Mantenimiento Productivo Total T.P.M.

1.- Introduccin
El TPM se origin y se desarroll en Japn, por la necesidad de mejorar la gestin de mantenimiento para alcanzar la velocidad con la que se automatizaron y sofisticaron los procesos productivos. Inicialmente el alcance del TPM se limit a los departamentos relacionados con los equipos, ms tarde los departamentos de administracin y de apoyo (desarrollo y ventas) se involucraron. El TPM ha sido asimilado en el seno de la cultura corporativa de empresas en Estados unidos, Europa, Asia y Amrica Latina. 2.-Origen del TPM En el mundo de hoy para una empresa poder sobrevivir debe ser competitiva y slo podr serlo si cumple con estas tres condiciones: 1. Brindar un Producto de optima conformidad: recordemos que ahora en al argot de las normas ISO ya no se habla de calidad sino de conformidad 2. Tener costos competitivos: una buena gerencia y sistemas productivos eficaces pueden ayudar a alcanzar esta meta 3. Realizar las entregas a tiempo: aqu se aplican los conceptos del JIT, Just in Time o el justo a tiempo. Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad de una o de otra manera todos y cada uno enfocaban su atencin en una o ms de las llamadas 5 M: 1. 2. 3. Mano de obra Medio ambiente Materia Prima

4. 5.

Mtodos Mquinas

Sin embargo el occidente nunca se concentro en la ultima de las cinco M, las mquinas; sino que por el contrario se olvidaron de este aspecto y se concentraron en los otros 4, lo que nunca permiti que sus sistemas alcanzarn el mximo de su potencial. Es aqu donde entra en escena un nuevo mtodo que toma en cuenta a las 5 M y ofrece maximizar la efectividad de los sistemas, eliminando las perdidas, as nace el TPM cuyas siglas en espaol significan Mantenimiento Productivo Total.

3.- Misin del TPM

La misin de toda empresa es obtener un rendimiento econmico, sin embargo, la misin del TPM es lograr que la empresa obtenga un rendimiento econmico CRECIENTE en un ambiente agradable como producto de la interaccin del personal con los sistemas, equipos y herramientas como se ilustra en la figura 1.

4.- Objetivo del TPM

Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio de la eliminacin de sus perdidas por la participacin de todos los empleados en pequeos grupos de actividades voluntarias.

5.- Definicin del TPM

Es un sistema que garantiza la efectividad de los sistemas productivos (5 M) cuya meta es tener cero perdidas a nivel de todos los departamentos con la participacin de todo el personal en pequeos grupos.

6.- Definicin de perdidas

Perdida es todo aquello que puede ser mejorado, por ejemplo si tenemos una eficacia de un 92%, existe todava un 8% de perdida que puede ser mejorado, en otras palabras una prdida es una oportunidad de optimizar el proceso.

7.- Pequeos grupos

En este proceso la organizacin se organiza en pequeos grupos de 5 a 6 personas mximo donde existe un lder que es cabeza de un grupo y miembro del siguiente (ver figuras 2 y 3). En la figura 3, se puede apreciar como toda la organizacin est involucrada en la aplicacin del TPM, este tipo de distribucin permite que la empresa trabaje de forma mas organizada y coordinada donde la informacin sube y baja a travs de la estructura piramidal del organigrama de la empresa permitiendo una mejor evaluacin y control del proceso.

8.- Pilares
Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que este se sustenta en 8 pilares (ver figura 4). 8.1.- Mejora Focalizada Objetivo: Eliminar sistemticamente ocasionadas con el proceso productivo Las perdidas pueden ser:

las

grandes

prdidas

De los equipos:

Fallas en los equipos principales Cambios y ajustes no programados Fallas de equipos auxiliares Ocio y paradas menores Reduccin de Velocidad Defectos en el proceso Arranque

Recurso humano:

Gerenciales Movimientos Arreglo/ acomodo Falta de sistemas automticos Seguimiento y correccin

Proceso Productivo:

De los recursos de produccin De los tiempos de carga del equipo Paradas programadas

Por lo expuesto anteriormente se sabe que las perdidas se pueden clasificar en perdidas del equipo, recursos humanos y proceso productivo, subdividindose cada una en 8, 5 y 3 prdidas respectivamente sumando las famosas 16 prdidas que se busca eliminar en el TPM. Ahora bien antes de pasar a otro punto es importante destacar algunas posibles causas de las prdidas en los equipos, muchas veces ocurre que las mquinas y/ o equipos se deterioran por falta de un buen programa de mantenimiento o simplemente porque los encargados de observar y corregir estas fallas aceptan estas prdidas; cuando debera ocurrir todo lo contrario los equipos deberan funcionar bien desde la primera vez y siempre. Los costos de manufactura por lo general pueden distribuirse de la siguiente manera:

