REFERAT MANAGEMENT COMPARAT ANALIZA COMPARATIVA A SISTEMELOR DE MANAGEMENT DIN SUA I JAPONIA

INTRODUCERE

O trasatura definitorie a perioadei de dupa 1960 o reprezinta, pe ntregul frontul cercetarii stiintifice, extinderea abordarilor comparatiste. Aceasta larga proliferare se explica prin specificitatea si nivelul stiintific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatica, ampla diversitate nationala, culturala si manageriala, ce trebuie cunoscuta, nteleasa si luata n considerare n conditiile internationalizarii activitatilor economice, sociale, culturale si stiintifice. n plus, se observa tranzitia de la capital, ca resursa de baza a dezvoltarii economice, la stiinta si cunostinte stiintifice. Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer si reprezinta studiul si analiza managementului n diferite medii si a ratiunilor pentru care organizatiile obtin rezultate diferite n tari diferite. Managementul comparat este strns legat de managementul international cu care uneori este confundat. nsa managementul international se ocupa de managementul si activitatile corporatiilor internationale si, n mod specific, de asigurarea si controlul de fonduri, oameni si informatii ce traverseaza frontiere nationale si politice. Sfera de cuprindere a managementului comparat este sensibil mai mare, ntruct spre deosebire de managementul international - care raspunde n mod expres cerintelor companiilor multinationale. Piata internationala s-a dezvoltat n ultimele decenii ntr-un ritm intensiv care a determinat oportunitati pentru extinderea si internationalizarea activitatii firmelor. n aceste conditii, internationalizarea pietelor si a activitatii ramurilor face tot mai dificila considerarea unor firme ca fiind nationale.ationale, managementul comparat se ocupa de toate fenomenele managementului. Noile mijloace si tehnologii de comunicatie au asigurat mbunatatirea si cresterea colectarii si diseminarii de informatii mult mai largi. Tehnologiile actuale permit managerilor sa-si monitorizeze dezvoltarea afacerilor de la distanta si conduc la o convergenta a gusturilor si stilurilor de viata ale consumatorilor. Pe piata internationala este evident faptul ca sursele de capital sunt mult mai adnci. Astfel se considera ca exista suficient capital, prin ncurajarea investitorilor, bancilor, fondurilor de investitii pentru a finanta proiecte si afaceri internationale. n functie de strategia adoptata de catre firme se pot identifica urmatoarele categorii, fiecare prezentnd o diferentiere la nivel de obiective: 1. companii modiale caracterizate printr-o stricta standardizare a produselor, activitatilor de desfacere si marketing, a operatiilor de munca si tehnologice si o coordonare foarte centralizata; 2. companii multinationale care realizeaza produse complexe pentru piata mondiala, distribuite prin filiale proprii plasate n diferite tari, beneficiind de o puternica reducere a cheltuielilor de productie si de nfiintare a unor retele de distributie internationale;

3. companii internationale care tin cont de pretentiile tot mai mari ale consumatorilor ce nu mai agreeaza ideea unei standardizari excesive a produselor si serviciilor, orientnd comportamentul firmei spre o flexibilitate optima. Necesitatea abordarii managementului comparat rezida tocmai n a identifica cauzele care determina ca nivelul de performanta economica al unei organizatii sau natiuni sa fie mai redus dect al altora. Managementul comparat raspunde unei game largi de necesitati, atat individuale cat si de grup, cu tendinta de intensificare, pe masura adancirii diviziunii sociale a muncii, a devoltarii relatiilor internationale si a cresterii informatiilor, lucru reflectat si in cresterea semnificativa a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informatiilor manageriale abordate contextual. Astfel, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentand una dintre cele mai pretioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificarii si eficientizarii activitatilor economice, stiintifice, tehnice cu caracter international. In prezent, conceptiile si instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate si adoptate, apartin managementului din S.U.A. si Japonia. Cauza rezida din faptul ca intreprinderile din Japonia si S.U.A. se caracterizeaza prin competitivitatea cea mai ridicata.

