Contents

Elaboracin del men .............................................................................................. 2 El proceso de auditoria de un sistema de calidad en restauracin.......................... 7 La crisis. Mejoramiento de la calidad. Manuales de operacin y reglamentos de servicio .................................................................................................................. 17 La mejora continua en las empresas de restauracin ........................................... 27 Cmo comunicar al consumidor los elementos diferenciadores de los sistemas de calidad ................................................................................................................... 32 Neorestauracin y calidad ..................................................................................... 42 Herramientas para la resolucin de problemas en la aplicacin de sistemas de calidad ................................................................................................................... 50 Los modelos de gestin medioambiental y su aplicacin a la restauracin comercial ............................................................................................................... 57 La degustacin, fase gustativa ............................................................................ 62 Diseo e implantacin de un sistema de prevencin de errores potenciales en procesos de restauracin ...................................................................................... 66 Un mdelo de poltica de RRHH en las empresas de restauracin ....................... 72 La implantacin del modelo de calidad EFQM en empresas de restauracin ....... 77 El vino del ao ....................................................................................................... 82

CALIDAD

Elaboracin del men

Autor:Jorge M. RamalloFecha:29-01-2009 Temtica: Calidad Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: Cuando se habla de este tema normalmente se tiende a simplificar su importancia. Frecuentemente he visto como en los distintos establecimientos en los que he participado la elaboracin del men se reduce a: copiar mens que hemos conseguido de la competencia, darle la responsabilidad al chef de realizarlo, elegir los platos que ms nos gustan, elegir los platos que sabemos hacer. Cuando se habla de este tema normalmente se tiende a simplificar su importancia. Frecuentemente he visto como en los distintos establecimientos en los que he participado la elaboracin del men se reduce a:

Copiar mens que hemos conseguido de la competencia. Darle la responsabilidad al chef de realizarlo. Elegir los platos que ms nos gustan Elegir los platos que sabemos hacer.

Lamentablemente esta forma de elaboracin tiene muy poco de profesional y termina redundando en errores que seguramente nos llevaran al fracaso. El men es la columna vertebral de la empresa. Es el plan de produccin de nuestro restaurante y por lo mismo debera ser tenido en cuenta como algo importante. El criterio que debe prevalecer como gua es el concepto del gerenciamiento estratgico, es decir planificar de acuerdo a un objetivo, elaborar la estrategia y proceder en consecuencia. Como he mencionado en anteriores artculos debemos partir de objetivos claros y sabiendo hacia dnde vamos, a que tipo de cliente nos dirigimos, en que somos fuertes y el nivel de costos de materia prima que podemos mantener. A partir de esto podremos definir claramente cul es la opcin

conveniente para el desarrollo del men. En los casos mencionados ms arriba los errores son consecuencia de esta falta de previsin ya que: Copiar mens, si bien es bueno investigar a la competencia y verificar que est vendiendo, no siempre lo que requiere el pblico de otro restaurante es lo que solicita el nuestro. Darle la responsabilidad al chef, si bien se trata de una persona idneo en el armado de platos, no siempre pasa lo mismo en el mix del men, no es frecuente que tengan conocimientos de costos y marketing. Si deben participar en conjunto con la direccin en el armado. Elegir los platos que ms nos gustan, o los que mejor sabemos hacer; es frecuente escuchar a los dueos de restaurantes decir que saben hacer muy bien tal o cual plato, que invitan a sus amigos a sus casas a que prueben la delicias que hacen, o tambin el conocimiento de algunos platos que provienen de su familia. Los gustos nuestros no son coincidentes necesariamente con los de nuestros clientes. Si confeccionamos el men a nuestro gusto no siempre vamos a tener xito con los clientes. Caractersticas a tener en cuenta para la elaboracin del men. El primer elemento a tener en cuenta indudablemente es el cliente. A partir de l podemos definir sin temor a equivocarnos la estructura del men. Deberemos entonces dedicarnos a conocer a nuestro cliente, sus gustos y preferencias, teniendo en cuenta algunas particularidades: Tipo de clientes: a) Jvenes, a modo de ejemplo este tipo de cliente requerir un men de confeccin simple, rpido y econmico. b) Ejecutivos, personas que comen principalmente al medioda, buscan comida un poco ms elaborada, estn dispuestos a esperar un poco ms y a pagar por un buen servicio. c) Personas mayores, la caracterstica principal de este tipo de cliente es que tienen ms tiempo, estn dispuestos a pagar por una excelente comida y la valoran. d) Mujeres, este particular grupo tiende a buscar comida vistosa, muchas verduras, platos coloridos y de bajas caloras La lista seguramente es mucho ms extensa, pero como ejemplo, bastan los mencionados. El mensaje es: identifique al cliente de su

establecimiento de tal manera que pueda anticiparse a sus necesidades. Genere un men acorde al gusto de su clientela. Ubicacin: Siempre suena la frase de que para que un restaurante funcione se requieren tres elementos, ubicacin, ubicacin y ubicacin. Creo que esta afirmacin tiene una parte de la verdad. De todos modos en este punto nos referiremos a las caractersticas que debe tener el men dependiendo de la ubicacin del restaurante. Esto en cuanto a: a) Ubicacin geogrfica, los clientes tienden a generar una expectativa sobre lo que van a recibir. Por este motivo, si la ubicacin geogrfica nos lleva a imaginar que en ese establecimiento podremos consumir un plato en particular porque es tradicional en la zona, no debemos defraudar al cliente no incluyendo el mismo en nuestra oferta. Recuerdo una vez que llevaba un grupo de turistas espaoles al norte de la Argentina y al realizar las reservas en un hotel particularmente le ped que incluyera en el men un plato tpico de la zona, que se trata de pescados de ro. Dos veces consecutivas la persona que realizaba el men incluyo platos de cocina tradicional europea. Al volver a insistir finalmente agrego el pescado en cuestin. La contestacin fue: "No le puse eso antes porque es lo que comemos habitualmente Casi cmica la contestacin, pero entendible. b) Ubicacin topogrfica, as como lo anterior debe tenerse en cuenta esta otra caracterstica que se debe considerar. No es lo mismo la oferta de un restaurante ubicado en el centro de la ciudad, que la oferta de otro ubicado en un barrio de la periferia. Es mas, es posible que el cliente, incluso sea el mismo pero cuando concurre al restaurante del centro buscar otro tipo de servicio, precio y oferta, que cuando esta cerca de su propia casa. Por lo mismo la oferta tiene que adaptarse a las necesidades del cliente. Espacio fisco y almacenes Otro aspecto importante a tener en cuenta, el espacio fsico del local en cuanto a la capacidad de trabajo y almacenes. De acuerdo a estas caractersticas debemos plantear el desarrollo del men, de tal manera que nos permita llevarlo a cabo. En este sentido si tenemos el restaurante en un lugar alejado y con problemas de abastecimiento, deberemos tener un espacio adecuado

para manejar un nivel de stock suficiente para no detener el proceso productivo o adecuar el men a las materias primas que podamos conseguir fcilmente. Ambiente Como mencionaba antes cuando un cliente concurre a un restaurante genera una serie de expectativas respecto a lo que va a recibir. Si el men que ofrecemos no mantiene una cierta coherencia con el lugar, su ambiente, su decoracin, estaremos defraudando esas expectativas. Margen Este es otro tema de particular importancia, como margen se entiende la diferencia entre el precio de venta y el costo de la materia prima. Este margen no es sinnimo de utilidad, sino que contiene lo necesario para hacer frente a los costos fijos y la utilidad. Como regla de oro debe respetarse la siguiente afirmacin: Solo deben permanecer en carta aquellos platos de ms amplio margen Tipo de servicio Dependiendo del estilo de servicio que queramos brindar clientes tambin variara el men. Si queremos, por ejemplo plato en la mesa o si los entrantes sern servidos en mesa queremos realizar un flameado. El men necesariamente contenido adecuado a cada circunstancia. Nmero de cubiertos (capacidad de comensales) No ser lo mismo realizar el men para una puesta de 40 cubiertos que para 400. Esto suena a lgico, pero he visto como este aspecto tan importante es dejado de lado. Si contamos con capacidad para 400 personas en nuestro restaurante el men que confeccionemos deber prever la elaboracin de los platos en volumen y velocidad. Horario de atencin Muchos restaurantes tienen horario de atencin tanto al medioda como a la noche, en muchos casos, incluso los clientes del medioda se repiten a la noche, sin embargo, las necesidades de los mismos varan de un horario a otro. Personalmente aconsejo tener un men adecuado a cada horario. Estos tendrn en cuenta las necesidades y expectativas de cada tipo de cliente. a nuestros terminar el buffet, o si tendr un

Equipamiento y utensilios. Dependiendo del momento en que veamos el restaurante deberemos tener en cuenta lo siguiente: 1) Si estamos desarrollando un emprendimiento nuevo, el men condicionar el equipamiento que debamos adquirir. 2) Si estamos modificando el de uno existente, el equipamiento condicionara el men. Dicho en otras palabras no debemos comprar equipamiento ni utensilios innecesarios. Mano de obra Similar al concepto anterior, debemos analizar cuales son nuestras fortalezas en cuanto a la produccin de los alimentos, aprovechando las virtudes de nuestro personal. Es decir, debemos asegurarnos en que tipo de platos se especializa nuestro personal de cocina y a partir de ella desarrollar el men. Tambin es una llamada de atencin para evaluar la necesidad de capacitacin. Conclusin: Como vern hemos repasado solo algunas caractersticas importantes que debemos considerar a la hora de planificar nuestro men. Aspectos que tienen que ver esencialmente con el aspecto comercial del negocio. Debemos evitar la tendencia inicial de tomar ligeramente la elaboracin del men ya que de lo contrario nuestra oferta comercial e incluso la identidad misma del establecimiento, sea puesta en juego. Sobre el tema queda mucho para hablar, las etapas de la elaboracin, los considerandos econmicos, la confeccin de los platos y hasta como lo damos a conocer a nuestros clientes, y sern tema de otros artculos. Tengamos en cuenta que el men es nuestro plan de produccin y por lo mismo debemos tratarlo con suma importancia. Jorge Ramallo Consultor de Restauracin en Argentina

El proceso de auditoria de un sistema de calidad en restauracin

Autor:Llus CodFecha:04-09-2008 Temtica: Calidad Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: La auditoria de calidad es la herramienta bsica que se utiliza para el seguimiento y mejora de un sistema de gestin de la calidad. Asimismo es el punto de partida que contribuye a la mejora continua de la empresa y la adaptacin a las necesidades del cliente. Por tanto podemos afirmar que sin el proceso de auditoria toda empresa de restauracin ser incapaz de asumir los objetivos de la mejora continua. Contenido y desarrollo La auditoria de calidad es la herramienta bsica que se utiliza para el seguimiento y mejora de un sistema de gestin de la calidad. Asimismo es el punto de partida que contribuye a la mejora continua de la empresa y la adaptacin a las necesidades del cliente. Por tanto podemos afirmar que sin el proceso de auditoria toda empresa de restauracin ser incapaz de asumir los objetivos de la mejora continua. Tal como define textualmente la norma ISO La auditoria es un examen metdico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas, y para comprobar si estas disposiciones se llevan a cabo eficazmente y son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos. Por tanto, no basta con tener buenas intenciones para llevar a cabo unas actividades y fijarse unos resultados, debemos comprobar y demostrar que lo hemos conseguido. En este artculo intentaremos clarificar el contenido de esta herramienta, y ver su aplicacin a una empresa de restauracin independiente de su tamao y estructura. Es necesaria la aplicacin de un sistema de auditoria? Tanto si aplicamos un sistema de calidad propio como si queremos implementar uno de los modelos comerciales que nos encontramos en el

mercado, la auditoria nos ayudar a la consecucin de una serie de objetivos:

Evaluar el cumplimiento de las normas y reglamentacin relativa al sistema de gestin de la calidad que apliquemos en nuestro restaurante. Si fijamos unos estndares internos la auditoria nos ayudar a controlar su cumplimiento. Determinar la conformidad o no conformidad de los criterios de trabajo que estamos aplicando en contraposicin a los requisitos especificados por el sistema (si determinamos que despus de cada mice en place de sala, hay que aplicar un pequeo check-list que se compone de diez elementos de control Lo estamos aplicando correctamente? Evaluar la implantacin y eficacia de los procesos y procedimientos regulados por el sistema de calidad. (Por ejemplo, nuestro sistema regula que toda compra debe realizarse en un formulario tipo que incluye una serie de informacin).

Que tipos de auditoria son aplicables a un restaurante?

La auditoria de pre-certificacin o interna. Tiene como objetivo comprobar el funcionamiento del sistema de calidad implantado y prepararnos para la auditoria de certificacin (en caso de que quisiramos presentarnos a la certificacin de un modelo comercial). Al ser interna habitualmente la realiza personal propio de nuestro restaurante. La Auditoria interna peridica. Este tipo de auditoria se aplica peridicamente, en funcin de un plan de control de mejora continua. Su objetivo es no bajar la guardia en nuestro restaurante y de esta forma mantener los niveles de calidad sostenibles en el tiempo. Aunque no nos vayamos a presentar a ninguna certificacin, este tipo de auditoria nos ser de mucha ayuda en la deteccin de puntos dbiles del negocio. La auditoria externa de cliente. Esta frmula de auditoria tiene como misin evaluar nuestro servicio desde la perspectiva del cliente. Tiene una incidencia directa en la medicin de la calidad de servicio, ya que se demuestra delante del cliente final, si el sistema de gestin y los procesos se aplican correctamente. El cliente no conoce los procesos y tampoco tiene inters en conocerlos, no obstante si que es juez y parte en el resultado final.

Auditoria externa de certificacin. Estamos ante el momento de la verdad, cuando un organismo certificador reconocido realiza una revisin completa de nuestro sistema de gestin de la calidad. Una vez finalizada el organismo certificador nos comunicar las no conformidades detectadas, que una vez corregidas nos permitirn obtener el certificado de calidad (p.e ISO, Calidad Turstica Espaola u otro). Auditoria externa de renovacin del certificado. Una vez nuestro restaurante ha alcanzado una certificacin de ndole comercial, estamos obligados a mantenerla en el tiempo, por ello el organismo certificado nos obliga peridicamente a realizar una auditoria exhaustiva, similar a la auditoria de certificacin, para concedernos la renovacin del certificado.

La realizacin de la auditoria. Para llevar a cabo una auditoria debemos determinar a priori que nivel de referencia aplicaremos, por ejemplo, a un proceso, a una actividad o a una determinada rea de empresa. Podemos auditar solamente el rea de cocina, o el proceso de atencin al cliente, o toda la empresa. En el caso de las auditorias internas decidiremos su alcance junto a la persona responsable de realizarla. La recomendacin es que, en el caso de auditorias internas, la persona responsable de su ejecucin tenga conocimiento del sistema de calidad que se aplica en la empresa, es evidente que si no lo conoce no puede valorarlo, asimismo es bsico que sea conocedor de las funciones que se llevan a cabo en las reas a auditar. Este ltimo punto muchos veces ha llevado a discusin tanto en las auditorias externas como en las internas, porque si un auditor debe auditar un restaurante, no debera conocer a un cierto nivel cmo se trabaja? La frecuencia de las auditorias se determina por la direccin de la empresa, y en funcin de la criticidad del rea afectada, resultado de auditorias anteriores, cambios producidos en la empresa o documentacin, siendo, en todo caso, el mnimo recomendado una vez al ao. La totalidad de las reas de la empresa ha de ser auditada una vez al ao, abarcndose, de este modo, los puntos de la norma de referencia (en caso de normas ISO o de Calidad Turstica) y los requisitos del sistema de gestin de la calidad establecidos en el restaurante. En lo que se refiere a las externas, se aplicarn los requisitos que la norma determine. Es decir, tanto el modelo ISO como el de calidad

turstica definen los protocolos a realizar en una auditoria. A groso modo no varan de manera excesiva uno de otro, y se estructuran en torno a los siguientes pasos:

Planificacin de la auditoria Debe definirse un plan que sea conocido por la direccin de la empresa. En este plan se definir la temporalizacin, en que reas se llevar a cabo, y que metodologa de auditoria se seguir. Realizacin de la auditoria Para su ejecucin se contar con el uso de cuestionarios o ckecklist, ya que facilitar la toma de evidencias y de esta forma no nos olvidaremos de ningn detalle. En esta fase cabe considerar los siguientes conceptos: o Los relativos a la conformidad de los elementos evaluados. Por ejemplo, podemos hablar de formalizacin cuando es necesario que determinado aspecto este por escrito (la norma de atencin al cliente). o Un segundo elemento es la implantacin de un estndar, que es cuando nos referimos al hecho de que existen evidencias objetivas de que la norma se sigue a rajatabla. o La comprobacin fsica o visual de las instalaciones del restaurante. Aspecto que evala el grado de conservacin de las instalaciones, la temperatura, etc. Informe de auditoria Una vez hecha la auditoria se redactar un informe que tiene como finalidad recoger las no conformidades que haya encontrado el auditor. Considerando siempre las evidencias objetivas y relacionadas con el punto de la norma de aplicacin que se est incumpliendo. Todo ello va a decirnos que nivel de implantacin del sistema tenemos en nuestro restaurante segn las evidencias detectadas.

En esta fase debemos considerar el concepto de no conformidad, que clasifica los siguientes criterios:
o

Desviacin, es toda aquella situacin en la que se impide o dificulta seriamente la funcin del elemento observado o que revelan mala gestin y/o falta de Calidad de Servicio. Incidencia, es toda aquella situacin en la que se dificulta ligeramente la funcin del elemento observado o que presenta aspectos puntuales de mala gestin o falta de Calidad de Servicio.

En caso de auditorias de sistemas de calidad, el organismo certificador enviar una copia del informe a nuestra empresa, comunicndonos las no conformidades detectadas y que han de ser corregidas antes de obtener el certificado de calidad.

Plan de acciones correctivas Las acciones correctivas se generan a partir de las desviaciones o incidencias identificadas durante el proceso de auditoria. Es en este momento cuando podemos hablar de la creacin de los grupos de mejora continua, que son los que propondrn las acciones correctivas correspondientes. Siempre teniendo en mente que el objetivo es cumplir los requisitos especficos del sistema de gestin de calidad que hemos adoptado. Para dinamizar el sistema de mejora continua cada accin correctiva debera considerar lo siguiente: o Designar un responsable de su implantacin. o Fijar una fecha lmite de realizacin. o Determinar un proceso de evaluacin que demuestre la eficacia de dicha accin.

En el caso de la aplicacin de sistemas de calidad comerciales (ISO, Calidad Turstica, etc.) dicho plan de acciones deber enviarse a la entidad certificadora para dar fe de que vamos a realizar las correcciones necesarias.

Seguimiento de acciones correctivas y cierre

Las actividades llevadas a cabo para implementar las acciones correctivas deben registrarse de manera que tengamos evidencias de las mejoras conseguidas. En el caso de auditorias internas seguiremos durante los tiempos definidos la eficacia de las acciones correctivas. En las auditorias de certificacin, el auditor puede verificar en las posteriores auditorias de seguimiento el cumplimiento de las acciones correctivas propuestas por nuestra empresa Los resultados de una auditoria son una parte fundamental de la necesaria revisin que la direccin de todo restaurante debe realizar de sistema de calidad, sea propio o no. Por ello, estemos o no estemos aplicando un modelo de gestin de la calidad, la aplicacin de auditoras peridicas nos ayudara en la mejora continua del negocio Llus Cod Pla

Consultor en implantacin de sistemas de calidad y diseo de programas de formacin para la hostelera

El modelo de diagnstico empresarial en una empresa de restauracin - Parte I Autor:Llus CodFecha:25-09-2008 Temtica: Calidad Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: El modelo de diagnstico empresarial es una potente herramienta de anlisis que utilizamos para identificar mejoras competitivas en nuestra empresa. La estrategia de toda empresa debe sostenerse en un marco estratgico claro y conciso, y para ello la direccin debe analizar cada una de las variables que componen la excelencia empresarial. Objetivos y contenido El modelo de diagnstico empresarial es una potente herramienta de anlisis que utilizamos para identificar mejoras competitivas en nuestra empresa. La estrategia de toda empresa debe sostenerse en un marco estratgico claro y conciso, y para ello la direccin debe analizar cada una de las variables que componen la excelencia empresarial. Resulta interesante comprobar que esta herramienta ha tenido poca incidencia en el sector de la restauracin, y creo que por ello resultar interesante para el lector dividir la serie en dos artculos, con la finalidad de conocer en toda su magnitud la composicin del modelo de diagnstico empresarial, en este primer artculo, y en un segundo artculo determinar cmo deberamos llevarlo a cabo en nuestro restaurante, y qu hacer una vez obtenidos los resultados. El diagnstico empresarial corresponde a las personas responsables de definir la estrategia de nuestro restaurante. Dicho modelo debe implementarse a todos los niveles de la empresa, pero adaptado a las caractersticas propias de nuestro restaurante Qu beneficios empresarial? nos aportar el modelo de diagnstico

Dentro de la larga serie de beneficios que podemos encontrar, personalmente destacara los siguientes:

Nos permitir conocer la situacin actual de nuestra empresa en relacin a las variables de la excelencia empresarial. Identificaremos las vulnerabilidades de nuestro restaurante. El modelo de diagnstico contribuir a que los factores claves de xito estn representados en todos los niveles de la organizacin. Es el que nos marcar la direccin estratgica de la empresa.

El modelo de diagnstico empresarial se fundamenta en el modelo Europeo de la Calidad. El modelo EFQM define que la excelencia en todo lo referente a resultados y rendimiento de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques que han de ser definidos, y aplicados, por la propia organizacin. El modelo de diagnstico evala los resultados y los elementos que facilitan el alcance de dichos resultado. Podramos decir que el modelo de diagnstico evala tanto el qu como el cmo, lo da como resultado un enfoque integral. La excelencia empresarial en un restaurante Un restaurante excelente es aquel que es capaz de alcanzar resultados sobresalientes y mantenerlos en el tiempo. Todos conocemos restaurantes que han sufrido un rpido crecimiento por que supieron identificar su oportunidad en el mercado, y que posteriormente murieron de xito por no saber sostener en el tiempo su modelo de empresa, y no poder enfrentarse con xito a unos crecientes niveles de competitividad y el continuo movimiento de las necesidades de los clientes. El modelo EFQM nos propone adoptar un enfoque de gestin basado en las siguientes variables: 1. La orientacin a resultados. 2. La orientacin al cliente. 3. La capacidad de liderazgo de la empresa. 4. La gestin por procesos. 5. El desarrollo e implicacin de las personas. 6. El proceso de innovacin, aprendizaje y mejora continua que utilizamos. 7. La responsabilidad social y medioambiental. 1. La orientacin a resultados La orientacin a los resultados tiene como objetivo desarrollar la

capacidad de dar resultados de manera continua y progresiva; superando retos y dificultades del medio y asumiendo la responsabilidad, y el compromiso de lograrlos. Para lograr resultados en un restaurante debemos definir metas, compromisos y superar las dificultades que irn apareciendo durante el camino. Los indicadores nos permitirn ver la evolucin de dichos resultados. 2. La orientacin al cliente El cliente es el elemento clave sobre el que se sostiene la excelencia empresarial. Sabemos lo que quiere nuestro cliente? Hemos desarrollado mecanismos de control y anlisis de la satisfaccin del cliente? Un restaurante debe conocer perfectamente la cadena de valor que mantiene con su cliente. 3. La capacidad de liderazgo de la empresa El empresario o directivo consiguen resultados a travs de un equipo de trabajo. Para conseguir dichos resultados todo directivo debe atesorar una serie de capacidades como son unas determinadas cualidades personales, don de gentes, capacidad de organizacin y responsabilidad tica. 4. La gestin por procesos En otros artculos escritos por m en esta revista, he reflexionado sobre la gestin por procesos. En todo restaurante realizamos infinidad de secuencias repetitivas de actividades que una o varias personas desarrollan para hacer llegar el plato final a nuestro cliente. Hoy en da, es impensable el no disponer de una estructura de procesos que recoja toda la operativa de nuestro negocio. 5. El desarrollo e implicacin de las personas Sin el compromiso del equipo humano no existe la excelencia empresarial. Es evidente que todo este proceso empieza por las personas. Podemos implementar manuales, y registros de todo tipo, pero si la persona que tiene que responsabilizarse de ponerlo en prctica no lo hace, nuestro esfuerzo caer en saco roto. Cmo motivamos a nuestro equipo de trabajo? Cmo creamos un entorno laboral de alto rendimiento? Cmo satisfacemos a cada uno de los miembros de nuestro equipo? 6. El proceso de innovacin, aprendizaje y mejora continua La innovacin es un elemento crtico en la sostenibilidad del negocio empresarial. Sin innovacin no sobreviviremos en el mercado de forma permanente. La innovacin nace de problemas o oportunidades que identificamos en nuestro negocio, y a partir de ah generamos un

aprendizaje en nuestro equipo de trabajo que ser el responsable de su implementacin travs de un proceso de mejora continua. Tenemos definido todo este proceso? 7. La responsabilidad social y medioambiental Hoy en da, el mbito empresarial no solo se estructura en torno a cifras y resultados de ndole econmica. Pero no es menos cierto que una vez los resultados econmicos son generados la responsabilidad social y medioambiental debe acompaar dichos resultados. Ha invertido algn beneficio en mejorar el entorno del barrio donde se ubica su restaurante? Promueve el respeto por la reduccin del impacto medioambiental en el entorno? Las anteriores variables definen el modelo en negocio en que debera fundamentarse un restaurante excelente. Una vez las hemos asumido e interiorizado el siguiente paso es definir el contenido de nuestro modelo de diagnstico, que contemplar en el fondo y en la forma las variables de la excelencia empresarial. Contenido del modelo de diagnstico Tal como he comentado en la introduccin, el diagnstico supone el seguimiento cclico, exhaustivo, sistemtico y regular de las actividades y resultados de la organizacin. Ello implica que la direccin pondr patas arriba la organizacin a la bsqueda de mejoras. Lo difcil es determinar las variables a analizar, y por ello recomiendo tomar como punto de partida el modelo EFQM, que proporciona una visin objetiva de la situacin y genera oportunidades de mejora. Los puntos en los que se basar el diagnstico sern los siguientes:

El liderazgo directivo. Cmo la propiedad/direccin lideran la gestin del restaurante? La planificacin estratgica de la organizacin. Qu herramientas de planificacin aplicamos. La poltica de RRHH. Existe una poltica clara y concisa de RRHH? Cmo es? La gestin de los procesos de la empresa Estn definidos los procesos del negocio? El mercado al que nos dirigimos. Hemos identificado el mercado al que se dirige nuestra oferta? La responsabilidad social y medioambiental de la empresa. Qu hacemos para mejorar el entorno que nos rodea?

Los resultados clave de la organizacin Qu resultados analizamos y cmo? Los resultados en los clientes. Cmo medimos la satisfaccin del cliente? Los resultados en el equipo humano de la empresa Cmo medimos la satisfaccin del empleado?

Ahora ya podemos definir las cuestiones de cada uno de los puntos anterior. En este caso pondr como ejemplo el modelo que analiza la planificacin estratgica del restaurante. Variables a analizar en nuestro restaurante:

Qu informacin se recoge y analiza para definir el mercado y el segmento del mercado en el que opera el restaurante? Cmo se anticipa la empresa a los avances que se producen en el mercado, incluidas las actividades que pone en marcha la competencia? Cmo se recogen y utilizan los resultados de los indicadores internos de rendimiento del restaurante? Cules son los objetivos estratgicos de la empresa? Cmo se priorizan las actividades definidas en el plan estratgico? Cmo se analiza la competencia y los restaurantes considerados como los mejores? Se han identificado y definido los procesos clave necesarios para llevar a cabo la poltica y estrategia de nuestro restaurante? Se revisa la efectividad de los procesos clave que llevamos a cabo en el restaurante?

Siguiendo el mismo ejemplo anterior iramos definiendo las cuestiones que ataen a cada una de las reas de anlisis del diagnstico. Ya tan solo nos quedara ponerlo en funcionamiento en nuestro restaurante para determinar los resultados, pero esta es una cuestin que analizaremos en la segunda parte de este artculo. Llus Cod Pla Consultor en implantacin de sistemas de calidad y programas de formacin para la hostelera

La crisis. Mejoramiento de la calidad. Manuales de operacin y reglamentos de servicio.

Autor:Jorge M. RamalloFecha:18-12-2008 Temtica: Calidad Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: Quisiera no ser monotemtico cuando hablo de la actual crisis, pero necio de mi parte seria ignorarlo. Es cierto que a fuerza de hablar de ello no vamos a hacer que se solucione, pero indudablemente NO hablar de la crisis actual puede tener resultados nefastos para nuestros establecimientos. Justamente en estos ltimos meses estoy dictando en la Asociacin de Hoteles, Restaurantes, Confiteras y Cafs de Buenos Aires, y dentro del marco de un Seminario anual, un curso sobre Servicio. Esta misma asociacin acaba de informar que solo en los dos ltimos meses, cerraron en Buenos Aires ms de trescientos restaurantes. Quisiera no ser monotemtico cuando hablo de la actual crisis, pero necio de mi parte seria ignorarlo. Es cierto que a fuerza de hablar de ello no vamos a hacer que se solucione, pero indudablemente NO hablar de la crisis actual puede tener resultados nefastos para nuestros establecimientos. Justamente en estos ltimos meses estoy dictando en la Asociacin de Hoteles, Restaurantes, Confiteras y Cafs de Buenos Aires, y dentro del marco de un Seminario anual, un curso sobre Servicio. Esta misma asociacin acaba de informar que solo en los dos ltimos meses, cerraron en Buenos Aires ms de trescientos restaurantes. En el curso, al que asisten varios dueos y gerentes de establecimientos, tratamos temas de actualidad intentando no caer en situaciones abstractas y faltas de realidad. En esas charlas las preguntas se suceden de manera insistente buscando soluciones reales para enfrentar la coyuntura. Que hacer para que la misma no nos afecte ms de lo debido? Qu herramientas puedo usar para no perder clientes? Cmo hacer para que me tengan en cuenta? Y otras muchas ms. Indudablemente cuando uno est al frente de un curso y en la institucin en la que estoy, la responsabilidad de las respuestas es critica, as que hacindome cargo de esta situacin mi opinin es que frente a las crisis lo peor que podemos hacer es quedarnos de brazos cruzados, esperando que algn milagro cambie la realidad.

Lo cierto es que mientras nos quedamos de brazos cruzados, siempre va a ver alguien que este haciendo cosas. Y si hay alguien iniciando acciones, ese alguien puede alcanzar ventajas competitivas importantes. Puede hacerse con nuestros clientes, material escaso por estas tierras desde hace un tiempo. As que a no quedarse paralizados y manos a la obraPero qu hacemos? En momentos como este, y les cuento que por aqu ya hemos pasado por varios, nuestro novedoso objetivo es EL CLIENTE. si ni ms ni menos; el objetivo que nunca debemos perder de vista, el que paga la renta, el que paga los salarios y si hacemos las cosas bien nos da la utilidad tan deseada. Es por esto que sin dudarlo, la estrategia para esta poca debe ser la de FIDELIZAR. Debemos encarar acciones para lograr que nuestro cliente, nuestro valioso cliente no piense en ir a otro lugar. En este marco las acciones deben ser encaradas con racionalidad y mesura y en lo posible reducidas en inversin, ya que si gastamos en acciones ms de lo que nos rinden, magros sern los resultados. Encare acciones de fidelizacion y en lo posible de la manera directa, persona a persona. Aqu, es donde surge la necesidad de contar con una base de datos de nuestros clientes y es ahora cuando nos lamentamos de no habernos encargado de hacerlo en los tiempos en que podamos, pero no siempre es tarde (Si lleva a la reflexin de como siempre hay que estar encarando acciones y no dormir sobre el xito pasajero). Justamente charlando en las clases del curso de servicio recomendaba este tipo de acciones de mimar al cliente, personalizando. Acciones como invitaciones personales, obsequios, premios, etc. En este marco fue que la semana pasada me contaba un alumno dueo de dos establecimientos en la ciudad de Buenos Aires, que pese a lo que le dictaba su intuicin, me hizo caso y como resultado ms que triplico la cantidad de clientes en ventas a domicilio. En este caso particular sus establecimientos tienen venta en saln y adems venta a domicilio. Para efectuar las acciones contrat un servicio de telemarketers para contactarse directamente con todos aquellos clientes que alguna vez haban realizado un pedido y por una u otra razn no lo haban hecho ms. Uno a uno con un mensaje claro fue consultando a sus clientes olvidados y recuperndolos uno a uno. Se les consultaba sobre cual era la razn por la que haban dejado de pedir, su disconformidad, sus sugerencias y se les obsequiaba con un presente. El resultado fue ms que alentador, un procedimiento que rindi frutos

con creces, de una cartera activa de 800 clientes, en el trmino de dos meses pas a tener 2500. Asombroso no! En este punto ustedes deben preguntarse, y esto que tiene que ver con los Manuales de Procedimiento y los Reglamentos? Desde que empec en la actividad del sector de restauracin, primero operando y luego asesorando, he tenido una constante: el cliente. Buscando como mejorar esta relacin conoc los principios de la calidad y el servicio profesional. Indudablemente las ideas de la calidad forman parte de una estrategia en pos de un objetivo, ese objetivo al que nadie dara la espalda, simplemente maximizar utilidades. La calidad en el servicio no es ms que hacer las cosas bien y bien hechas desde el principio. Dar una imagen profesional no es cuestin de una casualidad, es el resultado de una accin constante en pos del resultado. Las tareas diarias parecen conocidas, pero pronto se convierten en rutina, el trabajo diario creando motivacin, estimulando la relacin con el cliente, la empatia y la tcnica de servicio resultan imprescindibles a la hora de hablar de calidad. Generar procesos, circuitos de trabajo, secuencias de servicio, una mise en place adecuada, compras a tiempo, gestin de cobros gil, recepcin de proveedores adecuada y tantas otras cosas que componen este resultado. Los manuales de procedimiento nos ayudan a realizar esta tarea de forma profesional, efectiva, y eficiente, nos ayudan a brindar una imagen normalizada, un servicio organizado y con procedimientos establecidos. Nos ayuda a enviarle la seal al cliente de que siempre estamos pensando en l. Los manuales de procedimiento establecen la forma en que nuestra empresa, nuestro restaurante o el negocio de restauracin que sea, pretende que se realicen las tareas diarias, en funcin del objetivo, la poltica y ,sobre todo, la misin establecida que nos diferencia de la competencia. La base de la nueva direccin de negocios de restauracin viene dada por el concepto estratgico del negocio, una visin firme y polticas claras, los manuales nos ayudan por su carcter detallado y minucioso. Por otro lado, los reglamentos nos sirven para guiar a nuestra gente, a nuestro equipo, marcando las condiciones que pretendemos como reglas, como limites para un trabajo organizado. Yo siempre les digo a mis alumnos que el reglamento hace las veces de la constitucin dentro de la empresa. Establece los derechos y obligaciones de todos los

componentes de la firma. Y tambin que sucede si no se cumplen las normas internas y laborales. Marca los lmites dentro de los cuales deben actuar los miembros del equipo. En los tiempos que corren la aplicacin de los principios basados en la calidad del servicio al cliente pasan a tener una vigencia importantsima. Hoy ms que nunca debemos malcriar a nuestro cliente, darle ms de lo que espera recibir. De esa manera nos recordar y volver, tendremos un cliente fiel. Es hora de fidelizar, y los manuales y reglamentos nos ayudan en ese sentido. Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una empresa. El manual incluye, adems, los puestos o unidades operativas que intervienen precisando su responsabilidad y participacin. Suelen contener informacin y ejemplos de procedimientos, formularios, autorizaciones o documentos necesarios, maquinarias o equipamiento a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica referente al funcionamiento de todas las unidades, facilita las labores de auditoria, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se esta realizando o no adecuadamente. La descripcin de las tareas debe ser minuciosa, de tal forma que cualquiera en el equipo entienda los procedimientos. Como ejemplo tenemos este de un manual para camareros: ARMADO DE LA MESA TAREA DESCRIPCIN STANDARD

COLOCAR EL MOLETN COLOCARLO SOBRE LA MESA. FUNCIN: ABSORBER LA HUMEDAD Y LOS RUIDOS.

ES DE PAO TIPO FELPA. COLOCAR SEGN EL TAMAO Y FORMA DE LA MESA. COLOCAR SEGN EL TAMAO Y FORMA DE LA

COLOCAR EL MANTEL

DEBE CAER SIMTRICAMENTE POR LOS LADOS.

MESA. COLOCAR MANTEL EL CUBRE DEBE CAER COMO EL MANTEL Y DEBE SEGUIR SU LNEA.

ES MS CORTO QUE EL MANTEL. SIEMPRE DEBE ESTAR EN PERFECTAS CONDICIONES. DOBLAR SEGN LO ESTIPULADO. LOS TENEDORES VAN COLOCADOS CON SU CONCAVIDAD HACIA ARRIBA. SI LO ESTABLECE EL SERVICIO DEL LUGAR.

COLOCAR PLATO BASE COLOCARLO A 1 CM. (SI LO HUBIERE) DEL BORDE DE LA MESA CENTRADO CON RESPECTO A LA SILLA. SERVILLETA COLOCARLA SOBRE EL PLATO BASE. TENEDOR PRINCIPAL: COLOCARLO DEL LADO IZQUIERDO DEL PLATO A 1 CM. DEL BORDE LA MESA. CUCHILLO PRINCIPAL: COLOCARLO DEL LADO DERECHO DEL PLATO DE LA MISMA FORMA CON EL FILO HACIA ADENTRO MIRANDO A LA IZQUIERDA. TENEDOR DE ENTRADA: COLOCARLO AL LADO DEL TENEDOR PRINCIPAL A 3 CM. DEL BORDE DE LA MESA PARA QUE SOBRESALGAN SUS DIENTES. CUCHILLO DE ENTRADA: COLOCARLO AL LADO DEL CUCHILLO PRINCIPAL A 3 CM. DEL BORDE DE LA MESA CON EL FILO HACIA ADENTRO. TENEDOR DE POSTRE: COLOCARLO EN FORMA

CUBIERTOS

PERPENDICULAR A LOS CUBIERTOS YA COLOCADOS SOBRE LA POSICIN DEL PLATO BASE Y CENTRALIZADO. SU MANDO DEBE ESTAR HACIA EL LUGAR DE LOS TENEDORES. CUCHARA DE POSTRE: COLOCARLA SOBRE EL TENEDOR DE POSTRE Y SU MANGO HACIA EL OTRO LADO. ES DECIR HACIA EL LUGAR DE LOS CUCHILLOS. CUCHILLO DE PAN: VA COLOCADO SOBRE EL PLATO DE PAN A LA DERECHA COPA DE AGUA COLOCARLA A CONTINUACIN DE LA DE VINO EN DIAGONAL HACIA ARRIBA EN DIRECCIN AL CENTRO DE LA MESA. SI ES PARA BRINDAR VA DETRS DE LAS COPAS. ENTRE LAS MISMAS. SI ES LA BEBIDA DE LA COMIDA SE PUEDE REEMPLAZAR LA DE VINO POR STA O COLOCAR LA COPA DELANTE DE LAS MISMAS EN EL CENTRO. COLOCAR SI ES POSIBLE UN CENICERO CADA DOS PERSONAS. COLOCARLO A UN

CHEQUEAR SIEMPRE REPASADO

SU

COPA DE CHAMPAGNE

CENICEROS

VERIFICAR QUE NO ESTN UTILIZADOS.

COSTADO DEL CENTRO DE MESA. SALEROS PIMENTEROS / COLOCAR UN PAR CADA 3 4 PERSONAS. UBICARLO A UN COSTADO DEL CENTRO DE MESA. COLOCARLOS ANTES DEL SERVICIO EN EL CENTRO DE LA MESA. FLORES SECAS CHEQUEAR ESTADO. SU

CENTROS DE MESA

FLORES NATURALES CAMBIAR TODOS LOS DAS EL AGUA Y LAS FLORES. VELAS SI SON FLOTANTES PONERLES AGUA 10 MINUTOS ANTES DEL SERVICIO. CAMBIAR LAS VELAS UNA VEZ UTILIZADAS, TRAS CADA TURNO.

QUE NO PIERDA LA FORMA NI PARTES. CONTROLAR EL OLOR. SI NO SE FORMAN BURBUJAS EN EL AGUA.

Como se puede observar el detalle de las actividades descritas excede lo que suponemos como algo estndar y llega mucho mas all, teniendo en cuenta la diversidad de las personas que integran o integrarn el equipo. En cuanto a sus beneficios: 1. Aumentan la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo deben hacerlo. 2. Ayudan a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades. 3. Construyen una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos. 4. Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin

del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. En cuanto a los reglamentos, si tratamos de definirlos: Es la norma elaborada por la empresa, de acuerdo con sus intereses y la legislacin laboral vigente, en la que se establecen las condiciones de acatamiento general sobre condiciones de trabajo, relaciones humanas, medidas de orden tcnico y sanciones disciplinarias. Sirve para que tanto la empresa como los trabajadores sepan de antemano cules son las reglas que se deben seguir en el centro de trabajo, y las consecuencias que tiene su incumplimiento para cada uno. Como ejemplo de ello transcribo una seccin del reglamento interno de uno de mis clientes: Personal Masculino Accesorios: Podr llevar solo (1) un aillo incluido dentro de este el de casado o compromiso. Si bien se permite el uso de cadenitas estas deben ser discretas quedando siempre disimulada debajo del uniforme. Est terminantemente prohibido el uso de todo tipo de arito Est terminantemente prohibido todo tipo de tatuaje que quede a la vista. Est terminantemente prohibido todo tipo de piercing que quede a la vista. Arreglo del Cabello Se espera que los hombres tengan el cabello corto y prolijo, a la altura o por encima del cuello de la camisa. No estn permitidas las tinturas. Barba y/o Bigote La barba y la chivita no estn permitidas. Los bigotes debern estar muy prolijamente recortados y no se debe dejar crecer por debajo del labio superior. En cuento a las patillas, estas no se deben dejar crecer ms all del lbulo de la oreja.

Arreglo de las uas Mantenga las uas cortas y parejas. Prendedor con el Nombre La empresa le hace entrega de un prendedor con su nombre, siendo este, parte del uniforme y por tanto deber llevarlo puesto en todo momento. Este deber ir prendido en el uniforme y del lado izquierdo. Higiene personal Preste especial atencin a la higiene personal, lavndose los dientes, usando desodorante y manteniendo el cabello limpio y arreglado. Si usa perfume, elija aquel que no tenga un aroma excesivamente fuerte. Casilleros/Taquillas La empresa provee casilleros/taquillas y candados para muchos de sus empleados. Si bien estos han sido implementados para conveniencia de los empleados, recuerde que todos los casilleros/taquillas as como los candados son propiedad de la empresa. No esta permitido poner otro candado distinto del que le ha sido asignado. Los casilleros/taquillas no pueden ser compartidos con otros empleados a no ser que as sea dispuesto por la empresa.

