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Parafraseando a un par de conocidos autores alemanes de finales del siglo XIX, Un espectro se cierne sobre Recursos Humanos: el espectro de la resignacin, un sentimiento que refleja una situacin, por desgracia, bastante generalizada en las reas de Recursos Humanos de organizaciones de todos los sectores: Muchos Departamentos de RRHH no tienen presencia en los Comits de Direccin. En muchas organizaciones no tienen entidad propia, sino que estn dentro de otras unidades como Organizacin o Medios. La imagen interna no es buena, bien por el contenido de la funcin, bien porque no se conocen o no se valoran las iniciativas que desarrollan. Yo que soy un gran defensor del autoliderazgo y la autogestin, pienso que es muy importante buscar las soluciones, y las causas, de los problemas dentro de uno mismo, y no fuera. Con este enfoque No ser que en lugar de qu sean las Direcciones Generales, los Comits de Direccin y la propia organizacin, quienes no comprendan la funcin, son los Departamentos de Recursos Humanos quienes no comprenden verdaderamente el negocio y no se saben cmo aportar? Recursos Humanos debe reinventarse. Empezando por el propio nombre, porque las palabras tienen un gran poder, y las personas en las organizaciones deben ser un fin en s mismo, y no un medio ni un recurso. Por ello Recursos Humanos debe morir y nacer de sus cenizas el rea de Capital Humano, de Gestin de Personas o de Servicio a los Profesionales, como ya lo denominan algunas empresas ms avanzadas.

Pero la reinvencin debe ser mucho ms profunda, el nombre slo es un primer signo externo del cambio, porque se tiene que abandonar el enfoque de unidad de staff que ofrece diferentes productos inconexos a la organizacin (seleccin, formacin, evaluacin, etc.), para lograr convertirse en un verdadero socio estratgico del negocio. Un rea con peso especfico en la organizacin, que aporta soluciones y propuestas en lnea con las necesidades estratgicas de la compaa. Para lograr est evolucin hay un departamento en las organizaciones que puede servir como gran referente para las reas de RRHH, ya que ha sabido transformarse hasta convertirse en una pieza angular de cualquier organizacin: Marketing. Principalmente hay dos motivos que me llevan a esta conclusin: 1.- Los clientes y los profesionales son los mismos. 2.- Marketing no exista y ahora es imprescindible. Es en este sentido que los Recursos humanos deben transformarse. As pues, Para los profesionales de recursos humanos esta perspectiva tiene la virtud de obligarles a plantearse cuestiones ms all de su especialidad funcional; a colaborar con las otras reas funcionales y la alta direccin; a escuchar la voz de accionistas y clientes a la hora de definir los papeles que se juegan dentro de la organizacin; a definir su papel de apoyo con mayor nitidez. Nos gustan los profesionales de recursos humanos porque, en su mayor parte, valoran a las personas y trabajan para crear organizaciones que sean tanto competitivas como compasivas.

C.K. PRAHALAD cree que la mayora de funciones de RR.HH. de muchas compaas eran bastante ineficaces. Dice que los RR.HH. jams haban logrado identificar una base terica coherente a partir de la cual actuar. A falta de una base terica coherente, este mbito haba estado deambulando sin rumbo y sin direccin. Si su hiptesis es correcta, con razn los RR.HH. se han convertido en un tema general de crtica. Otras disciplinas que parecen ms capaces de relacionarse con el principal objetivo organizador, tambin parecen tener una base terica suficientemente simple. Por ejemplo, el departamento financiero trabaja con la suposicin de que los inversores invierten esperando ganancias. No se trata de algo complicado y sin embargo opera como un simple punto de mira para innumerables sistemas y actividades que proyectan, siguen y miden los elementos financieros de una organizacin. Prahalad propuso como teora bsica coherente con el objetivo de un negocio: LA CAPACIDAD IJUMANA ES EL MOTOR QUE SE ESCONDE DETRAS DE LA CREACION DEL VALOR. El punto de vista de los recursos humanos debe ser diferenciado, pero compatible con los otros puntos de vista de la empresa (finanzas, mrketing ... ) para aadir valor. Recursos humanos debe aportar valor a los ojos de los accionistas, clientes, colaboradores , la comunidad y la direccin, al menos.

Las empresas operan en un entorno que ofrece oportunidades y desafos. Al mismo tiempo ofrece los recursos para superar los desafos y aprovechar las oportunidades. Dada la interpretacin de ese entorno, los gerentes formulan una idea, una visin del papel que quieren jugar en el. Para realizar esta visin disean una estrategia, como un camino dentro de varias opciones de alternativas . Cada estrategia exige ciertas capacidades organizadoras, como el conjunto de competencias que harn posible su diferenciacin. Competencias que comprometen el desarrollo del talento dentro de la organizacin. Las capacidades son el vinculo natural entre la gente y la direccin del negocio. Y es sobre este vinculo que debe alinearse todos los esfuerzos de RRHH. Crear capacidad organizadora requiere competencias o talento muy concretos. Ya tenemos la conexin entre la competencia de la gente y la direccin global de la empresa. Este es el vincule vertical entre la gente y la. empresa. No se debera realizar ningn esfuerzo en la gestin de RR.HH. sin tener clara la relacin entre dicho esfuerzo y las necesidades de la empresa. La creacin de valor se hace cuando recursos humanos crea habilidades individuales y capacidades organizativas sustancialmente mejores que los competidores. Recursos humanos debe alinear sus prcticas con las exigencias de los stakeholders internos y externos, creando el valor que ellos definan. Los profesionales de recursos humanos deben adquirir el conocimiento y habilidades que les permitan ligar las actividades de recursos humanos con el valor para los stakeholders.

Recursos humanos necesita conocer las realidades externas y de negocio, servir a los stakeholders, ejecutar acordemente las prcticas de recursos humanos, construir el departamento como una unidad de negocio y ejercitar los roles adecuados desde las competencias apropiadas. Una forma de realizar esta mirada es comprender el modelo de sostenibilidad de un negocio como el desarrollo de la capacidad de respuesta de una organizacin a los retos que generan las fuerzas derivadas de las manifestaciones de ese entorno. Si la capacidad de respuesta no es efectiva la organizacin no es sostenible. Y es propsito de la estrategia el crear el mapa adecuado para que la organizacin sea sostenible.

El entorno empresarial, seala al marco externo que influye en el desarrollo de la actividad de una empresa . El entorno condiciona las formas de hacer de una organizacin humana. En esta reflexin distinguimos como entorno a aquellas fuerzas directas e indirectas que condicionan la vida de la empresa, su actuacin y sus logros o fracasos. Vamos a sealar solo algunos aspectos del entorno colombiano que pueden ser determinantes en el hacer de las areas de recursos humanos en Colombia.

