Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad

Universidad Privada Alas Peruanas Facultad de Ciencias Empresariales

Profesor : Jhons Psicoya Alumna : Ramrez Arrascue, Catherine Curso : Psicologa Ciclo : I ciclo

Trujillo-Per 2012-II

NDICE

DEDICATORIA1 TTULO...2 INTRODUCCIN...3 AUTOESTIMA.4 BAJA AUTOESTIMA.......5 BUENA AUTOESTIMA.6-7 LA AUTOESTIMA Y EL XITO EMPRESARIAL.8-9 MOTIVACIN.10-11 TEORAS12 TEORAS DE MASLOW..13-14 TEORPIAS MOTIVACINHIGIENE DE HERZBERG...15 TEORA DE MC GREGOR16 TEORA DE TAYLOR..17 TEORA DE LA VALENCIA EXPECTATIVA DE VROOM.18-21 CONCLUIONES..22 BIBLIOGRAFA23

DEDICATORIA

Porque quiero que se sientan orgullosos y gocen del fruto de aquella semilla que sembraron en m, este trabajo tiene dos inspiradoresmis padresya que este es el comienzo de una larga trayectoria para alcanzar el xitogracias padres por brindarme ese apoyo emocional q en algn momento necesito, recuerdo aquellas palabras tan maravillosas de interpretaciones mltiples: Cada vez q caigas levntate sin mirar hacia atrs ya que los errores no existen, lo que existen son los aprendizajes que da a da afrontars y no te preocupes q as sea cerca o lejos siempre estaremos contigo para ayudarte a dar una sonrisa nueva a la vida

TTULO:

INTRODUCCIN

La motivacin, trae varias consecuencias psicolgicas positivas, tales como lo son la autorrealizacin, el sentirnos competentes y tiles y mantener

nuestra autoestima. Si no sabemos discrepar entre el mbito familiar y laboral, no seremos catalogados como verdaderos trabajadores. No estaremos incluidos en toda la extensin de la palabra trabajador. La satisfaccin de los trabajadores es un fin en s mismo, tiene un valor intrnseco que compete tantos al trabajador como a la empresa; no es conveniente adoptar posturas utilitaristas que consideran la satisfaccin laboral slo como uno ms de los factores necesarios para lograr una produccin mayor, la cual sera un beneficio cuyos frutos se dirigiran principalmente a la empresa.

AUTOESTIMA

Es el sentimiento o concepto valorativo de nuestro ser, la cual se aprende, cambia y la podemos mejorar y se basa en todos los pensamientos, sentimientos, sensaciones y experiencias que sobre nosotros mismos hemos ido recogiendo, asimilando e interiorizando durante nuestra vida. Segn como se encuentre nuestra autoestima, sta es responsable de muchos fracasos y xitos, ya que estos estn intrnsecamente ligados. Una autoestima adecuada, vinculada a un concepto positivo de m mismo, potenciar la capacidad de las personas para desarrollar sus habilidades y aumentar el nivel de seguridad personal, as como tambin es la base de una salud mental y fsica adecuada, mientras que una autoestima baja enfocar a la persona hacia la derrota y el fracaso. La persona, va creciendo y formando su personalidad dentro del ambiente familiar, que es el principal factor que influye en la formacin de la misma, ya que le incorpora a sta los valores, reglas y costumbres que a veces suelen ser contraproducentes. Algunos de los aspectos ya mencionados son incorporados, a la familia, por medio del "modelo" que la sociedad nos presenta, y ste es asimilado por todos los grupos sociales. Pero, la personalidad de cada uno, no slo se forma a travs de la familia, sino tambin, con lo que sta cree que los dems piensan de ella y con lo que piensa de s misma, al salir de este ambiente y relacionarse con personas de otro grupo diferente.

