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2013
ANTONIO ROS MORENO
MANTENIMIENTO
"Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe" "Cuando algo va mal, dicen que no existe" "Cuando es para gastar, se dice que no es necesario" "Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debera existir" A.SUTE
1.- TCNICAS ESPECFICAS DE MANTENIMIENTO 1.10.- Planificacin de tareas 1.10.1.- Introduccin 1.10.2.- Planificacin de tiempos 1.10.3.- Planificacin de cargas 1.10.4.- Planificacin de costos
1.10.1. Introduccin
La planificacin es un problema siempre presente para el servicio de mantencin. Una tcnica muy til es el PERT (Program Evaluation and Review Technique), desarrollada en Estados Unidos en los aos 50 para el desarrollo del proyecto del submarino nuclear POLARIS. El mtodo PERT es, sin duda, el ms utilizado en la teora de redes, hasta el punto de dar su nombre a toda la teora de grafos. La tcnica considera 3 partes: planificacin de tiempos planificacin de cargas planificacin de costos
Segn figura 138, la etapa 2 se cumple al finalizar la tarea B y el comienzo de las tareas C y D.
Segn figura 139, la tarea ficticia C, no toma tiempo, y une la etapa 3 a la etapa 4; la etapa 3 debe ser alcanzada antes de la etapa 4. La figura 140 representa la red Pert de la lista de tareas de tabla 48 Las tareas a realizar primero son aquellas que no tienen predecesoras, en este caso B y D (etapa 0); cuando son completadas, se encuentra que hay otras tareas que ya no tienen antecedentes y pueden ser comenzadas, y as hasta que todas las tareas han sido completadas.
Ejemplo: Se tiene un proyecto donde, 1. la actividad C puede empezar inmediatamente despus de que se hayan completado A y B, 2. La actividad E puede empezar inmediatamente despus de haber completado solo B. La figura 141 muestra una representacin incorrecta de la red pues la regla 2 es violada. E requerira que A y B sean completadas para empezar. La forma correcta se muestra en figura 142.
4. Matriz de predecesoras El ejemplo anterior es deliberadamente sencillo. Para casos reales (desarrollados manualmente) se usa la matriz de tareas predecesoras. Se trata de una matriz cuadrada cuyas filas y columnas estn tituladas con los identificadores de las tareas; si la tarea j debe ser completada antes de comenzar la tarea i, la celda (i, j) de la matriz toma un valor unitario. Para ilustrar el uso, tmense los datos de tabla 49. La matriz se muestra en la tabla 51. Gracias a ella se facilita el dibujo de la red Pert (figura 143).
5. Camino crtico Es el camino de mayor duracin a travs de la red y que impone la restriccin ms severa: cualquier demora en las tareas incluidas en el camino critico demorar el termino del proyecto. En el ejemplo de la figura 143, el camino crtico es H F I B, con un tiempo de 13 das; este es el tiempo mnimo para completar el proyecto. Conociendo el camino crtico podemos saber cundo es lo ms pronto y lo ms tarde que una etapa debe comenzar para terminar el proyecto en tiempo mnimo. Obviamente, para las etapas envueltas en el camino crtico estos dos instantes son iguales. La diferencia entre ambos tiempos es la holgura para realizar el trabajo una vez que la etapa est lista para empezar.
1. Aspectos probabilsticos Una preocupacin principal de todo jefe de proyecto es respetar el programa. Sin embargo, siempre existen imponderables que implican que la duracin de las tareas sea aleatoria. Dado que el nmero de variables que pueden afectar a un proyecto es usualmente grande, es razonable asumir distribuciones normales para la duracin de las tareas. Requerimos entonces de estimacin para la duracin media y la desviacin standard . Para simplificar el anlisis, para cada tarea podemos estimar: 1. un tiempo optimista To 2. un tiempo realista Tr 3. un tiempo pesimista Tp y gracias a una regla propuesta por Bata se puede estimar que:
Las tareas que determinan el tiempo para completar el proyecto son aquellas que estn en la ruta crtica. Si los parmetros para dichas tareas se denotan , entonces, para el proyecto:
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Conociendo estos valores y consultando la tabla de la distribucin normal se puede estimar la probabilidad de que el proyecto no demore ms de cierto tiempo, con una cierta probabilidad. En la red Pert de figura 146, se han anotado los tiempos optimistas, realistas y pesimistas para cada tarea. Se desea calcular el tiempo esperado y la desviacin standard. Segn el clculo de la tabla 53, la ruta crtica es B-C-E con duracin esperada y varianza:
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Segn lo anterior, no es apropiado establecer fechas de terminacin concretas de un proyecto. Deben proponerse diferentes fechas c/u con una cierta probabilidad de cumplimiento. Desde el punto de vista administrativo es mucho mejor reconocer la falta de certeza de las fechas de terminacin que forzar el problema a una cierta duracin especifica.
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Las medidas a realizar es reducir el tiempo de las tareas ubicadas en la ruta crtica, entre estas, empezar con aquellas que tienen el menor gradiente de costos (las menos sensibles al tiempo). Sin embargo, es posible que la ruta crtica cambie sus tareas componentes y es necesario hacer un reanlisis. Podramos evaluar entonces la probabilidad de que cierta actividad caiga en la ruta crtica. Todas las posibilidades pueden ser evaluadas como un problema de optimizacin de programacin lineal. En la tabla 54 se muestran tiempos y costos normales y limites para el proyecto mostrado en figura 147. Calcule costo y duracin normal, y la forma ms econmica de reducir el tiempo en un da.
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Segn los datos, el tiempo normal es de 7 das y el costo de 330. Para reducir el proyecto a 6 das se puede acortar alternativamente las tareas A o E. Acortar la tarea A en un da cuesta