Introdução Ao TGA

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
Aula 1 1. INTRODUO TGA Conceitos Bsicos:
Todas as organizaes so constitudas de recursos humanos, financeiros, materiais, fsicos, tecnolgicos , mercadolgicos, dentre outros. Toda produo de bens e servios so realizadas dentro de organizaes. E estas so distintas em funo de serem heterogneas e diversificadas, ou seja,m de tamanhos, estruturas e objetivos diferentes. As organizaes dividem-se em lucrativas (chamadas empresas) e a de fins no lucrativos.
Administrao: a interpretao dos objetivos propostos pela empresa e transform-los em ao empresarial atravs de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.,, Idalberto Chiavenatto. Segundo Peter Drucker (guru da administrao) - autor nitidamente neoclssico, afirma que no existem pases desenvolvidos e subdesenvolvidos, mas sim pases que sabem administrar a tecnologia existente e seus recursos disponveis e aqueles que no o sabem. Em outros termos, existem pases administrados e sub-administrados.
A TGA prope-se a desenvolver a capacidade de pensar, de definir situaes organizacionais (ou empresarial) complexas, de diagnosticar e de propor solues. Embora focada nas habilidades conceituais, a mesma tambm aborda as habilidades humanas e tcnicas.
ADMINISTRAO E SUAS PERSPECTIVAS: Atualmente a TGA estuda a Administrao das empresas e demais tipos de organizaes do ponto de vista da interao e interdependncia entre cinco principais variveis:
1 QI Escola Tcnica
Tarefas
Ambiente
Organizao Organizao
Pessoa
Estrutura
Tecnologia
A adequao entre essas cinco variveis constituem o principal desafio da Administrao. A sociedade moderna est passando por grandes transformaes, a saber: 1) De sociedade Industrial para a sociedade de Informao. informao como recurso estratgico 2) Da Tecnologia Simples para a Alta Tecnologia rapidez e obsoletismo 3) Da Economia Nacional para a Economia Mundial globalizao, mercados potencializados (ex.: automobilsticos, agroindustrial) 4) Do Curto Prazo para o Longo Prazo modelo japons/viso de longo alcance no cotidiano/ pases menos avanados imediatistas urgncia na soluo de problemas 5) Da Democracia Representativa para a Democracia Participativa 6) Das Hierarquias para a Comunicao Lateral Intensiva comunicao horizontal. 7) Da Opo Dual para a Opo Mltipla - eliminar o ou isto ou aquilo, considerar as variveis e o contexto. 8) Da Centralizao para a Descentralizao delegao de poder filiais 9) Da Ajuda Institucional para a Auto Ajuda ex.: pacote de benefcios/plano de sade A tarefa bsica da Administrao fazer as cosias atravs das pessoas, com os melhores resultados. Em qualquer tipo de organizao humana, busca-se o alcance de determinados objetivos com Eficincia e Eficcia.
Eficincia: fazer as coisas bem feitas. utilizar bem os recursos Eficcia: fazer as coisas certas, no tempo certo e do modo certo, alcanando os objetivos desejados.
2 QI Escola Tcnica

OBS.: Tente fazer uma lista das organizaes com as quais voc est envolvido ou se relaciona de alguma forma. H poucos aspectos da sua vida que no sejam influenciados por alguma espcie de organizao. dramtico o impacto do mau funcionamento de uma organizao de grande porte sobre a sociedade. Organizaes bem administradas so importantes por causa desse impacto sobre a qualidade de vida da sociedade. Administradores bem preparados, portanto, so recursos sociais importantes. ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO : A Administrao recebeu influncia de grandes filsofos, a exemplo do filsofo grego: Scrates que definiu a administrao como uma habilidade pessoal separada do
conhecimento tcnico e da experincia. (defendia a idia de quem no sabem administrar cometero erros em ambas as esferas) Plato, tambm grego, discpulo de Scrates, preocupou-se com os problemas polticos e sociais inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Aristteles, outro grego, discpulo de Plato, do qual divergiu , inclusive abrindo perspectivas do conhecimento humano (foi o criador da Lgica) e estudou a organizao do estado , distinguindo-a de trs formas de Administrao Pblica: Monarquia ou governo de um s (que pode redundar em tirania) Aristocracia ou governo de uma elite ( que pode descambar em oligarquia) Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia)
Durante os sculos que vo da Antiguidade at o incio da Idade Moderna, a Filosofia voltouse para uma variedade de preocupaes que nada tinham a ver com problemas administrativos. Os quais as idias eram defendidas por : Francis Bacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls, considerado o fundador da Lgica Moderna; Ren Descartes (1596-1650), um filsofo, matemtico e fsico francs, considerado o fundador da filosofia moderna; Thomas Hobbes (1588-1679) desenvolveu a teoria da origem contratualista do Estado, segundo o qual o homem primitivo, vivendo em estado selvagem, passou lentamente vida social, atravs de um pacto entre todos; Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social: O Estado surge de um acordo de vontades; Kal Marx (1818-1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820-1895) propem uma teoria da origem econmica do Estado. O surgimento do poder poltico e do Estado nada mais do que o fruto da dominao econmica do homem pelo homem.
3 QI Escola Tcnica

Com o surgimento da Filosofia Moderna, deixa a Administrao de receber contribuies e influncias, uma vez que o campo de estudo filosfico afasta-se enormemente dos problemas organizacionais. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 1 1) Quais os recursos que compe toda e qualquer empresa? 2) As organizaes esto divididas em: a) empresas que geram lucros e empresas que geram prejuzos b) empresas de fins lucrativos e empresas de fins no-lucrativos c) empresas modernas e empresas ortodoxas 3) Qual o propsito da TGA? 4) Mencione as variveis que constituem o principal desafio das organizaes? 5) Eficincia e Eficcia correspondem respectivamente :
a) fazer as coisas sem se preocupar com os recursos e fazer as coisas sem se preocupar com os resultados b) fazer tudo ao mesmo tempo e buscar resultados c) fazer as coisas bem feitas, utilizando bem os recursos e fazer as coisas certas, no tempo certo e do modo certo, alcanando os objetivos desejados. 6. Os antecedentes histricos da administrao apontam para influncias recebidas por filsofos oriundos da: a) Grcia b) ndia c) Frana Aula 2 INFLUNCIAS E CONTRIBUIES ADMINISTRAO:
Influncia da Igreja Catlica: atravs dos sculos, as normas administrativas e princpios de organizao pblica foram-se transferindo das instituies dos Estados para as instituies da nascente Igreja Catlica e para as organizaes militares.
4 QI Escola Tcnica

Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica foi estruturando sua organizao, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenao funcional. Hoje a Igreja tem uma organizao hierrquica to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma s cabea executiva. De qualquer forma, a estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que, passaram a incorporar uma infinidade de princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja Catlica.
Influncia do
Exercito:
.a organizao
militar
tem
influenciado
enormemente o
desenvolvimento das teorias da Administrao ao longo do tempo. A organizao linear, por exemplo, tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da poca medieval. O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode ter um superior) fundamental para a funo de direo. A escala hierrquica, tipicamente um aspecto da organizao militar utilizado em outras organizaes. O conceito de hierarquia dentro do exercito provavelmente to antigo quanto a prpria guerra, pois a necessidade de um estado estado-maior sempre existiu para o exercito. Todavia, o estado-maior formal como um quartel-general somente apareceu em 1665 com a Marca de Brandenburgo, precursor do exrcito prussiano. A evoluo do princpio de assessoria e a formao de um estado-maior geral ocorreu posteriormente na Prussia, com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786). Uma outra contribuio da organizao militar o princpio da direo, atravs do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. No incio do sculo XIX, Carl Von Clausewitz (1780-1831), general prussiano, escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princpios de Guerra, sugerindo como administrar os exrcitos em perodos de guerra. Foi o grande inspirador de muitos tericos da Administrao que posteriormente se basearam na organizao e estratgia militares para adapt-las organizao e estratgia industriais. Clausewitz considerava a disciplina como um requisito bsico para uma boa organizao. Para ele, toda organizao requer um cuidadoso planejamento, no qual a decises devem ser cientificas e no simplesmente intuitivas. As decises devem basear-se na probabilidade e no apenas na necessidade lgica. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar essa incerteza.
5 QI Escola Tcnica

Influncia da Revoluo Industrial : a partir de 1776, com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819). o perodo chamado Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado. A segunda fase da revoluo industrial a partir de 1860 apresenta as seguintes caractersticas: 1- A substituio do Ferro pelo Ao. 2- A substituio do Vapor pela Eletricidade. 3- O desenvolvimento de maquinaria automtica e um alto grau de especializao do trabalho. 4- O crescente domnio da industria pela cincia. 5- Transformaes radicais nos transportes e comunicaes. 6- O desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista: 6.1- a dominao da indstria pelas inverses bancrias e instituies financeiras e de crdito, como foi o caso da formao da United States Steel Corporation, em 1901, pela J.P. Morgan & Co. 6.2 - a formao de imensas acumulaes de capital, provenientes de trustes e fuses de empresas. 6.3 a separao entre a propriedade particular e a direo das empresas, 6.4 o desenvolvimento das holding companies. 7 A expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental, e at o Extremo Oriente. Influncia dos Economistas Liberais Adam Smith (1723-1790), visualizava o principio da especializao dos operrios em uma manufatura de agulhas e j enfatizava a necessidade de racionalizar a produo. O principio da especializao e o princpio da diviso do trabalho aparecem em referencias em seu livro Da Riqueza das Naes. Adam Smith reforou bastante a importncia do planejamento e da organizao dentro das funes da Administrao. James Mill (1773-1836), outro economista liberal, sugeria em seu livro Elementos de Economia Poltica, publicado em 1826, uma srie de medidas relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como meio de obter incremento da produo nas industrias da poca. David Ricardo (1772-1823) publica seu livro Princpios de Economia Poltica e Tributao, no qual aborda trabalho, capital, salrio, renda, produo, preos e mercados.
6 QI Escola Tcnica

2. ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO A abordagem clssica desdobra-se em:
Administrao Cientfica - Taylor -
nfase nas TAREFA S nfase nas ESTRUT URAS
Teoria Clssica - Fayol -
A origem da Abordagem Clssica da Administrao est nas conseqncias geradas pela revoluo industrial, basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma substituio do empirismo e da improvisao, e a necessidade de aumentar a eficincia e competncia das organizaes no sentido de obter melhor rendimento possvel dos seus recursos e fazer face concorrncia e competio que se avolumavam entre as empresas. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 2 1) De onde vieram as grandes influncias e contribuies para a Administrao? a) da revoluo industrial b) do exrcito e da igreja c) da igreja catlica, do exrcito, da revoluo industrial e dos economistas liberais 2) 3) Que contribuies o exrcito trouxe para a administrao dos tempos atuais? Transformaes radicais nos transportes e comunicaes e o desenvolvimento de novas
formas de organizao capitalista so caractersticas desenvolvidas: a) pela igreja catlica como influncia administrao b) pelo exrcito como contribuio aos tempos atuais c) pela revoluo industrial, no perodo ps-guerra 4) 5) Aula 3 ADMINISTRAO CIENTFICA - TAYLOR Principais vultos: F.W. Taylor (1856-1915), Carl Barth (1860-1939), Henry L. Gantt (18611919), Harrington Emerson (1853-1931), Frank Gilbreth (1868-1924) e Lilian Gilbreth (18781961). De que constituda a abordagem clssica da administrao? Onde encontramos a origem da abordagem clssica da administrao?
7 QI Escola Tcnica

O engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica nasceu em Filadlfia, nos Estados Unidos. nfase: Cho de Fabrica Tarefas Enfoque: Produo Seu trabalho se deu no cho de fbrica junto ao operariado, voltado para a sua tarefa. Preocupou-se exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio atravs do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time Study). Taylor comeou por baixo, efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente. Taylor verificou que um operrio mdio produzia menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponvel. Conclui-se que o operrio no produzia mais, pois seu colega tambm no produzia. Da surgiu a necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio que produz mais. Taylor escreve um livro: Shop Management, cuja essncia : O Objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo. Para realizar esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisas e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operaes fabris. Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas. Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida. Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios mencionados. Numa Segunda fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalizao do trabalho do operrio deveria ser acompanhado de uma estruturao geral da empresa. Esta empresa padecia de trs tipos de problemas: 1- Vadiagem sistemtica por parte dos operrios; 2- Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. 3- Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
8 QI Escola Tcnica

Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que denominou Scientific Management (Gerncia Cientfica, Organizao Cientifica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho). Este trabalho composto por 75% de anlise e 25% de bom senso. Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administrao, para garantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. (ORT). Os principais aspectos da ORT so: Seleo Cientifica do Trabalhador O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade). Estudos de Tempo e padres de produo O trabalhador deve atingir no mnimo a produo estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controle da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel. Plano de incentivo Salarial A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no conceito do Homoeconomicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador. Trabalho em Conjunto Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm. Gerentes planejam, Operrios executam O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores. Desenhos de cargos e tarefas Com a Administrao Cientifica, a preocupao bsica era a racionalidade do trabalho do operrio e, conseqentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A nfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo de especializao de cada trabalhador. Diviso do Trabalho especializao do operrio Uma tarefa deve ser dividida ao maior nmero possvel de sub-tarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo.
9 QI Escola Tcnica

