controles adecuados antes de ser introducidos o conducidos, y de que sean aprobados por anticipado por la junta directiva o por un comit apropiado. B. Operar bajo un proceso slido de concesin del crdito Principio 4: Los bancos deben operar bajo un slido y bien definido criterio de concesin de crditos. Estos crditos deben incluir un entendimiento completo del prestatario o contraparte, as como del propsito y estructura del crdito y su fuente de repago. Principio 5: Los bancos deben establecer lmites generales de crdito a nivel individual de prestatarios y contrapartes, as como de grupos de contrapartes vinculadas que agreguen en una manera comparable y de mucho significado los diferentes tipos de exposiciones, tanto en el libro bancario como en el de negociacin de valores y dentro y fuera del balance. Principio 6: Los bancos deben tener un proceso claramente establecido para la aprobacin de crditos nuevos, as como para la extensin de los existentes. Principio 7: Todas las extensiones de crdito deben ser hechas sobre la base de una unidad de riesgo (arms length basis). En particular, los crditos a compaas e individuos relacionados deben ser monitoreados con particular

cuidado y deben tomarse o darse los pasos apropiados para controlar o mitigar los riesgos de prstamos vinculados. Principio 8: Los bancos deben tener instalado un sistema para la administracin permanente de todas sus carteras que conllevan riesgos. Principio 9: Los bancos deben tener instalado un sistema para el monitoreo de la condicin de los crditos individuales, incluyendo la determinacin de reservas y provisiones adecuadas. Principio 10: Los bancos deben desarrollar y utilizar sistemas internos de calificacin de riesgos para administrar el riesgo de crdito. El sistema de calificacin debe ser consistente con la naturaleza, tamao y complejidad de las actividades del banco. Principio 11: Los bancos deben tener un sistema de informacin y tcnicas analticas que le permita a la administracin medir el riesgo de crdito inherente dentro y fuera de las actividades del balance general. Principio 12: Los bancos deben tener instalado un sistema para el monitoreo de la calidad y composicin general de la cartera de crdito. Principio 13: Los bancos deben tener en cuenta los cambios potenciales futuros en las condiciones econmicas cuando evalen los crditos individuales, as como sus carteras de crditos y, deben evaluar sus exposiciones al riesgo de crdito bajo condiciones totales de tensin. Principio 14: Los bancos deben establecer un sistema de revisin permanente e independiente. Los resultados de tales revisiones deben ser comunicados directamente a la junta directiva y a la administracin general. Principio 15: Los bancos deben asegurar que las funciones de concesin de crditos estn siendo manejadas apropiadamente y que las exposiciones de crdito estn dentro de niveles consistentes con estndares prudenciales y lmites internos. Los bancos deben establecer y hacer que se cumplan los controles internos y otras prcticas para asegurarse que las excepciones a las polticas, procedimientos y lmites sean reportados en una forma oportuna al nivel apropiado de administracin. Principio 16: Los bancos deben tener instalado un sistema para manejar los problemas crediticios y otras situaciones varias del trabajo. Principio 17: Los supervisores deben requerir que los bancos tengan instalado un sistema efectivo para identificar, medir, monitorear y controlar el riesgo de crdito, como parte de un enfoque general de administracin de riesgo. Los supervisores deben conducir una evaluacin independiente de las estrategias, polticas, prcticas y procedimientos de los bancos con relacin a la concesin de crditos y a la administracin permanente del portafolio. Los supervisores deben considerar el establecimiento de lmites prudenciales para restringir las

exposiciones que tengan los bancos en un slo prestatario o en grupos de contrapartes vinculadas. 9. As como con las otras reas de las actividades bancarias, la junta directiva3 tiene un papel crucial que jugar en la vigilancia de las funciones de administracin y de concesin de crditos. Cada banco debe desarrollar una estrategia o plan para el riesgo de crdito que establezca los objetivos que guen las actividades de concesin de crditos y de que adopten las polticas y procedimientos necesarios para la conduccin de tales actividades. La estrategia del riesgo de crdito, as como las polticas significativas del mismo, deben ser aprobadas y revisadas peridicamente por la junta directiva. La junta necesita reconocer que la estrategia y polticas deben cubrir muchas actividades del banco en las que la exposicin de crdito es un riesgo significativo. 10. La estrategia debe incluir un pronunciamiento de la voluntad del banco para conceder el crdito basado en tipos (por ejemplo, comercial, al consumo, inmobiliario), por sector econmico, por localizacin geogrfica, por moneda, por vencimiento y rentabilidad anticipada. Esto incluira la identificacin de mercados objetivo y de caractersticas generales que el banco deseara alcanzar en su cartera de crdito (incluyendo niveles de tolerancias de diversificacin y concentracin). 3 El documento se refiere a una estructura compuesta por una junta directiva y una administracin general. El Comit est consciente de que existen diferencias significativas en los sistemas regulativos y legislativos en cada pas, as como de las funciones de la junta directiva y de la administracin general. En algunos pases, la junta tiene la funcin principal, sino exclusiva, de supervisar al cuerpo ejecutivo (administracin superior, administracin general) para asegurar que sta ltima cumpla a cabalidad con sus tareas. En otros pases, en contraste, la junta tiene una competencia mucho ms amplia en la que basa el sistema general de administracin del banco. Debido a estas diferencias, las nociones de junta directiva y administracin que se utilizan en este documento no identifican construcciones legales sino, en su lugar, dos funciones diferentes para la toma de decisiones dentro del banco. 11. La estrategia del riesgo de crdito debe reconocer las metas de la calidad de crdito, de las ganancias y del crecimiento. Cada banco, sin importar su tamao, es un negocio que tiene que ser rentable y, en consecuencia, debe determinar una correlacin adecuada de riesgo - beneficio para sus actividades, como elemento en el costo de capital. La junta directiva del banco debe aprobar la estrategia para la seleccin de riesgos y maximizacin de ganancias La junta debe revisar peridicamente los resultados financieros y, basado en estos resultados, debe determinar si necesita introducir cambios a la estrategia. La junta tambin debe determinar que el nivel de capital del banco sea adecuado para los riesgos asumidos en toda la organizacin. 12. La estrategia del riesgo de crdito de cualquier banco debe proporcionar continuidad en el enfoque. Por lo tanto, la estrategia necesita tomar en cuenta

los aspectos cclicos de cualquier economa y de los movimientos resultantes en la composicin y calidad general de la cartera crediticia. Aunque la estrategia debe ser evaluada y corregida peridicamente, debe ser viable en el largo lazo y a travs de varios ciclos econmicos. 13. La estrategia y la poltica del riesgo de crdito deben ser comunicadas efectivamente a toda la organizacin bancaria. Todo el personal relevante debe entender claramente el enfoque del banco para la concesin de crdito y debe ser responsable del cumplimiento de las polticas y procedimientos. 14. La junta debe asegurarse que la administracin general del banco tiene la capacidad total para administrar las actividades crediticias que conduce el banco y que tales actividades sean hechas dentro de las estrategias, polticas y tolerancia crediticia aprobadas por la junta. Regularmente, la junta tambin debe (por ejemplo, anualmente) ya sea dentro de la estrategia de riesgo de crdito o dentro de un pronunciamiento de poltica de crdito, aprobar el criterio de concesin de crditos (incluyendo los plazos y condiciones). En adicin, debe aprobar la manera en que el banco organizar las funciones de concesin de crdito, incluyendo la revisin independiente de la funcin de crdito y la cartera en general. 15. En tanto que los miembros de la junta directiva, particularmente directores externos, pueden ser fuentes importantes de nuevos negocios para el banco, una vez que se introduzca un crdito potencial, el proceso establecido del banco debe determinar cundo y a qu plazo ser concedido el crdito. En orden para evitar conflictos de inters, es importante que los miembros de la junta no pasen por encima de los procesos y del monitoreo de concesin de crditos del banco. 16. La junta directiva debe asegurarse que las polticas de remuneracin del banco reflejen su estrategia del riesgo de crdito. Las polticas de remuneracin que recompensan conductas inaceptables, tales como la generacin de utilidades a corto plazo, en tanto que se desvan de las polticas de crdito o que excedan los lmites establecidos, debilitan los procesos crediticios del banco. Principio 2: La administracin general debe tener la responsabilidad de implementar la estrategia de riesgo de crdito que haya aprobado la junta directiva y de desarrollar polticas y procedimientos para identificar, medir, monitorear y controlar el riesgo de crdito. Tales polticas y procedimientos deben considerar el riesgo de crdito en todas las actividades el banco tanto a nivel de cada cuenta como de toda la cartera. 17. La administracin general del banco es responsable de la implementacin de la estrategia del riesgo de crdito que haya sido aprobada por la junta directiva. Esto incluye asegurarse que las actividades de concesin de crditos sean conforme la estrategia establecida, que se desarrollen procedimientos escritos y sean implementados y que las responsabilidades de aprobacin y revisin sean asignadas apropiada y claramente. La administracin general tambin

debe asegurarse que haya una evaluacin independiente en forma peridica de las funciones de concesin de crditos. 4 18. Una piedra angular de una banca slida y segura es el diseo e implementacin de polticas y procedimientos escritos relacionados con la identificacin, la medicin, el monitoreo y el control del riesgo de crdito. Las polticas de crdito establecen el marco de referencia para los prstamos y son una gua para las actividades de concesin de crdito de los bancos. Las polticas de crdito deben considerar tpicos tales como los mercados objetivo, la mezcla de cartera, los trminos de precio y diferentes a ste, la estructura de lmites, las autoridades que aprueben, las excepciones, los informes, etc. Tales polticas deben ser diseadas e implementadas dentro del contexto de factores internos y externos tales como la posicin de mercado del banco, el rea de negocios, la capacidad de su personal y, la tecnologa. Las polticas y procedimientos que son desarrollados e implementados adecuadamente, le permiten al banco: (i) mantener estndares slidos de concesin de crditos; (ii) monitorear y controlar el riesgo de crdito; (iii) evaluar apropiadamente nuevas oportunidades de negocios; y (iv) identificar y manejar problemas crediticios. 19. Como se discute ms adelante en los prrafos 30 y 37 al 41, los bancos deben desarrollar e implementar polticas y procedimientos que aseguren que la cartera de crditos est adecuadamente diversificada, considerando los mercados objetivos del banco y de la estrategia crediticia en general. En particular, tales polticas deben establecer objetivos para la mezcla de la cartera as como establecer lmites de exposicin para una sola contraparte, as como grupos de contrapartes vinculadas, para industrias en particular o sectores econmicos, regiones geogrficas y productos especficos. Los bancos deben asegurarse que Sus propios lmites internos de exposicin cumplen con cualquier lmite prudencial o con restricciones establecidas por los supervisores bancarios 4 Esto quiz sea difcil para bancos muy pequeos; sin embargo, deben haber verificaciones y balances que promuevan decisiones slidas de crdito. . 20. En orden para ser efectivas, las polticas de crditos deben ser comunicadas a toda la organizacin, deben ser implementadas a travs de procedimientos adecuados y deben ser revisadas peridicamente para tomar en cuenta las circunstancias internas y externas. Deben ser aplicadas, cuando sea apropiado, sobre una base consolidada y a nivel individual de afiliadas. En adicin, las polticas deben considerar las funciones importantes de revisin de crditos sobre una base individual y de asegurarse una diversificacin apropiada a nivel de cartera. 21. Cuando los bancos se involucran internacionalmente en la concesin de crditos, emprenden, en adicin al riesgo estndar de crdito, riesgos asociados con las condiciones del pas del prestatario o contraparte. El riesgo de pas o de soberana conlleva el espectro total de riesgos resultantes en los