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Para la Real Academia Espaola, turbulencia significa cualidad de turbio, confuso, desordenado, alborotado o perturbado. El Diccionario Merrian Webster define turbulencia como: gran conmocin o agitacin. Los primeros autores que utilizaron el concepto de turbulencia de una manera precisa en el management fueron Emery y Trist (1965), quienes al estudiar el entorno propusieron cuatro tipos diferentes, donde el punto culminante sera un entorno caracterizado por el dinamismo y la incertidumbre al cual llamaron turbulento. Para ellos turbulencia es la inestabilidad o tasa de cambio subyacente en el ambiente de las organizaciones; es una situacin donde los recursos y restricciones cambian constantemente, obligando a las empresas a reaccionar. Aos despus, Terreberry (1968) indic que la turbulencia del entorno se caracteriza por una tasa acelerada y compleja de las interacciones que presenta la empresa, excediendo su capacidad para predecir y controlar las consecuencias de sus acciones. Las principales fuentes de turbulencia del entorno colombiano son. 1. La integracin de Colombia al mundo mediante una gran cantidad de tratados comerciales que van a incrementar la competencia y a reestructurar el operar de la empresa. 2. El esfuerzo por modernizar el pas buscando solucionar conflictos sociales como la negociacin con los grupos alzados en armas.

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A qu contexto nos enfrentamos? Esta pregunta habra tenido una respuesta relativamente accesible unas dcadas atrs. Probablemente los lderes corporativos, en momentos de decisiones importantes para los destinos estratgicos de su organizacin, se enfrentaban con un panorama de variables ms claras sobre su entorno y mayor previsibilidad sobre el devenir de los procesos econmicos y sociales. En este momento, la claridad sobre el devenir de acontecimientos del entorno es una ilusin. El incipiente siglo XXI se inicia como un perodo de transicin histrico debido a la convergencia de profundos cambios simultneos en diferentes dimensiones. Esta secuencia histrica lleva a replantear muchos procesos estratgicos que se diluyen en la incertidumbre actual. Cmo disear una oferta competitiva y mantener el valor de los productos?; cmo gestionar procesos internos dinmicos, identificar e integrar nuevas competencias?; cmo articular vnculos estratgicos con diferentes stakeholders en medio de la desconfianza y el desconcierto del presente?

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El ratn Mickey encabeza una protesta de trabajadores en un hotel en Disney. Todos los trabajadores del hotel Paradise Pier Hotel manchan hacia una de las entradas principales de Disneyland (Anaheim, California). Es una excelente metfora de las contradicciones y paradojas del momento histrico donde la ilusin de un mundo soado ha muerto. La primera dcada del siglo aparece como una secuencia vertiginosa que genera profundos cambios en los procesos econmicos y sociales. Las caractersticas de este momento despliegan un paisaje indito imposible de controlar que impacta profundamente en el liderazgo corporativo acostumbrado a disear estrategias bajo una dinmica previsible.

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El operar de las empresas en convivencia con los seres humanos y la actividad de las mltiples instituciones que conforman un pas da origen a un habitar humano de cierta naturaleza dependiendo del conservar de esos seres humanos en sus dominios de convivencia. Con nuestro vivir, hemos construido un mundo del cual vamos a sealar sus rasgos mas caractersticos de la Colombia del 2013.

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Como se crea riqueza en el pas? Amando a las cosas y usando a las personas o amando a las personas y usando a las cosas. Son dos perspectivas muy distintas que van a determinar modos de vivir muy diferentes. Amar las cosas y usar a las personas como simples recursos ( recursos humanos) es la perspectiva dominante de nuestro modelo econmico, poltico y social.

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Las seales que recibimos del presente actual sobre como se puede presentar el futuro no es nada halagador en cuanto a empleo y modo de vida laboral . Se avizora un mundo de desempleados viviendo de los que tienen empleo. Alcanzaran los subsidios de los gobiernos para calmar las presiones sociales? O ser inminente un profundo cambio econmico, poltico y social?

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El movimiento de indignados es una clara manifestacin de inconformidad con el sistema econmico actual.

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Resalta del entorno actual el vertiginosos cambio tecnologico producto de las llamadas TICs y el gran impulso de la internet.

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Los avances en la medicina son impresionantes en medio del fracaso de los sistemas de salud.

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El terrorismo a secuestrado el imaginario colombiano, muy rentable para el manipular de los polticos.

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Para el gobierno colombiano que logre la paz los beneficios son enormes: un auge econmico sostenido y que ha sido contenido por el conflicto y la criminalidad; esta se vera reducida por la salida de unos de los principales protagonistas que ofrecen proteccin al cultivo y procesamiento de coca; el clima de seguridad reportara un enorme apoyo popular al mandatorio que lo logre; del 6.5% del PIB que se destina a la guerra, se podra asignar 4% al gasto pblico en infraestructura y en inversin social, lo cual lubricara el desarrollo econmico an ms y prestara un mayor apoyo poltico al Estado por parte de una ciudadana que cuente con mayores coberturas de educacin, salud y vivienda; una reforma agraria que viene siendo tmidamente dibujada por el actual gobierno se podra profundizar, lo cual redundara en una mayor produccin agropecuaria y en un mercado interior ms dinmico. Es obvio que el proceso tendr enemigos en ciertos sectores que se han enriquecido y lucrado con la guerra.

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Colombia, en el nmero 138 del mundo, es el pas ms violento de Latinoamrica, de acuerdo con los resultados del ndice Global de la Paz (IGP), que ayer revel en Londres una lista de 149 pases segn su nivel de pacificacin. El pas vuelve a quedar as entre los 15 ms violentos del planeta, a apenas 10 posiciones de lugares como Somalia y a 11 de Irak, el ltimo de la lista. Colombia aparece por debajo, incluso, de pases que registraron en el 2009 mayores ndices de homicidios por cada cien mil habitantes, como Mxico (107) y Venezuela (122). Esto se explica, segn los autores de la lista, porque el IGP determina la posicin en ella con base en una combinacin de 23 indicadores cualitativos y cuantitativos que van desde el gasto militar a las relaciones con los estados vecinos, y que contempla otros delitos como el secuestro, el pandillismo y el hurto. Latinoamrica es una de las regiones en las que ms cay el ndice de paz respecto al 2009, debido al aumento de la delincuencia, homicidios y violencia interna. En contraste, Uruguay, que se situ en el puesto 24, sera segn el IGP el Estado ms pacfico de la zona. El segundo pas latinoamericano menos violento, despus de Uruguay, es Costa Rica (26), seguido de Nicaragua, en el puesto 64. Luego estn Argentina (71), Cuba (72), Paraguay (77), Bolivia (81), Per (89), Ecuador (101), El Salvador (103), Mxico (107), Guatemala (112), Honduras (125) y Colombia (138). Desde el 2007, cuando empez a elaborarse este anlisis, la paz en toda Latinoamrica ha retrocedido un 3,02 por ciento, y un 3,87 por ciento en Amrica Central.

