Administración Moderna

AGUSTIN REYES PONCE
Cofundador y Ex DirectordelascarrerasdeAdmnastracaon
dmi ni straci n F.rnpresas y Rtla once, lndU> r-alcs >. (l rLocto
llonorMto Vnallcao de111 llll'luarnt>rtCJM
Fund;t<.lnr y Pnmer Dllctlor de: h1 t:.scuc:la de AdmJOISi r.lti On
de F.mpr<-sas dela Au1onoma de PueiJld.
Coni ulwr <lt } dt: Numero de Ll 1\c.ltlcrnll
lnternaCIOI'\al .te

1\.\XICO EJ;p;ai \a Vrnuuela Colombi a
Royos Ponce. AQUslln
AduaiPsOICi6n moderna t....,. Reyes
Ponoe.- Mb:lco Umusa 2(1)7
92 o t IS.Sa23 em
lStJN-.13 978-968--18--4214 .. 7
Rtllc<o
1, Admlnltnein
LC H037 ee-r 658-da
ADMINISTRACIN MODERNA
SOh PAQIIIIEIW) oanwrtJR.. AIIRTE DE ESl" 08AA
sotFIEPMDt.ICID40 NNG\.IN
81STWI. O 1,18000. fU(:'1"AAfCC
YDCOO.FOT'OOI:)NDC),
OC f'C:U"(.M(iiON Y
8IN CQSamwiENTO POR EBCJtTO ca. UWTOA...
O 2007 EOrTORIAL UMUSA, S.A. C. V
GRUPO NORIEGA EDITORES
B.o,i .pcHAS 95, Mlxco, O.F
C.P. 06040

55122903
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www nanega.com ""'
CANIEM N<N. 121
HECHO EN MtJ(lCO
ISBNt3 978-968 18-4214-7
19 1
CONTENIDO
Capttuln 1
CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIN
Su deflmcrn nomm.11
2
Su objeto
4
Su fmalldad
5
Sus etapas
7
Su caracter tecmc;o
q
Defmlctn to!al
14
Comparncton ron otr.l\ deftntetoncs
15
de 1.1 Admmtstracton
15
Su lmponanca
11:>
Cue5ttonano
17
Caso para el CJpUulu 1
JO
Captlulo
ELEME:-.:TOS DE LA ,-,Dl\11:-JISTRACIN
21
Su conct!plo
22
D1versos crnenos de dtvlstOn
2J
Elememos de la admmlStrauva
.,- _,
Elemcmos de la dHlamtca admmtstrauva
28
y
"'
3
Capiwlo 4
E1apas de la Administracin
Elementos de la admtntstracin de cosas
Mtodo de los estudiOS admmlstrauvos
Cue5uonano
Caso para el cap1tulo 2
ESPECIES Y RELACIONES DE LA
r\OMINISTRACION
El porque de e5te cap11u1o
Admtmstraett publica y pnvada
y pohuca
Admmastracon miXta
Problemas que plantea el Esrado-empresarlo
La Rectorfa del Estado v el sector soctal
Formas desccmralizactn
Admmfstractn de personas y cosas
y Clcnct.lS Sociales
Admmast raetn y Derecho
Admomstracton Psacologa
Admmastracan }' dtscaphnas economtcas
Admanastracton }' moral
Cuesuonarto
Caso para el capitulo 3
BOSQuEJO Hl!iTORICO DE LA ADMINISTRACION
Razn de su estudio
Conceptos bastcos
La Admlnlstracan en el Mundo Anttguo
La Admlni!.tr<lcin en la Edad Medta
Conceptos admtntstranvos en el pensamtento
de c:ocrltores ml:daevales
N1wlos Maqulavt:IO
La Revoluctn lndustnal y sus efec1os en la
AdrntntStrilCtn
Precursores tnmechatos dela Admmastracoon

30
3 1
33
34
15
)7
38
38
40
42
43
44
44
45
17
51
53
56
5<1
110
1>2
o7
68
6A
7U
85
q2
<12
q
98
COMI"IDt 112
Escucla del Proceso Admmlslrallvo
119
Escul'l.l Empmolgtca
p- _,
Escuela del Componamtento Humano
t2q
Escwl.l dd StSiema Soc1al
13-l
F.scul'la <k La Teoria de la' DeciSiones
t3
I\I,Jiemauca o la Admm1strac1n
(UiiiUlliiiiVa
140
El cnfoquc de S1s1emas
142
CuL-stlonarto
147
Caso JlM.:I el capnulo 5
148
Capuuto 6 LA t;MPR!:SA .. 151
Razones y problemas tle estudio
152
Eh!memos que forman la empresa
,-.,
=>-
La unid.ld empresanal r sus dlstllliOS 154
El empri!'Qno
!59
eJe la emprc!'a
l3
problemas de la magnnud de la 165
CucSIInnano 176
Caso )Jr.l el capitulo b 178
Capnulo 1 LA PkEVISI'\ 181
generales de J; previSin 182
Reglas para la fijacin dd obJCUvo !Si '
DIVersas clases de ObJCUvos 189
VIII
La mvcstigacln y sus reglas 1 9b
Tcn1cas de la snvesugacin 202
Reglas sobre los cursos alternatiVOS de acc16n 215
Tcn1cas sobre los cursos altcrnauvos de
acc16n
Anexo 1
Anexo 2
Anexo 3
Anexo 4
Anexo 5
Algunas altemat1vas escog1das
Cuest1onarso
Caso para el capuulo 7
217
223
227
234
235
237
238
240
24 1
Capitulo S IJ\ Pl.ANEACIN
243
Concepto e 1mponancia de la planeac1n 244
Los pnnc1p1os dela planeac1n 245
sobre las pollncas 249
Reglas sobre las t:!st rateg1as 253
Reglas sobre los proced1m1emos 255
Reglas sobre los programas y presupuestos 257
Tcn1cas de la planeac1n 259
Anexo 1 265
Anexo 2 266
Cuesuonano 270
Caso par el captulo 8 272
capitulo 9 LA ORGANIZACIN
275
Su concepto e 1mponaneta 276
Sus obetivos. luncin social y especies 278
Los pnncipos de la orgamzac1n 282
La reglas y tcmcas 285
Sistemas de orgamzac1n 289
Los mveles errqutcos sus reglas 304
El tramo de comrol y sus reglas 3 1 O
La def1n1C1n de funciones y obligaciones 3 13
ctt' T f '-.!()()
IX
Los com11s
321
La orgamzactonal
321>
Organtzacfon y IJurcK.rn,ta
328
Cuestiona no
330
Caso el <1
312
Clpuulo 10
LA 1:-1'1 EGRAUN
:ns
drn.mucos de la Admtntstractn
11
Su concepto e tmport.ln<:ta
33
Prmctptos d! la Jntegracton de personas
117
Pnnctptos de la tntegractn de cosas
JJCI
Keglas y tecntca5 de la tntcgracn:m
pctsonas
341
lntcgractn \' mdustrtales
152
lmegr.Kton y rcl.lctone5 pblicas
157
Tcntcns de la admtnlsrractn
dl osas
177
Cuesuonano
'}80
Caso potra d c.1pttulo 1 o
382
Capitulo 11
CONCEPTO E IMPORTA!';Cit\ DE LA

383
Concepto de dtrc."Cdn
J8-l
Pnnouos de la c.hrc:cnon
387
la COJnUilfCOlCIfl SISCCona llCf'VIOSO de la

JQO
EspeCieS de 1.1 rnmuntcactn
392
PnnCtpoos de lit comunteacton
3<14
Barreras de la comulircactn
397
La autondad y mando en la empresa
3>18
Complcmcmo:. y au,ultares de la autondad
404
Aurondad y hderazgo
409

412
Auxtlf;res rc.'Cnoco:. del mando
414
Reglru. de 1.1 tklcf.laCIOn
4:?5
La supef\tstOn
432
X
CO'IT'Vo.IOO
Cuestionario
435
Caso para el capuulo 11 436
capitulo 12 EL CONTROL
439
Su concepto y sus tipos
440
Su mportanca
44 1
Sus pnnc1p1os
441
Su proceso y reglas
443
Clasiflcadn de los medos de comrol
.. 448
Algunos sistemas modernos
451
Cuesuonario
ol62
Caso para el cap1tulo 1 2 .
464
APENDICES
. . .... 467
Apend1ce r
469
El ane de mandar
469
Apndtce 11
473
Uno de los e;emplos mas anuguos de
delegacin
473
Apendice 111
475
Dos npos de retroall memac1n
475
<\pend1ce IV
477
La Admintsrractn por ob;euvos y las
relaciOnes tndustna les
477
r
CAPITULO
l
CONCEPTO
DE
LA
ADMINISTRACION
SUMARIO
St.J 10' ,0,\llfi.AL. SU 08JETQ SU fi,I\UOI\0
..J SU C/IR/11 1 fl\ TH 0
ttt.-\t cov,PARM I(J' CON b lltA'S lA
1\M.II 111, l/1 11\AI'I" SU IMPORTII"rt/1
2
SU OEFINICJN NOMINAL
Cuando conocer algo JtiL'\.U.Jo.mumte. el mediO prn'ICtpal
para lograrlo es la deftoiCton Para complementarla strven el esiUdto
de las cspectes que de1.1 m1sma puedall dar" >us relactones
con aquellas otras que se le ase m CJen y por lm. las p..o rll:s o ci ernen-
los de que secompone
Por esta razon. tras buscar l'll este pnmcr capnulo dchmr la Ad-
mlntStractn. esrud1aremos en los stgUJemes sus <.'Spcot!l> sus rel;t
nones y los elementos que Integran ese fenomcno mtcresanw
-sobretodo en momcnto.s- que es la Admmtslranon
Definicin etimolgica
La defimCion de digo puede ser nommal o real. St:a uc St.- mvcsu-
uc el stgmftcado de la con que se < S<l us.a o dtrt.>c
tameme lo que la cosa es en si mtsma
La dcfinictn cumoltc.s es la forma mas usu:ll de la deflntc 1011
no m mal. o Sc.l. la cxpilr:.ll ""' del origen dela palabra 1.011 seck-
Sigoa aquello que se cslutlta vahendono!< <:'llo elelos elementos
hnguiSliCOS que la forman Deesa manera sul'lt ene >ntrJr"' el "v,r
dadcro" deesa m1sma palabra \ <1t1 cunr.pro queex
pr.:.-sa
La palabra .. forma con t>l prci!Jo rtr/. hacta. v
con mm1stratto. es1a ltima palabra provtene a su \'Cl de m1mstrr. vo-
cablo compuesto de mmu., comflarauvo detnicnontlad r del suftc
11r qu" funge como tcrmmo de
La eumologia del vocablo mmsr,r es. pul 'S, opurs
ta a la de magrscer delllCI</1'. comparativo dl supcnurltl.ld. de11'/'
S1 t111ilfl1Sirado1 lndtca una lunnnn dc prccmmenn.1
o autoridad -el que ordena o chrige z 01ros en una ILII1C10il-. "nu-
nlster' r,:xprcsa prec1samtmc lo contrano: Sllbortlmanon u obt!den-
cla. el que realiza una runoon bao el mando de otro. el que pres1,1
un servtclo a otro
As1. la eumolog1a di.' afm nlstmcton da lit !eh: a ele que esta se r..
ftere a una funclon que sedesarrolla baJO d manrlu deu1ro. de un
servtoo quesepresta Servu"" y sulxmhn<Jr:rln wn, puc:>. lus ckmenros
pnnctpales obten1dos
1
Uso dela palabra admi ni stracoon
t:lernpleo lf1Jl lldr hclllo de 1.1 p<tf,brJ en la ma1cna.
en d semodo qUt: se1ra1a deuna que. como IJI, es ele rt'CoC:ntc
y csra .nm en pertodu delormacoon. h muv v.1na
li ll' ollll...,t:IIIOS ; clL'Ci r que:' C'JOII('o Pi'lr.l dtmoslr,or lo
cnar ellu.'Cho oleque un do'.i <Cl.llen L1
es una pane<k la org;molao n. 11 Son cmbaru. delas de
lmonones dadas por ln' pnncop.llc<> en Admonos11acoon (l\JC
tkn tft:ducrs< ckmcmos bsi co'
t. F L tlrf't h l:s un procew "ocoal quelleva con.soo la ... pon
sab1hdad pl.lncar y e u forma P.fococnoc l.os owracto
deuna empri:'.Al. p..r.1 lngrar un prop 10 d.sdo "
H Fa1'fll (conssdcrado por mll(hos como el padre
dela rn .Jcrn.1 Admontsu;ICi mll "lldmonJstrar orga
nozar. mandar. coordmar y eon1rolar. "
j A Ftmanlcr Arrna "E.' <ocnco.J sonal que!llrslgu\:' 101 !k!
11Si3Cl10fl i lc ObJCIIIIOS IOSIIIUCIOnakS por mt.'<IIO <ll' una eslfUC
tura y a 1rnw!i del I.'Sfuer7n humanQ coordmao ..
jmu
1
nrt Vl\fro .. Es una <:<<.'fiCla compucsaa depnnc1poos.
pranocas cuya .npli r;u:mn humano:> per
mnecst.Jhlt:<cr r.1caort.11cs decsfucr1o a
travcs rh: lus ,llconz.Jr comunc:.os que
ondtvnlu,lmcntt no sepu<'deo logoar "
Koonll y o Donnr/1 .. 1..1 dortcco n ueun org.1n"mo y
su efcwvtladtn .ll<:anur obJcllvos. lun<i .. uJ.l en la habll
.lild di..' conducir a sus ontcgranh.'$ ..
u \foont7 el arteo l..:cmca dei l<flg<r e a los de
mas li J en un profum.lu y rl ro cono fmnnw dela na
1uralczJ humana Y comr.ormn.: t.'Si l defoni co n con la queda
ccrw dt. 1.1 organozacoon, , l;t quedc.:nnc como "1 1ccnoca
\lt:' rclacoon.or los deberes o luncoono:s O:Spet.oflcos en un lodO
coordon.,do
1'1!1erso1 }' Piowmtm "Una 1t!cnoca por me:.'<! lo dela cual sede
tcrMonan cl.mfocan 1 rcahz;or los proposuos y ob;c uvos deen
grupo humano Prllcular
F Tamrno/1<1111!1 .. 1:1 empleo llel.o auwndarl p.r l (ll(nno7.ar. d1
ugn } lOtnrul.tr subordlnadlS re,ponsable' ly ronsgui cnw-
menll' a los grupos queelo<'S tom1o!1an co.n fi n Jr que
4
'lo e
los servcos que se presentan sean debdameme coordinados
en el logro del fin de la empresa
G P Terry .. Cons1s1e en lograr un obeuvo prcdetermmado me-
diante el esfuerzo ajeno
Cabe afirmar que seha hecho comun la brew defin1c1n de la
>\dmln1stracin que la seala como .. la funcin di.' lograr que lasco-
sas se realicen por rned10 de otros u .. obtener resollados a rraves
de otros
Anlisis objetivo
Aunque en las precedentes puede observarse facllmen-
11: un fondo comn. creemos prefenble que. onenr.dos f-'lr ellas. ana-
licemos OJI!tlvamence lru hrchos admludos de manera comun y como
esenc1ales en nuesrro anahs1s de todo tenomeno admm1s1rauvo
De esa manera la dehn1C1n que propongamos podra responder
meor a la realidad. aprove<"hando al m1smo ucmpo lo mvcsugado
pot los d1versos autores
SU OBJETO
,sohre tu la Admtmsrracon7 En qu medro puede d;.rsc so-
lameme1
Es mdscutible que qu1en rca!tza por si msrn<> una funoon no me-
rece \Cr llamado admlmMrador pero desde el 1110111e1110 1;.11 4ue ue-
lega en orros de1errnmadas func1ones -s1empn: que es1as funciones
serealicen en un orgamsmosocml- -. dng1endo y roonhnando lo que
los dems realizan. com1cnza a recibir el nombre de admi:11Sirador
l..a experiencia nos ensea -y lo:; esrud1os SOCIOlgicOS se encargan
de jusuncar esta apreciaCion- que el hombre se agrupa en sociedad.
pnnc1palmente por su msultcienc1a para lograr todos sus fmes por s1
solo
La SOCiedad -esto e.<; . .. 111 unu'ln moral de hombr'-'l> lorma
slstemat1ca coordman sus mt'<hos para lograr un hfen ( omun .. - cs.
por lo 1amo. el ObJCIO sobre el que recae la Admu1ls!rac1on Preclsa-
meme, el elemento coordinacin sis1emuca de medios es el que
ex1ge el concepto de la Adm101stracin en toda sociCclad
5
El pmncr h<.:cho analizado. de naruralcza soctologtca, nos da co-
mo elt"menrn P'ra formar la deltrnc1on el s1guientl' la Adm1msua-
c1n se da rwcCQ.namcme en 1111 orgmtfsmo WC'IIll
SU FINI\UOAD
DI! lo ,1111er10r deduce: que el hombre. al !>li S nP-
cewlarlcs en la sOCJedd lo hart tur1 la m1ra tnmedlat.l delc>grar t:s
toa u<wcs dcl meoramu:nro dt: ur1.1 ser te de func ont qur- el solo
no podr!J rc.1hzar. o que lograua de manera
Pt-ro lo W(t.'ll no Slo suma. smo cue mul11plrca -a en lorma
la cflcacta dela encrg1a tndtvldual BaIC con rc:cor-
dar, v gr la <".ast mi lagrosa td.Jd quela 1ndus10a moderna, so-
bre todo en el trabaJO en sem:. IU'nt p;ua consegutr. con la untn dt
m1lc rl: hnmhrl'<; <b1danrcnu: organtzados y dmgtdos. no el
11unwro de sumadas que cada uno de ellos podrla produCir
en un 1rcrnpo lfcrermmado. SHlO un nnwro nfmuarn me >r Pero
1
1
111ilrl.,ll L-vufcnle que cnrrt: ''" lormas de or:Jnll"'r y apro
vL'Ch.n cl1r.1bajo de hombres h.1bra algunas cuc otra-;"
ASJ, \' gr dctermmadas fornw' <le dtv1d1r el trabaJO pu<-den ser
m.i s efiC-Icnlt.'S que de comrolar las acuvtdades
pueden d.Jr mt:JOrCS resultado$, entre las fCim\as de estahlccL-r y a1id.1r
l;t drsctphna o efe dar ordcni:cS l'lahr;\ 3lgunas que seJn ms efi!C:II\'as;
dcterrmn,rl;s formas dehacer planes pueden ser m rcahs1 as. etc
t.o nmcrlor tndlca que, emre formas decoordmat las pr:rsonas
y la5 que forman una crnpi!::;;J, y pr.tt<:nmnlt' ''" ruzon de la
mun.--ron rpw Si ' lt's se nbtendra mayor o efla.,ncta.
tndcpndr"'"lc:mcnte dela f\.'SIJ!tame del upo do! maqutn.llli l, de
la caparodad riel merca<lo. del momo del capital cte.. ya
que esa coor<1mac1on no slo aprovt.-cha meJOr y muluphca 101 ehaen
Clll ele cad; elemento. quc srn ella cada una de cltCi t:nctas
JlilnlcuJ,,rcs _.,ena tnt.tl. o por lo mcnus insultClcntemenle aproe<:hada
stgmhca que coordrnaclon. traducida concrt.'Uimcnh.' en
la arma t"omo se esrructura y manra una empn:w li .llnbtcn SUJC
1a la ley de la maxima cfctencta, y que extsten rqlus y es
fii.'Cijrcds para lograr ew mdxrmo de la coordltl!tCton
La busca. en lorma cllrccla Id ob-
wnnn J, rtsu!/lldos di' muma l!jl<'trnaa en /Q coonlmac10n. y 5010
a travs de ella se reitere; la maxrma ciiCICOtla o aprov .. ochamtcnto
h
tk los m.ncnal..::.. oomo c.lpttal mate nas rn
qumas. de
El bu<.n allmttll\lrJ<hlt 11u lu por ser buen ront.l
dur. buen ongcmcro. hu en Ct huen abogado etc .. :.1110 pnr
y tc<'IIICa" cut. pn,tt tfl m.1ncra csptco[oca para
lodos esos demento' en 1.1 lnrnM l'ftnCnll' Por ello, li t UJ!ltdt
nacton t'S consnkri ld3 (Ci nlu nusmi l ti c la Adn!ln"tr.lcron
por I<J ma}'Ona delos aut<Jrc) mronmtt!S
Coordmar ompllca el ordo::namtcnto somulcanco y de
vanas cosas Supone. por lo mtsmo. <JU! hay dttcremcs llt'f\tllli i S y
mcdoos dt\"CI'SOS n 1.\ t'{thza<.ton deun fi n umco Y.t ex
phco que. tndeptndocntcnwnre dela h mayur o rnt'nor ti c c:Jd.:J
uno tlt: = medros. 1.\ lmnli l mosmJ .,.
comhonarlos. ordenarlo. '' cll utl.lp.llabra.
de"coord"i lrlos". y <k esa coordrn.Jaontlcpcndt
la cltt:ala delos en e1505, quola <."n mavor pm
pom n quede la bonda<l dec.ttl.l nwtho
llay ct>nctptos strnli.lfL'' .ti de , turdrnacon n 1 ""
ella. v gr . pero sefra mas en I,J opcrconn"
o .1CCton conunta. pareceponer el enlasos en la actlvrdadtndovHi ual o
>arcoal queseunea cr tanto quela coordmacton lo ponec11
ko estructuracoon mtsma th: las acctone'>
Otro termono usado como equo\alcntc deAdmmostr at't " es el de
-orc<:cton ... po:ro cst l es bten uno delos elementos -nttsarlos
y pnnctpalt.-s. pero no lotalcs- dela roordmaon Como afum.m en
faucam.:rue Koonrz y ooonndl. -ntn!(tna orden p:Jra coonhtldr t"i
cap.1l derei lhtar la coordrlt.tt'l n por s1 sola'
Un h:rmono cqutvalcntees <'l dt poco us.l-fo <'11 t'Sp.1
nol. pero queen r.:ahdades l.t lratlurnnn dtrt-cta dt: la pal;ll>ll "m.t
nagcmcnt" Stn embargo. tst.l p.tl.lhr .111cnc en nuesto od1oma d r .J\c
dc(ecto deno ser apropi ld, r p.ora las pt:rsonas. )'1 qm .:st,os tltrt
gen. coordonan o pero 110 se mant!Jiln'
lns1sumos 1:11 quecltcrnunn' 'oordtnacron' es d que
mqor J la to"Scnt;o.l de la porqueab.11r.a
m La ,cer n le qutcfl CSi .Jdmtnrstrando, como de
momarcmos mas :;e en 1an1o
coordma
bt La actmd.sdm1sm.1 quert!l.ull.o dela amti 11Si r:lCJ n o en L1
queesta Sl'tradutc. Y' sehagan ).., thfi.J<l o m.ondc.
