Apresentao Inicial de Disciplina

Prof. Ricardo Dugaich Gesto de Projetos

Gesto de Projetos
Plano Estratgico
Gesto Projetos

Disponibilidade Financeira

Cultura Organizacional

Mercado
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9 reas do Conhecimento
RH Escopo Tempo

Aquisio

INTEGRAO

Riscos

Custo

Qualidade

Comunicao
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GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Escopo
Todo o trabalho envolvido na criao dos produtos do projeto e os processos utilizados para cri-lo, e deve ser baseado nos requisitos (necessidades) do cliente (usurio)

Vieira, Fabio Marconi

GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Definio dos Produtos do projeto Formalizar Atravs de um documento Escopo OK

Modificao

Avaliao de Impacto

GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Problemas
Requisitos mal compreendidos Resultado final no entregue conforme esperado Falhas de Comunicao Falta de Envolvimento do usurio em todas as fases do projeto No aderncia do escopo e dos requisitos do projeto aos objetivos de negcio da organizao
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GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Definir produtos os produtos dos projetos Como sero produzidos (antes de seu incio) Formalizar atravs de um documento
Meta a ser atingida pelo time do projeto

Modificaes (antes ou durante o projeto)

Processo de avaliao de impactos Tratar de forma proativa pela gerencia e equipe de projetos Renegociar aspectos da implantao

CUIDADO: Em desenvolvimento de software existe uma viso errnea de que alterar ou implementar uma nova funcionalidade simples
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GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Usurio
Ter conscincia de que no interessante solicitar de forma indiscriminada alteraes no projeto (tempo, custo, qualidade)
IMPACTOS NO PROJETO
Planejamento Alocao de Recursos ...

Definir as reais necessidades

Modismo, pioneirismo, desperdcio Verificar Tendncias
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GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Definio detalhada do Escopo
Qualidade da Entrega Otimizar Prazo Otimizar Custos Alocao de Recursos da Empresa

Participao e consentimento de todos os envolvidos no projeto

Gerenciamento de Tempo

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GERENCIAMENTO DO TEMPO (PMBOK)

Definio da atividade identificao das atividades especficas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do projeto Seqenciamento de atividades identificao e documentao das dependncias entre as atividades do cronograma Estimativa de recursos da atividade estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessrios para realizar cada atividade do cronograma Estimativa de durao da atividade estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as atividades individuais do cronograma Desenvolvimento do cronograma anlise dos recursos necessrios, restries do cronograma, duraes e seqncias de atividades para criar o cronograma do projeto Controle do cronograma controle das mudanas no cronograma do projeto.
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GERENCIAMENTO DO TEMPO
Insucesso
Problemas nas projees com o tempo
Mal entendimento dos requisitos do usurio (escopo)

Inter-relacionamento de todos os componentes do projeto

Requisitos no entendidos escopo mal definido problemas de estimativa de tempo Maior desafio de um gerente de projetos

Estudo nos USA 1995 Standish Group

Mdia de prazos ultrapassados 222 %
Projeto estimado em 1 ano leva 3,2 anos

Estudo nos USA 2001 Standish Group

Mdia de prazos ultrapassados 65 %
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GERENCIAMENTO DO TEMPO
Entregar um projeto fora do prazo
Inviabilizar o projeto Ciclo de vida de um projeto muito curto Mudanas Tecnolgicas

Mercado Competitivo Inovao Cronograma Razo de conflitos entre os participantes de um projeto Conflitos
Escopo Prioridades e procedimentos Execuo Prioridades Fechamento Aumentam os Conflitos (Escopo)
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GERENCIAMENTO DO TEMPO
Relao entre Planejado e Realizado
No se leva em considerao os tempos para aprovao (tempos no considerados no planejamento) Homologaes Usurio Prazo Mximo para validao Redimensionamento do tempo (escopo)

A nica varivel que no oferece flexibilidade (o tempo no para)

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Planejamento do projeto
Definindo atividades

Estimativa de durao das atividades CPM - Critical Path Method Desenvolvido por volta de 1957 pela Dupont para resolver problemas de projetos que sofriam grandes alteraes de prazos e oramento Mostrou-se um mtodo muito eficiente para evitar que um projeto pudesse fugir dos compromissos de prazo e custo Baseia-se no principio de prioridades sobre as atividades que impactam diretamente no cronograma. Como encontrar esse caminho crtico?

