UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POS GRADO TESIS

APLICACIN DEL TALLER DE LIDERAZGO DOCENTE PARA LA OPTIMIZACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA I.E. VCTOR MANUEL MARTUA DE PARCONA ICA. PARA OBTENER EL GRADO DE: MAGISTER EN EDUCACIN CON MENCIN EN DOCENCIA Y GESTIN EDUCATIVA
AUTORES: Br. Taquiri Cayampi, Rosendo Br. Tataje Quispe, Javier Jess ASESOR: Mg. JORGE RUIZ CRUZ

TRUJILLO - PER 2012

DEDICATORIA

mis

padres

Narcizo la

(Q.E.P.D.), vida; a

Teodosia por

darme

Carmen, mi esposa por su invalorable apoyo. A mis hijos Marco Antonio, Pal Narcizo, Julio Csar e Irina Alhel por brindarme su cario y su eterna confianza; por Uds. y para Uds. vivo. ROSENDO

A mi esposa Consuelo y a mis hijos Javier y Mara Alejandra que me

acompaaron a lo largo del camino brindndome la fuerza necesaria para continuar y darme momentos de nimo a s mismo ayudndome en lo que fuera posible dndome consejos y orientacin. JAVIER

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AGRADECIMIENTOS:

En primer trmino a Dios, por darnos la vida y habernos permitido llegar a la meta que nos habamos propuesto. Al fundador de la Universidad Cesar Vallejo, Dr. Cesar Acua Peralta, que en todo momento demuestra compromiso con la formacin profesional y por darnos la oportunidad de crecer profesionalmente, para ser mejores cada da. A los docentes de la Universidad Csar Vallejo de Trujillo, de la Escuela Internacional de Postgrado, Facultad de Educacin, en particular al Mg. Jorge Ruiz Cruz, quien, gracias a su capacidad, experiencia y sabios consejos, nos brind oportuna orientacin, y asesoramiento permanente para desarrollar la tesis de grado en Maestra. A los que nos brindaron su apoyo incondicional a esta investigacin, como al Dr. Danilo Prez Escalante, el Dr. Alberto Gutirrez Borda, el Mg. Fernando Antisana Espino, as como de aquellos amigos de la universidad que nos brindaron el aliento para continuar en esta senda. Lo hacemos con la nica intencin de no hacerles sentir mal a nadie, puesto que no podemos obviar a alguno, esperamos nos sepan comprender y nos den la razn y el perdn del caso. A los docentes de la Institucin Educativa Vctor Manuel Maurtua de Parcona, al Prof. Leopoldo Chuqun Lizrraga, Director; por brindarnos su apoyo

desinteresado para elaborar el presente trabajo que a la postre, beneficiar sobre todo, a los nios y nias de la comunidad de Parcona-Ica.

Los autores.

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PRESENTACIN

Seores miembros del Jurado:

Dando cumplimiento a las normas del Reglamento de elaboracin y sustentacin de Tesis de la Facultad de Educacin, seccin de Postgrado de la Universidad Csar Vallejo, para elaborar la Tesis de Maestra en DE LIDERAZGO

Administracin de la Educacin, presentamos el trabajo de investigacin correlacional denominado:APLICACIN DEL TALLER

DOCENTE PARA LA OPTIMIZACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA I.E. VCTOR MANUEL MARTUA DE PARCONA - ICA. Este trabajo tuvo por finalidad, determinar en qu medida la aplicacin del Taller sobre liderazgo en los docentes mejora el clima organizacional, las buenas relaciones humanas as como los conceptos de comportamiento tico dentro de la Institucin. La ejecucin del estudio que se presenta, ha sido motivado por el hecho de observar en la prctica pedaggica diversas situaciones de interrelacin entre los miembros de la comunidad maurtuana, las cuales conducen a las distintas maneras de impacto de una determinada organizacin educativa a la comunidad. En el trabajo mencionado describimos las diversas formas en que un docente lder puede transformar a una Institucin Educativa para convertirlo en una organizacin donde el clima sea ptima y sobre todo, que todos sus miembros colaboren a plenitud para lograr los mismos objetivos. Seores miembros del jurado, esperamos que esta investigacin sea aprobacin. evaluada y merezca su

Los autores.

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NDICE

Dedicatoria ......................................................................................................... II Aradecimientos: ................................................................................................ III Presentacin ..................................................................................................... IV Indice ................................................................................................................. V Indice de grficos. .............................................................................................. X Resumen ......................................................................................................... XIII Abstract ........................................................................................................... XIV Introduccin...................................................................................................... XV Captulo I: Problema de Investigacin 1.1. Planteamiento del problema .................................................................... 17 1.2. Formulacin del problema ....................................................................... 20 1.3. Justificacin ............................................................................................... 20 1.4. Limitaciones. .............................................................................................. 29 1.5. Antecedentes ............................................................................................. 31 1.6. Objetivos.-.................................................................................................. 35 1.6.1. GENERAL ...................................................................................... 35 1.6.2. ESPECFICOS ................................................................................ 35 Captulo II: Marco Terico 2.1. Liderazgo ................................................................................................... 36 2.2. Teoras del liderazgo. ................................................................................ 41 2.3. Estilos de liderazgo .................................................................................... 45 2.4. Cultura ....................................................................................................... 65 2.5. Clima organizacional. ................................................................................ 68 2.6. Desarrollo organizacional .......................................................................... 71 2.7. La motivacin............................................................................................. 72 2.8. Las relaciones humanas en el mbito laboral ............................................ 84 Captulo III: Marco Metodolgico 3.1. Hiptesis .................................................................................................. 90 3.1.1. HIPTESIS GENERAL: ...................................................................... 90
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3.1.2. HIPTESIS ESPECFICO: .................................................................. 90 3.2. Variables .................................................................................................. 90 3.2.1. DEFINICIN CONCEPTUAL ............................................................... 90 3 .2.2. DEFINICIN OPERACIONAL .............................................................. 92 3.3. Metodologa ............................................................................................. 93 3.3.1. TIPO DE ESTUDIO .......................................................................... 93 3.3.2. DISEO......................................................................................... 93 3.4. Poblacin y muestra ............................................................................... 95 3.4.1. POBLACIN ................................................................................... 95 3.4.2. MUESTRA ..................................................................................... 95 3.5. Mtodo de investigacin......................................................................... 96 3.6. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos .............................. 96 3.6.1. TCNICAS ..................................................................................... 96 3.6.2. INSTRUMENTOS ............................................................................. 97 3.7. Mtodos de anlisis de datos ............................................................... 98 Captulo IV: Resultados 4.1 Descripcin. ............................................................................................. 100 4.2. Discusin................................................................................................. 137 Captulo V: Conclusiones y Sugerencias 5.1. Conclusiones.......................................................................................... 139 5.2. Sugerencias. ........................................................................................... 140 Captulo VI: Referencias Bibliogrficas Anexos
MATRIZ DE CONSISTENCIA ....................................................................... MATRIZ DE INSTRUMENTO ........................................................................ CUESTIONARIO DE ENCUESTA .................................................................. CONSTANCIA DE AUTORIZACIN

148 150 151

............................................................. 152 153 154 158

FICHAS DE ENCUESTA PRE Y POS TEST ..................................................... VALIDACIN DE INSTRUMENTOS .............................................................. FOTOSS .................................................................................................

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NDICE DE CUADROS Pg. CUADRO N 1. Resultados generales obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pretest) para determinar el nivel de liderazgo en los docentes sobre liderazgo pasivo, democrtico, transformacional, sus relaciones humanas, su autonoma individual y su capacidad para la resolucin de conflictos dentro la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. 108 CUADRO N 2. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) en la dimensin Liderazgo Pasivo para determinar el nivel de participacin en la vida organizacional de la de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. . 111 CUADRO N 3. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) en la dimensin Liderazgo Democrtico para determinar la apertura de comunicacin dentro de la vida organizacional de la de la I.E. V ctor M. Maurtua de Parcona. 113 CUADRO N 4. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) en la dimensin Liderazgo transformacional para determinar el nivel de la valoracin del desempeo en la vida organizacional de la de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. 114 CUADRO N 5. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) en la dimensin Relaciones Humanas para determinar el grado de control y evaluacin del desempeo docente en la vida organizacional de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. .. 116 CUADRO N 6. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) en la dimensin Autonoma Individualpara observar el grado de aporte de ideas en la vida organizacional de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. . 117 CUADRO N 7. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) en la dimensin Resolucin de conflictos para observar el nivel de la toma de decisiones de los docentes en la vida organizacional de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. . 119 CUADRO N 8. Resultados generales obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) para determinar el nivel de liderazgo en los docentes sobre liderazgo pasivo, democrtico, transformacional, sus relaciones humanas, su autonoma individual y su capacidad para la resolucin de conflictos dentro la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. 121
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CUADRO N 9. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) en la dimensin Liderazgo Pasivo para determinar el nivel de participacin en la vida organizacional de la de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. 123 CUADRO N 10. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) en la dimensin Liderazgo Democrtico para determinar la apertura decomunicacin dentro de la vida organizacional de la de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. 124 CUADRO N 11. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) en la dimensin Liderazgo transformacional para determinar el nivel de la valoracin del desempeo docente en la vida organizacional de la de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. . 126 CUADRO N 12. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) en la dimensin Relaciones Humanas para determinar el grado de control y evaluacin del desempeo docente en la vida organizacional de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. 128 CUADRO N 13. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) en la dimensin Autonoma Individual para observar el grado de aporte de ideas en la vida organizacional de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. .. 129 CUADRO N 14. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) en la dimensin Resolucin de conflictos para observar el nivel de la toma de decisiones de los docentes en la vida organizacional de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona... 130 CUADRO N 15. Resultados generales comparativos obtenidos despus de la aplicacin del cuestionario de la encuesta (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor el clima organizacional de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona... 132 CUADRO N 16. Resultados Comparativos de la Dimensin Liderazgo Pasivo obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. 135 CUADRO N 17. Resultados Comparativos de la Dimensin Liderazgo Democrtico obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. . 136

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CUADRO N 18. Resultados Comparativos de la Dimensin Liderazgo Transformacional obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. 138 CUADRO N 19. Resultados Comparativos de la Dimensin Relaciones Humanas obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. . 139 CUADRO N 20. Resultados Comparativos de la Dimensin Autonoma Individual obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. .. 140 CUADRO N 21. Resultados Comparativos de la Dimensin Liderazgo Resolucin de Conflictos obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. 142

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NDICE DE GRFICOS. Pg. GRFICO N 1. Resultados generales obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) para determinar el nivel de liderazgo de los docentes de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona... 110 GRFICO N 2. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pretest) en la dimensin Liderazgo Pasivo para determinar el nivel de participacin en la vida organizacional de la de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona... 111 GRFICO N 3. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pretest) en la dimensin Liderazgo Democrtico para determinar la apertura de comunicacin dentro de la vida organizacional de la de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.. 113 GRFICO N 4. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) en la dimensin Liderazgo transformacional para determinar el nivel de la valoracin del desempeo en la vida organizacional de la de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. . 115 GRFICO N 5. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) en la dimensin Relaciones Humanas para determinar el grado de control y evaluacin del desempeo docente en la vida organizacional de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. . 116 GRFICO N 6. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) en la dimensin Autonoma Individual para observar el grado de aporte de ideas en la vida organizacional de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. . 118 GRFICO N 7. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) en la dimensin Resolucin de conflictos para observar el nivel de la toma de decisiones de los docentes en la vida organizacional de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. .. 119 GRFICO N 8. Resultados generales obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) para determinar el nivel de liderazgo en los docentes sobre liderazgo pasivo, democrtico, transformacional, sus relaciones humanas, su autonoma individual y su capacidad para la resolucin de conflictos dentro de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. 122 GRFICO N 9. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) en la dimensin Liderazgo Pasivo para determinar el nivel de participacin en la vida organizacional de la I.E. Vctor M. Maurtua. 124
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GRFICO N 10. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) en la dimensin Liderazgo Democrtico para determinar la apertura de comunicacin dentro de la vida organizacional de la de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. 125 GRFICO N 11. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Postest) en la dimensin Liderazgo transformacional para determinar el nivel de la valoracin del desempeo docente en la vida organizacional de la de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. .... 126 GRFICO N 12. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) en la dimensin Relaciones Humanas para determinar el grado de control y evaluacin del desempeo docente en la vida organizacional de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. ... 128 GRFICO N 13. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) en la dimensin Autonoma Individual para observar el grado de aporte de ideas en la vida organizacional de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.... 129 GRFICO N 14. Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) en la dimensin Resolucin de conflictos para observar el nivel de la toma de decisiones de los docentes en la vida organizacional de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.. 131 GRFICO N 15. Resultados generales comparativos obtenidos despus de la aplicacin del cuestionario de la encuesta (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor el clima organizacional de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. .. 134 GRFICO N 16. Resultados Comparativos de la Dimensin Liderazgo Pasivo obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Martua de Parcona. 135 GRFICO N 17. Resultados Comparativos de la Dimensin Liderazgo Democrtico obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. 137 GRFICO N 18. Resultados Comparativos de la Dimensin Liderazgo xi Transformacional obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test)para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. 138
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GRFICO N 19. Resultados Comparativos de la Dimensin Relaciones Humanas obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. . 139 GRFICO N 20. Resultados Comparativos de la Dimensin Autonoma Individual obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. .. 141 GRFICO N 21. Resultados Comparativos de la Dimensin Resolucin de Conflictos obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. .. 142

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RESUMEN

El

principal objetivo de esta investigacin es establecer la relacin

correspondencia entre el liderazgo docente con el clima organizacional dentro de la Institucin Educativa Vctor M. Maurtua de Parcona. Este estudio se enmarca dentro de las investigaciones descriptivas-correlacinales ya que por medio del anlisis, observacin y descripcin de las dimensiones, hemos docente y clima

establecido que entre las dos variables de estudio: liderazgo

organizacional, existe una estrecha relacin. Con este estudio queremos aportar al mejoramiento de la gestin de la institucin estudiada profundizar en el conocimiento de su estructura organizativa y a

escolar que

permitan orientar los esfuerzos por promover un clima organizacional ptimo y que a la postre, signifique un paradigma para las dems instituciones de la comunidad. Desde un enfoque cuantitativo buscamos a travs de una metodologa de carcter descriptivo profundizar en el conocimiento de la cultura organizacional. La cualidad de la investigacin est dada por que se describieron los

fenmenos que conforman el problema, se determina, predice e identifica las relaciones que existen entre las dos variables del estudio. La aplicacin de este Taller de Liderazgo Docente, ha dado como resultado la mejora en un 24% en cuanto a la optimizacin del clima organizacional, esto quiere decir que antes del evento el nivel de liderazgo era en un 46% y

despus se logr un significativo 70%.Hemos credo que con el trabajo de investigacin, fortalecer en los docentes su liderazgo y a la vez fomentar hacia la mejora del clima institucional de nuestro centro de labor.

Los autores.

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ABSTRACT

This thesis entitled he main objective of this research is to establish the relationship or correspondence between teaching leadership to the

organizational climate within the Educational Institution "Victor M. Maurtua " of Parcona. This study is part of descriptive and descriptive research as through analysis, observation and description of the dimensions, we have established that between the two study variables: instructional leadership and organizational climate, there is a close relationship. With this study we want to contribute to improving the management of the institution under study and deepen their knowledge of school organizational structure to guide efforts to promote an organizational climate optimum. From a quantitative approach to looking through a descriptive methodology deeper understanding of organizational culture. The quality of research is given by which described the phenomena that make up the problem is determined, predicts and identifies the relationships between the two variables of the study in question. The application of leadership teacher is workshop, has as result the 24 % in the improvement of the organizational climate, it means before this event the percentage of lead ship level was 46 %, then it got an important 70 %. We think our research will strengthen the teachers! Leadership at the same time it! ll promote a better institutional climate in our educational institution.

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INTRODUCCIN

El trabajo que se presenta a continuacin es un intento por conocer en profundidad la institucin como escenario de una organizacin eficaz para optimizar un clima institucional acorde con los propsitos de la comunidad de Parcona - Ica. El xito organizacional de la I.E. Vctor Manuel Maurtua demanda un sofisticado tipo de destreza social que se llama liderazgo. Es evidente que en la Institucin, no existan formas deseables de organizacin. En los ltimos aos se ha visto resquebrajado en lo que respecta a la trascendencia que debe ser una institucin educativa dentro de nuestra comunidad; sin embargo, hemos observado que hasta cierto punto existe ruptura de relaciones humanas y laborales con algunos servidores. Todo esto se ve repercutir en el estado de organizacin institucional, por lo que muchos padres de familia han optado por retirar a sus hijos. Observar la escuela desde adentro, permiti comprobar que el liderazgo docente es un factor vital en toda organizacin; el establecimiento de alianzas implcitas entre director y docentes lderes de la escuela es un mecanismo facilitador para inducir el cambio, pero a la vez activa un conjunto de fuerzas de resistencia pasiva y acomodamiento en la mayora de docentes quienes no logran implicarse en la generacin y planificacin de propuestas de cambio. El Captulo I: Planteamiento del problema, describe la situacin problemtica y la definicin respectiva mediante la formulacin de sus objetivos y la

correspondiente justificacin. Para que una organizacin pueda estar bien manejada debe contar con recursos humanos de ptima preparacin, adecuados para ocupar los puestos directrices y docentes en los distintos niveles. Esa es la razn por la cual quienes coordinan y dirigen actividades dentro de una Institucin Educativa, es decir los directivos y docentes, deben estar al tanto de las innovaciones que en el campo gerencial se producen frecuentemente, sobre todo en los tiempos de la competitividad. El Captulo II: Marco Terico es la seccin en la que se alude a los diversos tericos o cientficos quienes brindan sus aportes para estudios posteriores y que en nuestro caso, sustenta y valida nuestros hallazgos y conclusiones.
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El Captulo III: Marco Metodolgico en el que se desarrolla la explicacin para emplear el mtodo de investigacin, porque s que trata de determinar la fuerza de asociacin o correlacin entre variables TALLER DE LIDERAZGO DOCENTE y CLIMA ORGANIZACIONAL, la generalizacin y objetivacin de los resultados a travs de una muestra para hacer inferencia a una poblacin de la cual toda muestra procede. Tras el estudio de la asociacin o correlacin pretende, a su vez, hacer inferencia causal que explique por qu las cosas suceden o no de una forma determinada. El Captulo IV: Resultados. Se muestran todos los resultados del trabajo de investigacin obtenidos a partir de la aplicacin del instrumento e recoleccin de datos sobre la aplicacin del Taller de Liderazgo Docente, los cuales

fueron debidamente tabulados, procesados sistemticamente y analizados en la interpretacin correspondiente.

Los autores.

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CAPITULO I PROBLEMA DE INVESTIGACIN 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El xito organizacional de la I.E. Vctor Manuel Maurtua demanda un sofisticado tipo de destreza social que se llama liderazgo. Es evidente que en la Institucin, no existan formas deseables de organizacin. En los ltimos aos se ha visto resquebrajado en lo que respecta a la trascendencia que debe ser una institucin educativa dentro de nuestra comunidad; sin embargo, hemos observado que hasta cierto punto existe ruptura de relaciones humanas y laborales con algunos servidores. Todo esto se ve repercutir en el estado de organizacin institucional, por lo que muchos padres de familia han optado por retirar a sus hijos. Esa falta de preparacin, es decir, el desconocimiento de las teoras de la motivacin, comunicacin y liderazgo han conllevado a los docentes a limitar su accin a los aspectos meramente acadmicos, haciendo a un lado el respeto a la condicin de ser humano como principal recurso que cualquier empresa u organizacin pueda tener. En cuanto no la mejoremos, estar sometida a una carga de improvisacin y empirismo, lo que dar lugar al xodo masivo de alumnos hacia otras

instituciones educativas, sobre todo a las privadas. Sabemos que en los tiempos actuales vivimos en una sociedad de competencia por tanto, las

acciones que hagamos hoy van a repercutir con lo que ocurrir en el devenir. La consecuencia ms resaltante de esta situacin, indudablemente, ser la desercin escolar y consiguientemente la racionalizacin de personal docente y administrativo, afectando el presupuesto de la institucin Las nuevas teoras, desde la perspectiva de la administracin explican, el concepto bsico que orienta el nuevo enfoque, expresando que la efectividad, es la capacidad de respuesta que los aparatos educativos deben brindar ante las exigencias de parte de la comunidad. Con esto se enfatiza como indispensable condicin, la capacidad de producir, por parte del sistema, soluciones efectivas y respuestas deseadas por la poblacin. En

consecuencia, urge implementar por parte de las instancias superiores del MED, los gobiernos regionales, los municipios y las propias instituciones,
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implementar polticas

tendientes a la capacitacin y actualizacin de los

directivos en gestin administrativa y gerencial, como a los docentes en liderazgo organizacional de acuerdo a los nuevos rumbos de una sociedad globalizada. La educacin pblica proporcionada por el Estado ha venido evolucionando con el tiempo y ha transformado su estructura organizacional, que le ha permitido al sistema funcionar y expandirse conforme a las necesidades de las distintas regiones del pas. La Institucin Educativa, es una institucin creada en 1961, cuya

responsabilidad es la de impartir educacin secundaria a sus estudiantes que pretende en materia educativa lograr mayor eficiencia y eficacia en la gestin administrativas del sector. Las directrices acadmicas establecidas en el PEI, instan a nuestra institucin a revisar la calidad de la educacin que imparten, as como a tomar las medidas necesarias para captar el incremento en la demanda de los alumnos egresados de la secundaria. Plantea tambin fomentar una relacin ms estrecha con el sector productivo, sealando que la educacin deber estar dirigida a atender las necesidades de recursos humanos de la planta productiva, sin descuidar la formacin integral de los individuos. La estructura del Colegio, est constituida por una direccin y dos Sub direcciones: la Acadmica y la Administrativa. La actual administracin, realiz un diagnstico preliminar para identificar la problemtica. Los dos principales problemas identificados fueron la necesidad de actualizar sus estructuras a las nuevas condiciones de educacin y la falta de consolidacin de un modelo de organizacin institucional. Desde los primeros aos de operacin del Colegio, se realizaron varias modificaciones a su estructura orgnica y a su modelo de gestin, con el propsito de adecuar a la institucin con las necesidades sociales; sin embargo, estos cambios no se reflejaron en una mayor satisfaccin de los usuarios, ni en un mayor prestigio para la Institucin, tampoco se reflej en una mejora de las

condiciones internas de trabajo.

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Con el fin de atender la creciente demanda de alumnos en educacin pblica la Institucin Educativa crece de manera acelerada originando una dispersin que dificulta la generalizacin de mecanismos de evaluacin, y con ello, la mejora de la calidad de los servicios educativos, de capacitacin y de gestin administrativa. Las modificaciones realizadas a la estructura y al modelo de gestin, se enfocan hacia la direccin, mientras que en el plantel, a pesar de que se reforzaron las estructuras en funcin de la matrcula, no se incorporan reas de gestin para atender las necesidades administrativas generadas por los nuevos proyectos. Idalberto Chiavenato (1999) seala. La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cmo funcionan las cosas) que interactan con la gente, las estructuras de organizacin y los sistemas de control de una compaa para producir normas de comportamiento (como se hacen las cosas aqu) ". Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales; las organizaciones tienen culturas diferentes - objetivos y valores, estilos de administracin y normas - para realizar sus actividades. Una Cultura Organizacional de xito Igualmente, Chiavenato seala los siguientes ocho puntos como claves para el desarrollo de una Cultura organizacional: Una orientacin hacia la accin, a fin de que se cumpla. Orientacin al cliente, donde todos los recursos y el personal de la empresa dirigen sus actividades cotidianas a la satisfaccin de las necesidades del cliente. Autonoma y decisin a fin de fomentar el innovadores para la organizacin. Productividad a travs de la gente, lo que considera a l gente como el activo ms importante de la empresa. Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la empresa. Conocimiento oportunidades.
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surgimiento de lderes e

de

sus

fortalezas,

debilidades,

sus

amenazas

Organizacin simple con solo el personal necesario, donde sabe lo que hace y ocupa un lugar preciso.

cada quien

Rigidez y flexibilidad, aceptacin de ambos de acuerdo a la dinmica del cambio y sus circunstancias.