7
ya seorg.1n1ce. etc . en el lol'do s1emprees coordi nar cos.1s.
acc1ones. hnes. uucrescs .. eiC
el Sobretodo. el lln tratandosedealgo que11cnc
naturahna prcuca. como ocurreen la Admmi strac16n-
ser. a nuestro .IUICIO. lo dcc1s1Vo. lo quesebusca al admm1s
trar es obtener roonli nacto, Por eso. los trmmos t.h rt-cct n
manco. coop;::rao n etc nr parecen
.on mero> med1os o mstrumentos para obtener la coord1
naoon. no secoordmJ p.1ra d1ri g1r. Si no quese para
coordi n.1r
SUS ETAPAS
Dos fases en la vtddsoci al
S1 ohservamos como desarrolla la vi da eletodo
-y mndpalnwnll.: t.s d .st1ucllo que, com) la emprc.-sa. lornM el
1-"mhrl: hhrcmcruc-KJdrcmo' <hsungulf dos tases o pnml
pales La comparacu)n t<>nlo queocurreen la vi da de
podra ,l(far.u mqor c."StaS dos fase..,;
Lo pnnll.'m etllpa en todo Ofg.smsm' es la <.11: o
l'i'ISll'Uf< mn del nmmo En ella pilllltndo de una cctul.1. van
dtfcrcnuamlo loS li !Jti :IO$ y organos, ha.!da tuc llega .t lnte
_grar el wr en !oda su ptcnl!udfunnonal. apto ya para el t.h.'Sl
rrollo normal <ll las o funaones qLW leson prop1as
o espc.'Clhcas
t_a s.yurrtl f'/tlpo1 es .1qudl.1 c:n la que. ya totalmente
rado c:l orantsml>, <lcsarrnlt.r dem.mcra ptc11,1 las JriiiCitllln.
n U<'lfotallt'\ queleson prop1as en toda vMi ada
pero coordlnad.l compi CJIIllll , queucndea reali zar la vi <l.l de
W<C organl5tnO
Cosa semt."J.lnll: ocurreen un orgamsmo socral en su pnmcra c.'L'I
pa. pamendo dela deuno o pot.lh hombres. 1odo lhng:
a la construcoon y estnJO.tur.sd n deest::' SOCi al, cuando
esta estruauri ltlo ha}' una !.t.'lunda Ct.Jpa. desuyo 111
ddm1da. queconsi stec:n la ofJ<rao n o funoonamocn!o uormal del
m1smo. para lograr tos propuestos
8
Di sti nci n predomtnanteconceptual
Lo anrenor no si nrhca quela drsuncron entrelas dos fases
sen perfecta, ni se dc toJI,tnJCmentc .::n la realrdad. srno quee'
bren l gtca. con el hn de rnt:Jnr cada aspecto
te. como ocurreen otras muchas v .gr la dtsttnct n entre
anatomta y nsroloAa. t.i ctka v analogtca y s1ntaxts. etc
Represenca la drstmc1n efe do:; aspt'CtOS o enfoques de Wla realrdad de
suyo mdiVIStble y qur se mfluy.n m forma reciproca
As como en el or.tntsmo ltstco la epoca de formad n
tambten y runuoncs. t.'fl la etapa dt csuuaur.lCIll o crea
o n deuna SOCtedadcualqutcra exsten operactones functonatcs. y
por ci erto deenormerapi dez. pt:ro. con todo. en esta etapa prtdOml-
nan el cmeno y los problemas prop1os dela estructurarrn
Y dela mtsma manera. asi como un orgamsmo fi stco. aunquees
t totalmemeformado. ucnl stemprequeadaptarse,: las Mccsldades
cambi a uel rnedto. para reparar perdtdas. combati r cnfcrmeda
des. etc . en un orgamsmo soci al. queseencuentra en su penodo
normal deoperaci n es Indi spensableestar reestructurando cons-
talememedetermanado rlcp;!rlamemo. agrandarlo readapt<rlo a
nuevas necestdades o postbtltdades. susti tuJr elementos que han sa-
hdo deel. etc. pero con todo en estepenodo prcdomtrum el aspecto
y los problemas demdo'' opronvo o functOtlQ./ sobrelos denaturaleu
crcauva o estruciUrill
Dos aspectos
El de dos uenecomo ltn prancrpal com
prender meJor dos <JS>tctos
l. COmo debl!n ser las n:lac 1oncs quesedan en un org<Jnrsmo
soetal
2. Cmo son tfr hrrho relaciones
U rwi ck ha menCtoMdo en su ltbro t.a de la Orqanrzac-rcln
queuna teorla sobrela es posi bletan s lo 51 Cllpi lCC>
dedJsunguu en1rees1os do> aspec1os. queCl Uama \lt'Cdnfca y Omd
mlt'a dela Adrnlntstrac1 n
En lo queel denomtn l>ll:camca lldmani Strauva. o sea los asx<e
tOS deestructuracton. secrata como deben ser las relaCIOnes
su:mprc hacta el ruturo . .nmedi ato o remoto. pero Stemprehacta al
!!'' que"debehacerse
En la D.namtca Admtnlstratlva. o sea. en lo quees ya operaci onal
sebusca "como mane.J.1r dehecho los hombre$ y los htenes" queror-
man un orgamsmo soctal Mtra hacta lo mmt:dtato y factual
Por lo tanto. los dos aspectos dela Admtmstract n serei teren a
las formas deestructurar y deoperar un orgamsmo sooal. o sea.
toordtnact n te nca v pracut.1
SU CARACTER TECNICO
Delo expresado hasta aqu1 se deducequl! ta Admtmstraet n consi ste
fundamentalmenteen romo lograr la mt.tma ejktenca di' la coordi-
nacin". Debe ser. por lo tanto. un conjunto de reglas: una tcmca
o un ane
Sm embargo. exi Sten dos opmtones extremas entrelas quesehalla
la posi tlvn queaqUJ adoptamos la pnmera es la quela co
mo una tenoa. la segunda. la quc pretendequees algo mramenn.
cmpmco. quesolo seadqUi erepcr la expcnenca
la Admi ni straci n no es qui z ci .enci a todava
A menudo sehabla tlela "AdmtntMracron Ctennftca" Qurenes le
el caracter declencta suelen hacerlo fundarlos en el supuesto deque
u conoctmtento ststematzado es una oenca
[vtdentcmentc. para dectdtr st la AdrmntstractOt1 es una cten-
Cta sereqUi ere. antetodo. ponersedeacuerdo con el concr:pto de
lo quet:nlt:ndemos por Ct:ncla" '1' es evi denteque s
)' muy dl\crsos concepto!. dela mt!i mi l. v gr el saber por causas
el saber deduC"Idn por IT1cdto del ;;mahsls tnducuvo dela reali dad''.
"el saber por med10 deun cuerpo SIStemauco aevcrdaa.:s relauva:;
,, u11 ullew", etL.
Pero. cualqutera quesea el concepto eptStemol gtco quesustet'
tl'mos. en la prcti ca pueden sealarseestas dtlt:renc1as usando ur
enfoque fcnomenol gtco entre las ctenctas y las t,nteas
m La Clencta uenecomo obeto ''>Trclad' . en ramo que
la tcntca busca la reahzaCJ n del valor unlwmf" Al ctenti hco
lemteresa saber 'lo que"s . sea uul tnttl. o hasta tr.conve
10
nlente ... son pretender en mngun c.aso. que sus reglas
1rurnemos sean ms o verdaderos que otros
bl De lo amenor se desprende que la ctencta esta form;;da por
un conumo de prmctpws. o al menos se basa en ellos la te(
mea secompone deun C(lltjunto dereglas e
Cl Por lo ames asentado. lo que constituye una C1enc1a es de su
yo mmuwbll'. o por lo menos natural monte csable, aun cuan
do varen las Circunstancias y, dc manera cons1gu1ente. la
apilcaun de los pnnc1p1os: en camboo. las recmcas son tsen
ca/meme cwnbwnws. pues tan pronto como seencuenua una
tccntca mejor para hacer algo la amenor seabanuona total
o parclalmeme como
<11 Otra caractcrisuca dediferenciaCin consiste en que los prin-
Cipios que forman una CJenc1a .. se descubren ... en tanto que
las normas e 1nstrumemos que cons111uvcn un (ecruc.a "'M
rrean" Cuando un Clenllll>eo dc5Cuhrc un pnnCipio o una ver
dad. jams piensa que cre era una relac1on que cx1S
tia, y su m1s1n se limn 1an solo a encontrar esa ley. por
conrrarto. todo tetn1co 11er1c concoc11Cia dt: que un nul!vo mt
todo. un nuevo sistema. una nuc,a maquma. etc . fueron obra
suya. su creac1n. producto de su mwnuva
Detodo lo anterior resulta quela cocnua. en cuanto tal. es cll\1
ncntementc renca o especu/mm:. en tanto que la tccn1ca uel\
un caraC!er esenc1almcnu.: prawro v de reaJzacwn
Lo anu:nor no ompode qu1: cx1swn l'speculmll'as y cwn
cws pra(llcas. estas (li to mas en realidad no son mas que la deduccorm
que de una c1encoa especulauva se han:. para formar una o varia!> ui c-
mcas fundadas en
A la lu7. de lo anterior cr<:emo::o ond1scu11blc que la t\dm1n1stracoon
no es una ;oencoa especulmwa. pero esto no omp1de af1rmar que so es
cocnufoca. esw es. que se funda en cocncoas reoricas
En nuestra opm1n la'> y In( adrrtllllstr ..
ciertamente sefundan en pnnc1p1os como Jos de la especializacin,
de fa unidad de mando. del ohJCllvo. dela coordmaCin. etc pwo
tale5 J menos lo:. que hasta hoy l..o lorman. son de mdole
sOCJolgtco. psicolgico, econnuco. JUrdiCo, etc ,la Adm1nostrac1on
no hace sono deducir deellO!. las reglas y los onstrumentos que 1.1 cun,.
tnuven Es. por tanto. ctentifoca en su base. aunque en su naruraleza
se.J una tecmca
11
Sm embargo. como ocurre con tH ras mochas diS(iphnas en el mun-
do de la moderna epistemologa. en que d1a a d1a surgen nuevas Cien-
Cias que seseparan de otras con las que estabnn confundidas. \' se
consuruyen e1 umdades autnomas. Ciertos pnnc1p1os. como el de la
:trlt't'IJari on del hnmbtl' :ti el de demando. el decoor-
dmacin de intereses. ere . que ames eran tndiscu!lblemerne
deo1ras CICmlas. secscan agrupando y tomando un1dad. no solo por
la umdad del fm para el que seusan. smo por su prop1a naturale-
alrededor de un campo espec1hco de la aciiVId.ld humana Por
ello. cons1deramos que es md1scut1ble que esta nac1endo la .\dml
ntsrracin. Incluso como ciencia. o sea. como dcon unto de los pnn-
Cipaos especlftcos de la coordmacan. Sealar el momento concreto
en que esa caenc1a engendrada sea dada a luz es d1ficll de prec1sar;
quaza ya pueda hablarse de una verdadera w.mc1a administrauva o
qUtza este todaVJa a punto de nacer Lo umco que no puede adm1urse
es que sele quaera llamar C1enc1a por el solo hecho de poner en un
orden ms o menos dlscuuble unas cuantas reglas o principios
La administracin no es pura experiencia
Una comente opuesaa naega taraucr recnJCo a la Admmtstrac1on, t.'S
10 .:s. que pueda suetarse a reglas. Corno por largos s1glos se
ha el cxuo a<lmanl!>lrauvo a las cual1tlades personales. selleg a pensar
que el admmastrador. aun el que actualmeme dange grandes "cgo-
Cios. se forn1a solo a base de cxpern.:nc1a o por m<-'<110 de otras prof
slones. Cons1dcra esta corru:mt: que no ha) regla, que seaplaquo.m
l!n lorma s1empre 1gual. stno que cada caso L>S dllereme por lo "liS
rno. las reglas aducadas no uen.-n validez
Es c1erw que las reglas al1man1St1 ama!. nu luwaul.tll dl!duw-
vamente. smo sobre la base c:.le la cxpenenCJa de los
ro:s Pero <!S po1ble sasremamar asas solucione>. cncomranc:.lo las
normas generales que las prCS1llen Por eso como Urwack. la
daferencia e m r" la pura expenenc1a y la tt!cnac a admm1stra11va sem-
pre ser que el pracuco trabaja bien con e: caso concreto quecono-
re. pero tan pronto como camb1an sus supuestos. o 110 puede resolverlo
o no lo hace con la prontllud :. preCisitt de qu1l!n puede elevarse a
las norm:.o; g<'ntr,,l,< Fs (il:rto. qut! la pura tcona nQ
para ser buen admanistrador. esto ocurre 1gualmente en pro-
rcslon como ICt medaCJna la tnge111t!ra t!tc
12 Cf .; .. 1 ftf lA "1 ._U"..I\TI'IU 0:0.
Asmusmo es verdad que no hay una sola regla para cada caso.
smo que en cada uno 11c:nen aplicarse. crJmiJtnndolu!i, cltversas
reglas. es precisamente d papel de la exp..'l'iencia ayudar a adap
tar. combinar y. por decirlo as. doslricar la aplicacin de las mtsmas
En nuestra 0p1mon. mcurren dealguna manera en este error de
cons1derar de algn modo la Admmistrac10n como una cosa mera
mente experiencia! aun aquellas escuelas que. no obstante ser muy
respe!ables y presugradas, parecen querer reducir su enseanza a una
pura casustica. pues consrderan que. pamendo de cualquter profe-
Sin. basta con la prcuca y el CJerctCIO en la toma de decis1ones para
ser un admmiSI rador tecmco
Dentro de este enfoque debe cons1derarse a nuestro JUICIO la llama
da "escuela emp1nca dela que es pr1nc1pal el conoc1do
autor Emest Dale Lo esenctal de su leona descansa en cons1derar
que la Admm1stmc1n e:. sust<JncJalmeme un anliSIS de la expenen-
que en ocastones permue dehnear CJI'rta.' pero
que de suyo es ms b1en un mtro med10 de rransmtttr diCha ex penen-
na a quenc:.o IJ estudan. t.'sumando. por de nulo n
valor las rcgi,Js que puc<.lan aunque -<:omo con ftna pcr
Cl.'pcton lo hacen no1ar Koomz oonnell-los autores de esra escueta
acostumbren lormular constantemcme cntenos y generalizaciones
E!ita po:i1Ct6n 5<: esfuerza prtnclpalmcnte en uftnar , dar ulgun
toque: personal al proceso de rnvt:SugacJn sealando
a) Que se deben selecc1onar describir ) analizar los hechos en
la forma ms obJetiva po"ble
bl En segundo lugar deben tratar de cxpltc<Jrse. qut: no scm
prc hablan por s solos
e En rercer lugar deben 1nduc1rse illgunas generahzacones que
strvan para gu1ar la conducta del admtniStrador
Es 11\dJscuttble que esta llamada escuela no pueda conSiderarse ms
que como un mtodo para la crea(.tn o transmstn de la teoria adm1
ntsrranva o. tamb1en. para 1 aphcac1n de la mtsma Es una herramien-
ta que de nrnguna manera puede llamarse squcra pues
en el fondo no es otra cosa que el llamado mtodo aenttfKo" rn-
clusve desprovtsto de alguno de sus pasos mas esenciales. Pero en
nuestra op1mn. tralar de crtgtrlcl en "teona .le toda la Administra
cin" seria tanto como querer e'<phcar toda una obra a base de uno
de '""trumcntos usados
Sm embargo. como todo el enfoque experoennal que comenta
mos. uene el mrito de haber enfatozado que la adminostracin se
form. corno toda tcntca. de manera esencoalmente lnducuva y no
a pnon y que en su enseanza y en su aphc.c1con uenen que combo
narse conncmemos y expcroenctas. como ya lo hemos repetido
Ya hemos hecho notar como Koontz seala el hecho de que. 1n
consecuentemente con su prop1a poSJcon. los autores de esta llama-
da escuela steman generahzac1oncs y reglas. al 1gual que todos los
de mas.