Baja Autoestima Cuando una persona no logra ser autntica se le originan los mayores sufrimientos, tales como, enfermedades psicolgicas, la depresin, las neurosis y ciertos rasgos que pueden no llegar a ser patolgicos, pero crean una serie de insatisfacciones y situaciones de dolor, como por ejemplo, timidez, vergenza, temores, trastornos psicosomticos Una persona con baja autoestima suele ser alguien inseguro, que desconfa de las propias facultades y no quiere tomar decisiones por miedo a equivocarse. Adems, necesita de la aprobacin de los dems pues tiene muchos complejos. Suele tener una imagen distorsionada de si misma, tanto a lo que se refiere a rasgos fsicos como de su vala personal o carcter. Todo esto le produce un sentimiento de inferioridad y timidez a la hora de relacionarse con otras personas. Le cuesta hacer amigos nuevos y est pendiente del qu dirn o pensarn sobre l, pues tiene un miedo excesivo al rechazo, a ser juzgado mal y a ser abandonado. La dependencia afectiva que posee es resultado de su necesidad de aprobacin, ya que no se quiere lo suficiente como para valorarse positivamente.

Buena Autoestima Cree firmemente en ciertos valores y principios, est dispuesto a defenderlos an cuando encuentre fuerte oposiciones colectivas, y se siente lo suficientemente segura como para modificar esos valores y principios si nuevas experiencias indican que estaba equivocada. Es capaz de obrar segn crea ms acertado, confiando en su propio juicio, y sin sentirme culpable cuando a otros les parece mal lo que haya hecho. No emplea demasiado tiempo preocupndose por lo que haya ocurrido en el pasado, ni por lo que pueda ocurrir en el futuro. Tiene confianza por su capacidad para resolver sus propios problemas, sin dejarse acobardar por los fracasos y dificultades que experimente. Se considera y realmente se siente igual, como persona, a cualquier otra persona aunque reconoce diferencias en talentos especficos, prestigio profesional o posicin econmica. Da por supuesto que es una persona interesante y valiosa para otros, por lo menos para aquellos con quienes se asocia. No se deja manipular por los dems, aunque est dispuesta a colaborar si le parece apropiado y conveniente. Reconoce y acepta en s mismo una variedad de sentimientos e inclinaciones tanto positivas como negativas y est dispuesta a revelarlas a otra persona si le parece que vale la pena. Es capaz de disfrutar diversas actividades como trabajar, jugar, descansar, caminar, estar con amigos, etc. Es sensible a las necesidades de los otros, respeta las normas de convivencia generalmente aceptadas, reconoce sinceramente que no tiene derecho a mejorar o divertirse a costa de los dems.

Acepta los retos: Cuando Ud. tiene una autoestima alta no tendr miedo de desarrollar sus habilidades. Querr arriesgarse y probar cosas nuevas. Si no prueba, no podr madurar. Son capaces de escuchar las criticas sin tomrselo personalmente. Por lo general manejan mejor esas situaciones porque los mensajes negativos tienen menos poder sobre ellos, no hacen eco dentro de su mente. Tienen facilidad para establecer claramente la diferencia entre "Ser" y "Hacer". Este pequeo detalle les permite mantenerse centrados en si mismos mientras observan los cambios que ocurren a su alrededor, sin necesidad de identificarse con ellos. Para las personas con un nivel de autoestima positivo es sencillo detenerse a evaluar una situacin para decidir el ms adecuado curso de accin a seguir, en vez de simplemente reaccionar nerviosamente ante ella. Muestra sus sentimientos y emociones con libertad. Ms independencia Se comunica con facilidad y le satisfacen las relaciones sociales, valora la amistad y tiene iniciativa para dirigirse a la gente. Quien posee una autoestima positiva acepta y valora a los dems tal cual son; puede establecer relaciones de sana dependencia comunicndose en forma clara y directa con los dems. Se ve favorecido con la capacidad y la buena disposicin para permitir que los seres queridos sean lo que ellos elijan, sin presionarlos para inducirlos en sus preferencias. Es una persona que tiene el valor de asumir riesgos y enfrentar los fracasos y frustraciones como oportunidades para aprender a crecer, y los asume como desafo, separndolos de s mismo