10% Mano de obra 30% Administracin 60% Produccin

Al ver esta distribucin de costos resulta obvio el hecho de que al reducir las perdidas en el rea de produccin se reducirn ms de la mitad de las perdidas. 8.2.- Mantenimiento autnomo Objetivo: Conservar y mejorar el equipo con la participacin del usuario u operador Concepto: Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus equipos, lo mantienen y desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas potenciales La idea del mantenimiento autnomo es que cada operario sepa diagnosticar y prevenir las fallas eventuales de su equipo y de este modo

prolongar la vida til del mismo. No se trata de que cada operario cumpla el rol de un mecnico, sino de que cada operario conozca y cuide su equipo adems Quin puede reconocer de forma ms oportuna la posible falla de un equipo antes de que se presente? Obviamente el operador calificado ya que l pasa mayor tiempo con el equipo que cualquier mecnico, l podr reconocer primero cualquier varianza en el proceso habitual de su equipo. El mantenimiento autnomo puede prevenir:

Contaminacin por agentes externos Rupturas de ciertas piezas Desplazamientos Errores en la manipulacin

Con slo instruir al operario en:

Limpiar Lubricar Revisar

8.3.- Mantenimiento planeado Objetivo: Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones optimas Concepto: Un conjunto de actividades sistemticas y metdicas para construir y mejorar continuamente el proceso La idea del mantenimiento planeado es la de que el operario diagnostique la falla y la indique con etiquetas con formas, nmeros y colores especficos dentro de la mquina de forma que cuando el mecnico venga a reparar la mquina va directo a la falla y la elimina Este sistema de etiquetas con formas, colores y nmeros es bastante eficaz ya que al mecnico y al operario le es ms fcil ubicar y visualizar la falla. 8.4.- Capacitacin Objetivo: Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados.

Aqu se define lo que hace cada quien y se realiza mejor cuando los que instruyen sobre lo que se hace y como se hace son la misma gente de la empresa, slo hay que buscar asesora externa cuando las circunstancias lo requieran. 8.5.- Control inicial Objetivo: Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento. Este control nace despus de ya implantado el sistema cuando se adquieren mquinas nuevas. 8.6.- Mejoramiento para la calidad Objetivo: Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero defectos. La meta aqu es ofrecer un producto cero defectos como efecto de una mquina cero defectos, y esto ultimo slo se logra con la continua bsqueda de una mejora y optimizacin del equipo. 8.7.- TPM en los departamentos de apoyo Objetivo: Eliminar las prdidas en los procesos administrativos y aumentar la eficiencia. El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, en almacn, para ello es importante es que cada uno haga su trabajo a tiempo En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados T P M
Total Participacin de sus miembros Productividad (volmenes de ventas y ordenes por personas) Mantenimiento de clientes actuales y bsqueda de nuevos
Significado de las siglas del TPM para los departamentos de apoyo

8.8.- Seguridad Higiene y medio ambiente

Objetivo: Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminacin. Aqu lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, as como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribucin de los equipos y herramientas en el rea de trabajo.

9.- Beneficios
Segn su experiencia el ponente argumenta que en un ao se
recupera la inversin realizada al implantar este sistema y en 4 el ahorro producido permite invertir los recursos en otros proyectos. Aunque estos resultados no se ven de la noche a la maana y son el producto de un trabajo hecho da a da pero llegar a la meta de cero perdidas es posible y una vez alcanzada hay que iniciar la bsqueda de otras prdidas para eliminarlas, en otras palabras estos beneficios slo se logran con el mejoramiento continuo. Es importante destacar que la implantacin del TPM, contribuye a la reduccin de los costos, a realizar las entregas a tiempo, a que el empleado trabaje con mayor seguridad y a elevar la moral del trabajador ya que este participa activamente en u trabajo en equipo y aporta sugerencias.

10.- Conclusiones
El TPM es el producto de varios sistemas y filosofis de control de calidad y calidad total llevadas a su punto ms alto de evolucin hasta ahora, por lo que para hacerlo funcionar requiere de un cambio en la filosofa del comn denominador del personal de las empresas del nuestro pas. Para hacer que el TPM Funcione hay que lograr hacer realidad el significado de las tres siglas en la forma que se muestra a continuacin: T
Total Total Total

P
People Productive Production

M
Motivation Maintenance Management

Total Total Total

Process Productive Profit

Management Manufacturing Manufacturing

Figura 7, Otros significados de las siglas del TPM

Slo teniendo a todo el personal de la empresa motivado y con una gerencia productiva cuyo sistema este atento a mejorar continuamente todos los aspectos relacionados con las 5M es que se podr llegar al punto de cero prdidas. Es un trabajo que se hace da a da, no es fcil pero con una mente abierta y decidida se puede lograr. En la figura 7 se muestran las bases de la Gerencia Productiva Total, si no se tiene esta ultima es imposible implantar el TPM con eficacia.

