Viva a diferena!

Por que a diversidade do capital humano pode tornar as empresas mais criativas, competitivas e poderosas Por Cludia Vassallo | 06.09.2000 A Revista EXAME "Precisamos de gente nova... para nos salvar de nossa prpria estagnao." Randolph Bourne, escritor americano, julho de 1916

Na mesa de operao do banco de investimentos JP Morgan, em So Paulo, a executiva paulista Andra Menezes decide o destino de milhes de dlares de seus clientes. Andra, de 38 anos, foi uma das primeiras mulheres a trabalhar num ambiente visto como tradicional reduto de homens.

O carioca Luiz Claudio Rosa dirige a rea de tecnologia da subsidiria brasileira da Lucent. Rosa, 37 anos, formado em engenharia, fala fluentemente ingls e espanhol, negro.

No final do ano passado, o engenheiro paraense Joo Ferreira de Santanna Filho, de 23 anos, foi um dos 40 jovens executivos escolhidos para fazer parte do programa de trainees da Gessy Lever. Santanna Filho tem um currculo acadmico de alto nvel e um especialista em tecnologia da informao. Alm disso tudo, sabe como poucos na Gessy o que um aa e o que os consumidores do Norte do pas querem e podem comprar.

Anna Maria Bortone comea a trabalhar todos os dias s 7 horas da manh numa das lojas do grupo Po de Acar, no Morumbi, Zona Sul de So Paulo. Sua tarefa atender os clientes da melhor forma possvel. Anna Maria conseguiu esse emprego aos 65 anos de idade.

H algo em comum na histria profissional de Andra, Luiz Claudio, Joo e Anna Maria. Eles representam a diferena, a fuga do retrato habitual do capital humano das empresas. Cada um a seu modo, so protagonistas de um movimento e de uma filosofia de gesto que comea a tomar corpo no mundo corporativo brasileiro: a diversidade, o jeito como as empresas lidam e tiram proveito das diferenas entre as pessoas que fazem o negcio. Esquea as prticas politicamente corretas de incluso de minorias to fomentadas nos Estados Unidos das dcadas de 60 e 70. Esquea as polmicas cotas para executivos negros, homossexuais, latinos e para mulheres.

No apenas do aspecto social da diversidade - de seus benefcios, mazelas e riscos - que vamos tratar aqui. Nem das particularidades de modelos construdos em sociedades de cultura e histria diferentes das nossas. Vamos falar, sim, do poder e de algo que todas as empresas - de todos os setores, em todos os pases - lutam para ter: vantagem competitiva. isso que vem empurrando a questo da diversidade para a frente no mundo inteiro.

Uma recente pesquisa feita pela Society for Human Resource Management, entidade americana ligada rea de recursos humanos, mostra que 63% dos executivos das 500 maiores empresas dos Estados Unidos encaram a diversidade como um caminho para a concepo de um ambiente de trabalho mais criativo. E 60% deles a vem como uma forma de atrair os melhores talentos do mercado. O indiano C.K. Prahalad, professor de estratgia corporativa na Michigan Business School e um dos mais renomados tericos da administrao moderna, coloca a gesto da diversidade racial, sexual, cultural e intelectual - como um dos grandes desafios empresariais do novo milnio. "Toda empresa ter de repensar a natureza de suas competncias essenciais e adquirir novas competncias que iro moldar o seu futuro", diz Prahalad.

No basta atrair gente diferente. Primeiro, preciso dar algum poder a ela, fazer com que a diferena seja respeitada, incentivada e exercitada - que seja vista, enfim, como uma espcie de balo de oxignio para o negcio. Depois, necessrio fazer com que o produto da diversificao convirja em prol dos objetivos e da viso da empresa. S quem vencer essa etapa alcanar, segundo Prahalad, as competncias necessrias para entender os novos padres do mercado, a evoluo tecnolgica, a convergncia cada vez maior entre setores da economia.

o que todo mundo quer, principalmente numa poca na qual autoritarismo e segregao so itens absolutamente fora de moda. A questo quantos conseguiro chegar l, quantos estaro dispostos a fazer as mudanas de gesto e culturais necessrias. "As condies para criar prosperidade mudaram de maneira a levar em conta o vigor de indivduos, organizaes e naes hbridos", diz o americano G. Pascal Zachary, autor do livro The Global Me (veja artigo "Mestiagem global" na pg. 166) "E aqueles que querem lucrar com a modificao das condies econmicas devem enxergar o hibridismo como a sua primeira e melhor opo."