Superviso Deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo padro mnima. Aqui um operrio tem vrios supervisores de acordo com a especialidade. nfase na Eficincia Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores. Homo economicus Toda pessoa profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho no porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida atravs do salrio que o trabalho proporciona. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Condies de Trabalho Taylor verificou que as condies do trabalho interferiam nos resultados do trabalho. Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar esforo e perda de tempo na execuo do trabalho. Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo. Melhoria do ambiente fsico de trabalho, diminuio do rudo, melhor ventilao e iluminao. Padronizao (Aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir custos) Taylor atravs dos seus estudos preocupou-se com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes, para eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Princpio da exceo Por este principio, Taylor se preocupava somente com os resultados que saiam fora dos padres esperados, para corrigi-los. Assim, este princpio um sistema de informao que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prtica divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa. Um dos seguidores da idias de Taylor foi Harrington Emerson (1853-1931) um dos principais auxiliares de Taylor Engenheiro - popularizou a Administrao Cientifica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. Idealizou 12 princpios para eficincia: 1- Traar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais. 2- Estabelecer o predomnio do bom senso. 3- Manter orientao e superviso competentes. 4- Manter disciplina. 5- Manter honestidade nos acordos. 6- Manter registros precisos imediatos e adequados. 7- Fixar remunerao proporcional ao trabalho.
10 QI Escola Tcnica

8- Fixar normas padronizadas para as condies do trabalho. 9- Fixar normas padronizadas para o trabalho. 10- Fixar normas padronizadas para as operaes. 11- Estabelecer instrues precisas. 12- Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia. Crticas Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e tentou por uma certa ordem na casa. Foi a primeira tentativa da Teoria da Administrao. Foi um progresso. Entretanto, inmeras crticas podem ser feitas Administrao Cientifica: o mecanismo de sua abordagem, que lhe garante o nome de teoria da mquina, a superespecializao que robotiza o operrio, a viso microscpica do homem tomado isoladamente e como apndice da maquina industrial, a ausncia de qualquer comprovao cientifica de suas afirmaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal, a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Contudo, estas limitaes e restries no apagam o fato de que a Administrao Cientifica foi o primeiro passo na busca de uma teoria administrativa. um passo pioneiro e irreversvel. Lembre-se: Nesta teoria a motivao se d na busca pelo dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda abordagem Clssica da Administrao alicerava-se nessa teoria da motivao. uma abordagem puramente tecnicista e mecanicista. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 3 1) A administrao cientfica de Taylor enfatiza: a) pessoas b) ambiente e tecnologia c) tarefas d) estruturas 2) Qual era a preocupao de Taylor? a) exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio atravs do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time Study). b) exclusivamente com as relaes interpessoais c) com a produtividade apenas
11 QI Escola Tcnica

3) Quais os trs problemas que Taylor encontrou nas organizaes? 4) O que Taylor, na Administrao Cientfica, quis dizer com gerentes planejam, operrios executam? 5) Manter honestidade nos acordos; manter registros precisos imediatos e adequados e; fixar remunerao proporcional ao trabalho fazem parte dos princpios defendidos: a) na Administrao Cientfica defendida por Taylor b) na .Teoria Clssica c) na Administrao Cientfica apresentada pelo seguidor de Taylor Harrington Emerson Aula 4 A ADMINISTRAO DE FORD PRINCPIOS BSICOS Henry Ford (1863-1947) Engenheiro Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratgia comercial da sua poca. Fabricou o primeiro carro popular, Criou as esteiras rolantes, a cujos movimento o operrio se adaptava e tinha uma velocidade regulada de acordo com o ritmo de produo, preocupava-se com a economia de material e de tempo. Tambm criou um plano de vendas. Criou a assistncia tcnica de grande alcance. Em 1913 a velocidade de fabricao era a produo de um carro a cada 83 minutos. Repartiu, em 1914, parte do controle acionrio da empresa com os funcionrios. Estabeleceu salrio mnimo de US5,00 por dia de trabalho com jornada diria de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matria prima inicial ao produto final acabado. Criou a distribuio atravs de agncias prprias. Idealizou a linha de montagem, com produo em srie, padronizada e de custo mais baixo. Ford era um empreendedor, tinha uma viso prtica da administrao. Para ele uma empresa divide-se em dois nveis: Planejamento e Execuo Ford diferenciou-se de Taylor, em virtude de ter se preocupado com uma empresa eficiente em termos de: Produo, movimentao e salrio de um lado; Custos e preos mnimos de outro lado O modelo aplicado por Ford se caracteriza por: trabalho dividido, respeito contnuo, baseando-se em trs princpios:
1- Princpio da intensificao: Consiste em diminuir
o tempo de produo com o emprego
imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2- Principio da economicidade: Consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Assim Ford conseguiu fabricar um trator ou um automvel,
12 QI Escola Tcnica

vende-lo e recebe-lo antes do vencimento da matria prima empregada na fabricao e do pagamento dos salrios. Segundo Ford a velocidade de fabricao deve ser rpida. O minrio sai da mina sbado e entregue sob forma de carro na tera-feira tarde. 3- Principio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo atravs da especializao da linha de montagem. TEORIA CLSSICA FAYOL Henry Fayol nasceu em Constantinopla(1841-1925) e era engenheiro como Taylor. Acreditava que a previso cientfica era a base para o sucesso de resultados. nfase: Estrutura da organizao Enfoque: Gerencia Sua proposta era de que toda empresa pode ser dividida nos seguintes tipos de atividades especialistas: Comerciais compra, venda e permutao Tcnicas produo de bens ou de servios da empresa De segurana proteo e preservao dos bens e das pessoas Financeiras procura e gerncia de capitais Contbeis inventrios, registros, custos, balanos, estatsticas Administrativas responsveis pela coordenao das demais atividades. Segundo Fayol, essas funes constituem uma outra denominada de Funo Administrativa, que consiste no ato de administrar: PREVER visualizar o futuro e traar o programa de ao ORGANIZAR preocupar-se com o social e o material da empresa COMANDAR dirigir e orientar o pessoal COORDENAR os atos e esforos coletivos CONTROLAR - verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado Processo Administrativo e, que so localizados em qualquer trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa.Tanto o Diretor, o Gerente, o Chefe, o Supervisor como o Encarregado cada qual em seu nvel desempenham atividades que envolvem estas funes. Fayol foi o primeiro a comentar que os operrios dos nveis inferiores da organizao so possuidores da capacidade tcnica e, medida que assumem postos mais elevados no nvel hierrquico, vo adquirindo cada vez mais capacidade administrativa e perdendo a capacidade tcnica.
13 QI Escola Tcnica
Diferena entre Administrao e Organizao, segundo Fayol: Administrao: conjunto de processos entrosados e unificados, a representa uma abordagem mais ampla. Organizao: abrange somente a questo da estrutura e da forma (esttica e limitada) Com isto o mesmo abordou a organizao distintivamente em: Formal: baseada na diviso do trabalho racional, a que est no papel e planejada e formalizada oficialmente. Informal: aquela que espontnea e natural entre as pessoas. Nasce das relaes interpessoais entre grupos que, por exemplo, praticam um esporte, renem-se em horrio de almoo para bater papo, etc. Fayol enumerou 14 princpios que se tornaram famosos 1) Diviso do Trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia 2) Autoridade e Responsabilidade: o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia, tendo a responsabilidade com conseqncia natural. 3) Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 4) Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica. 5) Unidade de Direo: uma cabea e um plano para cada grupo de atividades que tenham um mesmo objetivo. 6) Subordinao dos Interesses Individuais aos Interesses Gerais: os gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. 7) Remunerao do Pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio. 8) Centralizao: refere-se a concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. 9) Cadeia Escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. o princpio do comando. 10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana. 11) Equidade: amabilidade e justia para alcanar lealdade do pessoal. qual
14 QI Escola Tcnica

12) Estabilidade e Durao (num cargo) Pessoal: a rotao tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo tanto melhor. 13) Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. 14) Esprito de Equipe: harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao. Atualmente, muitos desses princpios ainda so praticados por algumas organizaes, mas as que atuam de forma contempornea no aplicam vrios deles. A Administrao participativa, os trabalhos em equipes, o conceito de administrao holstica, a descentralizao para agilizao das decises, a adoo dos processos, entre outros elementos, so formas de administrar mais compatveis com a realidade.
CONCEITO DE LINHA E DE STAFF Fayol se interessou muito pela chamada organizao linear, baseada nos princpios Unidade de Comando, Unidade de Direo, Centralizao da Autoridade e Cadeia Escalar. Fayol e seus seguidores discordam profundamente da superviso funcional, de Taylor, por ach-la uma negao do princpio da unidade de comando, que entendem ser vital para o perfeito funcionamento da organizao. escalar. A organizao em linha apresenta uma forma nitidamente piramidal. Nela, os rgos de linha seguem rigidamente o principio
Presidente Diretor Gerente Gerente Gerente Diretor
Gerente
Porm, para que eles possam se dedicar exclusivamente s sua atividades especializadas, tornam-se necessrios outros rgos prestadores de servios especializados, estranhos s atividades dos rgos de linha. Esses prestadores de servios - denominados rgos de staff ou de assessoria fornecem queles, conselhos, recomendaes, assessoria e consultoria, que os rgos de linha no tm condies de prover a si prprios.
15 QI Escola Tcnica

Tais servios no podem ser impostos arbitrariamente aos rgos de linha, mas somente oferecidos. Assim, os rgos de staff no obedecem ao principio escalar nem possuem autoridade de comando em relao aos rgos de linha. Sua chamada autoridade de staff, to funcional quanto a de Taylor. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 4 1) correto afirmar que Ford diferenciou-se de Taylor, em virtude de ter se preocupado com uma empresa eficiente em termos de: Produo, movimentao e salrio de um lado e; custos e preos mnimos de outro lado? 2) Mencione os princpios adotados por Ford: 3) Dentre os princpios enumerados por Fayol e que ainda so praticados pelas
organizaes atuais, mencione trs: 4) Os elementos da Administrao identificados por Fayol e que constituem o chamado
Processo Administrativo e, que so localizados em qualquer trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa so conhecidos como as funes administrativas: a) Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar b) administrativas, financeiras e comerciais c) de executar e controlar 5) Em que era baseada a organizao linear de Fayol? a) unidade de comando b) c) execuo e planejamento nos princpios Unidade de Comando, Unidade de Direo, Centralizao da Autoridade e
Cadeia Escalar. Aula 5 DIVISO DO TRABALHO E ORGANIZAO A diviso do trabalho nos moldes antigos, perde espao no carter individual e ganha conotao diferente nos trabalhos em grupo e em equipe. Nas clulas de trabalho, h diviso de trabalho flexibilizada, levando-se em considerao que, nos horrios de pico por atividade, todos que possam vo colaborar, participar, tentando minimizar os gargalos (pontos crticos). Essa nova forma de organizao de tarefas seqenciais com base no conceito de processo (interligao) alteram o conceito de tarefa hierarquizada, baseada na autoridade
16 QI Escola Tcnica

legal e no no conceito seqencial, em que todas so importantes, como os elos de uma corrente. Vivemos a era da substituio da autoridade tcnica de liderana e coordenao do conjunto de atividades executadas, ao mesmo tempo, pelos grupos e equipes que se situam, que atuam ao longo de um processo.
Uma organizao uma juno de pessoas que usam tecnologia e outros recursos, com a finalidade de atingir determinados objetivos. O processamento dos recursos resulta em bens e servios, que so desejados por outros, que fazem parte do ambiente externo consumidores / clientes.
Ao administrar o administrador executa papis tcnicos e de gerenciamento. Quanto mais elevado for seu cargo, teoricamente ele desenvolve ou deveria desenvolver papis de gerenciamento em maior grau e, quanto menos elevado, mais papis tcnicos ele deve executar. 3. ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO: Escola das Relaes Humanas Principais vultos: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey, Morris Viteles e George C. Homans. nfase: Pessoas A Teoria das Relaes Humanas, surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao. A Origem da Teoria das Relaes Humanas so: A necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano. O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a Psicologia e a Sociologia. As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administrao.
17 QI Escola Tcnica
As concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo, colocando em xeque os principais postulados da Teoria Clssica da Administrao.
A EXPERINCIA DE HAWTHORNE No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fbricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experincias realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminao do ambiente de trabalho influenciavam a produtividade dos trabalhadores. As experincias foram realizadas por um comit constitudo por trs membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administrao de Empresas de Harvard. Esta experincia que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, razo pela qual a experincia prolongou-se at 1932, quando foi suspensa em razo da crise econmica de 1929. A pesquisa foi efetuada com a equipe feminina, dividida em dois grupos distintos, da fbrica. Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram quatro fases, a saber: Primeira Fase da Experincia de Hawthorne Escolha dos Observados Segunda Fase da Experincia de Hawthorne Sala de Provas Montagem de Rels Concluses: As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e
superviso branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade. Havia um ambiente amistoso e sem presses, a conversa era permitida, aumentando a
satisfao no trabalho. No havia temor ao supervisor Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades
entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moas passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe.
18 QI Escola Tcnica
O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.
Terceira Fase da Experincia de Hawthorne Programa de Entrevistas Quarta Fase da Experincia de Hawthorne Sala de Observaes de Montagem de Terminais Concluses gerais da Experincia em Hawthorne: A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos as principais concluses: Nvel de Produo Resultante da Integrao Social nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a Teoria Clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia (e no sua capacidade de executar corretamente os movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido). Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposio de produzir. Comportamento Social dos Empregados - se apiam totalmente no grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais. Grupos informais - os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organizao. A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais, muitas vezes em contraposio organizao formal estabelecida pela organizao, definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas. As Relaes Humanas - so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos, cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantm contatos. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. A importncia do Contedo do Cargo - Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especializao defendida pela Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais eficiente. Foi observado que os operrios trocavam de posio para variar a monotonia, contrariando a poltica da empresa. Essas trocas eram negativas na produo, mas elevava o moral do grupo.
19 QI Escola Tcnica
nfase nos aspectos emocionais - os elementos emocionais, no planejados e mesmo
irracionais do comportamento humano passam a merecer ateno especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relaes Humanas.
EXERCCIOS DE FIXAO Aula 5 1) uma juno de pessoas que usam tecnologia e outros recursos, com a finalidade de atingir determinados objetivos. Estamos nos referindo ao conceito de: a) administrao b) teoria da administrao c) administrao cientfica d) organizao 2) Que papis compete ao administrador? 3) A abordagem humanstica da administrao enfatiza: a) estrutura b) pessoas c) tarefas 4) Quais as quatro fases da experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo? 5) A Teoria das Relaes Humanas foi basicamente um movimento de reao e de oposio a que tipo de abordagem? Aula 6 Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas Teoria Clssica Trata a organizao como uma mquina Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Inspirada em sistemas de engenharia Autoridade centralizada Linhas claras de autoridade Especializao e competncia tcnica Acentuada diviso do trabalho Confiana nas regras e nos regulamentos Clara separao entre linha e Staff Teoria das Relaes Humanas Trata a organizao como um grupo de pessoas Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de psicologia Delegao plena de autoridade Autonomia do empregado Confiana e abertura nfase nas Relaes Humanas entre as pessoas Confiana nas pessoas Dinmica grupal e interpessoal
20 QI Escola Tcnica
DECORRNCIAS DAS TEORIAS DAS RELAES HUMANAS Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em Motivao, Liderana, Comunicao, Organizao informal, Dinmica de grupo etc. Os antigos conceitos clssicos passam a ser duramente contestados. O engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo. O mtodo e a mquina perdem a primazia em favor da dinmica dos grupos. A felicidade humana passa a ser vista sob um ngulo completamente diferente, pois o homo economicus cede lugar ao homem social. A nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas. INFLUNCIA DA MOTIVAO HUMANA: A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das pessoas. Vimos na Teoria da Administrao Cientifica de Taylor que a motivao era pela busca do dinheiro e das recompensas salariais e materiais do trabalho. A experincia de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar a ateno para o fato de que o homem motivado por recompensas sociais, simblicas e no materiais. As Necessidades Humanas Bsicas: A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas. A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia de certas necessidades humanas fundamentais:
Necessidades Fisiolgicas relacionadas sobrevivncia do indivduo.

