CENTRO UNIVERSITRIO FEEVALE

INSTITUTO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLGICAS

CURSO DE CINCIA DA COMPUTAO
MODELAGEM DE UM SISTEMA DE INTELIGNCIA
COMPETITIVA GENRICO, APOIADA NA METODOLOGIA
DE AVALIAO DE SOFTWARES PROPOSTA POR FULD &
COMPANY
por
Lizandra Bays dos Santos
Prof. Ms. Roberto Scheid
Orientador
Novo Hamburgo, Junho de 2003.
2
CENTRO UNIVERSITRIO FEEVALE
INSTITUTO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLGICAS
CURSO DE CINCIA DA COMPUTAO
MODELAGEM DE UM SISTEMA DE INTELIGNCIA
COMPETITIVA GENRICO, APOIADA NA METODOLOGIA
DE AVALIAO DE SOFTWARES PROPOSTA POR FULD &
COMPANY
por
Lizandra Bays dos Santos
Trabalho de Concluso submetido avaliao,
como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel
em Cincia da Computao
Prof. Ms. Roberto Scheid
Orientador
Novo Hamburgo, Junho de 2003.
3
Agradecimentos
Agradeo minha me, que se doa por inteiro, renunciando seus sonhos em favor
dos meus, me incentivando sempre a prosseguir na jornada, sejam quais forem os
obstculos que apaream. Dedico ela, os mritos desta conquista.
Agradeo ao professor Roberto Scheid, no s pelo seu conhecimento e dedicao
para realizao deste trabalho, mas, principalmente, pela confiana. Por ter
acreditado no sucesso desta pesquisa, quando nem eu mesma tinha certeza.
4
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS...................................................................................................9
LISTA DE TABELAS................................................................................................11
RESUMO...................................................................................................................12
ABSTRACT...............................................................................................................13
1 INTRODUO.......................................................................................................14
2 FUNDAMENTAO TERICA.............................................................................17
2.1 Conceitos bsicos............................................................................................17
2.1.1 Dado..........................................................................................................17
2.1.2 Informao ................................................................................................17
2.1.3 Conhecimento...........................................................................................18
2.1.4 Inteligncia................................................................................................19
2.2 Inteligncia Competitiva...................................................................................20
2.3 Ambiente concorrencial e necessidades de informaes ................................23
2.3.1 Modelo de Cornella ...................................................................................24
2.3.2 Modelo de Porter.......................................................................................27
2.3.3 Processo para identificao das necessidades de inteligncia.................29
2.4 Sistema de Inteligncia Competitiva................................................................31
2.4.1 Modelos de SIC.........................................................................................32
2.4.2 SIC para pequenas e mdias empresas ...................................................37
3 ANLISE DE ESTUDOS DE CASOS PUBLICADOS..........................................39
5
3.1 Pesquisa sobre a organizao da funo de IC ..............................................39
3.2 O Profissional de Inteligncia Competitiva.......................................................40
3.2.1 Quanto s atividades.................................................................................41
3.2.2 Quanto denominao.............................................................................41
3.2.3 Quanto ao setor da empresa que solicita o profissional............................41
3.2.4 Quanto rea de atuao das empresas .................................................42
3.3 Inteligncia Competitiva no Mundo..................................................................42
3.3.1 Estados Unidos .........................................................................................42
3.3.2 Sucia .......................................................................................................43
3.3.3 Frana.......................................................................................................43
3.3.4 Alemanha..................................................................................................44
3.3.5 Austrlia ....................................................................................................44
3.3.6 Reino Unido ..............................................................................................44
3.3.7 Holanda.....................................................................................................45
3.3.8 Sua.........................................................................................................45
3.3.9 Rssia .......................................................................................................45
3.3.10 China.......................................................................................................45
3.3.11 Japo ......................................................................................................46
3.3.12 Brasil .......................................................................................................47
3.4 Retrato da IC nas empresas Internacionais.....................................................47
3.4.1 IBM............................................................................................................47
6
3.4.2 SSI ............................................................................................................48
3.4.3 Lexis-Nexis................................................................................................49
3.4.4 Xerox.........................................................................................................51
3.4.5 Motorola ....................................................................................................51
3.4.6 Kodak........................................................................................................53
3.5 Retrato da IC nas empresas brasileiras...........................................................54
3.5.1 Finep .........................................................................................................55
3.5.2 Natura .......................................................................................................56
3.5.3 Setores industriais especializados no Estado do RS ................................57
4 DESENVOLVIMENTO DE UM ESTUDO DE CASO. ............................................59
4.1 Apresentao do caso em estudo ............................................................59
4.2 Metodologia para o estudo de caso ..........................................................60
4.3 Entrevista com analista de IC ...................................................................61
4.4 Avaliao do estudo de caso ................................................................... 67
5 INTELIGNCIA COMPETITIVA E TECNOLOGIAS CORRELATAS ...................69
5.1 Internet.............................................................................................................69
5.2 Intranet.............................................................................................................71
5.3 Business Intelligence.......................................................................................71
5.4 Data warehouse...............................................................................................73
5.5 Data mining......................................................................................................75
5.6 Text mining ......................................................................................................76
7
5.7 Workflow..........................................................................................................76
5.8 Benchmarking..................................................................................................77
5.9 DSS, EIS e MIS ...............................................................................................77
5.10 Gesto do conhecimento...............................................................................78
6 ANLISE DA METODOLOGIA DE AVALIAO DE SOFTWARES DE IC
PROPOSTA POR FULD & COMPANY .............................................................. 80
6.1 O ciclo de inteligncia proposto por Fuld & Company .................................. 80
6.2 Metodologia aplicada na avaliao das ferramentas de software ................ 82
6.2.1 Planejamento ........................................................................................ 82
6.2.2 Coleta de informaes publicadas ........................................................ 83
6.2.3 Coleta de informaes de fontes primrias .......................................... 84
6.2.4 Anlise das informaes ....................................................................... 85
6.2.5 Disseminao das informaes ............................................................ 86
6.3 Ferramentas avaliadas e principais resultados obtidos ................................. 86
7 PROPOSTA DE PROJETO DE SIC.....................................................................93
7.1 Escopo e Responsabilidades...........................................................................94
7.1.1 Escopo ......................................................................................................94
7.1.2 Responsabilidades....................................................................................95
7.2 Metodologia para a soluo proposta..............................................................95
7.2.1 Etapas (ciclo de vida) ................................................................................96
7.2.2 Modelos.....................................................................................................96
7.2.3 Ferramentas..............................................................................................98
8
7.3 Modelagem da soluo proposta .................................................................... 98
7.3.1 Anlise de Requisitos ............................................................................... 98
7.3.2 Anlise e projeto do sistema .................................................................. 103
7.3.3 Modelagem da principais interfaces ....................................................... 105
7.3.4 Elaborao da poltica de acessos ......................................................... 106
7.3.4 Esboo da infra-estrutura para implantao .......................................... 107
8 CONCLUSES .................................................................................................. 109
8.1 Contribuies do estudo ............................................................................... 109
8.2 Limitaes do estudo .................................................................................... 110
8.3 Sugestes ..................................................................................................... 110
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................112
GLOSSRIO .......................................................................................................... 117
ANEXOS ................................................................................................................ 121
ANEXO I: Relatrio de anlise de requisitos ...................................................... 122
ANEXO II: Modelo de classes ............................................................................. 139
ANEXO III: Modelo de dados .............................................................................. 141
ANEXO IV: Modelo de interao humana .......................................................... 145
1
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Hierarquia de valores ........................................................................... 18
Figura 2.2 Estrutura de um sistema de informao ............................................... 20
Figura 2.3 Ambiente de mercado .......................................................................... 23
Figura 2.4 Modelo de necessidades de informaes ambientais da empresa .......24
Figura 2.5 Foras que dirigem a concorrncia ...................................................... 28
Figura 2.6 Repertrio de informaes para o sistema de alerta antecipado ......... 32
Figura 2.7 Sistema de IC em cinco operaes bsicas ........................................ 33
Figura 2.8 Funes de um sistema de inteligncia sobre o concorrente .............. 34
Figura 2.9 Modelo de circuito fechado .................................................................. 35
Figura 3.1 Aspectos essenciais do programa de IC na IBM ................................. 48
Figura 4.1 Localizao da funo de IC, segundo o estudo de caso .................... 59
Figura 5.1 Representao grfica do conceito de BI ............................................ 72
Figura 5.2 Ambiente de informaes data warehouse .......................................... 74
Figura 6.1 Ciclo de inteligncia ............................................................................. 81
Figura 6.2 Grfico da mdia da pontuao pelas ferramentas avaliadas ............. 92
Figura 7.1 Diagrama de pacotes para os mdulos do SIC .................................... 99
Figura 7.2 Diagrama de casos de uso do SIC ..................................................... 101
Figura 7.3 Interfaces de persistncia e navegao do SIC ................................. 104
Figura 7.4 Esboo da infra-estrutura de implantao do SIC .............................. 108
Figura 8.1 Ciclo de vida de desenvolvimento do SIC .......................................... 111
10
Figura A.1 Diagrama de casos de uso da fase planejamento ..............................123
Figura A.2 Diagrama seqncia para o caso de uso cadastrar KIT e KIQ .......... 124
Figura A.3 Diagrama seqncia para o caso de uso mapear fontes .................. 125
Figura A.4 Diagrama de casos de uso da fase coleta de informaes ............... 126
Figura A.5 Diagrama seqncia para o caso de uso cadastrar de outras fontes 127
Figura A.6 Diagrama seqncia para o caso de uso monitorar sites na Internet 128
Figura A.7 Diagrama seqncia para o caso de uso pesquisar em BD .............. 129
Figura A.8 Diagrama seqncia para o caso de uso pesquisar na Internet ....... 130
Figura A.9 Diagrama de casos de uso da fase anlise das informaes ............ 131
Figura A.10 Diagrama seqncia para o caso de uso classificar informaes ... 132
Figura A.11 Diagrama seqncia para o caso de uso exibir modelos de anlise 133
Figura A.12 Diagrama seqncia para o caso de uso extrair relacionamentos .. 134
Figura A.13 Diagrama de casos de uso da fase disseminao da informao
informao analisada ........................................................................ 135
Figura A.14 Diagrama seqncia para o caso de uso gerar relatrio ................. 136
Figura A.15 Diagrama seqncia para o caso de uso distribuir relatrio ............ 137
Figura A.16 Diagrama de classes ....................................................................... 140
Figura A.17 Diagrama de entidades e relacionamentos ..................................... 142
Figura A.18 Esboo da tela principal do SIC ....................................................... 146
Figura A.19 Esboo do formulrio para enviar e-mail no SIC ............................. 147
Figura A.20 Esboo de relatrio de anlise SWOT ............................................. 148
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 O que Inteligncia Competitiva e no ............................................ 22
Tabela 2.2 Protocolo KIT ....................................................................................... 30
Tabela 2.3 Seis etapas de um SIC para pequenas e mdias empresas .............. 37
Tabela 3.1 Inteligncia Competitiva no Lexis-Nexis Group ................................... 50
Tabela 3.2 Retrato da IC nas empresas internacionais ........................................ 54
Tabela 3.3 Resumo dos resultados das pesquisas de Scheid (1999) e
Balestrin (1998) ...................................................................................... 57
Tabela 5.1 Etapas bsicas do processo de IC e tecnologias correlatas ............... 79
Tabela 6.1 Resumo da avaliao de softwares de IC segundo relatrio da
Fuld & Company .................................................................................. 87
Tabela 7.1 Etapas no desenvolvimento da modelagem do sistema ..................... 96
Tabela 7.2 Modelos e diagramas aplicados na metodologia................................. 98
Tabela 7.3 Ferramentas utilizadas no desenvolvimento da modelagem .............. 98
Tabela 7.4 Casos de uso dos mdulos do SIC ................................................... 102
Tabela 7.5 Classes do domnio do problema do SIC .......................................... 103
Tabela 7.6 Principais telas e formulrios para o SIC .......................................... 106
Tabela 7.7 Tipos de acesso para o SIC .............................................................. 107
Tabela 7.8 Tecnologias relacionadas aos mdulos do SIC proposto ................. 108
12
RESUMO
A acelerao das mudanas tecnolgicas, a globalizao e a reestruturao de
mercados so fatores que tem exigido que as empresas identifiquem oportunidades
e ameaas no ambiente externo, de modo que tenham condies de se manterem
competitivas no mercado em que atuam. neste contexto, que surge o conceito de
Inteligncia Competitiva, cujo objetivo o monitoramento do ambiente externo
fornecendo aos tomadores de deciso respostas rpidas sobre os movimentos do
mercado. Desta forma, a informao configura-se como um componente essencial
aos processos de tomada de deciso.
Sendo a Inteligncia Competitiva (IC) fundamentada na informao, a
Tecnologia da Informao (TI) aparece como grande facilitadora no desenvolvimento
desta disciplina. Na bibliografia pesquisada, bem como nos estudos realizados por
universidades, observa-se que no Brasil h ainda muito o que se desenvolver no
sentido de utilizar a Tecnologia da Informao como alicerce para implantao de
programas de Inteligncia Competitiva nas empresas.
O desenvolvimento da TI pode representar uma fora para os programas de IC
na medida em que permitem aumentar a capacidade de armazenamento,
processamento e distribuio de informaes de forma rpida, eficiente e a custos
menores. Porm, muitas empresas brasileiras ainda no incorporaram a IC nem
mesmo sua cultura e, menos ainda, dedicam suporte tecnolgico a ela.
Diante deste cenrio, constata-se que necessria uma mudana de
paradigma por parte de muitas empresas, face ao acirramento da concorrncia e da
globalizao dos mercados. Este trabalho pretende, atravs do projeto de um
Sistema Computacional de Inteligncia Competitiva, no s desenvolver uma
proposta de ferramenta tecnolgica que d suporte operacionalizao da IC,
baseada nos critrios aplicados por Fuld & Company em sua metodologia de
avaliao de softwares, mas, tambm, contribuir para a difuso dos conceitos e o
desenvolvimento desta disciplina.
13
ABSTRACT
The acceleration of the technological changes, the globalization and the
reorganization of markets are factors that have demanded companies to identify
chances and threats in the external environment, in a way that it has conditions of
keeping competitive in the market where they act. It is in this context that appears the
concept of Competitive Intelligence, whose objective is the monitoring of the external
environment supplying to the executives fast answers about the movements of the
market. Then, information is configured as an essential component to the processes
of decision making.
The Competitive Intelligence (CI) is based on information, then, this subject
might be aided by Technology. In the studied bibliography, as well as in studies of
some universities, it is observed that, in Brazil, it still has a lot of things to be
developed to use Technology as the basis for implantation of programs of
Competitive Intelligence in the companies.
The development of Technology can represent a force for CI programs
because they allow to increase the capacity of storage, processing and distribution of
information in a faster and more efficient way, and at low costs. However, many
Brazilian companies still had not incorporated the CI into their culture and dont
dedicate technological support to it.
In this scene, with incited markets, high competition and globalization, it is
necessary a change of paradigm in the companies. This work intends, through the
project of a Computational System of Competitive Intelligence, not to only develop a
proposal of technological tool that gives support to the operations of the CI, but, also,
to contribute for the diffusion of the concepts and the development of this subject.
14
1 INTRODUO
O advento da Era Industrial trouxe grandes inovaes tecnolgicas para a
rea de informtica, o que favoreceu a chegada da Era da Informao. A Transio
da Era da Informao para a do Conhecimento causa, entre outras
transformaes, alterao de conceitos dentro das empresas. Entre os principais,
aparecem a valorizao da capacidade de inovao, o empreendedorismo e a viso
voltada para o cliente. O desafio para a Era do Conhecimento transformar
informao em conhecimento. Para as empresas, este desafio vai mais alm:
transformar o conhecimento da organizao em valor, ou seja, competitividade.
O conceito de Inteligncia Competitiva (IC) surgiu na dcada de 80
(BATTAGLIA, 1999) como disciplina capaz de integrar vrias reas de uma
organizao visando manter um monitoramento constante do ambiente externo e
fornecer respostas rpidas e precisas empresa sobre o mercado. De posse da
informao validada e em tempo hbil, os gestores so beneficiados na sua tarefa
de tomada de deciso. Desta forma, a informao transformada em conhecimento
que influencia no processo decisrio da organizao. A isto pode-se chamar
informao com valor agregado.
Sintetizando as definies de alguns autores (JOHNSON, 1995; KAHANER,
1996; HERRING, 1997; TYSON, 1998 apud ROMANI et al, 2002), pode-se concluir
que sistemas de Inteligncia Competitiva (IC) visam prover as organizaes de um
processo sistemtico de coleta e anlise de informaes sobre atividades de
concorrentes e tendncias de mercado, conforme suas necessidades. A inteligncia
est em tirar o melhor proveito da informao, transformando-a em conhecimento
estratgico que garanta o diferencial competitivo empresa.
Nas ltimas dcadas, as metodologias de anlise e projeto de sistemas
evoluram de uma abordagem voltada a processos para uma mais centrada nos
dados. Isto ocorreu em funo da necessidade de acompanhar a sofisticao da
gerncia de negcios, o que fez com que os desenvolvedores passassem a se
preocupar com informaes envolvidas no processo de tomada de deciso, ao invs
de dados estritamente operacionais.
15
Pesquisas recentes e produtos mais atualizados, incorporam diversas
metodologias para transformar os dados corporativos em inteligncia competitiva:
algoritmos genticos para a evoluo de solues, redes neurais e simulao do
crebro, sistemas especialistas baseados em regras de negcio, ambigidade e
lgica fuzzy, analogia e raciocnio por exemplos, sistemas de aprendizado, etc.
Todas essas metodologias se baseiam em bases de dados corporativas e em data
warehouse (TEIXEIRA F, 2001).
A literatura mostra que nos Estados Unidos e em muitos pases da Europa, a
inteligncia competitiva est bem desenvolvida. No Brasil, a viso voltada para IC
ainda recente e est em fase de amadurecimento. A maioria dos estudos acerca
desta disciplina vm sendo desenvolvidas por instituies de ensino superior,
especialmente nas universidades da regio sul.
Em pesquisa realizada para dissertao de mestrado na Universidade Federal
do Rio Grande do Sul, Roberto Scheid (1999) constatou que as indstrias
caladistas do Vale do Rio dos Sinos, em sua maioria no realizam atividades
sistemticas de IC e que os empresrios reconhecem a necessidade de implantar os
conceitos em suas empresas. Em sua pesquisa, o autor identificou as principais
necessidades de informaes para tomada de deciso neste setor industrial, e
conclui seu trabalho sugerindo que seja desenvolvido um sistema computacional
para IC por acadmicos da rea de Cincia da Computao, o que despertou
interesse para o desenvolvimento deste trabalho. Em face de tal realidade, o
presente trabalho se prope a aprofundar-se no estudo da IC e desenvolver um
projeto de sistema de informao pautado nos componentes desta disciplina. Os
objetivos so contribuir para comunidade empresarial, difundindo e desmistificando
os conceitos de IC e disponibilizando uma proposta de ferramenta de TI para a
operacionalizao da mesma.
Para tal proposta, os requisitos e funes do sistema, foram elaborados com
base nos critrios elencados por Fuld & Company (2002) em sua metodologia de
avaliao de softwares. Quanto modelagem, a metodologia empregada segue o
paradigma de orientao a objetos para modelagem, e os modelos foram
construdos segundo a notao UML, em um ciclo de vida de desenvolvimento que
limita-se s fases de concepo e elaborao (anlise e projeto do sistema).
16
No captulo 2, apresentada toda a fundamentao terica que forneceu o
embasamento para o desenvolvimento do trabalho como um todo. Em seguida, no
captulo 3, tem-se estudos de casos, onde pode se obter um bom conhecimento da
situao da IC em diferentes pases no mundo e em empresas, internacionais e
brasileiras. Na seqncia, o capitulo 4 apresenta um estudo de caso desenvolvido
neste trabalho, junto a uma empresa de grande porte.
O captulo 5 trata das etapas do processo de IC e suas tecnologias correlatas,
bem como apresenta outros conceitos e ferramentas que se aproximam e, muitas
vezes, at se confundem com inteligncia competitiva.
Como esta proposta de projeto se limita s fases de anlise e projeto de um
sistema de inteligncia competitiva, e no se aplica a uma organizao especfica,
os requisitos para o sistema seguem a metodologia utilizada pela empresa de
consultoria norte-americana Fuld & Company. Como fundamentao para a fase de
anlise de requisitos do sistema, foi realizada uma anlise dos resultados do
relatrio de avaliao de softwares publicado por esta consultoria, cuja sntese
apresentada no captulo 5.
Por fim, o captulo 7 apresenta as fases de desenvolvimento da modelagem
do sistema. Neste captulo, so apresentados os requisitos para o sistema e
modelos desenvolvidos, bem como a metodologia aplicada.
17
2 FUNDAMENTAO TERICA
O desenvolvimento acelerado das tecnologias de comunicao e informao
tem afetado profundamente as relaes sociais e organizacionais. Atualmente,
computador e informao esto em qualquer lugar e no cotidiano das pessoas. O
novo paradigma organizacional desencadeado pela globalizao, que pressupe
que as organizaes e, at mesmo as naes, se inter-relacionem e interdependam
entre si, e est fundamentado na competitividade.
Diante do cenrio de mudanas dinmicas e acirrada competitividade em que
as empresas vivem, o volume de informaes ofertadas cada vez maior e, como
conseqncia, a tomada de decises gerenciais cercada por incertezas, alm da
necessidade de ser rpida. Neste ambiente, as empresas so foradas a
reconhecer informao como fonte de vantagem de competitiva.
Ser competitivo , no s suportar a concorrncia, mas principalmente estar
na frente, ser melhor a ponto de ganhar a preferncia dos clientes.
2.1 Conceitos bsicos
Para sustentao do projeto proposto neste trabalho, faz-se necessrio
conhecer alguns conceitos fundamentais que compem uma hierarquia de
elementos que so as bases que fundamentam a Inteligncia Competitiva.
2.1.1 Dado
Garber (2001) define dado como o elemento bsico a partir do qual
percebemos e registramos uma realidade. Na linguagem da cincia da computao,
alguns autores tratam o termo dado como os valores que so fisicamente registrados
nos bancos de dados. Pode-se dizer, ento, que dados so fatos ou valores sem
relao entre si.
2.1.2 Informao
O termo informao pode ser considerado como o significado de um conjunto
de dados, para determinado usurio. Pode ser um dado isolado ou um agrupamento
18
organizado destes, processados por algum tipo de tratamento coerente e
significativo. Garber (2001) conceitua informao como todo dado coletado capaz de
diminuir o nvel de incerteza na tomada de deciso.
A informao todo o dado trabalhado, tratado e com um sentido natural e
lgico para quem usa (REZENDE, 1999). No contexto da inteligncia de mercado, a
informao vista como insumo para o desenvolvimento da inteligncia competitiva.
2.1.3 Conhecimento
sabido que nunca houve tanta informao sendo transmitida por tantos
meios ao mesmo tempo, como h nos dias de hoje. Mas esse verdadeiro dilvio de
informaes no representa, necessariamente, conhecimento. Face aos
gigantescos volumes de informaes disponibilizadas, comum tratar estes dois
conceitos informao e conhecimento sem distino. Porm, esta seria uma
abordagem equivocada, pois so conceitos que se complementam dentro de uma
escala hierrquica de valores, conforme apresentado na Figura 2.1.
Figura 2.1 Hierarquia de valores
Fonte: Barroso e Gomes (2001).
Como pode ser observado, o conhecimento aparece no topo da escala, que
comea com os dados.
Sendo assim, conhecimento um conjunto de informaes que, baseado nas
experincias individuais, opinies, princpios e valores, ir dar suporte s atitudes de
uma pessoa.
Do ponto de vista do ambiente de negcios, conhecimento o conjunto de
informaes sobre o mercado, colhidas ao longo de um perodo de tempo, que ajuda
a minimizar os riscos de uma deciso errada (GARBER, 2001. p.32).
Dados Informaes Conhecimento
19
Em outras palavras, a informao torna-se um componente do conhecimento,
e este a informao com valor agregado.
2.1.4 Inteligncia
Ferreira (1975) define inteligncia como faculdade de aprender, apreender ou
compreender; percepo, apreenso, intelecto, intelectualidade. Qualidade ou
capacidade de compreender e adaptar-se facilmente; capacidade, penetrao,
agudeza, perspiccia. Maneira de entender ou interpretar; interpretao. Destreza
mental, habilidade. Capacidade de resolver situaes problemticas novas mediante
reestruturao dos dados perceptivos.
Inteligncia o resultado de um processo sistmico que envolve coleta,
organizao e transformao de dados em informao, passando por anlise e
contextualizao, cujo resultado aplicado em processos de soluo de problemas,
formulao de polticas, definio de estratgias, comportamento organizacional e
tomada de deciso, que geram vantagens competitivas para as organizaes
(Morais, 1999. p.11).
Segundo Cornella (1994), a informao gera inovao quando transformada
em conhecimento que permite uma ao direta. Pode-se concluir, ento, que a
inteligncia est na capacidade de transformar informaes em decises e aes
que gerem vantagem competitiva para as organizaes.
Para Rezende (1999), todo o sistema, usando ou no recursos de informtica,
que manipula e gera informao pode ser genericamente considerado um sistema
de informao.
Estes conceitos fundamentais dado, informao, conhecimento e
inteligncia compem hierarquicamente a estrutura dos sistemas de informaes
empresariais. Na figura 2.2, apresentada a estrutura de um sistema de
informaes, baseado nestes conceitos, e que tem por objetivo a gerao de
vantagem competitiva.
20
Figura 2.2 Estrutura de um Sistema de Informao
Fonte: Morais (1999. p.10).
2.2 Inteligncia Competitiva
O conceito de Inteligncia Competitiva (IC) surgiu na dcada de 80
(BATTAGLIA, 1999) como disciplina capaz de integrar vrias reas de uma
organizao visando manter um monitoramento constante do ambiente externo e
fornecer respostas rpidas e precisas empresa sobre o mercado. Convm
salientar, que os assuntos referentes ao termo discutido no mbito deste trabalho,
Inteligncia Competitiva, so encontrados na bibliografia sob a designao de
Inteligncia Competitiva no Brasil, Competitor Intelligence ou Competitive
Intelligence nos Estados Unidos, Veille Technologique (viglia tecnolgica) ou Veille
Estratgique (viglia estratgica) na Frana.
A Inteligncia competitiva tem sido definida de vrias maneiras, e a maioria
delas destaca seu objetivo principal, que manuteno e expanso da posio que
a empresa ocupa no mercado competitivo.
Para Garber (2001), quando o conhecimento de mercado representa um
diferencial em relao aos concorrentes, e este diferencial utilizado como
vantagem competitiva de mercado, ele chamado de inteligncia de marketing ou
inteligncia competitiva de mercado, fundamental para o sucesso em mercados
competitivos e por isso cada vez mais valorizada pelas organizaes.
Inteligncia Competitiva um processo sistemtico de coleta e anlise de
informaes sobre a atividade dos concorrentes e tendncias gerais do ambiente
econmico, social, tecnolgico, cientfico, mercadolgico e regulatrio para ajudar no
Dados
Informaes
Conhecimento
Inteligncia
Gerao de
Vantagem
Competitiva
21
cumprimento dos objetivos institucionais na empresa pblica ou privada (MORAIS,
1999. p. 12)
A Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva - ABRAIC
(www.abraic.org.br), define Inteligncia Competitiva como um processo
informacional proativo que conduz melhor tomada de deciso, seja ela estratgica
ou operacional. um processo sistemtico que visa descobrir as foras que regem
os negcios, reduzir o risco e conduzir o tomador de deciso a agir
antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado.
A maioria dos autores destaca como principais atividades de Inteligncia
Competitiva a coleta, anlise e a disseminao da informao. Tambm consenso
entre eles que os objetivos so reduo da incerteza na tomada de deciso, a
antecipao sobre tendncias e, conseqentemente, o diferencial competitivo.
Um sistema de Inteligncia Competitiva est fundamentado na informao
(BATTAGLIA, 1999). Esta coletada, tratada, analisada e disseminada, e seu foco
voltado para o monitoramento das atividades dos concorrentes, tecnologias e
tendncias gerais dos negcios. Como o objetivo transformar a informao em
elemento para a tomada de deciso, o produto final da Inteligncia Competitiva a
informao analisada.
A Inteligncia Competitiva pode ser entendida, portanto, como um radar que
proporciona empresa o conhecimento do ambiente competitivo, que ir beneficiar
os gerentes reduzindo incertezas e riscos na tomada de decises, visando a
conquista da vantagem competitiva (CUNHA, FREITAS e LESCA 1996).
Tambm foi destacado pela literatura pesquisada que, o conceito de
Inteligncia Competitiva ainda desconhecido ou confundido por muitos. H os que
relacionam Inteligncia Competitiva s prticas de espionagem empresarial, gesto
do conhecimento e, at mesmo aos sistemas de Business Intelligence. Diante desta
mistura de conceitos, Leonard Fuld, presidente da Fuld & Company, Inc., criou um
quadro (Tabela 2.1) atravs do qual apresenta didaticamente dez descries sobre o
que Inteligncia Competitiva e o que esta proporciona para as organizaes e,
paralelamente, dez conceitos errneos, comumente utilizados no meio empresarial.
22
Tabela 2.1 O que inteligncia competitiva e no
Inteligncia Competitiva ... Inteligncia Competitiva No ...
1 Informao analisada a ponto de permitir uma tomada de
deciso.