1.2.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

De la situacin antes descrita se plantearon los siguientes problemas: 1.2.1. Problema General En qu medida el Taller de liderazgo docente optimiza el clima

organizacional en la I.E. Vctor Manuel Martua de Parcona Ica ? 1.2.2. Problemas Especficos - En qu medida el Parcona Ica? - En qu medida el liderazgo docente democrtico facilita la autonoma individual de los docentes de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona Ica? - En qu medida el liderazgo docente transformacional mejora la capacidad de resolucin de conflictos de los docentes de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona Ica? 1.3. JUSTIFICACIN una organizacin pueda estar bien manejada debe contar con liderazgo docente pasivo afecta en las relaciones de la I.E. Vctor Manuel Martua de humanas de los docentes

Para que

recursos humanos de ptima preparacin, adecuados para ocupar los puestos directrices y docentes en los distintos niveles. Esa es la razn por la cual quienes coordinan y dirigen actividades dentro de una Institucin Educativa, es decir los directivos y docentes, deben estar al tanto de las innovaciones que en el campo gerencial se producen frecuentemente, sobre todo en los tiempos de la competitividad. Se pretendi efectuar una aportacin de carcter terico con el fin de ayudar al esclarecimiento de un constructo complejo y dinmico como lo es el clima organizacional dentro de la I.E. Vctor M. Martua. Esta aportacin consta de dos puntos de impacto: el conceptual y el operacional. El primero por medio de

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la revisin sistemtica de las principales definiciones de dicha construccin y el segundo, por medio de inspeccionar las dimensiones. Dentro de los logros y los fines de esta investigacin fue el mejoramiento del liderazgo directivo y docente, as como el rendimiento profesional y aspirar a ser una mejor Institucin Educativa dentro del distrito de Parcona y la regin iquea, debido a que tendrn a su disposicin un material de trabajo que refleja con seriedad, validez y confiabilidad la situacin en que viven desde una perspectiva gerencial. Asimismo, constituye la plataforma para prximas investigaciones dado que en la zona se suponen anomalas, desajustes y deficiencias pero no se ha develado la situacin sobre la base de un estudio sistemtico. Elmore Richard afirma que el mejoramiento se refiere a movilizacin del conocimiento, es decir, destrezas, motivaciones, recursos y capacidades en las escuelas y en los sistemas escolares para incrementar el aprendizaje de los alumnos. El mejoramiento a gran escala pretende llegar a todo el alumnado, a todas las aulas y a todos los centros educativos mediante el trabajo diario de docentes y directivos. Se refiere a incrementos en la calidad de la prctica de enseanza y en las capacidades de los alumnos/as a lo largo del tiempo. Cualquier estrategia de mejoramiento debe poner en relacin las

particularidades del colectivo de estudiantes, el aula, la escuela y el sistema con aquellas demandas generales que se producen sobre el conjunto del sistema escolar. Pg. (225). El mejoramiento continuo alude, tambin, a las potencialidades de las instituciones educativas de generar en, y desde ellas, metas, lo que intenciona una actitud proactiva que, adems, desarrolla una condicin de actora institucional, condiciones que parecen centrales en la promocin y logro de una educacin de calidad. Uno de los elementos interesantes en el mejoramiento continuo es que requiere, necesariamente, del desarrollo de una cultura participativa e

informada en los establecimientos. De otro modo, la generacin sistemtica y regular de metas, junto a las iniciativas conducentes a su logro, seran muy difciles. Otro elemento importante es que esta concepcin, as como su prctica, potencia la inclusin de objetivos vinculados a las realidades
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especficas de los establecimientos. Esto permiti una mayor pertinencia de sus acciones, elemento central en la generacin de calidad educativa. En sntesis, un proceso de mejoramiento continuo de las instituciones escolares debiera orientarse, al menos, a: - Considerar como foco de innovacin y mejoramiento al establecimiento en su conjunto, proveyndolo de las condiciones materiales y profesionales para que los procesos de mejoramiento se produzcan; - Tener como eje estructurador aprendizaje de los estudiantes. - Promover y apoyar los cambios internos, para desde ah, desarrollar una cultura organizativa reflexiva que involucre a los distintos actores facilitando los procesos de auto revisin y mejoramiento; - Considerar que en todo establecimiento existen capacidades que pueden ser potenciadas; - Apostar por el desarrollo profesional de los docentes y su compromiso con la visin y la misin de la Institucin Educativa. 1.3.1. JUSTIFICACIN LEGAL. Constitucin Poltica del Per. Ley General de Educacin Nro. 28044 Proyecto Educativo Regional de Ica (PERCI). Proyecto Educativo Institucional de la I.E. V.M.M. (PEI). Plan Operativo 2011 de la I.E. V.M.M.. Artculos de la Constitucin Poltica del Per relacionados con la investigacin. Artculo 13.- Educacin y libertad de enseanza. La educacin tiene como finalidad el desarrollo integral de la persona humana. El Estado reconoce y garantiza la libertad de enseanza. Los padres de familia tienen el deber de educar a sus hijos y el derecho de escoger los centros de educacin y de participar en el proceso educativo. Este Artculo de la Constitucin nos hace referencia que la educacin tiene como fin, el desarrollo integral de la persona humana; es decir en sus
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de las acciones de mejoramiento el

dimensiones biolgica, psicolgica y social. Por lo que, un adecuado clima organizacional dentro de una Institucin Educativa, fomentar en los educandos, docentes, padres de familia y la comunidad, un estilo adecuado de vida acorde con sus necesidades e intereses. Artculo 14.-Educacin para la comunicacin social. La educacin promueve el conocimiento, el aprendizaje y la prctica de las humanidades, la ciencia, la tcnica, las artes, la educacin fsica y el deporte. Prepara para la vida y el trabajo y fomenta la solidaridad. Es deber del Estado promover el desarrollo cientfico y tecnolgico del pas. La formacin tica y cvica y la enseanza de la Constitucin y de los derechos humanos son obligatorias en todo el proceso educativo civil o militar. La educacin religiosa se imparte con respeto a la libertad de las conciencias. La enseanza se imparte, en todos sus niveles, con sujecin a los principios constitucionales y a los fines de la correspondiente institucin educativa. Los medios de comunicacin social deben colaborar con el Estado en la educacin y en la formacin moral y cultural. Como la educacin peruana promueve el conocimiento, el aprendizaje, as como la prctica de las humanidades, la ciencia, el deporte y prepara para el trabajo y fomenta la solidaridad, una organizacin educativa con un clima organizacional ptima, donde sus estamentos o componentes estn vida y el trabajo. Los medios de

estrechamente ligados e involucrados en una misin y visin propias, estar colaborando con su grano de arena en este propsito. Artculos de la Ley General de Educacin 28044 relacionados con la investigacin. TTULO IV
LA COMUNIDAD EDUCATIVA

Artculo 52.- Conformacin y participacin

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La comunidad educativa est conformada por estudiantes, padres de familia, profesores, directivos, administrativos, ex alumnos y miembros de la comunidad local. Segn las caractersticas de la Institucin Educativa, sus representantes integran el Consejo Educativo Institucional y participan en la formulacin y ejecucin del Proyecto Educativo en lo que respectivamente les corresponda. La participacin de los integrantes de la comunidad educativa se realiza mediante formas democrticas de asociacin, a travs de la eleccin libre, universal y secreta de sus representantes. Artculo 53.- El estudiante El estudiante es el centro del proceso y del sistema educativo. Le corresponde: a) Contar con un sistema educativo eficiente, con instituciones y profesores responsables de su aprendizaje y desarrollo integral; recibir un buen trato y adecuada orientacin e ingresar oportunamente al sistema o disponer de alternativas para culminar su educacin. b) Asumir con responsabilidad su proceso de aprendizaje, as como practicar la tolerancia, la solidaridad, el dilogo y la convivencia armnica en la relacin con sus compaeros, profesores y comunidad. c) Organizarse en Municipios Escolares u otras formas de organizacin estudiantil, a fin de ejercer sus derechos y participar responsablemente en la Institucin Educativa y en la comunidad. d) Opinar sobre la calidad del servicio educativo que recibe. e) Los dems derechos y deberes que le otorgan la ley y los tratados internacionales. Artculo 56.- El Profesor El profesor es agente fundamental del proceso educativo y tiene como misin contribuir eficazmente en la formacin de los estudiantes en todas las dimensiones del desarrollo humano. Por la naturaleza de su funcin, la permanencia en la carrera pblica docente exige al profesor idoneidad profesional, probada solvencia moral y salud fsica y mental que no ponga en riesgo la integridad de los estudiantes. Le corresponde:
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a) Planificar, desarrollar y evaluar actividades que aseguren el logro del aprendizaje de los estudiantes, as como trabajar en el marco del respeto de las normas institucionales de convivencia en la comunidad educativa que integran. b) Participar en la Institucin Educativa y en otras instancias a fin de contribuir al desarrollo del Proyecto Educativo Institucional as como del Proyecto Educativo Local, Regional y Nacional. c) Percibir remuneraciones justas y adecuadas y tambin las bonificaciones establecidas por ley; estar comprendido en la carrera pblica docente; recibir debida y oportuna retribucin por las contribuciones previsionales de jubilacin y derrama magisterial; y gozar de condiciones de trabajo adecuadas para su seguridad, salud y el desarrollo de sus funciones. d) Participar en los programas de capacitacin y actualizacin profesional, los cuales constituyen requisitos en los procesos de evaluacin docente. e) Recibir incentivos y honores, registrados en el escalafn magisterial, por su buen desempeo profesional y por sus aportes a la innovacin educativa. f) Integrar libremente sindicatos y asociaciones de naturaleza profesional; y g) Los dems derechos y deberes establecidos por ley especfica. Proyecto Educativo Regional de Ica (PERCI). Escasa participacin de los padres de familia en el quehacer educativo.En la actualidad la participacin de los padres de familia en el quehacer educativo de sus hijos y su escasa participacin en la gestin educativa, es preocupante el cual no es solo enviar a sus hijos a la Institucin Educativa, si no tambin ver el medio en que se desenvuelven, conocer a profundidad a sus hijos, apoyarlos en el cumplimiento de sus tareas elevndoles el nivel de autoestima, firmeza y seguridad, no puede ver calidad educativa, si los padres de familia tienen limitada participacin en las acciones educativas y en la vigilancia de la calidad del servicio, por eso es fundamental la funcin de la familia como agente primario en la formacin de valores y prever consecuencias indeseables que anulen el bienestar y la felicidad de las personas.

Una de las posibles causas podra ser la pobreza en la mayora de los Padres de Familias de los Educandos, por la reducida oferta laboral existente en el medio y la falta de industrializacin de las actividades de los diferentes
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Sectores Productivos, que est generando presencia de altos ndices de desnutricin en los alumnos. En tal sentido como consecuencia de la escasa participacin de los padres familias en el proceso educativo de sus hijos y en las actividades programadas en las Instituciones Educativas, ocasionado por el desconocimiento de la importancia de la educacin para el desarrollo de sus hijos, responsabilidad laboral y de sobrevivencia est originando el bajo rendimiento y desercin escolar. Proyecto Educativo Institucional de la I.E. VMM (PEI).
3.2 PERFIL DEL DOCENTE

ASPECTO PERSONAL

Personalidad equilibrada afectiva y psicolgica. Vocacin definida. Capacidad para el trabajo. Capacidad crtica y objetiva. Rectitud y honestidad. Coherencia en los principios, creencia, valores y actitudes que orientan su vida as como tolerancia hacia los dems. Ser emptico.
ASPECTO PROFESIONAL

Acompaante, mediador y animador del aprendizaje. Propicia el desarrollo biopsisocial del educando, potenciando sus

capacidades individuales y sociales incrementando su autonoma y creatividad, asegurando su formacin integral. Rescata, valora y promueve el desarrollo de las diferentes manifestaciones culturales de la comunidad, contribuyendo al fortalecimiento de la identidad local, regional y nacional. Trabaja en forma activa y responsable, integrando equipos identificados con el proyecto educativo. Es especialista en su rea y asume su actualizacin permanente. Es investigador de su propia prctica docente.
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 Muestra destreza en la solucin de problemas. Desarrolla las propuestas curriculares adecundolas a las caractersticas y necesidad del centro educativo y de entorno.
3.3 PERFIL DEL EDUCANDO

Los rasgos que se describen en el presente perfil constituyen las caractersticas, actitudes, valores y comportamientos que los educandos de la Institucin Educativa Vctor Manuel Maurtua irn adquiriendo progresivamente para el enriquecimiento en el proceso de las acciones educativas. 1.3.2. JUSTIFICACION PEDAGGICA. A.H. Maslow (1908-1970), representante de la Teora de la Conducta

(tratamiento dado a la motivacin, comportamiento y desarrollo de la organizacin, estilos de mando), formul una teora de la administracin en la que las necesidades humanas estn organizadas jerrquicamente. La administracin de las organizaciones educativas, est fuertemente

condicionada por los estilos de comportamiento con que los gerentes orientan el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos gerenciales, dependen como ya se expres de los supuestos, creencias y valores que los administradores tienen con relacin al comportamiento del humano dentro de la organizacin. Esas suposiciones moldean no slo la manera de conducir las personas, sino la forma como se divide el trabajo, se planea y organizan las actividades. J.B. Watson (1940), dice: La conciencia es un mero supuesto, con tan pocas probabilidades de ser probado como el de alma, y un supuesto que no puede ser probado es un supuesto no cientfico. Ninguna ciencia puede construirse sobre la base de ideas si sta no pueden ser verificadas. El alma, la conciencia o la mente, son para l conceptos intangibles, que adems necesariamente suponen por definicin la introspeccin como mtodo. De ah la peticin de limitar el anlisis de las conductas slo a aquello que se puede observar externamente. El modelo E-R (estmulo-respuesta). Conexionismo:

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Watson entiende por conducta lo que un organismo hace en forma de comportamiento externo, visible. Sus problemas como cientfico son tres: - Dada una respuesta, una conducta, ver cul fue el estmulo que la provoc; - Dado un estmulo, ver qu respuesta acontecer, - Cuando esa respuesta no ha sido heredada, ver cmo esa respuesta ha sido aprendida. El aprendizaje de las conductas no heredadas es tributo de la reflexologa (arco reflejo y respuesta incondicionada). Cuando la respuesta no ha sido aprendida, al estmulo lo denomina estmulo incondicionado, de respuesta incondicionada. El presente trabajo se bas en los aportes de Maslow deca las necesidades humanas estn organizadas jerrquicamente. La administracin de las organizaciones educativas, estn condicionadas por los estilos de

comportamiento en que los gerentes orientan el comportamiento de las personas. Watson sustentaba su teora en que ninguna ciencia puede construirse sobre la bases de ideas no puede ser verificada. 1.3.3. JUSTIFICACIN CIENTFICA. Las nuevas teoras, desde la perspectiva de la administracin explican, el concepto bsico que orienta el nuevo enfoque, expresando que la efectividad, es la capacidad de respuesta que los aparatos educativos deben brindar ante las exigencias de parte de la comunidad. Con esto se enfatiza como

indispensable condicin, la capacidad de producir, por parte del sistema, soluciones efectivas y respuestas deseadas por la poblacin. Frederick Herzberg (1959), fundamenta su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque extra-orientado). Define una teora de dos factores: Factores higinicos o insatisfactorias: se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibido, el clima de las relaciones entre la direccin y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc.
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Corresponden

la

perspectiva

ambiental.

Constituyen

los

factores

tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivacin de los empleados. Herzberg, sin embargo, considera esos factores higinicos como muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogi, la expresin "higiene" exactamente para reflejar su carcter preventivo y profilctico y para mostrar que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfaccin del medio ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando esos factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la satisfaccin. Sin embargo, cuando son precarios, provocan insatisfaccin. Factores motivadores o satisfactorios: Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfaccin y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles normales. El termino motivacin, para Herzberg, incluye sentimientos de realizacin de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafo y significado para el trabajador. Cuando los factores motivacionales son ptimos, suben substancialmente la satisfaccin; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfaccin. La presente investigacin responde al tipo de investigacin aplicada porque nosotros vamos a medir el efecto que tiene una variable sobre otra, es decir causa efecto. En poner en prctica las actividades de los talleres de liderazgo, los docentes asumirn un compromiso profesional y los resultados de los niveles de liderazgo. Se comprueba la existencia de una relacin importante entre el clima organizacional y ala satisfaccin personal y profesional de los docentes. 1.4. LIMITACIONES.

Las limitaciones que afectaron el trabajo de investigacin fueron: se limit a una sola Institucin Educativa de nivel secundario, se pretendimejorar las relaciones de liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional de
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los trabajadores de la Institucin. Una segunda limitacin est referida a la falta de accesibilidad y cooperacin para la ejecucin de esta investigacin por parte de la comunidad educativa maurtuana, por cuanto no disponen de tiempo y por normas educativas vigentes no se pueden perder horas de clase. Finalmente, hechas las averiguaciones del caso a tratar, no se han encontrado trabajos de investigacin que analicen simultneamente las dos variables: liderazgo docente y optimizacin del clima organizacional, en las

investigaciones halladas son tratadas cada variable aisladamente. Podemos citar igualmente como factor limitante a la poca y escaza participacin de los docentes de la Institucin Educativa por cuanto ellos permanecieron slo

cumpliendo su jornada laboral. En cuanto a que la investigacin se refiere a una sola institucin, esta

limitacin contina ya que, posterior al presente trabajo no hay experiencias que se estn realizando. El mismo caso ocurre con el limitante relacionado con los trabajos de investigacin que analicen las dos variables lo cual no permite obtener suficiente informacin para ampliar el sustantivo del estudio. En lo que s hubo logro, es en la activa participacin de la poblacin los cuales dieron su cuota de voluntad para apoyar en esta tarea. Finalmente, citaremos la reciente destruccin de las infraestructuras de la Institucin como parte de la mejora y re modelamiento de todo el complejo en el ao 2012; hasta la culminacin del trabajo de investigacin, se ha laborado en carpas y mdulos prefabricados, ambientes destinados exclusivos para estudiantes. Esta realidad, precisamente, al inicio del presente ao escolar 2012 limit muchas acciones de envergadura que debiramos haber realizado con los docentes; esto es, el desarrollo de los propios talleres de liderazgo (no tuvimos sala de profesores ni auditorio, ni energa elctrica) segn lo planificado en el Proyecto. No obstante a la dificultad mencionada, hicimos el trabajo segn el Plan establecido; es decir, se acondicion un ambiente para realizar all nuestros talleres con los docentes de ambos turnos. Podemos concluir afirmando que esta realidad en la que actualmente nos encontramos afecta en las relaciones entre docentes, ya que por la insolacin y la fuerte radiacin solar, no nos
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permite establecer comunicacin fluida y permanente; cada uno va a su aula y permanece all hasta culminar su hora y al trmino de la jornada se retiran. 1.5. ANTECEDENTES referente al tema de

Realizadas las investigaciones sobre la bibliografa estudio, se ha obtenido los siguientes: A NIVEL LOCAL: TTULO

: ESTUDIO COMPARATIVO SOBRE ESTILOS DE LIDERAZGO

DOCENTE Y SU INCIDENCIA EN LA ELABORACIN DE UN PROYECTO DUCATIVO PATICIPATIVO EN LOS CENTROS EDUCATIVOS SAN LUIS GONZAGA Y NUESTRA SEORA DE LAS MERCEDES DE ICA. AUTOR AO LUGAR : LIC. ERIKA ZAYRA SIMBORTH FERREYRA :2006 :ICA

METODOLOGA: El diseo utilizado es el descriptivo comparativo. CONCLUSIONES: - El proyecto Educativo Institucional abre el camino hacia el mejoramiento de la prctica pedaggica, al revisar las prcticas cotidianas ,al cuestionar por el aprender ,al acercarnos a nuevos enfoques pedaggicos y nuevas metodologas de enseanza, al intercambiar nuestros saberes ,al permitirnos cambiar nuestros conceptos y nuestra atraccin. - Existen dificultades similares en que ambos centros educativos motivo de estudio, respecto a las variables estudiadas, observndose diversos tipos de liderazgo en los docentes que condicionan la elaboracin del proyecto curricular de centro. COMENTARIO: Dentro de las diversas actividades de su comunidad educativa en el que est inmerso un docente con liderazgo, est precisamente el ser partcipe activo de los proyectos educativos tanto colaborativos, de innovacin y de participacin; sin embargo, muchos de los servidores del sector evaden

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estas responsabilidades limitndose tan solamente a su labor acadmica no apoyando en tareas extracurriculares por ejemplo. -TTULO INFLUENCIA 2006. AUTOR AO LUGAR : GISSELA JOSEFINA BAUTISTA DE LA CRUZ : 2007 : Ica EN : ANLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU LA EFICIENCIA EDUCATIVA INTERNA DE LAS

INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR DE LA PROVINCIA DE ICA-

METODOLOGA : Utiliz el mtodo de anlisis comparativo. CONCLUSIONES: - La cultura organizacional es un factor muy importante que condiciona la eficiencia interna de las instituciones de educacin superior de la provincia de Ica, y de todas las instituciones en general. - En las instituciones de educacin superior de la provincia de Ica, no existe un clima organizacional plenamente adecuado y compatible con los principios de la Administracin y la gerencia del siglo XXI, de la poca de la Era del Conocimiento. - En las instituciones de educacin superior de la provincia de Ica no existe una labor planificada y sistemtica del personal directivo por mejorar el clima institucional. Aparentemente no hay conciencia de la enorme importancia del clima organizacional para mejorar la calidad de los servicios que prestan estas instituciones. COMENTARIO: Si en estas instituciones de educacin superior en Ica, no existe una labor planificada y sistemtica por parte del personal directivo con el fin de mejorar el clima institucional, entonces es urgente que desde las escuelas iniciemos a ofrecer la optimizacin en esta difcil tarea. Las

conclusiones a que arriba la autora nos sugiere que es menester elaborar un Proyecto Regional de Desarrollo Educativo en las instituciones de educacin superior, acorde con la diversificacin curricular de la Regin iquea. Por

cierto, esta elaboracin debe ser con estrategia concertada, participando todos sus actores.
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A NIVEL NACIONAL: -TTULO AUTOR AO LUGAR : Cultura organizacional de la I.E. 40178 de Paucarpata-Arequipa : Lic. Yolanda Pachao Chuquicaa. : 2006 : Arequipa

METODOLOGA:El procesamiento de los datos se realizar utilizando la estadstica descriptiva. CONCLUSIONES: - Es importante la cultura organizacional, debido a que forma actitudes, entre docentes, alumnos y padres de familia y determina como la organizacin interacta con su contexto. - Las diversas teoras dan a conocer el origen de encontrar lineamientos para - Administrar organizaciones desde una perspectiva estructural tomando en las Instituciones Educativas. - En una institucin educativa mtodos tradicionales y relaciones humanas deterioradas ser ms difcil de cambiar aunque no imposible. COMENTARIO: Una institucin en donde se interacta de manera sistemtica y organizada tanto docentes, padres de familia y alumnado conlleva a que se arribe a un clima estable y de buenas relaciones entre estos agentes. Si esto ocurre, indudablemente, la poblacin beneficiaria sern la propia comunidad; igualmente, ser paradigma para el cambio de otras instituciones similares. -TTULO :"Clima Organizacional entre grupos de docentes secundarios de una Unidad de Servicios Educativos de Lima Metropolitana" AUTOR AO LUGAR METODOLOGA : Daniel A Fras Daz : 2003 : Universidad San Martn de Porres - Lima :Tipo de muestreo intencional, empleando como

instrumento la escala de Clima Social en el trabajo (WE) de Trickett & Moos. CONCLUSIONES: Grupos homogneos demogrfico. COMENTARIO: Podemos considerar que al formar grupos homogneos entre docentes, tendremos oportunidad favorable para encaminarlos a cumplir a los diferentes retos que la institucin educativa se propone. En la medida que no
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difieren slo en su posicin socio

se resuelvan adecuadamente las contradicciones de los objetivos grupales y personales, se generar el conflicto, que es siempre un desgaste de energa y fuente de disolucin. A NIVEL INTERNACIONAL: -TTULO: Clima Organizacional En Las Escuelas: Un Enfoque Para Mxico Y Uruguay. AUTOR AO LUGAR : Revista Electrnica Iberoamericana. : 2004 : Mxico Comparativo

METODOLOGA: Utiliz el concepto de clima organizacional como un elemento que retrata a la escuela a travs de sus tradiciones, grupalidad, afiliacin y refuerzos vocacionales CONCLUSIONES: Encontr que en las escuelas primarias los lazos de amistad son menos fuertes a medida que aumenta el tamao de la escuela. COMENTARIO: Es conocido que cuando existe una institucin educativa con estamentos o grupos homogneos con propsitos definidos y que los

directivos marquen un liderazgo ejemplar, aquella entonces marcar tambin una singular forma de organizacin. Podemos justificar entonces, que cuanto ms crece la poblacin, los lazos de amistad entre sus componentes se

desvanecen; por ello, cabe la conclusin de que, para conservar un clima organizacional perdurable aun cuando se multipliquen sus miembros, educar en las dimensiones organizativas tanto individuales como colectivas. -TTULO AUTOR AO LUGAR :Clima afectivo del aula, la atraccin interpersonal : Ada Crespo de Acosta : 1995 : Caracas-Venezuela

METODOLOGA : Entrevistas a estudiantes y anlisis de documentos. CONCLUSIONES: La investigacin encontr que el clima afectivo del aula generado por el profesor ejerce un efecto directo sobre el rendimiento acadmico mientras que la atraccin interpersonal revel tan solo tener un efecto indirecto.

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COMENTARIO: Esta conclusin es interesante ya que en muchas instituciones educativas de nuestro pas, hay carencia de precisamente, el clima afectivo entre los mismos trabajadores o entre el docente con sus estudiantes. Esta relacin, evidentemente optimiza a un clima favorable en beneficio de la

institucin y su imagen ante la comunidad. Trabajar tanto acadmica como formacin de la persona humana, debe ser la labor particular de todo docente, sobre todo en los inicios de la persona. 1.6. OBJETIVOS.-

El Dr. Elas Meja Meja (2005) afirma Expresin cualitativa de un propsito en un periodo determinado; el objetivo debe responder a la pregunta "qu" y "para qu". Es lo que queremos lograr, alcanzar o conseguir (p. 22). 1.6.1. GENERAL Determinar en qu medida el Taller de liderazgo docente optimiza el clima

organizacional en la I.E. Vctor M. Martua de Parcona Ica. 1.6.2. ESPECFICOS Descripcin de los resultados intermedios, los que sumados dan respuesta al problema en estudio. - Determinar en qu medida el liderazgo docente Maurtua de Parcona Ica. - Precisar en qu medida el liderazgo docente democrtico facilita la autonoma individual de los profesores de la I. E. Vctor M. Maurtua de Parcona Ica. - Determinar en qu medida el liderazgo docente transformacional mejora la capacidad de resolucin de conflictos entre los colegas trabajadores de la I. E. Vctor M. Maurtua de Parcona Ica. pasivo afecta en las

relaciones humanas con sus colegas trabajadores de la I. E. Vctor M.