ambientes econmicos, polticos y sociales del pas y que pueden tener potenciales consecuencias en ese pas, para las inversiones en deuda extranjera y en acciones. La transferencia de riesgos centra su atencin ms especficamente en la capacidad del prestatario para obtener el cambio extranjero necesario para repagar su deuda externa y otras obligaciones contractuales. En todas las instancias de transacciones internacionales, los bancos necesitan entender la globalizacin de los mercados financieros y el potencial para efectos de derrame de un pas a otro o los efectos de contagio para una entera regin. 22. Los bancos que se involucran internacionalmente en la concesin de crditos, deben tener, por lo tanto, polticas y procedimientos adecuados para identificar, medir, monitorear y controlar el riesgo de pas y el riesgo de transferencia en sus prstamos internacionales y en sus actividades de inversin. El monitoreo de los factores del riesgo de pas deben incorporar el potencial incumplimiento del sector privado de contrapartes extranjeras, resultante de factores econmicos especficos del pas. Esta funcin es a menudo la responsabilidad de un equipo especialista familiarizado con los asuntos particulares relacionados con los riesgos de pas y de transferencia. Principio 3: Los bancos deben identificar y administrar el riesgo de crdito inherente en todos los productos y actividades. Los bancos deben cerciorarse que los riesgos de los productos y actividades que sean nuevos para ellos estn sujetos a procedimientos y controles adecuados antes de ser introducidos o conducidos, y de que sean aprobados por anticipado por la junta directiva o por un comit apropiado. 23. La base para un proceso efectivo de administracin del riesgo de crdito es la identificacin de los riegos potenciales e inherentes existentes en cualquier producto o actividad. En consecuencia, es importante que los bancos identifiquen todos los riesgos de crdito, inherentes en los productos que ofrecen y en las actividades en que se involucran. Tal identificacin deriva de una cuidadosa revisin de todas las caractersticas del riesgo de crdito del producto o actividad. 24. Los bancos deben desarrollar un claro entendimiento de los riesgos de crdito involucrados en actividades ms complejas de concesin de crditos (por ejemplo, prstamos a ciertos sectores industriales, titularizacin de activos, opciones suscritas de clientes, derivados de crdito, notas ligadas con crdito). Esto es particularmente importante por el riesgo de crdito involucrado, a pesar que no son nuevas para la banca, quizs sean menos obvias y requieren ms anlisis que el riesgo de actividades tradicionales de concesin de crditos. Aunque estas actividades complejas pueden requerir procedimientos y controles a la medida, los principios bsicos de administracin del riesgo de crdito tambin son aplicables. 25. Los nuevos negocios requieren de una planificacin significativa y de una vigilancia cuidadosa que asegure que los riesgos estn siendo apropiadamente

identificados y administrados. Los bancos deben asegurarse que los riesgos de nuevos productos y actividades estn sujetos a procedimientos y controles adecuados antes de ser introducidos o emprendidos, a la vez que sean aprobados por anticipado por la junta directiva o por un comit delegado que sea apropiado. 26. Es un punto crtico que la administracin general determine que el personal involucrado en cualquier actividad donde exista riesgo de crdito del prestatario o de una contraparte, ya sea establecido o nuevo, bsico o complejo, sea totalmente capaz de conducir la actividad de acuerdo con los ms altos estndares y en cumplimiento con las polticas y procedimientos del banco. III. Operar bajo un proceso slido de concesin del crdito Principio 4: Los bancos deben operar bajo un slido y bien definido criterio de concesin de crditos. Estos crditos deben incluir un entendimiento completo del prestatario o contraparte, as como del propsito y estructura del crdito y su fuente de repago. 27. Es esencial establecer criterios slidos y bien definidos para la concesin de crditos en una forma sana y slida. El criterio debe establecer quin es elegible para crdito y por cunto, qu tipos de crdito estn disponibles y bajo qu plazos y condiciones pueden ser otorgados. 28. Los bancos deben recibir informacin suficiente que les permita une evaluacin comprensiva del verdadero perfil de riesgo del prestatario o contraparte. Como mnimo, los factores a ser considerados y documentados en la aprobacin de crditos incluyen: El propsito del crdito y la fuente de repago; La integridad y reputacin del prestatario o contraparte; El perfil actual de riesgo del prestatario o contraparte y su sensibilidad a los desarrollos de la economa y del mercado (incluyendo la naturaleza y montos agregados de riesgo); La capacidad histrica y actual de repago del prestatario, que se base en tendencias financieras histricas y proyecciones de flujo de efectivo; Un anlisis viendo al futuro sobre la capacidad de repago, que se base en varios escenarios; La capacidad legal del prestatario o contraparte para asumir la obligacin; Para crditos comerciales, el conocimiento de negocios y el estado del sector econmico del prestatario y su posicin dentro del sector; Los plazos propuestos y las condiciones del crdito, incluyendo contratos diseados para limitar cambios en el perfil futuro de riesgos del prestatario; y Cuando se aplicable, la adecuacin y la viabilidad de ejecucin legal de las colaterales o garantas, incluyendo bajo varios escenarios. Una vez que el criterio de concesin de crdito ha sido establecido, es esencial para el banco asegurarse que la informacin que recibe sea suficiente para tomar decisiones apropiadas en dicha concesin. Esta informacin tambin servir como base para calificar el crdito de acuerdo con el sistema de calificacin interna del banco.

29. Los bancos necesitan entender a quienes estn concediendo crdito. Por lo tanto, previo a entrar en una relacin crediticia nueva, el banco debe familiarizarse con el prestatario o contraparte y tener la confianza de que est tratando con un individuo u organizacin de slida reputacin y confiabilidad crediticia. En particular, deben haber estrictas polticas para evitar la asociacin con individuos involucrados en actividades fraudulentas y otros crmenes. Esto puede alcanzarse a travs de varias formas, incluyendo la solicitud de referencias de partes conocidas, por el acceso a registros de crditos y familiarizarse con los individuos responsables del manejo de la compaa y de la revisin de las referencias personales y condicin financiera. Sin embargo, un banco no debe otorgar el crdito simplemente porque el prestatario o contraparte es familiar para el banco o porque se perciba que tiene una gran reputacin. 30. Los bancos deben tener procedimientos para identificar situaciones donde, al considerar los crditos, es apropiado clasificar un grupo de obligados como partes vinculadas y, de esta forma, como si fuera un solo obligado. Esto incluira el agregar las exposiciones a grupos de cuentas, corporativas o no corporativas, bajo una propiedad o control comn o con fuertes nexos relacionados (por ejemplo, administracin comn, lazos familiares).5 Los bancos tambin deben tener procedimientos para agregar las exposiciones a clientes individuales en todas las actividades de negocios. 31. Muchos bancos participan en prstamos sindicados u otros consorcios de prstamos. Algunas instituciones dan confianza indebida a los anlisis de riesgo de crdito hecho por el suscriptor lder o sobre las calificaciones de crdito sobre prstamos comerciales. Los participantes en un sindicato deben desarrollar su propio anlisis independiente del riesgo de crdito y revisar los trminos del sindicato previamente a comprometerse en un proceso de sindicacin. Cada banco debe analizar el riesgo y rentabilidad de los prstamos sindicados, en la misma manera que lo hace para los otros prstamos. 32. La concesin de crditos involucra el aceptar riesgos, as como producir rentabilidad. Los bancos deben evaluar la relacin riesgo-beneficio en cualquier crdito as como la rentabilidad general de la relacin de cuenta. Los crditos deben ser tasados de tal forma que cubran todos los costos implcitos y que compensen al banco por el riesgo incurrido. En la evaluacin de concesin de crditos y a que trminos, los bancos necesitan evaluar los riesgos contra el retorno esperado, reflejar en trminos de precio y no precio, hasta donde sea posible, (por ejemplo, colaterales, coberturas restrictivas, etc.). Cuando evalen el riesgo, los bancos tambin deben evaluar la probabilidad de malos escenarios y su posible impacto en los prestatarios o contrapartes. Un problema comn entre los bancos es la tendencia a no tasar un crdito o la relacin general, en forma adecuada y por lo tanto, no reciben una compensacin adecuada por los riesgos en que incurren. 33. Al considerar los crditos potenciales, los bancos deben reconocer la necesidad de establecer provisiones para prdidas esperadas y de mantener un capital adecuado que absorba los riesgos y prdidas inesperadas. El banco