Espionagem. Espionagem significa atividade ilegal ou
antitica. Espies so encontrados em romances de
espionagem, no na comitiva executiva.
2 Uma ferramenta de alerta gerencial para antecipar-se a
ameaas e oportunidades.
Uma bola de cristal. A inteligncia proporciona s empresas
boas aproximaes da realidade prxima e de longo prazo.
Isto no predizer o futuro.
3 Um meio de fornecer avaliaes razoveis. A Inteligncia
Competitiva oferece tendncias e uma melhor viso do
mercado competitivo. No espionagem aos livros
financeiros dos rivais. Avaliaes razoveis so o que
empresrios modernos, tais como Richard Brandson, Bill
Gates e Michael Dell necessitam, querem e utilizam
regularmente. Eles no esperam todos os detalhes, apenas a
melhor avaliao do momento.
Pesquisas em bancos de dados. Bancos de dados oferecem
apenas isto: dados. claro que timo ter esta notvel
ferramenta. Contudo, bancos de dados no analisam os
dados. Eles no substituem por completo o pensamento
humano, que necessita tomar decises examinando os dados
e aplicando seu senso comum, experincias, ferramentas
analticas e a intuio.
4 Acontece sob diferentes maneiras. Inteligncia Competitiva
pode significar muitas coisas para muitas pessoas. Um
vendedor considera-a como sendo uma forma de convencer
uma empresa a estabelecer contrato com a sua. Um gerente
snior acredita que a IC uma viso de longo prazo do
mercado e seus concorrentes.
A Internet e/ou boatos. A Internet um veculo de
comunicao, no um distribuidor de inteligncia. Pode-se
encontrar dicas de estratgia competitiva, mas tambm
possvel descobrir boatos disfarados de fatos, ou
especulaes sobre a realidade. necessrio ter cuidado
sobre como se usa a rede. Seu alcance timo, mas
necessrio coletar, organizar e classificar seu contedo.
5 Um meio para as companhias incrementarem sua
competncia mnima. Companhias como NutraSweet,
atribuem vrios milhes de dlares de seus rendimentos ao
emprego da IC.
Papel. Pode ser considerado como o fim da boa inteligncia.
A discusso deve ser face a face ou em uma rpida conversa
ao telefone. Muitos gerentes pensam que gastando inmeras
horas no computador gerando slides, diagramas, grficos e
relatrios estaro fazendo a inteligncia. Papis no podem
discutir uma questo uma pessoa pode.
6 Um modo de viver. Se a companhia utiliza a Inteligncia
Competitiva corretamente, esta se torna um modo de trabalho
para todos na corporao no somente para o pessoal do
planejamento estratgico ou marketing. um processo pelo
qual a informao crtica est disponvel para qualquer um
que dela necessitar. O processo pode ser auxiliado pela
tecnologia da informao, no entanto, seu sucesso depender
das pessoas e suas habilidades em us-lo.
Um emprego para uma pessoa ou um espertalho. Um
gerente pode definir um indivduo para supervisionar o
processo de IC, mas esta pessoa no dever ser a
responsvel por tudo. O mestre da IC, o coordenador do
programa, mantm o gerente informado e assegura que outras
pessoas na organizao esto sendo treinadas de modo a
aplicar esta ferramenta em cada uma de suas reas.
7 aplicada pelas melhores companhias. Em seus 20 anos de
consultoria nesta rea, Fuld tem testemunhado que empresas
de alta qualidade e as melhores em suas categorias aplicam a
IC corretamente. O Malcom Baldridge Quality Award, mais
prestigiado prmio de qualidade total para empresas
americanas, inclui a coleta e utilizao de informaes do
mercado externo como itens de qualidade.
Uma inveno do sculo XX. A IC est por toda parte, tanto
quanto os negcios propriamente ditos. Pode ter sido
praticada sob diferentes denominaes, ou sob nenhum nome,
mas esteve sempre presente. Basta rever a histria, quando
no sculo IX o governo ingls recebia advertncias
antecipadas sobre a invaso de Napoleo em Waterloo. Eles
utilizavam pombos correio, o e-mail daqueles dias. Conheciam
a informao e sabiam como tirar proveito dela.
8 Dirigida pela comitiva executiva. Os melhores esforos de
inteligncia so dirigidos e impulsionados pelo CEO. Mesmo
que o CEO no possa executar o programa, ele dedica
oramento e recursos humanos; mais importante, promove o
seu uso.
Software. O software tem se tornado uma importante
ferramenta para a IC. Ele coleta, organiza e compara a
informao. A efetiva analise um processo realizado pelas
pessoas.
9 Vendo alm de si mesmo. Companhias que aplicam IC com
sucesso ganham a capacidade de enxergar alm de si
mesmas. A IC acaba com a sndrome de insto no foi
inventado aqui , pois as empresas so obrigadas a
enxergarem alm de suas janelas.
Notcia. Reportagens de jornais ou televiso so muito
abrangentes e no esto disponveis em tempo hbil para
gerentes preocupados com um competidor especfico.
Reportagens na mdia rendem interessantes fontes para
analistas de IC analisarem, porm no esto sempre no
melhor momento para decises crticas de negcio.
10 Tanto curto quanto longo prazo. Uma companhia pode utilizar
inteligncia para decises imediatas, tais como definir o preo
de um produto ou fazer uma propaganda. Ao mesmo tempo,
pode utilizar o mesmo conjunto de dados para decidir o
desenvolvimento de um produto ou posio de mercado em
longo prazo.
Planilha. A inteligncia vem em muitas formas, a planilhas de
resultados quantificveis so apenas uma delas. Pensamento
de gerentes, estratgias de marketing e habilidade de inovar
so apenas 3 entre as vrias formas que a IC pode acontecer
de maneira subjetiva e no-numrica.
Fonte: http://www.fuld.com
________________
Malcom Baldridge Quality Award, Prmio concedido pelo governo dos Estados Unidos para promover a
excelncia do desempenho e a melhor qualidade das empresas. (PRESCOTT & MILLER, 2002. p.149).
Sndrome daquilo que no foi inventado aqui (not-invented-here), onde idias, recomendaes ou decises
percebidas como originrias de fora empresa (ou diviso, ou departamento) so sempre rejeitadas. (BARABBA e
ZALTMAN, 1992. p.142).
23
2.3 Ambiente concorrencial e necessidades de informaes
O ambiente concorrencial caracterizado por todas as foras que afetam
direta ou indiretamente a competitividade da empresa no mercado. Uma anlise do
ambiente concorrencial envolve, portanto todas as variveis que atingem as
vantagens competitivas da empresa, indo alm da simples observao dos
concorrentes diretos da empresa (PORTER, 1997).
Prescott e Miller (2002), destacam que, no ambiente competitivo dos dias de
hoje, as empresas se deparam com grandes turbulncias, incertezas e
complexidade em seus mercados, e retratam, como pode ser visualizado na figura
2.3, que o ambiente atual muito diferente do passado, onde, muitas vezes era
suficiente cuidar da estratgia interna.
Figura 2.3 Ambiente de Mercado
Fonte: Prescott e Miller (2002, p.305).
Faz-se necessria a compreenso dos elementos bsicos que compem o
ambiente concorrencial, de modo que seja possvel identificar as fontes de
informaes sobre cada um destes elementos.
Garber (2001) inicia a explanao sobre os elementos do que chama de
inteligncia de marketing, definindo produto como todo e qualquer bem ou servio
capaz de satisfazer as necessidades de uma pessoa ou empresa. Ainda segundo
Garber, mercado o conjunto de consumidores de um produto. Segundo Kotler e
estratgia interna;
mercados estruturados;
rea calculvel;
previses estveis.
formulao da estratgia leva
em conta o ambiente;
mercados explosivos;
futuro no previsvel;
tendncias surpreendentes.
ontem hoje
Complexidade
Turbulncia
Incerteza
Dinmico
24
Armstrong (1993 apud SCHEID, 1999) mercado o grupo de consumidores que
reagem de forma similar a um dado estmulo de marketing.
A literatura apresenta diferentes modelos para o sistema de monitoramento
do ambiente concorrencial. A seguir, sero apresentados os modelos propostos por
Cornella (1994) e por Porter (1997):
2.3.1 Modelo de Cornella
Cornella (1994) apresenta um modelo de necessidades de informao
ambiental, adaptado de um modelo idealizado por Laudon e Laudon (1991), que
ilustra os elementos do ambiente externo sobre os quais as empresas necessitam
informaes (figura 2.4).
Figura 2.4 Modelo de necessidades de informaes ambientais da empresa
Fonte: Cornella (1994. p.92).
Segundo este modelo, as empresas apresentam necessidades de
informaes de reas distintas. No centro da ilustrao aparecem os elementos com
os quais tm contatos diretos como clientes, fornecedores, financiadores,
concorrentes, reguladores e distribuidores. Por outro lado, aparecem ainda
componentes do ambiente mais amplo, tais como poltica, economia, sociedade e
POLTICA
ECONOMIA
TECNOLOGIA SOCIEDADE
CLIENTES
FORNECEDORES DISTRIBUIDORES
FINANAS REGULADORES
CONCORRENTES
25
tecnologia, atravs dos quais obtero informaes sobre mudanas e tendncias
que podero exigir adaptaes das estratgias da empresa a mdio e longo prazo.
Os componentes do modelo proposto por Cornella so os seguintes:
2.3.1.1 Consumidor ou cliente
A literatura define como consumidor a pessoa, fsica ou jurdica, que tem a
necessidade de utilizar tal produto e o poder de decidir a compra (GARBER, 2001;
BALESTRIN, 1998).
O cliente a fonte que gera e encadeia todos os demais elementos da
estrutura de mercado. As empresas tm se conscientizado da importncia da
orientao para o cliente, buscando entender suas necessidades, conhecer seus
parmetros de satisfao e insatisfao e antecipar tendncias de comportamento.
O foco no cliente requisito bsico para uma empresa que se considere preparada
para os desafios do mercado.
2.3.1.2 Concorrentes
Em primeira instncia h os concorrentes diretos, que so todas as empresas
que competem em um mesmo nicho de mercado. H ainda os concorrentes
indiretos, que disponibilizam no mercado produtos substitutos, alm dos novos
entrantes, que tambm representam ameaas concorrenciais.
Porter (1996) afirma que os concorrentes no so apenas benficos para a
concorrncia, podendo ser mais benficos para uma empresa do que normalmente
se pensa. Uma empresa no pode jamais ser complacente com seus concorrentes
ou parar de procurar formas de obter vantagem competitiva.
O foco da Inteligncia competitiva est em buscar um desempenho superior
ao dos concorrentes, e justamente a existncia deste ambiente competitivo que,
por um lado estimula, e por outro obriga as empresas a se manterem na busca
constante da vantagem competitiva.
26
2.3.1.3 Fornecedores e distribuidores
Fornecedores so empresas que suprem as necessidades dos recursos
necessrios para o desenvolvimento da cadeia produtiva. Estes recursos podem ser
matrias-primas, mquinas, equipamentos ou servios.
Por sua vez, os distribuidores so responsveis pelo processo pelo qual o
produto chega ao consumidor final.
Considerada a competitividade do mercado atual, e a influncia destes dois
elementos na cadeia produtiva, observa-se que as relaes das empresas com seus
fornecedores e distribuidores tm se tornado relaes de parceria, ao invs de
simplesmente uma busca pelo menor preo (BALESTRIN, 1998).
2.3.1.4 Financiadores e reguladores
Os agentes financeiros ou financiadores so instituies que fornecem
crditos ou incentivos para as empresas produzirem. Normalmente, estes agentes
so bancos ou financeiras. J os reguladores, so normalmente rgos
governamentais ou legislao que visam proteger a competitividade das empresas
ou do consumidor final. Os reguladores atuam atravs de incentivos fiscais, controle
de alquotas de importao e restries de mercado, entre outros (GARBER, 2001;
BALESTRIN, 1998).
2.3.1.5 Tecnologia
Marc Itzkowitz (apud BARABBA e ZALTMAN, 1992) afirma que as tecnologias
no se destinam a substituir a dimenso humana da organizao. Isso h muito
uma falcia da tecnologia. A tecnologia, como toda ferramenta, destina-se a
engrandecer a dimenso humana.
Esta ferramenta, que tem provocado transformaes para a humanidade, est
presente em diversas reas das empresas. Desde as atividades de ponta ou
primrias, ligadas diretamente ao processo de produo, at as atividades de apoio,
tais como administrao, marketing, etc.
27
Segundo Prescott e Miller (2002), ser surpreendido pelos avanos tcnicos de
um concorrente pode ser algo devastador, o que faz com que o monitoramento da
tecnologia em suas vrias formas seja um componente decisivo da inteligncia
competitiva corporativa. No importa se a empresa opera globalmente ou no, a
capacidade de coletar e analisar sinais precoces dos rumos futuros da tecnologia da
concorrncia um aspecto fundamental da manuteno da vantagem competitiva.
2.3.1.6 Poltica, economia e sociedade
As empresas devem ficar atentas s principais reformas polticas e
econmicas que esto ocorrendo nas diferentes esferas governamentais, tais como:
polticas econmicas e financeiras, prioridades governamentais, poltica energtica e
ecolgica e tantas outras reformas e mudanas que afetam as estratgias das
empresas (BALESTRIN, 1998).
Quanto s tendncias sociais, conhecer culturas e hbitos nos mercados de
interesse da empresa, pode ser um recurso importante para o desenvolvimento de
novas oportunidades de negcios.
2.3.2 Modelo de Porter
O grau da concorrncia em uma indstria depende de cinco foras
competitivas bsicas. O conjunto destas foras determina o potencial de lucro final
na indstria, que medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital
investido (PORTER, 1997).
Segundo Porter, a meta da estratgia competitiva para uma empresa deve ser
encontrar uma posio em que a companhia possa melhor se defender contra estas
foras competitivas ou influenci-las em seu favor. O modelo de cinco foras est
representado na figura 2.5, a seguir.
28
Figura 2.5 - Foras que dirigem a concorrncia da indstria
Fonte: Porter (1997. p.22).
As cinco foras, so descritas tais como:
2.3.2.1 Ameaa de entrada
Entende-se entrantes potenciais como concorrentes potenciais. Novas
empresas que entram para uma indstria trazem nova capacidade, o desejo de
ganhar parcela de mercado e freqentemente recursos substanciais. Como
resultado, os preos podem cair ou os custos dos participantes podem ser
inflacionados, reduzindo, assim, a rentabilidade.
2.3.2.2 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira de
disputa por posio com o uso de tticas como concorrncia de preos, batalhas
de publicidade, introduo de produtos e aumento dos servios ou das garantias ao
cliente. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se
pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posio.
CONCORRENTES
NA INDSTRIA
Rivalidade entre as
Empresas
Existentes
ENTRANTES
POTENCIAIS
FORNECEDORES COMPRADORES
SUSBTITUTOS
Ameaa de novos
entrantes
Poder de negociao
dos compradores
Ameaa de produtos
ou servios
substitutos
Poder de negociao
dos fornecedores
29
2.3.2.3 Presso dos produtos substitutos
A identificao de produtos substitutos conquistada atravs de pesquisas na
busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma funo que aquele da
indstria. Algumas vezes esta pode ser uma tarefa sutil e que leva o analista a
negcios aparentemente muito afastados da indstria. Corretores de ttulos, por
exemplo, se defrontam cada vez mais com substitutos como imveis, seguros,
mercados de cmbio e outras maneiras de o indivduo investir capital, acentuadas
em importncia pelo fraco desempenho dos mercados de aes.
2.3.2.4 Poder de negociao dos compradores
Os compradores competem com a indstria forando os preos para baixo,
barganhando por melhor qualidade ou mais servios e jogando os concorrentes uns
contra os outros tudo custa da rentabilidade da indstria.
2.3.2.5 Poder de negociao dos fornecedores
Os fornecedores podem exercer poder de negociao sobre os participantes
de uma indstria ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade dos bens e
servios fornecidos.
2.3.3 Identificao das necessidades de inteligncia
Definir as verdadeiras necessidades de inteligncia de uma organizao, vai
alm de conhecer o ambiente concorrencial, pois, deve considerar os interesses,
objetivos e metas da empresa em questo. So as necessidades de inteligncia que
devero nortear todo o fluxo de atividades em um processo sistemtico de IC. Desta
forma, o uso de um mecanismo prtico para identificao e definio das
necessidades reais de inteligncia da empresa apresenta-se como uma forma
eficiente de cumprir esta tarefa.
KITs (Key Intelligence Topics) so Tpicos Chave de Inteligncia adaptados
ao mundo corporativo por Jean P. Herring, ex-oficial de inteligncia da CIA, a partir
do processo de exigncias NIT (National Intelligence Topics). Estes NITs so
Tpicos Nacionais de Inteligncia, utilizados pelo governo dos Estados Unidos,
30
desde a dcada de 70, para identificar as necessidades de inteligncia,
principalmente nas reas de cincia e tecnologia. A identificao de KITs um
processo utilizado para identificar, priorizar e classificar as principais necessidades
de inteligncia da alta gerncia de uma organizao (PRESCOTT & MILLER, 2002.
p. 277).
Ainda segundo Prescott e Miller (2002), uma vez que diferentes tipos de
tpicos podem exigir diferentes tipos de aes de inteligncia, o processo
desenvolvido por Hering pode ser categorizado em trs nveis:
1) Decises e aes estratgicas, incluindo o desenvolvimento de planos
estratgicos e estratgias.
2) Tpicos de alerta antecipado, incluindo iniciativas dos concorrentes, surpresas
tecnolgicas e aes do governo.
3) Descrio dos principais atores encontrados no mercado especfico, incluindo
concorrentes, clientes, fornecedores, rgos reguladores e parceiros potenciais.
A identificao das necessidades de inteligncia dos principais tomadores de
deciso de uma organizao, pode ser dar de modo responsivo, onde a equipe
recebe solicitaes dos usurios e deve estar preparada para respond-las, ou de
modo pr-ativo, atravs de entrevistas com estes usurios (PRESCOTT & MILLER,
2002. p. 285).
Para a investigao de KITs de modo pr-ativo, os autores sugerem o uso de
um protocolo, conforme apresentado na tabela 2.2.
Tabela 2.2 Protocolo KIT
1. Decises empresariais e tpicos estratgicos/tticos
Mencione decises e/ou aes que sua equipe enfrentar nos prximos X meses e para os quais a IC poder
fazer uma diferena considervel. Como ser usada essa IC? Como se far necessria?
2. Tpicos de alerta antecipado
Identifique vrios tpicos sobre os quais no desejaria ser surpreendido.
3. Principais atores de nosso mercado: concorrentes, clientes, fornecedores, rgos reguladores, etc.
Identifique os atores que, na sua opinio, a empresa precisa entender melhor. Quem so eles? Especificamente,
o que precisamos conhecer?
Fonte: PRESCOTT & MILLER, 2002. p. 288.
31
Uma abordagem mais detalhada, utiliza-se do desmembramento dos KITs em
KIQs (Key Intelligence Question), que so Questes Chaves de Inteligncia, as
quais os tomadores de deciso julgam que devam ser respondidas sobre cada
tpico. A busca das repostas para as KIQs, ir gerar o fluxo de trabalho da equipe
de IC.
Para os executivos, as necessidades de inteligncia expostas por meio de
qualquer processo so a chave para um acesso acionvel aos recursos de IC da
empresa. Para os profissionais de inteligncia, a boa definio dessas necessidades
o alicerce para o planejamento e a implementao das operaes de inteligncia
certas e para a gerao dos produtos adequados. Ambos atores tm um interesse
crtico em saber as verdadeiras necessidades (PRESCOTT & MILLER, 2002. p.
290).
2.4 Sistema de Inteligncia Competitiva SIC
O acompanhamento das intenes dos concorrentes e de ocorrncias
imprevistas no mercado pelo exame de registros pblicos; monitoramento atento da
Internet e dos meios de comunicao de massa; contato com clientes, fornecedores,
parceiros, especialistas do setor e outras fontes confiveis; criao de perfis
psicolgicos de tomadores de deciso de alto nvel e participao em feiras e
congressos com o objetivo de reunir dados relativos ao que os concorrentes esto
fazendo e incorporar esse conhecimento ao planejamento dos negcios todas
estas so atividades de inteligncia competitiva. Como tambm o coletar essa
informao, depur-la e transform-la em anlise da situao de um concorrente, a
fim de fazer uma idia do seu status atual e de seus objetivos futuros, e determinar
como isso se relaciona com a prpria estratgia ao mesmo tempo em que se
assinalam novos concorrentes em lugares inesperados (PRESCOTT & MILLER,
2002. p.13).
Ainda segundo Prescott e Miller, para um sistema de IC, tambm chamado de
sistema de alerta antecipado, so necessrias informaes de um grande nmero de
fontes, como representado na figura 2.6. As informaes podem advir desde fontes
informais, como opinies de lderes e especialistas, passando por publicaes at as
pesquisas direcionadas a objetivos especficos.
32
Figura 2.6 Repertrio de Informaes para o sistema de alerta antecipado
Fonte: Prescott e Miller (2002. p.303).
Garber (2001) afirma que monitorar a concorrncia , basicamente, capturar e
disponibilizar informaes. Para Porter (1997) a compilao dos dados para uma
anlise sofisticada da concorrncia exige mais do que apenas um trabalho duro.
Para ser efetiva, existe a necessidade de um mecanismo organizado algum tipo de
sistema de inteligncia sobre o concorrente para assegurar a eficincia do
processo.
2.4.1 Modelos de SIC
Segundo Morais (1999) um Sistema de Inteligncia Competitiva pode ser
definido como um processo analtico que evolve as seguintes etapas, ilustradas na
figura 2.7:
planejamento e identificao de necessidades de informao;
coleta de informao;
tratamento da informao;
anlise e validao da informao;
disseminao, utilizao estratgica da informao e avaliao.
Repertrio de informaes
Pesquisa de mercado
prioritria, anlises
comparativas
Organizao de
vendas a clientes
Bases de dados
da Internet
Feiras, reunies
setoriais
Lderes de
opinio,
especialistas
Informaes sobre
produtos, preos e
posicionamento de
produtos
Imprensa diria,
especializada e de
negcios, boletins,
relatrios empresariais
Estudos setoriais e
de mercado,
pesquisa de
mercado secundria
Estatsticas,
tendncias,
anlises
33
Figura 2.7 Sistema de IC em cinco operaes bsicas
Fonte: Morais (1999. p.15).
Porter (1997) apresenta um modelo de SIC onde descreve as funes que
precisam ser desempenhadas no desenvolvimento dos dados para a anlise
sofisticada do concorrente e algumas opes de como cada funo pode ser
desempenhada (figura 2.8).
PLANEJAMENTO
Necessidades de
informao e atores
envolvidos
COLETA
Identificao e
Seleo de Fontes
Coleta de Dados e
Triagem
TRATAMENTO
DA INFORMAO
Processamento de
Dados e
Armazenamento
ANLISE E
VALIDAO
DA
INFORMAO
UTILIZAO,
DISSEMINAO
E AVALIAO
34
Figura 2.8 - Funes de um Sistema de Inteligncia sobre o concorrente
Fonte: Porter (1997. p.84).
Prescott e Miller (2002) desenvolveram um modelo de circuito fechado (figura
2.9) para a organizao da funo de Inteligncia Competitiva, que incorpora as
seguintes funes:
Coleta de Dados de Campo Coleta de Dados Publicados
Compilao dos
Dados
Catalogao dos
Dados
Anlise da Concorrncia para a
Formulao de Estratgia
Fontes Fora de vendas
Pessoal de engenharia
Canais de distribuio
Fornecedores
Agncias de Publicidade
Pessoal contratado dos
concorrentes
Reunies profissionais
Associaes comerciais
Firmas de pesquisa de
mercado
Engenharia de mudana
Analistas de mercado
Etc.
Fontes Artigos
Jornal nas localidades dos
concorrentes
Anncios classificados
Documentos do governo
Declaraes da Diretoria
Relatrios dos analistas
Respostas s agncias
governamentais e
regulatrias
Registros de patentes
Acordos judiciais
Etc.
Opes
Contratar servios de informao sobre os
concorrentes
Entrevistar pessoas que tm contato com os
concorrentes
Formulrios para relatar acontecimentos bsicos
dos concorrentes a uma central de informaes
Relatrios regulares sobre a situao dos
concorrentes exigidos por gerncia selecionada
Opes
Arquivos sobre concorrentes
Biblioteca do concorrente e designao de uma
bibliotecria ou de um coordenador da anlise
da concorrncia
Sumarizao das fontes
Catalogao por computador de fontes e sumrios
Opes
Classificao dos dados pela confiabilidade da
fonte
Sumrios dos dados
Resumo dos relatrios anuais dos concorrentes
Anlises financeiras comparativas trimestrais dos
concorrentes mais importantes
Anlise relativa da linha de produtos
Estimativas das curvas de custos e dos custos
relativos dos concorrentes
Demonstrativos financeiros pro forma dos
concorrentes sob diferentes cenrios da
economia, preos e condies competitivas
Opes
Compilao regular para os principais gerentes
Informativo regular dos concorrentes ou relatrios
da situao
Relatrios constantemente atualizados sobre os
concorrentes
Resumos sobre os concorrentes no processo de
planejamento
Anlise de
Condensao
Comunicao ao
Estrategista
35
- Identificao de usurios: o processo de inteligncia de mercado deve comear e
terminar nos usurios. Usurios estratgicos so os que utilizam a IC para
estratgias de longo prazo, enquanto que os usurios tticos esto interessados em
decises imediatas;
- Avaliao de necessidades: a empresa deve estabelecer um mecanismo de
avaliao contnua de suas necessidades. Deve avaliar as necessidades imediatas e
de longo prazo;
- Identificao das fontes de informao: diz respeito ao alinhamento adequado
das necessidades dos usurios e o fluxo de informaes que entra no sistema.
Muitas informaes so encontradas na prpria empresa e muitas tambm podem
ser encontradas atravs de fontes de domnio pblico;
- Coleta de Informaes: basicamente a coleta feita em quatro tipos de fonte:
dados secundrios, pesquisa direta, comunicao boca a boca e sistemas de gesto
de informaes (SGI);
- Filtros: consiste em escolher seletivamente as informaes importantes e verificar
a quem se destinam;
- Biblioteca de inteligncia: consiste no repositrio da inteligncia. Deve estar no
centro da coleta de dados secundrios e o sistema de recuperao deve ser
amigvel para incentivar sua utilizao.
Figura 2.9 - Modelo de circuito fechado
Fonte: Prescott e Miller (2002. p.227).
Biblioteca de
inteligncia
Usurios
Anlise de
necessidades
Fontes de
informao
Coleta de
informaes
Estratgicos Curto prazo Pblicas Secundrias
Tticos Longo prazo Privadas
Boca a boca
Filtros
Primria
SGI
36
A proposta de Barabba e Zaltman (1992) de um sistema chamado centro de
consultas com as seguintes tarefas:
Armazenar os dados;
Recuperar os dados;
Reformatar os dados;
Preparar as primeiras tabelas-modelo;
Exibir as informaes;
Preparar a documentao;
Treinamento.
Segundo este modelo, as informaes coletadas pela funo de pesquisa de
mercado precisam ser postas em uma forma que as outras funes da firma possam
usar de maneira eficiente. Isso envolve uma srie de tarefas relacionadas com a
reformatao dos dados; preparar os dados para uma armazenagem eficiente;
documentar tudo que foi feito, inclusive a coleta de dados e o mtodo para recuper-
los de modo que os usurios os entendam e a eles tenham acesso; treinar todos os
que vo interpret-los; e preparar as primeiras tabelas-modelo para que os usurios
sejam capazes de ver a aparncia que o resultado ter quando estiver na forma
definitiva (o que permite o ajuste antecipado de certos formatos, caso necessrio).
(BARABBA e ZALTMAN, 1992. p. 83).
O modelo de Porter (1997) d um maior enfoque ao tratamento das
informaes com as funes de compilao e catalogao dos dados. Por outro
lado, o modelo de Prescott e Miller (2002) focaliza as etapas de planejamento
atravs das atividades de identificao de usurios, avaliao das necessidades e
das fontes de informao. Desta forma, os modelos apresentados anteriormente se
complementam e apresentam a mesma estrutura bsica representada por Morais
(1999) e tambm defendida por Fuld & Company (2002): planejamento ou avaliao
de necessidades; coleta de informaes; tratamento ou organizao das
informaes; anlise ou filtros e disseminao ou utilizao.
37
2.4.2 SIC para pequenas e mdias empresas
As orientaes bsicas que iro fundamentar os processos de Sistemas de
Inteligncia Competitiva direcionados s pequenas empresas, devem levar em
considerao o porte dessas empresas e o componente custo. (MORAIS, 1999. p.
32).
Amy Berger (apud PRESCOTT & MILLER, 2002) descreve as chaves para o
sucesso na conduo de IC em uma pequena ou mdia empresa, segundo sua
experincia como gerente de pesquisa de mercado na Larscom Incorporated,
conforme tabela 2.3:
Tabela 2.3 Seis etapas de um SIC para pequenas e mdias empresas
1 Etapa: Planilha de entrada
A Planilha de Entrada de Pedidos dos Clientes serve para monitorar a quantidade e a natureza das indagaes
dos usurios. Alm disso, as informaes colhidas para complet-la podem ser includas no relatrio de
atividades da rea de IC, bem como pode ser uma ferramenta para avaliao do desempenho da mesma, pois
apresenta a lista de realizaes.
A planilha deve contemplar basicamente as informaes: Nome do solicitante; Data da solicitao; Departamento
do solicitante; Descrio do pedido de informaes.