A experincia de Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia uma poltica com relao ao seu pessoal que atendia plenamente as necessidades mais bsicas dos empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a no mais influenciar o comportamento deles. Deste modo, o comportamento passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas:
21 QI Escola Tcnica

Necessidades Psicolgicas - so necessidades exclusivas do homem, aprendidas sua plenitude. Necessidades de Auto Realizao - so produtos da educao e da cultura e tambm so elas, assim como as necessidades psicolgicas, raramente satisfeitas em sua plenitude. A necessidade de auto-realizao a sntese de todas as outras necessidades, o prprio impulso de cada um realizar o seu prprio potencial e, estar em contnuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo. e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. As mesmas so raramente satisfeitas em
Ciclo Motivacional: A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca da motivao humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano motivado. A motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando a satisfao de uma ou mais necessidades.
Toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. A frustrao poder levar a reaes do tipo desorganizao do comportamento; agressividade; reaes emocionais; alienao e apatia.
O Moral e Atitude: O moral um conceito abstrato, intangvel, porm perfeitamente perceptvel. O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no das necessidades dos indivduos. O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso em relao ao trabalho, em geral paralelamente a uma diminuio dos problemas de superviso e de disciplina. O moral elevado devolve a colaborao. Liderana: A Teoria Clssica no se preocupou virtualmente com a liderana e suas implicaes. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme influncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas.
22 QI Escola Tcnica

Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. A liderana constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos ltimos cinqenta anos. As teorias sobre a liderana podem ser classificadas em trs grandes grupos: Teorias de traos de personalidade - os mais comuns apontados foram fsicos, intelectuais, sociais e os relacionados com a tarefa. (refere-se quilo que o lder ) As teorias que procuram explicar a liderana atravs de traos de personalidade do lder caram em descrdito e perderam sua importncia. Teorias sobre estilos de liderana - estilo de comportamento do lder em relao aos seus subordinados/liderados. (refere-se quilo que o lder faz). Ocorre atravs de trs tipos: autoritria, democrtica e liberal (participao mnima do lder) Teorias situacionais da liderana - partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para alcanar a eficcia dos subordinados. So mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opes e suas possibilidades de mudar a situao para adequ-la a um modelo de liderana, ou ento mudar o modelo de liderana para adequ-lo situao. Para esta teoria o verdadeiro lder aquele que capaz de ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas. Comunicaes: Com o desenrolar das conseqncias das Experincias de Hawthorne e das experincias sobre liderana, os pesquisadores passaram a concentrar sua ateno nas oportunidades de ouvir e aprender em reunies de grupo e notar os problemas das comunicaes entre grupos de empresas. Passou-se a identificar a necessidade de elevar a competncia dos administradores atravs do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condies de enfrentar com eficincia os complexos problemas de comunicao, bem como de adquirir confiana e franqueza no seu relacionamento humano. Neste sentido, a Teoria das Relaes Humanas criou uma presso sensvel sobre a Administrao no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizaes. O enfoque das relaes humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito lquido foi compelir os administradores a assegurar a participao dos escales inferiores na soluo dos problemas da empresa e a incentivar maior franqueza e confiana entre os indivduos e os grupos nas empresas.
23 QI Escola Tcnica
EXERCCIOS DE FIXAO Aula 6 1) Faa a correlao entre os conceitos abaixo mencionados: a) Teoria Clssica b) Teoria das Relaes Humanas ( ( ( ( ( ( ) enfatiza as pessoas )Inspirada em sistemas de engenharia ) autoridade centralizada )clima de confiana e abertura )linhas claras de autoridade )nfase nas tarefas
( ) confiana nas regras e regulamentos 2) Mencione as necessidades humanas bsicas estudadas na abordagem humanstica: 3) a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. Estamos nos referindo : a) administrao b) psicologia c) liderana 4) Partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para alcanar a eficcia dos subordinados. Esta afirmao diz respeito: a) ao estilo de liderana autoritrio b) ao estilo de liderana democrtico c) a teoria de liderana situacional 5) O que aconteceu com as teorias que procuram explicar a liderana atravs de traos de personalidade do lder, na abordagem humanstica da administrao? Aula 7 ORGANIZAO INFORMAL: Existem padres de relaes encontrados na empresa, mas que no aparecem no organograma. Encontramos amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou
24 QI Escola Tcnica

fora dele e que constituem a chamada organizao informal. Essa organizao informal desenvolveu-se a partir da interao imposta e determinada pela organizao formal.
Dinmica de Grupo: Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada atravs de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relaes intrnsecas. O chefe deve estar atento s relaes entre os componentes do grupo, deve procurar desenvolver o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e estima recprocos. As reunies peridicas, as palestras, as conversas informais com os componentes do grupo colaboram para que estes resultados sejam alcanados. Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de mudana em pelo menos trs perspectivas diferentes:
como instrumento de mudana: aparece como fonte de influncia sobre seus membros,
podendo ou no encontrar apoio e/ou resistncia. como meta de mudana: embora a finalidade possa ser a mudana do comportamento
de indivduos, o grupo torna-se a meta da mudana. como agente de mudana: so esforos organizacionais de grupos atuando como
agentes de mudana Problemas Encontrados Teorias das Relaes Humanas Enquanto a Administrao Cientfica afirmava que a organizao mais competente seria igualmente mais satisfatria, uma vez que a maximizao da produtividade seria acompanhada de um incremento no pagamento de salrios aos trabalhadores, a Escola das Relaes Humanas achava que a principal tarefa da Administrao seria a de solucionar qualquer conflito entre os interesses humanos e os interesses da organizao, no sentido de aumentar a satisfao e a felicidade. A Teoria Clssica tende a valer para condies e situaes mais estveis, enquanto a Teoria das Relaes Humanas, parece mais apropriada s condies e situaes dinmicas.
25 QI Escola Tcnica

Atualmente a mesma vm sendo encarada como complementar e/ou compensatria e no contraditria Administrao Cientfica. Alm desta crtica de oposio cerrada da Teoria Clssica, a Teoria da Relaes Humanas sofreu outras crticas, a saber: Inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais importncia a aspectos secundrios. Concepo ingnua e romntica do operrio imagem de trabalhador feliz, produtivo e integrado ao ambiente, nem sempre se concretizou. Limitao do campo experimental utilizao do mesmo ambiente da pesquisa de Administrao Cientfica a fbrica. Parcialidade das concluses a exemplo da Teoria Clssica que se restringiu organizao formal em suas pesquisas, a Teoria das Relaes Humanas restringiu-se organizao informal, mostrando-se igualmente parcialista. nfase nos grupos informais concentrao exagerada no estudo dos grupos primrios, colocando-os como principal campo de atuao, supervalorizando a coeso grupal como condio de elevao da produtividade. Enfoque manipulativo das relaes humanas sutileza estratgica de enganar os operrios e faze-los trabalhar mais e exigir menos, visando modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administrao. 4. ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO Todas as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clssica, seja, como ponto de partida, seja como crtica para tentar uma posio diferente, mas a ela relacionada intimamente. A abordagem neoclssica nada mais do que a redeno da Teoria Clssica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizaes de hoje. Em outros termos, a Teoria Neoclssica exatamente a Teoria Clssica colocada no figurino das empresas de hoje, dentro de um ecletismo que aproveita a contribuio de todas as demais teorias administrativas. Hoje em dia moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de que se tem noticia que no aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o estudou a fundo. A abordagem clssica nunca foi totalmente removida.
26 QI Escola Tcnica

uma teoria que consolida a atuao do Administrador e est mais voltada para o porqu e para o qu das atividades de uma empresa. TEORIA NEOCLSSICA Principais Vultos: Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis Allen e George Terry. tambm chamada de Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo ou ainda Abordagem Universalista da Administrao. CARACTERSITICAS PRINCIPAIS DA TEORIA NEOCLSSICA:
A nfase na prtica da Administrao:. caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos
prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis. Os autores neoclssicos procuram desenvolver os seus conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente a ao administrativa, a teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica.
A nfase nos Objetivos e nos Resultados: toda organizao existe para alcanar objetivos
e produzir resultados e, em funo disto que a mesma deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
O ecletismo da Teoria Neoclssica: absoro de contedos de quase todas as outras

teorias administrativas (Relaes Humanas, Burocracia, Estruturalista, Behaviorista, Matemtica, dos Sistemas). Em virtude disso, que consideramos a Teoria Neoclssica com uma Teoria Clssica atualizada com os conceitos da Administrao moderna e dentro do figurino ecltico que representa a formao do administrador de hoje. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 7 1) Como ocorreu o desenvolvimento da Organizao Informal? 2) Os processos de mudanas podem ser entendidos sob trs perspectivas. Encontre a definio das respectivas, na coluna ao lado: a) como agente de mudana ( ) embora a finalidade possa ser a mudana do
comportamento de indivduos, o grupo torna-se a meta da mudana.
27 QI Escola Tcnica
b)
como
instrumento
de
( ) so esforos organizacionais de grupos atuando como agentes de mudana. ( ) aparece como fonte de influncia sobre seus
mudana c) como meta de mudana
membros, podendo ou no encontrar apoio e/ou resistncia.
3) Assinale V (verdadeiro) e F (falso): ( ) A Teoria das Relaes Humanas mais apropriada s condies e situaes dinmicas. ( ) A Escola das Relaes Humanas achava que a principal tarefa da Administrao seria a de solucionar qualquer conflito entre os interesses humanos e os interesses da organizao, no sentido de aumentar a satisfao. ( ( ) A Teoria das relaes Humanas tende a valer para as situaes estveis e estticas. ) Atualmente a Teoria das Relaes Humanas vista como contrria Administrao
Cientifica. 4) Parcialidade das concluses; nfase nos grupos informais e enfoque manipulativo das relaes humanas so crticas realizadas : a) Teoria Clssica b) Administrao Cientfica c) Teoria das Relaes Humanas 5) nfase na prtica da Administrao; nfase nos Objetivos e nos Resultados e; ecletismo da Teoria Neoclssica so caractersticas encontradas na: a) Teoria Clssica b) Organizao Informal c) Teoria Neoclssica d) Teoria das Relaes Humanas Aula 8 ADMINISTRAO COMO TCNICA SOCIAL: Para os autores neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. E o bom administrador , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades teis.
28 QI Escola Tcnica