El pumo de partida de estos cmeroos emp1rtstas a ultranza des
cansa en un hecho absolutamenteci eno. y de gran fecundidad ademS:
el problema mas inmediato. repetittvo y trascendental del admlms
trador es la toma de dectslones Pero deducen. a nuesto JUICio por
una exageracin de este hecho. que basta con aprender una me
ra mecnoca de dec1stones para ser admmStrador en senudo tec
meo
De gua! manera que hemos sealado las diferencias entre cien
c1a y tcmca con un carcter de descropc1n meramente fenomeno
logica. hacer algo semeJante comparando la tcn1ca con
d conoc1m1ento empmco:
Hemos sena lado que la wcmca uene como fm lograr el valor
"uultdad" Lo empmco conserva ese mtsmo valor. pero le tn
teresa pnnctpalmeme una reahzac1n mas concreta que po-
dra representarse por la ejt.ctrvtdacl' Se tra1a pues. de una
uuhdad. pero no al !imo para el caso concreto a que: se
reftcrt- S1 nuestra accin t:s "efecuva" no nos preocupa st ella
sealcanz sigutendo reglas o no
2 En la tecntea setrata. como ya lo hemos senalado. de "reglas"
En d mvcl cmpmolgiCo no sedan rcgliu prop1amcmc hablan
do, ya que esms no 1renen una validez neccsana y li J3. mas bren
se trata de "conseJos" tue se fundan en la expenencra del pro
p1o admmistrador o de otros pero que .;dm1ten mas cxccp
crones que el numero de casos en los que se cumplen
3 Otra caracrerisuca d.., d1fcrcnoacron consisto: en que Silos "pnn-
CIPIOS" que forman una Cto:nCia "se descubren", las normas e
1nstrumemos de una tccn1c,l st amn t.:n el caso concrero
de Tos conoc1m1entos emptncos. las soluciOnes mas aprop1a
das para t!l caso parucular son las que resultan del anahs1s del
mrsmo y de la aplrcacrn de la experiencia a m t!nor pnnc1pal
m eme. Asa pues put'<lc decarse que las bases para resolver ca-
da problema concreto ms que nada "st npllmn- un buena
self:!t:caon y aphcacaon de dtc-has base$ sera la mca condtcton
del exno
4 Hemos que la clt:ncta y la tt na ca dtftcrcn en cuanto
que la pnmera es de carcter ms bten "teonco". en tamo que
la segtnda t:S de n<1ote "practic-a" En el caso de los conoc-
mtemos emptncos setrata mas bten de una cuesun emmen-
tcmcnte son las caracterlsucas paruculares -y
de suvo trrcpeublcs del problema en cuesuon- las que deter-
mulan el tipo desolutatl que se pr<:ienda adoptar Esta solu-
un se coma ton base en lo que seala la prudencia para cada
caso concreto
5 fmalmeme. amemras que los COJlOCIIIIICIItlb dt! Id tn:!IILt<l
de suyo tnmutahtcs y los de la tecnlca son emmentemente
-le hecho es1an constantemente cambaando-. en
el caso de bases para tralilr los problemas empincos no se
llega SJqutera a la tormactn de las normas generales que
dan en la tecntc.l, smo que las soluetortfs que se prerend1m
para ese cn.r:o son para f'/ puedt!n no funoonar
en absoluw para mrn caso dtsumo
Ob<>to
>
Fn
>
E.tanta
>
lnsttumontal
con q""e uabBJB
DEFINICION REAL
Orgo.n.smo soc .. ,
Obtener re..auitMos
1 M&xam o1.ctenc: iA en 1
Regln e
(Ti \<J11tOI
Euucturactn
OcetKoOn
los etemcntns btcntl1CIS poder-.os torl""ar I,J dcftmcacn st-
gutcme dela Admtntstraca n: t'S el t:on_unro srsll'mlirrro de reglas pam
w mrixtmll .-fil'ir-llctam/as formas dt> conrdmar un r,rgamsmo socuzl
15
!>1 se qutScra smtt:lll(u podna k'<'rseque 1.1 AdmmrstrarJt>n ltt
ft'rmcrt tft' fa coordrnorum
De la Admmlstri!Cion de y a restrva de anallLJr nw. ad1.
lante el concepto deestas podemos formular cs1a dehn1cton es ltt
lo <"IIC<I o{!ll bll!:<"tt ltumr '' ;ultlltlos tJ< maxrma cfrCtl'rU'tO f"r r1 nlOrdl
lltll'On o' /as COS<L\ .}' f'I!I'Wn<IS </U< IMit',QftJO llrta i'l1lprcsa
COMP;\RACION CON OTRAS DEFINICIONES
1:1 ObJetO de la t\dmrn1str.1o6n esta claramente comltcIOdo
en toda, la.' en Brech !"pro< eso SOC1.1I")
y l'lowman ("grupo SOCial'"), Koomz ("orgarusmo '0
nar'l. )1mencz Castro l"uphc;c n a conjUt1tOs humanos"l y
remandC7 Artna ("t;ICnna social obtCIIVOS IOSli i UCIOllol
lcs'1
., El hpcclo dt: hnahdd dcst.lca "" flrech l'"forma chnt ntc
para logr1r un propsuo y en 1\oontzl"'su efe< uvid;d
en alcanzar sus obJcllvOsl, se sobreenuende en ).looncy
"lP"''a quei l. rannembaum {"servi CIOS d<blda
mt.'flte coordrn.l\10!>'1, Jtmnt'Z Cas1ro !"alcanzar pro>O'Itos
y f,m.lndez Art"na ("persigue la sarisf.lccin dt: ob
j<!ll\'05 ")
) !Al!> dos aspt.'<'IOS dela coordmann so: cncucmran C'lan
rncme en Brech l"planc.1C y rc,'Uiar"). Percrl>en ("deterrmnan
y daslhcanr<-"ahz.ln' J y Fayol ("prt.-ver y orgamzar-mand.Jr
coordsnar y controlar")
-l El:specto wcn1CO CSt:l cxphc,to en !l.loor. .. y Pewr>n y favol.
>'i l qut: la SCJlilfoiClc n J1. t:IJI S lo..,._. ('00( 1bt: bJji J 1 COllrCp
10 de un tralilnlttnw ICl n1to 1le la 1\dmmlstraC'lon
CARACTERISTICAS DE LA
Sf, Ellenorneno a.1mmsuati\O st da dondeqtutra
cxtstc un organ.smo soo.1l porque en e :1crce Slem:arc que
e'ISnr coordmac n de medl05 La Admmwracton
w da por lo nusmo en cll:;staao. en t'l eercno. en la emprcs.t.
en una etc ' los ct.:memo' t.'SCfloait.os en
ro
esas clases de Admrmscracrn seran los mrsmos. aun-
que licamenre existan ariaml!S accrdemales
2 Su espeqfrccdad Aunque la Admrnrstracron va srempre acom-
paada de otros fenmenos de tndole drsuma (V gr en la em-
presa funcrones econmicas. comabltS. producuvas. mee a
meas. juridlcas. ere ). el fenmeno admrnrscrarivo es especifico
y drstrmo a los que acompaa Se puede ser. v gr . un magnr-
ftco rngenrero de producCin (como tecmco en esta cspecrah
dadl r un pe51mo admtnrsrrador Cuamo ms grande sea el
organrsmo socral la funcron mas lmponame de un JCfe es la
admrnrstracrn. y drsmrnu)'c la rmportancra de sus funcrones
tecnrcas.
3 Su umdd temporal Aunqut: s.: drsringan ecapas fa!.es y ele
memos del fenmeno admcmstranvo. este es unrco y. por lo
mrsmo. t'll todo momPnlo de la VIcia tk w1a empresa se rstan
dtmdo. tm mayor o menor grado. lodos n lo mayor p<Jrl!' efe los
elemento:; admmistralll'oS Asr. v.gr . al hacer los planes. no por
eso se deja de mandar comrolar. orgamzar. etc
4 Suumdad ;erarcmm. TCidos cuantos uenen caracter declt!S en
un organrsmo soctal part1c1pan. en dtsumos modali-
de la mtsma Admmtscracrn Ast. v gr .. en una empre-
sa forman "un solo cuerpo admrnrsrrauvo desde el
general has1a el ulumo mayordomo
SU JMPORTANCJA
Basta!'\ lOS stgurentes hechos para demostrarla
La admrnrstracrn seda dondequrera qu<: existe un organrsmo
aunque lgtcameme sea mas necesaria cuamo
y ms compleJO sea cslc
2 Elcx11o de un organcsmo socral depende. directa e mmed1ata
mente de su buena admtntstracrn y slo a traves de sta,
de los elementos ma1enales humanos. ccc. Col' que ese ur
tuenta
3 Para las grandes empresas la admrntstracrn recntca o cumu
hca es indtscuuble y obvramente esencldl. ya que por su mag-
ntrud complerdad simplemente no podrian actuar sr no fuera
a baS<: de una admmrsrracron sumamente rcmca Es en ellas
17
donde qu1z la funucin adm1n1strat1Va puede aiSlarse mejor de
demas
4 P;J1 a las empresas pcquenas y me<hanas ramb1cn qUiz su u mea
poslbrlida<J de compc:ur con otras es el meoramremo de su
adm1ntstrac1n. o sea. obtent:r una mcor coord1nac16n de sus
elementos maqUtnana. mercado. cahflc-acic>o de mano de obra.
etc. renglones en lo!> que . .ndiSCUHblememe. son !>upcradas
por sus grandes competidor .as
5 La clcvac10n de la product1v1dad qu1la la preocupacin de ma
yor Importancia actualmenu:.: en el campo econmiCO soc1al
dc;pende. por lo dicho. de la adecuada administracin de las
empresas. ya que sr carla cclula de esa vida econm1co socral
es cfttiente y productiva. la soctcdad m1srna. por ella,.
tendr.l que serlo
b En espectal para los patses quecstan desarrollandose. qwza
uno de los r('qulsltos sustanclrles mejorar l calld<.td de sv
admtniStraCtn. pnrquc para crear fa captlaluacin, desarro
llar cahfrcar16n de!>US ern picados y 1 rabaadores. etc . ba
ses escnctales de su desarrollo. c:s tndlspensable la ms eftctente
tcntca de coordmactn de los elementos. la que vtene
a ser. por ello. como el puntO de pan ida de ese desarrollo
CUESTIONARIO
C1te usted las razones que mueSiran la tmponancra y actual!.
dad que ttcne el estu<ho ti C la Adm1nistractn.
2 ,Qu se puede deducir de la c11mologla de la palabra 'adrru
mstrar' 1
3 En las deflnrc1ones propuestas por daversos auwres donde
sc encuentran los aspectos relacionados con su obeto. ltn
contcntdo y carucr?
4 Compare las denn1C1ones dadas entre si y con la propuesta
,Cul le parece ms completa. y por qu?
5 ,Cul de i'>s elementos del concepto de sociedad es del que
se ocupa la AdmtntS!rac1qn? Lo CSiudla tenca o prcttcamen-
re? rJe las razones respccttvas
. ,Cual es el rm concrcto de In AdmtnlstraCI6n7En qu sepa
rece y en que se distmguc del ftn de otras caenctas o tccmcas
v.gr la economa. la polftica. etc 7
18
7 Que benefiCIOS prcucos encuemra u:;red al hacer la d1strn
c1on enr re la etapa construcuva y la operatrva de la Adm1nrs
rracron7
8. Considera usu:d la Adm1n1stracrn como una cu:ncia o co-
mo una tccnr<a7 ne razones ,Que uulldact pracuca en
cuemra usted al hecho de defrnrr SI lo uno o lo oc ro,
9 Compare la defm1c10n dada con las demas pr.,emadas. o con
coalqurer otra que usted conozca. Encuentra algun ciernen
10 de mas o de menos en unas u otras?
1 O Que peligros considera usted que fJUeden c)(tsur al cor1stde
tat la Admrmslra"cin c;omo un conocrmrcnto merameme cm

1 1 En que consrste el error de la llmada escuela cmprnca"7
Qu apona1
12. Cules son Ja.s caractt:risucas genera le;. dela t\dnunrstracron'
,Que rmponanu.r pracuca llene sc.11.1rla?
1 > Qu diferencia cncucmra usred ene re el propretano r el ad
mrntstrador deun negocro7 Entre un admrnrscrador y un es
x>eiallsta? ,Emre un adm1nrsu.1dor y un
14 \lencrone algunos probfo:mas adllirnrs1ra11vns 11pKos en la of1
crna. en la labnca en las vemas. en las f111anL.JS. etc., que
no tf!c..f1t.:os.
15 COnsidera que la \<1mrnrstr.lcrnn es unJ pr<>fcs,n7 Por
que?
1 o ,Cul sera la meJOr de exuo para un admrnrsrrador7 ,Los
econmicos. la falra de d.r&lmrt!mo
de la empre"3. etc 7
17, Cree usced QUI: puede cnwmrarse una pcr
feca?
18 Puede un admtn,srrador ehmtnar los prohlcm.ls en la t!m
presa u organ1smo S(lCial por l admrnrstrado1
1 q Cuando una persona no uene suhordintdos. v gr un
encargado de compras que las ,se
puede hablar deverdadera admrnrsrraCin7 su
puesta
Lecturas que se recomiendan
Alkm L A './anagemrnr ,ma Organrt<lltflll C.1prlulo 1, pags
a 23. Ecllronal McGraw-Hill Book Co lnc .. York. 1 OSI!
2. Koont7 y O'Oonncll Orrsn /o fldrmmstranorr Capl
lulo l. p.gs .a 26 Edwnal McGrawHII 6ooll Co loe Sc\ta
t.'di CIO
; Koonll y O'Oonncll R('(Jclltl!/S rr1 \f,m(lf.mt'lll Qutulo 1, p..s
2 a 18 l!dtonal McGraw-11111 Book Co lnc.; NC\v York. 1 'ISQ
4 A Adnumslf<lC'Itlll C<ptulo 1, 1 1 58 [di lO
ro.11 CEtSII, \lexlco. 1 'lb!
!' :\1lller ll W y Starr M K llrrwrclus t.JI'C'UIIVOS r
,,. fJrwrtJCJonrs tap&lulo 1 IJ<tgs 1 a 1! Edi i Orloll lltrrcro Her-
Sucs. S 1\ 1 Qt>l
h Petcr>n E. y Plowrnan E C. Orgamzacrrin y Otrt'C< 1n clr F.m
presas l..tpnufo 11. pgs ll.t !!4 y .>.'VIII. pgs oll .1 to'l2 Edl
1onal UTEHA. \kxtco. 1 1
7 Pfffncr 1 ',\ Y Sher...'Olld 1 P Organuann Admmutrtltn'Q ca
pnulo IV. pags 81 ;, 105. y XX, XXII, pags 171 a 4'l7 Edil<!
rt.ll lll!lrCIU Slll S. S A , MI!XILU. 1 Ob l.
8 l rry C. R de ,1,/mrlllstracmn Nue
ra 1mprcson Capuulo l. Pli !S. 1 '1 il 40 Edllonal C I.CSA. \llxi
'o, 1 1)72
CASO PARA EL CAPITULO 1
l'.lllll\.'<.lor de de un qr an ddgob1crno <:n tludad
dt MCxK> Hgar zo u t:ur-{1 p.tra
el pcr.o di trabaaha en <lt< hu <h:pan;tmcntu }' .tlunus ch!s de
tJli CJ!o dt: ,lllolllll'llltJS lUIII:XO!>
11 la IIH&H:r :.csu>n dct cllJJi l:t<or I.Jt!nt:ral ddlfos-
rtal, quocn ti C lloi (Cf l.1Jrl<Ji j\(UfDCt(ln del mtS1llo CjUcd U
or la pnmcra conlercnoa que' crs.1h.1 sotJrc el cona:pto eneral de
la Adm1msuacln. en el cual se l,;1<;aha el programa. para baar. en
pl.1ttca<, al wnccno ti P la eJePersonal
y las t<"Cl'lcs tfe la mtsm"
la scs1n nJmcnu) con la ncmgatl,l tk dar
1<1 c1w fiM ncnnu:tb,, t\.1 t,)(phcattr..Hl d..: un tt.:n,_,._ ..
1111 Qtl<' lt: hi i Ui ol \'I:Oi dO prt:OCU(li lllrlll gravt:0'1!:f11C en los !JOs o.i r\Os )'
m1.1llll qu<! llcvaba al rrcntc le li!Utrccton del Hospnal" "Soy rneth
co' letltjo. y 'omo tal lut para t11ngtr este11osp1tal En
tal al 1omar pos1:s1n y en los prtmeros mcS<.os. yo cunsJdcre
qurc los probl1.ma\ quewma querc,olver seri dn denaturi llcza prop1a
20
de las acmrdades del medico Srn embargo. con gran asombro me
encomrt: con que mU} rara vez tenia que enfrentarme con un pro
blema de 10ole m&hca y si. por el comrano. con Ulldgrau Cdllllddd
de problemas corno los que usted acaba de enunc1ar en su confcrcncra,
o sea. los de lndole admmrstrattva. saber escoger a mrs colaborador<.-s
mmedratos. hacer planes lo mas eficaces que fuera posrblc. comrolar
la operacrn de rnrs subordrnados. resolver los problemas qut: sur
gran entre ellos. ele Quil me aconseJara usted para que pueda de-
sempaar mCJOr y con mas efrcaoa mr papel deDirector Gomera! de
este Hospr!al?"
Se pregunta:
l . Cree usted que sea normal lo que ocurua en su ualJ.lJO di Dllet:
tor del Hosprtal. al no tener que ver casr con asuntos de mdole
medica. y sr por t!l comrano. con cuestiones admmrstrmlv,,s?
Por qu razn7
2. tCree usted que esto ocurre solamente en las grandes mslllu
e rones y no s-uceda en las peque nas empresas. donde pa e c ~ ; ;
que la ac1vrdad del Jefe supenor debe cemrarse pnncrpalmentc
en los problemas rccnrcos -de produceton. venras. fmanzas.
err - y no ,prri ;,lmrnrP Pn los problvmas admrnrstruvos?
Explique su rcspues1a al respecto
3 Que respondera usted al plameamremo hecho por el l)rre<:
tor General?
,
CAPITULO
2
ELEMENTOS
DE
LA
.
AOMINISTRACJON
SUMAJIJO
LWVF.R,ry; CIUTEIUOS t>F DtlltSIO"l UL\IfN'
ID'> Of. lA M((A' 01 1\0'It:<Gi li MI\A O
"A.WCA An\U' ,ll\AnVA [TAPAS ESI'ECi flCAS DE lA
11\!\CI()s IJ.DI!HTOS DE: U\ o\0,\ll'-ISTMC 61< C
MtTOOO Dt LOS fSlVOIOS iUl!d sr.."ll\A TTVOS
21
SU CONCEPTO
Unidad y divisin del proceso administrativo
Todo proceso admm1strauvo, por refenrse a la auuacrn de la v1da
social. es de suyo umco. forma un contmuo mseparablc en el que
cada pane. c<1da acto. cada erapa. llene que estar lnchsolublememe
unida con las de mas \ ' que. adems. se dan de sroo smrulranedml!ntt
Por lo tamo. secnonr el proceso adm1n1stranvo es pracltcamen
le 1mpos1ble eIrreal En todo momento de la vrda de una empresa
sedan. complememandose, rnOu}'endose mutuamente emtegrando-
se los 1versos aspec-tos de la Adminlstracion Asr. al hacer planes.
s1multtmeamenw se t.'5ta comrol<mdo. orgamzando. etc No
pretendemos. pues. cr nmguna forma. secc1onar o dtvtdr lo que por
su naruraleza es unuarro el Jeto admmtstrauvo Ello
tan lO mas absun1u erlugto t:U.IIILO que como hemos visto en
el capttulo amenor. este es por esencta un aeto de coordtnann. esto
cs. que reune y unltca. no que separa
Beneficios de una divisin conceptual
No obstante. dcscfl! un p1mro di' vista meraml!nto connpwcll meccx.fol-
lcc y con el fin <le <.'l>IUdtar. comprender) aphcJr meor 1,1 Admtno:.
tracwn. es convememc y lgtco Scparar aquellos aspectos o t:lcmemos
que. en una carcunstancJa dada, puedan prt'rlomuwr en un acto ad
mmJstrati\'O. porque rte esa llldlll<l stl pueden liJar meor sus reglas
y s11s &ecntcas Con ello >e lacrlua su comprenson y sepueden for
mular meJOr las norm.1s que mnuyen en c<Jda aspt.uo
Hemos vtsto la separafin fundamental (fe los dc>s aspectos. que
Urwick llama la mecamca y la dmamica admontstrauva. pero ahora
rr,ltaremos dt diSiinguor toclavta mas. demro de fast:s amplias.
los elememos o sec.tort:> ms concretos que tu!nt!r una connota
co611 que hace de cada uno de ellos un aspecto plenamente espectfico
Entendemos. pues. por Elemnltos de la Adnnnrstra<'!on. de .lCut'r
do con la termmologia por Fayol. tos pasos o otap<ls h<istca., ,
tos se reatua l:llos pretenden bas.camentt: proporc1o
narnos un marco de referencia 11emro del cu.a s<: conozcan meJOr los
dosunros ttpos con que se presenran los fenomcntlS ,tJmuusl rativos
01\Ffl II'Jfl 1\10!1
DIVERSOS CRITERIOS DE DIVISION
S1endo 1oda d1v1sln de algn modo arb11rara y con fines de es!Ud1o.
es natural que se presenten cmcrros d1versos para d1S1ingu1r y sepa
rar los elementos dela Adm1nistrac1n, mxime tratndose de una
1ecn1ca en penodo lc rormac1r
A conunuaon mcnconan:mos 1 os crtlcnos mas seguidos. hacen
tlo notar los problemas 4ue p1 cscnt.Ju e u t.ada ul\tJ t.l!!