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Figura 2. Movimientos en las organizaciones

2. Movimientos de las organizaciones

Desde hace aos existen tres movimientos que han contribuido fuertemente al aumento de la productividad (Fig. 2): - TQC: Control Total de la Calidad, que asegura la calidad del producto y se extiende hasta los plazos y los costes. - TPS: Sistema de Produccin Total abanderado por Toyota a travs del JAT, el cual integra de manera total los procesos de produccin desde su implantacin hasta la salida y distribucin del producto fabricado. -TPM: Mantenimiento Total de la Produccin, el cual aparece en principio como una nueva filosofa del mantenimiento, integrando a ste en la funcin produccin de manera global, no como un fin en s mismo, sino como un medio de reduccin de los costes de produccin, el objetivo esencial es lograr la mxima eficacia del binomio hombresistema de produccin. Estos tres sistemas pueden subsistir a la vez y desarrollar las estructuras de la empresa y mejorar su productividad. La esencia o enfoque central es la misma en todos ellos: la mejora. Todas estos conceptos han ayudado a las compaas ms avanzadas a extender en sus organizaciones una forma de pensamiento orientada a los procesos y al cliente para desarrollar estrategias que aseguren la mejora continua, involucrando a todas las personas de todos los niveles y funciones de la organizacin. El cero defectos-problemas-disfuncionamientos, etc. sobre los procesos bsicos, inspira permanentemente los esfuerzos de las personas y las acciones sobre dichos procesos.

en un nuevo modelo de gestin global de la empresa con un nuevo estilo de management y liderazgo, as como la bsqueda de nuevas organizaciones que faciliten el dominio de los procesos y el despliegue de polticas, estrategias y objetivos desde la direccin. En estas organizaciones se asentar una metodologa firme para la animacin de toda la organizacin que permita mejorar en productividad y en costes. En las ltimas dcadas, se han desarrollado diferentes actividades y herramientas de mejora de productividad como son: sistemas de sugerencias, aplicacin de automatizaciones, relaciones cliente-proveedor, JAT-Kanban, TPM, etc. En general, todas estas prcticas no se han llegado a comprender debidamente en muchas empresas de nuestro entorno que han intentado desarrollarlas y cuando se comprenden fracasamos muchas veces en su aplicacin por las dificultades que presentan sin

un cambio de cultura previo y la falta de adaptacin de dichas herramientas a nuestro entorno y a nuestras organizaciones. Por otro lado, hemos sido desbordados por seminarios relacionados con infinidad de prcticas japonesas y occidentales, por lo que al mezclarlas en su aplicacin han dado problemas de entendimiento entre las diferentes funciones de la empresa. Es por esto, que en base a mis experiencias como responsable de la funcin produccin y del proyecto de desarrollo y aplicacin del TPM en una importante compaa del sector de automocin, voy a tratar de hacer ver que el TPM puede ser un proyecto de empresa global o total. El TPM bien aplicado puede abarcar a todas las herramientas conocidas e, incluso, le podemos integrar como abanderado en un proyecto de empresa en calidad total, construido alrededor de la funcin produccin y con la implicacin de toda la estructura de la empresa.

3. Modelos de liderazgo

Estos tres movimientos reseados

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necesitan de un modelo de liderazgo como puede ser el estilo del TQM (Management de la Calidad Total), se puede implantar un proyecto de empresa sobre el terreno con ayuda del TPM como un Management de la produccin total. Es en este contexto en el que me voy a mover en este trabajo, el TPM se considera como un factor de management global en la empresa. El TPM ha evolucionado con el tiempo. Hoy da no slo busca la mejora y el progreso en las reas de fabricacin, sino que integra a todas las funciones de la empresa, por lo que busca el cambio de cultura en toda la compaa y se asocia a cualquier proyecto de empresa en calidad total como una gestin o direccin total de la produccin.

prdidas en los sistemas productivos (averas - tiempos ciclo degradados-mala calidad-cambios largos de fabricacin-paradas psicolgicas). Los condicionantes bsicos y necesarios para tener xito al implantar el TPM en la empresa van a ser funcin: de la poltica de la direccin, del plan estratgico de la empresa. El objetivo central es la mejora de los procesos bsicos y del rendimiento operacional de los sistemas productivos caminando hacia la excelencia en la gestin de la produccin de manera global. Por tanto, podemos decir que el TPM va a consistir en: a) Elaborar un proyecto de empresa que tenga como objetivo la constitucin de una estructura en la compaa que busque la mxima eficiencia de los sistemas de produccin de manera global. b) Identificar mecanismos en la organizacin para prevenir las diversas prdidas de produccin y todo tipo de despilfarro, hacia un objetivo de: cero disfuncionamientos, de esta forma se contempla y alarga el ciclo de vida til de los sistemas de produccin (Fig. 3) y se obtienen los performances tcnicos y un rendimiento operacional con la mayor rapidez. As podemos ade-

lantar a los problemas clsicos de comienzo de serie en los diseos y recepciones de los equipos e inviertiremos en stos lo justo y necesario, implicando a todos los departamentos. Se empezar en una primera fase con los de fabricacin y se extender a los de ingeniera, calidad, compras, administracin, etc. c) Lograr la adhesin al proyecto y la participacin en su desarrollo de todos los empleados de la compaa, desde la alta direccin hasta los operadores de los sistemas de produccin. d) Conseguir cero paradas-prdidas econmicas y despilfarros, mediante las actividades de mejora implantadas a travs de los grupos de fiabilizacin. El TPM est evolucionando permanentemente en las organizaciones industriales por lo que no llegar a su techo en menos de 20 aos y tendr su vida paralela a la gestin de la calidad total (TQM).