A Administrao uma atividade generalizada essencial a todo esforo humano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de servios, no exrcito, nos hospitais, na igreja etc. O homem cada vez mais necessita cooperao e, a Administrao basicamente a coordenao de atividade grupais. De acordo com a Teoria Neoclssica h trs aspectos principais nas organizaes: Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa social. No h um processo cientfico para estabelecer os objetivos de uma organizao, estes so julgamentos de valores, escalas de prioridades no atendimento de necessidades da comunidade por parte da organizao. Quanto administrao: todas as grandes organizaes so diferentes em seus objetivos, seus propsitos, mas so essencialmente semelhante na rea administrativa. Todas exigem uma estrutura determinada, de um lado, pela tarefa e por suas demandas e, de outro, por princpios de administrao. Quanto ao desempenho individual: o campo em que h menor diferena entre as organizaes. O desempenho individual a eficcia do pessoal que trabalha dentro das organizaes. So os indivduos que fazem, decidem e planejam, enquanto as organizaes s atuam na medida em que seus administradores agem e cada vez maior o nmero de pessoas que tm de ser eficientes para que a organizao funcione. Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de Eficcia e de Eficincia, simultaneamente. Eficcia uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto eficincia uma medida normativa de utilizao dos recursos nesse processo. CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO: O grau de centralizao/descentralizao refere-se ao quanto a organizao centraliza ou no a autoridade. Quando a autoridade se dispersa, ela maior do meio para a base do organograma. Atravs dos tempos, h mudanas peridicas para centralizar ou descentralizar as organizaes. Aparentemente, quando ocorrem crises, h centralizao de autoridade. A centralizao ocorre quando a autoridade retida e circunscrita nas mos do executivo mximo da organizao. Vantagens da Centralizao As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa. Tomadores de deciso situados no Tomadores de deciso situados no Desvantagens da Centralizao As decises so tomadas por administradores que esto distanciados dos fatos.
29 QI Escola Tcnica

topo so geralmente mais bem treinados do que os que esto nos nveis mais baixos As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais. Elimina esforos duplicados e topo raramente tm contato com as pessoas e situaes envolvidas. Administradores nos nveis inferiores esto distanciados dos objetivos globais.
reduz As linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional.
custos operacionais com a descentralizao. Certas funes como compras
Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distores e erros pessoais no processo.
promovem maior especializao e aumento de habilidades com a centralizao.
Havendo fases de euforia, comeam a ocorrer processos de descentralizao de aes e de tomadas de decises.
Vantagens da Descentralizao As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores da ao. Tomadores de deciso so os que tem mais informaes sobre a situao
Desvantagens da Descentralizao Pode ocorrer falta de informao e coordenao entre os departamentos envolvidos. Riscos da sub-objetivao: os administradores podem defender mais objetivos departamentais do que os empresariais.
Proporciona excelente treinamento para os administradores mdios. Maior participao no processo decisorial promove motivao e moral elevado entre os administradores mdios.
As polticas podem variar por departamento. Maior custo pela exigncia de melhor seleo e treinamento dos administradores mdios.
CARACTERSTICAS DA DESCENTRALIZAO O grau de descentralizao depende dos seguintes fatores: a) tamanho da organizao; b) tipo do negcio (ramo de atividade) da organizao;
30 QI Escola Tcnica

c) tendncias econmicas e polticas do pas; d) filosofia da alta administrao e das personalidades envolvidas; e) competncia dos subordinados e confiana dos superiores nessa competncia; f) facilidade de informaes que permitam a tomada de decises
O grau de descentralizao de uma organizao maior: quanto maior for o nmero de decises tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa; quanto mais importantes forem as decises tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa. Assim, quanto maior for o valor das despesas que um gerente pode aprovar sem consultar os seus superiores, maior ser o grau de descentralizao em seu setor de atividades; quanto maior for o nmero de funes afetadas pelas decises nas escalas mais baixas. Assim, as empresas que permitem que somente as decises operacionais sejam tomadas nas filiais so menos descentralizadas do que aquelas que tambm permitem decises financeiras e de pessoal nas filiais; quanto maior for a superviso da deciso. A descentralizao maior quando nenhuma superviso feita ao tomar-se uma deciso: menor quando os superiores tem de ser informados da deciso depois que tomada; ainda menor quando os superiores tm de ser consultados antes de tomar a deciso. Quanto menor o nmero de pessoas consultadas e mais baixo estiverem na hierarquia administrativa, maior ser o grau de descentralizao. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 8 1) Coloque V (vantagem) e D (desvantagem) da Centralizao nas empresas: ( ( ( ( ) Tomadores de deciso situados no topo raramente tm contato com as pessoas e )As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores da ao. ) As linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras e maior custo ) Tomadores de deciso situados no topo raramente tm contato com as pessoas e
situaes envolvidas. ( ) As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais. operacional. situaes envolvidas. 2) Coloque V (verdadeiro) e F (falso) para as seguintes sentenas: ( ) Tomadores de deciso so os que tem mais informaes sobre a situao diz respeito a uma desvantagem da descentralizao.
31 QI Escola Tcnica

( ) As polticas podem variar por departamento uma desvantagem da descentralizao. ( ) Maior participao no processo decisorial promove motivao e moral elevado entre os administradores mdios uma vantagem no processo de descentralizao ( ) Maior custo pela exigncia de melhor seleo e treinamento dos administradores mdios uma desvantagem no processo de descentralizao. 3) Como caractersticas da descentralizao podemos citar: a) tamanho da organizao apenas; b) apenas tipo do negcio c) tamanho da empresa; ramo de atividade da organizao; tendncias econmicas / polticas do pas; filosofia da alta administrao; e das personalidades envolvidas; dentre outros d) todas as alternativas esto incorretas 4) Em quais das situaes abaixo o grau de descentralizao de uma organizao maior: a) quanto maior for o nmero de decises tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa; b) quanto maior for o nmero de funes no afetadas pelas decises nas escalas mais baixas. c) quanto maior for a superviso da deciso. A descentralizao maior quando nenhuma superviso feita ao tomar-se uma deciso. d) as alternativas a e c esto corretas 5) Em quais das situaes abaixo o grau de descentralizao de uma organizao menor: a) quando os superiores tem de ser informados da deciso depois que tomada; b) quando os superiores tm de ser consultados antes de tomar a deciso. c) quando ocorre uma superviso em tempo integral d) alternativa c est incorreta
Aula 9 FUNES DO ADMINISTRADOR Na Teoria Neoclssica, as funes do administrador recebeu roupagem nova e atualizada aos elementos da administrao defendidos por Fayol (Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar). As funes do administrador so: Planejamento, organizao, direo e controle. O desempenho dessas quatro funes bsicas formam o chamado processo administrativo. Os principais temas da Teoria Neoclssica so:
32 QI Escola Tcnica

O Processo Administrativo; Tipos de Organizao; Departamentalizao; Administrao por Objetivos.
DECORRNCIA DA TEORIA NEOCLSSICA Processo Administrativo: A Teoria Neoclssica tambm denominada Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo, pela sua concepo da Administrao como um processo de aplicao de princpios e de funes para o alcance de objetivos. As vrias funes do administrador, consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Planejamento, organizao, direo e controle, por exemplo, consideradas separadamente, constituem as funes administrativas, quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, elas formam o processo administrativo. Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer operao ou tratamento contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relaes sejam dinmicos, em evoluo, sempre em mudana, contnuos. O processo no uma coisa parada, esttico, dinmico. Planejamento processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realizalos. Deciso sobre os objetivos e definio de planos para alcan-los, bem como programao de atividades A Estrutura do Planejamento O planejamento pode ser visto sob trs perspectivas diferentes: 1) Planejamento Estratgico: realizado a longo prazo; analisa ambientes internos e externos. O P.E est voltado para o estabelecimento de metas, objetivos, polticas e misso da organizao. Metas so quantificveis. Objetivos onde se quer chegar, ou seja, o alvo a ser alcanado. Polticas so as diretrizes amplas e gerais para aes que se relacionam com a realizao dos objetivos. Misso a razo da existncia da empresa. 2) Planejamento Ttico: realizado em nvel departamental; projetado para mdio prazo.
33 QI Escola Tcnica

3) Planejamento Operacional: realizado para cada tarefa ou atividade.; projetado para o curto prazo; envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas; Caractersticas do Planejamento um processo permanente e contnuo, no se esgota em um nico plano de ao, mas realizado continuamente dentro da empresa. direcionado para o futuro. Visa racionalidade da tomada de deciso, ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisrio. Visa selecionar, entre vrias alternativas, um curso de ao escolhido dentre as vrias alternativas de caminhos potenciais. sistmico, deve abranger a organizao como um todo. interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser suficientemente flexvel para aceitar ajustes e correes medida que for sendo executado. uma tcnica de alocao de recursos. De uma forma estudada e decidida dimensionado a alocao dos recursos humanos e no humanos. uma funo administrativa que interage com as demais funes como organizao, direo e controle, influenciando e sendo influenciada por todas elas. uma tcnica de mudana e de inovao dentro da empresa. Algumas tcnicas relacionadas com o planejamento so utilizadas para assegurar o alcance desejado dos objetivos: cronograma, grfico de gantt e Pert (program evaluation review technique), Organizao Recurso/ atividades para atingir os objetivos; rgos e cargos. Atribuio de autoridade e responsabilidade. A palavra organizao pode assumir vrios significados em administrao. Os dois principais so: - Organizao como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos especficos. Pode ser formal e informal. - Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo. Significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao, e estabelecer relaes entre eles e as atribuies de cada um deles.
34 QI Escola Tcnica

A organizao uma atividade bsica da administrao: serve para agrupar e estruturar todos os recursos sejam humanos ou no humanos para atingir os objetivos predeterminados. De todos os recursos o elemento humano o mais importante. Uma das tcnicas relacionadas com a organizao o organograma que um grfico que representa a estrutura formal da empresa, onde aparecem claramente: A estrutura hierrquica, definindo os diversos nveis da organizao. Os rgos componentes da estrutura; Os canais de comunicao que ligam os rgos Os nomes dos ocupantes dos cargos.
Direo A direo constitui a terceira funo administrativa. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. a funo administrativa que orienta e indica o comportamento dos indivduos na direo dos objetivos a serem alcanados. uma atividade de comunicao, motivao e liderana. Os princpios gerais aplicveis direo so: o da unidade de comando, da delegao, da amplitude de controle, da coordenao ou das relaes funcionais: Controle a funo administrativa que busca assegurar se o que foi planejado, organizado e dirigido realmente cumpriu os objetivos pretendidos. desempenho constitudo por quatro fases: estabelecimento de padres ou critrios; observao do desempenho; comparao do desempenho atual com o desempenho esperado e a ao corretiva para corrigir o desvio entre o desempenho atual e o desejado. Os princpios gerais aplicveis ao controle so: garantia do objetivo: da definio dos padres, da exceo e o da ao. TIPOS DE ORGANIZAO A organizao formal apresenta cinco caractersticas bsicas: a diviso do trabalho; a especializao; a hierarquia; a distribuio da autoridade e responsabilidade; o racionalismo da organizao formal. Para atender a essas caractersticas que mudam de acordo com cada organizao, a mesma pode ser estruturada atravs de trs tipos de organizao: linear, funcional e linha-staff, de acordo com os autores clssicos e neoclssicos. Definio de padres para medio do
35 QI Escola Tcnica

EXERCCIOS DE FIXAO Aula 9 1) Na Teoria Neoclssica as funes do administrador passaram a ter nova denominao. Mencione quais so: 2) Quais so os principais temas da Teoria Neoclssica? 3) Processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realiza-los Estamos falando de: e) controle f) direo g) planejamento 4) realizado a longo e mdio prazo, respectivamente est relacionado ao: a) planejamento operacional e ttico b) planejamento ttico e estratgico c) planejamento estratgico e ttico d) planejamento estratgico e operacional 5) Uma das tcnicas relacionadas com a organizao o: a) fluxograma que um grfico que representa a estrutura formal da empresa, onde aparecem claramente a hierarquia da empresa b) organograma que um grfico que representa a estrutura formal da empresa, onde
aparecem claramente a hierarquia da empresa c) cronograma que um grfico que mostra as atividades informais da empresa
6) Os princpios gerais aplicveis direo so: a) o da unidade de comando, da delegao, da amplitude de controle, da coordenao ou das relaes funcionais: b) o da unidade de controle e coordenao das atividades c) o da unidade de comando e da delegao apenas. Aula 10 ORGANIZAO LINEAR o tipo de organizao mais antigo e mais simples. Baseia-se no princpio da unidade de comando. Vantagens da Organizao Linear
36 QI Escola Tcnica
estrutura simples e de fcil compreenso: devido ao pequeno nmero de reas ou cargos, na qual o subordinado s se relaciona formalmente com o seu superior. clara delimitao das responsabilidades de cada rea, ou seja, nenhuma rea ou cargo intervm em reas alheias. facilidade de implantao: o pequeno nmero de relaes formais, a estrutura simples e a clara delimitao das responsabilidades permitem eliminar qualquer dificuldade de fazer funciona-la. estabilidade, graas centralizao do controle e das decises de um lado e rgida disciplina pela unidade de comando, de outro. adequao a organizaes de pequeno porte, pela facilidade operacional e pela economia que sua estrutura simples proporciona. Desvantagens da Organizao Linear Suas desvantagens ocorrem na tendncia rigidez e inflexibilidade, ao comando autocrtico, nfase em chefes generalistas e na falta de especializao, no congestionamento dos canais de formais de comunicao medida que a organizao cresce.
A organizao linear indicada quando a organizao pequena, rotineira e tiver vida curta ou ainda estiver no seu estgio inicial. ORGANIZAO FUNCIONAL o tipo de organizao que se baseia no princpio funcional ou princpio de especializao. Vantagens da Organizao Funcional Suas vantagens consistem em proporcionar o mximo de especializao nas diversas reas ou cargos; na melhor superviso tcnica e nas comunicaes diretas e sem intermediao. Desvantagens da Organizao Funcional So evidentes na diluio da autoridade de comando; na subordinao mltipla; na tendncia concorrncia entre os especialistas; na existncia de tenses e de conflitos dentro da organizao e na confuso quanto aos objetivos. ORGANIZAO LINHA STAFF
37 QI Escola Tcnica