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Planejamento do projeto
Caminho crtico
Critical Path Method CPM (Mtodo do Caminho Crtico) Mtodo de estimativa que considera apenas a durao mais provvel das atividades. Determina o caminho de tempo mais longo no decorrer do projeto, chamado caminho crtico, sendo comum haver mais de um caminho crtico. O Caminho Crtico a srie de atividades que determina a durao do projeto o caminho mais longo do projeto. a seqncia de atividades de um projeto que no permite folga para atrasos na sua execuo. Um atraso nas atividades do caminho crtico implica no atraso do projeto. As modificaes de tempo em atividades que no fazem parte do caminho crtico no tm efeito na data de trmino do projeto.
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Planejamento do projeto
Sequenciamento de atividades

O objetivo dessa etapa do projeto associar as atividades, estabelecendo precedncias, para que atividades interdependentes sejam identificadas e o cronograma do projeto seja determinado. Atividade Predecessora uma atividade que comea ou termina antes que outra atividade possa comear Atividade Sucessora uma atividade que depende do incio ou do final de outra atividade.
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Planejamento do projeto
Determinao da dependncia

Dependncias Obrigatria Arbitrria Externa Aplicao de antecipaes e atrasos O uso de antecipaes e atrasos e de suas premissas relacionadas documentado.

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TEMPO DAS ATIVIDADES

A combinao dessas trs possibilidades o grande diferencial da tcnica PERT, pois ela pondera as incertezas e riscos envolvidos na atividade. Ento vamos entender como a PERT funciona: Estimativas Otimista, Pessimista e Mais Provvel para Considerando: - Otimista = o cenrio perfeito, onde tudo d certo. - Pessimista = o pior cenrio, onde tudo vai dar errado. - Mais Provvel = um cenrio razovel, onde tudo ficar dentro da normalidade, sem grandes surpresas (nem boas nem ruins).

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TEMPO DAS ATIVIDADES

PERT = (Pessimista + 4 x Mais provvel + Otimista) 6 Esta frmula aplica um peso maior para a estimativa Mais Provvel, mas no deixa de considerar as estimativas Pessimista e Otimista. Pode-se, inclusive alterar os pesos entre as estimativas de acordo com a realidade do seu projeto, sendo que os pesos no podem ultrapassar a soma total de 6.

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TEMPO DAS ATIVIDADES

Estimativa Otimista = 20 dias Estimativa Pessimista = 35 dias Estimativa Mais Provvel = 25 dias PERT = (35 + 4 x 25 + 20) = 25,83 dias 6 Desvio Padro: Pessimista Otimista / 6

O desvio padro indica o quanto a durao calculada na frmula PERT ainda poder variar, para mais e para menos. Seguindo nosso exemplo, o desvio padro da atividade ser: Desvio Padro = 35 20 = 2,5 dias 6
Ou seja, a atividade ser executada entre 23,33 dias (25,83 2,50) e 28,33 dias (25,83 + 2,50), que o mesmo que dizer que a durao estimada para a atividade A de 25,83 +/- 2,50 dias.
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CRONOGRAMA Tabela e Diagrama de Precedncia

Nmero 1 2 3 4 5 6 7 Atividade Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4 Atividade 5 Atividade 6 Atividade 7 Durao 1 dia 1 semana 2 semana 3 dias 2 dias 3 semanas 1 dia
Atividade Precedente

Nenhuma Nenhuma 1,2 2 4,3 3,5 6

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Planejamento do projeto

Mtodo do Diagrama de precedncia

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Planejamento do projeto
Definindo atividades
Considere que as tarefas listadas abaixo compem o caminho crtico de um determinado projeto. Calcule a durao esperada para o projeto pelo mtodo PERT.