4. Necesidades actuales

El ambiente empresarial hoy da se encuentra con estas exigencias: - Necesidad de reducir costes alcanzando lmites de eficacia en los equipos de produccin por un mantenimiento integral, evitando fallos y averas (mantenimiento preventivo sistemtico y condicional). - Mayores exigencias de calidad hacia el cero defectos, as se evita fabricar productos de mala calidad a travs de un control de las condiciones y estado de referencia de los equipos (mantenimiento de la calidad). - Diversidad y reduccin de los plazos de fabricacin reduciendo los plazos de preparacin y cambios de rfagas, tiles, etc., caminando hacia la funcin fabricacin: Cero stocks y encursos en los procesos. Produccin en pequeos lotes (flujos unitarios). Eliminacin de las grandes

5. Qu es hoy el TPM
Con las experiencias vividas en los ltimos aos podemos decir que actualmente el TPM, en su sentido global y como proyecto de empresa, comprende: 1. La definicin de una poltica

Figura 3. El TPM implica a todas las funciones de la organizacin

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prcticas basadas en el desarrollo de competencias de todos los empleados. 10. La seguridad y medio ambiente. 11. La planificacin en el diseo y construccin de nuevos equipos por la capitalizacin de experiencias. Esta poltica debe estar integrada en un diagnstico, para lo que es necesario conocer en todo momento el histrico de los equipos a travs de sistemas de control e informacin en tiempo real, as se facilita el trabajo a los fabricantes de los equipos y a los grupos de fiabilizacin internos.

Dicho de otro modo: - La estrategia para alcanzar una meta. - Los instrumentos adecuados para alcanzar dicha meta. - La forma de integracin de las personas en el proyecto de empresa a travs de esos instrumentos. En este contexto, quisiera dar una nueva definicin del concepto de empresa como: un sistema formado por un conjunto de elementos en interaccin dinmica, asociados con una misma visin y ambicin para llegar a una meta a travs de ir logrando unos objetivos parciales.

Figura 4

para alcanzar una meta a travs del logro de unos objetivos parciales. Se deben hacer balances anuales para corregir desviaciones sobre dichos objetivos en base a los resultados alcanzados. 2. El despliegue de esa poltica a todos los niveles de la organizacin. 3. La animacin y pilotaje pensando en el corto-medio y largo plazo. 4. La elaboracin de un programa para la mejora de la calidadcoste-plazos-seguridad-productividad y satisfaccin de los empleados, proveedores y clientes. 5. La animacin de las mejoras individuales y de grupo, creando grupos de fiabilizacin y de mejora continua. 6. El mantenimiento autnomo y espontneo desarrollado por etapas, tomando como punto de partida el desarrollo de las 5S. 7. El mantenimiento programado y toda la poltica que le rodea. 8. El mantenimiento de la calidad a travs del desarrollo del mantenimiento predictivo para situar permanentemente a los equipos productivos en su estado de referencia. 9. La formacin contnua y las

6. Nuevo concepto de empresa: identificacin de su cultura

La gestin de la calidad total sigue siendo el modelo preferido en Europa como proyecto de empresa en busca de la excelencia. La calidad total no es una moda pasajera en el mundo empresarial, sino que es algo permanente en los principios de la filosofa humana, pudiendo definirla como: un conjunto de principios y mtodos organizados en una estrategia global que moviliza a toda la empresa para obtener una mayor satisfaccin del cliente a travs de la mejora contnua. Por otra parte, toda organizacin industrial evoluciona con el tiempo, probablemente ms deprisa y de forma ms intensa de lo que nosotros creemos percibir, y va desarrollando lo que se ha dado en llamar la cultura de empresa, en la que quisiera identificar tres componentes fundamentales: - El proyecto de empresa desarrollado a travs de una estrategia. - Los procedimientos a aplicar. - El estilo.

7. Hacia el mnimo coste a travs del TPM

Uno de los factores que ms directamente condiciona la rentabilidad de una empresa es la gestin del capital invertido, por lo que se ha de lograr un mximo aprovechamiento del mismo y al mnimo coste. Adems, en el mercado actual es el cliente quien determina el precio de venta de nuestros productos, as que para obtener beneficios no queda otra solucin que optimizar el precio de coste como respuesta a una moderna lgica del mercado a la cual nos tenemos que someter, preparando la estrategia de competitividad adecuada. Por otra parte, la exigencia del cliente no est limitada al campo econmico (precio de venta), sino tambin al de la calidad (Fig. 4) a travs de: prestaciones ofrecidas, fiabilidad a niveles mximos y respeto de plazos y precios. As pues, inexorablemente se debe lograr ambos objetivos si se quiere aumentar la penetracin en el mercado, lo que dar lugar a la necesidad de aumentar nuestras capacidades o volmenes de produccin para aten-