Division tripartiia
La Amencan Managemcnt Associauon -y mas concretamente Applcy,
su ex presJd.:nte- considera que en la Adm1111srrac16n CXISfcn dos
elementos. 1) Planeac1n y 21 Control. pero al d1v1d1r es1e ult1mo en
OrganwlcJn y SuperviSin en realidad propone una diVISin mpar
ma 1 l Planeac1M. 2} Otgamzacin y }) SuperviSin.
Esta divisin de elementos. ademas de ser sumamente amplia
-apenas aade algo a la d1v1sn de fases. mecmca y dnm1ca
de u.-., JCk-. u ene el mconvememe de que no se puede saber 51 la
orgamzac1n, como elememo 1mpar tmermedlo. penenece a la me
can1ca o a la dlflam1ca y con ello. si la serc:ncre al "C
mo deben ser las relaciones" o al "cmo son de hecho"
Division en cuauo eleuumws
Una de las formas mas extendidas tle agrupar los elememos es segu1a
mente la que cons1dera en ella cuatro la cual es segUJda. emre otros.
por Terry. estos elementos son 1) Planeactn, 21 Organ,zac1n.
3) Eecucn y 41 Control
Una vanante en esta clasificacJn es la de llamar al tercer elemento
DrecCJon en vez de Ejecucion o Acl uacin. cons1derando que la CJC
Wcln. por parte de qu1en admmtstra. constSte preasamente en dmglr.
Esta OIVJSton uenc las vemajas de ser sencilla. de estar muy di
fund1da o generalizad y de dasungulr bien las etapas de la mecnica
Planeaon y urgantZaCJOn. las de la dinmica Direccin o EjecuCin
y Control
A pe:.ar de todo. adolece de dos llmnac1oncs la pnmera rad1ca
en que no dlstmgue entre PrcvtSJn. y Planeacln. esto es, entre "lo
que hacerse y "lo que se va a hacer de hecho" Con ello hm1
ta -como hacen nocar muthos aucores- la pos1b1hdad de forzar a la
menee a enconcrar. cncre tos d1versos cursos ahcrnatiVOS. el meor.
pues se da por hecho que parumos de atgo que debe hacerse. o
sea tos planes: normalmente estos se han formulado .. con lo pnme-
ro que se nos ocurre ... o bien ... con lo que s1empre hemos ven1do ha-
ciendo ... con ligeras correcciones. con lo que sepone una base que
rrena nuestra creatiVIdad
Srewan ThompS!ln sena! a .. -sce respecto
A dt: In tic uu.1 ptt..'\'ISiUr1 tk1.J11Jd..t tJl'l luluro. qutcn h.Jn::
lOS pl.lnes ldt:ntlrlca IOd..l Ull:t g.tnl.) de )' J'fCp3r-J pJr-.:J cll..u.
Cuando esco es ben con1prt."'flthdo la d1fcrcnca pl:.ncaoon y
re5o4J.Ira m.1s clara l,r,wr lll por enrtnmu d nlJS. pcotlabJe curso dt.
Jos fucur<b acomec-mlidl(l)), demro dt: un.1.s:am.a dt: probJ
o tu que tle rn rcJ,\uon con 'ad.1
clu t.:'$lM"
De hecho. la prev1s1n es reconoctda por la m(lyona de tos auto
res en el capiiUio que dedtcan a lo que ellos llaman .. prem1sas de tos
planes .. : las prem1sas son necesariamente algo prev1o y dJsunw a la
conclusin. la que sale de ellas. pero que las supera o rcb.1sa. Pero.
sobre todo. este SISWma da un m1smo tratamiento a tc111cas que hoy
estn bastante bien d1fertnc1adas. como son las de la pr.:vtsin y las
de la planeacin. Jltgual que queum cosa es ..
tructurar al futuro .. v otra dts!lnt<l hacer los planes de acc1n .. El
pnncipal tnconvemente de rcumr ambas rad1ca en que conduce -o
al menos favorece- lo que Druckcr llama .. la fatncta o softsma del
camino untco ... o sea que da por supuesto que los planes de los que
pammos son los meJores o los un1cos. s1endo que pucen cx1stir otros
ms cfictcmes
Seobje1a que. hdblendo ya previSiones. muchas veces al
hacer los planes encontramos que hay cosas que recuflcar. o que amphar
las pnmeras. pero sucede Igual sr separarnos Jo que puede ....
de lo .. que vamos a hacer que si lo confun1mos. y aun pensamos
que puede ocurnr ma,. en el caso de reahzar 1.1 conlus10'1
La segunda limnacton es que confunde en el termmo dJrcccton
o eccuc1n lo que a como sedebe Integrar un orgams
thomp'Klfl l!t"'ln P:. rn '\MA .. w .. h-
f.l .. 'OI HC"my Admlttaili<.lOn /rJJu.vrwJ 1 Gt-mrdl pJ;.t 10
25
mo soctal. una empresa. y lo que se rertere a como dmg1rlo. mandar-
lo o conduc1rlo. Y aunque es md1scuuble que exiSten relaciones de
contacto entre ambos elementos -hoy mas importames en razn
de las modernas tendencias. que a su uempo estudiaremos-, los pro-
blemas de que se ocupa cada uno son bastante d1versos como para
jusrir1car su espec1ficactn separada
Di visin en cinco elementos
Fayol. como ya sabemos. etta c1nco elementos en ia Adm1ntStrac16n
1) Pre\er . ..!l Organtzar. 3) l\landar . Coordmar y 51 Controlar t\1
hablar de las sigUientes diviSIOnes. denvadas de la de este gran autor.
haremos su enuca. pero lo ms 1mponame es que pone como un "ele
memo lo que es la escnc1a dr.; todos. y en tocios se da la "coordl
nac1n"
Divisin de l(ooncz en cinco elementos
El magntfteo ltbro de Koomz ooonnell. Prmcrpros de Admrmsrramln
M()dema. propllnc. una dtv!S1 M los siguiemes elementos: 11 Pla
ncac1n. 2) Orgamzaon. 3) Integracin. 41 Direccin y 5) Comrol
En el rondo sera la que adoptemos. con la sol divi.s1n del primer
elemento t!n dos Previsin y Planeacton. por lo ames sealado
Oivision en seis elementos
Urw1ck s1gue la divlston de Fayol descompontcndo tan slo la prevl
"nn pnmN I'IPmPntn prnput><rn pnr P<IP ;uunr f'n dns ya Cita-
dos y planeacin Y JUSiifica esto. tanto hacit:ndo notar qut:
c.:n uempos de Fayol realmente la prevtsin tcntca apenas si conSIS
tia en mera ad1vmaon -lo que hoy no ocurre. dadas las dtversas
recmcas nptcas de preVISin. tales como la mves11gaetn operac1onal.
c;on bast;' esrdisuca, (!te- como observando con gran
agudeza lo que ya deamos asentado que el mtsmo Fayol dtsfingUto
en su dcftntcin de prc.:vlsln los dos elementos al dec1r que conSiste en
11 e-;crutJr el ruturo. y 21 hacer los programas de acc10n
Division de Ernest Dale en siete elementos
Este conocidO y emmeme autor propone practtcameme en su obra
\lnnn!<t'm<'nt Theory a:nd Pramre otra dtvtSin en sets elementos. que
son los saguacntcs 11 Planeacan )' previsan. 2) '' lnte
gracan. 4) Dart'(:tan. 5) Control. l lnnovacion y Reprcsemacan Co
mo seve. Dale considera los elemeaatus ya ddSihl:atlones
amenores. aadaendo solamente lnnovacion y Rpresentatlr Con-
sadcramos lnnovacan seda pnntlpalmente cuando se fajan .11
sobre la base de la informacin y los supuestos sobre
que trabajamos y sobre todo al fijar los diverws 11pos dc planes
Por cuanro hace a la Representacin esrimamos que sra t-s mas biCn
un rcnomea1o undtco que se ldent1f1ca con el llamado "mandato",
ya que el Jefe supenor es el manda me y el jefe anrenor "a nombrc
suyo y eoa1 su com" mand:mu.o", por wnsigu1cn
te. esta implcito en uno de los elementos de la que es la
Delegacin
Divisin en ocho elmemos
Guhcl< sen ala los sgutentes elementos 1 l Planeacan. 2l Organiza-
cton. 31 Integracin. 41 Dtreccan. 51 Coord1nacion, 61 Operacaon, 71
Comunacactn } 8) Control Presupuesta! . t\ la luz de lo dtcho an-
tes. se fci lmenteuna duphcacu)n 1nnecesana de
de t:Stos elementos que. en nuesLra opimn, slo conduce a conlu

Rcxogacndo lo ms (llll. a nuestro JUICIO. de las dl\ersas ctasahca
c1ones de los elemel'tos. pero sobre todo de la de Tcrry. y la de Koomz
O'Donncll, seguiremos nosotros la sigureme
Responde a la pregunta qu puede hacerse'
Plllnetletn Kesponde a la pregunta ,que se va a hater1
Orgrmzacn Responde a ta preguma como se va a hacer?
rres elementos se refaea en d Id fase que Lrw1ck llama me-
canaca
lnregranon Responde a la pregunta ,con que y con qwen se
va a hacer'
Dlrtccon Se rclaere al problema ver que se haga
ronrrol lnvesuga en concreto: cmo se ha eahz,Jdo?
Estos tre:. elc:mtnros se encuemran dtmllu de la tase dmam1ca
de 1.1 Admlnastracron
... ,.
ELEMENTOS DE LA MECANI CA
Previ si n
Conststeen la detcrmtnac-lon, recnlcamt.:mereali zada. delo que
ctesea lograr por mt.'dto do un orgam,mo soc1JI. y la ltl\'CSli SJ(I n )
\'aloracroo deClli lles las comltcloncs fu1uras en que dcho
habr de encomrarse. haslil det.:rmtnar Jo,; diversos curso> dl'
aCCIn pos1bll'S
Asi ptes. la prev1s1on comprende capas
1 Ohprvos A t!.>Ut erllpa fiJar los fmt.., <..omo
son dehecho muv dtvcrsos )' estan ligados entre s \'eremos
sus dtversas s ,JI habllr dela prc\'tSi on
2. refi ere 11 descubrimrcmo y dt.:
mediOS con que puede 'ontarse: InformaCin y
1 Altemati\'OS 1 r.ua tic J. .t<.lptacton go.:ncnca lle medio>
encontrados. a la mformac1on a los hnes propucs
ros para ver cuanL1S pos1blhdades de acCi n dtSIIntas exts1cn
Planeaci oo
Conststc en la delermtnact n 1.h:l curso concreto deaccton quese ha
bra desegun. ftando los pnnctptos quelo habran depresu.!1r y onn
1ar.la .><.>euenaa operaci Ones necesonas para alcanzarlo y la fi JMU)n
decmenos. umdadt" etc para
Comprenc1c las
Paliricas PrnCi ptos para oncntar la acct n
2. Proct"drmrettr<l$. de nwr:.nones o mc:O<los
J ?>-ogramils ftactOn dt ucmo> rt:quendos para c.1da
4 Prpupuestl>5 Queno slno pro!!ramas en queseprCtSi tn
e1c y f11\ crsos de
en los queaque!!o' ctescansan
5 Estra:tgta y tclli'O Son el orctenam1ento deesfuerzos) lt.'CUr
ws para alcanzar los ob,ctlvos ampli os el prtmtr caso. y
concretos. en el segundo
organluci n
Se .J .a cstructuract n wcnlca delas relacones quedeben dar-
secntrel.ts rune1ones. JC'r.Jrquas y obhgac10nes mcltvldualt.:s necesa-
c:n un organsmo soci al para :>u mayor ehctcnca
En la m1sma dehntcton seadvtcllen daramantelas tres tnapas
Funcrones. La detcrmln,n: n do c mo deben tllvi tltr..ey aslg
narselas grandes espcc1ahzadas. para
lograr el fm g.!ncr.11
2 ,rarqwas f1Jo3r la auwntl"dy Tl.lSponsabhdad
a cada mvel extstentc dentro deuna organza(i n
1 Pllr..los La:. y rcqusuos quelleneen concreto
cJda umdaddetrabuJO 5ttse.cptlbledeser desempenada por
una persona
ELEMENTOS DE lA DINAMICA ADMINISTRATIVA
lnt.egr.tdn
Cons 11. c..J los procedm,cmos p.u; dotar al organsmo de to
dos aquellos elementos. tamo humanos como matenalcs. quela me-
canl(.l admmsttatl\'a sei 1a1.1 como necesano:. p.1r<1 su mas ef1caz.
luncton.1mento. escog.endolos. 1ntroduccndolos. aruculdndolos y bus-
candu ncur desarrollo
Aunquela 111tegraaon comprendecosas y l g1t mentees
ms Importantela de las y. todo. la de elementos ad
mmbtrauvos o demando. untca que contemplan Koontl }' ooonnell
b.to o:l ttulo srafhng
Deacuerdo con la deltrutlt>ll. l.llnregraca n delas personas .1barca
Srlndn TecnJCaS para encontrar y escoger los tni i S
adL-cuados
/ntrodllccrn La mcor manera para lograr quelos nuevos ele
memos arti culen lo r.1p1da y pt1mamemeque po
al !i i Jthll
1 Dc.'Sarml/o. Todo elcmt.nU> en un orgamsmo soc1al bu\I"J y nc-
CC!>lla progresar. mcor;IT Esro es lo queestudi a L'SIA etapa. la
quecomprende. por lo rni Snlo la capaotaw:'>n. el adsest r Jrntcn
10 y 13 formac1 n ddpcrwnal
,.
Debe anali zarsetambren en c!>li l etapa 13 mtegracron admamstra
!lva delas cosas
Di recci on
Es ampolsar. coordi nar y v11l..tr l..c. dLCi ones decada mcembro y gru
po deun organasmo socca1. con el fi n dequeel conjumo detoda!> ellas
realtcc del modo mas chcoll los pl.tncs Por lo tanto, com
prendelas srguu:mes ct.lpas
Aucondad y mando Es el pnne1po ddquedenva toda la Ad
m.nstract n y. por lo mrsmo, su elcmenro pnncrpal. quees
la Olfeccon
{)l>ntro i c estecltnu:ruo lltmc 1mport.1noa espcoahstma el pro
blema delas
:.! Comu111cnc:on b romo el nervi OSo deun
soc1al. pues lleva .JI ct:nrro d1rccror todos los quL
deben conocerw. y deestela!> ordenes deaccaon nctc!Hlnas
haci a cada orga110 :,. cclula, debdamemecoordi nadas
3 Delegancm Es lu lorma u.-n11ca para a los suhnrdl
nados la lacullatl dededd1r si n perder el control delo qu w
eJecuta
Como ya sedi JO a ntb. Daleseala la Representacc n. quese
gn sealamos. queda comprendcda en la Delegacon
4 Supervi Sr 'l La lu11caon ul11ma dela Admamstraoon es asar
sa las cosas seestan hactendo tal )'como sehablan planeado
y ordca 3do
Conuol
Consastc en el l>:;tnblcctma<nro 1lc SIStemas quepcrmuan mLdar lvs
resultados v p.1s.1dos, cll rclacc n con los esperados . .:on l'l
hn desaber SI seha obtcmdo to queseesperaba a lln uc
y meotar y ac:temJs para lormul;ar
Comprende. por lo masmo, 1rcs crapas
Escabit'nmzento d, )' romroles Porqu.: t.>stos es
ampostblc hacer lai 'O"!parafl n. fJ( rO.::o amtml fst<' p.1
so es propto dl'l .ldmtnsstr.ldor
:? 0p.'me1n lk los ,onrrolrs Esta sue!t: er una (uncr n propta
delos tecmcos en cada uno de ellos
10 !il ... ,,os
3 Eva/uacrn de Esta es una funcrn admrnrsrratrva.
que vuelve a conslltutr un medio de plancacron
t lcrra el crtlo. ya t.Ue resultados y objedvos trenen una
cono:l<ron mrsma que s.:ra t:studrada en el caprtulu b
Aunque exrMt- estrecha relacrn entre los ser,. elememos
-sobre todo entre los que se tocan esta parece ser mas clara entre.
Prt!vrsum y plwreac rn Esta n mas hgadas con "lo que ha de ha-
cerse Muchos autores. tomo y.11o rndrcamos antcrrormcme.
unen csws dos elementos en la Plancacron f{epcumos nuestra
obscrvacrnn dt: que esto puede llt:var a conrundtr "'lo que pue
Je hacer:>c"" ro' "lo que en delrnruva ha de hacerse
Orqam1acmn ,. 1n1e_qtacron Se refreren mas btt:n al cmo va
a haq;rst Er reali adse tra dt: dos aspeuos la Orgamza
crn lcoricr y la Organrzacwn Prcuc.r. es dccrr. de p.:nsM pn
mero r.m IJ estructura y el proceso ron que se va a llevar a cabo
una planeada, de llenar despus los cuadros teo-
rrcos <011 personas y cosas y concretas de que puede
drsponers.:
Dlr<'CC'Icm y cumrol Se encamrnan a "\er que 5C haga y "\ er
como se htzo" r\lgunos las funden en un solo elemen-
to. que norm;!lmcme es t'l ( ont rol
ETAPAS ESPECIACAS DE LA AOMINISTRACION
Con el ftr ..Je tclll'r !Hoa >'rsra de Junto de !Godo .:1 pron">o ;rdmrnr>-
r<Jmc conv1enc hacer una Slllleso> dt las t:tapas. clcrncmos y fases
lo forman IVcasL cuadro de srgureme.J
Cabe repcur que. srcndo un proct.-so noco. normalmente se dan
stmultaneamcntc vanas <.le estas ct.1pas. con todo. lo urdrnarlo es que
:rlgn o vartas de ellas pro?ommcn en C<tda momento de lu Admrnr:>
tr.Jcrn
Por OlrJ panc.los actos admrnrsuauvos que se cncucmnn en los
puntos de cone)(ron entre tlus no Siempre pueller at!lburrse
con toda clarrt.lad a una luncrn o a otra. como ocurr< srempre que
se 1rara de rrnmer.rs del conocrmrcnto.
Por :.:luMo. dado que el comrnl puede S<:rvlr par" hacer nuc:vas
le hecho estas 41os esran lgadas .