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El informe de Forensis-2010 de Medicina Legal, el estudio de Pas Libre que nos deja entre los tres pases con ms secuestros y la ubicacin entre las 10 naciones ms violentas del planeta han hecho sonar de nuevo las alarmas. La falta de respeto por la vida e integridad de los otros es nuestra peor deuda con la humanidad. Fueron 17.459 vctimas de homicidios con plena prueba, pero las muertes violentas casi llegan a 30.000 en 2010. Incluyen accidentes como los de trnsito, muchos de ellos homicidios culposos, la escalofriante cifra de un suicidio cada 5 horas en promedio y cerca de 1.500 con violencia no determinada. Cerca de medio millar ms que en 2009. El incremento trasciende la pugna entre seguridad democrtica y seguridad integral de Santos. Habla de un pas asocial, misntropo, intolerante e inhumano cuando se revisan los ms de 250 mil casos en los que hubo lesionados por violencia interpersonal, intrafamiliar y sexual. Lo peor, lo ms incomprensible y lo ms imperdonable es el altsimo porcentaje en que el victimario es un familiar o conocido. Ni el crecimiento en escolaridad ni la prosperidad en los hogares han frenado ese espritu indomable y criminal para zanjar diferencias. Esas tribunas pacficas y esa alegra mundialista en las calles parecen ms una impostura. Basta un destello de pasin, una desavenencia o un episodio de celos, para que reaparezca el sndrome de Can, del cual parece somos herederos legtimos. El debate por el respeto a la vida escasea en las campaas electorales y en la reformitis del Gobierno. Fue la telaraa para captar adhesiones o sellar con babas la pretendida unidad nacional. En el continuo histrico las gentes solamente han sido movilizadas para fines guerrero-polticos, la poblacin adiestrada o usada para atacar otra parte de la poblacin.

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Colombia tiene 16 millones de pobres.

Fernando Herrera Araujo Coordinador rea de Pobreza y Desarrollo Sostenible. Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo

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El problema no se soluciona con reciclar. El sistema actual de reciclaje solo alcanza a transformar el 1% del total de basura depositado en el planeta. El fondo del problema esta en la naturaleza de la sociedad del consumo de comprar y botar basado en una economa generadora de gran desperdicio cuyo proceso es: TOMAR-HACER Y DESPERDICIAR. Para comprender este proceso se recomienda ver este excelente documental.: http://www.youtube.com/watch?v=ykfp1WvVqAY

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Segn la Tercera Encuesta Nacional sobre Prcticas contra el Soborno en Empresas Colombianas, realizada por Transparencia por Colombia y la Universidad Externado de Colombia (http://transparenciacolombia.org.co/index.php?option=com_content&view=article&id=292:cuaderno -no-20-tercera-encuesta-nacional&catid=102:sector-privado), el 94,4% de los 859 empresarios

encuestados opina que se ofrecen sobornos en el entorno de negocios en el pas y que ste aument en todas las modalidades, pero especialmente en las contribuciones polticas, los regalos y los gastos de representacin. Asimismo, el 62% de los empresarios

considera que si no paga sobornos pierde negocios, al tiempo que cree que los pagos secretos por parte de la competencia para asegurar un contrato ascienden a un promedio del 14,87% de su valor, mientras que entre el 0 y el 10% cree que stos llegan al 56%. Por otro lado, de acuerdo con el ltimo Barmetro de las Amricas de la Universidad de Vanderbilt (http://www.vanderbilt.edu/lapop/colombia/Colombia_Country_Report_2012_W.pdf), Colombia ocup en 2012 el primer lugar entre los pases estudiados en su nivel de percepcin de corrupcin con un promedio de 82 puntos en una escala de 0 a 100. Si bien esto no significa necesariamente un incremento de la corrupcin, la victimizacin por este delito tambin ha aumentado en ms de 50% en un ao.

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las condiciones sociales, polticas y econmicas inciden en el tipo de prcticas puede verse en el caso colombiano, al inicio del siglo XXI, al observarse un predominio de prcticas orientadas a lograr la flexibilizacin productiva y la desregulacin en la fuerza de trabajo (sistemas de contratacin flexible, polivalencia, remuneracin por productividad, gestin por competencias) determinadas, a su vez, por la presin de un nuevo orden empresarial en el que deja de ser importante la relacin estabilidad-lealtad, que fuera la base del contrato psicolgico prevaleciente durante los ltimos cien aos del capitalismo y para cuya relacin era muy importante el sistema de seleccin y el sistema de carrera:

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La organizacin del trabajo, en cuanto trata aspectos tcnicos y sociales de la divisin del trabajo entre las personas y las mquinas, influye en el surgimiento y desarrollo de nuevas prcticas de gestin humana, como sucedi con el taylorismo, que dio los sustentos para justificar la seleccin y el entrenamiento; con el toyotismo (y en general con el modelo japons), que conllev los crculos de calidad, implic repensar el trabajo en equipo y el enriquecimiento de tareas y promover la polivalencia (Novick, 2000), o con el neoliberal, que gener las tendencias de la subcontratacin y todo lo relacionado con la flexibilizacin y desregulacin (Urrea, 2003). Por su parte, la concepcin dominante sobre el trabajo determina la filosofa de la gestin humana. As, por ejemplo, desde la perspectiva clsica de la economa, el trabajo era el generador de valor, lo cual desemboca en un conflicto moral, pues la riqueza obtenida por el empresario provendra del trabajo no pagado a los trabajadores; ello explica que la actividad de direccin de personal se haya enfocado en el bienestar de los empleados y en su desarrollo moral, mental y fsico. Cuando el trabajo se considera una mercanca (concepcin neoclsica) se le puede dar al trabajador el trato propio de cualquier recurso productivo, y por lo tanto la actividad de gestin humana se convierte en una labor tcnica para su administracin (procesos de seleccin, contratacin, entrenamiento, remuneracin y desvinculacin, denominada precisamente administracin de personal):

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El libro Human Resource Champions (de Dave Ulrich) habl de los entregables de recursos humanos e identific cuatro roles que desempean los profesionales de recursos humanos: defensor del empleado, experto administrativo, agente del cambio y socio estratgico. Cuando los profesionales de recursos humanos desempean estos roles, recursos humanos se concentra ms en los resultados que en las actividades. Los defensores del empleado desarrollan unos empleados competentes y comprometidos. Los expertos administrativos entregan unas prcticas eficientes de recursos humanos. Los agentes del cambio entregan capacidad de cambio en el comportamiento individual y la cultura de la organizacin. Los socios estratgicos entregan resultados de negocio. A principios del 2000, el libro de Dave Ulrich y Norm Smallwood Why the Bottom Line Isn't hablaba de los intangibles y sugera que las inversiones de recursos humanos construyen capacidades organizacionales. Estas capacidades generan valor de mercado a travs de los intangibles que crean. Las capacidades que conducen a un valor de mercado intangible incluyen el talento, la velocidad, la colaboracin, la responsabilidad, un pensamiento compartido, el aprendizaje y el liderazgo. Los profesionales de recursos humanos hacen que los intangibles sean tangibles construyendo las capacidades organizacionales que son los entregables de recursos humanos.