2 Etapa: Pedir ajuda a todos na empresa
Enviar uma lista com explicao detalhada das informaes sobre concorrentes que necessita para todos na
empresa e criar um canal para feedback, atravs de correio eletrnico ou telefone.
3 Etapa: Criar um clube de IC
O relacionamento com analistas de mercado de diferentes empresas permite troca de conhecimentos e
experincias sobre sistemas e processos.
4 Etapa: Conhecer a fora de vendas
Pessoas ligadas s vendas so excelentes fontes de informaes sobre concorrentes, novos produtos, preos e
o negcio da empresa em geral. importante conhecer bem cada uma delas e estreitar estes relacionamentos.
5 Etapa: Agradecimento e Reconhecimento
Como profissionais de IC dependem muito de outras pessoas para obterem dados, importante reconhecer as
contribuies recebidas. As pessoas apreciam ter seu trabalho reconhecido e sentem-se motivadas a participar
ainda mais.
Empresas que possuem oramentos maiores, podem oferecer algum tipo de recompensa.
6 Etapa: Ateno e concentrao
Trabalhar em uma empresa de porte mdio proporciona uma certa facilidade no contato com colegas. Isto faz
com que a rea de IC receba informaes de toda a empresa e a todo o momento. Da vem a necessidade de
estar atento para o que realmente importante.
Fonte: Prescott e Miller, 2002.
Em estudo junto ao Ncleo de Inteligncia Competitiva da Universidade de
Braslia (CDT-NIC-UNB), a coordenadora Ednalva Morais (1999) destaca a
possibilidade de reduo de custos pelo desenvolvimento, de modo associado, das
atividades relacionadas ao SIC, atravs de mecanismos como Incubadoras, Parques
38
Tecnolgicos, Redes Empresariais, Associaes e Sindicatos. Estas instituies
podem desenvolver os servios do SIC e compartilhar seus custos e resultados para
um nmero significativo de pequenas empresas.
Um modelo compartilhado como este, para pequenas empresas, deve
considerar, alm das caractersticas de baixo custo, a diversidade de aplicabilidade e
de implementao coletiva, a partir de interesses comuns das empresas.
O modelo proposto pelo CDT-NIC-UNB (MORAIS, 1999), destaca que um SIC
para pequenas e mdias empresas deve ser simples, veloz no seu desenvolvimento,
estar estruturado para atender grupos de empresas de segmentos similares, permitir
subprodutos nas etapas do processo e ser auto-aplicativo. Alm disso, o modelo
sugere que, no momento da modelagem se considere a necessidade de informao
harmonizada, o SIC como processo coletivo, os ganhos de competitividade
esperados e que o sistema deve servir como subsdio para a tomada de deciso.
39
3 ANLISE DE ESTUDOS DE CASOS PUBLICADOS
Neste captulo so apresentados estudos de casos encontrados na
bibliografia disponvel sobre situaes reais de aplicao de inteligncia competitiva,
com o objetivo de fornecer uma viso do desenvolvimento desta disciplina em
diferentes pases e empresas. Estes estudos podem servir como benchmarking
para o desenvolvimento do trabalho proposto, na medida em que expe modelos,
padres e atividades realizadas em diferentes organizaes.
As experincias das empresas, em diversos pases, tm revelado que a
busca de um melhor posicionamento no mercado uma atividade que j se realiza
h muito tempo. Portanto, a inteligncia competitiva, est presente no meio das
organizaes, mesmo que sem esta denominao, e sem o enfoque formal aos
sistemas de informao que dado hoje.
Neste captulo, so elencados alguns estudos de casos reais de empresas
que utilizam IC, apresentados pela literatura, bem como estudos e pesquisas
referentes ao assunto.
3.1 Pesquisa sobre a organizao da funo de IC
PRESCOTT & MILLER (2002) realizaram uma reviso da bibliografia
apresentando, ento, uma anlise comparativa de indicadores destinados a
determinar como a funo de IC se estrutura em vrias empresas com sede nos
Estados Unidos. Trata-se de um resumo comparativo atravs de vrias pesquisas
realizadas entre 1988 e 1995 naquele pas, e os principais resultados foram os
seguintes:
A funo de IC est geralmente localizada nos departamentos de
marketing/pesquisa de mercado (46%), ou vendas (14%);
Na maioria das empresas pesquisadas a funo de IC depende de fontes
internas. Dois teros das fontes externas so utilizadas menos de seis vezes ao
ano;
________________
Benchmarking. Ver captulo 5.8.
40
Quando o pessoal de IC tem responsabilidades de inteligncia de mercado e de
pesquisa de marketing, estas tm precedncia (90%), e a inteligncia ocupa
lugar secundrio;
Em 67% das organizaes com funes de IC mais estabilizadas, a alta gerncia
desempenha papel fundamental na avaliao das necessidades de inteligncia;
O pessoal de IC tem alto nvel de escolaridade; 80% das empresas exigem
mestrado;
Em 70% das empresas a biblioteca de inteligncia est subordinada funo de
marketing, e 90% dos diretores entrevistados acreditam que a funo de IC deve
estar junto com a funo de marketing;
88% das empresas afirmam que utilizam muitas vezes o armazenamento
eletrnico para o acesso do pessoal s informaes;
A disseminao da informao competitiva atravs de boletins mensais o
recurso utilizado por 80% das empresas;
94% dos entrevistados consideram a tecnologia um elemento fundamental para o
sucesso da IC.
3.2 O Profissional de Inteligncia Competitiva
Atravs dos estudos feitos at agora, pode-se dizer que a informao deve
ser tratada pelas empresas no apenas como um suporte para suas atividades, mas
sim como um recurso que deve ser bem aplicado. Cornella (1994) destaca que a
utilizao efetiva dos recursos de uma empresa resultado da capacidade,
preparao e motivao do principal dos seus recursos, o recurso humano.
A relevncia da rea de Inteligncia Competitiva tem sido comprovada pelas
empresas que realizam algum tipo de atividade com esta finalidade. Aliada a isto, a
evoluo dos recursos de tecnologia da informao faz surgir no mercado a
demanda por um conjunto de competncias voltadas para dados, informaes,
sistemas, tecnologias e negcios.
41
Porm, como a procura especfica pelo profissional de Inteligncia
Competitiva ainda est em evoluo, torna-se difcil a determinao de seu perfil
exato.
Diante desta realidade, a UFRGS (Universidade Federal do Rio Grande do
Sul) realizou uma pesquisa visando identificar a designao atribuda a esse
profissional, as exigncias das empresas quanto s habilidades e conhecimentos
para o exerccio das funes e as principais atividades desenvolvidas (VARGAS,
2001). A pesquisa foi baseada em sites de firmas de recrutamento nacionais e
internacionais, e os principais resultados foram os seguintes:
3.2.1 Quanto s atividades
As ofertas de emprego do nfase especial ao profissional que desenvolva
atividades estratgicas como anlise concorrencial, estudo de mercados e
determinao de cenrios futuros;
H uma predominncia de interesses pelos profissionais que desenvolvem
atividades de marketing (55% das ofertas);
O trabalho com aplicativos, como a Internet e implantao de projetos, por
exemplo, foram mencionados em 26,24% das ofertas como atividades tcnicas
atribudas ao profissional em questo;
Algumas ofertas mencionam atividades ligadas capacitao de recursos
humanos, de trabalho em grupo e atividades de consultoria.
3.2.2 Quanto denominao
So diversas as denominaes encontradas pela pesquisa, e as que se repetem
mais vezes so Analista de Negcios, Analista de IC, Analista de Planejamento
Estratgico, Profissional de IC e Consultor de Inteligncia Competitiva.
3.2.3 Quanto ao setor da empresa que solicita o profissional:
Marketing: 27%
42
Sistemas de Informao: 7,99%;
Administrao Geral: 7%;
Finanas: 5%.
3.2.4 Quanto rea de atuao das empresas
O setor de informtica que recruta mais profissionais (33%);
A maioria das empresas que recrutam este candidato so americanas (60,24%) e
destas, um parte significativa se localiza na Califrnia (EUA), comprovando a
predominncia da demanda pelo profissional de IC nos setores altamente
sofisticados tecnologicamente.
3.3 Inteligncia Competitiva no Mundo
Os programas de inteligncia competitiva variam nos diferentes pases,
devido s suas diferentes realidades econmicas, industriais e culturais. A cultura de
um pas influencia, no s no modo como a IC vista pelas empresas, mas tambm
pelo tipo de participao do governo junto s empresas.
A seguir, apresentado um resumo sobre o uso de inteligncia competitiva
em diferentes pases, baseado no artigo de Jaime Teixeira Filho
(www.informal.com.br/insight/insight33.html, 2000):
3.3.1 Estados Unidos
Nos EUA h uma maior nfase em objetivos de curto prazo em Inteligncia
Competitiva. O governo tem uma pequena participao e a maior parte das
iniciativas est concentrada nas empresas privadas, principalmente as
transnacionais, devido necessidade de competio internacional. H uma
tendncia etnocntrica em concentrar as atividades de benchmarking apenas em
instituies americanas, sendo dada pouca importncia em geral a
desenvolvimentos e inovaes em centros no exterior. A mentalidade geral no
favorvel livre troca de informaes entre as instituies e, por outro lado, os
setores privados tm muita desconfiana das informaes oriundas da rea pblica.
43
Esses fatores condicionam a abrangncia e as abordagens das iniciativas em
inteligncia Competitiva nas instituies americanas, de uma forma geral (TEIXEIRA
F, 2000).
3.3.2 Sucia
Nesse pas h uma grande concentrao de desenvolvimento de novos
produtos em um conjunto pequeno de empresas, mas expressivas, como Volvo,
Saab, Electrolux, Ericsson, ABB, Gambro, Nobel, Astra, Skandia, SCA, Nokia e
Televerket. E para a maioria delas, mais de 80% de seus negcios vem de
mercados no exterior. Assim, por caractersticas histricas e culturais, as empresas
suecas tendem a trocar bastante informaes entre si, visando o apoio mtuo na
competio no mercado internacional. H uma tradio no pas em projetos de
Inteligncia Competitiva, que remonta a Guerra Fria e a preocupao com o
posicionamento da Unio Sovitica. H um senso forte de internacionalizao e
muitas empresas suecas mudaram suas sedes para o exterior, como a EKI para a
Dinamarca, Scientific Procesing para a Alemanha, ABB para a Sua, e SKS para os
EUA, por exemplo. Muitas empresas, como a ABB, que tem presena internacional
ampla, utilizam suas subsidirias para coleta de informaes no processo de
Inteligncia Competitiva (TEIXEIRA F, 2000).
3.3.3 Frana
Culturalmente h uma tendncia na Frana de associar Inteligncia
Competitiva com "espionagem industrial". O governo francs coopera estreitamente
com as empresas na coleta de informaes. H uma tradio neste sentido, desde a
atuao do governo Charles de Gaulle, no fim da dcada de 50, na obteno de
informaes sobre inovao tecnolgica de empresas americanas, alemes e
francesas. No fim da dcada de 80, equipes especializadas da Direction Generale
de la Securite Exterieure (um organismo equivalente CIA americana)
acompanhavam os desenvolvimentos de novas tecnologias em empresas como IBM
e Texas Instruments, e passavam essas informaes para competidores franceses.
As embaixadas francesas nos pases mais desenvolvidos atuam na obteno de
informaes sobre inovao competitiva. As empresas francesas freqentemente
solicitam apoio e usam a estrutura governamental em atividades de Inteligncia
44
Competitiva. E grandes empresas francesas, como Renault e Alcatel, tm estruturas
especficas para atuar na rea (TEIXEIRA F, 2000).
3.3.4 Alemanha
H uma longa tradio em Inteligncia Competitiva na Alemanha, que
remonta ao sculo XV e a prtica do House of Fugger Bank de coletar e distribuir
informaes sobre seus competidores. Por outro lado, desde 1880 a Bayer analisa
sistematicamente patentes de seus competidores. Assim como no Japo, na
Alemanha a Inteligncia Competitiva teve um papel importante na reconstruo da
economia no ps-guerra. Criado em 1945 como uma espcie de "polcia
econmica", o Bundesnachrichtendienst (BND) se transformou em uma agncia de
Inteligncia Competitiva no fim da dcada de 60. Nos dias atuais, h poucos
profissionais independentes em Inteligncia Competitiva na Alemanha, e os bancos
desempenham fortemente este papel, atravs das associaes comerciais
(TEIXEIRA F, 2000).
3.3.5 Austrlia
Inteligncia Competitiva est ainda em estgio embrionrio na Austrlia, em
parte devido a um atraso em relao ao processo de globalizao, dados fatores
histricos de proteo econmica e relativo isolamento geogrfico, alm de uma
nfase histrica no atendimento ao mercado domstico por parte das empresas
(TEIXEIRA F, 2000).
3.3.6 Reino Unido
A Inglaterra, e demais pases do Reino Unido, tem uma situao parecida
com a dos EUA. As atividades de Inteligncia Competitiva esto mais concentradas
em empresas maiores, transnacionais voltadas para o mercado internacional. No
h um relacionamento mais forte entre governo e o setor privado no sentido de
coleta de informaes (TEIXEIRA F, 2000).
45
3.3.7 Holanda
Devido ao fato de ser um pas com uma tradio de abertura de mercado e
uma forte orientao para exportaes, na Holanda h uma maior difuso das
atividades de Inteligncia Competitiva. Grandes empresas holandesas, tais como
Unilever, DSM e Shell, tm reas especificas de Inteligncia Competitiva, usando
inclusive sua estrutura de subsidirias no exterior para coleta de informaes
(TEIXEIRA F, 2000).
3.3.8 Sua
Da mesma forma que a Holanda, a Sua tambm um pas voltado para
exportaes. As empresas transnacionais tm atividades de Inteligncia Competitiva
bem estabelecidas, principalmente na rea farmacutica (TEIXEIRA F, 2000).
3.3.9 Rssia
Com o fim da Unio Sovitica, os servios de inteligncia passaram sua
nfase das informaes polticas e militares para as relacionadas economia e
negcios. A KGB - agora Servio de Inteligncia Externa da Rssia - se tornou um
plo de Inteligncia Competitiva, no esforo do pas para construo de uma infra-
estrutura industrial que possa ser competitiva internacionalmente. As empresas
russas contam com o apoio do governo na obteno de informaes sobre
competidores internacionais, bem como para contatos com clientes e fornecedores
no exterior (TEIXEIRA F, 2000).
3.3.10 China
A primeira iniciativa de Inteligncia Competitiva na Repblica Popular da
China, patrocinada pelo governo, foi em 1956 com a criao do Instituto de
Informaes Tcnicas e Cientficas da China, sob os auspcios da Academia de
Cincias. Na dcada de 80, trabalhavam para esse instituto, em seus diversos
escritrios, cerca de 60 mil pessoas. O propsito do instituto obter informaes
para embasar anlises, as quais iro suportar os processos de planejamento
econmico centralizado chins. Alm disso, tem sido observada uma tendncia de
46
expanso nas atividades de Inteligncia Competitiva na China: empresas
desenvolvendo seus prprios processos de coleta e anlise de informaes,
surgimento de consultorias chinesas especializadas e de empresas voltadas para
servios de informao de Inteligncia Competitiva.
Com a abertura econmica, por outro lado, mais empresas estrangeiras esto
se posicionando no mercado chins, inserindo suas prticas e procedimentos na
rea de Inteligncia Competitiva. Por outro lado, ao contrrio do Japo, h carncia
de recursos. A infra-estrutura de informaes e comunicao esta ainda aqum do
necessrio (TEIXEIRA F, 2000).
3.3.11 Japo
A histria das atividades de Inteligncia Competitiva no Japo tem ligaes
com a recuperao econmica e a reconstruo do pas aps a 2. Guerra Mundial.
O Japo um pas exemplar no uso de Inteligncia Competitiva para
desenvolvimento econmico. O Japo hoje produz cerca de 30% dos automveis,
ao e navios do mundo, 60% dos chips de computadores e gera 18% do Produto
Interno Bruto mundial.
H muitas teorias sobre o "milagre japons", e a conscincia da importncia
da Inteligncia Competitiva nas aes estratgicas das empresas e do governo
japons parte importante dessa evoluo. Informao vista como um recurso
fundamental para a administrao pblica e privada. A coleta de informaes
culturalmente aceita no Japo como parte natural do processo de gesto e um
complemento ao processo de melhoria contnua (kaizen). H toda uma estrutura
econmica prpria japonesa, de conglomerados formados por empresas
diversificadas pertencendo ao mesmo grupo familiar (zaibatsu), que d
caractersticas particulares coleta, anlise e divulgao de informaes entre
empresas no Japo.
Misubishi, Mitsui, Sumitomo e Yasuda so exemplos de conglomerados que
tm processos de Inteligncia Competitiva amplamente difundidos. O auge das
atividades dos zaibatsus foi durante a dcada de 30. Aps a 2. Guerra Mundial, por
influncia americana, os zaibatsus foram subdivididos, mas por questes culturais as
47
equipes continuaram trabalhando juntas. Na dcada de 50 novas estruturas de
negcios, chamadas "keiretzu" foram criadas. Um keiretzu um grupo de empresas
individuais que compartilham recursos materiais e financeiros, bem como
informaes. Esses keiretzu tm em seu centro empresas especficas para
coordenao de atividades (chamadas "sogo shosta"), as quais tm um papel
fundamental no processo de Inteligncia Competitiva (TEIXEIRA F, 2000).
3.3.12 Brasil
No Brasil ainda existem poucas iniciativas na rea de Inteligncia
Competitiva. Na iniciativa privada, os exemplos mais significativos esto em
empresas transnacionais, que utilizam estrutura global a partir de seus pases de
origem, especialmente as principais empresas de consultoria como PCW Global e
Ernst & Young, e as da rea de Tecnologia da Informao como IBM, Unisys e
Microsoft. Na rea governamental, a iniciativa mais especfica do INT (Instituto
Nacional de Tecnologia), que vem mantendo h alguns anos pesquisas, cursos e
estrutura dedicados a Inteligncia Competitiva. Alm deste, pode-se citar como
exemplos o SENAI, a COPPE/UFRJ, o SEBRAE, o SERPRO e o Ministrio da
Cincia e Tecnologia, atravs do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientifico e
Tecnolgico (TEIXEIRA F, 2000).
3.4 Retrato da IC nas empresas Internacionais
A inteligncia competitiva tem recebido um destaque pelas organizaes,
especialmente as grandes, nos ltimos anos. A seguir, so apresentados alguns
cases que ilustram sua utilizao em algumas empresas internacionais.
3.4.1 IBM
A anlise dos concorrentes e o uso da inteligncia competitiva tm uma
histria longa na IBM. J no incio da dcada de 1990, a IBM realizou vrios
encontros internos sobre inteligncia competitiva e convidava notveis acadmicos
para dar aulas destinadas a auxiliar os analistas a desenvolver suas habilidades
(PRESCOTT e MILLER, 2002. p. 57).
48
A funo de IC na IBM formada por equipes virtuais integrando pessoas de
diversas reas funcionais da empresa, utiliza sistemas alicerados no Lotus Notes
para comunicao, Internet para busca de informaes e a intranet corporativa para
a disseminao.
Na figura 3.1, podem ser observados os aspectos essenciais do programa de
IC na IBM.
Figura 3.1 Aspectos essenciais do programa de IC na IBM
Fonte: Prescott e Miller (2002. p.62).
3.4.2 SSI
A Shell Services International Group of Comapanies (SSI) foi organizada em
1988 para combinar TI e prticas de servios empresariais para vrias unidades do
Shell Group. Em 1997 iniciou a implantao do programa de IC atravs da
ferramenta de gesto denominada Casa do Conhecimento (PRESCOTT e MILLER,
2002).
Na SSI a IC est organizada atravs de uma equipe que divulga um relatrio
semanal chamado de CI News-to-go, elaborado a partir de materiais extrados de
49
diversas fontes, como artigos e reportagens sobre a concorrncia, apresentando
perfis dos concorrentes da SSI, informaes sobre novas reas tecnolgicas que
podem impactar seu posicionamento, informa sobre alianas, fuses e aquisies
entre concorrentes.
O Sistema de Gesto do Conhecimento da IC da SSI, chamado de Casa do
Conhecimento, foi uma decorrncia do papel fundamental que a Internet
desempenha no sistema de negcios da empresa. Este sistema reside na intranet
corporativa da SSI, est dividido em 16 mdulos e apresenta basicamente perfis dos
concorrentes.
Bret Breeding (apud PRESCOTT & MILLER, 2002) da SSI, considera que a
Casa do Conhecimento da IC integrante de um conceito mais amplo de inteligncia
empresarial e comenta que, isoladamente, a inteligncia competitiva tem pouco ou
nenhum valor. Se uma organizao desconhece seus mercados, seus clientes atuais
e potenciais, suas habilidades tcnicas e assim por diante, suas chances de fazer
negcios so pequenas.
3.4.3 Lexis-Nexis Group
O Lexis-Nexis fornecedor de informaes em tempo real para apoio s
decises de profissionais das reas jurdica, empresarial e governamental
(PRESCOTT e MILLER, 2002).
No Lexis-Nexis as informaes sobre os concorrentes esto disponveis a
todos os empregados atravs da intranet corporativa. Diferente do caso da SSI,
onde o acesso ao sistema de informaes sobre concorrentes restrito h um
pblico alvo, a viso do Lexis-Nexis voltada para que todos na organizao
tenham conhecimento sobre o que est acontecendo no mercado, de modo que
entendam melhor os passos dados pela empresa em determinados momentos.
O Lexis-Nexis utiliza ainda o que denomina como Ferramentas Inteligentes,
atravs das quais os consultores de IC realizam buscas do que saiu na imprensa
sobre todos os concorrentes e sobre a prpria organizao, e os sistemas internos
so atualizados com os resultados destas buscas.
50
Na tabela 3.1, a seguir, so apresentados os servios, produtos e benefcios
da IC no Lexis-Nexis Group.
Tabela 3.1 Inteligncia Competitiva no Lexis-Nexis Group
Servios:
Monitoramento. Acompanhamento de atividades (e de seu impacto) de um conjunto definido de
concorrentes;
Perfis. Criao de um mosaico de informaes relativas a um conjunto definido de concorrentes e/ou
seus respectivos lderes;
Desenvolvimento de planos de batalha. Apoio s vendas por meio da identificao de vantagens de
produto face s ofertas dos concorrentes;
Apoio ao desenvolvimento de produtos. Informaes fornecidas por clientes, produtos concorrentes,
oportunidades;
Pedidos ad hoc.
Produtos:
Atualizaes e demonstraes de produtos feitas pessoalmente;
Relatrios sobre rivais;
Linha direta;
Benefcios:
Previso e anlise de cenrios;
Alerta sobre movimentos competitivos;
Explorao de oportunidades de mercado e de crescimento;
Destaque para a fora de produtos/mercados;
Identificao de idias de desenvolvimento de produtos;
Apoio a alianas e aquisies;
Reduo de riscos financeiros;
Mantm os funcionrios alertas.
Fonte: Prescott e Miller, 2002. p.95.
Hans Gieskes (apud PRESCOTT & MILLER, 2002), CEO do Lexis-Nexis
Group, enfatiza a importncia de uma abordagem integrada da IC com a inteligncia
empresarial, e completa seu comentrio, falando sobre a convergncia entre IC e
gesto do conhecimento:
A Gesto do Conhecimento outro chavo de efeito, outro Santo Graal. Para mim, gesto
do conhecimento combinar tudo o que sua equipe lhe transmitiu com dados externos
extrados de bases de dados e outras fontes. (...) Grandes empresas e outros atores de porte
como as Cinco Grandes da consultoria, esto cada vez mais ansiosos para conectar
experincia passada com dados de todo o tipo de fonte. Tambm estamos interessados, e
penso que bem posicionados, para, com nosso prprio mecanismo de busca, nossas
ferramentas e nossa capacidade de indexao e aplic-los aos dados dessas empresas
(GIESKES apud PRESCOTT & MILLER, 2002. p. 105).
51
3.4.4 Xerox
A Xerox Corporation lder mundial na rea de copiadoras desde a dcada
de 60. Foi no final da dcada de 70 e incio dos anos 80, com a queda de sua
participao no mercado em funo da entrada das copiadoras japonesas, que a
Xerox despertou para a concorrncia (PRESCOTT e MILLER, 2002).
A Xerox utiliza inteligncia sobre seus concorrentes para prever melhor as
tendncias e desenvolver estratgias de respostas, a fim de que seu pessoal esteja
mais preparado para desenvolver e comercializar produtos e servios de forma mais
eficaz. O resultado o maior valor agregado para o cliente que distingue a empresa
de seus concorrentes.
A IC na Xerox destaca-se pelas prticas de inteligncia competitiva tcnica. A
Xerox vem usando, h anos, em seu departamento de P&D, formulrios para
relatrios sobre os concorrentes, linhas quentes e outros mtodos, para buscar
tanta informao quanto possvel a respeito de seus concorrentes. Dominou a
tcnica chamada marcao de nvel que focaliza aquilo que o concorrente faz e
quanto isto lhe custa. Analistas desmontam mquinas dos concorrentes e estimam o
custo de projeto e de produo de cada parte. Para descobrir os custos de
distribuio, a Xerox encomenda algumas copiadoras do concorrente, acompanha
os despachos e examina as embalagens. A avaliao tcnica da Xerox sobre a
concorrncia est dividida em trs reas: reviso completa da literatura sobre
patentes, processo de desmontagem e avaliao propriamente dita, previso das
estratgias de negcios dos concorrentes. Em todos os estgios da avaliao
competitiva so divulgadas as avaliaes dos concorrentes indicando seus pontos
fortes e fracos (FULD, 1988).
A Xerox possui uma base de dados competitiva de nvel nacional que
acessada pelo pessoal de fora de vendas atravs de computadores mveis.
3.4.5 Motorola
A Motorola foi a primeira grande empresa a conquistar o Prmio de Qualidade
Malcom Baldridge em 1988 (PRESCOTT e MILLER, 2002). muitas vezes pioneira
em inovaes, tanto tecnolgicas, como de qualidade e gesto de negcios.
52
Fuld (1988) destaca que a Motorola dedicou mais dlares e pessoal
montagem do seu sistema de informaes estratgicas do que qualquer outra
empresa nos Estados Unidos.
Seu sistema, na verdade, voltado no s para informaes sobre
concorrentes, mas tambm para todo o ambiente de negcios, poltico e econmico,
para os interesses mundiais da empresa.
Em 1983, a Motorola comeou a reunir uma equipe de analistas de
informao com diversas experincias anteriores que estudavam regularmente
artigos de publicaes dirigidas e gerais e conduziam pesquisas sob medida
conforme as solicitaes dos gerentes. A partir da foi criado o SIPIM Sistema de
Informao e Pesquisa de Informao da Motorola que visa analisar escolhas de
locais de fbricas, riscos de conduo de negcios em outros pases, analisar
empresas candidatas aquisio e avaliar parceiros potenciais de negcios (FULD,
1988).
Inicialmente, o banco de dados era utilizado somente por um grupo limitado,
alm do grupo de informaes da empresa. Atualmente, a Motorola possui um
departamento central de IC com cerca de 10 pessoas, que parte integrante do
escritrio de estratgia corporativa. Cada diviso ou setor da empresa possui uma
pessoa responsvel por fazer a interface com o departamento de IC. Esta equipe
desempenha tarefas como busca de informaes sobre os concorrentes e anlises
comparativas. Mas o foco principal da Motorola o entendimento de como melhor
atender seus clientes (FULD, 1988).
Robert W. Galvin (apud PRESCOTT & MILLER, 2002), presidente do comit
executivo da Motorola, comentou em mesa-redonda de CEOs sobre IC promovida
pela SCIP em 1996:
Para ns, estratgia a aplicao oportuna e eficaz de recursos disponveis. O uso desses
recursos gera uma competncia distinta que oferece a nossos clientes um benefcio que no
proporcionado por nossos concorrentes, pelo menos no de modo oportuno ou lucrativo.
Mas so necessrias muitas informaes para sintetizar uma estratgia particular e faz-la
funcionar (p. 144).
53
3.4.6 Kodak
A Kodak aplica IC desde 1985. A empresa utiliza um banco de dados que
contm resumos de artigos publicados e estudos competitivos produzidos
internamente. O diferencial neste sistema, que feita uma ligao entre assuntos
competitivos e um perito interno (normalmente a pessoa que realizou o relatrio de
pesquisa tambm aquela que sabe muito a respeito do concorrente ou da
indstria). Alm disso, a Kodak utiliza um fornecedor que resume os artigos e coloca
no sistema (FULD, 1988).
J. Philip Samper (apud BARABBA e ZALTMAN, 1992), vice-presidente da
Eastman Kodak, em seminrio de apresentao do sistema de inteligncia de
mercado aos colaboradores, sintetiza a importncia dos recursos humanos para o
sucesso do programa:
O que mais aprecio no conceito do sistema de inteligncia de mercado concretizado neste
seminrio de estudo intensivo nossa compreenso de que o sistema mais do que
equipamento e programas. O componente humano primordial no desenvolvimento da
estratgia comercial. O computador uma ferramenta de valor potencial e esse valor
depende das pessoas que desejam us-lo e sabem faz-lo com eficcia. Confio neste grupo
e em seus planos e que daro sria ateno no s aos usurios e fornecedores das
informaes, mas tambm queles outros participantes que se beneficiaro com o sucesso
deste programa. Aprecio o fato de vocs se dedicarem a aprender uns com os outros e com
especialistas de fora o que diz respeito a sistemas de apoio e de decises e necessidades de
planejamento comercial (p. 244).