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. 1St a..,.nro Etflf'<J
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lf\ftgrar..Jtlr f.!c z; cusas
.. Otrt..:ccion Aururn:l.1t.l
Comuntr.ton
Udt1t-ciOn
Supc.r..s:)tn
1
' 011111!1
Su
<iu
Su CVdlu.lCJOn
; aun rmalm.:lllc Alguten ha drdoo queJUnl.lS
lormar el "jano d la i \dmtrlstra(lon Como serecordara d
romano jano tema dos con cada uno deellos veta res>e(UVa
pero JI n11smo tu:mpo. el pasado el pone tr
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN DE COSAS
La COr\cepcin deFayol
Esteautnr seal;. :ttlt=mas r., las ones rclactonadas con 1.1 :\ct
mmrsuacton gct:cr.tl. otros crr:co grupos 1.: a ti Vtdadcs queuenen que
ver lltr.:c tamt:ntt: con !.15 co:;as .. -mero5 mcdtos- 1.1, queem a
ncjJII a .le los elementos y et,lpas dt: la Admtni Stractoo
Operaciones financieras
Son fas que uenen por objeto procurar al organ1smo SOClaf los ele
mentos econmiCOS que forman la base nd1spensahle para la adqu1
sicln. conservacin y operac1on de todos sus elementos maLCrldh:s
y humanos. y ensean la mejor manera de combinar :r aprovechar
esos elementos econmicos. traducidos a d1nero
Operaciones productivas
Son las que se realizan ba o las normas tecmcas correspondh::ntt.'S.
con el fm de crear Jos b1cncs o prestar los servicios que constituyen
el obeuvo del organismo Soc1al
Operaciones de ventaS o dislribucin
Son la:J que t1cncn por obcro hacer que tos b1cncs o serviCIOS cuya
produccin c:onsmuye el h n del orgamsmo sonalllcguen a manos de
los consumidores o usuarios que habrn de n:querlrlos. en la forma
mas efectiva a camb1o del correspondtente prt.>eto. que cubre los gastos
y utilidades do: la empresa
Operaciones de conservacin
Son las que S'- ref1eren a la mcor forma r.J..: los benes mate
riafes y recursos qu.: la empresa uuliza para sus fmes. en forma tal
que duren el mayor uempo pos1ble y que la erogacin para su man
tenlm1ento sea la mm1ma
Operaciones de registro
Tienen por obeto f1ar los resultados de la operac1n de la empresa
en forma escrna -contable o eSladisucamente- de tal manera en
cualquier momento conoccrc.e la y
posible hacer las correccaones }. meJOras necesarias
Operaciones de
Se aader, a las c1nco de Fayol y buscan adqu1rir los b1encs que la
empresa requ1ere para sus labores, al mejor precao posible y en la for
ma ms aprop1ada
rodas estas te< :.nn nhJCIOI ll c:>HJ<hos espcoalt.., Fonanlas.
l'rnduccron, Venti l'> St.:gumlud, (unt.thtlhto;uJ} e.111eha
n:r notar aqut que cii<Js "' re.tlrzar, :J traves !lt! la
dep.:r..nnas csuuh.rrcnw,. en sus prrnupt<>'
tr.tttvos gencmtcs c:n el t.OJpnul> tic lrttcgracrn
Debe dcst.tcarsc:. qut 1.1s IIL"S prrmeras -<JUi.! wn
hontl.1merrtalcs- cm re st un,, rdan n estrt.'Ch.1,1;ts ton.lrr7.rS
son la basedela prorJunrun. v l:St:J lu del;)s v .. ms tal<'' el orden
rtal Pero desdeel pumn de vtsti l de l<t prcvtsron. los pronosucos de
\ cntas deben rondocwrr.1r clllpo y lmmJ de la producer n. y los re
l]ucttr'llr<:nto, ti c bli h. In, fmnnza-;
MTODO DE LOS ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS
U allman Lurs F ,\nderson alrrma ctt su obra Los eltmt'nl!>-' d' la
,rfmmrsrrarr n cuc toda regla .tdmtnt'>trattva sebasa en un prmcr
pm. ucn.Jc ,J m.Jtcrhllll.lr,r,> en 1111 rc>ullado obctl\/0 mcr"uralll.
tjUc el llama rjcru p.ui J nur,;!>tr.l 01111 cp(I(Jn dela matcrr.llurno una
ruca. tal mcltldo nos par ... lc .td<< u;<Jo
Lo:; 1mnnpras dela A<lmtnlstr;'l(rOf\ son. como )a se rn<>ncror:
quz "'"la mayorr.l de los proptos de Otras al
haSi a ahor.J corrcl.tondea nuestra marcrr.1 csco
gerlos. y asrup.ri<Js en forma adei :\lad.1 J.la que
las ar!mrnrMt,lttvas Jllttrfan dt:ducrrsc de l:rctl y eo
rreCJamcntt!
2 lJ pmfi 'SII clrwtlcoptntl '"'!.:la Son
las dl\crSJs etapas cn que: hcmo <lt\'rdrdo la atrtl>ll admtnl
trauva. y esrc ....sr por t.uva lormuli l
can es la tare; r:spt< rtu .1 dt nuw;tra maten a
1 Pero en muchos l'<J"lS de m,Ji c
nahzar.c en tn.'tnmwmos 11 tnl'llms tcntcos que, .lprnvt:chandn
los a'ancc-; ti c cwnca.Js oomo 1.1 economoa, ,1mropnlogoa. saco
comput.!CICln, etc. ayuc1.1n a resolver deun modo ms clr
1\.ndtfltJtt ;.. ,_..,..,n,rslt E.dn ltt."lf(.--Gtfnol
"' 1'"!1 n
'H
catlos problemas admtni SII'i lllvos y a lograr el
delas reglas As1 v gr. los tests para la selt.'CCIOn de
personal. las grat1cas desalari os en la e'aluac1on ele
las ltmcas de cali flc.lcluo de m.ucmnll
cos. ele
CUESTIONARIO
Si la o\dmamslracki n es ai !,'O ,quecon
ceptr t.'S el qu<! permue Jflrmar que en lodo ese proceso hav
una un1da<11
2 qut: lll'nt: alguna uuhdadpr.Jcllc ,
las fases. dcmcmos o c:1.1pas dela Admtni Slracnln? jus11f1quc
esa u1i hdad
} En quecaso!; rnll:. cflfJCII dlsungwr r:n11c llus I.N!s.
elementos o tHap.1s7 Por queraz n7
4 Haga USI(-dtlllluadro rou1paranvo quellld1quc 1,1 corrcspnn
tlt:nuJ que I!XIStt' entre los d1versos cmcnos mcnci on.1J,ls
para d1S1mgu1r los elcmentos dela AdmmJSII anon
5 ,cual <lelos emenos lepareceel mtnr. )' por que?
6 Haga la en u, a delos cm en,. dtsti ntos JI quo! ust{'(! adopre
7 ,Quert:laCIOi ll.'S CIICIJCi llrJ USh.'dCOi rc la prc\'ISIO } la pl.l
neac1on. re: la organrzact n y la omegrat"u\n. y h
recc1on y d control?
8 Saleun ccmplo de cat1:1 u ;de las 1res <'lapas tlt la pr<'VI
s1on. obc:uvos IIIVt .ugaron y cursos
0
Seale: eJemplos d .. tres de la planculon pohu
cas. programas v
1 O. Haga lo re;.pt.'CIO delos 1res elementos de la org,,,,, .
zac n funci ones crarqu1as obli gaci Ones
1 1 Procetla dern.1ncr.1 't:mcji lrHC rcspec1o del5 Chlp.l)
delos elemcnros rtt la 1n1egrac n. de la d1rcn n y dl'l
comrol
12 Que V di lcn:netas crllrt Nlm. r
res de
jerarqua y ;mtondad
Supetvi SIII \' opcr.;con decontroles
li &.O 35
Programas y cstahlt.-clmtc:n o detontroks
lnvcsugJuoncs e tmc prcwnon de
1} QUe son pronosucos' (u.ll su funlotl!l?
14 Que rclac onc pUL-de u'tcd entre los elementos
ck la de de la de
obetos?
15 En la prOIC t..,o .1dtnono.trauvn cnrrcc In , traves
del cual .. e t'u!nplan los pr111t lpoos bstcos de 1.1 Admtntstra
con no preci samentelo contrano .1 lo que seala
el mtod" th:
Lecturas que se recomoendan
... uen. LA .\tanuytment and Or9<1'11U/IIOn. pags 24 .J 50 Ed1
tonal McGraw lltll llook lnc. Nlw York, 1 o5!1
2 DaleErnt.-;;t \1orw.q,mmt Tiltor; 1md Prartl<'r' Tercer .a Ed1C10n
Edi !OnJI M GtJW 11111. 1 Q7J
J Fayol, H tltf!IIIIIISirOOQI'I fllclll!.itr!l)' Gtnmll pag.s 1 '> ,1 32 Edt
tonal Argentina dt..' )' Ftnanzas Buenos Aires.
ICj Q
4 Koontz H Thc Managcrnent Theory junglt. en \ftlllllHo'mnu.
'' Book o( Rtmlmy, p.i gs 11 a 1 7 Koontz V oonnlcll f.dnonal
McGrawHtll Uook lnc Ncw Ynrk 1 Q54
5 Koontz, H \ oounncll. C f'rmcrpros dt' \lcr
<km<l p3gs ..:o a .JR E<hwnal Htllllook lnc :-;l'W York.
l<li 3
b Terry G R f'nnn11o:< dt "' t\tlmmrsrrucwn -15 ,, i> Edt
tonal CECSA 1 <177
7 Urwic:k. L 1:/emtntos dt ln ,\tfnum:;rmc!<ln p.ts. 15 a 22
Editc>n<tl Herrero Sucs S. A i ll<'st< o
CASO PARA EL CAPTULO 2
IM . , UUOf q.;t u.:nc Cn!l(. SU'> ;;t(UVtdadt: r113S imp<rrtantes la
k cr c:mza en los d1vt..'rsos pronrtptos y tccn<ClS de lo Admomstra
r ''"' IOVJLa, por m<:dl(l uc bU vcruJcdur de ti lllrcctor de
uro,, lmportaJHt: cmprc\a medi an,, , pao que envcn de
utwos a 11n scmmarlo que. con <111r aoon de 1 res rnc:;cs, habra de
realizarse. y en el cual se ensean fundamemalmenre las 1ecn1cas
de la Admm1s1 raetn.
El Urreaor General hombre que se ha form.1do e11 la pra\11ca, pero
que ha Oblenido un gran l!xfro en 5U m;lnillc5l.l que no cree
convememe hacer la erogar1on que el <urso supo11e. y mucho menos
hacer que su personal p1crda el uempc que dcdJca a sus labores. pues
la no es una cuesnn CICnuhc.1 nr 1cmca. srno emt
nl!mcmcmc pracuca Que "se api'Cnde a admrnt>lrar admrniStrando
y con la onenac1un de los eres
1\srmtsmo. le mamlicsta que el ha letdo vanos libros y escucha
do diversas conlcrcnci;Js sobre de: la AdmmtsuJCin eten
11f1ca. que el cons1dera arb11rana y tconcamcmc lormulados para
dlslmglllr d1versos ac1os .ldmmt>lrauvos. ya que ellos. en la realdad
sedao conumameme Ast el constdera que no puede h.1ber una pla
neacin su1 que ante> exista Id dlr<cctn. pucstn cuo: cJ D1rcc1or
t.'! que va a hacer los que 1ampocn pueJe hahtr un comrol
s1 no es umo con la <ltrecclt1n Ariade que de hecho. todas las d1vr
s1oncs son arb11ranas y que lo:> llamados "pnnnp1us ti c a<.fmm1S1ra
c111 no son otra cosa que onscos que se dan. pero que <.fe nmguna
manera pueden tomarse en cuenta si no se ucnc11 en cada caso con
lodos los elementos >ar.1 uzgar lo que debeh.1n:rse
Se preguma
l . ,Cmo lrataria declemos1rar al Director de..,,.., qtw
la :\dm1nlsrracn es una \'erdadcra profc'lon
2 Que respondena a su ahrmacton de quelos .lctos adm1n1<
trauvos no son realmt!nh! smo lodos se d;n
conumamcme7
3 Constdera usted qull el exuo qut> esa P''"""', 11.1 nlnl.'mdo t-
su puesto lo tlehc a que ha nciU'i<' su darse(Ucnta.
;tl!unas adn11111Str.mvas?
4 Como rratari.J do: llcmost que ha s1dn as 7
5 Constdera que el he-cho de que 111 cmprcsano en cut.-s
11<. no haya adrmudo la extswncla de una J\dn11n"tr.lCJn su
e1a a reglas o pnnctptos dcpcnde,l!n gran p.mc. de la confuson
a que da lu.ur he('ho uc qut! vanos :tutores
nos opuestos Jt crr.t de tut: 1.1 Admmts1rac1n L-s <u:nna. wc
mea. o mera pratllca. as1 como que 1hvers.ts lormas
de clas1r1car los actos ,dmu)lsrr.:tltvos7
,
CAPITULO 3
ESPECIES
y
RELACIONES
DE
LA
ADMINISTRACION
SUMJIRIO
fll " llt EME CAl'l;tJLO ADM 'ISTMCIN I'UIUC" Y
1\W.' V POllllCA C 1\I>:.!l'oiSllVI
Cl()" 1 Pf\OIIlU\AS Q\.t. P\AML-\ El. l51A110-!.!o!
Pt<ESMIO lA RLCTQNA Dn ESTADO \' El. 'SU TOI\ SOCIAL
fOIO.MAS Ot llESCE.llTRAUZACIG.'> All\\l"'STJI.ACION Dl
Y C OSA.S Y ef! ,Q.'>S
"1'1.11\A ION\ llLt<tCHO C \'
1'51COtoGI ' "O .. W-.ISlMC"IOI'. Y OISCWI.INAS ttONOMI
CA> 1\1 \IIM,lRAOI)S Y Wlf\111
EL PORQUE DE ESTE CAPi TULO
Es propi o detodo cononmocmo sostcmauco. como lo es el deun,
tecn1ca. rormar odt:as clras y dslfmas Para tener odeas claras sere
quoerequesean tah.:s. y <tuc su mmcmdo no seconfunda con el ti \.' orr,-u;
semeJantes. Para quelas 1dc.,, puedan llamarsedosllmas sen.:qu1erc
quepodamos separar y ordcni lr los elementos quel,os "llL'gr.ln.
lti mo hemos tratado delograrlo en el cap11ulo antenor Ahora n<.'Cc
Sllamos precosar l<b de admtnostracoon quepu<'flen dar
sey las relaci ones que llene la mosma admomstracoon con otras
d1sc1phnas que p.1wculo con ella
ADt.UNISTRACION PUBUCA Y PRfVADA
L.a pnmcra clasoloCo'lCIOn q < !K' presenta. } el cmeno polr<J dasunguu
estas dos grandes de1.1 L"S
muy sene!Jo CUJndo selrat., delograr la mi i xi ma cfi cacnca en ellun
coonamsemo deun orw1n"mo soci al deorden pubhco lu rccmcoJ re,.
pecuva forma la admullstr;n n publi ca cundo sebusta l. tk un
organssmo de upo prlv;uJo. c,ri lmo' en la admomsrraco n pn,,d,l
Pero problcnl!l c:n pu: tcual es t:l Lntenu que pcrmH
o.hsungusr si setrata deun orgo1no SOCi al deorden publi co. o SI nO<J
enconrramos freruc a mro orden pri Vado'
L.a rmpcmanda prCII'll<"a de esra dslonci n resulta deque. nt.'<csa
namenrc. llt'llt'l'l qur lpfrc.Irsr m1y drwrsas ... n amhos tapOS efe
admsmstratoon. \ gr mi entras qu" la compulsson sobre
es postbleen la admonlslr,lct n puhhca. en la pnvada todo dcuva
dela capac1daddeconvcnc<r y Cl1lll5sasmar.
Cri teri os di sti nti vos
Suelcn proponersetres crucr domrro dela ci enCi a del llcrcdw P<l
ra dlst.ngulr y d1lcrenc-ar una luncaon propsa del derecho pubhco de
01ra del
La nmurnlna cte/ rgano
SegUn esta teona. un<tluncs n 'octal debeconsrderarse ordt.'fl pu-
bhco cuando tnlervrcnt: en t.'i la una tJJJtndatf <ob<.,.llllQ. preos.tmcnsc
con esecarac1er
Funo n pnvada sera. por cl conrrano. aqulla en queno cxtSI.l
i mervenco n dsreaa deuna autondacf !>Oberana. o ben. quetalrmcr
veno n no sercahceprt:cts.uncnrc baJO esecaracrcr Pot lo 1anto.
runguno de qurt:nes rmcrv.enen en t.>sa runcion eerce aoos de
auwndad. sino ma; .. actos degesuon ... aun en el supuesto de
que Lle dios un soblrano.
Para enrendcr meor esta teori;J. precsemos qu se enuende por
orgamsmo soberano crcrlos poderes que no seha
Jlan SUJetos en su t.>sfer<r a ouu "uual supenor. v gr el supre-
mo poder de un Estado. Lo anrerror no mplrca un desconocrmento
de la o;oberanra plena que sobre cu<tlqurcr o1ro poder uene la auton-
dad Owma. nr dcsconuce que toda autoridad est su_eta ella mtsma
al orden que cx1ge la naturalc41 del hombre y tle la socredad Menos
aun 'uponc que: no cxrMa. en otro orden drstlnlo. o para otro grupo
de rndrvr luos. mra auwndad sobcra na Lo unrto que signilica es que,
por el C<Jr:i \Wr suprc:mo que esa allt<>ridad posee. no es1a ulrectamenre
subordrnada a r ra autoruJad supcrror en su orden socral y dentro
de su mrsma cslcr;, de .lccn
Consecuencra de lo antenor es 1uc cuando rntrvtt'l!t' una awarr
tlucl sobtranu con wl carurcer ex1s1e una suuacron de preemrnencta de
la m1sma sobre los dcmas elt:rnt:ntos soc1ales que tambrn 1ntcrv1e
nen. en camhru cn la aclmrmstractf>n pnvada hay Siempre al menos
en tcoria. un ca.racter de rgualdad, un cu.1nuo una de esas partes sea
un., au1ondnd soberana. porque 110 como tal. smo reaiJ.
7.antlo meros ele
Este crneno es qUtza el mas antrguo y de mayor srmphc1dad Esta
ya plenamente dchncado en el dt:recho romano "jus Publicum est
quod adstatum re1 specrat. pnvawm autcm. 4uod ad srn
gularcm utilitatem perunc:t !Derecho Pubhco es el que mira al bren
de Id rcpubilca de Roma. pnvado. en caMbro. el que slo auende a
la uuhdad partrculan
i\s1 pues. la admtnrsl racron SCf<l pubhca o prrvada seglln se de con
el fin t1e lograr drrt.'Ctamemc un llcncfao pJrlicular , bren uno que
se refiera 111meharamenw a un bren soctal
Es1c lumo entena mra al medio undrco del que emana el acto ad
mtmstratlvo. Cuando estedcnva mmcd1atamcntc dela ley. 5111
sldnd de nrnguna aceptncton o convcnro. smn que aquella se Impone
unrlateralmentc por la autondad "1 sus 5\ibdllos. es e ideme que se
trata de un acto de admrmstraon pubhca Cuando. por el comrano.
4)
fa lueme mmechma dl la dereahzar un MI> dentro
deun organtsmo Sfl< t.tf t. 'S el hcc ho d" haber n:lt:hrado. o
tcnamcnre, un convento, cunrrato. convencton etc tl atto de
orden pri vado. auMuc 1.1 fut' r z,1 de extgtbthdadcoat li Vi l deestecou
tmto o convcnn> !"''' )t<lr.lnllz.tda !o' sefundeen una ley
Creemos qlrerada rmerto ucneObJedones quehacerle, y que nlll
guno basta p3ta dellmuar por M solo el acto a mmtstr.Jltwl pullhco
} el pn\'ado. sobreleldu en la moderna SOCtl-dad, en quefas fronteras
se vuelven mas y cambtames. en raz n de la m:rcsldad que
Imponeel quese ms fa luncton Soa.lf dela m.:J\ona r1e
lo1s msmuctones Pero p;tra el ObJt:IO de nuestra matena. <fe rnractcr
cmtnemcmemepr.i cttcn. lon<ft no .:s necesana la prt>ctsu'm dl'
oas -problem; ruc ll')ollltlt1(r,1mentc al Dero:cho Atfmllll5trJIIvo-,
cott5tderamos que lo m.1s uul es aphcar stmuhancarncmc los trl's
cmt.nos: usados en lorma 'i llpl'rpuesta. nos podran lnllcar en su con1
ctd.:ncla si el ,1(10 ts Li t: urden admtmstrauvo pm tdo o publi co
Con todo. qutl.t demayores dlllcultJCi es para f>IC:
nsar la naturaleza d(' la' lunctones admtntstr.ruv.ls seencuentra en
los ae1os odmmtstrauvo!'. lfc: 11aturalcza mtxta, csr<1 la de,1qucllus
organ1smos queStmulr.i nc:Jmtntl! ti cnt:n para unos aswtlos el t".1roJC
ter para otnls d pm,do, !lles como organrsmos
C011CCSIOfi CS. Cll
ADMINJSTRACION Y POUTICA
El concepto depouuc" --"<.-suramcmepor el gran papt:f quell('nc
en geuet ,J en la y concretamenteen la nu('Stra- uno
d.: los mas dt pr,o$ar Sm embargo. nt.:ccsnamos tlctcrml
narto. porqueen fa publi ca y en la mtxta tn gr.n rn,J.
nera seemremezclan los conceptos de admtntstracton y pohuc,,
La moderna tcndtt1CIJ qu< existe en todas las umvnsldadcs a con
la dtsctphn.! eh: 1.1 Jtlmmrstracron comn un11.1r1.1 , s1n
- sno al fmal- dtstmgos o rte pn\a l. o
de mcn:ados. t: fi n.mz.s o <le atlmtntstracton puhhca, 1/ <'n gtncral de
:>.lmtnostract n dc rxtgecon myor podl'r llrs
ungur entreestos do5
St atendemos a la mtsma del rermmo pohuca. pode
mos dcctr quepro\'umeJf :nc!lO poli s. y en esescnudo es ecutva
lenteal termmo ci vi smo qut' en su eumologta el
41
dela c1udad, va queanuguamcntc lo quehoy llamamQs :- ac16n o Es-
tatlo en Roma era conoc1do como CIVIS. o sea el Estado Romano
L.l pohuca tlcbc detcrmmarsc pnmcro quenada en cuanto a su
con1cndo Quees lo queconueneuna pohuca7 lEn quese
di Si i nguc deuna lunc1 n soc1al, deuna luncton admtnt$Ui lll\'<l, etc 7
part.-cequeel concepto mas claro a esterespt:tln rad1co1 en
s.:-11.11.:1r qu.: la pohuca se da de en lodos aquellos i l5pt'nos que
1 hornbre. en pleno uso desu cap.tctd.,dundtca. es y<l c.tp;t7 rlt
car su b1en como hombreen gener.ll
Por consgu,emc.las pohucils no penencn:n" un grupo
tletemllnatlo. v gr al grupo de los quemu.:gran algun '>eetor, -.no que.
t.'fl genral. ser<.'f1crcn a lodo aquel cuc es hombre. en cuan1o dd
b1cn g<:ncral h<l depanc1par el y conmbwr a reahzarlo
Tomarwio otros concexos depohtlC.l queremos sealar el Sll\)lente,
rljolU(l por un d<.">l,tcado ;ru1or en'- .1.1 m.11cna La pol!lca hace rclcrcncta
,11 demuy dtsttmas rorm,, Los senudos hmci Jrncnr.Ji ts. se-
la el Dr Gonzi lcz robc. son 1rcs
I'Ma d pri mero. la poli llC-1 t.'S .l(ti VId3dquecrea.
y escrcepoder Pero esepoder no representa una rucrza
marcnal. qu.: tmpltca un ren rt'cno dedommaO n cueuc
nc un soaal. y eSt encami nado a la dt un
gruro med.anteel dcr<.>t:ho
t:l senudo wnCJbc a IJ polll!ca como tuc.ha. pmiC ton
o dlsyuncon Es la oprnton cuepudc dcsprendcrS< ek' l:ts ot'lri l-'
de:>laqUi avelo \'quemodcm.1mcmt: han soslcrudo di versos
iiUIOh!