debe reflejar estas consideraciones en las decisiones de concesin de crditos, as como en el proceso general de monitoreo de la cartera.6 34. Los bancos pueden utilizar las colaterales y garantas como ayuda para mitigarlos riesgos inherentes en los crditos individuales pero las transacciones deben ser efectuadas primariamente considerando la fortaleza de la capacidad de repago del prestatario. La colateral no puede ser el sustituto de una evaluacin comprensiva del prestatario o contraparte, ni tampoco puede compensar informacin insuficiente. Debe reconocerse que cualesquiera acciones legales para hacer cumplir el crdito (por ejemplo, el procedimiento de ejecucin de la hipoteca) elimina tpicamente el margen de rentabilidad de la transaccin. En adicin, los bancos necesitan tener totalmente en mente que el valor de la colateral bien puede ser reducida por los mismos factores que han conducido a la disminucin de la recuperabilidad del crdito. Los bancos deben tener polticas que cubran la aceptabilidad de varias formas de colateral, procedimientos de valuacin constante de tales colaterales y un proceso que asegure que la colateral es, y contina siendo, ejecutable y realizable. Con relacin a las garantas, los bancos deben evaluar el nivel de cobertura que est siendo proporcionado en relacin con la calidad del crdito y la capacidad legal del que la garantiza. Los bancos deben considerar nicamente garantas explcitas para la decisin del crdito y no aquellas que pudieran ser consideradas implcitas, tales como un soporte anticipado del gobierno. 35. Los convenios de netear saldos son una forma importante de reducir los riesgos de crdito, especialmente en transacciones interbancarias. En orden para actualmente reducir el riesgo, tales convenios necesitan ser slidos y legalmente ejecutables.7 36. Cuando existan conflictos de inters actuales o potenciales dentro del banco, los convenios internos de confiabilidad (por ejemplo, murallas chinas) deben ser establecidos para asegurar que no hay impedimentos para que el banco obtenga toda la informacin relevante del prestatario. Principio 5: Los bancos deben establecer lmites generales de crdito a nivel individual de prestatarios y contrapartes, as como de grupos de contrapartes vinculadas que agreguen en una manera comparable y de mucho significado los diferentes tipos de exposiciones, tanto en el libro bancario como en el de negociacin y dentro y fuera del balance. 37. Un elemento importante de la administracin del riesgo de crdito es el establecimiento de lmites de exposicin sobre una sola contraparte y sobre grupos de contrapartes vinculadas. Tales lmites se basan usualmente, en parte, sobre la calificacin interna de riesgo asignada al prestatario o contraparte, con contrapartes a las cuales se les ha asignado mejores calificaciones de riesgo, teniendo potencialmente lmites mucho ms altos. Los lmites tambin deben ser establecidos para industrias particulares o para sectores econmicos, regiones geogrficas y productos especficos. Tales lmites son necesarios en todas las reas de las actividades del banco que involucran riesgo de crdito. Estos lmites ayudan a asegurar que las actividades de concesin de crdito del banco estn adecuadamente

diversificadas. Como se mencion anteriormente, bastante de la exposicin del crdito que enfrentan los bancos viene de actividades e instrumentos del libro de negociacin de valores y de dentro y fuera del balance. Los lmites sobre tales transacciones son particularmente efectivos para administrar el riesgo general de crdito o riesgo de contraparte del banco. En orden para que sean efectivos, los lmites generalmente deben ser obligatorios y no manejados de acuerdo a las demandas de los clientes. 38. Las medidas efectivas de exposiciones potenciales futuras son esenciales para el establecimiento de lmites de un significado bastante completo, colocando un lmite superior sobre la escala general de actividad y exposicin para con una contraparte y que se base en una medida comparable de exposicin en todas las actividades del banco (tanto dentro como fuera del balance). 39. Los bancos deben considerar los resultados de pruebas de tensin (stress testing) en la fijacin de lmites generales y en los procesos de monitoreo. Tales pruebas deben tomar en consideracin los ciclos econmicos, la tasa de inters y otros movimientos de mercado, as como condiciones de liquidez. 40. Los lmites crediticios deben reconocer y reflejar los riesgos asociados con la liquidacin a corto plazo de posiciones en el caso de que una contraparte incumpla.8 Cuando un banco tiene varias transacciones con una contraparte, su exposicin potencial para esa contraparte probablemente variar en forma significativa y discontinua en el vencimiento sobre el que es calculado. Las exposiciones potenciales futuras deben, por lo tanto, ser calculadas sobre horizontes mltiples de tiempo. Los lmites tambin deben reflejarse en cualquier exposicin no asegurada en un escenario de liquidacin. 41. Los bancos deben monitorear las exposiciones actuales con los lmites establecidos, tener instalados procedimientos para incrementar el monitoreo y tomar acciones apropiadas conforme tales lmites sean aproximados. Principio 6: Los bancos deben tener un proceso claramente establecido para la aprobacin de crditos nuevos as como para la extensin de los existentes. 42. Muchos individuos en el banco estn involucrados en el proceso de concesin de crdito. Estos incluyen individuos de la funcin de originacin de negocios, de la funcin de anlisis de crdito y de la funcin de aprobacin de crditos. En adicin, la misma contraparte puede estar acercndose a varias reas del banco en diferentes formas; sin embargo, es importe que el proceso de concesin de crditos coordine los esfuerzos de todos los individuos diferentes, en orden para asegurar que se tomen slidas decisiones crediticias. 43. En orden para mantener una cartera slida de crditos, un banco debe tener establecido un proceso formal de evaluacin y de aprobacin para la concesin de crditos. Las aprobaciones deben ser hechas de acuerdo con los lineamientos escritos del banco y deben ser otorgados por el nivel apropiado de la administracin. Debe haber un claro rastro documental de auditora de que

se cumpli con el proceso de aprobacin, identificando aquellos individuos y/o comits que proporcionaron datos, as como los que tomaron la decisin de crdito. Los bancos se benefician comnmente del establecimiento de grupos especialistas en anlisis y aprobacin de crditos relacionados con lneas significativas de productos, con tipos de crditos por sector de industria y de geografa. Los bancos deben invertir en recursos adecuados para la toma de decisiones, de tal forma que sean capaces de tomar slidas decisiones de crdito, consistentes con su estrategia crediticia y para que cumplan con presiones competitivas de tiempo y de estructuracin. 44. Cada propuesta de crdito debe estar sujeta a un anlisis cuidadoso por parte de un analista de crdito que tenga un conocimiento conmensurado con el tamao y complejidad de la transaccin. Un proceso efectivo de evaluacin establece requerimientos mnimos para la informacin sobre los que tiene que basarse el anlisis. Deben haber polticas vigentes relativas a la informacin y a la documentacin necesaria para aprobar nuevos crditos, renovar los existentes y/o cambiar los plazos y condiciones de crditos aprobados previamente. La informacin recibida ser la base para cualquier evaluacin interna o calificacin asignada al crdito y su exactitud y adecuacin es crtica para que la administracin juzgue adecuadamente con relacin a la aceptabilidad del crdito. 45. Los bancos deben desarrollar un grupo de personal experimentado que tenga la experiencia, el conocimiento y los antecedentes para ejercer un juicio prudente para aceptar los riesgos crediticios. Un proceso de aprobacin de concesin de crditos debe establecer la responsabilidad por las decisiones tomadas y designar quienes tienen la autoridad par aprobar crditos o cambios en los trminos de los mismos. Tpicamente, los bancos utilizan una combinacin de firmas individuales de autoridad, autoridades duales o conjuntas y la aprobacin de un grupo o de un comit, dependiendo del tamao y naturaleza del crdito. La aprobacin de las autoridades debe ser conmensurada con la competencia (habilidad) de los individuos involucrados. Principio 7: Todas las extensiones de crdito deben ser hechas sobre la base de una unidad de riesgo (arms length basis). En particular, los crditos a compaas e individuos relacionados deben ser monitoreados con particular cuidado y deben tomarse o darse los pasos apropiados para controlar o mitigar los riesgos de prstamos vinculados. 46. Las extensiones de crdito deben estar sujetas al criterio y a los procesos descritos anteriormente. Estos crean un sistema de verificaciones y saldos para promover decisiones slidas de crdito. Por lo tanto, los directores, la administracin general y otras partes de influencia (por ejemplo, los accionistas) no deben buscar pasar por encima de los procesos de concesin y monitoreo de crditos del banco. 47. Una rea potencial de abusos surge de la concesin de crditos a partes vinculadas y relacionadas, sean estas compaas o individuos.9 En consecuencia, es importante que los bancos otorguen crditos a esas partes sobre la base de una sola unidad de riesgo (arm's lenght basis) y que la

cantidad de crdito otorgado sea monitoreado. Tales controles son implementados fcilmente requiriendo que los plazos y condiciones de tales crditos no sean ms favorables que los otorgados a partes no relacionadas bajo similares circunstancias y por la imposicin de lmites estrictos sobre tales crditos. Otro mtodo de control es la divulgacin pblica de los trminos de los crditos otorgados a partes relacionadas. El criterio de concesin de crditos del banco no debe ser alterado para acomodar a individuos y compaas relacionadas. 48. Las transacciones materiales con partes relacionadas deben estar sujetas a la aprobacin de la junta directiva (excluyendo a los miembros que tengan conflictos de inters) y en ciertas circunstancias (por ejemplo, un prstamo grande para un accionista mayoritario) debe ser reportado a las autoridades de supervisin bancaria. IV. Mantener un proceso apropiado de administracin, medicin y monitoreo del crdito. Principio 8: Los bancos deben tener instalado un sistema para la administracin permanente de todas sus carteras que conllevan riesgos. 49. La administracin del crdito es un elemento crtico para mantener la seguridad y solidez del banco. Una vez que se otorga un crdito, es responsabilidad de la funcin de negocios, comnmente en forma conjunta con el equipo de apoyo de administracin crediticia, de asegurarse que el crdito sea mantenido apropiadamente. Esto incluye el mantener el archivo crediticio actualizado, el obtener informacin financiera actual, el enviar avisos de renovacin as como preparar varios documentos tales como los contratos de prstamo. 50. Dada la amplia gama de responsabilidad de la funcin de la administracin de los crditos, su estructura organizacional vara con el tamao y sofisticacin del banco. En bancos grandes, las responsabilidades para los varios componentes de la administracin crediticia estn usualmente asignadas a diferentes departamentos. En bancos pequeos, unas pocas personas pueden manejar varias de las reas funcionales. Cuando los individuos desarrollen tales funciones sensibles como la custodia de documentos claves, el envo de fondos o el ingresar lmites en la base de datos de las computadoras, deben reportar a los gerentes que sean independientes de la originacin del negocio y de los procesos de aprobacin de los crditos. 9 Las partes relacionadas pueden incluir la subsidiarias y afiliadas del banco, sus accionistas mayoritarios, a los directores y a la administracin general, y sus intereses directos y relacionados, as como en cualquier parte donde el banco ejerza control o que ejerza control sobre el banco. 51. Al desarrollar sus reas de administracin crediticia, los bancos deben asegurarse: De la eficiencia y efectividad de las operaciones de la administracin crediticia, incluyendo el monitoreo de la documentacin, de los requerimientos contractuales, de coberturas legales, de colaterales, etc.;

 De la exactitud y oportunidad de la informacin proporcionada a los sistemas de administracin de informacin; De la adecuacin de controles sobre los procedimientos de las oficinas de apoyo; y Del cumplimiento con polticas y procedimientos prescritos de administracin, as como con leyes y regulaciones aplicables. 52. Para que los varios componentes de la administracin crediticia funcionen apropiadamente, la administracin general debe entender y demostrar que reconoce la importancia de este elemento de monitoreo y control del riesgo de crdito. 53. Los expedientes de crdito deben incluir toda la informacin necesaria para comprobar la condicin financiera actual del prestatario o contraparte as como de informacin suficiente para seguir la pista a las decisiones tomadas y la historia del crdito. Por ejemplo, los expedientes de crdito deben incluir estados financieros actuales, anlisis financieros y documentacin interna de calificacin, memoranda interna, cartas de referencia y valuaciones. La funcin de revisin de prstamos debe determinar que los expedientes estn completos y de que se han obtenido los documentos necesarios de aprobacin y otros necesarios. Principio 9: Los bancos deben tener instalado un sistema para el monitoreo de la condicin de los crditos individuales, incluyendo la determinacin de reservas y provisiones adecuadas. 54. Los bancos necesitan desarrollar e implementar procedimientos comprensivos y sistemas de informacin para monitorear la condicin de crditos individuales y de deudores en todas las carteras del banco. Estos procedimientos necesitan definir criterios para identificar y reportar problemas crediticios potenciales y otras transacciones, para asegurarse que estn sujetos a un monitoreo ms frecuente as como a posibles acciones correctivas, a clasificacin y/o provisiones.10 55. Un sistema efectivo de monitoreo de crdito incluir medidas para: (i) asegurarse que el banco entiende la condicin financiera actual del prestatario o contraparte; (ii) asegurarse que todos los crditos cumplan con los contratos existentes; (iii) seguir el uso que los clientes hagan de lneas aprobadas de crdito; (iv) asegurarse que, cuando sea aplicable, las colaterales proporcionen una cobertura adecuada relativa a la condicin actual del deudor; y (vi) identificar y clasificar problemas crediticios potenciales sobre una base oportuna.