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Gran parte del trabajo tradicional, administrativo y transaccional de recursos humanos -la nmina, la administracin de beneficios, las polticas de seleccin de personal, la logstica de la formacin y dems- debe ser llevado a cabo de una manera ms eficiente. La mayora de empresas grandes han construido centros de servicios e invertido en tecnologa de recursos humanos o bien han empleado el outsourcing para ello. Lo que queda despus de que los recursos humanos transaccionales hayan sido automatizados, centralizados, eliminados o extemalizado, se convierte en el corazn de esta reflexin, La propuesta de valor de recursos humanos centrada en el desarrollo de capacidades. Capacidades humanas coherentes con la estrategia. Distinguimos por capacidad a la efectividad con que un proceso de trabajo responde a un reto o una misin especifica. Visto de esta forma, la capacidad es igual a la integracin de unas competencias en un proceso. No podemos separar el desarrollo de las competencias con el proceso en que se aplican. Cultura coherente con la estrategia. La cultura opera como el terreno adecuado y frtil en que prospera la estrategia como semilla de la cual brota la creacin de valor. Desarrollo de la capacidad ejecutiva de la estrategia. Se concibe a la organizacin como una red cerrada de conversaciones en un ambiente emocional determinado. De la calidad de esas conversaciones en dominios emocionales constructivos va a depender en alto grado la capacidad ejecutiva de una estrategia.

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En la investigacin de Gregorio Caldern (2006) se identificaron 5 dimensiones claves en las que la gestin humana contribuye a la creacin de valor estratgico para la empresa en el desarrollo de una estrategia competitiva sostenible y sustentable. Examinemos cada una de estas. DIMENSION DE PROYECCION ORGANIZACIONAL. En este aspecto, la gestin humana debe contribuir a la formacin de capital humano, al incremento de la productividad, a mejorar los resultados financieros y a la retencin de clientes si quiere ser reconocida como elemento importante en la visin estratgica de la alta gerencia (Pfeffer, 1996). El papel central del rea de talento humano, en este aspecto, es apoyar que la organizacin desarrolle la capacidad para actuar estratgicamente. Esto implica trabajar en dos aspectos: crear visin y accin estratgica y alinear la cultura y la estrategia.

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DIMENSION DE GESTION DEL CAMBIO. Las nuevas reglas de la competitividad incorporan a las organizaciones valores como La velocidad, la simplicidad y la toma de decisiones rpidas, lo cual a su vez demanda la reduccin de las estructuras burocrticas, la eliminacin de trabajo innecesario, la capacidad de modificar el statu quo, es decir, la capacidad de cambio. En un estudio de KPMG, los objetivos manifestados por las empresas para realizar los cambios demuestran la importancia de estos procesos en la situacin actual: asegurar una mayor competitividad en el mercado nacional e internacional, proporcionar un servicio al cliente con un alto valor agregado, aumentar la participacin en el mercado y facilitar el proceso de toma de decisiones (1997, p. 16). El gerente de recursos humanos debe buscar un sano equilibrio entre la transformacin y la estabilidad, entre la necesidad de mantener aspectos del pasado y proponer tendencias hacia el futuro, entre la libertad de accin y el control, entre la eficiencia y la innovacin (Ulrich, 1997). La tarea no es controlar y dominar el cambio, sino responder a ste con agilidad. El papel central del rea de talento humano en este aspecto es desarrollar la capacidad de cambio de la organizacin. ste ser su verdadero valor agregado, para lo cual debe intervenir en cuatro mbitos (Ulrich, 1997): crear la necesidad compartida del cambio, movilizar apoyos, institucionalizar el cambio y vigilar el proceso. DIMENSION DE INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. Si bien el reto de gestin humana en este aspecto es reducir costos de los sistemas de recursos humanos, a la vez que mejora la calidad de sus servicios (Yeung, Brockbank y Ulrich, 1994), tambin debe generar valor apoyando todos los otros procesos organizacionales. Pero, sobre todo, si la organizacin se compromete, a travs de su gente, a lograr los mayores ndices de satisfaccin al cliente, a tener la flexibilidad suficiente para responder a las necesidades cambiantes del mercado, a fabricar productos innovadores y de calidad y a alcanzar los mejores estndares de productividad, necesita revaluar sus propios sistemas: El papel de la gestin de recursos humanos en las estrategias de productividad, si bien aparece en los discursos de los gerentes, en la prctica no se lo observa con el mismo vigor, ni en los pases industrializados y mucho menos en Amrica Latina [...] El desafo, despus de una dcada de restructuraciones y reingenieras, es el personal que sigue bsicamente con los mismos comportamientos que en el pasado y no logra ocupar un papel protagnico en los mismos. Para que el personal se sume al nuevo mundo de los negocios, los lderes de las organizaciones tienen que crear la arquitectura social en donde el personal ya no es el principal desafo del cambio sino el beneficiario e impulsor del cambio. (Mertens, 1996, pp. 20-21) El valor agregado por gestin humana en infraestructura organizacional se refleja en el apoyo dado para construir la capacidad de ser eficiente y eficaz. Esto lo logra a travs de dos formas: desarrollando prcticas de alto Rendimiento en los procesos de gestin humana y apoyando procesos organizacionales