La1ercera acepu n mi ra a la [1QIIItc.1 c:omo actlvtdadom,ntada
por un hn Estees t.'l conc .:pto cl.htCQ que vtcnc d<.stle Ar1st
ha noreddo modern.lrn..-ntc en d1versos autor <!S c:omo
R.ldllruch. Estos tres senwlos. scnala d Dr Gonzalez Unbe, no
)C oponen cm reSI. s1no queNao mt1marnentc \'IOCUiados EJns-
tc cnuecllob una dtak'CIIC.l
f'llro ralla to<lav1a un elemento I.J 1dea deorden rcl.:rlda a In so-
Cic<13ct o t'l Mc!on 1M la cmll'rwnrw
Podcmo' quedentro d<: 10stos tres concepto' el pnmcro
nli trtJ <.k rr1nt.:ra mdtSCUt1blela norm.1 poli uca en pero puesto
qu se1r01ta <le lodos los hombres. para llt.-gar a alcanzar c,;a rc.lhza-
an ele otden dl\cr:;as tendenctas.la polltlca trata prccL..arncmc
' 11
de eqUilibrarlas. para sacar -por decrrlo asi- la resultante. de ma
nera que se logre .:1 mayor orden para el Estado.
Que lleneque w;r con la Admrnrstracron? lndrSCIJublemen-
te el concepto se liga en cuanto que. para que las cuesuones de fondo
poHuco sean realizadas. es indispensable pnmero lograr eficacia en
las iltC:rones que las han de llevar a cabo Y la ehcaclil uene que lo
grarse necesariamente a bast: de coon.lrnacron. puesto que se trata
de medios r de dlsunros hombres Asr pues. la Admrnrsrra
cin es en esre caso un conunto de normas y rcn1cas de la coordr
nacin puestas al scrv1cro de la pohuca
Asr tOmo una empresa busca un f1n J; rolir.r.>
-y con ella la admrnisrracn pubhca- busca que los ObJetivos o 1
ncs scr'lal;doo pnr el Estado. y las grandes cornemes que llevan a lo-
grar ese obellvo. se reilhcen con la mayor chcacra posrblc
De lo anterior se deduce que l.a ildrnuirstracrn es un med10 que.
en esre caso. asr como srrve a las empresas en general. o a sus nspcc
tos parcrales y especrhcos de mercadmecn1a. produccin. compras.
venras. etc . tamb1er es necesana para la realizaCin del orden del
Esrado y del orden pohtKo.
ADMINISTRACIN MIXTA
lo expuesto aqu responde a la funclon poliuca del Esrado. pe-
ro en la actualidad todos los regrmencs no socrailstas :;on en reali-
dad. de cconomra mtxta Esro tmphca que se reconoce en ellos qut:
la funcin de prtxluctr corresponde de suyo a la rmetarlva del hombrt
pmado y de las orgamz;mones paruculares que ste forma. porque
la produccron debe realizarla espontaneamenre el que se beneficiara
de ella. y no ser coe:ruuvamcnu: d1rigldo sobre lo que debe hacer.
pero el bien comn -razn suprema del mrsmo Esrado- exrge que
t:;ote Intervenga como cmpresano cuando la tmclauva de los par-
llculart-s no puede. no qu1ere o no debe -csre ulumo por rmpedlrlo
razones de segundad o bten rntervcmr en la pro
ducctn Asr, mdcpendtenrementc de los sef\teros pblicos -en los
que Siempre se ha admnrdo corresponde al Esrado proporcionarlos-.
en todo pars moderno exrstcn stcmpre empresas que el 1oma
a su cargo. al menos remporal y rranslloriamente
Lo lmphca la nece!stdad de determurur Id [um.ln de la
admlntsrracon publica. tamo en la reallzacron de sus propios fines
.lc 1rnlole pohtlca, como -sobre todo- cuando
act ;1 como
PROBLEMAS QUE PLANTEA EL ESTAOOEMPRESARIO
El C.:! !>O mas scn.:tlto S prescoti J cu.1ndn '"Estado. por lrat'lfS{! un.1
awv1dad que el b1en tumun rccu1erc. v que los no puc
den. no o no tltbcn rcah:rar. la loma a su call!O en fonna
dorecla Por eJemplo. en Mcx1co eXIMen numeru5ol$ depar
11c1paan estatal. tmal o mayornan;t, tai<."S como Peu ko:., Tclefo
nos. ele
E!. e51ecampo rue el cmer.o es de
somplc el Estado dci >c ObJei i i i OS dee5as cm presas, la
gnranua de quecodos cllos cona.rran hacra el btcnestar social. a .1
rant1zar que. SI b1en 1111Ci al o acci dental\ transuonanwntc. por pro
pw .ndolepueden n.-g1s1rar pcrthd,ts. det.rl manera sean
cst.1s empresas que, a la larga. no 1.1s produzcan. sea par., poder ol
verlas a la 1111.:1atova pro11.1t.la o p.Ha no ... 1rgar el mon1o pcrdl
das,, la socteda'l a rle los
En 1al supues1o. enromr.unus complc1amente log1co qu cm
<le p.lrt1C1paC16n l'Statal llcJcn J tos conceptOs tJc \tJmintsua
C1n Pl:ob!lcala flj3tron de sus sctccco n de la< allcrnatr\"iiS
quepueden U<'lll ru llc el wntrol hnal desus rcsui Uldos.
etc. pero que, d<.: ntnguna manera. deO!!' e'\tenderse
hasta las acu,i d<ldes de plancaan decallada. deorgamzac1on. de m
rcgracln. dedtreco n r decomrol 1nmedra1o; el Estado o 111 Adml
nlslr.:lc.on PUblica solo deben mterv.:mr cuando estos dt:talks put.'li an
afectar gra' e perm.tPcnrcmt:nu: los problemas ra como
llp1Lo> de la t:mpresa publi ca f',t rfrb; maneJar;,c .fwra prr
wulrr A nuestro jUICtll, dche hlen velarse porque "'l uncrfu.:r,, la
polllca en problemas JCCiliCOS 1Je esrmc1urac1on. de dcslgOuCion
[UI1CI<manos. cte.. lo lU.1lucml" a ocurnr. con d.111 de1.1 l'llrrl'nn.t
y economra di! las empresa>
Por ltlmo. anahzoucmos arudlos casos en qu el E!.I.H1o. aun
que no aetok como erl'prcsarlo. lo hucc 1mmmrcndo a la Vld.s
-sobreIOdo en t!l C<lmpu econ0m1co lo que en M:\tco w halla
mado cn lo> lumos aos "la I<.'CtOna del Estado
lA R,ECTORIA DEL ESTADO Y EL SECTOR SOCIAL
Es mdudable que para que un p.a1s tenga un desarrollo consolidado
y permanenre se requiere dt! una runc16n rectora. que nccesanamcnrc
tendr que desempeada por el Estado. de tal forma que regule
y marque las pnorldades en ter m 1 nos nacion;Jes
El plameamtento amenor jusunca el papel reetor del Estado. mas
no la tormo en la que en muchas ocasiones seha mane1ado ya que
el que no JUSUhca el como
Es evtdcmc que la RIOria del Estado debe 1 ener como un1co pro
psuo el benefJcio de los d1' ersos stores que conforman la a.Cflvl
dad de un pais. y dentro de estos seaores es necesario puntualizar
la 1mponanc1a trascendente del sector social. ya que de ste depende
en gran medtda el desarrollo y la congruencia de tos demas lactares
La funcin del Estado 11ene espec1al relevancia !n el sector
SOClal. ya que este terreno requiere de esfuerzos totalmente estrat
gicos dado <!1 impacto que tienen los lineamientos que se determinen
en el
FORMAS DE DESCENTRAUZACIN
Ex1ste la tendencia natural y necesaria en toda clase de regimenes
de cvuar la ccmrnlrt.acln Estt: lenmeno es tamo mas necesano cuan
toque. fOrlO!iilmeme, por la magnttud del Esmdo. ucnc que estar muy
leos de los lugares y de tos actos en los que se realizan sus normas
La descentrahzacaon es. pues. mdispensable
Exastcn como lo sealan los autores de derecho adm101strauvo.
rres clases de descenrrallzac1n admmtstrauva la descentrahzacln
por reg1n. la descentrahza.:;tn por serv1C1o y la descentralizacin por
conces1n
De las tres puede de.:;1rse que se ngen po1 el cmeno tic la mayor
efecuvtdatl y son. por constgUienre. normas cte car.icter admtnlstrau-
vo las que se deben aplicar De hecho. se estudian dentro del dere-
cho
La descl'ntraltzac:in por regln 1mptica que muchas facultades
que de suyo pueden corresponder a la cabeza suprema de un
45
Estado 5C dean en manos de otras enudadt;S poliucas mfeno-
res para que estas realtzartas con mayor ehcac1a As1.
v gr el mumc1p10 reah7.a las funciones que soberanamente co
rresponden a la federacuJn o a los bao una cuma
que seve. srn embargo. encauzada por las leves res
pcctwas
/..Q descentmllzacn por senco se funda en el concepto de que.
no s1endo el Estado un tecmco por naturaleza. en muchas oca
s1ones dea la realizacin de esas aCtividades a otras enndades
que son tccntcas, y por ello poseen y maneJan meor todas las
normas de ehc:!<:1a que se requteren MI. v.gr la descenrrah-
zac1n en orgamsmos de produCCin -y este es el caso de las
empresas paraestatales-. en vez de que el Estado las manee
directamente. cuando uene derecho a ello las deja en manos
de los tccn1cos en el mane;o de estas empresas y el slo las
superv1sa
La dest'enuallzac-in por concesrn rmphca que muchas funcro
nes que por su 1mponancia socral se han considerado de suyo
ancestralmerne como del Esrado. v .gr la m por razo-
nes parec1das a las de serviCIO. y para dar mayor eficacia por
la aportacin de ener-.as pnvadas. se deJan en manos de par
uculares
ADMINISTRACIN DE PERSONAS Y COSAS
Divisin bsica
E.t ex11o de toda func1on soCial, en parucular de las que se realizan
en una empresa. depende de dos clememos dlStrmos las personas
que las llevan a cabo y las dlngen. las cosas o brenes de que se va-
len como rr.strurnemos para realizarlas
AsL emre las personas podemos menciOnar una empresa a
los LlrrectiVOS. tos administradores. los tcnrcos. los superv1sores In
medial os. lor. ..,,,,picados callflcado!> no l'<tllfrcados. los obreros cah
semrcallficados no calrf1cados. 1!1!
Entre .a5 cosas. olunque puede considerarse un gran numero. po-
demos menc1onar las maqwnas. los matl'nales. los metodos, y el d
11ero -moneda se le ha llamado. para el ef.>cto ncmotecmco de las
llamadas 4 "m
46
Su inDuencia administrativa
Personas y cosas son elememos indispensables. y no se puede pres-
tlndor no de unas ru de otras. sm embargo. el papel que juegan es muy
dverso Las cosas son elemcmos puramente pas1vos. ya que carecen
de mteUgenc1a y libenad Son, por ello. exclustvamentf! medros para
la mejor realizacin de los rines de un orga n 1smo social.
Las personas. por el contrario. tienen un Cilr.ktcr cmlncnronentt"
11chvo en el desarrollo de d1chas fundones. se d1rigen a si mismas.
d1ngen a las demas personas y. sobre todo. a las cosas. en forma tal
que la admmstraCin de cosas no puede ser reahzada smo en y arra-
vs de la admmsrracin de personas.
Por lo m1smo. las personas no pueden ser nunca consideradas
como meros med1os Sus acoones ciertamente lo son para la reahza-
CIOO del nn socal. pero las personas. como rales. no deben nr pue-
den ser tratadas m consideradas en SI m1smas como med1os. Olv1dar
esto trae consecuencias de meficienda administrauva. aunque es10
lumo no sea lo pnnclpal. smo la garamia de que en toda orgamzac1n
rec1da la digmdad de la persona humana su reallzac1n y dcsilrrollo.
La medicin de ambas clases de administracion
Considerando otro aspecto dtSUnto. las cosas esran SuJetas a la ley de
la cauSIIIidad. por ello. su InfluenCia en el xito de las func1ones adml-
nistravas puede precisarse de antemano con certeza y. en un gran
numero de casos. aun puede medirse
Los problemas relacionados con la Adm1n1strac1n de Personas.
en razn de ser esras seres imelgemes y libres, slo en cierto se nudo
-que precisaremos adelante-. estn sujetas a d1cha ley; por ello.
su componam1ento es ms dflcllmente previsible y mensurable.
En camb10. predomma respecto de ellas la relacin de mt:dJos a
!mes. ya que la Inteligencia del hombre conoce estos ultimos. y bus-
ca los mas adecuados de los n m e 1 0 ~ IJjfj obtener su logro. La Ad-
m1msrrac1n de Personas se mueve. pues. en el dommio de la ley de
lajmoltdad
Importancia relativa de ambas especies
De le expuesto resulta en forma mdudable que la encac1a de las
Junc ones admmtstranvas dependcra pnmorclialm.,me de la accin
47
de las personas. \ slo secundariamente de la adm1mStrac1n de las
cosas
En electo. las primeras son los agentes impulsores v coordinado-
res de dichas funciones Las segundas son tan slo mstrumemos. In-
dispensables. pero al fm y al cabo subord1nados en cuanto a su elicac1a.
a la cahdad de la admm1stracJn de las personas
La admon1s1 rac1n de las cosas slo puede ser reahzada por mr
ro y a traves d1: la adminlsrracln de las personas
i \OMINISTF\ACION Y CIENCIAS SOCIALES
Advertencia previa
Ya explicamos al pnnclp10 de este capotulo cmo el hecho de dcter
minar con el maror cuidado postble las relactones de la Adrn.mstra-
cin con otras dosoplinas que guardan con ella grandes semeJanzas.
ayuda a lograr mayor clandad en e1 concepto que nos formamos de
la mosma Admonostracon. porque ompode confundorla con otras Cien-
cias v tecnlcas
Es mdoscutlble que tienen que exism en los puntos de contacto
numerosos aspectos que de algun modo podrn ser wuados por los
tecnocos de un u otra doscoplina. con tanro mayor razn cuanto
que. sendo la 1\dmmlsrractn muy receme como tecnica. muchos
problemas admimstrauvos eran resueltos por contadores. abogados.
ClC Lo 1mponamc radtca. pues. en cletermtnar la dtfer.:ncla de eme-
nos con que pueden maneprse estos problemas desde el angulo de
la AdmtntStracJon y desde el de 01 ras profes1ones
Al tratar de las relactones de la tlrlmmtstraCJon con 01ras c1cnctas
y tccmcas creemos necesano esbozar las 1deas fundamentales de'"'
prmcipales escuelas que se han rormado dentro de la mtsma admt-
lliSlractn. porque suponemos que de esa manera -stn perjutCI> de
1ra1.u escuelas en capitulO espt!Ctal- puede comprenderse me-
or la finalidad que cada una de ellas busca al destacar. qutza con ca-
racler umlateral un enfoque de la admtmstraeton que parctalmcnre
les pencnece a otras dosctplinas. pt!ro cuya e'Cageracin trnp1de ver
el caraner especi fi co delo admmt5rrauvo postctones son mur
explicables si tomamos en cuenra que como ya sealado. lo
hoy es admlmslramo er. otros t 1empos st: considero parCialmen-
te ce nomtro. soctologtco. pStcolgoco.
48
Caracter eminentemente social
Hemos asMtaclo que la admtl"'tstr<Jaon un,t tt:t ruca para lograr la
mxtma elictenc1a delas runc1ones socaales Sededuce de ello que
no hay nt puede haber. admrmstracll"' fut:ril de una socll'Ciad y. al
m1smo tiempo. que todo SOCiedad neces1ta de los medios tcn1cos
de la admtn1Strac1on para el eflc;z desarrollo de sus funciOI"'CS
Debemos prec1sar que las relac1ones sociales sol"' estudiadas des-
de dos angulos dtstintos el filosfico y el empsrolg1co
En el pr1mer caso setrata de buscar las razones ulnmas y los pnn
rundamemales de lo escnc1al y comu11 las ftlno '""'"' """1
les que t:S la soctedad?: cual es la causa quo: lleva al homhrc a formar
la soc1edad?: les su propia na1uralcz.1 o su libre voluntad. o la cC>mhl-
uauou cl01bas7 tQU dtlerenc ta exrsre entre: comumdad socto:;
dad?, ,que busca el hombre al 1 ngresar en la SOCiedad? en que
conSI>te el b1en comun que la soc1edad etcetcra
Este punto e vtsta. que se ha llamado comnmente "metatistea
soc1al ucne conexiones con la admtnrsrracrn. ya que los pnncrp1os
que es1.1 luma uulrza para deducir sus reglas y estructurar sus ms-
crurncnws adm1nrstranvos son cQn mucha frecuencra. ele indole St:t
ciolgrra QUi la nos auevenamos a decsr que -sobre 1 ndo en los
pnrneros aos deli l tr.lmtnt<rr:tdnn- l:t panede los pnncl
plos que utiliz tomados de la socrologia gr el prrn 1p1o d<l
ObJCUvo. el de la espeetahiacrn "'1 dela un tdad de mando, ett. Co-
mo ya analrzo ames. qu1za muchos de esos pnnc1pros uenen ac-
tualmente ms plena y fruCtuosa aplrcaon en el camp<> atlmtnrstrauvo
que en el pSIColJ!ICO
Por otra pane, exi m: la S<Jcwlogia" cmpm,arneme tonsr(!cra
da .:"o cs. usa11du pr>omas. la que. stn entrar al analisls
metallstco <le lo socral. mas b1en descrrhc los hecho5 soc1alcs. busc;a
su rrpfltacin los clastftca deduce sus rndiCes de: frccucnoa }' de
generalidad. pnncrpalmcme :on m1ras alestudro y la resnluc1on delos
probh:mas socrles
En n:lacrn ron cs1a segunda espec1c -que es la que propram<:r
u: recibe ho> el ornbre de s.-.nn/ogfa" -.es indiSCutrbh: que la ad
m1ms1ranon aprovecha I'Tluchos de los anahsts y que la prrmera
estable": sobre sotral. ra Qtot: leSII'Yeo para lo-
grar su frn especrftco. que es la coordrnac16n puma de r
cosas A su vez. ta Mr'I'III'I1Stf3CI6n proporcJona a la soctolog1a
de las v experiencias obtendas en la coordtnann
'l' 1 ll"' l 1 IAU-
Asi . se explica plenamente que se haya formado. anclus1ve como
u11.1 de la Sociologa. una rama que es la Socaolog1a
anuusmal. la que por su ar rapon<JIIlld JJidt.llt.d .mallz.a los renomenos
que se dan en el seno de la cmpres.t. aportando con ello una gran
ayuda a la adm1mStrac1n
Sin embargo. en forma alguna puede confundirse la Soclolog1a con
la Adm1'11SWtC1n mosma. ya que >ara esta el dato '!>0Ciolg1co es
como a:l<!conmaco. el ps1colg1co. cte.- salo w1o de tuncos elemen-
trs quP debe coordmar Ademas. la esencia de lo adm1ms1 rauvo esta
prec1sameme en la naturaleza. lormas. caraatmsucas. reglas y pnnop1os
rle p_o;., coordmacaon en cuanto es1an vr1emadas al ran cmmemcmcntc
pracuco de obtener rcsullados toncrl.!tos que se han estabtccado de
manera previa
De todo lo am.:;nor S(; doprcndc -que es pr.lcucnmcntc lmpo:ilble
cstud1ar la AdmomStracan Stn tt.:ncr como presupuesto un conocam1en
to soclolog1co bs1co
Sociologa y Escuela del Componamiento Humano
Uno de los rnvesugadores en materias SOC10ig1cas ms relaciOnado
c;on la Admu1oSftaCIOtl es lntz 1\octhllsberger. de la Umversldad de Jiar-
vard y colaboradores de Elton Mayo en sus lamosos expenmcmos
ue Hawthornc. Como en la empresa se uulizan una sene de medos y
relaciones <JUC no surgen cspontaneameme de la lnteracclon socaal
prcvJStJ -que se plane de antemano para lograr los objenvos fija-
dos t:n la empresa-. seala que debe d1snunguarse la orgamzacron
formal. o sea el conumo de reglas presentas y de acuv1dades reque-
ndas para la adecuada reallzac1n de las operac1ones. la fiJaCJOn de
1nteracc1oncs emre las m1smas y su coordmaclon para lograr los fl-
nc:s pcrsegu1<Jos. as como la tJrganiuu:tn mjormal. o sea la sur-
ge pur las rl.!lac1oncs de com1vencia en la empresa dem ro del grupo
de ftabao y entre los d1versos grupos 'lue mu:gran aqulla, y que en
forma d<:termlnante facilita -o b1en d1liculla- la conduela del md1
v1duo En o1ro capitulo I!SiudJaremos y analizaremos a fondo estos
enfoqua:s que cobran cspcaal vogor
Con baseen esws supuestos. los de la Escuela del Com-
portammeto Humano, a base de descubm y explicar las cau5as que
ras d1versas conductas de los m1embros de una orgam:uc1n
y SUS relaCII,)OCS, tratan UC rljill dtUClidS tUI: Jl:fiCICtl
a la pracuca adm1mstrauva.