Diante dos casos apresentados na literatura e sintetizados acima, possvel
organizar um quadro resumo de referncia como um retrato da IC nas empresas
internacionais, conforme apresentado na tabela 3.2.
54
Tabela 3.2 Retrato da IC nas empresas internacionais
EMPRESA ORGEM DA IC CARACTERSTICAS DO
PROGRAMA
FERRAMENTAS
UTILIZADAS
PRINCIPAIS
RESULTADOS
IBM 1990 - projeto piloto focado em um
nico concorrente;
- operao de amplo alcance
implantada em 1995;
- equipes virtuais (um executivo
e representantes de outras
reas da empresa);
- IC integrada ao
desenvolvimento do produto.
- Lotus Notes para
comunicao;
- Internet para busca de
informaes;
- intranet para disseminao
das informaes.
- reposicionamento de
recursos e vendas;
- tratamento mais centrado
em ameaas competitivas
especficas.
SSI 1997 - equipes buscam informaes
em diversas fontes sobre a
concorrncia;
- distribudo um peridico
semanal com informaes
sobre concorrentes e novas
reas tecnolgicas.
- relatrio semanal em
formato de peridico;
- sistema de gesto
empresarial (Casa do
Conhecimento) baseado na
intranet corporativa;
- acesso restrito a um pblico
alvo (pblico relevante).
- o sistema de gesto
disponibiliza mais tempo
equipe de IC;
- agilidade no processo de
tomada de deciso;
- informaes sobre
alianas, fuses e
aquisies dos
concorrentes.
LEXIS-NEXIS dcada de 90 - focado em um conjunto
definido de concorrentes;
- abordagem de IC integrada
inteligncia empresarial.
- Intranet corporativa para a
disseminao das
informaes acessvel a
todos os nveis de
colaboradores;
- ferramentas inteligentes
para realizar a busca e
atualizar os sistemas
internos.
- destaque para a fora de
produtos e vendas;
- apoio a alianas e
aquisies;
- mantm os funcionrios
alertas.
XEROX dcada de 80 - aplicao da tcnica de
marcao de nvel, para
descobrir tudo o que o
concorrente faz;
- compra de equipamentos dos
concorrentes para avaliao
tcnica;
- reviso da literatura sobre
patentes.
- divulgao da avaliao dos
concorrentes atravs de
boletins e quadro de avisos;
- banco de dados de capital
intelectual;
- base de dados competitivos
de nvel nacional.
- desenvolvimento de
estratgias de respostas
ao mercado;
- maior valor agregado ao
cliente;
- liderana mundial no
segmento de copiadoras.
MOTOROLA 1983 - departamento de IC
centralizado, com um
representante de cada setor da
empresa;
- foco principal em como
atender melhor os clientes.
- biblioteca eletrnica com
informaes sobre
concorrentes e todo o
ambiente de negcios da
empresa;
- banco de dados com uma
hierarquia de segurana.
- anlise para escolha de
locais de fbricas;
- anlise de riscos de
negcios em outros
pases.
KODAK 1985 - resumos de artigos publicados
realizado por fornecedor
externo;
- relaciona os assuntos a um
perito interno (pessoa que sabe
muito a respeito do assunto).
- bancos de dados de
informaes sobre
concorrentes, alimentado por
fornecedor externo.
- avaliao de
concorrentes;
- posicionamento no
mercado.
Fonte: compilado dos dados apresentados por PRESCOTT e MILLER (2002) e FULD (1988).
3.5 Retrato da IC nas empresas brasileiras
O Brasil deu os primeiros passos em IC a partir da metade da dcada
passada, embora as empresas que a utilizam sejam, em sua maioria, ramificaes
de empresas estrangeiras (CELLA, 2002). Em contrapartida, no Brasil as atividades
55
de IC tm sido fortemente discutidas no meio acadmico. Grande parte das
pesquisas sobre o assunto tem sado das universidades, especialmente da regio
sul.
Nos tpicos a seguir, apresenta-se uma sntese de alguns casos de empresas
e segmentos que aplicam IC no Brasil.
3.5.1 Finep
A FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos), uma empresa pblica,
vinculada ao Ministrio da Cincia e Tecnologia, criada com o objetivo de fomentar
tcnica e financeiramente estudos, pesquisas, projetos e programas de importncia
para o desenvolvimento cientfico e tecnolgico do pas (BATAGLIA, 1999).
Pela natureza de suas atividades, a FINEP acumula informaes relevantes
em cincia e tecnologia, geradas por seus clientes. Em monografia para a obteno
do ttulo de especializao, Battaglia (1998) defende um projeto para o sistema de
informaes de clientes da FINEP, modelado a partir dos elementos de inteligncia
competitiva.
O estudo prope um sistema em microcomputador para o monitoramento da
fase de coleta de informaes sobre clientes. Os dados devem ser globalmente
atualizados a cada dois anos, e o sistema deve estar disponvel para toda a FINEP
em sua rede interna, alm da Internet, com restries. O software deve ser
compatvel com o sistema de informaes corporativa, permitindo a recuperao da
informao existente a partir de chaves de busca.
Entre os objetivos deste projeto esto o de aumentar o grau de conhecimento
da FINEP sobre seus clientes e a possibilidade de acompanhar o movimento dos
diversos setores econmicos, oferecendo informaes nos vrios nveis de tomada
de deciso.
Segundo Battaglia (1999), os elementos de IC se integram completamente na
construo do sistema de informao de clientes, que, uma vez em operao, passa
a ser uma das ferramentas para o sistema de inteligncia competitiva para a FINEP.
56
3.5.2 Natura
A Natura existe desde 1969 e hoje uma das maiores empresas brasileiras
de cosmticos. Em dez anos, saltou de um faturamento de US$ 76 milhes anuais
para US$ 836 milhes em 1996, com 61 milhes de unidades vendidas (REZENDE,
1997).
Diante da dinmica do mercado de cosmticos no Brasil, no incio da dcada
de 90 a Natura buscava uma metodologia gil e flexvel que propiciasse o
acompanhamento da concorrncia, da cincia e das tecnologias mundiais, com
rapidez, critrios de relevncia e de modo organizado.
A Natura buscava uma soluo que no implicasse em criar estruturas
internas que desviassem o foco do seu negcio. Com o objetivo de acessar a
informao e, no necessariamente t-la armazenada, a partir de 1992, a Natura
iniciou o processo de implantao de sua biblioteca virtual, fazendo pesquisas para
o levantamento das necessidades nas diversas reas da empresa. Em 1993, o
sistema foi implantado e denominado Centro de Informaes Bibliogrficas CIB-
Natura.
O Conceito de biblioteca virtual de que o acervo o mundo, e no as quatro
paredes de uma biblioteca interna. Este conceito se enquadra com a filosofia da
Natura de acessar a informao, onde quer que ela se encontre. O CIB-Natura tem
sido, desde sua criao, objeto de benchmarking para muitas empresas.
Entre as principais atividades do CIB-Natura, destacam-se pesquisas,
desenvolvimento e manuteno de bases de dados, apoio logstico e controle de
aquisio de documentos bibliogrficos, disponibilizao, em bases de dados, dos
documentos bibliogrficos adquiridos, gerenciamento do acervo do Centro de
Memria Natura e gerenciamento da Cosmetoteca Mundial.
A Cosmetoteca Mundial da Natura considerada a primeira cosmetoteca do
pas e conta com mais de 10 mil itens, das diversas linhas de produtos da
concorrncia nacional e internacional, que so utilizados em estudos de formulao,
embalagem, marketing, etc.
57
3.5.3 Setores industriais especializados no Estado do RS
Estudos elaborados pelo Programa de Ps-Graduao em Administrao da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (PPGA-UFRGS) levantaram importantes
constataes sobre as prticas de IC em empresas do Estado do Rio Grande do Sul.
Destacam-se os trabalhos de Scheid (1999), Balestrin (1998) e Reginato (1998), nos
quais os autores aplicaram um mesmo questionrio em indstrias de trs diferentes
setores industriais: setor caladista, no Vale do Rio dos Sinos, e setores metal-
mecnico e moveleiro, na serra gacha, respectivamente (tabela 3.3).
Tabela 3.3 Resumo dos resultados das pesquisas de Scheid (1999), Balestrin
(1998) e Reginato (1998)
SETOR CALADISTA SETOR METAL-MECNICO SETOR MOVELEIRO
68% das indstrias pesquisadas no
realiza um processo formalizado de
planejamento estratgico.
70% das indstrias pesquisada no
fazem idia de quais so os mtodos
de gesto empregados por seus
principais concorrentes e 30% delas
no buscam informaes sobre seus
rivais.
70%das empresas entrevistadas no
estruturaram formalmente o
planejamento estratgico de suas
atividades.
9% dos entrevistados disseram que
seu produto no tem substitutos,
enquanto que 41% citaram o calado
sinttico como principal substituto.
Mais de 50% dos entrevistados
acreditam no haver substitutos para
seu produto no mercado, enquanto
que 29% citaram plstico, polmeros
e fibras como substitutos.
26% da amostra pesquisada
desconhecem produtos substitutos,
porm, dentre as empresas que
conhecem, 36% citaram o plstico,
sendo tambm lembrados
significativamente o MDF e o metal.
45% das indstrias analisadas no
fazem acompanhamento sistemtico
dos consumidores.
21% das empresas analisadas no
fazem acompanhamento de seus
clientes e 53% acompanham
informalmente.
44% dos entrevistados no fazem
acompanhamento de seus clientes.
Principais fontes de informao sobre
concorrentes, em ordem de
importncia: representantes, clientes e
vendedores.
Principais fontes de informao sobre
concorrentes, em ordem de
importncia: clientes, representantes
e fornecedores.
Principais fontes de informao sobre
concorrentes, em ordem de
importncia: representantes e lojistas,
fornecedores e feiras.
9% das empresas pesquisadas
possuem informaes sobre a
concorrncia em bancos de dados
computadorizados.
15% das empresas possuem
informaes concorrenciais em bases
de dados computadorizadas.
15% dos entrevistados que realizam
planejamento estratgico utilizam
bases de dados computadorizadas.
55% das empresas no possuem
qualquer registro de informaes
concorrenciais.
25% das empresas no possuem
qualquer registro de informaes
concorrenciais.
26% das empresas no possuem
registro de informaes
83% das empresas utilizam sistemas
integrados.
83% das empresas utilizam sistemas
integrados.
93% das empresas utilizam sistemas
integrados.
5% das empresas estudadas fazem a
difuso das informaes por correio
eletrnico, e a maioria atravs de
conversas informais.
9% das empresas estudadas fazem a
difuso das informaes por correio
eletrnico, e a maioria atravs de
conversas informais.
O uso de correio eletrnico como
forma de difuso das informaes
ainda pouco utilizado,
predominando a comunicao
informal.
________________
MDF painel de fibras de densidade mdia, um produto tecnologicamente avanado que permite o
desenvolvimento de novos designs. Com MDF pode-se fazer tudo o que se faz com madeira natural, utilizando-
se as mesmas ferramentas convencionais, bem como equipamentos de alta tecnologia com mais facilidade e
resultados melhores (REGINATO, 1998. p. 88).
58
Finalizando este captulo, pode-se concluir que no Brasil, h um grande
espao a ser explorado no que tange inteligncia competitiva. bem verdade que
as instituies de ensino superior esto produzindo estudos e capacitando
profissionais para a funo de IC nas empresas. Porm, h ainda uma lacuna a ser
preenchida no que diz respeito mentalidade das empresas que necessitam ter uma
viso mais abrangente, moderna e globalizada, sendo capazes de perceber a
velocidade alucinante em que acontecem as alteraes nos mercados, e de dar a
verdadeira importncia a cada um de seus concorrentes.
59
4 DESENVOLVIMENTO DE UM ESTUDO DE CASO
Neste captulo apresentado o estudo de caso realizado durante o
desenvolvimento do trabalho junto uma empresa que possui um departamento de
IC bem definido e estruturado, com a qual realizou-se uma entrevista atravs de
teleconferncia nos meses de maro e abril de 2003.
4.1 Apresentao do caso em estudo
Trata-se uma empresa de grande porte, de atuao nacional, controlada por
um consrcio composto por fundos de penses e instituies financeiras. Seu
produto final prestao de servios na rea de telecomunicaes. Dados do
Relatrio Anual de 2001 da empresa demonstram que, sua rea de atuao atende
a 23% da populao brasileira (aproximadamente 40 milhes de habitantes), 25% do
PIB (aproximadamente R$ 276 bilhes em 2001) e 33% do territrio nacional
(aproximadamente 2,8 milhes Km).
Por questes estratgicas, a empresa entrevistada solicitou que sua
identificao fosse atravs de qualificao da mesma. Desta forma, neste relatrio
no so apresentados os nomes, tanto da organizao quanto do entrevistado.
Diante de um cenrio competitivo crescente em funo da privatizao do
setor em que atua, desde o ano de 2001 a rea de Inteligncia Competitiva vem se
desenvolvendo na empresa. Hierarquicamente, a rea est localizada dentro da
Diretoria Adjunta de Planejamento Estratgico, conforme figura 4.2.
Figura 4.1 Localizao da funo de IC, segundo o estudo de caso
PRESIDNCIA
GER. PLANEJAMENTO
E DESEMPENHO
OPERACIONAL
GERNCIA DE
PROJETOS
ESTRATGICOS
GERNCIA DE
INTELIGNCIA
COMPETITIVA
DIR. ADJUNTA DE
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
60
4.2 Metodologia para o estudo de caso
Atravs de contato com os analistas de IC da organizao, e com a
autorizao da diretoria da empresa, foi aplicada a seguinte metodologia para o
desenvolvimento do estudo de caso:
Etapa 1 - Elaborao de questionrio (roteiro de entrevista).
Segundo Prodanov (2001), questionrios e entrevistas constituem tcnicas de
levantamento de dados primrios e do grande importncia descrio verbal de
informantes. A entrevista pode ou no ser realizada com base em um roteiro de
questes preestabelecidas e at mesmo impressa (PRODANOV, 2001. p. 17).
A partir do questionrio aplicado nas empresas caladistas (SCHEID, 1999),
moveleiras (REGINATO, 1998) e metal-mecnicas (BALESTRIN, 1998), foi feita uma
adaptao para a realidade da empresa em questo, considerando que o mesmo
serviria como roteiro de entrevista. Outro fator importante, considerado na adaptao
do questionrio, foi o fato de que, na verso anterior, os autores aplicaram-no a
diversas empresas, com o intuito de identificar o panorama de determinados setores
industriais atravs de dados estatsticos. Neste caso, o questionrio, foi aplicado a
uma nica empresa, j conhecida, e da qual tambm j era sabido que possua um
departamento dedicado s atividades de IC.
Etapa 2 - Envio do questionrio Gerncia de IC da empresa.
Por solicitao do analista de IC da empresa entrevistada, o questionrio foi
enviado com antecedncia de uma semana, atravs de e-mail, a fim de que os
analistas tomassem conhecimento dos assuntos que seriam abordados e, tambm,
para submeter aprovao pela diretora.
Etapa 3 - Realizao da entrevista.
Como a Gerncia de Inteligncia Competitiva da empresa localiza-se na sede
da matriz da empresa, em Braslia, por solicitao da empresa, a entrevista foi
realizada atravs de teleconferncia.
61
Devido ao volume de compromissos da equipe de IC, a entrevista foi
realizada em duas etapas, sendo a primeira no dia 21 de maro de 2003, com
durao aproximada de 60 minutos e, a segunda em 08 de abril de 2003, com
durao de 30 minutos, aproximadamente. As conversas foram gravadas, com
autorizao do entrevistado, com auxlio de um aparelho telefnico com a funo
viva-voz e de um gravador.
Etapa 4 - Reviso do contedo e formatao para publicao.
Ao final da ltima etapa da entrevista, as fitas gravadas foram revisadas e seu
contedo includo no trabalho.
Etapa 5 - Envio do captulo para o entrevistado.
Por solicitao do entrevistado, o contedo deste captulo foi enviado atravs
de e-mail, para sua reviso e aprovao, antes da publicao final do trabalho e sua
apresentao banca avaliadora.
4.3 Entrevista com analista de IC
A seguir, apresentado o contedo da entrevista com um dos membros da
equipe de analistas de IC da empresa.
Questo 1 - Comente a respeito do mercado em que sua empresa atua.
Resposta - O mercado de telecomunicaes tem tido a cada ano mudanas
incrementais. At 1999/2000 vivamos em um ambiente de monoplio. Ento, a
preocupao da empresa era com metas, com atendimento, e no nos
preocupvamos com competio naquele momento. A partir de 2000 outras
empresas comearam a operar, e nossa empresa tambm passou a querer atuar
mais agressivamente em alguns mercados. Alm disso, estamos vendo, do ltimo
ano para c, o comeo de uma consolidao, que so grandes grupos comearem a
comprar empresas. O mercado est ficando cada vez mais competitivo, e temos
visto, em outros pases, ele bem mais competitivo do que j aqui. Ento, a
tendncia imaginarmos que, daqui para tenhamos mais trabalho para a rea de IC.
62
Questo 2 - Posicione sua empresa em relao concorrncia.
Resposta Somos uma empresa lder de mercado, com 96% de market share em
nosso servio principal, que o servio de telefonia local. Alm disso, somos uma
empresa que compete fortemente no segmento corporativo de dados.
Questo 3 - Quais as fontes que sua empresa utiliza para buscar informaes
para realizao de parcerias, aquisies, contratos de terceirizao de
servios?
Resposta - Temos todos os clippings, todos os peridicos de informaes de
telecomunicaes, temos acesso a fontes internacionais de informaes de
telecomunicaes especializadas, aos maiores jornais do mundo de
telecomunicaes, especialmente para buscar tendncias. Tambm fazemos
contatos com fornecedores. E usamos muito as fontes internas. Pessoas que so
especialistas aqui de dentro da empresa. Em geral, usamos uma fonte secundria, e
ento conferimos com uma fonte de banco. Temos uma rede de contatos que nos
ajudam a confirmar determinados boatos. Tambm usamos muita informao de
consultoria em termos de tendncia.
Questo 4 - Cite um exemplo de informao concorrencial que sua empresa
buscou ou tem buscado ultimamente.
Resposta - Quando existe a aquisio ou consolidao entre empresas, ns
fazemos um estudo de impacto desta aquisio, desenhando todos os cenrios
possveis, as ofertas possveis e como isto pode impactar nossa empresa. Fora isto,
ns buscamos sempre novos produtos e, principalmente, novas linhas de produtos.
Questo 5 Sua empresa realiza acompanhamento sistemtico dos clientes e
avalia o seu desempenho em relao ao seu concorrente principal? De que
maneira?
Resposta - Isso no feito na nossa rea. Isso feito por uma rea que se chama
Pesquisa e Promoo. Eles acompanham a satisfao dos clientes, e comparam
nossa empresa em relao aos competidores. Isto tudo atravs de pesquisa formal,
feita por um instituto contratado para isto.
63
Questo 6 - Como foram obtidas informaes sobre as atuais tecnologias
utilizadas, e sobre os ltimos produtos e servios desenvolvidos?
Resposta - No desenvolvimento de produtos e servios, ns auxiliamos em termos
de benchmarking. Estamos sempre acompanhando o que outras operadoras do
mundo esto fazendo. Esse trabalho feito para apoiar nossa rea de
desenvolvimento de produtos e servios.
Questo 7 - Quais as principais fontes de informao mais utilizadas por sua
empresa para monitoramento do ambiente concorrencial (concorrentes,
clientes, fornecedores, reguladores, inovaes no setor)?
Resposta - No fazemos coleta diretamente nos concorrentes. Algumas empresas
fazem, mas isso exige um cuidado e um risco tico muito grande. Eu diria que os
fornecedores so uma fonte muito boa. O rgo regulador tambm. Inclusive, temos
um setor aqui na empresa que especfico de regulao, e que faz este tipo de
trabalho com o rgo regulador. Obviamente, acompanhamos tambm produtos e
servios, clientes, e muita fonte secundria de informao. A toda a hora
acompanhamos todos os veculos de imprensa, e especializados sobre
telecomunicaes. Outra coisa que muito forte so as fontes internas. So
pessoas aqui de dentro da empresa, fornecedores, feiras e eventos multilaterais.
Questo 8 - Como est organizada a rea de Inteligncia Competitiva na sua
empresa atualmente (origem e localizao na estrutura organizacional da
empresa, tamanho da equipe, principais atribuies, relacionamento com
outras reas, etc.)?
Resposta - A rea de IC est dentro da rea de planejamento estratgico. A
diretoria tem trs reas: rea de Projetos Especiais, rea de Planejamento e
Desempenho Empresarial e a rea de Inteligncia Competitiva. Na rea de IC, nossa
principal funo de olhar para fora da empresa e trazer informaes que possam
auxiliar o processo de deciso. Fazemos tambm, todo o processo de apoio ao ciclo
de planejamento. Elaboramos o cenrio de telecomunicaes e o cenrio de
competio. O relacionamento com outras reas feito atravs de comits, onde
discutido o mercado. E tambm direto com os gerentes e diretores. Ns temos,
64
obviamente, um trnsito livre dentro da empresa, com a administrao snior da
companhia, para ficar sabendo do que est acontecendo.
Questo 9 - Qual o perfil dos membros da equipe de IC (formao, experincia
profissional, motivao)?
Resposta - Temos trs pessoas atualmente, sendo que duas delas so
economistas, e um administrador. Desde 1997 eu trabalho especificamente com IC.
Antes de vir para esta empresa eu estive nos Estados Unidos, onde fiz o MBA
especfico nesta rea tambm.
Questo 10 - Quais as atividades desenvolvidas pela rea de Inteligncia
Competitiva em sua empresa, para cada uma das fases do processo de IC:
identificao das necessidades de informaes, coleta, anlise e disseminao
da informao?
Resposta - Em termos de identificao das necessidades, feita pelo comit de
mercado, que um colegiado dos diretores da companhia. So pessoas em nvel de
diretoria, das reas comercial, corporativa, planejamento de marketing, planejamento
estratgico, interconexo, etc. um grupo de aproximadamente dez executivos
seniores que fazem um acompanhamento do nosso trabalho e que d um
direcionamento, no sentido do que importante que seja visto. E isso feito
periodicamente atravs de reunies. Uma outra questo em relao ao
levantamento de necessidades, que tambm feito diretamente pela presidncia e
pela prpria diretora. E tambm existe parte do direcionamento que feito pela
nossa prpria equipe, onde detectamos determinadas tendncias acontecendo e
imediatamente passamos a fazer um trabalho no contexto da empresa. Fora isso,
no mnimo duas vezes por semana, uma morning call, que uma reunio que
acontece pela manh, onde discutimos conjunturas de telecomunicaes, o que
surge e o que acontece de novo no mercado, e onde definida uma pauta do que
fazer em curto prazo. Em relao coleta de informaes, feita de duas maneiras.
A coleta de informaes secundrias feita atravs de empresas de clipping, de
bases de informaes de consultorias contratadas e bases de informaes de
bancos de investimento. Esta ltima, um acesso um pouco restrito, principalmente
pela questo de que os acionistas tm acesso. Essa uma base que, digamos,
65
umas trs ou quatro pessoas tem acesso na empresa. Outra fonte de informao
secundria so relatrios de bancos. Em nvel secundrio ainda, existem sites na
Internet sobre telecomunicaes, aproximadamente vinte sites, que ns
monitoramos. Tambm h jornais especficos de negcios nos Estado Unidos, por
exemplo, Business Week, Finacial Times, Wall Street, entre outros. Como fonte
primria, as principais fontes so as internas, aqui de dentro da empresa. Tentamos
valorizar e conversar com os especialistas internos das reas quando acontece
algum movimento. Uma outra fonte so analistas que acompanham
telecomunicaes. A incluem analistas de consultorias com as quais ns no temos
contrato. Alm desses, tambm h os analistas de bancos de investimentos, que
cobrem telecomunicaes. Com esse pessoal, procuramos manter um contato de
pelo menos uma vez por ms, bater um papo com eles. Tambm h os
fornecedores que, principalmente sobre questes da concorrncia, fornecedores so
muito teis. Muitas vezes, com o intuito de vender eles dizem: o fulano j fez isso
comigo, o fulano j comprou isso comigo.
Em termos de anlise, ns fazemos anlises estratgicas, que so anlises feitas
por encomenda. Tanto pode ser por encomenda do comit de mercado, como pode
ser por encomenda da nossa diretoria, ou da presidncia, para um determinado
assunto, um posicionamento sobre um determinado assunto. Ns fazemos relatrios
de benchmarking especficos sobre algum tipo de produto ou novos tipos de
desenvolvimento de produtos. Todos os tipos de trabalhos j so caracterizados e
empacotados como produto. H um relatrio semanal, chamado Weekly Report, com
anlises semanais do que se v no ambiente competitivo, no necessariamente o
que acontece com os competidores, mas, principalmente, o que se v na industria
de telecomunicaes mundial e no Brasil. Outra anlise que fazemos, dentro do
cenrio de telecomunicaes, formular o cenrio competitivo da empresa. Sempre
que possvel, colocamos tcnicas de anlise de inteligncia, fazemos entrevistas,
fazemos simulaes e brainstorming organizado. Em geral, realizamos diversas
entrevistas com pessoas e com fontes e, muitas vezes, juntamos o pessoal em uma
sala e fazemos brainstorming.
A disseminao feita atravs de um portal, e fora isto, com o uso do Lotus Notes.
Os relatrios que so distribudos para as pessoas so muito confidenciais. H
determinadas anlises estratgicas, por exemplo, que so passadas s para a
66
presidente. Outras coisas so destinadas aos comits. importante dizer que, todo
o material que sai da rea de IC, sai em arquivos do tipo pdf. Ou seja, se cai na mo
de competidor, e isso uma coisa que, invarialvemente, ningum est livre de que
acontea, pelo menos a pessoa no ter como manipular. s vezes, podemos fazer
a disseminao atravs de teleconferncia, mais isso raro.
Questo 11 Sua empresa utiliza alguma ferramenta de TI especfica para as
atividades de IC? Qual? Por qu (principais caractersticas e por qu foi
escolhida)?
Resposta - Ns j usamos, no passado, o Knowledge Works. O Knowledge Works
interessante porque ele uma ferramenta desenvolvida em cima de Lotus Notes, e
que j tem um fluxo de inteligncia. Ele organiza todas as coletas. S que ele feito
para um tipo de trabalho que baseado em KITs, que para tratar uma questo
especfica. Todo o trabalho da rea tem que ser de acordo com esse fluxo. Ento, a
partir de maio ou junho de 2002, quando ns trocamos um pouco o foco do trabalho,
ele acabou no atendendo mais s nossas necessidades. Ele acabou engessando
o nosso trabalho. Na realidade, ele excelente. Parte do princpio de trabalhar com
tpicos centrais de inteligncia, o que muito bom. Agora, para a maneira que ns
comeamos a trabalhar, que mais em rede, mais com disseminao de
conhecimento, ele passou a no ser muito adequado. Para monitorar sites na
Internet, fizemos atravs de anlise direta. Obviamente que software muito til.
Mas o segredo, realmente, est na rede de informaes, e em como ns
empacotamos as anlises. Acredito que, no futuro, obviamente, iremos caminhar
para as ferramentas ficarem mais baratas e mais amigveis. Penso que um
mecanismo web de interao, como o nosso portal fundamental.
Questo 12 - Qual a sua avaliao quanto aos recursos de TI disponveis e
utilizados para as atividades de IC? H alguma carncia? Alguma funo no
contemplada? Em que estas ferramentas poderiam melhorar?
Resposta - Aplicaes em cima do Lotus Notes e em cima de web, adaptadas a
uma rotina. Mais ou menos o que o Knowledge Works . Isso ajudaria
razoavelmente, porque ajudaria na questo do volume de informaes.
67
Questo 13 - A empresa realiza alguma ao de contra-inteligncia (proteo
das informaes de inteligncia)? Qual?
Resposta - Em primeiro lugar, temos cuidado, mas no adianta levar ao nvel da
parania, porque, na realidade, o maior problema de vazamento de informao,
nesse nosso mercado, humano. E humano, em todos os nveis. Temos controle
sobre cada pessoa que recebe uma informao de nossa gerncia e pedimos,
eventualmente, para que no repassem essas informaes. Agora, contra-
inteligncia, despistar, isso no fazemos. O que fazemos , na divulgao de nosso
trabalho, deixamos bem claro a questo de confidencialidade. Obviamente que j
conversamos com as reas de negcios, comentando a necessidade de tomar
alguns cuidados. Mas um problema srio nisso, que a empresa tem uma
capilaridade muito grande, e no tem como querer controlar, por exemplo, o que
algum faz no RS, ou o que algum faz em Rondnia. Mas uma preocupao, e
existem dois ou trs projetos de se fazer alguma coisa, tipo uma campanha de
cuidado com essas coisas.
4.4 Avaliao do estudo de caso
O estudo de caso proporcionou, no somente uma referncia quanto
situao atual de uma empresa nacional de porte na rea de IC, mas tambm serviu
como uma justificativa da relevncia do assunto abordado neste trabalho de
concluso de curso.
A realizao de um estudo de caso justifica-se pela impossibilidade de avaliar
uma amostra significativa de empresas, a fim de que seja possvel identificar os
padres ou tendncias de uma determinada populao. Porm, esta anlise, alm
de evidenciar a realidade da empresa estudada, pode servir como referncia para
comportamentos de outras organizaes.