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CAPTULO II MARCO TERICO 2.1. LIDERAZGO

Liderazgo autoritario.- Bernard M. Bass (1985) Domina a los miembros de su equipo por medio de la coercin, de la influencia y del poder. Esto genera una resistencia pasiva por parte del grupo. Relaciones humanas.- El conjunto de interacciones que mantienen los

individuos dentro de una sociedad es conocido como relaciones humanas. Estas se basan en los vnculos, muchas veces jerrquicos, que existen entre las personas y que se dan a travs de la comunicacin(que puede ser visual, lingstica, etc.). Liderazgo democrtico.- Bass y Avolio (1993). Decide las cosas consultando a su equipo, pero mantiene el control. Esto es visto por su grupo como una valoracin por el individuo, pero a veces el Lder Democrtico es percibido como una persona insegura. Autonoma individual.- Robbins (1987:447), plantea la autonoma individual, se refiere a la libertad que tienen los individuos para ejecutar

determinada accin, que debe requerir una supervisin frecuente de un investigador externo y no slo limitarse a la supervisin por parte de los mismos miembros de la entidad, porque ellos con el tiempo han adoptado la cultura de la misma y muchas veces la transmiten inconscientemente, considerando el comportamiento del empleado correcto, a lo cual no respondera de la misma manera si no se apegara a la cultura de la empresa por lo que se debe considerar a una persona que realice la supervisin que no labore en la entidad. Liderazgo transformacional.James Mac Gregor Burns (1978).

El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un lder transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera

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para la organizacin como un todo. En este mandato, el lder aumenta la motivacin, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores. Resolucin de conflictos.- Robbins (1987:447), plantea el conflicto es una interaccin de personas interdependientes, quienes perciben metas

incompatibles e interferencia de unos a otros para lograr tales metas. En las empresas, donde se lleva adelante un proyecto comn, sus integrantes de alguna forma potenciaran sus propios recursos y enriquecern su tarea, pero tambin darn prioridad a sus inters personales y aportan a un proyecto comn considerando sus intereses personales y necesidades. En la medida que no se resuelvan adecuadamente las contradicciones de los objetivos grupales y personales, se generara el conflicto, que es siempre un desgaste de energa y fuente de disolucin. Por eso es necesario recrear las condiciones donde se pueda expresar , comprender y resolver. Los intereses son las fuerzas que estn detrs de todo conflicto, o sea la diferencia percibida de los intereses, hace subestimar las coincidencias, siendo esta una zona comn, a la que hay que mantener y desarrollar para resolver los conflictos. Al referirse del LIDERAZGO, Peter Druker, uno de los ms grandes referentes del mundo acadmico en lo relacionado al Management, alude: A largo de los aos he cambiado impresiones con docenas de lderes, de sus misiones, sus objetivos y su actuacin. Puede haber lderes natos, pero seguramente son demasiado pocos El liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse No existe la personalidad para el liderazgo, ni el estilo de liderazgo, ni los rasgos de liderazgo El nico rasgo de personalidad que compartan los lderes eficientes con que me he encontrado era algo que no tenan poco o ningn carisma y les serva de muy poco esa palabra o lo que ella significa Todos los lderes eficaces saban cuatro cosas sencillas: lder es alguien que tiene seguidores, es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados s lo son. Los lderes
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son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplosEl liderazgo no es rango, privilegios, ttulos o dinero: es responsabilidad (1990) Ahora bien, al referirnos de los directivos de una institucin o gerentes educativos, este proceso ha sufrido cambios y transformaciones, as, han surgido diversas concepciones y conceptualizaciones. Segn Prez (1996), la Gerencia "es un trabajo intelectual realizado por personas en un medio organizacional" (p. 7). El gerente en consecuencia es la persona que consigue que se hagan cosas mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar as, tiene como funcin primordial obtener y producir resultados. De igual manera Gonzlez (1993), seala: Un gerente es aquella persona que dentro de una estructura organizacional, ocupa una posicin donde hay un nivel de responsabilidad y autoridad con la finalidad de lograr los objetivos que establezcan entre s o le sean indicados por la organizacin(p. 17) Desde la perspectiva educativa, Requejo y Lugo (1987), precisan que la gerencia es parte de la administracin y se encarga del quehacer educativo, la cual debe irse adaptando a las condiciones polticas, sociales, econmicas y tecnolgicas. Estas definiciones implican, que el gerente educativo para lograr los objetivos organizacionales debe influir sobre el personal a su cargo de tal forma que estos desempeen con eficacia y eficiencia sus roles y asuman una conducta positiva hacia el trabajo y la organizacin. Para esto, adems de las funciones administrativas, el gerente debe convertirse en un agente impulsor de relaciones y condiciones con y entre el personal, de tal manera que conduzcan a una mayor participacin y cooperacin en pro de las metas institucionales. Por otro lado el gerente educativo debe estar consciente de que a su cargo tiene un valioso recurso, el humano. Los docentes constituyen un conjunto de individuos cuyo objeto es desempearse desde la perspectiva tcnica - docente y administrativa para alcanzar las metas institucionales y los postulados de la educacin del pas. Cada docente debe ser concebido como un individuo con experiencia propia o sin ella y con aspiraciones diferentes a los dems. Ello debe conllevar a los gerentes educativos a propiciar estmulos, motivacin y
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comprensin para que las actividades de la organizacin se desarrollen en un ambiente de armona y progreso. A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada como una labor de gestin, que atiende al desarrollo, al sistema educativo de direccin, fijacin de planes, establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de funciones educativas, pero en la gerencia educativa de la ciencia y la tecnologa esta gestin incorpora la direccin, administracin y coordinacin del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir funciones y lograr los objetivos con la participacin y el desarrollo potencial de los docentes con resultados ptimos para la organizacin. Es as, como la gerencia en toda organizacin educativa constituye un factor de primordial importancia por cuanto los actos tcnico docentes administrativos que se desarrollan han de estar ntimamente relacionado con la accin gerencial de la organizacin, el azar, las situaciones casuales y la improvisacin son actos opuestos a la buena gerencia; razn por la cual el gerente de estas instituciones debe cumplir la labor de director, conductor y controlador de todas las actividades del proceso educativo de la institucin que administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen negativamente en dicho proceso. De lo expuesto, se puede decir que el gerente en el cumplimiento de sus roles, debe conocer y dirigir las dimensiones gerenciales: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control. Segn Stoner (1996), la planificacin implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y basen sus actos el algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas (p. 11). En este mismo orden de ideas Gonzlez (1995), expresa: La planificacin es concebida como un proceso dentro del hecho

administrativo, el cual tiene su inicio en el estudio y anlisis de las necesidades de la organizacin, considera la mayor manera de aprovechar los recursos, afrontar riesgos, establecer las metas y objetivos, as como los mejores mtodos, tcnicas y estrategias para alcanzarlos. (p. 64).
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Los referidos autores destacan la importancia de la planificacin dentro de la administracin, a travs de ella se pueden considerar todas las herramientas fundamentales para lograr las metas y los objetivos de una organizacin con la inversin de menos tiempo y menos desgaste de los recursos humanos y materiales. Se evidencia igualmente que con una buena planificacin se evita uno de los males enquistados en las organizaciones educativas, la improvisacin, es decir, hacer frente a la situacin en la medida que surgen los problemas. Desde esta perspectiva no se prevn las posibles situaciones anmalas que pudieran presentarse en el accionar de la organizacin o empresa en pos de sus metas u objetivos. Otro de los procesos importantes en la administracin lo constituye la organizacin, segn Stoner (1996), "Organizar constituye un proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que puedan alcanzar las metas de la organizacin" (p.12). De acuerdo a lo expresado Koontz (1994), dice que el propsito de la estructura de una organizacin, es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad humana, por lo tanto, constituye una herramienta administrativa y no un fin en s misma(p.89). Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar. Los papeles asignados en esta forma, se tienen que disear tambin a la luz de las capacidades y motivaciones de las personas disponibles. De lo acotado por los autores referidos, se deduce que el objetivo fundamental de la organizacin es la integracin del recurso humano, la conformacin de un verdadero equipo que ponga en funcionamiento de la mejor manera la estructura organizacional. Para lograr este objetivo, es recomendable dividir a la organizacin en general en secciones o departamentos con el fin de lograr dinamizar la organizacin. A cada departamento se le asignaran

responsabilidades particulares a ser cumplidas en el ejercicio de las funciones especficas. Entre estas secciones organizacionales, como es lgico, debe existir coordinacin para asegurar que sus esfuerzos se conjuguen para lograr de manera general la eficiencia en la organizacin.
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La gerencia, es otra de las funciones relevantes dentro de una organizacin, a travs de ella los directivos establecen el carcter de la organizacin. Para Koontz (1994), "la direccin consiste en influir en las personas para que contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la

administracin"(p. 25). Por su parte Stoner (1996), la direccin "implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin" (p. 13). Es notorio segn lo expresado, que en esta etapa del proceso gerencial es donde los gerentes, establecen el carcter de la organizacin, pero ello depende primordialmente de los valores y el estilo de dirigir del gerente, lo que necesariamente influye en la relacin interpersonal dentro de la institucin. En esta etapa el gerente debe convencer a los dems a que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y organizacin. Los directivos, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus subordinados a hacer sus mejores esfuerzos. As que los que cumplen roles gerenciales deben tambin ser lderes eficaces, dado que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes proveen medios para satisfacer necesidades y deseos, implica adems que en las funciones de direccin el gerente debe motivar a los subordinados y para ello es necesario una optima comunicacin. 2.2. TEORAS DEL LIDERAZGO.

Hay varios mtodos para el estudio del liderazgo, pero clasificaremos nuestro estudio en tres categoras de teoras: 1. De rasgo, 2. De comportamiento, 3. De situacin, Concluiremos con un modelo integrado de estilo de liderazgo. Existen algunos traslapes obvios entre las categoras y entre los varios modelos y enfoques en cada una de las categoras.
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2.2.1. TEORA DE LOS RASGOS Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la "teora del gran hombre", de que los lderes nacen, no se hacen. Estos estudios se enfocaron a los rasgos personales de los lderes e intentaron identificar un grupo de caractersticas o rasgos individuales que distinguan (1) a los lderes de los seguidores, y (2) a los lderes con xito de los lderes fracasados. La comparacin de lderes con otros lderes y seguidores por varios rasgos fsicos, intelectuales, de personalidad y otros, ha sido un enfoque popular, pero controversial al liderazgo por investigadores y practicantes. 2.2.2. TEORA DEL COMPORTAMIENTO Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la efectividad del liderazgo. La investigacin continu y se enfoc a los patrones del comportamiento, o estilos, de los lderes con respecto a su interaccin con los miembros del grupo. Muchos investigadores de esta escuela de pensamiento sugieren que hay un "estilo mejor" para todos los escenarios administrativos, y que sus esfuerzos de investigacin intentan sustanciar sus afirmaciones. Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder est orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el empleado, el lder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientacin centrada en el puesto, es aquella en la cual el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la planeacin, organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin del desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo. Varios esfuerzos de

investigacin se han enfocado en esos dos extremos y en los niveles intermedios del comportamiento del liderazgo. 2.2.3. TEORAS SITUACIONALES Durante aos, los investigadores y gerentes en ejercicio han cuestionado la premisa de que un estilo particular de liderazgo es efectivo en todos los escenarios organizacionales. Numerosos especialistas del comportamiento
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refutan muchos de los principios propuestos por Lewin y sus colaboradores del grupo del estado de Ohio, de Blake y Mouton y de Likert. Los tericos situacionales insisten en que su investigacin del liderazgo apoya la tesis de que el liderazgo de xito depende de la relacin entre la situacin organizacional y el estilo del lder. La situacin organizacional puede incluir variables tales como el entorno, los valores y los gerentes y de los subordinados, las actitudes y la experiencia, as como la naturaleza del trabajo en particular que deba desempearse, incluyendo tiempo y dinero. El objetivo del lder situacional, segn los tericos, es pronosticar el estilo de liderato ms efectivo bajo circunstancias variables. Examinaremos algunas de las teoras situacionales ms populares que intentan satisfacer este objetivo. 2.2.4. TEORA DE LA TRAYECTORIA OBJETIVO DEL LODERAZGO Robert House y Terence Mitchell propusieron que la efectividad del liderazgo depende de dos proposiciones bsicas. La primera en que la efectividad del liderazgo est determinada por el grado hasta el cual los subordinados crean que el comportamiento del lder ser una fuente de satisfaccin, de inmediato o en el futuro. La segunda proposicin es que el comportamiento del liderazgo afectar en corma positiva el rendimiento de los subordinados si proporciona amplia asesora, apoyo, orientacin y recompensas por el desempeo. En su modelo, las funciones estratgicas de un lder consisten en lo siguiente: Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre los cuales el lder tenga algn control. Incrementar los resultados personales para los subordinados por la realizacin del objetivo. Hacer la trayectoria hacia estos resultados ms fcil de recorrer asesorando y dirigiendo. Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas. Reducir las barreras frustrantes. Aumentar las oportunidades para la satisfaccin personal contingente a un desempeo efectivo.

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Dos variables contingentes con las cuales los lderes deben contender son: Las caractersticas personales de los subordinados. Las presiones del entorno a las cuales deben enfrentarse los subordinados para realizar sus objetivos y satisfacer sus necesidades personales. En consecuencia, la funcin de los lderes "...consiste en aumentar el nmero y clase de recompensas personales a los subordinados por su trabajo hacia la realizacin de los objetivos, y facilitar el recorrido de trayectorias hacia esas recompensas aclarando tales trayectorias, reduciendo los obstculos y trampas, y aumentando las oportunidades para la satisfaccin personal en perspectiva". Esta teora es ms una herramienta de investigacin para entender el estilo del liderazgo que una gua probada para la accin administrativa. Sin embargo, proporciona informacin til para entender el complejo fenmeno del liderazgo administrativo. 2.2.5. TEORA DE LA DECISIN DEL LIDERAZGO Vctor Vroom y Phillip Yetton han investigado el estilo de liderazgo en el contexto de qu tanta participacin debe permitir el lder a los subordinados para tomar decisiones. Identifican cinco estilos de liderazgo basados en el grado de participacin del empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas. Autcrata I. Este estilo recomienda que el lder solucione todos los problemas y tome de manera individual una decisin utilizando la informacin disponible al momento de la decisin. Autcrata II. Este estilo recomienda que el lder obtenga de sus subordinados la informacin necesaria y que luego tome la decisin personalmente sin involucrar a stos en la formulacin y evaluacin de las decisiones alternativas. Este estilo involucra a los subordinados slo hasta el grado en que ellos proporcionan la informacin para la decisin personal del lder. Consultiva I. Este estilo sugiere que el lder comparta la informacin relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solucin para la
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decisin,

considere

cuidadosamente

estos

insumos

para

tomar

personalmente la decisin. Consultiva II. Este estilo recomienda que el lder comparta los problemas con los subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias del grupo, y que luego personalmente tome la decisin en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias alternativas de los subordinados. De grupo II. Este estilo sugiere que el lder comparta los problemas con todo el grupo y que juntos generen y evalen alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la solucin del problema. En este estilo, el lder acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por todo el grupo. El modelo VroomYetton sugiere que deben contestarse siete preguntas para determinar el estilo de liderazgo ms apropiado para cualquier decisin administrativa dada. Estas preguntas son las que siguen: Qu tan importante es la calidad de la decisin? Poseo la informacin adecuada y suficiente pericia para tomar una decisin de alta calidad? Qu tan estructurado est el problema, o hasta qu grado est altamente estructurado el problema? La aceptacin de la decisin por los subordinados y su cometido a la decisin son crticas para la ejecucin efectiva de la decisin? Puedo tomar yo mismo la decisin, y puedo estar seguro de que ser aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial cooperacin? Qu tan motivados estn los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales como se representan en este problema? Ser probable el conflicto entre los subordinados por la solucin o decisin preferida a este problema?

2.3.

Estilos de Liderazgo

El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems, consiste en guiar a los subordinados hacia el logro de los objetivos de la institucin.

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Consiste en la capacidad de guiar u orientar a los subordinados. En esta fase encontramos la autoridad, el poder, la supervisin, mando y delegacin. Si la toma de decisiones es para elegir una alternativa, la comunicacin para establecer lneas de dilogo, la motivacin para mover a las personas e inspirarlas logrando inyectar el deseo de superacin, la integracin para la seleccin de los recursos, pues solo nos falta una que es de suma importancia, el liderazgo, por medio de l un dirigente es capaz de llevar a cabo su funcin ms primordial, la autoridad y el poder, adems esa parte que le caracteriza, la supervisin y el poder para delegar acciones entre su personal. 2.3.1. Liderazgo democrtico.- Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y madura. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. El desarrollo de los municipios se fundamenta, en gran medida, en un liderazgo democrtico y participativo, centrado en principios como la solidaridad, el respeto a la diversidad y la lealtad. Estos valores constituyen el componente esencial de un liderazgo que se orienta a cohesionar los esfuerzos de una comunidad en busca de mejores condiciones de vida en los niveles individual y colectivo. Cabe recordar que el valor bsico que genera la pertenencia a un grupo es la solidaridad, pues impulsa a los que comparten determinadas situaciones o problemas a unirse con otros que estn en similares condiciones. Por solidaridad, una persona puede superar el individualismo y acercarse a otras para solucionar problemas. El respeto a la diversidad hace posible que en una organizacin participen personas que, si bien comparten determinada
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condicin, tienen diferentes experiencias, ideas, formas de actuar y de percibir el mundo. Este valor tiene su raz en el reconocimiento de la dignidad de la persona humana y en el consecuente respeto a su individualidad. Con base en el respeto mutuo los miembros de una organizacin pueden llegar a ponerse de acuerdo en metas comunes y trabajar conjuntamente. La lealtad se expresa en la honestidad; aquel que es leal dice siempre la verdad por difcil que esto sea y no engaa ni oculta informacin. La lealtad se traduce indudablemente en compromiso: el lder se entrega por el grupo. (Agencia para el Desarrollo Internacional- USAID-1999).

Un liderazgo democrtico implica necesariamente la participacin, con todas las bondades que sta conlleva en trminos de un mayor nivel de compromiso e involucramiento en la solucin de los problemas de las comunidades. Es imperativo promover un liderazgo democrtico y participativo como la base para potenciar el desarrollo local. Cuando hay participacin el trabajo se hace con ms energa y su eficacia es mayor. Adems, los individuos desarrollan habilidades muy importantes. Se sienten importantes. Las personas son conscientes de que de ellas depende el xito de la organizacin y saben que su actividad tiene significado e importancia Se desarrollan y tienen espritu de competencia. los lderes saben apreciar el valor del aprendizaje y del dominio que una persona tiene en una determinada situacin o tema. Se integra realmente. En muchos casos un equipo de trabajo o una organizacin son capaces de generar tanta o ms identificacin que la misma familia. El trabajo resulta excitante, retador, fascinante y divertido.

2.3.2. Liderazgo y Lder Ralla M. Stogdill (1965), en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial
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como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes: En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregory Brus argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasarn a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Es necesario distinguir entre los conceptos de liderazgo y lder; el primero se refiere a un proceso y el segundo a una posicin. Liderazgo es el proceso de influencia que se produce al interior de un grupo u organizacin y que se orienta al logro de sus objetivos. Como todo proceso es dinmico y cambiante, en funcin de las interacciones que se dan al interior de la organizacin y de sus relaciones con el contexto en que se desarrollan. El liderazgo es lo que genera a los lderes. El liderazgo es encuentra tambin muy ligado a otro
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concepto, el poder. Se entiende por esto la capacidad o facultad de una persona para influir o controlar en alguna forma a otros individuos. El poder se distribuye en forma diferente entre los miembros de una organizacin, de modo que siempre hay quienes tienen ms poder que otros. Tales variaciones de poder influyen en los procesos grupales de diversas formas, especialmente en la conducta de los miembros que tienen ms poder y en la reaccin de los dems hacia ellos. En el plano formal, lder es la persona que en un momento dado tiene la posicin de mayor influencia en la estructura de una organizacin, pero tambin existe el informal, asumido por personas que tienen el apoyo de los miembros sin estar necesariamente en cargos directivos.

Casi todos los estudios coinciden en que la posicin de lder es otorgada por la organizacin a determinados miembros en base al poder que tienen. Se distinguen siete bases de poder social que puede poseer un lder: Poder de conexin, al utilizar contactos con instituciones y personas importantes para obtener recursos hacia la organizacin Poder del experto, al proporcionar conocimientos, destrezas y experiencias para facilitar el trabajo de las organizaciones Poder de informacin, al poseer y usar informacin que es valiosa y necesaria para otros miembros Poder legtimo, al usar la posicin de lder y los derechos que implica para influenciar la conducta de los miembros Poder de referencia, en funcin de la atraccin que los miembros sienten por l para influir sobre ellos Poder de recompensa, al utilizar recompensas tangibles o no visibles para influenciar la conducta de otros Poder de coercin, al establecer sanciones para los miembros que no cumplen con las normas del grupo Una investigacin clsica (Lewis, 1939) estudi los diferentes estilos de liderazgo, concluyendo en que casi siempre generan tres tipos de lderes: autocrtico, democrtico y dejar hacer.
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El lder autocrtico determina toda la orientacin del grupo, indica acciones, asigna tareas y es subjetivo en el elogio y la crtica de la conducta de los miembros. Su actitud muchas veces es impersonal

El lder democrtico permite al grupo determinar la poltica a seguir, disea los pasos generales para el logro de los objetivos y sugiere procedimientos alternativos

El lder pasivo, dejar hacer no asume efectivamente su rol, da al grupo entera libertad para tomar decisiones y l mismo se margina. Aporta informacin y antecedentes slo cuando se le requiere y casi nunca comenta las actividades de los miembros.

Estas y otras investigaciones siempre han reflejado grandes diferencias en la interaccin grupal, segn sea el estilo de liderazgo; la hostilidad y agresin son mayores en los grupos autocrticos, mientras la efectividad es notablemente menor en el dejar hacer. Otro aspecto es la direccin que realizan los diferentes tipos de liderazgo, siendo la productividad mayor cuando el lder proporciona direccin y estructura al grupo. Capacidad de dar direccin al grupo es entonces una exigencia para todo lder, aunque no puede negarse que a menudo y bajo ciertas circunstancias un estilo fuerte resulta cohesionador cuando los miembros se encuentran poco preparados para asumir las exigencias de la accin colectiva. Nadie puede dar lo que no tiene; este principio es vlido para el liderazgo, ya que las personas slo siguen a quien logra generar en ellas una sensacin de confianza y credibilidad. Las personas que emanan confianza y credibilidad son aquellas que logran desarrollar un liderazgo personal que les conviene en artfices de su destino.

No puede ser lder quien no se ha constituido antes en rector de s mismo. El liderazgo personal es la condicin indispensable para un autntico liderazgo hacia afuera. Los componentes fundamentales del liderazgo son la

proactividad, o capacidad para formular el guin personal de vida; la visin clara de lo que quiere ser y tener, es decir, la formulacin del programa que rige su vida: y la sabidura para subordinar todo aquello que no es esencial a lo que en verdad es importante para el logro de la visin y misin del grupo.