Particularitatile managementului american

Managementul ntreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, att datorita performantelor acestor ntreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului ca n contextul SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetari, s-au pus n aplicare cele mai multe si variate sisteme, metode si tehnici de management. Stilul managerial Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care nsa este greu de explicat n contextul tendintei lor spre operativitatea adoptarii deciziilor. n ciuda eforturilor companiilor americane n vederea adoptarii stilului participativ este necesara o perioada mai lunga de timp pna ce aceste schimbari complexe specifice acestui stil sa poata fi puse n aplicare. Stilul 212f59c de management are la baza modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reusita individului si a profitului pe termen scurt. Stilul managerial manifesta o tendinta puternic autoritara, determinata de ideologia ca statutul unei persoane este stabilit n exclusivitate de propriile performante n munca. Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale. Traditional, managerii americani au pus accent pe distinctia dintre activitatile manageriale si cele de executie. Aceasta distinctie a fost ntarita de prejudecata ca managerii reprezinta si apara interesele proprietarilor, n timp ce restul salariatilor actioneaza mpotriva acestora. Managerii si-au retinut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele si dreptul de a face recrutari si concedieri. Acest lucru a condus, n general, la reducerea participarii executantilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei. Managerii de vrf au responsabilitati n obtinerea rezultatelor la nivel organizational si au si autoritate totala. n acest context rezultatul este ca adoptarea

deciziilor se face n exclusivitate de catre manageri, iar natura relatiilor n cadrul organizatiilor americane este de tipul autoritate-responsabilitate. Nivelul redus de participare a angajatilor la procesul decizional a avut ca si rezultat formarea unui proces decizional centralizat n care predomina deciziile individuale. Ca urmare se poate observa n cadrul ntreprinderilor americane o predominanta a structurilor ierarhice nalte cu accentuarea pozitiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor urmarite de organizatie. Lantul de omanda este directionat de sus n jos, cu o specializare nalta a departamentului sau grupului de munca si o responsabilitate concentrata la nivelul managerilor pentru toate deciziile ce influenteaza munca si motivarea angajatilor. Comunicarea interna n organizatiile americane se bazeaza pe schimbul de informatii pe suporti scrisi, tablouri de bord formalizate. Circularele, directivele si sugestiile scrise sunt omniprezente n cadrul firmei. Presiunea din partea actionarilor impune realizarea unor rapoarte regulate si actualizarea permanenta a previziunilor. Reuniunile n ntreprinderile americane prezinta unele particularitati: sunt centrate pe un obiectiv dat, se finalizeaza prin decizii concrete si solutii precise si sunt conduse de un presedinte de sedinta care nu este neaparat la cel mai nalt nivel ierarhic, dar care dispune de o capacitate recunoscuta de mediere. ntregul proces de comunicare este influentat si de distanta redusa fata de putere. Comunicarea precisa stilul simplu si clar se poate observa si n procesul de negociere unde americanii prezinta urmatoarele trasaturi: -Sunt individualisti, doresc sa negocieze singuri. -Se comporta familiar nca de la nceput. -Pun toate cartile pe masa chiar de la nceputul discutiei. -Negociaza pe baza ofertei.

-Analizeaza propunerile din perspectiva rentabilitatii investitiilor sau a termenului de obtinere a rezultatelor. -i deranjeaza tacerea sau momentele de pauza n timpul negocierilor. -Sunt insistenti si considera ca ntotdeauna exista o solutie. -Privesc negocierea ca pe o problema ce se rezolva prin compromisuri. -Considera stilul american ca fiind cel mai bun. -Folosesc adesea forta ca argument, respectiv votul majoritatii, si nu si pierd timpul sa obtina consens. O forma specifica de management centrat pe activitatile de productie conturate n SUA, l reprezinta managementul integrat al productiei. n esenta acest tip de management reuneste, de o maniera interdependenta trei abordari manageriale eficace ale activitatii de productie: 1.Tehnologia de prelucrare - presupune realizarea activitatilor de productie avnd la baza un solid fundament informatic. 2.Gestiunea stocurilor n timp real - asigura o diminuare substantiala a timpilor de stocare si aprovizionare, si concomitent a costurilor. 3.Managementul calitatii totale - presupune perfectionarea continuua a activitatilor si a elementelor implicate n aceasta activitate si satisfacerea necesitatilor clientilor. Scopul MIP = eliminarea barierelor dintre fazele, functiile si scopurile productiei pentru a crea un sistem centrat pe obtinerea de valoare adaugata.