Debemos tener en cuenta que tanto los Reglamentos de Servicio como los Manuales de Procedimiento, constituyen una herramienta ms en nuestra estrategia para optimizar los conceptos de calidad en la atencin al cliente. Paralelamente contribuyen a mejorar el clima interno y aumentar la motivacin del equipo ya que establecen con claridad las pautas de trabajo y convivencia. En la actual poca en la que vivimos, esto compone un elemento primordial para darle al cliente ms de lo que espera recibir. Es una poca de accin, si nos quedamos quietos siempre habr alguien ms, un competidor, que realice acciones y nos supere. La actualidad impone la necesidad de actuar, y actuar no implica necesariamente inversiones de dinero. Las acciones internas pueden

contribuir eficazmente para mejorar y hacer establecimiento y lograr fidelizar a su cliente. Jorge M. Ramallo Consultor de Restauracin en Argentina

ms

rentable

su

La mejora continua en las empresas de restauracin

Autor:Llus CodFecha:15-01-2009 Temtica: Calidad Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: Afrontamos un nuevo ao, cargado de buenas ilusiones y marcado sobretodo por la situacin socio-econmica que envuelve a nuestro pas. La incertidumbre que actualmente sufrimos es fruto del proceso de cambio que estamos viviendo. Y como bien sabemos, el cambio es un aspecto del que el ser humano huye por naturaleza. Y por extensin empresarial el cambio afecta a la estructura de nuestro negocio, que debe reajustarse continuamente en funcin de la situacin. El problema es que en un momento como el actual, los cambios se suceden muy rpidamente y la capacidad de adaptacin es ahora ms que nunca una cuestin de vida o muerte empresarial. Un proceso crtico para mantenerse con xito en el mercado Afrontamos un nuevo ao, cargado de buenas ilusiones y marcado sobretodo por la situacin socio-econmica que envuelve a nuestro pas. La incertidumbre que actualmente sufrimos es fruto del proceso de cambio que estamos viviendo. Y como bien sabemos, el cambio es un aspecto del que el ser humano huye por naturaleza. Y por extensin empresarial el cambio afecta a la estructura de nuestro negocio, que debe reajustarse continuamente en funcin de la situacin. El problema es que en un momento como el actual, los cambios se suceden muy rpidamente y la capacidad de adaptacin es ahora ms que nunca una cuestin de vida o muerte empresarial. La identificacin y seleccin de las oportunidades de mejora Para que nuestro restaurante pueda sobrevivir a esta marea, es necesario que sea capaz de identificar, generar, y organizar sus oportunidades de mejora. Para ello debemos analizar cmo se desarrolla dicho proceso:

Equipos responsables de aplicar las oportunidades de mejora

La identificacin de las fuentes de informacin. Para que un sistema de mejora empresarial tenga sentido, y sobreviva en el tiempo, es necesario disponer de fuentes de informacin que permitan identificar sistemticamente las oportunidades de mejora relevantes para nuestro negocio. Cmo debe ser dicho sistema de informacin? Basada en informacin objetiva que nos permita conocer la realidad que est sucediendo fuera y dentro de la empresa. Fuera de la empresa porque queramos o no, nuestro negocio depende de la capacidad competitiva de nuestro competidores, y dentro de la empresa, porque si no sabemos lo que est pasando Cmo podemos tomar medidas de actuacin?

Los principales elementos de informacin son los indicadores. Y dentro de estos disponemos de un gran abanico de eleccin. Aunque recomiendo como mnimo disponer de los siguientes: Indicadores cliente de satisfaccin del

Cmo percibe el cliente nuestros productos y servicio? Cuntas reclamaciones y quejas tenemos?, y de qu tipo. Cmo estn de contentos en su puesto de trabajo y en su situacin laboral con la empresa? Cuenta de explotacin mensual. Ratios especficos de costes de platos y costes de servicio. Niveles de eficacia y eficiencia de los trabajos que llevamos a cabo diariamente. Qu est sucediendo actualmente en el mercado?

Indicadores de satisfaccin de los empleados

Indicadores econmicos

Indicadores de los procesos de trabajo

Indicadores de mercado

Qu estn haciendo nuestros competidores? Qu necesidades expresa el cliente?

Llegados a este punto quisiera dar por sentado que su restaurante dispone actualmente de dicha informacin, si no es el caso, no quisiera preocuparle, pero la vida de su negocio se est acortando por momentos.

Identificacin y seleccin de oportunidades de mejora. A partir de las fuentes de informacin recogidas de los indicadores anteriores realizaremos una seleccin de aquellos aspectos del funcionamiento de nuestro restaurante que son deficientes, o de la informacin de mercado que es necesario considerar. Finalmente valoraremos el nivel de importancia para priorizarlas y determinar por donde empezamos.

La experiencia nos demuestra que la informacin que nos llega de los indicadores puede ser enorme, y que para no dispersar los esfuerzos de gestin en muchos frentes es necesario priorizar aquellas actuaciones que tengan mayor repercusin en la empresa. Para ello podramos utilizar una matriz de decisin como nos muestra el siguiente ejemplo: Impacto
Fuente Deficiencia Satisfaccin cliente Resultados econmicos X Satisfaccin empleados

Ventajas competitivas X

Proceso trabajo

de La XXX temperatura de los platos que llegan a la mesa del cliente no es la adecuada. El coste de materia prima est dos puntos por encima del previsto 35%. Quejas relacin servicio recibe cliente. en XXX al que el

Cuentas explotacin

XXX

XXX

Quejas clientes

XX

XXX

Seleccin de equipos de mejora. Una vez sabemos por donde empezar a atacar los problemas de nuestra organizacin, debemos determinar las personas que van a ser las responsables de alcanzar las soluciones correspondientes. Cmo podemos ver, la mejora continua se sostiene sobre la participacin del equipo humano. La capacidad de delegar es un elemento fundamental si no queremos morir en el intento. Para ello recomiendo determinar: o Qu personas dentro de la empresa estn vinculadas directamente al problema? Que puedan tener inters en la resolucin del problema porque observan los sntomas del problema, o son la causa e inclusive pueden contribuir a la solucin. o Determinar la composicin del equipo. Responsable del equipo de mejora, y nmero de personas que formarn parte de dicho equipo de mejora. Asignacin de objetivos al equipo de mejora. Ya hemos priorizado los problemas identificados y definido el equipo de trabajo. Ahora resta traspasar los datos e informacin necesaria al equipo para acordar los objetivos a alcanzar.

Para facilitar la informacin al equipo de mejora es necesario en primer lugar describir el problema a resolver. Cmo hemos hallado su existencia? Cules son sus sntomas? Qu repercusin tiene en la organizacin? Objetivo a alcanzar y en qu perodo de tiempo. Es fundamental definir el objetivo (ya que ser el punto que nos definir si hemos alcanzado o no el resultado esperado) y el tiempo de que disponemos para alcanzarlo. El proceso de trabajo en el equipo de mejora Llega el momento de la verdad. Ahora es cuando el equipo de trabajo empezar a generar todo un plan de actuaciones que debera desembocar en la consecucin de los objetivos marcados. Pero para que todo ello transcurra de forma eficaz sera bueno analizar el proceso de actuacin que el equipo llevar a cabo. 1. Definicin del problema. Poner en comn los diferentes puntos de vista respecto al problema que tenemos que resolver. Hoy en da sabemos que la puesta en comn de ideas multiplica la efectividad de la toma de soluciones.

2. Identificar las causas del problema. Identificar aquellas causas que teniendo un impacto sobre el problema podemos controlar. Para ello podemos utilizar una herramienta muy potente. El llamado mtodo de la espina.

1. Determinar una solucin. Muy posiblemente el equipo obtenga distintas soluciones a un mismo problema. Por ello sera de gran ayuda definir unos criterios mnimos que optimicen la decisin final. Por ejemplo: el coste de la solucin, el tiempo de implantacin, la relacin coste/beneficio, etc. Finalmente una vez escogida la solucin ser necesario estructurar el proceso de actuacin a nivel de: pasos para implantar la solucin, modificaciones a realizar en las instalaciones, etc., recursos necesarios, e indicadores de control de los resultados. 2. Implementacin de la solucin. Finalmente entramos en accin, llevando a cabo las actividades previstas. Debemos ser conscientes de la resistencia al cambio. Debemos ponernos en lugar de aquellos sobre los que repercutir la solucin tomada. Todo proceso de mejora continua debe crecer y consolidarse en el tiempo. Es un modelo de aprendizaje que afecta a todas las personas de la organizacin, ya que en determinados momentos el equipo humano formar parte de un equipo de mejora. Asimismo es un proceso que se retroalimentar en base a los propios resultados conseguidos, ya que una mejora nos llevar a otra y as consecutivamente. Considero que la mejora continua es una herramienta muy potente, que bien aplicada nos permitir alcanzar resultados positivos y crear una cultura empresarial enfocada a que el cambio es algo inherente a la propia actividad empresarial, y que en la medida que sepamos

manejarlo se convertir en norma comn y reduciremos los altos niveles de estrs que puede llevar a producirnos. Llus Cod Consultor en implantacin de sistemas y programas de formacin para la hostelera Pla calidad

de

Cmo comunicar al consumidor los elementos diferenciadores de los sistemas de calidad

Autor:Llus CodFecha:19-02-2009 Temtica: Calidad Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: En estos ltimos aos hemos visto como muchas empresas del sector de la restauracin iniciaban el proceso de implantacin de sistemas de calidad con la finalidad de conseguir ser ms competitivos

en un mercado ya de por s muy saturado y atomizado. En muchas de mis reuniones con dichas empresas y directivos, todos acababan por reconocer que el nuevo sistema de gestin les haba aportado una gran cantidad de mejoras internas, tanto estratgicas como operacionales. No obstante, siempre vea que la gran mayora de estas empresas eran incapaces de hacer llegar el mensaje de los beneficios de la calidad al consumidor final, que es quin realmente debe percibirlo. Si tenemos un sistema de calidad porqu no darlo a conocer? En estos ltimos aos hemos visto como muchas empresas del sector de la restauracin iniciaban el proceso de implantacin de sistemas de calidad con la finalidad de conseguir ser ms competitivos en un mercado ya de por s muy saturado y atomizado. En muchas de mis reuniones con dichas empresas y directivos, todos acababan por reconocer que el nuevo sistema de gestin les haba aportado una gran cantidad de mejoras internas, tanto estratgicas como operacionales. No obstante, siempre vea que la gran mayora de estas empresas eran incapaces de hacer llegar el mensaje de los beneficios de la calidad al consumidor final, que es quin realmente debe percibirlo. Ahora, ante las malas perspectivas que nos llegan por todos lados, quizs deberamos empezar a pensar en prepararnos para sobrevivir e invertir en aquellos aspectos que realmente ofrezcan al cliente un valor diferenciador. En la pasada feria de turismo de Fitur escuchaba a un directivo como me deca que en estos tiempos de crisis lo primero que sufre es la calidad, ya que debemos empezar a reducir costes. Un ejemplo ms de la miopa empresarial que sufre nuestro pas. En este artculo intentaremos establecer que aspectos comunicativos deberamos considerar a la hora de comunicar al mercado las ventajas y garantas que la obtencin de un certificado de calidad ofrece al consumidor final. Lo que hacemos en nuestro restaurante interesa al cliente. En el mundo de la comunicacin y la imagen resulta indiscutible entender que nuestro cliente potencial o habitual puede estar interesado en conocer que se cuece en los fogones de nuestro restaurante, y no solamente a nivel de comida. La capacidad de sintonizar con nuestro cliente, hacindole formar parte de nuestra cultura y estilo empresarial, es fundamental si queremos generar clientes apstoles que expliquen al mercado las excelencias de nuestro restaurante.

En el mercado actual prima un individualismo colectivo, nuestro cliente busca y valora su reconocimiento individual por parte de la empresa, pero a la vez necesita estar integrado en colectivos sociales que compartan sus mismas inquietudes. Estas necesidades sociales deben ser aprovechadas para generar sinergias con el cliente durante el proceso de implantacin de un sistema de calidad. Nuestra empresa debe generar novedades y comunicarlas al mercado:

Hemos comunicado a nuestro cliente que estamos trabajando en la certificacin de un sistema de calidad? Hemos aprovechado dicho proceso para preguntar al cliente su opinin al respecto? Le hemos explicado los beneficios que recibir una vez tengamos la certificacin?

Si sus respuestas son negativas, ya dispone de un punto de partida por dnde empezar a generar informacin valiosa para su cliente. Una vez obtenida una certificacin empieza el trabajo de comunicacin. Muchos empresarios siempre me preguntan si el distintivo de calidad les aportar ms clientes, y mi respuesta siempre es la misma: NO, en la medida en que t no te preocupes por comunicarlo al mercado. Muchos empresarios piensan que los organismos que gestionan dichas marcas deberan responsabilizarse de comunicar al mercado los beneficios de su marca de calidad. Y lo hacen, pero de una forma generalizada e institucional. Pero el trabajo de guerrilla y el mensaje personalizado, es responsabilidad de la propia empresa. Insisto en el hecho de que no podemos ni debemos esperar que comuniquen por m, ya que los elementos de valor de nuestro restaurante solo los conocemos nosotros... y nuestro consumidor potencial. El Plan de comunicacin de nuestra marca de calidad. El proceso de implantacin finaliza con la obtencin del certificado o el distintivo que reconoce a nuestro restaurante como una empresa que trabaja con criterios de excelencia empresarial. A partir de este momento empieza nuestro camino para conseguir dos objetivos:

Mantener vivo el sistema en el tiempo con la finalidad de potenciarlo. Comunicarlo al mercado.

Mantener vivo el sistema es un aspecto que ya he analizado en otros artculos publicados en esta revista. Comunicar una marca de calidad implica explicar al mercado los beneficios que dicho sistema aporta al consumidor. Seamos claros, al consumidor final poco le importa si tenemos unos procesos de trabajo definidos, o si disponemos de un indicador de gestin que mide las veces que el plato llega fro a la mesa. Nuestro cliente quiere vivir la mejor experiencia gastronmica posible y pagar por ella un precio justo. Por tanto, a la hora de comunicar el mensaje debemos pensar en los mismos trminos en que piensa el cliente. Antes de empezar a comunicar debemos prepararnos para ello. Dicha planificacin implica considerar los siguientes aspectos:

La imagen que transmitimos al mercado. Todo restaurante debe disponer de una identidad corporativa que transmita una imagen y un estilo en todos los soportes de comunicacin: pgina web, soportes de carta, anuncios de prensa, etc. El banco de imgenes de la empresa. Las imgenes deben ser coherentes con el posicionamiento y reflejarlo siempre que sea posible. Dicho banco lo componen las imgenes fotogrficas de nuestro restaurante que utilizamos en la produccin del material promocional propio o de terceros que vendan nuestro producto. No es admisible utilizar fotografas mal iluminadas, o que venden muebles. Debemos motivar con nuestras imgenes al potencial consumidor. La base de datos. A quin comunicaremos que hemos obtenido un certificado de calidad? Disponemos de una base de datos con direcciones, mails, etc. de clientes, proveedores, etc.?

Objetivos a conseguir con la comunicacin de la marca de Calidad La comunicacin de la marca de calidad debe perseguir dos objetivos:

Informar al consumidor. o Darle a conocer lo que significa la marca de calidad que hemos obtenido. Por ejemplo, la obtencin de la certificacin ISO 9000 nos ha permitido mejorar la calidad del servicio que percibe nuestro cliente. Motivarlo.

Argumentar las ventajas que la marca de calidad aporta a nuestro restaurante. Por ejemplo, la certificacin ISO 9000 implica nuestro compromiso hacia un sistema de control de la trazabilidad de todos los productos que componen nuestros platos. Nuestro restaurante GARANTIZA alimentos sanos y fiables para su salud. Inducir a la accin del consumidor. o Comunicar las ventajas y garantas al consumidor final, favorece la recomendacin y su fidelidad. Estamos creando un estilo de comunicacin que genera confianza en el consumidor.
o

Los instrumentos de comunicacin a utilizar Una vez definidos los objetivos, resta escoger los instrumentos que utilizaremos para hacer llegar el mensaje al consumidor

Soportes de comunicacin. Folletos, cartas de producto, pgina web, anuncios. o Toda presentacin del producto o servicio de nuestro restaurante debe incorporar el distintivo de calidad obtenido. Es fundamental que nuestra pgina web comunique las garantas y compromisos de nuestro restaurante, incluyendo un link a la informacin corporativa del distintivo. Debemos decirle al cliente que estamos trabajando para l. Marketing directo. o Comunicar a toda nuestra base de datos, mediante un mailing, la obtencin del distintivo y las garantas que ello supone. En esta base de datos debemos contemplar tanto proveedores como clientes habituales. o Enviar una nota de prensa a los medios de comunicacin que nuestro cliente lee. O a aquellos medios de comunicacin donde aparecen nuestros competidores. Sealizacin. o La imagen externa que el cliente percibe en la rotulacin externa, decoracin, fachada, etc. debe ir acorde con nuestra identidad corporativa. El distintivo de calidad debe integrarse con dicha imagen externa, con la finalidad de que aporte un elemento de valor a nuestro potencial consumidor. Si trabajamos para la calidad Cmo puede ser que al entrar por la puerta me encuentre un ambiente cargado de humo y olor a tabaco?

Las marcas de calidad pueden ayudar a resituar a nuestro restaurante en la mente del consumidor. ltimamente leo opiniones negativas respecto a los sistemas de calidad en muchos blogs. Una muestra ms del gran desconocimiento de los aspectos vinculados a la calidad. La calidad no es solo un sello o un distintivo que incluye el cumplimiento de unos estndares. La calidad es un sistema de gestin integral, que se aplica en la empresa a todos los niveles, y que debe repercutir en el cliente en unas garantas y beneficios claros y tangibles. Cada vez ms la calidad, entendida como ausencia de errores o sinnimo de servicio excelente, ser para un restaurante el precio de entrada al mercado, no una ventaja competitiva.

Llus Cod Pla Consultor en implantacin de sistemas de calidad y programas de formacin para la hostelera

Aspectos colaterales de calidad en restauracin. El valor emergente del lugar y del ambiente Autor:Jordi de San Eugenio VelaFecha:19-02-2009 Temtica: Calidad Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: La bsqueda continua de valor aadido en aras de reforzar los aspectos intangibles de la calidad en la restauracin, ha llevado a mltiples empresarios a poner especial nfasis en cuestiones concretas de localizacin geogrfica y de vivencia del ambiente en sus respectivos restaurantes. Parece claro que la demanda actual del pblico va ms all de la simple oferta culinaria y presta su atencin a aspectos concretos de conquista territorial. En este sentido, los lugares recnditos, los espacios rurales, la sensacin constatable de sentirse alejado del mundanal ruido, y, en definitiva, el hecho de encontrarse acompaado de un paisaje no habitual y adecuado para la ocasin, genera, sin lugar a dudas, ventaja competitiva. Por tanto, la mutacin que se produce cuando traspasamos la barrera del espacio geogrfico y hablamos, propiamente de lugar, es cuando, justamente, se produce esa particular vivencia del territorio que nos evoca una sensacin especial que contribuye, sin duda alguna, a mejorar la experiencia sensorial y emocional que nos ofrece de antemano cualquier buen restaurante. El espacio pues, se puede trabajar desde la ptica de los restaurantes a partir de dos variables fundamentales. La primera variable se refiere al espacio exterior, esto es al emplazamiento concreto donde se ubica geogrficamente el restaurante. Y, a continuacin, se puede hacer hincapi en el espacio interior del restaurante, el cual no slo incluye los aspectos decorativos, sino que la disposicin del espacio, la intensidad lumnica (ltimamente se estila la luz sugerentemente tenue para las cenas), la ordenacin de las sillas y mesas, los ornamentos florales, etc. condicionan los intangibles que se desprenden del ambiance, que diran los franceses. Si hablamos de contexto geogrfico nos estamos refiriendo de nuevo a la importancia de la localizacin y/o emplazamiento. El proceso de construccin de identidades para los restaurantes, la generacin de una imagen vivida in situ, se construye, con toda seguridad, a partir del espacio envolvente (interno y externo) que evoca, al potencial cliente,

una sensacin de bienestar, la cual no hace ms que sumar enteros al potencial global del restaurante. La proliferacin de restaurantes ubicados en localizaciones rurales, apostando, en la mayor parte de los casos, por la reforma y restauracin de antiguas casas, emulando las antiguas masas catalanas, perfilan una nueva tendencia en restauracin condicionada, en primer lugar por el emplazamiento. El deseo de perderse, la emocin por la escapada con transfondo gastronmico se acompaa de reclamos que nos evocan la vida tranquila, el paisaje agreste, el espacio para el disfrute. El movimiento slow (alternativa ciudadana que apuesta por el sosiego) aborda, en estos momentos, todos los aspectos de nuestra vida, y se consolida, en este contexto, a modo de potente alternativa para una sociedad que se autodefine como poliestresada. El fenmeno slow tiene sus orgenes, precisamente, en la gastronoma. Naci en contraposicin al fenmeno Fast-Food consolidndose, de este modo, el denominado Slow-Food. A partir de la idea proporcionada por la comida tranquila surgi, entre otras opciones, la ciudad tranquila (Slow City). Los territorio lenti o territorios serenos representa, a estas alturas, una opcin deseable para buena parte de la poblacin y en esta coyuntura se inscriben cada vez ms restaurantes, interesados en aportar a sus clientes un espacio vital de refugio y de premeditado tedio para su tiempo de ocio. As las cosas, la buena comida asociada a una ptima calidad de vida, encuentra, en el argumento geogrfico, y ms an, en el trabajo especfico con el paisaje (exterior e interior) una vuelta de tuerca ms en la consecucin de la excelencia en restauracin. Los efectos psicolgicos y de bienestar que genera el paisaje estn probados cientficamente, entonces, la variable ubicacin y la variable disposicin interna del espacio de los restaurantes desarrolla un trabajo de confort intangible muy valorado por los clientes. Con la llegada del denominado efecto globalizador, se constata que las singularidades territoriales, de entorno y, en definitiva identitarias, ganan enteros y se posicionan, con valor aadido, en el proceso de construccin de la imagen de marca de los restaurantes.

El imaginario colectivo que se desprende de una gran jornada gastronmica evoca, en la mayor parte de los casos, vivencias geogrficas as como variadas experiencias de interaccin sociedadterritorio, generadas por el propio desplazamiento al restaurante (experiencia geogrfica previa) durante la estancia en el restaurante (experiencia geogrfica in situ) y tambin a posteriori, cuando recordamos la fantstica experiencia que hemos vivido en un determinado restaurante localizado en un lugar recndito del planeta. Numerosos estudios demuestran que la sensacin de confort ambiental mejora la calidad de vida y, por tanto, la salud de las personas. Los pequeos detalles s cuentan y la cuestin de la ambiente-terapia (djenme llamarlo as) en el mbito de los restaurantes no es una cuestin para nada banal. Tambin es notoria la proliferacin de arquitecturas propias de restaurantes, donde predominan grandes aperturas al exterior, las cuales permiten la habilitacin de un magnfico teln de fondo en forma de paisaje que acompaa sutilmente a una propuesta gastronmica de calidad. La interaccin con el paisaje, tanto a nivel exterior como interior, representa una experiencia sensorial emocionante, la cual, y en la medida de lo posible, debe trabajarse adecuadamente para que acabe sumando enteros a una propuesta gastronmica ya de por si recomendable. Por no hablar de la experiencia geogrfica o de la conquista de territorio que representa desplazarse desde el lugar de origen (vivienda) hasta el restaurante escogido. Muchos son los municipios que diversifican su actividad econmica en el mbito del turismo y, ms especficamente, a partir de optimizar sus posibilidades de conquista de pblico aferrndose a una sensacin intangible: la de un marco territorial incomparable. Perderse para comer est de moda, disfrutar de un buen paisaje nos libera de la cotidianidad de la urbe, y nos ubica en la dimensin de lo inaudito, de lo altamente experimentable. As las cosas, es de recibo hablar del valor aadido que supone trabajar convenientemente el paisaje gastronmico esto es, no entenderlo a modo de invitado de piedra, sino convenir que el paisaje exterior (el marco geogrfico donde se ubica el restaurante) y el paisaje interior (disposicin del espacio en el interior del restaurante) son activos

intangibles que suman un valor aadido nada despreciable en un contexto de galopante competitividad entre restaurantes. Pasar del simple espacio al concepto personalizado y singularizado de lugar supone, en contexto, una victoria fundamental si lo que se pretende es ofrecer al cliente una experiencia gastronmica total la cual debe preveer, tambin, el disfrute del espacio y, por extensin, del paisaje. Jordi de San Eugenio Vela Profesor de la facultad de empresa y comunicacin Universidad de Vic

Neorestauracin y calidad
Autor:Albert Blasco PerisFecha:19-03-2009 Temtica: Calidad Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: La Neorrestauracin se engloba dentro de lo que se ha dado en llamar nuevas frmulas de restauracin, aunque ya haga aos que se han desarrollado plenamente. La podemos definir como el resultado de combinar nuevas tendencias en el mbito de la gestin, en las tcnicas alimenticias y en las formas de servicio. Dentro de este concepto se encuentran diversas frmulas, como el Self Service, Take Haway, Delivery, Fast Food, Vending, etc., y todos ellos aportan unas ventajas muy concretas al consumidor. La Neorrestauracin se engloba dentro de lo que se ha dado en llamar nuevas frmulas de restauracin, aunque ya haga aos que se han desarrollado plenamente. La podemos definir como el resultado de combinar nuevas tendencias en el mbito de la gestin, en las tcnicas alimenticias y en las formas de servicio. Dentro de este concepto se encuentran diversas frmulas, como el Self Service, Take Haway, Delivery, Fast Food, Vending, etc., y todos ellos aportan unas ventajas muy concretas al consumidor.

Self-service. Permite un importante ahorro de tiempo, el problema se plantea cuando se forman colas en las cajas ya que entonces no hay tal ahorro, con lo que pierde su principal atractivo. Take Away. Permite disponer de alimentos recin hechos que se pueden consumir en el propio hogar, el problema es que se trata de productos de elaboracin sencilla. Delivey. A la ventaja de poder consumir los alimentos en el propio domicilio, se aade el hecho de que son transportados directamente por el proveedor hasta nuestro hogar, el problema muchas veces es que tambin se trata de productos de sencilla elaboracin. En este caso para resultar competitivos la empresa suministradora debe comprometerse no solamente a que el transporte sea rpido, ya que en caso contrario perjudicara la calidad de esos mismos alimentos, sino tambin a ofrecer compensaciones ante posibles retrasos. Fast-Food. Se trata de comida de elaboracin rpida y sencilla, lo que supone una ventaja para el consumidor ya que ahorra tiempo tanto en el proceso productivo como en el servicio, ya que l mismo debe transportar el alimento una vez elaborado. Adems

por las propias caractersticas de stos no se requiere dedicar mucho tiempo a su consumo. Como se puede comprobar estos productos son aptos para una sociedad que vive apresurada. Siempre tenemos escasez de tiempo para todo, para comer, para el ocio, etc., y como el ser humano no est dispuesto a renunciar a nada, al contrario, cada vez queremos hacer ms cosas, consecuentemente debemos hacerlas de manera rpida. Se trata de no consumir excesivo tiempo en los procesos productivos y en el servicio, lo que conlleva que tales alimentos deban ser necesariamente de sencilla elaboracin. Pero no contentos con ello se nos abre la posibilidad de que podamos consumirlos all donde deseemos o necesitemos hacerlo: en nuestra casa por ejemplo, vamos a recogerlo en persona o nos lo traen al domicilio. En este segundo caso la comodidad es mayor, vivimos una cultura Holista que nos lleva a buscar el placer por el placer y la comodidad por la comodidad, a lo que se une muchas veces una actividad laboral estresante, as cuando llegamos a casa y con una sola llamada solucionamos el problema de la cena, adems mientras nosotros realizamos cualquier actividad el proceso sigue su camino, con lo que no computamos como tiempo perdido el de la espera. Hecho este breve anlisis, cabe preguntarse sobre la calidad del producto y consecuentemente de las materias primas, del proceso y el servicio. Es evidente que el concepto de calidad es muy relativo por su fuerte carga de subjetividad, ello explica porque la gente joven, sobre todo adolescentes son partidarios del Fast Food, y en cambio los adultos lo son menos, es ms, a mayor edad encontramos menos partidarios de tales productos. No obstante cabe decir que la calidad de la materia prima est normalmente en consonancia con el precio, aunque en ste pueden influir otros factores como la extensin del producto, es decir, la moda, publicidad, etc. Otro factor que influye en el precio es el proceso productivo, que al ser sencillo no requiere de personal especializado, as pues se ahorra en personal por dos vas: por su cualificacin y por el coste operativo, que seria aquel que se puede imputar al proceso en concreto, que al ser rpido, es bajo. Y por ltimo tenemos el servicio, en donde o bien el cliente se sirve a si mismo, o se encarga del transporte del alimento y del posterior depsito de las bandejas vacas en unos carros que existen para tal uso, y si no es as el coste es mnimo por tratarse de personal poco cualificado. Es necesario, pues, plantearse si el precio que pagamos por estos productos de nueva restauracin son acordes con lo expuesto en el prrafo anterior: calidad de las materias primas, proceso reducido, y

nulo o escaso servicio; es decir si se ha roto o no la relacin calidad precio. No quiero abandonar el discurso de la subjetividad del concepto de calidad, pero debemos tener en cuenta que sta siempre estar en relacin directa con el precio. No podemos esperar que un men de 10 euros ofrezca la misma calidad que otro de 50, pero segn y como el de menor precio puede transmitirnos una mayor calidad que el segundo, porque la percepcin final estar en consonancia con lo que recibimos a cambio. Cmo podemos saber si tal equilibrio se ha roto? Si efectuamos un pedido a cualquiera de estos establecimientos podemos saber que estamos recibiendo la calidad merecida en funcin del precio abonado simplemente estableciendo una comparacin con un restaurante tradicional de la misma categora o nivel. La pregunta es, qu nos costaran estos o similares alimentos en un restaurante tradicional y que nos cuesta a travs del sistema que hemos escogido? Y aqu tenemos varias posibilidades:

Si nos cuesta un precio parecido o superior se ha roto el equilibrio calidad precio, porque an suponiendo que la calidad de las materias primas sea la misma, hay un ahorro importante en personal, tanto en su cantidad como en su cualificacin, y no hay que olvidar que en una empresa de restauracin los costes ms importantes son los de las materias primas y el de personal. Nos cuesta ms barato, pero pagando un poco ms obtenemos una mayor cantidad de alimentos (siempre suponiendo que la calidad de las materias primas sea semejante), en una empresa tradicional en donde adems nos sirven. Si es as, se ha roto el equilibrio mencionado. Nos cuesta un precio bastante inferior. Se mantiene el equilibrio calidad precio.

Mi impresin es que el equilibrio, en general, se rompe con demasiada asiduidad. Pero el hecho de que vayamos siempre apresurados y de que somos cada vez ms cmodos juega a su favor. Pongamos el ejemplo del vending, que ahora se ha extendido a otro tipo de productos como la literatura. Puede valer lo mismo un alimento vendido en mquinas expendedora que en un establecimiento tradicional? Por supuesto que no. Cunto debe valer? No est en mis manos establecer porcentajes de reduccin de precios, pero lo que si puedo afirmar es que el precio debe ser bastante reducido, en caso contrario no compensa. El importante ahorro en procesos productivos y en personal se debe hacer notar en el precio para ser competitivos.

Puede ser un alimento caro? Hay diferentes percepciones en cuanto a lo que llamamos caro o barato, porque tambin tiene una fuerte carga subjetiva. Permtanme una afirmacin osada, no hay productos caros ni baratos, ni en restauracin ni en ningn otro sector, ya sea manufacturado o de servicios. Me explico, todo consumidor tiene lo que podemos llamar unas barreras psicolgicas, tenemos un limite por encima del cual no estamos dispuestos a comprar, y otro por debajo del cual tampoco lo estamos; y en medio hay una franja de precios que podemos llegar a considerar. Cuando el precio de un producto o servicio supera el lmite superior afirmamos que se trata de un producto caro, pero realmente el anlisis que hemos hecho es que tal producto no vale ese precio, es decir, que por ms calidad que nos ofrezcan el valor econmico que le han dado la supera con creces. Y cuando afirmamos que un servicio o producto es demasiado barato estamos haciendo un anlisis a travs del cual llegamos a la conclusin de que a ese precio la calidad debe ser mnima, o dicho de otra manera, que no hay calidad. Pero no todos respondemos igual ante los mismos precios y ello es porque hay muchos factores que nos influyen como la cultura, los hbitos aprendidos en la familia, y otros factores entre los que voy a destacar dos: capacidad econmica y voluntad de gasto. La capacidad econmica es importante por cuanto es el factor que nos posibilita la adquisicin de ciertos productos y servicios, pero permtanme afirmar que a ciertos niveles el factor que se torna fundamental es la voluntad de gasto, puesto que con capacidad econmica pero escasa voluntad de gasto poco consumiremos, mientras que sin una elevada capacidad econmica pero con voluntad de gasto, si tenemos acceso al crdito en buenas condiciones, somos capaces de acceder a l para comprar aquello que es objeto de nuestro deseo. Es precisamente ahora con la crisis econmica cuando muchas familias se han dado cuenta de que han consumido por encima de sus posibilidades. As pues, y con relacin a la calidad tenemos dos elementos a considerar, su subjetividad y que el precio no es barato o caro, simplemente es el valor que nosotros le damos y que estamos dispuestos a pagar por ese bien o servicio. Albert Blasco Peris Profesor universitario de Turismo

Mistery Shopping. Profesionalidad y metodologa de esta figura Autor:Albert Blasco PerisFecha:30-04-2009 Temtica: Calidad Nivel: N2- Tcnicos de reas Funcionales Focus: General Resumen: El 22 de mayo del ao pasado y en este mismo medio publiqu un artculo titulado Mistery Shopping. En l establec la necesidad de utilizar esta figura en todas las empresas que presten algn tipo de servicio, y muy particularmente en las de restauracin. Todo producto tiene una parte tangible y otra intangible, y su participacin en la obtencin del producto final vara segn de qu sector se trate. En restauracin resulta difcil establecer una relacin entre ambas, pero no creo que me equivoque mucho si afirmo que la proporcin es 20 a 80, es decir un 20% de parte tangible y un 80 de parte intangible. El 22 de mayo del ao pasado y en este mismo medio publiqu un artculo titulado Mistery Shopping. En l establec la necesidad de utilizar esta figura en todas las empresas que presten algn tipo de servicio, y muy particularmente en las de restauracin. Todo producto tiene una parte tangible y otra intangible, y su participacin en la obtencin del producto final vara segn de qu sector se trate. En restauracin resulta difcil establecer una relacin entre ambas, pero no creo que me equivoque mucho si afirmo que la proporcin es 20 a 80, es decir un 20% de parte tangible y un 80 de parte intangible. Esta intangibilidad no es otra cosa que el servicio, que es lo ms difcil de controlar. La elaboracin de cualquier plato sigue unas pautas establecidas en una ficha tcnica que facilita la produccin del alimento a cualquier miembro del equipo, incluso el acabado y presentacin pueden ser controlados antes de que llegue a la presencia del consumidor; pero es en ese preciso momento cuando se pierde el control directo sobre el proceso productivo ya que la prestacin del servicio y su consumo son casi simultneos. Podemos haber realizado el proceso productivo de forma correcta pero si no somos capaces de realizar el servicio de la forma que el cliente espera, el resultado ser insatisfactorio, y posiblemente o no volver ms o dejar de ser cliente. Y nunca nos podemos permitir el lujo de perder clientes, pero en poca de crisis menos todava. Es el Mistery Shopping quien puede alertarnos sobre esta parte del proceso en la que perdemos el control sobre el mismo, su participacin siempre es necesaria, pero ms en pocas de crisis puesto que es cuando menos podemos permitirnos perder cuota de mercado.

En este artculo no solamente pretendo concienciar a las empresas de restauracin sobre la conveniencia de utilizar esta figura de forma habitual, sino de que se contrate a un autntico profesional. Hay empresas que ofrecen sus servicios para realizar tal labor, y que a su vez subcontratan personas cuyos nicos atributos son la disponibilidad de tiempo y la voluntad de ganarse un dinero (escaso) extra. El xito de la implantacin de este sistema depender de la profesionalidad de esta figura. Es cierto que para efectuar algunas valoraciones quizs no sea necesario ser un experto en restauracin, como observar si los servicios estn en condiciones o no, e incluso comprobar si los ceniceros contienen restos de tabaco o no, pero el Mistery Shopping tiene otras funciones que intentar explicar para demostrar la conveniencia de que realice este trabajo un experto profesional, lgicamente el coste no ser el mismo pero los resultados tampoco, el anlisis que realizar un profesional no puede compararse con el que se pueda obtener de cualquier persona contratada casi al azar. En turismo no solamente se torna fundamental la caracterstica del servicio, sino tambin como se presta ste, esto lo diferencia de otras actividades, por lo que resulta necesario hacerse con una serie de instrumentos que nos posibiliten medir estas variables. Se trata de valorar aspectos tan diversos como la actitud de los empleados ante el servicio, su reaccin ante las preguntas, objeciones y quejas que realicen los clientes, la amabilidad en el trato, el uso de un lenguaje corporal y oral adecuado, la flexibilidad ante el servicio, argumentos de venta, aspecto del personal, el tiempo de espera en el servicio, conocimiento del producto (porque en restauracin todos deben ser vendedores), venta cruzada, imagen que transmiten de la empresa, producto o marca, ambiente de trabajo etc., para lo cual no est facultada cualquier persona. Ya se dijo en el anterior artculo que no se trataba de ningn tipo de examen, ni de una herramienta de gestin al alcance del departamento de Recursos Humanos. El informe que realice esta figura debe servir para retroalimentar el servicio, motivar a los empleados, y formarles para que presten un servicio adecuado, porque esta figura no va a informarnos solamente de aquello que, digmoslo as, no hacemos bien, sino de aquellos aspectos que denotan un deterioro del servicio y de aquellos otros que componen nuestra fortaleza. Y a estos niveles no puede llegar ningn profano del sector. Que nos digan que no es lo que hacemos bien sirve para que recompongamos el servicio con el objeto de prestarlo de una forma que est a la altura de las expectativas de los consumidores. Que nos informen de aquellos aspectos que revelan un cierto deterioro del servicio nos ser til por cuanto como el servicio y

consumo son casi simultneos, podremos rectificar antes de que desemboque en la insatisfaccin del consumidor. Y que nos digan que hacemos bien, es decir, nuestras fortalezas, servir para no bajar la guardia y poner especial cuidado en ello porque tales fortalezas constituyen nuestros elementos diferenciadores, y dada la abundante competencia y la crisis econmica que estamos sufriendo, cualquier elemento diferenciador puede salvar nuestra cuota de mercado. Como se puede comprobar el especialista busca otras cosas a parte de los defectos, mientras que un nefito solamente ser capaz de ver aquello que hacemos mal y siempre desde un punto de vista superficial cuando no excesivamente subjetivo. El autntico Mistery Shopping no busca solamente errores, sino que busca mejorar el servicio por lo que nos dar pautas a seguir. Es por ello que podemos afirmar que en realidad se trata de un consultor que no puede dar la cara por la sencilla razn de que entonces todo el mundo estara prevenido, y por supuesto el servicio carecera de errores o se detectaran menos, lo que no reflejara la realidad del da a da. El Mistery Shopping se presenta en los establecimientos con un cuestionario estndar o pactado con la empresa, puesto que adems de una serie de cuestiones que se deben analizar y que son comunes a todas las empresas de restauracin, tambin hay particularidades que afectan a cada subsector, o aspectos que la empresa quiera comprobar de manera especfica. Pero tal cuestionario no es un instrumento de trabajo cerrado, antes al contrario, se debe dejar que adems aada en su anlisis cualquier otro aspecto o faceta del servicio que detecte que es errnea, que se pueda mejorar o que forme parte de las fortalezas del establecimiento. La labor del Mistery Shopping servir de poco si hace una visita puntual porque solamente podr informar de lo sucedido en un momento en concreto. Debe visitar el establecimiento durante varios das y a diversas horas, puesto que los ndices de ocupacin no son siempre los mismos, y adems con una sola visita puede que se detecte un error pero que ste haya sido puntual y por tanto no representativo. No se trata de detectar aquello que es excepcional, sino lo que realmente forma parte de lo habitual y que por tanto es un hbito. Pero adems se requiere su presencia de forma continuada, es decir, una visita puntual producir un informe tambin puntual, y no es que no resulte vlido, pero lo importante es ver la evolucin del establecimiento para comprobar si las debilidades se han convertido en fortalezas, y si las fortalezas continan formando parte de la estructura del servicio.

Seguro que una de las mayores preocupaciones ser su coste, bien yo lo llamara inversin por cuanto se trata de un instrumento que nos ayudar a aumentar los beneficios, al igual que la compra de una cafetera, por poner un ejemplo, no supone un coste porque con ella aumentaremos la facturacin. De cmo conceptuemos tal accin depender el xito del Mistery Shopping, porque si lo vemos como un coste lgicamente, como ocurre con cualquier gasto, se intentar reducir al mximo si es que no podemos suprimirlo, mientras que si lo conceptuamos como una inversin ser una accin necesaria no nicamente para aumentar la rentabilidad del negocio, sino tambin para asegurar la supervivencia de la empresa. En pocas de crisis es cuando ms hay que invertir en maquinaria de ltima generacin, en nuevas tecnologas, etc., y consecuentemente es cuando ms se hace necesario utilizar esta figura, que es un consultor y no un censor o un inquisidor. Su funcin se vuelve indispensable en cualquier empresa de restauracin. Albert Blasco Profesor universitario de Turismo Peris

Herramientas para la resolucin de problemas en la aplicacin de sistemas de calidad

Autor:Llus CodFecha:21-05-2009 Temtica: Calidad Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: En artculos anteriores hemos analizado la eleccin, aplicacin e implementacin de los sistemas de calidad en las empresas de restauracin. Y como hemos comprobado, dichos sistemas nos aportan como resultado una estructura de gestin ms eficaz y optimizada, y toda una serie de herramientas metodolgicas que, correctamente aplicadas, nos pueden ayudar a mejorar aspectos determinados de nuestro servicio o producto, y a generar respuestas eficaces a problemas endmicos de nuestra empresa. Por ello, para que podamos extraer el mximo resultado de estas herramientas, es necesario que conozcamos a fondo su estructura y funcionamiento.