56. Deben haber individuos especficos que sean responsables del monitoreo de la calidad crediticia, incluyendo el asegurarse de que la informacin relevante sea trasladada a aquellos responsables de asignar calificaciones internas de riesgo a los crditos. En adicin, los individuos deben ser responsables del monitoreo, sobre una base permanente, de cualquier colateral subyacente o de garantas. Tal monitoreo ayudar al banco para hacer los cambios necesarios a los convenios contractuales as como para mantener adecuadas reservas para prdidas crediticias. Al asignar estas responsabilidades, la administracin del banco debe reconocer el potencial de conflictos de inters, especialmente para aquel personal que sea juzgado y recompensado sobre indicadores tales como el volumen de crditos, la calidad de la cartera y por rentabilidad a corto plazo. Principio 10: Los bancos deben desarrollar y utilizar sistemas internos de calificacin de riesgos para administrar el riesgo de crdito. El sistema de calificacin debe ser consistente con la naturaleza, tamao y complejidad de las actividades del banco. 57. Una herramienta importante en el monitoreo de la calidad de crditos individuales, as como de la totalidad de la cartera, es el uso de un sistema interno de calificacin. Un sistema de esta naturaleza, bien estructurado, es un buen medio para diferenciar el grado de riesgo de crdito en las diferentes exposiciones de este del banco. Esto permitir una determinacin ms exacta de las caractersticas generales de la cartera, de concentraciones, de problemas crediticios y de lo adecuado de las reservas crediticias. Los sistemas de calificacin interna ms detallados, utilizados principalmente por grandes bancos, tambin pueden ser usados para determinar la locacin interna de capital, la tasacin de los crditos y la rentabilidad de las transacciones y relaciones. 58. Tpicamente, un sistema interno de calificacin de riesgo categoriza los crditos en varias clases diseadas para considerar las gradaciones de riesgo. Los sistemas ms simples pueden estar basados en varias categoras que van de satisfactorios a insatisfactorios; sin embargo, los sistemas con un mayor significado tendrn numerosas gradaciones para crditos considerados satisfactorios, en orden para diferenciar verdaderamente el riesgo de crdito relativo que conlleva. Al desarrollar sus sistemas, los bancos deben decidir si tasar lo riesgoso del prestatario o contraparte o ambos y los riesgos asociados con una transaccin especfica. 59. Las calificaciones internas de riesgos son una herramienta importante para monitorear y controlar el riesgo de crdito. En orden para facilitar una identificacin temprana, el sistema debe responder a los indicadores de un deterioro actual o potencial en el riesgo de crdito. Los crditos con calificaciones en deterioro deben estar sujetos a vigilancia y monitoreo adicional, por ejemplo, a travs de visitas ms frecuentes de los oficiales de crdito y de la inclusin en una lista de alerta que sea revisada regularmente por la administracin general. Las calificaciones internas de riesgo pueden ser utilizadas por la lnea de administracin en diferentes departamentos para rastrear las caractersticas actuales de la cartera crediticia y ayudar a

determinar cambios necesarios en la estrategia crediticia del banco. Consecuentemente, es importante que la junta directiva y la administracin general tambin reciban reportes peridicos de la condicin de la cartera crediticia, basados en tales calificaciones. 60. Las calificaciones asignadas a prestatarios o contrapartes individuales al tiempo que se concedan crditos deben ser revisadas peridicamente y los crditos individuales deben ser asignados a nuevas calificaciones cuando las condiciones mejoren o se deterioren. Considerando la importancia que tiene el asegurarse de que las calificaciones internas sean consistentes y reflejen con precisin la calidad de los crditos individuales, la responsabilidad del establecimiento o de la confirmacin de tales calificaciones debe descansar en una funcin independiente de revisin de crdito, de aquella que haya originado el crdito en cuestin. Es tambin importante que la consistencia y precisin de la calificacin sea examinada peridicamente por una funcin tal como la revisin crediticia por parte de un grupo independiente. Principio 11: Los bancos deben tener un sistema de informacin y tcnicas analticas que le permita a la administracin medir el riesgo de crdito inherente dentro y fuera del de las actividades del balance general. 61. Los bancos deben tener una metodologa que les permita cuantificar el riesgo involucrado en las exposiciones con prestatarios o contrapartes individuales. Los bancos tambin deben tener la capacidad de analizar el riesgo de crdito a nivel de cartera, en orden para identificar cualesquiera sensibilidades o concentraciones particulares. La medicin del riesgo de crdito debe tomar en cuenta (i) la naturaleza especfica del crdito (prstamo, derivado, facilidad, etc.) y sus condiciones financieras y contractuales (vencimiento, tasa de referencia, etc.); (ii) el perfil de exposicin hasta el vencimiento en relacin con potenciales movimientos de mercado; (iii) la existencia de colaterales o garantas; y (iv) la calificacin interna del riesgo y su potencial evolucin durante la duracin de la exposicin. El anlisis del riesgo de crdito debe ser efectuado a una frecuencia adecuada con los resultados revisados contra los lmites relevantes. Los bancos deben utilizar tcnicas de medicin que sean apropiadas para la complejidad y nivel de los riesgos involucrados en sus actividades, basadas en datos fuertes, y sujetas a una evaluacin peridica. 62. La efectividad del proceso de medicin del riesgo crediticio de un banco es altamente dependiente de la calidad de los sistemas administrativos de informacin. La informacin generada de tales sistemas le permite a la junta directiva y a todos los niveles de la administracin cumplir a cabalidad con sus respectivos papeles de vigilancia, incluyendo la determinacin de niveles adecuados de capital que el banco deba mantener. Por lo tanto, la calidad, el detalle y la oportunidad de la informacin son aspectos crticos. En particular, la informacin de la composicin y calidad de varias carteras, incluyendo la informacin consolidada, debe permitir a la administracin evaluar rpidamente y con precisin el nivel de riesgo de crdito que el banco ha tomado a travs de

varias actividades y determinar si el rendimiento del banco est cumpliendo con la estrategia de riesgo crediticio. 63. Es tambin importante que los bancos tengan un sistema administrativo de informacin para asegurar que las exposiciones que estn alcanzado los lmites de riesgo sean llevadas a la atencin de la administracin general. Todas las exposiciones deben ser incluidas en el sistema de medicin de lmite de riesgo. El sistema de informacin del banco debe ser capaz de agregar (sumar) las exposiciones crediticias en prestatarios y contrapartes individuales y reportar las excepciones a los lmites de riesgo crediticio, en una forma oportuna y totalmente comprensible. 64. Los bancos deben tener sistemas de informacin que permitan a la administracin identificar cualquier concentracin de riesgo dentro de su cartera crediticia. La adecuacin del alcance de la informacin debe ser revisada sobre una base peridica por los gerentes de lneas de negocios, por la administracin general y por la junta directiva, para asegurarse que sea suficiente para la complejidad de los negocios. Crecientemente, los bancos tambin estn diseando sistemas de informacin que les permitan un anlisis adicional de la cartera de crdito, incluyendo pruebas de tensin (stress testing). Principio 12: Los bancos deben tener instalado un sistema para el monitoreo de la calidad y composicin general de la cartera de crdito. 65. Tradicionalmente, los bancos se han enfocado hacia la vigilancia de crditos individuales para administrar su riesgo general de crdito. Mientras que esto es importante, los bancos tambin necesitan tener instalado un sistema para monitorear la composicin y calidad general de varias carteras de crdito. 66. Una fuente continua de problemas relacionados con el crdito son las concentraciones dentro de la cartera crediticia. Las concentraciones de riesgo pueden tomar muchas formas y pueden surgir cuando un nmero significativo de crditos tienen caractersticas similares de riesgo. Las concentraciones ocurren cuando, entre otras cosas, la cartera contiene un alto nivel de crditos directos e indirectos con (i) una sola contraparte, (ii) un grupo de partes vinculadas11, (iii) una industria en particular o un sector econmico, (iv) una regin geogrfica, (v) un cierto pas extranjero o un grupo de pases cuyas economas estn interrelacionadas fuertemente, (vi) un tipo de facilidad crediticia, o (vii) un tipo de valores. Las concentraciones tambin ocurren en crditos que tienen el mismo vencimiento. Las concentraciones pueden derivarse de nexos sutiles o ms complejos entre crditos en la cartera. La concentracin de riesgos no aplica solamente a la concesin de prstamos sino a toda la gama de actividades bancarias que, por su naturaleza, involucra el riesgo de contraparte. Un alto nivel de concentraciones expone al banco a cambios adversos en el rea en que los crditos estn concentrados.

