IMPRESSO ESPECIAL CONTRATO N.

050200271-9/2001 ECT/DR/RJ Sociedade Brasileira de Patologia Clnica Medicina Laboratorial

n 29
Fevereiro / 2007

Quanto vale a sua empresa?

As transaes envolvendo compra e venda de laboratrios tm se tornado freqentes no mercado de diagnstico laboratorial no Brasil, nos ltimos anos. Uma das etapas mais importantes na negociao estabelecer o valor da empresa que est sendo adquirida, para que comprador e vendedor cheguem a um acordo.. Neste artigo, o consultor da rea de Finanas Corporativas da Trevisan Consultores, Kenzo Otsuka, apresenta os mtodos mais utilizados para se avaliar uma empresa ou negcio e as situaes em que podem ser aplicados. Leia o artigo completo na pgina 2.

Modelo Lean e os laboratrios clnicos

Desenvolvido pela Toyota, do Japo, o Modelo Lean no mais uma ferramenta de gesto, segundo os especialistas e estudiosos no assunto. Ele considerado uma filosofia de negcios pois est voltado para o cliente e com aquilo que ele enxerga como valor no produto ou servio adquirido. A aplicao do Lean tem mostrado resultados positivos em empresas de diversos ramos de negcios e diferentes portes, em diferentes pases. Neste artigo, os mdicos patologistas clnicos, Claudio Pereira e Gustavo Campana, explicam o que o Lean, como esse mtodo funciona e apresentam um caso de aplicao em laboratrio clnico. Leia o artigo completo na pgina 4.

Gesto Estratgica em Medicina Laboratorial - 1

Kenzo Otsuka*

Quanto vale a sua empresa?

Foto: Lizimar Dahlke

Introduo
O setor de medicina laboratorial no Brasil vem passando por profundas mudanas nos ltimos anos. Essas mudanas no se restringem ao aspecto tcnico ou tecnolgico da atividade e ocorrem tambm no plano empresarial. Provavelmente, uma das transformaes mais evidentes o processo de consolidao do setor, que tem envolvido dezenas de transaes de compra e venda de empresas de diagnstico e medicina laboratorial nos ltimos anos. Nesse contexto, o processo de avaliao de empresas assume importante papel, pois uma das questes-chave em transaes de aquisio ou fuso de laboratrios consiste na definio do valor envolvido.

Por que um negcio tem valor?

Excetuando-se organizaes do terceiro setor e instituies sem fins lucrativos, uma empresa ou negcio nada mais do que um conjunto de ativos tangveis (imveis, equipamentos e veculos, entre outros) e intangveis (conhecimento, tecnologia e marca, entre outros) organizados com o objetivo de gerar valor e, portanto, proporcionar retorno para o investimento feito pelo acionista. Essa gerao de valor s ocorre, no entanto, se o negcio apresentar resultados econmicos positivos. Ou seja, de forma simplificada, um negcio tem valor se gera resultados positivos. Trata-se de um raciocnio bvio: se o negcio ou empresa apresenta sucessivos prejuzos ou dficits de caixa, e se no h perspectivas de mudana dessa situao, por que continuar com ele? Neste caso hipottico, faz mais sentido se desfazer do negcio ou da empresa, vender seus ativos e liquidar os eventuais passivos que existem.

Metodologias de avaliao mais utilizadas

Existem diversos metodologias de avaliao de empresas ou negcios. O objetivo neste artigo apresentar uma breve explicao sobre cada um desses mtodos, sem entrar em detalhes tcnicos. No se tem a pretenso de esgotar o assunto neste espao. Entre os mais utilizados e aceitos pelo mercado podem ser citados: mtodo do fluxo de caixa descontado (do ingls discounted cash flow, ou DCF), mtodo do patrimnio lquido ajustado (tambm conhecido como ativo tangvel lquido), preo mdio de aes e o mtodo da avaliao relativa (ou de avaliao por mltiplos).