50
Cri ti ca
De los pumos de VISta amenores. que anahza1 en1o!> d 11m do e11 el t'iJ
pnulo de las Es<:uelas de la Adm 1mstrac1n. podemos va dcductr, en
general. cuak-s son sus aponac1ones uules. cuales sus cx,gcractones
}'. cons1gwenwmeme. sus errores
Es mchscuuble -y nosotros lo hemos ya- que tolla
admm1stracin se da necesariamente en un ,qmpo SO('iol. que la ma
yor pan e de los pnncip1os. }' aun algunas reglas de la ,\dmm1s1racion
se tomaron de la Soctolog1a. que es1a stgue conswuyendo. como lo
hemos explicado un IIUldli:.r tf; l".!iregOnil, para la AdmtniS
tracn.
Stn trnb.ugo. se adv1ene clt: forma clara Id exagerac1on de pn
tender que con slo leyes y observac1ones soc1olgoc.oh puedan resol
ve "Se mtcgrameme los problemas admlnoslrauvos. que son mucho
compleJOS. a lo socoologoco se aade lo cconomoco. lo psorn
logoco. lo urodoco y, sobre lodo. lo espcciflcamcmc lo
ltpocamemc a<Jmm1s1rallvo. que es lo que ronsu1uye el nucleu u
coraln central 1ela '\dmonoslriiC'tOn. la cual ha rcbas<lll< los mol
des de la Soc1olog1a. tUt' conservi!ndn toJa su vigencoa pa
ra los aspectos esmcwmcnu: SoOCiales unos. :om conexton directa
con la Admomstracon. y o1ros. cum<Jmcnw uuh2:.hiP' on t'><ota As
pues. no pre1cndemos negar que aspectos lilles como la Dmam
ca de Grupas. el Desarrolla Orgamzaeional, ele re<luiercn de una
profunda '! amplia lr11crvendn d1. la Sonologta pero al ser ull
llzadas por la Admomstracton rcnben un nuevo enfoqut: \ aplica
co n
En smtesiS. podemos afirmar que aunque la AdmmiStraon alogval
que la Economoa el Derecho. la PsKologta c:tC'- nenc1as so
n;r_,., que aunque alguna vez c11 crnhron conJunto ac
tU.llml'fiiC COnSIIIUVCO til.<:('tp/ltWS SCpttradtiS, a pe!>itr de <JUC s1ga
rl'quoncndthc rte mutu.l Jara problemas cspl'l'IIH;os Lll poso
co1 de qUienes. cxagerandolos. la colat>orac1n y e. sello
de la Soc10IOg1a en lo recuerda aquella annud ma-
ternal quc pre1ende que todo cu;m1o hagan los h1ns. cu.11quocra
que sea su edad funcoon exclusova de la maclrc. ran absurdo
es pensar que la t\dmomslracrn se reduce a la SQCIOiogoa y SI.'
plica por mer.ts reglas SOCiolgicas. como reno;.lr qLIC la Econo
rna el Derecho. la Ps1cologia. etc . 10 son mas que Sooutog1a apll
cada
51
ADMINISTRACIN Y DERECHO
Derecho. base de la Administracin
El Derecho lorrna la estructura necesana en que descansa lo soctal
Slo sobre la base de una usucia establectda por el Derecho puede
quedar flrmemenw asentada esa estructura Una soctedad stn Derc
cho es anconcebtble. Slo pucdc adrntnlstrarse un organtsmo soci al
cuando es posible exJgtr determinadas acoones de los dems. sea que
estas les hayan stdo tmpuestas por ley o que deriven mmediatamen
te deun convento
l..<ls normas admantstrauvas muchas veces se sustentan dtrecta-
meme sobre las urid1cas. y otras veces denvan directamente de un
convento. que dcscans:! a su vez en un ordenamtemo de Derec.IJo
Sin embargo. cabe hacer notar que la Admtntstractn no es de
suyo JUfldlca. sino metauridtca. esto es. que no realiza ror el
ro cumphmtento de derechos y obligactones, sano que busca csumu
lar ta coopcractn espontanea. entusiasta y. sobre todo. cftcaz de
quaenes forman una empresa u otro organtsmo sooal para lograr la
mxtma eflctencra en la coodtnacton
Sm el cumphmtemo c.le derechos y obhgaraones la coordanacton
es tmposiblc pero en el mero cumplimiento forzado de .1quello5
no exrsten tampoco elementos sufic::aemes para lograr la mxima eh
ctencta en la coord1nac10n. fin al que la Admtnstracan se dangc
Ast. por eemplo. un SIStema de "mcenuvos" uene que constg-
narse en un convento para su vallde7.. pero todas las prescripctones
juridtcas de esteno servtrn p.ara lograr quese superen los niveles fl.
Jados como normales. smo ques lo ronstgnan esws como basepara
sealar lo que habr de pagarse al !;obrepasarlos El dtseno de los In
ccnuvos. y su ehcaeta. dcpenderan de tecmcas admmtstrauvas
La AdminStracin, auxiliar para el Derecho Publico
En 0< .dstones una norma admmtstrauva que husca la efictencla en un
orgmsmo socaal. por exlgtrlo el bien comun. es tomada por el Dere
Cho : elevada a la categora de ley Tal como sucede con las normas del
Den:cho Admmastrauvo.
Pero aun en este ultimo supuesto. en la norma se puede drslln
gwr un doble aspecto: en cuanto jurdica. uene por objeto realizar la
y es; revt:suda de la fuerza de coactlvlclad que el Estado le
52
presta En cuanto admnstrauva. :se cons1dera fundamentalmente su
eficac1a en la actuacin socal
Resulla curioso el hecho de que. siendo la coordmacin
esencial en toda sociedad, la teora admmistrauva se haya formado
tan slo a principos de este s1glo. la expllcac10n es obv1a por lo que
reherc a la ,\dmmstracn Pnvada va que la nauraleza. pequea
magnnud y escasa compleJrdad de los negocros e tnsr.ruciones pnva-
das tan slo requeran del sentdo comun para la adm101Strac1on de
estas. Pero surge la interrogante: por que no aparect en la Admlnis
trac1n Pbhca, donde la magnitud de los problemas no slo iguala
smo muchas veces supera las caractenstlcas de la empresa pnvada?
La respuesta es. a nuestro JUICIO. qLJe el Estado conl4ba con dos me
doos para lograr el eficaz cumplimiento de sus normas: la C0.1CCin v
la eficacia actminsrrallva de esas mrsmas Ya que era ms
racol obv1o obtt.>Mr la pnmera. dt$CUtd. tle ordrnano la segunda.
como lo cxphcaremos con mayor detalle en el capnulo .
Por mra parte. debe hacerse notar que la falta de mxtma eftca
ca en las dependencias de un organismo publico no afectan sus exis
cencia. una dependenCJa cuya funcin sea necesana -una SecrCiana
de Estado, por eJemplo- no habra de desaparecer por el hecho de
que se estn realizando sus acllvidades con mayor lenrltud, con ma-
yor costo y. dentro de ciertos hmtes. ccn resultados de pobreza ad
mm1S1rauva En cambio. una empresa que no diSpone de fuerza
coactiva alguna y cuy e>ustencta misma esra supeditada a olrecer
prcc1os. calidad. servic1os. etc , ror lo 'guates a los de sus
competidores. necesna mejorar SUI admmtstrac1on como reqUISito m-
dispensable para subsism Por eso. al crecer numero y la compleJt
dad de las empre:l<ls pnvada.s. natural y necesariamente apareci la
Administracin Cientfica
LD anterior no s1gniflca que no :se hayan analizado dentro de la Ad
mm1stracon Publica y del Derecho Admm1strauvo ctertos principtos.
tales como los de la "cadena de mando" la "especializacin" etc .
pero todo ello no lleg. rndtS<Uliblemcme, a Integrar una compler
y autntica Teora de la Admimstrac1n
Consecuencias
El Derecho proporc1ona la Adm1nostrac1n la estructura jund1ca m
dJspensable para que cualqUier organiSmo soc1al pueda ser admi-
nistrado
53
La t'dmmstracn ofrece a su \ez al Derecho Pbhco la eficac1a
urid1ca de sus normas. sobre wdo de aquellas que directamente uen-
den a la organ1zacn de la soc1edad
ADMINISTRACIN Y PSICOLOGA
Disciplnas baJ;e y disciplnas auxiUarcs
la Sociologa y el Derecho -cuyas relaciones con la Adm1mstraclon
hemos estudiado hasta aqui- son dos d1scphnas base. ya que la mis-
ma Admm1stracin slo puede darse en un orgamsmo soctal undlca-
mente estructurado
Pero como la Admtmstracin uene sus d1v1siones pnnc1pales en
la de personas" y la 'de cosas". las dos ctenctas que de manera m-
medata concurren a aux1arla son. desde el punto de v1sta de las per-
sonas. la Psteologa. y del de las cosas. la Economa y otras d1sciphnas
afines a ella. lo amenor Significa que todo admmtstrador necesita contar
con el auxiho de la pnmera para el r;uo de annuencia sobre las per-
sonas. y con la segunda para el maneo de las cosas.
Semejanzas entre Administradon y Psicologta
Al explicar la Psicologa la lorma como se opera la mouvac16n de los
actos humanos y. conslguiememente. la forma de predecirlos -al me-
nos parcialmente- da la razn de las acciones que el hombre reali-
za en cualqUier social. y sirve por ello para explicar en gran
pane los fenmenos soctales
El va a coordmar personas y. al mismo uempo, la
acruacln de estas mtsmas personas con las cosas. sistemas. etc. Por
ello. necesila conorer del mejor modo pOSible los diversos resones
pstcolg1cos para rrarar de lnflutr en el logro de: la cooperac10n de los
homhres como base para su coordmadn.
L.:! Adm1mstracon. al aportar sus reglas par .. la ef1cac1a del aspecto
lunc1onal de dtchos lcnmenos de coord1nacton. no puede
ltr de los princip1os } de las leyes de la Psicolo;ia El Jdm1msrrador
necesnd saber clicazmeme en la conducta de los demas. y pa-
ra elln debe < onoccr esr:J adccu.u:tamcme. va <tU e de ello depende
en gran pant su xito la Psicologia ayuda a conocl'r n( merodos
son los artecuados y proporciOna bases tecnt
cas para lnnUJr en la manera de actuar de qu1enes Integran un or-
gamsmo soc1al. para hacer sus acciones lo mas ef1c1emes que sea po
sible.
Algunas de las principales formas en que se cons1dera que la Ps1
cologa ayuda al admmstrador s'On las sigu1emes
al OfreCindole algunos pnnclp1oS. anlisiS y tecnicas de carac
ter esenctalmente pscolg1co. pero que son de gran uuhdad
para el adm 1 nisrrador. como un msrrumenco para prever con
trotar. d1rtg1r y -sobre codo- coordmar. 11 gr la apUcac1n de
pruebas psicolg1cas. los estud10s sobre la personalidad. etc.
b) Analizando los aspectos psicolgicos que ofrecen algunas tc
meas cuya naturaleza es prop1ameme adm1111Strauva. v gr el
esrudJO del"efecto-halo o la endenc1a central'' para la cah
ficacton de los rrabaJadores y supervisores. las bases ps1col
gicas de la capacitacin o el desarrollo de eJecutivos
e) Proporc1onando al adm1mstrador una sen e de conocimiemos de
lndole ps1colgca que lo ayuden a comprender meJOr a sus
subordmados. mouvarlos. onentarlos, resolver sus problemas
y. en una palabra. lograr su cooperaetn como un med10 para
coordmarlos mas adecuadameme
Diferencias
En tamo que la Psicolog1a estudta la conducta humana en general.
prescmdiendo de su ltga con el logro de una ftnahdad determmada
-v.gr para onemacin Individual. curac1on. meJOramiento, ensean-
za. etc-. la Administracin requiere y aplic.1 slo los princ1p1os y tec-
mcas ps1colg1cas que pueden refenrse a cmo obtener ~ max1ma
eftc1encia de los hombres que rorman una lnstuuon
Lo anterior s1gn inca que la Psicologia es. como en los casos
amenores. uno de los elemencos que el administrador coordtna lk
peumos que no se designarla ~ ~ jefe de una empresa por el hecho
de ser psiclogo. aunque se requiere que ese jefe sepa algo de Psico-
l o g ~ < ~ . lo mismo que se supone que debe saber algo de Derecho.
Economin. Soc1ologra. Contabilidild. etc . y que en los casos de nwyor
Importancia se asesore por tcmcos de Psicologia Todas estas diSCI-
plinas son meros inscrumencos que le s1rven de awullares. pero que
no forman el cuerpo de la Admin1strac1n. so pena de desnaturali
zarla. romando lo que es un instrumento como su esenc1a
SS
La Psi cologa y la Escuela del Si stema Soci al
Una escuela que. no pm su nonli l((' sono por el comerudu deuuu
desus .,sp<.-ctos. colocamo 1 csra wrnun es la tormacldpor uno dt
h>S pooneros de1.1 Admlr11Mr,lt:ocon l hcsrer l. Barnard. pnncl
paJes di SCpulos son qulti l los dos grupos deaurores formados la
llm,ers1daddeYalc y el Insti tuto Tl::cnol gKo Carnegr('
Bamard. enloc.<1ndo el problema en un claro angulo de P'lrologoa
Sociolgica d\SD[l!!'oJC al mchVIduo -aunque en :;u func16n so-
ca:ll dentro, lela actMdarl decolaboran n- va la orgaruz.1eron ITU5m.:J,
<IU<! dd1nc como "un sr.;h.:I'IUI decooperann. l)n el pcrwnas
dan una part1c1p.ao n corl!>(;lcntey son c.apact-s decomunocarseenuc
SI para una attuocron dongl<l.l haoa fi nes en comn"
Emre las tunl!IIJUi. ooues 'le esta escuda. llamadenlatlli l
11uc las runc10nes no son tan slo las dt los llam.ldos
.Jtros eJecuti vos. sono que a todos los dems de,, cual
<1UJcra questa su novel. ya que ellos coordonan. Esra cooro:.hna
cr n no selogra ms quepor l.o coo{X'rarrt>n o colubomC'IIm
<1e quoenel> son coordonndos. ,, cual ompl1u1 el conocmwnw <l' wtlu
u.to d. estos grupos. su )Uil(Wn . relanani!S. etc
Hemos cooperanon" y colaboracoon" porque
palabr;u; ond<Can el lom1o d<.'l rll" <"-.te dl"'..ar.ado autor
ms quela "coordtnaclon" -resultado-. lo queleuucrc<Wl es la "co-
I.IIJoraci On". ca u >a p11rcml
Al anaJozar Batnardla aauadOn dero, lndlvrduos en la cmprt'Sa
hacenotar questa es r(:;ultado deuna senedefactort..,. fosocos. ps
colcgi COS. boologc05 y que d<.'lcrmonados por su hSion,,
y su estallo presenre Comra c:l quepodna parecer que
rcsul1ari a dc: esta allrm.lctn escuct.1, har quehcer no1ar 11 se
n."llol el poder dee"cogcr y dltcrmm.tr\equeucnetodo hombrepara
alcarvar la rc:alrzatoon do un prop si to. S1 el hombre coopera t.'S por
quesoentelo profundo desus hnlltacoones y la m:ces1dadde dacha
,ou>ttracrn. rnJ<omecu.rndu 1.1 de la voda modCrnd ex a
geUfl grado de t.>;.pt_'Crahz.1co n, quo1.l no alcanzado
Detodo lo antcnur th.:ducc li arnardqueel hombreroupcrarot, Llnlo
mas cuanto meJOr St- sausfagan sus mouvo!> para anducrrlo a la meJOr
delas Opt:Iacaones dela empresa Por ello, debe
mos conocer la naturaleza dellndovuluo y sus hmnac10ncs. bu$Car
una adecuaco n cntreel trabajO y el hombrepara conSguor su plen:l
C'Oi aboaci n
Cntica
ConJ.tderamos que todo lo amer1or es. como ya lo hemos senalaclo.
una \'lll1osa aponac1on. destacando Ciertos aspe<ros de tndole qutz
ms ps1COig1ca que sociolgica. que a esa CSC\Iela. pero
-una vez mas- reprcsenra una vts1on fragmemana de la realidad
admmtstrauva. hemos enrauzado que lo pstcologtco y lo soctolgtco
uenen una Inmensa 1mponan(la en la acruactn del admtntstrador.
pero no podemos considerar que este es un pstclogo. nt un soctlo
go. aunque neccs11c de la Ps1colog1a y la Soetolog1a
1 a (olaboracin y la cooperact6n son clcmemo5 sumamente Vi l
hosos para coordmnr. pero cvldenremente se requ1ere. adems de la
capactdad y colaboracin de los individuos. elementos matcnalcs
adecuados. ststemas aproptados. ere. La proporcton enrre todO!> lus
elementos que rorman la empresa. y de estos con los nncs concre1os
que aquella perstgue. es la esencia de la labor admtntstrauva Estu
dtaremos ms en detalle esta escuela en el capitulo 5
ADMINISTRACIN V DISClPUNAS ECONMICAS
Semejanza entre Adminittrar.in y
Hemos asentado que la Admmtstractn uene como hn "'lograr la ma-
Xtma encieneta" de las formas soctales. esto es. obtener el max1mo
de rcsulladoscon el mimrno de esfuerzos o recursos Esta ley -llamada
Ley de Oro- llene su mas clara aplicac10n en la Economta. sendo
en ella donde pnmero seformui.Q y donde mas exactamente se apll
ca. por lo que se le conoce como la Ley Econmtca Bsica
Diferencia entre ambas disciplinas
Aunque ambas aplican la mtsma ley. que es de validez uniVersal. v
usada. aun en campos de ane -v gr los preceptos clastctsmo
mxtmo de erecto esttico con mintmo de anist1cos-. en
tamo que la Economa la aplica a la producc1n d1stnbuc10n y con-
sumo de los b1enes matenales. la 1\dmmtstracln la emplea en lograr
la maxtma eOctencla de un organ1smo social. prescmdiendo de qw
este pueda tener o no fllle!> elortunnt:os. asf. se busca la m.lluma eft
etencta de lnsutuctones depontvas. c1entificas. hteranas. rehg1osas. etc
57
Aun en el caso de la admtniStracin de empresas. donde el fin es
md1SC\Jt1blemente econm1co. no debe confunchrse al
con el L'Conmnll>ld. t!l dt.lfllnliStrador. como tal. busca rnmedwramente co
moftn coordmar los elementos que emplea <personas y cosas). y en
tanto es buen admimsrrador en cuanto sabecoordmarlos. esto es. es
trueturarlos y d1rg1rlos del modo ms eliciente.