67. En muchas instancias, debido al rea de negociacin de valores del banco, la localizacin geogrfica o la falta de acceso a una diversidad econmica de prestatarios o contrapartes que eviten o reduzcan las concentraciones, puede ser extremadamente difcil. En adicin, los bancos quiz deseen capitalizar su habilidad o conocimiento en una industria en particular o en un sector econmico. Un banco tambin puede determinar que est siendo adecuadamente compensado al incurrir en ciertas concentraciones de riesgo. Consecuentemente, los bancos no deben necesariamente renunciar al registro de crditos slidos solamente con base en las concentraciones. Tales medidas pueden incluir un precio por el riesgo adicional, sumas mayores de capital para compensar esos riesgos adicionales y el usar participaciones en prstamos en orden para reducir la dependencia en un sector de la economa en particular o grupo de prestatarios relacionados. Los bancos deben ser cuidadosos de no realizar transacciones con prestatarios o contrapartes que no conozcan o de involucrarse en actividades crediticias que no entiendan en su totalidad, simplemente por la diversificacin. 68. Los bancos tienen nuevas posibilidades de manejar las concentraciones crediticias y otros asuntos de la cartera. Estas incluyen nuevos mecanismos como venta de prstamos, derivados crediticios, programas de titularizacin y otros mercados secundarios de prstamos. Sin embargo, los mecanismos relacionados con aspectos de concentraciones de cartera involucran riesgos que tambin deben ser identificados y manejados. Consecuentemente, cuando los bancos deciden utilizar estos mecanismos, necesitan tener polticas y procedimientos, as como controles adecuados. Principio 13: Los bancos deben tener en cuenta los cambios potenciales futuros en las condiciones econmicas cuando evalen los crditos individuales, as como sus carteras de crditos y, deben evaluar sus exposiciones al riesgo de crdito bajo condiciones totales de tensin. 69. Un elemento importante de una administracin slida de riesgo crediticio involucra la discusin de qu puede ir mal potencialmente con los crditos individuales y dentro de las carteras de crdito, y considerando esta informacin en el anlisis de la adecuacin de capital y provisiones. Este ejercicio de qu pasara s puede revelar previamente reas no detectadas de exposiciones potenciales de riesgo de crdito para el banco. Los nexos entre las diferentes categoras de riesgo que probablemente surgirn en tiempos de crisis deben ser totalmente entendidos. En caso de circunstancias adversas, quiz haya una correlacin sustancial de varios riesgos, especialmente el riesgo de crdito y de mercado. El anlisis de escenarios y la prueba de tensin son formas muy tiles para evaluar las reas con problemas potenciales. 70. La prueba de tensin debe involucrar la identificacin de posibles eventos o cambios futuros en las condiciones econmicas que pudieran tener efectos desfavorables en las exposiciones crediticias del banco y evaluar la capacidad del banco para resistir a tales cambios. Tres reas que los bancos pueden examinar cuidadosamente son: (i) cambios econmicos o de la industria; (ii) eventos de riesgo de mercado; y (iii) condiciones de liquidez. La prueba de

tensin puede ir desde simples alteraciones de supuestos de una o ms variables financieras, estructurales o econmicas, hasta el uso de modelos financieros de gran sofisticacin. Tpicamente, estos son utilizados por bancos grandes, internacionalmente activos. 71. Cualquiera que sea el mtodo de prueba de tensin que se utilice, el producto de las pruebas debe ser revisado peridicamente por la administracin general y deben tomarse las acciones apropiadas en casos cuando los resultados excedan las tolerancias acordadas. El resultado tambin debe ser incorporado en el proceso de asignacin y actualizacin de polticas y lmites. 72. El banco debe intentar identificar los tipos de situaciones, tales como cambios econmicos, tanto en toda la economa o en sectores particulares, que sean ms altos que los niveles esperados de mora e incumplimientos, o las combinaciones de eventos de crdito y de mercado, que pudieran producir prdidas substanciales o problemas de liquidez. Tales anlisis deben ser hechos sobre una base consolidada. Los anlisis de las pruebas de tensin tambin deben incluir planes de contingencia con relacin a las acciones que la administracin pudiera tomar dados ciertos escenarios. Estos pueden incluir tales tcnicas como las coberturas (hedging) contra los resultados o la reduccin del tamao de la exposicin. V. Asegurar Controles adecuados sobre el Riesgo de Crdito Principio 14: Los bancos deben establecer un sistema de revisin permanente e independiente. Los resultados de tales revisiones deben ser comunicados directamente a la junta directiva y a la administracin genera 73. Considerando a los individuos que tienen autoridad en el banco para conceder crditos, el banco debe tener un sistema interno eficiente de revisin y de reportes, en orden para manejar efectivamente sus carteras. Este sistema debe proporcionar a la junta directiva y a la administracin general de suficiente informacin para evaluar el rendimiento de los oficiales de cuentas y la condicin de la cartera crediticia. 74. Las revisiones internas de crdito conducidas por individuos independientes de la funcin de negocios, proporcionan una evaluacin importante de los crditos individuales y de la calidad general de la cartera crediticia. Tal revisin de la funcin crediticia puede ayudar a evaluar el proceso general de administracin crediticia, determina la precisin de las calificaciones internas de crediticio y para juzgar si el oficial de cuenta est monitoreando apropiadamente los crditos individuales. La funcin de revisin de crdito debe reportar directamente a la junta directiva, a un comit con responsabilidades de auditora o a la administracin general que no tenga autoridad sobre prstamos. Principio 15: Los bancos deben asegurar que las funciones de concesin de crditos estn siendo manejadas apropiadamente y que las exposiciones de crdito estn dentro de niveles consistentes con

estndares prudenciales y lmites internos. Los bancos deben establecer y hacer que se cumplan los controles internos y otras prcticas para asegurarse que las excepciones a las polticas, procedimientos y lmites sean reportados en una forma oportuna al nivel apropiado de administracin. 75. La meta de la administracin del riesgo de crdito es mantener la exposicin de dicho riesgo dentro de los parmetros establecidos por la junta directiva y la administracin general. El establecimiento y el cumplimiento de los controles internos, de los lmites operativos y otras prcticas, ayudarn a asegurar que las exposiciones de riesgo de crdito no excedan los niveles aceptables para el banco. Tal sistema le permitir a la administracin monitorear la adherencia a las polticas crediticias establecidas. 76. Los sistemas de lmites deben asegurar que la concesin de crditos que excedan ciertos niveles predeterminados reciban la atencin administrativa rpidamente. Un sistema apropiado de lmites debe permitir a la administracin controlar las exposiciones del riesgo de crdito, iniciar la discusin acerca de las oportunidades y riesgos y de monitorear la asuncin actual de riesgos contra tolerancias predeterminadas de riesgos de crdito. 77. Las auditoras internas de los procesos del riesgo de crdito deben ser conducidas peridicamente para determinar que las actividades crediticias cumplen con las polticas y procedimientos crediticios, que los crditos sean autorizados dentro de los lineamientos establecidos por la junta directiva del banco y que la existencia, calidad y valor de los crditos individuales estn siendo reportados con precisin a la administracin general. Tales auditoras tambin deben utilizarse para identificar reas de debilidades en los procesos, polticas y procedimientos de administracin de crditos as como en cualesquiera polticas, procedimientos y lmites. Principio 16: Los bancos deben tener instalado un sistema para manejar los problemas crediticios y otras situaciones varias del trabajo. 78. Una razn para el establecimiento de un proceso sistemtico de revisin de crditos es identificar crditos debilitados o con problemas.12 Una reduccin en la calidad crediticia debe reconocerse en una etapa temprana, cuando quiz haya ms opciones disponibles para el mejoramiento del crdito. 79. Las polticas bancarias del riesgo de crdito deben establecer claramente como administrar el banco los problemas crediticios. Los bancos difieren en sus mtodos y organizacin que utilizan para manejar los problemas crediticios. La responsabilidad de tales crditos puede ser asignada a la funcin de originacin de negocios, a una seccin especializada de resolucin de problemas o a una combinacin de las dos, dependiendo del tamao y naturaleza del crdito y la razn de sus problemas.

80. Los programas de resolucin de problemas son crticos para administrar el riesgo en la cartera. Cuando un banco tiene problemas significativos relacionados con crditos, es importante segregar la funcin de solucin de problemas, del rea que origin el crdito. Los recursos adicionales, la habilidad y un enfoque ms concentrado de una seccin especializada en la resolucin de problemas normalmente mejorarn los resultados de cobro. Una seccin de resolucin de problemas puede ayudar a desarrollar una estrategia efectiva para rehabilitar un crdito con problema o a incrementar el monto de repago que se cobre finalmente. Una experimentada seccin de resolucin de problemas tambin puede proporcionar un valioso insumo en cualquier reestructuracin crediticia organizada por la funcin de negocios. VI. El papel de los supervisores Principio 17: Los supervisores deben requerir que los bancos tengan instalado un sistema efectivo para identificar, medir, monitorear y controlar el riesgo de crdito como parte de un enfoque general de administracin de riesgos. Los supervisores deben conducir una evaluacin independiente de las estrategias, polticas, prcticas y procedimientos de los bancos con relacin a la concesin de crditos y a la administracin permanente del portafolio. Los supervisores deben considerar establecer lmites prudenciales para restringir las exposiciones que tengan los bancos en un solo prestatario o en grupos de contrapartes vinculadas. 81. Aunque la junta directiva y la administracin general tienen la responsabilidad final de un sistema efectivo de administracin del riesgo de crdito, los supervisores deben, como parte de sus actividades permanentes de supervisin, evaluar el sistema vigente que tengan los bancos para identificar, medir, monitorear y controlar el riesgo de crdito. Esto debe incluir una evaluacin de cualesquiera herramientas de medicin (tales como calificaciones internas de crditos y modelos de riesgo crediticio) utilizados por el banco. En adicin, deben determinar que la junta directiva supervisa efectivamente el proceso de administracin del riesgo de crdito del banco y que la administracin monitorea las posiciones de riesgo y del cumplimiento con, as como de lo apropiado de las polticas. 82. Para evaluar la calidad de los sistemas de administracin del riesgo de crdito, los supervisores pueden tomar un nmero de enfoques. Un elemento clave en tal evaluacin es la determinacin de los supervisores de que el banco est utilizando procedimientos slidos para la evaluacin de activos. Ms tpicamente, los supervisores o los auditores externos en cuyo trabajo descansan parcialmente, conducen revisiones de la calidad de una muestra de crditos individuales. En aquellas instancias donde los anlisis de supervisin estn en concordancia con los anlisis internos conducidos por el banco, puede darse un alto grado de dependencia en el uso de tales revisiones internas para la evaluacin de la calidad general de la cartera crediticia y la adecuacin de provisiones y reservas. Los supervisores o los auditores externos tambin deben evaluar la calidad del propio proceso de validacin del banco cuando se utilicen modelos o calificaciones internas de riesgo crediticio. Los supervisores