Fluxo de caixa descontado

Entre as diversas metodologias de avaliao de empresas existentes, a do fluxo de caixa descontado (DCF) provavelmente a mais utilizada. Por este mtodo, o valor da empresa relacionado ao que potencialmente pode gerar de resultados, e corresponde ao valor presente dos fluxos de caixa futuros esperados, ajustado por ativos e passivos financeiros (dvidas) e no-operacionais da empresa: Valor do negcio (= ) valor presente dos fluxos de caixas futuros ( ) dvida lquida Os fluxos de caixa futuros so projetados com base em planos de negcios ou premissas discutidas e validadas pela administrao. Uma abordagem usual para fluxo de caixa o conceito de fluxo de caixa operacional, que o fluxo de caixa disponvel para o negcio (isto , fluxo de caixa disponvel para (i) pagamento de juros e principal referente ao capital de terceiros, e (ii) pagamento de dividendos referente ao capital prprio): (+) Receitas operacionais lquidas (-) Custos e despesas operacionais (exceto resultado financeiro) (=) EBIT (lucro antes de resultado financeiro e impostos). (+) Depreciao (=) EBITDA (lucro antes de impostos, resultado financeiro e depreciao/ amortizao) (-) Investimento em ativo imobilizado (-) Investimento em capital de giro

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(-) Imposto de renda e contribuio social (=) Fluxo de caixa operacional Os fluxos de caixa projetados so, ento, descontados a valor presente com base em taxa de desconto (% ao ano) que busca refletir os riscos do negcio. Em geral, a taxa de desconto calculada segundo o mtodo do WACC (weighted average cost of capital, ou custo mdio ponderado de capital). Simplificadamente, segundo essa metodologia, a taxa de desconto corresponde mdia ponderada entre o custo de capital de terceiros (endividamento) e o custo do capital prprio. O valor da empresa obtido deduzindo-se, do valor presente dos fluxos de caixa projetados, a dvida lquida que, basicamente, corresponde diferena entre obrigaes e disponibilidades da empresa. Eventuais contingncias ativas ou passivas devem ser levadas em conta no processo de negociao. Em geral, os efeitos dessas contingncias somente so considerados em caso de sua realizao, atravs de ajustes nos pagamentos parcelados. Teoricamente, o mtodo mais completo pois pressupe anlise histrica da economia, do setor e da empresa, compreenso do negcio (mercado, estratgia, planos, operaes), elaborao de projees baseadas em planos de negcios e/ou premissas discutidas e validadas pela administrao e a considerao dos riscos associados ao negcio (atravs da taxa de desconto). Por outro lado, preciso tomar alguns cuidados na aplicao do DCF. Os seus resultados possuem elevada sensibilidade s premissas de projeo e s taxas de desconto. Adicionalmente, premissas de projeo extremamente otimistas ou conservadoras tendem a distorcer o resultado da avaliao.

Patrimnio lquido ajustado (ativo tangvel lquido)

Por este mtodo, o valor da empresa (o ativo tangvel lquido ou patrimnio lquido ajustado) corresponde soma dos valores individuais de seus ativos, deduzidos de seu passivo exigvel e eventuais ativos intangveis. um mtodo objetivo (baseado em demonstraes financeiras), mas tem como desvantagem o fato de ser baseado apenas no desempenho passado da empresa, no considerando perspectivas futuras. Trata-se de uma metodologia pouco utilizada para subsidiar transaes de compra e venda de empresas rentveis e em operao. O resultado obtido por este mtodo sempre estar condicionado pela qualidade das demonstraes financeiras.

Preo mdio ponderado de aes

O valor da empresa definido por mdia ponderada do preo das aes cotadas em bolsa, em perodo anterior data da avaliao. Sua aplicabilidade restrita somente a organizaes que tm aes em bolsa. Mesmo assim, aes com baixa liquidez (pouco transacionadas) podem apresentar preos mdios no representativos do valor do negcio. Volatilidade do mercado acionrio em determinados perodos pode gerar distores no resultado segundo esse mtodo.