En artculos anteriores hemos analizado la eleccin, aplicacin e implementacin de los sistemas de calidad en las empresas de restauracin. Y como hemos comprobado, dichos sistemas nos aportan como resultado una estructura de gestin ms eficaz y optimizada, y toda una serie de herramientas metodolgicas que, correctamente aplicadas, nos pueden ayudar a mejorar aspectos determinados de nuestro servicio o producto, y a generar respuestas eficaces a problemas endmicos de nuestra empresa. Por ello, para que podamos extraer el mximo resultado de estas herramientas, es necesario que conozcamos a fondo su estructura y funcionamiento. Las herramientas de ayuda para la mejora de la gestin empresarial

Las 5S Mayor productividad, mejor lugar de trabajo. Identificacin y seleccin de oportunidades de mejora. El diagrama de flujo. El diagrama causa efecto.

Estas cuatro herramientas pueden aplicarse en determinados momentos de la gestin empresarial. Desde la generacin de hbitos de trabajo

adecuados, pasando por la eleccin y priorizacin de mejoras, o analizando las causas que nos conducen a dar un mal servicio o producto en nuestro restaurante. A continuacin desglosaremos y analizaremos cada una de estas herramientas. Las 5S Mayor productividad, mejor lugar de trabajo Esta metodologa se sustenta en el hecho de que en cualquier empresa de restauracin la simple aplicacin de unos determinados hbitos de orden y limpieza en el puesto de trabajo da como resultado una mayor productividad y unas mejores condiciones. Esta herramienta proviene de la cultura japonesa, y se compone de 5 fases:

Seiri (Organizacin) Identificar y separar en la empresa lo til de lo intil, y desprenderse de todo lo innecesario. Seiton (Orden) Definir el modo en que deben identificarse y situarse los materiales necesarios, de forma que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Seiso (Limpieza) Identificar y eliminar las fuentes de suciedad. Seiketsu (Control visual) Definir a todos los niveles de la empresa lo que son situaciones normales, y diferenciarlas de las anormales. Y que ello sea fcilmente observable . Shitsuke (Disciplina y hbito) Trabajar permanentemente de acuerdo a las normas establecidas.

Las tres primeras: organizacin, orden y limpieza son elementos de aplicacin operacional en la gestin del da a da. La cuarta fase, control visual, nos ayuda a mantener el nivel alcanzado en las fases anteriores. Y finalmente la fase de disciplina y hbito nos permite adquirir el hbito de la prctica y es una introduccin a la mejora continua. En la mayora de las ocasiones la sencillez es la respuesta ms adecuada, y esta metodologa atesora una serie de ventajas para su restaurante claramente identificables. Estas cinco fases forman un todo integrado, y se abordan de forma sucesiva una tras otra. La identificacin y seleccin de oportunidades de mejora Como ya hemos visto en artculos anteriores la mejora continua tiene su origen en la informacin que nos facilitan los indicadores de gestin. Una gama de indicadores situados en determinados procesos de nuestro

restaurante, nos darn una informacin que deberemos seleccionar y priorizar, con la finalidad de empezar a trabajar por aquellos elementos que signifiquen para nuestra empresa un elemento crtico. Por todo lo anterior es necesario establecer una matriz de identificacin y seleccin de oportunidades de mejora. A partir de cada fuente de informacin disponible extractaremos aquellos aspectos del funcionamiento que son deficientes, y valoraremos su importancia mediante los siguientes pasos: a) Para cada fuente de informacin de nuestro restaurante observaremos las deficiencias ms relevantes. b) Para cada deficiencia se debe estimar su magnitud. c) Utilizando una matriz multicriterio, priorizaremos las deficiencias identificadas valorando el impacto en satisfaccin en clientes, empleados y en los resultados econmicos a partir de: - El tipo de problema de que se trata. - Su magnitud estimada / medida. Ejemplo matriz de priorizacin
Fuente informacin Deficiencia Medicin Priorizacin Impacto resultados econmicos Prior:2 Insatisfaccin 6 sobre 10 3*3= 9 sobre la rapidez del servicio Exceso costes materia prima Platos devueltos cocina 33% de 1*3=3 Impacto satisfaccin clientes Prior:3 2*2=4 Impacto Valor satisfaccin empleados Prior:1 2*1=2 15

Indicadores satisfaccin clientes Indicadores econmicos

5*2=10

1*1=1

14

10 sobre 5*3=15 a 100

2*2=4

2*1=2

21

En este ejemplo queda patente que el primer plan de accin debera realizarse sobre los platos devueltos a cocina. Es el valor ms alto de todas las variables analizadas. El diagrama de flujo

La descripcin de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo mediante la realizacin de un diagrama de flujo. El diagrama recoge todas las actividades que llevamos a cabo de una manera grfica e interrelacionada. El diagrama facilita la interpretacin de las actividades en su conjunto, ya que permite una percepcin visual de la secuencia de las actividades que llevamos a cabo. Uno de los aspectos clave del diagrama, es la vinculacin que realiza de las actividades realizadas con los responsables de su ejecucin, y que nos permite ver la relacin entre los diferentes actores del proceso. Lo que en un sector como el de la restauracin es determinante a la hora de establecer un verdadero trabajo en equipo. Ejemplo diagrama de flujo de un evento

El diagrama de flujo es una herramienta indispensable en la generacin de procedimientos de trabajo. Todo restaurante debera elaborar un diagrama de flujo de sus principales procesos operativos: la produccin de platos, el servicio de sala, o la realizacin de un evento. El diagrama causa efecto Herramienta utilizada para la resolucin de problemas identificados. Es la representacin grfica, ordenada y sistemtica que muestra la relacin entre el resultado de una situacin, y las causas que contribuyen a dicho resultado. Por ejemplo, si el cliente se queja de la lentitud del servicio, puede ser debido a una serie de causas que influyen de manera directa en dicha lentitud. El diagrama causa efecto conduce el proceso de reflexin de una forma ordenada, ya que analiza cuales son los factores que pueden producir un efecto no deseado, agrupando las causas en familias agrupadas.

Cuando se produce un efecto no deseado determinamos las posibles causas en funcin de cuatro grupos:

El mtodo o procedimiento aplicado. Est correctamente definido o tiene errores que son las causantes del efecto no deseado? El cliente. Ha sido el mismo cliente el causante de lo sucedido? El profesional. Nuestro equipo humano es el culpable de la situacin? Los soportes fsicos. La falta de instalaciones o de equipamiento es parte de las causas que han provocado dicha situacin?

Una vez hemos clasificado las posibles causas del problema, podemos determinar las medidas correctoras ms adecuadas. Evidentemente el diagrama causa-efecto debe ser desarrollado por el

equipo de personas que tengan conocimiento y responsabilidad sobre las desviaciones identificadas La utilizacin de estas cuatro herramientas nos puede ayudar en la planificacin de la mejora de nuestro restaurante, no obstante es necesario formar al equipo humano en su uso, ya que su participacin es clave en el anlisis de los errores identificados durante el proceso de trabajo y su posterior resolucin. Las 5S tienen un enfoque eminentemente prctico en la optimizacin del puesto de trabajo. El cuadro de seleccin de oportunidades de mejora nos ayudar en la priorizacin de las actuaciones. El diagrama de flujo es bsico para la organizacin y optimizacin de los procesos de trabajo. Si no disponemos de un diagrama de flujo Cmo podemos definir lo que tenemos que hacer y en qu orden? Y finalmente el diagrama causa efecto es un potente herramienta de anlisis y deteccin de las causas que generan insatisfaccin en el cliente. Llus Cod Consultor en implantacin de sistemas y programas de formacin para empresas de hostelera de Pla calidad

Los modelos de gestin medioambiental y su aplicacin a la restauracin comercial

Autor:Llus CodFecha:02-07-2009 Temtica: Calidad Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: La sensibilidad y el respecto del medio ambiente es un fenmeno creciente que involucra todos los procesos de las empresas. En artculos anteriores hemos hablado de los sistemas de calidad, y su positiva repercusin en la empresa, tanta, que no solo debemos entender la calidad como un herramienta que nos ayudar a optimizar la empresa, sino como una filosofa de gestin integral que nos exige un respeto por nuestro entorno y una responsabilidad social. Todo restaurante se nutre de unos recursos finitos, y por tanto debe velar por mantener dicho entorno en las mejores condiciones posibles de limpieza, sostenibilidad, y salubridad. Y ello solo es posible, si la empresa se preocupa de controlar y gestionar sus desechos y su impacto ambiental. En este artculo hablaremos sobre la gestin medioambiental en las empresas de restauracin, los sistemas que podemos llegar a aplicar y su proceso de implantacin. La sensibilidad y el respecto del medio ambiente es un fenmeno creciente que involucra todos los procesos de las empresas. En artculos anteriores hemos hablado de los sistemas de calidad, y su positiva repercusin en la empresa, tanta, que no solo debemos entender la calidad como un herramienta que nos ayudar a optimizar la empresa, sino como una filosofa de gestin integral que nos exige un respeto por nuestro entorno y una responsabilidad social. Todo restaurante se nutre de unos recursos finitos, y por tanto debe velar por mantener dicho entorno en las mejores condiciones posibles de limpieza, sostenibilidad, y salubridad. Y ello solo es posible, si la empresa se preocupa de controlar y gestionar sus desechos y su impacto ambiental. En este artculo hablaremos sobre la gestin medioambiental en las empresas de restauracin, los sistemas que podemos llegar a aplicar y su proceso de implantacin. La gestin medioambiental, compromiso u obligacin? Para responder a esta cuestin debemos reflexionar sobre cules deben ser las obligaciones y los compromisos de las empresas. Un aspecto bsico para mejorar la percepcin que la sociedad tiene cada vez ms de las organizaciones es que cumplan estrictamente con la legislacin vigente en materia de seguridad o medio ambiente entre otras

(obligacin), pero a la vez toda empresa debe comprometerse con reducir al mximo sus residuos, y favorecer el reciclaje mediante la separacin de los distintos tipos de basuras (papel, plstico, latas, etc.). Asimismo debemos mantener un cuidado especial en lo que refiere a la disposicin de los residuos txicos que debern ser tratados conforme a la legislacin vigente. Del mismo modo, deberamos reducir las emisiones de gases contaminantes e instalar mecanismos de limpieza. Y tampoco hay que olvidar la contaminacin acstica o los malos olores, que siempre tienen una repercusin negativa en la sociedad. Todo ello es parte importante de la llamada gestin medioambiental. Finalmente debemos ser conscientes de que existen una serie de razones de peso que justifican el porqu implantar un sistema de gestin medioambiental en nuestro restaurante:

Es un nuevo parmetro de competitividad. No todo es precio y calidad de producto, la gestin medioambiental nos permitir diferenciarnos de los competidores. El crecimiento de la conciencia ambiental en la sociedad es un hecho. Muchos de nuestros clientes valoran y consideran el hecho de que una empresa se posicione en el mercado como medioambientalmente comprometida. Disminucin de los riesgos vinculados a la salud de las personas. Reduccin de gastos. Disminuiremos el consumo de energa, los gastos de materia prima, y el gasto de eliminacin de residuos.

Las normas de gestin medioambiental Las anteriores medidas en defensa del medio ambiente no deben constituir un conjunto de acciones aisladas, sino que deberan formar parte de una estrategia definida y con objetivos concretos. Nuestro restaurante debera disponer de una declaracin sobre poltica medioambiental como parte de sus valores, y las actividades de defensa del medio ambiente deberan estar recogidas en los planes de la organizacin a corto, medio y largo plazo. E incluso podramos realizar uditorias medioambientales de carcter peridico o, incluso, podramos certificar nuestro sistema de gestin medioambiental conforme a una norma internacional como puede ser la norma ISO 14001 o el modelo EMAS. Una norma ambiental tiene como finalidad homogeneizar conceptos, ordenar actividades y crear estndares y procedimientos que sean reconocidos por aquellas empresas que estn involucradas en alguna actividad productiva que tenga un impacto ambiental. Las normas del

sistema de gestin ambiental fueron desarrolladas para establecer un conjunto de procedimientos y requisitos que relacionen el ambiente con:

El proyecto empresarial. Misin y visin del negocio. La planificacin de la actividad de producir y servir comida. La gestin de los proveedores y los productos adquiridos. La produccin del servicio

En el mercado podemos identificar dos sistemas que coexisten para la implantacin en una empresa de un sistema de gestin medioambiental:

El modelo normativo UNE-EN-ISO 14001. El Reglamento comunitario de Ecogestin y Ecoauditora 1836/93: EMAS (EcoManagement and Audit Scheme)

La ISO 14001 establece las especificaciones y los elementos de cmo se debe implantar un Sistema de Gestin Ambiental. La figura a continuacin ilustra el modelo de implantacin que es similar en la mayora de los sistemas de gestin ambiental. La norma comparte principios bsicos de gestin y conceptos con el sistema de calidad ISO, siendo muy similar en el proceso de trabajo.

El Reglamento comunitario de Ecogestin y Ecoauditora es un sistema de gestin que permite a las empresas:

Asegurar un alto nivel de proteccin del medio ambiente. Mejorar continuamente su comportamiento medioambiental. Obtener ventajas competitivas de estas mejoras. Comunicar pblicamente sus progresos a travs de la publicacin de una declaracin medioambiental donde quedan reflejados todos

sus esfuerzos. Es un instrumento reconocido en todos los estados miembros de la UE, basado en el Reglamento 1836/1993 del Consejo de 29 de junio de 1993, por el cual se permite que las empresas del sector industrial se adhieran con carcter voluntario a un sistema comunitario de gestin y auditoria medioambiental. El modelo bsico para la aplicacin de un sistema de gestin ambiental es un proceso que podemos aplicar en cinco etapas:

Compromiso y poltica: en esta fase, nuestro restaurante debera definir su poltica ambiental y garantizar su compromiso con ella. La poltica ambiental debe demostrar el compromiso de la direccin y de la organizacin en relacin al ambiente, adems de definir una visin empresarial que determinar los objetivos y metas a alcanzar por la empresa. Planificacin: nuestro restaurante debe formular ahora un plan que cumpla los siguientes requisitos: o Las responsabilidades hacia los aspectos e impactos ambientales. o El cumplimiento de los requisitos legales. o Los objetivos a alcanzar. o El programa de gestin ambiental. Implementacin: en este punto deberemos proveer los recursos necesarios para establecer el plan de accin. Fundamental realizar durante este proceso actividades de formacin. Asimismo en esta fase se proceder a la elaboracin de la documentacin. Medicin y evaluacin: nuestro restaurante mide, monitora y evala su desempeo ambiental frente a los objetivos establecidos. Certificacin: es el punto final que nos sirve para corroborar y demostrar que nuestro restaurante ha hecho los deberes. El reconocimiento implica la evaluacin del sistema por parte de una entidad certificadora.

Finalmente cabe sealar que la verificacin EMAS puede ser un paso independiente y/o complementario a la certificacin ISO 14001. De hecho la mayor exigencia en cuanto a comunicacin con el pblico que exige el modelo EMAS a travs la declaracin medioambiental hacen que la empresa la adopte una vez implantado el modelo ISO 14001. El compromiso medioambiental de un restaurante alcanzar cada vez ms mayor importancia, no solo desde un enfoque de marketing, sino desde una perspectiva social, en la que el aspecto medioambiental es simple y llanamente una variable empresarial reconocida y valorada por

el entorno donde se ubica nuestro negocio. Todo sistema de gestin de la calidad, como por ejemplo la Q de calidad turstica, ISO 9000, o el modelo EFQM (European Foundation Quality Management) con templan la necesidad de que la empresa se comprometa con la gestin medioambiental, contemplando de esta forma dicha visin integradora y global. Al principio del artculo hablbamos de compromiso u obligacin, y a estas alturas creo que ya somos conscientes de que ambos conceptos son plenamente compatibles. Llus Cod Pla Consultor en implantacin de sistemas de calidad y programas de formacin para empresas de hostelera

La degustacin, fase gustativa

Autor:Josep SalaFecha:09-07-2009 Temtica: Calidad Nivel: N2- Tcnicos de reas Funcionales Focus: General Resumen: La fase gustativa, es el ltimo test que aplicamos al vino en una degustacin. En esta fase intervienen la lengua, la cavidad vocal y el olfato (retronasal). Descubriremos las sensaciones que nos produce el sabor del vino y descubriremos los aromas ms escondidos mediante la relacin boca-nariz. La fase gustativa, es el ltimo test que aplicamos al vino en una degustacin. En esta fase intervienen la lengua, la cavidad vocal y el olfato (retronasal). Descubriremos las sensaciones que nos produce el sabor del vino y descubriremos los aromas ms escondidos mediante la relacin boca-nariz. El gusto se encuentra en las papilas gustativas. Estos rganos detectan los cuatro sabores elementales: dulce, salado, cido y amargo. Hasta hace unos pocos aos, decamos que las sensaciones gustativas se encontraban de una forma muy localizada en la lengua. El mapa de la lengua quedaba distribuido de la siguiente forma:

Dulce en la punta de la lengua. Salado y cidos en los laterales de la misma. Amargos en la parte posterior de la lengua

Esta descripcin es la que encontramos en cualquier libro de forma habitual. No es que sea incorrecto, pero si podemos avanzar que se trata de una explicacin algo incompleta. Cierto es que durante muchsimos aos nos haban enseado este sistema, y no ser nada fcil cambiar este sistema valido hasta el momento. En la figura n1, podemos observar como quedan distribuidos las sensaciones de sabores elementales en la superficie de la lengua:

La zona representada en color azul muestra el rea de mayor percepcin del sabor dulce. En rojo el rea de percepcin del acido.

En amarillo la sensacin del salado. En verde el sabor amargo.

Se ha demostrado que el sentido del gusto no se encuentra tan localizado como pensamos. Parece ser, segn un estudio publicado en la revista Investigacin y ciencia num. 296, por los autores Smith, David V. y Margolskee, R. F., que el gusto se encuentra representado en todas las partes de la lengua, cierto es que en algunas zonas hay ms concentracin. Se ha podido constatar que las yemas gustativas estn repartidas por toda la superficie de la lengua. Todo esto viene unido a la introduccin del quinto sabor umami. El umami es uno de los cinco sabores bsicos que reconocen las papilas gustativas de la lengua humana, es una palabra japonesa que significa sabroso. Cada persona tiene un umbral de percepcin del gusto diferente. Generalmente viene dado por los hbitos alimentarios que esta acostumbrada. Un dieta rica en acido har que la sensacin sea diferente a otra persona con menos hbito de la acidez. El equilibrio del vino en boca concierne a los sabores y a las sensaciones tctiles que produce:

Sabores elementales: dulce, amargo, cido y salado. Sensaciones tctiles: fluidez, untuosidad, redondez. Sensaciones trmicas: temperatura del vino. Sensaciones pseudo trmicas: producidas por el alcohol. Sensaciones qumicas: astringencia (sequedad, rugosidad, aspereza)

Los sabores elementales

El dulce es un sabor que viene dado por la presencia de azcares que provienen de la uva. Pueden ser azucares residuales que contiene el mosto, debido a una fermentacin parcial, muy habitual para los vinos licorosos, o por la presencia de alcohol. Este alcohol nos produce una sensacin de melosidad recordando su origen, es decir, de la transformacin del azcar en alcohol mediante la fermentacin alcohlica. La sensacin que nos provoca el dulce es viscosidad, poca salivacin y en definitiva una sensacin agradable. La acidez en un vino le aporta frescura en general. Esta acidez viene provocada por los cidos que aportan: o Por un lado la uva como: El cido mlico que aporta un sabor verde o vegetal. El cido ctrico que es el que aporta ms frescura.

Y el cido tartrico que es muy fuerte e intenso. Y tambin por los cidos provocados por los fermentos siendo los ms caractersticos: cido lctico que suaviza el vino y le aporta un toque agrio. El cido actico sabor a vinagre. Y el cido succnico que da un sabor amargo y salado

La acidez nos provoca salivacin, irritacin en las mucosas e irritacin el las encinas.

El salado en un vino lo aportan las sales minerales. Esta sensacin apenas es apreciable. El amargo lo provocan los taninos del vino, que se encuentran en el escobajo, las pepitas y los hollejos de las uvas. El sabor amargo a menudo viene asociado con la astringencia. La sensacin que nos produce en boca es de dureza y contraccin de las mucosas.

Sensaciones tctiles

La fluidez y la untuosidad juegan un papel muy importante. Indican la textura del vino y se producen cuando el vino est en contacto con los rganos bucales. Un vino muy fluido carece de consistencia. La untuosidad del vino aumenta con la graduacin alcohlica o su riqueza en azcar.

Sensaciones trmicas

La temperatura del vino es percibida en toda la boca. Indica cual es la temperatura de consumo del vino. Es vital degustar cada vino a la temperatura que le corresponde. Demasiada temperatura potencian la sensacin del dulce y de la acidez. A menos temperatura se potencia la sensacin de astringencia y el salado.

Sensaciones pseutermicas

Estas sensaciones son las producidas por el alcohol. Provocan sensacin de melosidad, proviene de los azucares de la uva, untuosidad, sensacin de quemazn y producen ardor. La falta de equilibrio con otras sensaciones hace que sea ms agresiva o menos.

Sensaciones qumicas

La sensacin qumica de la que hablamos es la astringencia. Se trata de una reaccin de sensaciones, produce aspereza, rugosidad en la boca y sequedad. Es producido por los taninos del vino provenientes de las pepitas, pieles, raspn y una pequea parte de la madera, si han tenido un paso por barrica. La presencia de la astringencia es esencialmente en los vinos tintos, intervienen en la calidad del color y el equilibrio gustativo. Los taninos pueden ser maduros, dulces, nobles, cidos, amargos, rugosos

Tcnica de la degustacin Cuando llega el apartado de degustar el vino en boca, este debe realizar un pequeo recorrido para poder apreciar todas las sensaciones que produce. El vino entra en boca en una pequea cantidad, debe realizar un recorrido hasta el final de la boca. A continuacin aspirar un poco de aire devolviendo el vino a la lengua. Eso nos permitir analizar todas las sensaciones que nos definir la calidad y caractersticas del vino.El aire aspirado arrastra los aromas y los comunica va nasal. La primera impresin del vino, llamada ataque, (dura 2 o 3 segundos) y nos producen sensaciones vinosas y dulzonas. La segunda impresin, llamada evolucin, (dura de 5-10 segundos) disminuye la sensacin dulce y aparecen las sensaciones acidas y saladas. En la tercera fase llamada impresin final, (dura de 5 a ms de 10 segundos) dominan los cidos y sobre todo los amargos, y se valora la persistencia gustativa y aromtica. Todas estas pautas y pasos nos ayudarn a entender un poco ms sobre todo lo referente a la degustacin del vino, siempre teniendo en cuenta que la cata es algo subjetivo. Como ya he comentado antes, el umbral de percepcin, tanto olfativo como gustativo, depende en gran parte de los hbitos alimentarios y en definitiva de las costumbres de cada uno.

Josep Sala Profesor de Operaciones de E.U.H.T- Sant Pol de Mar

Diseo e implantacin de un sistema de prevencin de errores potenciales en procesos de restauracin

Autor:Llus CodFecha:23-07-2009 Temtica: Calidad Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: Al implantar un sistema de calidad es fundamental determinar los principales procesos de trabajo que se realizan en el restaurante. La correcta y eficaz definicin de dichos procesos nos aportar dos grandes beneficios: el primero, que todo el personal involucrado puede aportar mejoras y ser consciente del alcance del trabajo. Y segundo, que se establecen las bases para producir un producto o servicio exento de errores. No obstante, cuando llegan los momentos de la verdad, en los que se ejecuta el proceso, se suceden determinados errores y resultados imprevistos. Con el patrocinio de:

Al implantar un sistema de calidad es fundamental determinar los principales procesos de trabajo que se realizan en el restaurante. La correcta y eficaz definicin de dichos procesos nos aportar dos grandes beneficios: el primero, que todo el personal involucrado puede aportar mejoras y ser consciente del alcance del trabajo. Y segundo, que se establecen las bases para producir un producto o servicio exento de errores. No obstante, cuando llegan los momentos de la verdad, en los que se ejecuta el proceso, se suceden determinados errores y resultados imprevistos. Por ello, es fundamental establecer mecanismos de prevencin de errores potenciales, que acten conjuntamente con los procesos de trabajo, y nos permitan ofrecer al cliente final unas garantas de producto y servicio superiores a la media del mercado. En este artculo se presenta un modelo de trabajo sencillo y colaborativo que nos permitir detectar los posibles errores que se suceden en nuestro restaurante Qu es un sistema de prevencin de errores potenciales? Es un mtodo de trabajo preventivo basado en la creacin de un equipo de trabajo formado por varias personas de la empresa. Se aplica mediante un proceso de identificacin, evaluacin y minimizacin de los

riesgos potenciales, que pueden afectar a la calidad del producto gastronmico, o del proceso de servicio, antes de que aparezcan Esta metodologa nos permitir anticiparnos a la aparicin de problemas mediante:

La identificacin de los riesgos de errores que podemos tener en nuestro restaurante, siempre enfocndolos desde la perspectiva del cliente Priorizarlos mediante un anlisis de valoracin objetivo. Planificar la introduccin de medidas correctoras con el objetivo de disminuir el riesgo hasta eliminarlo.

Asimismo sentaremos las bases de la mejora continua del producto y de los procesos de gestin del restaurante. El modelo de prevencin de errores se constituye en siete fases que a continuacin se detallan:

1. La constitucin del equipo Esta primera fase implica la formacin de un equipo de trabajo formado por:

Responsable de equipo. Puede ser un mando departamental u otro perfil con capacidades de gestin de equipos de trabajo, liderazgo de grupos y capacidad de anlisis. Grupo. Formado por personal de distintos departamentos, conocedores de los productos y procesos que se generan en el restaurante, y con capacidad de anlisis. Recomiendo un mximo de seis componentes.

Se debera establecer un calendario de trabajo que definiese la duracin mxima del proceso de identificacin y prevencin de errores y de funcionamiento del equipo responsable de dicho trabajo. 2. Definir objetivos En esta fase debemos analizar los mapas de procesos (si existen), en el caso de no existir sera necesario realizar los procesos bsicos de la empresa. Estos seran inicialmente:

Proceso de produccin de alimentos. En el que se detalla todo el proceso de definicin, compras, produccin y entrega del producto gastronmico. Proceso de servicio. Se desglosa el proceso que define el tipo de servicio que debe recibir el cliente, desde que entra por la puerta del restaurante, hasta que ha consumido y pagado su cuenta.

Estos dos procesos son los que tienen una repercusin directa en el nivel de satisfaccin del cliente. De cada proceso identificaremos los objetivos. En el caso del proceso de produccin de alimentos ser necesario analizar las materias primas, la estructura de instalaciones y maquinaria de cocina, y los posibles problemas a la hora de confeccionar los platos. En el proceso de servicio sera conveniente analizar los equipos de trabajo utilizados en el servicio, las capacidades de nuestro personal de servicio, el mtodo de trabajo en la sala. 3. Identificar posible errores Esta fase tiene como objetivo analizar las causas que motivan los errores potenciales. Para ello, debemos considerar los siguientes aspectos:

Tipos de errores que se producen.

Resultados que se perciben al producirse los errores. Este es un aspecto fundamental, ya que la empata es algo inherente al servicio al cliente y por tanto, es fundamental que el equipo sea capaz de ponerse en lugar del cliente. Causas que provocan los errores. Cuando ms concretas mejor, ya que de esta forma podremos aplicar acciones correctoras eficaces. Establecer un sistema de control de resultados no deseados. Debemos disear en nuestro restaurante un sistema que impida que un error pueda producir efectos no deseados, como pueden ser por ejemplo quejas de clientes respecto al servicio, a la comida, etc.

4. Valoracin La valoracin de los errores implica establecer un patrn de medicin que recoja y organice los tres tipos de variables que nos van ayudar a valorar objetivamente cada uno de los errores potenciales identificados:

El nivel de gravedad. La probabilidad de que dicho error pueda ocurrir. La probabilidad de detectarlo.

Podemos establecer unos baremos de puntuacin Por ejemplo:

ndice de gravedad: Nivel Bajo Moderado Alto Muy alto Percepcin del cliente Prcticamente imperceptible para el cliente Perceptible para el cliente pero no molesto Queja del cliente Queja y se incurre en coste para la empresa

Valor 1 2 3 4

Probabilidad: % Entre 0-5% Entre 5%-10% Probabilidad Baja Moderada

Valor 1 2

3 4

Entre 10%-15% Entre 15%-20% Probabilidad de detectarlo: Nivel Muy alta Alta Moderada Baja

Errores repetitivos Muy alto

Valor 1 2 3 4

Probabilidad de deteccin Deteccin al 100% Gran probabilidad Improbable No se detecta

Una vez establecidos los baremos de puntuacin, resultar muy fcil fijar unos valores numricos que nos permitirn medir el nivel de riesgo. Por ejemplo, si determinamos que un error puede ser el que un plato no llegue a la temperatura adecuada al cliente, utilizando la siguiente frmula podemos determinar su nivel de riesgo: Nivel de riesgo: IG (ndice de gravedad) x P (Probabilidad) x PD (Probabilidad deteccin) Nivel de riesgo: 3 x 2 x 2 = 12 puntos Los niveles de puntuacin se asignarn de forma consensuada por todos los miembros del equipo. 5. Priorizacin Si hemos identificado una determinada serie de errores, llega el momento de priorizarlas. Para ello, clasificaremos todos los errores en funcin del nivel de riesgo y a partir de los resultados podremos decidir sobre qu errores actuar primero. El lmite mximo de nivel de riesgo nos marcar por dnde empezar, y dicho lmite puede ser distinto para cada empresa. El objetivo es priorizar los pocos errores importantes frente a los muchos errores insignificantes. Recomendara utilizar una hoja o matriz de puntuacin que nos permita grficamente comprobar unos errores con otros 6. Planificacin Una vez elegido el error a solucionar debemos planificar las posibles soluciones, estableciendo las medidas correctoras ms adecuadas. Para ello, podemos utilizar una herramienta como el mtodo de la espina,

que vimos en el artculo Herramientas para la resolucin de problemas en la aplicacin de sistemas de calidad. (21-05-2009) Lo importante es asignar un responsable de proyecto, que sea capaz de organizar unos recursos, estableciendo un presupuesto y todo ello en un determinado periodo de tiempo. Tambin sera recomendable redactar una hoja de planificacin que nos ayude a determinar las causas potenciales de los errores, y las medidas de prevencin 7. Actuacin Finalmente pasaremos a la accin. Se aplicarn las medidas correctoras decididas, estableciendo un seguimiento y control peridico del proceso. Una vez implantadas las mejoras ser necesario establecer un indicador de control que nos permita medir si las mejoras aplicadas producen los resultados esperados. Finalmente sera bueno recalcular el nivel de riesgo para comprobar la eficacia de las mejoras. La prevencin de errores potenciales es una herramienta sencilla, pero muy eficaz, que nos ayudar a identificar errores potenciales en nuestro restaurante. Asimismo se basa en un modelo claramente orientado al trabajo en equipo, lo que es fundamental en la aplicacin de polticas de recursos humanos motivadoras y participativas.

Llus Cod Pla Consultor en implantacin de sistemas de calidad y programas de formacin para empresas de hostelera

Un mdelo de poltica de RRHH en las empresas de restauracin

Autor:Llus CodFecha:10-09-2009 Temtica: Calidad Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: Un verano ms ha pasado, con buenos resultados para unos, y no tan buenos para otros, nos hemos cansado de escuchar comentarios de expertos que nos demuestran que las necesidades del clientes estn cambiando, que se reduce el nivel de gasto del cliente, que los competidores estn aguzando su imaginacin para mejorar su competitividad., o que los mrgenes de beneficio estn en claro retroceso. Pero independientemente de la realidad o no de estas reflexiones, hay una ley que se mantiene inmutable en el sector de la restauracin, y es que en momentos de crisis, las empresas que lo hacen bien siguen siendo lideres del mercado en base a polticas de recursos humanos muy eficaces, que son el eje fundamental del funcionamiento exitoso de su negocio. Por ello, en este artculo intentar reflexionar sobre un modelo de poltica integral de recursos humanos que pueda servirnos como estrategia de desarrollo. Un modelo de poltica integral de recursos humanos Como si de un sistema planetario se tratara, toda poltica de recursos humanos debe sostenerse sobre una serie de variables perfectamente estructuradas e interconectadas formando un todo. Por tanto, el primer punto importante es elaborar el modelo, estableciendo la interrelacin entre las distintas variables, para posteriormente pasar a analizar cada elemento de forma especfica.

Una poltica de RRHH se sostiene sobre slidos fundamentos La poltica de RRHH es resultado de la estrategia empresarial definida por el equipo directivo o la propiedad. La visin y misin de empresa, el mix de servicios, o el posicionamiento empresarial, son aspectos que determinarn la estructura de la empresa, entendiendo la estructura de empresa como los servicios y productos a generar, el organigrama, los puestos de trabajo, o los procesos operativos que se llevarn a cabo con los recursos humanos y tcnicos necesarios para ofrecer al consumidor el servicio esperado. El inventario y descripcin del puesto de trabajo Cada puesto de trabajo definido en nuestra empresa requiere de una descripcin. Qu misin debe tener el puesto de trabajo de cocinero? y, el de camarero? La respuesta parece obvia, por ejemplo, la misin del puesto de trabajo "camarero" del restaurante X es conseguir la mejor experiencia gastronmica del cliente que se siente a la mesa, entendiendo como experiencia gastronmica: atender al cliente en su idioma, dar informacin sobre la composicin de cada plato, etc. Estamos explicando al profesional la finalidad de su puesto de trabajo En un segundo nivel deberemos definir las actividades que en dicho puesto de trabajo se llevarn a cabo. Todo profesional debe comprender qu es lo que esperamos que haga, como por ejemplo realizar la mice

en place del servicio, cobrar la factura, explicar al cliente la composicin de los platos, etc. Hemos acordado con el profesional lo que deber hacer durante su jornada laboral ya que parte de su salario se basa en ello Finalmente las responsabilidades de su puesto de trabajo determinarn que en su jornada laboral sea responsable de una serie de actuaciones, conductas o resultados. El salario se basa en el nivel de responsabilidad El inventario y descripcin del puesto de trabajo ser asimismo la base sobre la que evaluaremos el desempeo de cada profesional en su puesto. Cmo podemos evaluar a una persona si no sabemos las actividades y responsabilidades que hemos acordado al inicio de la relacin profesional? Todo profesional que se incorpore a nuestra empresa debe conocer perfectamente lo que esperamos de l. Finalmente, y en funcin de dichos resultados podremos llegar a establecer las necesidades de formacin de nuestro equipo de trabajo. Hagamos un pequeo alto, y reflexionemos sobre la formacin que realizamos en nuestra empresa. Cmo de definen las necesidades de formacin? Cmo medimos los resultados? El perfil de competencias Del inventario y descripcin del puesto de trabajo se genera el perfil de competencias profesionales. Es evidente que en funcin de una determinada oferta gastronmica necesitaremos de un determinado profesional de cocina que sepa producir un tipo de alimentos con las calidades y propiedades definidas en el mix de producto. El perfil debera comprender los siguientes aspectos:

Nivel de formacin requerido. Los conocimientos que dicho profesional debera tener. Habilidades que debe demostrar. La actitud. Disposicin de nimo esperada y manifestada a travs del comportamiento. La aptitud. Elementos que demuestren la idoneidad para ejercer las tareas o cargo a desempear. Personalidad.

El perfil de competencias tiene un claro enfoque individual, por ello tambin est directamente vinculado con el plan de formacin que deberemos establecer para cada empleado. La formacin tiene como objetivo mejorar las competencias profesionales de nuestro equipo de trabajo. Una correcta y bien dirigida accin formativa puede cambiar la actitud de los empleados, mejorar sus conocimientos sobre el cliente, o incrementar sus habilidades. Y todo ello es evidente que repercutir de forma positiva en el desarrollo competitivo de nuestra empresa. La seleccin de personal Cmo podemos realizar una adecuada seleccin de personal si no disponemos de un perfil de competencias? Este es uno de los errores ms habituales que se suceden hoy en da en los procesos de bsqueda de profesionales. Resulta irnico comprobar como la inexistencia de perfiles repercute en la contratacin de profesionales no aptos para nuestra empresa. Crnica de una muerte anunciada. Asimismo un proceso de seleccin de personal bien estructurado acta hoy en da como un potente elemento de comunicacin y posicionamiento empresarial, ya que de esta forma comunicamos a los potenciales profesionales una visin empresarial basada en la calidad. El cumplimiento de objetivos En artculos publicados en nmeros anteriores hemos hablado sobre un aspecto importante en la gestin empresarial como son la fijacin de los objetivos. La fijacin de objetivos tiene un doble impacto en la empresa de restauracin, por un lado, y a un nivel operacional, vehicula la estrategia empresarial hacia la consecucin de metas, tangibilizandola a todos los niveles de empresa. Todos los departamentos de la empresa son responsables del alcance de unos objetivos. Sin objetivos no hay mejora, y por tanto resulta dificil medir la evolucin de la empresa. En un segundo nivel la fijacin de objetivos acta como variable clave en el desarrollo de la motivacin humana. Hoy dia sabemos perfectamente que la capacidad de fijarse objetivos es el principal acicate en el crecimiento personal y profesional del ser humano. Con cada persona de nuestro equipo debemos acordar sus objetivos personales, que deberan complementar a los objetivos estratgicos de la empresa Para medir los objetivos utilizamos los indicadores, herramientas de medicin de resultados, que aplicados a la poltica de recursos humanos supone medir el rendimiento y la eficacia de nuestro equipo de trabajo.

Somos capaces de determinar para cada empleado su nivel de eficacia y eficiencia? Si no podemos medir dicho rendimiento, dificilmente podremos establecer un sistema eficaz de primas e incentivos (si es que esta estrategia forma parte de la poltica de remuneracin de la empresa). No obstante quiero aadir que hoy en dia es fundamental establecer un sistema de remuneracin valioso en los resultados para la empresa y motivador en la relacin entre empresa y trabajador. Sin esta dualidad estamos predestinados a fracasar en el fichaje de los mejores profesionales para nuestra empresa. Y ello es hoy en da un lujo que no nos podemos permitir. Llegados a este punto podemos asegurar que el modelo de poltica de recursos humanos a aplicar en toda empresa de restauracin contempla una serie de aspectos plenamente interrelacionados entre s. La capacidad de la empresa por gestionar dichos elementos repercutir de forma directa en la creacin de un entorno motivador que genere valor en el empleado (y que conllevar la incorporacin a nuestra empresa de los mejores profesionales), y en ltima instancia a la mejora de los resultados empresariales. Debemos ser conscientes del valor que supone para nuestra empresa promover y gestionar polticas innovadoras y eficaces de recursos humanos, que conlleven la potenciacin del desempeo personal y la captacin de los mejores profesionales del mercado. Llus Cod Pla Consultor en implantacin de sistemas de calidad y programas de formacin para empresas de hostelera

La implantacin del modelo de calidad EFQM en empresas de restauracin

Autor:Llus CodFecha:08-10-2009 Temtica: Calidad Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: En anteriores artculos publicados, hemos analizado el proceso de implantacin de los distintos sistemas de calidad disponibles en el mercado. Si previamente profundizamos en el modelo ISO, o en el sistema turstico espaol, ahora toca el turno al modelo de excelencia empresarial EFQM (European Foundation Quality Management). En si mismo este modelo no es propiamente un sistema de calidad, sino que se enfoca hacia la consecucin de la excelencia empresarial. Este modelo facilita la identificacin y desarrollo de planes especficos de mejora que permitan alinear al conjunto de la empresa de restauracin hacia la consecucin de dos grandes resultados: el de la gestin eficaz de los recursos de la empresa, y el de la satisfaccin del cliente. En anteriores artculos publicados, hemos analizado el proceso de implantacin de los distintos sistemas de calidad disponibles en el mercado. Si previamente profundizamos en el modelo ISO, o en el sistema turstico espaol, ahora toca el turno al modelo de excelencia empresarial EFQM (European Foundation Quality Management). En si mismo este modelo no es propiamente un sistema de calidad, sino que se enfoca hacia la consecucin de la excelencia empresarial. Este modelo facilita la identificacin y desarrollo de planes especficos de mejora que permitan alinear al conjunto de la empresa de restauracin hacia la consecucin de dos grandes resultados: el de la gestin eficaz de los recursos de la empresa, y el de la satisfaccin del cliente. Objetivos y contenido del modelo EFQM El Modelo EFQM tiene como objetivos: - Ayudar a todo restaurante a conocerse mejor a s mismo y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. - Familiarizarse con el concepto de excelencia que impulsa el modelo EFQM. - Conocer lo criterios que se utilizan para evaluar la calidad de una organizacin. - Preparar a la organizacin para la definicin e implantacin de planes de mejora que repercutan en una mejora de la satisfaccin del cliente final.

El contenido del modelo se distribuye en torno a 9 criterios que comprenden las principales variables empresariales que toda empresa de restauracin debera contemplar, supervisar y mejorar. Dichos 9 criterios, se subdividen a la vez en dos grandes apartados, agentes facilitadores y resultados: Agentes facilitadores. Aspectos del sistema de gestin de organizacin. Son las causas de los resultados. Estos agentes son: la

- El liderazgo directivo: cmo el comportamiento del equipo directivo y la aplicacin de su estilo de liderazgo sirve de motor para la implantacin de la excelencia en la gestin diaria. - Las personas: planes y polticas que la organizacin pone en funcionamiento para lograr una mejor gestin de sus recursos humanos - La poltica y estrategia empresarial: cmo la organizacin formula y desarrolla sus polticas y estrategias, en base a la informacin disponible, y en base a los principios de la excelencia en la gestin. - Las alianzas y recursos: cmo gestiona la organizacin sus alianzas externas y sus recursos ms importantes. - Los procesos: cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su poltica y estrategia, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y a los grupos vinculados a la empresa Los Resultados. Representan lo que el restaurante consigue para cada uno de los actores participantes: clientes, empleados, entorno social e inversores. Estos resultados son: - Resultados en las personas: qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con las personas que la integran, empleados, etc. - Resultados en los clientes: qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con sus clientes externos. - Resultados en la sociedad: qu aportaciones ofrece el restaurante al entorno social en que se mueve. De la misma forma que un restaurante utiliza recursos de su entorno (agua, electricidad, personas etc.) que hace para conseguir una mejor sostenibilidad y gestin de dichos recursos. - Resultados clave: qu logros est alcanzando la organizacin con relacin a los objetivos planificados. En la siguiente imagen se detalla la estructura del modelo EFQM

El proceso de implantacin EFQM en la empresa de restauracin El modelo EFQM se basa en la aplicacin de una autoevaluacin, que viene a ser una herramienta de autodiagnstico, que nos permite hacer un examen integral de la empresa de restauracin, y de sus actividades y resultados. Su objetivo principal es identificar los puntos fuertes y las reas de mejora del restaurante, para posteriormente establecer planes de accin. Asimismo, este modelo contempla la obtencin de una puntuacin, con la ventaja adicional de comparar los resultados de nuestro restaurante con los de otras organizaciones similares o excelentes. Podemos decir que uno de los resultados de la autoevaluacin es que acta como herramienta de benchmarking empresaria. A la hora de implementar el proceso de autoevaluacin en un restaurante, debemos aplicar las siguientes etapas: 1. Planificacin: implica comprometer a toda la empresa en el proceso de implantacin y plantear las tareas a llevar a cabo, as como asignar un responsable y el equipo de trabajo responsable de llevar a cabo la autoevaluacin y la redaccin de la memoria de calidad. 2. Adquirir la herramienta de autoevaluacin llamada PERFIL. Es un software de anlisis grfico que analiza los datos de la autoevaluacin y muestra los resultados de forma numrica y grfica. Lo podremos

adquirir en http://www.clubexcelencia.org/ No obstante tambin recomiendo dar un vistazo a este modelo de autoevaluacin gratuito elaborado por Euskalit http://www.euskalit.net/nueva/autoevaluacionyplangestion.php 3. Formacin en la herramienta de Autoevaluacin: fundamental formar al equipo directivo y equipo de responsables de llevar a cabo el proceso de implantacin en la composicin y metodologa de aplicacin de la autoevaluacin. 4. Recopilar el material para la Autoevaluacin: preparacin del material necesario (cuestionarios de la empresa, formularios que utilizamos, memorias redactadas, etc.) 5. Realizar la Autoevaluacin: la evaluacin nos va a permitir conocer en qu lugar se encuentra la organizacin y, adems, nos permitir identificar una serie de puntos fuertes y reas de mejora. Con esta informacin, la direccin podr plantearse establecer una serie de acciones que acerquen la organizacin que dirigen hacia la excelencia 6. Elaborar el Plan de Accin: confeccin de un Plan de Accin Anual priorizado. Necesario para solicitar el reconocimiento del modelo EFQM 7. Redactar la memoria de calidad. En caso de que nuestra organizacin quisiera optar a los premios y reconocimientos otorgados por la fundacin europea de la calidad EFQM, sera necesario redactar un documento que contemplar los siguientes aspectos:

Descripcin de la empresa. Sistema de gestin. Resultados.