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der las demandas de dicho mercado, pero sin invertir o con inversiones mnimas, a travs de: la mejora continua de la disponibilidad de los sistemas de produccin y del rendimiento de los procesos o lneas de produccin. Es en este entorno competitivo donde la gestin eficaz de la productividad del capital invertido cobra su importancia estratgica. El aprovechamiento eficaz de estos recursos requiere que sean explotados y mantenidos eficazmente, de manera global, a fin de desempear su funcin productiva con el mayor rendimiento operativo y durante el ms largo perodo de vida til posible. En este contexto es donde debe inscribirse el mantenimiento como funcin gerencial y total (Mantenimiento Productivo Total-TPM). Esta situacin exige una excelencia en el mantenimiento y en la explotacin-conduccin de las lneas y sistemas productivos, de tal forma que las mquinas-instalaciones y los procesos estn disponibles siempre que se necesiten, que cada da produzcan mayor cantidad de productos con una mejora constante de la calidad y de los costes involucrados en su fabricacin. Para ello, es imprescindible crear nuevas organizaciones centradas sobre los procesos de manera que se trabaje con espritu participativo y de cooperacin.

- Valores o estilo de integracin de las personas a travs de unos comportamientos. - Estrategias con una visin o meta a alcanzar. Dicho proyecto es en s mismo, en su desarrollo, un proceso de cambio de cultura con este camino a seguir: 1. Definir la ambicin, diseando lo que se quiere de la funcin produccin, visionando una meta a alcanzar a travs de unos objetivos parciales, por ejemplo: cero paradas. Se debe asegurar el funcionamiento contnuo de los sistemas productivos a un coste mnimo a travs del mantenimiento de su estado de referencia o condiciones iniciales de buen funcionamiento. 2. Identificar unos valores a incorporar en los comportamientos de la organizacin en la tarea cotidiana, en particular en las funciones de la fabricacin y el mantenimiento. Ejemplos: practicar la prevencin, practicar el rigor y evitar las paradas de todo tipo. 3. Establecer una poltica desde la direccin, basada en una estrategia, y desplegndola a partir de unas orientaciones. Ejemplo: practicar la prevencin en todas las fases del ciclo de vida de los equipos con el fin de llegar a dominar los procesos y minimizar los costes de explotacin. 4. Elaborar planes a corto plazo, identificados por actividades de mantenimiento cotidianas, aplicar sobre ellos la mejora continua (planes anuales). Ejemplo: optimizar los planes de mantenimiento preventivo para reducir costes un 10%. 5. Elaborar planes a medio-largo plazo (planes trienales, quinquenales) sobre ejes vitales para la empresa, desarrollando sobre ellos proyectos transversales, como puede ser, por ejemplo, reducir los costes de mantenimiento un 30% en los prximos tres aos o reducir el nmero de paradas ms de un 50% en dicho perodo.

Figura 5. Enfoque de la meta-objetivo central

6. Practicar el benchmarking en busca de las mejores prcticas y organizaciones conocidas. 7. Crear un pilotaje del proyecto a travs de su animacin-seguimiento-control. Es as como el proyecto se identifica como un proceso de cambio, desde una cultura que se quiere abandonar hacia una nueva cultura acorde con las estrategias definidas desde la direccin y la ambicin y meta a alcanzar. En este artculo me voy a limitar a describir, entre sus componentes, solamente la meta u objetivo central del proyecto de cambio alrededor de la Funcin produccin.

Figura 6. Objetivos alrededor del rendimiento operacional del proceso

8. Construir un proyecto de empresa en TPM: su estrategia y despliegue

El proyecto de empresa va a incidir, como ya hemos sealado, de manera especial en el campo de la cultura de la organizacin y, por tanto, en la propia funcin mantenimiento a travs de un cambio de: - Procedimientos o normas de actuacin.

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9. Meta: objetivo central del proyecto

La meta es un poderoso mecanismo para estimular el progreso y ya fija objetivos en el tiempo. Es, por tanto, tangible, estimulante, ambiciosa y compromete a toda la organizacin. Es conveniente tener un eje central de trabajo para avanzar en la meta propuesta, de esta forma se progresa en todos los campos que se relacionan con dicho eje y es posible elegir una herramienta de progreso que facilite conseguir el objetivo propuesto. Voy a citar como ejemplo de identificacin de meta y objetivos el de la compaa Filial de Motores Renault en Espaa: Dentro de su proyecto lider

identific una meta con un objetivo central: lograr ser lderes en su sector con un ratio de productividad de 30 empleados para fabricar 100 motores en un plazo de 5 aos. En relacin con esta meta (Fig. 5), se identificaron unos ejes de progreso y unos objetivos de mejora de los procesos, implantando la mejora continua en un entorno del mantenimiento producto total (TPM). Para desarrollar el proyecto sobre el terreno, se orient alrededor de la funcin produccin con un cambio total en la misma (organizativo y de cultura), tomando como eje central de progreso el rendimiento operacional de los procesos productivos (Fig. 6), al identificarles como puntos dbiles. Los objetivos parciales, elegidos