Este tipo de organizao uma combinao de organizao linear e funcional, maximizandose as vantagens de ambas e reduzindo-se as suas desvantagens, mas predominando as caractersticas lineares. Existem rgos de linha (ou de execuo ou operao) e rgos de staff (ou de consultoria, assessoria ou prestao de servios especializados). Existem dois critrios de distino entre os rgos de linha e os de staff: - Relacionamento com os objetivos da organizao: se o objetivo principal da organizao produzir, somente a rea de produo considerada de linha e todas as demais de staff, mas se o objetivo passa a ser tambm vender, ento a rea de vendas passa a ser considerada de linha, juntamente com a de produo. - Tipo de autoridade: as reas de linha tm autoridade para decidir e executar as atividades principais (autoridade linear), as reas de staff, tm autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendao (autoridade funcional) O homem de linha necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o homem de staff necessita da linha para aplicar suas idias e planos. As principais funes do staff so:
a) Servios: atividades especializadas realizadas e executadas pelo staff. Ex.: contabilidade,

pessoal, compras, etc.
b) Consultoria e Assessoria: atividades especializadas fornecidas pelo staff, como orientao

e recomendao. Ex.: assistncia jurdica, consultoria trabalhista, etc.
c) Monitorao: acompanhar e avaliar uma determinada atividade, sem influenciar junto a

mesma. Ex.: elaborao de relatrios, pesquisas, acompanhamento de processos, etc.
d) Planejamento e Controle: esto delegadas ao staff. Ex.: planejamento e controle

financeiro, oramentrio, de manuteno/equipamentos, de qualidade, etc. Vantagens da 0rganizao Linha- Staff Suas vantagens residem na oferta de assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio de autoridade nica; na atividade conjunta e coordenada das reas de linha e das de staff. Desvantagens da Organizao Linha- Staff As desvantagens consistem em possibilidades de conflitos entre assessoria e operao; dificuldade no equilbrio dinmico entre o poder da linha e o de staff. COMISSES
38 QI Escola Tcnica

As comisses (comits, juntas, conselhos, grupos de trabalho, etc) no constituem uma rea da estrutura organizacional e, podem assumir uma variedade de formas (temporrias, formais e informais). Ex.: Comit da Qualidade; Grupo do Planejamento Estratgico; Conselho Administrativo; Juntas Mdicas (rea da sade). Vantagens:
Tomadas de decises e julgamentos grupais: traz variedade de abordagens, viso mais
ampla do contexto e diversidade de alternativas para soluo dos problemas.
Coordenao: parece ser uma das melhores e mais eficientes maneiras de se obter a
coordenao e o alcance de objetivos.
Transmisso de informaes: simultaneamente todas as partes interessadas recebem as
informaes necessrias.
Restries delegao de autoridades: utilizao da comisso como forma de
compartilhar a responsabilidade sob uma determinada deciso. Desvantagens das Comisses
Podem levar perda de tempo na tomada das decises: tempo gasto em discusso de
pontos de vistas divergentes e respectivos consensos
Custo em tempo e dinheiro: elevado quando se conta com especialistas de alto nvel,
em face dos salrios envolvidos.
Substituio do administrador: poucas so as funes administrativas capazes de serem
desenvolvidas atravs de comisses.
Desperdcio de tempo aos desinteressados em alguns aspectos especficos do assunto
tratado.
Diviso da responsabilidade: nem sempre todos os componentes da comisso se sentem
igualmente responsveis pelos seus prprios atos dentro da comisso e pelas deliberaes desta. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 10 1) o tipo de organizao mais antigo e mais simples. Baseia-se no princpio da unidade de comando a) organizao informal b) organizao formal
39 QI Escola Tcnica

c) organizao linear 2) o tipo de organizao que se baseia no princpio funcional ou princpio de especializao. a) organizao informal b) organizao funcional c) organizao linear
3) rgos de linha e rgos de staff correspondem respectivamente :

a) execuo ou operao e especializados. b) consultoria, assessoria ou prestao de servios especializados e execuo ou operao. c) Nenhuma das respostas anteriores 4) No constituem uma rea da estrutura organizacional e, podem assumir uma variedade de formas (temporrias, formais e informais). Estamos falando de: consultoria, assessoria ou prestao de servios
a)
organizao de linha-staff
b) processos de trabalho c) comisses 5) Mencione as principais funes do staff Aula 11 DEPARTAMENTALIZAO uma diviso do trabalho por especializao dentro da estrutura organizacional da empresa; o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as organizaes decidem sobre a configurao organizacional que ser usada para agrupar as vrias atividades. So denominadas de acordo com o que segue abaixo: Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizaes usam uma abordagem da contingncia Departamentalizao: isto , a maioria usar mais de uma destas abordagens em algumas das maiores organizaes. A maioria usa a abordagem funcional na cpula e outras nos nveis mais baixos. DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES: agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivduos que executam funes semelhantes ficam reunidos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante.
40 QI Escola Tcnica

A Departamentalizao funcional pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente encontrada muito prxima cpula. Vantagens: Mantm o poder e o prestgio das funes principais Cria eficincia atravs dos princpios da especializao. Centraliza a percia da organizao. Permite maior rigor no controle das funes pela alta administrao. Segurana na execuo de tarefas e relacionamento de colegas. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos. Desvantagens: A responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula. Cada gerente fiscaliza apenas uma funo restrita O treinamento de gerentes para assumir a posio no topo limitado. A coordenao entre as funes se torna complexa e mais difcil quanto organizao em tamanho e amplitude. Muita especializao do trabalho.
Diretoria Geral
Gerncia de Produo
Gerncia Financeira
Gerncia de Marketing
Gerncia de RH
DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTO: feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa. Vantagens: Pode-se dirigir ateno para linhas especificas de produtos ou servios. A coordenao de funes ao nvel da diviso de produto torna-se melhor. Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. Facilita a coordenao de resultados.
41 QI Escola Tcnica
Propicia a alocao de capital especializado para cada grupo de produto. Propicia condies favorveis para a inovao e criatividade. Desvantagens: Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da resultar duplicao desnecessria de recursos e equipamento. Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vrios grupos de produtos. Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa. Exemplos de Departamentalizao de Produto: 1- Lojas de departamentos 2- A Ford Motor Company tem as suas divises Ford, Mercury e Lincoln Continental. 3- Um hospital pode estar agrupado por servios prestados, como cirurgia, obstetrcia, assistncia coronariana.
Diretoria Geral
Gerncia de Produtos Txteis
Gerncia de Produtos Farmacuticos
Gerncia de Produtos Qumicos
A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informao na dcada de 1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administrao. Mudou de uma orientao funcional em que produo, marketing e desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os produtos, para uma orientao de produto, de tal forma colocando funes em grupos de produtos. DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL: algumas vezes mencionadas como regional, de rea ou geogrfica. o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde esto localizadas as operaes. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em reas do Brasil como a regio Nordeste, regio Sudeste, e regio Sul. Muitas vezes as filiais de bancos so estabelecidas desta maneira.
42 QI Escola Tcnica

A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas divises principais desta maneira South Central Bell, New England Bell, Pacific Bell, Mountain Bell, e assim por diante. As vantagens e desvantagens da Departamentalizao territorial so semelhantes s dadas para a Departamentalizao de produto. Tal grupamento permite a uma diviso focalizar as necessidades singulares de sua rea, mas exige coordenao e controle da administrao de cpula em cada regio.
Departamento de Trfego Areo
Regio Norte
Regio Centro
Regio Sul
DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE: consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou servio. A Departamentalizao de cliente usada principalmente no agrupamento de atividade de vendas ou servios. A principal vantagem da Departamentalizao de cliente a adaptabilidade uma determinada clientela. As desvantagens so: Dificuldade de coordenao. Sub-utilizao de recursos e concorrncia entre os gerentes para concesses especiais em benefcio de seus prprios clientes.
Diretoria Comercial
Departamento Feminino Modas Perfumaria
Departamento Infantil Lingerie
Departamento
As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seo para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seo para gestantes ou uma seo de roupas masculinas sociais, sem
43 QI Escola Tcnica

mencionar os departamentos para bebs e crianas. Em cada caso, o esforo de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 11
1) uma diviso do trabalho por especializao dentro da estrutura organizacional da

empresa; Estamos nos referindo ao conceito de: a) organizao b) planejamento c) departamentalizao
2) Faa a correlao conceitual

a)departamentalizao territorial ( ) consiste em agrupar as
atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou servio.
b) departamentalizao funcional
) feito de acordo com as
atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa
c) departamentalizao por cliente
( ) agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde esto localizadas as operaes
d) departamentalizao por produto
) agrupa funes comuns ou semelhantes para
atividades
formar uma unidade organizacional 3) Assinale V (verdadeiro) e F (falso) para as afirmaes abaixo: ( ) A Departamentalizao funcional pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente
encontrada muito prxima cpula. ( ) Segurana na execuo de tarefas e relacionamento de colegas uma desvantagem da departamentalizao funcional. ( ) O treinamento de gerentes para assumir a posio no topo limitado diz respeito a uma das desvantagens da departamentalizao funcional. ( ) Pode-se dirigir ateno para linhas especificas de produtos ou servios uma das
vantagens da departamentalizao por produtos ( ) Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da resultar duplicao desnecessria de recursos e equipamento uma das desvantagens da departamentalizao por produtos
44 QI Escola Tcnica
TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO 3) Exige coordenao e controle da administrao da cpula em cada regio diz respeito
departamentalizao: a) por produto b) por servio c) geogrfica
4) Muito utilizada em atividades de vendas ou servios . esta afirmativa refere-se

departamentalizao por: a) servios b) cliente c) funcional
5) Adaptabilidade uma determinada clientela e sub-utilizao de recursos e concorrncia

entre os gerentes para concesses especiais em benefcio de seus prprios clientes, referemse respectivamente a: a) vantagem e desvantagem da departamentalizao por cliente b) desvantagem e vantagem da departamentalizao por cliente c) vantagem e desvantagem da departamentalizao por produto Aula 12 DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produo ou equipamento. encontrada com mais freqncia em produo. As atividades de uma fbrica podem ser grupadas em perfurao, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento. Voc perceber uma modificao deste agrupamento organizacional quando comprar um hambrguer em um restaurante de servio rpido. Note que algumas pessoas esto assando a carne, outras esto fritando as batatas, e outras preparando a bebida. Usualmente h um anotador de pedidos que tambm recebe o pagamento e compe o pedido. Vantagens Maior especializao de recursos alocados. Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas. Desvantagens Possibilidade de perda da viso global do andamento do processo. Flexibilidade restrita para ajustes no processo. Exemplos: Mc Donalds; Souza Cruz (seo de triagem, de fabricao, de conferncia, de controle da qualidade, de embalagem,.)
45 QI Escola Tcnica

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO: aqui as pessoas recebem atribuies temporrias, uma vez que o projeto tem data de inicio e trmino. Terminado o projeto as pessoas so deslocadas para outras atividades. Por exemplo: uma firma contbil poderia designar um scio (como administrador de projeto), um contador snior, e trs contadores juniores para uma auditoria que est sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um especialista em produo, um engenheiro mecnico e um qumico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluio. Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a atividade especfica do projeto.
Diretoria
Administra o Financeira
Comercial
Projetos
Projeto A
Projeto B
Projeto A
DEPARTAMENTALIZAO DE MATRIZ: semelhante de projeto, com uma exceo principal. No caso da Departamentalizao de matriz, o administrador de projeto no tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organizao do administrador de projeto sobreposta aos vrios departamentos funcionais, dando a impresso de uma matriz. A organizao de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente s mudanas em tecnologia. Por isso, tipicamente encontrada em organizao de orientao tcnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas tcnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Tambm usada por empresas com projetos de construo complexos Vantagens: Permitem comunicao aberta e coordenao de atividades entre os especialistas
funcionais relevantes.
46 QI Escola Tcnica
Capacita a organizao a responder rapidamente mudana. So abordagens orientadas para a tecnologia.
Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades. A Melhor forma de Departamentalizar: para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princpios: Princpio do maior uso o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve t-la sob sua jurisdio. Principio do maior interesse o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisiona-la. Principio da separao e do controle As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas. Principio da supresso da concorrncia Eliminar a concorrncia entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento. DEPARTAMENTALIZAO MISTA: o tipo mais freqente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional.
Diretoria Gerncia de Projetos Gerncia Financeira Gerncia
Projeto A Projeto B
EXERCCIOS DE FIXAO Aula 12 1) Departamentalizao por processo ou equipamento :
Regio Sul
a) b) c)
o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produo ou
equipamento o agrupamento de atividades que no se centralizam nos processos de produo ou
equipamento o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produo apenas
47 QI Escola Tcnica

2) Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas e flexibilidade restrita para ajustes no processo. Dizem respeito respectivamente a: a) vantagem e desvantagem da departamentalizao por processo ou equipamento b) desvantagem e vantagem da departamentalizao por processo ou equipamento c) ambas so vantagens da departamentalizao por processo ou equipamento 3) A empresa X firmou parceria com um escritrio contbil para implantar um processo de auditoria e controladoria em sua matriz, no estado do RS. Neste caso encontramos os seguintes tipos de departamentalizao: a) por produto b) geogrfica e por projeto c) por projeto apenas 4) Na Construtora Alfa, empresa de grande porte e lder em seu segmento, os especialistas tcnicos trabalham em projetos complexos de um conglomerado de prdios da capital. Nesta relao comercial est sendo utilizado o seguinte tipo de departamentalizao: a) por processo b) por projeto c) departamentalizao de matriz
5) Qual o tipo mais freqente de departamentalizao? Aula 13
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS - APO (Management by Objectives - MBO)