Recomiendo el siguiente link para obtener una informacin ms detallada de la composicin de dicha memoria: http://www.euskalit.net/nueva/pdf/guia.pdf La certificacin Calidad Europea Pueden obtener una certificacin aquellas organizaciones que hayan obtenido un resultado entre 201 y 400 puntos EFQM en el proceso de autoevaluacin, distinguindose dos premios especiales para empresas que hayan conseguido una mayor puntuacin:

Entre 401-500 puntos EFQM en el proceso de autoevaluacin: Sello Plata. Superior a 500 puntos EFQM en el proceso de autoevaluacin: Sello Oro.

Para alcanzar la certificacin debemos superar las siguientes fases:

1. Los resultados de la autoevaluacin realizada con Perfil, un plan de acciones de mejora sobre los resultados, y la presentacin de la memoria de calidad. 2. Visita de validacin para la revisin de la documentacin, en la que un evaluador independiente ( perteneciente a una Entidad de Certificacin Reconocida) analizar los datos contenidos de la Memoria de calidad y la implantacin de las acciones de mejora. A partir de los resultados obtenidos en esta reunin, se generar un informe que se enviar a la empresa. En este informe se recoge la puntuacin final, puntos fuertes y reas de mejora. 3. Envo del expediente de certificacin. La Entidad Certificadora remite el expediente al Club Excelencia en Gestin para que se realice la aceptacin final y la concesin del certificado. Llegados a este punto es evidente que el proceso de excelencia empresarial a travs del modelo EFQM puede implicar una mayor complejidad para un restaurante, que por ejemplo el Sistema de Calidad Turstico Espaol. Bsicamente porque el modelo EFQM no contempla el cumplimiento de normas ni estndares designados por un tercero. Ms bien al contrario, la excelencia promueve que el mismo restaurante define sus normas y estndares, demostrando que dichas normas provocan unos resultados ptimos a todos los niveles de empresa (los propios trabajadores, propiedad, inversores, y cliente). Esta reflexin es interesante, por qu debo aplicar un estndar a mi restaurante si es perjudicial para mis empleados, clientes, etc.? Esta libertad de decisin para la empresa, quizs sea lo que inicialmente acta como barrera ante la aplicacin del modelo EFQM. Pero lo que queda fuera de toda duda, es que sus resultados son sumamente realistas y adecuados para acercar nuestro restaurante un paso ms all en la bsqueda de la excelencia Llus Cod Consultor en implantacin de para empresas de hostelera sistemas de Pla calidad

El vino del ao
Autor:Josep SalaFecha:22-10-2009 Temtica: Calidad Nivel: N2- Tcnicos de reas Funcionales Focus: General Resumen: El vino joven es un producto que encontramos en el mercado al poco tiempo de la vendimia, se consume a los pocos meses de su elaboracin y en un plazo ms o menos corto de tiempo va perdiendo su personalidad. La variedad de uva utilizada para su elaboracin influye de una forma directa en el tiempo de consumo. Son diversos los nombres que recibe este tipo de vino, aunque los ms conocidos son los Beaujolais Noveau en la zona sur de la Borgoa, Cosechero en la Rioja, Novell en el Empord (Catalunya). Denominaciones ms genricas son vino nuevo, vino primero y vino del ao. El vino joven es un producto que encontramos en el mercado al poco tiempo de la vendimia, se consume a los pocos meses de su elaboracin y en un plazo ms o menos corto de tiempo va perdiendo su personalidad. La variedad de uva utilizada para su elaboracin influye de una forma directa en el tiempo de consumo. Son diversos los nombres que recibe este tipo de vino, aunque los ms conocidos son los Beaujolais Noveau en la zona sur de la Borgoa, Cosechero en la Rioja, Novell en el Empord (Catalunya). Denominaciones ms genricas son vino nuevo, vino primero y vino del ao. Cuando hablamos del vino del ao, en la mayora de los casos, nos referimos al vino tinto. Tradicionalmente este producto se compraba a granel en las mismas bodegas. Eran generalmente bodegas familiares, sin ningn tipo de etiquetaje ni marca en concreto y, prcticamente, solo elaboraban este tipo de producto. Hoy en da el vino del ao est siendo elaborado con ms esmero y permite venderlo embotellado y de forma inmediata, con marca y zona de produccin (denominacin de origen). Mucho ha cambiado la tecnologa para la produccin de estos vinos, mejorando su calidad, presentacin y buen hacer. Varias denominaciones comerciales En algunos lugares, como en Francia el Beaujolais Noveau, han conseguido, con sus campaas de marketing muy agresivas, llegar al mercado con un xito total. En la propia zona, la poca en que sale este vino, constituye todo un acontecimiento. Todo el mundo espera con ansiedad la salida del nuevo vino. Es una fiesta nacional.

Uno de sus principales reclamos es que en el tercer jueves de noviembre, todos los aos, el vino llega al mercado y garantizan poder consumir el vino en cualquier parte del mundo. Su distribucin de una forma muy estudiada lo permite. Si llega con un da o ms de antelacin, aconsejan ponerlo a la venta el da en cuestin. En definitiva se convierte en un vino vendido recin elaborado y en poco tiempo, no hay razn alguna para guardarlo y venderlo poco a poco, es un negocio rpido y de gran efectividad. En la Rioja, se comercializa como cosechero, suele salir al mercado un poco ms tarde que el Beaujolais del pas vecino. Tambin, en zonas concretas de la misma Rioja, le llaman vino de Navidad ya que su puesta al mercado coincide a menudo con dichas fechas tan sealadas. Estos vinos raras veces aguantan en la botella hasta el segundo ao. Sus caractersticas se pierden y suelen ser vinos apagados debido a que sus principales argumentos, que son sus sensaciones afrutadas y florales marcando el carcter varietal, se van perdiendo y, en muchos casos, presentan aromas y sabores desagradables. Estn conceptuados para su consumo inmediato. Su falta de contacto con la barrica hace que sean de mala guarda. No hay que intentar guardarlos un tiempo en barricas de madera porque carecen de personalidad y caractersticas para un buen envejecimiento. El Vi Novell, nombre que recibe en el Empord, sale al mercado en el mes de noviembre. Son varias las fiestas y ferias que se celebran para la presentacin del nuevo vino. En otros tiempos, en los establecimientos donde se comercializaba este tipo de vino, era costumbre colgar en la puerta una ramita de pino para indicar la llegada del vi novell. Modalidades de elaboracin Toda esta serie de vinos se elaboran, bsicamente, por dos sistemas teniendo en cuenta las pequeas variaciones que cada bodeguero quiera imprimir para tipificar el producto y dotarlo de un sello propio de marca.

Por un lado tenemos el sistema de elaboracin tradicional. En este mtodo se separa el mosto de los hollejos antes de que termine la

fermentacin. De esta forma los mostos contienen menos cantidad de taninos que los mostos tradicionales. El proceso ms habitual que encontramos hoy en da en el mercado es el sistema de Maceracin carbnica. Consiste en encubar los racimos de uvas enteros, sin despalillar ni estrujar. En algunos casos se introduce gas carbnico en las cubas. Gracias al gas carbnico se provoca una fermentacin dentro de cada grano de uva, con sus propias levaduras. Se rompe el grano con la presin que se ejerce y el lquido sigue su fermentacin alcohlica. En algunos casos se separa el mosto de los hollejos y sigue la fermentacin de forma conjunta, obteniendo unos vinos que destacan por su carcter afrutado, color vivo (que se pierde con facilidad) y de escasa conservacin. Otra modalidad y de caractersticas similares, consiste en introducir la vendimia en las cubas sin despalillar ni estrujar. Con la propia presin que se ejerce con el peso de la carga, los granos de uvas de la parte inferior se rompen, a continuacin el mosto empieza la fermentacin alcohlica, que al mismo tiempo produce gas carbnico y provoca la maceracin carbnica de los racimos que estn en la parte superior de la cuba.

Caractersticas de un vino joven Cabe destacar que el uso de un sistema u otro para la elaboracin de estos vinos tan caractersticos lo define el propio bodeguero, el cual le imprime su estilo propio y personal, consiguiendo unos vinos con personalidad y caractersticas muy particulares. En definitiva, son vinos de consumo temprano, muy adecuados para consumirlos en las estaciones ms clidas, permitiendo consumirlos a temperaturas frescas para suavizar su intensidad en acidez y, al mismo tiempo, provocar este placer que nos produce consumir una bebida fresca en estaciones clidas. Las principales caractersticas de los vinos tintos jvenes son varias. Para algunos son vinos de poca calidad, para otros su calidad no tiene discusin. Sean lo que sean, tienen su encanto y por supuesto tienen sus adeptos y detractores. Simplemente aclarar que son vinos con personalidad propia y que por eso no hay que rechazar o despreciar los dems vinos. Si realizamos una descripcin en cuanto a cata, siguiendo las fases de degustacin, obtendremos unas caractersticas aproximadas a las siguientes particularidades:

Fase visual: el color rojo-violceo o rojo-purpura con reflejos muy amoratados y violceos, son avisos de juventud. La coloracin poco intensa es algo comn en este tipo de vinos. Segn la

variedad de uva utilizada, encontramos coloraciones ms atractivas que otras. El ejemplo claro es la variedad Gamay, utilizada en la zona de Beaujolais, de color muy poco atractivo. En cambio los vinos elaborados con las variedades Tempranillo y Garnacha, bsicamente, producen vinos de color realmente atractivo. Toda esta coloracin tiene poca estabilidad, se pierde con el tiempo de una forma rpida, pero poca importancia tiene cuando hablamos de vinos que sern consumidos de forma inmediata. Fase olfativa: buena intensidad olfativa, destacando su carcter varietal con aromas afrutados, florales en la mayora de casos y algo vegetales. La variedad de uva marcar el carcter propio. Cabe destacar los aromas a frutos rojos como la cereza, fresa y frambuesa, y en cuanto a frutos negros destacar la mora, grosella y casis. Los frutos rojos marcan el carcter ms joven del vino, mientras que los frutos negros destacarn en aquellos vinos con ms maceracin. En zonas donde las uvas tienen una maduracin muy completa, debido a un clima ms clido, encontramos aromas de frutas en compotas y frutas pacificadas. El carcter floral recuerda a aromas de violetas y rosas, por destacar alguna. Los vegetales ms destacables son de hierba fresca. En casos puntuales se pueden percibir aromas lcticos con cierta acidez como podra ser el yogurt. Fase gustativa: son vinos que no destacan por su cuerpo. Su ataque o primera impresin es suave, recordando los sabores de fruta madura, mostrando una acidez fresca y necesaria que le dan su personalidad. Su escaso contenido en taninos provoca un agradable paso por boca, sin dejar rugosidades ni asperezas, con un ligero final amargo verdoso que le da esta frescura. Son vinos fciles de beber, sin dejar grandes sensaciones.

Servicio y maridaje El servicio de estos vinos es simple, ligeramente frescos entre 12 y 14, se suaviza la acidez y son ms amables en boca. La copa a utilizar que sea fina, transparente y con volumen, siempre mejor utilizar el tipo borgoa. Para refrescarlos siempre es mejor realizarlo al momento con un cubilete y bastante hielo, que conservarlos en la nevera. En Espaa, por su clima tan caracterstico, nos proporciona una gran variedad de vinos de esta ndole en cualquier parte de la geografa. Los vinos tintos jvenes, son productos que combinan perfectamente con una gran variedad de platos y combinaciones. Maridan perfectamente con pastas, arroces, verduras frescas, carnes blancas y rojas sin demasiada intensidad, quesos semi curados y de corteza

enmohecida, incluso tiene una buena disposicin para combinar con platos de pescado sobre todo de rape. Tampoco hay que negarle ser compaero y protagonista de un aperitivo. En definitiva son vinos muy polivalentes con grandes posibilidades de maridaje. Josep Sala Profesor de Operaciones de E.U.H.T- Sant Pol de Mar

Cuatro pasos clave para aumentar las ventas del restaurante

Autor:Francisco lvarezFecha:22-01-2009 Temtica: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: La restauracin es un negocio muy rentable cuando el establecimiento est funcionando a unos niveles de venta suficientemente altos para minimizar en cada servicio la parte de costes fijos del negocio y variabilizar en gran medida el coste de personal, es decir, cuando las ventas quedan muy por encima del denominado umbral de rentabilidad. Esto que parece tan obvio a veces cae en el olvido y todava son pocos los restaurantes, mas all de los que pertenecen a una cadena, que centran parte de sus esfuerzos en la zona de gestin de las ventas y se focalizan muy prioritariamente en las operaciones y los costes. Con el patrocinio de:

La restauracin es un negocio muy rentable cuando el establecimiento est funcionando a unos niveles de venta suficientemente altos para minimizar en cada servicio la parte de costes fijos del negocio y variabilizar en gran medida el coste de personal, es decir, cuando las ventas quedan muy por encima del denominado umbral de rentabilidad. Esto que parece tan obvio a veces cae en el olvido y todava son pocos los restaurantes, mas all de los que pertenecen a una cadena, que centran parte de sus esfuerzos en la zona de gestin de las ventas y se focalizan muy prioritariamente en las operaciones y los costes. No voy a negar que el xito de un restaurante empieza a construirse a partir de las operaciones, pues no sirve de nada salir a vender un servicio con una calidad y una organizacin deficiente, dado que lo que se conseguir en este caso es acelerar el fracaso. Tambin es cierto que la gestin de costes (en particular consumo y personal) es una faceta clave para ser realmente competitivo y eficiente, caractersticas sin las cuales tampoco es recomendable operar, ahora bien si un restaurador esta seguro que su propuesta de valor, sus operaciones y su calidad son competitivas, eficientes, y consistentes no puedo entender que no centre una parte de sus recursos y esfuerzos en maximizar las ventas. En este artculo presento una metodologa sencilla, pero eficaz para organizar conceptualmente una poltica de ventas basada en lo que yo llamo el Tnel de Venta y que est basado en cuatro pasos clave de la gestin comercial de un restaurante. El concepto del Tnel de Venta ya fue presentado en esta misma revista en un artculo anterior de Josep M Vallsmadella (Revista N4: "5 Indicadores imprescindibles para conocer el posicionamiento de una cadena de restaurantes"), sin embargo, en este artculo lejos de analizar este concepto como herramienta de anlisis de posicionamiento quiero profundizar en su implementacin para la poltica comercial de la restauracin independiente. El Tnel de Venta

Cualquier persona que vive, trabaja o pasa por la zona de influencia de nuestro restaurante y que en algn da o momento de la semana come fuera de su casa es un cliente potencial. Ahora bien, si ste cliente potencial no conoce la existencia de nuestro restaurante es muy difcil no solo que venga a consumir, sino que ni tan siquiera valore la posibilidad de venir. Por tanto, el primer paso para conseguir ventas es que los clientes potenciales conozcan nuestra existencia, es decir, que visualicen la entrada del tnel. A este primer paso lo denomino creacin de notoriedad y sobre la que profundizaremos ms adelante. Una vez conseguido que los clientes potenciales nos conozcan, el siguiente paso es conseguir que entren en el tnel y que nos prueben, a esto le llamaremos captacin, la cual a veces es interesante incentivar pues es el paso ms difcil y crtico de todo este proceso. El siguiente paso, y aqu me remito de nuevo a la importancia de las operaciones y la competitividad, es que una vez que ste nuevo cliente nos haya probado quede lo suficientemente satisfecho para clasificarnos como una de sus opciones preferidas y por tanto aumente su frecuencia de visitas. A este paso lo denominaremos paso de repeticin. Finalmente si conseguimos estar entre sus opciones preferentes, hemos de realizar algn esfuerzo adicional para convertir ste cliente en un cliente fiel, lo cual es el paso ms difcil, pues consiste en conseguir que ste cliente priorice su consumo en nuestro restaurante con una frecuencia superior al resto de opciones preferidas. A este paso le denominaremos el de preferencia. Para clarificar ms el concepto de Tnel de Compra un restaurador debe hacerse las siguientes preguntas: 1234Cuantos de los clientes potenciales conocen mi restaurante? De los que conocen mi restaurante, cuntos han venido alguna vez? De los que han venido, cuntos repiten? De los que repiten, cuntos nos consideran su restaurante preferido?

Y la respuesta le pueden llevar a un Tnel de Compra como el Tnel A (cuando las respuestas son muy positivas), o como el Tnel B (cuando las respuesta son poco positivas).

El Tnel A nos indica que el 85% de los clientes potenciales conocen nuestro restaurante, que un 60% lo ha probado, que un 40% son clientes repetitivos, y que de entre estos la mitad de ellos, es decir un 20% del total lo posicionan como su restaurante preferido. Por el contrario el Tnel B, nos indica que solo el 50% de los clientes potenciales conocen el restaurante, solo la mitad de estos, es decir, el 25% de los clientes potenciales lo han probado, un 10% son clientes repetidores y solo un 3% del mercado potencial lo tiene considerado como restaurante preferido.

En conclusin y comparando ambos tneles constatamos lo siguiente: 1- El primer paso para que vengan clientes nuevos es que te conozcan y, por consiguiente, tendremos que realizar toda una serie de acciones encaminadas a dar a conocer nuestro restaurante y su propuesta. Cuantos ms te conozcan, tendrs una mayor probabilidad de captar ms clientes. 2- El segundo paso es implementar una serie de mecanismos de incentivo o atraccin comercial para que el mximo nmero de los clientes potenciales que nos conocen vengan a probarnos. 3- El tercer paso, es decir, el de convertir clientes que prueban en clientes repetidores, es un paso que combina la entrega de valor en el restaurante (la calidad de producto, el servicio, la hospitalidad, la consistencia etc...) y una serie de mecanismos comerciales que incentiven y faciliten la repeticin. Sin embargo, hay que recalcar que sin una correcta entrega del valor, sin una calidad percibida que satisfaga el cliente no servirn de nada los mecanismos comerciales que pretenden incentivar la frecuencia de los clientes. 4- Finalmente el cuarto paso consiste en crear una relacin con el cliente que lo haga sentir especial y privilegiado respecto a clientes que no son frecuentes. Este sentimiento de individualizacin y privilegio se puede conseguir va incentivos comerciales tangibles (ventajas) y tambin va relaciones personales de la propiedad y de los RRHH del restaurante con el cliente, basadas en un altsimo nivel de atencin y hospitalidad.

Cuando pensamos en como mejorar las ventas de nuestro restaurante, haramos bien en hacerlo desde la lgica del Tnel de venta, y analizar que acciones se pueden realizar; conseguir, por un lado, ensanchar cada una de las cuatro fases del tnel y, por otro, arrastrar de forma natural el mximo de clientes a cada uno de los siguientes estadios.

Acciones Comerciales para ensanchar el Tnel

Si nos lanzamos a incrementar las ventas de nuestro restaurante siguiendo la metodologa del Tnel de Venta tendremos que organizar todas las acciones comerciales desde la perspectiva de los 4 Pasos:

1-Acciones de Notoriedad: son todas aquellas acciones encaminadas a aumentar la notoriedad de nuestro restaurante en el mercado potencial, en concreto en el rea de influencia efectiva de nuestro restaurante. Un restaurante independiente puede implementar cuatro tipos de acciones de notoriedad: a)- Publicidad masiva: es el tipo de accin ms costosa econmicamente, pero da buenos resultados si la publicidad destaca y est bien diseada. Para los restaurantes independientes y en funcin de su localizacin los medios recomendados son aquellos que tienen impacto pleno y ajustado sobre la zona de influencia del restaurante como: Cartelera Outdoor en vas de acceso al restaurante. Anuncios en cadenas tv. y radio locales Mupis en parkings cercanos, instalaciones deportivas de la zona, etc.. Anuncios en prensa y revistas locales.

b)- Marketing directo: son todas aquellas acciones que buscan impactar directa y exclusivamente con unos segmentos especficos de clientes potenciales de la zona. El Marketing directo tiene la ventaja respecto a la publicidad masiva que permite reunir en una sola accin el objetivo de notoriedad y captacin, pues podemos incluir una promocin de prueba en el material de comunicacin con el que pretendemos dar a conocer nuestro restaurante: Pasantes: reparto de folletos / flyers del restaurante Empresas/ instituciones: envo de e-mail, fax previo acuerdo con la empresa. Residentes: entrega de folletos mediante buzoneo, perching, carta. otros comercios: entrega de informacin con ventajas para estos comercios.

c)- Relaciones Pblicas y Patrocinio: consiste en organizar o participar en eventos que tengan repercusin en la zona de influencia: clases / concursos de cocina, ferias locales, exposiciones, eventos deportivos... y realizar acciones directas con lideres de la comunidad y la propia comunidad (por ej.; invitar a comer a prescriptores: comerciantes, recepcionistas hoteles, etc...). d)- Presencia en la Red y guas: hay que estar presente en el mximo nmero de buscadores y guas de restaurantes, pues son cada vez ms un referente apara los clientes que buscan restaurantes en una determinada zona. En particular los portales de reservas web y los buscadores estn siendo cada vez ms el referente para estos clientes potenciales. 2- Acciones de Captacin: son todas aquellas comunicaciones y promociones del restaurante que buscan conseguir mediante un incentivo (descuento, regalo, mens...) que el cliente se decida a probar en nuestro restaurante. En este paso es importante diferenciar las acciones en funcin del punto de impacto hacia donde se dirige la accin y las dividiremos en 3:

a)- Acciones dirigidas al cliente potencial en su domicilio o puesto de trabajo: son aquellas promociones que hacemos llegar al cliente a su domicilio o empresa. Lo habitual es utilizar el marketing directo tradicional (buzoneo, perching, cupones, etc...) que realmente tiene una respuesta no muy alta. Sin embargo, como es lgico la respuesta depender de la originalidad y creatividad de los materiales, del valor del incentivo de la promocin, y de la afinidad y permeabilidad de los receptores con la propuesta promocional. b)- Acciones dirigidas al cliente potencial en las vas de acceso al restaurante. Estas acciones pueden tener mejor respuesta, en particular, si se implementan en los horarios de comida, pues el momento de seleccin del restaurante se realiza sobre todo en situaciones de conveniencia dentro del propio horario y generalmente de camino a comer. Lo habitual es el reparto de folletos con la promocin. Sin embargo, actualmente la tecnologa Bluetooth nos puede permitir enviar promociones a los mviles de los transentes que circulen dentro de una zona prxima al restaurante. Esta tecnologa todava no es muy utilizada por los restaurantes, no obstante, se han realizado pruebas de promociones por Bluetooth dentro de discotecas y han tenido una gran respuesta. c)- Acciones en la propia entrada del restaurante. Estas son las ms importantes pues el esfuerzo exigido al cliente que pasa por delante de nuestro restaurante y nos pruebe es mucho menor que en los dos casos anteriores. En este sentido podemos utilizar dos tipos de acciones: el merchandising y/o el clientfishing. El merchandising como muchos de ustedes ya saben, no es otra cosa que aplicar acciones de marketing en el punto de venta, en este caso en la entrada del restaurante para captar aquellos clientes que pasan. A parte del cuidado y el propio appeal de la fachada de nuestro restaurante es necesario hacer un esfuerzo en desarrollar una serie de materiales de calidad (estticos o no) capaces de comunicar la promocin o incentivo para conseguir que este cliente potencial se convierta en un nuevo cliente. El clientfishing consiste como su nombre indica en pescar clientes. En la entrada o en las inmediaciones del restaurante. Lo puede realizar una persona del restaurante que realice una recepcin de clientes en la parte exterior de la entrada del restaurante, captando aquellos que paren a mirar la carta o que parezca que estn buscando donde comer. Esta estrategia se utiliza muchsimo en zonas tursticas y da grandes resultados.

3- Acciones de Repeticin: no nos engaemos, la clave para que los clientes repitan es darles la calidad que esperan por un precio adecuado, y hacerlo de forma continuada, es decir, con consistencia. Ahora bien, salvado este supuesto imprescindible de la calidad, el marketing puede ayudar a que el porcentaje de arrastre del grupo de los clientes que prueban a los que repiten sea mayor. Por esta razn, es interesante tener preparado una serie de promociones que premien la frecuencia, tipo 1 men gratis por cada 10 consumos, o incluso promociones que incentiven la repeticin en momentos de consumo distintos y donde tengamos menos ocupacin, como por ejemplo, ofrecer un 2x1 para aquellas cenas entre semana donde tenemos el restaurante vacio. La entrega de estas promociones es muy fcil pues se realiza en el propio restaurante, se entrega en mano y permite todo tipo de explicaciones. Otro tema muy interesante, que pueden aplicar determinados restaurantes con fuerte dinmica en innovacin de marketing y productos de temporada, es la de crear una base de datos de clientes para comunicarse con ellos avisndoles (mail, sms, correo, etc...), de las nuevas propuestas, eventos, ventajas, promociones, etc... 4- Acciones de Preferencia: para que su restaurante sea uno de los preferidos de un cliente, este cliente debe sentirse como uno de los clientes preferidos del restaurante. Independientemente de determinadas atenciones habituales (invitaciones, mxima hospitalidad, etc...), que prcticamente casi todos los restaurantes practican, es interesante poner en prctica una serie de Mecanismos de Privilegio, denominados dentro del mundillo de marketing como Perkonomics, que no son otra cosa que autenticas ventajas y privilegios tangibles para clientes especiales (ver editorial de la revista Gestinrestaurantes del pasado 30 de Octubre del 2008) y que provocarn que los clientes escojan su restaurante antes que otros . En este sentido puede ud. crear tarjetas de Clientes Vip, con descuentos de un 10%, con posibilidades de 1h de parking gratuita, posibilidad de escoger mejores mesas, vinos a precio de coste, etc., de forma que el cliente vea premiada su fidelidad teniendo privilegios reales respecto a clientes no frecuentes.

En definitiva si quiere aumentar las ventas de su restaurante, Ud. tiene que analizar su actuacin en cada una de las cuatro fases del Tnel de Venta y ver como puede mejorar los porcentajes de penetracin (% de clientes en cada fase respecto al total de posibles clientes) y de arrastre (% de clientes que pasan de una fase a la siguiente), implementando (calidad y operaciones a parte) toda una serie de acciones de marketing especficas para cada objetivo: notoriedad, captacin, frecuencia y preferencia... Hgalo y ver como sus ventas mejoran!

Un repaso por las herramientas de gestin de restaurantes (I)

Autor:Yosvanys R. Guerra ValverdeFecha:22-01-2009 Temtica: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: El cliente y su percepcin sobre la calidad, la relacin con los precios, la imagen y marca del establecimiento juega un papel importante. Conocerlo a fondo, cmo piensa, a qu aspira y cmo mide el servicio que se le ofrece deviene en un recurso imprescindible para este tipo de negocio. Sin embargo, muchas de las causas por las que fracasan los restaurantes estn dadas precisamente por la mala aplicacin de estas herramientas de gestin. En el mundo acadmico, generalmente, los profesores del rea de Gestin de Alimentos y Bebidas, abordamos en nuestras clases todas aquellas herramientas que constituyen detonadores de informacin sobre cmo marcha el negocio y que facilitan, de una u otra manera, la toma de decisiones. Es indiscutible que, internacionalmente, herramientas como el Revenue Management, extendido al sector de la restauracin, el ya viejo Menu Engineers, el desarrollo de softwares que minimizan el tiempo de obtencin de datos, as como el creciente avance de las tecnologas, tanto para la administracin, como para el propio proceso de fabricacin devienen en recursos importantes para el restaurador en su afn de conocer cmo se comporta el mercado, delimitar sus oportunidades, conocer sus amenazas y fortalezas y poder distinguir bien, aquellas debilidades que deben ser superadas para poder mantenerse competitivo en ese entorno cambiante. El cliente y su percepcin sobre la calidad, la relacin con los precios, la imagen y marca del establecimiento juega un papel importante. Conocerlo a fondo, cmo piensa, a qu aspira y cmo mide el servicio que se le ofrece, deviene en un recurso imprescindible para este tipo de negocio. Sin embargo, muchas de las causas por las que fracasan los restaurantes estn dadas precisamente por la mala aplicacin de estas herramientas de gestin o por dos cuestiones, que a modo de ver el autor, considera ocurren: La primera: El administrador o dueo tiende solo a comparar su negocio con el de la competencia y sobre esta base disea sus estrategias y establece precios buscando competir, y no evala internamente en toda su magnitud a su propio restaurante. La segunda: El administrador o dueo se basa en la experiencia emprica o formada que posee. Generalmente hay personas que solo hacen y permiten que se haga lo que saben hacer o lo que han aprendido en su formacin, aplican herramientas que tal vez no sean las ms adecuadas para su negocio o miden la rentabilidad basado en patrones de otros.

Administrar un negocio y tomar decisiones que repercutirn en el mismo, no es cuestin de juegos. Saber determinar que herramientas se pueden utilizar y saber combinarlas es un acto de importante envergadura para quienes tienen esta responsabilidad. Si establecemos ahora, donde radican las diferencias y semejanzas entre un restaurante u otro, podremos observar que todos se basan en los mismos principios generales de la administracin que cualquier empresa, sin embargo, no todos aplican las mismas herramientas de gestin para medir sus resultados, ni todos ofrecen el mismo tipo de servicio y confort, no porcionan igual sus ofertas, ni compran a los mismo proveedores; por lo tanto, queda claro que en este negocio lo que vale es la habilidad de poder interpretar los resultados a partir del anlisis econmico financiero de la empresa y sobre ste determinar las polticas y estrategias a seguir (compras, precios, tipo de servicio, recursos humanos, etc) El consumidor de ayer no es el mismo de hoy, en la medida que se ponen a su disposicin medios como internet, la publicidad, los alimentos preelaborados, entre otros, va adquiriendo una cultura y un poder sobre los servicios que son los que motivan al cambio, porque bien se dice que no son las funciones de las comidas las que cambian, sino que son los clientes los que lo hacen. Por lo tanto, la aplicacin de herramientas de gestin deben ir a la par de lo que los consumidores quieren y por ello es importante primero conocer qu es lo que quiere el cliente y a partir de ello establecer estrategias en funcin de satisfacerlos y lograr la rentabilidad esperada. Existen diversas herramientas que por sus caractersticas deben ser evaluadas para ser aplicada en la instalacin, en el presente articulo mostramos algunas de ellas, sus caractersticas, ventajas y desventajas. HERRAMIENTAS DE GESTION El mix ingenieril del men Todo restaurante basa sus estrategias en alcanzar sus objetivos de costos, ganancias, comercializacin y satisfaccin del cliente a partir de un men bien planificado, con precios bien establecidos para el segmento de mercado al que se dirige. Desde hace muchos aos especialistas del tema han combinado y/o adaptado diversas tcnicas como la Matriz de Crecimiento Compartido de Marketing de Henderson, combinndolos con los elementos del volumen de ventas de productos del men de Miller o el margen de contribucin a la ganancia de Kasavana y Smith con el objetivo de identificar qu productos deben recibir un precio o una posicin diferente en la oferta y as lograr los promedios de ventas necesarios para disminuir el costo de los alimentos, una adecuada ganancia, satisfacer al cliente y lograr posicionarse en el mercado de la restauracin. El profesor Ren Gmez Eya explicaba que: Es la combinacin de estos elementos: porcentaje de costos de los alimentos, volumen de ventas, popularidad y margen de contribucin, la que se debe emplear para disear un men que logre simultneamente, ingresos totales ptimos, costos bajos de los alimentos, altas ganancias brutas y buena aceptacin por parte de nuestra clientela La Ingeniera de Men (Menu Engineers):
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Hace algunos aos (1982), dos cientficos norteamericanos Michael Kasavana y Donald Smith desarrollaron una tcnica denominada Ingeniera de Men, en la cual en lugar de depender del costo del producto alimenticio, plantearon incrementar el margen de contribucin promedio a partir del mix del men. La misma se ide con la intencin de conocer las preferencias de los clientes con relacin a la oferta, as como identificar aquellos productos que deben recibir un precio o una posicin diferente a fin de lograr los promedios de facturacin necesarios, disminuir los porcentajes totales de costo de alimentos, recibir una adecuada ganancia y brindar una ptima satisfaccin al cliente para garantizar un buen posicionamiento en el mercado. Esta es una tcnica que se caracteriza por su rapidez y facilidad de anlisis de sus resultados, aunque exige un abastecimiento estable que garantice la presencia de la oferta en los das que se realiza el anlisis y que todos los productos (platos del men) estarn en plaza para cuando sea solicitado por el cliente. A partir de la experiencia prctica adquirida de su aplicacin, considero que es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos: > La aplicacin de esta tcnica se debe realizar cuando el men tenga un periodo de envejecimiento que lo haga conocido por los clientes del restaurante. > El perodo de tiempo nunca debe ser menor de 15 das, mientras mayor sea este tiempo ms fidedignos sern los datos para el anlisis. > Se debe trabajar a todo el men de una instalacin y a grupos de platos homogneos por separado. El men en su totalidad informa sobre el comportamiento de ste para la satisfaccin de los clientes y cuando se trabajan grupos de platos homogneos (entrantes con entrantes, carnes rojas con carnes rojas) se ve la competencia de cada plato dentro de su grupo y su nivel de rendimiento. > El clculo de la popularidad media se debe basar en los anlisis de la media geomtrica del grupo de platos analizados ya que la misma est fundamentada en la media del ndice de venta y el de presentacin. Las preguntas bsicas que se debe hacer el administrador al momento de su aplicacin son: 1. Cuntos platos se venden de cada producto? 2. Cuntas veces se presentan los productos en el perodo de tiempo que se hace el estudio? 3. Qu popularidad tiene cada producto? 4. Cul es el costo de los alimentos de cada oferta? 5. Cul es el precio unitario de cada plato que se oferta en el men? 6. Qu cantidad de dinero se gana con cada plato servido? 7. Cules son los costos, precios y mrgenes de contribucin totales de cada plato servido? 8. Cul es la popularidad promedio del producto men? 9. Cul es la contribucin promedio del producto men? 10. Cul es la clasificacin cada producto de acuerdo a la rentabilidad y popularidad? Para facilitar este trabajo de clculos debemos confeccionar una tabla con los indicadores primarios que necesitamos y los obtenidos por los clculos anteriores, los cuales tendrn las columnas que a continuacin relacionamos: 1. 2. 3. 4. Producto. Cantidad de unidades vendidas. ndice de venta. Cantidad de presentaciones.

5. ndice de presentacin. 6. ndice de popularidad. 7. Costo unitario del producto. 8. Precio de venta unitario. 9. Margen de contribucin unitario. 10. Costo total. 11. Venta total. 12. Margen bruto de ganancia total.

3 IV

4 CPre

5 IPre

6 Ipop

7 Cu

8 Pv

10

11 VTotal

12 MBGTotal

Producto CUV Totales

MBGplato CTotal

Y la metodologa de clculo es como sigue: A) ndice de ventas: indica la proporcin que le corresponde a la venta de un producto dentro del total.

B) ndice de presentacin: indica la proporcin con que aparece un producto en la oferta con respecto al total de presentaciones en su conjunto, durante un perodo determinado.

C) ndice de popularidad: indica el nivel de aceptacin de cada producto dentro de la carta general. Se obtiene de la relacin entre el ndice de venta y el de presentacin.

D) ndice de popularidad medio: es el ndice medio de nuestra oferta por parte del cliente.

E) Margen Bruto de Ganancia por plato: se obtiene a partir de la diferencia entre el precio de venta de un producto y el costo del mismo.

F) Margen Bruto de Ganancia Total: se obtiene a partir de la diferencia entre el precio de venta de un producto y el costo del mismo.

G) Margen Bruto de Ganancia Ponderada: se calcula a partir de la sumatoria del MBGT de cada producto, dividido por la cantidad de productos que se ofertan.

Una vez realizado cada uno de los clculos, se elabora un grfico que responda a la estructura siguiente:

A partir del siguiente anlisis:

Margen Bruto de ganancia Alto Bajo Alto Bajo ndice de popularidad Alto Alto Bajo Bajo Clasificacin del producto Estrella Vaca Incgnita Perro

Algunas de las acciones a realizar segn la clasificacin del plato son las siguientes:
Tipo de producto Estrella Caractersticas bsicas MBGP alto e IP alto. Productos o servicios solicitados. Al mismo tiempo que tienen un MBGP alto. Acciones particulares a emprender

Mantener normas rgidas de calidad. Mantener la publicidad

Contribuyen en gran medida a la fama del destino turstico.

atractiva.

Poner a prueba la elasticidad del precio, si la demanda casi no decrece, entonces se puede aumentar el precio de venta de un 5 a un 10% aproximadamente.

Vaca

MBGP bajo e IP alto. Productos populares (muy solicitados), pero tienen un MBGP bajo. Atraen a menudo a los clientes por su precio razonable y, por tanto, ofrecen una fuente slida de ingresos.

Poner a prueba la elasticidad de los precios si el producto es muy sensitivo a las variaciones, proponer un precio de venta que facilite la misma y llevar control de los costos. No desarrollar los mximos esfuerzos en publicidad y promocin para estos productos. Intentar bajar los costos del producto para incrementar su MBGP. Tener en cuenta la posibilidad de reducir la oferta sin variar el precio, sin que ello tenga una influencia importante en la demanda.

Incgnita

MBGP alto e IP bajo

Eliminar el producto, sobre todo si su IP es muy bajo, requiere mucho trabajo y no contribuye a la imagen de la oferta en general. Efectuar una publicidad y promocin mayor. Bajar el precio de venta, si sobre todo tiene un MBGP muy alto (tener en cuenta la elasticidad de la demanda). Limitar el nmero total de productos incgnitas en el global a un 20% del total de productos.

Perro

MBGP bajo e IP bajo. Producto que hace perder dinero, no es popular y tiene un MBGP bajo.

Eliminar el producto. Aumentar el precio de venta para llegar al nivel de incgnita al menos.

En el siguiente artculo, abordaremos la Ingeniera de precios, su relacin con la ingeniera de men y el procedimiento para el clculo a fin de determinar cundo establecer un nuevo precio y los porcentajes permisibles para el incremento o disminucin de stos en los platos.

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1 Ren Gmez Eya. Dossier de Alimentos y Bebidas (2001). Escuela de Altos Estudios de Hotelera y Turismo.

Yosvanys R. Guerra Valverde Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana

Un repaso por las herramientas de gestin de restaurantes (II)

Autor:Yosvanys R. Guerra ValverdeFecha:12-02-2009 Temtica: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: Frecuentemente ocurre que muchos administradores de restaurantes aplican la Ingeniera de Men y reaccionan ante los resultados de forma intuitiva, lo que en opinin del autor, no es la solucin ms adecuada, pues la tendencia es a incrementar los precios de los platos ms populares y retirar de la oferta los que no ofrecen beneficios, conduciendo esto, a la insercin de nuevas ofertas que exigirn de un envejecimiento de ellos en la carta men para iniciar un estudio que conducir a los mismos resultados. En el artculo anterior estudiamos la Ingeniera de Men como una herramienta para medir el nivel de preferencia de los clientes en cuanto a los platos que se ofrecen en la carta y sobre esta base identificar aquellos que tienen mayor o menor incidencia en los resultados de la organizacin. Con esta tcnica se crea el concepto del anlisis del comportamiento de los precios de los platos ofertados en la carta men y la decisin del cliente por pagar. Frecuentemente ocurre que muchos administradores de restaurantes aplican la Ingeniera de Men y reaccionan ante los resultados de forma intuitiva lo que, en opinin del autor, no es la solucin ms adecuada, pues la tendencia es a incrementar los precios de los platos ms populares y retirar de la oferta los que no ofrecen beneficios, conduciendo esto a la insercin de nuevas propuestas que exigirn de un envejecimiento lgico en la carta men para iniciar un estudio que conducir a los mismos resultados. Un plato Perro no hay porque eliminarlo de forma inmediata, quizs una ubicacin privilegiada en la carta sea suficiente para que el cliente opte por el mismo y aumenten sus niveles de venta. Igual ocurre con un plato Vaca, no porque sea altamente popular es razn para incrementar su precio. Igualmente debe tenerse en cuenta el nivel promedio de clientes que acuden a la instalacin. Lgicamente si son pocos los clientes, los gastos generales en que se incurren son altos por lo que los precios deben ser altos, ocurriendo todo lo contrario si el volumen de clientes es alto pues permite reducir estos gastos generales, lo que facilita que se disminuyan los precios. Muy ligado a la ingeniera del Men est la Ingeniera de Precios. Esta herramienta nos permite determinar los niveles mximos y mnimos posibles de aumento o disminucin de los precios actuales, a fin de buscar un equilibrio en la oferta, incrementar las ventas o mejorar el margen de contribucin de aquellos platos que as lo requieran, teniendo siempre presente los conceptos sociolgicos que sugieren los principios de OMNES con

relacin al comportamiento de la demanda ante un listado de precios de diferentes productos, planteando que cualquier variacin que se haga a estos precios no deber excederse del 10 % de su precio actual, para que el cliente no se sienta timado o perciba una afectacin en la calidad de lo que se le ofrece, ya que es comn para l, que, por periodos de tiempo, se ajusten los precios de la oferta motivados por la inflacin. La metodologa del clculo no es compleja, una vez clasificados cada uno de los platos es fcil determinar las acciones a seguir. Lo que no es conveniente es cambiar precios por cambiarlos, se requiere de astucia por parte del administrador y dominio del negocio. Un ejemplo claro es que se debe estudiar el ndice de rotacin de los productos que componen un plato y el nivel de existencias en inventario, para poder darle salida, as como la ficha tcnica del mismo para evaluar los gramajes de cada uno de los ingredientes y el costo operacional del mismo. El sistema de clculo que debe seguirse es el siguiente: para ello nos apoyaremos en la tabla elaborada para la Ingeniera de Men, la cual nos facilitar los datos que debemos utilizar: 1. Se determina el Precio Medio Ofertado ponderado por la cantidad de veces que se presenta el plato.