alrededor de la meta fueron los siguientes: 1. Mejora de la eficacia de la organizacin a travs de evaluar su rendimiento por eliminar tareas sin valor aadido. 2. Mejora de los mtodos aplicados en los procesos a travs de la mejora de los tiempos de valor aadido. 3. Mejora del tiempo de funcionamiento de las instalaciones productivas por la mejora de: a) Los tiempos ciclo de cada mquina o equipo productivo. b) Los tiempos de parada y de intervencin debido a averas de los equipos productivos. c) Los tiempos de parada por intervencin frecuencial como cambios de rfagas, tiles, herramientas, etc. 4. Mejora de la calidad de los procesos por actuaciones con rigor en la prevencin de cada operacin y por la mejora de la calidad concertada con los proveedores y el anlisis de los problemas con los clientes. Como podemos observar, slamente con identificar una meta para ser competitivos y desplegarla adecuadamente es suficiente para dinamizar a la empresa hacia la mejora continua de la productividad sobre los procesos considerados bsicos o crticos, en busca de la excelencia y del liderazgo en el mercado sobre su propia actividad.

Figura 7. Caractersticas del TPM como proyecto y estrategia del mantenimiento

10. El punto clave para tener xito en el desarrollo de un proyecto en TPM: la decisin e implicacin de la direccin de la compaa
Es la etapa ms importante de todo proyecto TPM y, posiblemente, la menos comprendida en nuestro entorno pues se tra-

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ta de cmo construir el mismo desde el comit de direccin y con qu estrategia. Si no aceptamos preparar esta etapa de manera clara y eficaz, es muy posible que fracasemos en el desarrollo total del proyecto, enfocndole solamente a la funcin mantenimiento. Para esto no es necesario poner en marcha los recursos y esfuerzos necesarios para desarrollar el TPM. Es suficiente con exigir a esta funcin la bsqueda de la excelencia. El objetivo de esta etapa es lograr que el comit de direccin de la compaa sea: a) Promotor del espritu y del proyecto de empresa en TPM. b) Miembro activo de la puesta en marcha sobre el terreno. Para ello el comit de direccin ha de: - Determinar la estrategia y los objetivos a alcanzar con el desarrollo del TPM. - Publicar el compromiso en toda la compaa a travs de carta personalizada, poster visible o revista interna. - Esta estrategia debe ser coherente con el proyecto de empresa

en calidad total si ste existe y con los planes de progreso, as como con la estrategia del mantenimiento industrial global (Fig. 7). Se debe practicar la prevencin en todas las fases del ciclo de vida de los sistemas de produccin con el fin de conseguir dominar los procesos y minimizar los costes de su explotacin. Se necesita el apoyo e implicacin de todas las funciones de la compaa. A su vez esta estrategia se debe apoyar en: a) Una ambicin, como, por ejemplo, hacia el cero paradas, cambiando nuestra visin y manera de pensar acerca de los equipos y sistemas productivos, no permitiendo que estos fallen. b) Unos valores como, por ejemplo: - Decidimos juntos correctamente y fabricamos bien al primer golpe y al mnimo coste. - Deseamos descubrir los problemas antes de que aparezcan.
Figura 8. Indicadores de seguimiento del mantenimiento

miento operacional en los grupos de Fiabilizacin para eliminar disfuncionamientos. - Mejorar las competencias individuales y de grupo para asegurar el mantenimiento de la calidad y los estndares (automantenimiento y M/Programado), as como el autoaprendizaje por las experiencias, capitalizando stas para la innovacin y mejora de los procesos y de los equipos productivos. d) Como ejes estratgicos de la direccin se pueden enumerar unos objetivos, que pueden ser cualitativos y cuantitativos. Como por ejemplo: - Implicar a toda la estructura de la empresa en el TPM. - Implicar profundamente a la lnea jerrquica designando un comit de pilotaje y aplicacin acorde con este objetivo. - Aplicar el TPM sobre todos los activos y funciones de la compaa. - Disminuir el nmero de paradas ms del 50%. - Mejorar el rendimiento operacional de los procesos un 30%, acercndonos a valores ptimos previamente identificados. - Disminuir los costes de explotacin un 25%.

c) Un modo de progresar como, por ejemplo: - Tenemos el compromiso de analizar las prdidas de rendi-

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- Mejorar la productividad un 12%. El despliegue de la estrategia se puede realizar en los niveles adecuados a cada organizacin. Ejemplo: - N1: mejorar la productividad en un porcentaje anual. - N2: cmo? analizando prdidas de Ro en grupos de fiabilizacin. - N3: qu?, mejorar, por ejemplo, tiempos de cambios de rfagas. - N4: cmo?, analizando tareas con tcnicas SMED. La estrategia debe tener unos ejes directores, un pilotaje y seguimiento con ayuda de un tablero de indicadores en los diferentes niveles de responsabilidad, de tal manera que nos comprometa a todos y sea compartida (Fig. 8). As pues, los actores de esta etapa son los miembros del comit de direccin de la compaa quienes se responsabilizarn de: - Construir un proyecto de empresa en TPM dentro de un contexto de calidad total, si ello es posible. - Identificar una meta incluyendo, en el enfoque, el rendimiento operacional de las instalaciones productivas como factor de productividad de la empresa, precisando lo que se espera del desarrollo del proyecto y sus objetivos parciales (Fig. 6). - Controlar el avance del TPM en la empresa a travs del despliegue de la estrategia, meta y objetivos parciales. - Designar el piloto para desarrollar el proyecto eligiendo, a ser posible a un miembro del comit directivo y prever la estructura de pilotaje y de aplicacin del TPM. - Asignar recursos humanos y financieros, para facilitar el desarrollo del proyecto.