Com a dinmica evoluo da concorrncia no mercado de telecomunicaes
brasileiro e, considerando seu histrico e o cenrio internacional, tem-se uma
perspectiva de que seja cada vez mais crescente a importncia das aes de
inteligncia competitiva neste segmento de mercado. Outra particularidade, o fato
de no tratar-se de um segmento de produto de consumo, o que exige da equipe de
68
IC, no s atividades de monitoramento da concorrncia, mas tambm anlises do
mercado global de modo que seja possvel apontar tendncias futuras.
Destaca-se, tambm, o posicionamento do entrevistado quanto aplicao de
ferramentas tecnolgicas como auxlio nas atividades de IC. Com o trabalho focado
em redes de relacionamentos e conhecimentos, observa-se que pacotes de software
dedicados podem dificultar o processo de IC. Desta maneira, fica evidenciado que
um pacote de software que se proponha a apoiar as atividades de IC, deve
apresentar flexibilidade, e que as organizaes valorizam os recursos mais simples,
tais como correio eletrnico e web. O entrevistado deixa bem claro que a
qualificao da pessoa que atua no processo de IC mais importante do que a
capacidade de qualquer software.
69
5 INTELIGNCIA COMPETITIVA E TECNOLOGIAS CORRELATAS
As ferramentas tecnolgicas surgem como fortes aliadas aos sistemas de IC,
na medida em que proporcionam confiabilidade e rapidez na obteno de
informaes e, conseqente apoio na tomada de decises.
importante ficar claro neste momento, que as tecnologias por si s no
efetivam a Inteligncia Competitiva. A proposta deste trabalho defende a posio de
que a tecnologia da informao uma importante ferramenta para as iniciativas de
IC, porm, o papel mais importante realizado pelas pessoas. Estas, continuam
sendo o elemento primordial para o sucesso de qualquer processo a ser implantado
em uma organizao.
Neste captulo sero discutidas algumas tecnologias capazes de dar suporte
operacionalizao a cada uma das fases do processo de IC. Um paralelo entre as
etapas e suas tecnologias correlatas ser traado com base no modelo de cinco
operaes bsicas apresentado no item 1.4.1, a saber:
planejamento e identificao de necessidades de informao;
coleta de informao;
tratamento da informao;
anlise e validao da informao;
disseminao, utilizao estratgica da informao e avaliao.
5.1 Internet
A Internet uma vasta rede, de redes de computadores interligadas,
conectando organizaes e indivduos por todo o mundo. Laudon e Laudon (1999
apud SILVA, 2000) alegam que, alm de ser um conjunto de tecnologias, a Internet
representa uma nova mentalidade e uma nova cultura no mundo dos sistemas de
informao, bem como uma nova funo para a tecnologia de informao nas
organizaes.
70
A Internet foi desenvolvida pelo departamento de Defesa dos Estados Unidos
em 1969 e, era chamada na poca de ArpaNet. Desde ento at os dias de hoje, se
desenvolveu, se difundiu outras organizaes, se comercializou e se espalhou
pelo mundo. A rede mundial de computadores chegou ao Brasil em 1988, por
iniciativa de comunidades acadmicas e, somente em 1995 foi iniciada a sua
implantao comercial.
A abertura comercial e o surgimento da WWW (World Wide Web) facilitaram a
disponibilizao de informaes, pois parte-se do princpio que qualquer pessoa
pode disponibilizar e acessar informao de qualquer lugar do mundo. Este fato tem
tornado a utilizao da Internet uma necessidade estratgica para as empresas.
Diante deste cenrio, presume-se que grande parte das informaes
necessrias s organizaes estejam disponveis na Internet. A literatura afirma
(SILVA, 2000) que 90% das informaes necessrias para um processo de
inteligncia competitiva esto disponveis publicamente.
No entanto, a Internet ainda apresenta um desafio: recuperar a informao
relevante para necessidades especficas. Os mecanismos de busca na Internet
utilizam tcnicas de indexao de palavras e reconhecem somente textos, no
sendo capazes de realizar indexao analisando contedo atravs de termos
significativos, que a tcnica dos indexadores humanos (LYNCH, 1997 apud SILVA,
2000).
Os ndices disponveis na rede (Alta vista, Yahoo, Info Seek, entre outros) so
valiosas ferramentas, porm recuperam um excesso de informaes irrelevantes.
H uma recente categoria de softwares denominados push, que utilizam
agentes inteligentes e realizam a recuperao de informaes na Internet conforme
as solicitaes dos usurios (SILVA, 2000).
O processo de inteligncia competitiva na Internet passa pela recuperao da
informao na rede. A etapa do processo que se relaciona com esta ferramenta a
coleta de informaes.
71
5.2 Intranet
Davenport e Prusak (1998 apud CARVALHO e FERREIRA, 2001) consideram
as tecnologias baseadas na Web muito intuitivas, pois lidam facilmente com
representaes do conhecimento. De acordo com estes autores, o conhecimento de
uma rea costuma estar relacionado com o conhecimento de outra rea, e a
estrutura de hipertexto das tecnologias baseadas na Web facilita a movimentao de
um conhecimento para outro.
O termo portal tem sido utilizado para designar um novo enfoque sobre os
sistemas baseados na intranet e Internet. Estes so sites que oferecem no s a
funcionalidade de busca e uma biblioteca de contedo classificado, como os sites de
navegao, mas tambm agregam caractersticas como comunidades de interesse,
grupos de discusso em tempo real, personalizao do contedo de acordo com a
especificao do usurio e acesso direto a funes especializadas (CARVALHO e
FERREIRA, 2001).
A intranet se beneficia das tecnologias desenvolvidas para a Internet, o que
diminui seus custos de implementao. Esta tem se mostrado como um importante
veculo de informao interna nas empresas. A literatura apresenta estudos de
casos nos quais a maioria das empresas utiliza esta tecnologia para a difuso de
informaes organizacionais a todos os nveis de colaboradores.
No processo de inteligncia competitiva, a tecnologia de intranet se relaciona
com a etapa de Disseminao ou Distribuio da Informao.
5.3 Business Intelligence
A implementao de uma soluo Business Intelligence em uma corporao
tem por objetivo, levar, de uma maneira segura e rpida, as principais informaes
da empresa aos tomadores de deciso. Portanto, uma ferramenta BI tem como
principal caracterstica a anlise. Uma soluo BI envolve uma srie de conceitos de
tratamento de base de dados como Data Warehouse, Data Mart, Data Minning, entre
outros e tambm conceitos voltados a Gesto Empresarial como Balanced
Scorecard (http://www.hqs.com.br/servicos_BI.htm).
72
Business Intelligence, ou Inteligncia Aplicada ao Negcio, o termo utilizado
para denominar um conjunto de ferramentas de Tecnologia de Informao, que
proporciona suporte deciso estratgica, ttica e operacional. Este suporte se d
atravs da criao de uma srie de indicadores de performance que podem estar
relacionados diretamente a base de dados das corporaes.
Na figura 5.1 exibida a representao grfica do conceito BI, que permite
uma melhor compreenso dos pargrafos anteriores.
Figura 5.1 Representao grfica do conceito de BI
Fonte: http://www.hqs.com.br/servicos_BI.htm, 2001
Uma soluo BI capaz de combinar dados de todos os pontos da empresa,
dando uma flexibilidade muito grande na criao de indicadores. Trabalha em
conjunto com todas as ferramentas de Gesto Negcio, como ERP, CRM, Supply
Chain, e-comerce, e-bussiness e todas as demais, isto porque todas visam o
tratamento da informao em determinados pontos da empresa, j o BI vem atravs
da seleo e compilao destas informaes, gerar cenrios pr-analisados tendo
como base os conceitos do BSC (Balanced Scorecard).
Bussiness Intelligence se aplica em toda e qualquer empresa que deseje
analisar todas as informaes pertinentes ao seu negcio de maneira rpida, segura
e lgica, podendo incluir nesta anlise dados do mercado como um todo inclusive de
seus concorrentes, para a partir da extrair o mximo de informao possvel para o
73
planejamento, disseminao e acompanhamento de estratgia
(http://www.hqs.com.br/servicos_BI.htm). Desta forma, a Inteligncia Competitiva
pode ser considerada como um processo maior, em relao ao processo de BI. As
informaes de BI esto inseridas nas redes de informaes de onde so coletados
os dados para a IC. Porm esta ltima, tem tambm um foco na busca de
informaes externas empresa.
Em seu relatrio anual de avaliao de softwares para IC, a empresa de
consultoria Fuld & Company (www.fuld.com.br) faz uma distino crtica entre
Business Intelligence e solues tecnolgicas para IC. Segundo os autores,
produtos de BI esto focados em data-mining e anlises quantitativas, enquanto que
ferramentas de IC so mais qualitativas em relao ao tipo de informao coletada e
aos tipos de anlises que so gerados. Salvo poucas excees, produtos
comercializados como ferramenta de BI possuem pouca aplicabilidade ou nenhuma
aplicabilidade em processos de IC (Fuld & Company, 2002. p.5).
5.4 Data warehouse
Para o armazenamento das informaes, a tecnologia utilizada de bancos
de dados, e o tipo de banco de dados indicado data warehouse.
Data warehouse uma coleo de dados orientada por assunto, integrada,
variante com o tempo e no-voltil, para suportar o processo de tomada de deciso.
(TEIXEIRA F, 1999). A orientao por assunto uma caracterstica que distingue o
data warehouse de aplicaes tradicionais, orientadas por funes e processos.
A caracterstica da no-volatilidade dos dados num data warehouse advm do
fato de que a consistncia ao longo do tempo deve ser preservada e, uma vez
fotografada numa determinada situao da base, no faz mais sentido alter-la
(TEIXEIRA F, 1998).
Tecnicamente, a construo de data warehouse exige a transferncia e
transformao dos dados existentes em sistemas corporativos, utilizados nas
operaes dirias de controle e operaes, para uma base de dados independente
que ficar disponibilizada para os usurios e mantida por meio de processo
74
diferenciado dos sistemas em operao transacional normais empresa (BOVO e
BALANCIERI, 2002).
Essa tecnologia visa, portanto, trazer as bases de dados da organizao de
forma consolidada a uma camada no mais transacional, e sim multidimensional.
Um banco de dados multidimensional acaba tendo vrias vises, tambm chamadas
de cubos, por ser orientado por assunto e ter foco no tempo. isso que o distingue
dos bancos relacionais, e o que favorece a obteno de informaes para a tomada
de deciso estratgica. Uma representao grfica do ambiente de Informaes com
aplicao de data warehouse exibido na figura 5.2.
Figura 5.2 Ambiente de informaes data warehouse
Fonte: ANDRADE, 1999
H ainda uma variao desta tecnologia chamada data mart. Um data mart
pode ser considerado um subconjunto de dados de um data warehouse, utilizado
para rpido acesso a dados pr-selecionados (http://www.hqs.com.br/
servicos_BI.htm).
O data warehouse a tecnologia que pode ser relacionada com funes de
armazenamento, dentro da fase de coleta de informaes no processo de IC.
DISPONIBILIZAO
DE
INFORMAES
INFORMAESS
APLICAES
INTEGRAO
DE
DADOS
DADOS
D
W
75
5.5 Data Mining
O objetivo de data mining descobrir, de forma automtica ou semi-
automtica, o conhecimento que est escondido nas grandes quantidades de
dados armazenados em bancos de dados (BOVO e BALANCIERI, 2002).
Esta tecnologia considerada como ferramenta de descoberta de
conhecimento em bancos de dados (KDD Knowledge Discovery Database) e
envolve tcnicas de inteligncia artificial e de bancos de dados.
Data mining (ou minerao de dados) o processo de extrair informao
vlida, previamente desconhecida e de mxima abrangncia a partir de grandes
bases de dados, usando-as para efetuar decises cruciais. originada,
fundamentalmente em trs disciplinas: estatstica, inteligncia artificial e machine
learning. Esta ltima, pode ser considerada a unio da estatstica e da inteligncia
artificial, e tenta fazer com que os programas de computador aprendam com os
dados que eles estudam, tal que esses programas tomem decises diferentes
baseadas nas caractersticas dos dados estudados, usando a estatstica para os
conceitos fundamentais, e adicionando mais heurstica avanada da inteligncia
artificial e algoritmos para alcanar os seus objetivos.
H vrios mtodos de data mining poderosos disponveis tais como: rvores
de deciso, induo de regras, redes neurais, etc. mas nenhum deles vai funcionar
bem se os dados contiverem muitos erros ou se no houver correlaes importantes
entre os atributos (BOVO e BALANCIERI, 2002).
Portanto, para que uma aplicao de data mining seja bem sucedida, deve-se
usar mtodos de pr-processamento de dados, que visam qualific-los. A fase do
ciclo de IC qual se relaciona com a tecnologia de data mining a Anlise das
Informaes.
76
5.6 Text Mining
Aproximadamente 90% das informaes de inteligncia esto em documentos
no estruturados. Isto, por sua vez, deu origem a um programa para aplicar
princpios de garimpagem de dados a um conceito batizado de garimpagem de
documentos. Ferramentas de Minerao de Textos (Text Mining) tambm so
conhecidas como Descoberta de Conhecimento em Textos (Knowledge Discovery
from Text KDT), e pode ser entendida como a aplicao das tcnicas de KDD
sobre dados extrados de textos (FELDMAN, 1997 apud WIVES, 2002). O objetivo
do text mining inferir relacionamentos ao examinar informaes no contexto de um
conjunto de documentos para o qual no existem relacionamentos predefinidos. O
maior problema com a implementao desta abordagem no estruturada de
garimpagem causado pelo uso impreciso da linguagem (MILLER, 2002. p. 175).
A descoberta de conhecimento em textos segue algumas etapas bsicas que
vo desde a definio de objetivos, seleo e limpeza dos dados, passando pela
escolha e aplicao das tcnicas mais adequadas at a interpretao dos resultados
e consolidao do conhecimento descoberto. Muitas das tcnicas de txt mining
pode ser relacionadas a etapa de Anlise de Informaes, do ciclo de inteligncia,
tais como classificao, sumarizao, entre outras. Porm, algumas tcnicas podem
tambm ser teis na etapa de Coleta de Informaes provindas da Internet.
5.7 Workflow
Workflow o processo atravs do qual tarefas individuais convergem para
completar uma transao (um processo de negcio bem definido). Consiste na
automao de procedimentos e fluxo de servios onde documentos, informaes ou
tarefas so passadas de uma pessoa para outra atravs de uma via controlada por
regras e procedimentos (BOVO e BALANCIERI, 2002).
As principais funcionalidades de um sistema workflow incluem:
roteamento de trabalho, predefinindo a seqncia em que as atividades
devem ser executadas;
77
distribuio dinmica do trabalho, determinando qual participante dever
executar a tarefa;
priorizao do trabalho, permitindo que o usurio altere a ordem de
execuo das tarefas;
acompanhamento de trabalho, permitindo verificar o status de
processamento e responsvel pela tarefa;
gerao de dados estratgicos, atravs de uma base de dados com
informaes sobre os processos que reflete a eficincia dos mesmos.
Ferramentas de Workflow podem ser relacionadas etapa de Planejamento
do ciclo de Inteligncia Competitiva.
5.8 Benchmarking
Bovo e Balancieri (2002) definem benchmarking como um processo de gesto
de melhoria contnua, que mede produtos, servios e prticas tomando como
referncia os lderes do segmento de negcio da organizao em anlise. O
benchmarking a busca pelas melhores prticas que conduzem uma empresa
maximizao da performance empresarial.
O termo benchmarking significa, na verdade, referencial ou marca de medida.
Seu processo incorpora etapas de planejamento das investigaes a serem feitas,
coleta e anlise das informaes e integrao das descobertas s operaes da
corporao.
Um processo de benchmarking pode estar focado tanto em operaes
internas da empresa como no ambiente externo. Quanto ao ambiente externo, o foco
pode estar nos concorrentes diretos e lderes de mercado ou em processos
genricos, ou seja, conhecer e monitorar empresas lderes em outros segmentos de
mercado, que se destacam em determinada prtica ou processo.
5.9 DSS, EIS e MIS
Inicialmente, necessrio apresentar a definio destes conceitos:
78
DSS (Decision Suport System): sistema de suporte deciso;
EIS (Executive Information System): sistema de informao executiva;
MIS (Managemant Information System): sistema de informaes gerenciais.
Segundo Furlan (2000), estes sistemas so mecanismos informatizados
compostos de mtodos, tcnicas e ferramentas para fornecer aos executivos,
diretores e gerentes, informaes necessrias gesto do seu negcio.
A diferena entre cada um deles est nas camadas de pblico alvo da
organizao a que se destinam. Ainda segundo Furlan, o pblico para o EIS em
nvel de presidncia ou diretoria, que focado tanto no ambiente interno quanto
externo organizao, enquanto que o MIS mais voltado para gerentes que tm
um foco menor, ou seja, mais centrado dentro da organizao. Por sua vez o DSS,
realiza a simulao dos cenrios, envolvendo todo o negcio, e alimentando o EIS e
o MIS.
O DSS pode ser considerado como um aplicativo de Business Intelligence
que suporta o processo de tomada de deciso. Suas caractersticas bsicas so
interface grfica sofisticada e amigabilidade. Sua arquitetura composta por banco
de dados (normalmente apoiados em data warehouse) e banco de modelos, para
realizar as simulaes e comparaes.
5.10 Gesto do conhecimento
No mundo atual, a balana aponta para supervit de dados, em oposio ao
dficit de conhecimento construdo a partir de informaes (OBERLANDER apud
GARBER, 2001. p.10).
A discusso sobre gesto do conhecimento surgiu na dcada de 90 e tem
como objetivo gerenciar o conhecimento acumulado de funcionrios a fim de
transform-los em ativos da empresa. Ela cria condies para que o conhecimento
seja criado, socializado, externalizado dentro da empresa, transformando-o de tcito
(conhecimento oculto, o qual o indivduo no sabe que possui) em explcito
(ABRAIC, 2002).
79
Grey (1997 apud BARROSO e GOMES, 1999) define que gesto do
conhecimento inclui a auditoria dos ativos intelectuais que focaliza fontes, funes,
crticas e potenciais gargalos que podem impedir o fluxo normal do conhecimento.
Tambm est includo o desenvolvimento da cultura e dos sistemas de apoio que
protegem os ativos intelectuais da deteriorao e procuram oportunidades para
aprimorar decises, servios e produtos atravs da inteligncia e da agregao de
valor e de flexibilidade.
A administrao do conhecimento representa, hoje e cada vez mais um dos
ativos mais valorizados. H, entre os entusiastas do conhecimento como diferencial
competitivo, os que advogam que este conhecimento deveria, inclusive, ser
registrado no balano patrimonial das empresas como qualquer outro patrimnio
(GARBER, 2001. p.31).
muito sutil o limite que separa gesto do conhecimento de inteligncia
competitiva. A gesto do conhecimento engloba as atividades de desenvolver,
preservar, utilizar e compartilhar conhecimento. Gerar conhecimentos que ofeream
vantagem competitiva no mercado (inteligncia competitiva) uma rea, ou etapa de
todo o processo de gesto do conhecimento.
Considerando que algumas destas ferramentas so freqentemente
relacionadas e, muitas vezes at confundidas, com a inteligncia competitiva, a
discusso at este momento, permite, alm de um entendimento mais claro sobre as
ferramentas tecnolgicas aplicveis IC, traar um paralelo relacionando as
ferramentas tecnolgicas mais adequadas a cada etapa do processo de inteligncia
competitiva. Na tabela 5.1 a seguir, apresentada esta relao.
Tabela 5.1 Etapas bsicas do processo de IC e tecnologias correlatas
Etapa Bsica Tecnologia Correlata
Planejamento Ferramentas de Workflow.
Coleta de Informaes Internet.
Tratamento de Informaes Banco de Dados Data Warehouse.
Anlise de Informaes Ferramentas OLAP (Data Mining ou Bussiness Intelligence).
Ferramentas de Text Mining.
Disseminao de Informaes Intranet.
80
6 ANLISE DA METODOLOGIA DE AVALIAO DE SOFTWARES DE IC
PROPOSTA POR FULD & COMPANY
A Fuld & Company uma empresa que presta servios de consultoria para
inteligncia empresarial sediada em Massachusetts, Estados Unidos, e com
escritrios na Europa. reconhecida como uma das empresas pioneiras na rea de
Inteligncia Competitiva por suas atividades de pesquisa, anlise, consultoria ao
processo de inteligncia e treinamentos. Seu fundador e presidente, Leonard M.
Fuld um dos principais especialistas nesta rea e autor de tcnicas de coleta e
anlise de informaes utilizadas atualmente por muitas empresas no mundo
(www.fuld.com).
O Intelligence Software Report uma publicao anual da Fuld & Company
que, baseado em informaes fornecidas pelos fabricantes ou distribuidores dos
produtos, visa oferecer uma viso sobre como algumas ferramentas de software
disponveis no mercado podem ser utilizadas por profissionais de IC. Segundo dados
do relatrio de 2002, a publicao, desde sua primeira edio (em 1998), tem
contribudo para muitas empresas ao redor do mundo desenvolverem ou
aprimorarem suas atividades de IC.
6.1 O ciclo de inteligncia proposto Fuld & Company
O ciclo de inteligncia criado pela Fuld & Company (2002) para avaliar
softwares de IC disponveis no mercado composto por cinco fases: Planejamento
e direo, coleta de informaes publicadas, coleta de informaes de fontes
primrias, anlise e produo, e distribuio da informao. Segundo este
modelo, (figura 6.1) cada passo conectado a outro, o que significa que, eliminando
qualquer um dos passos, pode resultar em anlises imperfeitas ou decises
enganadas.
81
Figura 6.1 Ciclo de Inteligncia
Fonte: Fuld & Company, 2002.
A primeira etapa proposta a de planejamento e direo. Esta fase requer
foco. A equipe de IC precisa identificar questes e decises que iro dirigir a fase de
coleta de informaes. Apesar de muitas vezes haver correria dentro das equipes,
esta fase pode ser to crucial quanto a prpria anlise. Segundo os autores da Fuld
& Company, sem um planejamento detalhado, analistas fazem perguntas erradas,
pesquisadores coletam informaes erradas, e o software pode exibir a informao
incorreta. Desta maneira, os resultados podem ser desastrosos.
Em seguida, vem a etapa de coleta, que, na proposta da consultoria
dividida em coleta de informaes publicadas e coleta de informaes de fontes
primrias. Uma pesquisa secundria, de informaes publicadas, cobre uma ampla
extenso de fontes, de arquivos governamentais, artigos de jornais e anncios,
muitos dos quais no so disponveis on-line. Cada pesquisa requer percia. Os
autores destacam que, mesmo com a melhor tecnologia de mquinas de busca, a
pesquisa pode precisar um profissional da informao, ou um pesquisador que seja
familiarizado com a tecnologia ou especialista na indstria em questo. Na
seqncia, a coleta de informaes de fontes primrias, que consiste em juntar s
informaes publicadas, aquelas provindas de pessoas, atravs de entrevistas,
reunies, ou outros contatos pessoais. o que os autores chamam de inteligncia
humana.
82
De posse das informaes, o passo seguinte a anlise. Os autores
denominam esta fase do ciclo como geradora de inteligncia, e destacam que,
neste ponto, o analista transforma os dados coletados em uma avaliao
significativa que revela vrias implicaes e resultados possveis. Anlise difere de
sumarizao de informaes ou snteses, pois emite julgamentos e concluses, que
so produtos do processo de anlise das informaes coletadas pela equipe de IC.
Anlises podem ser feitas em minutos, horas ou semanas. Porm, os autores
destacam ainda, que a qualidade da anlise o resultado do foco e planejamento, e,
no necessariamente, uma medida do tempo investido.
Por fim, a fase de distribuio da informao consiste na entrega da
inteligncia crtica de uma maneira coerente e convincente aos tomadores de
decises da corporao os clientes de inteligncia. Os autores destacam nesta
etapa a capacidade de ser convincente. Segundo eles, toda a entrega de
inteligncia a habilidade individual de convencer os tomadores de decises de que
uma certa concluso, ou posio estratgica, correta e utilizvel.
6.2 Metodologia aplicada na avaliao das ferramentas de software
Para avaliao dos pacotes de software selecionados, a empresa de
consultoria Fuld & Company realizou entrevistas com fornecedores, demonstraes
com as verses completas dos produtos e treinamentos. Os produtos foram
avaliados segundo critrios definidos para cada um dos cinco passos do ciclo de
inteligncia competitiva (Fuld & Company, 2002. p.7).
Para cada fase do ciclo de inteligncia, os autores consideraram um peso, e
os produtos avaliados foram classificados dentro de uma faixa percentual, que indica
o quanto atende aos requisitos da fase.
6.2.1 Planejamento
Para os autores, nenhum pacote de software pode identificar dinamicamente
as necessidades de inteligncia de uma companhia em particular. Exceto por prover
uma estrutura de workflow o atual estado das tecnologias comercializadas
________________
Workflow, sistema que gerencia o fluxo de trabalho (ver glossrio).
83
simplesmente no podem assistir este processo. Os critrios considerados na
avaliao das ferramentas de software para a fase de planejamento e direo foram
os seguintes:
Prover uma estrutura de entrada para os Tpicos Chaves de Inteligncia
(KITs) e Questes Chaves de Inteligncia (KIQs) no sistema;
Receber requisies de empregados de dentro da companhia e de fora (em
campo);
Gerenciar um processo de IC e fluxo de projeto que permita colaborao
entre os membros da equipe de IC to bom quanto o resto da companhia.
6.2.2 Coleta de informaes publicadas
A pontuao nesta seo considerou o nvel de funcionalidade provida pela
ferramenta de software, a facilidade de uso e qualidades gerais do aplicativo. Os
produtos foram avaliados, segundo os seguintes critrios:
Pesquisas internas em mltiplos repositrios de informao, como bancos de
dados, documentos baseados em MS Office, relatrios anuais de
companhias, objetos visuais (mapas, grficos, e desenhos), e-mail, e grupos
de discusso na Intranet;
Pesquisas externas baseadas em fontes da Web, como pesquisas diretas a
documentos (arquivos HTML e XML), mensagens e bancos de dados. A
habilidade de pesquisar atravs de mltiplas linguagens tambm foi
considerada neste critrio;
Pesquisas personalizadas, com questes baseadas em palavras, frases,
conceitos (como KITs), datas e outras capacidades de pesquisas refinadas;
Identificao de mudanas nos contedos atravs de monitoramento de sites
da Web;
________________
HTML, HyperText Markup Language (Linguagem de Marcao de Hipertexto). Ver glossrio.
84
XML, Extensible Markup Language ou Linguagem de Marcao Extensvel). Ver glossrio.
Armazenamento e recuperao dinmicos da informao secundria;
Filtro automtico da informao coletada baseado em critrios definidos como
KITs, concorrentes, fontes, dados geogrficos, prioridades, datas, produtos,
unidades de negcio e indstria;
Sumarizao dinmica de artigos e documentos;
Categorizao automtica da informao coletada baseada em critrios
definidos pelo usurio;
Habilidade de arquivar documentos coletados, tanto dinamicamente quanto
manualmente.
6.2.3 Coleta de informaes de fontes primrias
Enquanto um pacote de software no pode conduzir entrevistas para obter
informaes, pode efetivamente catalogar e indexar informaes previamente
internalizadas em um sistema, como um banco de dados de relatrios de vendas
(Fuld & Company, 2002. p.14). A coleta de informaes de fontes primrias foi
analisada segundo trs funes:
Habilidade de capturar informaes de empregados de toda a companhia,
atravs de painis de mensagens internas, e-mail, ou algum outro meio
facilmente acessvel, atravs do qual a informao primria possa ser
internalizada e recuperada;
Capacidade de recuperar informaes qualitativas (como feedback de
clientes), de painis de mensagens, news groups, e fruns externos;
Uma rea no software e interface do usurio para entrada de entrevistas,
relatrios de campo, e outras informaes de primeira mo.
________________
Feedback, Retro-alimentao, realimentao. Ver glossrio.
News Groups, Grupo de notcias. Ver Fruns de discusso no glossrio.
85
6.2.4 Anlise das informaes
Os autores no consideram anlises quantitativas como verdadeira anlise
na percepo de IC. Segundo eles, maiores volumes de inteligncia so gerados
com anlises de informaes qualitativas.
Dado o estado atual das tecnologias comercializadas, nenhum pacote de
software pode fazer a anlise para a equipe de IC. Os pacotes avaliados podem
prover mltiplas vises da informao coletada, e realizar uma anlise semntica
rudimentar para extrair relacionamentos relevantes na informao coletada. Esta
etapa ainda o principal trabalho da equipe de IC, e o mais completo produto
disponvel hoje pode somente assistir marginalmente este processo to complexo.
A pontuao uma indicao de quo bem o software , comparado com o que as
tecnologias comercializadas tm oferecido atualmente (Fuld & Company, 2002.
p.15).
Os seguintes critrios foram utilizados para avaliao dos pacotes de software
na fase de anlise do ciclo de inteligncia:
Habilidade de classificar informaes segundo critrios definidos pelo usurio;
Interface de visualizao de dados para classificar e visualizar informaes
coletadas;
Viso de mltiplos modelos, tais como SWOT (Strength, Weaknesses,
Opportunities, Threats) e modelo de Cinco Foras de Porter;
Exibio da informao em ordem cronolgica;
Extrao de relacionamentos entre pessoas, lugares, datas, eventos, e outras
correlaes potenciais;
Tecnologia de text-mining para extrair variveis definidas pelo usurio;
________________
SWOT, modelo de anlise segundo pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. Ver glossrio.