Particularitatile managementului japonez

Un element specific, care se afl la baza comportamentului i managementului japonez, este aa-numitul amae starea specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre componenii oricrei organizaii. Relaiile interpersonale presupun un anume ataament emoional, astfel nct persoana dependent are un comportament specific, evitnd s i asume responsabiliti individuale n ntreprinderea de aciuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-l protejeze. Amae prezint o importan vital pentru psihicul i stabilitatea emoional a japonezilor, el impregnnd ntreaga structur social, devenind o dominant a mentalitii i comportamentului nipon. Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. Ca urmare, n organizaiile japoneze, prioritate are cadrul situaional, i nu atributele personale ale membrilor si. n confruntrile unui nipon cu alt persoan, acesta are n vedere, de regul, grupul cruia i aparine oponentul i nu cine este respectivul individ. Se promoveaz deci grupul, apartenena la grup i relaiile n cadrul grupului din care face parte. n strns legtur cu amae se manifest pe verticala oricrei organizaii o alt relaie interpersonal specific culturii japoneze, i anume oyabun kobun (oya tat, ko copii). n esen, prin oyabun kobun se desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii ntre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situat mai sus n ierarhie este oyabun, lui fiindu-i subordonai mai muli kobuni pe care i trateaz n mod egal, fr discriminare ntre ei. Un oyabun poate avea mai mui kobuni, dar un kobun este afiliat ntotdeauna la un singur oyabun. Orice organizaie japonez este un ansamblu de asemenea relaii ce-i confer o pronunat coeziune. n vederea instaurrii unor asemenea relaii, sunt stabilite reguli de conduit corespunztoare, alturi de care o contribuie important o are realizarea unei game largi de aciuni de petrecere a timpului liber n comun. Rezultanta acestor aciuni o reprezint primatul absolut al autoritii, manifestarea unui mare respect fa de superiori, precum i larga proliferare a cadrelor de conducere cu un stil de munc afectuos, cald, preocupate de promovarea i protejarea intereselor kobunilor respectivi. O alt caracteristic major a managementului i activitii organizaiilor n Japonia este larga proliferare a grupuleelor i clicilor, n cadrul lor, cum sunt denumite n japonez habatsu. Rezultant a specificitilor de mentalitate i comportament nipone, grupuleele sunt componente funcionale de baz ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor ntreprinderi, etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai universiti, legturi de cstorie i munca n comun n cadrul aceluiai colectiv. Grupuleele protejeaz interesele membrilor i asigur, totodat, un sistem de contacte i echilibre n cadrul fiecrui sistem.

Elemente economico-sociale specifice contextului naional nipon Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relev un complex sistem de management ce funcioneaz la nivel naional, care combin elementele decizionale i organizatorice formale i informale, a cror rezultant o reprezint elaborarea strategiei economice nipone i coordonarea principalilor factori implicai n implementarea sa. Caracteristica dominant a activitii lor o constituie cooperarea intens i pe scar larg dintre guvern i cercurile economice japoneze. Organismele guvernamentale se implic puternic n dirijarea i desfurarea activitilor ntreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc prioritile naionale privind industriile, produsele i tehnologiile de importan strategic pentru Japonia. Obiectivul prioritar urmrit n ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe plan extern. Se acioneaz concomitent att pentru ajutorarea i stimularea financiar a sectoarelor prioritare, ct i pentru protejarea industriilor i corporaiilor care se confrunt cu probleme dificile. Principalele modaliti de aciune sunt: -formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe piaa extern; -reducerea capacitilor de producie excedentare prin stimulente financiare i de alt natur; -diminuarea surplusului de for de munc din anumite sectoare prin implicarea organelor guvernamentale n transferarea sa n companiile aflate n expansiune; -selecia firmelor necesare s supravieuiasc datorit importanei lor pentru economia nipon; -finanarea unor activiti de cercetare-dezvoltare; -acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse; -furnizarea de capital pentru noile investiii; -finanarea programelor de pregtire i reprofilare a muncitorilor. Trsturi definitorii pentru managementul ntreprinderilor japoneze Economia nipon are structur dual, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistnd cu un mare numr de ntreprinderi mici. n prezent, exist ase mari grupuri economice, bine cunoscute pe plan mondial: Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa i Dai Schi Kongya. Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici. Alctuite, potrivit legislaiei nipone, din mai puin de 100 salariai, ntreprinderile mici i mijlocii reprezint circa 98% din totalul ntreprinderilor japoneze. Viziunea specific asupra organizaiei Specific firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Majoritatea japonezilor au dou familii: una acas, cea clasic, cealalt fiind colectivitatea care se