Figura 9. El TPM en la gestin de la mejora del mantenimiento total

- Es preciso apropiarnos del concepto del mantenimiento total o global de un proceso. Este concepto, coherente con el concepto de calidad total, podemos definirle como: conjunto de disposiciones tcnicas-medios y actuaciones que permiten garantizar que las mquinas-instalaciones y organizacin que conforman un proceso bsico o lnea de produccin, pueden desarrollar el trabajo que tienen previsto en un plan de produccin en constante evolucin por la aplicacin de la mejora continua. En este contexto, el TPM asume el reto de cero fallos-cero, incidencias-cero defectos para mejorar la eficacia de un proceso, permitiendo reducir costes y stocks intermedios y finales, con lo que la productividad mejora. El TPM tiene, as pues, como accin principal: cuidar y explotar

los sistemas y procesos bsicos productivos, mantenindoles en su estado de referencia y aplicando sobre ellos la mejora contnua. Podemos definir como estado de referencia aquel en que el equipo de produccin puede proporcionar su mayor rendimiento en funcin de su diseo y de la situacin actual cara a la evolucin del producto a elaborar o transformar. Segn esto, se puede apreciar que el TPM corresponde al mantenimiento de estndares y la bsqueda permanente de la mejora de los mismos para optimizar los performances o comportamientos tcnicos de un proceso, a travs de una implicacin concreta y una participacin diaria de todas las funciones de la organizacin, en particular, de todas las relacionadas con el proceso productivo.

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Figura 10. La dinmica de la mejora continua

11. El TPM en la gestin de la mejora

Una vez visto en que consiste un proyecto en TPM, estamos preparados para afirmar que implantarle, a travs de sus pilares y etapas bsicas con el fn de progresar en competitividad en las reas de produccin, puede llevar a dirigir sobre el terreno un proyecto de empresa basado en la mejora contnua de la funcin produccin caminando hacia la excelencia (Fig. 9), pues permite: 1. Decidir una poltica desde la direccin hacia los talleres (etapa-1) por un diagnstico de la situacin en el perodo anterior (etapa-4). 2. Elaborar un plan de mejora del mantenimiento y desplegarle hasta las unidades de produccin y a los profesionales-tcnicos de mantenimiento (etapas 56). 3. Ejecutar el plan en base a los tres ejes bsicos de la mejora: a) Innovacin (etapa-11): - Situar a los equipos en estado de referencia. - Analizar aportes tcnicos para invertir en situaciones degradadas. - Estudio de modificaciones. - Capitalizar experiencias (etapa-11). b) Mejora contnua propiamente dicha (etapa 7-10): - Fiabilizar todo tipo de disfuncionamiento de los equipos productivos (etapa-7). - Mejora de las competencias y aprendizajes de los operadores y tcnicos (etapa-10) - Aplicar sugerencias. - Mejorar los estndares y planes de M/Preventivo. c) Mantenimiento de estndares (etapas 8-9-): - Mantener los estados de referencia de los equipos productivos asegurando su capacidad para producir con calidad. - Realizar el automantenimiento (etapa-8). - Realizar los planes de mantenimiento programado (etapa-9). - Aplicar la experiencia y el saber-hacer (etapa-10). - Dominar los procesos, asegurando la calidad de los mismos. 4. Controlar y realizar seguimientos a travs de auditoras en diferentes niveles desde la direccin de la produccin (etapa-12). 5. Lanzar un nuevo plan anual con nuevos objetivos (etapas-56). Voy a terminar, volviendo a insistir en que el TPM es una herramienta prctica del management de la produccin total, de gran ayuda para desarrollar sobre el terreno un proyecto de mejora contnua del mantenimiento

12. El despliegue de la estrategia y los objetivos en la dinmica de la mejora contnua

La tarea de la direccin va a estar centrada en el despliegue de la poltica o estrategia, acompaada de la animacin y gestin de los tres campos que aparecen en la figura 10: 1. El mantenimiento de referencia que corresponde a las actividades dirigidas a mantener los estndares de los procesos (tcnicos, de calidad, de administracin, de logstica, etc). Bajo sus funciones de mantenimiento, la direccin y responsables de rea se ocuparn de que todos los operadores, profesionales, tcnicos y administrativos de la compaa puedan seguir los estn-

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World Class Asset Management

Figura 11. Estrategia de mejora continua en al mantenimiento sobre un eje vital para la empresa