2. Se determina el Precio Medio Ponderado por Unidades Vendidas.

3. Una vez obtenidos estos dos indicadores se obtiene el coeficiente que establece la relacin para la oscilacin que se le puede dar al precio a partir de la divisin del Precio Medio Ponderado (PMP) sobre el Precio Medio Ofertado (PMO).

Teniendo en cuenta lo siguiente:

a) Si el resultado se encuentra entre 0,85 y 1,05 se sugiere mantener los precios. b) Si el resultado es mayor que 1,05 se sugiere incrementar los precios y obtener el nuevo precio a partir del siguiente clculo NPMO= PMP/0,95 c) Si el resultado es menor que 0.85 se sugiere disminuir los precios y obtener el nuevo precio a partir del siguiente clculo.

NPMO= PMP/1,05 d) Se determinan los Anchos de banda de precios equivalentes al nuevo precio medio ofertado por 0,25: Ancho de banda de precios = NPMO * 0,25
Limite Superior de Banda Media Limite Inferior de Banda Baja Limite Superior de Banda Alta Limite Inferior de Banda Baja NPMO + Ancho banda de precios NPMO Ancho banda de precios NPMO + 2 [Ancho de banda de precios] NPMO 2 [Ancho de banda de precios]

Una vez realizados todos los clculos se procede a la elaboracin de un grfico que permita visualizar la ubicacin de cada uno de los platos analizados en sus correspondientes niveles y a la toma de decisiones que debe estar apoyada de los resultados obtenidos en ambas ingenieras, pues podr darse el caso de que un plato sea altamente popular y posea un bajo margen de contribucin (Vaca), sin embargo, no sea conveniente incrementar su precio, aunque la Ingeniera de Precios nos informe que pueda ser mayor, pues se debe tener en cuenta el precio de la competencia, en este caso lo ms lgico sera evaluar la ficha tcnica del plato y disminuir el gramaje a fin de reducir su costo y obtener un margen de contribucin adecuado.

Otro caso puede ser que un producto sea Estrella, pues posee un alto ndice de popularidad y ofrece un margen de contribucin adecuado, sin embargo, dentro de los productos Estrellas es el menos popular, por lo que el anlisis nos permitira definir que lejos de aumentar precios, deberamos disminuirlos a fin de conseguir mayor popularidad. Otro ejemplo sera el de un producto Perro, el cual posee el menor ndice de popularidad, aunque es el de menor costo unitario dentro del grupo de platos, por lo que se pudiera evaluar la posibilidad de aumentar el gramaje de la oferta y aplicando las tcnicas de merchandassing se ubicara en una posicin privilegiada de la carta. Son muchas las acciones que se desprenden del anlisis de los resultados de la Ingeniera de Men y la de Precios, lo que si queda claro es que son importantes fuentes de informacin para la toma de decisiones en el restaurante si las sabemos interpretar correctamente. Un negocio no se basa en la aplicacin mecnica de herramientas, ellas solo son instrumentos de investigacin; queda en manos del gestor combinarlas adecuadamente, valerse de estudios de la competencia, del anlisis peridico de los inventarios, de la aplicacin de encuestas de satisfaccin, del estudio de los proveedores, entre otras cuestiones. En el prximo artculo abordaremos cuestiones relacionadas con la teora de la decisin aplicada a la industria de los restaurantes en condiciones de incertidumbre.

Yosvanys R. Guerra Valverde Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana

Planificacin de la carta men

Autor:Yosvanys R. Guerra ValverdeFecha:09-07-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: La planificacin es la accin de prever las acciones necesarias entre el inicio y el final de un proceso. La accin de planificar la oferta gastronmica y expresar su contenido a travs de la carta men es un proceso que no slo se remite al hecho de establecer en una lista distintas elaboraciones, tanto de alimentos y bebidas, sino que demanda de un estudio profundo, a fin de que esta responda a las necesidades de los demandantes y genere beneficios en dineros para el oferente. Con el patrocinio de:

Siempre he sido partidario de aquel refrn que dice no juzgues el libro por su portada y muchas veces he escuchado a colegas jactarse de que su oferta gastronmica tiene de todo y para escoger. No es menos cierto que mientras ms oportunidades tengamos para seleccionar lo que vamos a degustar as estaremos de conformes con el restaurante que hemos escogido y con nuestro bolsillo. Pero no deja de ser una realidad que cartas amplias no son del todo eficientes. He tenido la experiencia personal de que muchas veces he pasado la pgina y debo retornar porque ya no recuerdo lo que he ledo o porque tengo la impresin de que estoy leyendo lo mismo pero con otra denominacin o debo recurrir al dependiente para que me explique el contenido, la forma de preparacin y el tiempo que demorar mi pedido. Por suerte en algunos de esos restaurantes he tenido la respuesta al instante y con toda la profesionalidad que a mi me gusta, pero en otros, ni los propios vendedores conocen todo el men por su extensin y no me ha quedado ms remedio que jugar a la ruleta rusa: cerrar los ojos y fijar con el dedo lo que voy a comer, o retirarme del local, sentirme insatisfecho, con dinero, pero con hambre. Como a m, esto le ha pasado a muchas personas y la razn est en una mala planificacin del men. La planificacin es la accin de prever las acciones necesarias entre el inicio y la terminacin de un proceso. La accin de planificar la oferta gastronmica y expresar su contenido a travs de la carta men es un proceso que no slo se remite al hecho de establecer en una lista distintas elaboraciones, tanto de alimentos y bebidas, sino que demanda de un estudio profundo, a fin de que esta responda a las necesidades de los demandantes y genere beneficios en dineros para el oferente. Para definir los productos que se van a servir en el establecimiento, debe tenerse en consideracin los hbitos alimentarios, preferencias y necesidades nutricionales de los comensales, y adems que el tipo, color, textura, sabor y valor nutritivo de los alimentos

que se van a ofertar conjuguen armnicamente, de forma tal que se obtenga un men variado. De esta manera, para poder realizar el proceso de planificacin del men en cualquier establecimiento, se deben tener en cuenta los siguientes factores: Alimenticio nutriente: los hbitos alimenticios se encuentran en un proceso de evolucin constante, no solo como norma sociolgica, sino por la intervencin de la medicina en la educacin alimentaria de las personas. Gastronmico: la variedad de las ofertas y las formas en que estas se presenten representarn para el comensal oportunidades de eleccin. En este sentido el administrador debe jugar con el hecho de no repetir expresiones o denominaciones similares; evitar decoraciones iguales en ms de un plato; no repetir guarniciones; clasificar por grupos homogneos o categoras las distintas especialidades, estableciendo una adecuada divisin que respete la secuencia lgica del servicio y facilitando informacin sobre cada uno de ellos. As mismo realizar las pruebas de rendimiento necesarias para determinar los gramajes adecuados de cada una de las elaboraciones y eliminar aquellos que no sean significativos en costos y que su proceso de elaboracin sea lento; as como tambin, reservar un espacio para las distintas sugerencias, platos del chef y aquellas elaboraciones que dependan de la temporada de servicio o las fluctuaciones de los precios en el mercado. Marketing: concatenado al factor anterior, este juega un importante papel dentro del proceso de planificacin y presentacin de la oferta. No es posible ni adecuado para el restaurante presentar una carta sin un estudio del mercado en dos etapas. La primera durante la confeccin de la carta de acuerdo a los resultados que esa investigacin primaria arroja y la segunda corresponde al seguimiento de los cambios que en materia de gustos se producen en los clientes, as como de cada cliente en particular, de manera que se expresen las preferencias de los clientes por platos particulares, atendiendo a calidad, precio y cantidad. De igual manera, en este factor se incluye el estudio de la competencia. El tipo de servicio, la oferta que realiza, cmo lo hace, a qu precios y en que cantidades. Tambin el hecho de tener en cuenta estos elementos incluye la posibilidad de prever cambios y adaptaciones a las nuevas tendencias que surjan. El factor Marketing, debe, conjuntamente con las tcticas de merchandising que se apliquen, mostrar, en el resultado final, la imagen del restaurante. Sociolgico: busca cuidar la rapidez, funcionalidad y calidad del servicio y la oferta, as como tambin que la carta est compuesta por platos de fcil preparacin y que permitan ser recordados por los clientes, as como tambin la secuencia en que es visitado el restaurante por el cliente para realizar las rotaciones de platos y mens, de forma tal que se consiga lo planteado anteriormente de que se perciba abundancia y variedad. Los resultados de los estudios previos y la conjugacin de cada uno de los factores se vern reflejados en la presentacin que se haga de la oferta. El aspecto comercial es determinante en este proceso, pues la carta deber expresar amplitud, variedad, pero a la vez debe ser fcil de manejar. En ella se debe cuidar aspectos como el tamao, color y tipo de letra a fin de que sea legible para cualquier persona en correspondencia con la intensidad de la iluminacin del restaurante. Su estructura debe buscar ubicar aquellos platos en las zonas que ms fcilmente el cliente centra su vista, as como dar un lugar preferencial a las elaboraciones que por inters de la casa requieran de una salida rpida.

Como cualquier empresa productora de bienes y servicios, el restaurante deber evaluar con cierta frecuencia, de forma cuantitativa y cualitativa el comportamiento de la oferta, a fin de identificar aquellas propuestas que hace y que no representan beneficios para la organizacin, ajustndolas de acuerdo a las especificaciones que realiza la clientela. En este aspecto el administrador podr evaluarlas a partir de la aplicacin de encuestas de satisfaccin y de instrumentos cuantitativos como la Ingeniera de Men, el anlisis Costo Margen, la matriz de Miller, los Estudios de Diferencias de Consumos por segmentos de mercado, previsin de la demanda, anlisis de los costos de operaciones, proyeccin de presupuestos, estudio de proveedores, disponibilidad de materias primas, competencias del personal que ofrece el servicio, entre otros. Objetivos de la planificacin del men Atraer y agradar a los comensales. Si no se cumple este objetivo todos los dems dejan de tener sentido. Satisfacer en lo posible las necesidades nutricionales de los comensales. Buscar ofrecer alimentos y bebidas acorde a los hbitos, costumbres y actividades que realizan los clientes. Una tendencia actual es la de ofrecer mens para seoras, dietticos, de negocios, etc. Mantenerse dentro de los lmites del presupuesto. El men que se ofrezca deber compensar los gastos en que se incurren en el proceso de compra, as como deber responder a las existencias de materias primas, la tecnologa y la capacidad de sus elaboradores. No deben ofrecerse al cliente alimentos que no sean posibles realizar por falta de existencias o incapacidad tcnica y operacional. Definir los procesos de compra, tecnologa necesaria y personal adiestrado. La planificacin del men permite identificar las necesidades de abastecimiento, los recursos humanos y tecnolgicos necesarios para su fabricacin Importancia de la receta estndar en la planificacin del men La receta es una frmula para producir un tem de alimentos o bebidas, ella especfica los ingredientes, las cantidades requeridas de cada uno de ellos, los procedimientos de preparacin, el peso de las porciones, el tiempo de coccin, la temperatura y cualquier otra informacin necesaria para su elaboracin. Consecuente al planificar el men se debern tener en cuenta las formas de preparacin de cada uno de los productos que se ofertan, dado a que ellas permiten cumplimentar que el proceso de compra sea ms eficiente, ya que se pueden determinar las cantidades exactas del producto que se necesita, se pueden realizar especificaciones al comprador del producto, de acuerdo al tipo de preparacin; igualmente permiten programar los equipos para el proceso de elaboracin y coccin, ajustar la produccin, as como a partir de ellas se estandariza el proceso disminuyendo el tiempo de supervisin. El desarrollo de la receta estndar como su nombre lo indica tiene como objetivo, adems de determinar el costo potencial del plato y la fijacin de los precios, estandarizar el proceso productivo y la presentacin al cliente de los platos. Para que su objetivo se cumpla y contribuya a una planificacin adecuada del men que se presentar al cliente se debe desarrollar un cronograma que permita estandarizar el

recetario del restaurante, definir para qu tipo de produccin se realizar (en este caso me refiero a la capacidad de carga del restaurante), registrar los ingredientes en el orden que son utilizados y las cantidades requeridas; los procedimientos exactos (en este caso incluyo la maquinaria (tipo, tiempo, temperatura y velocidad) instrumentos para porcionar, insumos necesarios y guarnicin que acompaar al plato. Tcticas de merchandising del men. Son acciones que se desarrollan para facilitar la interpretacin por parte del cliente de los ajustes que se aplican a los precios de los platos. Tcnicamente son conocidas como gorilas dado a que muchas de ellas no son aplicadas comnmente, as como tampoco la metodologa para su aplicacin se encuentran en los libros de textos. Tienen su origen en la elegante escuela de la vida. Tcticas Gestalf: en esencia busca que el men se vea como un todo, dado a que los clientes ven la oferta como un conjunto amorfo. Esta es la razn por la cual es importante que todos los renglones que tengan precios ms altos, no sean ubicados en las reas ms visibles del men. El shock del men tambin se produce cuando a los renglones muy sensibles a los precios, se les fija precios por encima de los ndices de precios populares del mercado, sirviendo como punto de referencia para los clientes. Su objetivo es, precisamente, ubicar en las partes ms visibles aquellos platos que ms queremos resaltar con la intencin de generar la impresin de un men con ndices de precios altos, como si fueran mdicos. Tcticas de adjetivacin: busca fijar el nombre de un plato en la mente del cliente, al igual que favorece la lectura de la carta al aplicar nombres atractivos a los platos. Tcticas de primaca y regencia: psicolgicamente dentro de una lista de platos los clientes siempre se fijan ms en los dos primeros y en los dos ltimos, no siendo significativos los que se encuentran en el medio, por lo que son a los que menor atencin les presta el cliente. Esta tctica busca ubicar en las mejores posiciones los platos que son ms rentables para el restaurante y consecuentemente fijarlos en la mente del consumidor. Tcticas de fijacin de precios par impar: es cientficamente demostrable que las personas se sienten atrados por los precios que terminan en nmeros impares, en vez de nmeros pares o cero. Al realizar un entrecruzamiento entre los ndices de precios, comienza la resistencia a ellos. Esta tctica propone fijar precios terminados en 5 9 y no los terminados en cero o nmero par. Tcticas de cierre: su objetivo es llamar la atencin del cliente sobre un plato o grupo de stos. Son variadas las formas que se pueden emplear para su aplicacin, pero en esencia buscan un efecto psico social sobre el cliente. Por ejemplo al realizar el cierre sobre los renglones ms rentables y populares los consumidores dedicaran el mayor tiempo de lectura a stos. Tcticas de disloque: consiste en no colocar en lnea, uno detrs del otro a los platos. No se sigue un orden lgico en la presentacin. Se utiliza conjuntamente con la gestalf y la de cierre para mejorar popularidad de grupos de platos que representan mayor margen de ganancia. Tcticas de ceguera de precios: conocida tambin como fijacin de precios desordenados, y se basa en la colocacin del precio inmediatamente y a continuacin de la descripcin o nombre del producto, con el mismo tamao de letra, sin usar puntos lideres.

Tctica de lneas de precios: la fijacin de precios tiene varios niveles, sin puntos intermedios. Se busca que todos los productos caigan en una de las categoras de precios establecidas. La aplicacin de ella en las ventas al por menor ha demostrado ser ventajosa, pero su uso en restaurantes ha resultado poco atractivo y solo se est empleando para desayunos o meriendas donde, se puede hacer una seleccin de un grupo de platos por un mismo precio. Tcticas de ilusin de variedad: frecuentemente los mens con muchos productos se formulan en un tamao pequeo, esto crea una ilusin de variedad limitada que puede convencer a los clientes de que la seleccin es restringida. Esta tcnica se basa en la reduccin de la gran carta a una ms cambiante que comprenda de 3 a 5 platos todos los das, lo que permite romper la monotona del men, dejando una parte fija de no ms de 5 platos que van a ser los caractersticos o especialidades de la casa y los de mayor popularidad y/o margen de contribucin, lo que permitir dirigir la seleccin del cliente hacia los deseados por el restaurante. Tcticas de los espacios en blanco: Se basa en la utilizacin de dibujos, fotografas o cualquier otro elemento decorativo para llamar la atencin del cliente, en los espacios donde la vista pasa menos, as como la utilizacin para la promocin de otras ofertas del restaurante de las zonas que comprenden la tapa posterior y la contraportada del men, generando ilusin de variedad en la oferta. Tcticas de colocacin del men: aunque no es una regla a seguir, el hecho de ubicar los mens en varias reas de restaurante; y en el caso de las instalaciones hoteleras en zonas como el lobby, los elevadores empleando lminas y fotografas sobre los platos o productos que se quieren comercializar facilitar la lectura de la misma por aquellos clientes que no han hecho uso del servicio del restaurante, as como constituye un instrumento de publicidad. No juzgue el libro por la portada, jzguelo por su contenido. Una carta bonita, no siempre ofrece variedad. La mala planificacin del men traer como consecuencia que su oferta no causar la impresin que usted quiere en el cliente y el recuerdo que ste tendr de su restaurante ser como para no regresar. Sea objetivo. Ofrezca lo que puede realizar. No presione a su cliente a saber todo lo que usted tiene, mustreselo poco a poco, as el inferir que usted es creativo, oportuno y siempre, siempre, siempre le va a ser leal.

Yosvanys R. Guerra Valverde Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana

Cmo Comercializar el restaurante. (Parte I)

Autor:Francisco lvarezFecha:17-09-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: Un restaurante, al igual que cualquier otro negocio, necesita vender sus servicios. Dentro del plan de negocio de un nuevo restaurante, o en el plan de del prximo ao los restauradores deben prever y planificar como comercializarn y promocionarn el

establecimiento. Suponer que slo por abrir las puertas los clientes corrern hacia nuestro negocio no deja de ser, viendo la competencia y la actual situacin del mercado, una presuncin peligrosa o como mnimo arriesgada. Con el patrocinio de:

Un restaurante, al igual que cualquier otro negocio, necesita vender sus servicios. Dentro del plan de negocio de un nuevo restaurante, o en el plan de del prximo ao los restauradores deben prever y planificar como comercializarn y promocionarn el establecimiento. Suponer que slo por abrir las puertas los clientes corrern hacia nuestro negocio no deja de ser, viendo la competencia y la actual situacin del mercado, una presuncin peligrosa o como mnimo arriesgada. Por supuesto que una buena propuesta de valor acompaada de una buena gestin conlleva un paulatino proceso del crecimiento de las ventas, convirtiendo a alguno de los clientes satisfechos en vendedores y promotores del restaurante. Sin embargo, la velocidad con la que se desarrolla este proceso de referencias, y el volumen que por si solo puede crear no culminar, salvo contadsimas excepciones, las necesidades de ventas del negocio. En consecuencia, para aumentar las ventas del restaurante hasta un nivel que provoque buenos beneficios en el mnimo tiempo, se debe salir a vender. Salir es bastante difcil y vender ms, sobretodo si no se sabe a donde ir y como hacerlo. Por esta razn en este artculo abordaremos como un restaurante individual puede interactuar en su zona de influencia a fin de promover las ventas. Para ello daremos un repaso a una serie de canales de venta que estn al alcance de los restaurantes, y adems introduciremos el plan de ventas como herramienta para realizar todo el proceso de forma profesional. La comercializacin del restaurante, o venta externa, son todas aquellas acciones de venta de los servicios del restaurante que tienen lugar fuera del local. Estas pueden ser realizadas por personal propio o a travs de una serie de personas y organizaciones que sin pertenecer a la plantilla del restaurante actan como canal de ventas o como prescriptores. Para poder vender los servicios del restaurante se deben instrumentar una serie de procesos, personas y empresas que debidamente coordinado den como resultado un flujo constante de clientes hacia el restaurante. Cada uno de estos conjuntos de procesos, personas y empresas es un canal de ventas. A diferencia del mercado de la hotelera donde existen un buen nmero de empresas especializadas en comercializar alojamiento, como las agencias de viajes, touroperadores, centrales, etc... el mercado de la restauracin no est en absoluto tan estructurado. Consecuentemente son los propios negocios los que deben desarrollar sus propios canales. A pesar de ello, los canales de ventas que se pueden desarrollar son numerosos, pero no todos son vlidos para cualquier tipo o concepto de restaurante. La propia lgica y la inteligencia comercial del restaurador marcarn cuales pueden ser los ms apropiados para cada restaurante. A continuacin daremos un repaso a los ms utilizados, a la vez que indicaremos que tipos de restaurantes pueden utilizarlos.

CANALES DE VENTA PARA RESTAURANTES

De forma general los canales de venta pueden ser directos o indirectos. Los canales de venta directos son aquellos que estn formados exclusivamente por personal y organizacin de la propia empresa. Los indirectos son los que utilizan para vender organizaciones, personas o empresas externas a la propia sociedad. La articulacin, desarrollo y control de los canales de venta se debe realizar desde el mbito del departamento comercial y de marketing del restaurante, o en su falta debe ser realizado por el director o propietario del restaurante, si es posible ayudado por alguna persona ms. En cada caso depende del presupuesto y de las caractersticas del negocio. a) Canales de venta directos. Los principales canales de venta directos que puede organizar un restaurante o pequea cadena de restaurantes son: una red de ventas propia y el uso de internet. 1)- La Red de ventas propia. Una red de ventas propia puede estar compuesta por una persona o por varias, sin embargo, sea cual sea su tamao debe dedicarse en exclusiva a comercializar los servicios del restaurante. Esta red es la encargada de realizar las acciones de venta directa del restaurante a la vez que se encarga de desarrollar los canales indirectos contactando y motivando las organizaciones y personas que los compongan. Para comprender mejor como funciona un departamento comercial pondremos dos ejemplos de negocios de restauracin que suelen utilizar estos medios: los grandes restaurantes temticos, y los restaurantes especializados en bodas y banquetes. La mayora de los grandes restaurantes temticos disponen dentro de su organizacin de un departamento de marketing y comercial perfectamente organizado, con el objetivo de implementar las polticas de comunicacin y ventas. Este departamento suele estar formado por un mnimo de tres personas: un director comercial, como mximo responsable de las ventas y relaciones externas (en algunos casos esta responsabilidad recae en el subdirector); una persona de marketing y una de relaciones pblicas. El director comercial es el encargado de planificar las acciones de venta y comunicacin del restaurante, siendo en muchas ocasiones tambin el encargado de implementar la poltica de ventas. En otras ocasiones es un vendedor el que realiza las visitas a los clientes y prescriptores. La persona de marketing es la encargada de desarrollar, juntamente con los creativos, todo el material publicitario y de ventas (flyers, posters, cartas, catlogos, tarjetas, etc...) y de controlar la correcta aplicacin de la imagen corporativa. Finalmente el relaciones pblicas se encarga del gabinete de prensa, la atencin a los Vips, las relaciones con medios de comunicacin y la organizacin y seguimiento de eventos especiales con impacto meditico. Es evidente que esta estructura comercial tiene como objetivo final incrementar las ventas del negocio hasta los objetivos fijados, los cuales suelen ser bastante altos. Hay que tener en cuenta que este tipo de restaurantes necesita vender mucho. Para tener una idea de las cifras de ventas que mueven en Espaa estos restaurantes, un Hard Rock Caf alcanza tranquilamente los 6 millones de euros anuales. El departamento comercial de estos restaurantes enfoca sus principales actividades hacia los posibles clientes directos y hacia los distribuidores o prescriptores. Los clientes directos son bsicamente empresas que desean realizar presentaciones de productos o fiestas para clientes. Los distribuidores y prescriptores son: agencias de viajes, empresas de acogida, empresas organizadoras de eventos, agencias de publicidad, compaas de cruceros, recepcionistas de hoteles, compaas de taxis, etc. De todos ellos hablaremos dentro del apartado de canales directos. Por su parte los restaurantes especializados en bodas y banquetes estn tambin obligados, dada su gran capacidad disponible, a ser proactivos en su poltica de ventas. Por esta razn organizan tambin un departamento de ventas formado en este caso por un director comercial y por varios vendedores. El director comercial es el encargado tanto de planificar y controlar a los vendedores, como de desarrollar todo el material publicitario y de ventas. Los vendedores son los encargados de atender a los clientes interesados, y de

visitar las distintas empresas de la zona de influencia, con el fin de presentar los servicios, negociar y cerrar la operacin. La venta de bodas y banquetes es una venta bastante agresiva, no desde la perspectiva de los argumentos utilizados, sino por la competencia existente, que obliga a los comerciales a ser muy constantes y persuasivos y dar a la vez que una serie de soluciones y facilidades, una garanta de que el banquete ser un xito. Los vendedores son tambin los encargados de atender a los clientes que acuden a las oficinas de la empresa o a los que visitan los stands en las ferias especializadas en servicios para bodas. En resumen y de forma general la red de ventas propia de un restaurante tiene como objetivos: Identificar clientes potenciales. Presentar los servicios y cerrar ventas. Organizar y motivar canales indirectos y prescriptores. Apoyar las promociones de ventas.

2)- El uso de internet. Internet, ms que un negocio en s mismo, se ha revelado en los ltimos tiempos como un importante canal de comunicacin y ventas para muchas empresas, entre ellas empresas de restauracin. El uso de internet como canal de ventas para un negocio de restauracin puede ser realmente eficaz si se planifica y ejecuta correctamente. Veamos pues cuales son los pasos que debe seguir un restaurador para poner en marcha este canal de ventas: 2.1. Reserva del dominio con el nombre del restaurante o marca. La reserva de dominio la realizan varias organizaciones internacionales, y consiste en reservar el nombre identificador del sitio Web para la pgina web del restaurante. 2.2. Definir previamente al diseo de la pgina web las funciones que deseamos que esta realice. Recomendamos las siguientes funciones:

Informacin. Debe dar completa informacin sobre los siguientes aspectos del restaurante: localizacin, accesibilidad, horarios, carta y especialidades, recetas, precios, y facilidades. Visualizacin. Debe permitir visualizar las instalaciones del restaurante, as como un buen nmero de los platos (fotos), carta de vinos, etc. Ventas. Debe facilitar la posibilidad de reservas de mesas (siempre y cuando el restaurante las realice) y su confirmacin, pedidos de comida a domicilio si el restaurante da este servicio. Sin embargo, la funcin ms interesante de la pgina web puede ser la promocin de ventas. Muchos restaurantes ofrecen descuentos o ventajas a los clientes que visitan su pgina, dando la posibilidad a los internautas de imprimir desde su equipo informtico bonos de descuento o de regalos intercambiables en el propio restaurante. Partiendo de la base de datos de la propia web se pueden implementar promociones de mens o comidas de empresas promocionando de forma masiva los servicios enviando mails a todos los clientes registrados en la base de datos de la pgina. Bases de datos. Debe tener una base de datos para almacenar informacin sobre los clientes e internautas para poder implementar posteriormente las comentadas promociones. Feed-Back. Debe ser tambin un buzn de sugerencias y quejas para los clientes, brindndoles la posibilidad de expresarse en este sentido. De la misma forma puede ser tambin un instrumento de control de calidad dando la opcin a los clientes de rellenar unos sencillos formularios sobre sus percepciones respecto a la experiencia vivida en el local.

2.3. Disear la web. El diseo incluye tanto los aspectos funcionales como la lnea grfica. La pgina web debe ser atractiva desde el punto de vista artstico, y de fcil navegacin desde el punto de vista funcional. Existe un sin fin de empresas que desarrollan pginas webs. La mejor garanta para seleccionar la empresa que realizar la web es revisar las pginas que ha realizado anteriormente y navegar por ellas. 2.4. Planificar la gestin de la web. Si la pgina web incluye funcin de ventas se deber prever quien y como se va a gestionar la web, puesto que requerir de alguien capaz de montar las promociones, controlar reservas y pedidos, y de gestionar los e -mailings. Por otro lado, todo el personal del negocio debe estar informado de la existencia de la web y de todas las consecuencias derivadas de las distintas funciones de sta. 2.5. Colgar la pgina en la red: esta tarea la debe realizar la misma empresa encargada de la creacin de la web. En primer lugar se debe contratar un servicio de hosting (hospedaje) de la web, y posteriormente darla de alta en los principales buscadores (yahoo, google, etc.) y portales de la red. 2.6- Alojar la web del restaurante en los mltiples portales de reservas (Acqua, El tenedor, Opentable, Atrpalo, etc...) que comercializan servicios de restauracin. En definitiva internet se puede convertir en un ptimo canal de ventas y comunicacin del restaurante, dado sus bajos costes de montaje y mantenimiento y su alta funcionalidad. En la parte II de este artculo se tratar los canales de venta indirectos y el plan de ventas externas del restaurante ............................................................................................................................. . ........... Francisco lvarez Consultor de empresas

Cmo Comercializar el restaurante. (Parte II)

Autor:Francisco lvarezFecha:24-09-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: Siguiendo con el artculo publicado la semana pasada. Continuaremos explicando los canales de venta indidrectos que son aquellos que estn conformados por personas u organizaciones independientes a la propia empresa desde un punto de vista jurdico, pero relacionadas desde un punto de vista funcional en la comercializacin. Las organizaciones que conforman un canal indirecto pueden realizar dos tipos de funciones bsicas: la prescripcin, y la venta. Los prescriptores son aquellos agentes del canal que recomiendan el restaurante a los clientes potenciales, mientras que los vendedores son aquellos que realizan una venta en firme de los servicios del restaurante capturando incluso los flujos monetarios derivados de la transaccin. Con el patrocinio de:

b) Canales de venta Indirectos. Los canales de venta indirectos son aquellos que estn conformados por personas u organizaciones independientes a la propia empresa desde un punto de vista jurdico, pero relacionadas desde un punto de vista funcional en la comercializacin. Las organizaciones que conforman un canal indirecto pueden realizar dos tipos de funciones bsicas: la prescripcin, y la venta. Los prescriptores son aquellos agentes del canal que recomiendan el restaurante a los clientes potenciales, mientras que los vendedores son aquellos que realizan una venta en firme de los servicios del restaurante capturando incluso los flujos monetarios derivados de la transaccin. 1) Prescriptores. Los restaurantes pueden organizar de forma eficaz una importante red de prescriptores capaz de enviar un nmero notable de clientes de forma peridica. Las principales redes de prescriptores para restaurantes en una ciudad pueden ser: recepcionistas de hoteles, guas tursticos, taxistas y algunas empresas de transporte. La organizacin de estas redes de prescriptores no es una tarea fcil ni gratuita. En primer lugar, debe existir una persona del propio restaurante que rena unas habilidades comerciales y relacionales importantes, a la vez, que tiempo y un presupuesto para incentivar a los prescriptores. Si el negocio tiene departamento comercial esta tarea debe recaer en algn componente de su equipo. Los pasos para organizar eficazmente una red de prescriptores son: - Identificar a los prescriptores ms adecuados para el restaurante. De esta forma un restaurante de nivel alto puede identificar como prescriptores a los recepcionistas de los hoteles de cuatro y cinco estrellas, y los animadores y personal de atencin de los cruceros de lujo que llegan a la ciudad. Un restaurante medio con una oferta y tematizacin de marcado cariz autctono pero con un cierto nivel, identificar como prescriptores a los recepcionistas de hoteles de tres y cuatro estrellas, a un colectivo de taxistas, a guas tursticos y a empresas de autobuses con rutas tursticas. - Contactar con los prescriptores. Los contactos se pueden realizar de forma oficial, o de forma extraoficial segn las normas y predisposicin de cada colectivo. Muchas cadenas hoteleras confeccionan listas de restaurantes para sus clientes e impiden que el recepcionista de recomendaciones que estn fuera de esta lista. Otros hoteles cierran acuerdos con restaurantes para dar prescripciones prioritarias, y otros no contemplan ningn tipo de acuerdo, siendo entonces los recepcionistas los que actan libremente. - Disear los planes de incentivos para los prescriptores. Es evidente que los prescriptores para actuar de forma activa agradecern incentivos por parte del restaurante. Estos incentivos pueden ser en formato de ventajas, en formato monetario o ambos. Las ventajas pueden incluir una serie de cenas o comidas gratuitas cada ao en funcin del nmero de clientes enviados o reservas realizadas, regalos personalizados, etc... Los incentivos monetarios se traducen en unas comisiones por cada comensal enviado. A todos estos incentivos recomiendo aadir invitaciones previas (como campaa de relaciones pblicas en este canal), para que puedan probar el restaurante y recomendarlo con mayor conocimiento de causa. - Crear un proceso de prescripcin para facilitar la tarea de los prescriptores y a la vez controlar los clientes que lleguen por esta va. Ello incluye tarjetas de recomendacin del restaurante donde exista alguna ventaja para el cliente y se pueda identificar al prescriptor, sistema de reservas va telfono o fax con protocolo de identificacin del prescriptor, etc. - Organizar un proceso de seguimiento, control y motivacin de los prescriptores basado principalmente en una poltica de relaciones pblicas: visitas peridicas, agradecimientos por envos de clientes, obsequios publicitarios o de merchandising del propio restaurante, etc. Y recoger el feed-back que reciben de los clientes.

2) Vendedores. Algunos restaurantes dadas sus caractersticas pueden abrir canales de venta capaces de realizar una venta en firme de sus servicios, es decir, conseguir un compromiso por parte del cliente, a la vez que cobrar dicho servicio antes del consumo. Los restaurantes que pueden comercializarse lo hacen bsicamente a travs de agencias de viajes. De esta forma, un restaurante con espectculo, al tener precios cerrados y oferta de ocio, se puede comercializar en las mismas agencias de viajes donde los clientes contratan los servicios de transporte y alojamiento. Tambin muchos hoteles tursticos pueden abrir una lnea de negocio basada en la comercializacin de servicios de ocio (excursiones, espectculos, fiestas...), vendiendo los servicios de restaurantes espectculo. Los restaurantes que estn situados en destinos tursticos pueden contactar con los touroperadores o con las agencias receptoras para vender servicios de restauracin a los grupos de turistas que realizan excursiones a travs de ellos. Para ello, pactan unos mens cerrados que se incluyen dentro del coste de la excursin. Tambin pueden ser vendedores de restauracin empresas de transporte de viajeros por carretera que realizan desplazamientos de una cierta distancia y que por tanto deben parar para comer. Los restauradores que se encuentran en la ruta pueden pactar con la empresa de transporte la parada en sus establecimientos, pagando a la compaa una comisin por cada comensal. Cada restaurante debe analizar cuales son los canales de venta ms eficientes para su negocio. Cualquier restaurante puede utilizar, con toda seguridad, alguno de los canales de venta con el objetivo de tener una poltica de comercializacin activa, y no caer en una pasividad comercial que ponga al restaurante a la deriva desde la perspectiva de las ventas.

EL PLAN DE VENTAS DEL RESTAURANTE. Al igual que el resto de funciones empresariales las ventas deben planificarse antes de ser ejecutadas. De no realizarse esta planificacin puedo asegurar con total conocimiento de causa que las acciones tendern al fracaso y en consecuencia tendrn un efecto negativo para el negocio. Para ayudar a los restauradores a obtener el xito en su poltica de ventas explicaremos la metodologa general de planificacin y ejecucin de las ventas). Esta metodologa se desarrolla en torno al plan de ventas externo, que incluye tanto factores y elementos estratgicos como de implementacin, convirtindose en la autntica herramienta operativa de la poltica de comercializacin del restaurante. El plan de ventas externo (PVE) es la herramienta de planificacin encargada de estructurar en el tiempo y en el plano estratgico todas las acciones comerciales proactivas del restaurante a travs de los canales de venta. Como es lgico, dentro de un marco competitivo el PVE se debe disear a partir de los objetivos fijados y desarrollar su contenido estratgico en funcin de estos y no a viceversa. De todas formas es obvio que los objetivos sufren las restricciones derivadas de los recursos disponibles y de la propia situacin competitiva del restaurante. El PVE se estructura en cuatro fases: 1- Determinacin de las estrategias de comercializacin. En esta fase la direccin del restaurante debe decidir los canales de venta que mejor se ajustan a las caractersticas del negocio y a las posibilidades que presenta la zona de influencia. Es evidente que para desarrollar canales de venta indirectos se deber organizar como mnimo un pequeo departamento comercial, formado como mnimo por una persona. La determinacin de los canales de venta se realiza en base a los siguientes criterios:

- Coste de implantacin y mantenimiento de cada canal. - Tipologa y cantidad de demanda alcanzable a travs de cada canal. - Capacidad de coordinacin de cada canal en funcin de la organizacin del propio restaurante. Ef ci = Nmero de clientes captados a travs del canal i / coste del canal i Aquellos canales que a priori presenten un mejor ratio de eficiencia terico, tienen ms posibilidades de implementarse. Por lo tanto, se debe realizar una previsin de los clientes que nos puede aportar cada canal, y un clculo de los costes derivados de cada uno. 2- Fijacin de objetivos por canal. Los objetivos de ventas fijados para el total de las ventas externas se deben clasificar en objetivos por canal, de forma que las acciones a realizar en cada canal se dirijan y controlen en base a sus objetivos particulares. A su vez estos objetivos, fijados en base a una previsin lgica, marcan en cierta forma la cantidad de recursos asignables a cada canal. Los objetivos se deben fijar de forma precisa, es decir cuantificada y temporizada. Estos se pueden fijar de forma absoluta o de forma relativa (porcentual). 3- Organizacin de cada canal y asignacin de recursos. El primer paso de esta fase es el diseo de la estructura de cada uno de los canales, as como la previsin de recursos, tanto humanos como materiales y econmicos, necesarios para poner en marcha cada canal. 3.1- Diseo de la estructura del canal. El diseo de un canal de ventas viene determinado por los siguientes factores: capacidad de servicio de la empresa, mercado potencial disponible a travs del canal y caractersticas de las organizaciones que conforman el canal. Supongamos, como ejemplo, una empresa especializada en banquetes para empresas y en bodas que dispone de ocho unidades de negocio ubicadas en Madrid (cinco) y Barcelona (tres), detectando en las ZIP de sus restaurantes un nmero aproximado a 1.500 empresas capaces de contratar comidas y banquetes, adems de contraerse anualmente unos 20.000 matrimonios. Esta empresa debe calcular cual es su capacidad de servir banquetes, que queda restringida por el espacio disponible en sus salones, entre todos sus restaurantes y organizar y estructurar su departamento de ventas para cumplir estos objetivos. Es evidente que necesitar red comercial tanto en Madrid como en Barcelona, con unos vendedores especializados en visitar a empresas, y con otros especializados en comercializar banquetes de bodas, adems de un jefe comercial o de ventas que se encargue de definir el mix de cada uno de los tipos de producto, y de dirigir la red de ventas. Dicha red se dimensiona en base al nmero de visitas que cada vendedor debe realizar o atender, y se organizar por reas de accin. A priori ser difcil acertar el nmero de visitas efectivas que un vendedor puede realizar a empresas (no sern ms de una docena a la semana), por ello la dimensin ptima de la red de vendedores se debe ajustar paulatinamente en funcin de los ratios de visitas y ventas que se consigan en un periodo razonable (seis meses mnimo). Con lo cual, y de forma terica, esta red comercial podra quedar configurada en un principio por: un director comercial en Madrid, tres vendedores en Madrid, y tres en Barcelona de los cuales uno realizar las funciones de jefe de equipo. Tambin sera recomendable que dispusiera de una vendedora- relaciones pblicas en cada local para atender a todas las parejas interesadas en celebrar su boda en alguno de los restaurantes de la compaa. Muy diferente sera la organizacin de un nico restaurante-espectculo ubicado en Barcelona con una capacidad de 120 clientes cada noche y un precio de 24 Euros por persona. Este restaurante utilizara dos canales de comercializacin: los hoteles (4 y 5 estrellas) y las agencias de viajes. Para ello podra contar con una persona encargada de distribuir los talonarios de entradas, y el material de ventas a los puntos de venta, y de la formacin de las personas encargadas en cada punto. Por otro lado, se debera disponer como mnimo de una teleoperadora para realizar y confirmar las reservas a las agencias y

a los hoteles. Alguno de estos restaurantes como el famoso Tropicana (La Habana Cuba), disponen de autocares para recoger los clientes en los distintos hoteles, as funcionan, el propio Tropicana, El Bateau Mouche en Pars, o el Tablao de Carmen en Barcelona. Este tipo de restaurantes tambin debe estar presente en los portales tursticos y de ocio de la ciudad, los cuales son muy visitados por los turistas previamente a realizar el viaje, dndoles la posibilidad de realizar reservas desde su propio pas. 3.2- Asignacin de recursos: la organizacin, puesta en marcha y mantenimiento de un canal de ventas tiene unos costes que deben ser complementados dentro de los presupuestos. En general estos recursos pueden ser los siguientes: - Coste de la red de ventas: salarios, comisiones y gastos de los componentes del equipo comercial. - Paquete de incentivos para la red de prescriptores. - Comisiones para cada organizacin de los canales indirectos. - Material de ventas. (Catlogos, flyers, posters...) - Instalaciones del departamento comercial (oficinas, ordenadores, mobiliario...) - Gastos en relaciones pblicas (invitaciones, obsequios, etc...) - Costes de seleccin y formacin de la red propia, de los canales y de los prescriptores. - Vehculos de la red de ventas. - Suministros varios. Telfono, material oficina... Estos recursos necesarios deben presupuestarse por separado para cada uno de los canales previamente a su puesta en marcha con el fin de analizar la viabilidad y rentabilidad de cada uno de ellos. 4- Diseo de cada tipo de accin y proceso de ventas. Para que un canal funcione correctamente se deber disear toda la operativa de puesta en marcha y funcionamiento de cada canal. Veamos como ejemplo los diferentes procesos a desarrollar dentro de un canal directo de la empresa como es la red propia de ventas: - Reclutamiento y seleccin de cada componente. - Formacin de los vendedores. - Diseo del proceso de venta: identificacin y contacto con los clientes, pasos de la presentacin de ventas y del cierre, seguimiento, etc... - Direccin, motivacin y control de la red de ventas. - Proceso de reservas y confirmacin telefnica. - Diseo de todo el material comercial. Todo debe estar perfectamente previsto y definido en los distintos manuales de comercializacin. De esta forma se incrementarn los resultados comerciales y se evitar que cada vendedor acte sin sentido o segn su propio criterio.