O que menos importa no mosaico de personagens retratados aqui so os tipos fsicos que aparecem nesta reportagem, mas os comportamentos, o conhecimento e os valores que eles carregam consigo. Quando bem combinados, eles podem dar brilho a uma corporao. Andra no trabalha na mesa de operaes do JP Morgan porque mulher. A cor da pele de Rosa no foi determinante para que ele assumisse uma diretoria na Lucent. O grupo Po de Acar no pagaria um salrio a Anna Maria em

troca de seus cabelos brancos. Eles fazem parte dessas corporaes, em primeiro lugar, porque so vistos como talentos. E porque sua origem, idade e sexo, de alguma forma, somam num cenrio de transio da Era Industrial para a Economia da Criatividade.

Foi essa soma de vises, valores, capacitaes e culturas que fez, entre outras coisas, do Vale do Silcio, na Califrnia, o maior centro de inovao tecnolgica do mundo. "A ausncia de questionamento e de pontos de vista discordantes s vezes o caminho mais curto para a estagnao", diz o carioca Srgio Esteves, scio da consultoria AMCE, especializada em projetos de responsabilidade social corporativa, e consultor da Organizao Internacional do Trabalho (OIT) para assuntos de diversidade no Brasil.

Nos ltimos anos da dcada de 90, com o triunfo da globalizao, o incentivo diversidade deixou de ser apenas "fazer a coisa certa". (Apesar da imagem de responsabilidade social que ela traz continuar sendo um subproduto importante e desejvel.) O que conta hoje - de verdade - trazer para o ambiente de trabalho competncias, habilidades, histrias de vida, novas maneiras de enxergar o mercado e o negcio num mundo em permanente transformao. E gerar resultados com isso. Segundo um levantamento feito pela revista Fortune, as aes das 50 empresas americanas consideradas modelos de diversidade tiveram um desempenho muito superior mdia do mercado de capitais americano em 1999. Em quatro anos, os papis do Union Bank, da Califrnia, primeiro colocado na lista, quadruplicaram. No Brasil, no h dados semelhantes - mesmo porque, aqui, a preocupao com a gesto da diferena um processo muito mais recente. "A diversidade tem de ser encarada como uma questo estratgica", diz a professora Maria Tereza Leme Fleury, da Faculdade de Economia e Administrao da USP e especialista no assunto. "Ela uma resposta s mudanas do prprio mercado de trabalho, guerra por talentos e presso cada vez maior por competitividade. Num pas naturalmente miscigenado como o Brasil, a diversidade aparece como uma necessidade e uma enorme oportunidade."

O maior incentivo para a promoo da diversidade corporativa a crescente necessidade de informao, inovao e relacionamento. Isso especialmente vlido para a rea de marketing e desenvolvimento: um grupo homogneo ter mais dificuldade de vender para um mercado multicultural, global e cada vez mais segmentado que um grupo diverso. "Uma equipe formada s por homens, jovens, brancos, freqentadores das mesmas universidades, nas mesmas cidades, pode fazer um bom produto", diz Nelson Savioli, diretor de recursos humanos da Gessy Lever. "Mas uma equipe mltipla far um produto excelente e, provavelmente, com menor custo. E far isso porque carrega muito mais informao." H trs anos, a Gessy Lever, subsidiria brasileira do grupo anglo-holands Unilever, mudou sua estratgia de recrutamento de jovens talentos. At ento, quase todos os trainees, futuros gerentes da companhia, vinham das melhores universidades de So Paulo e do Rio de

Janeiro. "Queremos crescer em todo o pas e sabemos que os consumidores no so iguais", diz Savioli. "A tarefa fica mais fcil se tivermos em nossos quadros gente que conhea essas diferenas."