tambin deben evaluar los resultados de cualesquiera revisiones internas independientes de la concesin de crditos y de las funciones de administracin de crditos. Cuando sea posible, los supervisores tambin deben hacer uso de cualesquiera revisiones conducidas por los auditores externos de los bancos. 83. Los supervisores deben dar particular atencin a si la administracin del banco reconoce los crditos con problemas en una etapa temprana y toma las acciones apropiadas.13 Los supervisores deben monitorear las tendencias de las carteras crediticias del banco y discutir con la administracin general cualquier deterioro marcado. Los supervisores tambin deben evaluar si el capital del banco, en adicin a sus provisiones y reservas, es adecuado con relacin al nivel de riesgo de crdito inherente en la diversidad de actividades dentro y fuera de balance del banco. 84. Al revisar la adecuacin de los procesos administrativos del riesgo de crdito, los supervisores del pas de origen tambin deben determinar que los procesos en las subsidiarias y en las fronteras nacionales sean efectivos en todas las lneas de negocios. Es importante que los supervisores evalen el sistema de administracin del riesgo de crdito no solamente a nivel de negocios individuales o entidades legales sino tambin en todo el amplio espectro de actividades y subsidiarias dentro de la organizacin bancaria consolidada. 85. Despus que haya sido evaluado el sistema de administracin del riesgo de crdito, los supervisores deben discutir con la administracin cualquier debilidad detectada en el sistema, excesos de concentraciones, la clasificacin de problemas crediticios y la estimacin y cualesquiera provisiones adicionales y el efecto sobre la rentabilidad del banco de cualquier suspensin de acumulacin de intereses. En aquellas instancias donde los supervisores determinen que el sistema general de administracin de riesgo crediticio del banco no es adecuado o efectivo para el perfil especfico de riesgos del banco, deben asegurarse que el banco tome las acciones apropiadas para mejorar su sistema de administracin del riesgo de crdito. 86. Los supervisores deben considerar el establecimiento de lmites prudenciales (por ejemplo, lmites sobre grandes exposiciones) que aplicaran a todos los bancos, sin importar la calidad de su proceso de administracin del riesgo de crdito. Tales lmites incluiran la restriccin de exposiciones del banco para con un solo prestatario o grupos de contrapartes vinculadas. Los supervisores quiz deseen imponer ciertos requerimientos de reporte para crditos de un tipo particular o para aquellos que excedan ciertos niveles establecidos. En particular, necesita dar especial atencin a los crditos concedidos a contrapartes vinculadas.

APNDICE: FUENTES COMUNES DE GRANDES PROBLEMAS CREDITICIOS 1. La mayora de grandes problemas bancarios han sido causados, explcita o indirectamente, por las debilidades en los sistemas de administracin del riesgo de crdito. En la experiencia de los supervisores, ciertos problemas claves tienden a recurrir. Las prdidas crediticias severas en un sistema bancario, usualmente reflejan problemas simultneos en varias reas, tales como concentraciones, fallas de debida diligencia y un monitoreo inadecuado. Este apndice resume algunos de los problemas ms comunes relacionados con las amplias reas de concentraciones, del procesamiento de crditos y exposiciones crediticias sensibles al mercado y a la liquidez. 2. Concentraciones 2. Las concentraciones son probablemente la causa individual ms importante de grandes problemas crediticios. Las concentraciones crediticias son vistas como cualesquiera exposiciones donde las prdidas potenciales son grandes con relacin al capital del banco, sus activos totales o, cuando existen medidas adecuadas, al nivel general de riesgos del banco. Las prdidas14 relativamente grandes pueden reflejar no solamente grandes exposiciones, sino tambin el potencial para un alto porcentaje de prdidas poco usual dado el incumplimiento. 3. Adicionalmente, las concentraciones de crdito pueden agruparse en dos categoras: Concentraciones crediticias convencionales que incluiran concentraciones de crditos a prestatarios o contrapartes individuales, un grupo de contrapartes vinculadas y sectores o industrias tales como bienes races comerciales y combustibles y gas .que reflejaran factores ms sutiles o ms especficos a la situacin y que a menudo nicamente pueden ser descubiertos a travs del anlisis. Los recientes disturbios en Asia y Rusia ilustran como las estrechas interconexiones entre mercados emergentes pueden producir la diseminacin de prdidas bajo condiciones de tensin y de correlaciones no detectadas entre los riesgos de crdito y de mercado, as como entre aquellos riesgos y el riesgo de liquidez. 4. Ejemplos de concentraciones basados en el potencial de grandes prdidas no usuales, comnmente conllevan factores tales como el apalancamiento, la opcionalidad, la correlacin de factores de riesgo y financiamientos estructurados que concentran riesgos en ciertos ttulos valores relacionados (tranches).15 Por ejemplo, un prestatario altamente apalancado con probabilidad producir grandes prdidas crediticias cuando ocurran shocks econmicos o de precios, que aquel prestatario menos apalancado cuyo capital puede absorber una porcin significativa de cualquier prdida. Desde el principio de las devaluaciones de la tasa de cambio en Asia, al final de 1997, stas revelaron la correlacin entre la devaluacin de la tasa de cambio y la cada en la condicin financiera de contrapartes en derivados de cambio extranjero, residentes en el pas en que ocurra la devaluacin, produciendo

muchas prdidas substanciales relativas a los montos nocionales de aquellos derivados. El riesgo en una reunin de activos puede estar concentrado en una titularizacin en ttulos valores relacionados (tranches) subordinados y demandas sobre vehculos de propsito especial apalancados, que en una cada sufriran prdidas substanciales. 5. La naturaleza corriente de los problemas de concentracin crediticia, especialmente aquellos que involucran concentraciones de crdito, da motivo a preguntarse del porqu los bancos permiten que las concentraciones se desarrollen. Primero, al desarrollar su estrategia de negocios, la mayora de los bancos enfrenta una compensacin inherente entre seleccionar especializarse en pocas reas claves, con la meta de alcanzar una posicin de liderazgo en el mercado y, diversificar sus flujos de ingresos, especialmente cuando estn involucrados en algunos segmentos voltiles de mercado. Esta compensacin ha sido exacerbada debido a una intensificada competencia entre los bancos y no bancos de la misma forma que para las actividades tradicionales bancarias, tales como el proporcionar crdito a corporaciones de inversin calificada (investment grade corporations). Las concentraciones parece que surgen con ms frecuencia debido a que los bancos identifican industrias calientes y de rpido crecimiento y utilizan supuestos excesivos de optimismo acerca de los futuros prospectos de la industria, especialmente la apreciacin de los activos y el potencial para ganar honorarios o mrgenes por encima del promedio. Los bancos se ven mssus ceptibles a pasar por alto los peligros en tales situaciones cuando estn enfocados en el crecimiento de los activos o en la participacin de mercado. 6. Los supervisores bancarios deben tener regulaciones especficas que limiten las concentraciones a un slo prestatario o a un grupo de prestatarios relacionados y, de hecho, tambin deben esperar que los bancos establezcan lmites mucho ms bajos en exposiciones para un slo deudor. La mayora de los gerentes de riesgo de crdito tambin monitorean las concentraciones en la industria. Muchos bancos estn explorando tcnicas para identificar concentraciones, basados en factores comunes de riesgo o en correlaciones entre los factores. En tanto que los bancos pequeos pueden encontrar difcil no cumplir con los lmites o no estar cerca de ellos, las organizaciones bancarias grandes deben reconocer que, considerando su gran base de capital, sus exposiciones para deudores individuales pueden alcanzar niveles imprudentes, no obstante de estar dentro de los lmites de regulacin. Aspectos del Proceso de Crdito 7. Muchos problemas crediticios revelan debilidades bsicas en los procesos de concesin de crditos y de monitoreo. En tanto que las deficiencias en la suscripcin y en la administracin de exposiciones de crdito relacionadas con el mercado representan fuentes importantes de prdidas en los bancos, muchos problemas crediticios tendran que haber sido evitados o mitigados por un fuerte proceso interno de crdito. 8. Muchos bancos encuentran como reto substancial el llevar a cabo una completa evaluacin del crdito (o una debida diligencia bsica). Para el

tradicional prstamo bancario, las presiones de competencia y el crecimiento de las tcnicas de sindicacin de prstamos crean limitantes de tiempo que interfieren con la debida diligencia bsica. La globalizacin de los mercados de crdito incrementa la necesidad de informacin financiera basada en slidos estndares de contabilidad y en datos oportunos macroeconmicos y el flujo de fondos. Cuando esta informacin no est disponible o no es confiable, los bancos pueden dispensarla con un anlisis financiero y econmico y apoyar las decisiones crediticias con simples indicadores de calidad del crdito, especialmente si perciben la necesidad de ganar una posicin competitiva en un mercado extranjero de rpido crecimiento. Finalmente, los bancos quiz necesiten nuevos tipos de informacin, tales como mediciones de riesgo e informacin financiera con ms frecuencia, para evaluar a aquellas contrapartes relativamente nuevas, tales como inversionistas institucionales e instituciones altamente apalancadas. 9. La ausencia de pruebas y de validacin de nuevas tcnicas de prstamos, es otro problema importante. La adopcin de tcnicas de prstamo que no estn probadas, en reas nuevas o innovadoras del mercado, especialmente tcnicas que dispensan los slidos principios de debida diligencia o comparaciones tradicionales para apalancamiento, han conducido a serios problemas en muchos bancos. Las slidas prcticas apuntan hacia la aplicacin de principios bsicos para los nuevos tipos de actividad crediticia. Cualquier nueva tcnica involucra incertidumbre acerca de su efectividad. Esa incertidumbre debe ser reflejada en un conservatismo algo ms grande y en indicadores de corroboracin de la calidad de crdito. Un ejemplo del problema es el uso extendido de modelos de clasificacin crediticia en los prstamos de consumo en los Estados Unidos y en algunos otros pases. Las grandes prdidas experimentadas por algunos bancos en ttulos valores relacionados (tranches) particulares de ciertos productos masivos de mercado indican el potencial de debilidades en la clasificacin. 10. Algunos problemas crediticios surgen de la toma de decisiones subjetivas por parte de la administracin general del banco. Esto incluye la extensin de crditos a compaas que son de su propiedad o con quien estn afiliadas, a amigos personales, a personas con reputacin de perspicacia financiera o para cumplir con una agenda personal, tales como el cultivar relaciones especiales con celebridades. 11. Muchos bancos que han experimentado problemas de calidad de crditos en los noventa, no tenan un proceso efectivo de revisin de crdito (y por supuesto, muchos bancos no tenan una funcin de revisin de crditos). La revisin de crditos en grandes bancos, usualmente es un departamento compuesto d analistas independientes del personal de crditos, quienes hacen una evaluacin independiente de la calidad del crdito o una relacin de crdito basada en documentacin tal como estados financieros, anlisis de crdito proporcionado por el personal de contabilidad y valuaciones colaterales. En bancos pequeos, esta funcin puede estar ms limitada y desarrollada por auditores internos o externos. El propsito de la revisin de crditos es proporcionar verificaciones y balances apropiados para asegurarse que los crditos estn hechos de acuerdo con la poltica del banco y para proporcionar