Francisco lvarez Consultor de empresas

Cmo crear lazos emocionales en restauracin. (Parte I)

Autor:Albert Blasco PerisFecha:17-09-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: Alguien puede pensar que estamos hablando de fidelizacin, y si es as no se equivoca del todo. Si se consiguen establecer lazos emocionales con los clientes los fidelizamos, pero no toda la fidelizacin consiste en establecer tales lazos. Por decirlo de otra manera, los lazos emocionales superan la mera fidelizacin de un cliente. Alguien puede pensar que estamos hablando de fidelizacin, y si es as no se equivoca del todo. Si se consiguen establecer lazos emocionales con los clientes los fidelizamos, pero no toda la fidelizacin consiste en establecer tales lazos. Por decirlo de otra manera, los lazos emocionales superan la mera fidelizacin de un cliente. Consideramos que hemos fidelizado a un cliente cuando adquiere o consume nuestro producto de forma reiterada, mientras que los lazos emocionales lo vuelven cliente cautivo. La diferencia no es de matiz, es fundamental. Un cliente fiel puede serlo por muchos y variados motivos. Los hay que son clientes fieles reales porque nuestro proceso productivo tiene como resultado final un producto o servicio que encaja en sus gustos y expectativas. Pero los hay que son clientes fieles ficticios, lo que ocurre cuando lo son por el precio, y consecuentemente dejaran de serlo en el momento en que alguno de nuestros competidores pueda ajustar costes para vender el mismo producto o servicio ms barato que nosotros. La fidelidad por precio es coyuntural y por tanto falsa. La fidelidad real supone el consumo reiterado y continuado de los productos y servicios que se ofrecen, y en donde los consumidores se comportan de forma inelstica ante modificaciones relativas de su valor econmico. La fidelidad real, de todas formas, tampoco es la panacea puesto que el cliente lo ser en la medida en que consigamos satisfacer sus expectativas, y en este sentido es ms voluble que un cliente con el que hemos conseguido establecer lazos emocionales. No ser tan inestable como aquellos que nos son fieles por precio, pero este tipo de cliente est presto a un cambio de proveedor en la misma medida en que aparezca una competencia que consiga diferenciarse de nosotros, va bien material o servicio, aunque despus pueda volver si la nueva oferta no llega a satisfacerle plenamente, pero su fidelidad no es total, y continuamente nos pone a prueba, lo que no ocurre con la fidelidad obtenida a base de lazos emocionales. Los lazos emocionales crean pblicos cautivos. Debemos considerar que un cliente es cautivo cuando por necesidad o por eleccin, (que no deja de ser una forma de necesidad), compra todo aquello que ponemos a su disposicin. Y esto ocurre cuando logramos satisfacer dos necesidades importantes, dos necesidades que van ms all de la primaria que consiste (en nuestro sector) en dar satisfaccin a la necesidad de comer o de beber, lo cual se puede obtener en cualquier establecimiento o en el propio hogar. Los lazos emocionales tienden a dar satisfaccin a dos tipos de necesidades muy complejas. Una es la necesidad vivencial, es decir, que a travs de nuestro producto o servicio el cliente sienta algn tipo de vivencia o experiencia. La otra es la necesidad simblica o social, que consiste en situar a la persona que consume nuestros servicios en un grupo selecto del que no todos pueden formar parte. Estas son las razones por las que el pblico cautivo necesita consumir los productos y servicios de una marca. No voy a negar que conseguir establecer tales lazos en restauracin resulta mucho ms que difcil que en otros sectores. Resulta sumamente complicado, y ello se debe a la

simultaneidad que hay entre el proceso de produccin y el consumo, y en la rapidez del consumo del producto, lo que da lugar a pocas diferenciaciones. Otros sectores s que han conseguido establecer tales lazos. Un ejemplo es Rolex. Vende esta marca relojes? Es indudable que no, si el consumidor desea saber la hora puede adquirir cualquier otra clase de reloj mucho ms econmico y que satisface la necesidad primaria sin tales dispendios econmicos, incluso puede consultar el telfono mvil ahorrando dinero al no tener que adquirir un producto de tales caractersticas. Rolex vende experiencias, como la de llevar en la mueca un reloj de oro, as como la necesidad social que conlleva la posesin de un producto de tal marca. No todo el mundo puede adquirirlo, y los pocos que pueden se sienten miembros de un grupo que les identifica no solamente con respecto al resto de la sociedad, sino que tambin les une a ellos. Hay ciertas marcas de coches que han conseguido establecer tales lazos con sus clientes, y no porque siempre compren la misma marca, lo que demostrara que son clientes fieles, sino porque compraran aquello que ponen a su disposicin. No hace falta mantener el modelo de coche durante muchos aos, cuando se pone en el mercado uno nuevo son muchos los clientes que lo cambian porque ser poseedor de tal mquina supone una experiencia que puede ser la velocidad, el hecho de estrenar un modelo antes que los dems etc., pero es que adems, tambin forman parte de un club selecto por el mero hecho de poder adquirir tal marca y tal modelo. Incluso hay ciertas marcas que fabrican el coche bajo comanda de tal forma que pueden personalizarlo, pero no crean ustedes que cualquier persona con dinero puede adquirirlos, tales fabricantes, pocos es verdad, tambin quieren saber qu tipo de persona va a poseer el vehculo, aqu el dinero ya no es suficiente, por lo que no acta exclusivamente como elemento discriminatorio, sino que se trata de seleccionar en base a la clase social del demandante, por lo que los nuevos ricos, al no tener solera genealgica ven vetado su acceso a este maravilloso club. En otro orden de cosas tambin cabe decir que hay fabricantes que comercializan automviles de menor precio para facilitar el acceso de las clases medias/altas. No mezclan segmentos porque el precio acta como elemento discriminador, por tanto los separa en clubs diferentes por lo que se refiere al precio, pero semejantes por lo que se refiere al consumo de la marca. Tambin se dan casos en el sector de las motos, un ejemplo muy claro es la marca Harley-Davidson. Poseer una mquina de tal marca separa a sus propietarios del resto de moteros y los une en un club exclusivo. La solidaridad que muestran entre ellos, la forma de saludarse por la carretera, y sus famosos encuentros son una prueba clara de lo dicho. En restauracin resulta complicado y difcil conseguir tales lazos, ya lo hemos dicho, pero ello no significa que no se pueda conseguir. Veamos algunos ejemplos. Los restaurantes con estrellas Michelin consiguen satisfacer la necesidad primaria de alimentarse con elevados niveles de calidad, pero satisfacen la experiencia de consumir platos diferentes en lugares sealados como distinguidos, y la necesidad social de diferenciarse de sus semejantes al mismo tiempo que se entra a formar parte de ese reducido grupo de personas que pueden consumir tales productos de forma ms o menos asidua. La cadena Relais and Chteaux, con sus restaurantes de prestigio otorga al consumidor el mismo tipo de estatus. Incluso los restaurantes con encanto mantienen un pblico cautivo. Hemos visto ejemplos en donde la capacidad econmica resulta fundamental, pero no es necesario que el dinero acte como valor discriminatorio. Algunas empresas de neorestauracin, como las hamburgueseras, consiguieron transmitir durante los aos 80 y 90 al pblico joven la idea de que el consumo de sus productos los mantena jvenes, pero les diferenciaba de otros, de aquellos que no consuman hamburguesas. Posteriormente lo que ocurri es que con la generalizacin de marcas, en donde el producto es similar, y la aceptacin generalizada por parte del pblico juvenil de tales productos rompi el encanto, y este tipo de pblico contina siendo cautivo con respecto al producto, pero no a la marca. A veces ocurre que cuando un producto entra en un mercado con una posicin de dominio o

de exclusividad cautiviza el mercado, pero por falta de competencia, y entonces se confunde marca con producto, como ocurri con Danone durante sus primeros aos en el mercado espaol, y as sucedi con las hamburguesas en un principio. Durante unos aos Pepsi Cola intent conseguir establecer tales lazos emocionales con los consumidores al asociar el consumo de su cola con estar loco: si eras loco (joven) debas beber Pepsi Cola, el intento de diferenciacin social era doble, primero debas ser joven y despus estar loco, el intento tuvo un xito relativo. El caso ms claro de establecimiento de lazos emocionales con su pblico es el de la marca Coca-Cola, que es la chispa de la vida, consecuentemente beber Coca-Cola no quiere decir que necesariamente debes ser joven, pero si chispeante, alegre, amar la vida, estar vivo, y ese mensaje gusta, pero es que adems esta marca se encuentra en cualquier rincn del mundo no solo como producto, sino que su presencia se denota en cualquier pueblo perdido en donde la marca es capaz de subvencionar una fiesta popular o una carrera ciclista, por lo que la hace cercana a su pblico. Est presente en cualquier parte del mundo, en cualquier tipo de acontecimiento, pero no para vendernos nada, est para decirnos que es la chispa de la vida. A estas alturas del artculo creo que ha quedado claro que no se discute las bondades del producto o servicio que se pone a disposicin del pblico, es la marca lo importante a la hora de conseguir un pblico cautivo, la imagen que transmite el producto, en definitiva el branding.

Albert Blasco Peris Coordinador estudios de Turismo. Tecnocampus Matar-Maresme. Escuela universitaria del Maresme

Cmo crear lazos emociales en restauracin. (Parte II)

Autor:Albert Blasco PerisFecha:24-09-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: En el artculo anterior hablamos de la diferencia entre un cliente fiel y otro cautivo. Recordemos que la diferencia resida en la capacidad de generar unos lazos emocionales que le hicieran percibir a tal cliente que formaba parte del producto. Que nuestros productos y servicios le aportaban algo que otros no lo hacan. Tambin determinamos las dos clases de necesidades a cubrir para establecer tales lazos, la vivencial que es toda aquella que busca tener experiencias, y la social o simblica que persigue ser diferente. En el artculo anterior hablamos de la diferencia entre un cliente fiel y otro cautivo. Recordemos que la diferencia resida en la capacidad de generar unos lazos emocionales que le hicieran percibir a tal cliente que formaba parte del producto. Que nuestros productos y servicios le aportaban algo que otros no lo hacan. Tambin determinamos las dos clases de necesidades a cubrir para establecer tales lazos, la vivencial que es toda aquella que busca tener experiencias, y la social o simblica que persigue ser diferente. Y estas son las claves para el futuro, la necesidad de tener vivencias en un mundo cada vez ms aburrido y con unas vidas montonas, y las ansias de ser distintos y por tanto singulares, como elemento diferenciador de la masa uniforme. Uno de los motivos del

fracaso de las ideologas igualitarias est en la creencia de que el ser humano se conforma con ser igual a sus semejantes, craso error, el ser humano busca su singularidad dentro de un mundo montonamente aburrido. En tal artculo analizamos las estrategias seguidas por diferentes marcas y productos tanto de restauracin como de otros sectores. Aunque qued evidente que en nuestro sector encontramos muchas dificultades para lograr establecer tales lazos emocionales, debido principalmente a los rpidos procesos de produccin y servicio, y a la simultaneidad de stos y el consumo. Por tanto la tarea no es fcil, pero conseguirlo significa asegurar no ya el futuro de nuestra empresa o negocio, sino el xito total, ya que poseeramos un nicho de clientes cautivos. El instrumento bsico para conseguirlo es la marca, es decir, la imagen que transmite el producto, en definitiva el branding. Actualmente todo es marca, un deportista es una marca alrededor de cuya figura se mueven millones de euros. La marca es el deportista ms que el producto que nos vende (aunque sea de otra marca como pueden ser unas zapatillas o una colonia). A travs del personaje se nos muestra un ideal, y los que se quieren parecer a l comprarn cuantos productos promocione porque su adquisicin les une a l, les diferencia de los dems, y les introduce en un club selecto compuesto por todos aquellos que consumen sus productos. As pues, permtanme que lance una pregunta retrica: importa la calidad del producto? En la medida en que se deben cubrir unas expectativas efectivamente que s, pero qu es ms importante que el producto sea de calidad o que la marca transmita sensacin de calidad? La respuesta tambin es evidente, lo ms importante es la imagen que se transmite. Cuando un cliente va a un supermercado se encuentra con varias marcas del mismo producto por qu adquiere una en vez de otra? Cuando un potencial turista accede a una agencia de viajes minorista y tiene ante si varios catlogos por qu adquiere uno en vez de otro? Cuando en la misma calle o plaza nos encontramos con ms de una cafetera o restaurantes, por qu el cliente se decide por uno en vez de por otro? No quiero caer en la tentacin de simplificar un proceso de compra que es ms complejo de lo que nos pensamos, pero imaginemos que se trata de productos homogneos, es decir muy similares, e imaginemos que no hay diferencias sustanciales en el precio. Por qu entonces se elige un producto o servicio y no otro? La respuesta es obvia, por la imagen que nos transmite, por la marca. El concepto de marca ha variado con el tiempo, y en un mundo tan globalizado y mercantilista como el nuestro no solamente las empresas son marca, tambin los pases, las personas. Todo es marca. Por tanto no son nicamente las multinacionales quienes transmiten una imagen al consumidor, los pequeos negocios tambin. El objetivo a conseguir es nada ms y nada menos, que el consumidor, sea ya cliente fiel o no, se sienta identificado con la empresa. Ello obliga a las empresas a reinventarse cada da, lo cual significa innovar, pero tambin evolucionar en la imagen que se da para adecuarla a los gustos cambiantes de nuestra sociedad. Acaso Coca-Cola se anuncia igual a hora que en los aos 50? Por supuesto que no. Muchos son los instrumentos a utilizar para transmitir esa imagen de marca, pero aqu trataremos dos: la publicidad y el punto de venta. La publicidad resulta fundamental puesto que se trata de resumir el mensaje en pocos segundos o minutos, e incluso en una pequea frase escrita. El secreto de Coca-Cola est en asociar su bebida a la sonrisa, a la felicidad. Soy feliz, debo beber Coca-Cola, no lo soy pero quiero serlo, as que debo beber Coca-Cola. Es decir, ya sea por un motivo o por el otro, pero siempre estar bebiendo Coca-Cola. Estamos en un mundo muy global en donde los productos cada vez se parecen ms por lo que el factor de eleccin principal (no tratamos aqu el precio como elemento discriminador) es emocional. O no recuerdan ustedes la campaa publicitaria de Mayoral hace amigos? Si comprbamos ropa de tal marca a nuestros hijos serian populares y tendran muchos amigos.

El punto de venta se torna fundamental tambin, sobre todo, cuando estamos hablando de pequeos establecimientos que no pueden invertir todo lo que desearan en publicidad. Se trata del lugar fsico en donde estamos prestando nuestros servicios y elaborando nuestros productos, y est formado por toda una serie de elementos que, unidos, pueden hacer que nuestro cliente se transforme en cautivo. Por supuesto el personal es el primer elemento a tener en cuenta, su aspecto fsico puede influir decididamente. Por ejemplo, en muchas discotecas gais los camareros son portadores de un fsico que se ha convertido, para muchos, en el ideal gay. La prestacin del servicio debe tender a conseguir la singularizacin de los clientes. No hay mejor tcnica que llamar al cliente por su nombre, de esta forma lo extraemos de la masa y lo singularizamos, como tambin resulta efectivo acordarse de que platos o bebidas consume habitualmente, o aconsejar al comensal sobre qu platos pueden resultarle de su agrado o no. Todo ello son ejemplos de singularizacin. Nos referimos a los intangibles del Punto de Venta, aunque la decoracin de un local tambin puede provocar un sentimiento favorable por parte del consumidor, siempre que est de moda o se identifique con la tipologa de clientes del local. Algunos restaurantes Fast Good han apostado por una oferta en donde se da prioridad a una decoracin innovadora, puesto que se parte de la base de que la comida debe entrar por los ojos. (Vase artculo titulado Fast-Good, Slow-Food, Fas-Good de fecha 28 de mayo de 2009). Deseo insistir en el hecho de que para llegar a crear los lazos emocionales el bien material debe ser impecable, por ello no hacemos incidencia sobre ello, nicamente cuando se llegue a los niveles de calidad esperados por el consumidor se podr pensar en cautivizar a los clientes. As pues, se trata de los intangibles, a travs de los cuales el consumidor cree que nosotros le ofrecemos una experiencia distinta pero positiva, se trata de emociones, por lo tanto difcilmente copiables por la competencia. Cualquier plato o servicio que elaboremos puede ser imitado con mayor o menor fortuna, pero aquello que transmite emociones nunca podr ser copiado. Un restaurante sin estrellas Michelin jams podr acercarse en lazos emocionales a uno que si los tenga, independientemente de la calidad de producto. As pues, se trata de establecer un Feed-Back que sea capaz de generar reacciones y respuestas positivas por parte del cliente. Esa continua retroalimentacin debe generar por nuestra parte unos servicios que eleven al cliente a la categora de especial que lo introduzca en un grupo de iguales, que a su vez por serlo se diferencian de la masa. Entonces pasarn de clientes fieles a clientes cautivos, y entonces aseguramos el xito de nuestra empresa. No hay frmulas magistrales por lo que difcilmente este artculo puede ir ms all de lo que ha ido, pero s que se puede decir lo que no se debe hacer. Nunca deberemos actuar de forma y manera que el consumidor se sienta menospreciado o poco valorado. Digo esto porque muchas veces en el afn de fidelizar e incluso cautivizar a un segmento de mercado cometemos el error de menospreciar otros segmentos, sobre todo cuando comparten tiempo y espacio. Me refiero al trato que diferencia a unos clientes de otros que se dan en un mismo momento y lugar, e incluso a ciertos detalles que se tienen con unos y no con otros, cuando todos ellos se encuentran en tal espacio y en el mismo momento. Porque tales actuaciones conllevan una carga de profundidad, el cliente que es objeto de tales deferencias o detalles se sentir halagado, pero aquel que ve como actuamos y que no le ofrecemos el mismo trato puede sentirse molesto y por tanto podemos perderle como cliente. Todos los clientes de un producto deben sentirse iguales ya que pertenecen a ese selecto club, el que sea, por lo que no puede haber diferencias entre ellos. Solamente cabria desarrollar tal poltica cuando el que no es objeto de nuestras atenciones ms que molestarse siente envidia y por lo tanto insiste e insiste en demandar nuestro producto y servicio hasta que consigue convertirse en una especie de VIP. Un ejemplo concreto lo tenemos en ciertos espectculos y discotecas en los que aquellos que no pueden acceder a ciertas partes o reservados no se molestan, al contrario, sienten envidia y su pertenencia a tal segmento se vuelve para ellos en un objetivo.

Albert Blasco Peris Coordinador estudios de Turismo. Tecnocampus Matar-Maresme. Escuela universitaria del Maresme

El plan de marketing del Restaurante (1 Parte)

Autor:Jos M VallsmadellaFecha:29-10-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: El plan de marketing es un documento estructurado en el cual los responsables del rea de marketing del negocio presentan las oportunidades y amenazas para el restaurante, resultante de los anlisis realizados, los objetivos a conseguir en el prximo periodo, y las estrategias y acciones a implementar para alcanzarlos. El plan de marketing da respuesta a varios propsitos: Con el patrocinio de:

Introduccin Conceptual El plan de marketing es un documento estructurado en el cual los responsables del rea de marketing del negocio presentan las oportunidades y amenazas para el restaurante, resultante de los anlisis realizados, los objetivos a conseguir en el prximo periodo, y las estrategias y acciones a implementar para alcanzarlos. El plan de marketing da respuesta a varios propsitos: 1)-Es una gua escrita que detalla todas las acciones de marketing a realizar en el siguiente ejercicio. 2)-Obliga a los directivos a realizar anlisis, a pensar de forma estratgica, a fijar objetivos y a disear estrategia y acciones. 3)-Ayuda a determinar el presupuesto y su racionalizacin, necesario para implementar las acciones de marketing planeadas. 4)-Crea un proceso para evaluar los resultados reales con los objetivos prefijados. El plan de marketing del restaurante debe ser como todo documento de trabajo, breve, sin informacin superflua e irrelevante, bien estructurado, operativo y comprensible para todos aquellos que deban utilizaros.

ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING El plan de marketing se divide en tres grandes apartados o fases: la fase analtica, la fase estratgica y la fase operativa (vase cuadro n 4.5)

La fase analtica (vase cuadro n 4.6) es la que incluye todo el proceso de tratamiento y comprensin de la informacin recogida a fin de determinar cambios y tendencias tanto en las variables y factores externos como internos de la organizacin, se resume en la denominada matriz estratgica que explicaremos ms adelante.

La fase estratgica es la que incluye todo el proceso de fijacin de objetivos, as como la definicin de los trminos generales de las polticas del marketing mix a seguir, tambin

incluye decisiones sobre los targets, y decisiones sobre aspectos del posicionamiento relativo (vase cuadro n 4.7).

Finalmente la fase operativa explica con detalle que acciones se van a llevar a cabo, cmo y cundo implementar las polticas y estrategias marcadas. Tambin incluye un detallado presupuesto de las diferentes acciones y una cuenta de resultados previstos del restaurante en base al cumplimiento de los objetivos comerciales (Cuadro n 4.8).

FASE ANALTICA

La fase analtica incluye el anlisis de las variables externas realizado en el marketing audit y en el anlisis del macro ambiente, los factores y variables internos, tambin visto en el marketing audit (Ver Marketing Audit en el Artculo del 20/11/2008 El Marketing audit del restaurante), adems del anlisis de otras reas internas que puedan ser relevantes como recursos humanos, calidad, etc. El anlisis del conjunto de los factores externos puede dar como resultado la deteccin de cambios en alguna de las variables relevantes que pueden influir tanto de forma positiva como negativa en el funcionamiento del restaurante. En el supuesto que estos cambios se prevean como positivos para la futura marcha del negocio estaremos hablando de una oportunidad de mercado, en el caso contrario se tratar de una amenaza. Qu es una oportunidad de mercado? Una necesidad de los clientes insatisfecha o mal satisfecha por la competencia debido a cambios en sus comportamientos y expectativas, o debido a un aumento tal de la cantidad demandada que la oferta existente no puede o no podr satisfacer. El xito de Mc Donald's en sus inicios consisti en que sus fundadores advirtieron antes que nadie que el mercado necesitaba conceptos de restauracin que dieran respuesta a motivos de consumo del tipo comida rpida a precio ajustado. El xito de la compaa britnica Prt a Manger se bas en ser los primeros en detectar que el mercado demandaba un tipo de restaurante que sirviera comida fresca, sana y segura de forma rpida y a buen precio. Por el contrario, una amenaza es cualquier cambio en el micro o macro entorno del negocio que puede perjudicar sus resultados, como por ejemplo la aparicin de nuevos competidores, temas legales como la ley del tabaco ola propia crisis econmica. Por otra parte, el anlisis interno del negocio en sus factores claves comparados con los mismos factores de la competencia directa dar como balance los denominados puntos fuertes o fortalezas y los puntos dbiles o debilidades del restaurante. En definitiva, estamos hablando de ventajas y desventajas competitivas que son influyentes para la marcha del restaurante y que deben ser aprovechadas o reforzadas segn sea la situacin competitiva. Las ventajas competitivas se pueden crear o existir en cualquier rea del negocio. La Matriz Estratgica es el resultado de cruzar en un mismo plano estratgico las n oportunidades y amenazas resultantes del anlisis de los factores externos con las m" fortalezas y debilidades detectadas en el anlisis interno. El resultado es una matriz dividida en cuatro cuadrantes (vase Cuadro 4.9): a) El cuadrante ofensivo. Es el formado por el cruce entre las distintas oportunidades de mercado de los puntos fuertes de nuestro negocio. Este cuadrante debe sugerirnos desde una perspectiva estratgica como aprovechar cada una de las oportunidades con cada uno de nuestros puntos fuertes. b) El cuadrante adaptativo. Es el conformado por el cruce entre nuestras debilidades y las oportunidades del mercado. ste en definitiva, nos est indicando que en el caso que no superemos nuestras debilidades no podremos aprovechar las oportunidades que brinda el entorno. c) El cuadrante defensivo. Es el resultante de la interseccin entre amenazas y fortalezas, y nos dar indicios de cmo utilizar nuestras fortalezas para atenuar los posibles efectos negativos de las amenazas. d) El cuadrante de supervivencia. Nos marca la necesidad de superar las debilidades para poder soportar las amenazas, de lo contrario el negocio puede pasar por graves situaciones.

La matriz estratgica puede presentar distintas configuraciones en sus cuadrantes segn sean los resultados del anlisis, evidentemente la ms interesante para cualquier negocio es aquella que presenta importantes oportunidades que pueden ser aprovechadas gracias a la existencia de unos puntos fuertes adecuados para ello. En caso de ser as la formulacin estratgica se nos presenta como bastante sencilla. De hecho la verdadera zona estratgica de la matriz es el cuadrante ofensivo, en base a la cual se plantean las estrategias competitivas ms agresivas. JM Vallsmadella. Profesor EUHT- Sant Pol

El plan de marketing del restaurante (2 parte)

Autor:Jos M VallsmadellaFecha:06-11-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General

Resumen: Una vez analizadas en la matriz las diferentes lneas estratgicas que el negocio puede seguir se inicia la definicin de cules de estas estrategias son las ms adecuadas, se revisa y se toman decisiones respecto a los targets y el posicionamiento, se fijan los objetivos y se disean las polticas del mix para sustentar las estrategias y por tanto conseguir los objetivos. Con el patrocinio de:

FASE ESTRATGICA. Una vez analizadas en la matriz las diferentes lneas estratgicas que el negocio puede seguir se inicia la definicin de cules de estas estrategias son las ms adecuadas, se revisa y se toman decisiones respecto a los targets y el posicionamiento, se fijan los objetivos y se disean las polticas del mix para sustentar las estrategias y por tanto conseguir los objetivos. a) Definicin de lneas estratgicas generales. Consiste en declarar que objetivos generales se pretenden alcanzar en base a los resultados de la matriz. Lo habitual es marcar varios de estos objetivos en base a las posibilidades que el anlisis DAFO nos presenta. Estas lneas estratgicas pueden ser por ejemplo del tipo: Dado que el nmero de visitantes al centro comercial ha seguido una tendencia al alza en los ltimos aos, y en el prximo ejercicio gracias a la ampliacin del centro con una nueva zona de ocio se espera una tasa de incremento superior, debemos utilizar nuestra mayor capacidad de servicio para absorber una cuota del incremento ms elevada que la de los competidores Otro ejemplo de lnea estratgica general podra ser: Se ha detectado que los clientes cada vez ms se preocupan por su salud y por su lnea, de forma que buscan un tipo de comida que se perciba como ligera, saludable, equilibrada y sobretodo segura. Nuestro restaurante gracias a la poltica de compras que se basa desde siempre en adquirir los productos en origen con la total garanta de seguridad y de frescura, podemos dar un giro paulatino a nuestra oferta incluyendo en la habitual carta unos platos equilibrados nutricionalmente, y una garanta de trazabilidad en todos los productos. Todo ello unido a unas recetas sabrosas, a una adecuada presentacin, y a una informacin adjunta sobre aspectos nutricionales puede darnos un posicionamiento destacado respecto a la competencia. Esta estrategia apoyada por una campaa de comunicacin adecuada nos permitir atraer un buen nmero de clientes preocupados por su salud En el primer ejemplo la oportunidad de mercado parta del incremento esperado de la demanda, la cual se quera aprovechar con la mayor capacidad de servicio de este restaurante respecto a la competencia. En el segundo caso la oportunidad, siendo menos inmediata pues se basa en una tendencia psicosocial, abra un camino al restaurante para adecuarse a esta tendencia mejor que los competidores puesto que su poltica de compras les permita controlar origen y calidad de productos de forma sobresaliente. b) Decisiones respecto a los targets y al posicionamiento. La eleccin del publico objetivo es un tema que se trata con mucho inters en la definicin del concepto de un nuevo restaurante puesto que la gran mayora de elementos que conformarn el producto global

se desarrollan pensando en los targets. Sin embargo, los clientes evolucionan, la sociedad cambia y ello afecta sustancialmente a nuestros actuales y posibles futuros clientes. Por ello debemos considerar, partiendo de la informacin recogida en la fase analtica, si debemos variar algn segmento de nuestro pblico objetivo, dar entrada a nuevos segmentos o paulatinamente ir eliminando aquellos que sean menos interesantes para el negocio, o incluso crear una serie de tcticas para discriminar los distintos segmentos por momentos de consumo. Las variaciones respecto a la definicin del mercado meta afectan a las decisiones sobre posicionamiento, pues se basa en la percepcin y valoracin por parte de los distintos tipos de clientes de nuestras ventajas competitivas. En definitiva, aquellos atributos que para un segmento de clientes son muy importantes para otro segmento pueden carecer de relevancia. As por ejemplo un restaurante situado en una zona turstica puede preferir que su core target (segmento principal de pblico objetivo) sea el formado por clientes de una determinada nacionalidad, debido a su menor sensibilidad al precio, en detrimento de otros que en un mismo tiempo de estancia generan un menor ingreso por asiento. Para ello el restaurador implementar una serie de tcticas en las polticas del mix encaminadas a atraer a un tipo de cliente y a eliminar a otros; como por ejemplo adecuar la oferta al gusto del core target, reducir la informacin al idioma del core target etc. Por lo tanto, en esta fase del plan de marketing se deber en primer lugar enumerar los distintos segmentos de clientes a los que nos dirigimos, resumir los datos cuantitativos y cualitativos ms relevantes de cada uno de ellos, y ordenarlos por orden de importancia estratgica para el negocio Procediendo despus a destacar las acciones particulares a cada target que se puedan tomar para alcanzar la relevancia de las ventajas competitivas. c) Fijacin de objetivos. Los objetivos nos marcan el camino a seguir en la gestin de la empresa, y por tanto introduce un componente direccional al plan de marketing. Al fin y al cabo todas las estrategias y tcticas que se van a implementar buscan apoyar la consecucin de stos. Por otra parte, la asignacin de recursos en el plan de marketing debe ser adecuada a la magnitud de los objetivos propuestos. De hecho los recursos suelen actuar como restriccin en la definicin de objetivos. Los objetivos deben cumplir unas caractersticas: deben estar perfectamente cuantificados, delimitados en el tiempo, deben ser desafiantes y a la vez alcanzables y por supuesto coherentes con la misin y los objetivos generales del negocio. Si los objetivos no se cuantifican y se delimitan en el tiempo se convierten en una declaracin de intenciones. De esta forma la frase queremos aumentar las ventas y los beneficios del restaurante no es en ningn caso una definicin de objetivos, es una declaracin de intenciones. Un objetivo correctamente fijado podra ser: El prximo ao la empresa se ha propuesto aumentar las ventas en un seis por ciento y aumentar el cash-flow hasta el diecinueve por ciento de las ventas. Para ello se seguirn las polticas.... La fijacin de objetivos no es un proceso fcil ni rpido. Debe ser aceptada y compartida por la organizacin y se convierten en un parmetro de responsabilidad corporativa. El proceso de fijacin de objetivos incluye la revisin de toda la fase analtica, de los recursos disponibles, de la misin y objetivos a largo plazo del negocio (pues debe existir una coherencia entre ellos), de las capacidades de nuestra organizacin y del potencial del mercado. Los objetivos de un restaurante deben estar ordenados jerrquicamente y por reas. El objetivo ms importante es la misin del negocio, que trasciende por plazo, al igual que los objetivos a largo plazo, al periodo que se limita en el plan de marketing, un ao. Los objetivos marcados para el prximo ao se subdividen a su vez por reas y en objetivos secundarios. Un restaurante que quiera incrementar sus ventas en un siete por ciento

puede repartir el objetivo entre su departamento de banquetes y el de restaurante diario, y la vez subdividir la parte correspondiente al departamento de banquetes en objetivos de ventas para banquetes de bodas y en objetivos de banquetes para empresas. d) Diseo y desarrollo de las polticas del mix de marketing. Las polticas del mix tienen como objetivo ser los instrumentos para llevar a cabo las estrategias generales marcadas. Las polticas del marketing mix desde la perspectiva del restaurante individual son cuatro: la poltica de producto, la de precios, la de comercializacin (que incluye la de ventas y la de distribucin, que en algunos restaurantes se disean de forma separada), y la de comunicacin y promocin. De entrada las polticas del mix deben ser coherentes entre s y estar coordinadas. No pueden disearse de forma aislada, sino que deben ceirse a los objetivos marcados y a las estrategias generales, apoyando cada accin y tctica incluidas en aspectos concretos de una misma estrategia general. Veamos a continuacin posibles tcticas que se pueden encontrar dentro de cada poltica del marketing mix del restaurante (Advertencia: son tcticas hipotticas sin relacin entre s, expuestas nicamente para ayudar a comprender los conceptos). - Poltica de producto.

Reduccin o aumento de referencias de la oferta. Aumento o reduccin de la calidad. Mejora del servicio y la atencin al cliente. Cambio en la decoracin del establecimiento. Inclusin de una nueva lnea de platos, mens, etc...

- Poltica de precios.

Aumento o reduccin de los precios. Tcticas de discriminacin.

- Poltica de comunicacin y promocin.

Creacin de la pgina web informativa del restaurante. Contratacin de espacios publicitarios. Promociones por cambio de carta o inclusin de platos de temporada.

- Poltica de comercializacin.

Formacin del personal de servicio en tcnicas de venta sugestiva. Mejoras en el merchandising de producto. Creacin de un rea para el servicio de comidas para llevar.

FASE OPERATIVA. La fase operativa del plan de marketing es aquella en la que se especifican detalles concretos de cada accin referentes a forma y tiempo (plan de acciones), se calcula el presupuesto de cada accin y el origen de los recursos necesarios. Finalmente se proyectan los objetivos y las variaciones de costes derivados de las acciones sobre la

cuenta de resultados a fin de establecer el alcance en la rentabilidad del restaurante de las acciones de marketing. a) El plan de acciones. Es aquella parte del plan de marketing donde se detallan las acciones a implementar como consecuencia de las tcticas definidas en cada poltica del mix. Cada una de las acciones debe incluir especificaciones completas sobre el proceso de implementacin, materiales adjuntos, personas encargadas de ejecutarlas, cronograma de la accin y un presupuesto especfico. b) Cronograma del plan de acciones. Es el calendario donde se detalla el inicio y el fin de cada accin de marketing, sirviendo a la vez de gua de control de tiempos y de coherencia y coordinacin entre las acciones simultneas. El cronograma del plan de acciones, tal y como se ve en el cuadro nmero 4.10 est formado como un cuadro de dos entradas, donde por un lado se disponen las acciones de cada poltica del mix y por otro el calendario del ejercicio con las fechas relevantes para el negocio remarcadas.

c) Recursos necesarios. Los recursos son todos aquellos inputs necesarios para llevar a cabo el plan de acciones. Los principales son: los recursos humanos, espacio y equipamiento, recursos financieros, asesoras externas y formacin. d) Previsin de cuenta de resultados. La cuenta de resultados es una sencilla herramienta contable que nos permite calcular la rentabilidad del negocio en funcin de los ingresos y los gastos. En este caso partiendo de la cuenta de resultados del ejercicio anterior se proyectan los objetivos de ventas y los costes derivados, de forma que se puede hacer una simulacin de las acciones diseadas y ver si se alcanzan los resultados de rentabilidad deseados. A la vez si se temporiza la cuenta de resultados, servir como herramienta de control presupuestario. Esto nos permitir un control de la consecucin parcial de los

objetivos y por tanto la posibilidad de realizar ajustes en el menor tiempo posible. Se recomienda que este tipo de control sea mensual. En conclusin el plan de marketing se convertir en una herramienta de gestin del negocio imprescindible, y que todos aquellos restauradores que aspiren a dirigir sus empresas de forma rigurosa deben implementar. En el cuadro 4.11 se puede ver la estructura detallada del plan de marketing del restaurante.

JM Vallsmadella. Profesor EUHT- San Pol

El proceso de comercializacin de restaurantes. Realidades y retos

Autor:Yosvanys R. Guerra ValverdeFecha:06-11-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: Para que un plan de comercializacin cumpla su acometido, pero, a la vez, para que el restaurante pueda interpretar correctamente su influencia dentro del sector en que se mueve y la propia sociedad, tomando en consideracin el efecto que genera en clientes, proveedores y el propio personal que participa en el servicio, no deben dejarse de lado todos los estudios que sean posibles a aplicar, as como las acciones que sean recomendadas, no solo en el plano de ocupacin y satisfaccin, sino tambin en las propias polticas que como empresa debern desarrollarse; polticas que estarn asociadas al efecto que en las distintas dimensiones tienen lugar. Todo proceso de comercializacin, implica en s los cuatros principios generales de la administracin: planificar, organizar, dirigir y controlar. Cada uno, desde mi punto de vista, dependiente del otro; pues en la medida que se ponen en prctica los programas que se han concebido, podrn ir adaptndose a las nuevas necesidades y se introducirn cambios que afectarn en menor o mayor grado los conceptos iniciales. Eso s, siempre enfocados en hacer cumplir los objetivos de la empresa. Es un ajiaco de disciplinas, que bien licuadas conducirn al xito. Para muchos, la actividad comercial radica solo en la accin de atraer clientes mediante la publicidad. Y no se equivocan, pero tampoco estn en lo correcto. Ella es una de las

variables que permite llegar a muchas ms personas traspasando las fronteras del propio negocio; pero, para poder desarrollar cualquier tipo de campaa o accin de este tipo, se debe recorrer un largo camino. En el caso particular de los restaurantes, este proceso sienta sus bases fundamentalmente en el diseo de una oferta que responda a ciertas necesidades manifiestas y a las que se fijan distintos precios, para luego definir los medios y formas de comunicacin que se emplearn a fin de informar al cliente, motivarlo y atraerlo. De este modo me arriesgo a decir que aborda tres dimensiones psicolgicas: la afectiva, cognitiva y conativa. La dimensin afectiva porque genera ciertos efectos en el cliente en cuanto a sentimientos y emociones. La dimensin cognitiva porque proporciona conocimientos sobre el producto, permitiendo comprender su contenido, identificar las ventajas y desventajas que su consumo puede producir y consecuentemente le permite establecer distintos criterios sobre el mismo, de forma tal que facilite su decisin de consumo. Y la dimensin conativa est ms asociada ya a las intenciones de compra, el comportamiento en la misma y la propia compra. Pero estos efectos no se logran por si solos, ellos demandan de ciertas acciones primarias, que permitirn, posteriormente, decidir sobre dnde, para quin, cundo, qu, cmo y por qu va hacer llegar esa informacin al cliente. Cules son? La primera, es tener claro el concepto del restaurante. Para ello deben realizarse los estudios pertinentes de viabilidad, ciclo de vida de los productos que se ofertan, proyecciones de ventas y comportamiento de los costos; adems de definir, en correspondencia con el pblico objetivo o mercado al que se orienta, la imagen que se mostrar y vivenciar el cliente. Con igual importancia, se deben identificar cada uno de los procesos que tienen lugar en el restaurante, realizndo las correspondientes mejoras en la medida que son desarrollados, para de esta forma redactar los procedimientos e instrucciones por los que el personal (directo y de apoyo) se regir y que de conjunto con un Sistema de Gestin y Control de la calidad permitirn estandarizar los servicios, as como conocer en ese contacto que se producir de forma permanente a travs de las distintas vas (encuestas de satisfaccin, estudios de diferencias, atencin y seguimientos a quejas) las expectativas de los clientes y el comportamiento del mercado en cuanto a tendencias y aspectos que acrecientan la competencia y hacen fijar la mirada de los clientes en ellos. Se deben cuidar aquellos detalles que, en cierto modo, devienen tambin en valor aadido al producto principal, pero que en un primer momento se van a identificar como evidencias fsicas tales como la decoracin, el clima, el ambiente (ruidos, supresin de olores y vapores), baos, parqueo, vestbulo y otros tantos. En este aspecto, la definicin del concepto, a partir de los estudios que se hagan, se van a ver reflejados en el agente comercial silencioso, pero a la vez ms importante por el significado que tiene: El Men, que comprende las etapas de conceptualizacin, operaciones, declive y transicin. As mismo va a proveer de toda la informacin necesaria al cliente sobre la composicin de cada una de las ofertas y va a constituir una de las ms poderosas herramientas de ventas. Para ello se deben considerar aspectos como el

esttico, los de oportunidad, las posibilidades de combinacin, los tcnicos y por supuesto los de marketing. Como segunda de las acciones a realizar est la de detectar los potenciales clientes (nichos de mercados) y la forma de posicionarse de ellos fundamentado en la realizacin de estudios que permitan identificar las necesidades de los clientes y las diferencias entre cada uno de ellos (edades, poder adquisitivo, ubicacin geogrfica, etc.). Igualmente se debe estudiar a la competencia (tipos de ofertas, precios, valores que agregan a sus productos, entre otras). En tercer lugar debe considerarse el cmo comunicar eficientemente lo que ofrecemos, partiendo de una estrategia que estar determinada por los objetivos que se pretenden alcanzar y la respuesta que se dar de conseguirse los mismos. Pero para que sta sea efectiva, emplese la va que se emplee, se deber, en trminos de administracin responder a una pregunta bsica, y que para m resulta fundamental: disponemos de los recursos humanos, materiales y financieros para responder a un incremento de la demanda? Y aunque ya lo hemos abordado, juega un importante papel la clara definicin del mercado al que se quiere dirigir, comprendiendo sus gustos y necesidades a partir de los estudios que previamente se han realizado. Ciertamente muchos empresarios se lanzan al mercado y tienen xito empleando diversas vas de publicidad (volantes, pasquines, cuas radiales o spots de televisin), algunas de ellas con gran alcance, pero luego ese xito se ve limitado por no poder dar respuesta a la demanda que el mismo gener. Se debe prestar especial atencin a la forma y las veces que se emitir el mensaje, dado a que el receptor decodifica de diversas formas, muchas veces diferente a lo que inicialmente nos planteamos o creamos que ocurrira, por lo que el cliente se vuelve selectivo o no toma en cuenta nuestro mensaje si se le antoja aburrido o repetitivo. El proceso de atraccin es otro de los factores a considerar y su principal enfoque va a estar signado por la percepcin que el cliente tenga sobre nosotros y el grado de satisfaccin de sus expectativas. Este proceso se debe apoyar fundamentalmente en la calidad de los servicios, y para conseguir que el cliente interprete que ellos son de calidad se debern cuidar aspectos tan importantes como la higiene, la msica, las habilidades tcnicas e intelectuales los recursos humanos, entre otros. Es algo natural que el cliente tienda a comparar los distintos establecimientos empleando como patrn el concepto que tiene sobre la calidad. Para ello, compara lo que se ofrece y cmo se ofrece. Sin dejar a un lado el hecho de ver realizadas sus recomendaciones o crticas, la ubicacin y formas de acceso, el nivel de servicio ofrecido, el ambiente, la presentacin de los platos, las temperaturas de las distintas ofertas y tambin las cantidades de las mismas. En cuarto lugar se encuentran todas aquellas acciones encaminadas a la fidelizacin de los clientes que de conjunto con la calidad contribuirn a que esto ocurra. Toda empresa debe trabajar por convertir a clientes ocasionales en repitentes y para ello las vas de comunicacin deben ser directas. De algn modo encajan en sta la marca del restaurante, los servicios pre y post consumo, los precios, la personalizacin, el acabado y presentacin de las ofertas. Resulta altamente atrayente para un cliente el hecho de que sea reconocido dentro del recinto y la forma de mostrarlo es llamarlo por su nombre, saber qu es lo que les gusta y cmo.