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DIMENSION DE LIDERAZGO DE LAS PERSONAS. Esta funcin tradicional de gestin humana fue concebida durante muchos aos como defensa del empleado, pero pensada en funcin de mejorar la capacidad de contribucin de los trabajadores logra un mayor espectro. Se enfoca en dos aspectos: la formacin y desarrollo de las personas y el respaldo a los empleados. Lograr una mayor contribucin de los empleados se asocia con la respuesta que la organizacin debe dar a la parte humana, esto es, comprender y responder a las necesidades de sus empleados, tanto desde perspectivas psicolgicas que afecten su motivacin y, en consecuencia, su desempeo como desde aspectos de apoyo para que puedan cumplir su labor en condiciones favorables. En trminos de Beatty y Schneier, una nueva e importante forma de cmo pueden marcar (agregar valor) los RH en este campo es proporcionando el cuidado y alimentacin del personal con habilidades fundamentales, aquel componente que nutre de personal a las competencias fundamentales de la organizacin (1998, p. 85) . Por otra parte, considerando que las personas en las empresas dependen de los jefes de lnea y que en buena medida el desarrollo Como trabajadores depende de la calidad de sus jefes, la gestin humana tiene que intervenir para mejorar la calidad de la direccin Los profesionales de RH. del futuro sabrn cmo desenvolverse en la difcil tarea de garantizar que los directivos se responsabilicen completamente de la parte humana de la empresa, a la vez que les facilitan las herramientas y la instruccin necesarias para asegurar su xito (Christensen, 1998, p. 33). Por otra parte, gestin humana se tiene que convertir en el canal de mediacin entre los trabajadores y la organizacin, porque su responsabilidad es establecer procesos de reconocimiento y estmulo que mejoren la motivacin. Se aseguran (los profesionales de RH) tambin de que todos los empleados dispongan de los medios necesarios, incluyendo los tecnolgicos y los de desarrollo de personal; y se centran en evaluar, celebrar y recompensar la buena actuacin (Heskett y Schlesinger, 1998, p. 47). DIMENSION DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL. Asumir una posicin frente a la responsabilidad social impacta diversos aspectos de la gestin organizacional. En primer lugar, implica definir qu tipo de organizacin quiere ser, esto es, repensar la misin empresarial, a partir de lo cual se definirn las polticas de responsabilidad social (Rodrguez, 2001). En segundo lugar, establecer qu proceso se seguir para la construccin social de su legitimidad, o sea, anticiparse en gestionar las cuestiones que surjan de la sociedad a raz de su actuacin empresarial, y sin descuidar los factores de eficiencia y eficacia (propios de la deontologa empresarial) cuestionarse cmo se logra esa rentabilidad social y su posicin frente al posible costo Social que ello implique (Lozano, 1999). Por ltimo, plantearse la responsabilidad social requiere definir la posicin empresarial frente a la transparencia y, por lo tanto, frente a la rendicin de cuentas a la sociedad (accountability) (Cortina, 2000).

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Las condiciones de la globalizacin iniciadas en la etapa anterior se intensifican, con un predominio del denominado modelo neoliberal, en el cual la competencia en mercados mundiales es la caracterstica predominante y para lo cual las empresas deben estar preparadas. Urrea lo plantea en estos trminos: Es en un nuevo contexto transnacional de acumulacin y regulacin capitalista, bajo la hegemona del capital financiero accionario, que aparece el nuevo rgimen de movilizacin de la fuerza laboral, que Coutrot denomina neoliberal, el cual se impone en la organizacin del trabajo y con ella, en la configuracin misma de la empresa capitalista contempornea. La caracterstica predominante ser la concurrencia exacerbada y con ella la incertidumbre en medio de mercados desregulados, respecto a las formas anteriores de mercados protegidos que eran ms afines a los regmenes fordistas. (2003, p. 2) El modelo neoliberal de organizacin del trabajo se caracteriza por actuar en red, de manera que no se necesita una confluencia espacial, por especializacin de productos diferenciados, por cooperacin impuesta por el mercado, por plurifuncionalidad en cada unidad productiva y, especialmente, por for-mas inestables de empleo (Urrea, 2003), es decir, despus de cerca de cien aos se rompe uno de los fundamentos del contrato psicolgico de la empresa capitalista: la lealtad frente a la estabilidad.

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El nuevo contrato psicolgico est edificando sobre la relacin lealtad vs. potenciacin de la persona; es decir, que si no se puede garantizar estabilidad, la empresa debe ofrecerle a la persona la posibilidad de desarrollar sus capacidades que le garanticen empleabilidad, pues la carrera profesional que antes se fundamentaba en la posibilidad de crecimiento en el interior de la empresa, ahora la hace el individuo en el mercado laboral. Esto ha dado pie a la denominada caza y mantenimiento de talentos. Por otra parte, dado que el trabajo no manual pas a reemplazar al trabajo manual como generador de valor en la empresa, se derrumba el planteamiento taylorista de evitar la autonoma, la iniciativa y la creatividad del trabajador y, por el contrario, se vuelve algo no slo deseable, sino un imperativo para ser competitivos; de all el surgimiento de nuevos retos en la direccin de las personas: la gestin del conocimiento y la gestin por competencias, es decir, gestionar el talento (Gubman, 2000; Jeric, 2000). En consecuencia, la accin central de gestin humana se orienta a responder a los problemas crticos de la empresa, como retencin de clientes, aumento de la productividad, mejoramiento de la calidad o reduccin del ciclo productivo, para lo cual sus actividades deben concentrarse en apoyar el desarrollo de capacidades organizacionales. Una mirada a posteriori, que siempre resulta muy cmoda para el analista, pues permite afirmar que cada escuela realiz sus aportes; sin embargo, presenta tambin debilidades. As, por ejemplo, la administracin de personal fundament la instrumentacin funcional del rea de gestin humana, que durante aos fue la esencia del campo de conocimiento; no obstante, marc durante mucho tiempo la actividad en tareas operativas muy distantes de un papel estratgico en la organizacin. Las relaciones industriales dejaron amplias enseanzas en concertacin tripartita, pero descuidaron las relaciones individuales y personales de trabajo. Los recursos humanos, como enfoque, lograron posicionar la funcin en el mismo nivel de los recursos financieros y tecnolgicos; sin embargo, deshumanizaron la actividad de la gestin humana. Por ltimo, el modelo neoliberal es una prueba de la capacidad de adaptacin del rea para responder a las exigencias externas, pero ha mostrado resultados no deseados en aspectos de calidad de vida laboral y de predominio de intereses productivistas sobre intereses humanos.

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Algunos principios que surgen de estos estudios se asocian con la necesidad de que las reas de gestin humana se orienten al desarrollo de las prcticas que les son propias, pero no slo en relacin con los trabajadores de base, sino que tambin consideren como clientes internos a los gerentes y mandos medios. El departamento de recursos humanos debe entender el lenguaje de los negocios y la prctica de la planeacin estratgica. Esta rea deber ser capaz de formular su propia estrategia funcional y convertirse en un consultor profesional de las gerencias de lnea. Por otra parte, la gerencia de recursos humanos debe contribuir no slo a la implementacin de la estrategia, sino a participar, adems, en su formulacin. La consecuencia inmediata de estos nuevos principios emergentes en el campo disciplinar es la diferenciacin necesaria entre actividades de recursos humanos, que generan costos, y aquellas que generan valor y su incidencia en la posibilidad de llevar a cabo la externalizacin de algunos procesos que desrutinicen la labor y faciliten a sus profesionales centrarse en aquellas de carcter estratgico (Valle, 2004); sin embargo, tal vez la consecuencia ms importante es el reconocimiento de que las personas y su gestin pueden convertirse en fuente de ventaja competitiva sostenida (Wright et al., 1994; Peffer, 1996; Lado y Wilson, 1994).