Em 1998, a Gessy Lever passou a recrutar pela Internet e a visitar as maiores universidades espalhadas pelo pas. No ano passado, 10 000 candidatos concorreram a 40 vagas. Um dos escolhidos foi o paraense Joo Ferreira de Santanna Filho - um rapaz de fala pausada e cheia de "ss" puxados. H cerca de trs meses, ele trabalha na rea de tecnologia da informao da Kibon, fabricante de sorvetes do grupo. Se tudo correr bem, em dois anos Santanna Filho ser um dos cerca dos 600 gerentes da Gessy Lever. A partir da, poder fazer carreira internacional em qualquer um dos quase 90 pases onde a companhia atua. "Passei a maior parte de minha vida l em cima", diz Santanna. "Conheo o gosto do pessoal, sei o quanto eles esto dispostos a pagar por um produto. Minha presena ajuda a promover um choque de culturas. E isso bom."

Os conhecimentos de Santanna so estratgicos para a Gessy Lever. O Norte e o Nordeste do pas so as regies de maior potencial de crescimento de vendas para a empresa - justamente por ser ainda pouco exploradas. Na Amaznia, por exemplo, sabores de frutas locais como aa, cupuau e graviola so valorizados pelo consumidor. a que a experincia de gente como Santanna pode ajudar. Crescer nesses mercados uma determinao global da companhia, comandada pelo irlands Niall Fitzgerald. H trs anos, a Gessy teve de trazer para o Brasil o indiano Raju Aneja para ajudar no desenvolvimento local de um projeto global da Unilever batizado de Everymen (todos os homens, em ingls). Um dos objetivos era lanar um sabo em p que atendesse s necessidades de parte das donas de casa nordestinas. Depois de alguma pesquisa, os executivos da Gessy perceberam que no poderiam embalar o produto em caixas de papelo. Por um motivo prosaico: a maior parte das consumidoras estava habituada a lavar suas roupas nas margens de rios. Caixas de papelo eram um desastre, pois ficavam molhadas e estragava o contedo. Eles descobriram tambm que a distribuio teria de ir dos tradicionais caminhes s bicicletas e lombo de burro. Hoje o Ala, como foi batizado o sabo, lder no Nordeste brasileiro. Ao atrair pessoas de diferentes origens como Santanna, os executivos da Gessy Lever querem que processos como esse se tornem rotineiros na companhia.

Nada disso faz sentido, porm, se as empresas no souberem exatamente quais as competncias necessrias para colocar em prtica suas estratgias. "A diversidade tem de trazer valor para a empresa e valor para os indivduos que a formam", diz a professora Maria Tereza, da USP. " preciso alinhar as duas coisas." O que a empresa quer ser? Como ela pode se relacionar melhor com seus clientes? O que indispensvel para chegar a isso? As subsidirias brasileiras da IBM e da Kodak esto empenhadas em aumentar o nmero de mulheres em cargos de gerncia e direo. Atualmente 35% dos quadros com formao universitria da Kodak no Brasil so

formados por mulheres. A meta para os prximos cinco anos chegar a 50%. Parte dos bnus dos executivos da empresa est vinculada ao cumprimento desse objetivo.

O esforo da IBM e da Kodak parte de uma crena, cada vez mais forte, de que, para ser bem-sucedidas, os negcios devem ser como espelhos de seus mercados. As mulheres representam 60% dos consumidores de produtos fotogrficos. Cerca de 40% dos novos negcios abertos no mundo so comandados por profissionais do sexo feminino. "No podemos nos isolar do mundo", diz Carmen Peres, diretora de recursos humanos da IBM Brasil. "E isso no s uma questo de imagem. uma questo de negcios." Sinal dos tempos. Sob a liderana de seu fundador, Thomas Watson, a IBM era conhecida como a companhia dos yes men - homens brancos, casados, trajados invariavelmente com terno azul-marinho e camisa branca e que pensavam todos da mesma forma. Hoje, as mulheres ocupam 22% dos cargos de gerncia da IBM brasileira, contra 11% em 1997. Qualquer chefe que pretenda promover um subordinado deve antes verificar se h representantes do sexo feminino aptas para o cargo. No incio deste ano, a mineira Cludia Zuccas, de 38 anos, assumiu a diretoria de software da IBM Brasil. Casada e me de duas meninas, de 8 e 5 anos, Cludia foi a nica mulher a disputar a vaga e hoje comanda uma equipe de mais de 200 pessoas. Foi escolhida por ter todos os atributos tcnicos necessrios ao cargo e por ser mulher.