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La persona que logra tales capacidades surge naturalmente en la comunidad como un lder, pues la gente la percibe como alguien en quien se puede confiar y creer. En ese momento ya se est listo para proyectar liderazgo hacia afuera, generar empata con los dems y motivar a otros para que vean con claridad que trabajando juntos puedan hacer frente a los desafos que plantea el desarrollo del municipio. 2.3.2.1. Principios

El lder democrtico es, en esencia, una persona centrada en principios que los adopta como brjulas que quien la bsqueda del bien individual y colectivo; son sociales pues son resultado de la vida en comunidad lo que les convierte en permanentes en la medida en que reflejan a lo largo del tiempo los fundamentos de la convivencia de cualquier grupo. Entre estos destacan: 2.3.2.2. Visin de Largo Plazo

El papel de lder implica el hecho de poseer una visin de largo plazo, o sea la imagen objetiva y clara de lo que el grupo percibe como su razn de ser y el factor que motiva su continuidad en el tiempo. Poseer visin provoca una mayor articulacin de esfuerzos y coherencia entre los miembros en el camino de hacer realidad las metas anheladas. 2.3.2.3. Metas concretas

El liderazgo debe ir apoyado en un proceso previo de planeacin, ya que para alcanzar la visin es requisito seguir pasos concretos y predecibles que llevan al grupo a la consecucin de sus fines. Las metas deben ser objetivas, alcanzables, realistas y tangibles. La amplitud y alcance del liderazgo depende de stas, ya que con base en ellas se disea el programa general de accin para llevar a cabo la visin que provoc la integracin del grupo u organizacin. 2.3.2.4. Perseverancia

Las personas siguen a un lder cuando tiene la confianza de que les lleva a satisfacer sus necesidades; de lo contrario, percibirn que tarde o temprano les dejara en el camino. Las dificultades siempre se presentan y el dirigente tiene
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que enfrentarse con ellas para lograr la meta esperada. Si ste parte del principio de que cualquier dificultad puede vencerse, entonces tambin el grupo mantendr la perseverancia hasta alcanzar la meta. 2.3.2.5. Autoridad

El lder est provisto de autoridad funcional cuando su puesto es superior en la organizacin, pero.-como se ha dicho- existen tambin fuentes de autoridad basadas en otros aspectos, tales como el conocimiento y la moral, que legitiman al dirigente de un municipio o una comunidad. La primera se origina en la experiencia que el lder posee y que le lleva a transmitir confianza a los dems respecto el rumbo a seguir Lo moral tiene que ver con razones ms profundas que mantienen la cohesin del grupo y que hacen ver al lder como alguien apegado a esas razones ltimas que todos aceptan como importantes. 2.3.2.6. Dominio Propio

Es un principio esencial ya que implica capacidad de hacer uso racional de aspectos como la libertad, la confianza, la estabilidad y una visin que va ms all del presente. Estar consciente, como ingrediente bsico del dominio propio, transmite seguridad, tranquilidad y certeza. 2.3.2.7. Comunicacin

Un buen lder mantiene siempre como una conducta permanente el dar a conocer lo que est sucediendo y no guardarse informacin que pueda afectar la actividad del grupo. Tambin debe ser cuidadoso de los canales que utiliza para que no existan dudas sobre sus intenciones y sobra la relacin que guarda lo que dice con lo que hace. 2.3.2.8. Oportunidad

Este principio reconoce como algo natural que en la vida se presentan siempre problemas y dificultades, pero que atendidos de forma adecuada siempre son una ventana para nuevas oportunidades que quiz en un primer momento no sean vistas por los dems. El lder efectivo busca, enfrente y elimina errores,
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convirtiendo as los aparentes imponderables en opciones que generan beneficios. 2.3.2.9. Caractersticas:

En todos los municipios siempre se encuentran diversos lderes, algunos son muy respetados y admirados por las personas que estn a su alrededor pero otros parecieran trasmitir otra impresin. Hay caractersticas que hacen de los buenos lderes personas muy confiables y que siempre estn pensando en el futuro y el bienestar comn. 2.3.2.10. Aprender continuamente. Las personas cuya actuacin se basa en principios adquieren nuevos conocimientos y desarrollan nuevas habilidades a partir de sus propias experiencias. Leen, buscan la forma de capacitarse, escuchan a los dems, aprenden a travs de sus ojos. Son curiosas, preguntan constantemente en procura de desarrollar nuevas habilidades e intereses. Descubren que cuanto ms saben ms queda por aprender. En suma, son sinrgicos, ya que al trabajar en equipo desarrollan los propios puntos fuertes y luchan por complementar sus debilidades con los puntos fuertes de los dems. No dudan en delegar para obtener resultados, puesto que creen en los puntos fuertes y capacidades de los otros. 2.3.2.11. Vocacin de servicio. Quienes luchan para mantener una actuacin centrada en principios consideranlavidacomo una misin, no

como una carrera. Las razones que los nutren tambin les han preparado para el servicio. Todo intento de convenirse en una persona basada en principios sin llevar una carga sobre los hombros est condenado al fracaso. Puede tenerse buenas intenciones pero si no existe sentido de responsabilidad y colaboracin se convierte en un esfuerzo vano.

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2.3.2.12. Positivismo. El semblante de un lder no tiene que ser sombro o dar la sensacin de miedo para infundir respeto. Por el contrario la alegra, el optimismo y la animosidad son muestras de una actitud positiva respecto a la vida y a su funcin en la comunidad y el municipio. Ese positivismo es como un campo de energa que carga las pilas de los ms dbiles o negativos que es hallan a su alrededor. Siempre se necesita de lderes que an en medio de la confusin, la rencilla o la desconfianza, luchen por mantener una actitud de armonizador que sale al paso de la autodestruccin que muchas veces enfrentan las comunidades. 2.3.2.13. Creencia en los dems. Cuando existe confianza en s mismo y en la misin del grupo es posible mantener la bandera de la esperanza por encima de las crticas. El lder es como el capitn de un barco que siempre ser el ltimo en abandonarlo a pesar de que todos los dems hayan perdido la esperanza pues mantendr a toda costa la confianza en que el grupo puede salir adelante y triunfar. Cuando se cree en el grupo es posible ver las potencialidades que para otros pueden pasar desapercibidas y no son fciles de ver. Hace muchos aos surgi una expresin que lo resume todo: Trata a los dems como son y seguirn siendo eso mismo; trtalos como pueden y deben ser y se convertirn en lo que pueden y deben ser. 2.3.2.14. Equilibrio. Cuando se cumple una funcin de conduccin no se puede ser extremista; no es posible ver todo en trminos de todo o nada, blanco o negro, ganar o perder. Esa toma de ver la vida siempre conducir a la divisin y al enfrentamiento pues no se busca lo comn, lo coincidente, sino que se est siempre a la espera de que aparezca lo que diferencia, lo que provoca distancia.

El sano juicio, el adecuado equilibrio son caractersticas que toda organizacin, comunidad o grupo necesitan para no perder la visin de sus metas y terminar enfrascados en luchas internas intrascendentes que desgastan, frustran y son
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el germen que poco a poco mina las estructuras hasta hacerlas inoperantes y llevar a la muerte funcional de los conglomerados humanos. 2.3.2.15. Innovacin. Nunca se puede decir que todo est dicho y que ya no hay nada nuevo por hacer. Cmo todo en la vida (la naturaleza es un buen ejemplo) siempre hay momentos para la renovacin y el cambio, para valorar las experiencias adquiridas y plantearse nuevos retos. Los seres humanos necesitan tener constantemente nuevas metas, nuevos sueos y nuevos ideales. En ello tiene mucho que ver la capacidad de innovar y soar cosas que probablemente a nadie se le ha ocurrido con anterioridad. Pero lo ms importante de la innovacin en un lder es que no busque esos estmulos fuera del propio grupo sino que intente redescubrir a las personas cada vez que se encuentran con ellas: cuando escucha lo hace con todos sus sentidos, no etiqueta a nadie por sus xitos o fracasos del pasado. En esencia, el lder no se deja arrastrar de un lado a otro como hoja en la tormenta sino que busca lo mejor de los dems para ponerlo al servicio de la colectividad. 2.3.2.16. Habilidades. Siempre se ha dicho que un lder no nace sino que se hace, con mayor o con menor esfuerzo en la prctica cotidiana. Esto implica la posibilidad de entender que el liderazgo no es algo esttico e inamovible sino que puede crecer an el tiempo, en la medida en que las personas adquieran ciertas habilidades que son muy importantes y evitan que decrezca con el pasar de los aos. 2.3.2.17. Mantener los principios. En la medida en que se mantienen los principios que han llevado a una persona a asumir el rol de lder o dirigente ser posible mantener la confianza. La habilidad de no caer es difcil de mantener pues cuando se es muy bueno y eficiente siempre habr llamados para hacer nuevas cosas y asumir nuevos retos. No marearse ni creer que se ha tocado el cielo por lo bien que se hacen las cosas es una habilidad que suele perderse con relativa facilidad.
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Por el contrario, actuar apagado a aquello que se aprecia, valora y considera correcto es un acto de humildad que engrandece a las personas y que dice mucho de las comunidades o grupos pues refleja un estilo de liderazgo que no pierde el sentido y su razn de ser. 2.3.2.18. Materializar el pensamiento. Tener buenas ideas es parte de la solucin pero esforzarse en hacer realidad lo que se piensa es una fortaleza que no se encuentra con facilidad. Hay personas para las cuales su funcin como lder es simplemente dar luces de que camino hay que transitar pero que nunca encabezan la lista de los que trabajan ni tratan de materializar en obras sus intenciones. Hay una sabia expresin popular respecto a que de buenas intenciones est lleno el camino al infierno, con lo que se demuestra lo comn que es caer en el papel de querer decir a los otros lo que deben hacer pero que no se acompaa con la expresin vamos juntos, perseveremos y alcancemos el xito 2.3.2.19. Planes y plazos. Muy ligado a lo anterior est el hecho de que no puede llegar a ningn lado sin disciplina de equipo y orden en el trabajo. La anarqua y el caos pueden ser tan dainos para una organizacin como la prepotencia la sobrevaloracin de las propias habilidades. Hoy da, con un mundo cada vez ms complejo, la habilidad de poder planificar y estructurar procesos de trabajo con metas, fechas y responsables resulta ms relevante que el hecho mismo de tener recursos en abundancia. De nada sirve tener las posibilidades materiales de hacer algo si no se logra concretar nada por la falta de un programa coherente de trabajo. 2.3.2.20. Capacidad de improvisar. Pero no siempre ocurren las cosas como se han pensado o planificado. Muchas veces (por ejemplo cuando se ha estado preparando una reunin muy importante) siempre surgen los inconvenientes, algo no funciona o alguien ha
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fallado en cumplir la tarea asignada. En esos casos, es evidente que un buen lder necesita la habilidad de poder replantear los hechos y dar una salida emergente a los inconvenientes. Sin embargo, tambin es comn que se confe ciegamente en la capacidad de improvisar y se crea que siempre las cosas saldrn bien a pesar de no planificar ni preparar. Esa seria una grave equivocacin que tarde o temprano llevara al caos y a la irresponsabilidad. 2.3.2.21. Confianza en s mismo. Sin valor no se llega a ningn lado. Arriesgar no es sinnimo de falta de capacidad sino que es una habilidad que muchas veces se requiere para conseguir los objetivos trazados. El lder necesita para ello de una buena dosis de confianza en s mismo y de optimismo, ya que siempre ser juzgado en funcin de las metas alcanzadas y no necesariamente de lo malo que pudo haber sucedido si se hubiera aventurado un poco. 2.3.2.22. Decisin inquebrantable. El grupo vale y merece todo, de lo contrario es mejor dar paso a otras personas que tengan pleno convencimiento de que permanecer y trabajar juntos es lo ms adecuado individual y colectivamente. Cuando se es depositario de la confianza y las esperanzas de otras personas se asume tambin la conviccin de que no se dar marcha atrs a la hora de enfrentar el primer inconveniente o las cosas no salgan como se desea. Si las decisiones del grupo son producto del total convencimiento al lder no le queda otro camino que luchar con entusiasmo y sin decaer. Nunca olvidar. Respetar la opinin de los dems, an cuando se considere incorrecta. Representar el sentir y el pensar de la comunidad por encima de la propia opinin. Respetar las normas y costumbres del grupo y la comunidad. Trabajar por el bienestar de la comunidad y no nicamente por beneficio personal o de un pequeo sector.
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Expresar en forma serena la opinin que se tiene sobre la conducta de otras personas.

Utilizar el tiempo necesario para comunicarse con los miembros de la comunidad, para conocer sus problemas y opiniones.

Predicar con el ejemplo. Ser honrado, cumplido y sincero. Realizar bien las tareas que se le asignan, para Influir positivamente.

Ser positivo, trabajar con entusiasmo y dinamismo. Decir siempre lo que se puede hacer, en vez de lo que no se debe hacer.

No empezar una actividad o un proyecto antes de que todos hayan tenido la oportunidad de conocer y deliberar. Incluso en el caso de que pareciera que no a todos les corresponde tomar decisiones, hay que consultar pues ninguna opinin est dems.

Sostener la opinin con decisin, hasta que se demuestra que no es correcta. Si eso pasa, cambiar de parecer y reconocer los errores. (USAID1999).

2.3.3. Liderazgo autcrata.- Un lder autcrata o autoritario asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. De origen griego, la palabra autocracia significa gobernarse a s mismo, es decir, el poder ilimitado en las manos de una sola persona. Las autocracias son, entonces, formas de organizacin en donde el poder de decidir lo tiene una persona o un grupo de personas. La autocracia donde la autoridad manda de acuerdo a su propia voluntad, sin considerar la de los dems. Por ello los lideres autocrticos: determinan todas las normas del grupo. Dictas las tcnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego para finalmente incorporar un plan incierto dentro de la organizacin general del
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grupo. Asigna las tareas a realizar y los compaeros de trabajo. Es personal en sus elogios y crticas, se mantiene apartado de participar, excepto al demostrar las tcnicas. 2.3.4. Liderazgo transformacional.- Rivera (2000) en lo referente a: Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios den sus condiciones (p.58). Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los carismticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston Churchill, Martn Luther King y la Madre Teresa, quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor de los pobres. 2.3.4.1. LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en tres formas: Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la

organizacin para que se alcancen las metas. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el de toda la organizacin.

Bernard Bass (1) , doctor en Psicologa Industrial y docente investigador de la Binghamton University, ha orientado su trabajo por ms de dos dcadas hacia la comprensin de los fenmenos organizacionales,
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centrndose particularmente en el rea del comportamiento humano dentro de las organizaciones. En 1985 publico su libro Leadership and Performance Beyond Expectacin, en el que comenz a desarrollar de manera sistemtica su modelo de liderazgo transformacional.

El modelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burns plante en 1978 donde distingui dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el transaccional y el transformacional (Bass, 1999, p. 9-13).

Burns ve el liderazgo transaccional como intercambio entre el lder y sus seguidores, donde estos reciben un valor a cambio de su trabajo y Bass confirma la existencia de una relacin costobeneficio (Bass, 1999).

En contraposicin, el liderazgo transformacional estimula el emerger de la conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro de la misin de la organizacin dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses del colectivo. Pero Bass va ms all y argumenta que un lder podr exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que stas demanden, diferentes patrones de liderazgo.

Para hacer ms evidentes las diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional, utiliza como smil el mensaje del presidente Kennedyal pueblo norteamericano: El lder transformacional enfatiza lo que tu puedes hacer por tu pas y el lder transaccional se centra en lo que tu pas puede hacer por ti (Martnez, 1995, p. 116). As visto, el liderazgo

transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer ms de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad (Bass, 1985, p.20) los que representan a su vez, un beneficio para la colectividad.

Esta es la razn por la cual Bass considera este estilo de liderazgo transformador (Bass, 1985, p. 21), por cuanto tiene relacin con las necesidades humanas, y especficamente con las que se ubican en el dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealizacin.
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Los lderes transformacionales, a travs de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visin que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el inters colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliacin) (Bass, 1985 p.15).

Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansin de su abanico de necesidades con la inclusin de la necesidad de crecimiento personal, a travs del compromiso que adquiere la persona con el logro del objetivo grupal. Este cambio da como resultado que las personas dentro de la organizacin que tienen potencial para convertirse en lderes autodirigidos, autorregulados, auto actualizados y auto controlados (Bass, 1985, p.16).

Este efecto multiplicador o efecto cascada, es caracterstico del liderazgo transformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de cada individuo, como la transformacin del colectivo.

Dado que los lderes pueden presentar patrones de conducta que combinan elementos de diversos estilos de liderazgo, Bass en conjunto con Bruce Avolio, doctor en Psicologa Industrial y organizacional, docente investigador de la Universidad de Nebraska- Lincoln y director del Gallup Leadership Instituye, proponen el modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership FRL), el cual incluye los componentes del liderazgo transformacional y del transaccional para conformar un todo que brinde como resultados la satisfaccin de las necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo extra requerido para el logro de los objetivos compartidos y la eficacia y efectividad de la organizacin. A continuacin se describen las ocho dimensiones de liderazgo que conforman la base del modelo FRL, segn Bass y Avolio: Laissez-Faire o dejar hacer. Este lder realmente no es un lder y ofrece muy poco en trminos de direccin y soporte. Evita tomar decisiones, es desordenado y permite a los dems hacer lo que les parece. La frase que lo representa es: Es indiferente si lo hace o no lo hace...
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Administracin pasiva por excepcin. El lder por excepcin tiende hacia el laissez faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores que requieren su atencin. Evita cualquier cambio en el statu quo y solo interviene cuando las circunstancias son excepcionales. La frase que lo representa es: Si no se llevara a cabo...

Administracin activa por excepcin. El lder activo por excepcin pone atencin a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control que le suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeo moderado. La frase que lo representa es: Si observo que no se est haciendo algo...

Reconocimiento contingente. Es el estilo transaccional clsico. El lder establece objetivos claros y recompensas variadas. Esto significa que sus empleados alcanzarn los niveles de desempeo esperados, aunque no ser fcil que caminen el kilmetro extra ya que para esto se requiere un estilo ms transformacional. La frase que lo representa es: Si se hace como se espera...

Consideracin individual. En esta dimensin se incluyen el cuidado, la empata y el proveer retos y oportunidades para los otros. El lder tpico es un escucha activo y comunicador fuerte. Este es el primero de los estilos transformacionales. La frase representativa es: Me interesa que usted se desarrolle profesionalmente y haga carrera en esta organizacin...

Estmulo intelectual. Lleva al lder a empoderar a otros para que piensen acerca de los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este estilo es frecuentemente utilizado por los padres, pero es menos comn en las organizaciones. La frase representativa es: Qu piensa hacer frente a...?

Motivacin e inspiracin. Este tipo de lder tiene la habilidad de motivar a la gente para alcanzar un desempeo superior, ya que es bueno para lograr esfuerzos extras y convencer a los seguidores de sus habilidades. El crea la disposicin para el cambio y alienta un amplio rango de intereses. La frase representativa es: Espero su mejor esfuerzo...

Influencia idealizada o carisma. Tiene un sentido de propsito. Los lderes de este tipo son descritos como carismticos y son percibidos por los seguidores como poseedores de un grado alto de moralidad, confianza e integridad. Se colocan a la cabeza de las crisis y celebran el xito con su gente. Por eso este estilo aparece con dos dimensiones que comprenden
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los atributos o caractersticas personales del lder y la conducta de ese lder. La frase representativa es: Si cree que es correcto, entonces...

El liderazgo es un fenmeno universal. Tanto en el espacio como en el tiempo se nos aparece continuamente. La figura del lder es comn a todas las comunidades humanas (y animales) y ello en todas las etapas histricas. Precisamente por dichas circunstancias abundan los estudios sobre el tema. Para Raymond B. Cattell: El lder es la persona que produce una sintalidad grupal diferente de la que se habra manifestado si l no estuviese en el grupo, y se mide su capacidad de liderazgo por la magnitud de los cambios que produce en toda la sintalidad grupal. Sintalidad.- Es lo que hace posible que un observador exterior al grupo pueda anticipar lo que ste har en una situacin determinada. Ralph M. Stodgill define el liderazgo como: El proceso que implica ejercer influencia sobre las actividades de un grupo organizado en los esfuerzos que este realiza para definir y alcanzar objetivos. Segn Fritz Redil: El lder es la persona capaz de servir de eje a la conducta de los dems miembros del grupo. La sociometra norteamericana, por lo dems, no resuelve el problema de una definicin satisfactoria, dado que para ella, el lder es la persona que el grupo selecciona para realizar esta funcin. M. Duverger define los lderes como: Aquellos que son obedecidos a causa de su prestigio, de su ascendiente, de su influencia personal. Tengamos en cuenta, desde una perspectiva ms sociolgica, que el liderazgo consiste, de hecho, en el control y la representacin de un grupo por uno o varios individuos miembros del grupo, y que el lder puede ser: El jefe institucional, impuesto al grupo social frecuentemente por estructuras sociales reestablecidas, para ocupar funciones dirigentes; La persona eje del grupo: aquella sobre la cual recae el inters del grupo, y cuyos miembros se le identifican;
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O, de una manera ms general, la persona ms influyente del grupo.

Partiendo de la nocin de influencia, diremos que en el mbito de lo poltico, el lder ser el miembro del grupo poltico que ms poder detente. De pronto, el lder corresponde al tipo ideal de poder, definido por Max Weber como basado en la legitimidad carismtica: el lder es reconocido como tal a ttulo personal, transformndose de esta forma su prestigio y su influencia en la fuente de poder. Pero, ms all, podemos intentar hallar las principales caractersticas del liderazgo: Se trata de un sistema situacional: en cada situacin puede haber un lder diferente, y el que un hombre sea un lder poltico no implica que ocupe una posicin relevante en otros campos de la accin social. Sin embargo, existe cierta tendencia a la transferencia del liderazgo (operacin que consiste en el traslado de la situacin del lder detentada por un individuo en una determinada rea del grupo a la totalidad de las situaciones o bien el liderazgo de un grupo a otro grupo). De esta forma, frecuentemente, el lder poltico ser lder en otra(s) esfera(s) de la accin social. El fenmeno del liderazgo vara de grupo a grupo, de sociedad a sociedad; sin embargo, en todos los casos de liderazgo aparecen constantes: el lder enjuicia y sanciona (positiva o negativamente) la accin de los miembros integrantes del grupo y vela por el reparto de las normas grupales establecidas. El lder se halla colocado en la cspide de la pirmide jerrquica del grupo, al menos en la faceta, en la funcin o en el cargo para cuyo desempeo, aplicacin o desenvolvimiento se ha constituido la asociacin. El lder debe tener una fuerte conciencia de grupo y en este caso se trata de una exigencia por parte de los miembros del mismo. El liderazgo es una cualidad estructural del grupo, y no un mero atributo personal. Dos grupos diferentes no tienen por qu tener el mismo lder, pero ambos establecern un sistema de liderazgo.

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Se espera del lder una conducta especfica diferente de la que deben tener los dems miembros del grupo social. Esto se extiende hasta para con las acciones que no se relacionan (directa o indirectamente) con el liderazgo.

Existe la tendencia a que los lderes sean populares entre los miembros del grupo, pero inversamente, no ascienden automticamente al liderazgo los individuos que gozan de popularidad en el seno del grupo y, en definitiva, cabe la posibilidad de que el lder no sea popular.

Se puede distinguir al lder funcional (elegido en virtud de una mayor preparacin para el desempeo de una funcin, siendo esta ltima la causa constitutiva del grupo) del lder carismtico (elegido lder en base a determinados atributos personales de carcter mgico o mtico, y que corresponden a lo que Max Weber entiende por carisma).

La funcin del lder reside en ayudar al grupo a conseguir alcanzar sus objetivos.

Por lo pronto, y desde el punto de vista de la poltica, los lderes representan, dirigen y cristalizan las fuerzas de la sociedad, por lo que constituyen un factor de enorme importancia en el campo del poder. Pero el lder, sobre todo si aspira a desempear un rol activo en la poltica del pas, debe contar, en primer lugar, si se halla en la oposicin, con un aparato o un grupo de seguidores dispuestos a secundar su actuacin y a servir de correa de transmisin de sus decisiones; en contrapartida el lder deber encarnar las aspiraciones de sus seguidores e intentar que se cumplan sus reivindicaciones. 2.4. Cultura

La cultura es entendida como el conjunto o sistemas de actividades, comportamiento, formas de vida, de pensamiento, de creencias, de ideas y valores que transforman las actitudes de los hombres en determinados patrones de conducta. La cultura es el hecho de practicar una determinada religin, de poseer una idea poltica, de seguir las normas sociales, el uso de manifestarse fiel a ciertas tradiciones. Cultura, es lo que salva del naufragio vital, lo que permite al hombre vivir sin que su vida sea tragedia o radical envilecimiento. En la cultura
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general deben entrar como elementos especiales el idioma, la ciencias, la historia y el conocimiento del pas. 2.4.1. Cultura Pedaggica Tiene como uno de sus fines la transmisin y adquisicin de la cultura. La educacin consiste en la introduccin consciente en el espritu individual subjetivo. La cultura es una resultante de las condiciones histricas de cada pueblo y la educacin tiene que tener en cuenta estas circunstancias histricas. La educacin es tambin el aspecto subjetivo de la cultura, la cual una vez constituida se separa de los sujetos y se transmite de generacin a otra. 2.4.2. Cultura de una empresa La cultura de una empresa es su forma habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten en mayor o menor grado todos los miembros y que deben aprender sus nuevos miembros y al menos aceptar en parte, con el fin de ser aceptados en el servicio de firma. En este sentido, la cultura cubre una amplia lnea de conducta: Los mtodos de produccin, las habilidades y los conocimientos tcnicos del trabajo, las actitudes hacia la disciplina y el castigo, las costumbres y los hbitos de conducta gerencia!, los objetivos de la empresa, su forma de hacer negocios, los mtodos de pago, los valores que se dan a diferentes tipos de trabajo, las convicciones respecto a la vida democrtica y la consulta conjunta y las convicciones y tabes menos conscientes. La cultura es parte innata para aquellos que han estado con la institucin durante algn tiempo. La ignorancia de la cultura seala a los recin llegados, mientras que los miembros mal adaptados se reconocen como quienes rechazan o de alguna otra manera son incapaces de utilizar la cultura de la institucin, hacer relaciones requiere asumir funciones dentro de una estructura social; la calidad de estas relaciones se rige por el grado hasta el cual los individuos interesados han absorbido la cultura de la organizacin para poder actuar dentro del mismo cdigo general.