La autoestima y el xito empresarial La aceptacin de s mismo es un elemento a considerar en cualquier negocio que se emprenda Adems, es importante para una compaa detectar quines cuentan con un buen nivel de autoestima, ya que estas personas sern capaces de: Usar sus conocimientos, intuiciones y percepciones como herramientas para enfrentar con tranquilidad y serenidad las situaciones y conflictos cotidianos. Aprender nuevas habilidades, desarrollar capacidades que les permitan satisfacer sus necesidades del presente sin temor a enfrentarse a cosas. Tomar consciencia de que cada da que pasa aprende cosas nuevas y sufre cambios, al igual que adaptarse y aceptar nuevos valores y no sentirse intimidado por cambiar de opinin. Realizar su trabajo con satisfaccin, aprender a mejorar, reconocer limitaciones y errores y solucionar los problemas de la mejor manera posible. Tener confianza en s mismo y en los dems, apreciarse a s mismo y a los dems y reconocer que todos somos nicos y diferentes. Conocer, respetar y expresar sus sentimientos, permitiendo que los dems tambin lo hagan, adems de identificar las situaciones especficas y adecuadas para hacerlo. Mantener amistades duraderas, maduras, sinceras con familiares, amigos y gente del trabajo. Reconocer sus derechos, obligaciones y necesidades. Defenderlos sin agresividad y desarrollarlos para sentirse pleno. Ahora bien, la autoestima influye en algunos puntos de una empresa.

Entre ellos: Comunicacin: cuando no se cuenta con niveles adecuados de autoestima la persona no es capaz de transmitir a los dems colaboradores de manera clara y en el momento adecuado lo que piensa, siente. Este tipo de personas por lo regular son muy sensibles a las crticas o toman todos los comentarios personales y los usa como armas para atacar a los dems. Efectividad: quien cuenta con bajo nivel de autoestima es quien frecuentemente busca la aceptacin y opinin de los dems en todo lo que realiza, no reconoce sus habilidades para solucionar problemas, toma decisiones inadecuadas, por lo tanto, su rendimiento es escaso o de baja calidad. Negociaciones con clientes y proveedores: si en este tipo de situaciones tan delicadas y que mantienen en el mercado a la empresa, el empleado comete errores de manera frecuente, no sabe qu hacer y no aprender de s mismo y de los dems, tampoco ser capaz de mantener relaciones de crecimiento y de intercambio de servicios de calidad. De esta forma la empresa se ver afectada tanto en el plano econmico como en el servicio y gusto del cliente. Cuando se detecta a un colaborador con baja autoestima y que se refleja en las reas de trabajo, el primer punto es entablar con l una conversacin para determinar si ya tiene contemplada la situacin en la que vive y cmo piensa solucionarla o mejorarla. Sera importante que esta pltica la llevara a cabo el psiclogo o personal calificado de la empresa, quien puede determinar si realmente es un problema de autoestima y por tal motivo no puede desempear el cargo.

MOTIVACIN

La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.). Las empresas generalmente estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios estn referidos a: planeamiento estratgico, aumento de capital, tecnologa de punta, logstica apropiada, polticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc. Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen como el factor ms importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores.

Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como: Capacitacin Remuneraciones Condiciones de trabajo Motivacin Clima organizacional Relaciones humanas Polticas de contratacin Seguridad Liderazgo Sistemas de recompensa, etc. En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa. Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. En resumen, el estudio de la motivacin y su influencia en el mbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la sicologa, a qu obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicacin de las propias acciones humanas y su entorno labora.

TEORAS

 Teora de Maslow Jerarqua de necesidades de Maslow: Muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin biolgica causada por la constitucin gentica del individuo. En la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menos prioridad. As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna aptico sino que ms bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta prxima de satisfaccin. Aqu subyace la falla de la teora, ya que el ser humano siempre quiere ms y esto est dentro de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo ms normal es que tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morir de hambre se preocupar por estar a salvo, al sentirse seguro querr encontrar un amor, etc., etc., etc... Las necesidades segn Maslow: De acuerdo con la estructura ya comentada las necesidades identificadas por Maslow son las siguientes aqu mostradas Necesidades fisiolgicas: estas necesidades constituyen la primera prioridad

del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas. Necesidades de seguridad: con su satisfaccin se busca la creacin y

mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras.

Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqua... Necesidades sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de

seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras. Necesidades de reconocimiento: tambin conocidas como las necesidades del

ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo. Necesidades de auto-superacin: tambin conocidas como de autorrealizacin

o autoactualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo.

 Teora de motivacin higiene de Herzberg El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora motivacin - higiene. Al creer que la relacin que un individuo tiene con su trabajo es bsica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su xito o fracaso, Herzbreg investig la pregunta, "Qu desea la gente de sus puestos?" Le pidi a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas. Por el anlisis de las contestaciones, Herzberg lleg a la conclusin de que las respuestas que la gente daba cuando se senta mal. Factores intrnsecos, como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfaccin con el puesto. Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfaccin no es insatisfaccin, como se crea en la forma tradicional. La eliminacin de las caractersticas insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio.