Tarefa

Otimista

Mais Pessimista Provvel

PERT

A B C D E

3 1 4 8 3

6 2 7 10 5

9 5 13 28 11
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Planejamento do projeto Caminho Crtico Dada a seguinte Rede de Atividades e as seguintes duraes:
Atividade Durao Dias

A B C D E F G H I J K

4 6 10 5 8 3 2 8 2 3 15 1 11
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Obs: As letras e as setas correspondem, respectivamente, s atividades e s dependncias.

L M

Planejamento do projeto
Caminho Crtico Responda as seguintes perguntas:
1. Quantos caminhos possui a Rede? 2. Qual o tempo de cada caminho? 3. Qual o caminho crtico do projeto? 4. O que acontece com o caminho crtico se a atividade G tiver sua durao alterada para 10 dias? 5. Na situao 4, o que acontece com a durao do projeto se: 5.1. A atividade D atrasar 3 dias? 5.2. A atividade J atrasar 5 dias?
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Planejamento do projeto
Caminho crtico FOLGAS
3 4
T rm in o

1
In ci o

5
Caminho Crtico

O Caminho Crtico definido como sendo todas as tarefas com folga igual a zero. Quando estruturado em um diagrama de rede, o caminho crtico o caminho mais longo de toda a rede. As tarefas que tm folga igual a zero tm de ser completadas nas suas datas ou atrasaro o trmino do projeto. Fazer com que todas as tarefas do caminho crtico comecem e terminem no tempo certo o modo mais seguro de fazer com que um projeto termine no tempo esperado. Por ser o caminho mais longo da rede ( o que significa o de maior durao e no o que tem o maior nmero de tarefas), o caminho crtico uma medida de viabilidade do projeto, pois pode demonstrar que uma determinada estimativa otimista para um projeto no realista.
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Elaborao do cronograma fsicofinanceiro

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Gerenciamento de Custos

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GERENCIAMENTO DO CUSTOS (PMbok)

Estimativa de custos desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessrios para terminar as atividades do projeto Oramentao agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. Controle de custos controle dos fatores que criam as variaes de custos e controle das mudanas no oramento do projeto
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GERENCIAMENTO DO CUSTOS
Custo: recurso sacrificado ou aquilo que se abre mo para alcanar um objetivo Redirecionamento de aplicao em outras reas Crtico Baseado em estimativas
Requisitos no entendidos escopo mal definido problemas de estimativa de tempo problemas na estimativa do custo

Alterao na estimativa de custos novas tecnologias No fornecer estimativa de custo sem validar por completo o entendimento do projeto
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Oramento e Custos
Gestor do Projeto
Comparar Progresso dos Custos
Reais X Planejados

Objetivos Organizacionais Modificados

Inadequao do Projeto Previsto
Mudar ou Interromper ?

Acomodao dos Objetivos da Organizao Responsabilidades

Relatrios sobre o Andamento do Projeto
Organizao Fornecedores

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Oramento e Custos
Gerenciamento de Custos
Custos de Hardware e Software Custos de Viagens e Treinamentos Custos Relativos ao Esforo Empregado (Salrios) Maquinrios MO
1. Custos Relativos a Fornecimento de Energia

2.
3. 4. 5.

Custos com o Pessoal de Apoio: contadores, secretrias, limpeza, etc..

Custos com operaes em rede e comunicao Custos com Instalaes Centrais: biblioteca, recreativas, etc Custos com Benefcios, Previdncia Social, Seguro-Sade, etc,
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Oramento e Custos
Gerenciamento de Custos
Fatores que determinam os gastos de um projeto
Oportunidade de Mercado Condies Contratuais Volatilidades dos Requisitos Sade Financeira

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Oramento e Custos
Gerenciamento de Custos
Produtividade
Experincia no Domnio do Projeto Qualidade do Processo Tamanho do Projeto Suporte a Tecnologia Ambiente de Trabalho

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Oramento e Custos
Tcnicas de Estimativas de Custos
Essas abordagens sobre a estimativa de custos podem ser manobradas, utilizando-se uma abordagem top-down ou bottom-up. Uma abordagem top-down se inicia no Projeto
Estimativa comea examinando a funcionalidade geral do produto e como essa funcionalidade fornecida por subfunes que se interagem entre si. Custos de atividades do Projeto, como integrao, gerenciamento de configurao e documentao, so levados em conta.