A preocupao com a diversidade no exclusividade de subsidirias de empresas globais como a Gessy Lever, a IBM e a Kodak. Empresas nacionais, como o Po de Acar, a segunda maior rede de supermercados do pas, com 418 lojas, tambm decidiram trilhar o mesmo caminho ao focar sua estratgia no atendimento ao cliente. "Homens e mulheres, jovens e velhos - qualquer pessoa pode fazer isso bem", diz Maria Aparecida Fonseca, diretora de recursos humanos do grupo Po de Acar. "Por que recrutar s um tipo de funcionrio se nossos clientes so to diversos?"

H pouco menos de dois anos, o grupo decidiu criar o cargo de pesquisador de lojas. Perfil desejado: pessoas que pudessem orientar o consumidor, dar dicas, conhecer o produto. "S um ps-graduado em administrao da casa teria todas essas competncias", diz Maria Aparecida. "Descobrimos que estvamos procura de mulheres donas de casa, uma categoria normalmente discriminada nas empresas." Em junho deste ano, aps um ano de trabalho como pesquisadora, a ex-dona de casa Sonia Maria Calegario, de 51 anos, assumiu a tarefa de tocar o projeto de qualidade de atendimento ao consumidor em 20 lojas de So Paulo.

Cerca de 200 funcionrios com mais de 60 anos tambm foram recrutados para fazer o atendimento nas lojas. gente como Anna Maria Bortone, funcionria do hipermercado Extra do bairro do Morumbi. Mais uma vez, o fator decisrio nessas contrataes foi a presena de uma competncia especial. "No estou aqui por causa

de minha idade", diz Anna Maria. "Estou aqui porque sei atender clientes." Nos Estados Unidos, a questo da idade vem cada vez mais fazendo parte dos debates a respeito de diversidade.

Uma das razes o crescimento dessa populao. (H 45,5 milhes de americanos com mais de 60 anos. No Brasil, segundo dados do IBGE, essa parcela da populao aumentou 14,5% nos ltimos quatro anos.) Uma pesquisa feita pelo psiclogo americano Ken Dychtwald aponta habilidades especficas em funcionrios idosos. Segundo Dychtwald, a maioria deles demonstra altos nveis de lealdade, pontualidade, compromissos com a qualidade e habilidade acima da mdia na rea de servios ao consumidor. "Tratar o pblico requer pacincia e empatia", diz Latif Abro Junior, presidente da Intermdica, empresa de assistncia mdica de So Paulo dona de uma carteira de 1,2 milho de clientes. "Pessoas mais velhas obtm excelentes resultados nessa funo." Dos 4 000 funcionrios da Intermdica, 6% foram recrutados aps a aposentadoria. o caso da administradora paulista Vilma Peixinho do Nascimento, de 49 anos. Em julho do ano passado, ela foi recrutada para trabalhar no atendimento a clientes da empresa.

Estimular e fortalecer a diferena um processo complexo, para o qual pouqussimas empresas - no Brasil e no mundo - esto preparadas. preciso dedicar tempo, energia e dinheiro ao recrutamento e avaliao das pessoas. "Isso s acontece se a busca por idias diferentes fizer parte dos valores das organizaes", diz Esteves.