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2.4.3. Cultura de la organizacin La cultura de la organizacin consiste en los medios o tcnicas que se encuentran a disposicin del individuo para manejar sus relaciones y de los cuales depende para abrirse paso entre y con los dems miembros y grupos. Las races de la cultura en las organizaciones incluyen tanto la perspectiva interactiva simblica, como un planteamiento social y antropolgico. La realidad cultural se considera construida socialmente y la interaccin social tiene lugar por medio del intercambio de smbolos que poseen un sentido compartido para un conjunto de actores sociales. Desde esta perspectiva, los mitos, los arquetipos y las historias e ideologas son con frecuencia tan tiles para explicar el comportamiento de las personas como las caractersticas ms objetivas de las organizaciones porque incorporan y enuncian claramente la identidad de los miembros de la organizacin. Segn Prez (1996). Los miembros de un grupo de trabajo tambin tienen sus normas , sus creencias y valores. En la cultura de un equipo se incluyen las tradiciones los precedentes y las prcticas establecidas desde tiempo atrs que convertido en medios se han

acostumbrados de interrelacionarse. Estas son las

reglas y lineamientos que les dicen a los miembros cmo participar, y que hacer y qu no hacer cuando se presentan tareas a resolver (p.108). 2.4.4. Cultura organizacional de una Institucin Educativa La cultura organizacional de la Institucin Educativa es el conjunto de actitudes compartidas entre los miembros de la Institucin Educativa, sus conocimientos, creencias, mitos, sentimientos, palabras, comportamientos y acciones. La cultura organizacional se manifiesta mediante ritos, lemas, emblemas, tradiciones, ceremonias, costumbres y reglas a travs de los referentes, marcos y teoras psicopedaggicas sobre el aprendizaje y la enseanza. Es el elemento que representa la parte menos visible de la escuela, pero tal vez no de los ms importantes en el que descansan los dems y sobre el que

generalmente hay que actuar para provocar cambios significativos en la Institucin Educativa.
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2.5.

Clima Organizacional.

A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones. Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta. As mismo Mndez lvarez (2006 ) presenta una definicin sugerente y completa de clima: El ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales (,) cooperacin) que orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y actitud determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo (p. 108). Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del trmino, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales

puramente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. En funcin de esta falta de consenso, el autor ubica la definicin del trmino dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993) estos investigadores definen el clima organizacional como ... el conjunto de caractersticas permanentes que describen una organizacin, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman (p.181). El segundo enfoque es el subjetivo, Dessler,(1993) define el clima como ... la opinin que el empleado se forma de la organizacin. (p. 182). El tercer enfoque es el de sntesis, el ms reciente sobre la descripcin del trmino desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de
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este enfoque son Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993) para ellos el clima son... los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin dada (p.182). Water (citado por Dessler, 1993) representante del enfoque de sntesis relaciona los trminos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes y define el trmino como ... las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura (p.183). Del planteamiento presentado sobre la definicin del trmino clima organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendrn logros a corto plazo. Como ya se cit con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es algo real dentro de la organizacin que est integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados. Fernndez (1992) expresa que el clima en las organizaciones est integrado por elementos como: (a) el aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el stress que pueda sentir el empleado en la organizacin. (b) Los grupos dentro de la organizacin, su estructura, procesos, cohesin, normas y papeles. (c) La motivacin, necesidades, esfuerzo y refuerzo.
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(d) Liderazgo, poder, polticas, influencia, estilo. (e) La estructura con sus macro y micro dimensiones. (f) Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin, comunicacin y el proceso de toma de decisiones. Estos cinco elementos determinan el rendimiento del personal en funcin de: alcance de los objetivos, satisfaccin en la carrera, la calidad del trabajo, su

comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y cohesin; desde el punto de vista de la organizacin redundar en la produccin, eficacia, satisfaccin, adaptacin, desarrollo, supervivencia y ausentismo (p.96). Componentes y Resultados del Clima Organizacional.
Aspecto Individual Actitudes Percepciones Personalidad Strees Valores Aprendizaje Grupo e Intergrupo Estructura Procesos Cohesin o Procesos
Organizacionales Evaluacin del Rendimiento Sistema de Remuneracin Comunicacin Toma de Decisiones Estructura de la Organizacin Macro dimensiones Micro dimensiones

Clima Organizacional

Rendimiento
Individual: alcance de objetivos, satisfaccin, Calidad de trabajo. Grupo: alcance de objetivos, moral, resultados, cohesin. Organizacin: Produccin, eficacia, satisfaccin, desarrollo, supervivencia, absentismo.

Normas Papelesen las Organizaciones (p.40) de Luc Brunet (1997). Fuente: El yClima

Motivacin La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin que de ella

hacen, revista Motivos una vital importancia para la organizacin. Las caractersticas individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los Necesidades fenmenos objetivos de la organizacin y los comportamientos de los
Esfuerzo

individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepcin del clima en la organizacin.
Refuerzo

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Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepcin de los trabajadores, que como bien qued explcito en las definiciones condicionan el clima de trabajo de los empleados. 2.6. Desarrollo Organizacional

Formalmente se define al desarrollo organizacional, como un esfuerzo de gran alcance apoyado desde la ms alta administracin para mejorar los procesos de solucin de problemas y de renovacin de la organizacin, particularmente por medio de un diagnstico ms efectivo y participativo y una administracin de la cultura organizacional, son nfasis en el equipo permanente de trabajo, en el equipo temporal, y en la cultura intergrupal, con la asistencia de un consultor de operaciones y la utilizacin de la ciencia conductual, aplicada que incluye la actividad de investigacin. Tal como asevera Pea (1990). El desarrollo organizacional es un planteamiento que avizora el largo plazo, por tanto, es mucho ms amplio, abarca ms y por lo tanto, es ms compleja la transformacin que se pretende imprimir a una organizacin determinada, para alcanzar los ms altos niveles de funcionamiento al mismo tiempo que mejorar significativamente el desempeo, compromiso y satisfaccin de sus miembros (p. 79). Si bien es cierto, que el desarrollo organizacional, incluye cambios estructurales y tecnolgicos, su inters fundamental se centra en las personas que forman parte de la organizacin y en la naturaleza y calidad de las relaciones humanas y labores. 2.6.1. Desarrollo organizacional de las Instituciones Educativas Procesos de solucin de problemas, se refiere a las formas, caminos o mtodos de la Institucin Educativa para enfrentar los problemas, dificultades, retos y oportunidades que se le presenta.
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Procesos de renovacin, se refiere a la forma como un director de la Institucin Educativa adapta los procesos de solucin de problemas a su contexto; el desarrollo organizacional pretende mejorar el proceso de autorenovacin de la organizacin, de tal forma que el director de la Institucin Educativa dejen la rutina y la inaccin y cambie rpidamente sus habituales estilos de direccin en funcin a los nuevos problemas y oportunidades. 2.6.2. Organizacin. La organizacin es un fenmeno universal que se encuentra donde quiera que dos o ms personas se asocien para hacer algo, es una actividad en la que las personas estn en constante interaccin. La organizacin es pues, el proceso de determinar y establecer la estructura, los procedimientos y los recursos apropiados para el curso de una accin seleccionada. Al igual que la funcin de planificar, la de organizar, es preparacin consciente para la accin de venidera, pero dando nfasis a la interrelacin de funciones, practicas y recursos sistemtico y practicable. 2.6.2.1. Qu busca la organizacin? La organizacin busca el mximo rendimiento de la tarea educativa con un mnimo de esfuerzo y en el menor tiempo posible. Debe ser bien planeada, interpretada y estructurada en funcin de la legislacin y criterios cientficos y tecnolgicos del sistema educativo. 2.6.3. Organizacin en la Institucin Educativa El concepto de organizacin que empleamos es el de una coordinacin de esfuerzos, en la que el director es el conductor responsable de la Institucin Educativa. La organizacin sirve en tanto precise sus objetivos y metas sean claras y que se compruebe que han sido comprendidos por el personal de la Institucin Educativa. 2.7. LA MOTIVACIN necesarios en un patrn

Chiavenato, Idalberto, afirma: La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo .
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2.7.1. GENERALIDADES Dado que todas las empresas estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios estn referidos a: planeamiento estratgico, aumento de capital, tecnologa de punta, logstica apropiada, polticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc. Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen como el factor ms importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:

Capacitacin Remuneraciones Condiciones de trabajo Motivacin Clima organizacional Relaciones humanas Polticas de contratacin Seguridad Liderazgo Sistemas de recompensa, etc.

En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa. Es muy comn or decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro personal para que trabajen ms y produzcan mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovacin, as como con satisfaccin y compromiso. Pero, qu hacer para lograrlo? Ese es el dilema que hay que resolver en las prximas pginas.
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Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen automticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivacin como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la direccin deseada. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. La motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.). La motivacin es resultado de la interaccin del individuo con la situacin. De manera que al analizar el concepto de motivacin, se tiene que tener en cuenta que su nivel vara, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes.

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2.7.2. MOTIVACIN Y CONDUCTA Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas. Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son: a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente. b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento. c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo. 2.7.3. EL CICLO MOTIVACIONAL Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad. c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin. d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin. e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda
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satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior. El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone ciertas restricciones o ciertos estmulos que influyen decididamente en la conducta humana. Es indudable tambin que el organismo tiene una serie de necesidades que van a condicionar una parte el comportamiento humano. As, por ejemplo, cuando tenemos hambre nos dirigimos hacia el alimento. All tenemos una conducta. Cuando tenemos hambre, en nuestro organismo se ha roto un equilibrio; existe, por tanto, un desequilibrio que buscamos remediar; entonces el organismo acta en busca de su estado hemosttico. El estado "ideal" sera el de tener el estmago lleno; pero cuando este equilibrio se rompe, inmediatamente nuestros receptores comunican al sistema nervioso central que el estmago est vaco y que urge volver a llenarlo para mantener la vida. Entonces ese equilibrio, ese estado hemosttico, se rompe y el organismo busca restaurarlo nuevamente. Sin embargo, recurdese que la homeostasis no es absoluta sino dinmica, en el sentido de permitir el progreso. El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfaccin de la necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstculo que impida lograrla, producindose de esta manera la denominada frustracin, continuando el estado de tensin debido a la barrera que impide la satisfaccin. La tensin existente o no liberada, al acumularse en el individuo lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente). b) Agresividad (fsica, verbal, etc.) c) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras

manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.) d) Alineacin, apata y desinters

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Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin. 2.7.4. APRENDIZAJE DE LA MOTIVACION Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgnico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades. Por ejemplo, mientras en una ciudad occidental, cuando sentimos hambre vamos a comer un bistec o un pescado, o algo semejante, en China satisfacen el hambre comiendo perros. All el perro constituye un manjar exquisito. En nuestra cultura esa situacin no est permitida. Asimismo, en nuestra cultura es importante usar el cuchillo, el tenedor, las servilletas, hay que sentarse de cierta manera, etctera para satisfacer la urgencia de alimento. De ninguna manera nos sentamos a comer con los dedos cuando vamos a un restaurante. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologas y la religin, influyen tambin sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. Tal vez se les acepte e interiorice como deberes, responsabilidades o se las incorpore en el autoconcepto propio; pero tambin se las puede rechazar. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, tambin puede causar la desintegracin. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sera ms motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tom tres bebidas fras en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que
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sea importante para los individuos no es garanta de que los vaya a motivar. La razn es que la recompensa en s no motivar a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevar a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener xito en diferentes trabajos. Por ello se podr ver que una tarea que una persona podra considerar que le producir recompensas, quiz sea vista por otra como imposible. El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera: 1) El estmulo se activa. 2) La persona responde ante el estmulo. 3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de ensear, juzga el comportamiento y decide si ste es adecuado o no. 4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sancin (castigo). 5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje. 6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estmulos semejantes. 7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no slo es vlido para ensear normas sociales sino, adems, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual. 2.7.5. MOTIVACIN EN LA GESTION EMPRESARIAL Para la mejor comprensin de los recursos humanos en el mbito laboral, es importante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal
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sentido, mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organizacin funcione ms adecuadamente y los miembros de sta se sientan ms satisfechos; en tanto se controlen las otras variables de la produccin. Al respecto, James A. F. Stonner, R. Eduard Freeman y Daniel A. Gilbert Jr. sealan que los gerentes y los investigadores de la administracin llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organizacin son inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. En ese mismo contexto, Judith Gordon seala que: todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovacin. Es as como la motivacin se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirn canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razn, los administradores o gerentes deberan interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivacin, para coadyuvar a la consecucin de sus objetivos. Entonces, ahora, la gran preocupacin sera: Qu induce a las personas a comportarse, pensar o sentir de una determinada manera?; cmo identificar los factores que motivan a los trabajadores para producir ms y mejor? J. Gordon responde que las teoras y las investigaciones en el campo de la motivacin proporcionan un medio sistemtico de diagnosticar el grado de motivacin y de recomendar maneras de mejorarla. Sin embargo, conocer los mviles de la motivacin es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organizacin, encontraremos que existen muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades bsicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealizacin. Dada esta complejidad, existen diversas teoras que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la motivacin. Esta situacin necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideracin los aspectos
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socio-culturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y, por otro lado, la individualidad de ste. El comportamiento organizacional ha estudiado la motivacin con la finalidad de dar respuesta a la pregunta: por qu trabaja la gente? Y para responderla, la teora de las necesidades concluye en lo siguiente:

Un trabajador motivado ser un trabajador en estado de tensin. Para aliviar la tensin, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se traduce en un comportamiento.

A mayor motivacin, mayor tensin y, consecuentemente, mayor esfuerzo.

Si ese esfuerzo lleva a la satisfaccin de la necesidad, se reducir la tensin.

Sin embargo, no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes con las metas organizacionales. Por lo tanto, para considerar que a un trabajador le motiva su trabajo, las necesidades del individuo debern ser compatibles con las metas de la organizacin. Muchos trabajadores realizan grandes esfuerzos para satisfacer necesidades que no son compatibles con las metas de la organizacin. Por ejemplo, algunos conversan mucho con sus amigos en el trabajo, dedican gran parte de su tiempo a satisfacer sus necesidades sociales, no cumplen sus obligaciones de trabajo. Indudablemente, las diferentes teoras sobre motivacin no siempre son enteramente aplicables a todas las realidades y en todos los pases. Depender de la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales, econmicas y otros factores, que condicionarn el modo de pensar y actuar de los trabajadores, situaciones que inciden en los estudios que se realizan en relacin con la motivacin. Por ejemplo, en diversos estudios transculturales, la teora de Maslow no se puede aplicar de manera general a las organizaciones y sus trabajadores. Los trabajadores japoneses tal vez concedan ms valor a la seguridad que a la realizacin personal. Los trabajadores de los pases escandinavos destacan la calidad de la vida laboral y sus necesidades sociales como la influencia central
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para la motivacin. David Mc Clelland atribuy el xito de los Estados Unidos y de otros pases industrializados a que entre sus administradores predomina la necesidad de logro. Asimismo, se observa que el orden de la clasificacin de las necesidades tambin vara en diferentes culturas. Las diferencias entre los pases son reales. Aquellos administradores que comprenden esto deben ajustar adecuadamente sus estilos cuando trabajan con personal de otros pases. Sern ms eficaces si tienen en consideracin que no todas las personas son iguales. Tambin se sabe que los britnicos protegen su privacidad, de manera que es recomendable evitar hacerles preguntas personales, en contra de lo que ocurre en Grecia, donde las preguntas personales son un signo de inters. Para los ingleses y alemanes la puntualidad es importante, mientras que los espaoles suelen llegar con 20 o 30 minutos de atraso a sus compromisos. La puntualidad no es muy apreciada en la cultura hispana. Es evidente, pues, que el contexto socio-cultural de una sociedad tiene mucho que ver cuando se realizan estudios sobre motivacin laboral. En una economa global, los administradores necesitan comprender las diferencias culturales y ajustar a ellas sus organizaciones y su estilo de administracin. Comprender las caractersticas comunes de la gente dentro de un pas dado, es importante si se desea tener xito en el desempeo gerencial. En consecuencia, en toda investigacin relacionada con la motivacin laboral, no se deberan aplicar genricamente los conceptos tericos existentes; sino que stos deben ser analizados en funcin a cada sociedad o cultura, antes de su aplicacin. Al respecto, es probable que existan variaciones culturales que requieran que los administradores diagnostiquen cuidadosamente las

necesidades de los trabajadores antes de preparar e implementar un plan de motivacin. Por otro lado, considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o conceptualiza a su manera las circunstancias que le rodean, as como emprende acciones sobre la base de sus intereses particulares. Las personas tienen mucho en comn, pero cada persona es individualmente distinta.
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Adems,

estas

diferencias

son

casi

siempre

sustanciales

ms

que

superficiales. Sucede que lo que una persona considera recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. Pues las personas difieren enormemente en el concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener xito en el trabajo. Las diferencias individuales significan que la gerencia lograr la motivacin ms notable entre los empleados tratndolos tambin en forma distinta. Las motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los aos y de las pocas. Muchos empresarios hablan de la "motivacin hacia el trabajo" como si el trabajo fuera el factor orientador de la conducta y como si la labor fuese capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayora de las personas el trabajo no es sino un medio. Todas las personas, siempre que actan lo hacen primero para satisfacer una necesidad personal; ste es un postulado en la administracin de persona. Chiavenato, Idalberto seala: En lo que atae a la motivacin, es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varan de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varan con el tiempo. Un ejemplo que explica lo manifestado es el caso de la organizacin que emplea medios de recompensa o sancin para tratar de influir sobre la conducta de sus miembros; trata de que aprendan cules son los tipos de actuacin adecuados dentro de la organizacin. Desde luego, los que consideran adecuados dichos parmetros contribuyen con su esfuerzo decisivo a lograr los objetivos de la organizacin, mientras que otros tendrn una actitud negativa, y otros de indiferencia. La conclusin es lgica: para que se realice un aprendizaje efectivo, los incentivos o premios deben estar constituidos de manera que sirvan para lograr los objetivos personales de las personas. Ahora bien, cules son esos objetivos personales? Evidentemente, como su nombre lo indica, los estrictamente individuales. Sin embargo, ya sea tomando como
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base una "naturaleza humana" comn a todos los hombres, o bien recurriendo al concepto de cultura, se podr encontrar objetivos o motivaciones generales que pueden reducirse a unas pocas categoras, sin dejar de tener en cuenta que esas motivaciones generales estn matizadas por la individualidad. Conforme las poblaciones de trabajadores de las organizaciones se van diversificando cada vez ms, se va volviendo importantsimo reconocer la individualidad de las necesidades. Identificarlas y responder a ellas se convierte en un tema crtico para la buena administracin. Diagnosticar las necesidades y a partir de all encontrar el camino para cumplir las necesidades insatisfechas, puede aumentar la motivacin. Recordemos que las teoras y las investigaciones en el campo de la motivacin proporcionan un medio sistemtico de diagnosticar el grado de motivacin y de recomendar maneras de mejorarla. La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sera imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organizacin y, por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas tericos que existen son intentos de entender el porqu del comportamiento humano. No se deber tomar la teora sin antes hacer una revisin exhaustiva de la investigacin emprica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicacin dentro de las organizaciones de trabajo. El administrador deber estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su pas y, al hacer esto, deber tomar en cuenta que la motivacin es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas.[5] Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee tambin su propia personalidad; todo pas, ciertas caractersticas sociales y culturales. Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigacin del campo motivacional. Estos y otros argumentos sobre la motivacin, tratados por cientficos dedicados al estudio del comportamiento humano y al anlisis de lo que las organizaciones deben hacer para conseguir que las personas se sientan motivadas para realizar de manera eficiente y eficaz un trabajo, nos ponen de

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relieve que en el mundo de la empresa, hablar de motivacin no slo significa dinero sino tambin de otras cosas que van ms all del dinero. 2.8. LAS RELACIONES HUMANAS EN EL MBITO LABORAL

En este artculo pretendemos identificar someramente las variables que influyen en el desempeo laboral. Para ello, realizamos una breve resea sobre dos escuelas de administracin que inciden fuertemente en la praxis de muchas organizaciones. Consideramos que an persisten muchas resistencias en la consideracin del trabajo como una actividad cooperativa y superadora de concepciones economicistas Hablar de la evolucin de las organizaciones, implica retrotraerse al pasado para poder ubicar cada uno de los cambios producidos en las relaciones entre los hombres del trabajo. Distintos autores sealan a instituciones como el Ejrcito y la Iglesia entre las primeras organizaciones burocrticas en las que el ordenamiento de las personas fue una caracterstica central, en ellas, los lderes ocupan la cima y los subordinados obedecen los mandatos, en ambas organizaciones, hay una marcada separacin jerrquica, pensar y hacer est separado, pero tanto la Iglesia como el Ejrcito son organizaciones que administran gente, mientras que las organizaciones de trabajo pretenden ejecutar correctamente procesos laborales. El estudio de stas ltimas surgi aproximadamente a finales del siglo XIX, y fue Frederick Taylor con quin se inicia la organizacin y administracin cientfica del trabajo. Su modelo perdur hasta los aos treinta, para los seguidores del taylorismo, la premisa fundamental fue la eficiencia, la cual se determinaba por normas estndares, objetivos cuantificables, planeacin y divisin del trabajo, siendo la principal motivacin del trabajador lo econmico, bajo ste paradigma, el trabajador ideal es obediente, sin iniciativa, centralizndose la toma de decisiones en el nivel jerrquico. Con respecto a la consideracin del aspecto volitivo humano, es casi excluyente la supremaca del factor econmico como principal incentivo, al respecto," son conocidas las experiencias hechas por Taylor con el vigoroso obrero holands Schimidt, a quin dio como aliciente una paga mayor para obtener un rendimiento mximo.
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Estas experiencias mostraron tambin que la esperanza de un salario mayor es un acicate para un rendimiento mejor y, en consecuencia, una contribucin al bienestar a que aspira todo ser humano". Ante lo precedente, surgieron distintos cuestionamientos, entre los que se destacaron los de George Elton Mayo, este autor, consideraba parcial la teora de Taylor, y en sus estudios, encontr otros elementos importantes para entender las necesidades internas del ser humano, logrando como resultado un nuevo paradigma, en donde la organizacin laboral, se torna compleja, erigindose en una entidad social, una nueva cosa, y el trabajo all en una de las actividades ms significativas para el hombre, tambin descubre la importancia del trabajo grupal como elemento integrador, de identidad y de colaboracin y participacin. stos aspectos fueron descubiertos por Elton Mayo, en los experimentos que se realizaron entre los aos 1929 y 1937, uno de esos experimentos fue llevado a cabo por el departamento de investigaciones industriales de la Universidad de Harvard bajo la direccin del mismo Mayo y fue el denominado efecto lumnico, en l, un grupo de operarios que serva como grupo testigo tuvo iluminacin invariable durante todo el experimento, al otro grupo se le variaba la iluminacin para analizar qu efectos sobre la produccin

provocaba la alteracin lumnica, pero para sorpresa de los investigadores, la produccin era similar en ambos grupos, para descubrir que factor oculto provocaba esto se eligieron dos personas, a las cuales se les pidi que eligieran a sus compaeros para formar un equipo y se procedi a introducir cambios en el horario, pausas, y salidas. Finalmente se comprob que haba cambiado la actitud de los operarios hacia su trabajo y hacia su grupo ya que haban experimentado la ayuda. La cooperacin y la consideracin, ya no eran elementos sueltos de la organizacin sino que a partir de ella se sentan identificados y parte de su empresa. Como consecuencia del hallazgo, prevalece en este paradigma considerar a la empresa una organizacin social, no solo econmica.

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A partir de lo enunciado anteriormente, la funcin principal de la jerarqua reside en integrar a los trabajadores, contemplando primordialmente la dimensin humana de la labor, porque el factor principal de produccin reside en la moral del grupo y los individuos. "Los jefes de empresa no deben considerarse simplemente como los representantes de un capital que debe obtener el mximo de provecho utilizando a la mano de obra como una herramienta, les corresponde desarrollar en la empresa un espritu de cuerpo reconociendo y hacindose conocer a todos los miembros de la empresa que participan de una misma comunidad de intereses tratando de obtener la adhesin a su poltica y no de imponerla". Mayo, vislumbr una nueva era de relaciones entre los directivos y los trabajadores; posteriormente autores como, Maslow, Hertzberg y Mc Gregor, sentaron las bases del humanismo laboral basado en una visin positiva del hombre trabajador. A los efectos de complementar de manera somera lo que definimos como humanismo laboral researemos las teoras de los autores mencionados. Estos centraron sus ideas en dimensionar la motivacin, que en la administracin de recursos humanos significa fundamentalmente mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo que hace que la gente acte o se comporte de determinada manera, siendo su finalidad lograr un propsito comn, procurando que los deseos y necesidades de la organizacin, estn en armona con los deseos y necesidades de sus miembros. Abraham Maslow, en su teora sobre las jerarquas de las necesidades, sostiene que las personas responden a cinco tipos distintos de necesidades, siendo ellas, por un lado las bsicas, (las fisiolgicas y de seguridad), y por el otro, las necesidades sociales, (de afecto, de estima y de autorrealizacin) en sntesis segn Maslow, en las organizaciones, entonces aparece como una demanda evidente de sus trabajadores, la de satisfacer las cuatro primeras y aspirar a la quinta en los casos de personas que puedan por s mismas determinar su campo de accin y que en general, influyan en las organizaciones antes que la organizacin los influya a ellos".
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En cuanto a las teoras de Douglas Mc Gregor, sus ideas principales se basaron en la funcin bsica del gerente, sosteniendo que su misin principal es cumplir los objetivos de la organizacin y para ello debe aprovechar en la forma ms efectiva de todos los recursos y en especial el ms importante que es el humano, por lo tanto la realidad organizacional ser el reflejo de cmo se conjetura el perfil de sus empleados y del tipo de relacin que se establezca con ellos. Ante ello existen dos posturas, una tradicional, que considera a los empleados entre otras cosas (displicentes, perezosos, dependientes,

desinteresados e inhbiles), por lo tanto estas consideraciones establecern una estructura organizacional y un tipo de liderazgo coherente con ella, es decir, rgida, cerrada e imperativa. Al contrario de sta, la idea potencial considera a los empleados el factor principal, percibindolos como colaboradores, independientes, maduros e interesados, por lo tanto, la organizacin, su cultura y el tipo de liderazgo que se establecer sern, abiertos, incluyentes y participativos. La omisin de estas apreciaciones, generara segn la teora de la motivacin e higiene de Hertzberg, las fuentes de insatisfaccin laboral que se evidencian, cuando las personas hablan de sus trabajos y de sentirse bien o satisfechas, mencionan factores tales como, logro, reconocimiento, responsabilidad, progreso y crecimiento ". Para concluir esta resea sobre las relaciones humanas en las organizaciones, sostenemos que el lder debe fomentar el sentido de pertenencia entre sus trabajadores y para ello los debe considerar como su principal capital y aliado tal cual lo sostiene Peter Drucker en su obra ", Las Fronteras de la Administracin". Para ello, la gerencia de personal debe ampliar sus incumbencias y promover ese valor en la cultura corporativa y en su quehacer cotidiano. 2.8.1. CMO CONSEGUIR UN BUEN AMBIENTE DE TRABAJO Hay veces que el hecho de pensar que tenemos que ir a trabajar con el mal ambiente que hay, se nos quitan las ganas de todo. Que si hay envidias, malas miradas, impedimentos que te ponen tus propios compaeros, pues nos
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toca ahora tratar este tema y ver como en ocasiones una pequea cosa que se poda solventar en un momento, llega a tomar tales dimensiones que es imposible pararla. Se entiende como clima laboral al medio ambiente tanto fsico como humano, donde se desarrolla las diferentes labores que requiera un trabajo. Como vemos en esta definicin, tan importante es la relacin con los dems compaeros, como el entorno donde se realiza el trabajo.