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Oramento e Custos
Tcnicas de Estimativas de Custos
abordagem bottom-up, por outro lado, comea a partir de seus do componentes 0 Projeto decomposto em Pacotes de Trabalho Calcula-se o esforo requerido para desenvolver cada Pacote de Trabalho. Adiciona-se estes custos, para definir o esforo requerido para o desenvolvimento de todo o Projeto.

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Oramento e Custos
Tcnicas de Estimativas de Custos
top-down X bottom-up
desvantagens da abordagem top-down so as vantagens da abordagem bottom-up e vice-versa. top-down
Pode subestimar os custos da resoluo de problemas tcnicos difceis, associados com componentes especficos, No existe uma justificativa detalhada para a estimativa produzida.

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Oramento e Custos
Tcnicas de Estimativas de Custos
top-down X bottom-up
bottom-up
A estimativa bottom-up produz justificativa detalhada e considera cada componente do Projeto Essa abordagem, poder subestimar os custos das atividades do Projeto, como a integrao. A estimativa bottom-up tambm mais dispendiosa. Deve haver um projeto inicial de Projeto para identificar os componentes a serem custeados.

Em grandes projetos, necessrio utilizar vrias tcnicas de estimativa de custos e comparar seus resultados. Se elas predizem custos radicalmente diferentes, isso sugere que no se tem informaes suficientes para fazer a estimativa.

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Oramento e Custos
Tcnicas de Estimativas de Custos
Modelagem Algortmica de Custos
Tem um componente exponencial
Custos no aumentam de forma linear com o tamanho do projeto medida que o tamanho do projeto aumenta, custos extras so gerados, devido s despesas adicionais com a comunicao em equipes maiores Gerenciamento de uma configurao mais complexa Maior dificuldade de integrao do Projeto etc.

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Bibliografia Bsica

Administrao Financeira Uma abordagem Prtica

Masakazu Hoji Ed Atlas 2004 5 Edio

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GERENCIAMENTO DO CUSTOS (PMbok)

Estimativa de custos desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessrios para terminar as atividades do projeto Oramentao agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. Controle de custos controle dos fatores que criam as variaes de custos e controle das mudanas no oramento do projeto
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Formao de Preo

Margem de Contribuio
o valor resultante das vendas (liquidas de impostos) deduzidas dos Custos e Despesas Variveis (CDVs) Exemplo:
Preo Unitrio de Vendas (Lquida de Imposto) Custos e Despesas Variveis Unitarias 10,00 5,20

Margem de Contribuio

4,80
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Margem de Contribuio Total

Quantidade Vendas de 1.000 5.000 7.500 10.000

Vendas Lquidas
(-) Custos e Despesas Variveis MCT

10.000,00 50.000,00 75.000,00 100.000,00

5.200,00 26.000,00 39.000,00 4.800,00 24.000,00 36.000,00 52.000,00 48.000,00

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Ponto de Equilbrio
No ponto de equilbrio a empresa est produzindo e vendendo a quantidade de produtos suficiente para cobrir alm dos custos e despesas variveis os Custos e Despesas Fixos (Custos e Despesas Totais)

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Ponto de Equilbrio
CDF PE = -------MCU No Exemplo dado

PE = 36.000 / 4,80 = 7.500 unidades

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Ponto de Equilbrio
Receita Lquida Total Custos e Despesas Totais (Variveis) 75.000,00 39.000,00

Margem de Contribuio Total

Custos e Despesas Totais (Fixas)

36.000,00
36.000,00

Lucro

0,00

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Ponto de Equilbrio Contbil

$100.000 RL

Lucro

$75.000

Ponto de Equilbrio

Prejuzo $ 36.000

QTD 5000 7500 10.000

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Ponto de Equilbrio
$100.000 RL

Preo Unitrio $ 43,00

$ 43.000 Ponto de Equilbrio $ 36.000

QTD 1.000 5000 7500 10.000

50

Ponto de Equilbrio
$100.000 RL

$ 75.000 Ponto de Equilbrio ?