Text-mining. Ver captulo 5.6.
86
Habilidade de relatar anlises de dados quantitativos.
6.2.5 Disseminao das informaes
Os autores consideram que softwares podem desempenhar uma funo
importante em entregar a inteligncia certa a pessoa certa, em tempo que uma
deciso possa ser tomada. Para a Fuld & Company, softwares de disseminao
da informao devem oferecer as seguintes funcionalidades:
Oferecer relatrios padronizados e personalizados;
Habilidade de importar e exportar relatrios para formatos MS Office,
CorelDraw, Adobe PDF, formatos multimdia, outras bases de dados, e/ou
outros sistemas de relatrios;
Capacidade de distribuir relatrios via impresso, Intranet corporativa, e-mail,
ou equipamentos de comunicao mvel.
6.3 Ferramentas avaliadas e principais resultados obtidos
No relatrio do ano de 2002, a Fuld & Company selecionou 13 pacotes de
software disponveis no mercado que, segundo os autores, enquadravam-se em
duas categorias: softwares especficos para IC e ferramentas de aplicao geral.
Para o relatrio de 2003, a consultoria classificou os produtos de software em quatro
categorias: ferramentas prontas para IC, ferramentas de coleta de informaes,
ferramentas de baixo custo e ferramentas de text mining. Dentro destas categorias,
foram avaliados 16 produtos no relatrio de 2003, o que mostra uma tendncia
evolutiva no desenvolvimento de tecnologias destinadas IC.
Na tabela 6.1, apresentado um resumo da avaliao das ferramentas para
cada fase do ciclo de inteligncia, bem como as principais caractersticas de cada
uma delas, baseado no Intelligence Software Report de 2002.
87
Tabela 6.1 Resumo da avaliao de softwares de IC segundo relatrio da
Fuld & Company (2002)
Software (Fabricante)
Intelligence (Brimstone AB)
Etapa do Ciclo Avaliao Caractersticas Requisitos e Preo
Planejamento 25% a 49% - usurio pode listar e priorizar suas atividades.
- permite preparar uma lista a fazer (to do list)
manualmente.
Informaes
Publicadas
50% a 74% - analisador de texto que ajuda o usurio a filtrar a
informao que ele coletou e sugere como ela deve ser
classificada.
Fontes Primrias 50% a 74% - tela Rumores e Observaes para entrada de dados
de acordo com as preferncias do usurio.
- integrado com o livro de endereos do MS Outlook.
Anlise 50% a 74% - funo de anlise que permite ao usurio comparar
produtos ou companhias baseado em menu de atributos
possveis.
- permite ao usurio mapear relacionamentos entre
pessoas, produtos e companhias.
Disseminao 50% a 74% - permite criar vrias tabelas e planilhas.
- o usurio pode construir seu relatrio passo a passo.
- permite impresso e gera arquivos em uma variedade
de formatos.
Aplicao roda em MS
Windows em computadores
clientes e em rede.
Requisitos: processador
Pentium MMX 233 MHz, 32
MB de RAM e 50 MB de
espao em disco.
Preo bsico: U$295.
Software (Fabricante)
C-4-U Scout (C-4-U Ltd.)
Etapa do Ciclo Avaliao Caractersticas Requisitos e Preo
Planejamento No atende.
Informaes
Publicadas
25% a 49% - quando uma mudana detectada, lista as
modificaes e as destaca em um texto.
- integrado com MS Internet Explorer.
Fontes Primrias No atende.
Anlise No atende.
Disseminao No atende.
C-4-U Scout uma
aplicao desktop que roda
em plataforma Windows
(95 e superior).
Ferramenta disponvel de
forma livre atravs da
Internet.
Software (Fabricante)
WebQL (Caesius Software, Inc.)
Etapa do Ciclo Avaliao Caractersticas Requisitos e Preo
Planejamento No atende.
Informaes
Publicadas
50% a 74% - possui uma linguagem de consulta que pode ser
utilizada para extrair dinamicamente informaes da
Internet.
- a sintaxe do programa similar SQL, o que a torna
relativamente fcil de decifrar e usar.
- capaz de preencher formulrios freqentemente
solicitados por sites para acessar informaes.
- possui fortes capacidades de data-mining, sendo
tambm aplicvel para funes de BI.
Fontes Primrias 50% a 74% - possui capacidade de coletar comentrios de quadros
de mensagens (minerador de quadros de mensagens)
on-line.
- tambm capaz de coletar comentrios de fruns de
discusso on-line.
Requisitos para o servidor:
Windows 2000
Professional, 512 MB de
RAM, 10 GB de espao em
disco rgido, processador
Pentium ou superior e
conexo Internet.
Requisitos para o cliente:
64 MB de RAM, 6 GB de
espao em disco rgido,
processador Pentium, e
Windows
98/NT/ME/2000/XP.
Preo de uma aplicao
tpica: U$18,400 no
primeiro ano, e U$15,800
nos anos subseqentes.
88
Anlise No atende.
Disseminao No atende.
Software (Fabricante)
Knowledge.Works (Cipher Systems)
Etapa do Ciclo Avaliao Caractersticas Requisitos e Preo
Planejamento 75% a 100% - centrado em KITs que so desmembrados em KIQs.
- permite ao usurio rastrear o tpico de inteligncia a
partir de sua inteno de resoluo.
- componente workflow gera o fluxo de trabalho baseado
nos KITs.
Informaes
Publicadas
75% a 100% - emprega rastreadores web para examinar a Internet e
fontes de notcias.
- as informaes tambm podem ser inseridas
manualmente.
- o fornecedor personaliza a sua implementao
conforme as necessidades do cliente.
Fontes Primrias 75% a 100% - empregados podem colocar informaes que tenham
ouvido, de quadros de mensagens e fruns de
discusso.
- possui uma seo que lista todas as pessoas
relevantes com suas informaes profissionais, pessoais
e contatos.
- possui uma rea para os usurios inserirem e
recuperarem relatrios de campo e entrevistas.
Anlise 25% a 49% - permite a integrao com o Intelligence Miner for Text
da IBM para extrair dinamicamente informaes chaves,
como datas, lugares, e pessoas, de um texto no
estruturado. Este mdulo possui um custo adicional.
Disseminao 50% a 74% - envia relatrios por e-mail a empregados.
- permite ao usurio abrir aplicativos do MS Office para
gerar relatrios.
Aplicao cliente-servidor
que roda em Lotus Notes
ou Microsoft Exchage.
Requisitos para a verso
Lotus: Lotus Notes na
verso 4.52 at 5.0 para
ambos (cliente e servidor).
Requisitos para a verso
Microsoft: MS Exchange na
verso 5.5 para o servidor
e Microsoft Outlook 2000
para o cliente.
Requisitos de hardware:
processador Pentium II ou
superior, 128 MB de RAM e
2 GB de espao em disco
rgido para servidores e
clientes.
Preo: no divulgado.
Software (Fabricante)
ClearResearch Suite (ClearForest Corporation)
Etapa do Ciclo Avaliao Caractersticas Requisitos e Preo
Planejamento No atende.
Informaes
Publicadas
50% a 74% - possui um mecanismo de extrao de informao que
coleta textos no estruturados de linhas de notcias,
websites, sistemas de arquivos internos, e-mail, e outras
fontes de textos.
- posteriormente coleta, utiliza um livro de regras para
extrair relacionamentos relevantes na informao
coletada.
Fontes Primrias 25% a 49% - permite internalizar informaes de fontes primrias.
- permite aplicar as mesmas funes de extrao de
relacionamentos de fontes publicadas.
Anlise 50% a 74% - permite extrao de relacionamentos entre
companhias, eventos e pessoas.
Disseminao No atende.
Requisitos para o servidor:
sistema operacional
Windows NT/2000,
processador Pentium III e
700 MB de RAM.
Requisitos para os clientes:
Windows
95/98/NT/2000/ME/XP,
processador Pentium III e
256 MB de RAM.
Preo: varivel entre
$150,000 a $200,000.
Software (Fabricante)
Market Signal Analyzer (Docere Intelligence)
Etapa do Ciclo Avaliao Caractersticas Requisitos e Preo
Planejamento No atende. Requisitos para o servidor:
Windows NT Server 4.0,
128MB RAM, SQL Server .
Requisitos para o cliente:
Windows 98, 32 MB de
RAM e Internet Explorer 3.0
Preo: no divulgado.
89
Informaes
Publicadas
75% a 100% - proporciona uma estrutura baseada em matriz para
coleta e organizao qualitativa da informao.
- identifica e relata tendncias e/ou eventos que possam
impactar a empresa do usurio.
- funciona como um sistema de advertncia antecipada
Fontes Primrias 50 a 74% - recebe informaes de e-mail.
- a interface pode ser modificada para facilitar a captura
de informaes primrias.
Anlise 50 a 74% - apresenta capacidade de filtrar informaes por
categorias.
- cria tabelas a partir de parmetros definidos pelo
usurio.
- permite criar matriz de anlise SWOT.
Disseminao 75% a 100% - permite gerar relatrios a partir das matrizes e tabelas
criadas na anlise.
- converte arquivos para formato HTML para distribuio
pela Internet ou Intranet.
Software (Fabricante)
BrandPulse (Intelliseek, Inc.)
Etapa do Ciclo Avaliao Caractersticas Requisitos e Preo
Planejamento 25% a 49% - utiliza-se do conceito de rede de comunicaes (como
uma base de conhecimento sobre a indstria), que faz
com que o sistema possa entender o vocabulrio
tipicamente utilizado para localizar informaes.
- focado em feedback de consumidores.
Informaes
Publicadas
75% a 100% - utiliza tecnologia de agentes que possibilita capturar
informaes de milhares de fontes.
Fontes Primrias 75% a 100% - captura informaes atravs de Intranet, call centers, e-
mail, painis de discusso, salas de chat e outras fontes
da Internet.
Anlise 25% a 49% - utiliza-se de agentes para extrao de informaes em
documentos armazenados.
- apresenta as informaes em forma de anlises
comparativas, fidelizao de clientes, novos produtos,
entre outras.
Disseminao 50% a 74% - oferece uma interface analtica 100% grfica.
- permite personalizao e gerncia de relatrios.
Requisitos: no divulgados.
Preo: baseado em
diversos fatores, tais como,
profundidade das
pesquisas, tipos de
relatrios e nmero de
pessoas que devero
acessar o servio. O
fornecedor informa que o
servio pode custar entre
$40,000 e $120,000,
ficando uma aplicao
tpica em torno de $70,000.
Software (Fabricante)
TextAnalyst 2.0 (Megaputer Intelligence, Inc.)
Etapa do Ciclo Avaliao Caractersticas Requisitos e Preo
Planejamento No atende.
Informaes
Publicadas
25% a 49% - ferramenta de text-mining para sumarizao e anlise
semntica.
- capaz de capturar pontos chaves em artigos e
relatrios.
- a capacidade de sumarizao est disponvel em 7
idiomas.
Fontes Primrias No atende.
Anlise No atende.
Disseminao 25% a 49% - permite construir relatrios resumidos selecionando os
tpicos atravs dos sumrios.
Requisitos: Windows 95,
98, NT 4.0, 2000, ME ou
XP.
Preo inicial: $1290 por
usurio mais taxa de
renovao da licena.
90
Software (Fabricante)
TrackEngine (NexLabs Pte Ltd.)
Etapa do Ciclo Avaliao Caractersticas Requisitos e Preo
Planejamento No atende.
Informaes
Publicadas
25% a 49% - programa de rastreamento que monitora mudanas em
sites na Internet, salas de chat e quadros de mensagens.
- fornece alertas pr-ativos atravs de e-mail.
- integrado ao MS Internet Explorer.
Fontes Primrias No atende.
Anlise No atende.
Disseminao No atende.
Disponvel para toda a
plataforma Windows.
Preo: $5,000.
Software (Fabricante)
Strategy! 2.5 (Strategy Software, Inc.)
Etapa do Ciclo Avaliao Caractersticas Requisitos e Preo
Planejamento 25% a 49% - fornece relatrios que auxiliam na identificao de
necessidades de informaes.
Informaes
Publicadas
50% a 74% - utiliza-se de mecanismos de busca disponveis na
Internet.
- organiza dados de uma larga extenso de fontes que
so conectadas aos dados existentes dentro da
organizao.
Fontes Primrias 75% a 100% - permite inserir informaes diretamente na base de
dados.
- permite que usurios em campo insiram informaes.
- oferece uma ferramenta que converte mensagens
recebidas por fax ou telefonemas em anexos de e-mails
que so enviados aos responsveis pelo banco de
dados.
Anlise 50% a 74% - gera grficos comparando produtos, servios
companhias ou outros aspectos definidos pelo usurio.
- organiza as informaes segundo o modelo de cinco
foras de Porter.
- permite organizar matrizes de pontos fortes e pontos
fracos.
Disseminao 75% a 100% - permite gerar uma variedade de grficos e mapas.
- permite personalizar relatrios.
- relatrios podem ser exportados para diversos formatos
de arquivos.
- arquivos podem ser enviados por e-mail e publicados
na Internet ou Intranet.
Disponvel para toda a
plataforma Windows, a
partir do 95.
Requisitos: processador
Pentium 100 MHz e 24 MB
de RAM.
Preo: pode variar, mas um
modelo tpico pode custar
$1,000 por usurio.
Software (Fabricante)
PlanBee 2.5 (Thoughshare Communication, Inc.)
Etapa do Ciclo Avaliao Caractersticas Requisitos e Preo
Planejamento No atende.
Informaes
Publicadas
25% a 49% - permite pesquisa, coleta e organizao de informaes
de pginas web, documentos internos e comentrios
feitos pelos usurios.
Fontes Primrias No atende.
Anlise No atende.
Requisitos: Windoes 95,
processador Pentium 133
MHz, Browser Internet, 32
MB de RAM e 8 MB de
espao em disco.
Ferramenta disponvel para
download de forma free.
91
Disseminao 25% a 49% - consolida as pesquisas de modo que facilita a
disseminao.
- gera um formato de arquivo que pode ser distribudo via
e-mail ou publicado na Intranet.
Software (Fabricante)
Wincite 7.0 (Wincite Systems, LLC)
Etapa do Ciclo Avaliao Caractersticas Requisitos e Preo
Planejamento 75% a 100% - permite entrada de KITs e KIQs e gera um plano de
trabalho.
Informaes
Publicadas
50% a 74% - pode rodar com bancos de dados Oracle, SQL Server
ou MS Access.
- utiliza diferentes mecanismos de busca na Internet.
Fontes Primrias 50% a 74% - permite inserir dados remotamente a partir de um
browser Internet.
- usurio pode personalizar o sistema criando telas para
entrada de informaes de fontes primrias.
Anlise 50% a 74% - proporciona estrutura analtica para diversos modelos
de anlise, tais como SWOT, 5 foras de Porter, entre
outras.
- gera grficos comparativos dinamicamente.
Disseminao 75% a 100% - relatrios podem ser gerados a partir do browser na
Intranet, anexados a e-mails e gravados em diversos
formatos de arquivos.
- permite personalizao para construo de um portal
corporativo.
Baseado em plataforma de
banco de dados MS Access
e estrutura cliente-servidor.
Preo:
Sistema para LAN bsico
custa $15,000.
Suporte para web custa um
adicional de $10,000.
Personalizao, instalao
e treinamento, varia entre
$10,000 e $35,000.
Contrato de manuteno
anual custa $6,000.
Software (Fabricante)
Wisdom Builder 3,1 (Wisdom Builder, LLC)
Etapa do Ciclo Avaliao Caractersticas Requisitos e Preo
Planejamento 50% a 74% - permite inserir KITs e KIQs e elabora os passos a
serem seguidos.
Informaes
Publicadas
75% a 100% - realiza pesquisas em fontes de dados internas ou
externas.
- reconhece diferentes tipos de formatos, para textos no
estruturados.
- identifica elementos chaves e relacionamentos nos
textos, de modo que o usurio possa catalog-lo como
melhor lhe convm.
Fontes Primrias 50% a 74% - permite inserir informaes manualmente.
Anlise 50% a 74% - extrai dos textos relacionamentos chaves entre
pessoas, lugares, organizaes ou eventos, atravs de
anlise semntica.
Disseminao 75% a 100% - permite integrar os relacionamentos extrados na
anlise diretamente a relatrios.
- possui relatrios pr-definidos em diversos modelos de
anlise, tais como SWOT e relatrios estratgicos.
- gera diferentes formatos de arquivos que podem ser
anexados a e-mails, impressos ou publicados na
Intranet.
Baseado em ambiente
Windows e estrutura
cliente-servidor.
Requisitos: processador
Pentium e 15 MB de
espao em disco.
Preo: $2,500 por usurio,
na verso cliente.
A verso para servidor
deve ser personalizada
conforme especificaes do
cliente.
Nota: A coluna Avaliao indica a faixa percentual em que o software avaliado atende os requisitos para cada etapa do ciclo
de inteligncia.
92
Com os resultados da avaliao dos softwares, possvel observar que as
ferramentas tm pontuao alta para as fases de coleta de informaes, devido a
facilidade em utilizar mecanismos de busca disponveis na Internet. A fase de
anlise, adquiriu, em mdia, boa pontuao, devido aos autores terem designado
um peso maior, considerando a importncia desta fase. Mesmo assim, observa-se
que a fase de anlise, bem como a de planejamento, compreendem atividades que
exigem um forte envolvimento humano.
O grfico a seguir (figura 6.2), exibe a pontuao mdia encontrada nas
ferramentas avaliadas pela Fuld & Company (2002) para cada uma das etapas do
ciclo de inteligncia.
Figura 6.2 Grfico da mdia da pontuao pelas ferramentas avaliadas.
Fonte: Fuld & Company, 2002. p.9.
Outro fator importante observado, foi a carncia de sistemas integrados, que
sejam capazes de contemplar todas as etapas do ciclo de inteligncia. Muitas
ferramentas desempenham muito bem as atividades de determinadas fases do ciclo,
mas poucas do suporte ao processo como um todo.
Entre as ferramentas mais completas, destacam-se as capacidades de utilizar
tecnologia text-mining no tratamento de relacionamentos em textos no
estruturados, e uma forte tendncia de funcionamento em forma de portal na
Intranet.
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93
7 PROPOSTA DE PROJETO DE SIC
A bibliografia pesquisada na fundamentao terica, bem como as anlises
dos estudos de casos abordados, convergem para um conjunto de diretrizes para o
desenvolvimento de um sistema de IC, que podem ser resumidas conforme
apresentado por Miller (2002), quando cita que os mais eficientes sistemas de
informao para inteligncia devem possuir as caractersticas e capacidades, de:
produzir informao qualificada, e no simplesmente redistribuir documentos;
servir simultaneamente aos usurios finais da inteligncia (os responsveis pelas
decises) e aos participantes do processo (vendas, marketing, experts, etc.);
prover, simultaneamente, resposta para cada caso (solicitao de curto prazo
quanto a uma coleta histrica, esttica) e encaminhamento (detalhamento de
temas presentes, escolhendo textos de um fluxo de informaes em constante
mutao);
medir o sucesso com o fornecimento de inteligncia com foco e detalhada, e no
apenas simples informao;
proporcionar um fator de confiana (mensurao e validade) a cada unidade
relacionada da fonte das informaes;
rodar em Windows, normalmente Windows NT;
ser acessveis por meio dos sistemas primrios de software de organizao;
contar com uma equipe de apoio de tempo integral, ou na inteligncia ou na
tecnologia de informao da organizao;
poder buscar, localizar e exibir documentos contendo uma variedade de formatos
e mltiplos tipos de dados (texto, planilha eletrnica, imagem, vdeo, udio e
grficos);
consolidar a informao colhida na Internet, intranets, redes externas (redes
privadas de intercmbio de informao entre duas ou mais empresas, quase
94
sempre fornecedores), e-mail, sistemas de informao locais (descentralizados) e
prprios (centralizados);
evoluir constantemente em paralelo com as exigncias representadas pelas
mudanas na inteligncia da organizao.
A anlise de requisitos para a modelagem desta proposta foi norteada pelos
critrios aplicados pela empresa de consultoria Fuld & Company (2002), citada no
captulo 6, em seu relatrio anual de avaliao de softwares de IC. A motivao para
escolha destes critrios deve-se ao fato de acreditar que esta publicao uma das
mais completas referncias para avaliao de softwares de IC encontradas
atualmente. Alm disso, seu contedo fundamentado em diretrizes que vem de
encontro com todo a base terica encontrada na bibliografia pesquisada.
7.1 Escopo e responsabilidades
Considerando que o objetivo geral do trabalho elaborar um modelo de um
sistema computacional que d suporte operacionalizao de programas de
Inteligncia Competitiva, o escopo ou abrangncia do sistema proposto baseia-se no
ciclo de inteligncia proposto por Fuld & Company (2002), discutido no captulo 6, e
nas tecnologias correlatas que podem dar suporte cada uma das etapas, discutidas
no captulo 5.
Desta forma, o escopo e responsabilidades do sistema ficam definidos assim:
7.1.1 Escopo
Apoiar o planejamento das atividades e realizar a coleta de informaes de
fontes primrias e secundrias, a anlise e a disseminao das informaes sobre o
ambiente concorrencial de uma organizao, dando suporte Inteligncia
Competitiva.
95
7.1.2 Responsabilidades
As responsabilidades principais do sistema incluem:
- Buscar na Internet Informaes sobre o ambiente concorrencial da organizao;
- Permitir a entrada de informaes advindas de outras fontes no automatizadas,
tais como imprensa, relacionamentos (fornecedores, clientes, vendedores, etc.),
eventos (feiras e convenes), pesquisas de mercado, entre outras;
- Fornecer alertas sobre informaes capturadas, sem a necessidade de
solicitao;
- Permitir o cadastramento de novas fontes de informaes na Internet e mant-las
atualizadas;
- Armazenar as informaes coletadas na Internet de forma que possam ser
analisadas por ferramentas apropriadas;
- Realizar a anlise das informaes;
- Distribuir as informaes atravs de uma Intranet, permitindo consultas e
realizando o controle de acesso conforme perfis de usurios, previamente definidos.
7.2 Metodologia para a soluo proposta
Uma metodologia completa constitui-se de uma abordagem organizada para
atingir um objetivo, atravs de passos preestabelecidos (REZENDE, 1999. p. 123).
Uma metodologia , portanto, um roteiro para o desenvolvimento de tarefas, e
permite o uso de uma ou mais tcnicas, conforme deciso dos desenvolvedores.
A metodologia para desenvolvimento da soluo proposta, baseou-se na
filosofia de orientao a objetos, e para tal, foram definidas etapas seguindo um
conjunto de modelos e ferramentas, visando a coordenao das atividades e a
gerao de uma documentao completa, que permita a continuidade do projeto.
96
7.2.1 Etapas (ciclo de vida)
As etapas de desenvolvimento da modelagem do sistema foram as
seguintes (tabela 7.1):
Tabela 7.1 Etapas no desenvolvimento da modelagem do sistema
Etapa Descrio
1. Anlise de requisitos
Definio dos mdulos do sistema
Levantamento das funes do sistema
Elaborao dos casos de uso
2. Anlise e projeto do sistema
Definio do domnio do problema
Definio da seqncia dos eventos para os casos de uso
Elaborao do modelo de dados
3. Modelagem das principais interfaces
Levantamento de requisitos para interfaces
Esboo de principais telas
Esboo de principais relatrios
4. Elaborao da poltica de acessos
5. Esboo da infra-estrutura para implementao
7.2.2 Modelos e diagramas
A proposta da orientao a objetos baseia-se em conceitos importantes que
definem novas formas de entender o modo em que se estruturam sistemas e
programas, e como seus diversos mdulos interagem entre si (RUMBAUGH, 1997
apud REZENDE, 1999).
A anlise orientada a objetos tem como base os conceitos: objetos e
atributos; classes e membros; o todo e suas partes.
97
Um dos principais benefcios da proposta orientada a objetos que os
programas e sistemas tornam-se mais adaptveis s mudanas introduzidas na
especificao (RUMBAUGH, 1997 apud REZENDE, 1999).
Para Code e Yourdon (1996), entre as motivaes e benefcios da anlise
orientada a objetos, est o fato de que esta utiliza mtodos de organizao naturais
do pensamento humano, alm de que estabelece uma continuidade de
representao que possibilita a aplicao sistemtica dos resultados da anlise em
um projeto especfico.
A notao escolhida para representar a modelagem a UML (Unified
Modeling Language ou Linguagem de Modelagem Unificada) que , atualmente,
padro universal de modelagem de sistemas orientados a objetos. A idia central
desta notao fazer com que os arquitetos de sistemas trabalhem com anlise e
projeto orientados a objetos a partir de uma linguagem consistente para
especificao, visualizao, construo e documentao dos aspectos do software,
bem como a utilizem para a modelagem do negcio.
Larman (2000), Lee e Tepfenhart (2001), Watson (1998), entre outros autores
afirmam que a UML no especifica uma metodologia ou processo. Atravs notaes
e regras, ela representa uma notao para descrever modelos orientados a objetos
e foi desenvolvida para ser usada em diversos mtodos de desenvolvimento. Trata-
se de uma linguagem suficientemente genrica e flexvel a ponto de poder ser
utilizada sob uma forma personalizada, usando extenses definidas pelo prprio
usurio para acomodar praticamente qualquer linguagem, ferramenta ou requisito de
um processo (LEE e TEPFENHART, 2001. p.505).
Considerando as vantagens citadas pelos diferentes autores, entende-se
que a abordagem de orientao a objetos e a notao UML so mais indicadas para
a modelagem do sistema que se propem este trabalho, devido a sua variedade de
opes de documentao de forma grfica. Isto devido ao escopo deste estudo estar
limitado s fases de anlise e projeto, ficando a implementao e os testes como
sugesto de continuidade do mesmo. Desta forma, a representao do projeto se
deu atravs dos modelos e diagramas apresentados na tabela 7.2.
98
Tabela 7.2 Modelos e diagramas aplicados na metodologia
Modelo Representao Diagramas correspondentes
Modelo funcional Representando os principais processos e
funes do sistema.
Diagrama de casos de uso;
Diagramas de seqncia.
Modelo de classes Representando os conceitos do domnio
do problema.
Diagrama de classes.
Modelo de dados Representando os relacionamentos entre
os dados.
Diagrama de entidades e
relacionamentos.
Modelo de Interao Humana Representando os principais requisitos
para interfaces do sistema.
Esboo de telas e relatrios.
7.2.3 Ferramentas
Diferentes ferramentas deram suporte s vrias etapas do ciclo de vida de
desenvolvimento da modelagem do sistema de inteligncia competitiva. A tabela 7.3
apresenta estas ferramentas e suas aplicaes.
Tabela 7.3 Ferramentas utilizadas no desenvolvimento da modelagem
Aplicao Ferramenta
Modelagem em UML Poseidon Community Edition 1.5
Modelagem relacional CASE Studio 2
Esboo de interfaces MS FrontPage
Documentao textual MS Word
7.3 Modelagem da soluo proposta
Esta seo apresenta a descrio das atividades desenvolvidas na
modelagem do sistema de inteligncia competitiva.
7.3.1 Anlise de Requisitos
Conforme j foi mencionado no incio do captulo, esta proposta segue os
critrios de avaliao de softwares aplicados por Fuld & Company (2002) e,
conseqentemente, o ciclo de inteligncia proposto pelos autores. Porm, durante a
fase de levantamento das funes do sistema, observou-se que muitas das funes
de coleta de informaes de fontes publicadas e coleta de informaes de fontes
primrias, se completavam ou, at mesmo, se repetiam. Alm disso, foi observada a
existncia de algumas funes de administrao do sistema que so independentes
99
de qualquer fase do ciclo de inteligncia. Sendo assim, o sistema de inteligncia
competitiva (SIC) proposto nesta modelagem se divide em quatro fases:
Fase 1 - Planejamento;
Fase 2 - Coleta de informaes;
Fase 3 - Anlise das informaes coletadas;
Fase 4 -Disseminao das informaes.
Considerando as fases descritas acima, o SIC se compe, ento, dos
seguintes mdulos (figura 7.1).:
Figura 7.1 Diagrama de pacotes para os mdulos do SIC
Definidos os mdulos, foi realizado o levantamento das funes do sistema,
o que possibilitou a elaborao dos casos de uso e atores.
Casos de uso especificam uma seqncia de aes, inclusive variantes, que
um sistema realiza e que produz um observvel resultado para um particular ator
(JACOBSON, BOOCH, RUMBAUGH, 1999 apud LEE e TEPFENHART, 2001). Para
a OMG (1999), casos de uso representam de forma coerente a funcionalidade de
um sistema, sub-sistema ou classes, atravs da seqncia de mensagens trocadas
entre o sistema e seus agentes externos (atores).
Um aspecto importante quanto aos casos de uso, que eles auxiliam
fortemente a compreenso do domnio do problema, especialmente sua
representao grfica.
________________
OMG, Object Management Group. Organismo internacional que trata as definies de padres de orientao a
objetos.
100
A identificao dos casos de uso ocorreu de forma incremental, conforme
sugere a bibliografia (LARMAN, 2000, LEE e TEPFENHART, 2001 e WATSON,
1998). Inicialmente foram identificados os casos de uso de alto nvel (essenciais),
cada um representando uma das fases do SIC, descrita anteriormente, e os atores
que interagem em cada uma delas. A partir da, cada uso foi refinado, chegando-se
ao modelo que pode ser observado na figura 7.2.