Para recrutar jovens talentos em todo o pas, a Gessy Lever investiu, no ano passado, meio milho de dlares e vrios meses de trabalho. Diretores passaram a visitar universidades nas regies Sul, Norte e Nordeste para estimular as inscries. A Credicard, a maior administradora de cartes de crdito do pas, com 5 milhes de clientes, adotou uma estratgia semelhante. O Po de Acar comprou um espao no horrio nobre da TV para chamar as donas de casa que quisessem se candidatar a uma vaga de pesquisadora. Meses de trabalho foram consumidos para selecionar e treinar os melhores talentos num universo de quase 200 000 pessoas.

A Globocabo teve de alterar a estrutura fsica de sua sede, na Zona Sul de So Paulo, para receber cerca de 20 funcionrios portadores de deficincias fsicas, que hoje trabalham na rea de atendimento ao cliente. (Alguns deles, como a paulista Marcia Monti, uma administradora de empresas que traz o rosto repleto de piercings, esto entre os funcionrios mais produtivos da rea.) "Diversidade requer investimento macio", diz Vera Lucia Benedito, pesquisadora do African Diaspora Research Project, na Michigan State University, nos Estados Unidos. "Investimento para recrutar, treinar e desenvolver uma fora de trabalho realmente especial."

No encare isso como um desestmulo: mas a questo do dinheiro e do tempo a mais fcil de resolver. O centro da complexidade dessa histria cultural. A IBM mantm grupos de trabalho, formados por altos executivos, para disseminar a importncia de um ambiente de trabalho diverso por toda a organizao. A Kodak brasileira criou recentemente um conselho de diversidade para discutir como criar esse tipo de ambiente. "Se os lderes da empresa no se convencerem de que a diversidade d resultados melhores, o processo no caminha", diz o chileno Alejandro Huidobro, diretor superintendente da subsidiria brasileira da FMC FoodTech, fabricante americana de mquinas industriais.

Em meados da dcada de 90, a FMC, um grupo de 4,1 bilhes de dlares sediado em Chicago, nos Estados Unidos, decidiu expandir seu modelo de diversidade por toda a operao mundial. Tratava-se de um conjunto de normas baseadas em cotas para minorias. "Tentamos adotar o sistema no Brasil por um perodo", diz Huidobro. "Mas logo percebemos que esse no era o caminho. Estaramos forando uma situao e no traramos resultados para o negcio." H dois anos, o projeto de diversidade da FMC voltou-se para a procura de competncias diferenciadas. Para cada projeto, grupos de pessoas com perfis, formaes, vises e experincias diferentes seriam reunidos. "Nosso maior desafio foi convencer as lideranas de que essa seria nossa melhor escolha", diz Huidobro. "O sucesso do projeto dependia de uma mudana cultural."

Para convencer a organizao de que esse era o melhor caminho, mesmo que surgissem conflitos, Huidobro reuniu num jogo cerca de 30 lderes. Separou-os em grupos com valores e vises muito parecidos e deu a cada um a misso de criar um negcio a partir de 100 000 dlares. "Nenhum dos grupos conseguiu montar nada que fosse vivel, ou por falta de inovao ou por incapacidade de gesto da idia", diz Huidobro. "Ficou claro que, se todo mundo pensar da mesma forma, ningum sai do lugar." Todos os anos, uma pesquisa internacional sobre diversidade aplicada aos funcionrios brasileiros da FMC. Na ltima, realizada no ano passado, 85% deles consideraram que a gerncia da companhia apia a diversidade no local de trabalho, reconhecendo e respeitando o valor da diferena entre as pessoas.

O maior desafio das polticas de diversidade em recursos humanos est em sua maior riqueza: a aceitao do que alguns especialistas chamam de conflito produtivo. preciso ter um bocado de boa vontade, pacincia e jogo de cintura para conviver com a diferena de pontos de vista. Considere o caso da E-consulting, uma consultoria especializada em projetos de Internet com sede em So Paulo. A empresa resultado da fuso de cinco diferentes negcios, tem 14 scios e 100 funcionrios - entre psiclogos, engenheiros, cientistas, administradores e jornalistas. "Muitas vezes, a gente no consegue se entender", diz Ricardo Ni Kau Hshu, scio da E-consulting, um engenheiro jovem e introspectivo, especializado em redes neurais e clculo geomtrico. "Pode ser muito estimulante, mas no nada fcil trabalhar num ambiente como esse." Em momentos de impasse, entram em ao na E-consulting os

chamados tradutores, profissionais mais experientes, com formao hbrida, e que tm como misso coletar todas as informaes e fazer a ponte para o consenso. "No adianta contratar uma mulher e querer que ela tenha comportamento e valores masculinos. No adianta querer que um velho se comporte como um jovem", diz Esteves. "Essas pessoas s vo realmente contribuir para o negcio se puderem ser o que so."