Por ltimo, y no menos importante est todo el proceso de retroalimentacin que debe ocurrir cliente empresa cliente, tomando en consideracin todas aquellas cuestiones a partir de los distintos programas que se han concebidos y que permitan identificar qu es lo que ha influido en la seleccin del cliente y que ha motivado su insatisfaccin, tanto el plano del servicio de forma general, como en otros aspectos a los que quizs no se les ha prestado atencin por haberlos considerado secundarios. Tenga en cuenta que es el propio cliente quien, en muchas ocasiones, nos informa sobre lo que est ocurriendo dentro y fuera de la instalacin y nos particulariza los aspectos positivos de la competencia. Cmo medimos el efecto de todas las acciones encaminadas a la comercializacin del restaurante? Ciertamente, aunque desarrollemos planes estratgicos encaminados a la comercializacin de nuestro restaurante y apliquemos con exactitud cada una de las acciones que consideramos necesarias para la satisfaccin de nuestros clientes; estableciendo esos mtodos de control que nos permitan verificar que se cumplen y seamos capaces de dar respuesta inmediata a los requerimientos de los clientes, se deben aplicar algunos principios para medir el impacto de nuestras acciones de comercializacin y que estarn asociados directamente a los efectos psicolgicos que anteriormente mencionamos. Algunos de estos mtodos son: 1. The Learning Hierarchy (Jerarqua Educativa): combina los tres efectos psicolgicos mencionados y considera que el comprador genera cierta conciencia y conocimiento del producto o servicio y que puede formarse una opinin, sentimientos y deseos proporcionndole todos los elementos para el desarrollo de la compra. 2. The Dissonance Attribution Hierarchy (Atribucin de la disonancia): totalmente invertido al anterior. Este mtodo considera primero que el cliente compra y luego se generan determinados sentimientos. 3. The Low Involvement Hierarchy (Baja participacin): plantea que el cliente inicialmente adquiere una conciencia sobre la existencia del producto en s, lo compra y luego desarrolla cierta actitud en su mente. Ella es la que mejor predice el comportamiento del consumidor cuando no est interesado en el producto servicio y busca ms dar a conocer la marca que vender (los anuncios que se realizan pueden ser repetitivos, el cliente los ignora pero recuerda la marca). Para que un plan de comercializacin cumpla su cometido, pero, a la vez, para que el restaurante pueda interpretar correctamente su influencia dentro del sector en que se mueve y la propia sociedad, tomando en consideracin el efecto que genera en clientes, proveedores y el propio personal que participa en el servicio, no deben dejarse de lado todos los estudios que sean posibles a aplicar, as como las acciones que sean recomendadas, no solo en el plano de ocupacin y satisfaccin, sino tambin en las propias polticas que como empresa debern desarrollarse; polticas que estarn asociadas al efecto que en las distintas dimensiones tienen lugar. Siempre he sido partidario de incorporar cinco dimensiones para el anlisis de este aspecto. De hecho considero que son imprescindibles, pero muchas veces he visto como slo los administradores se concentran en una. Estas dimensiones son: 1. Dimensin Ambiental (Conservacin). Qu impacto tienen nuestras acciones en el medio ambiente?

Msica. Iluminacin. Cromatismo. Etc.

2. Dimensin Econmica (Eficiencia). Cmo se comportan nuestros costos, gastos e ingresos? - Comportamiento de las ventas. - Comportamiento de los costos. - Comportamiento de los gastos. 3. Dimensin Social (Equidad) . Cmo son vistos nuestros servicios en la sociedad? En qu grado nuestra marca u oferta son representadas en la pirmide de deseos de nuestros clientes? Imagen. Seguridad. Confianza. Respeto.

4. Dimensin Cultural (Identidad). Cmo impactan o reflejan nuestros productos y/o servicios los valores y patrones culturales e histricos del pas, regin o comunidad? - Identidad comunitaria. - Identidad regional. - Identidad nacional. 5. Dimensin Poltica - Institucional (Gobernabilidad). Nuestras acciones permiten independizar nuestras decisiones? Somos capaces de trazar polticas de desarrollo para nuestro restaurante, independientemente de la influencia de otros? Capacidad de adopcin de decisiones. Adaptabilidad a los cambios y tendencias. Libertad de inversiones y desinversiones. Polticas de recursos humanos.

Cerrando el tema En este campo, la comercializacin, son disimiles los aspectos a considerar. Se debe ser cuidadoso pero a la vez osado, se debe ser mesurado pero a la vez amplio. En fin es una actividad que requiere de agudeza porque se puede llegar a todos y no tener a ninguno. Ah!, y por ltimo, a veces lo que creemos que no es importante y de hecho lo obviamos, resulta que tiene cierto significado, es por eso que en esta actividad no solo basta con el dominio de las diversas tcnicas, sino tambin con la habilidad de poder ver ms all y mucho ms de lo que pueden ver otros.

Yosvanys R. Guerra Valverde

Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana

Cmo realizar la previsin de ventas del restaurante

Autor:Jos M VallsmadellaFecha:03-12-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: A la hora de realizar el presupuesto del restaurante o cadena de restaurantes hay partidas como son los costes fijos que los podemos prever sin problema con total antelacin y con un ndice de error muy bajo. Igualmente los costes variables del negocio son relativamente sencillos de acertar cuando se cuenta con suficientes datos histricos, y ms cuando se expresan en trminos porcentuales respecto a las ventas. Sin embargo, la previsin de las ventas es una tarea bastante ms complicada, pues estas dependen de una serie de factores que en un elevado porcentaje son externos al negocio y de otros factores como el marketing y la comercializacin cuyos resultados son tambin inciertos. Con el patrocinio de:

A la hora de realizar el presupuesto del restaurante o cadena de restaurantes hay partidas como son los costes fijos que los podemos prever sin problema con total antelacin y con un ndice de error muy bajo. Igualmente los costes variables del negocio son relativamente sencillos de acertar cuando se cuenta con suficientes datos histricos, y ms cuando se expresan en trminos porcentuales respecto a las ventas. Sin embargo, la previsin de las ventas es una tarea bastante ms complicada, pues estas dependen de una serie de factores que en un elevado porcentaje son externos al negocio y de otros factores como el marketing y la comercializacin cuyos resultados son tambin inciertos. Teniendo en cuenta que las ventas son la magnitud clave para la consecucin del nivel de rentabilidad buscado, y dada su dificultad a la hora de realizar su previsin, es necesario realizar este ejercicio presupuestario con rigor y con una metodologa adecuada. En este artculo pretendo mostrar una metodologa sencilla y lgica, basada en tres pasos, para explicar cmo realizar la previsin de las ventas del prximo ao para un restaurante y aplicable tambin para una cadena de restaurantes. Los tres pasos son: Paso 1: reunir la informacin necesaria para realizar la previsin. Tanto en lo que se refiere a datos y factores internos como a datos y factores externos y de mercado. Analizar la informacin y extraer conclusiones. Paso 2: cuantificar los impactos de las tendencias del mercado y otros factores externos, as como de los impactos esperados por las tendencias de comportamiento de los clientes en nuestro restaurante respecto al mix de ventas. Paso 3: aplicar los impactos sobre la base de las ventas del ao base (en este caso el actual) resultantes de la implementacin de las diferentes polticas y acciones de marketing y comercializacin. El objetivo es determinar las ventas para el 2010 (V10), determinando los componentes de la siguiente frmula:

V10 = N CLIENTES 10 x TICKET MEDIO 10 N CLIENTES 10 = N CLIENTES 09 X VAR CLIENTES 10 Var Clientes 10 = es un coeficiente multiplicador resultado de las tendencias de consumo, de las acciones de marketing y promocin, y de impactos del micromercado. Se aplica sobre el N de clientes del 2009 TICKET MEDIO 10 = TICKET MEDIO 09 X VAR TICKET10 VAR TICKET10 = es un coeficiente multiplicador resultado del incremento de precios y de las variaciones del mix de venta esperado. Calcularlo es relativamente sencillo realizando las variaciones de oferta, unidades vendidas de cada referencia y precios de venta finales sobre el cuadro del mix de ventas (como el que tenemos en el ejemplo que veremos ms abajo) VAR TICKET10 depende del incremento que realicemos en los precios (qu no ser lineal), de la mayor o menor venta de mens, y carta, de la venta sugestiva y de las distintas acciones de marketing destinadas a incrementar el Ticket medio. Paso 1. Reunir la informacin La informacin necesaria interna y externa. para realizar la previsin de ventas se divide en informacin

1.1- Informacin Interna de ventas: > Tendencia histrica de ventas en sus dos componentes principales: n de clientes o trfico y ticket medio. > Datos segmentados de venta del ltimo ao: estacionalidad de clientes y Ticket medio, y ventas por franjas horaria. > Mix de ventas del ltimo ao.

La informacin interna nos revela datos del comportamiento y composicin de las ventas. Se profundiza en estos datos analizando los componentes.

1.2- Informacin externa: > Previsiones econmicas: previsin de comportamiento del consumo privado e inflacin. > Otros datos de micromercado que afecten al trfico, al consumo o al nivel de competencia.

Veamos un ejemplo sencillo: - Informacin Interna Tendencia histrica de ventas del restaurante

Datos segmentados de venta del ltimo ao

Mix de Ventas en el ltimo ao Mix de ventas 2009

Es importante comparar el mix de ventas del 2009 con el del 2008, para entender el comportamiento del cliente (Ms o menos referencias, mas o menos postres y cafs, trasvase de carta a men, etc.). Si realizamos las correspondientes simulaciones de variacin del mix (unidades vendidas de cada) y de los precios de referencia que queremos implementar, obtendremos el ticket medio objetivo del prximo ao. Nota: para profundizar en el anlisis del mix de venta les recomiendo leer mi artculo anterior: Cmo analizar de forma distinta el mix de ventas del restaurante

- Informacin externa: Previsiones econmicas: nos interesa el consumo privado, y la inflacin. Las previsiones del consumo privado afectan al nmero de clientes y al ticket. Una cada del consumo debido a una situacin de crisis puede significar que tengamos menos clientes, y que estos gasten menos en cada acto de consumo. En el 2009 una cada del consumo en Espaa del 5,5% ha significado una cada de las visitas a los restaurantes de un 4% y una cada del ticket medio del 2,2%, lo que ha significado una cada global de las ventas del 6,2% aproximadamente. Con las previsiones del consumo para el ao 2010, que se espera una cada del 2,5% aproximadamente, no sera descabellado en prever una cada respecto al 2009 del 2% en las vistas, del 1% del ticket medio y en consecuencia del 3% de las ventas. Si esta correlacin se realiza con los datos de las ventas en el 2009, se puede prever cual puede ser el efecto de la economa, sin tener en cuenta otros datos, sobre el restaurante. Por su parte la inflacin nos da cierta idea de cmo pueden a variar los precios de los factores productivos y de las materias, en consecuencia nos da idea de cmo y hacia donde debemos variar los precios de venta. Desde mi punto de vista, cada ao hay que

incrementar los precios de venta como mnimo el mismo ndice que el IPC, salvo que este sea negativo Sin embargo, las promociones y descuentos, independientemente de lo que se haga con cada uno de los precios de venta, tirarn del ticket medio del restaurante hacia abajo.

Es importante tambin analizar y calcular el impacto de otros hechos que sucedan en el micro entorno, como: aumento o disminucin del nmero de clientes potenciales en la zona (cierre de oficinas, nuevas viviendas), problemas de accesibilidad (obras, desvos, cambios de trfico), entrada de nuevos competidores, etc.

1.3- Extraer conclusiones de la informacin. Supongamos que una vez analizada toda la informacin de los cuadros anteriores llegamos a las siguientes conclusiones: a- Hemos cado en ventas un 8,9%, debido tanto a la cada del ticket medio como del trfico. Es una cada por encima del mercado. b- La perdida de ventas y clientes ha sido significativa tanto en fines de semana y en cenas. c- Ha crecido mucho la venta del men que alcanza ms del 50% de los clientes, si la tendencia sigue y se traspasa ventas de carta a men, el ticket medio del restaurante seguir cayendo. d- La previsin del consumo privado para el ao 2010 es del -2,2% y la inflacin esperada del 1%. e- A nivel Micro mercado, ha cerrado un restaurante de mens en la zona, el cual no se ha traspasado, y por consiguiente estar como mnimo unos tres meses cerrado. Esperamos captar una media de 8 clientes diarios. Con toda esta informacin (sencilla pero vlida para este ejemplo) se realiza un cuadro de impactos como el que sigue:

Una vez analizada la informacin y calculados los impactos entramos en el paso 2 de la metodologa propuesta. Paso 2: cuantificar los impactos de las tendencias del mercado y otros factores externos, as como de los impactos esperados por las tendencias de comportamiento de los clientes en nuestro restaurante respecto al mix de ventas. Aplicamos los impactos de los factores externos e internos resumidos en el cuadro anterior sobre la ecuacin de las ventas.

N CLIENTES 10 = N CLIENTES 09 X VAR CLIENTES 10 N CLIENTES 10 = 74.233 x 0,97 = 72.006 clientes TICKET MEDIO 10 = TICKET MEDIO 09 X VAR TICKET10 TICKET MEDIO 10 = 9,78 x 0,97 = 9,49 V10 = N CLIENTES 10 x TICKET MEDIO 10 V10 = 72.006 clientes X 9,49 = 683.092 de ventas previstas en el 2010 Lo que significa un -6% respecto al 2009 sino aplicamos medidas correctoras

Ante estos resultados de una cada prevista del 6% para el prximo ao, sumada a una cada de las ventas del 8,1% del ao en curso, el restaurante alcanza una disminucin de las ventas de casi el 15% en dos aos, lo cual lo coloca en una situacin delicada no solo de ventas, sino tambin de rentabilidad. En consecuencia se deben tomar medidas tanto en el aspecto de ajuste de costes como de estimulo de las ventas.

Paso 3: aplicar los impactos sobre la base de las ventas del ao base (en este caso el actual) resultantes de la implementacin de las diferentes polticas y acciones de marketing y comercializacin. Visto las previsiones anteriores el restaurador debe tomar medidas para corregir la tendencia de ventas negativa. En este caso y como ejemplos se pueden tomar medidas como las que siguen:

Realizar comunicacin en medios (segn coste) y promociones para captar clientes en las cenas de fin de semana. Realizar una promocin de ventas para familias (ms de tres) para los almuerzos fin de semana. Abrir un canal de comercializacin a travs de portales de reserva en internet. Contactar con agencias receptoras para captar grupos de turistas a men cerrado. Incrementar los precios un punto por encima de la inflacin prevista.

Y realizamos los correspondientes clculos de impacto sobre las ventas y el ticket medio. NOTA: Es importante que a la hora de disear acciones de marketing se tenga en cuenta ms que el incremento puro de ventas clientes su rentabilidad. Para ello les remito a mi anterior artculo: Cmo disear correctamente una promocin de ventas Supongamos que una vez hechos los clculos pertinentes de los impactos, el resultado es:

Y los aplicamos sobre la frmula.

N CLIENTES 10 = N CLIENTES 09 X VAR CLIENTES 10 N CLIENTES 10 = 74.233 x 0,97 x 1,03 = 74.166 clientes TICKET MEDIO 10 = TICKET MEDIO 09 X VAR TICKET10 TICKET MEDIO 10 = 9,78 x 0,97 x 1,01 = 9,58 V10 = N CLIENTES 10 x TICKET MEDIO 10 V10 = 74.166 clientes X 9,58 = 710.873 de ventas previstas en el 2010

En definitiva realizar una la previsin de ventas del restaurante para el prximo ao coincide en calcular los impactos que pueden tener los factores externos al negocio y las acciones que se implementen en funcin de las distintas polticas comerciales y de marketing, y aplicarlos sobre los componentes de las ventas (trfico, ticket y mix de ventas). Este es un ejercicio obligado para preparar correctamente los presupuestos del prximo ao, pues estos dependen principalmente de las ventas. Josep M Vallsmadella Profesor Gestin Restauracin EUHT- Sant Pol

Factores del Macro- entorno que afectan al restaurante

Autor:Ricardo OrtizFecha:02-07-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General

Resumen: Se entiende por macro-entorno o factores macro-ambientales todos aquellos agentes, elementos o fuerzas externas que de una forma u otra sobrepasan el entorno micro del negocio, pero que sin embargo pueden, con mayor o menor intensidad, influir de forma positiva o negativa en el funcionamiento del restaurante. Con el patrocinio de:

Se entiende por macro-entorno o factores macro-ambientales todos aquellos agentes, elementos o fuerzas externas que de una forma u otra sobrepasan el entorno micro del negocio, pero que sin embargo pueden, con mayor o menor intensidad, influir de forma positiva o negativa en el funcionamiento del restaurante. Es obvio que los restauradores no pueden dar la espalda al entorno macro, que sin tener en la mayora de los casos un efecto tan inmediato e intenso en el restaurante como los cambios en el entorno micro, a medio plazo afectarn sin lugar a dudas al establecimiento. Los principales factores del macro-ambiente a analizar son: - Los factores econmicos, - Los factores sociales (ticos, demogrficos, psicosociales), - Los factores polticos-legales - El factor tecnolgico. a) Factores econmicos. La marcha econmica de un pas como Estados Unidos o de una zona econmica como la Zona Euro tiene efectos directos en la economa de todos los pases estructurados entorno a un mercado de formato capitalista que cada vez esta ms interaccionado, ms globalizado. De hecho, que la Reserva Federal Americana o el Banco Central Europeo decidan subir o bajar los tipos de inters afecta directamente a la renta disponible de las familias y por tanto a su capacidad de gasto en restauracin. Que el desempleo aumente provoca, por un lado, que se reduzca el nmero de clientes potenciales, y sin embargo que aumente la mano de obra disponible. En definitiva tarde o temprano la evolucin de las variables macroeconmicas y los famosos ciclos econmicos acaban repercutiendo de alguna forma a la marcha de los restaurantes. Por esta razn los restauradores no pueden darle la espalda a las tendencias de las principales variables econmicas. Estas son: el crecimiento del P.I.B (producto interior bruto), el nivel general de precios, el nivel de desempleo, los tipos de inters y los tipos de cambio. - El PIB. Es la variable que nos permite medir el crecimiento de una economa durante un periodo determinado, ya que es el valor total de bienes y servicios producido por dicha economa en el periodo. Lo realmente interesante de esta variable no es tanto su valor como su evolucin en el tiempo. De hecho la tasa de crecimiento econmico de un pas se ha convertido en una variable clave, ya que si la economa crece afecta, por un lado, a las expectativas de inversin empresarial, a la mejora de la renta per cpita, y en definitiva a la capacidad de consumo en servicios de restauracin. Tambin afecta a la creacin de empleo y a la reduccin del dficit pblico puesto que cuanto mejor marcha la economa ms recauda el estado. Por este motivo los restauradores deben estar atentos a la evolucin del PIB. - El nivel general de precios. Variable que se sigue a travs del IPC, sirve para controlar la inflacin (Crecimiento generalizado y continuo de los precios de los bienes y servicios). Si nuestros precios suben ms que los precios de los competidores estaremos perdiendo competitividad, puesto que los clientes nos percibirn como ms caros. Esto es ms crtico en aquellos restaurantes que trabajan en zonas tursticas, ya que si los precios de nuestro

pas crecen en mayor proporcin que los precios de los pases, les resultemos cada vez ms caros. - El nivel de desempleo. No slo es una variable econmica a seguir, sino que adems segn sean sus cifras y su evolucin se puede convertir en un problema social y econmico. En definitiva, el desempleo afecta directamente al consumo evolucionando ambos de forma inversa, y a la vez a la disponibilidad de mano de obra, factor, por otro lado, muy critico por su escasez y carcter inflacionista dentro de la estructura de costes del restaurante. - El Tipo de inters. Es el principal instrumento de la poltica monetaria, puesto que sus variaciones tienen efectos inmediatos sobre la inflacin y sobre la renta disponible. Si el tipo de inters baja, aumenta la demanda de las empresas y de los consumidores privados dando lugar a una reactivacin o calentamiento de la economa. - El tipo de cambio. Es el que regula las relaciones de valor entre divisas o monedas de distintos pases como es el caso del Euro y el Dlar; afectar directamente a los restaurantes cuando los clientes provengan de pases o zonas con distinta moneda en el caso de que exista fluctuacin entre ellas.

b) Factores sociales. Los factores sociales, son aquellos que desde la perspectiva de las tendencias y cambios de la sociedad y comportamientos de los individuos que la forman pueden influir en el negocio. Estos son bsicamente los cambios demogrficos (tanto cuantitativos como cualitativos), los factores de conciencia social que afectan a la tica empresarial, y los aspectos psicosociales como son las modas y los comportamientos colectivos. - Los cambios demogrficos. Afectan en gran medida al mercado de la restauracin, sin embargo y por suerte, son perfectamente predecibles puesto que son cambios relativamente lentos. De esta forma es fcil predecir como ser la pirmide demogrfica de un pas dentro de diez aos partiendo de la pirmide actual de la tasa de natalidad y de la esperanza de vida. Es obvio que en Europa estamos marchando, salvo que la inmigracin proveniente del hemisferio sur lo evite, hacia un envejecimiento de la poblacin. En este sentido se estn abriendo interesantes oportunidades de mercado en la restauracin: por un lado, el envejecimiento poblacional abre la puerta a la creacin de servicios de restauracin para el segmento de la tercera edad como puede ser la especializacin en servicios de restauracin para geritricos, el desarrollo de entrega de comida a domicilio para personas de la tercera edad, as como la creacin de platos precocinados con texturas y composiciones nutritivas adecuadas a este segmento. As mismo, la llegada de inmigrantes a Europa provenientes de Sur-Amrica, de frica y de Asia han provocado no slo un mestizaje social, sino tambin gastronmico reforzndose el auge de los restaurantes de comida tnica. - Los aspectos ticos que nacen de la conciencia social. Tambin afectan a las empresas de restauracin, y a veces de forma contundente. Recordemos la no muy lejana crisis de las Vacas locas que ha provocado la alarma social respecto a la seguridad alimentaria, o al endurecimiento, por otro lado lgico, de las reglamentaciones sobre la manipulacin y conservacin de los alimentos en los restaurantes, que deben implementar sistemas que aseguren la higiene en los establecimientos, como el famoso APPCC. Otro de los aspectos ticos que ms ha impactado en la conciencia social son todos los comportamientos que hacen referencia a la conservacin del medioambiente y de los recursos naturales del planeta. En este sentido los restauradores ya estn aplicando sistemas de discriminacin de residuos enfocados a facilitar el reciclaje. Tambin esta siendo duramente perseguida la

comercializacin de platos realizados con animales que estn protegidos, como es el caso de peces que no han alcanzado un cierto tamao. - Los aspectos psicosociales. Se han erigido en los ltimos aos como uno de los grupos de factores externos a vigilar por las empresas. En el caso de la restauracin est influyendo muchsimo en la ltima dcada, donde se ha disparado la tendencia social enfocada a tener una esttica cuidadsima y a vigilar la salud de forma ms intensa. Ello ha conllevado unos importantes cambios en los hbitos alimentarios y en las composiciones de las dietas, lo cual ha obligado a los restaurantes no slo a cambiar su oferta, sino a incluir informacin nutricional y de origen en las cartas. Incluso han aparecido conceptos de restauracin basados fuertemente en estas tendencias.

Sin embargo los cambios sociales que ms han afectado al sector de la restauracin en la ltima dcada han sido: la entrada de la mujer en el mundo laboral, y el aumento de la propensin al consumo de productos y servicios de ocio. En efecto, la entrada de la mujer al mundo laboral ha provocado juntamente con el cambio de horarios laborales enfocados a tener ms tiempo para el ocio, que se haya reducido el nmero de hogares donde al medioda se rene la familia para comer (principalmente en entornos urbanos), provocando el florecimiento de conceptos de restauracin basada en comida a bajo precio (fast-food, mens...). Igualmente uno de los motivos de consumo que ms ha crecido en el mercado de la restauracin ha sido el motivo ocio, siendo la restauracin de cierto nivel uno de los gastos en ocio preferidos por las clases con poder adquisitivo por encima de la media. Sin embargo, actualmente habr que vigilar que cambios de comportamiento y estilo de vida puede provocar la actual crisis econmica, y que retrocesos sociales se pueden derivar con afectacin al consumo extradomstico.

c) Factores poltico-legales. Cambios en la poltica laboral del gobierno pueden dar como resultado que los costes de personal de los restaurantes aumenten o se reduzcan, y por tanto afecten a los resultados econmicos del negocio. Cambios en los reglamentos municipales sobre seguridad en locales pblicos o sobre instalaciones adecuadas para personas con discapacidades fsicas dan como resultado la limitacin del nmero de locales disponibles en el mercado y el encarecimiento de las inversiones para la puesta en marcha de un restaurante. Por lo tanto, es obvio que estos factores deben ser tambin tenidos en cuenta. d) Factores tecnolgicos. La tecnologa es uno de los factores que ms cambios ha introducido en los ltimos aos en el mundo de la restauracin. Desde la llegada de los nuevos sistemas de elaboracin, conservacin y regeneracin se han variado los procesos de trabajo e incluso se han separado las zonas de produccin de las de servicio, se ha reducido la homo-dependencia, y se han incrementado la capacidad de servicio. Por otro lado, la aparicin de productos de cuarta y quinta gama, as como los condimentos ya preparados para la cocina se ha convertido en un avance tecnolgico que ha propiciado variaciones en los procesos y en la organizacin de las cocinas.

Conclusin: El restaurador debe estar al da de las tendencias del macro entorno para poder ajustar su negocio lo antes posible a los cambios y por consiguiente adaptarse. Los puntos bsicos a controlar por parte del restaurador del Macro-entorno en estos prximos meses son: 1- Tendencas y evolucin de la Economa: PIB, IPC, Tipos de Inters, tasa de paro, costes de las energas y costes de las materias bsicas alimentarias.

2- Tendencias del consumidor: Comportamiento, nuevas necesidades, renta disponible, gustos, nuevos segmentos, comportamiento low cost, comportamiento bio y ecolgico. 3- Temas legales: Informacin nutricional, oferta de productos para minoras especiales (diabticos, celiacos...), leyes antitabaco, etc... 4- Tecnologa: Nuevos sistemas de marketing, avances en conservacin y regeneracin de alimentos.

Les recomiendo mi anterior artculo: Cmo ser el consumidor de restauracin Post Crisis? Algunas consideraciones. En el que podrn encontrar algunas pistas sobre los cambios psico sociales del consumidor respecto a la restauracin.

Ricardo Ortiz. Consultor de Hostelera

Poltica de comunicacin y promocin del restaurante. (Parte I)

Autor:Jos M VallsmadellaFecha:16-10-2008 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: "Pienso, luego existo", una buena forma de demostrarnos a nosotros mismos que existimos, o por lo menos as lo pensaba Descartes. Sin embargo en el mundo del marketing, y para demostrar nuestra existencia a los clientes posiblemente la conclusin sera otra: comunicamos, luego saben que existimos. Con el patrocinio de:

Pienso, luego existo, una buena forma de demostrarnos a nosotros mismos que existimos, o por lo menos as lo pensaba Descartes. Sin embargo en el mundo del marketing, y para demostrar nuestra existencia a los clientes posiblemente la conclusin sera otra: comunicamos, luego saben que existimos. La actual situacin del mercado de la restauracin comercial, donde la lucha por el cliente es cada vez ms encarnizada, ya no permite que las empresas sean competitivamente pasivas, ya no es suficiente con abrir las puertas cada da y esperar a que los clientes entren atrados por los efluvios de los guisos. El tpico que afirma que la mejor comunicacin para un restaurante es la comunicacin boca oreja es cierto, pero slo en un aspecto, el de la credibilidad del medio, siendo sin embargo una va de comunicacin lenta e incontrolada para aquellos restauradores que se han fijado objetivos de venta y de posicionamiento en un plazo razonablemente corto. Abrir un restaurante cuesta actualmente muchos miles de Euros, como para no pensar en la poltica de comunicacin. Es evidente que los restaurantes ubicados en zonas con excedente de demanda les ser suficiente para llenar el establecimiento con lo que transmitan a travs del diseo del local y del merchandising (que como veremos son tambin parte de la comunicacin), sin embargo y por desgracia para los restauradores, estas ubicaciones son mas bien escasas.

Esta circunstancia unida con el exceso de capacidad de unos restaurantes que por buena lgica (en la mayora de los casos) son cada vez ms grandes, hace necesario crear unos mecanismos capaces de atraer a los clientes al restaurante, estos mecanismos se enmarcan dentro de la poltica de comunicacin. En este artculo ahondaremos en las tcnicas de comunicacin desde la perspectiva de su utilizacin por las empresas de restauracin comercial, facilitando buenas ideas para los restaurantes individuales con presupuestos reducidos, y por supuesto no obviaremos en este caso las polticas de comunicacin de las cadena que tienen a su alcance la comunicacin a travs de los medios masivos como la televisin.

EL PLAN DE COMUNICACIN El plan de comunicacin es el instrumento a travs del cual el departamento de marketing estructura de forma racional todos los elementos de la poltica de comunicacin .Como ya hemos comentado anteriormente, los restaurantes como cualquier otra empresa que vende un producto o un servicio, deben comunicarse con el mercado para hacer llegar a los clientes sus propuestas de valor, pero deben hacerlo de forma eficaz. El plan de marketing como proceso organizativo interno debe cumplir unos requisitos y atender a una serie de restricciones de forma que se maximicen las posibilidades de xito de la poltica de comunicacin. En este apartado del artculo realizaremos una serie de consideraciones sobre cada una de las partes del plan de comunicacin: a) Determinacin de objetivos. Cualquier accin planeada que se realice dentro del mbito empresarial se somete a un objetivo. La poltica de comunicacin, como conjunto de acciones dirigidas por unas estrategias hacia unos objetivos, tambin est sometida a esta servidumbre, y ms si cabe que otras polticas por el elevado coste que representa y por su efmera persistencia en la memoria de los consumidores potenciales. En la mayora de los casos el objetivo ltimo de la comunicacin es la compra por parte del receptor, sin embargo desde que este recibe el mensaje hasta que compra se desencadena un complicado proceso de toma de decisiones en su mente. Los objetivos ms tpicos que buscan un restaurante o una cadena a travs de su poltica de comunicacin son: - Atraer clientes nuevos. Estos objetivos se fijan en aquellos casos en que los restaurantes no tienen suficiente demanda y por tanto se debe estimular, o en aquellos restaurantes cuyo core target no son clientes habituales y por tanto necesitan un flujo constante de nuevos clientes. - Crear un sistema de relacin con los clientes de forma que los habituales conozcan las novedades del restaurante o estn informados de una serie de ventajas exclusivas por su condicin de buenos clientes y por tanto se estimule la repeticin de compra. - Dar a conocer la apertura de un nuevo restaurante, con el fin de atraer clientes y alcanzar los objetivos de venta en el menor tiempo posible. Se invierten en publicidad las posibles prdidas provocadas por unas ventas insuficientes. En muchos casos la publicidad con este objetivo se inicia anticipadamente a la apertura. - Dar una imagen de respeto tico con la sociedad y el entorno. As grandes compaas como Mc Donalds realizan obras sociales que reciben una consideracin elevada por parte del entorno social, del que forman parte sus clientes, a los que predisponen positivamente

hacia su marca. Para ello utilizan su departamento de relaciones pblicas que hace llegar el mensaje a los medios, y estos a la sociedad. - Gestin de crisis. Consistente en dar respuesta a posibles crisis que afectan al restaurante o a la cadena, sobre todo aquellas que pueden tener repercusiones sociales, como las crisis de origen alimentario, lase vacas locas. - Comunicar ventajas competitivas relevantes en busca de un posicionamiento. Aquellas empresas que buscan una diferenciacin en base a la calidad deben comunicar al mercado que caractersticas de su producto son las que les diferencian de los competidores. Burger King basa gran parte de su comunicacin en el objetivo de diferenciarse de su competidor posicionndose por encima a travs de la calidad. Ejemplo de ello son sus campaas de la nica hecha al grill (refirindose al sistema de coccin de su hamb urguesa), o Hamburguesas al gusto, haciendo referencia en este caso a un servicio ms personalizado. b) Identificacin del pblico objetivo. El plan de comunicacin debe tener muy claro a quin dirige el mensaje, es decir, quienes son los receptores. Los receptores pueden ser: Clientes habituales, clientes potenciales, prescriptores o lderes de opinin. De esta forma Mc Donalds o Telepizza saben muy bien que una gran parte de sus ventas se deben a su principal grupo de prescriptores, los nios. Para incentivar esta conducta en el pblico infantil disean material publicitario especfico para este segmento en el cual suelen incluirse juguetes. De hecho el pblico receptor afecta a las decisiones que la empresa tomar entorno al mensaje, los medios, cuando lanzarlo etc... Para asegurar la efectividad de la comunicacin debemos conocer lo mejor posible al pblico receptor en sus procesos de toma de decisiones, motivaciones, comportamientos de compra etc. y sobre todo, qu medios de comunicacin son los ms adecuados para cada segmento del mercado. Las empresas con servicio a domicilio tienen una gran ventaja en este sentido respecto al resto de restaurantes pues tienen gran parte de su clientela perfectamente identificada en su base de datos e incluso pueden, a travs de tcnicas estadsticas informatizadas, detectar grupos de clientes con comportamientos de consumo homogneos, lo cual les permite activar de forma muy eficaz la va del Marketing directo. c) Recogida de datos y antecedentes. Previamente a tomar la decisin de implementar una accin de comunicacin los directivos de la empresa de restauracin deben informarse y documentarse a fondo sobre: acciones anteriores que la empresa haya realizado, acciones realizadas por la competencia y sus resultados, relacin inversinimpactos esperados en cada medio... d) Relacin de la poltica de comunicacin con el resto de las polticas del mix. Es obvio que el marketing mix como conjunto de estrategias y tcticas con un mismo cometido deben ser coherentes entre s y estar perfectamente coordinadas, de lo contrario se minimizarn las posibilidades de alcanzar los objetivos o incluso provocar efectos negativos. e) Imagen y posicionamiento. Los restaurantes a lo largo de su historia se crean una imagen y alcanzan un posicionamiento. Esta imagen y posicionamiento percibido por los clientes son en ocasiones los deseados y han sido provocados, mientras que en otras ocasiones no lo son o son fruto de la casualidad. En el primer caso cuando un restaurante se ha creado una imagen de mercado que satisface al propietario y tiene un posicionamiento adecuado a sus pretensiones la poltica de comunicacin debe reforzarlos y en ningn caso lanzar mensajes al mercado que no sigan la lnea de su imagen y

posicionamiento. Comunicaciones contrarias a su imagen y posicionamiento crearn desconcierto entre los receptores e incluso en algunos casos perplejidad. Sin embargo, muchos restauradores desconocen como son percibidos por sus clientes, lo que dificulta en gran medida sus acciones de comunicacin. Los restauradores y directivos de empresas de restauracin, deben conocer que imagen y posicionamiento tienen para sus clientes. La forma ms sencilla de saberlo es preguntndolo. Pregunte a los clientes porque comen en su restaurante y como lo perciben, con toda seguridad muchas respuestas sern sorprendentes. Para ello lo mejor es utilizar el sencillo sistema de encuestas escritas, y/o encargar un estudio. f) Polticas y estrategias de comunicacin. Las estrategias se definen siempre con anterioridad a las acciones. A nivel global la estrategia de comunicacin puede centrarse en tres grandes materias sobre las que comunicar: podemos comunicar sobre aspectos de la empresa, es la denominada comunicacin corporativa; podemos comunicar sobre aspectos relacionados con el posicionamiento del producto global, esta es la comunicacin de marca; y podemos comunicar sobre aspectos concretos de los atributos del restaurante, a la cual llamaremos comunicacin de producto. Es muy importante dentro del plan de comunicacin concretar que estrategia se sigue, es decir si vamos a enfocar la comunicacin del periodo en lanzar al mercado mensajes de ndole corporativo, de marca, de producto o de varios aspectos a la vez. Cada una de estas estrategias generales de comunicacin depende del objetivo. La comunicacin corporativa busca generalmente tener impacto en la opinin pblica, en el colectivo de potenciales empleados, en entidades financieras e inversores, y de pasada en el mercado. Las estrategias de comunicacin corporativa pretenden dar notoriedad a la empresa dentro de los colectivos que conforman los agentes de riesgo de la empresa y de los colectivos sociales y empresariales. La comunicacin de marca pretende por lo general transmitir informacin que promueva comportamientos de compra e impactos de posicionamiento en los consumidores. De la misma forma la comunicacin de producto tiene como objetivo directo propiciar incrementos de las ventas o introduccin de nuevos productos. g) Sentido de la comunicacin. Toda empresa realiza comunicacin en dos sentidos, hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior. El primer sentido o comunicacin interna es la que se desarrolla hacia el propio personal, colaboradores y accionistas (en el caso de empresas muy grandes).El segundo sentido o comunicacin externa es la que se dirige hacia el mercado y la sociedad. Desde una perspectiva comercial la comunicacin externa es la ms importante para la consecucin de los objetivos planteados en el plan de marketing, sin embargo la comunicacin interna juega un papel importantsimo en las estrategias de integracin de los distintos colectivos que conforman la empresa. h) Presupuesto. El plan de marketing debe incluir en su presupuesto general, los recursos previstos para la poltica de comunicacin. Los criterios de elaboracin de los presupuestos pueden ser varios, los ms habituales son: el mtodo del porcentaje de ventas, el mtodo de la disponibilidad y el mtodo de los objetivos. El mtodo basado en el porcentaje de ventas se basa en calcular los recursos que se destinarn a comunicacin aplicando un porcentual sobre las ventas reales o esperadas, siendo este un mtodo sencillo. Sin embargo es un mtodo con un cierto error de concepto, pues determina la cantidad destinada a la promocin de las ventas en base a las mismas, cuando en realidad debe ser a viceversa.

El mtodo de la disponibilidad establece el presupuesto de comunicacin en base a los recursos que la empresa puede gastar sin correr riesgos financieros, es sin duda una perspectiva ms financiera que comercial, e ignora el efecto de la poltica de comunicacin sobre las ventas. El mtodo de los objetivos es sin duda el ms lgico, puesto que intenta calcular los recursos necesarios en base a los objetivos que se quieren alcanzar, entendindose de esta manera la promocin como un determinante de las ventas. Para ello, los restauradores definen las acciones para conseguir los objetivos fijados y determinan el coste individual y global de stas. i) Estrategia de medios. Los medios son los distintos canales de comunicacin a travs de los cuales el restaurante puede hacer llegar los mensajes al pblico escogido como potencial receptor. Cada uno de los medios tiene caractersticas, costes y potencialidad diversa, as como audiencias distintas, diferentes coberturas geogrficas, etc... Por ello dentro del plan de comunicacin se debe realizar un plan de medios y soportes, escogiendo el mix de medios que maximice las posibilidades de alcanzar los objetivos ajustndose a la capacidad de recursos. El plan de comunicacin debe incluir un memorandum explicativo, argumentado con datos de mercado los motivos de eleccin de cada medio y la justificacin del mix de medios configurado. j) Realizacin del material. Las acciones de comunicacin se llevarn a cabo a travs de una serie de materiales publicitarios (un spot televisivo, una cua de radio, unos flyers, un anuncio de prensa etc.). La realizacin de estos materiales se encarga a agencias de publicidad o de marketing directo que se encargarn del diseo, y desarrollo de los materiales. k) Evaluacin y control. Es importantsimo establecer mecanismos de control y feed-back para tener informacin de los resultados de cada accin y de esta forma establecer ratios de efectividad y de impacto/coste, que sern de gran ayuda para definir futuras campaas.

Jos M Vallsmadella Profesor Gestin Restauracin EUHT- Sant Pol

Poltica de comunicacin y promocin del restaurante. (Parte II)

Autor:Jos M VallsmadellaFecha:24-10-2008 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: La restauracin al igual que cualquier otro sector empresarial tiene muchas vas de comunicacin, y estas deben ser aprovechadas y utilizadas, de lo contrario se estarn dando facilidades competitivas a los adversarios de mercado. Sin embargo, y debido al las reducidas dimensiones de los negocios de restauracin independientes, hay una serie de medios que son econmicamente inalcanzables , no as para las cadenas ms importantes como Mc. Donald's, Burger King, Telepizza, Quick , Pans & Co., etc... que disponen de importantes presupuestos publicitarios.

Con el patrocinio de:

Cmo comunicar en el sector de la Restaurancin La restauracin al igual que cualquier otro sector empresarial tiene muchas vas de comunicacin, y estas deben ser aprovechadas y utilizadas, de lo contrario se estarn dando facilidades competitivas a los adversarios de mercado. Sin embargo, y debido al las reducidas dimensiones de los negocios de restauracin independientes, hay una serie de medios que son econmicamente inalcanzables , no as para las cadenas ms importantes como Mc. Donald's, Burger King, Telepizza, Quick , Pans & Co., etc... que disponen de importantes presupuestos publicitarios. Por otro lado es evidente que un restaurante o una pequea cadena aunque disponga de los recursos necesarios, no se lanzar a una campaa publicitaria de mbito nacional a travs de televisin, puesto que estara desperdiciando un gran nmero de impactos al no tener capacidad de servicio en la mayora de las zonas. Por ello la comunicacin debe plantearse a travs de los medios que nos aseguren la mejor relacin impacto/coste o incluso si se puede prever mejorar la relacin respuesta/coste. Veamos como puede comunicar una empresa de restauracin (Vase Cuadro1) CUADRO -1

a) Comunicacin a travs del diseo. Cuando un empresario decide abrir un nuevo concepto de restauracin pretende dar a travs de todo el diseo de la identidad corporativa del restaurante una serie de informacin relativa al posicionamiento y a toda una serie de aspectos relevantes del nuevo concepto. Para este tipo de comunicacin se utilizan vehculos comunicativos de varios tipos como: Logotipos y rotulacin externa e interna. Elementos publicitarios en el punto de venta (posters, fotos, pizarras, mantelines). Decoracin de interiores y de la fachada. Menaje, uniformes, mobiliario etc...