101
Figura 7.2 Diagrama de casos de uso do SIC
Toda a anlise de requisitos foi organizada segundo os mdulos e fases do
sistema, e a descrio dos casos de uso, bem como os diagramas de seqncia e
listas de funes de cada fase, so detalhadas no Relatrio de Requisitos,
102
apresentado no Anexo I. A tabela 7.4. apresenta um resumo da descrio dos casos
de uso do SIC.
Tabela 7.4 Casos de uso dos mdulos do SIC
Mdulo SIC Caso de uso
Fase 1 Planejamento Cadastrar KIT e KIQ
Permite a um gerente cadastrar tpicos e questes chaves de
inteligncia.
Mapear fontes
Permite a uma analista cadastrar temas (assuntos) e fontes de
informaes.
Fase 2 Coleta de informaes Cadastrar informaes
Permite a uma analista inserir informaes manualmente.
Monitorar sites na Internet
O sistema monitora sites na Internet, enviando alertas a um
analista quando identificada mudana no contedo.
Pesquisar na Internet
O sistema busca informaes na Internet segundo palavras
chaves definidas por um analista.
Pesquisar em BD
O sistema busca informaes em bancos de dados internos da
organizao segundo palavras chaves definidas por um analista.
Fase 3 Anlise das informaes coletadas Classificar informaes
O sistema classifica as informaes segundo critrios definidos
por um analista.
Exibir modelos de anlise
O sistema exibe as informaes segundo modelos de anlise
definidos por um analista.
Extrair relacionamentos
O sistema extrai das informaes relacionamentos entre termos
definidos por um analista.
Fase 4 Disseminao das informaes Gerar relatrio
Permite a um analista selecionar informaes para criar um
relatrio de IC e gravar em um formato de arquivo.
Distribuir relatrio
Permite a um analista enviar relatrios por e-mail ou publicar na
intranet.
Funes de administrao do sistema Cadastrar perfis de usurios
Permite a um analista cadastrar novos usurios do sistema e
definir seus perfis de acesso.
Receber e-mail
Permite a um analista receber informaes atravs de e-mail de
qualquer colaborador que acesse a intranet corporativa.
103
7.3.2 Anlise e projeto do sistema
Diagrama de estrutura esttica descrevem como o sistema estruturado, e
no como ele se comporta (LEE e TEPFENHARDT, 2001. p.510). Diagramas de
classes exibem a estrutura esttica, particularmente os conceitos do sistema, sua
estrutura interna e seus inter-relacionamentos (OMG, 1999. p.3-33).
A descoberta das classes foi realizada atravs do levantamento de
substantivos nas descries dos casos de uso e funes do sistema, conforme
sugerido na bibliografia por Code e Yourdon (1996), Larman (2000), Lee e
Tepfenhart (2001), entre outros autores. As classes definidas para o sistema so
apresentadas na tabela 7.5, e o diagrama de classes do SIC apresentado no
Anexo II.
Tabela 7.5 Classes do domnio do problema do SIC
Mdulo SIC Classes
Tema
Composio da classe Kit.
Representa os assuntos para categorizar as informaes.
Kit
Composio da classe Kiq.
Representa os tpicos de inteligncia.
Fase 1 Planejamento
Kiq
Representa as questes relativas a um tpico de inteligncia.
Informacao
Composio da classe Tema.
Representa as informaes adquiridas sobre um tema.
FonteInformacao
Composio das classes TipoFonte e Fornecedor.
Representa as fontes para coleta de informaes.
TipoFonte
Representa os tipos de fontes de informaes.
Fase 2 Coleta de informaes
Fase 3 Anlise das informaes coletadas
Fase 4 Disseminao das informaes
Fornecedor
Representa fornecedores de informaes (pessoas).
Usurio
Composio da classe PerfilUsuario.
Representa usurios do sistema.
Fase 1 Planejamento
Fase 2 Coleta de informaes
Fase 3 Anlise das informaes coletadas
Fase 4 Disseminao das informaes
Funes de administrao do sistema
PerfilUsuario
Representa os perfis de usurios do sistema.
104
Para permitir um processo de mapeamento entre sistemas baseados em
objetos e bases de dados relacionais, surgiu o conceito de camada de persistncia.
Conceitualmente, uma camada de persistncia de objetos uma biblioteca que
permite a realizao do processo de persistncia (armazenamento e manuteno do
estado de objetos em banco de dados) de forma transparente (FREIRE, 2003). A
utilizao deste conceito permite ao desenvolvedor trabalhar como se estivesse em
um sistema completamente orientado a objetos, utilizando mtodos para incluir,
alterar e remover objetos e uma linguagem de consulta. A vantagem est no fato de
isolar os acessos realizados diretamente ao banco de dados da aplicao, e em
centralizar os processos de consultas e manipulao de dados em uma camada
independente. Este encapsulamento garante que a estrutura de tabelas do banco de
dados possa ser modificada, sem trazer impacto aplicao.
No desenvolvimento deste projeto foi utilizado o conceito de camadas de
persistncia. Para tal, foram criadas interfaces para padronizar as classes de
persistncia e de navegao. Para a OMG (1999), uma interface especifica um
padro de comportamento para outras classes, no possui atributos, estados ou
associaes. equivalente a uma classe abstrata e possui apenas operaes
(OMG, 1999. p.3-48). A figura 7.3 exibe o modelo de interfaces aplicado nesta
modelagem. No Anexo II apresentado o diagrama de classes completo do SIC.
Figura 7.3 Interfaces de persistncia e navegao do SIC
Yourdon e Argila (1999) sugerem a utilizao de diagramas de entidade-
relacionamento (DER) para o refinamento de classes e objetos. Segundo os autores,
estes diagramas modelam a viso de dados e so teis para a definio de objetos
e atributos (YOURDON e ARGILA, 1999. p.71).
105
Nesta modelagem, foi elaborado um diagrama de entidade-relacionamento
para refinar e validar o modelo de classes inicialmente criado, devido familiaridade
com esta notao, em funo do enfoque dado a modelagem relacional no curso de
Cincia da Computao. O Anexo III traz o modelo de dados do SIC, com o
diagrama de entidade-relacionamento e a especificao das tabelas.
7.3.3 Modelagem das principais interfaces
A seguir, so tratados os requisitos fundamentais para as principais interfaces
do sistema. Interfaces com usurio so mecanismos por meio dos quais se
estabelece um dilogo entre o sistema e o ser humano. Estes mecanismos incluem
telas e relatrios, e devem oferecer ao usurio final do sistema um ambiente fcil e
natural para o entendimento e realizao das tarefas necessrias.
Rezende (1999), sugere algumas regras para elaborao de interfaces:
Minimizar a quantidade de campos a serem preenchidos;
Consolidar formulrios semelhantes;
Eliminar dados/informaes desnecessrios;
Organizar o formulrios de maneira que possa ser preenchido facilmente, de
forma ordenada, delimitando campos, fornecendo exemplos, etc.;
Utilizar identificao clara nos ttulos, subttulos e campos;
Exibir relatrios em tela e solicitar confirmao de impresso.
Considerando que esta modelagem prev o funcionamento do sistema na
forma de um portal em uma Intranet, os aspectos visuais devem seguir os padres
de interface com o usurio, adotados por toda a organizao, caso existam.
Acredita-se que, desta forma, o usurio apresentar facilidade na compreenso e
utilizao do sistema, devido sua familiaridade com os padres de interface.
A tabela 7.6 relata os principais formulrios identificados para o sistema e
seus requisitos. No anexo IV so apresentados esboos de telas e de alguns
formulrios para o SIC.
106
Tabela 7.6 Principais telas e formulrios para o SIC e seus requisitos
Tela Principal Deve oferecer a opo de login para acesso a rea restrita. Alm disso, deve manter ativado o
link denominado Entre em Contato, de modo que qualquer pessoa possa acessar o formulrio
para enviar e-mail. Os demais links devem estar desativados nesta tela.
Formulrio
Entre em
contato
Deve identificar o remetente, a mensagem propriamente dita e oferecer a opo de seleo do
tipo de comentrio e o tema de que trata.
Menu
Relatrios
Link de acesso tela que dever ser ativada conforme o perfil do usurio do sistema e exibir
atalhos (links) para os arquivos de relatrios disponveis para visualizao.
Menu Incluses Permite acesso tela atravs da qual usurios com perfil de analista ou gerente podem incluir
tpicos e questes de inteligncia (KITs e KIQs) e informaes provindas de fontes no
eletrnicas, tais como, reunies, entrevistas, etc.
Menu
Monitoramento
Acesso tela de gerenciamento de monitoramento, restrito a usurios com perfil de analista.
Dever acessar o banco de dados do sistema.
Menu
Pesquisas
Permite acesso tela de gerenciamento de pesquisas, restrito a usurios com perfil de
analista. Dever acessar o banco de dados do sistema, a Internet e outros bancos de dados
corporativos (repositrios internos). Atravs deste menu o analista deve ter acesso tambm ao
formulrio para mapeamento de informaes.
Formulrio
Mapeamento
Este formulrio deve permitir o cadastro de temas (assuntos), fontes de informaes e
fornecedores de informaes.
Menu Anlise Acesso tela de ferramentas de anlise, para usurios com perfil de analista. Deve oferecer
opo de criao de modelos de anlise, e criao de relatrios.
Menu
Administrao
Acesso tela atravs da qual o usurio com perfil de administrador poder cadastrar, editar e
excluir usurios do sistema.
7.3.4 Elaborao da poltica de acessos
A era digital tem proporcionado conduo do processo de inteligncia
meios e mtodos inimaginveis at poucos anos atrs, como por exemplo as
possibilidades que a Internet proporciona. Porm, conforme destaca Miller (2002), a
informalidade da web um incentivo a revelaes amplas e francas por pessoas
que, na verdade, nada conhecem umas das outras, exceto seu sinal @ (do endereo
de e-mail). Como a IC passou a ser aceita como uma prtica legtima de negcios h
bem pouco tempo, da mesma forma a contra-inteligncia, ou proteo da
inteligncia, vem emergindo como uma disciplina separada e distinta das tradicionais
prticas de segurana (MILLER, 2002. p.230).
Como o sistema em questo trata de informaes gerenciais, que
influenciaro o processo de tomada de decises e, na maioria das vezes merece um
tratamento sigiloso, torna-se importante a definio de uma estratgia para proteo
107
das informaes. Uma estratgia de contra-inteligncia deve ser elaborada segundo
os princpios, interesses e polticas internas da organizao. Porm, para a
concluso desta modelagem, julgou-se importante elaborar mecanismo que permita
controlar quem pode ver e modificar as informaes disponibilizadas e armazenadas
no sistema, atravs de uma poltica de acessos segundo perfis de usurios.
Na tabela 7.7, so apresentados os tipos de acessos principais e as
categorias de usurios identificados para o SIC.
Tabela 7.7 Tipos de acesso para o SIC
Tipos de Acessos Analista Administrador Gerente Colaborador
Inserir Tpicos e Questes X X
Visualizar Fluxo de trabalho X X
Visualizar Relatrios X X
Inserir Informaes Coletadas X
Cadastrar Experts X
Cadastrar Fontes de Informao X
Realizar Manuteno em Tabelas X
Gerenciar Monitoramento X
Gerenciar Pesquisas Internet X
Gerenciar Pesquisas em BDs X
Gerar Modelos de Anlise X
Gerar Relatrios X
Solicitar Relacionamentos X
Cadastrar Usurios X
Acessar Intranet X X X X
7.3.5 Esboo da infra-estrutura para implantao
A proposta para implantao do SIC, sugere que o sistema funcione na
forma de um portal na Intranet. As tecnologias aplicadas a cada mdulo do sistema,
devem ser definidas conforme os interesses e disponibilidade da organizao em
questo, fundamentadas no referencial terico apresentado neste trabalho. Porm,
108
em carter de sugesto, na tabela 7.8 so apresentadas as tecnologias que melhor
se relacionam aos mdulos do sistema proposto.
Tabela 7.8 Tecnologias relacionadas aos mdulos do SIC proposto
Mdulo Tecnologias Relacionadas
Fase 1 Planejamento Ferramentas Workflow.
Fase 2 Coleta Intranet, tcnicas de text mining e data mining para minerao e data warehouse
para armazenamento.
Fase 3 Anlise Tcnicas de text mining.
Fase 4 - Disseminao Intranet e correio eletrnico.
Vale destacar tambm, que para a codificao, a linguagem Java aparece
como mais apropriada, por se tratar de uma linguagem orientada a objetos. As
ferramentas para diagramao de modelos em UML, como Poseidon for UML
utilizado nesta modelagem, geram automaticamente o cdigo fonte em Java para as
classes. Alm disso, com a crescente difuso dos conceitos de orientao a objetos
e, principalmente da notao UML para modelagem, a linguagem Java vem se
popularizando entre os desenvolvedores de sistemas, e cada vez mais ferramentas
e plataformas de hardware apresentam suporte a esta linguagem.
A figura 7.4 apresenta um diagrama de implantao simplificado para o SIC.
Figura 7.4 Esboo da infra-estrutura de implantao do SIC
109
8 CONCLUSES
Est constatado que h um novo paradigma organizacional se difundindo no
meio empresarial. Por um lado, tem-se volumes cada vez maiores de informaes
ofertadas e em velocidades cada vez mais rpidas. Por outro, a rpida evoluo
tecnolgica, globalizao e desregulamentao de mercados, produtos substitutos,
concorrncia acirrada, enfim, em um ambiente turbulento e instvel a tomada de
decises estratgicas tomada de incertezas. Este novo paradigma est,
justamente, na convergncia destas duas linhas: fazer com que os grandes volumes
de informaes sirvam como suporte para a tomada de decises, reduzindo a
incerteza.
O cerne deste novo paradigma organizacional a competitividade. a
competitividade entre as empresas que agita o mercado, fora ainda mais o
desenvolvimento tecnolgico e aumenta a qualidade dos produtos e servios
tornando estes, mais prximos dos desejos dos clientes. E a preferncia destes
clientes que as organizaes almejam ganhar. Para isto, necessrio desenvolver a
capacidade de manter-se alerta em um processo de monitoramento constante e
antecipar-se no mercado. A informao, por sua vez, serve como insumo para todo
este processo.
As pesquisas comprovaram que a Inteligncia Competitiva j vem sendo
praticada h algum tempo em certos pases. Porm, constatou-se que,
especialmente no Brasil, ainda h muito que se fazer para o seu desenvolvimento.
8.1 Contribuies do estudo
Em vrias horas de buscas na Internet, no foram encontrados materiais
sobre qualquer sistema informatizado que desse suporte IC no Brasil. Desta forma,
acredita-se que este estudo, apresenta contribuio, no somente para o meio
acadmico, mas tambm para a comunidade empresarial.
A modelagem para o sistema foi conduzida seguindo os critrios aplicados na
avaliao de softwares da empresa de consultoria Fuld & Company (2002). Ou seja,
as funes que o sistema proposto visa contemplar, so uma reunio do que foi
encontrado de melhor nas diversas ferramentas avaliadas por esta empresa. Aliado
110
a isto, o trabalho foi norteado em um profundo embasamento terico e em um
estudo de caso junto a uma empresa de grande porte, que deixa evidente a pouca
aplicao de ferramentas tecnolgicas. Desta forma, uma importante contribuio
deste estudo identificao das necessidades a serem supridas por um sistema que
pretenda dar suporte a um processo de IC.
Especialmente acadmico, este trabalho tambm apresenta contribuies,
segundo o ponto de vista desta pesquisadora, na medida em que aplica os conceitos
de orientao a objetos na modelagem de dados, alm da notao UML, que so
disciplinas emergentes e bastante atuais na rea da cincia da computao.
8.2 Limitaes do estudo
Quanto ao escopo, este estudo abrangeu todas as fases que compreendem o
ciclo de inteligncia competitiva. Porm, quanto ao desenvolvimento de sistemas, o
trabalho limitou-se concepo e elaborao do projeto, incluindo as fases de
anlise e projeto de sistemas. Desta forma, no foram contempladas construo e
transio, do ciclo de vida de desenvolvimento de sistemas de software, que
compreendem as fases de codificao, testes e a implementao do sistema.
Outro aspecto quanto s limitaes, o fato de ter sido abordado um ciclo de
inteligncia genrico, sendo aplicvel a qualquer tipo de organizao. Esta limitao
leva necessidade de um refinamento dos requisitos, no caso de aplicao a uma
organizao com necessidades muito especficas.
A validao da proposta, fica limitada credibilidade, confiabilidade e larga
experincia da empresa de consultoria Fuld & Company (2002), que lder mundial
na difuso dos conceitos e desenvolvimento de novas tecnologias para IC, atravs
da qual buscou-se os requisitos para o sistema. Alm disso, a validao limita-se
tambm ao ciclo de vida proposto neste estudo.
8.3 Sugestes
As limitaes do estudo levam a sugestes. Como pode ser observado na
figura 8.1, o ciclo de vida de desenvolvimento do sistema limitou-se s fases de
concepo e elaborao. A sugesto, neste caso, que outros acadmicos do curso
111
de Cincia da Computao desenvolvam trabalhos visando a continuidade deste
estudo, identificando uma organizao para estudo de caso, e realizando a
construo e elaborao do sistema. A continuidade do estudo, contribuiria para
validao desta proposta.
Figura 8.1 Ciclo de vida de desenvolvimento do SIC
112
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GLOSSRIO
ANLISE
COMPETITIVA
atravs da anlise competitiva que a organizao define a base de sua vantagem
competitiva, de forma a garantir um posicionamento estratgico nico e sustentvel. A
essncia da anlise competitiva lidar com a competio. Entretanto, a competio no
se manifesta apenas atravs dos demais concorrentes. Os fornecedores e compradores,
novos entrantes e produtos substitutos so todos competidores que podem ser mais ou
menos ativos, dependendo do mercado (www.fdg.org.br).
ANLISE DE
REQUISITOS
Conjunto de atividades que permite identificar as necessidades do usurio de modo a
obter uma definio clara das caractersticas (requisitos) de um sistema. Essas
caractersticas descrevem o sistema em termos de funcionalidades, desempenho
esperado, restries de projeto, nveis de qualidade esperados, interface com outros
elementos do sistema. Processo de estudar as necessidades do usurio para se chegar a
uma definio dos requisitos de sistema, hardware ou software (www.fdg.org.br).
ANLISE SWOT Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business
School, e posteriormente aplicada por numerosos acadmicos a SWOT Analysis estuda a
competitividade de uma organizao segundo quatro variveis: strengths (foras),
weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas). Por meio
desta metodologia poder fazer-se a inventariao das foras e fraquezas da empresa;
das oportunidades e ameaas do meio envolvente; e do grau de adequao entre elas.
Quando os pontos fortes de uma organizao esto de acordo com os fatores crticos de
sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado a empresa ser, por certo,
competitiva no longo prazo (www.fdg.org.br).
BALANCED
SCORECARD
Indicadores Balanceados de Desempenho ou BSC. Metodologia voltada gesto
estratgica das empresas que pressupe que a escolha dos indicadores para a gesto de
uma empresa no deve se restringir a informaes econmicas ou financeiras. Considera
desempenhos de mercado junto aos clientes, desempenhos dos processos internos e
pessoas, inovaes e tecnologia. O BSC foi originalmente criado pelos Profs. Robert
Kaplan e David Norton em 1992, e desde ento, vem sendo aplicado com sucesso no
mundo inteiro em centenas de organizaes do setor privado, pblico e em organizaes
no governamentais ((www.fdg.org.br).
BENCHMARK Termo que indica o(s) melhor(es) resultado(s) do mundo dentre as organizaes
concorrentes, em determinados itens de controle. Observa-se atualmente a tendncia de
se ir alm da anlise dos concorrentes e procurar apresentar um desempenho ainda
melhor como referencial (www.fdg.org.br).
BENCHMARKING Processo de comparao sistemtica de produtos e servios com os oferecidos pela
concorrncia ou por empresas consideradas excelentes em algo determinado. O objetivo
do benchmarking o de conhecer e, se possvel, de incorporar o que os outros esto
fazendo de melhor. Tipos de Benchmarking: Interno, quando se compara atividades
semelhantes dentro da mesma organizao; Competitivo, quando se compara atividades
semelhantes com os concorrentes; Funcional, quando se compara atividades semelhantes
conduzidas dentro de empresas de ramos diferentes (www.fdg.org.br).
BRAINSTORMING
(tempestade de
idias)
Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o mximo de idias no menor tempo
possvel. O brainstorming pode ser utilizado das seguintes formas: Brainstorming no
Estruturado, Brainstorming Estruturado e Brainstorming Estruturado e Programado. No
Brainstorming no Estruturado, os participantes do grupo do suas idias medida em
que elas surgem em suas mentes. Este procedimento tem a vantagem de criar uma
atmosfera mais espontnea entre os integrantes do grupo. Por outro lado, pode favorecer
o risco de dominao por parte dos participantes mais extrovertidos. No Brainstorming
Estruturado todas as pessoas devem dar uma idia a cada rodada ou passar at que
chegue a prxima vez. Este procedimento estabelece uma atmosfera de certa presso
sobre o grupo, podendo gerar eventuais dificuldades durante os trabalhos. No
Brainstorming Estruturado e Programado marca-se a reunio com conhecimento prvio
dos temas a serem analisados e solicita-se que cada participante leve, por escrito, suas
sugestes (www.fdg.org.br).
CADEIA DE VALOR Designa a srie de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para satisfazer
as necessidades dos clientes, desde as relaes com os fornecedores e ciclos de
produo e venda at fase da distribuio para o consumidor final. Cada elo dessa
cadeia de atividades est ligada ao seguinte. Esta uma metodologia sistematizada e
118
popularizada por Michael Porter, que permite decompor as atividades (divididas em
primrias e de suporte) que formam a cadeia de valor. Segundo Porter, existem dois tipos
possveis de vantagem competitiva (liderana de custos ou diferenciao) em cada etapa
da cadeia de valor (www.fdg.org.br).
CASE (Computer
Aided Software
Engineering)
Ferramenta de apoio ao desenvolvimento de software. Em linhas gerais, apia a execuo
de atividades do desenvolvimento do software de forma automatizada. Em alguns casos,
implementa um ambiente relativamente refinado no qual vrias atividades de
especificao ou codificao so apoiadas por recursos computacionais. Dependendo do
tipo de atividade suportada podem ser classificados em Lower CASE, provendo suporte
codificao, teste, depurao e manuteno do cdigo ou Upper CASE, suportando
diversas tarefas de anlise e projeto de sistemas. Eventualmente, ferramentas CASE
podem ser integradas em ambientes de desenvolvimento de software. Neste caso,
apoiando parte das atividades previstas em um processo de desenvolvimento de software
(www.fdg.org.br).
CHAT
Vem de "Chatter", ingls, significando conversa rpida e fiada. Da fazer "chat" ou
"chatting", ou seja conversar na Internet, via texto, em regra, e on-line. Alguns desses
encontros de pate-papo so estruturados por assunto, podendo ser contralados, atravs
de moderadores, ou ter o acesso livre (www.startpoint.com.br/glossar.htm).
COMPETITIVIDADE Capacidade da organizao apresentar-se competitiva. A competitividade garante a
sobrevivncia da organizao. Ser competitivo ter maior produtividade que os
concorrentes (www.fdg.org.br).
CORE
COMPETENCE
O conceito surgiu em 1990, na Harvard Business Review, em artigo intitulado The Core
Competence of the Corporation, da autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. O primeiro
professor na London Business School e o segundo leciona na Universidade de Michigan.
Core competence designa as competncias estratgicas, nicas e distintivas de uma
organizao. Poder ser, por exemplo, um conhecimento tcnico ou uma tecnologia
especfica que susceptvel de oferecer um valor nico para os clientes e que distingue a
empresa das rivais. Para alguns autores, poucas companhias podero ser lderes
mundiais, em mais de cinco ou seis competncias estratgicas (www.fdg.org.br).
DADOS So as medidas de alguma varivel ou caracterstica de interesse. Representam a base
para a tomada de decises confiveis durante a observao e a anlise de qualquer
problema (www.fdg.org.br).
E-MAIL (electronic
mail)
o conhecido Correio Eletrnico. Um sistema de envio e recebimento de mensagens.
Tambm considerado o endereo de usurio da Internet
(www.startpoint.com.br/glossar.htm).
ESTRATGIA Ao de longo e mdio prazos necessria para se atingir a viso. Caminho a ser seguido
pela empresa para garantir a sua sobrevivncia a longo prazo (www.fdg.org.br).
FEEDBACK Retro-alimentao, realimentao (www.fdg.org.br)..
FRUM DE
DISCUSSO
Grupo de notcias, no qual escreve-se (publicamente) sobre o tema indicado pelo nome do
grupo (www.startpoint.com.br/glossar.htm).
GROUPWARE Diz-se do software especialmente desenvolvido para ser utilizado em grupo, por um
conjunto de usurios, que compartilham funes especficas como correio eletrnico,
documentos, dados, etc. Gerencia Informao com fluxo imprevisvel, de fluxo nico, caso
a caso (www.startpoint.com.br/glossar.htm).
HTML HyperText Markup Language (Linguagem de Marcao de Hipertexto). Linguagem
empregada para construo de pginas na WEB, em forma de hipertexto, que permite
inserir vrias formas de fontes, grficos, animaes, formulrios, vdeos e ligaes (links),
usando URL's. Estes arquivos so caracterizados pela extenso ".htm" ou ".html".
independente de plataforma, apropriada para representar informaes de diversas formas,
como: notcias em hipertexto, correio, documentao, opo de menus, base de dados,
resultados de pesquisas (query), documentos de estruturao simples, etc.
(www.startpoint.com.br/glossar.htm).
INFORMAO Acrscimo de conhecimento obtido atravs de elementos ou dados convenientemente
selecionados e organizados. , assim, a representao simblica de uma idia ou fato
capaz de afetar o nvel de conhecimento de algum (www.fdg.org.br).
INTERNET Escrito em letras maisculas, representa uma gigantesca rede de computadores
consistindo de milhes de hosts de diversas organizaes e pases em todo o mundo.
Compe-se de vrias redes menores que se unem por um conjunto comum de protocolos.
Engloba instituies governamentais, acadmicas e comerciais. A rede das redes,
119
conectando uma rede a outra utilizando o conjunto de protocolos IP. Permite a
transferncia de arquivos, conexo remota, correio eletrnico, news, Web. a rede global
de computadores na qual a Web est baseada (www.startpoint.com.br/glossar.htm).
internet Escrito em letras minsculas, diz respeito a qualquer conjunto de redes distintas
(computadores ou sistemas de computadores) interconectados por roteadores que permite
ao conjunto operar como uma s internet (www.startpoint.com.br/glossar.htm).
INTRANET Rede fechada de Internet (baseado em protocolo IP), utilizada em empresas e
empregando as mesmas facilidades que so disponibilizadas na Internet. Pode ser
conectada ou no Internet (www.startpoint.com.br/glossar.htm).
JAVA Linguagem de programao derivativa do C++, orientada a objetos, desenvolvida por
James Gosling na Sun Microsystems. Permite a criao de pequenos programas,
chamados de aplicativos (applets), para que possam, atravs da WEB, transmitir efeitos
visualizados pelos usurios. Um dos exemplos so notas-de-rodap, mensagens
mostradas na barra inferior do Netscape. compilada no servidor antes de ser executada
no cliente. Java uma linguagem interpretada, assim independente de plataforma,
sendo, portanto, uma linguagem de programao perfeita para a Internet e Intranet. uma
linguagem simples, robusta, orientada a objetos e independente de plataforma. a melhor
para a criao de applets e aplicaes para a Internet, intranets, e outras redes complexas
distribudas (www.startpoint.com.br/glossar.htm).
MARKET-SHARE Expresso que designa a "fatia do mercado" atingida pela organizao (www.fdg.org.br).
NETWORKING Um termo importado da informtica relativo ligao entre terminais de computador para
que o acesso aos dados possa ser partilhado por diversos utilizadores. O melhor exemplo
de networking escala global o da Internet, que permite a ligao em rede e on line (em
tempo real) entre um ou vrios indivduos localizados em qualquer ponto do mundo.
uma expresso que pode igualmente designar a forma como as grandes companhias de
servios (auditoras, consultoras, agncias de publicidade, ou firmas de advogados) podem
se internacionalizar sem recorrer abertura de novas delegaes regionais
(www.fdg.org.br).
PENSAMENTO
ESTRATGICO
As dcadas de 70 e 80 foram a poca urea o planejamento estratgico. Na prtica, a
maioria desses planos acabou por fracassar. Henry Mintzberg diagnosticou os motivos.
Segundo ele, o excesso de anlise cria uma espcie de paralisia. Por outro lado,
considera que no se deve separar o planejamento da ao. Enquanto planear um
exerccio analtico, a estratgia baseia-se na criatividade, intuio e capacidade de
sntese. Para designar esta ltima atitude prope, em alternativa, o termo pensamento
estratgico (www.fdg.org.br).
PERL Pratical Extraction and Report Language ou Linguagem Prtica de Relatrio e Extrao.
Linguagem de macros empregada pelos Servidores Internet. Ao contrrio de muitas
linguagens de macros, a Perl no interpretada e sim compilada em tempo de execuo.
Utilizada freqentemente para criar formulrios de resposta para pginas pessoais
(www.startpoint.com.br/glossar.htm).
PESQUISA DE
MARKETING
Pesquisa para se descobrir as necessidades dos clientes(www.fdg.org.br).
PESQUISA DE
MERCADO
usada para ouvir os clientes (internos ou externos) de uma empresa visando definir
metas para melhorar. Utiliza as tcnicas de amostragem e anlise multivariada
(www.fdg.org.br).