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Esto ha generado cambios en la gestin humana dentro de las organizaciones, que se tratarn de resumir en cinco tendencias, que a su vez pueden ayudar a comprender el valor agregado que de ellas se espera: Primera. La gestin humana debe pasar de un activismo de tipo administrativo en labores como pago de nmina, programas de bienestar y funciones de administracin de personal a convertirse en un socio estratgico que debe participar no solamente en la ejecucin de la estrategia, sino que debe influir desde su formulacin (Beer, 1998; Barney y Wright, 1998; Fitz-Enz, 1990). Segunda. Tiene que abandonar la actitud reactiva que ha caracterizado al rea para pasar a ser proactiva; en otras palabras, pasa de ser defensora del status quo a ser lder de transformaciones culturales (Dolan, 2000). Tercera. La gestin humana pasar de ser un rea ejecutora a convertirse en un rea asesora, lo cual implica dejar de trabajar solamente para los operarios y empezar a actuar sobre los equipos directivos (mejorar la calidad directiva), pues los jefes de lnea tienen a cargo a la mayora de las personas en las organizaciones (Ulrich, 1997; Beatty y Schneier, 1998). Cuarta. El cambio de un trabajo individual a un trabajo en equipo, es decir, la gestin humana tiene que preocuparse no solamente por desarrollar prcticas individuales excelentes, sino que es su deber responsabilizarse por sistemas de alto rendimiento. Quinta y ltima. La actividad de gestin humana deja de tener un enfoque interno para asumir un enfoque externo, esto es, de hablar un lenguaje de talento humano a hablar el lenguaje de los negocios, preocuparse por los problemas crticos de la empresa y buscar la manera de aportar a su solucin desde la accin de las personas (Becker, Huselid, Pikcus y Spratt, 1998). En consecuencia, de las reas de gestin humana se espera que agreguen valor a la organizacin, que respalden la creacin de capacidades organizacionales, que aumenten el capital intelectual de la empresa, que aseguren la eficiencia de los procesos que les son propios y que garanticen el respeto por las personas.

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Si la empresa se evala de acuerdo con el cumplimiento del presupuesto puede ser un sntoma de un vaco estratgico. En este caso las reas de recursos humanos asumen un carcter netamente operativo y sin ser muy claro cual es el valor estrategico que aportan.

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Hoy en da las compaas tienen un reto importante para mantener y atraer talento humano a sus empresas. Cada da la competitividad entre las compaas hace que stas no slo se preocupen por las necesidades bsicas de sus empleados, sino que vayan ms all de esto y generen un valor agregado a su talento humano. Es por esto que hoy resuenan fuertemente trminos como marketing interno, employee engagement, involvement y salario emocional, entre otras. Todas estas herramientas han surgido como respuesta a los cambios en los proyectos de vida y laborales de los profesionales, as como a las exigencias y sofisticacin del mercado laboral. A medida que los profesionales van ingresando y creciendo en sus carreras, y en funcin de sus gustos y perfiles, han contemplado un listado de empresas del mercado que consideran atractivas para trabajar basados en sus propias percepciones acordes con las aspiraciones que se alinean con las proyecciones y la imagen de las organizaciones. Estos cambios en las exigencias, los gustos, las percepciones y las aspiraciones de los clientes internos potenciales, son los que se convierten en un reto para una empresa que quiera lograr capturar la atencin, atraccin y preferencia de los talentos disponibles.

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Poblete, H. (2007, mayo). Estrategias de Employer Branding para generar retencin de Agentes/Productores. LIMRA International. Recuperado el 20 de enero de 2011, de: http://www.goseguros.com/Boletines_pdf/Estrategias-deEBparaRetener%20_sd.pdf

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Los tradicionalistas nacieron entre el 1928 y el 1945, los boomers entre el 1946 y el 1964, la generacin X (ms reconocida en Espaa como el baby boom, debido a la diferencia histrica de nuestro pas) entre el 1965 y el 1978 y la generacin ms joven (Y) naci entre el 1979 y el 2000. El rol que ejerce el trabajo en la vida de las personas y la actitud hacia la jornada laboral ha cambiado enormemente a lo largo de las dcadas. La tecnologa ha evolucionado de tal manera durante los ltimos 30 aos que ha dado un enfoque global a la forma de trabajar y comunicarse dentro de las oficinas. Las principales caractersticas de cada generacin que se desprenden del estudio se pueden resumir de la siguiente manera: Los tradicionalistas son personas que consideran que han tenido que hacer un gran sacrificio en su vida para llegar a la posicin que tienen y se caracterizan fundamentalmente por la dedicacin, el trabajo concienzudo y el respeto a la autoridad. Por estas razones, el espacio de trabajo ms acorde a sus caractersticas es aquel que marca las jerarquas y establece claramente las diferencias en los puestos de trabajo. Los boomers son optimistas y orientados al trabajo en equipo a la vez que a su desarrollo profesional. Consideran que son el motor de las empresas pero que no estn suficientemente reconocidos, sin embargo, ejercen como modelo para las siguientes generaciones. El espacio de trabajo en el que se sienten ms a gusto es aquel que rene espacios individuales y espacios de equipo.

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La generacin X tiene una visin global y son independientes y flexibles. No se sienten intimidados por la autoridad pero son considerados algo perezosos y poco asertivos por las mayores generaciones. El espacio de trabajo que ms les caracteriza es aquel flexible y personalizable, con espacios abiertos y acceso directo a la tecnologa. La generacin Y est formada por personas optimistas y sociables que buscan un mentor en el terreno profesional. No se sienten atados a ningn trabajo en particular porque no consideran que sea fundamental para vivir y esto les hacer ir cambiando de empresa. Se aburren con facilidad y consideran que fuera de una oficina hay mucho ms que aprender que dentro de ella. El espacio de trabajo en el que mejor pueden desarrollarse profesionalmente se caracteriza por ser divertido, flexible y abierto en el que puedan personalizar su espacio y que tengan acceso directo a la tecnologa. En cuanto a la relacin que se establece entre las diferentes generaciones podemos resumir que en general el trato es cordial, aunque como es de esperar las personas de una generacin se sienten mejor integradas con los de su mismo grupo, e igualmente surge una mayor competitividad. En lo que se refiere al sentimiento de amenaza, ste viene principalmente por las generaciones ms jvenes mientras que por las generaciones mayores sentimos admiracin, especialmente con los boomers que son considerados el motor de las empresas. La generacin X es considerada colaboradora y la Y ambiciosa.

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A la hora de trabajar en equipo los ms jvenes prefieren trabajar en grupo mientras que las generaciones mayores consideran ms provechoso el trabajo individual. Los lderes de los grupos de trabajo suelen ser las generaciones boomers y X. Todos trabajamos en equipo para aprender y obtener feedback de nuestros compaeros, incluso la generacin Y suele compartir sus dudas con amigos que no pertenecen a su trabajo. En los momentos de distensin en las horas de trabajo, todas las generaciones hablan con sus compaeros en la hora del caf de los mismos temas, a saber: trabajo, familia, compaeros y hobbies. La generacin X es la que ms relaciones sentimentales ha tenido con compaeros y la generacin tradicionalista confiesa que como mucho se ha echado una pequea siesta en la oficina. Internet se utiliza fundamentalmente como herramienta de trabajo excepto los integrantes de la generacin Y que aprovechan para descargar msica, formar comunidades y crear blogs.