Avaliao relativa (ou por mltiplos)

Baseia-se no princpio de que ativos semelhantes devem ter preos semelhantes. Assim, seguindo esse raciocnio, empresas semelhantes (ou comparveis) deveriam ser valorizadas de forma semelhante. O valor de uma determinada empresa poderia, portanto, ser estimado a partir de mltiplos de empresas comparveis. O procedimento de avaliao aparentemente simples. Selecionam-se empresas comparveis a que est em avaliao e calcula-se a mdia de mltiplos de valor das empresas comparveis . Como exemplos de mltiplos podem ser citados valor da empresa/receita, valor da empresa/lucro, valor da empresa/EBITDA. Aplica-se, ento, o mltiplo mdio obtido aos parmetros da empresa em avaliao (por exemplo: receita, lucro ou EBITDA), obtendo-se o resultado para o valor da empresa. Trata-se de um mtodo bastante difundido e utilizado como estimativa simplificada do valor da empresa. Porm, h algumas limitaes em sua utilizao. A identificao de empresas totalmente comparveis nem sempre tarefa fcil. Alm disso, no considera especificidades dos mercados e das empresas. De forma geral, serve como ferramenta subsidiria ao mtodo do fluxo de caixa descontado.

Consideraes finais
O processo de avaliao de empresas no uma cincia exata. Embora os mtodos empregados para esse fim sejam quantitativos (o que tende a lhes conferir um carter pretensamente cientfico), a avaliao envolve elementos muitas vezes subjetivos, seja na determinao das perspectivas sobre o futuro do negcio, seja na percepo do grau de risco associado, entre muitas outras consideraes e variveis. Avaliar uma empresa basicamente desenvolver um processo de formar opinio que requer, do avaliador, conhecimento, experincia, bom senso e independncia. *Consultor da rea de Finanas Corporativas da Trevisan Consultores desde 2001, graduado pela Escola Politcnica-USP e pela FEA-USP. Atua em avaliao de empresas, fuses e aquisies, elaborao de estudos de viabilidade e estruturao de planos de negcios. kenzo.otsuka@trevisan.com.br

Gesto Estratgica em Medicina Laboratorial - 3

Modelo Lean e os Laboratrios clnicos

Foto: Estefan Radovicz

Introduo
Diversos desafios tm sido propostos ao setor de sade e, conseqentemente, medicina diagnstica nos ltimos anos. O aumento dos custos do setor, em virtude do envelhecimento da populao e da incorporao de tecnologia, associado ao modelo assistencial centrado na doena, e no na preveno, e na remunerao por procedimentos, ao invs do pagamento por performance, tm levado a uma crise de financiamento dos servios mdicos. Presso por reduo nos custos, necessidade de operaes com alta produtividade e a grande competitividade do mercado fizeram com que inmeras ferramentas de gesto passassem a ser aplicadas dentro dos laboratrios. Neste contexto, diferentes ferramentas foram aplicadas de forma parcial e superficial, atingindo, em sua maioria, resultados insatisfatrios e tambm a falta de manuteno das melhorias conseguidas. Diferente de uma ferramenta de gesto, ou ainda, de qualidade, o Lean Thinking, ou Mentalidade Enxuta, uma filosofia de negcios, tendo como principal foco o cliente e o que ele enxerga como Valor no produto ou servio adquirido.
Cludio Pereira*1 Gustavo Campana*2

O objetivo deste artigo abordar os benefcios que os laboratrios podem dispor a partir do desenvolvimento da mentalidade enxuta.