PROCESSO Conjunto de tarefas distintas, interligadas, visando cumprir uma misso. Conjunto de
causas que produzem um ou mais efeitos (produto). Define-se um processo agrupando
em seqncia todas as tarefas dirigidas obteno de um resultado, bem ou servio. Isto
eqivale a dizer que um processo constitudo de pessoas, equipamentos, materiais ou
insumos, mtodos ou procedimentos informaes do processo ou medidas, condies
ambientais, combinados de modo a gerar um produto (bem ou servio). Uma srie de
tarefas correlatas pode ser chamada de processo e um grupo de processos correlatos
pode ser visto como um sistema. Qualquer organizao ou empresa um processo e
dentro dela encontramos diversos processos de manufatura ou servios. Um processo
controlado atravs dos seus efeitos (www.fdg.org.br).
PROCESSO DE
SOFTWARE
Conjunto de atividades, mtodos, prticas e transformaes que as pessoas empregam
para desenvolver e manter software e os produtos associados (por exemplo, planos de
projeto, documentos de projeto/design, cdigo, casos de teste, manual do usurio)
(www.fdg.org.br).
PROGRAMAO Tcnica de programao que enfatiza a descrio dos conceitos envolvidos com o
120
ORIENTADA A
OBJETOS
domnio do problema (objetos) atravs de seus dados e operaes, encapsulados e
representados atravs de classes. Cada objeto criado como pertencendo a uma classe.
A utilizao de um objeto, e sua eventual mudana de estado, se d a partir de
mensagens enviadas a ele, representadas pelas operaes encapsuladas na classe.
Novas classes podem ser criadas a partir de classes existentes e organizadas atravs de
um processo de classificao e hierarquizao, explorando o conceito de herana. Os
programas so construdos como organizadores da ativao de mensagens para os
objetos, desta forma fazendo com que as funcionalidades de um sistema sejam obtidas
atravs da cooperao dos objetos (www.fdg.org.br).
QUERY Questo, pergunta ou consulta. Mtodo de pesquisa de determinados dados e de
apresentao dos mesmos, realizada em um banco de dados relacional. Qualquer tipo de
pesquisa num banco de dados relacional, atravs da associao de determinados
campos, um query. O conjunto de palavras-chave (keywords) e operadores enviados por
um usurio a uma ferramenta de busca (www.startpoint.com.br/glossar.htm).
SQL Structured Query Language ou Linguagem de Pesquisa Estruturada. Linguagem criada
pela IBM, utilizada em programas que operam com bancos de dados de relativo porte,
para extrair informaes. Um padro internacional para definio e acesso a banco de
dados relacional. Uma linguagem padronizada de pesquisa para uso em pesquisa em
bancos de dados atravs de uma a rede numa aplicao cliente/servidor. Pode ser
utilizada para perguntar ao banco de dados. Uma extenso da linguagem permite que o
banco de dados seja atualizado. Com a SQL pode-se escolher um conjunto de dados que
atendam a uma determinada condio, e trat-los (atualizar, excluir, inserir, etc). Os
comandos da SQL so includos em outras linguagens de programao
(www.startpoint.com.br/glossar.htm).
URL Uniform Resource Locator ou Localizador de Recursos Uniformes. um nome curioso
para significar um Endereo Internet. Padro para identificar informaes na Internet em
funo da informao desejada ou do recurso que se deseja acessar
(www.startpoint.com.br/glossar.htm).
VANTAGEM
COMPETITIVA
Michael Porter demonstrou que as empresas bem-sucedidas obedecem a padres
definidos de comportamento que podem ser resumidas em trs estratgias genricas (as
fontes de vantagem competitiva sobre os concorrentes): (1) Liderana baseada no fator
custo - Possuir custos mais baixos do que os rivais; (2) Diferenciao - Criar um produto
ou servio que visto na indstria como nico; (3) Focalizao - Combinar as duas
estratgias direcionando-as para um alvo especfico (www.fdg.org.br).
VISO SISTMICA A viso sistmica consiste na compreenso do todo a partir de uma anlise global das
partes e da interao entre estas. Vrias foras atuam num sistema em funcionamento,
sejam estas internas ou externas (www.fdg.org.br).
WORKFLOW O termo se aplica descrio de uma sucesso de tarefas necessrias para processar
documentos enquanto estes transitam atravs de uma organizao. Ferramenta que
objetiva o gerenciamento do fluxo de trabalho (www.startpoint.com.br/glossar.htm).
XML Extensible Markup Language ou Linguagem de Marcao Extensvel. Uma metalinguagem
que permite que as marcaes (Tag) de clientes sejam processadas. As marcaes de
cliente permitem a definio, transmisso e interpretao de estrutura de dados entre
organizaes (www.startpoint.com.br/glossar.htm).
121
ANEXOS
122
ANEXO I
RELATRIO DE ANLISE DE REQUISITOS
123
FASE 1 - PLANEJAMENTO
Funes do sistema
Ref# Funo
R1.1 Cadastrar KITs
R1.2 Cadastrar KIQs
R1.3 Cadastrar requisies de colaboradores
R1.4 Armazenar KITs, KIQs e requisies de colaboradores
R1.5 Gerar o fluxo de trabalho baseado nos tpicos
R1.6 Cadastrar categorias de informaes (temas) e fontes
R1.7 Armazenar temas e fontes de informaes
R1.8 Cadastrar pessoas chaves sobre temas (Fornecedores de informaes)
R1.9 Armazenar fornecedores de informaes
Diagrama de Casos de Uso
Figura A.1 Diagrama de casos de uso da fase Planejamento
124
Casos de Uso
Caso de Uso: Cadastrar KIT e KIQ
Atores: Gerente, Analista
Finalidade: Cadastrar Tpicos e Questes Chaves de Inteligncia.
Viso geral: Um Gerente ou Analista insere os KIT's e as KIQ's, os quais julga necessrios que sejam
seguidos no processo, e o sistema gera um fluxo de trabalho segundo estes tpicos.
Referncias
Cruzadas:
R1.1, R1.2, R1.3, R1.4, R1.5, R1.6.
Seqncia Tpica de Eventos
Ao do Ator Resposta do Sistema
1. Este caso de uso comea quando o Gerente
solicita que seja aberto o formulrio para Cadastrar
KITs e KIQs.
2. O sistema exibe o formulrio de cadastro de KITs e
KIQs.
3. O Gerente insere um tpico de inteligncia (KIT) e
as questes relativas a este tpico (KIQ).
4. O sistema grava os tpicos e questes.
5. O Gerente, seleciona os tpicos e solicita
visualizar o fluxo de trabalho para eles.
6. O sistema lista as questes sobre cada tpico,
representando um fluxo de trabalho a ser seguido.
Figura A.2 Diagrama de seqncia para o caso de uso Cadastrar KIT e KIQ
125
Caso de Uso: Mapear Fontes
Atores: Analista
Finalidade: Cadastrar categorias de informaes e suas fontes.
Viso Geral: Um Analista insere no sistema as categorias de informaes mais relevantes para as
pesquisas (temas), bem como as principais fontes primrias e secundrias para coleta, e os
especialistas que dominam os assuntos (fornecedores de informaes).
Referncias
Cruzadas:
R1.6, R1.7, R1.8, R1.9.
Seqncia Tpica de Eventos
Ao do Ator Resposta do Sistema
1. Este caso de uso comea quando o Analista solicita
que seja aberto o formulrio do mapa de informaes.
2. O sistema exibe o formulrio para cadastro do mapa
de informaes.
3. O Analista insere categorias de informaes
relevantes (temas).
4. O sistema grava as informaes.
5. O Analista insere fontes de informaes e
fornecedores de informaes, informando origem e
tipo, sobre os temas previamente cadastrados.
6. O sistema grava as informaes.
Figura A.3 Diagrama de seqncia para o caso de uso Mapear Fontes
126
FASE 2 COLETA DE INFORMAES
Funes do sistema
Ref# Funo
R2.1 Pesquisar palavras chaves em repositrios de dados internos
R2.2 Pesquisar palavras chaves em sites na Internet
R2.3 Monitorar sites na Internet
R2.4 Sinalizar caso haja alteraes nos sites monitorados (alertas)
R2.5 Cadastrar informaes de outras fontes publicadas
R2.6 Cadastrar informaes coletadas de pessoas (entrevistas, relatrios, etc.)
R2.7 Armazenar as informaes coletadas
Diagrama de Casos de Uso
Figura A.4 Diagrama de casos de uso da fase Coleta de Informaes
127
Casos de Uso
Caso de Uso: Cadastrar de Outras Fontes
Atores: Analista
Finalidade: Cadastrar informaes de outras fontes, tanto publicadas quanto primrias.
Viso Geral: Um Analista insere no sistema informaes adquiridas de outras fontes publicadas, tais como,
relatrios de consultorias contratadas, ou provindas de pessoas atravs de e-mail,
entrevistas, telefonemas, relatrios de campo ou reunies.
Referncias
Cruzadas:
R2.5, R2.6, R2.7.
Seqncia Tpica de Eventos
Ao do Ator Resposta do Sistema
1. Este caso de uso comea quando o Analista solicita
que seja aberto o formulrio para cadastro de
informaes adquiridas de forma no dinmica.
2. O sistema exibe a tela para cadastro de informaes.
3. O analista insere dados como data de coleta, fonte
(previamente cadastrada) e o contedo da informao.
4. O sistema grava as informaes.
Figura A.5 Diagrama de seqncia para o caso de uso Cadastrar de outras
Fontes
128
Caso de Uso: Monitorar sites na Internet
Atores: Analista, Internet
Finalidade: Monitorar mudanas relevantes no contedo de sites na Internet .
Viso Geral: Um Analista informa ao sistema sites na Internet que devem ser monitorados, bem como a
periodicidade das investigaes. O sistema envia "alertas" por e-mail, informando as
alteraes relevantes encontradas nos sites monitorados.
Referncias
Cruzadas:
R2.3, R2.4.
Seqncia Tpica de Eventos
Ao do Ator Resposta do Sistema
1. Este caso de uso comea quando o Analista solicita
que seja aberto o formulrio para gerenciar o
monitoramento de sites na Internet.
2. O sistema exibe o formulrio de gerncia de
monitoramento de sites Internet.
3. O sistema lista todas as fontes de informaes
cadastradas que sejam do tipo site Internet para
seleo.
4. O Analista seleciona os sites que deseja que sejam
monitorados e informa a periodicidade das consultas, e
o endereo de e-mail para receber alertas.
5. O sistema grava as informaes.
6. O sistema acessa os sites selecionados para
monitoramento e armazena o contedo como uma
nova informao.
7. O sistema acessa os sites selecionados para
monitoramento nos perodos definidos e compara o
contedo encontrado com o que foi anteriormente
armazenado.
8. O sistema envia alertas para o e-mail informado,
caso encontre alguma modificao no contedo do site.
Figura A.6 Diagrama de seqncia para o caso de uso Monitorar sites na
Internet
129
Caso de Uso: Pesquisar em BD
Atores: Analista, Repositrio
Finalidade: Pesquisar por palavras chaves em bancos de dados internos.
Viso Geral: Um Analista insere no sistema as palavras chaves,sobre as quais deseja buscar informaes
publicadas em repositrios de dados j existentes na organizao.
Referncias
Cruzadas:
R2.1, R2.7.
Seqncia Tpica de Eventos
Ao do Ator Resposta do Sistema
1. Este caso de uso comea quando o Analista solicita
que seja aberto o formulrio de gerenciamento de
pesquisas em repositrios.
2. O sistema exibe o formulrio de gerenciamento de
pesquisas em repositrios.
3. O sistema lista de todas as fontes de informaes
cadastradas que sejam do tipo repositrio de dados
interno.
4. O Analista seleciona o repositrio o qual deseja
consultar e informa as palavras chaves para pesquisa.
5. O sistema se conecta ao repositrio de dados e
procura por ocorrncias das palavras chaves indicadas
em seu contedo.
6. O sistema exibe o contedo das informaes
encontradas com ocorrncia das palavras chaves,
destacando as ocorrncias.
7. O analista pode selecionar a opo de cadastrar a
informao coletada.
8. O sistema grava as informaes.
Figura A.7 Diagrama de seqncia para o caso de uso Pesquisar em BD
130
Caso de Uso: Pesquisar na Internet
Atores: Analista, Internet
Finalidade: Pesquisar por palavras chaves em sites na Internet.
Viso Geral: Um Analista insere no sistema as palavras chaves sobre as quais deseja buscar informaes
publicadas sites da Internet previamente cadastrados.
Referncias
Cruzadas:
R2.2, R2.7.
Seqncia Tpica de Eventos
Ao do Ator Resposta do Sistema
1. Este caso de uso comea quando um Analista
solicita que seja aberto o formulrio de gerenciamento
de pesquisas na Internet.
2. O sistema exibe o formulrio de gerenciamento de
pesquisas na Internet.
3. O sistema lista todas as fontes de informaes do
tipo site Internet.
4. O analista seleciona o site o qual deseja consultar e
informa as palavras chaves para pesquisa.
5. O sistema acessa o site selecionado e procura por
ocorrncias das palavras chaves em seu contedo.
6. O sistema exibe o contedo das informaes
encontradas com ocorrncia das palavras chaves,
destacando as ocorrncias.
7. O analista pode selecionar a opo de cadastrar a
informao coletada.
8. O sistema grava as informaes.
Figura A.8 Diagrama de seqncia para o caso de uso Pesquisar na Internet
131
FASE 3 ANLISE DAS INFORMAES COLETADAS
Funes do sistema
Ref# Funo
R3.1 Classificar informaes segundo critrios estabelecidos pelo usurio
R3.2 Exibir informaes segundo modelo de SWOT
R3.3 Exibir informaes segundo modelo de 5 foras de Porter
R3.4 Exibir informaes em ordem cronolgica
R3.5 Extrair relacionamentos entre critrios definidos pelo usurio (pessoas, lugares, datas, locais, etc.)
R3.6 Exibir anlises de dados quantitativos
R3.7 Gerar arquivo de modelos de anlise
Diagrama de Casos de Uso
Figura A.9 Diagrama de casos de uso da fase Anlise das Informaes
Coletadas
132
Casos de Uso
Caso de Uso: Classificar Informaes
Atores: Analista.
Finalidade: Classificar as informaes segundo critrios definidos pelo usurio.
Viso Geral: Um Analista determina critrios para classificao das informaes (data, lugar, fonte, palavra
chave, etc). O sistema exibe um sumrio das informaes classificado segundo os critrios
definidos pelo usurio.
Referncias
Cruzadas:
R3.1.
Seqncia Tpica de Eventos
Ao do Ator Resposta do Sistema
1. Este caso de uso comea quando o Analista
seleciona a opo de listar as informaes
classificadas.
2. O sistema solicita que o usurio informe os critrios
para classificao.
3. O Analista informa os critrios. 4. O sistema lista os ttulos das informaes em forma
de link para acesso ao contedo completo, classificado
conforme os critrios definidos.
5. O Analista pode acessar o contedo completo da
informao atravs de um clique no link.
Figura A.10 Diagrama de seqncia para o caso de uso Classificar
Informaes
133
Caso de Uso: Exibir Modelos de Anlise
Atores: Analista.
Finalidade: Exibir as informaes segundo modelos de anlise pr-definidos.
Viso Geral: Um Analista determina os modelos de anlise para que as informaes sejam exibidas, tais
como modelo de 5 Foras de Porte, anlise SWOT ou ordem cronolgica. O sistema exibe as
informaes segundo o modelo definido pelo usurio.
Referncias
Cruzadas:
R3.2, R3.3, R3.4, R3.6, R3.7.
Seqncia Tpica de Eventos
Ao do Ator Resposta do Sistema
1. Este caso de uso comea quando o Analista
seleciona a opo de exibir modelos de anlise.
2. O sistema exibe os modelos de anlise disponveis
para seleo.
3. O analista seleciona um modelo de anlise. 4. Em uma janela o sistema exibe os critrios a serem
preenchidos para anlise conforme o modelo
selecionado.
5. Em outra janela o sistema lista os ttulos das
informaes em forma de link para acesso e a opo
de classificar por assunto.
6. O Analista acessa o contedo da informao atravs
de um clique no link.
7. O sistema exibe o contedo da informao em um
formato de visualizao rpida.
8. O Analista seleciona os trechos de informao para
cada critrio do modelo de anlise atravs de teclas de
atalho.
9. O sistema completa o modelo de anlise e exibe de
forma grfica (matriz).
9. O analista seleciona o tipo de arquivo, conforme
opes disponveis, e informa o local para
armazenamento.
10. O sistema grava o arquivo no formato e local
selecionados.
Figura A.11 Diagrama de seqncia para o caso de uso Exibir Modelos de
Anlise
134
Caso de Uso: Extrair Relacionamentos
Atores: Analista.
Finalidade: Extrair relacionamentos relevantes.
Viso Geral: Um Analista define os critrios sobre os quais deseja que sejam identificados
relacionamentos, tais como, pessoas, lugares, eventos, empresas, etc. O sistema identifica
nas informaes coletadas as ocorrncias destes critrios, extrai os relacionamentos entre
eles e exibe de forma visual.
Referncias
Cruzadas:
R3.5, R3.7.
Seqncia Tpica de Eventos
Ao do Ator Resposta do Sistema
1. Este caso de uso comea quando o Analista solicita
que seja aberto o formulrio de anlise atravs de
relacionamentos.
2. O sistema lista os ttulos das informaes coletadas
e armazenadas para seleo.
3. O Analista seleciona as informaes nas quais
deseja que o sistema busque relacionamentos.
4. O Analista informa os critrios sobre os quais o
sistema ir buscar relacionamentos.
5. O sistema acessa o contedo das informaes
selecionadas e procura por ocorrncias dos
relacionamentos informados.
6. O sistema exibe para cada relacionamento, a lista
dos ttulos das informaes onde encontrou
ocorrncias do mesmo, em forma de link.
7. O Analista pode acessar o contedo da informao
onde contm o relacionamento atravs de um clique no
link.
8. O sistema exibe o contedo da informao onde
contm o relacionamento em um formato de
visualizao rpida, destacando o relacionamento.
9. O Analista seleciona a opo gerar arquivo e informa
o local para armazenamento.
10. O sistema gera um arquivo texto contendo os
trechos das informaes encontradas com ocorrncia
do relacionamento, informando fonte e data de origem,
e armazena no local especificado.
Figura A.12 Diagrama de seqncia para o caso de uso Extrair Relacionamentos
135
FASE 4 DISSEMINAO DA INFORMAO ANALIZADA
Funes do sistema
Ref# Funo
R4.1 Selecionar as informaes para gear relatrios
R4.2 Exibir relatrio em tela
R4.3 Gerar relatrio em arquivo eletrnico para distribuio/impresso
R4.4 Imprimir relatrio
R4.5 Enviar relatrios por e-mail a grupos definidos de usurios
R4.6 Publicar relatrios na Intranet
Diagrama de Casos de Uso
Figura A.13 Diagrama de casos de uso da fase Disseminao da Informao
Analisada
136
Casos de Uso
Caso de Uso: Gerar Relatrio
Atores: Analista.
Finalidade: Personalizar relatrios de IC.
Viso Geral: Um Analista seleciona as informaes para incluir em um relatrio, bem como o formato de
arquivo e forma de visualizao que deseja. O sistema gera o arquivo eletrnico no formato
determinado pelo usurio, exibe o relatrio em tela e/ou encaminha para impresso.
Referncias
Cruzadas:
R4.1, R4.2, R4.3, R4.4.
Seqncia Tpica de Eventos
Ao do Ator Resposta do Sistema
1. Este caso de uso comea quando o Analista
seleciona a opo de gerar relatrio.
2. O sistema exibe a tela de criao de relatrio.
3. O sistema lista os ttulos das informaes coletadas
e armazenadas em forma de link para acesso e a
opo de classificar por assunto.
4. O sistema exibe a opo de selecionar arquivos
gravados, tais como modelos de anlise e
relacionamentos.
5. O Analista seleciona trechos das informaes para
incluir no relatrio em forma de tpicos.
6. O Analista seleciona os arquivos (previamente
gerado na fase de anlise) que devem ser includos no
relatrio.
7. O Analista insere outras informaes textuais que
devam ser includas no relatrio.
8. O Analista informa o formato de arquivo para
gerao do relatrio.
9. O Sistema monta o relatrio e o exibe na tela.
10. O Analista escolhe a opo imprimir ou especifica
local para armazenamento do arquivo.
11. O sistema imprime ou grava arquivo no local
especificado.
Figura A.14 Diagrama de seqncia para o caso de uso Gerar Relatrio
137
Caso de Uso: Distribuir Relatrio
Atores: Analista, Gerente, Intranet.
Finalidade: Distribuir relatrios de IC.
Viso Geral: Um Analista determina os usurios que devem receber cada relatrio atravs de e-mail, bem
como quais relatrios devem ser disponibilizados atravs da Intranet.
Referncias
Cruzadas:
R4.5, R4.6.
Seqncia Tpica de Eventos
Ao do Ator Resposta do Sistema
1. Este caso de uso comea quando o Analista
seleciona a opo de distribuir relatrios.
2. O sistema exibe a opo de selecionar relatrios
arquivados.
3. O Analista seleciona o relatrio que deseja distribuir
por e-mail.
4. O sistema lista os usurios com endereo de correio
eletrnico cadastrados para seleo.
5. O Analista seleciona os endereos de correio
eletrnico cadastrados.
6. O sistema anexa o arquivo e envia o e-mail.
7. O Analista seleciona os arquivos que deseja publicar
atravs da Intranet.
8. O sistema exibe o caminho do endereo do servidor
para confirmao ou alterao.
9. O Analista confirma ou altera o caminho. 10. O sistema grava no arquivo no servidor e cria um
link para acesso atravs da Intranet.
Figura A.15 Diagrama de seqncia para o caso de uso Distribuir Relatrio
138
FUNES DE ADMINISTRAO DO SISTEMA
Funes do sistema
Ref# Funo
R5.1 Receber informaes de colaboradores atravs de e-mail
R5.2 Cadastrar perfis de usurios
Caso de Uso: Receber e-mail
Atores: Analista, Colaborador.
Finalidade: Receber informaes de pessoas diversas atravs de e-mail.
Viso Geral: Um Colaborador da organizao envia informaes que julga relevantes ao processo de IC
atravs de e-mail. Um Analista recebe a mensagem, analisa e cadastra como informao
coletada ou tpico a ser seguido, conforme o caso.
Referncias
Cruzadas:
R5.1.
Comentrios: Este caso de uso foi classificado como uma atividade administrativa durante o segundo ciclo
de desenvolvimento, considerando que, a etapa de Coleta de Informaes de Fontes
Primrias do ciclo de inteligncia foi suprimida nesta modelagem, pois suas funes so
contempladas pelos casos de uso de Coleta de Informaes de Fontes Secundrias.
Seqncia Tpica de Eventos
Ao do Ator Resposta do Sistema
1. Este caso de uso comea quando um Colaborador
envia um e-mail atravs do portal na Intranet.
3. O sistema direciona o e-mail para caixa de entrada
dos usurios cadastrados como analistas que recebem
e-mail de colaboradores.
4. O Analista (Equipe de IC) recebe o e-mail, faz as
anlises e toma as providncias necessrias.
Caso de Uso: Cadastrar Perfis de Usurios
Atores: Analista.
Finalidade: Cadastrar perfis de usurios para acesso as informaes.
Viso Geral: Um Analista cadastra os usurios de acordo com seus perfis de acesso s informaes.
Referncias
Cruzadas:
R3.2, R3.3.
Comentrios: Este caso de uso foi classificado como uma atividade administrativa na segunda fase do ciclo
de desenvolvimento desta modelagem.
Seqncia Tpica de Eventos
Ao do Ator Resposta do Sistema
1. Este caso de uso comea quando o Analista solicita
que seja aberta a tela de cadastro de usurios.
2. O sistema exibe a tela de cadastro de usurios.
3. O Analista cadastra novos usurios do sistema,
informando dados pessoais e direitos de acesso.
4. O sistema grava as informaes cadastradas.
139
ANEXO II
MODELO DE CLASSES
140
Figura A.16 Diagrama de classes
141
ANEXO III
MODELO DE DADOS
142
Diagrama E-R
Figura A.17 Diagrama de entidades e relacionamentos
143
Descrio da tabelas
FONTE_INFORMACAO
Key Column name Data type Not null Unique Description
PK ID_FONTE Integer YES NO Identificao da fonte de informao
FK ID_FORNECEDOR Integer YES NO
Identificao do fornecedor de
informao
FK TP_FONTE Integer YES NO
Identificao do tipo de fonte de
informao
DS_URL_CAMINHO Varchar NO NO
Descrio da URL ou caminho da
fonte
ID_MONITORADA Char NO NO
Identificao se fonte monitorada
ou no
VL_INTERVALO_DIAS Integer NO NO Intervalo de monitoramento em dias
DT_INICIO_MONITORAMENTO Timestamp NO NO Data de incio do monitoramento
Description
Tabela de fontes de informaes
FORNECEDOR
Key Column name Data type Not null Unique Description
PK ID_FORNECEDOR Integer YES NO
Identificao do fornecedor de
informao.
NM_FORNECEDOR Varchar NO NO Nome do fornecedor de informao
DS_COMPANHIA Varchar NO NO
Descrio da companhia do
fornecedor de informao
DS_TELEFONE Char NO NO
Telefone do fornecedor de
informao
DS_E_MAIL Char NO NO E-mail do fornecedor de informao
DS_CELULAR Varchar NO NO
Telefone Celular do fornecedor de
informao
Description
Tabela de fornecedores de informao
INFORMACAO
Key Column name Data type Not null Unique Description
PFK NM_TEMA Varchar YES NO Identificao do tema
PK ID_INFORMACAO Smallint YES NO Identificao da informao
FK ID_USUARIO Integer YES NO Identificao do usurio
FK ID_FONTE Integer YES NO Identificao da fonte da informao
DS_CONTEUDO Text NO NO Contedo da informao
DT_COLETA Timestamp NO NO Data de coleta da informao
Description
Tabela de contedo de informaes
KIQ
Key Column name Data type Not null Unique Description
PFK NM_TEMA Varchar YES NO Nome do tema
PFK ID_KIT Integer YES NO Identificao do KIT (Tpico)
PK ID_KIQ Integer YES NO Identificao da KIQ (Questo)
FK ID_USUARIO Integer YES NO Identificao do usurio
DS_QUESTAO Text NO NO Descrio da questo
Description
Tabela de (KIQs) Questes Chaves de Informao
KIT
Key Column name Data type Not null Unique Description
PFK NM_TEMA Varchar YES NO Nome do tema
PK ID_KIT Integer YES NO Identificao do KIT
FK ID_USUARIO Integer YES NO Identificao do usurio
DS_TOPICO Text NO NO Descrio do tpico
Description
Tabela de (KITs) Tpicos Chaves de Informao
144
PERFIL_USUARIO
Key Column name Data type Not null Unique Description
PK TP_PERFIL Integer YES NO Tipo de perfil
DS_PERFIL Varchar NO NO Descrio do perfil
ID_ADMINISTRADOR Char NO NO Identificao para administrador
Description
Tabela de perfis de usurio
TEMA
Key Column name Data type Not null Unique Description
PK NM_TEMA Varchar YES NO Nome do tema
DS_TEMA Text NO NO Descrio mais detalhada do tema
Description
Tabela de temas (assuntos)
TIPO_FONTE
Key Column name Data type Not null Unique Description
PK TP_FONTE Integer YES NO Identificao do tipo de fonte
DS_TP_FONTE Varchar NO NO Descrio do tipo de fonte
Description
Tabela de tipos de fontes de informao.
USUARIO
Key Column name Data type Not null Unique Description
PK ID_USUARIO Integer YES NO Identificao do usurio
NM_USUARIO Varchar NO NO Nome do usurio
NR_TELEFONE Varchar NO NO Telefone do usurio
DS_E_MAIL Varchar NO NO E-mail do usurio
FK TP_PERFIL Integer YES NO Tipo de perfil do usurio.
Description
Tabela de usurios
145
ANEXO IV
MODELO DE INTERAO HUMANA
146
Esboo de telas e formulrios
Figura A.18 Esboo da tela principal do SIC.
147
Entre em Contato
Entre em contato com a equipe de Inteligncia competitiva. Seus comentrios e
sugestes so bem-vindos.
Que tipo de comentrios gostaria de enviar?
Fornecer Informao Sugerir Tpico de Inteligncia Outros Comentrios
Sobre que rea deseja fazer um comentrio?
Concorrentes
Outro:
Digite os seus comentrios no espao fornecido abaixo:
Envie-nos suas informaes para contato:
Nome
Email
Telefone
Fax
Entre em contato comigo o mais rpido possvel sobre esse assunto.
Enviar comentarios Limpar dados
Figura A.19 Esboo do formulrio para enviar e-mail no SIC.
148
Esboo de relatrios
Figura A.20 Esboo de relatrio de anlise SWOT.
149
teste
Santos, Lizandra Bays dos
Modelagem de um sistema de inteligncia competitiva genrico, apoiada na
metodologia de avaliao de softwares proposta por Fuld & Company / por
Lizandra Bays dos Santos ; Roberto Scheid (orientador). Novo Hamburgo :
Feevale, 2003.
148 f. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
Trabalho de concluso submetido avaliao, como requisito parcial
para a obteno do grau de Bacharel em Cincia da Computao.
l. Programas de computador (software) Automao empresarial
2. Gerenciamento organizacional 3. Inteligncia competitiva 4.
Tecnologia da Informao I. Scheid, Roberto (orientador) II. Ttulo
CDU 004.4:658.011.56