Se trata de un tema de suma importancia ya que en l se incluye la satisfaccin de los trabajadores y est ms que visto que cuanta mayor satisfaccin habr mayor productividad.

Quin controla el clima laboral?, para que exista un buen clima laboral, o todo lo contrario, la alta direccin es la que se hace cargo de ello mediante un sistema de gestin, donde se encuentran entre otros temas, la poltica de personal, recursos humanosque se harn cargo de que el ambiente sea lo ms ptimo posible o mejorarlo en caso de que no sea tan bueno.

Existen una serie de puntos imprescindibles para que el clima laboral sea positivo, si alguno de estos puntos se tambalea, la cosa empezar a ponerse no muy buena. Cada persona de la organizacin debe tener una autonoma individual, en el sentido de poder tomar sus propias decisiones, en definitiva, ser su propio jefe. Autonoma que hace sentirse lo suficientemente capaz y responsable para realizar su trabajo. Los superiores deben de haber informado correctamente de cmo quieren que se realice el trabajo y los objetivos que tiene dicho puesto, as el grado de errores ser menor ya que no tendremos que suponer nada de nuestro trabajo porque nos lo habrn definido y delimitado claramente. El directivo debe proporcionar afecto, apoyo y tener consideracin con sus subordinados. La supervisin por parte del directivo se caracteriza porque ha de ser competente. Si los subordinados se sientes apoyados por su superior

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la calidad del trabajo y la relacin laboral ser mucho mejor que si se respira tensin y miedo cada vez que se acerca un superior. La recompensa que nos proporciona nuestro puesto de trabajo nos hace sentirnos encajados perfectamente con l. Cosas como el hecho de sentirse satisfecho, que exista la posibilidad de promocin, de logro, que haya beneficios el no verse estancada en algo montono y que nada nos da a cambio ese trabajo, hace que la productividad y satisfaccin personal aumenten.

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CAPTULO

III

MARCO METODOLGICO 3.1. HIPTESIS Se plantearon las siguientes hiptesis: 3.1.1. HIPTESIS GENERAL: El Taller de Liderazgo Docente optimiza el clima organizacional en la I.E. Vctor M. Martua de Parcona Ica. 3.1.2. HIPTESIS ESPECFICO: - El liderazgo docente pasivo afecta en las relaciones humanas con sus colegas trabajadores de la I. E. Vctor Manuel Maurtua de Parcona Ica. - El liderazgo docente democrtico facilita la autonoma individual de los profesores de la I. E. Vctor Manuel Maurtua de Parcona Ica. - El liderazgo docente transformacional mejora la capacidad de resolucin de conflictos entre los colegas trabajadores de la I. E. Vctor Manuel Maurtua de Parcona Ica.

3.2. VARIABLES Variable Independiente: Taller de liderazgo docente Variable dependiente : Clima organizacional 3.2.1. DEFINICIN CONCEPTUAL - Liderazgo Docente Ralph M. Stodgill (1965), define el liderazgo como: El proceso que implica ejercer influencia sobre las actividades de un grupo organizado en los esfuerzos que este realiza para definir y alcanzar objetivos (p.156). El liderazgo docente es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, o pares de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios

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personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. -Clima organizacional Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta. El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan en l. El Clima organizacional, junto con las estructuras y caractersticas

organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico por cuanto es un fenmeno interviniente que mediante los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene

consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, etc.).

rotacin,

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3 .2.2. DEFINICIN OPERACIONAL

VARIABLE Liderazgo docente CONCEPTO
Para Raymond B. Cattell: El lder es la persona que produce una sintalidad grupal diferente de la que se habra manifestado si l no estuviese en el grupo, y se mide su capacidad de liderazgo por la magnitud de los cambios que produce en toda la sintalidad grupal. Sintalidad.- Es lo que hace posible que un observador exterior al grupo pueda anticipar lo que ste har en una situacin determinada.

DIMENSIONES Liderazgo pasivo Liderazgo democrtico Liderazgo transformaciona l.

CONCEPTO
El lder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con sus compaeros y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientacin centrada en el puesto, es aquella en la cual el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la planeacin, organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin del desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo La participacin confiere medios y moviliza a las personas para que se desempeen como actores y supervisores de su propio desarrollo. Es una de las metas y a la vez uno de los instrumentos de desarrollo.

INDICADORES Trabajo en campo Participacin Logro Uso de la generacin del temor Fluidez Clima Organizacional .Flujo de la informacin. .Formas y vas de comunicacin. .Apertura de comunicacin. .Clima organizacional. .Valoracin del desempeo docente. .Participacin .Logro .Autoridad .Tipos de liderazgo .Control

CONCEPTO Aquello que se espera obtener durante el desarrollo de los procesos de formacin del educando, es decir, algo previsto, esperado, buscado pues, hacia lo cual se orienta la accin pedaggica.

Clima organizacional

Entendemos como clima organizacional a las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997).

.Relaciones humanas. .Autonoma individual. .Resolucin conflictos. de

.Nivel de desempeo .Toma de decisiones .Proactividad .Asertividad .Metas institucionales. .Aporte de ideas .Control y evaluacin

Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin.

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3.3. METODOLOGA 3.3.1. TIPO DE ESTUDIO Esta investigacin fue de tipo experimental porque se realiz la aplicacin de un Taller experimental en una poblacin, manipulando la variable

independiente que es el Liderazgo Docente, para conocer las consecuencias en la variable dependiente que es el Clima Organizacional, dentro de una situacin controlada por los investigadores. Ya conocida la naturaleza del problema de trabajo se eligi este tipo de investigacin; luego de analizar los objetivos y las hiptesis; porque la investigacin experimental nos permiti determinar y medir la medida en que el Taller de Liderazgo mejor el Clima Organizacional Maurtua de Parcona Ica. De acuerdo con Hernndez (2006) la investigacin se caracteriza como aplicada, descriptivo explicativo. Es aplicada en la medida que se experiment un programa como variable independiente sobre una variable dependiente, con el propsito de ocasionar cambios en los docentes mediante un proceso sistemtico por lo que se verific la relacin causal de ambas variables. Es descriptiva en el sentido que se busc registrar el liderazgo antes y despus de la aplicacin del Taller con el conjunto de docentes de manera que se en la I.E Vctor M.

presentan evidencias comprobables de las acciones realizadas. Es explicativa en razn que se busc explicar los cambios de actitud ocurridos en los docentes precisando la objetividad del estudio. El carcter descriptivo de la investigacin fue dado por que se describieron los fenmenos que conforman el problema, se determina, predice e identifica las relaciones que existen entre las dos variables del estudio en referencia. A tal efecto Diez (1994), la define como: "un tipo de investigacin descriptiva que se usa comnmente y que trata de determinar el grado de relacin existente entre las variables. Permiten indagar hasta qu punto las alteraciones de una variable dependen de las alteraciones de la otra" (p. 318). 3.3.2. DISEO

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En atencin al objeto y los fines planteados en la investigacin es necesario formular un procedimiento concreto para proporcionar y garantizar resultados vlidos, confiables y coherentes. La presente investigacin respondi al Diseo Pre experimental y se trabaj con un solo grupo experimental. El tipo de estudio Pre Encuesta y Post Encuesta con un solo grupo de aplicacin para realizar un anlisis estadstico descriptivo explicativo de las respuestas obtenidas en dichas encuestas, que determinan el nivel de liderazgo docente en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. El diseo implic seguir tres pasos: - Una medicin previa a la variable dependiente: Clima Organizacional, ala que denominamos Pre-Test. - Aplicacin a la variable independiente: Taller de Liderazgo Docente. - Una nueva medicin a la variable dependiente: Clima Organizacional, ala que denominamos Post -Test. Se sintetiza en la siguiente frmula:

G.E = O1 X O2 Donde:

G.E. Grupo

Experimental constituido por los 50 docentes de la I.E.

Vctor M. Maurtua de Parcona. O1 : Aplicacin del Pre-Test Encuesta. X : Aplicacin del Taller de Liderazgo Docente al grupo experimental. O2 : Aplicacin del Post-Test Encuesta.

Con este diseo nos propusimos obtener respuestas a nuestras hiptesis. Se efectu la comparacin de un mismo grupo en diferentes circunstancias. En concreto, se comprob los efectos de una intervencin especfica como es el
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Taller de Liderazgo. Posteriormente se les tom la misma encuesta de salida (pos test) donde mejoraron en un porcentaje considerable.

3.4. POBLACIN Y MUESTRA 3.4.1. POBLACIN Es el conjunto de todos los elementos que cumplen ciertas propiedades y entre los cuales se desea estudiar un determinado fenmeno. Llamamos poblacin estadstica o universo al conjunto de referencia sobre el cual van a recaer las observaciones. (Gonzalo Meza, 2008). La poblacin estuvo constituida por 50 docentes de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona, de los cuales 21 son varones y 29mujeres.El 22 % de los docentes pertenecen a la Carrera Pblica Magisterial, Ley 29062 y los restantes 78 %, pertenecen a la Ley del Profesorado 24029. La totalidad de los docentes cuentan con Titulo Pedaggico y en condicin de nombrados, de los cuales el 20% con maestras concluidas. 3.4.2. MUESTRA Cuando una representativa, muestra es amplia, tendr mayores posibilidades de ser

adems aumenta la probabilidad de que los datos sean

ms exactos y precisos; esto implica igualmente que el error estndar ser menor. Para determinar el tamao y la representatividad de la muestra se tomar en consideracin lo sealado por Goode (1976), "a cada una de las submuestras se la trata exactamente como se define un universo dentro de los estratos puede aplicarse cualquiera de las tcnicas de seleccin al azar". La muestra fue no probabilstica intencional, circunscribiendo la realidad en esta investigacin; la muestra est constituida por 50 docentes que son la totalidad de profesores que laboran en la I. E. Vctor M. Maurtua de Parcona del nivel secundario cuyas edades fluctan entre 34 y 68 aos. Escogimos este tipo de muestra porque representa a la totalidad de la poblacin docente de la I.E. Vctor M. Maurtua; es decir un nmero de 50, la
95

cual constituye una muestra no probabilstica intencional ya que es igual a la poblacin objetivo.

3.5. MTODO DE INVESTIGACIN Teniendo en cuenta la naturaleza de la investigacin, se busc determinar las caractersticas de las relaciones entre variables. Para el estudio de la investigacin hemos abordado el enfoque cuantitativo porque luego de la aplicacin del Taller de Liderazgo en la muestra experimental, se puede medir estadsticamente y por comparacin se puede observar el cambio comportamental de la variable dependiente que viene a ser Optimizacin del Clima Organizacional. La explicacin para emplear este mtodo de investigacin, trata de determinar la fuerza de asociacin o correlacin entre variables TALLER DE LIDERAZGO DOCENTE y CLIMA ORGANIZACIONAL, la generalizacin y objetivacin de los resultados a travs de una muestra para hacer inferencia a una poblacin de la cual toda muestra procede. Tras el estudio de la asociacin o correlacin pretende, a su vez, hacer inferencia causal que explique por qu las cosas suceden o no de una forma determinada. Con este mtodo hemos podido observar y valorar un fenmeno cmo el Taller de Liderazgo docente optimiza al clima organizacional; en consecuencia, tratamos de probar nuestras suposiciones o hiptesis. Se hizo la medicin numrica y empleamos la estadstica en base al anlisis de datos, para hacer la inferencia a partir de los resultados obtenidos. La informacin hemos obtenido a base de la muestra siendo los resultados extrapolables a toda la poblacin con un mnimo de error y nivel de confianza.

3.6. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS 3.6.1. TCNICAS Dado que el estudio se enmarca en una investigacin de campo y esta basa su accionar en la recopilacin de datos primarios, obtenidos directamente de la realidad, se har imprescindible utilizar la tcnica de la encuesta. En relacin a
96

la tcnica, Sabino (1986), parte de la siguiente premisa, "si queremos conocer algo sobre el comportamiento de las personas, lo mejor, lo ms directo y simple, es preguntrselo a ellas" (p.88). La tcnica de la recoleccin de datos tomando Vctor M. sirvi para recopilar informacin

como muestra a la poblacin objetivo. Se obtuvo informacin Maurtua, materia de estudio. Las preguntas fueron de forma

sobre las necesidades, inquietudes, satisfaccin de lo poblacin de la I.E.

cerrada. Este instrumento ha sido validado por expertos en educacin y en pedagoga, todos ellos con grados de maestra y doctorado. 3.6.2. INSTRUMENTOS Teniendo en cuenta que, los cuestionarios fueron la nica forma

posible de relacionarse con un gran nmero de personas para conocer varios aspectos del sistema. En este caso, las respuestas probablemente fueron ms honestas debido al anonimato de los participantes. Para ponernos en contacto directo entre los investigadores y los consultados escogimos la tcnica de la encuesta, porque era necesario recoger

informacin de los propios sujetos aplicando un cuestionario annimo consistente en veinte tems el cual recogi las respuestas para cuantificar nuestro anlisis posterior. Se utiliz la observacin directa: a. La tcnica que se utiliz fue un cuestionario de encuesta. b. El objetivo fue para recolectar informacin real y valiosa. Para la calificacin de datos se utilizaron dos criterios: los docentes que s cumplan con el criterio observado, se les atribuy el calificativo (SI); a los docentes que no cumplan con el criterio observado se les atribuy el calificativo (NO). El nmero de tems de la Encuesta fue de 20 en total; para la dimensin liderazgo pasivo (15%),3 tems; liderazgo democrtico (15%), 3 tems; liderazgo transformacional (20%), 4 tems; Relaciones Humanas (15%), 3

97

tems; autonoma individual (15%), 3 tems y resolucin de conflictos (20%), 4 tems. Se vali de un instrumento a travs de la ficha que fue validada por cuatro expertos, donde sugirieron cambiar trminos cientficos y algunos tems de la ficha de cuestionario. Respecto a la forma y a la estructura dijeron que estaba en condiciones de aplicabilidad, se realizaron dos talleres de capacitacin de liderazgo a los docentes en los meses abril y mayo en ambos turnos. En el trabajo de investigacin, inicialmente se aplic un cuestionario de preguntas (pre test); posteriormente, se desarroll el taller de liderazgo y finalmente, aplicamos el mismo cuestionario de salida.

3.7. MTODOS DE ANLISIS DE DATOS En lo que corresponde al enfoque cuantitativo, para un anlisis estadstico preciso de los datos registrados se emple el programa EXCEL. Precisando que la teora fundamental planteada propone construir teoras, conceptos, hiptesis y proposiciones partiendo directamente de los datos obtenidos en el campo de estudio y no de supuestos a priori, de otras investigaciones, metodolgicamente fue adecuada para el conocimiento de un determinado fenmeno social. Para el anlisis de la informacin se emple lo siguiente: Cuadros estadsticos de las variables cuantitativas. Los datos se organizaron las tablas estadsticas y se presentaron en sus siguientes grficos, se utilizaron la estadstica hallando la media aritmtica. Se realiz este mtodo de anlisis de datos, porque guarda relacin con el problema de conocimiento que queremos establecer; es decir probar la hiptesis que nos hemos planteado. En nuestro estudio, existe correlacin entre las dos variables, se comprob que la valoracin de una incide en la otra; es decir, se verific el nivel de mejora en el estado comportamental de los docentes luego de la aplicacin del Taller de Liderazgo. descriptiva

98

El mtodo aplicado fue observacin directa a travs de una encuesta que nos sirvi para medir el grado de liderazgo de los docentes tomando en cuenta que se realiz un cuestionario de preguntas la cual sirvi de base para poder aplicar nuestra investigacin.

99

CAPITULO IV RESULTADOS 4.1 Descripcin. El instrumento utilizado fue el cuestionario para docentes, que comprendi un banco de 20 tems, del tipo encuesta con una valoracin SI o NO, divididos de la siguiente manera: Dimensin A : Liderazgo Pasivo (3 tems), con peso del 15% Dimensin B : Liderazgo Democrtico (3 tems), con peso del 15% Dimensin C:Liderazgo transformacional,(4 tems) con peso del 20% Dimensin D: Relaciones Humanas, (3 tems), con peso del 15% Dimensin E: Autonoma Individual, (3 tems), con peso del 15% Dimensin F: Resolucin de Conflictos, (4 tems), con peso del 20%.

En el presente trabajo de investigacin los resultados obtenidos se organizaron en cuadros estadsticos, los cuales contienen una tabla de frecuencia con

porcentajes, grficos estadsticos y su debida interpretacin. La informacin que contiene cada cuadro estadstico est organizada de la siguiente manera: un cuadro en forma general y un cuadro por cada dimensin.

El cuestionario de la encuesta Pre test nos permiti obtener un diagnstico real del nivel de liderazgo de los docentes, en cuanto a su participacin, apertura de comunicacin, valoracin el desempeo docente, el control y evaluacin, su aporte de ideas y el nivel de empata dentro de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.

El cuestionario de la encuesta Pos test se aplic luego de la realizacin del Taller de Liderazgo como reforzamiento comportamental de los docentes en la variable optimizacin del clima organizacional.

RANGO DE NIVELES DE LIDERAZGO

100

INTERVALO CATEGORA PORCENTUAL (SI) Bueno 68% a 100% El liderazgo docente es bueno, est muy motivadoy DESCRIPCIN CUALITATIVA

entusiasmado a participar activamente en la optimizacin del clima organizacional de su institucin.

Regular

34 % a 67%

El liderazgo docente es regular, requiere

reforzamiento y

fortalecimiento, pero est motivado a mejorar su participacin en la optimizacin del clima organizacional de su institucin.

Malo

0 % a 33%

El liderazgo docente est por debajo de lo esperado; es poco estimulante para su entorno, repercute en la optimizacin del clima organizacional de su institucin.

A continuacin, se presenta los resultados mediante cuadros, grficos y sus respectivas interpretaciones:

101

CUADRO N 1 Resultados generales obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) para determinar el nivel de liderazgo en los docentes sobre liderazgo pasivo, democrtico, transformacional, sus relaciones humanas, su autonoma individual y su capacidad para la resolucin de conflictos dentro la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.
CUESTIONARIO PRE TEST DIMENSIN ITEM ( N) 1 2 3 N de docentes con respuesta SI ( ) 22 27 21 23 4 5 Democrtico PROMEDIO Liderazgo Transformaci onal PROMEDIO Relaciones Humanas 11 12 13 PROMEDIO Autonoma Individual 14 15 16 PROMEDIO Resolucin de Conflictos 17 18 19 20 PROMEDIO PROMEDIO GENERAL ( ) 7 8 9 10 6 25 26 28 26 23 12 34 21 23 23 19 16 19 31 24 23 26 19 17 21 25 21 23 % 44 54 42 47 50 52 56 53 46 24 68 42 45 46 38 32 39 62 48 46 52 38 34 42 50 41 46% NO ( ) 28 23 29 27 25 24 22 24 27 38 16 29 27 27 31 34 31 19 26 27 24 31 33 29 25 29 27 % 56 46 58 53 50 48 44 47 54 76 32 58 55 54 62 68 61 38 52 54 48 62 66 58 50 59 54% 100% 50 TOTAL ( n)

Liderazgo pasivo PROMEDIO Liderazgo

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pre test.

102

GRFICO N 1 Resultados generales obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) para determinar el nivel de liderazgo de los docentes de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.
40 35 30 25 20 16 15 10 14 12 28 29 27 2525 22 23 21 26 22 28

38 34

RESULTADOS PRE TEST

34 31 29 31 26 24 19 16 19 27 2525 23 21 19 17 SI NO 31 29 27 23 21 33

27 23

5
0

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pre test.

103

Interpretacin Previa a la aplicacin del Taller sobre Liderazgo docente se lleg a conclusin segn el cuestionario Pre test, un promedio de la

23 docentes

respondieron con los criterios de la respuesta (SI) lo cual equivale a un 46 %, que de acuerdo al rango del nivel de liderazgo se encuentran en situacin de regular. Esto quiere decir, que requieren reforzamiento y fortalecimiento, pero estn motivados a mejorar su participacin en la optimizacin del clima organizacional de su institucin educativa. Igualmente se puede observar que en el tem 9 correspondiente a la dimensin liderazgo transformacional (cambiara su manera de pensar y actuar en bien de su I.E.?), se obtuvo la ms alta cantidad de docentes con el criterio (SI) lo que representa el 68 %; mientras que en el tem 8 perteneciente a la misma dimensin (ha incluido mejoras de innovacin o creatividad en su actividad docente?) un nmero de 38 docentes respondieron negativamente, lo cual representa al 76 %.

104

CUADRO N 2 Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) en la dimensin Liderazgo Pasivo para determinar el nivel de participacin en la vida organizacional de la de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. CUESTIONARIO PRE TEST
DIMENSIN ITEM ( N) N de docentes con respuesta SI ( ) % NO ( ) %
TOTAL

( n)

Liderazgo pasivo

1 2 3

22 27 21 23

44 54 42 47

28 23 29 27

56 46 58 53 100% 50

Media ( )

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pre test.

GRFICO N 2 Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) en la dimensin Liderazgo Pasivo para determinar el nivel de participacin en la vida organizacional de la de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.

28 30 25 20 15 10 5 0 tem1 tem2 tem3 22 27 23 21

29

SI NO NO SI

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pre test.

105

Interpretacin Del Grfico N 2, se observa que para la Dimensin Liderazgo Pasivo, del indicador nivel de participacin en la vida organizacional de la institucin, que un promedio de 23 docentes (el 47%), respondieron con el criterio

(SI), que de acuerdo al rango del nivel de liderazgo se encuentra en situacin de regular . Del mismo modo, 22 docentes (44%) participa espontneamente en las reuniones y 28(el 56%), no lo hace; 27 (el 54%) cumple generalmente con sus obligaciones que mientras 23 (un 46%) no y, 21 (un 42%) de docentes participa espontneamente en comisiones de trabajo de su I.E. y 29 (un 58%) no lo hace. CUADRO N 3 Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) en la dimensin Liderazgo Democrtico para determinar Maurtua de Parcona. CUESTIONARIO PRE TEST
DIMENSIN ITEM ( N) N de docentes con respuesta SI ( ) % NO ( ) %
TOTAL

la apertura de

comunicacin dentro de la vida organi zacional de la de la I.E. Vctor M.

( n)

Liderazgo Democrtico

4 5 6

25 26 28 26

50 52 56 53

25 24 22 24

50 48 44 47 100% 50

Media ( )

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pre test.

GRFICO N 3 Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) en la dimensin Liderazgo Democrtico para determinar Maurtua de Parcona. la apertura de comunicacin dentro de la vida organizacional de la de la I.E. Vctor M.

106

25 30 25 20 15 10 5 0 tem4 tem5 25 26

24

28

22

SI NO NO SI tem6

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pre test.

Interpretacin Del Grfico N 3, se observa que para la Dimensin Liderazgo Democrtico, del indicador organizacional de la institucin, apertura de comunicacin en la vida que un promedio de 26 docentes (el

53%), respondieron afirmativamente con el criterio (SI), que de acuerdo al rango del nivel de liderazgo se encuentra en situacin de regular. Igualmente se nota que la mitad de docentes, un 50% siempre inicia una conversacin y la otra mitad no lo hace; en cuanto si el trato entre colegas dentro de la Institucin es justo, 26 (un 52%) respondieron

afirmativamente mientras que 24 (un 48n %) dijeron no es justo y, a la cuestin si pueden negociar ideas que les parecen comunes para la Institucin, 28 (un 56%) afirmaron que si lo pueden hacer y 22 (un 44%) dijeron no.

CUADRO N 4 Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) en la dimensin Liderazgo transformacional para determinar el nivel de la

107

valoracin del desempeo en la vida organizacional de la de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.

CUESTIONARIO PRE TEST

DIMENSIN ITEM ( N) N de docentes con respuesta SI ( ) % NO ( ) %
TOTAL

( n)

Liderazgo Transformac ional Media ( )

7 8 9 10

23 12 34 21 23

46 24 68 42 45

27 38 16 29 27

54 76 32 58 55 100% 50

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pre test.