un juicio independiente de la calidad de los activos y no influenciados por las relaciones con el prestatario. Una revisin efectiva de crdito no solamente ayuda a detectar crditos pobremente suscritos sino tambin a prevenir la concesin de crditos dbiles, considerando que el personal de crditos probablemente ser ms diligente si sabe que su trabajo estar sujeto a revisin. 12. Un problema comn e importante entre bancos con problema, en los inicios de los noventa, fue el fracaso en monitorear a los prestatarios o a los valores colaterales. Muchos bancos fueron negligentes en obtener informacin financiera peridica de sus prestatarios o de valuaciones de los bienes inmobiliarios, en orden para evaluar la calidad de los prstamos en su contabilidad y la adecuacin de las colaterales. Como resultado, muchos bancos fracasaron en reconocer seales tempranas de que la calidad de los activos se estaba deteriorando y perdieron oportunidades para trabajar con sus prestatarios para detener el deterioro financiero y para proteger la posicin del banco. Esta falta de monitoreo condujo a un proceso costoso de la administracin general para determinar la dimensin y severidad de los prstamos con problema, lo que result en grandes prdidas. 13. En algunos casos, la falla en desarrollar adecuadamente la debida diligencia, el anlisis financiero y el monitoreo del prestatario, puede resultar en un fracaso de los controles para detectar fraudes relacionados con crditos. Por ejemplo, los bancos que experimentan prdidas relacionadas con fraudes, han sido negligentes en inspeccionar colaterales tales como mercancas en bodegas o en salas de exhibicin, no han autenticado el valor financiero de los activos presentados como colaterales o no han adquirido estados financieros auditados o no los han analizado cuidadosamente. Un departamento de revisin efectiva de crditos y de valuaciones independientes de las colaterales es una medida importante de proteccin, especialmente para asegurar que el personal de crditos y otro personal interno no estn en colusin con los prestatarios. 14. En adicin a las deficiencias en la debida diligencia y en el anlisis de crditos, algunos problemas bancarios reflejan otros problemas recurrentes en las decisiones de concesin de crditos. Algunos bancos analizan los crditos y deciden sobre trminos apropiados no relativos al precio, pero no utilizan una tasacin sensible al riesgo. Los bancos que no tienen una metodologa slida de tasacin y disciplina para seguir consistentemente tal metodologa tendern a atraer una participacin desproporcionada de riesgos sub-valuados. Estos bancos estarn crecientemente en desventaja con relacin a bancos que tienen herramientas superiores de tasacin. 15. Muchos bancos han experimentado grandes prdidas debido a la falla en utilizar una precaucin suficiente con acuerdos crediticios apalancados. Como se indic anteriormente, el crdito extendido a prestatarios altamente apalancados probablemente tendr grandes prdidas por incumplimiento. En forma similar, las estructuras apalancadas, tales como algunas estrategias de compra o de reestructuracin de deuda o estructuras que involucren opciones de suscripcin del cliente, generalmente introducen riesgos concentrados de

crdito en la cartera crediticia del banco y nicamente deben ser utilizados con clientes financieramente fuertes. Sin embargo, tales estructuras comnmente son ms interesantes a prestatarios dbiles considerando que el financiamiento permite una ganancia substancial si todo va bien, en tanto que las prdidas de los prestatarios estn limitadas a su patrimonio neto. 16. Muchas de las actividades crediticias de los bancos involucran prstamos contra colaterales reales. Al prestar contra activos reales, muchos bancos han fracasado en hacer una evaluacin adecuada de la correlacin entre la condicin financiera del prestatario y los cambios de precio y liquidez de los mercados para los activos colaterales. Muchos negocios de prstamos basados en activos (por ejemplo, financiamiento comercial, arrendamiento de equipo y factoraje) y prstamos sobre bienes inmobiliarios parecen involucrar una correlacin relativamente alta entre la confiabilidad de crdito del prestatario y los valores de los activos. Debido a que los ingresos del prestatario, la fuente principal de repago, generalmente est unida a los activos en cuestin, el deterioro en el flujo de ingresos del prestatario, si es debido a la industria o a problemas econmicos regionales, probablemente ser acompaado por la baja en el valor de los activos de las colaterales. Algunos prstamos de consumo basados en activos (por ejemplo, prstamos para vivienda, financiamiento de automviles) exhiben una relacin similar, sino dbil, entre la salud financiera de los consumidores y los mercados de los activos de los consumidores. 17. Un problema relacionado es que muchos bancos no toman lo suficiente en cuenta los efectos del ciclo de negocios en los prstamos. Conforme los prospectos de ingresos y los valores de activos suben en la porcin ascendente del ciclo de negocios, el anlisis de crdito puede incorporar supuestos excesivamente optimistas. Industrias tales como las de minoreo, bienes inmobiliarios comerciales y fideicomisos de inversin en bienes inmobiliarios, instalaciones y los prstamos al consumo, experimentan a menudo fuertes efectos cclicos. Algunas veces el ciclo est menos relacionado a las condiciones generales de los negocios que el ciclo del producto en un sector relativamente nuevo y de rpido crecimiento, tal como el cuidado de la salud y las telecomunicaciones. Una prueba efectiva de tensin que toma en cuenta los efectos del ciclo de negocios o de producto es un enfoque para incorporar en las decisiones de crdito un entendimiento ms completo del riesgo de crdito del prestatario. 18. Ms generalmente, muchos problemas de suscripcin reflejan la ausencia de una total consideracin de los malos escenarios. En adicin al ciclo de negocios, los prestatarios pueden ser vulnerables a los cambios en los factores de riesgo, tales como precios especficos de mercancas (commodities), cambios en el panorama competitivo y la incertidumbre de xito en la estrategia de negocios o la direccin administrativa. Muchos prestamistas fallan en probar la tensin o en analizar el crdito utilizando supuestos adversos lo suficientemente y as, fallan en detectar las vulnerabilidades.

Exposiciones de crdito sensibles al mercado y a la liquidez 19. Estas exposiciones colocan retos especiales para los procesos crediticios en los bancos. Las exposiciones sensibles al mercado incluyen contratos de cambio extranjero y derivados financieros. Las exposiciones sensibles a la liquidez incluyen acuerdos de mrgenes y colaterales con llamadas peridicas de margen, lneas de respaldo de liquidez, compromisos y algunas cartas de crdito, y algunas provisiones relajadas de titularizaciones. La naturaleza contingente de la exposicin en estos instrumentos requiere que el banco tenga la capacidad para evaluar la distribucin de probabilidad del tamao de la exposicin actual en el futuro y su impacto en la liquidez y el apalancamiento, tanto del prestatario como del banco. 20. Un asunto que virtualmente enfrentan todas las instituciones financieras es la necesidad de desarrollar medidas de exposicin de gran significado que puedan ser comparadas rpidamente con prstamos y otras exposiciones crediticias. Este problema es descrito con alguna profundidad en el estudio de exposiciones del Comit de Basilea de enero de 1999 relativo a instituciones altamente apalancadas.16 21. Los instrumentos sensibles al mercado requieren de un anlisis cuidadoso de la voluntad del cliente y de su capacidad para pagar. La mayora de instrumentos sensibles al mercado, tales como los derivados financieros, son vistos como instrumentos relativamente sofisticados y que requieren de algn esfuerzo, tanto del banco como del cliente, para asegurar que el contrato sea bien entendido por parte de este ltimo. El eslabn para los cambios en los precios de los activos en los mercados financieros significa que el valor de tales instrumentos puede cambiar muy rpida y adversamente para el cliente, usualmente con una pequea probabilidad pero no cero. Una prueba de tensin efectiva puede revelar el potencial para grandes prdidas, que una slida prctica sugiere que debe ser divulgada al consumidor. Los bancos han sufrido prdidas significativas cuando no han tomado el suficiente cuidado de asegurarse que el cliente haya entendido totalmente la transaccin en su etapa de originacin y en grandes movimientos adversos de precio subsecuentes, los que dejan al consumidor debiendo montos substanciales al banco. 22. Los convenios o instrumentos de crdito sensibles al mercado requieren de un anlisis cuidadoso de la vulnerabilidad del cliente a tensiones de liquidez, considerando que la exposicin crediticia financiada del banco puede crecer rpidamente cuando los clientes estn sujetos a tales tensiones. La creciente presin para tener la suficiente liquidez para cumplir con los acuerdos de mrgenes que apoyan las actividades de negociacin de ventanilla (otc) o de acuerdos de compensacin y liquidacin, pueden reflejar directamente la volatilidad de los precios de mercado. En otras instancias, las presiones de liquidez en el sistema financiero pueden reflejar las preocupaciones sobre el crdito y una reduccin normal de la actividad crediticia, llevando a los prestatarios a utilizar lneas de respaldo de liquidez o de compromisos. Las presiones de liquidez tambin pueden ser el resultado de una administracin inadecuada del riesgo de liquidez por parte del cliente o de una cada en su reputacin crediticia, lo que hace que una evaluacin del perfil de riesgo de

liquidez del prestatario o contraparte sea otro elemento importante en el anlisis de crdito. 16 Vase Interacciones Bancarias con Instituciones Altamente Apalancadas y Slidas Prcticas para Interacciones Bancarias con Instituciones Altamente Apalancadas (enero 1999). Principios para la Administracin del Riesgo de Crdito Pgina 33 de 33 Los instrumentos sensibles al mercado y a la liquidez cambian en su grado de riesgo con los cambios en la distribucin subyacente de cambios en los precios y en las condiciones de mercado. Para instrumentos sensibles al mercado, por ejemplo, los aumentos en la volatilidad de cambios en los precios incrementan efectivamente exposiciones potenciales. Consecuentemente, los bancos deben conducir pruebas de tensin de supuestos de volatilidad. 24. Las exposiciones sensibles al mercado y a la liquidez, debido a que son probabilsticas, pueden estar correlacionadas con la reputacin de crdito del prestatario. Esta es una visin importante obtenida de los disturbios de mercado en Asia, Rusia y en otras partes durante 1997 y 1998. Esto es, el mismo factor que cambia el valor de un instrumento sensible al mercado o a la liquidez, tambin puede influenciar la salud financiera y futuros prospectos del prestatario. Los bancos necesitan analizar la relacin entre las exposiciones sensibles al mercado y a la liquidez y el riesgo de incumplimiento del prestatario. La prueba de tensin - de shocks de mercado o de factores de liquidez - es un elemento clave del anlisis

COMO ELABORAR UN PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE LA CARTERA DE CRDITOS. El manejo de la cartera de una entidad que en muchos casos se convierte en el activo ms importante requiere de una atencin permanente, no solo de la Direccin General sino especficamente de los directores de las oficinas y en general de todo el personal de la entidad. Es importante tener en cuenta que la cartera forma parte del capital de trabajo de la institucin, lo cual genera un costo financiero oculto, un costo de oportunidad, que como tal requiere de la mejor administracin. Dentro del marco de una Moderna Administracin Empresarial, la correcta administracin de la cartera es un proceso bsico y representa para la empresa una herramienta fundamental para su desarrollo y xito econmico. La administracin de la cartera tiene caractersticas especiales: Sus procedimientos son especficos; en ellos se deben seguir unas etapas, teniendo en cuenta los elementos que conforman su engranaje.