De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfaccin con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfaccin con el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfaccin con el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivacin, y bajo esta condicin slo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracteriz a los factores que crean la insatisfaccin con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugiri la enfatizacin de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfaccin con el puesto.

 Teora de Mc Gregor Defiende la jerarqua de la importancia de las necesidades y sus aportaciones son ms de tipo empresarial. Segn McGregor las empresas tienen que proporcionar empleo estable y seguridad laboral.

 Teora de Taylor Fue uno de los ms destacados promotores de la direccin cientfica del trabajo, fijando las reglas que permitan aumentar el rendimiento de las mquinas y herramientas. Se trata del primer autor que propone una organizacin del trabajo y que habla sobre la motivacin . Taylor propone una serie de acciones para incrementar la productividad: Crear recompensas econmicas Contratacin de trabajadores hbiles y diestros. Realizacin de un anlisis cientfico; estudiar las tareas detalladamente, su

tiempo de ejecucin,etc.

 Teora de la valencia expectativa de Vroom Vroom propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implcitas en las teoras de Maslow y Herzberg. Teora del hombre complejo de Shein La teora de Shein se fundamenta en los siguientes puntos: Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas bsicas y otras de grado superior Las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades bsicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas Las necesidades varan, por tanto no slo de una persona a otra, sino tambin en una misma persona segn las diferencias de tiempo y circunstancias Los administradores efectivos estn conscientes de esta complejidad y son mas flexibles en el trato con su personal. Finalmente el precitado autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a los dems, segn proyecciones de sus propias opiniones y expectativas. Se infiere que las teoras presentadas en este captulo de manera breve, coinciden en ver al empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organizacin y la satisfaccin de sus necesidades, al satisfacer estos dos objetivos, su motivacin se convertir en el impulsador para asumir

responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirn a la organizacin a lograr su razn de ser, con altos niveles de eficacia. Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima psicolgico y social que impere en ella. Las actividades y el

comportamiento de la alta gerencia tiene un efecto determinante sobre los niveles de motivacin de los individuos en todos los niveles de la organizacin, por lo que cualquier intento para mejorar el desempeo del empleado debe empezar con un estudio de la naturaleza de la organizacin y de quienes crean y ejercen el principal control sobre ella. Los factores de esta relacin que tienen una influencia directa sobre la motivacin de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la organizacin y de su operacin, la delegacin de autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de trabajadores. En este apartado hemos citado brevemente alguna de las ms importantes teoras formuladas en torno a la motivacin laboral, adems de alguna de las menos conocidas, dado el amplio numero de teoras existentes. Diferencia entre Motivacin y Satisfaccin Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfaccin esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado Importancia del gerente en la Motivacin: Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores: Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma

simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas. Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal. Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado. Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo

personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores. Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

CONCLUSIONES

La autoestima es el sentimiento valorativo de nuestro ser, de nuestra manera de ser, de quienes somos nosotros, del conjunto de rasgos corporales, mentales y espirituales que configuran nuestra personalidad, adems es aprender a querernos y respetarnos, es algo que se construye o reconstruye por dentro. Esto depende, tambin, del ambiente familiar, social y educativo en el que estemos y los estmulos que este nos brinda. Es comn que suela depositarse sobre la motivacin empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo econmico y social. Sin embargo, el problema radica en la aplicacin de polticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organizacin sin la motivacin a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debera incluir la motivacin como influencia en la organizacin y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado.

BIBLIOGRAFIA

- Relloso,Gerardo."Psicologa".Editorial CO-BO. Caracas 1995 - Keenan, Kate ."Gestin del equipo humano".Editorial booket. Madrid 2000 -Chiavenato, Adalberto. Administracin de recursos humanos. Editorial McGrawHill.Julio1994 - Manual de la autoestima. Mampa 1995. - Encliclopedia Hispanica. Tomo numero 1. - http://motivacionlaboral.galeon.com/motivacion.htm - http://www.ciudadfutura.com/psico/articulos/autoestima.htm - http://www.helios3000.net/desarrollo/autoestima.shtml - http://psicoactiva.com/autoest.htm