Desde o incio deste ano, os executivos do JP Morgan, em So Paulo, vm participando de reunies para discutir como lidar com diferenas. A principal preocupao garantir que elas no sirvam como desculpa para barrar o desenvolvimento profissional. "No vamos doutrinar ningum aqui", diz Ana Luisa Vieira, vice-presidente do JP Morgan. "Mas preconceitos pessoais no podem limitar carreiras nem afetar o resultado do banco."

Como acontece com muitas subsidirias de empresas americanas, o JP Morgan segue uma poltica mundial de diversidade. (No por acaso que boa parte das empresas que trabalham com a questo no Brasil so braos de companhias sediadas nos Estados Unidos.) H poucas semanas, a filial brasileira estendeu a cobertura de seu plano de sade a companheiros de funcionrios homossexuais. H planos de fazer apresentaes nas melhores universidades do pas, para as quais o banco pretende deixar claro que profissionais negros so bem-vindos. Hoje, porm, o principal foco do JP Morgan no Brasil so as mulheres. Mesmo nos Estados Unidos, executivas so minoria na cpula das empresas. Elas ocupam apenas 3% dos cargos executivos de primeira linha das 500 maiores empresas listadas na revista Fortune. Por qu? No livro Flux: Women on Sex, Work, Kids, Love and Life in a Half-Changed World (em portugus, algo como Fluxo: a Relao das Mulheres com Sexo, Trabalho, Filhos, Amor e Vida num Mundo Meio Mudado), a jornalista Peggy Orenstein mostra o resultado de uma pesquisa feita com 200 mulheres. Sua concluso: elas no chegam ao topo das corporaes - ou chegam em pequeno nmero - devido s enormes dificuldades de conciliar vida profissional e pessoal.

Ana Luisa j teve algumas ofertas de emprego. Mas preferiu ficar no JP Morgan, entre outras coisas, porque pode passar as tardes em casa com seus dois filhos pequenos. H trs anos, a executiva Mrcia Duarte, formada em computao no ITA e dona de um diploma de especializao em Harvard, foi convidada pelo JP Morgan a trabalhar por seis meses em Nova York. Os executivos do banco sabiam que Mrcia tinha uma filha de 3 anos e que dificilmente se afastaria da famlia por tanto tempo. Sabiam tambm que o estgio seria fundamental para o desenvolvimento de sua carreira. Mrcia, hoje vice-presidente da rea de investimentos, foi. A cada 15 dias, voltava a So Paulo, por conta da empresa, para visitar o marido e a filha. "Sem a contrapartida da empresa, dificilmente eu iria a Nova York", diz Mrcia. "Perderia uma oportunidade. O banco tambm."

A moeda de troca de Mrcia e Ana Luisa o talento - o bem mais escasso e disputado pelas corporaes. (Ateno: estamos falando em talento, e no em mo-de- obra.) "Historicamente, as empresas restringiram os lugares onde procuravam as pessoas", disse a EXAME o americano Ted Childs, vice-presidente de diversidade da IBM mundial. "Hoje, precisamos procurar as melhores pessoas onde quer que elas estejam. No estamos numa guerra por clientes. Estamos numa guerra por crebros."