10). Comprende sta todas las actividades dirigidas a mejorar los estndares y eliminar los disfuncionamientos en los procesos y se transforma en un saber hacer convencional por el aprendizaje a travs de la experiencia, para contribuir al progreso permanente por la aplicacin de la mejora. 3. El progreso por innovacin est relacionado con los avances tcnicos y las inversiones en tecnologas y modificaciones de los equipos y procesos, cuando estos comienzan a degradarse a pesar de mantener con rigor sus estndares e, incluso, a pesar de mejorar los mismos. Se trata de una tarea a desarrollar principalmente por tcnicos y responsables de reas de ingeniera de planta y de mtodos de trabajo, los cuales preveen inversiones mnimas para desarrollar estas actividades de mejora. As pues, la direccin, en esta dinmica, despliega la estrategia y poltica de mejora en el contexto del proyecto de la compaa, identificando en el campo de la innovacin planes estratgicos a desarrollar en proyectos transversales de mejora contnua, con el fin de optimizar, junto a las inversiones para mejorar procesos, la organizacin, los costes, los planes del mantenimiento de estndares (preventivo, calidad, etc.). El TPM, integrado en las funciones fabricacin-mantenimiento, es uno de esos proyectos transversales que va a facilitar la aplicacin sobre el terreno de esta estrategia, en el que destacan las actividades de los grupos de mejora y el rigor en el mantenimiento de la calidad y de los sistemas productivos. En la figura 11 se presenta la estrategia de la mejora contnua en el mantenimiento a partir de un ejemplo de eje estratgico vital para una compaa: mejorar la productividad un 12% mnimo anual a partir de 1999 partiendo de las orientaciones de la direccin general para mejorar costes (escucha del cliente) y poder au-

dares fijados o logrados a travs de la mejora, para lo que establecen polticas, normas, procedimientos, etc. As, se extiende en la organizacin el rigor en su aplicacin y la responsabilidad en el trabajo bien hecho y en el buen funcionamiento de la empresa. El trabajo de un empleado, integrado en un proceso sea productivo o de apoyo, est basado en conseguir los estndares fijados. De esta manera, todo empleado comienza a ser ms eficaz en su trabajo tras analizar las
Figura 12

experiencias vividas en el mantenimiento de los estndares a l asignados y comienza a pensar cmo mejorarlos, a travs de esfuerzos individuales o de grupo, para optimizar las actividades y tareas de los procesos y, por tanto, reducir los costes de explotacin. 2. En la dinmica del progreso permanente, la cual aparece como una tarea central y con la misma intensidad para todos los niveles de la organizacin, la direccin va a animar y gestionar el mantenimiento de la mejora continua (Fig.

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I N D U S T R I A L E S
Figura 13

mentar la penetracin de sus productos en el mercado. Cmo podemos asumir en el comit de direccin de la produccin este eje estratgico?. En una reunin de dicho comit para realizar el despliegue de objetivos, los responsables de reas productivas y de servicios de apoyo (como pueden ser los servicios de mantenimiento, ingeniera de planta, etc.), junto con el director de produccin, partiendo del diagnstico de la situacin actual y tras un debate por brainstorming y jerarquizacin de ideas, decide desarrollar este proyecto transversal reagrupando todas las ideas, por ejemplo, sobre los cuatro ejes que aparecen en la figura 12. Cada responsable de rea de produccin de servicios de produccin o de apoyo, identifica en una segunda reunin con sus colaboradores, a travs de un brainstorming, los posibles campos de accin para lograr el objetivo. En la figura 13 se ha elegido, como ejemplo, las acciones tomadas en el despliegue transversal desde el nivel-2 de la funcin mantenimiento sobre el eje: disponer de mquinas fiables para asegurar la calidad al primer golpe y poder mejorar en productividad.

Identificadas las acciones se ha de comenzar a aplicar una estrategia sistematizada para la eliminacin de los disfuncionamientos y problemas, mejorando y optimizando los planes de mantenimiento, asegurando con rigor el mantenimiento de estndares en todos los niveles de la propia organizacin de mantenimiento e identificando responsables para cada accin, as como un indicador para su seguimiento y comparacin con objetivos sealados (Fig. 8). A partir de este despliegue de la poltica y estrategia, solamente resta elaborar el programa TPM con los objetivos parciales a alcanzar en todas las unidades y secciones de la compaa, lanzarle y efectuar un seguimiento del mismo, lo cual trataremos en prximos nmeros de la revista.

Francisco Rey Sacristn despus de ocupar diferentes puestos en la empresa SAVA, ingres en la factora de motores de FasaRenault en 1972 para hacerse cargo del servicio de mantenimiento. En esta factora ocupa, hoy en da, el cargo de responsable de la industrializacin de nuevos proyectos desde el mbito de la fabricacin y el mantenimiento, as como coordinador del mantenimiento y piloto del proyecto TPM. Es autor de seis libros sobre mantenimiento industrial, TPM y mejora contnua

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13. Bibliografia
[1] Rey Sacristn, F. Hacia la excelencia en el mantenimiento, Editorial TGP-Hoshin. [2] Rey Sacristn, F. Implantacin del TPM: programas y experiencias Editorial TGP-Hoshin. [3] Rey Sacristn, F. Programa de implantacin de la mejora contnua de Editorial TGP-Hoshin.

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