Histrico

A filosofia de negcios atualmente denominada Lean foi desenvolvida na Toyota, do Japo. Dentro da empresa conhecido como Sistema de Produo Toyota (TPS). Ela era uma empresa muito pequena, na dcada de 30, quando alguns dos conceitos desse sistema foram desenvolvidos. Atualmente, a segunda maior na indstria automobilstica, tendo superado a Ford em 2006 e est a caminho de ultrapassar a General Motors (GM). O sistema de Produo Toyota baseia-se inicialmente na busca de estabilidade de materiais, mquinas, mo-de-obra e mtodos (4 Ms). Esta estabilidade permite que outros trs conceitos sejam aplicados: o Heijunka , que o nivelamento da produo, permitindo que ela atenda de forma satisfatria aos clientes; o Kaizen, que a melhoria contnua dos processos ou fluxos de valor; e o trabalho padronizado, que o estabelecimento de procedimentos precisos para o trabalho de cada operador. Na construo desse sistema de produo, dois pilares sustentam a Filosofia Lean: o Just in time e o Jidoka. O Just in time, considerado por muito tempo como sinnimo do sistema todo, prega que a empresa produza ou disponibilize apenas o que for necessrio, no momento e local onde houver necessidade, e na quantidade necessria. O pilar Jidoka trata da deteco de defeitos em tempo real, durante a produo, por operadores auxiliados por mquinas. Esta abordagem se vale de dispositivos inteligentes que permitem uma produo prova de erros fazer certo da primeira vez ou defeitos zero. Acima dos pilares, os objetivos perseguidos pelo sistema so: menor
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Foto: divulgao

custo, maior qualidade e maior velocidade, com otimizao do valor atravs da contnua eliminao dos desperdcios. O vice-presidente da Toyota, Taichii Ono, definiu como desperdcio tudo que consome recursos mas no cria valor, e os classificou em sete principais categorias: Superproduo Movimentao Espera Transporte Estoque Processamento desnecessrio Inspeo

No centro de todo o sistema esto as pessoas. Na Filosofia Lean, entende-se que as melhorias partem da base operacional (cho de fbrica), atravs da disseminao dos conceitos e da busca da causa raiz dos problemas (perguntar os cinco porqus). Para os kaizens realizados, todos os colaboradores so ouvidos e tornam-se responsveis pela implementao e busca da perfeio em todos os processos. Alguns pontos podem ser enumerados para o sucesso de uma gesto de pessoas Lean: organizao descentralizada, com comunicao ampla, treinamento e educao constantes, estmulo a multifuncionalidade, integrao e trabalho em equipe. O objetivo criar nos colaboradores um senso real de propriedade sobre a empresa e os processos, facilitando a obteno das melhorias. O papel das lideranas fundamental. O sistema foi descoberto pelo mundo de forma mais consistente na dcada de 80. Os diferenciais da Toyota comearam a ser percebidos atravs de um estudo do Massachussetts Institute of Technology (MIT) o programa internacional de pesquisa sobre a indstria automobilstica (IMVP). Este estudo contemplou 90 fbricas em 17 pases. O resultado foi transformado em um livro de Womack, Jones e Roos, A mquina que mudou o mundo, que batizou a filosofia desenvolvida na Toyota como Produo Lean, traduzida, inicialmente, para a lngua portuguesa como Produo Enxuta. Uma experincia nica foi realizada nesse mesmo perodo. Atravs de um programa de transferncia de tecnologia entre Toyota e General Motors, uma fbrica de pssimo desempenho da GM passou a ser administrada pela montadora japonesa o projeto Nummi (New United Motor Manufacturing). Os resultados foram impressionantes: em curto perodo, a fbrica tornou-se a de maior qualidade, produtividade, utilizao de espao e rotatividade de estoque da Amrica do Norte. O sistema Toyota de produo passou a representar um novo paradigma para a indstria ocidental, em oposio ao de produo em massa, e inmeras tentativas de sistematiz-lo e torn-lo mais facilmente adotado por empresas de todo o mundo foram realizadas. Relatamos alguns desses sucessos.