Origens: Dcada de 1950 com Peter F. Druker. Surgiu como mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de reas e organizaes em crescimento rpido. Caractersticas da APO: uma tcnica de direo de esforos atravs do planejamento e controle administrativo. Para a organizao atingir resultados preciso definir em que negcio est atuando e aonde pretende chegar. um sistema dinmico que integra a necessidade da companhia de alcanar os seus objetivos de lucro e crescimento
48 QI Escola Tcnica
um estilo exigente e compensador de administrao de empresas. um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto entre administrador e seu superior, as responsabilidades so especificadas para cada posio em funo dos resultados esperados, que passam a integrar os padres de desempenho sob os quais os gerentes so avaliados. Interligao dos objetivos Departamentais: formar uma viso de conjunto. Elaborar planos tticos e planos operacionais, com nfase na mensurao e no controle: somente os resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a APO.
Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos:
necessrio uma avaliao
contnua dos planos na abordagem da APO, para a correo do rumo para se alcanar o resultado esperado.
Apoio intenso do Staff: a implantao da APO requer o apoio intenso de um staff
previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo fao-o voc mesmo no aconselhvel em APO. Pois exige integrao e coordenao de esforos Fixao de Objetivos: o ponto de partida para a APO. a declarao escrita do que se pretende alcanar. 1. 2. Proporciona organizao uma diretriz certa no sentido de uma finalidade comum Promovem o trabalho em equipe e podem ser usados para eliminar as tendncias egocntricas de grupos existentes na organizao 3. Serve de base segura para verificar o valor das metas e dos planos e ajudam a evitar erros devidos omisso. 4. Tornam maiores as possibilidades de previso do futuro. Uma organizao deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se a fatalidade ou ao acaso. 5. Os objetivos ajudam a orientar e a prever distribuio criteriosa dos recursos Obs.: A APO implica em uma tcnica sistemtica de gerncia. Forte nfase colocada no planejamento e no controle. Concluso: APO uma tcnica participativa de planejamento e avaliao atravs da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritrios e, estabelecem objetivos (resultados) a serem alcanados, num determinado perodo de tempo e em termos
49 QI Escola Tcnica

quantitativos, dimensionado, as respectivas contribuies (metas) e acompanham
sistematicamente o desempenho (controle) procedendo s correes necessrias. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 13 1) De que forma surgiu a Administrao por Objetivos (APO), de Peter Drucker?
2) Como caractersticas da APO, podemos citar: a) uma tcnica de direo de esforos atravs do planejamento e controle administrativo. b) para a organizao atingir resultados no necessrio definio do negcio em que a empresa est atuando e aonde pretende chegar. c) um sistema dinmico que integra a necessidade da companhia de alcanar os seus objetivos de lucro e crescimento d) alternativas a e b esto corretas 3) um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto entre administrador e seu superior, as responsabilidades so especificadas para cada posio em funo dos resultados esperados, que passam a integrar os padres de desempenho sob os quais os gerentes so avaliados. Esta afirmativa corresponde a: a) Teoria da Administrao Clssica b) Teoria das Relaes Humanas c) Administrao por Objetivos 4) Fixar objetivos em APO importante, pois: a) Promovem o trabalho em equipe e podem ser usados para eliminar as tendncias egocntricas de grupos existentes na organizao b) Promovem o trabalho de forma individualizada, bem como os resultados so mensurados por desempenho individual c) uma tcnica no gerencial e que no fornece resultados 5) A concluso a que se chega aplicando a APO : a) de que a mesma apenas burocratiza os processos b) de que trata-se de uma tcnica participativa e dinmica de planejamento e avaliao de resultados c) ambas as respostas esto corretas Aula 14 5. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA -TEORIA DA BUROCRACIA Esta abordagem divide-se em:
50 QI Escola Tcnica

Teoria da Burocracia com nfase na estrutura Teoria Estruturalista com nfase na Estrutura, Pessoas e Ambiente
TEORIA DA BUROCRACIA Principais vultos: Max Weber (1864-1920), Robert Merton, Philip Selznick, Alvin W. Gouldner, Richard H. Hall e Nicos Mouzelis. A Teoria da Burocracia foi formalizada por Max Weber e descreve a organizao dos sistemas sociais ou burocracia, num sentido que vai alm do significado pejorativo que por vezes tem, segundo sete princpios:
Formalizao: existem regras definidas e protegidas da alterao arbitrria ao serem
formalizadas por escrito.

Diviso do trabalho: cada elemento do grupo tem uma funo especfica, de forma a evitar
conflitos na atribuio de competncias.

Hierarquia: o sistema est organizado em pirmide, sendo as funes subalternas
controladas pelas funes de chefia, de forma a permitir a coeso do funcionamento do sistema.

Impessoalidade nas relaes: as pessoas, enquanto elementos da organizao, limitam-se
a cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substitudas por outras - o sistema, como est formalizado funcionar tanto com uma pessoa como com outra.
Competncia tcnica e mritocracia: a escolha dos funcionrios e cargos depende
exclusivamente do seu mrito e capacidades - havendo necessidade da existncia de formas de avaliao objetivas.
Separao entre propriedade e administrao: os burocratas limitam-se a administrar os
meios de produo - no os possuem.

Profissionalizao do funcionrio: cada funcionrio um profissional considerado um
especialista: ou seja, especializado nas atividades do seu cargo; assalariado; nomeado por superior hierrquico; seu mandato por tempo indeterminado; segue carreira dentro da organizao. O funcionrio passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organizao. Origens: A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administrao ao redor dos anos 40, principalmente em funo dos seguintes aspectos: 1- A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes Humanas, que no possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. 2- A necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e
51 QI Escola Tcnica

aplicvel no somente fbrica, mas a todas as formas de organizao humana e principalmente s empresas. 3- O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais bem mais definidos. 4- O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada exatamente, muito minuciosamente e, em hiptese alguma, permitindo que suas emoes interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradores no tardaram em tentar aplic-los na prtica em suas empresas. A partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao. Ento a burocracia uma forma de organizao, que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance dos objetivos. Segundo o conceito popular, a burocracia visualizada geralmente como uma empresa, repartio ou organizao onde o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo as solues rpidas e eficientes. Entretanto para Max Weber a burocracia exatamente o contrrio, a organizao eficiente por excelncia e para conseguir esta eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devem acontecer. Vantagens da Burocracia - Modelo Burocrtico de Organizao Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao. Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres. Rapidez nas decises, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado. Reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as do outro. Constncia pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias. Subordinao dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma restrita e bem conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decises que afetam o nvel mais baixo.
52 QI Escola Tcnica
Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas. As decises so previsveis e o processo decisrio elimina a discriminao pessoal. Benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas para se tornarem especialistas em seus campos As pessoas podem fazer carreira na organizao em funo de seu mrito pessoal e competncia tcnica. Racionalidade Burocrtica A racionalidade funcional atingida pela elaborao baseada no conhecimento cientifico de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro eficincia. Weber usa o termo burocratizao em um sentido mais amplo, referindo-se tambm s formas de agir e de pensar que existem no somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social. Resistncia s Mudanas O funcionrio acostuma com a repetio daquilo que faz, torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos. Qualquer novidade torna-se uma ameaa sua segurana. Com isto a mudana passa a ser indesejvel. A empresa tem sempre um maior ou menor grau de burocratizao. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 14 1) A abordagem estruturalista divide-se em dois tipos: a) estrutura e tarefa b) ambiente c) Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista 2) A teoria da burocracia foca: a) pessoas e ambiente b) estrutura apenas c) estrutura e pessoas 3) A teoria estruturalista foca: a) pessoas apenas b) ambiente, pessoas e estrutura
53 QI Escola Tcnica

c) ambiente apenas 4) Para Max Weber a burocracia : a) a organizao eficiente por excelncia e para conseguir esta eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devem acontecer. b) a organizao eficiente por excelncia e para conseguir esta eficincia, a burocracia no precisa detalhar antecipadamente como as coisas devem acontecer. c) a organizao onde o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo as solues rpidas e eficientes. 5) Coloque V (verdadeiro) e F (falso) nas afirmativas abaixo sobre a Teoria da Burocracia: ( ) racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao. ( ) demora nas decises, pois, as pessoas desconhecem o que deve ser feito e por quem. ( ) confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas. As decises so previsveis e o processo decisrio elimina a discriminao pessoal. ( ) a racionalidade funcional atingida pela elaborao baseada no conhecimento cientifico de regras que servem para dirigir. ( ) o funcionrio no se acostuma com a repetio daquilo que faz. O mesmo deseja a mudana ( ) a burocracia est presente nas empresas, num maior ou menor grau Aula 15 6. ABORDAGEM CONTEMPORNEA DA ADMINISTRAO A Abordagem comportamental apresenta-se sob dois enfoques: Teoria Comportamental da Administrao Teoria do Desenvolvimento Organizacional - D.O.
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO Teoria Behaviorista A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administrao veio significar uma nova direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento, o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoo de posies explicativas e descritivas. A nfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional. Principais vultos da teoria: Kurt Lewin (1890-1947), Douglas McGregor (defensor da Teoria X e Y)f, Herbert Simon, Rensis Likert, Chris Argyris, J.G.March.
54 QI Escola Tcnica

Origem: o movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da Escola das Relaes Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao do trabalhador gerava de forma intrnseca a eficincia do trabalho. A percepo de que nem sempre os funcionrios seguem comportamentos exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfao exigia a elaborao de uma nova teoria administrativa. A Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em qualquer
empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padro de teoria e pesquisa administrativas. Dentre os trabalhos fundamentais para a ecloso do Behaviorismo destacam-se os de Barnard, acerca da cooperao na organizao formal e os de Simon, relativos participao dos grupos no processo decisrio da organizao. Eles oferecem os principais pontos de referncia para a formulao das propostas iniciais dessa abordagem. Posteriormente, essas idias e propostas foram complementadas pela Teoria X e Y de McGrecor, pelo Sistema de Rensis Likert, pelas teorias motivacionais de Herzog e de McClelland, assim como pelos estudos de Chris Argyris. NOVAS PROPOSIES SOBRE A MOTIVAO HUMANA Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes. HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Maslow, um psiclogo e consultor americano, apresenta uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de
Autoimportncia e de influncia. Essa hierarquia de necessidade pode ser visualizada como uma
Necessidades da pirmide esto as necessidades mais baixas (necessidade fisiolgicas) e no topo as como o indivduo se v e se Secundrias ex.: autoconfiana, necessidades mais elevadas (as necessidades de avalia. auto-realizao) Estima Estima aprovao, status. Sociais Sociais Segurana Segurana Fisiolgica Fisiolgica QI Escola Tcnica
pirmide. Na base
Autorealizao realizao
... presentes no comportamento ex.: famlia, amizades, ... proteo contra perigos, incertezas,... Alimento, repouso, abrigo, sexo.
55
Necessidades Primrias
McGrecor, preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrao, a Teoria X e a Teoria Y. TEORIA X: estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtica
As pessoas so preguiosas e indolentes.
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas
As pessoas evitam a responsabilidade, afim de se sentirem mais seguras. As pessoas so ingnuas e sem iniciativa
Em funo do exposto acima, Teoria X reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico e que se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padres previamente planejados. Toda vez que um administrador imponha arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passe a controlar externamente o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele estar fazendo Teoria X. O fato de ele impor autocraticamente ou impor suavemente no faz diferena segundo McGrecor. TEORIA Y: estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano.
As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. As pessoas so criativas e competentes.
As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas. QI Escola Tcnica
O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios. 56
Esta Teoria oposta a Teoria X , bem como preceitua aspectos inovadores e humanistas, tais como: Descentralizao das decises e transferncia de responsabilidade Ampliao do cargo (em especial os de Direo) Participao nas decises e administrao consultiva Auto-avaliao do desempenho TEORIA Z Modelo de Administrao Participativa A teoria administrativa tem sido permeada de modismos nas ltimas dcadas: APO, CCQ, Teoria X e Y, enriquecimento de cargos, Desenvolvimento Organizacional etc., constituram novidades que ficaram na moda muito tempo. No incio da dcada de 1980, surgiu outra novidade em alta moda: a Teoria Z, que se fundamenta nos seguintes princpios: Emprego estvel para as pessoas, mesmo em poca de dificuldades para a organizao. Pouca especializao das pessoas que passam a ser desenvolvidas atravs de uma filosofia de treinamento nos seus cargos. Avaliao do desempenho constante e promoo lenta.
Igualitarismo no tratamento das pessoas, no importando o seu nvel hierrquico (iguais condies de trabalho, iguais benefcios etc). Democracia e participao, em equipe, onde nenhuma deciso tomada sem o consenso do grupo. Valorizao das pessoas, a tal ponto que o maior patrimnio das empresas japonesas, so as pessoas que nela trabalham. A Teoria Z proporciona a base para todo programa de administrao orientado para os recursos humanos da empresa: todas as decises organizacionais devem ser tomadas atravs do consenso, com ampla participao das pessoas e orientadas para longo prazo. Maslow fundamenta sua teoria da motivao nas diferentes necessidades humanas (abordagem intra-orientada), enquanto Herzberg alicera sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivduo (abordagem extra-orientada).
57 QI Escola Tcnica