integreaz n cadrul firmei. Ambele prezint o importan esenial pentru ei, formnd un univers echilibrat, n care li se deruleaz viaa. Salariaii firmei nipone prezint trei obsesii majore: - grupismul i munca n echip; - preocuparea intens pentru actualizarea i amplificarea informaiilor i abilitilor impuse de activitile economice ale firmei; - acceptarea ambiguitii i haosului asociate obinerii de performane economice. La baza activitii firmelor nipone se afl frecvent aa-numitul anshinkan asigurarea siguranei i proteciei clienilor. Astfel, managementul firmelor japoneze se concentreaz asupra calitii, preului, livrrii i service-ului, pentru a atrage i pstra clienii nu numai preul i calitatea produselor i serviciilor oferite (modul de a proceda tipic al organizaiilor nord-americane i vest-europene), dar i livrarea produsului i service-ul la utilizator, dup cumprare. Totodat, se constat o erodare a practicilor nipone specifice n contextul confruntrii actuale a firmelor japoneze cu anumite probleme pe care managementul trebuie s le soluioneze. Printre problemele de esen se numr: pregtirea pentru globalizarea accelerat a activitilor economice; amplificarea serviciilor efective oferite de white collar specialiti i funcionari; creterea calitii muncii n condiiile unui echilibru superior a relaiei familie/firm. Structura marilor grupuri industriale - zaibatsu Fiecare zaibatsu prezint o structur complex (fabrici i uzine, banc i compania general comercial). Elementele specifice pe planul managementului posed ndeosebi banca i compania generala. Banca ndeplinete, n primul rnd, funcia clasic de asigurare a principalelor resurse financiare pentru funcionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial. n plus, realizeaz situaie mai rar ntlnit n alte ri i o funcie integrativ prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz. Astfel, ntreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapid extindere, fac mprumuturi masive al cror procent fa de capitalul lor total se ridic la niveluri superioare mediei uzanelor din rile occidentale. Pentru aceasta, sunt nevoite s accepte supervizarea personalului bancar, adesea din rndul lor numindu-se directorul general, pierzndu-i astfel autonomia. Compania comerciala generala prezint, pe lng funciile comerciale clasice, un important rol inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial. Principalele aciuni ale companiilor comerciale generale sunt: -efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor grupului, n schimbul unui comision; -iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale noi; -organizeaz societi mixte att n Japonia ct i n alte ri; -furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, n special ntreprinderilor mici; -cumpr aciuni la banc pentru furnizorii i clienii ntreprinderii n vederea strngerii relaiilor cu acetia.

ntre banc, uzine, fabrici i compania comercial general exist puternice legturi economice i de management, ceea ce confer acestor mari monopoluri o for economic impresionant, demonstrat i de evoluia spectaculoas a economiei nipone n ultimele decenii. Adoptarea deciziilor prin consens Modalitatea specific nipon de exercitare a managementului o reprezint fundamentarea i adoptarea deciziilor prin consens, ce poart denumirea specific de ringisei. Fazele adoptrii deciziilor prin consens: 1. formularea propunerii decizionale; 2. vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale; 3. aprobarea deciziei; 4. implementarea deciziei. Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt: -gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenei decizionale ntre un numr mare de manageri i de numeroase intervenii informaionale i decizionale; -frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu sunt ns n mod automat acceptate; -mbinarea comunicrii formale cu cea informal, ultima avnd, nu rareori, rolul decisiv; -rolul crucial pe care l au cadrele de conducere de nivel mediu n realizarea consensului necesar adoptrii deciziei. Acest sistem de adoptare a deciziilor, n ciuda dezavantajelor cum ar fi ritmul lent de derulare i axarea pe continuitate n condiiile evitrii incertitudinii, prezint i dou avantaje majore, i anume, un grad nalt de implicare n conducere, din partea personalului, i se accelereaz procesul de aplicare a deciziei. Modaliti specifice de comunicare inter i intra-grupuri din ntreprindere Comunicarea din cadrul companiilor nipone se deosebete substanial de cea uzitat n cadrul ntreprinderilor nord-americane sau europene. O prim diferen se refer la ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale ale comunicrii. Japonezii in foarte mult la respectarea tradiiilor n procesele de comunicare. Comunicarea n cadrul grupului primar, alctuit din persoane ce lucreaz mpreun n cadrul aceluiai compartiment, se deosebete radical de comunicarea dintre reprezentanii mai multor grupuri primare. Specific comunicrii la nivelul grupului primar este

atmosfera puternic informal care predomin edinele prin care aceasta se realizeaz.