Filosofia Lean em outras empresas e negcios

Em 1996, foi publicado outro livro de Womack e Jones (com o ttulo Lean Thinking), definindo e sistematizando essa filosofia de negcios. A expresso foi inicialmente traduzida como Mentalidade Enxuta, mas atualmente tem sido utilizada em nossa lngua e no resto do mundo apenas como Lean. Nesse livro, vrios cases de transformao Lean foram relatados, mostrando a sua aplicabilidade a diferentes setores e negcios, entre estes Lantech produo de mquinas, Wiremold produo de cabos, e Porsche indstria automobilstica. Womack e Jones definiram cinco princpios para a implementao da filosofia Lean: especificar valor sob a tica do cliente, alinhar na melhor seqncia as atividades que geram valor (Mapeamento do Fluxo de Valor), realizar estas atividades sem interrupes e no menor tempo (Fluxo Contnuo), sempre que algum as solicita (Sistema Puxado pelo Cliente) e de maneira cada vez mais eficaz (Buscar a Perfeio). O ponto de partida para uma empresa se tornar Lean especificar o que realmente valor para seu
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cliente. Apenas com esta definio possvel distinguir os processos que geram valor daqueles que so desperdcio. Aps essa etapa, necessrio o mapeamento dos processos da empresa (Fluxo de Valor). Na elaborao deste mapa, faz-se necessrio o gemba walk, ou seja, caminhada pelo cho de fbrica e registro de todas as etapas e estoques presentes durante e entre os processos, assim como diferentes medidas de tempo, como, por exemplo, o tempo de ciclo de cada atividade e o Tempo Takt, ou ritmo da demanda, que leva em conta a demanda real para a produo e o tempo disponvel para a operao. Este estudo gera o mapa do estado atual. Para prosseguir na implementao do Lean Thinking, uma pergunta deve ser respondida: Todas as etapas so necessrias?, ou, ainda, Todas as etapas agregam valor ao cliente?. Com isso, definimos ento o que denominamos de Muda, ou Desperdcio, que deve ser eliminado ou diminudo ao mximo. Definidos os processos que agregam valor ao cliente, definimos ento o Mapa do Estado Futuro. Para desenho deste melhor Fluxo de Valor, diferentes ferramentas so necessrias: 5S, GBO (Grfico de Balanceamento do Operador), Kanban (sinalizadores), Supermercados (estoques mnimos quando necessrios), criao de FIFO (First In First Out Primeiro que Entra, Primeiro que Sai), diminuio de lotes em busca do One Piece Flow (Fluxo de nica Pea), Poka Yoke (dispositivo a prova de erros), alm daquelas j descritas anteriormente, como Heijunka, Jidoka, Just in Time, Trabalho Padronizado e Estabilidade Bsica. Todas essas ferramentas devem atender ao Tempo Takt, no gerando superproduo ou estoques, e devem colaborar para a obteno de Fluxo Contnuo, reduzindo a linha de tempo entre o pedido e o recebimento do pagamento, em um sistema puxado pelos clientes. A busca pela perfeio deve ser sempre a diretriz das empresas enxutas, atravs de auditorias, gemba walk, discusses com operadores e readequaes demanda (Tempo Takt). Para a implementao do estado futuro, preconiza-se a utilizao do A3, ferramenta que demonstra, de forma simples, o estado atual, estado futuro, plano de ao, metas e indicadores. A implementao do Lean pode ser iniciada, como um projeto piloto, em uma nica famlia de produto, e o Mapeamento do Fluxo de Valor deve ser realizado de porta-a-porta (order to cash).