GRFICO N 4 Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) en la dimensin Liderazgo transformacional para determinar el nivel de la valoracin del desempeo en la vida organizacional de la de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.

38 40 30 20 10 0 tem7 tem8 tem9 item10 SI 23 12 NO 27 34 29

16

21

SI NO

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pre test.

108

Interpretacin Del Grfico N 4, se observa que para la Dimensin Liderazgo

Transformacional, del indicador valoracin del desempeo docente, que un promedio de 23 docentes (el 45%), respondieron afirmativamente con el criterio (SI), que de acuerdo al rango del nivel de liderazgo se encuentra en situacin de regular. Igualmente se nota que slo a 23 (un 46%) de docentes le han felicitado por alguna accin relevante y que 27 (un 54%) dicen no haber recibido ningn estmulo; as mismo, slo 12 (un 24%) ha incluido mejoras en innovacin o creatividad en su actividad docente, mientras que 38 (un 76%) dicen no incluir; en cuanto a la pregunta cambiara su manera de pensar y actuar para el bien de su I.E., 34 (un 68%) afirman que SI; finalmente, a la cuestin si participa activamente en las capacitaciones de docentes, 21 (un 42%) dijeron que SI y 29

profesores (un 58%) contestaron que NO.

CUADRO N 5 Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) en la dimensin Relaciones Humanas Vctor M. Maurtua de Parcona. CUESTIONARIO PRE TEST
DIMENSIN ITEM ( N) N de docentes con respuesta SI ( ) % NO ( ) %
TOTAL

para determinar el grado de control y de la I.E.

evaluacin del desempeo docente en la vida organizacional

( n)

Relaciones Humanas

11 12 13

23 19 16 19

46 38 32 39

27 31 34 31

54 62 68 61 100% 50

Media ( )

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pre test.

109

GRFICO N 5 Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) en la dimensin Relaciones Humanas Vctor M. Maurtua de Parcona. para determinar el grado de control y de la I.E.

evaluacin del desempeo docente en la vida organizacional

31 27 35 30 25 20 15 10 5 0 23 19 16

34

SI NO NO SI

tem11

tem12

tem13

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pre test.

Interpretacin Del Grfico N 5, se observa que para la Dimensin Relaciones Humanas, del indicador grado de control y evaluacin del desempeo docente, un promedio de 19 docentes (el 39%) respondieron afirmativamente con el criterio (SI), que de acuerdo al rango del nivel de liderazgo se encuentra en situacin de regular . Del mismo modo, a la pregunta si brinda asesora, apoyo y orientacin a sus colegas, 23 (un 46 %) de ello afirmaron que si y, 27 (un 54%) dijeron que no; en cuanto si respeta el tiempo en sus

actividades oficiales, slo 19 (un 38%) manifestaron que si, mientras que 31 docentes (un 62%) dijeron no respetar y; a la pregunta busca la calidad en todo lo que realiza, 16 (un 32%) contestaron si y 34 profesores (un 68%) contestaron que no.

110

CUADRO N 6 Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) en la dimensin Autonoma Individual para observar el grado de aporte de ideas en la vida organizacional de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. CUESTIONARIO PRE TEST
DIMENSIN ITEM ( N) N de docentes con respuesta SI ( ) % NO ( ) %
TOTAL

( n)

Autonoma individual Media ( )

14 15 16

31 24 23 26

62 48 46 52

19 26 27 24

38 52 54 48 100% 50

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pre test.

GRFICO N 6 Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) en la dimensin Autonoma Individual para observar el grado de aporte de ideas en la vida organizacional de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.

35 30 25 20 15 10 5 0

31 19 24

26 21 23 SI NO NO SI

tem14

tem15

tem16

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pre test.

111

Interpretacin Del Grfico N 6, se observa que para la Dimensin Autonoma Individual, del indicador aporte de ideas del docente a la institucin, un promedio de 26 docentes (el 52%) respondieron afirmativamente con el criterio (SI),

que de acuerdo al rango del nivel de liderazgo se encuentra en situacin de regular. Del mismo modo se nota que 31 docentes (un 62%) si se considera autor de ideas de bien para su Institucin, mientras que 19 (un 38%) dijeron que no; en cuanto que si toma una iniciativa para emprender una accin, 24 (un 48%) manifestaron que si y, 26 (un 52%) contestaron que no; en cuanto que si le agrada trabajar en equipo, 23 (un 46%) dijeron que si y un 54% de ellos manifestaron que no.

CUADRO N 7 Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) en la dimensin Resolucin de conflictos para observar el nivel de la toma de decisiones de los docentes en la vida organizacional de la I.E. V ctor M. Maurtua de Parcona.

CUESTIONARIO PRE TEST

DIMENSIN ITEM ( N) N de docentes con respuesta SI ( ) % NO ( ) %
TOTAL

( n)

17 Resolucin de conflictos Media ( ) 18 19 20

19 17 21 24 21

38 34 42 48 41

31 33 29 26 29

62 66 58 52 59 100% 50

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pre test.

112

GRFICO N 7 Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pre test) en la dimensin Resolucin de conflictos para observar el nivel de la toma de decisiones de los docentes en la vida organizacional de la I.E. V ctor M. Maurtua de Parcona

31 35 30 25 20 15 10 5 0

33 29 24 SI NO NO SI 26

19

21 17

tem17

tem18

tem19

item20

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pre test.

Interpretacin Del Grfico N 7, se observa que para la Dimensin Resolucin de Conflictos, del indicador toma de decisiones, un promedio de 21

docentes (el 41%) respondieron afirmativamente con el criterio (SI), que de acuerdo al rango del nivel de liderazgo se encuentra en situacin de regular. Del mismo modo se nota que, si se considera capaz de ponerse en el lugar de otro, 19 docentes (un 38%) dijeron que si mientras que, 31 (un 62%) contestaron que no; a la cuestin que si tiene casos en los que haya participado en una negociacin, 17 profesores (un 34%) contestaron que si y 33 de ellos (un 66%) respondieron que no; a la pregunta si ha resuelto problemas entre estudiantes con un negociacin, 21 docentes (un 42%) manifestaron que si y un 58% dijeron que no y finalmente, a la pregunta que si era capaz de resolver un conflicto entre compaeros de trabajo, 24 docentes (un 48%) afirmaron que si y mientras la diferencia manifestaron que no.
113

CUADRO N 8 Resultados generales obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) para determinar el nivel de liderazgo en los docentes sobre liderazgo pasivo, democrtico, transformacional, sus relaciones humanas, su

autonoma individual y su capacidad para la resolucin de conflictos dentro la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.
CUESTIONARIO POS TEST DIMENSIN ITEM (N) 1 2 3 PROMEDIO Liderazgo Democrtico PROMEDIO Liderazgo Transformacio nal PROMEDIO Relaciones Humanas 11 12 13 PROMEDIO Autonoma Individual 14 15 16 PROMEDIO Resolucin de Conflictos 17 18 19 20 PROMEDIO PROMEDIO GENERAL ( ) 41 38 36 31 39 35 33 37 32 27 32 35 64 71 7 8 9 10 4 5 6 N de docentes con respuesta SI ( ) 34 37 33 35 36 39 34 36 31 37 35 40 36 38 35 % 68 74 66 69 72 78 68 73 62 74 70 80 72 76 70 82 76 72 62 78 70 66 74 64 54 NO ( ) 16 13 17 15 14 11 16 14 19 13 15 10 14 12 15 9 12 14 19 11 15 17 13 18 23 18 15 % 32 26 34 31 28 22 32 27 38 26 30 20 28 24 30 18 24 28 38 22 30 34 26 36 42 36 29 100% 50 TOTAL ( n)

Liderazgo pasivo

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pos test.

114

GRFICO N 8 Resultados generales obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) para determinar el nivel de liderazgo en los docentes sobre liderazgo pasivo, democrtico, transformacional, sus relaciones humanas, su auto noma individual y su capacidad para la resolucin de conflictos dentro la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.

RESULTADOS CUESTIONARIO POS TEST

50 40 30 20 10 0 16 13 17 14 16 34 37 33 36 39 34 37 31 19 13 15 10 12 15 9 14 11 35 40 41 35 36 31 19 17 13 18 39 33 37 32

38

11

27 23

SI

SI

NO

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pos test.

115

INTERPRETACIN: Luego de haber aplicado el Taller de Liderazgo Docente se llega a la 35

conclusin de que en el cuestionario Pos test, enel promedio general

docentes (un 71%) de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona , respondieron con el criterio (SI),que de acuerdo al rango de nivel de logro se encuentra en el nivel bueno; es decir, estn motivados y entusiasmado a participar activamente en la optimizacin del clima organizacional de su I.E. Pudindose observar que la respuesta con mayor afirmacin corresponde a la dimensin Relaciones Humanas, del indicador proactividad y asertividad, tem 13, donde 41 docentes equivalente al 82% buscan la calidad en todas las actividades que realizan. Mientras, que en la dimensin Resolucin de Conflictos, del indicador Toma de decisiones, tem 20, slo 27 docentes (un 54%) son

capaces de resolver un conflicto entre sus compaeros de trabajo, quedando un nmero de 23 profesores que an no tienen esa capacidad resolutiva. CUADRO N 9 Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) en la dimensin Liderazgo Pasivo para determinar el nivel de participacin en la vida organizacional de la de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. CUESTIONARIO POS TEST
DIMENSIN ITEM ( N) N de docentes con respuesta SI ( ) % NO ( ) %
TOTAL

( n)

Liderazgo pasivo

1 2 3

34 37 33 35

68 74 66 69

16 13 17 15

32 26 34 31 100% 50

Media ( )

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pos test.

GRFICO N 9 Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) en la dimensin Liderazgo Pasivo para determinar el nivel de participacin en la vida organizacional de la de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.
116

40 30 20 10

34 16

37 33 17 13 SI NO NO SI

0 tem1 tem2 tem3

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pos test.

Interpretacin Del Grfico N 9, se observa que para la Dimensin Liderazgo Pasivo, del indicador nivel de participacin en la vida organizacional de la institucin, que un promedio de 35 docentes (el 69%), respondieron con el criterio

(SI), que de acuerdo al rango del nivel de liderazgo se encuentra en situacin de bueno . Del mismo modo, 34 docentes (un 68%)participa espontneamente en las reuniones y asambleas, 16 (el 32%), no lo hace; 37 (el 74%) cumple generalmente con sus obligaciones que mientras 13 (un 26%) no y;33 (un 66%) de docentes participa espontneamente en comisiones de trabajo de su I.E. y 17 (un 34%) no lo hace.

117

CUADRO N 10 Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) en la dimensin Liderazgo Democrtico para determinar Maurtua de Parcona. CUESTIONARIO POS TEST
DIMENSIN ITEM ( N) N de docentes con respuesta SI ( ) % NO ( ) %
TOTAL

la apertura de

comunicacin dentro de la vida organizacional de la de la I.E. Vctor M.

( n)

Liderazgo Democrtico

4 5 6

36 39 34 36

72 78 68 73

14 11 16 14

28 22 32 27 100% 50

Media ( )

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pos test.

GRFICO N 10 Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) en la dimensin Liderazgo Democrtico para determinar Maurtua de Parcona. la apertura de comunicacin dentro de la vida organizacional de la de la I.E. Vctor M.

40 30 20 10

36 14

39 34 16 11 NO SI SI NO

0 tem4 tem5 tem6

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pos test.

118

Interpretacin Del Grfico N 10, se observa que para la Dimensin Liderazgo Democrtico, del indicador organizacional de la institucin, apertura de comunicacin en la vida que un promedio de 36 docentes (el

73%), respondieron afirmativamente con el criterio (SI), que de acuerdo al rango del nivel de liderazgo se encuentra en situacin de bueno. Igualmente se nota que 36 docentes, un 72% siempre inicia una conversacin y 14 (un 28%) no lo hace; en cuanto si el trato entre colegas dentro de la Institucin es justo, 39 (un 78%) respondieron

afirmativamente mientras que 11 (un 22%) dijeron no es justo y, a la cuestin si pueden negociar ideas que les parecen comunes para la Institucin, 34 (un 68%) afirmaron que si lo pueden hacer y 16 (un 32%) dijeron no. CUADRO N 11 Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) en la dimensin Liderazgo transformacional para determinar el nivel de la valoracin del desempeo docente en la vida organizacional de la de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. CUESTIONARIO POS TEST
DIMENSIN ITEM ( N) N de docentes con respuesta SI ( ) % NO ( ) %
TOTAL

( n)

Liderazgo Transformac ional Media ( )

7 8 9 10

31 37 35 40 36

62 74 70 80 72

19 13 15 10 14

38 26 30 20 28 100% 50

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pos test.

GRFICO N 11 Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) en la dimensin Liderazgo transformacional para determinar el nivel de la valoracin del desempeo docente en la vida organizacional de la de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.
119

40 31 30 20 10 0 tem7 19

37

40 35

13

15 10

SI NO NO SI

tem8

tem9

item10

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pos test.

Interpretacin Del Grfico N 11, se observa que para la Dimensin Liderazgo

Transformacional, del indicador valoracin del desempeo docente, que un promedio de 36 docentes (el 72%), respondieron afirmativamente con el criterio (SI), que de acuerdo al rango del nivel de liderazgo se encuentra en situacin de bueno . Igualmente se nota que a 31 (un 62%) de docentes le han felicitado por alguna accin relevante y que 19 (un 36%) dicen no haber recibido ningn estmulo; as mismo, 37 (un 74%) ha incluido mejoras en innovacin o creatividad a su actividad docente, mientras que 13 (un 26%) dicen no incluir; en cuanto a la pregunta cambiara su manera de pensar y actuar para el bien de su I.E., 35 (un 70%) afirman que

SI;finalmente, a la cuestin si participa activamente en las capacitaciones de docentes, 40 (un 80%) dijeron que SI y slo 10 profesores (un 20%) contestaron que NO.

120

CUADRO N 12 Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) en la dimensin Relaciones Humanas Vctor M. Maurtua de Parcona. CUESTIONARIO POS TEST
DIMENSIN ITEM ( N) N de docentes con respuesta SI ( ) % NO ( ) %
TOTAL

para determinar el grado de control y de la I.E.

evaluacin del desempeo docente en la vida organizacional

( n)

Relaciones Humanas

11 12 13 41

38 35 38

76 70 82 76

12 15 9 12

24 30 18 24 100% 50

Media ( )

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pos test.

GRFICO N 12 Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) en la dimensin Relaciones Humanas Vctor M. Maurtua de Parcona. para determinar el grado de control y de la I.E.

evaluacin del desempeo docente en la vida organizacional

50 40 30 20 10 0

38 12

41 35 15 9 NO SI SI NO

tem11

tem12

tem13

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pos test.

121

Interpretacin Del Grfico N 12, se observa que para la Dimensin Relaciones Humanas, del indicador grado de control y evaluacin del desempeo docente, un promedio de 38 docentes (el 76%) respondieron afirmativamente con el criterio (SI), que de acuerdo al rango del nivel de liderazgo se encuentra en situacin de bueno . Del mismo modo, a la pregunta si brinda asesora, apoyo y orientacin a sus colegas, 38 (un 76 %) de ello afirmaron que si y, 12 (un 24%) dijeron que no; en cuanto si respeta el tiempo en sus

actividades oficiales, 35 (un 70%) manifestaron que s, mientras que 15 docentes (un 30%) dijeron no respetar y; a la pregunta busca la calidad en todo lo que realiza, 41 (un 82%) contestaron si y slo 9 profesores (un 18%) contestaron que no. CUADRO N 13 Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) en la dimensin Autonoma Individual para observar el grado de aporte de ideas en la vida organizacional de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. CUESTIONARIO POS TEST
DIMENSIN ITEM ( N) N de docentes con respuesta SI ( ) % NO ( ) %
TOTAL

( n)

Autonoma individual Media ( )

14 15 16

36 31 39 35

72 62 78 70

14 19 11 15

28 38 22 30 100% 50

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pos test.

GRFICO N 13 Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) en la dimensin Autonoma Individual para observar el grado de aporte de ideas en la vida organizacional de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.

122

40 30 20 10

36 31 14 19

39

11 NO SI

SI NO

0 tem14 tem15 tem16

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pos test.

Interpretacin Del Grfico N 13, se observa que para la Dimensin Autonoma Individual, del indicador aporte de ideas del docente a la institucin, un promedio de 35 docentes (el 71%) respondieron afirmativamente con el criterio (SI),

que de acuerdo al rango del nivel de liderazgo se ubica en la situacin de bueno. Del mismo modo se nota que 36 docentes (un 72%) s se considera autor de ideas de bien para su Institucin, mientras que 14 (un 28%) dijeronque no; en cuanto que si toma una iniciativa para emprender una accin, 31 (un 62%) manifestaron que s y, 19 (un 38%) contestaron que no; en cuanto que si le agrada trabajar en equipo, 39 (un 78%) dijeron que si y 11 docentes (un 22%) manifestaron que no.

CUADRO N 14 Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) en la dimensin Resolucin de conflictos para observar el nivel de la toma de decisiones de los docentes en la vida organizacional de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.

123

CUESTIONARIO POS TEST

DIMENSIN ITEM ( N) N de docentes con respuesta SI ( ) % NO ( ) %
TOTAL

( n)

17 Resolucin de conflictos Media ( ) 18 19 20

33 37 32 27 32

66 74 64 54 64

17 13 18 23 18

34 26 36 42 36 100% 50

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pos test.

GRFICO N 14

Resultados obtenidos de la aplicacin del Cuestionario (Pos test) en la dimensin Resolucin de conflictos para observar el nivel de la toma de decisiones de los docentes en la vida organizacional de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.

40 35 30 25 20 15 10 5 0

37 33 17 13 32 27 18 23 SI NO NO SI tem17 tem18 tem19 item20

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pos test.

124

Interpretacin Del Grfico N 14, se observa que para la Dimensin Resolucin de Conflictos, del indicador toma de decisiones, un promedio de 32

docentes (el 64%) respondieron afirmativamente con el criterio (SI), que de acuerdo al rango del nivel de liderazgo contina en la situacin de

regular. Del mismo modo se nota que, si se considera capaz de ponerse en el lugar de otro, 33 docentes (un 66%) dijeron que si mientras que, 17 (un 34%) contestaron que no; a la cuestin que si tiene casos en los que haya participado en una negociacin, 37 profesores (un 74%) contestaron que si y 13 de ellos (un 26%) respondieron que no; a la pregunta si ha resuelto problemas entre estudiantes con un negociacin, 32 docentes (un 64%) manifestaron que si y un 36% dijeron que no y finalmente, a la pregunta que si eran capaces de resolver un conflicto entre compaeros de trabajo, 27 docentes (un 54%) afirmaron que S y mientras que 23 manifestaron que no.

125

CUADRO N 15:

Resultados generales comparativos obtenidos despus de la aplicacin del cuestionario de la encuesta (Pre y Post test) para determinar en qu medida mejor el clima organizacional de la I.E.

el Taller de Liderazgo Docente

Vctor M. Maurtua de Parcona.

PRE TEST DIMENSIN ITEM (N) 1 2 3 PROMEDIO Liderazgo Democrtico PROMEDIO Liderazgo Transformacio nal PROMEDIO Relaciones Humanas 11 12 13 PROMEDIO Autonoma Individual 14 15 16 PROMEDIO Resolucin de Conflictos 17 18 19 20 PROMEDIO PROMEDIO GENERAL 7 8 9 10 4 5 6 SI (f1 ) Liderazgo pasivo 22 27 21 23 25 26 28 26 23 12 34 21 23 23 19 16 19 31 24 23 26 19 17 21 25 21 23 44 54 42 47 50 52 56 53 46 24 68 42 45 46 38 32 39 62 48 46 52 38 34 42 50 41 46% % POS TEST SI (f2 ) 34 37 33 35 36 39 34 36 31 37 35 40 36 38 35 41 38 36 31 39 35 33 37 32 27 32 35 68 74 66 69 72 78 68 73 62 74 70 80 72 76 70 82 76 72 62 78 70 66 74 64 54 64 71% 12 10 12 12 11 13 6 10 8 25 1 19 13 15 16 25 19 5 7 16 9 14 20 11 2 11 12 24 20 24 24 22 26 12 20 16 50 2 38 26 30 32 50 38 10 14 32 18 28 40 22 4 22 25% 50 % f2 DIFERENCIA
-

f1

TOTA L ( n)

Fuente: Aplicacin del cuestionario Pos test.

126

GRFICO N 15: Resultados generales comparativos obtenidos despus de la aplicacin del cuestionario de la encuesta (Pre y Post test)para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor el clima organizacional de la I.E.Vctor M. Maurtua de Parcona.

GRFICO COMPARATIVO PRE Y POS TEST

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 40 41 35 23 19 16 36 31 31 24 23 19 17

34 22

37 27 33 21

36 25

39 34 26 28 31 23

37

3534

38

39 33

37

32
21 2725

21 12

SI(P0S TEST)

SI(PRE TEST)

Fuente: Aplicacin de los cuestionarios Pre y Pos Test.

127

INTERPRETACIN: Despus de haber aplicado el Taller de Liderazgo Docente se llega a la

conclusin de que hubo un 25% de mejora en cuanto a la optimizacin del clima organizacional en la Institucin Educativa Vctor M. Maurtua de Parcona, lo que evidencia el xito del Taller en cada una de las dimensiones planteadas. Los logros ms destacados son en los tem 5 que corresponde a la dimensin Liderazgo Democrtico en el cual la mejora en el trato justo entre colegas ascendi de 26 a 39 (un 26%); tem 10 perteneciente a la dimensin Liderazgo Transformacional, la participacin en las capacitaciones y actualizaciones ha

mejorado de 21 a 40 (un 38%); tem 11 de la dimensin Relaciones Humanas, el apoyo, asesoramiento y orientacin que brinda a sus colegas mejor en un 30% as como en el tem 13 donde la bsqueda de la calidad en las actividades que realiza aument de 16 docentes a 41 (un 50%). CUADRO N 16: Resultados Comparativos de la Dimensin Liderazgo Pasivo obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.
PRE TEST DIMENSIN ITEM (N) 1 2 3 PROMEDIO SI (f1 ) 22 27 21 23 % 44 54 42 47 POS TEST SI (f2 ) 34 37 33 35 % 68 74 66 69 f2 DIFERENCIA
-

f1

% 24 20 24 24

TOTA L ( n)

Liderazgo pasivo

12 10 12 12

50

Fuente: Aplicacin de los cuestionarios Pre y Pos Test.

GRFICO N 16: Resultados Comparativos de la Dimensin Liderazgo Pasivo obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.

128

40 30 20 10 0

34 22

37

27

33 21

SI(PRE TEST) SI(POS TEST) tem1 tem2 SI(POS TEST) tem3 SI(PRE TEST)

Fuente: Aplicacin de los cuestionarios Pre y Pos Test.

INTERPRETACIN: Del Grfico N 16 se observa que en el cuestionario Post Test de la Dimensin Liderazgo Pasivo, hay un incremento del nmero de docentes que despus del Taller de Liderazgo, mejoraron su participacin espontnea en las reuniones y asambleas en un 24%; en cuanto si cumple generalmente con sus obligaciones, hubo una variacin favorable del 20% y en relacin al tem si participa libremente en las comisiones de trabajo hubo una tendencia de mejora en un 24%. En conclusin, hubo un promedio de 12 profesores que mejoraron su liderazgo en esta dimensin.

CUADRO N 17:

Resultados Comparativos de la Dimensin Liderazgo Democrtico obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.

129

PRE TEST DIMENSIN ITEM (N) 4 5 6 PROMEDIO SI (f1 ) 25 26 28 26 % 50 52 56 53

POS TEST SI (f2 ) 36 39 34 36 % 72 78 68 73 f2

DIFERENCIA
-

f1

% 22 26 12 20%

TOTA L ( n)

Liderazgo democrtico

11 13 6 10

50

Fuente: Aplicacin de los cuestionarios Pre y Pos Test.

GRFICO N 17: Resultados Comparativos de la Dimensin Liderazgo Democrtico obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.

40 30 20 10 0

36

39 25 26 34

28

SI(PRE TEST) SI(POS TEST) tem4 tem5 SI(POS TEST) tem6 SI(PRE TEST)

Fuente: Aplicacin de los cuestionarios Pre y Pos Test.

INTERPRETACIN: Del Grfico N 17 se observa que en el cuestionario Post Test de la Dimensin Liderazgo Democrtico, hay un incremento del nmero de docentes que despus del Taller de Liderazgo, mejoraron su apertura de comunicacin tanto en si

siempre inician una conversacin en un 22%; en relacin si el trato entre sus compaeros es justo, hubo un incremento considerable del 26% y, si ellos pueden negociar ideas que le parecen comunes a la I.E.,
130

mejor

en un 12%. En

conclusin, hubo un promedio de 10 profesores que mejoraron su liderazgo en esta dimensin. CUADRO N 18: Resultados Comparativos de la Dimensin Liderazgo Transformacional obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.
PRE TEST DIMENSIN ITEM (N) 7 8 9 10 PROMEDIO SI (f1 ) 23 12 34 21 23 % 46 24 68 42 45 POS TEST SI (f2 ) 31 37 35 40 36 % 62 74 70 80 72 f2 DIFERENCIA
-

f1

% 23 12 34 21 26

TOTA L ( n)

Liderazgo transformacio nal

8 25 1 19 13

50

Fuente: Aplicacin de los cuestionarios Pre y Pos Test.