EXERCCIOS DE FIXAO Aula 15 1) A abordagem contempornea da administrao apresenta-se sob os seguintes enfoques: a) Teoria Comportamental da Administrao e Teoria do Desenvolvimento Organizacional D.O. b) Teoria contingencial c) Teoria dos fatores motivacionais 2) Coloque V (verdadeiro) ou F (falso): ( ) A teoria comportamental da administrao tem como nfase as pessoas, mas dentro de
um contexto organizacional ( ) Maslow fundamenta sua teoria da motivao nas diferentes necessidades humanas
(abordagem extra-orientada), enquanto Herzberg alicera sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivduo (abordagem intra-orientada). ( ) A Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em qualquer
empreendimento baseado na cooperao. 3) Faa a correlao dos conceitos: a) Teoria X ( ) Emprego estvel para as pessoas, mesmo em poca de dificuldades para a organizao ( ) As pessoas precisam ser controladas e
b) Teoria Y
dirigidas c) Teoria Z ( ) As pessoas so criativas e competentes. ( ) As pessoas evitam a responsabilidade, afim de se sentirem mais seguras. ( ) Democracia e participao, em equipe,
onde nenhuma deciso tomada sem o consenso do grupo. ( ) As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
4) Na pirmide da hierarquia das necessidades de Maslow encontramos as seguintes necessidades a serem satisfeitas pelos indivduos: a) fisiolgica e segurana
58 QI Escola Tcnica

b) sociais, estima e auto-realizao c) fisiolgicas, segurana, sociais, estima e auto-realizao 5) Estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtica e; estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano correspondem respectivamente ao conceito da: a) Teoria Z e Teoria Y b) Teoria X e Teoria Y c) Teoria Y e Teoria X
Aula 16 Teoria dos Dois Fatores Motivacionais de Herzberg Herzberg formulou a chamada Teoria dos dois fatores para melhor explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. comportamento das pessoas: FATORES HIGINICOS Contexto do Cargo ( como a pessoa se Sente em relao empresa) - As condies de trabalho - Salrios e prmios de produo - Benefcios e servios sociais - Cultura organizacional - Relaes com o gerente FATORES MOTIVACIONAIS Contedo do Cargo - tarefas (como a pessoa se sente em relao ao cargo) - O trabalho em si mesmo - Realizao pessoal - Reconhecimento do trabalho - Progresso profissional - Responsabilidade Para ele, dois fatores orientam fortemente o
1) Fatores Higinicos: constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizaes para se obter motivao dos empregados. Contudo, os fatores higinicos so muito limitados em sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. A expresso higiene serve exatamente para refletir seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio. Seu efeito similar ao de certos anti-spticos e remdios higinicos: evitam a infeco ou combatem a dor de cabea, mas no conseguem melhorar a sade. Esses fatores geram insatisfaes no cargo. Os fatores de higiene no estimulam a motivao, mas se tornam causa de desmotivao das pessoas se no forem satisfatrios. Um ambiente de trabalho seguro e saudvel, por si s, no ir motivar os funcionrios a
59 QI Escola Tcnica

trabalharem melhor, porm deixa-os satisfeitos o bastante para que outros fatores possam motiv-los. Mas, se as condies de trabalho causam insatisfao, as pessoas tornam-se desmotivadas. 2) Fatores Motivacionais: referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres
relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia, isto , acima dos nveis normais. O termo motivao envolve sentimentos de realizao, de crescimento, e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exerccios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Os fatores motivacionais contribuem para que haja qualidade de produtos, servios e qualidade de vida dentro das organizaes e uma pessoa motivada, alm de gerar qualidade produz um clima de trabalho em que as pessoas se sentem bem e h interao social na equipe. Quando os fatores motivacionais so timos, elevam substancialmente a satisfao; quando esto precrios, provocam ausncia de satisfao. Herzberg chegou concluso de que os fatores responsveis pela satisfao profissional so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional: "O oposto de satisfao profissional no seria a insatisfao, mas sim nenhuma satisfao profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfao profissional seria nenhuma insatisfao profissional e no a satisfao". Para introduzir maior dose de motivao no trabalho, Herzberg prope o enriquecimento de tarefas (job enrichment), que consiste em deliberadamente ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordncia que permitem uma configurao mais ampla e rica a respeito da motivao do comportamento humano. No obstante, apresentam tambm importantes diferenas. Nas organizaes existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. Na medida em que as organizaes pressionam para alcanar os seus objetivos, elas privam os indivduos da satisfao de seus objetivos pessoais, e vice-versa.
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ESTILOS DE ADMINISTRAO
60 QI Escola Tcnica

A Teoria Comportamental procura demonstrar a variedade de estilos de administrao que esto disposio do administrador. O Comportamento Organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e de como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas. uma cincia interdisciplinar. Como a organizao um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcanar seus objetivos se as pessoas que a compem coordenarem seus esforos a fim de alcanar algo que individualmente jamais conseguiriam. Por essa razo, a organizao se caracteriza por uma racional diviso do trabalho e por uma determinada hierarquia. A organizao espera que o empregado obedea a sua autoridade e o empregado espera que a organizao se comporte corretamente com ele e opera com justia. Ambas as partes do contrato de interao esto orientadas por diretrizes que definem o que correto e eqitativo. Os socilogos se referem a uma norma de reciprocidade, enquanto os psiclogos chamam isso de contrato psicolgico. Sempre existe um relacionamento de intercmbio entre os indivduos e a organizao. O modo pelo qual os objetivos individuais so satisfeitos determina sua percepo do relacionamento. Esse relacionamento poder ser percebido como satisfatrio para as pessoas que percebem que suas recompensas excederam as demandas feitas sobre elas. O indivduo ingressa na organizao e nela permanece quando espera que suas satisfaes pessoais sejam maiores que seus esforos pessoais. Se acredita que seus esforos pessoais ultrapassam as satisfaes, eles se tornam propenso a abandonar a organizao, se possvel. EXERCCIOS DE FIXAO Aula 16 1) A Teoria dos dois fatores, segundo Herzberg orientam fortemente o comportamento das pessoas, no que diz respeito: a) aos fatores higinicos e motivacionais b) aos fatores das necessidades humanas c) nenhuma das alternativas anteriores 2) Os fatores higinicos e motivacionais focam respectivamente: a) no ambiente e na estrutura b) ambos no ambiente c) no contexto do cargo e no contedo do cargo 3) Assinale FH (fatores higinicos) e FM (fatores motivacionais) para as afirmativas abaixo: ( ) realizao pessoal
61 QI Escola Tcnica

( ( ( ) cultura organizacional ) reconhecimento do trabalho ) salrios e prmios de produo
4) O termo motivao: a) envolve sentimentos de realizao, de crescimento, e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exerccios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. b) no envolve sentimentos de realizao, de crescimento, e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exerccios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. c) produz efeito duradouro e imutvel 5) Assinale qual das afirmativas abaixo est incorreta quanto teoria do Desenvolvimento Organizacional: a) o Comportamento Organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e de como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas. uma cincia interdisciplinar. c) A organizao no espera que o empregado obedea a sua autoridade e o empregado no espera que a organizao se comporte corretamente com ele. c) A Teoria Comportamental procura demonstrar a variedade de estilos de administrao que esto disposio do administrador. Aula 17 7. ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO Principais Vultos: Ludwig Von Bertalanffy bilogo alemo dcada de 50 Elaborao de uma teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada cincia e proporcionar princpios e modelos gerais para todas as cincias envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada cincia pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria interdisciplinar - denominada Teoria Geral dos Sistemas - demonstra o isomorfismo das vrias cincias, permitindo maior aproximao entre as suas fronteiras e o preenchimento dos espaos vazios entre elas. Essa teoria essencialmente totalizante: os sistemas no podem ser plenamente compreendidos apenas pela anlise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. A Abordagem Sistmica da Administrao trata de trs escolas principais:
Ciberntica e Administrao
62 QI Escola Tcnica

Teoria Matemtica da Administrao Teoria de Sistemas
CIBERNTICA E ADMINISTRAO A Ciberntica uma cincia relativamente jovem. Foi criada por Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947, justamente na poca em que surgiu o primeiro computador de que se tem notcia, assim como a Teoria de Sistemas.
A Ciberntica uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicao (transferncia de informao) entre o sistema e o meio e dentro do sistema, e do controle (retroao) da funo dos sistemas com respeito ao ambiente. Campo de Estudo da Ciberntica Seu campo de estudo so os sistemas. Sistema qualquer conjunto de elementos que esto dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas, (informao, energia e matria) e fornecendo sadas (informao, energia ou matria) processadas. Os elementos, as relaes entre eles e os objetivos (ou propsitos) constituem os aspectos fundamentais da definio de um sistema. PROPRIEDADES DOS SISTEMAS CIBERNTICOS Os sistemas cibernticos apresentam trs propriedades principais: So excessivamente complexos, portanto devem ser focalizados atravs da caixa negra (veremos adiante) So probabilsticos, portanto, devem ser focalizados atravs da estatstica e da teoria da informao. So auto-regulados, portanto, devem ser focalizados atravs da retroao que garante a homeostase. O Sistema Ciberntico apresenta a diversidade e extremamente complexo. No fundo, uma mquina manipuladora de informaes, pelas suas relaes com o ambiente. A atividade de seu mecanismo depende de sua capacidade de receber, armazenar, transmitir e modificar informaes. uma mquina de operar informaes: pela sua grande diversidade, possui grande grau de incerteza, sendo descritvel apenas em termos de probabilidades. REPRESENTAO DOS SISTEMAS: os Modelos Um dos grandes problemas da Ciberntica a representao de sistemas originais atravs de outros sistemas comparveis, que so denominados modelos.
63 QI Escola Tcnica

No sentido literal da palavra, modelo a representao simplificada de alguma parte da realidade. Existem trs razes para a utilizao de modelos: A manipulao de entidades reais(pessoas ou organizaes) socialmente inaceitvel ou legalmente proibida; O volume de incerteza com que a administrao est lidando cresce rapidamente e faz aumentar desproporcionalmente as conseqncias dos erros. A capacidade de construir modelos que constituem boas representaes da realidade aumentou enormemente. Na construo de um modelo, devem ser considerados o isomorfismo e o homomorfismo. Os sistemas so Isomorfos quando possuem semelhana de forma. So Homomorfos quando guardam entre si proporcionalidades de formas, embora nem sempre do mesmo tamanho. Assim, um sistema deve ser representado por um modelo reduzido e simplificado, atravs do homomorfismo do sistema original. Ex.: maquetes ou plantas de edifcios, diagramas de circuitos eltricos ou eletrnicos, organogramas de empresas, fluxogramas de rotinas e procedimentos, modelos matemticos de deciso etc.
EXERCCIOS DE FIXAO Aula 17 1) A Abordagem Sistmica da Administrao trata de trs escolas principais. Quais so elas: a) Ciberntica e Administrao; Relaes Humanas; Administrao Cientfica b) Ciberntica e Administrao; Teoria Matemtica da Administrao e Teoria dos Sistemas c) Teoria Matemtica da Administrao e Administrao Clssica
2) Podemos conceituar Ciberntica como sendo: a) uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicao (transferncia de informao) entre o sistema e o meio e dentro do sistema, e do controle (retroao) da funo dos sistemas com respeito ao ambiente. b) uma teoria de um sistema qualquer c)uma teoria que foca apenas o processo de controle de dados 3) Assinale V (verdadeiro) e F (falso) nas seguintes afirmativas:
64 QI Escola Tcnica

( ) o campo de estudo da ciberntica so os sistemas.
( ) sistema qualquer conjunto de elementos que esto dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas, (informao, energia e matria) e fornecendo sadas (informao, energia ou matria) processadas ( ) probabilsticos, portanto com a utilizao da estatstica e da teoria da informao uma . propriedade do sistema ciberntico ( ) o sistema ciberntico no apresenta diversidade e extremamente simples ( ) so exemplos de sistemas homomorfos as maquetes e plantas de edifcios 4) Modelo, na ciberntica a representao simplificada de alguma parte da realidade. Na construo de modelos devem ser consideradas as seguintes situaes: a) isomorfismo e homomorfismo b) semelhanas entre os sistemas apenas c) diferenas entre os sistemas apenas 5) A capacidade de construir modelos que constituem boas representaes da realidade aumentou enormemente aps a descoberta da: a) Administrao por Objetivos b) Administrao contempornea c) Ciberntica Aula 18 CONCEITO DE HOMEOSTASIA Surgiu na fisiologia animal, com Claude Bernard, ao propor que todos os mecanismos vitais tm por objetivo conservar constantes as condies de vida no ambiente interno. A homeostasia um equilbrio dinmico obtido atravs da auto-regulao, ou seja, atravs do autocontrole. a capacidade que tem o sistema de manter certas variveis dentro de limites, mesmo quando os estmulos do meio externo foram essas variveis a assumir valores que ultrapassam os limites da normalidade. A eficincia de um sistema em manter sua homeostase em relao a uma ou mais variveis pode ser avaliada pelos seus erros ou desvios, ou seja, pelas sub ou supercorrees que faz quando pretende estabelecer seu equilbrio. Se o nmero de erros tende a aumentar em vez de diminuir, o objetivo jamais ser atingido: o sistema entrar em oscilao e perder sua integridade. CONCEITO DE INFORMAO
65 QI Escola Tcnica

O conceito de informao envolve um processo de reduo de incerteza. Na sociedade moderna, a importncia da disponibilidade da informao ampla e variada cresce proporcionalmente ao aumento da complexidade da prpria sociedade. Para se compreender adequadamente o conceito de informao, deve-se envolv-lo com dois outros conceitos: o de dados e o de comunicao. Cada componentes do sistema de comunicaes tem o seu papel: CONCEITOS DE ENTROPIA E SINERGIA A entropia significa que partes do sistema perdem sua integrao e comunicao entre si, fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informao e degenere. Se a entropia um processo pelo qual um sistema tende exausto, desorganizao, desintegrao e, por fim morte, para sobreviver o sistema precisa abrir-se a reabastecer-se de energia e de informao para manter a sua estrutura. Sinergia existe quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam quando atuando individualmente. Assim, a sinergia consiste o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavanca seu resultado global.
CONCEITO DE INFORMTICA A informtica considerada a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemtico da informao por meios automticos. Embora no se deva confundir informtica com computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores. Como vimos, o surgimento da ciberntica foi paralelo ao surgimento do primeiro computador (Eniac, entre 1942 e 1945 - Universidade de Pensilvnia).
PRINCIPAIS CONSEQUNCIAS DA CIBERNTICA NA ADMINISTRAO Se a primeira Revoluo Industrial desvalorizou o esforo muscular humano, a segunda Revoluo Industrial (provocada pela Ciberntica) est levando a uma desvalorizao do crebro humano. Existem duas conseqncias, a saber:

Automao: o autmato ciberntico trata a informao de tal maneira que pode at mudar Informtica: a informtica est se transformando em um importante ferramental
sua prpria estrutura interna em funo dela (aprendizagem). tecnolgico disposio do homem para promover seu desenvolvimento econmico e social pela agilizao do processo decisrio e pela otimizao da utilizao dos recursos existentes.
TEORIA MATEMTICA DA ADMINISTRAO
66 QI Escola Tcnica

nfase: no processo decisrio e procura trat-lo de modo lgico e racional, atravs de uma abordagem quantitativa A Teoria Matemtica aplicada aos problemas administrativos mais conhecida como Pesquisa Operacional.
PROCESSO DECISORIAL A Teoria Matemtica desloca a nfase na ao para a nfase na deciso que a antecede. O processo decisorial a seqncia de etapas que formam uma deciso. A Tomada de deciso, conforme apresentada pelos (abordagem quantitativa). Segundo a Teoria da Deciso, todo o problemas administrativo equivale a um processo de deciso. Existem dois tipos extremos de deciso, as decises programadas e as no programadas. Caractersticas das Decises Programadas e No Programadas Decises Programadas Dados adequados Dados repetitivos Condies estticas Certeza Previsibilidade Decises No Programadas Dados inadequados Dados nicos Condies dinmicas Incerteza Imprevisibilidade defensores dessa teoria, possui um aspecto matemtica, dicotmico, permitindo uma anlise teoricamente precisa dos problemas
Necessidade de Modelos Matemticos em Administrao A Teoria Matemtica preocupa-se em construir modelos matemticos capazes de simular situaes reais na empresa. A criao de modelos matemticos volta-se principalmente para a resoluo de problemas de tomada de deciso. Vimos que o modelo a representao de alguma coisa ou o padro de algo a ser feito. Na Teoria Matemtica, o modelo usado geralmente como simulao de situaes futuras e a avaliao da probabilidade de sua ocorrncia. Sejam matemticos ou comportamentais, os modelos proporcionam um valioso instrumento de trabalho para a administrao lidar com problemas. Os problemas podem ser classificados em dois grandes grupos:
67 QI Escola Tcnica
Problemas estruturados: aquele que pode ser perfeitamente definido, pois suas
variveis principais - como os vrios estados da natureza, aes possveis, possveis conseqncias - so conhecidas.
Problemas no estruturados: aquele que no pode ser claramente definido, pois uma ou
mais de suas variveis desconhecida ou no pode ser determinada com algum grau de confiana.
EXERCCIOS DE FIXAO Aula 18 1) Assinale apenas as alternativas verdadeiras: a) A homeostasia um equilbrio dinmico obtido atravs da auto-regulao, ou seja, atravs do autocontrole, na qual o sistema capaz de manter certas variveis dentro de limites, mesmo quando os estmulos do meio externo foram essas variveis a assumir valores que ultrapassam os limites da normalidade. b) O conceito de informao envolve um processo de aumento de incertezas. Na sociedade moderna, a importncia da disponibilidade da informao ampla e variada reduz proporcionalmente ao aumento da complexidade da prpria sociedade. c) A entropia significa que partes do sistema perdem sua integrao e comunicao entre si, fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informao e degenere. d) Sinergia existe quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam quando atuando individualmente. 2) Quais as principais conseqncias da ciberntica na administrao?
3) A Teoria Matemtica da Administrao est focada em:
a) conceitos matemticos b) informaes c) processo decisrio (abordagem quantitativa)

4) Como conhecida a Teoria Matemtica aplicada aos problemas administrativos?
5) Faa a correlao conceitual: a)Decises Programadas ( ) pode ser perfeitamente definido, pois
suas variveis principais so conhecidas. b) Decises No
68 QI Escola Tcnica
Programadas
) no pode ser claramente definido, ou com no algum pode grau ser de
pois uma ou mais de suas variveis desconhecida determinada confiana. c)Problemas Estruturados ( ) Incertezas e condies dinmicas
d)
Problemas
No ( estticas )Dados repetitivos e condies
Estruturados
Aula 19 PESQUISA OPERACIONAL a aplicao de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos para fornecer subsdios racionais para a tomada de decises nas organizaes. A resoluo de um modelo analtico de P.O. quase sempre se apia matematicamente em uma ou mais das seguintes teorias: Teoria dos Jogos Teoria das Filas de Espera Teoria da Deciso Teoria dos Grafos Programao Linear Probabilidade e Estatstica Matemtica Programao Dinmica
TEORIA DE SISTEMAS A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy. A Teoria Geral de Sistemas no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicaes na realidade emprica. Bertalanffy criticava a viso que se tem do mundo dividida em diferentes reas, como fsica, qumica, biologia, psicologia, sociologia, etc. So divises arbitrrias. E com fronteiras
69 QI Escola Tcnica

solidamente definidas. E espaos vazios entre elas. A natureza no est dividida em nenhuma dessas partes. A Teoria Geral dos Sistemas afirma que as propriedades dos sistemas no podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A compreenso dos sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependncias de suas partes. A perspectiva sistmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas. no somente em termos de abrangncia, mas principalmente quanto ao enfoque. O enfoque do todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da especializao, da integrao interna e da adaptao externa, da eficincia e da eficcia. AS ORGANIZAES COMO SISTEMAS So tambm caracterizadas por uma hierarquia de sistemas que as constituem.
Presidente
Diretoria
Diretoria Gerncia
Gerncia
Superviso
Tipos de Sistemas Quanto sua constituio, os sistemas podem ser :
Sistemas fsicos ou concretos: quando so compostos de equipamentos, de maquinaria e
de objetos ou coisas reais. (hardware)
Sistemas abstratos: quando compostos de conceitos, planos, hipteses e idias
(software). Quanto sua natureza, os sistemas podem ser abertos ou fechados.
a) Sistemas fechados: no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circunda,

pois so hermticos a qualquer influncia ambiental.
b) Sistemas abertos: apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, atravs de

entradas e sadas.
70 QI Escola Tcnica
A ORGANIZAO COMO UM SISTEMA ABERTO A descrio de sistema aberto exatamente aplicvel a uma organizao empresarial. Uma empresa um sistema criado pelo homem e mantm uma dinmica interao com seu meio ambiente, Influi sobre o meio ambiente e recebe influncias dele. um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcanar uma srie de objetivos, tanto da organizao como de seus participantes. importante alinhar algumas caractersticas bsicas das organizaes enquanto sistemas:
Comportamento Probabilstico e No-Determinstico das Organizaes: o comportamento
humano nunca totalmente previsvel. As pessoas so complexas, respondendo a muitas variveis, que no so totalmente compreensveis. Por estas razes, a Administrao no pode esperar que consumidores, fornecedores, agncias reguladoras e outros tenham um comportamento previsvel.
As organizaes como Partes de uma Sociedade Maior e Constituda de Partes Menores:
as organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de elementos colocados em interao. Essa interao entre os elementos produz um todo que no pode ser compreendido pela simples investigao das vrias partes tomadas isoladamente.
Interdependncia das Partes:
a organizao um sistema social com partes
independentes e inter-relacionadas. O sistema organizacional compartilha com os sistemas biolgicos a propriedade de uma intensa interdependncia de suas partes, de modo que uma mudana em uma das partes provoca um impacto sobre as outras.
Fronteiras ou Limite: a linha que serve para demarcar o que est dentro e o que est fora
do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente.

Morfognese: a organizao pode modificar sua constituio e estrutura por um processo
ciberntico, atravs do qual seus membros comparam os resultados desejados com os resultados obtidos e passam a detectar os erros que devem ser corrigidos, para modificar a situao.
71 QI Escola Tcnica
EXERCCIOS DE FIXAO Aula 19 1) Aplicao de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos para fornecer subsdios
racionais para a tomada de decises nas organizaes. Estamos nos referindo ao seguinte conceito: a) Teoria Matemtica da Administrao b) Teoria Contingencial c) Pesquisa Operacional 2) No busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicaes na realidade emprica. Este conceito aplica-se : a) Teoria Geral dos Sistemas b) Teoria das Filas de Esperas c) Teoria da Deciso 3) Como so caracterizadas as organizaes enquanto sistemas?
4) Quanto ao tipo os sistemas podem ser: a) abstratos e fechados b) abertos e fechados c) fsicos, abstratos, fechados e abertos
5) Assinale V (verdadeiro) ou F (falso) ( ) a descrio de sistema aberto exatamente aplicvel a uma organizao empresarial.
( ) comportamento probabilstico e no-determinstico das Organizaes uma caracterstica da empresa enquanto sistema ( ) a Administrao pode esperar que consumidores, fornecedores, agncias reguladoras e
outros tenham um comportamento previsvel. ( ) interdependncia das partes: a organizao no um sistema social com partes
independentes e inter-relacionadas. ( ) nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente dentro de uma empresa
72 QI Escola Tcnica
Aula 20 8. TEORIA DA CONTINGNCIA Principais Vultos: Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns, Staler Origens: a Teoria da Contingncia nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias. Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as organizaes eficazes de determinados tipos de indstrias seguiam os pressupostos da Teoria Clssica, como a diviso do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc. Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepo de organizao: a estrutura de uma organizao e o seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, no h uma nica e melhor forma "the best way" de organizar. Essas pesquisas e estudos foram contingentes, no sentido em que procuraram compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condies. Essas condies variam de acordo com o ambiente ou contexto que a empresa escolheu como seu domnio de operao. Em outras palavras, essas condies so ditadas "de fora" da empresa, isto , do seu ambiente. Essas contingncias externas podem ser consideradas como oportunidades ou como imperativos ou restries que influenciam a estrutura e os processos internos da organizao. PRESSUPOSTO BSICO: No h nenhum caminho universalmente aplicvel para um problema em administrao, mas a situao determina a melhor abordagem do problema organizacional. OU No se atinge a eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional.
CARACTERSTICAS DA TEORIA DA CONTINGNCIA: Ecltica. Incerta. Sistema aberto. Flexvel. Relativista.
73 QI Escola Tcnica
Situacional. Forte nfase no ambiente. Forte nfase na tecnologia. CARACTERSTICAS DO ADMINISTRADOR
Competitivo Competitivo Funcional Funcional Voltado para Voltado para Pesquisa Pesquisa
Dinmico Dinmico
Organizado Organizado Informatizado Informatizado Busca do Busca do Sucesso Sucesso Com Com perspectiva perspectiva
Socializado Socializado
Criativo Criativo
Preocupado com Preocupado com oo Meio Ambiente Meio Ambiente
A Teoria da Contingncia enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativas.
74 QI Escola Tcnica

Em vez de uma relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo "se-ento" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organizao. A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no implica que haja uma relao de causa-e-efeito, pois a Administrao ativa e no passivamente dependente na prtica da administrao contingencial. O reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so certamente importantes, porm, eles no so suficientes. As relaes funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.
EXERCCIOS DE FIXAO Aula 20 1) Mencione trs caractersticas da Teoria da Contingncia que mais lhe chama ateno: 2) Coloque V (verdadeiro) e F (falso) para as sentenas abaixo: ( ) a Teoria da Contingncia nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar
os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias. ( ) as pesquisas demonstraram que a estrutura de uma organizao e o seu funcionamento
independem da interface com o ambiente externo ( ) as contingncias externas podem ser consideradas como oportunidades ou como
imperativos ou restries que influenciam a estrutura e os processos internos da organizao. ( ) a eficcia organizacional poder ser atingida seguindo um nico e exclusivo modelo
organizacional. 3) A Teoria da Contingncia enfatiza que:
a) no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa.

b) nas organizaes as coisas acontecem num ambiente de certezas c) nas organizaes exatamente tudo previsvel
4) Assinale a alternativa incorreta: a) as variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional.
75 QI Escola Tcnica

b) as relaes funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas no precisam ser identificadas e especificadas.
c) a Administrao ativa e no passiva na prtica da administrao contingencial.
BIBLIOGRAFIA CURY, Antonio. Organizao e Mtodos: Uma Viso Holstica. So Paulo. Atlas, 2000 OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouas de. Sistemas, Organizao e Mtodos: Uma Abordagem Gerencial, 13 ed. So Paulo: Atlas, 2002 CHIAVENATO , Idalberto, Introduo Teoria Geral da Administrao, edio compacta. Rio de Janeiro: Campos, 1999. TAYLOR, Frederick Winslow. Princpios de Administrao Cientfica. So Paulo: Atlas BONIS, Daniel F. De. Introduo ao estudo da Administrao. So Paulo, Pioneira, 1997 MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao, So Paulo, Atlas, 1997.
76 QI Escola Tcnica

Introdução Ao TGA

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Introdução Ao TGA

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Aula 1 1. INTRODUO TGA Conceitos Bsicos:

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Administrao Cientfica - Taylor -

nfase nas TAREFA S nfase nas ESTRUT URAS

Teoria Clssica - Fayol -

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

1- Princpio da intensificao: Consiste em diminuir

o tempo de produo com o emprego

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Presidente Diretor Gerente Gerente Gerente Diretor

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

nfase nos aspectos emocionais - os elementos emocionais, no planejados e mesmo

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Necessidades Fisiolgicas relacionadas sobrevivncia do indivduo.

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

O ecletismo da Teoria Neoclssica: absoro de contedos de quase todas as outras

comportamento de indivduos, o grupo torna-se a meta da mudana.

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

mudana c) como meta de mudana

membros, podendo ou no encontrar apoio e/ou resistncia.

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

custos operacionais com a descentralizao. Certas funes como compras

promovem maior especializao e aumento de habilidades com a centralizao.

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

a) Servios: atividades especializadas realizadas e executadas pelo staff. Ex.: contabilidade,

b) Consultoria e Assessoria: atividades especializadas fornecidas pelo staff, como orientao

c) Monitorao: acompanhar e avaliar uma determinada atividade, sem influenciar junto a

d) Planejamento e Controle: esto delegadas ao staff. Ex.: planejamento e controle

TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Tomadas de decises e julgamentos grupais: traz variedade de abordagens, viso mais

ampla do contexto e diversidade de alternativas para soluo dos problemas.

coordenao e o alcance de objetivos.

Transmisso de informaes: simultaneamente todas as partes interessadas recebem as