Implementao em laboratrio clnico case NKB

A implementao da Filosofia Lean na NKB Diagnsticos foi iniciada em abril de 2006. Como projeto piloto, uma nica unidade tcnico-administrativa foi escolhida, situada na cidade de So Paulo. Esta implementao contou com o apoio do Lean Institute Brasil. Uma equipe multidisciplinar foi formada para esse projeto e passou por um perodo de treinamento na filosofia Lean e em vrias de suas ferramentas, atravs da metodologia do aprender fazendo e workshops tericos. Como objetivos dessa implementao foram definidos: aumento da satisfao dos clientes, melhoria em qualidade, reduo do TAT, aumento de produtividade, reduo de custos, estoques e espao ocupado, liberao de capacidade, capacitao de multiplicadores e inovao de mercado. As famlias de produtos e fluxos de valor foram estudados. Foram definidas que trs famlias de produtos fariam parte de nosso projeto piloto: Automao, Tcnicas Manuais e Semi-automao. Para este mapeamento, ateno especial foi dada aos setores de atendimento, triagem, rea de soro e imunofluorescncia. Definidos os Mapas do Estado Atual e Estado Futuro para cada famlia de produto, alinhados aos objetivos do projeto e da organizao, foi iniciada a fase de implementao baseada na ferramenta A3 e no acompanhamento dos planos de ao e indicadores. Durante toda a fase de preparo para a implementao, que tem previso de oito meses de durao, diversas aes para a eliminao de desperdcios e a aplicao de diversas ferramentas contempladas no Lean trouxeram resultados imediatos para a empresa: uso de gesto visual no abastecimento produo, nivelamento de demanda no setor de preparo produo, gesto visual dos indicadores de produo, maior tempo de disponibilidade dos equipamentos, diminuio do lead time, diminuio de lotes em operao, gesto visual e padronizao dos tempos de coleta e centrifugao nas unidades e multiplicao dos conceitos e das anlises crticas dos indicadores.
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Atualmente, estamos iniciando as simulaes nas diferentes famlias de produtos: - Mudana de lay out e diminuio de movimentao na rea de soro, com padronizao do trabalho, permitindo maior disponibilidade dos equipamentos; - Criao de clulas de trabalho para a famlia imunofluorescncia, com diminuio significativa dos lotes, buscando menor Lead Time, maior qualidade, ganhos de produtividade e liberao de capacidade; - Criao de FIFO e Fluxo Contnuo (One Piece Flow) na triagem e recepo de amostras, atravs da padronizao do trabalho e tempo de encontro entre material e informao, nivelamento da demanda e gesto visual em todas as linhas de movimentao. Essas simulaes tm trazido melhorias para as operaes, alm de contribuir para a formao de uma equipe de transformao Lean, que ir atuar, futuramente, com uma abrangncia maior.

Futuro do Lean
Diferente de um modismo, o Lean tem sido considerado como uma idia duradoura, com grande potencial de permanecer como uma inovao de valor no pensamento gerencial. A revista Strategy+Business publicou uma matria, reproduzida pela HSM Management, em que seleciona o Lean como uma das dez idias ou inovaes de gesto que tem a maior probabilidade de perdurar por pelo menos mais dez anos. Diversas instituies de sade hospitais, operadoras e laboratrios tm tido benefcios com a implementao da Filosofia Lean, e tm apresentado seus resultados em simpsios, como o recentemente promovido pelo Institute for Healthcare Improvement. Em seu livro mais recente, cujo ttulo em portugus Solues Enxutas, Womack e Jones abordam o tema do consumo e prestao de servios Lean. Uma nova metodologia descrita, com foco na implementao Lean na prestao de servios e no contato com clientes. o chamado momento da verdade. Alm das novas abordagens e possibilidades nas reas de servios e sade, o Lean tem sido considerado como fundamental quando o tema a sustentabilidade. Em seu livro Capitalismo Natural, Criando a Prxima Revoluo Industrial, Hawken, Lovins e Lovins tratam do tema sustentabilidade ecolgica. Esse livro, apesar de no versar sobre produo ou qualidade, apresenta um captulo sobre Lean, considerando essa filosofia como um marco para a sustentabilidade do meio ambiente, pelo seu potencial de eliminar desperdcios e economizar os recursos ambientais. Terminamos este artigo reproduzindo o ltimo pargrafo desse captulo do livro: Quanto mais os servios puderem ser prestados pela eficincia, a desmaterializao, a simplificao e a fabricao enxuta, tanto maior h de ser o entusiasmo com que os consumidores se mostraro dispostos a pagar prestadores de servios. Pela primeira vez, temos condies de imaginar uma economia mais compensadora e menos arriscada, cuja sade, perspectivas e ritmos revertem as antigas suposies sobre o crescimento: uma economia em que crescemos usando cada vez menos e nos tornamos mais fortes sendo mais enxutos.
*1
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Diretor de operaes da NKB e mdico Patologista Clnico Gestor tcnico da NKB e mdico Patologista Clnico

Gesto Estratgica em Medicina Laboratorial

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