Para ello se utilizaran herramientas cromticas, de forma y estilo que apoyaran el posicionamiento y comunicacin bsica del concepto. Los restaurantes de servicio rpido suelen utilizar colores vivos y agresivos (como los coches deportivos, smbolo de velocidad), con rtulos externos vistosos e iluminados fcilmente divisables en las ciudades, adems de una gran informacin de producto enfocada hacia el exterior con el fin de captar pasantes con sus agresivas promociones de ventas. El interior de estos restaurantes tambin utiliza unas lneas cromticas y de forma que invitan a la rapidez de consumo y a la vez facilitan una imagen de higiene muy importante para estos locales. La informacin de producto en el interior suele ser tambin extensiva.

Por otro lado los coffee-shops tipo Jamaica o Il Cafe di Roma buscan transmitir comodidad y confort, conceptos muy relacionados con una buena taza de caf. Para ello utilizan muchas maderas y colores mucho menos agresivos, a la vez que utilizan en la mayora de los locales una serie de trucos arquitectnicos como la inexistencia de puertas de entrada y la adopcin de suelos iguales o similares a los de las aceras para reducir a los pasantes la sensacin de esfuerzo para entrar a tomar un caf, incrementando de esta forma tambin una cierta sensacin de rapidez que en definitiva tambin es importante para un tipo de clientes de estos locales. Los uniformes, el menaje, los textiles y toda una serie de elementos decorativos son tambin un vehculo de comunicacin, de gran carga subliminal, como las formas y los colores. Es evidente que un restaurante enfocado a captar clientes abiertos a todo el mundo del diseo y la moda, los llamados "vanguardistas" puede reforzar su posicionamiento utilizando menaje exclusivo y de diseo que sorprenda a los clientes por su atrevido diseo, y encargar a un diseador de modas el "talle" de los uniformes de todo el personal. Y que un restaurante de alto nivel enfocado a un pblico de nivel adquisitivo alto y con ideas conservadoras buscar elementos decorativos clsicos y con "abolengo", a la vez que uniformar al personal de sala al estilo francs. b) Comunicacin Publicitaria. Es la que utiliza como vehculos transmisores a los tpicos medios de impacto masivo, a la vez que transmite a travs de ellos unos mensajes mucho ms concretos y menos conceptuales que los anteriores, estas son: campaas en televisin, en radio, en prensa, de exterior, y en otros medios. El medio de comunicacin masivo por excelencia es la televisin debido al elevado nmero de impactos que asegura y a que tiene efectos muy positivos sobre las marcas que la utilizan, como son un incremento de la notoriedad y un aumento de la confianza por parte de los consumidores. Sin embargo este medio, como ya hemos comentado anteriormente, en lo que se refiere a los canales de mbito nacional queda restringido a las grandes cadenas de restauracin. La aparicin de un elevado nmero de cadenas locales abre las puertas de este modo a restaurantes independientes y pequeas cadenas. El coste de este medio es elevado por causa de la produccin y realizacin de los spots que requieren una complicada logstica (si se aspira a un spot digno), y al elevadsimo precio de los espacios publicitarios. En algunas ocasiones es posible conseguir aparecer en televisin a precios relativamente ms bajos utilizando tcnicas como el bartering y el product placement o formando parte de la publicidad esttica en algn evento retransmitido por televisin. Algunos restaurantes cuyo propietario o relaciones pblicas conocen a gente famosa, suelen aprovecharlo (si se dejan) para aparecer en televisin. De esta forma el ya desaparecido restaurante Planet Hollywood en Barcelona organizaba gratuitamente fiestas de cumpleaos y otras celebraciones a famosos y deportistas, lo cual se converta en noticia para la prensa rosa y apareca en un buen numero de programas e informativos relacionados con este mundillo. La radio es un medio mucho ms al alcance de los restaurantes independientes, de hecho un buen numero lo utilizan, ya que el coste y la difusin del impacto se adecuan a los objetivos de comunicacin. Cada programa de radio, como producto tiene una audiencia formada por unos tipos y un nmero de pblico determinados. El restaurador tiene que haber definido perfectamente a que pblico quiere llegar, de forma que la agencia de publicidad pueda encontrar la emisora y el programa radiofnico que mejor se ajusten para emitir los mensajes publicitarios. La prensa escrita es otro de los medios que ofrecen a los restauradores independientes, espacios adecuados a los objetivos y al presupuesto de estos. En este caso se puede optar por la insercin de una serie de anuncios con informacin relevante sobre el restaurante

como especialidades, precios, horarios, etc, o incluso realizar una promocin de ventas (de las cuales se habla en el captulo siguiente). Sin embargo, una de las mejores estrategias en este medio es conseguir que las secciones especializadas en restauracin y gastronoma realicen un reportaje o una recomendacin sobre el restaurante, lo cual suele tener un impacto muy fuerte a los pocos das de la publicacin. En especial los suplementos dominicales de los peridicos de gran tirada son los que dan mejores resultados. Para ello el restaurante debe distinguirse por unos atributos que susciten inters al crtico y a los lectores, de forma que tengan un cierto contenido informativo y por tanto connotaciones de periodismo bien hecho. Las campaas de exterior, como su nombre indica, son aquellas que se centran en la insercin de una serie de carteles publicitarios en unos soportes que se comercializan especialmente con estos fines y que tienen impactos en la va pblica. Los ms habituales son las vallas publicitarias, medios de transporte como autobuses y taxis, y en el mobiliario urbano como marquesinas en paradas de autobuses, en la parte posterior de kioscos, etc. Estos medios son utilizados con frecuencia por restaurantes de cadena en las vas y medios de transporte que dan acceso a la zona donde estn ubicados. Existen otros muchos medios que suelen utilizar las empresas de restauracin, entre ellos podemos destacar: - Publicidad en salas de cine, con spots especiales para ello. - Publicidad y promociones en reversos de entradas a espectculos, cartas de embarque, tickets de parking, etc... - Publicidad en los carritos de los aeropuertos. - Los propios medios de transporte de la empresa furgonetas, coches, camiones... Uno de los medios ms interesantes para los restaurantes individuales son las guas de restaurantes o guas gastronmicas como la famosa Gua Micheln, la GourmeTour o la Gua Campsa que cubren mbitos geogrficos equivalentes a pases, adems de las guas gastronmicas especficas de zonas tursticas o ciudades. La mayora de estas guas siguen criterios de calidad para determinar que restaurantes aparecern en ellas, dando incluso clasificaciones y puntuaciones de notable impacto meditico como las prestigiosas estrellas Micheln. Aquellos restauradores con elementos gastronmicos o de entorno diferencial que entreguen un cierto nivel de valor aadido deben intentar aparecer en el mayor nmero de guas, puesto que muchas de ellas tienen una gran difusin. c) Comunicacin en el punto de venta. Un gran nmero de los clientes que acuden al restaurante no tienen decidido que es lo que van a tomar, para ayudarles existen toda una serie de tcnicas de comunicacin que pueden influir de manera determinante en la eleccin final, son las llamadas acciones de marketing en el punto de venta. Fotos con productos, ofertas de mens, totems en el exterior del restaurante, pizarras, mantelines con ofertas, zonas de catas o demostraciones en la entrada o en el interior, incluso el mismo personal de atencin son elementos capaces de comunicar y vender aquellos productos que ms interesa al restaurador. Los restaurantes de servicio rpido suelen utilizar una tcnica discriminatoria respecto al mensaje de su publicidad segn sea esta captada por el potencial cliente una vez este dentro o no del establecimiento. La publicidad hacia el exterior suele tener una lgica intencin de atraer al cliente, por ello en los opis y posters externos se suelen anunciar promociones, descuentos, regalos etc... del tipo "2x1", o " Men Completo: bocadillo, refresco y patatas por 3,5 Euros". Sin embargo, una vez el cliente est en el restaurante esta publicidad desaparece dando paso a otra enfocada a conseguir un gasto mayor en el cliente. d) Marketing directo. Como su nombre indica hace referencia a aquel tipo de comunicacin que impacta directamente en el individuo o segmento de clientes

preseleccionados previamente por la empresa como destinatarios exclusivos del mensaje. En contraposicin a la publicidad masiva que no distingue de forma particular a los receptores y por tanto se desperdician muchos impactos, el marketing directo debido a su carcter selectivo introduce un factor de eficiencia econmica muy apreciado por los directivos de marketing. De hecho la mayora de negocios de restauracin tienen una clientela formada por subconjuntos de clientes con caractersticas particulares, lo cual permite que pueda realizarse una comunicacin personalizada y exclusiva adecundose el mensaje a la audiencia y a los objetivos, evitando impactos no deseados que adems incrementan el coste. Por otra parte una de las ventajas mas apreciadas del marketing directo respecto al masivo es la facilidad de medicin de respuesta del pblico hacia la campaa, tanto desde una perspectiva cuantitativa como cualitativa, aportando una informacin de gran valor para la toma de decisiones sobre futuras acciones a travs de este medio. El factor de eficiencia econmica de este medio que revierte en un ahorro de comunicacin permite que los contactos con los clientes sean ms numerosos y constantes, creando de esta forma una actitud relacional con la clientela capaz de provocar comportamientos de fidelidad por parte de estos hacia el restaurante, siempre y cuando estos contactos aporten una serie de ventajas exclusivas a los elegidos. Dadas sus caractersticas de economicidad, personalizacin, exclusividad y medicin lo cual se ajusta perfectamente a negocios con un mbito de micromarketing, la comunicacin directa es segn mi opinin uno de los mejores medios que puede utilizar cualquier tipo de restaurante. El nico escollo, que no por ello sencillo, que los restauradores suelen encontrar para implementar campaas de marketing directo es la creacin de una base de datos de clientes lo suficientemente operativa, es decir, completa respecto a la informacin de los clientes, y que por tanto permita realizar segmentaciones en base a perfiles estticos. En este sentido he detectado a menudo unos desmesurados temores y reticencias por captar estos datos, fundamentados en la posible molestia que ello pueda causar al cliente. En realidad estos temores son consecuencia, en muchos casos de la falta de imaginacin y para superarlo slo es necesario pensar en las posibilidades estratgicas a corto, medio y largo plazo que supone para el negocio tener a un buen numero de los clientes identificados y localizados, adems de unas vas abiertas para ampliar y actualizar constantemente la base de datos. Mesn Cinco Jotas, por ejemplo, realizaba cada ao, aprovechando las Navidades un sorteo de varias cestas y lotes con productos de las marcas de la empresa Osborne propietaria de la cadena. Estos sorteos tienen como objetivo captar, a travs de las papeletas que rellenan los clientes para entrar en el sorteo, datos personales, opiniones y pautas de comportamiento que permiten a la direccin de marketing de la cadena no solo ampliar la base de datos para futuras acciones, sino tambin detectar tendencias y aspectos de la calidad del servicio y de los productos. Los restaurantes que poseen las mejores bases de datos de sus clientes son los que realizan servicio a domicilio debido pues todo cliente que realiza por primera vez un pedido debe dar una serie de datos a la teleoperadora, sta los introduce en una base de datos que actualiza el expediente del cliente cada vez que realiza un nuevo pedido. Dicho expediente recoge informacin sobre las caractersticas de los pedidos (gasto medio, tipo de producto, productos adicionales,...) y del comportamiento de compra (frecuencia, horario, etc...) que tratadas por un software especfico de marketing relacional permite segmentar la base de datos en distintos segmentos de clientes en base a diversas variables explicativas y por tanto realizar acciones de marketing directo especficas para cada tipo de cliente. As por ejemplo, puede existir un segmento que durante un tiempo ha sido

consumidores de alta frecuencia y que de repente consumen menos o no consumen, estos son detectados por la aplicacin informtica y pasan a ser objetivo de las llamadas campaas de "resucitacin de clientes ", las cuales consisten en ofrecer a estos clientes en estado "catalptico" unos incentivos para que reinicien su actividad de compra con la empresa. Esta oferta siempre llega a travs del marketing directo: el cliente recibir una carta con una oferta o una llamada ofrecindole unas ventajas y a la vez preguntndole si la causa de su cambio de comportamiento ha sido debida a algn problema o error de la empresa. Las principales herramientas que utiliza el marketing directo tienen como origen medios de comunicacin que tradicionalmente no haban sido sometidos al uso del marketing como el correo, el telfono y el fax. Las principales tcnicas de marketing directo son: El mailing. El telemarketing. El mailing via fax. El e-mailing. La visita personal.

Todas ellas, como ya hemos introducido anteriormente pueden dar paso a una estrategia de marketing relacional con los clientes ms importantes.

El mailing es una tcnica de comunicacin directa consistente en enviar los mensajes publicitarios a los clientes seleccionados de la base de datos a travs del correo. El principal coste de este medio es el coste del servicio postal que puede ser prestado por los servicios postales pblicos o por empresas especializadas en marketing directo que suelen ser ms econmicas y adems se encargan de la manipulacin y etiquetaje del material. El mailing permite mandar cualquier tipo de comunicacin que pueda ser impresa y por tanto enviada, como promociones, revistas corporativas, cupones de descuento, informacin sobre cambios de carta, horarios... El Telemarketing es una tcnica de marketing directo, que permite a la empresa ponerse en contacto con los clientes o potenciales clientes a travs del telfono. El telemarketing posibilita que la empresa pueda no slo contactar al cliente con fines comerciales bsicos como la venta y la publicidad, sino que permite acciones como la gestin de quejas, seguimiento de servicios, investigacin comercial, y aseguramiento de reservas. La ventaja del telemarketing respecto al resto de tcnicas de marketing directo consiste en que la respuesta es inmediata y por tanto ahorra tiempo y asegura el feed-back. Algunos restaurantes utilizan el telemarketing para ofrecer sus servicios a empresas, para ello contactan con las secretarias (que son las que habitualmente realizan las reservas) y les presentan el restaurante (tipo de comida, salones privados, precios...), mandando posteriormente informacin escrita y unos cupones promocinales a las que han mostrado un cierto inters. La secretaria actuar como prescriptora y ser la que realice la oferta, posteriormente el restaurador puede llamar para captar el nivel de satisfaccin de los "jefes"; si estos han quedado satisfechos la secretaria volver a reservar mesa en futuras ocasiones, crendose una relacin comercial satisfactoria para todos. El uso del fax ha proliferado bastante en los ltimos aos como medio de marketing directo. Un restaurante especializado en comidas para empleados y empresas con oferta de mens puede pasar informacin diaria de los platos a la mayora de empresas en su zona de influencia a travs de este medio. Sin embargo esto se debe hacer con un soporte perfectamente diseado y maquetado, y no con faxes escritos a mano de los cuales he visto unos cuantos.

El E-Mailing es una variacin del mailing con la nica diferencia que se utiliza el correo electrnico en lugar del correo postal, lo cual aumenta la rapidez de los impactos y posibilita links con las pginas webs de los restaurantes emisores ampliando la posibilidad de dar informacin. El e-mailing puede convertirse en una gran herramienta de marketing directo para los restauradores puesto que permite mandar publicidad y promociones con un coste inferior al mailing y al telemarketing, adems de asegurar la exclusividad del impacto. En Estados Unidos desde hace ya bastante tiempo, muchos restaurantes utilizan el correo electrnico para mandar sus promociones y cupones de descuento. La visita personal como medio de marketing directo es la mas cara y la menos utilizada en restauracin para comunicar directamente con los consumidores puesto que implica tener un equipo de personas especializadas para tal misin. Sin embargo si hay algunas empresas de restauracin que realizan visitas personales, como Paradis que dispone de un equipo de comerciales que se encargan de visitar no slo clientes como empresas sino tambin a un buen nmero de prescriptores como son los recepcionistas de los Hoteles, que recomiendan a sus huspedes sobre restaurantes dnde comer o cenar. El marketing directo posibilita al restaurador la obtencin de un beneficio aadido, como es la de poder establecer una relacin slida y duradera con sus clientes entrando en el campo del llamado Marketing Relacional. Esta relacin slida tiene como objetivo provocar unas determinadas conductas en los clientes como son la fidelidad, y el incremento del consumo, lo cual a parte de aumentar los ingresos reduce los costes de captacin de clientes. De esta forma los restauradores pueden ofrecer a sus clientes ms fieles una serie de ventajas exclusivas a cambio de un determinado comportamiento de estos, basado en un buen nivel de consumo. Estas ventajas y atenciones van desde prioridad de reservas, obtencin de las mejores mesas, invitaciones en sus cumpleaos y promociones especiales, hasta la posesin de una tarjeta de fidelizacin que permite acumular puntos y canjearlos por regalos. Los beneficios derivados de la fidelizacin de los clientes alcanzada como consecuencia de una relacin estable y satisfactoria entre el restaurante y los clientes ya han sido argumentados en anteriores artculos, por lo cual no volveremos a insistir en estos conceptos, slo reiterar que las tcnicas de marketing directo son las ms adecuadas para conseguir tales fines. e) Comunicacin sociolgica. Es aquel conjunto de acciones que buscan tener un impacto en la sociedad, estamentos y grupos de presin con el objetivo de dar notoriedad y cierta personalidad a la empresa y en definitiva mejorar su imagen pblica, lo cual se puede traducirse tambin en un aumento de resultados empresariales futuros. La comunicacin sociolgica se puede dividir en tres grupos de acciones que se diferencian en base al destinatario del mensaje. Estos son las relaciones internas, las relaciones publicas y las relaciones institucionales. Las relaciones internas son el conjunto de todas aquellas acciones comunicativas enfocadas a hacer llegar una serie de informacin y mensajes de ndole corporativa a empleados y colaboradores de la empresa. Para ello se utilizan herramientas como revistas internas, memorandums, informes, etc... El objetivo principal es crear mecanismos de comunicacin descendente que sean apropiados para transmitir desde valores corporativos hasta mensajes motivadores, creando con ello un mayor sentido de integracin. Las relaciones pblicas se ha convertido en los ltimos aos en una herramienta de marketing enfocada a alcanzar objetivos que el resto de herramientas son incapaces, sobre todo debido a su carcter ms cualitativo que cuantitativo y a su alto componente de

intangibilidad. El objetivo principal es crear una imagen positiva de la empresa en los clientes y en la opinin pblica, siendo los ingredientes imprescindibles de esta imagen positiva conceptos como respeto por la tica empresarial, respeto por el medio ambiente, apoyo segmentos poblacionales ms desfavorecidos, prioridad por la satisfaccin de los clientes y empleados sobre los beneficios empresariales, integracin con el entorno directo (ciudad, comarcas, etc). Convertir una mala imagen causada por algn problema de la empresa en una buena imagen, (es lo que se llama gestin de crisis) es tambin tarea de este departamento. Los principales medios que utiliza las relaciones publicas son: relaciones con la prensa y medios de comunicacin, organizacin de eventos, creacin de lobbies y relaciones con los consumidores. Las relaciones con la prensa pretenden impactar en el mercado y la sociedad utilizando a la prensa informativa como medio publicitario. Para ello se le debe dar al mensaje un cariz de noticia de inters, si es posible relacionado con temas de gran actualidad. De esta forma la prensa publica la informacin que recibe de la empresa llenando espacio en sus medios y la empresa consigue proyectar su imagen sobre el mercado y la sociedad. Para articular este tipo de comunicacin las grandes empresas a travs de su departamento de marketing y junto a su agencia de publicidad preparan una lnea estratgica de proyeccin de la imagen de la empresa a travs de la prensa. Para ello se organiza un gabinete de prensa encargado de preparar y emitir las notas de prensa y materiales adjuntos. Noticias del tipo, "Segn un estudio realizado por la cadena de hamburgueseras Mc. Donalds los empleados que ya no trabajan en la compaa, coinciden en que durante el tiempo que trabajaron en la empresa evolucionaron profesionalmente, aprendieron muchsimo y adems guardan muy buen recuerdo de la experiencia.". Es evidente que esta noticia, que apareci hace ya algunos aos en la prensa espaola, utiliza una informacin que la propia empresa ha generado a fin de crear una predisposicin positiva en la opinin pblica respecto a la posibilidad de trabajar en Mc. Donalds, y ms en una situacin, por aquellas fechas, de gran escasez de personal. La organizacin de eventos de difusin popular y con impacto meditico tambin son utilizados por empresas de restauracin, o incluso por asociaciones sectoriales de restaurantes como gremios de restauradores a nivel comarcal o asociaciones a nivel municipal. Un ejemplo son las muestras gastronmicas con degustaciones gratuitas de la comarca de LAmpurda (Girona), o "La semana de la gamba " en Palams donde los restaurantes de esta localidad organizan toda una serie de actos en torno a un producto tpico de este pueblo con una gran tradicin pescadora y de esta forma atraen un buen nmero de clientes a sus restaurantes. La creacin de lobbies, o grupos formados por individuos y empresas con intereses comunes, se crean y organizan con el fin de adquirir un peso especifico importante que les permita presionar y negociar con las administraciones pblicas y otros grupos, con el fin de promover o anular reglamentaciones y tener mas fuerza comunicativa. Las grandes empresas debido a su poder de negociacin, prefieren hacerlo individualmente. La relacin con los consumidores es una de las prcticas ms utilizadas en el campo de las relaciones pblicas, creando una va de comunicacin en ambos sentidos. De esta forma hay un buen nmero de restaurantes con los famosos "buzones de sugerencias"o nmeros telefnicos gratuitos o semigratuitos a disposicin de los clientes. A travs de estos instrumentos, siempre que estn correctamente organizados, la empresa puede dar a los consumidores una imagen de accesibilidad y preocupacin por sus inquietudes. Las relaciones institucionales, son aquellas que se establecen con organizaciones gubernamentales, no gubernamentales, y privadas (fundaciones, entidades deportivas,

etc...) a travs del patrocinio, mecenazgo, colaboracin o esponsorizacin, de forma que las aportaciones, obras y donaciones que realiza la empresa tiene un efecto positivo para los beneficiarios y un efecto positivo sobre la imagen de la empresa. Son famosas las casas de acogida para indigentes que Mc Donald's tiene en muchas ciudades de Norteamrica o las residencias para familias que debido a tratamientos mdicos de alguno de sus hijos deben desplazarse durante largos periodos de tiempo fuera de sus localidades de residencia. f) Comunicacin a travs de la red. No cabe duda de que internet se ha consolidado en los ltimos aos como uno de los canales de comunicacin con mas atractivo para el pblico ms joven, y de cierto peso para el resto del pblico objetivo. La casi totalidad de cadenas de restauracin ya tienen colgadas en sus dominios sus pginas webs, que en algunos casos son autnticas obras de arte desde la perspectiva del diseo y un compendio de informacin y comunicacin bien organizada y presentada desde la perspectiva del marketing. Algunas de las pginas webs permiten incluso entrar en el restaurante y visitar las instalaciones. La presencia en la red se ha convertido actualmente en un interesante medio de comunicacin para los restaurantes, gracias sobretodo a la existencia de portales especializados, que al igual que las tradicionales guas gastronmicas, ordenan los restaurantes asociados al portal por variables como ubicacin, especialidades, precios..., dan una breve informacin de cada uno y la posibilidad de linkear con su pgina web para ampliar informacin. De esta manera, si tengo previsto realizar un viaje a Londres y quiero visitar los restaurantes de moda, podr encontrar prcticamente la totalidad de estos en la red, lo cual me facilitar la tarea de bsqueda y por tanto las reservas anticipadas, pudiendo conocer de antemano la oferta, precios, localizacin etc. Las pginas web de los restaurantes deben incluir como mnimo los siguientes apartados:

La Home-page con informacin general del concepto y destacando los elementos diferenciales del establecimiento. Localizador de cada uno de los restaurantes y sistema de reservas si existe. La carta completa y actualizada, informacin sobre precios aproximados. Servicios adicionales de inters como parkings, aparcacoches, bar de copas o pub en el propio local etc... Imgenes de las especialidades e imgenes de las instalaciones. Si es una cadena de restaurantes que busca franquiciados, una solicitud de informacin. Solicitudes de empleo para personas interesadas en trabajar en la cadena o en el restaurante.

Jos M Vallsmadella Profesor Gestin Restauracin EUHT- Sant Pol

Un repaso por las herramientas de gestin de restaurantes (I)

Autor:Yosvanys R. Guerra ValverdeFecha:22-01-2009 Temtica: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General

Resumen: El cliente y su percepcin sobre la calidad, la relacin con los precios, la imagen y marca del establecimiento juega un papel importante. Conocerlo a fondo, cmo piensa, a qu aspira y cmo mide el servicio que se le ofrece deviene en un recurso imprescindible para este tipo de negocio. Sin embargo, muchas de las causas por las que fracasan los restaurantes estn dadas precisamente por la mala aplicacin de estas herramientas de gestin. En el mundo acadmico, generalmente, los profesores del rea de Gestin de Alimentos y Bebidas, abordamos en nuestras clases todas aquellas herramientas que constituyen detonadores de informacin sobre cmo marcha el negocio y que facilitan, de una u otra manera, la toma de decisiones. Es indiscutible que, internacionalmente, herramientas como el Revenue Management, extendido al sector de la restauracin, el ya viejo Menu Engineers, el desarrollo de softwares que minimizan el tiempo de obtencin de datos, as como el creciente avance de las tecnologas, tanto para la administracin, como para el propio proceso de fabricacin devienen en recursos importantes para el restaurador en su afn de conocer cmo se comporta el mercado, delimitar sus oportunidades, conocer sus amenazas y fortalezas y poder distinguir bien, aquellas debilidades que deben ser superadas para poder mantenerse competitivo en ese entorno cambiante. El cliente y su percepcin sobre la calidad, la relacin con los precios, la imagen y marca del establecimiento juega un papel importante. Conocerlo a fondo, cmo piensa, a qu aspira y cmo mide el servicio que se le ofrece, deviene en un recurso imprescindible para este tipo de negocio. Sin embargo, muchas de las causas por las que fracasan los restaurantes estn dadas precisamente por la mala aplicacin de estas herramientas de gestin o por dos cuestiones, que a modo de ver el autor, considera ocurren: La primera: El administrador o dueo tiende solo a comparar su negocio con el de la competencia y sobre esta base disea sus estrategias y establece precios buscando competir, y no evala internamente en toda su magnitud a su propio restaurante. La segunda: El administrador o dueo se basa en la experiencia emprica o formada que posee. Generalmente hay personas que solo hacen y permiten que se haga lo que saben hacer o lo que han aprendido en su formacin, aplican herramientas que tal vez no sean las ms adecuadas para su negocio o miden la rentabilidad basado en patrones de otros. Administrar un negocio y tomar decisiones que repercutirn en el mismo, no es cuestin de juegos. Saber determinar que herramientas se pueden utilizar y saber combinarlas es un acto de importante envergadura para quienes tienen esta responsabilidad. Si establecemos ahora, donde radican las diferencias y semejanzas entre un restaurante u otro, podremos observar que todos se basan en los mismos principios generales de la administracin que cualquier empresa, sin embargo, no todos aplican las mismas herramientas de gestin para medir sus resultados, ni todos ofrecen el mismo tipo de servicio y confort, no porcionan igual sus ofertas, ni compran a los mismo proveedores; por lo tanto, queda claro que en este negocio lo que vale es la habilidad de poder interpretar los resultados a partir del anlisis econmico financiero de la empresa y sobre ste determinar las polticas y estrategias a seguir (compras, precios, tipo de servicio, recursos humanos, etc) El consumidor de ayer no es el mismo de hoy, en la medida que se ponen a su disposicin medios como internet, la publicidad, los alimentos preelaborados, entre otros, va adquiriendo una cultura y un poder sobre los servicios que son los que motivan al cambio,

porque bien se dice que no son las funciones de las comidas las que cambian, sino que son los clientes los que lo hacen. Por lo tanto, la aplicacin de herramientas de gestin deben ir a la par de lo que los consumidores quieren y por ello es importante primero conocer qu es lo que quiere el cliente y a partir de ello establecer estrategias en funcin de satisfacerlos y lograr la rentabilidad esperada. Existen diversas herramientas que por sus caractersticas deben ser evaluadas para ser aplicada en la instalacin, en el presente articulo mostramos algunas de ellas, sus caractersticas, ventajas y desventajas. HERRAMIENTAS DE GESTION El mix ingenieril del men Todo restaurante basa sus estrategias en alcanzar sus objetivos de costos, ganancias, comercializacin y satisfaccin del cliente a partir de un men bien planificado, con precios bien establecidos para el segmento de mercado al que se dirige. Desde hace muchos aos especialistas del tema han combinado y/o adaptado diversas tcnicas como la Matriz de Crecimiento Compartido de Marketing de Henderson, combinndolos con los elementos del volumen de ventas de productos del men de Miller o el margen de contribucin a la ganancia de Kasavana y Smith con el objetivo de identificar qu productos deben recibir un precio o una posicin diferente en la oferta y as lograr los promedios de ventas necesarios para disminuir el costo de los alimentos, una adecuada ganancia, satisfacer al cliente y lograr posicionarse en el mercado de la restauracin. El profesor Ren Gmez Eya explicaba que: Es la combinacin de estos elementos: porcentaje de costos de los alimentos, volumen de ventas, popularidad y margen de contribucin, la que se debe emplear para disear un men que logre simultneamente, ingresos totales ptimos, costos bajos de los alimentos, altas ganancias brutas y buena aceptacin por parte de nuestra clientela La Ingeniera de Men (Menu Engineers): Hace algunos aos (1982), dos cientficos norteamericanos Michael Kasavana y Donald Smith desarrollaron una tcnica denominada Ingeniera de Men, en la cual en lugar de depender del costo del producto alimenticio, plantearon incrementar el margen de contribucin promedio a partir del mix del men. La misma se ide con la intencin de conocer las preferencias de los clientes con relacin a la oferta, as como identificar aquellos productos que deben recibir un precio o una posicin diferente a fin de lograr los promedios de facturacin necesarios, disminuir los porcentajes totales de costo de alimentos, recibir una adecuada ganancia y brindar una ptima satisfaccin al cliente para garantizar un buen posicionamiento en el mercado. Esta es una tcnica que se caracteriza por su rapidez y facilidad de anlisis de sus resultados, aunque exige un abastecimiento estable que garantice la presencia de la oferta en los das que se realiza el anlisis y que todos los productos (platos del men) estarn en plaza para cuando sea solicitado por el cliente. A partir de la experiencia prctica adquirida de su aplicacin, considero que es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:
1

> La aplicacin de esta tcnica se debe realizar cuando el men tenga un periodo de envejecimiento que lo haga conocido por los clientes del restaurante. > El perodo de tiempo nunca debe ser menor de 15 das, mientras mayor sea este tiempo ms fidedignos sern los datos para el anlisis. > Se debe trabajar a todo el men de una instalacin y a grupos de platos homogneos por separado. El men en su totalidad informa sobre el comportamiento de ste para la satisfaccin de los clientes y cuando se trabajan grupos de platos homogneos (entrantes con entrantes, carnes rojas con carnes rojas) se ve la competencia de cada plato dentro de su grupo y su nivel de rendimiento. > El clculo de la popularidad media se debe basar en los anlisis de la media geomtrica del grupo de platos analizados ya que la misma est fundamentada en la media del ndice de venta y el de presentacin. Las preguntas bsicas que se debe hacer el administrador al momento de su aplicacin son: 1. Cuntos platos se venden de cada producto? 2. Cuntas veces se presentan los productos en el perodo de tiempo que se hace el estudio? 3. Qu popularidad tiene cada producto? 4. Cul es el costo de los alimentos de cada oferta? 5. Cul es el precio unitario de cada plato que se oferta en el men? 6. Qu cantidad de dinero se gana con cada plato servido? 7. Cules son los costos, precios y mrgenes de contribucin totales de cada plato servido? 8. Cul es la popularidad promedio del producto men? 9. Cul es la contribucin promedio del producto men? 10. Cul es la clasificacin cada producto de acuerdo a la rentabilidad y popularidad? Para facilitar este trabajo de clculos debemos confeccionar una tabla con los indicadores primarios que necesitamos y los obtenidos por los clculos anteriores, los cuales tendrn las columnas que a continuacin relacionamos: 1. Producto. 2. Cantidad de unidades vendidas. 3. ndice de venta. 4. Cantidad de presentaciones. 5. ndice de presentacin. 6. ndice de popularidad. 7. Costo unitario del producto. 8. Precio de venta unitario. 9. Margen de contribucin unitario. 10. Costo total. 11. Venta total. 12. Margen bruto de ganancia total.

3 IV

4 CPre

5 IPre

6 Ipop

7 Cu

8 Pv

10

11 VTotal

12 MBGTotal

Producto CUV Totales

MBGplato CTotal

Y la metodologa de clculo es como sigue:

A) ndice de ventas: indica la proporcin que le corresponde a la venta de un producto dentro del total.

B) ndice de presentacin: indica la proporcin con que aparece un producto en la oferta con respecto al total de presentaciones en su conjunto, durante un perodo determinado.

C) ndice de popularidad: indica el nivel de aceptacin de cada producto dentro de la carta general. Se obtiene de la relacin entre el ndice de venta y el de presentacin.

D) ndice de popularidad medio: es el ndice medio de nuestra oferta por parte del cliente.

E) Margen Bruto de Ganancia por plato: se obtiene a partir de la diferencia entre el precio de venta de un producto y el costo del mismo.

F) Margen Bruto de Ganancia Total: se obtiene a partir de la diferencia entre el precio de venta de un producto y el costo del mismo.

G) Margen Bruto de Ganancia Ponderada: se calcula a partir de la sumatoria del MBGT de cada producto, dividido por la cantidad de productos que se ofertan.

Una vez realizado cada uno de los clculos, se elabora un grfico que responda a la estructura siguiente:

A partir del siguiente anlisis:

Margen Bruto de ganancia Alto Bajo Alto Bajo ndice de popularidad Alto Alto Bajo Bajo Clasificacin del producto Estrella Vaca Incgnita Perro

Algunas de las acciones a realizar segn la clasificacin del plato son las siguientes:
Tipo de producto Estrella Caractersticas bsicas MBGP alto e IP alto. Productos o servicios solicitados. Al mismo tiempo que tienen un MBGP alto. Contribuyen en gran medida a la fama del destino turstico. Acciones particulares a emprender

Mantener normas rgidas de calidad. Mantener la publicidad atractiva. Poner a prueba la elasticidad del precio, si la demanda casi no decrece, entonces se puede aumentar el precio de venta de un 5 a un 10% aproximadamente.

Vaca

MBGP bajo e IP alto. Productos populares (muy solicitados), pero tienen un MBGP bajo. Atraen a menudo a los clientes por su precio razonable y, por tanto, ofrecen una fuente slida de ingresos.

Poner a prueba la elasticidad de los precios si el producto es muy sensitivo a las variaciones, proponer un precio de venta que facilite la misma y llevar control de los costos. No desarrollar los mximos esfuerzos en publicidad y promocin para estos productos.

Intentar bajar los costos del producto para incrementar su MBGP. Tener en cuenta la posibilidad de reducir la oferta sin variar el precio, sin que ello tenga una influencia importante en la demanda.

Incgnita

MBGP alto e IP bajo

Eliminar el producto, sobre todo si su IP es muy bajo, requiere mucho trabajo y no contribuye a la imagen de la oferta en general. Efectuar una publicidad y promocin mayor. Bajar el precio de venta, si sobre todo tiene un MBGP muy alto (tener en cuenta la elasticidad de la demanda). Limitar el nmero total de productos incgnitas en el global a un 20% del total de productos.

Perro

MBGP bajo e IP bajo. Producto que hace perder dinero, no es popular y tiene un MBGP bajo.

Eliminar el producto. Aumentar el precio de venta para llegar al nivel de incgnita al menos.

En el siguiente artculo, abordaremos la Ingeniera de precios, su relacin con la ingeniera de men y el procedimiento para el clculo a fin de determinar cundo establecer un nuevo precio y los porcentajes permisibles para el incremento o disminucin de stos en los platos.

--------------1 Ren Gmez Eya. Dossier de Alimentos y Bebidas (2001). Escuela de Altos Estudios de Hotelera y Turismo.

Yosvanys R. Guerra Valverde Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana

Un repaso por las herramientas de gestin de restaurantes (II)

Autor:Yosvanys R. Guerra ValverdeFecha:12-02-2009 Temtica: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General

Resumen: Frecuentemente ocurre que muchos administradores de restaurantes aplican la Ingeniera de Men y reaccionan ante los resultados de forma intuitiva, lo que en opinin del autor, no es la solucin ms adecuada, pues la tendencia es a incrementar los precios de los platos ms populares y retirar de la oferta los que no ofrecen beneficios, conduciendo esto, a la insercin de nuevas ofertas que exigirn de un envejecimiento de ellos en la carta men para iniciar un estudio que conducir a los mismos resultados. En el artculo anterior estudiamos la Ingeniera de Men como una herramienta para medir el nivel de preferencia de los clientes en cuanto a los platos que se ofrecen en la carta y sobre esta base identificar aquellos que tienen mayor o menor incidencia en los resultados de la organizacin. Con esta tcnica se crea el concepto del anlisis del comportamiento de los precios de los platos ofertados en la carta men y la decisin del cliente por pagar. Frecuentemente ocurre que muchos administradores de restaurantes aplican la Ingeniera de Men y reaccionan ante los resultados de forma intuitiva lo que, en opinin del autor, no es la solucin ms adecuada, pues la tendencia es a incrementar los precios de los platos ms populares y retirar de la oferta los que no ofrecen beneficios, conduciendo esto a la insercin de nuevas propuestas que exigirn de un envejecimiento lgico en la carta men para iniciar un estudio que conducir a los mismos resultados. Un plato Perro no hay porque eliminarlo de forma inmediata, quizs una ubicacin privilegiada en la carta sea suficiente para que el cliente opte por el mismo y aumenten sus niveles de venta. Igual ocurre con un plato Vaca, no porque sea altamente popular es razn para incrementar su precio. Igualmente debe tenerse en cuenta el nivel promedio de clientes que acuden a la instalacin. Lgicamente si son pocos los clientes, los gastos generales en que se incurren son altos por lo que los precios deben ser altos, ocurriendo todo lo contrario si el volumen de clientes es alto pues permite reducir estos gastos generales, lo que facilita que se disminuyan los precios. Muy ligado a la ingeniera del Men est la Ingeniera de Precios. Esta herramienta nos permite determinar los niveles mximos y mnimos posibles de aumento o disminucin de los precios actuales, a fin de buscar un equilibrio en la oferta, incrementar las ventas o mejorar el margen de contribucin de aquellos platos que as lo requieran, teniendo siempre presente los conceptos sociolgicos que sugieren los principios de OMNES con relacin al comportamiento de la demanda ante un listado de precios de diferentes productos, planteando que cualquier variacin que se haga a estos precios no deber excederse del 10 % de su precio actual, para que el cliente no se sienta timado o perciba una afectacin en la calidad de lo que se le ofrece, ya que es comn para l, que, por periodos de tiempo, se ajusten los precios de la oferta motivados por la inflacin. La metodologa del clculo no es compleja, una vez clasificados cada uno de los platos es fcil determinar las acciones a seguir. Lo que no es conveniente es cambiar precios por cambiarlos, se requiere de astucia por parte del administrador y dominio del negocio. Un ejemplo claro es que se debe estudiar el ndice de rotacin de los productos que componen un plato y el nivel de existencias en inventario, para poder darle salida, as como la ficha tcnica del mismo para evaluar los gramajes de cada uno de los ingredientes y el costo operacional del mismo. El sistema de clculo que debe seguirse es el siguiente: para ello nos apoyaremos en la tabla elaborada para la Ingeniera de Men, la cual nos facilitar los datos que debemos utilizar:

1. Se determina el Precio Medio Ofertado ponderado por la cantidad de veces que se presenta el plato.

2. Se determina el Precio Medio Ponderado por Unidades Vendidas.

3. Una vez obtenidos estos dos indicadores se obtiene el coeficiente que establece la relacin para la oscilacin que se le puede dar al precio a partir de la divisin del Precio Medio Ponderado (PMP) sobre el Precio Medio Ofertado (PMO).

Teniendo en cuenta lo siguiente: a) Si el resultado se encuentra entre 0,85 y 1,05 se sugiere mantener los precios. b) Si el resultado es mayor que 1,05 se sugiere incrementar los precios y obtener el nuevo precio a partir del siguiente clculo NPMO= PMP/0,95 c) Si el resultado es menor que 0.85 se sugiere disminuir los precios y obtener el nuevo precio a partir del siguiente clculo.

NPMO= PMP/1,05 d) Se determinan los Anchos de banda de precios equivalentes al nuevo precio medio ofertado por 0,25: Ancho de banda de precios = NPMO * 0,25

Limite Superior de Banda Media Limite Inferior de Banda Baja Limite Superior de Banda Alta Limite Inferior de Banda Baja

NPMO + Ancho banda de precios NPMO Ancho banda de precios NPMO + 2 [Ancho de banda de precios] NPMO 2 [Ancho de banda de precios]

Una vez realizados todos los clculos se procede a la elaboracin de un grfico que permita visualizar la ubicacin de cada uno de los platos analizados en sus correspondientes niveles y a la toma de decisiones que debe estar apoyada de los resultados obtenidos en ambas ingenieras, pues podr darse el caso de que un plato sea altamente popular y posea un bajo margen de contribucin (Vaca), sin embargo, no sea conveniente incrementar su precio, aunque la Ingeniera de Precios nos informe que pueda ser mayor, pues se debe tener en cuenta el precio de la competencia, en este caso lo ms lgico sera evaluar la ficha tcnica del plato y disminuir el gramaje a fin de reducir su costo y obtener un margen de contribucin adecuado.

Otro caso puede ser que un producto sea Estrella, pues posee un alto ndice de popularidad y ofrece un margen de contribucin adecuado, sin embargo, dentro de los productos Estrellas es el menos popular, por lo que el anlisis nos permitira definir que lejos de aumentar precios, deberamos disminuirlos a fin de conseguir mayor popularidad. Otro ejemplo sera el de un producto Perro, el cual posee el menor ndice de popularidad, aunque es el de menor costo unitario dentro del grupo de platos, por lo que se pudiera

evaluar la posibilidad de aumentar el gramaje de la oferta y aplicando las tcnicas de merchandassing se ubicara en una posicin privilegiada de la carta. Son muchas las acciones que se desprenden del anlisis de los resultados de la Ingeniera de Men y la de Precios, lo que si queda claro es que son importantes fuentes de informacin para la toma de decisiones en el restaurante si las sabemos interpretar correctamente. Un negocio no se basa en la aplicacin mecnica de herramientas, ellas solo son instrumentos de investigacin; queda en manos del gestor combinarlas adecuadamente, valerse de estudios de la competencia, del anlisis peridico de los inventarios, de la aplicacin de encuestas de satisfaccin, del estudio de los proveedores, entre otras cuestiones. En el prximo artculo abordaremos cuestiones relacionadas con la teora de la decisin aplicada a la industria de los restaurantes en condiciones de incertidumbre.

Yosvanys R. Guerra Valverde Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana