La Organizacin creadora de Conocimiento: Cmo las compaias japonesas crean la dinmica de la innovacin. Captulo 3, Pg. 61-103. Autores: I.

Nonaka y H. Takeuchi Oxford University Press, Mxico, 1999.

Teora de la creacin del conocimiento organizacional

En el captulo anterior mostramos que la visin occidental caracterstica del conocimiento tiene gran influencia en la forma en la que los tericos organizacionales tratan al conocimiento. La divisin cartesiana entre sujeto y objeto, el que conoce y lo conocido, ha dado origen a la visin de que las organizaciones sean consideradas mecanismos de procesamiento de informacin. Desde esta perspectiva, una organizacin procesa informacin del ambiente externo para adaptarse a nuevas circunstancias. Aunque este punto de vista ha probado ser til para explicar el funcionamiento de las organizaciones, tiene una limitante fundamental. En nuestra opinin, no ofrece una verdadera explicacin de la innovacin. Cuando las compaas innovan, no slo procesan informacin del exterior al interior, para resolver los problemas existentes y adaptarse al cambiante ambiente que las rodea. De hecho, crean nuevo conocimiento e informacin, del interior al exterior, para redefinir tanto los problemas como las soluciones y, en el proceso, recrear su ambiente. Para explicar la innovacin necesitamos una nueva teora de la creacin de conocimiento organizacional. Como cualquier otra visin del conocimiento, tendr su propia epistemologa (teora del conocimiento), aunque ser sustancialmente distinta de la visin occidental tradicional. La piedra angular de nuestra epistemologa es la distincin entre conocimiento tcito y explcito. Como veremos en este captulo, la clave de la creacin de conocimiento es la movilizacin y conversin del conocimiento tcito. Adems, como lo que nos interesa es la creacin de conocimiento organizacional, como algo opuesto a la creacin de conocimiento individual, nuestra teora tambin tendr su propia ontologa, la cual se centra en los niveles de las entidades creadoras de conocimiento (individual, grupal, organizacional e interorganizacional). En este captulo presentamos nuestra teora de la creacin de conocimiento, considerando las dos dimensiones de esa creacin de conocimiento (epistemolgica y ontolgica). En la figura 3.1 se muestran las dos dimensiones en las que se da una espiral de creacin de conocimiento. Cuando la interaccin entre conocimiento tcito y explcito se eleva dinmicamente de un nivel ontolgico bajo a niveles ms altos, surge una espiral. La parte central de nuestra teora es la descripcin de cmo se da esa espiral. Determinaremos las cuatro formas de conversin de conocimiento que, surgen cuando el conocimiento tcito y el explcito interactan. Estas cuatro formas, que, llamamos socializacin, exteriorizacin, combinacin e interiorizacin, constituyen el motor del proceso de creacin de conocimiento. Esas formas son lo que el individuo experimenta. Tambin son los mecanismos con los cuales el conocimiento individual es enunciado y amplificado hacia adentro y a travs de la organizacin. Despus de exponer tales formas e ilustrarlas con ejemplos, describiremos cinco condiciones que permiten o fomentan este modelo de espiral de la creacin de conocimiento organizacional. Tambin presentamos el proceso de cinco fases a travs del cual se crea el conocimiento en el seno de la organizacin.

Dimensin epistemolgica

Conocimiento explcito

Conocimiento tcito Dimensin ontolgica Individual Grupal Organizacional Interorganizacional

Nivel de Conocimiento

Conocimiento e informacin Antes de ahondar en nuestra teora, describiremos cmo el conocimiento es similar a la, informacin y distinto de ella. este punto, es necesario hacer tres observaciones: 1. Cuando se trata de conocimiento, a diferencia de la informacin, se trata de creencias y de compromisos. El conocimiento es una funcin de una postura, perspectiva o intencin particular. 2. El conocimiento, a diferencia de la informacin, es accin. Siempre es conocimiento "hasta cierto punto". 3. El conocimiento, como la informacin, trata de significado, depende de contextos especficos y es relacional. Para nuestra teora de creacin de conocimiento organizacional, adoptamos la definicin tradicional de conocimiento que lo considera una creencia verdadera justificada. Sin embargo, debemos aclarar que mientras la epistemologa occidental tradicional se ha centrado en la verdad como el atributo esencial del conocimiento, nosotros nos centramos en la naturaleza del conocimiento como una creencia justificada. Este enfoque distinto es otra diferencia crtica entre el punto de vista de la epistemologa tradicional occidental acerca del conocimiento y el de nuestra teora de creacin de conocimiento. La epistemologa tradicional pone nfasis en la naturaleza abstracta, esttica y no humana del conocimiento, expresada tpicamente en las proposiciones y la lgica formal, pero nosotros consideramos que el conocimiento es un proceso humano dinmico de justificacin de la creencia personal en busca de la verdad. A pesar de que los trminos informacin y conocimiento con frecuencia se utilizan indistintamente, hay una clara diferencia entre ambos. Como Bateson (1979) seala, la "informacin consiste en diferencias que establecen la diferencia", (p. 5). La informacin permite interpretar eventos u objetos desde un punto de vista distinto, el cual hace visibles ciertos significados que antes eran invisibles, o descubre conexiones inesperadas. Por tanto, la informacin es un medio o material necesario para extraer y construir conocimiento. Lo que hace es reestructurarlo o aadirle algo (Machlup, 1983). De forma similar, Dretske (1981) seala: "La informacin es una cosa capaz de producir conocimiento y la informacin que porta una seal es lo que podemos aprender de ella. ( ... ) El conocimiento se identifica con la creencia producida (o sostenida) por la informacin" (pp. 44, 86).

La informacin puede considerarse de dos maneras: sintcticamente (por el volumen que tiene) y semnticamente (por el significado que posee). Aunque Shannon admiti que su punto de vista de la informacin es problemtico, el anlisis que l y Weaver (1949) llevaron a cabo acerca del flujo de informacin, midindolo sin considerar el significado inherente, es un ejemplo de informacin sintctica.1 El aspecto semntico de la informacin es ms importante para la creacin de conocimiento, porque se centra en el significado expresado. Si uno se limita al aspecto sintctico, no puede percatarse de la verdadera importancia que tiene la informacin para el proceso de creacin de conocimiento. Cualquier inquietud acerca de la definicin formal de la informacin lleva a un excesivo nfasis en el papel del procesamiento de la informacin, lo cual resulta intil para la creacin de nuevos significados a partir del catico, ambiguo mar de la informacin. Entonces, la informacin es un flujo de mensajes y el conocimiento es creado precisamente por ese flujo de informacin, anclado en las creencias y el compromiso de su poseedor. Esta explicacin enfatiza que el conocimiento est en esencia relacionado con la accin humana.2 En su tratado del acto del habla, Searle (1969) -menciona el "compromiso" de los hablantes y la relacin cercana que existe entre el lenguaje y la accin humana en trminos de intencin. Como una base fundamental de la teora de creacin de conocimiento organizacional, centramos nuestra atencin en la naturaleza activa y subjetiva del conocimiento, la cual es representada por los trminos compromiso y creencia, profundamente arraigados en los sistemas de valores de los individuos. Finalmente, tanto el conocimiento como la informacin son elementos de contexto especfico y son relacionales, ya que dependen de la situacin y se crean dinmicamente durante la interaccin social de las personas. Berger y Luckmann (1966) sealan que al interactuar en cierto contexto histrico y social las personas comparten informacin, con la cual construyen un conocimiento social que conforma una realidad y sta, a su vez, influye en sus juicios, su comportamiento y su actitud. De forma similar, una visin corporativa presentada por un lder como una estrategia ambigua es convertida organizacionalmente en conocimiento por los miembros de la corporacin, a travs de la interaccin con el ambiente, lo cual a su vez afecta su comportamiento en los negocios. Dos dimensiones de la creacin de conocimiento A pesar de que se ha escrito mucho acerca de la importancia del conocimiento para la administracin, se ha prestado poca atencin a la manera como se crea el conocimiento y cmo se administra el proceso de creacin de conocimiento. En esta seccin desarrollaremos un marco terico en el cual las visiones tradicional y no tradicional del conocimiento se integran para formar parte de la teora de la creacin de conocimiento organizacional. Como mencionamos anteriormente, nuestro escenario bsico contiene dos dimensiones: la epistemolgica y la ontolgica (fig. 3.1).
Shannon tambin coment: "Creo que la palabra informacin est causando ms problemas ( ... ) de los necesarios, aunque resulta difcil encontrar otro trmino que est de alguna forma cerca de ser correcto. Debe entenderse bien que (la informacin) es slo una medida de la dificultad para trasmitir la secuencia producida por una fuente de informacin" (citado por Roszack, 1986, p. 12). Boulding (1983) seala que la afirmacin de Shannon es anloga a un recibo de telfono, el cual se calcula con base en tiempo y distancia, pero no considera el contenido de la informacin, y la llam informacin Bell Telephone (BT). Dretske (1981) argumenta que una teora genuina de la informacin sera una teora acerca del contenido de nuestros mensajes, no una teora acerca de la forma que asume ese contenido.
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La importancia de la relacin conocimiento-accin ha sido reconocida en el rea de inteligencia artificial. Por ejemplo, Gruber (1989) examin el "conocimiento estratgico" que gua las acciones de los expertos y ha intentado desarrollar herramientas para adquirir tal conocimiento.

Empecemos con la dimensin ontolgica. En sentido estricto, el conocimiento es creado slo por los individuos. Una compaa no puede crear conocimiento sin individuos. La empresa apoya a individuos creativos o provee los contextos que necesitan para que creen conocimiento. Por tanto, la creacin de conocimiento organizacional debe ser entendida como un proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento creado por los individuos y lo solidifica como parte de la red de conocimiento de la organizacin. Este proceso se lleva a cabo en el interior de una creciente comunidad de interaccin, la cual atraviesa niveles y fronteras intra e interorganizacionales .3 Para explicar la dimensin epistemolgica, utilizamos el texto de Michael Polanyi (1966) en el cual el autor establece las diferencias entre el conocimiento tcito y el, explcito. El tcito es personal y de contexto especfico y, as, difcil de formalizar y comunicar. Por su parte, el conocimiento explcito o "codificado" es aquel que puede trasmitirse utilizando el lenguaje formal y sistemtico. El argumento de Polanyi acerca de la importancia que tiene el conocimiento tcito para el entendimiento humano, es equiparable con el argumento central de la psicologa de la Gestalt, el cual seala que la percepcin se determina de acuerdo con la forma en que se integra a patrn total o Gestalt. Sin embargo, mientras la Gestalt enfatiza que todas las imgenes estn integradas intrnsecamente, Polanyi sostiene que los seres humanos adquieren conocimiento creando y organizando activamente sus propias experiencias. De tal manera, el conocimiento que puede expresarse con nmeros y palabras representa slo la punta del iceberg que es el cuerpo total del conocimiento. Como dira Polanyi (1966): "Podemos saber ms de lo que podemos expresar" (p. 4) .4 En la epistemologa tradicional, el conocimiento se deriva de la separacin del sujeto y el objeto de percepcin; los seres humanos, como sujetos de percepcin, adquieren conocimiento analizando los objetos externos. En contraste, Polanyi argumenta que los seres humanos crean conocimiento involucrndose con los objetos, es decir, a travs del autoinvolucramiento y el compromiso, o lo que Polanyi llama inherencia (indwelling). Saber algo es crear su imagen o patrn integrando particularidades tcitamente. Para entender el patrn como un todo con significado, es necesario integrar nuestro cuerpo con las particularidades. La inherencia rompe las dicotomas tradicionales entre mente y cuerpo, razn y emocin, sujeto y objeto, y conocedor y conocido. Por tanto, la objetividad cientfica no es la nica fuente de conocimiento. Gran parte de nuestro conocimiento es fruto del esfuerzo de cada quien en su trato con el mundo.5
El trabajo de Brown y Duguid (1991) acerca de las "evolucin de las prcticas en las comunidades" muestra cmo las formas reales de trabajar y aprender de los individuos pueden ser muy diferentes de las rgidas prcticas oficiales especificadas por la organizacin. En realidad, los grupos informales evolucionan gracias a los individuos que buscan resolver un problema particular o persiguen otros objetivos comunes. La membresa en estos grupos se otorga segn la capacidad de los individuos para intercambiar informacin con un valor prctico. Orr (1990) seala que los miembros intercambian ideas y comparten narraciones o "historias de la guerra logrando as un entendimiento a partir de informacin conflictiva y confusa. Por tanto, la creacin de conocimiento no slo incluye innovacin, sino aprendizaje que puede dar forma y desarrollar visiones diferentes del trabajo diario.
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Por ejemplo, reconocemos la cara de nuestro vecino pero no somos capaces de explicar con palabras cmo hacerlo. Adems, percibimos los sentimientos de otros gracias a sus expresiones faciales, pero explicarlos en palabras resulta ms difcil. Puesto de otra forma, aunque es virtualmente imposible enunciar los sentimientos que observamos en la cara del vecino, no dejamos de estar al tanto de la impresin general. Para mayor informacin acerca del conocimiento tcito, vanse los escritos de Polanyi (1958) y Gelwick (1977).
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No incluimos textos de Polanyi en el captulo 2 porque en Occidente es an considerado un filsofo menor debido a su visin y antecedentes. Michael Polanyi naci en Hungra y es hermano de Karl Polanyi, un economista mejor conocido como el un
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renombrado qumico y se rumoraba que estaba a punto de ganar el premio Nobel, hasta que a la edad de 50 aos se interes en la filosofa. La filosofa de Polanyi coincide implcita o explcitamente en ciertos puntos con los ltimos trabajos de Wittgenstein y Merleau-Ponty en cuanto al nfasis puesto en la accin, el cuerpo y el conocimiento tcito. Para obtener informacin acerca de la afinidad entre Polanyi y Wittgenstein, debe consultarse el escrito de Gill publicado en 1974.

Polanyi elabora acerca del contenido del conocimiento tcito en un contexto filosfico, pero es posible ampliar su idea siguiendo una lnea ms prctica. El conocimiento tcito incluye elementos cognoscitivos y tcnicos. Los elementos cognoscitivos se centran en lo que Johnson-Laird (1983) llama modelos mentales: los seres humanos crean modelos activos del mundo haciendo y manipulando analogas en su mente. Los modelos mentales, como esquemas, paradigmas, perspectivas, creencias y puntos de vista, ayudan a los individuos a percibir y a definir su mundo. El elemento tcnico del conocimiento tcito contiene know- how, oficios y habilidades concretos. En este sentido, es necesario sealar que los elementos cognoscitivos del conocimiento tcito se remiten a las imgenes de la realidad y a las visiones del futuro de un individuo, es decir, lo que es y lo que debera ser. Como veremos ms adelante, la enunciacin de modelos mentales tcitos, a travs de algo as como un proceso de "movilizacin" es un factor esencial para la creacin de nuevo conocimiento. En el cuadro 3.1 se muestran algunas diferencias entre conocimiento tcito y el explcito. Las caractersticas que generalmente se asocian con los aspectos tcitos del conocimiento estn en la lista de la izquierda, mientras que las cualidades relacionadas con el conocimiento explcito se hallan a la derecha. Por ejemplo, el conocimiento que surge de la expenencia tiende a ser tcito, fsico y subjetivo, mientras que el conocimiento racional tiende a ser explcito, metafsico y objetivo. El conocimiento tcito es creado "aqu y ahora" en un contexto especfico-prctico y se relaciona con lo que Bateson (1973), llama cualidad anloga. Compartir el conocimiento tcito entre individuos a travs de la comunicacin es un proceso anlogo que requiere un procesamiento simultneo de las complejidades de los temas compartidos. Por otro lado, el conocimiento explcito consiste en eventos pasados u objetos "all y entonces y est orientado hacia una teora libre de contexto.6 Es creado secuencialmente con lo que Bateson llama actividad digital. Cuadro 3.1. Dos tipos de conocimiento Conocimiento tcito (Subjetivo) Conocimiento de la experiencia (Cuerpo) Conocimiento simultneo (Aqu y ahora) Conocimiento anlogo (Prctica) Conocimiento explcito (Objetivo) Conocimiento racional (Mente) Conocimiento secuencial (All y entonces) Conocimiento digital (Teora)

Brown (1992) argumenta que "Las organizaciones del futuro sern refineras de conocimiento en las que los empleados sintetizarn entendimiento e interpretaciones del mar de informacin que amenaza con inundarlos desde todos los flancos" (p. 3). En una refinera de conocimiento, contina, los trabajadores deben colaborar con el pasado y el presente, la colaboracin en el presente se centra en compartir el conocimiento tcito, mientras que la colaboracin con el pasado se basa en la experiencia adquirida de la forma en la que se hacan las cosas antes.
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Conversin de conocimiento: interaccin de conocimiento tcito y explcito Como sealamos en el captulo 2, la historia de la epistemologa occidental puede considerarse como una controversia continua acerca de qu tipo de conocimiento es ms verdadero. Mientras los occidentales tienden a enfatizar el conocimiento explcito, los japoneses dan mayor importancia al conocimiento tcito. Sin embargo, desde nuestro punto de vista el conocimiento tcito y el explcito no son entidades separadas, sino complementarias. Hay una interaccin y un intercambio entre ellos en las actividades creativas de los seres humanos. Nuestro modelo dinmico de creacin de conocimiento se fundamenta en el supuesto crtico de que el conocimiento humano se crea y expande a travs de la interaccin social de conocimiento tcito y conocimiento explcito. A esta interaccin la llamamos conversin de conocimiento. Debemos aclarar que dicha conversin es un proceso social entre individuos y no est confinada al interior de un individuo.7 Segn la visin racionalista, el aprendizaje humano es un proceso deductivo de los individuos, pero el individuo no est aislado de la interaccin social cuando l o ella perciben las cosas. Entonces, a travs de este proceso de conversin social los conocimientos tcito y explcito se expanden tanto en cantidad como en calidad (Nonaka,1990b). La idea de conversin de conocimiento puede estar en concordancia parcial con el modelo ACT (Anderson, 1983; Singley y Anderson, 1989), propuesto por la psicologa cognoscitiva. Este modelo postula que para desarrollar habilidades cognoscitivas, todo el conocimiento declarativo, el cual corresponde al conocimiento explcito de nuestra teora, tiene que ser transformado en conocimiento conductual, el cual corresponde al conocimiento tcito, utilizado en actividades tales como andar en bicicleta o tocar el piano. 8 Pero como admitieron Singley y Anderson, el modelo ACT tiene una limitante. Considera que la transformacin es un caso especial, porque este modelo se centra en la investigacin de la adquisicin y transferencia de conocimiento conductual (tcito), no de conocimiento declarativo (explcito). En otras palabras, quienes proponen este modelo consideran que la transformacin de conocimiento es sobre todo unidireccional y se da de declarativo (explcito) en conductual (tcito), mientras nosotros argumentamos que la transformacin es interactiva y en espiral.
Conocimiento tcito Conocimiento tcito desde Conocimiento, explcito a Conocimiento explcito

Socializacin

Exteriorizacin

Interiorizacin

Combinacin

Segn Maturana y Varela (1980) "El sector lingstico, como sector que orienta el comportamiento, requiere por lo menos dos organismos en interaccin con sectores comparables de interaccin, para que se pueda desarrollar un sistema cooperativo de interacciones aprobatorias en el cual la conducta resultante de los dos organismos sea relevante para ambos. ( ... ) La caracterstica central de la existencia humana es su concurrencia en un dominio lingstico cognoscitivo. La constitucin de este dominio es social" (p. xxiv).
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El modelo ACT est de acuerdo con la clasificacin del conocimiento hecha por Ryle (1949), quien lo divide entre saber que algo "existe" y saber "cmo" opera. Squire (1987) enlista clasificaciones contendientes en ms de 12 grupos, tales como implcito en contraposicin a explcito y memoria prctica (de habilidades) y memoria de la realidad. La mayora de estas divisiones separan las propiedades de comportamiento de las declarativas.

Figura 3.2 Cuatro formas de conversin del conocimiento. Cuatro formas de conversin de conocimiento Asumir que el conocimiento se crea por la interaccin entre conocimiento tcito y explcito nos permite postular cuatro formas de conversin de conocimiento: 1. de tcito a, tcito, que llamamos socializacin 2. de tcito a explcito, o exteriorizacin; 3. de explcito a explcito, o combinacin, y 4. de explcito a tcito, o interiorizacin. 9 Tres de los cuatro tipos de conversin (socializacin, combinacin e interiorizacin) han sido examinados con anterioridad por otras teoras organizacionales. Por ejemplo, la socializacin est relacionada con las teoras de procesos grupales y la cultura orgnizacional; la combinacin se origina en el procesamiento de informacin, y la interiorizacin se vincula estrechamente con el aprendizaje organizacional. Sin embargo, la exteriorizacin ha sido un tanto ignorada. 10 En la figura 3.2 se muestran las cuatro formas de conversin de conocimiento. Cada una de estas formas se examinar con detalle ms adelante, con ejemplos reales. Socializacin: de tcito a tcito La socializacin es un proceso que consiste en compartir experiencias y, por tanto, crear conocimiento tcito tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades tcnicas. 11 Un individuo puede adquirir conocimiento tcito directamente de otros sin usar el lenguaje. Los aprendices trabajan con sus maestros y aprenden un oficio, no a travs del lenguaje sino a travs de la observacin, la imitacin y la prctica. En el ambiente de negocios, en la capacitacin en el trabajo usa bsicamente el mismo principio. La clave para obtener conocimiento tcito es la experiencia. Sin alguna forma de experiencia compartida, a una persona le resulta extremadamente difcil proyectarse a s misma. al interior del proceso de pensamiento de otra persona. A menudo, una simple transferencia de informacin tendr poco sentido si es abstrada de las emociones asociadas y de los contextos especficos en los que las experiencias compartidas se encuentran. Los tres ejemplos siguientes muestran cmo las compaas japonesas emplean la socializacin en el contexto del desarrollo de productos. El primer ejemplo de socializacin surge de Honda, la cual estableci "campamentos de tormentas de ideas" (tama dashi kai), que son reuniones informales para llevar a cabo discusiones detalladas y resolver problemas difciles relacionados con los proyectos de desarrollo. Las reuniones se celebran fuera de la oficina, con frecuencia en algn hotel en donde los participantes discuten problemas difciles mientras beben sake, comparten comidas y se baan juntos en un manantial. Tales juntas no son exclusivas para los miembros del equipo, sino que puede participar cualquier empleado interesado en el proyecto en desarrollo. Durante
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Se llev a cabo una encuesta con 105 ejecutivos japoneses de nivel medio para probar la hiptesis de que la estructura de la creacin de conocimiento abarca cuatro procesos de conversin de conocimiento (socializacin, exteriorizacin, combinacin e interiorizacin). El anlisis de factores de primer y segundo rdenes valid empricamente la existencia de esos procesos de conversin. Para mayores detalles, vase el texto de Nonaka, Byosiere, Borucki y Konno (1994). Para un anlisis superficial de la exteriorizacin desde el punto de vista de la creacin de informacin, vase el escrito de Nonaka (1987).

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Con base en una revisin minuciosa de la bibliografa existente acerca de los modelos mentales compartidos y en su investigacin acerca de la toma de decisiones en equipo, Cannon-Bowers, Salas y Converse (1993) definen a los modelos mentales compartidos como "las estructuras de conocimiento que tienen los miembros de un equipo y les permiten definir con precisin las explicaciones y las metas para una tarea dada y, en cambio, coordinar sus acciones y adaptar su comportamiento a las demandas de la tarea y de otros miembros del equipo" (p. 228). El concepto de fusin de horizontes elaborado por el filsofo alemn Hans-Georg Gadamer es de gran ayuda para entender cmo se crean los modelos mentales compartidos. Este concepto fue desarrollado para la hermenutica filosfica o el estudio de la metodologa para la interpretacin de textos histricos. Gadamer (1989) afirma que un verdadero entendimiento de un texto es una "fusin" de los horizontes del intrprete y del autor. Define horizonte como "el rango de visin que incluye todo lo que se puede ver desde un punto de vista dado" (p. 302). Aplicando este concepto a nuestro trabajo, podemos decir que la socializacin es la "fusin" del conocimiento tcito de los participantes en un modelo mental compartido.

estas discusiones nunca se cuestionan las cualidades o el estatus de los asistentes, pero existe un tab: la crtica no constructiva. Las conversaciones se llevan a cabo en el entendido de que "la crtica es 10 veces ms fcil que sugerir una alternativa constructiva". Este tipo de campamentos de tormentas de ideas se han utilizado por muchas compaas japonesas, no slo por Honda. No slo se usan para desarrollar nuevos productos y servicios, sino tambin para desarrollar sistemas administrativos o estrategias corporativas. Un campamento de esa ndole no es nicamente un foro para el dilogo creativo; es, adems, un medio para compartir experiencias y fomentar la confianza mutua entre los participantes.12 Es especialmente efectivo para compartir conocimiento tcito y crear nuevas perspectivas. Reorienta los modelos mentales de todos los individuos hacia la misma direccin, pero no de manera forzada. En cambio, los campamentos de tormentas de ideas son un mecanismo con el cual los individuos buscan la armona al involucrarse tanto en experiencias corporales como mentales. El segundo ejemplo, que muestra cmo una habilidad tcnica tcita fue socializada, es la de Matsushita Electric Industrial Company. Uno de los grandes problemas que tuvo la compaa, situada en Osaka, a finales de la dcada de 1980, durante el desarrollo de una mquina automtica para hacer pan en casa, fue cmo mecanizar el proceso de amazado que es parte del conocimiento tcito que poseen los maestros panaderos. Se analizaron a fondo muestras de pasta amasada por un panadero y por una mquina, pero no se descubri nada significativo. Ikuko Tanaka, directora de desarrollo de software, saba que el mejor pan del rea se haca en el Osaka Intemational Hotel. Para capturar el conocimiento tcito de la habilidad para amasar, ella y varios ingenieros se ofrecieron para ser aprendices del maestro panadero del hotel. Hacer pan que fuera tan rico como el del maestro no era tarea fcil. Nadie se explicaba por qu. Un da, sin embargo, Tanaka se dio cuenta de que el panadero no slo estiraba la masa, sino que tambin la torca, lo que result ser el secreto para hacer buen pan. Ella socializ el conocimiento tcito del maestro panadero a travs de la observacin, la imitacin y la prctica. La socializacin tambin se da entre quienes desarrollan productos y sus clientes. La interaccin con los clientes antes del desarrollo del producto y despus de haberlo introducido al mercado es un proceso interminable de intercambio de conocimiento tcito y de creacin de ideas para mejorar. As fue como - la NEC desarroll su primera computadora personaL El proceso de desarrollo del nuevo producto se inici cuando un grupo de la Divisin de Ventas de IC y Semiconductores tuvo la idea de vender el primer kit de microcomputadora japons, el TK-80, para promover las ventas de dispositivos semiconductores. La venta pblica en gran escala del TK- 80 fue un cambio radical en la historia de la NEC, acostumbrada a responder a rdenes rutinarias de la Nippon Telegraph and Telephone (NTT). Inesperadamente, una gran variedad de clientes, desde estudiantes de bachillerato hasta profesionales de la computacin, fueron al BIT-INN de NEC, un centro de servicio y exhibicin localizado en el distrito Akihabara de Tokio, barrio famoso por su gran nmero de tiendas de aparatos electrnicos. Las experiencias compartidas y los constantes dilogos con los clientes que visitaron el BIT-INN resultaron, algunos aos despus, en el desarrollo de la computadora personal con mayores ventas de NEC: la PC-8000.

Al proponer el concepto de epistemologa de campo, Scheflen (1982) destaca la importancia que tienen los "ritmos de interaccin" para la formacin de un campo de entendimiento comn y sostiene que la comunicacin es compartir simultneamente la informacin existente en una situacin dada. De igual forma, Condon (1976) seala que la comunicacin es un fenmeno simultneo y contextual en el que la gente siente que se da un cambio, comparte el mismo sentido de cambio y es motivada a entrar en actividad. En otras palabras, sostiene que la comunicacin es como una ola que pasa a travs de los cuerpos de las personas y culmina cuando todos se sincronizan con la ola. Desde una perspectiva sociopsicolgica, Hogg y Abrams (1993) observan que "el comportamiento grupal puede estar motivado por una bsqueda de significado y un concepto coherente del mismo grupo". (p. 189).
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Exteriorizacin: de tcito a explcito La exteriorizacin es un proceso a travs del cual se enuncia el conocimiento tcito en forma de conceptos explcitos. Es un proceso esencial de creacin de conocimiento en el que el conocimiento tcito se vuelve explcito y adopta la forma de metforas, analogas, conceptos, hiptesis o modelos. Cuando intentamos conceptuar una imagen, expresamos su esencia casi siempre usando el idioma (escribir es un acto de conversin de conocimiento tcito en conocimiento enunciable; Emig 1983). Pero las expresiones son con frecuencia inadecuadas, inconsistentes e insuficientes. Sin embargo, tales discrepancias y huecos entre las imgenes y las expresiones promueven la reflexin y la interaccin entre individuos. La exteriorizacin se observa tpicamente en el proceso de creacin de conceptos y es generada por el dilogo o la reflexin colectiva.13 Un mtodo muy utilizado para crear conceptos es combinar la deduccin y la induccin. Mazda, por ejemplo, combin estos dos mtodos de razonamiento cuando desarroll el concepto del RX-7, el cual se describe como "un autntico auto deportivo de manejo confortable y emocionante". El concepto fue deducido del lema corporativo del fabricante de autos: "crear nuevos valores y ofrecer el alegre placer de manejar y del posicionamiento del nuevo automvil como "un auto estratgico para el mercado estadounidense y una imagen de la innovacin". Al mismo tiempo, el nuevo concepto fue inducido de viajes de concepto, experiencias de manejo de los miembros del equipo de desarrollo en Estados Unidos de Amrica, y de clnicas de concepto las cuales recababan opiniones de clientes y de expertos en autos. Cuando no podemos encontrar una expresin adecuada para una imagen a travs de los mtodos analticos de deduccin e induccin, debemos usar un mtodo no analtico. Por tanto, la exteriorizacin con frecuencia es guiada por metforas, analogas o ambas. El uso de una metfora o una analoga atractiva resulta muy efectivo para propiciar un compromiso directo con el proceso creativo. Recordemos el ejemplo del Honda City. Durante el desarrollo del auto, Hiroo Watanabe y su equipo utilizaron la metfora: "Evolucin automotriz." Su equipo compar al auto con un organismo y busc su forma ltima. En esencia, Watanabe pregunt: "Hacia dnde evolucionar el automvil?"
Insist en asignar el mnimo espacio posible a las partes mecnicas y el mximo a los pasajeros' ste pareca ser el auto ideal, al que el automvil debera evolucionar. ( ... ) El primer paso hacia esta meta era desafiar el "razonamiento de Detroit", que haba sacrificado la comodidad en pos de la apariencia. Nuestra opcin era un auto corto pero alto ( ... ), esfrico y, por tanto, ms ligero, ms econmico, ms cmodo y slido.14

El concepto de auto corto y alto ("chico-alto") surgi de una analoga entre el concepto "hombre al mximo, mquina al mnimo" y la imagen de una esfera, la cual tiene el mayor volumen dentro del rea ms pequea posible, lo que al final condujo al Honda City. Un buen ejemplo del uso exitoso de una analoga para el desarrollo de productos es el caso de la minicopiadora Canon. Uno de los peores problemas que enfrent el equipo de desarrollo fue producir un cartucho desechable a un costo bajo, lo cual eliminara la necesidad de mantenimiento de las mquinas convencionales. Sin un cartucho desechable, habra que
Graumann 11990) considera al dilogo como conocimiento desde mltiples perspectivas. Como mencionamos con anterioridad, el lenguaje est inherentemente relacionado a la accin, como lo sugiere el trmino acto de habla (Austin, 1962; Searle, 1969). Por tanto, el dilogo puede considerarse una accin colectiva. Adems, segn Kant el mundo es creado por el lenguaje y crear conceptos es crear el mundo 14 Entrevistado el 25 de enero de 1984.
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establecer equipos de mantenimiento en todo el pas, ya que se pretenda que la copiadora se utilizara en el nivel familiar o personal. Si la frecuencia de uso fuese alta, los costos de mantenimiento seran nfimos. Pero se no era el caso de una copiadora personal. El hecho de que una gran cantidad de clientes usaran la mquina slo ocasionalmente, significaba que el nuevo producto debera ser sumamente confiable y requerir muy poco o ningn mantenimiento. Un estudio de mantenimiento mostr que 90% de los problemas se relacionaban con el tambor o con las partes aledaas. Con la meta de reducir los costos de mantenimiento al tiempo que se mantena la ms alta confiabilidad, el equipo desarroll el concepto de un sistema de cartuchos desechables que consiste en reemplazar el tambor o el corazn de la copiadora despus de un cierto uso. El siguiente problema consisti en averiguar si era posible producir el tambor a un costo suficientemente bajo como para no alterar el reducido precio de venta de la copiadora. La fuerza estratgica asignada para resolver este problema de costos tuvo acaloradas discusiones acerca de la produccin a bajos costos de tambores cilndricos fotosensitivos a partir de un tubo de aluminio fundido. Un da, Hiroshi Tanaka, quien encabezaba la fuerza estratgica, mand por unas latas de cerveza. Una vez que se termin la cerveza, pregunt: "Cunto cuesta fabricar esta lata?" Entonces, el equipo explor la posibilidad de aplicar el proceso de fabricacin de latas de cerveza a la produccin del tambor cilndrico, usando el mismo material. Despus de aclarar cules eran las similitudes y las diferencias, descubrieron una tecnologa de proceso para fabricar el tambor de aluminio a bajos costos, lo que dio origen al tambor desechable. Estos ejemplos de compaas japonesas muestran claramente la efectividad del uso de metforas y analogas en la creacin y elaboracin de un concepto (cuadro 3.2). Como mencion Watanabe, "cuando ya se ha creado un concepto de producto, estamos ms all de la mitad del camino". En este sentido, la riqueza de lenguaje figurativo e imaginacin de los lderes es un factor esencial para extraer conocimiento tcito de los miembros del equipo. De las cuatro formas de conversin de conocimiento, la exteriorizacin es la clave de la creacin de conocimiento, porque crea conceptos explcitos nuevos a partir del conocimiento tcito. Cmo podemos convertir, de forma efectiva y eficiente, el conocimiento tcito en conocimiento explcito? La respuesta est en el uso secuencial de la metfora, la analoga y el modelo. Como menciona Nisbet (1969), "mucho de lo que Michael Polanyi llama conocimiento tcito puede expresarse -en tanto se pueda expresar aunque sea en parte- con metforas" (p. 5). La metfora es una forma de percibir o entender intuitivamente una cosa imaginando otra cosa simblicamente. Se utiliza con frecuencia en razonamientos abductivos o mtodos no analticos para crear conceptos radicales (Bateson, 1979). No es ni el anlisis ni la sntesis de los atributos comunes de cosas asociadas. Domellon, Gray y Bougon (1986) sealan que "las metforas generan nuevas interpretaciones de la experiencia al pedirle al oyente que vea una cosa en trminos de otra'' y "crean nuevas maneras de vivir la realidad" (pp. 48, 52). Por, tanto, "las metforas son un mecanismo de comunicacin que puede servir para reconciliar discrepancias de significado" (p. 48).15

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Estos autores destacan en la importancia que tiene crear significados compartidos para la accin organizada, y argumentan que hace falta desarrollar "significados equifinales para la experiencia en conjunto a fin de generar un significado compartido en la organizacin. La metfora es uno de los cuatro mecanismos encontrados por estos autores a travs de su anlisis de discurso, para desarrollar significados equifinales. Quien busca una explicacin ms amplia acerca de la metfora y los otros tres mecanismos (argumento lgico, modulacin de afeccin e indireccin lingstica) debe revisar el trabajo de Donnellon, Gray y Bougon (1986).

Cuadro 3.2 Metforas y analogas para la creacin de conceptos en el desarrollo de productos.

Producto (compaa) Metfora/analoga Influencia en la creacin de conceptos

City (Honda)

"Evolucin automotriz" (metfora) La esfera (analoga)

Minicopiadora (Canon) Panificadora casera (Matsushita)

Lata de aluminio (analoga) Pan de hotel (metfora) Maestro panadero del Osaka International Hotel (analoga)

Idea de maximizacin de espacio como desarrollo ltimo del automvil. Concepto creado: "hombre al mximo mquina al mnimo". Idea de lograr el mximo espacio para los pasajeros minimizando el rea que ocupan. Concepto creado: "auto alto y corto (chico-alto)". Idea de similitudes entre latas de cerveza y la fabricacin de tambores fotosensitivos. Concepto creado: "proceso de fabricacin a bajo costo". Idea de mejor pan. Concepto creado: "masa torcida".

Adems, la metfora es una herranuenta importante para la creacin de una red de nuevos conceptos. Ya que la metfora es "dos pensamientos de cosas diferentes (...) en una sola palabra, o frase, cuyo significado resulta de su interaccin" (Richards, 19.36, p. 63), podemos relacionar continuamente conceptos que se encuentran muy separados en nuestra mente y hasta vincular conceptos abstractos con conceptos concretos. Este proceso creativo-cognitivo contina mientras pensamos acerca de las similitudes entre conceptos y sentimos una falta de equilibrio, inconsistencia o contradiccin en sus asociaciones, lo que muchas veces resulta en el descubrimiento de nuevos significados o hasta en la formacin de un nuevo paradigma. Las contradicciones inherentes a una metfora son armonizadas por analoga, que reduce lo desconocido enfatizando la "comunidad" de dos cosas distintas. La metfora y la analoga son confundidas con frecuencia. La asociacin de dos cosas a travs de la metfora depende sobre todo de la intuicin y la imaginera holstica, y su propsito no es encontrar diferencias. Por otro lado, la asociacin a travs de la analoga depende del pensamiento racional y se centra en las similitudes estructurales/funcionales entre dos cosas y, por ende, en sus diferencias. La analoga nos ayuda a entender lo desconocido a travs de lo conocido y nos permite librar la brecha entre una imagen y un modelo lgico.16 Una vez que son creados, los conceptos explcitos pueden traducirse en un modelo. En un modelo lgico no debe haber contradicciones y todos los conceptos y las proposiciones deben expresarse usando un lenguaje sistemtico y una lgica coherente. Pero en trminos de negocios, lejos de ser especficos, los modelos suelen ser descripciones vagas o bosquejos. En

El episodio famoso que relatamos a continuacin ilustra el proceso. F. A. Kekule, un qumico alemn, descubri la estructura qumica del benceno (un anillo hexagonal de tomos de carbono) despus de soar con una serpiente que se aferraba con la boca a su propia cola. En este caso, el patrn de la serpiente fue una metfora y las combinaciones posibles de este patrn se volvieron analogas de otros compuestos qumico-orgnicos. Por tanto, Kekule desarroll el modelo estructural de la qumica orgnica.
16

este contexto, por lo general los modelos surgen de las metforas cuando se crean nuevos conceptos.17 Combinacin: de explcito a explcito La combinacin es un proceso de sistematizacin de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. Esta forma de conversin de conocimiento implica la combinacin de distintos cuerpos de conocimiento explcito. Los individuos intercambian y combinan conocimiento a travs de distintos medios, tales como documentos, juntas, conversaciones por telfono o redes computarizadas de comunicacin. La reconfiguracin de la informacin existente que se lleva a cabo clasificando, aadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explcito (como en bases de datos de computadora), puede conducir a nuevo conocimiento. La creacin de conocimiento que se da en las escuelas gracias a la educacin y al entrenamiento formales, por lo general adopta esta forma. Una maestra en administracin de negocios (MBA, en ingls) es uno de los mejores ejemplos. En el contexto de los negocios se da la conversin de conocimiento por combinacin, sobre todo cuando los ejecutivos de nivel medio descifran y ponen en operacin las visiones corporativas, los conceptos de negocios o los conceptos de producto. La administracin de nivel medio desempena un papel decisivo en la creacin de nuevos conceptos a travs de la distribucin en redes de informacin y conocimiento codificados. El uso creativo de redes de comunicacin por computadora y bases de datos de gran escala facilita esta forma de conversin del conocimiento.18 En Kraft General Foods, compaa productora de lcteos y comida procesada, la informacin proveniente del sistema de PDV (Puntos de venta) de las tiendas al menudeo se utiliza no slo para descubrir qu se vende y qu no, sino adems para crear nuevas, formas de venta, es decir, nuevos mtodos y sistemas de ventas. La compaa desarroll un programa de mercadeo basado en grandes cantidades de informacin que se llama micromercadeo (micromerchandizing) y a partir del anlisis de los datos obtenidos a travs de este sistema, hace propuestas de promociones de ventas y proporciona a los supermercados recomendaciones precisas y puntuales acerca de la mezcla ptima de mercancas en un momento dado. Al utilizar el mtodo individual de anlisis de datos de Kraft, incluida su exclusiva clasificacin de tiendas y compradores en seis categoras, el sistema de mercadeo puede sealar precisamente quin compra, en dnde y cmo. Kraft administra con xito la venta de sus productos en los supermercados controlando cuatro elementos del mtodo de "administracin de categoras": la dinmica de consumidores y categoras, la administracin de espacio, la administracin de mercadera y la administracin de precios.19

Segn Lakoff y Johnson (1980), "la metfora profundiza en la vida diaria, no slo en el lenguaje, sino en el pensamiento y en la accin" (p. 3).
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Las tecnologas de informacin y comunicacin utilizadas para este propsito incluyen VAN (Red de Valor Agregado; Value -Added Network), LAN (Red de rea Local; Local Area Network), E-mail (correo electrnico), sistema POS (Punto de Venta; Point-of-Sales), "Groupware" para CSCW (Trabajo Cooperativo Apoyado por Computadora; Computer Supported Cooperative Work) y CAD/CAM (Diseo Asistido por Computadora; Computer-Aided Design/Manufactura Asistida por Computadora; Computer-Aided Manufacturing).

En el sistema de base de datos en trada, la informacin del sistema Market Metrics Supermarket Solutions, que integra datos de los POS de los supermercados de todo el pas, es ligada a los datos habituales de comportamiento de compras provistos por la Information Resources y a los datos de estilo de vida provenientes de la base de datos Equifax Marketing Decision Systems Microvision. Para ms informacin acerca de esto, vase Micromerchandizing with KGF', Food and Beverage Marketing, 10, nm. 6 (1991); "Dawn of Brand Analysis", Food and Beverage Marketing, 10, nm. 10 (1991); y "Partnering", Supermarket Business, 46, nm. 5 (1991).
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En los niveles ms altos de la administracin de una compaa, la combinacin se lleva a cabo cuando los conceptos de rango medio (como los conceptos de producto) se combinan con grandes conceptos (como una visin corporativa) y son integrados en stos para que tales conceptos adquieran nuevo significado. Por ejemplo, al introducir una nueva imagen corporativa en 1986, Asahi Breweries adopt el concepto total "Asahi viva para gente viva". El concepto significaba "Asahi proveer productos y servicios naturales y autnticos para aquellos que buscan un pensamiento activo y una vida activa". Al tiempo que cre este concepto total, Asahi investig la esencia de lo que hace a la cerveza atractiva y desarroll la Asahi Superseca (Asahi Super Dry),con base en un concepto de producto nuevo: "intensidad y riqueza". El concepto de producto nuevo es uno de nivel medio que hizo el concepto total de Asahi ms entendible explcitamente, lo que a su vez alter el sistema de desarrollo de productos de la compaa. El sabor de la cerveza fue decidido por los ingenieros del departamento de produccin sin la participacin del departamento de ventas. El concepto "intensidad y riqueza" se volvi realidad a travs del desarrollo cooperativo de producto entre ambos departamentos. Hay muchos otros ejemplos de interaccin entre conceptos de nivel medio y totales. Por ejemplo, el concepto C&C (computadoras y comunicaciones) de NEC condujo al desarrollo de la computadora personal que marc una poca, la PC-8000, basada en el concepto de nivel medio "procesamiento distribuido". La poltica corporativa de Canon, "la creacin de una compaa de excelencia que trasciende el negocio ,de las cmaras" llev a la minicopiadora, desarrollada a partir del concepto de nivel medio "mantenimiento fcil". La visin total de Mazda, "Crear nuevos valores y ofrecer el alegre placer de manejar fue hecho realidad en el nuevo RX-7, "un autntico auto deportivo de manejo cmodo y emocionante". Interiorizacin: de explcito a tcito La interiorizacin es un proceso de conversin de conocimiento explcito en conocimiento tcito y est muy relacionada con el "aprendiendo haciendo". Cuando las experiencias son internalizadas en la base de conocimiento tcito de los individuos a travs de la socializacin, la exteriorizacin y la combinacin, en la forma de modelos mentales compartidos y k now- how tcnico, se vuelven activos muy valiosos. Los miembros del equipo de desarrollo del Honda City, por ejemplo, interiorizaron las experiencias que tuvieron a finales de la dcada de 1970 y ahora utilizan ese know- how para dirigir proyectos de investigacin y desarrollo (I&D) en la compaa. Sin embargo, para que se d la creacin de conocimiento organizacional es necesario que el conocimiento tcito acumulado en el plano individual se socialice con otros miembros de la organizacin, empezando as una nueva espiral de creacin de conocimiento. Para que el conocimiento explcito se vuelva tcito, es de gran ayuda que el conocimiento se verbalice o diagrame en documentos, manuales o historias orales. La documentacin ayuda a los individuos a interiorizar lo que han experimentado, enriqueciendo, por tanto, su conocimiento tcito. Adems, los documentos o los manuales facilitan la transferencia de conocimiento explcito a otras personas, permitiendo que experimenten indirectamente las vivencias de otros, es decir, que las reexperimenten. GE, por ejemplo, documenta todas las quejas y preguntas de los clientes en una base de datos en su Centro de Atencin (Answer Center) de Louisville, Kentucky la cual puede ser utilizada, por ejemplo, por los miembros de un equipo de desarrollo de producto nuevo para reexperimentar las vivencias de los operadores de telfono. GE estableci el Centro de Atencin en 1982 para procesar preguntas, peticiones de ayuda y quejas de sus clientes acerca de cualquier producto, las 24 horas del da durante los 365 das del ao. Ms de 200 operadores de telfono contestan hasta 14 000 llamadas diarias. GE program su sistema computarizado de base de datos con 1,5

millones de posibles problemas con sus respectivas soluciones. El sistema est equipado con una funcin de diagnstico en lnea que utiliza la tecnologa de inteligencia artificial ms moderna para proporcionar respuestas rpidas a cualquier pregunta; un operador de telfono puede obtener respuesta a cualquier problema en dos segundos. Si algn problema no tiene una solucin disponible en el sistema, en el Centro hay 12 especialistas con por lo menos cuatro aos de experiencia en reparacin, que se dedican a encontrar soluciones en el preciso momento en que haga falta. Cuatro programadores de tiempo completo capturan las nuevas soluciones en la base de datos para que la nueva informacin est instalada en el sistema al da siguiente, por lo general. Esta informacin se enva a las divisiones de producto correspondientes una vez al mes. Pero adems, las divisiones de producto mandan con frecuencia a los miembros de sus equipos de desarrollo al Centro de Atencin para que conversen con los operadores de telfono o con los 12 especialistas, reexperimentando as sus vivencias. La interiorizacin tambin ocurre sin necesidad de reexperimentar las vivencias de otros. Por ejemplo, si leer o escuchar una historia de xito hace que los miembros de la compaa sientan el realismo y la esencia de esa historia, la experiencia que tuvo lugar en el pasado puede convertirse en un modelo mental tcito. Cuando ese modelo mental es compartido por la mayora de los miembros de la organizacin, el conocimiento tcito se vuelve parte de la cultura organizacional. Esta prctica es comn en Japn, en donde abundan los libros y los artculos acerca de las compaas o sus directores. Tales lecturas son publicadas por escritores freelance o ex empleados, en ocasiones por peticin expresa de las compaas. En la actualidad, en las libreras se puede encontrar cerca de una docena de libros acerca de Honda o de Soichiro Honda, los cuales ayudan a la compaa a crear una fuerte cultura corporativa. Un ejemplo de interiorizacin a travs de "aprendiendo haciendo" puede ser la poltica corporativa que lanz Matsushita en 1993 para reducir las horas de trabajo a 1800 por ao. Llamada MIT'93 por "Mind and Management Innovation Toward l993" (Innovacin de pensamiento y administracin hacia 1993), el objetivo de la poltica no era reducir costos, sino renovar la forma de pensar y la administracin disminuyendo las horas de trabajo pero incrementando la creatividad individual. Muchos departamentos estaban confundidos acerca de cmo implantar tal poltica, la cual fue comunicada claramente en forma de conocimiento explcito. La oficina de implementacin de la MIT'93 aconsej a cada departamento que experimentara con la poltica durante un mes, trabajando 150 horas. Gracias a esta experiencia fsica, los empleados se percataron de lo que significaba trabajar 1800 horas al ao. Un concepto explcito (reducir las horas de trabajo a 1800) fue interiorizado a travs de la experiencia vivida en un mes. Expandir el rango de la experiencia fsica es un factor crtico para la interiorizacin. Por ejemplo, el director del proyecto de desarrollo del Honda City deca todo el tiempo: "Varnos a probarlo para fomentar el espritu experimental entre los miembros del equipo. El hecho de que el equipo de desarrollo fuera multifuncional permiti que sus miembros aprendieran e interiorizaran una amplia gama de experiencias de desarrollo que se encontraban ms all del trabajo o la funcin en que estaban especializados. Una rpida construccin de prototipos tambin aceler la acumulacin de experiencias de desarrollo, lo cual puede conducir a la interiorizacin. El contenido del conocimiento y la espiral de conocimiento

Como hemos sealado, la meta de la socializacin es compartir el conocimiento tcito. Sin embargo, en s misma es una forma limitada de creacin de conocimiento. A menos que el conocimiento compartido se vuelva explcito, no puede ser potenciado fcilmente por la compaa en su conjunto. Adems, usar una simple combinacin de piezas discretas de informacin explcita para crear un todo nuevo (por ejemplo, un controlador recaba informacin a lo largo y a lo ancho de la empresa y la resume en un reporte financiero), no extiende la base de conocimiento de la firma. Pero cuando el conocimiento tcito y el explcito interactan, como sucedi en el caso de Matsushita, surge la innovacin. La creacin de conocimiento organizacional es una interaccin continua de conocimiento tcito y conocimiento explcito. Esta interaccin adquiere forma gracias a la intercalacin de diferentes formas de conversin de conocimiento, las cuales son generadas por distintas razones (fig. 3.3).

Primero, la socializacin se inicia generalmente con la creacin de un campo de interaccin. Este campo permite que los miembros de equipo compartan sus experiencias y modelos mentales. Segundo, la exteriorizacin empieza a partir de un dilogo o reflexin colectiva significativos, en los que el uso de una metfora o una analoga apropiadas ayudan a los miembros a enunciar el conocimiento tcito oculto, que de otra manera resulta difcil de comunicar. Tercero, la combinacin da comienzo con la distribucin por redes del conocimiento recin creado y el conocimiento existente de otras secciones de la organizacin, cristalizndolos as en un nuevo producto, servicio o sistema administrativo. Y cuarto, la interiorizacin se origina en aprender haciendo. El contenido del conocimiento creado por cada forma de conversin es, naturalmente, distinto (fig. 3.4). La socializacin produce lo que puede llamarse conocimiento armonizado, como modelos mentales y habilidades tcnicas compartidos. La habilidad para amasar pan aprendida por los miembros de Matsushita es conocimiento armonizado. La exteriorizacin genera conocimiento conceptual. El concepto "chico-alto" de Honda es un conocimiento conceptual creado a partir de la metfora ,evolucin automotriz" y la analoga entre una esfera y el concepto "hombre al mximo, mquina al mnimo. La combinacin origina conocimiento sistmico, como un prototipo y las nuevas tecnologas de componentes. El programa de micromercadeo de Kraft General Foods es conocimiento sistmico, cuyos componentes son los mtodos de administracin de minoristas. La interiorizacin crea conocimiento operacional acerca de la administracin de proyectos, los procesos de produccin, el uso de nuevos productos y la implantacin de polticas. La experiencia fsica de trabajar 150 horas por mes, en el caso de Matsushita, es conocimiento operacional de implantacin de polticas.
Conocimiento tcito
Conocimiento tcito (Socializacin) Conocimiento

a Conocimiento explcito
(Exteriorizacin) Conocimiento

desde Conocimiento explcito,

armonizado (Interiorizacin) Conocimiento operacional

conceptual (Combinacin) Conocimiento sistmico

Figura 3.4 Contenido del conocimiento creado por las cuatro formas.

Estos contenidos interactan entre s en la espiral de creacin de conocimiento. Por ejemplo, el conocimiento armonizado acerca de las necesidades de los consumidores se puede volver conocimiento explcito conceptual acerca de un concepto de producto nuevo a travs de la socializacin y la exteriorizacin. Este conocimiento conceptual se convierte en una gua para crear conocimiento sistmico a travs de la combinacin. Por ejemplo, un concepto de producto nuevo resulta de la fase combinacin, en la que las tecnologas de componentes recin desarrolladas y existentes se combinan para construir un prototipo. El conocimiento sistmico (como un proceso simulado de produccin para el nuevo producto) se convierte en conocimiento operacional para la produccin en masa del producto a travs de la interiorizacin. Adems, el conocimiento operacional basado en la experiencia a menudo genera un nuevo ciclo de creacin de conocimiento. Por ejemplo, el conocimiento operacional tcito de los usuarios acerca de un producto es muchas veces socializado, iniciando as la mejora de un producto existente o el desarrollo de uno nuevo. Hasta ahora nos hemos centrado en la dimensin epistemolgica de la creacin de conocimiento organizacional. Sin embargo, como mencionamos, una organizacin no puede crear conocimiento por s misma. El conocimiento tcito de los individuos es la base de la creacin de conocimiento organizacional. La organizacin debe movilizar el conocimiento tcito creado y acumulado en el plano individual. El conocimiento tcito movilizado se amplifica organizacionalmente a travs de las cuatro formas de conversin de conocimiento y cristalizado en niveles ontolgicos ms altos. A esto lo llamamos espiral de conocimiento, donde la escala de interaccin del conocimiento tcito y el explcito se incrementar conforme avanza por los niveles ontolgicos. As, la creacin de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia adelante pasando por comunidades de interaccin cada vez mayores, y que cruza los lmites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organizacin (fig. 3.5). Este proceso se ejemplifica con el desarrollo de productos. La creacin de un concepto de producto involucra a una comunidad de individuos en interaccin que tienen antecedentes y modelos mentales diferentes. Mientras los miembros del departamento de I&D se enfocan en el potencial tecnolgico, los de produccin y los de mercadotecnia estn interesados en otras cosas. Slo algunas de esas experiencias, modelos mentales, motivaciones e intenciones distintas se pueden expresar en lenguaje explcito. Por tanto, es necesario que se d el proceso de socializacin para compartir el conocimiento tcito. An ms, tanto la socializacin como la exteriorizacin son necesarias para unir el conocimiento tcito y el explcito de los individuos. Muchas empresas niponas han adoptado los campos de tormenta de ideas como un instrumento para alcanzar ese propsito.

Figura 3.5 Espiral de creacin de conocimiento organizacional. El producto creado gracias a este proceso colectivo y cooperativo ser entonces revisado para verificar que sea coherente con el concepto de. nivel medio y con el concepto total. Aunque el producto recin creado tenga mayor calidad, puede entrar en conflicto con las metas divisionales u organizacionales expresadas por el concepto de nivel medio y el concepto total. Lo que hace falta es otro proceso en un nivel ms alto para mantener la integridad del conjunto, lo que conducir a otro ciclo de creacin de conocimiento en un contexto ms amplio. Posibilitar las condiciones para la creacin de conocimiento organizacional El papel de la organizacin en el proceso de creacin de conocimiento es el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creacin y acumulacin de conocimiento en el nivel individual. En esta seccin examinaremos las cinco condiciones requeridas en el nivel organizacional que permiten la espiral de conocimiento. Intencin La espiral de conocimiento es encauzada por la intencin organizacional, que se define como la aspiracin que una empresa tiene por alcanzar sus metas. 20 En el mbito de los negocios, los esfuerzos por realizar tal intencin generalmente asumen la forma de una estrategia. Desde el punto de vista de la creacin de conocimiento organizacional, la esencia de la estrategia es desarrollar la capacidad organizacional para adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento. El elemento ms importante de la estrategia corporativa es conceptuar una visin acerca de qu tipo de conocimiento debe desarrollarse y hacerla operativa en forma de un sistema de administracin para su implantacin.
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Neisser (1976) argumenta que la cognicin, considerada como conocer y entender, ocurre slo en un contexto de actividad propositiva. Adems, desde el punto de vista de una teora de la organizacin, Weick (1979) sostiene que la interpretacin que hace una organizacin de la informacin del ambiente contiene un elemento de profeca autorrealizable, porque la organizacin tiene una gran voluntad para autorrealizarse en lo que quisiera volverse. l llama a este fenmeno el establecimiento del ambiente.

Por ejemplo, NEC consider la tecnologa como un sistema de conocimiento cuando desarroll programas de tecnologa crtica en sus Laboratorios Centrales de Investigacin en 1975. En esa poca la compaa estaba comprometida con tres negocios principales: comunicaciones, computadoras y semiconductores. Puesto que resultaba difcil coordinar la investigacin y el desarrollo de estas tres reas, era necesario entender las tecnologas en un nivel ms alto y abstracto, es decir, en el nivel del conocimiento. Segn Michiyuki Uenohara, ex vicepresidente ejecutivo, se identificaron las tecnologas bsicas pronosticando los grupos de productos que existiran una dcada despus y se extrajeron las tecnologas comunes y necesarias a ellas. Entonces, las tecnologas bsicas relacionadas sinrgicamente se agruparon en tecnologas crticas, como reconocimiento de patrones, procesamiento de imgenes y VSLI. Desde 1975, NEC ha incrementado sus programas de tecnologa crtica utilizando equipos autnomos; actualmente cuenta con 36 programas activos. Adems, NEC cre un concepto llamado sector de tecnologa estratgica (STD, por sus siglas en ingls) para unir las tecnologas crticas con actividades de negocios. Un STD conecta varias tecnologas crticas para crear un concepto de desarrollo de producto. As, un STI) no representa nicamente un sector de producto, sino un sector de conocimiento. Ahora existen seis STD: materiales/dispositivos funcionales; semiconductores; materiales/dispositivos maquinaria funcional; sistemas de comunicacin; sistemas de informacin-conocimiento, y software. Estos STD interactan con los programas de tecnologas crticas en una matriz, como se ilustra en la figura 3.6. Al combinar los programas de tecnologa crtica con los STI), las bases de conocimiento de NEC se conectan de forma horizontal y vertical. Mediante este trabajo, NEC intent desarrollar una intencin estratgica corporativa de creacin de conocimiento en todos los niveles organizacionales. La intencin organizacional provee el factor ms importante para juzgar la veracidad de una seccin dada de conocimiento. Si no fuera por la intencin, sera imposible juzgar el valor de la informacin o el conocimiento percibido o creado. En el nivel organizacional, la intencin se expresa con frecuencia en los estndares o las visiones organizacionales que pueden utilizarse para evaluar y justificar el conocimiento creado. La intencin est necesariamente cargada de valores. Para crear conocimiento, las organizaciones de negocios deben apoyar el compromiso entre sus empleados formulando una intencin organizacional y proponindoselas. Los ejecutivos de nivel medio o alto pueden enfatizar la importancia del compromiso con los valores fundamentales haciendo preguntas bsicas como: Qu es verdad?, qu es el ser humano?, o ,qu es la vida? Esta actividad es ms organizacional que individual. En lugar de confiar nicamente en el pensamiento y en el comportamiento de los individuos, la organizacin puede reorientarlos y promoverlos a travs del compromiso colectivo. Como dijo Polanyi (1958), e compromiso es la base de la actividad creadora de conocimiento del ser humano.

Figura 3.6 Dominio de conocimiento de NEC. Fuente: NEC. Autonoma La segunda condicin para que se d la espiral de conocimiento es la autonoma. En el plano individual, debera consentirse que todos los miembros de una organizacin actuaran tan autnomamente como las circunstancias lo permitan. Al dejar que acten de manera autnoma, la organizacin puede incrementar las posibilidades de encontrar oportunidades inesperadas. La autonoma tambin aumenta las posibilidades de que los individuos se motiven a s mismos para crear nuevo conocimiento. Adems, los individuos autnomos funcionan como parte de la estructura hologrfica, en la que el todo y cada una de las partes comparten la misma informacin. Las ideas originales emanan de individuos autnomos, se difunden en el interior del equipo y entonces se vuelven ideas organizacionales. A este respecto, el individuo autoorganzado asume una posicin que puede considerarse anloga a la mueca ms chica de una serie de muecas rusas. Desde el punto de vista de la creacin de conocimiento una organizacin as tiene ms oportunidad de mantener mayor flexibilidad en la adquisicin, interpretacin y relacin de informacin. Es un sistema en el que se cumple con el principio de "especificacin crtica mnima" (Morgan, 1986) como un requisito para la autoorganizacin y, por tanto, se garantiza la autonoma tanto como es posible.21 Una organizacin creadora de conocimiento que garantiza la autonoma tambin puede ser pensada como un "sistema autopoitico" (Maturana y Varela, 1980), el cual puede explicarse usando la siguiente analoga. Los sistemas orgnicos estn compuestos de varios rganos, los que a su vez estn hechos de numerosas clulas. La relacin existente entre el sistema y los rganos y entre los rganos y las clulas no son de dominacin-subordinacin ni de todo-parte. Cada unidad, como una clula autnoma, controla continuamente todos los cambios que ocurren
Desde el punto de vista simoniano de "racionalidad limitada" y desde la idea de que la meta de la compaa es procesar la informacin eficientemente, la autonoma es slo una fuente de ruido y, por tanto, no es deseable. La nocin de lmite cognitivo tiene sin duda un gran sentido comn y es difcil de superar. Sin embargo, si consideramos el mismo problema pensando que el ser humano posee una capacidad limitada para obtener y crear conocimiento, resulta que el mismo no tiene lmite para experimentar y acumular conocimiento tcito. La base de esta acumulacin de conocimiento tcito es el sentido de propsito y autonoma. Los seres humanos con, frecuencia generan ruido intencionalmente, sobreponindose a s mismos.
21

en su interior. Adems, cada unidad determina sus lmites a travs de la autorreproduccin. Esta naturaleza autorreferencial es perfecta para el sistema autopoitico. De forma similar, en las organizaciones creadoras de conocimiento los individuos y los grupos autnomos establecen los lmites de sus tareas por s mismos, para as perseguir la meta ltima expresada en la intencin total de la organizacin. En las organizaciones de negocios, el equipo autoorganizable provee una poderosa herramienta para generar las circunstancias adecuadas a fin de que los individuos acten autnomamente.22 Este equipo debe ser multifuncional, involucrando a miembros de una amplia seccin cruzada de las diferentes actividades de la organizacin. Los equipos de proyecto con diversidad multifuncional son utilizados con frecuencia por compaas japonesas en todas las fases de la innovacin. Como se ilustra en la tabla 3.3, la mayora de los equipos de proyectos de innovacin constan de entre 10 y 30 miembros que han trabajado en diversas reas durante sus carreras, como I&D, planificacin, produccin, control de calidad, ventas y mercadotecnia, y servicios al cliente. En casi todas las empresas hay entre cuatro y cinco miembros principales, cada uno de los cuales ha tenido una carrera muy variada, cumpliendo distintas funciones a lo largo de la misma. Por ejemplo, los miembros principales del equipo que desarroll la FX-3500 de Fuji Xerox haban cambiado por lo menos tres veces de rea, a pesar de que tenan apenas treinta aos (cuadro 3.3).
Tabla 3.3 Funciones desempeadas por los miembros de los equipos de desarrollo de producto durante su carrera.
Funciones Ventas y Produccin mercadotcnia 4 6 10 10 3 6 8 1 4 2 8 2 7 1 Control de calidad 1 1 2 1 1

Compaa (producto) Fuji Xerox (FX-3500) Honda (City) NEC (PC-8000) Epson (EP101) Canon (AE-1) Canon (minicopiadora) Mazda (RX-7) Matsushita Electric (Mquina para elaborar pan)

I&D 5 18 5 10 12 8 13 8

Planeaci n 4 2 1 1 1

Servicio 1 1 2 1 1

Otros 1 4 1 -

Total 17 30 11 28 28 15 29 20

Fuente: Nonaka (1990a).

22

El equipo debe ser establecido tomando en consideracin los principios de autoorganizacin, como aprender a aprender, la variedad de requisitos, la especificacin crtica mnima y la redundancia de funciones (Morgan, 1986). La variedad de requisitos se examinar ms adelante.

Cuadro 3.3 Carreras corporativas y antecedentes acadmicos de los miembros principales del equipo de desarrollo de la Fx-3500

El equipo autnomo puede llevar a cabo numerosas funciones, amplificando y sublimando las perspectivas individuales. Honda, por ejemplo, organiz un equipo multifuncional para el proyecto del modelo City, integrado por personas de los departamentos de ventas, de desarrollo y de produccin. Este sistema fue llamado VID, por Ventas, Ingeniera y Desarrollo. Su meta inicial fue la de administrar ms sistemticamente las actividades de desarrollo integrando el conocimiento y la sabidura de gente normal en lugar de confiar en unos cuantos hroes. Su operacin era muy flexible. Las tres reas funcionales fueron diferenciadas nominalmente y exista un proceso de aprendizaje aledao que fomentaba la invasin de otras reas. Entre todos los miembros se cumplan las funciones siguientes:

Conseguir personal, instalaciones y presupuesto para la planta de produccin. Analizar el mercado de automotores y la competencia. Establecer un objetivo en el mercado. Determinar un precio y un volumen de produccin.

Figura 3.7 Comparacin entre la fase secuencial (A) y las fases sobrepuestas (B y C) de desarrollo. Fuente: Takeuchi y Nonaka, 1986.

El flujo de trabajo requera que los miembros colaboraran con sus colegas. Hiroo Watanabe, lder del equipo, coment: Siempre estoy diciendo a los miembros del equipo que nuestro trabajo no es una carrera de relevos en la que mi labor empieza aqu y la tuya all. Toda la gente debe correr todo el trayecto, desde el principio hasta el final. Como en el rugby, todos debemos correr juntos, pasar la bola de izquierda a derecha y alcanzar la meta como un conjunto.23 El tipo C de la figura 3.7 ilustra el sistema de rugby. El tipo A muestra el de la carrera de relevos, en la que cada fase del proceso de desarrollo est claramente separada de las otras y la estafeta se pasa de un grupo a otro, El tipo B es llamado sistema sashimi en Fuji Xerox, porque parecen rebanadas de pescado crudo (sashimi) servidas en un plato una sobre la otra (Imai, Nonaka y Takeuchi, 1985, p. 351). Fluctuacin y caos creativo La tercera condicin organizacional necesaria para fomentar la espiral de conocimiento es la fluctuacin y el caos creativo, que estimulan la interaccin de la organizacin y el ambiente externo.24 La fluctuacin es distinta del desorden total y, se caracteriza por el "orden sin recurrencia", un tipo de orden cuyo patrn es difcil de predecir al principio (Gleick, 1987). Si las organizaciones adoptan una actitud abierta hacia las seales del ambiente, pueden explotar la ambigedad, la redundancia y el ruido de tales seales para mejorar su sistema de conocimiento. Cuando se introduce la fluctuacin en una organizacin, sus miembros se enfrentan a una ruptura de rutinas, hbitos o marcos cognoscitivos. Winograd y Flores (1986) destacan la importancia que tienen tales rupturas peridicas para el desarrollo de la percepcin humana. Una ruptura es una interrupcin en nuestro estado de ser habitual y cmodo. Cuando nos enfrentamos a tal ruptura, tenemos una oportunidad para reconsiderar nuestro pensamiento y perspectivas fundamentales. En otras palabras, cuestionamos la validez de nuestras actitudes bsicas hacia el mundo. Un proceso tal requiere un profundo compromiso personal por parte del individuo. Una ruptura exige que prestemos atencin al dilogo como un medio de interaccin social, ayudndonos as a crear nuevos conceptos. 25 Este proceso continuo de cuestionamiento y reconsideracin de premisas existentes llevado a cabo por los individuos de la organizacin, fomenta la creacin de conocimiento organizacional. Una fluctuacin ambiental genera con frecuencia una ruptura en el interior de la organizacin, a partir de la cual se puede crear nuevo conocimiento. Algunos describen este fenmeno como "crear conocimiento a partir del ruido" u "orden a partir del caos".26
En el artculo que escribimos para la Harvard Business Review, llamado "El nuevo juego del desarrollo de nuevos productos" (Takeuchi y Nonaka, 1986), argumentamos que en este mundo moderno que avanza a pasos agigantados y en el que la competencia es una batalla sin cuartel, esta forma de considerar las cosas siguiendo el estilo del rugby tiene un gran mrito en cuanto a velocidad y flexibilidad. 24 La hiptesis de Gibson (1979) es que el conocimiento est en el ambiente, oponindose a la visin epistemolgica tradicional de que existe en el interior del cerebro humano. Norman (1988) sostiene que el conocimiento existe tanto en el interior del cerebro como en el mundo externo en forma de cosas, otras personas y situaciones. 25 Piaget (1974) seala la importancia del papel de la contradiccin en la interaccin del sujeto y el ambiente. Menciona que el origen de la contradiccin est en la coordinacin entre los lados positivo y negativo de percepciones o de comportamientos especficos, la cual es a su vez indispensable para crear nuevos conceptos.
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El caos se genera naturalmente cuando la organizacin s enfrenta a una crisis, como un rpido descenso en el desempeo debido a cambios en las necesidades del mercado o a un crecimiento significativo de los competidores. Tambin se puede generar intencionalmente cuando los directores de la compaa quieren evocar un sentimiento de crisis entre los miembros de la organizacin, estableciendo metas, desafiantes. Ryuzaburo Kaku, presidente de Canon, dice: "El papel de los altos directivos es dar a los empleados un sentimiento de crisis, as como un ideal elevado" (Nonaka, 1985, p. 142). Este caos intencional, al que se llama caos creativo, incrementa la tensin en el interior de la organizacin y hace que los miembros se concentren en definir el problema y resolver la crisis. Este enfoque es altamente contrastante con el paradigma del procesamiento de la informacin, en el que simplemente se plantea un problema y se encuentra una solucin a travs de un proceso de combinacin de informacin relevante, con base en un algoritmo preestablecido. Este proceso soslaya la importancia de definir cul es el problema que debe resolverse. Para alcanzar tal definicin, los problemas tienen que construirse a partir del conocimiento disponible en un cierto punto en el tiempo y en el contexto. Las firmas niponas recurren a menudo al uso propositivo de la ambigedad y del caos creativo. Los altos directivos suelen utilizar visiones ambiguas (o la llamada ambigedad estratgica) y crear, intencionalmente, una fluctuacin en el interior de la organizacin. Por ejemplo, el director ejecutivo de Nissan, Yukata Kume, acu la frase cambiemos el flujo con la que intent fomentar la creatividad a travs de una investigacin activa de las opciones posibles a procedimientos establecidos. Cuando la filosofa o visin de los altos directivos es ambigua, esta ambigedad lleva a una ambigedad interpretativa entre los empleados que deben implantar tal visin. Debemos aclarar que el caos creativo rinde beneficios slo cuando los miembros de la organizacin tienen la habilidad de reflexionar acerca de sus acciones. Sin la reflexin, la fluctuacin tiende a resultar en un caos destructivo. Schn (1983) captura este punto clave como sigue: "Cuando alguien reflexiona mientras est activo, se vuelve un investigador en la prctica. No depende de las categoras de las teoras y las tcnicas establecidas, sino que construye una nueva teora del caso especfico" (p. 68). La organizacin creadora de conocimiento debe institucionalizar esta "reflexin en la accin" al tiempo que hace del caos algo verdaderamente creativo. La ambigedad de los altos directivos en cuanto a la filosofa o visin, puede conducir a un cuestionamiento o reflexin de las premisas de valor as como de las premisas factuales en las que se basan las decisiones corporativas. Las premisas de valor son por naturaleza subjetivas y se relacionan con las preferencias; posibilitan una gama mucho ms amplia de opciones. Las premisas factuales, por otro lado, son objetivas por naturaleza y se centran en cmo opera el mundo real; proporcionan una gama de opciones concreta, pero limitada.

Segn el principio "orden a partir del ruido" propuesto por Von Foerster (1984), el sistema autoorganizable puede incrementar su habilidad para sobrevivir introduciendo ruido en su interior a propsito. El orden en el mundo natural no incluye solamente el orden esttico y cristalizado en el que la entropa es cero, sino adems el orden "inestable" en el que se forman nuevas estructuras a partir del quehacer de la materia y de la energa. Este ltimo es el que Prigogine y Stengers (1984) llaman orden a partir del caos en su teora de la estructura disipativa. Siguiendo una perspectiva de planificacin evolucionaria, Jantsch (1980) argumenta: "Contrariamente a la creencia general, la planificacin como parte del espritu evolucionario no resulta en la reduccin de la incertidumbre y de la complejidad, sino en su aumento. La incertidumbre aumenta porque el espectro de opciones es ampliado deliberadamente; la imaginacin entra en el cuadro" (p. 267). Los investigadores que han desarrollado la teora del caos, han descubierto la naturaleza creativa del caos. Para ejemplos de esto, se pueden consultar los textos de Gleick (1987) y Waldrop (1992). Para investigar acerca de las aplicaciones de la teora del caos a la administracin, vanse los textos de Nonaka (1988 a) y Zimmerman (1993).
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En ocasiones, el caos se genera independientemente de la filosofa de los altos directivos. Un miembro de la compaa puede establecer una meta demandante para mejorarse a s mismo o para mejorar el equipo en el que trabaja. La bsqueda de Hiroo Watanabe por el auto ideal", desafiando el "razonamiento de Detroit" es un ejemplo de una meta demandante. Estas metas, sean establecidas por los altos directivos o por un empleado, acrecientan el compromiso personal. Como seala Tayu Kobayashi, alto directivo de Fujitsu, las metas demandantes tambin pueden incrementar la sabidura individual: Relajado en un lugar cmodo, es difcil que uno piense profundamente. La sabidura se exprime de alguien que est al borde del precipicio y est peleando por sobrevivir, (...) sin esa lucha, no hubiramos podido alcanzar a IBM (Kobayashi, 1985, p. 171) En suma, la fluctuacin en la organizacin puede generar un caos creativo, el cual provoca y fortalece el compromiso subjetivo de los individuos. En la operacin diaria, los miembros de la empresa no se enfrentan regularmente a una situacin as. Pero el ejemplo de Nissan muestra que los altos directivos pueden inducir la fluctuacin intencionalmente y permitir que emerja la ambigedad interpretativa en niveles ms bajos de la organizacin. Esta ambigedad acta como un disparador del cambio de los parmetros fundamentales de pensamiento de los individuos. Tambin ayuda a exteriorizar su conocimiento tcito. Redundancia La redundancia es la cuarta condicin necesaria para lograr una espiral de conocimiento organizacional. Para los administradores occidentales, preocupados por tener un eficiente procesamiento de informacin o por reducir la incertidumbre (Galbraith, 1973), el trmino redundancia puede resultar pernicioso debido a sus distintas connotaciones: duplicacin innecesaria, desperdicio o sobrecarga de informacin. Lo que queremos decir con redundancia es la existencia de informacin que va ms all de los requerimientos operacionales inmediatos de los miembros de la organizacin. En las organizaciones de negocios, la redundancia se refiere a una sobreposicin intencional de la informacin acerca de actividades de negocios, de responsabilidades administrativas y de la empresa en su conjunto. Para que se d la creacin de conocimiento organizacional, es indispensable que el concepto generado por un individuo o un grupo se comparta con otros individuos que quiz no necesiten el concepto de manera inmediata. Compartir informacin redundante permite compartir el conocimiento tcito, porque los individuos pueden sentir lo que otros intentan enunciar. En este sentido, la redundancia de informacin acelera el proceso de creacin de conocimiento. En esta fase, la redundancia de informacin permite que los individuos transgredan mutuamente sus lmites funcionales y que se den consejos o nueva informacin a partir de perspectivas diferentes. En pocas palabras: la redundancia de la informacin introduce un "aprendizaje por entrometimiento" en la esfera de percepcin de cada individuo. La redundancia de informacin es tambin un requisito del "principio de redundancia de comando potencial" de McCulloch (1965), en el que cada parte de un sistema tiene la misma importancia que las dems y tiene el potencial de convertirse en su lder. Hasta en una organizacin estrictamente jerrquica, la informacin redundante ayuda a construir canales de

comunicacin poco comunes. As, la redundancia de informacin facilita el intercambio entre jerarqua y no jerarqua.27 Compartir informacin adicional tambin ayuda a que los individuos entiendan la posicin que ocupan en la organizacin, lo que a su vez sirve para controlar la direccin del pensamiento y la accin individuales. Estos individuos no estn desconectados, sino que funcionan en parejas unidas de forma relajada y ocupan posiciones significativas en el contexto total de la organizacin. As, la redundancia de informacin provee a la organizacin de un mecanismo de autocontrol para mantenerla encaminada hacia una direccin. Hay varias maneras de generar redundancia en la organizacin. Una de ellas es adoptar un sistema de sobreposiciones, como lo ilustra el "estilo de tipo rugby" de desarrollo de producto en las empresas japonesas, en el que departamentos con distintas funciones trabajan juntos en una divisin del trabajo no muy bien definida (Takeuchi y Nonaka, 1986). Algunas empresas dividen al equipo de desarrollo de producto en grupos de competencia que desarrollan distintos enfoques para el mismo proyecto, y entonces discuten acerca de las ventajas y desventajas de sus propuestas. Esta competencia interna estimula al equipo para observar el proyecto desde diversas perspectivas. Con la gua de un lder, el equipo desarrolla un entendimiento comn del enfoque. Otra forma de generar redundancia en la organizacin es a travs de una rotacin estratgica de personal, especialmente entre reas muy distintas en cuanto a tecnologa o funcin, como I&D y mercadotecnia. Esta rotacin permite que los miembros de la organizacin entiendan su negocio desde mltiples puntos de vista, haciendo que el conocimiento organizacional sea ms fluido y ms fcil de poner en prctica. Tambin permite que cada empleado diversifique sus habilidades y sus fuentes de informacin. La informacin adicional que puedan tener los individuos acerca de diferentes funciones ayuda a expandir la capacidad de creacin de conocimiento en la organizacin. Una de las caractersticas ms notables de las organizaciones japonesas, en comparacin con sus contrapartes occidentales, es el valor que se da a la informacin redundante. Las compaas niponas ms importantes han institucionalizado la redundancia en su interior para poder desarrollar nuevos productos y servicios velozmente, en respuesta a los rpidos cambios de los mercados y las tecnologas. Las firmas japonesas han desarrollado otros muchos dispositivos organizacionales que incrementan y mantienen la redundancia. Entre ellos se encuentran la realizacin de juntas frecuentes, tanto en das preestablecidos como,por sorpresa (por ejemplo, el campamento de tormenta de ideas o tama dashi kai, de Honda), y las redes formales e informales de comunicacin (por ejemplo, los brindis despus del trabajo en la oficina) Estos dispositivos facilitan el intercambio de conocimiento tcito y explcito. La redundancia de informacin incrementa la cantidad de informacin que debe procesarse y puede conducir a una sobrecarga de informacin. Tambin incrementa el costo de la creacin de conocimiento, por lo menos en el corto plazo (por ejemplo, reduciendo la eficiencia operacional). Por tanto, es importante encontrar un balance-entre la creacin y el procesamiento de informacin. Una forma de resolver los posibles problemas de la redundancia es aclarar en dnde se localiza la informacin y en dnde se almacena el conocimiento en la organizacin.
Utilizando el trmino heterarchy, que significa no jerarqua, Hedlund (1986) explica el papel de la informacin redundante como un vehculo para formular problemas y crear conocimiento con base en procedimientos distintos de los especificados oficialmente por la organizacin.
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Variedad de requisitos La quinta condicin para fomentar la espiral de conocimiento es la variedad de requisitos. Segn Ashby (1956), la diversidad interna de una organizacin debe ser tan amplia como la variedad y la complejidad del ambiente para poder enfrentarse a los desafos establecidos por este ambiente que la rodea. Los miembros de la organizacin pueden superar muchos problemas si poseen variedad de requisitos, la cual puede fomentarse combinando la informacin de manera distinta, flexible y rpida, y distribuyendo por igual la informacin en todas las secciones de la organizacin. Para maximizar la variedad, todas las personas de la organizacin deben contar con un acceso rpido a la ms amplia gama de la informacin requerida en un momento dado, pasando por el menor nmero de pasos posible (Numagami, Ohta y Nonaka, 1989). Cuando hay diferenciales de informacin en la organizacin, sus miembros no pueden interactuar en los mismos trminos, lo que pone en peligro la bsqueda de distintas interpretaciones de informacin nueva. Kao Corp., la empresa lder en productos para el hogar (como detergentes), considera que todos los empleados deben tener el mismo acceso a la informacin. Kao desarroll una red computarizada de informacin para cumplir con este propsito, la cual se ha convertido en la base para el intercambio de opiniones entre las unidades de la organizacin que cuentan con distintos puntos de vista. Kao tambin construy una estructura organizacimal (fig. 3.8) que permite que las unidades de la organizacin y la red computarizada de informacin estn entretejidas de forma orgnica y flexible. Kao describe esta estructura como un "tipo biofuncional" de organizacin. De acuerdo con tal estructura, cada unidad trabaja al unsono con otras para sobreponerse a los factores y eventos del ambiente, exactamente como lo hara un organismo vivo. El cuerpo humano, por ejemplo, reacciona instintivamente a la comezn rascndose la parte del cuerpo afectada. El mensaje que enva la piel es recibido por el cerebro, el cual ordena que se mueva la mano. Tambin las glndulas linfticas empiezan a funcionar si hace falta. Kao considera que este tipo de reaccin en cadena coordinada es ideal para relacionarse con el ambiente externo. Estima que esta estructura de tipo "biofuncional" ayuda a eliminar las jerarquas y a fomentar la creacin de conocimiento organizacional.

Figura 3.8 Estructura organizacional de tipo biofuncional de Kao. Fuente: Kao Corp.

Desarrollar una estructura organizacional plana y flexible en la que las distintas unidades estn interconectadas con una red de informacin es una de las formas de tratar con la complejidad del ambiente. Otra manera de reaccionar rpidamente a fluctuacimes inesperadas del ambiente y mantener la diversidad interna, es cambiar la estructura organizacional con frecuencia. Por ejemplo, Matsushita reestructur tres veces su sistema divisional durante la ltima dcada. Adems, rotar al personal permite que los empleados adquieran conocimiento multifuncional, que los ayuda a enfrentar problemas multifacticos y fluctuaciones en el ambiente. Un ejemplo de rotacin de personal de ciclo rpido es el Ministerio de Comercio Internacional e Industria (MITI, por sus siglas en ingls), en donde los burcratas cambian de trabajo cada dos aos. Modelo de cinco fases del proceso de creacin de conocimiento organizacional Hasta ahora hemos analizado cada una de las cuatro formas de conversin de conocimiento y las cinco condiciones que faciliten de la creacin de conocimiento organizacional. En esta seccin presentamos un modelo integral de cinco fases del proceso de creacin de conocimiento organizacional, utilizando los fundamentos bsicos desarrollados en el marco terico e incorporando la dimensin del tiempo a nuestra teora. El modelo, que debe interpretarse como un ejemplo ideal del proceso, tiene cinco fases: compartir conocimiento tcito, crear conceptos, justificar los conceptos, construir un arquetipo y distribuir el conocimiento de forma cruzada (fig. 3.9).

Figura 3.9 Modelo de cinco fases del proceso de creacin de conocimiento organizacional. El proceso de creacin de conocimiento organizacional empieza al compartir conocimiento tcito, lo cual corresponde rudimentariamente a la socializacin, ya que el conocimiento abundante e inmaculado que reside en los individuos debe ser primero amplificado en el interior de la organizacin. En la segunda fase, el conocimiento tcito que ha sido compartido por los miembros de un equipo autoorganizable, por ejemplo, es convertido en conocimiento explcito en la forma de un nuevo concepto, proceso que es similar a la exteriorizacin. El concepto creado debe ser justificado en la tercera fase, durante la cual la organizacin de termina si en verdad vale la pena desarrollar el nuevo concepto. Despus de ser

aceptados, en la cuarta fase los conceptos son convertidos en un arquetipo, que puede adoptar la forma de un prototipo si se trata del desarrollo de un producto "fsico" (hard), o de un mecanismo operacional si se trata de una innovacin "abstracta" (soft), como un valor corporativo, un nuevo sistema administrativo o una estructura organizacional innovadora. La ltima fase distribuye el conocimiento creado, por ejemplo en una divisin, entre otras personas de la misma divisin, a travs de otras divisiones o hasta entre grupos de inters externos, como parte de lo que llamamos distribucin cruzada de conocimiento. Entre los: grupos de inters externos se incluye a clientes, compaas filiales, universidades y distribuidores. Una organizacin creadora de conocimiento no opera como un sistema cerrado, sino como un sistema abierto que permite el intercambio constante de conocimiento con el ambiente externo. En las secciones siguientes describiremos con detalle cada una de las cinco fases. La primera fase: compartir el conocimiento tcito Como hemos reiterado, una organizacin no puede crear conocimiento sola. Ya que el conocimiento tcito de los individuos es la base, de la creacin de conocimiento organizacional, resulta natural empezar el proceso centrndose en el conocimiento tcito, que es una fuente inmaculada y abundante de nuevo conocimiento. Pero no es fcil comunicar o pasar a otros el conocimiento tcito, ya que se adquiere principalmente a travs de la experiencia y no siempre se puede expresar en palabras. As, compartir el conocimiento tcito entre individuos con distintos antecedentes, perspectivas y motivaciones es el paso fundamental para que se d la creacin de conocimiento organizacional. Las emociones, los sentimientos y los modelos mentales de los individuos deben ser compartidos para lograr la confianza mutua. Para que este intercambio tenga efecto, necesitamos un campo en el que los individuos puedan interactuar mediante dilogos cara a cara. Es ah en donde comparten experiencias y sincronizan sus ritmos fsicos y mentales. El tpico campo de interaccin es el equipo autoorganizable, en el que los miembros de departamentos con distintas funciones trabajan juntos para alcanzar una meta comn. Entre los ejemplos de equipos de este tipo se encuentran el equipo de la panificadora casera de Matsushita y el del Honda City. En Matsushita, los miembros del equipo se volvieron aprendices del maestro panadero del Osaka International Hotel para capturar la esencia del amasado a travs de la experiencia fsica. En Honda, los miembros del equipo compartieron sus modelos mentales y habilidades tcnicas para discutir en qu debera evolucionar un auto ideal, muchas veces bebiendo sake fuera de la oficina. Estos ejemplos muestran que la primera fase del proceso de creacin de conocimiento organizacional corresponde a la socializacin. Un equipo autoorganizable facilita la creacin de conocimiento organizacional a travs de la variedad de requisitos de los miembros del equipo. Quienes viven la redundancia de informacin y comparten su interpretacin de la intencin de la organizacin. La administracin genera el caos creativo estableciendo metas demandantes y brindando gran autonoma a los miembros del equipo. Un equipo autnomo establece sus propios lmites para sus tareas y, como una unidad que expande los lmites, comienza a interactuar con el medio externo, acumulando conocimiento tcito y explcito. La segunda fase: crear conceptos La interaccin ms intensa entre conocimiento tcito y explcito ocurre durante la segunda fase. Una vez que se ha formado un modelo mental compartido en el campo de la interaccin, el equipo autorganizable lo enuncia a travs de ms dilogo continuo, en forma de

reflexin colectiva. El modelo mental tcito compartido se verbaliza en palabras y frases y, finalmente, cristaliza en conceptos explcitos. En este sentido, esta fase corresponde a la exteriorizacin. Ese proceso de conversin de conocimiento tcito a explcito se lleva a cabo a travs del uso de mltiples mtodos de razonamiento, como la deduccin, la induccin y la abduccin. La abduccin es particularmente til para esta fase, ya que emplea el lenguaje figurativo, como metforas y analogas. Al desarrollar el City, el equipo de Honda utiliz ampliamente el lenguaje figurativo, como "evolucin automotriz", "hombre al mximo, mquina al mnimo" y "chico-alto". La calidad del dilogo entre los miembros del equipo tambin puede incrementarse usando la dialctica, la cual inyecta una forma creativa de pensamiento a la organizacin. Es un proceso reiterativo y en espiral en el que las condiciones y las paradojas se utilizan para sintetizar nuevo conocimiento. En esta fase los conceptos se crean en cooperacin, a travs del dilogo. La autonoma ayuda a los miembros a divergir su pensamiento libremente y la intencin les sirve como una herramienta para hacer converger su pensamiento en la misma direccin. Para crear conceptos, los miembros del equipo deben reconsiderar las premisas fundamentales de cada integrante. La variedad de requisitos ayuda al equipo en este sentido, proveyendo distintos ngulos o perspectivas para observar un problema. La fluctuacin y el caos, sean del interior o del exterior, tambin contribuyen a cambiar el pensamiento fundamental de los miembros. La redundancia de informacin permite que los miembros entiendan mejor el lenguaje figurativo y que logren un modelo mental compartido. La tercera fase: justificar los conceptos En nuestra teora de la creacin de conocimiento organizacional, el conocimiento se define como la creencia verdadera justificada. Por tanto, los nuevos conceptos creados por los individuos o por el equipo deben ser justificados en algn momento del procedimiento. La justificacin incluye determinar si los conceptos creados son en verdad vlidos para la organizacin y para la sociedad. Es similar a un proceso de filtrado. Los individuos parecen estar justificando o filtrando la informacin, los conceptos o el conocimiento contina e inconscientemente a lo largo de todo el proceso. La organizacin, sin embargo, -debe conducir esta justificacin de forma ms explcita, para as verificar si la intencin est todava intacta y para asegurarse de que los conceptos generados cubren las necesidades de la sociedad en su totalidad. El momento ms adecuado para que la organizacin lleve a cabo este proceso de filtrado es justo despus de que los conceptos se crean.28 Para las organizaciones de negocios, los criterios normales de justificacin son el costo, el margen de ganancia o utilidad y el grado en el que un producto contribuye al crecimiento de la empresa. Pero los criterios de justificacin pueden ser cualitativos y cuantitativos. Por ejemplo, en el caso del Honda City hubo necesidad de justificar el concepto "chico-alto" en contra de la visin establecida por los altos directivos: crear un concepto de producto que fuera fundamentalmente distinto de todo lo que la compaa haba hecho en el pasado y fabricar un automvil que fuera econmico pero no barato. Tambin hubo necesidad de justificarlo en contra del concepto de lnea de producto enunciado por los ejecutivos de nivel medio: hacer el auto "hombre al mximo, mquina al mnimo". Otros criterios abstractos pueden ser las premisas valorativas, como la aventura, el romanticismo y la esttica. Por tanto, los criterios de

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La justificacin final de los conceptos creados y sus formas reales, por ejemplo, productos, servicios o ambos, se da en el mercado.

justificacin no tienen que ser estrictamente objetivos y basarse en los hechos; tambin pueden basarse en juicios y estar cargados de valores. En una compaa creadora de conocimiento, el papel principal de la alta direccin es formular los criterios de justificacin en forma de intencin organizacional, la cual se expresa en trminos de estrategia o visin. Los ejecutivos de nivel medio pueden tambin formular los criterios de justificacin en forma de concepto de alcance medio. Aunque los criterios clave de justificacin son establecidos por los altos directivos y hasta cierto punto por ejecutivos de nivel medio, esto no significa que las unidades de la organizacin no puedan tener cierta autonoma para decidir sus propios subcriterios. Por ejemplo, un comit de Matsushita, compuesto por 200 empleados jvenes, determin que en el siglo XXI los empleados de la compaa deban volverse "individuos voluntarios" para adaptarse a los cambios sociales esperados, como veremos en el captulo siguiente. As, los criterios de justificacin de una empresa deben estar de acuerdo con los sistemas de valores o las necesidades de la sociedad en su conjunto, la cual debe reflejarse en la intencin total de la firma. Para evitar cualquier mal entendido acerca de la intencin, se utiliza la redundancia de informacin para facilitar el proceso de justificacin. La cuarta fase: construir un arquetipo En la cuarta fase, el concepto justificado se convierte en algo tangible y concreto, es decir, un arquetipo. ste puede pensarse como un prototipo en el caso del proceso de desarrollo de un producto nuevo. En el caso de la innovacin de servicios u organizacional, el arquetipo puede concebirse como un mecanismo operativo modelo. En cualquier caso, se construye combinando el conocimiento explcito recin, creado con el conocimiento explcito ya existente. Al construir un prototipo, por ejemplo, el conocimiento explcito que se combina puede adoptar la forma de tecnologas o componentes. Ya que los conceptos justificados, que son explcitos, se convierten en arquetipos, que tambin son explcitos, esta fase es comparable a la combinacin. Tal como un arquitecto construye una maqueta antes de empezar la construccin real, los miembros de la organizacin se dedican a construir un prototipo del producto real o un modelo del sistema verdadero. Para construir un prototipo, renen a gente con experiencia en diferentes campos (por ejemplo, I&D, produccin, mercadotecnia, control de calidad), desarrollan especificaciones con las que todos estn de acuerdo y fabrican la primera forma en escala total del concepto de producto recin creado. Para construir un modelo, digamos, de una nueva estructura organizacional, las personas de las secciones relacionadas de la organizacin, as como expertos en diversas materias (por ejemplo, administracin de recursos humanos, legal, planificacin estratgica), se renen para hacer un nuevo organigrama, una nueva descripcin de puestos, un sistema de reporte o un procedimiento operativo. De alguna forma, su papel es similar al del arquitecto, ya que son responsables de crear el plano y de construir la nueva forma de un concepto organizacional. Prestar atencin a los detalles es la clave para manejar este complejo proceso. Ya que esta fase es complicada resulta indispensable que haya una cooperacin dinmica entre varios departamentos de la organizacin. Tanto la variedad de requisitos como la redundancia de informacin ayudan en este proceso. La intencin total de la organizacin tambin funciona como una herramienta para convertir los mltiples tipos de know-how y de tecnologas existentes en la firma, as como para promover la cooperacin interpersonal e interdepartamental. Por otro lado, la autonoma y la fluctuacin suelen no ser tan relevantes en esta etapa del proceso de creacin de conocimiento organizacional.

La quinta fase: expandir el conocimiento La creacin de conocimiento organizacional es un proceso interminable que se actualiza a s mismo continuamente. No termina una vez que se ha creado un arquetipo. El nuevo concepto, que ha sido creado, justificado y modelado, contina adelante hacia un nuevo ciclo de creacin de conocimiento en un nivel ontolgico distinto. Este proceso interactivo y en espiral, que llamamos distribucin cruzada de conocimiento, tiene lugar intra e interorganizacionalmente. Intraorganizacionalmente, el conocimiento que se ha trado a la realidad o ha adquirido la forma de un arquetipo puede generar un nuevo ciclo de creacin de conocimiento, expandindose horizontal y verticalmente a travs de la organizacin. Matsushita nos ofrece un buen ejemplo de fertilizacin cruzada horizontal, ya que la panificadora casera incit a la misma divisin y a otras a crear otros conceptos de productos "fcil y rico como una cafetera automtica en la misma divisin y una nueva generacin de televisores de pantalla gigante en otra divisin. En estos casos, la fertilizacin cruzada se llev a cabo a travs de distintas secciones de una divisin y. de diferentes divisiones. Matsushita tambin nos brinda un ejemplo de fertilizacin cruzada vertical. El desarrollo de la panificadora casera inspir a la compaa para adoptar la frase "Electrnica humana" como el concepto total (umbrella concept) en el nivel corporativo. Este concepto propici una serie de actividades de bsqueda espiritual en la compaa con el propsito de definir qu tipo de firma debera ser Matsushita y cmo pueden ser los empleados "humanos" de la empresa en el siglo XXI. Estas actividades resultaron en el desarrollo del MIT'93 (Innovacin de pensamiento y administracin hacia 1993), proyecto que redujo las horas de trabajo en la lnea frontal a 1800 por' ao, brindando tiempo libre a las personas de esa lnea. En este caso, el conocimiento creado en una divisin condujo a la adopcin del concepto total en el plano corporativo, lo cual a su vez afect las vidas de los empleados de la lnea frontal. Interorganizacionalmente, el conocimiento creado por la organizacin puede movilizar el conocimiento de empresas filiales, clientes, proveedores, competidores y otros elementos que se encuentran fuera de la empresa, a travs de la interaccin dinmica. Por ejemplo, un nuevo esquema de control de presupuesto desarrollado por una compaa podra generar cambios en el sistema de control financiero de una empresa filial, que a su vez puede dar inicio a una nueva etapa de innovacin. Tambin, la reaccin de un cliente o sus opiniones acerca de un producto pueden resultar en un nuevo ciclo de desarrollo de producto. En Apple Computer, por ejemplo, cuando los ingenieros de desarrollo de producto tienen ideas para nuevos productos, construyen un prototipo que abarque todas estas ideas y se lo muestran directamente a los clientes para ver su reaccin ante l. Dependiendo de la reaccin o las opiniones, puede comenzar una nueva fase de desarrollo. Para que esta fase funcione efectivamente, es esencial que cada unidad de la organizacin tenga la autonoma necesaria para utilizar el conocimiento desarrollado en alguna otra parte y aplicarlo libremente a travs de distintos niveles y lmites. La fluctuacin interna, como la rotacin frecuente de personal, la redundancia de informacin y la variedad de requisitos facilitan la transferencia de conocimiento. Adems, en la expansin intraorganizacional cruzada, la intencin total de la firma acta como un mecanismo de control de la fertilizacin cruzada en el interior de la compaa, permitiendo o impidiendo su desarrollo. Resumen

Empezamos a desarrollar nuestro marco terico en este captulo, mencionando las dos dimensiones (epistemolgica y ontolgica) de la creacin de conocimiento organizacional (fig. 3.1). La dimensin epistemolgica, que se representa grficamente por el eje vertical, es donde se da la conversin entre conocimiento tcito y explcito. Discutimos las cuatro formas de conversin (socializacin, exteriorizacin, combinacin e interiorizacin). Estas formas no son independientes entre s, sino que su interaccin produce una espiral cuando se introduce el tiempo como la tercera dimensin. Hablamos de cinco condiciones organizacionales (intencin, fluctuacin/caos, autonoma, redundancia y variedad de requisitos) que permiten o facilitan (de ah el trmino condiciones facilitadoras) a las cuatro formas para transformarse en la espiral de conocimiento. En la dimensin ontolgica, representada en el eje horizontal, es donde el conocimiento creado por los individuos se transforma en conocimiento grupal y organizacional. Estos niveles no son independientes, sino que interactan reiterativa y continuamente. De nuevo introducimos al tiempo como la tercera dimensin, para desarrollar el proceso de cinco fases de creacin de conocimiento organizacional (compartir conocimiento tcito, crear conceptos, justificar los conceptos, construir un arquetipo y expandir el conocimiento). En la dimensin ontolgica se da otra espiral, cuando el conocimiento creado, digamos, en el nivel del equipo de proyecto se transforma en conocimiento en el nivel divisional y eventualmente en el nivel corporativo o interorganizacional. Las cinco condiciones que posibilitan fomentan todo el proceso y facilitan la espiral. El proceso de transformacin de estas dos espirales de conocimiento es la clave para entender nuestra teora. Si tuviramos un mapa tridimensional, podramos demostrar que la espiral epistemolgica de conocimiento crece hacia arriba, mientras que la espiral ontolgica se mueve de izquierda a derecha y de nuevo a la izquierda cclicamente. Y, por supuesto,. la naturaleza verdaderamente dinmica de nuestra teora puede pensarse como la interaccin de ambas espirales a travs del tiempo. La innovacin surge de estas dos espirales.