H, no mundo, mais espao do que cabeas pensantes para ocup-lo. S este ano, 1,6 milho de novas vagas no setor de tecnologia da informao esto sendo abertas nos Estados Unidos. No Brasil, calculava-se, antes da crise da Nasdaq, que apenas na Internet seriam criados mais de 200 000 empregos. essa guerra que tem contribudo para que empresas como a Gessy Lever e a Credicard busquem profissionais diferenciados fora das grandes universidades do eixo Rio So Paulo. o que faz com que o JP Morgan tente criar um ambiente de satisfao pessoal e profissional para suas executivas. "Estamos rapidamente aprendendo que preconceito, seja ele qual for, significa prejuzo", diz o headhunter Simon Franco, colunista de EXAME.

O Brasil um lugar privilegiado para as corporaes que buscam a diversidade? A resposta , ao mesmo tempo, sim e no. Sim, porque h pouqussimos pases no mundo onde pessoas de origens e culturas to diferentes tenham se integrado tanto. No, porque - sobretudo por questes socioeconmicas - o fruto dessa integrao ainda no est refletido nas esferas de poder das empresas. Isso fica evidente quando se fala da populao negra. Os negros e pardos constituem 45,3% da sociedade brasileira, segundo dados do IBGE. Formam um imenso mercado consumidor, com necessidades especficas. Mas ocupam apenas 3% dos cargos de liderana nas empresas. Casos como o do engenheiro Rosa, da Lucent, ainda so raros no pas. O motivo: ainda so poucos os negros com uma formao acadmica e tcnica to competitiva quanto a dele.

"A questo muito mais social do que racial", diz Felipe Westin, diretor de recursos humanos da subsidiria brasileira da Monsanto, uma das maiores empresas mundiais de biotecnologia. "A maior parte dos negros no Brasil no chega ao topo das empresas porque no consegue atingir nveis ideais de educao." Em 1995, a Monsanto, que juntamente com a IBM integra o Guia EXAME AS 100 Melhores Empresas Para Voc Trabalhar deste ano, iniciou no Brasil um programa de incentivo formao de jovens executivos negros. A cada ano, um grupo de oito universitrios recebe uma espcie de bolsa da empresa. Os custos da educao so subsidiados, e os melhores talentos, quando possvel, recrutados pela empresa. o caso de Dionisio Cesar Ramos dos Santos, de 28 anos, terceiro filho de uma famlia de seis irmos de Embu, nos arredores de So Paulo. H cerca de dois anos, aps terminar seu curso de administrao de empresas na Unip, Santos foi contratado como analista de comrcio exterior. "J senti muito o preconceito de pessoas que no querem voc e

pronto, acabou", diz ele. "Mas o aspecto social, no fim das contas, pesa muito mais. Voc s consegue chegar l se estiver integrado, se tiver acesso educao."

Incentivar o desenvolvimento profissional de pessoas como Santos - originalmente com poucas chances de ascenso nas grandes corporaes - a faceta social da diversidade. Mas oportunidades como a que lhe foram dadas - alm das competncias que ele pode agregar ao negcio - fascinam cada vez mais acionistas, consumidores e funcionrios e podem se tornar foco de ateno de novos talentos. A busca, em casos como esse, continua sendo por valor.

H alguns meses, o BankBoston lanou o projeto Gerao 21. Seu foco o financiamento da educao de 21 adolescentes negros at o final da universidade. A idia do projeto nasceu h dois anos, quando a sede brasileira do banco foi visitada pelo americano Wayne Budd, negro e um dos conselheiros mundiais do BankBoston. Budd sugeriu que fosse feito um jantar, do qual participariam executivos brasileiros negros. O jantar no pde ser realizado. "No havia ningum com esse perfil que falasse ingls fluentemente", diz Geraldo Carbone, presidente da filial brasileira do BankBoston. "Decidimos fazer algo que ajudasse a mudar esse quadro. Queremos transformar essas crianas em lderes." Nada garante que algum dos garotos do Gerao 21 venha a trabalhar um dia no banco. Mas, desde o lanamento do projeto, o nmero de executivos negros que bateram s suas portas aumentou. "Tudo uma questo de resultados", diz o consultor Esteves. "As empresas que conseguirem adicionar mais valor sociedade acabaro sendo mais valorizadas por ela e, conseqentemente, por seus funcionrios, clientes e acionistas."