$ 36.000

QTD 1.000 5000 7500 10.000

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Formao de Preo
Custos Fixos = CF
Folha de Pagamento ??
Operacionais (1.400) Vendedores (1.350) Administrativos = 1375 * 4 = 5.000

Juros Inatalaes ....

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Formao de Preo
Custos Variveis = CVx
Estoque Propaganda Juros Fornecedor Armazenamento Folha de Pagamento ?? .....

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Formao de Preo
Para um produto: Determinar percentual a ser contribudo para os custos fixos Preo de Custo Total do Produto X PCTx = (CF * x%) + CVx

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Formao de Preo
Preo de Custo Unitrio do Produto X (CF * x%) + CVx PCUx = ----------------------Estoque a venda

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Formao de Preo
Preo de Venda = Preo de Custo + Lucro PVUx = PCUx * Margem de Lucro Aplicar a Margem de Lucro e verificar Ponto de Equilbrio

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Formao de Preo
Exemplo

Lucro 15 % livre de impostos Aliquotas 18% ICMS, 20% IPI, 2,65 PIS e COFINS

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Calculo do Preo de Venda Unitrio

2 Etapas
Etapa 1 Receita Lquida Unitria (RLU) RLU = CDVU + CDFU + LU

Exemplo Numrico
RLU = 5,20 + 3,60 + 0,15 RLU RLU 0,15 RLU = 5,20 + 3,30 0,85 RLU = 8,80 RLU = 10,3529
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Calculo do Preo de Venda Unitrio

Etapa 2
Clculo do PVU
PVU = [RLU / (1-%ICMS)] x [ 1+(%IPI+%PIS)] PVU = [10,3529 / (1-18%)]x[1+(20%+2,65%)] PVU = 12,6244 x 1,2265 = 15,4852
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RETORNO SOBRE INVESTIMENTO ROI: Return of Investment

ROI = Margem Lquida X Giro do Ativo Total Lucro Lquido Receita Lquida ROI = -------------------- x -----------------------Receita Lquida Ativo Total Lucro Lquido ROI = ------------------------Ativo Total
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ROI - RETURN ON INVESTMENT

Estabelece a eficincia dada pela administrao ao dinheiro utilizado nas operaes da empresa. Ex: BOMBRIL ( Ano de 1999 ) Lucro Operacional = $ 235.827 Ativo Operacional Mdio = $ ( 1.011.809 + 709.472 ) / 2

ROI =

235.827 = 27,4% 860.640

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RETORNO SOBRE INVESTIMENTO ROI: Return of Investment

ROI = Margem Lquida X Giro do Ativo Total Lucro Lquido Receita Lquida ROI = -------------------- x -----------------------Receita Lquida Ativo Total Lucro Lquido ROI = ------------------------Ativo Total
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ROI - RETURN ON INVESTMENT

Estabelece a eficincia dada pela administrao ao dinheiro utilizado nas operaes da empresa. Ex: BOMBRIL ( Ano de 1999 ) Lucro Operacional = $ 235.827 Ativo Operacional Mdio = $ ( 1.011.809 + 709.472 ) / 2

ROI =

235.827 = 27,4% 860.640

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Retorno sobre investimento

http://wwwp.fc.unesp.br/~erich/gpti/GPTI%20-%20Aula04%20%20Custos.ppt

ROI Costuma ter diferentes significados dependendo do contexto Em projetos, deve ser visto como uma anlise financeira, de como o projeto afeta o resultado da organizao. Custos, potenciais economias e novas receitas so as principais caractersticas que costumam ser avaliadas para a tomada de deciso sobre investimentos.

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Retorno sobre investimento

ROI bem mais restrito que uma anlise de custobenefcio. Em muitos projetos costuma-se usar indicadores financeiros
ex: Tempo em que o projeto ir se pagar

O conceito de ROI mais apropriado nos casos em que tanto o custo do investimento quanto o seu retorno surgem num curto perodo de tempo, esto claramente atrelados um ao outro e podem ser derivados de forma simples e no ambgua.
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EVM
EVM
EARNED VALUE MANAGEMENT O QUE NO MENSURVEL NO GERENCIVEL
Peter Druker

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Gerenciamento da Qualidade
Prxima aula

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