Esto exige que la administracin de la cartera sea eficiente. Esta eficiencia se puede lograr mediante una administracin cientfica en donde se integren las funciones del proceso administrativo: Planeacin, Organizacin, Ejecucin, Direccin y Control. Los procesos administrativos que se manejan en el rea de cartera deben ser muy giles, con el objeto de darle al deudor el mejor servicio, mediante una pronta respuesta a sus inquietudes.

Estos procesos administrativos deben ser objeto de una revisin permanente, a travs de procesos de mejoramiento continuo, con el fin de garantizar su agilidad y eficiencia.

Uno de los factores fundamentales y quiz el ms importante de las funciones de la administracin de la cartera es la Planeacin. A travs de ella es posible determinar hacia donde se quiere llegar y la manera de hacerlo, es decidir

determinar con anticipacin qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quines debern hacerlo.

Para elaborar un plan de administracin de la cartera adems de las etapas y principios generales de la administracin es importante tener en cuenta las normas institucionales y el perfil de las personas que se desempean en esta rea.

En concordancia con los preceptos anotados anteriormente a continuacin presentamos una serie de variables que permitan en esta etapa el seguimiento del cliente, observando el desarrollo de sus actividades y detectar las dificultades que presenten su debida oportunidad a fin de aplicar los correctivos que faciliten el retorno del crdito concedido. Veamos algunas de ellas:

El programa de administracin de cartera debe prepararse mensualmente con las siguientes premisas;

1- Es necesario establecer un objetivo general y uno o varios especficos, estos elementos nos establecen determinadas bases de los resultados que buscamos. 2- El programa de administracin de cartera debe ser preparado con la intervencin directa de los funcionarios que lo van a desarrollar, Es prudente escuchar las diversas opiniones de cada uno de ellos. Una vez concertado debe iniciarse su desarrollo y los directores del rea o director de oficina ejercer los controles que se hayan establecido.

3- tome de la base de datos todos los crditos que tengan vencimiento en el mes siguiente.

4- Con

quince

(15)

de

anticipacin

al

vencimiento

prepare

una

comunicacin escrita en la cual registre el vencimiento y el valor de la cuota respectiva (Recordatorio del vencimiento) y remtala al deudor. No olvide insertar un prrafo que motive al deudor a atender oportunamente el pago respectivo. Esta accin debe realizarse entre el 20 y 22 de cada mes para vencimientos que ocurren entre el 1 el 15 del mes siguiente y entre el 1 y 2 para crditos con vencimientos entre el 16 y el 30 del mes.

5- Seleccione los crditos teniendo en cuenta los siguientes factores: Calidad del cliente y actividad que realiza Vencimiento Valor Historial crediticio del cliente.

6- Para los crditos de cuanta intermedia realice una llamada telefnica dos das antes del vencimiento invitando al cliente a efectuar el pago correspondiente. Recuerde, el mensaje entregado debe ser conciliatorio y motivante encaminado a estrechar las relaciones comerciales con el cliente.

7- Distribuya entre todos los funcionarios del rea del cartera, vale la pena tener en cuenta la experiencia del funcionario, la calidad del cliente y la cuanta para hacer la asignacin respectiva.

8- Para crditos de cuanta significativa prepare una visita comercial a las instalaciones del cliente encaminada a observar el comportamiento de la actividad del cliente, adicionalmente para invitarlo a cumplir el compromiso adquirido y como en el caso anterior para estrechar las

relaciones comerciales con el cliente y en lo posible para incrementar los negocios entre las dos partes

9- Verifique diariamente el pago de las cuotas, si el deudor no cumple el compromiso al da siguiente o a ms tardar el segundo o tercer da proceda a realizar una llamada telefnica recordndole el compromiso adquirido y la importancia de atender el crdito oportunamente,

10-Si con las acciones anteriores no se obtiene el pago, insista por todos los medios hasta conseguir el objetivo propuesto, el cual no es ms que conseguir el pago y mantener en un alto nivel las relaciones comerciales con el deudor, fuente fundamental del negocio.

11- El programa de administracin de la cartera en todos los casos debe estar sujeto a las etapas de la administracin: Planeacin, Ejecucin Direccin y Control. Los directores de las oficinas, del rea de crdito y cartera y en general todos los funcionarios de la entidad deben participar activamente en el desarrollo del programa.

12-El programa debe contener acciones de motivacin y porque no incentivos econmicos para los funcionarios que intervienen en su desarrollo, es importante establecer metas claras, flexibles y realizables, esto con el propsito de mantener un adecuado clima laboral.

Para cumplir con las exigencias y normas para la administracin y recuperacin de la cartera es necesario que esta rea sea dotada de recursos humanos fsicos :

ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA

El departamento de crdito y cartera en la mayora de empresas depende funcional y administrativamente de la Gerencia General o Gerencia Financiera, por cuanto tienen que ver con el uso y aplicacin de fondos y el recaudo de los mismos. El rea de cartera debe estar dotado de las siguientes reas funcionales:

Atencin al cliente. Cobranza telefnica y escrita. Localizacin de clientes. Controles estadsticos. Manejo de documentos por cobrar. Cobranza prejudicial. Cobranza judicial y su control.

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA Una de las principales funciones del Departamento de Cartera es la administracin de la cartera; es decir, que sta se recupere dentro de los plazos establecidos, adems debe realizar las siguientes:

Elaboracin de informes que reflejen los estados de la cartera. Manejo de las relaciones con las dems reas de la compaa. Realizar la cobranza en las diferentes etapas del crdito. Servicio al cliente en el manejo del crdito, plazos, consecuencias del pago irregular. Elaboracin de informes a las centrales de riesgo. Control de acuerdos de pagos que se pacten con los clientes. Elaborar la programacin de actividades que tengan interrelacin con las dems reas. Traslado oportuno de las obligaciones en mora para su cobro jurdico. Control estadstico de la cartera, tanto vigente como vencida.

 Control de las obligaciones al cobro jurdico. Responder en coordinacin con la persona encargada del archivo por la carpeta del cliente que contiene toda la informacin, desde la solicitud de crdito hasta la informacin total de la administracin del crdito Vigilar permanentemente el buen recaudo de la cartera. Actualizar diariamente el sistema de cartera con base en los pagos efectuados. Conciliar con el cliente su estado de cuenta en caso de requerimientos Enviar peridicamente el estado del crdito al cliente Preparar y coordinar el desarrollo de los programas de cobranza jurdica Atender a los clientes que vayan diariamente a pagar sus cuentas directamente a la oficina Elaborar mensualmente un presupuesto de recaudos, con base en los informes generados por el sistema y pasarlo a la gerencia financiera para su evaluacin, aprobacin y control Dar las referencias solicitadas por los clientes, siempre sometidas estrictamente al manejo real de su crdito Obtener los documentos necesarios para respaldar el castigo de la cartera anual acordado con la Direccin General. Revisar cuidadosamente toda la correspondencia recibida de los clientes y dar el trmite correspondiente controlando su atencin en el menor tiempo posible. Atender de manera oportuna, precisa y amable toda la informacin que reclamen los clientes en relacin con el manejo de sus cuentas con la entidad. Mantener actualizada en forma permanente toda la informacin del cliente: Razn Social, direccin, telfono, cupo, Nit, socios o accionistas, certificado de Cmara de Comercio, informacin financiera (Balance General y Estado de Resultados), garantas, etc. Determinar las cuentas de difcil recaudo y presentar el informe a la direccin general. Sugerir la actualizacin de los manuales de cartera y cobranza y en general de las polticas del rea.

OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA El departamento de cartera debe tener trazados unos objetivos claros que le permitan medir la efectividad de su labor, los ms importantes, pueden ser:

Rotacin de cartera. Monto de recaudos (Presupuesto de cobranza) Racionalizacin de los costos de cobranza. Disminucin de cuentas incobrables. Uno de los principales objetivos de la administracin de la cartera es lograr la oportuna rotacin de la cartera; es decir, que sta se recupere dentro de los plazos establecidos. De los costos depende, en el curso futuro, los procedimientos que se hayan de implantar para la recuperacin de la cartera.

Los principales rubros que se deben tener en cuenta son: Salarios Honorarios Portes Arriendos Servicios Pblicos tiles de oficina Prdida de cuentas

El director de cartera mensualmente debe obtener el monto de las cuentas incobrables y analizar; porqu se presentan, cmo disminuirlas, estn dentro de los mrgenes aceptables; han decrecido o aumentado, y cul es la comparacin con perodos anteriores semejantes.

Debe analizar cmo se est decidiendo el crdito;

si los estudios son

deficientes, si se estn realizando, o sencillamente existe mal otorgamiento.

Igualmente debe observar cmo est funcionando la administracin de cartera: Existe o es deficientes en su anlisis. Existen adecuados planes y programas de recuperacin de cobranzas utilizadas? sencillamente no se han implementado? Los controles establecidos son suficientes y eficientes? La cobranza se realiza con la participacin de todo el equipo de la administracin? La accin de los cobradores es eficiente? Como son las tcnicas Una de las mejores formas de disminuir la cartera vencida se puede dar mejorando:

La calidad de los prstamos. La administracin de la cartera. La buena gestin de cobranza.

A continuacin presentamos una base de datos, con ella debe prepararse un programa de administracin de cartera. Aplique en lo posible todas las recomendaciones anteriores.

NOMBRE DEL CLIENTE Leonor Restrepo Camilo Camargo Distribuidora Comercial Isabel Ariza Abraham Restrepo

ACTIVIDAD Comerciante Industrial Comerciante Empleada Empleado

VENC. 2-04-08 2-04-08 1-04-08 2-04-08 3-04-08

VALOR 10.000.000. 25.000.000 30.000.000 8.900.000 5.000.000

Ricardo Sarmiento Ernesto Camargo Carmen Len Patricia Valderrama Paola Quiroga Luz Marina Ariza Distribuidora Electrolux Agustn Pardo Hugo Hinostroza Pasto Cisneros

Comerciante Independiente Abogada Comerciante Estudiante Empleada Comercio Independiente Comerciante Industrial

15.04-08 22-04-.08 13-04-08 8.04.08 6.04.08 20.04.08 19-04-08 5-04-08 7.04.08 28-0408

17.000.000 5.000.000 10.000.000 6.800.000 500.000 3.000.000 28.000.000 4.000.000 30.000.000 50.000.000