Durata acestora este ndelungat, atmosfera familiar, intim, diferenele ierarhice dintre membrii grupului se estompeaz, derulndu-se un proces de participare democratic Comunicarea la nivelul reprezentanilor de grupuri primare are un pronunat caracter formal, desfurndu-se potrivit unui ceremonial conceput cu minuiozitate i respectat strict. n ceea ce privete coninutul procesului de comunicare, fiecare participant prezint informaiile i punctul de vedere al grupului pe care-l reprezint. Asupra pregtirii desfurrii edinelor de acest tip, o influen puternic o au aa-numitele eminene cenuii, reprezentate de cadre de conducere care, prin intermediul unui pienjeni de relaii personale i influene informale, i impun punctul de vedere, dirijnd din umbr derularea i finalizarea proceselor de comunicare. Concluzionnd, putem spune c mbinarea puternic a aspectelor formale i informale n procesele comunicrii, difereniate n funcie de participani i obiective, le confer apreciabile particulariti, mai dificil de neles de cei din afara Japoniei, dar extrem de eficace, dup cum demonstreaz practica. Particulariti ale structurilor organizatorice Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n ntreprinderile nipone sunt funcionale, pe divizii i matriceale. Vehicularea informaiilor este mai puin rezultatul funcionrii reelei organizatorice formale i mai mult al relaiilor personale dintre componenii ntreprinderii. Configuraia structurii organizatorice a societii comerciale nipone este influenat de plasarea cadrelor de conducere i specialitilor n cadrul su, n mare msur n funcie de vrsta acestora. n cadrul piramidei organizaionale, rolul decisiv l au cadrele de conducere de nivel mediu. Nevoia de informaie mpinge n sus spre ealonul superior. Echilibrarea acestor dou tendine contradictorii are loc la nivelul conducerii medii. Experiena nipon demonstreaz c sistemul de management este eficient atunci cnd conducerea medie este competent, acoperind prpastia dintre conducerea superioar i cea inferioar. Managementul de vrf, reprezentat de comitetul de directori, preedinte i adjuncii si, i concentreaz eforturile n trei direcii principale: -iniierea i dirijarea schimbrilor radicale n conducerea ntreprinderii; -soluionarea situaiilor de criz cu care compania este confruntat -promovarea de public relations cu cadrele de conducere importante din alte firme i din guvern aciune realizat prin contacte periodice

Analiza comparativa-Concluzii

Sistemul de management in cele 2 tari ( SUA si Japonia) are 2 abordari diferite: -In SUA predomina abordarea analitica, premisa ca, daca fiecare parte a unui fenomen este inteleasa si functioneaza bine, atunci intreg fenomenul va functiona bine.Managerii se concentreaza mai mult asupra componentelor decat asupra sistemului de management in ansamblu. Abordarea analitic se concretizeaz n domeniul stategiilor organizaiilor prin formularea exact a obiectivelor i detalierea acestora pn la nivelul individului, n organizarea structural prin gradul nalt de formalizare. In SUA performanele se apreciaz n funcie de anumite niveluri, praguri acceptabile. -In Japonia predomina abordarea holistica prin care intregul este considerat ca fiind mai mult decat suma componentelor, relatiile dintre elementele componente dand efectul de sinergie. Japonezii nu au delimitri precise n sistemul de valori ntre ceea ce se accept i ceea ce nu se accept. Tendina japonezilor este de a se ncadra n situaia cea mai dorit prin mbuntirea continu a performanelor. Diferenele n conceperea, proiectarea i funcionarea sistemelor de management influeneaz modul de abordare a diferitelor probleme la nivelul ntreprinderii: Obinerea calitii -n SUA prin creterea investiiilor n aparate de msur i control i perfecionarea metodelor de control a calitii; -n Japonia, prin accentuarea laturii umane a managementului, prin implicarea salariailor, dezvoltarea la acetia a dorinei i mndriei de a fi cei mai buni. Productivitatea muncii: -n SUA: analiz atent a metodelor de munc, mbuntirea acestor metode i instruirea muncitorilor; -n Japonia: apel la relaiile dintre manageri i executani, la crearea armoniei n organizaie, la ataamentul salariailor fa de ntreprindere Actionariatul - in SUA managerii sunt orientate in intreaga lor activitate catre interesele proprietarilor, ale actionarilor. -in Japonia managerii sunt orientate catre interesele salariatilor.

Analiza comparativa a componentelor sistemelor de management in cele 2 tari:

Subsistemul 1.Organizare structural 2.Procesul decizional 3.Comunicarea 4.Resurse umane 5.Organizarea sindicatelor

SUA Japonia Structur organizatoric Elemente informale i a formal important managementului de nivel mediu Raional de sus n jos Decizii prin consens Predominana verticale comunicrii Ritual, important, informal n grup, formal ntre grupuri Accentul pus pe recrutarea Angajarea pe via, accentul i plasarea angajailor pe pe generaliti, importana specializare vechimii n munc Pe meserii, ramuri i Pe companie subramuri Presiunea consens societii ctre

6.Relaiile management Adversiale sindicate

BIBLIOGRAFIE

Management comparat- O. Nicolescu, Ed. Economica 2001 Managementul contemporan- Lazar Rusu, Ed. Economica 2002