GRFICO N 18: Resultados Comparativos de la Dimensin Liderazgo Transformacional obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.

40 35 30 25 20 15 10 5 0

37 31 23 12

34 35

40

21

SI(PRE TEST) SI(POS TEST) tem7 tem8 tem9 SI(POS TEST) tem10 SI(PRE TEST)

Fuente: Aplicacin de los cuestionarios Pre y Pos Test.

131

INTERPRETACIN: Del Grfico N 18 se observa que en el cuestionario Post Test de la Dimensin Liderazgo Transformacional, hay un incremento del nmero de docentes que despus del Taller de Liderazgo, mejoraron su concepto acerca de la valoracin de su desempeo as, si le han felicitado por alguna accin de bien para su I.E. hubo una variacin favorable del 16%; en cuanto si ha incluido mejoras en innovacin o creatividad dentro de su labor docente, un 50% si lo hicieron; en relacin si cambiara su manera de pensar y actuar en bien de su I.E., relativamente se mantuvo en los mismas cantidades al cuestionario Pre test (2%); en lo que respecta si participa activamente en las capacitaciones y actualizaciones de docentes, la mejora fue en un 38%. En conclusin, hubo un promedio de 13 profesores que mejoraron su liderazgo en esta dimensin. CUADRO N 19: Resultados Comparativos de la Dimensin Relaciones Humanas obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.
PRE TEST DIMENSIN ITEM (N) 11 12 13 PROMEDIO SI (f1 ) 23 19 16 19 % 46 38 32 39 POS TEST SI (f2 ) 38 35 41 38 % 76 70 82 76 f2 DIFERENCIA
-

f1

% 30 32 50 38

TOTA L ( n)

Relaciones Humanas

15 16 25 19

50

Fuente: Aplicacin de los cuestionarios Pre y Pos Test.

GRFICO N 19: Resultados Comparativos de la Dimensin Relaciones Humanas obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.

132

50 40 30 20 10 0

38 23

41 35 19 16

SI(PRE TEST) SI(POS TEST) tem11 tem12 SI(POS TEST) tem13 SI(PRE TEST)

Fuente: Aplicacin de los cuestionarios Pre y Pos Test.

INTERPRETACIN: Del Grfico N 19 se observa que en el cuestionario Post Test de la Dimensin Relaciones Humanas, hay un incremento del nmero de docentes que despus del Taller de Liderazgo, mejoraron el apoyo, orientacin y asesora a sus compaeros en un 30%; respecto a la cuestin si respeta el tiempo en sus actividades oficiales, hay una variacin positiva en 32%; en cuanto si busca la calidad en su labores hubo una mejora considerable del 50%. En conclusin, hubo un promedio de 19 profesores que mejoraron su aporte a la optimizacin del clima organizacional en esta dimensin.

CUADRO N 20: Resultados Comparativos de la Dimensin Autonoma Individual obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.

133

PRE TEST DIMENSIN ITEM (N) 14 15 16 PROMEDIO SI (f1 ) 31 24 23 26 % 62 48 46 52

POS TEST SI (f2 ) 36 31 39 35 % 72 62 78 70 f2

DIFERENCIA
-

f1

% 10 14 32 18

TOTA L ( n)

Autonoma Individual

5 7 16 9

50

Fuente: Aplicacin de los cuestionarios Pre y Pos Test.

GRFICO N 20: Resultados Comparativos de la Dimensin Autonoma Individual obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.

40 30 20 10 0

36

31 31 24

39 23

SI(PRE TEST) SI(POS TEST) tem14 tem15 SI(POS TEST) tem16 SI(PRE TEST)

Fuente: Aplicacin de los cuestionarios Pre y Pos Test.

INTERPRETACIN: Del Grfico N 20 se observa que en el cuestionario Post Test de la Dimensin Autonoma Individual, en el tem 14 se observa que hubo un incremento de 5 docentes que se considera autor de ideas de bien para su I.E. ; en cuanto si toma una iniciativa para emprender una accin, hubo una mejora del 14% y, si le grada trabajar en equipo la variacin fue favorable en un 32%. En conclusin, hubo un

134

promedio de 9 profesores que mejoraron su aporte a la optimizacin del clima organizacional en esta dimensin. CUADRO N 21: Resultados Comparativos de la Dimensin Liderazgo Resolucin de Conflictos obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.
PRE TEST DIMENSIN ITEM (N) 17 Resolucin de Conflictos 18 19 20 PROMEDIO SI (f1 ) 19 17 21 25 21 % 38 34 42 50 41 POS TEST SI (f2 ) 33 37 32 27 32 % 66 74 64 54 64 f2 DIFERENCIA
-

f1

% 28 40 22 4 22

TOTA L ( n)

14 20 11 2 11

50

Fuente: Aplicacin de los cuestionarios Pre y Pos Test.

GRFICO N 21: Resultados Comparativos de la Dimensin Resolucin de Conflictos obtenidos de la aplicacin del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qu medida el Taller de Liderazgo Docente mejor a la optimizacin del Clima Organizacional en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona.

40 35 30 25 20 15 10 5 0

37 33 19 17 32 21 27 25

SI(PRE TEST) SI(POS TEST) tem17 tem18 tem19 SI(POS TEST) tem20 SI(PRE TEST)

Fuente: Aplicacin de los cuestionarios Pre y Pos Test.

135

INTERPRETACIN: Del Grfico N 21 se observa que en el cuestionario Post Test de la Dimensin Resolucin de Conflictos, hay un incremento del nmero de docentes que despus del Taller de Liderazgo mejoraron su concepto acerca de la toma de decisiones. As; su nivel de empata se increment en un 28%; en los casos que ha

participado en una negociacin subi en un 40%; igualmente, si ha resuelto conflictos entre estudiantes con una negociacin vari positivamente en un 22% y en relacin si se considera capaz de resolver un conflicto entre compaeros la mejora fue de un escaso 4%. En conclusin, hubo un promedio de 11 profesores que mejoraron su aporte a la optimizacin del clima organizacional dimensin. en esta

136

4.2. DISCUSIN A continuacin se presenta la contrastacin de los resultados obtenidos con las hiptesis teniendo en cuenta el marco terico consignado en la investigacin. En cuanto a la hiptesis general, se dice que el Taller de Liderazgo Docente

optimiza el Clima Organizacional de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona y tal como afirma Leero, Jos (2009). Las instituciones educativas estn

reconociendo la necesidad de mejorar el desempeo laboral de sus docentes, desarrollando en su quehacer cotidiano la competencia de un liderazgo efectivo que vaya en beneficio de su organizacin y la colectividad, ya que las universidades estn convencidas que la variable o el elemento principal para el futuro exitoso de las instituciones educativas recaer en el liderazgo que se desarrolle en ella. Este se ve reflejado en los resultados obtenidos donde se observa un incremento del 24% de mejora en la optimizacin del clima organizacional (Cuadro 15).

Relacionado a lo que dice, el liderazgo docente pasivo afecta en las relaciones humanas con sus colegas trabajadores de la I. E. Vctor Manuel Maurtua de Parcona Ica. D. ALESSIO IPINZA, Fernando.(2008) en su libro El proceso estratgico. Un enfoque de gerencia, afirma que el liderazgo de los maestros es conceptualizado como un conjunto de conductas y prcticas cotidianas las cuales se legitiman en las relaciones y conexiones individuales dentro de la escuela. Un elemento clave en la propuesta del modelo de liderazgo es su naturaleza y propsito de quienes trabajan juntos en y dentro de la escuela construyan en forma significativa sobre la base del conocimiento, la colectividad y la colaboracin. Esto se refrenda en los resultados de la investigacin observndose un incremento del 38% (Cuadro 19). Diez L., J. M. (1994) en Liderazgo Situacional concluye: As tenemos que el liderazgo democrtico debe ser motivador de su personal, para que trabaje con entusiasmo en grupo e identificacin; favorece las relaciones interpersonales disminuyendo conflictos y facilitando la satisfaccin, autonoma y productividad en un clido clima organizacional dentro de la Institucin Educativa , comparando con la hiptesis: El liderazgo docente democrtico facilita la autonoma individual de los profesores de la I. E. Vctor Manuel Maurtua de Parcona Ica, concluimos
137

que hubo un promedio de 9 dimensin. (Cuadro 20).

profesores que mejoraron su liderazgo en esta

El liderazgo docente transformacional

mejora la capacidad de resolucin de

conflictos entre los colegas trabajadores de la I. E. Vctor Manuel Maurtua de Parcona Ica. Y tal como afirma Pea, L. (1990). Los lderes transformacionales se comportan de modo que se convierten en modelos para sus seguidores. Son admirados, respetados y se confa en ellos. Los seguidores se identifican con los lderes y desean emularlos; los seguidores consideran que los lderes estn dotados de capacidades extraordinarias, persistencia y determinacin. Se espera que los lderes tomen riesgos y sean consistentes en la solucin de conflictos. Se puede contar con que harn lo correcto, demostrando altos estndares de conducta tica y moral. En este caso, hubo un promedio de 11 profesores que mejoraron su liderazgo transformacional (Cuadro 21).

138

CAPITULO V CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

5.1. Conclusiones. - La aplicacin del Taller de Liderazgo Docente logr optimizar el clima organizacional de la Institucin Educativa Vctor Manuel Maurtua de Parcona Ica. En este sentido, los resultados del cuestionario Pre test demuestra que solo el 46% (Cuadro 1) de docentes lograron correctamente el criterio (SI) que, de acuerdo al rango del nivel de logro se encuentra en la situacin de regular; mientras que el 54% (Cuadro 1) de docentes

respondieron al criterio (NO). El cuestionario Post test, arroj un resultado del 70% (Cuadro 8) que respondieron afirmativamente al criterio (SI), que de acuerdo al rango de nivel de liderazgo se encuentra en la situacin de bueno, mientras que un 30% respondieron al criterio (NO). Se observa en este sentido, un incremento del 24% de docentes (Cuadro 15)que lograron superar sus niveles de liderazgo. En consecuencia,

podemos afirmar que Talleres de liderazgo docente aplicados de forma permanente dar mejores resultados en la optimizacin del clima organizacional de la institucin en mencin. El Taller de Liderazgo docente mejor las relaciones humanas de los docentes de la Institucin Educativa Vctor Manuel Maurtua de Parcona Ica En este sentido, el cuestionario Pre test demuestra que un 39% de docentes (Cuadro 5) cumple con el criterio (SI) que de acuerdo al rango de nivel de logro se encuentra en situacin de regular y un 61% de ellos (Cuadro 5), respondieron con el criterio (NO) . Mientras que en el

cuestionario Pos test, luego de la aplicacin del Taller de Liderazgo, un 76% (Cuadro) de docentes cumpli con el criterio (SI), que de acuerdo al rango de nivel de liderazgo se encuentra en situacin de bueno, notndose un incremento del 38% (Cuadro 19). El Taller de Liderazgo docente mejor la autonoma individual de los docentes de la Institucin Educativa Vctor Manuel Maurtua de Parcona Ica En este sentido, el cuestionario Pre test demuestra que un 52% de docentes (Cuadro 6) cumple con el criterio (SI) que de acuerdo al rango de
139

nivel de logro se encuentra en situacin de regular y un 48% de ellos (Cuadro 6), respondieron con el criterio (NO) . Mientras que en el

cuestionario Pos test, luego de la aplicacin del Taller de Liderazgo, un 70% (Cuadro 13) de docentes cumpli con el criterio (SI).De acuerdo al rango de nivel de liderazgo se ubica en situacin de bueno. Hubo un

incremento del 18% (Cuadro 20). - El Taller de Liderazgo mejor la capacidad de resolucin de conflictos de los docentes de la Institucin Educativa Vctor Manuel Maurtua de Parcona Ica En este sentido, el cuestionario Pre test demostr que un 41%de docentes (Cuadro 7) cumple con el criterio (SI) que de acuerdo al rango de nivel de logro se encuentra en situacin de regular y un 59% de ellos (Cuadro 7), respondieron con el criterio (NO) . Mientras que en el cuestionario Pos test, luego de la aplicacin del Taller de Liderazgo, un 64% (Cuadro 10) de docentes respondieron el criterio (SI), que de acuerdo al rango de nivel de liderazgo se encuentra en situacin de bueno,

notndose un incremento del 22% (Cuadro 21).

5.2. Sugerencias. Posterior al anlisis de los resultados que inciden y aportan en la investigacin, nos permitimos realizar las siguientes sugerencias que deben ser recogidas por las instituciones y autoridades responsables para la mejora de aquellas dimensiones que dieron conclusiones satisfactorias las cuales describimos a continuacin: Le corresponde al Ministerio de Educacin a travs de su rgano de Educacin Bsica Regular gestar una normatividad en la que, cada Red Educativa o Unidad de Gestin Local cuente con un profesional en

Liderazgo y Gestin de Recurso Humano, que en este caso puede ser un Psiclogo. Sabemos que en nuestras instituciones educativas las

relaciones interpersonales de sus componentes no son exitosas, armoniosas y eficientes, esto evidencia la falta de una percepcin en relacin con su rol de lder por lo que se infiere que la deficiencia en su autonoma individual, la toma de decisiones y su capacidad para resolver conflictos, repercuten para

140

arribar a metas organizacionales que sean capaces de generar un clima organizacional ptima y favorable.

La Direccin Regional de Educacin de Ica (DREI) a travs del rea de Gestin Pedaggica, debe promover la formacin de Redes de Liderazgo Docente instancia regional a donde puedan acceder los profesores para que permanentemente sean actualizados en desarrollo, liderazgo y crecimiento personal, capacidades que les permitan desarrollar sus aptitudes, actitudes y habilidades como personas dentro y fuera de su centro de labor.

La Comisin de Derechos Humanos de Ica (CODEH-ICA) a travs de su Oficina de Consultora Pedaggica y Desarrollo Humano deberan incluir en sus Programas Educativos de Capacitacin, talleres y eventos peridicos destinados a mejorar las relaciones interpersonales entre todos los actores educativos que se encuentran en contacto directo con los educandos; es decir, directivos, docentes, personal administrativo, personal de servicio y padres de familia.

El Concejo Municipal de Parcona a travs de su Regidura de Cultura, debe firmar convenios con universidades o instituciones superiores de la regin que cuenten con especialidades de psicologa y afines para ofrecer la

preparacin de lderes educativos en los trabajadores de la Institucin con el fin de potenciar las estrategias del desarrollo laboral y personal, para poder lograr el involucramiento en todas las actividades de mejora educativa.

141

CAPTULO VI REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Arvalo, J. (1997). Influencia de la Accin Gerencial en la Funcin Docente. Trabajo de Grado no publicado. Universidad de Carabobo. Ascanio E. (1995). El Liderazgo del Supervisor y la Motivacin hacia el

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146

ANEXOS
Matriz de consistencia Matriz de instrumento Instrumento Constancia de autorizacin Instrumentos aplicados Fichas de validacin Fotos

147

ANEXO 1 MATRIZ DE CONSISTENCIA

Tema: TALLER DE LIDERAZGO DOCENTE PARA LA OPTIMIZACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA I.E. VCTOR MANUEL MARTU A DE PARCONA - ICA. PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES E INDICADORES

Problema general: En qu medida el taller de liderazgo docente optimiza el clima organizacional en la I.E. Vctor Manuel Martua de Parcona Ica? Problemas especficos: - En qu medida el liderazgo docente pasivo afecta en las relaciones humanas con sus colegas trabajadores de la I.E. Vctor Manuel Martua de Parcona Ica ? -En que medida el liderazgo docente democrtico facilita la autonoma individual de los profesores de la I.E. Vctor Manuel Maurtua de Parcona Ica ? -En que medida el liderazgo docente transformacional mejora la capacidad de resolucin de conflictos entre los colegas trabajadores de la I.E. Vctor Manuel Maurtua de Parcona Ica ?

Objetivo general: Determinar en qu medida el Taller de liderazgo docente optimiza el clima organizacional en la Institucin Educativa Vctor M. Martua de Parcona Ica. Objetivos Especficos. - Determinar en qu medida el liderazgo docente pasivo afecta en las relaciones humanas con sus colegas trabajadores de la I. E. Vctor M. Maurtua de Parcona Ica. - Precisar en que medida el liderazgo docente democrtico facilita la autonoma individual de los profesores de la I. E. Vctor M. Maurtua de Parcona Ica. - Determinar en qu medida el liderazgo docente transformacional mejora la capacidad de resolucin de conflictos entre los colegas trabajadores de la I. E. Vctor M. Maurtua de Parcona Ica.

Hiptesis principal: El Taller de liderazgo docente optimiza el clima organizacional en la I.E. Vctor Manuel Martua de Parcona Ica. Hiptesis Especfico -El liderazgo docente pasivo afecta en las relaciones humanas con sus colegas trabajadores de la I. E. Vctor Manuel Maurtua de Parcona Ica. -El liderazgo docente democrtico facilita la autonoma individual de los profesores de la I. E. Vctor Manuel Maurtua de Parcona Ica. -El liderazgo docente transformacional mejora la capacidad de resolucin de conflictos entre los colegas trabajadores de la I. E. Vctor Manuel Maurtua de Parcona Ica.

V. Independiente: Liderazgo docente Dimensio nes Liderazgo pasivo Liderazgo democrti co Liderazgo transform acional Indicadores tems / ndices 3

participacin

apertura de comunicacin

Valoracin desempeo

del 4

V. Dependiente: Clima organizacional Dimensio nes Relaciones humanas Indicadores tems / ndices 3

Proactividad Asertividad

Autonoma individual Resolucin de conflictos

Aporte de ideas

Toma de decisiones

148

TCNICAS E INSTRUMENTOS

METODO DE ANALISIS DE DATOS

DISEO DE ESTUDIO
La presente investigacin respondi al Diseo Pre experimental y se trabaj con un solo grupo experimental. El tipo de estudio Pre Encuesta y Post Encuesta con un solo grupo de aplicacin para realizar un anlisis estadstico descriptivo explicativo de las respuestas obtenidas en dichas encuestas, que determinan el nivel de liderazgo docente en la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. El diseo implic seguir tres pasos: .Una medicin previa a la variable dependiente: Clima Organizacional, a la que denominamos PreTest. .Aplicacin a la variable independiente: Taller de Liderazgo Docente. .Una nueva medicin a la variable dependiente: Clima Organizacional, a la que denominamos Post Test. Se sintetiza en la siguiente frmula:

POBLACIN Y MUESTRA
Es el conjunto de todos los elementos que cumplen ciertas propiedades y entre los cuales se desea estudiar un determinado fenmeno. Llamamos poblacin estadstica o universo al conjunto de referencia sobre el cual van a recaer las observaciones. (Gonzalo Meza, 2008). La poblacin estuvo constituida por 50 docentes de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona, de los cuales 21 son varones y 29 mujeres. MUESTRA Cuando una muestra es amplia, tendr mayores posibilidades de ser representativa, adems aumenta la probabilidad de que los datos sean ms exactos y precisos. La muestra fue no probabilstica intencional, circunscribiendo la realidad en esta investigacin; la muestra est constituida por 50 docentes que son la totalidad de profesores que laboran en el nivel secundario cuyas edades fluctan entre 34 y 68 aos. La encuesta sirvi para recopilar informacin tomando como muestra a la poblacin objetivo. Se obtuvo informacin sobre las necesidades, inquietudes, satisfaccin de lo poblacin de la I.E. Vctor M. Maurtua, materia de estudio. Este instrumento ha sido validado por expertos en educacin y en pedagoga. INSTRUMENTOS Teniendo en cuenta que la encuesta fue la nica forma posible de relacionarse con la poblacin objetivo para conocer varios aspectos del sistema. En este caso, las respuestas fueron ms honestas debido al anonimato de los participantes. El nmero de tems de la Encuesta fue de 20 en total; dimensin liderazgo pasivo (15%), 3tems;liderazgodemocrtico (15%), 3tems;liderazgo transformacional (20%), 4 tems; Relaciones Humanas (15%), 3 tems; autonoma individual (15%), 3 tems y resolucin de conflictos (20%), 4 tems. En lo que corresponde al enfoque cuantitativo, para un anlisis estadstico preciso de los datos registrados se emplear el EXCEL y/o SPSS, versin 19. Precisando que la Teora fundamental planteado propone construir teoras, conceptos, hiptesis y proposiciones partiendo directamente de los datos obtenidos en el campo de estudio y no de supuestos a priori, de otras investigaciones, metodolgicamente es adecuada para el conocimiento de un determinado fenmeno social. Para el anlisis de la informacin se emple lo siguiente: -Cuadros estadsticos de las variables cuantitativas. -Los datos se organizaron las tablas estadsticas y se presentaron en sus siguientes grficos, se utilizan la estadstica descriptiva hallando la media aritmtica. El mtodo aplicado fue observacin directa a travs una encuesta que nos sirvi para medir el grado liderazgo de los docentes tomando en cuenta que realiz un cuestionario de preguntas la cual sirvi base para poder aplicar nuestra investigacin. de de se de

G.E = O1 X O2
Donde: .G.E. Grupo Experimental constituido por los 50 docentes de la I.E. Vctor M. Maurtua de Parcona. .O1 : Aplicacin del Pre-Test Encuesta. .X: Aplicacin del Taller de Liderazgo Docente al grupo experimental. .O2: Aplicacin del Post-Test Encuesta. .

149

ANEXO 2 MATRIZ DE INSTRUMENTO: GUIA DE ENCUESTA PARA DOCENTES

TALLER DE LIDERAZGO DOCENTE PARA LA OPTIMIZACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA I.E. VCTOR MANUEL MARTUA DE PARCONA ICA

VARIABLES

DIMENSIONES

INDICADORES

PESO

NRO. ITEM

ITEM

CRITERIO DE EVALUACI N

V.I. LIDERAZGO DOCENTE

Liderazgo Pasivo Liderazgo Democrtico Liderazgo Transformacional

Participacin

15%

1.Ud. participa espontneamente en las reuniones y asambleas? 2.Cumple generalmente con sus obligaciones? 3.Participa espontneamente a comisiones de trabajo de su I.E.? 4.Ud. siempre inicia una conversacin? 5.El trato entre sus compaeros de la I.E. es justo ? 6.Ud. puede negociar ideas que le parecen comunes para la I.E.? 7.A Ud. le han felicitado por alguna accin de bien por la I.E.? 8.Ha incluido mejoras en innovacin o creatividad en su actividad docente? 9.Cambiara su manera de pensar y actuar para el bien de su I.E? 10.Participa activamente en las capacitaciones de docentes? 11. Brinda asesora, apoyo y orientacin a sus colegas? 12. Respeta el tiempo en sus actividades oficiales? 13. Busca la calidad en todo lo que realiza? 14.Se considera autor de ideas de bien para su I.E.? 15. Ud. toma una iniciativa para emprender una accin? 16.Le agrada trabajar en equipo ? 17.Se considera capaz de ponerse en el lugar de otro? 18.Tiene casos en los que haya participado en una negociacin? 19.Ha resuelto problemas entre estudiantes con una negociacin? 20.Se considera capaz de resolver conflicto s entre compaeros de trabajo?

Si No Si No Si No

Apertura de Comunicacin Valoracin del Desempeo docente Proactividad Asertividad Aporte de ideas

15%

20%

V.D. CLIMA ORGANIZACIONAL

Relaciones Humanas Autonoma Individual Resolucin de conflictos

15%

Si No Si No Si No

15%

Toma de decisiones

20%

TOTAL

100%

20

150

ANEXO 3
CUESTIONARIO DE ENCUESTA PARA DOCENTES DE LA I.E.VCTOR M. MAURTUA DE PARCONA - ICA
DATOS INFORMATIVOS: 1. Condicin: nombrado.1 contratado .2 2. Tiempo de servicios en el Sector .. 3. Tiempo de servicios en la I.E. .. 4. Grado acadmico: (indicar) 5. Edad .. 6. Sexo: hombre1 mujer.2 7. Especialidad: .. (mencionar) 8. Vive en Parcona: si..1 no.2 INSTRUCCIONES: En las siguientes cuestiones leer y marcar SI o NO segn corresponda. VALORACI ON N ITEMS SI 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Ud. participa espontneamente en las reuniones y asambleas? Cumple generalmente con sus obligaciones? Participa espontneamente a comisiones de trabajo de su I.E? Ud. siempre inicia una conversacin? El trato entre sus compaeros de la I.E. es justo? Ud. puede negociar ideas que le parecen comunes para la I.E.? A Ud. le han felicitado por alguna accin de bien por la I.E. ? Ha incluido mejoras en innovacin o creatividad en su actividad docente? Cambiara su manera de pensar y actuar en bien de su I.E.? Participa activamente en las capacitaciones de docentes? Brinda asesora, apoyo y orientacin a sus colegas? Respeta el tiempo en sus actividades oficiales? Busca la calidad en todo lo que realiza? Se considera autor de ideas de bien para su I.E.? Ud. toma una iniciativa para emprender una accin? Le agrada trabajar en equipo? Se considera capaz de ponerse en el lugar de otro? Tiene casos en los que haya participado en una negociacin? Ha resuelto problemas entre estudiantes con una negociacin? Se considera capaz de resolver conflicto s entre compaeros de trabajo? NO

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACION.

151

ANEXO 4 CONSTANCIA DE AUTORIZACIN DEL DIRECTOR DE LA I.E.

152

ANEXO 5 FICHAS DE ENCUESTA PRE Y POS TEST

153

ANEXO 6 VALIDACIN DE INSTRUMENTOS

154

155

156

157

ANEXO 7 FOTOS DE LOS TALLERES

158