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Cmo definimos calidad de vida en el trabajo? Se trata de ir a trabajar los viernes con ropa casual? Es tener una oficina con vista a la calle? Una silla ergonmica? En realidad, si bien todos estos factores contribuyen, la calidad de vida es una sensacin positiva de la existencia a partir del bienestar, la felicidad y la satisfaccin de un individuo. Como todas las sensaciones, es muy subjetiva y se ve directamente influida por la personalidad y el entorno en el que vive y se desarrolla cada uno (segn la OMS, adems, impactan la salud fsica y psquica, el nivel de independencia logrado, las relaciones sociales, etc.). Aunque habitualmente se hablaba de calidad de vida relacionndola con el medio ambiente y el deterioro de las condiciones de la vida urbana, hoy se impone un concepto ms integral, en el que se habla del bienestar humano y de la satisfaccin personal. Esta se lograra cuando hay una armona entre el hombre y su entorno, y aqu es donde entra la relacin que se establece con la empresa. Porque la realidad demostr que lo laboral y lo familiar no son conceptos separados y diferentes, sino dos escenarios que no slo convergen sino que dependen uno del otro, y resultan esenciales para que los seres humanos puedan plantearse una buena calidad de vida integral. Por eso, uno de los criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en la empresa consiste en lograr un balance entre la actividad laboral y la vida privada. La calidad de vida en el trabajo es una filosofa de gestin que apunta a incrementar la productividad y mejorar la motivacin del personal, pero a travs de lograr un equilibrio entre la vida personal y la vida laboral (life balance), valorando y respetando al empleado, y brindndole oportunidades de desarrollo tanto profesional como en su esfera privada.

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Esta filosofa se puede traducir, entonces, como una forma de gestin organizacional que apunta a lograr tanto la eficiencia empresarial como el desarrollo personal y laboral del trabajador. El concepto hoy es que el personal es ms eficiente y productivo para la organizacin, cuando establece relaciones personales estables, maduras y equilibradas; goza de una salud fsica y mental satisfactoria y tiene una actitud razonable sobre su proyecto de vida. Porque si la empresa colabora en el logro de estas variables, puede obtener a cambio un mayor compromiso con la organizacin; menor stress y riesgo de accidentes laborales; evolucin y desarrollo del personal; alta motivacin; menor rotacin en el empleo; reduccin de la tasa de ausentismo; menos conflictos internos; mayor satisfaccin a nivel laboral y, en general, una mayor eficiencia de toda la organizacin. Pero para lograr estos objetivos hay que gestionar los requerimientos de trabajo incluyendo asuntos urgentes y viajes para ordenarlos de manera que no invadan los tiempos de descanso o los que deben ser dedicados a la familia (o si la invasin es inevitable, que suceda como la excepcin a la regla y no como una constante). Asimismo, se apunta a valorizar los espacios dedicados al ocio (dentro y fuera del mbito laboral) como una necesidad vital en los empleados, con la premisa de que pueden contribuir a la armona de su vida y a su desarrollo en la empresa. Vemos cada vez ms organizaciones que estn generando acciones y eventos para los empleados para mejorar su calidad de vida y bienestar. En ese contexto, nos solicitan propuestas de endomarketing (orientado hacia el cliente interno): actividades con alto valor agregado para los empleados, que puedan desarrollarse durante todo el ao, tanto en el mbito de la compaa como en el tiempo libre de los colaboradores, y que ofrezcan un equilibrio respecto a las tareas y tiempos laborales

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Iniciar la transformacin de recursos humanos con una propuesta de valor tiene seis implicaciones importantes para los profesionales de recursos humanos. Primero, el trabajo de recursos humanos no empieza con recursos humanos, sino que empieza con el negocio. Durante la ltima dcada, los profesionales de recursos humanos han aspirado a ser unos jugadores ms completos en relacin con los problemas centrales del negocio, tal como se desprende de frases como: socios de negocio, jugadores estratgicos, contribuyentes plenos, jugadores o actores en el negocio y dems. Estas aspiraciones son apropiadas y deseables, pero el hecho de que los profesionales de recursos humanos sigan en marcando aspiraciones en estos trminos, comunica una preocupacin continuada. Piense, por ejemplo, en el creador clave de riqueza en su negocio. En una empresa de banca de inversiones, se tratara probable mente de un banquero de inversiones. En una empresa de software, podra ser un arquitecto de sistemas. En las reas de explotacin de una empresa petrolfera, probablemente seran los gelogos del petrleo que lo buscan por todo el mundo. Pero en ninguna de estas tres categoras de trabajo es probable que encuentre una conferencia profesional titulada Ser un socio de negocio. Todos ellos pensaran (asumiendo que fueran capaces de percibir el problema): Nosotros no necesitamos aspirar a ser socios en el negocio. Nosotros somos el negocio. Estos creadores clave de riqueza pueden demostrar fcilmente el modo en que sus actividades crean un valor sustancial para las partes interesadas clave. Su lnea de visin va directamente a los mejores intereses de los clientes, accionistas, directivos y empleados.

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Para ser unos socios de negocios reales, los profesionales de recursos humanos necesitan el mismo punto de conexin entre sus actividades y los intereses de las partes interesadas clave. La propuesta de valor de recursos humanos ofrece este punto de conexin. En segundo lugar, los receptores finales del negocio residen en mercados a los que sirven las empresas. Estos mercados incluyen a clientes que compran productos y servicios y a accionistas que proporcionan capital. Como los profesionales de recursos humanos desean ser socios del negocio y como el negocio empieza satisfaciendo las demandas del mercado, recursos humanos debe empezar tambin con una lnea de visin hacia el mercado. Esto coloca a los profesionales de recursos humanos en una situacin compleja. Deben crear una lnea de visin que llegue a las mltiples y con frecuencia conflictivas exigencias de las partes interesadas, que van desde los clientes internos, como directivos y empleados, a los entes externos, como los clientes y los accionistas. El punto de conexin entre recursos humanos y los clientes internos es importante y, por lo general, bien comprendido, pero el que hay con los clientes externos y accionistas generalmente recibe menos atencin. El conocimiento de los problemas externos del negocio tiene importancia porque las realidades externas son las que al final determinan la relevancia y utilidad de prcticamente todas las operaciones internas. Los stakeholders externos que componen los merca dos de productos, servicios y capital son los que al final votan con su dinero respecto a casi todo lo que sucede en una empresa. Estas realidades determinan si recursos humanos tiene xito en la creacin de competencias de los individuos y capacidades organizacionales que generan productos, servicios y resultados que exigen tanto el cliente como los mercados de capital. Los profesionales de recursos humanos deben tener conocimiento de las realidades externas del negocio, antes de que puedan enmarcar, ejecutar y crear un valor sustantivo a travs incluso de la agenda de recursos humanos ms bsica. Una tercera implicacin de la premisa de valor de recursos humanos se encuentra al enmarcar a recursos humanos como una fuente de ventaja competitiva, que es lo que existe cuando una empresa es capaz de hacer algo nico que los competidores no son capaces de copiar con facilidad. Y lo que hace mejor que sus competidores debe ser altamente valorado por sus clientes, propietarios, empleados o directivos. La creacin de ventaja competitiva puede simplificarse como la prueba de la cartera. Una operacin interna pasa la prueba de la cartera si inspira a los clientes o accionistas a sacar dinero de sus carteras y ponerlo en la cartera de la empresa en lugar de la de los competidores. Por ejemplo, el desarrollo del producto crea una ventaja competitiva cuando crea productos que los clientes adquieren. Mrketing crea ventaja competitiva cuando crea programas de publicidad que inspiran a los clientes y a los accionistas a comprar productos y acciones. Si recursos humanos quiere crear una ventaja competitiva debe crear un valor sustancial con unos resultados similarmente concretos. recursos humanos pasa la prueba de la cartera cuando crea competencias de los individuos y capacidades organizacionales que sean sustancialmente mejores que las de los competidores de la empresa y por lo tanto, impulsen a los clientes y accionistas a echar mano a sus carteras.

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Una cuarta implicacin de la propuesta de valor de recursos humanos es que los profesionales de recursos humanos deben alinear las prcticas con las exigencias de los stakeholders internos y externos. Cuando esto tiene xito, recursos humanos crea valor tal como lo definen estos stakeholders. La quinta implicacin de la premisa de valor de recursos humanos es que dirige a los profesionales de recursos humanos para que adquieran los conocimientos y habilidades personales necesarias para vincular la actividad de recursos humanos con el valor de las partes interesadas. Cuando recursos humanos no consigue hacer este vnculo. permite que se produzca ruido entre las prcticas de recursos humanos y las exigencias de los stakeholders. El ruido puede ser una falta de conocimiento de los clientes externos y los accionistas, la estrategia de negocio o los nuevos procesos de recursos humanos. La prueba de las trivialidades en la fiesta de la empresa es un ejemplo de la importancia de bloquear el ruido: imagine que se encuentra en una de las fiestas anuales de su empresa y un ejecutivo de personal o snior que se sabe que es crtico con recursos humanos, se le acerca. Influido por el ambiente relajado de la ocasin ha rebajado su talante habitualmente educado por lo que este individuo se siente libre de ir hasta usted, mirarle a los ojos y decir: Sigo sin saber por qu tenemos que dar tanto dinero a los de recursos humanos. No s por qu no nos limitamos a contratar todo eso en el exterior. Por qu debemos seguir invirtiendo en vosotros? (Aunque no haya experimentado esta clase de situacin cara a cara, sospecha que la gente se est haciendo de todos modos preguntas de ese tipo? No es paranoia ...) Para responder de forma eficaz a este desafo, debe usted demostrar que recursos humanos aade valor a cosas que son de valor para este individuo. La sexta implicacin de la premisa de valor de recursos humanos es que consigue que los profesionales de recursos humanos vean a las partes' interesadas clave de la empresa desde una perspectiva nica y potente. Y la perspectiva de recursos humanos debe ser ambas cosas, nica implica que las dems funciones o miembros del equipo de liderazgo no comparten esta misma perspectiva y no se dan cuenta de que la necesitan. Potente implica que esta perspectiva aade un valor sustancial al ayudar a que la organizacin tenga xito. Todos los departamentos que tienen importancia aportan esta perspectiva propia, nica y potente. Por ejemplo, cuando los especialistas de finanzas se fijan en los mercados de productos, ven mrgenes, beneficios, flujo de caja, valor del crdito, riesgo, rendimiento sobre ventas, valor econmico aadido y cosas por el estilo. Cuando los especialistas de mrketing o ventas se fijan exactamente en los mismos mercados de producto es mucho ms probable que vean segmentos, tendencias demogrficas, exigencias de producto o servicio, ventas, hbitos de compra y dems. Fjese en que a pesar de que las dos perspectivas son compatibles, se solapan muy poco. Preguntar qu perspectiva es ms exacta no es til. Ambas son nicas y potentes. Los profesionales de recursos humanos necesitan una perspectiva que sea compatible con otras perspectivas de negocio pero distinta de ellas.

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O sea, deben ser capaces de comprender y valorar las perspectivas de ventas y de finanzas, pero tambin sabe aadir su propio punto de vista. Sin una perspectiva tan nica y potente, son redundantes y fracasan en sus aspiraciones como plenos contribuyentes del negocio. Por ejemplo, una perspectiva de recursos humanos que es a la vez nica y potente es la que establece los vnculos entre compromiso y dedicacin del empleado, actitudes de los clientes y rendimientos para el accionista.' Esta visin nica demuestra una conexin potente entre lo que llevan a cabo los directores y empleados dentro de la empresa y lo que sucede con los clientes y accionistas en el exterior. Con una perspectiva propia, nica y potente, los profesionales de recursos humanos vern aspectos del entorno de negocios que van ms all de lo que otras disciplinas aportan y aaden sustancialmente al xito del negocio. As pues, cuando los profesionales de recursos humanos ven el entorno de mercado, deberan atender a las siguientes preguntas: -Cules son las capacidades organizacionales que mi empresa debe tener para crear productos y servicios que den como resultado que nuestro cliente saque dinero de su cartera y 10 ponga en la nuestra, en lugar de drselo a nuestros competidores? -Qu habilidades necesita nuestra gente para que pueda comprender y responder a las demandas del mercado a corto y largo plazo? -Cmo invertimos en prcticas de recursos humanos y entregamos resultados de negocio? -Cmo organizamos las funciones y tareas de recursos humanos para entregar el mayor valor posible? -Cmo creamos una estrategia de recursos humanos que defina la forma en que recursos humanos ayudar a que nuestra empresa tenga xito? -Cmo nos aseguramos de que los profesionales de recursos humanos sepan qu hacer y tengan las habilidades para hacerlo? Cuando los profesionales de recursos humanos respondan a estas preguntas, sabrn por qu otros se beneficiaran al escucharles. Debido a que estarn entregando un verdadero valor y sabrn lo que es ese valor. Cuando los profesionales de recursos humanos empiecen teniendo en mente al receptor, podrn emerger ms rpidamente como contribuyentes estratgicos plenos, aadir un mayor valor para los stakeholders, mejorar la productividad de los negocios, alcanzar resultados ptimos; crear una ventaja competitiva sostenible y divertirse ms en su carrera laboral.

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