Pero este fin mmediato. que es el propio de la Admin1strac1n.
esta subordinado en ese upo de grupos secta les a un fm econm1co
el de la empresa mdustnal. comercial o bancaria, por lo que la m1sma
Admm1strac1n queda fuenementt!te1da de colondo econmicO. al
grado de parecer que P.l :1t!m1nt<:tr:mvo se confunde con
el ecClnmiCO
<\dmintstfadfJr
-;m
t> mrnrdaato-
fm C:,-
('$(l coordmacrdn-
Administracin e Ingeniera Industrial
QUtza la relac1n de lo admmlstrativo con el mundv en que se reahzan
los fines econm1cos se de en forma mas clara y mas frecuentemen-
te con las acnv1dades y tcmcas productwas que con la teoria eco-
nom1ca. esto es. con las tcnicas de la aphcadas en la
1ndustna Asr. han surg1do \arias ramas espectftcas de la mgenrerfa
que suelen bautizarse con el nombre de " lngen1eria Industriar
En primer lugar. se conoce con este nombre -y qurz ms fre-
cuentemente con el de Admmrstrauva- la mclusron que
se hace -o debe hacerse- de cu.!rtas matenas propras de la Adm1
mstractn en los programas de la carrera de tngenieria. por el hecho
mdeclrnable de que la cas1 totaht1ad de los graduados en tn!!cnteria
nenen que presrar sus en una planta Ir 1ustnai. en la cual,
al actuar corno jefes. nec:esuan conocer las tecnicas de Ad
en mdyt,Jr o 111enor grado. segun el nt\el erarqutco en
que se encuentren
Mas proptament.:, se conoce con el nombre de lngcmeria lndus-
tnal .1 un conJUntO de tcntcas admmistraovas que se usan fundamen
talmente para el meJoramtemo de los proct:d1m1Cnto:;. sisu:mas
mtodos. etc., y que aplicados en una planta mdustnal. en eslrecha
colaboracin con los aspectos tecmcos de maqumana. equ1po, etc
logran meJorar n01ablememe la ef1C1enc1a. v gr los esrud1os de mo-
VImientos. de uempos, de tonrrol de cahdad. las tcn1cas de tnvesu
gaCtn de operac1ones. etc. De hecho, se ha formado ya en gran
numero de centros de estudios superiores la especializaCin de lng.:-
nteria Industrial
Sm de es1ud1ar con mas detentm1cnro estos aspt.>ctos ad-
mtntstrauvos en el capnulo de tmegracln de cosas. y sm negar que
cuando se apllca1, a empresas de upo altamente maqwn1zado qului
>can meJOr aplicadas por tngemeros con es!Udios dt.: elementos de
admtn1suac16n. qu1sieramos hacer notar que s lo for-
man patee de la adm1mstracrn de C:(JSQS, pero de n1nguna manera la
tolalidad de la Admmlstracln quecontJtt:lllle y ICf.lUicre adernas
la coordmac16n de las personas. y la de stas con las cosas
En el capnulo retcreme a las es-cuelas se ahordan con mas detalle
las relac1ones emre Admin1srracron y
Administracin y Escuela Matematica
Otril de las es<:uelas que se han rormado es la que. ilrrancando del
hecho de la aphcac1n de ri'C'ntr-"S como las rela<:tona
Jas con la fljacrn de cursos ahcrnauvos. su \aloranor y su const
gu11mre ayuda en la toma de deosrones a tra .. s Jela
deOpcrac1onc:;. pretende que 1 .. Adm1nlslrac16n mtsma seha con
vertido. o seesta convirtiendo. en algo cuya naturaleza es esencial
meme matemauca
Stn perJUICio de CS1Ud1ar estas 1cn1cas -y las de la llamada Es
cuela de la Teoria de las Dectstones- en cl rttado capilulo 5. adelan-
tamos que una wz mas se comete el error dL confundir un
mstrumenro. Clertameme vailostsrmo. con la msma de la
AdministraCin A reserva de analizar el alcance. las posbrlldades y
las llmttac1ones del mtodo matemtico, h;,rer nor:.r ')ttf'
un stnnumero de elementos de la Admmtsrrac1on "' e$Capan todav1a
-y algunos t.-5Caparn qtHlil perpetuamenrt:- dc dios. Jl"'il' podran
los mwdos matemucos suslltUir al cmerlo dcl admmlslr;k.l>r -sobre
10<.1o en la apredilct<>n de los aspectos human(S-. qu.: en ul11 mo
trmrno.las matemticas jamas pueden perder su caractCT merameme
mstrumental de una simbologa para que la meme maneJe con mas
efrcacra caenas relacaones As pues. la coordanacrn es. en su esen-
cia, un problema sustancaalmemc humano
ADMINISTRACIN V MORAL
Semejanzas y diferencias
La tcoria de la Adnunrstraoon da n .. -glas que se refieren a la londucta
humana en un sector de su acuvrdad y con un fin espe-
''lfaco la esrructur;mon y operacin de formas sociales. para lograr
la maxrma drcac1a posible en esa operacron
La moral drcta reglas. las reglas a que del>t."
someterSt. IJ acuvidad humana. no ya en relacrn con w1 hn prol<r
mo sano en razon del fin ulttmo :ti que toda accton del hombre
drng1cta de la feliCidad perfecra a la que todo hombre uende
cspomanca ,. meludrblememe
La relann seenruemra stablt.-cda en que son das-
caphnas de caracwr normauvo. pero mrenrras las normas murales
rcfrcren a toda la conducra humana y para un lln ufumo. las de la
Administracin tratan de un solo aspecto de esa conducra y para un
ran paruculilf lograr la mi\\lma di e a en un Drgal"'lfirllO !;Q{ral,
Subordinacin
Delo anrerror sededuce quc las norrnas dela t\dmmrsiT:tcton couu1
las clt> cualqUier orra dJscrphnil de ..:arauer !"'ormauvo. deben <:star su
t>onhnadas a la moral Esta subordl nacrn no es decarcter pos111vo
-ra queambas son "autl"'omas" en el se11udo de que se estruouran r
baJo pnnopros proptos pe-cuhares-. sano nr:gati\'O, esto es
enrr lo!. diversos recursos Jtlmmtstranvos que sealan lo !cena
cameml.' "puede hacerse podr<i darse el caso de que algunos "!"'o
deban JX'ncrsc" , porque si bten s"rran declrcacaa apa
rcm..:. contranunill"' el hn ulttmo .1 qued hombre trendl!.
Pero es! a aparente concr Jdtccroll no puede ser 101al ni dehnnrva
Tencamente. po.ina decrrse quecxrsren normas efcaencra a
mmistrauva que pugnan con la moral En reahda. la comradtccron
110 es real porque la dicacra de tales reglas srfa slo aparemc y tem
h(l
pora Las normas admtnhlrauvas Inmorales son cn el fondo ani i '.<J
e-rales. porquevan comrl 1.1 n.uuraleza del hombrey por lo m1srno
hn y a la y aun contraproducentes
Actuali daden este
A pnmera VISldpodrl.l f>.Jrt.-.:<:r quelos problemas dela Admr
OISi ri i CIOn estm1er:HI por una grave y JQr ello son 1rre
lc\'anres Pensamos queocurre todo lo comrano. de1al
manera sehan rcl,l.ldl) lodos los \'i nculos morales en nues1ra socu.:
dad. v cn tal form ! pretendecnfalllar hoy la n,ces1daddeque
prcdo111rnen los \'alOJe' relo1 mera 1ecmca. destoJC.lO con m.1
yor fuerza y urgenct.J delos 1emas dela Etaca delos Ncgo.
caos. lates romo la JUSIIl'13 "" los y en los pr<:cros. la di scus1 n
sobrela JUSIIflcaclon moral dela5 ullhdades del empresa no. rl pago
ex.lcto delas lrt:meal li sco. J moral de la publlcldJd
y delos medi os dc comumc:.u n en general. etc Para
dela actuali dade deestos 1emas bastari a con que nos
colocaramos en la rk persona les1onada por anu<nnas pro
vcmentes decoalqurcr.l de l'llos
El s1mpleenunnulo dealgunos delos muy tema:. que
puedecomprender una Eut:a delos Ncgoc1os basta para sealar su
.ouuabdady la urgcnto; ll: estahlecer las relactones entre
dos thsapllnas
CUESTIONARlO
tCons I("J '1"" ucnc alguna uuhdadpr.Ktoca la c.hslln
ci n entrel\tlmrn1s1ranon Publi ca} \dmonostract n Prwad.J?
2 Menc1ont ecmplos up1cos deAdmnli Si ri tci on Puhhr"
y otros de Pnvada
3 Cons1dcr.1 U\Wtltllf 1lguno de Jo crnenO!o d.1do. pum rlts
ungutr la Admtmstrac1on Publi C<J dela Pnvada totalmemc
tl'uM delos 1res lepareceel meJOr. y por qut.?
. ,Cul es L1 tlrfcrl'nda cm re"lo poliUcu'"lr lo lElmtnlstratJvo
dentro dela ,\dmuns,tr,lcl n Pb!i ca7
'i lPuedc constdcr "'..:en atgun caso la Admmlstran n ln.clus
mal como Admmtsaraci n PUbhca? D las razones de
su o ncg.1c1 n
hl
o En lo' organi smos 1l<:sccmrahzados del E.tadn -sea por rl.'
gaon. por servtcao o por coi .Jh>r.ln n-. Consdcra 4Ul'
sedan fenorncnos deAdmtmstract n Pubhca. Pnvada o de
En esteuhamn supuesto. quecrueno consad11ra uswd
quees el p.ua thungUi r naturalc;a?
i . tQu,. crnerlos -;agu..- 1.'1 Estado par;1 reali zar un,t des<o:ntrah
zacton7 tCujl,. sus tres formas lepare<ela na:or en l(.cm.t?
8 Seale 01Sp(IOS laucos ole1.1 oldrnlrtlstrOIC'l n dt,: CO
sas. y otros dela de: p.:r..onas. dentro dela Admantstraca n
En un masmo lenomcno admmas1rauvo. haga 1.1
dasunan deambos aspeccos
o Qu asp.:ctos consadcra usccdquehacen m.Js tmponant,la
admi mstracaon depcrsunas? Cuales o ros l\.1ten tambi n am
porrantela atlmro"uaca n de: cosas? LQuo: dt'lwn
torn.Jts<! en cnda una deellas, y por que?
1 O ,Por qu" es andSJll.'lhahlt! tener conocamaentos socaalogrn'
nasacas para hacer el csturlll) deIJ Admmastr.:tcaon/ (,!ul re
cbeesta la Socaoloaa .,
11 Applt:y ha thcha queIJ Jdmanastraca n gencrdl Sl' adl.'nlllll.a
can la de Haga Crallt , de
esta afarmacsr>rl
12 Qu razones b.Hte.1s canstclera quedemucsrra.., la cxa
la Escuela del Comporramaento flununo7
13 allrma quela unldJdeconomtc.:a
IJCi 'a por ello IJUI: I.J t\rlmanastr.:lon es una panedt 1.1
Economla? Exphqu< \U
1 ; Q-, con'ldera ll!>lcdqu" exaslt!n l'!llre la lngc
naeri a lndustnal y la Admamsrractn'
1 S ,cree qul! este: meJor prrarado par.1 reah:tilr C>IUoltrJs
<h: samphftcacon demctados. cJl' rncJaramcntu dt owr.l<Jn
ne>. <'lC. un mg<nu.-ro 111tlu''"'' qul.' un admanastrador/ n,
>US razones
1 Sala dt l.t \dttltniSICilOOn cnl.t coonlln.a
ct n. y t:>li l supon s.1!lo:r mouvar y condutar hombres. no
sera la AtlmanJ>tr.lcaun una aplu:aeton protcttC'oJ deJ,s re
gtas deduCi daS c I,J P,acologaa1
11 ,Par r,u ra? n es lnhspt-nsablc <;1 denOCi onc' de
derecho do:ntro deuna c.1rrcra adi T'mt>rrau\a
1 '< 1Sera lo masmo <.'1 estudi O 11ela Adma:us:racaon Pl:>IJ<:,l que
el del derecho aclmu1"tramo7 Exphqo.JeSIJ resp .. "Sli l
1 o tNO cree usted que resulta evidente que hay actos inmorales
-y an amsooales. como la esdavnud y el totahtansmo- que
producen cftCJencta admtntstrauva7 ,corno JUMsnt<Jrsa el pnn
clpso asentado de que la AJmsnsstrac1n acta n!.'Cesanamente
en sus dentro <:l mbito de la moral7
F Mosher y S. Clmmino Cumcttrs de ltrl'1dmmrstracrn Capi
tulos 11 y 111 pags 51 a 145. Edttonal Rialp Madr:d. 1961
} l=irhto'f H .'itx"tfliii!Jill f:1p11uln 1 f"'g' 1 'i 11 n F.l1llnn:i l Hrrcft>r
Fnburgo. 1 964
J Fraga C. Dercho Capitulos V a VIII Editonal
Porrua. Mcxrco. 1977
. Glmer B. von H /ndusmaf Psychofogy Capl!ulos 1 y 11 pgs 3
a :!7 Echtonat 1\\cGraw Httl Book Co. lnc. Nueva York, 1 Q61
5 Gonzlez Unbe. Hctor Teorie1 Poltica. Capitulo 1 Editorial
Porra. S A. Mexico 1 972
b Koomz, Harold roward a Unifred Trory oj \1anayemenr.
Captulo 1 Ed110nal McGraw-Hill Book Co lnc Nueva York.
1965
7 Koontz 11 y ooonnell C. Prtncrpros de Admrmstracrn Mo-
d<'rna Captulos 11 y 111 pags 2 a 48 Ed1tonal \lcGraw H1!l
Book Co. lnc York. 1973
8. Leclerq j a fa Socroloqra Capi!ulos l. 11 y 111
pgs 13 a 100 EdltonatlnsUtuto Catlico de Estudtos Saeta-
les. Barcelona. 1 <l5CI
9. Rodriguez Reyes. Alvaro. Admimstractn del Sector Pblico. Ca-
prrulo 1 Eduonal Herrero Hnos .. Sucs S.A Mex1co. 1 970
1 O T1ffin j y McCormJCk E ) Psrrologa lndusmal Capitulo 1
pags 2 a 3CI Eduorlal D1ana Mxtco, 1 958.
1 1 Whue l..eonard O fntroduccrn al Es!udro de la Admrrnscrann
Pbf1ca. Capuulo l. Edrtonal Cta General de E0.1c1ones S A
Mexrco. 1 94
CASO PA.RA EL CAPITULO 3
Un contador publrco ocupaba con gran xuo el puesto dt!
Conrralor en un import<Jnte hospual pnvado en una gran CIUdad
Al IniCiarse la carrera de Adrn1n1Strac1n de en \l.:x1co
tomplemento conOC1rn1entos con los de esta luma carrcm Paso
emonccs a ocupar un puesto comCJ Aux1har Tecmco en el Depana-
rnt!nto de OrganiZaCin del Seguro Soc1al
Postcrormcme. fue sohcuado ror el RegiStrO Fec!eml de Causan
para hacerse del Oepanamemo 111: de d1cha d:
pendenCia, pero deb1do a su pracnca en materia de or(an1zac1rl .:11
!;!ran parte se encauzo a reorgamzar las ac11v1ctades de la m1sma
El cxno logrado en ella lo conduJo hasta la Jefatura de Orgamza
C1on de un departamento en la Oficina Federal de Hac1enda En t.'Stc
puLst(J tuvo tamb1cn cXItos. que lo hiCieron que ascendiera a funcao-
"""" supcnnr en esta S<.>cret.llia. al cambtar la orgamzacan de la m1sma
con mo1avo de la reforma a la Ley th:l Impuesto sobre la Rema
01scuuendo con vanos compaeros. profesores y amagos suyos.
se plamearon vanas C\IC>uones:
Son l.ls funciones de los dcpartamemos de organizacin r de
per>onal las masmas7. v gr .:a qun corresponde el ;\nahsls
11e Puestos?
:! Tienen. por lo m..:nos. una hga tan t.-strecha. que convenga
-o aun sea nc<.,esano- vmcularfos d1rena esuechamcnte7
; Cuales son las t.lllt.:rcnuJs entre empresa e ansttucan. cmpre-
S.1 puhhca de pnrucopaeton orgnsmo descenaral1zado
y cmpn:sa pnvad.t?
. ,on 111!. dtlen::nc1as que uene la funcin dd admn
tractor <'O caJa uno de <.'Stos supuesros?
5 i\ un aclrntniStratlor de empresas. ,le s1rvc por 1ualla prcpa.ra
c1on para las que llene que desarrollar en Clkllqwer
organ1smo sou,11. ya sea eslt rubhco o prt\'ildo.lucramo o no
lucrativo, empresa o mstltucin?
h .tComn pued.:n sealarse e:.as dlferencias7
El arccwr tlc una empr!!Sa ordena altccmcu enc-argado dc la 1'1
wsugac1n de \lcrcadtls k elahort un estudio para la mtroducttn
de un nuevo CIQ quo: d...sea lanzar al mercado
E:;tc ICCfliCO. tril:i htlCCr SU:. C IOVCSilgaCIOnDC CUr.'l::lt:rA
que solo con lt11S med1os que dispone la empresa tmphca un e
nesgo de pcrd1das el LdnZ.Jmlento de ese nuevo servc1o 'lo obstan
te. aphcando la regla que aconSeJa presentar slempr.- nas alterna
mas. su!1erc: e1 su estudiO como opciones
cll Hacer una lnversrn muy fuerte. con lo que la lnrroduccrn del
nuevo servrcio puede resultar ex11osa
lll Logra1. a bdl>e dllrrurusLrauvas. la reducccon
ae gastos rnne<:esarios. meJOrar la proctucuvtdad. etc. obwmcndo
as1 una reduccin que permtta compensar los gastos del nue-
vo servicio. hasta que ste sea redrtuable.
e) Lanzarlo. a sabrendas de que pwducrra perdrdas durante un
uempo determinado. despus del cual productra ya uulrdades
dl Buscar la produccin de un servrcro muy se m liar. que no pro-
duerna las perdrdas calculadas aunque r.ampoco las utilidades
r-"
1\ los pocos dras loeanuncia la fusrn de esa empresa con oLra del
mtsmo grro y. con base en ello. se adopta la alte111a11va a
Al hacerse la fus1n de las dos empresas. el uicn1co encargado
de la lnvestrgacrn de Mercado. por acuerdo de los dos drrecwres de
las empresas fusionadas. es ascendido a jefe de Mercadotecnia de la
nueva empresa. ya que ambos quedaron muy convencrdos de los dr-
versos enfoques cle su estudro
Al pasar a ocupar su nuevo puesto. ramo la d1reccton como el
mrsmo nuevo jefe se dan cuenta de que no obtrene los mrsmos ex nos
Entre los elementos que los onentan sohre '" tfrln
se hallan los srgurcntes.
el) Como mero tt .. ><:ntco trabaJO casr encerrado en su ofrcrna. mren-
tras que ahora tene que estar constantemente tratando fut.:ra
de clla asumos que no son de su C:>Specralldad
b) lo absorben todo el da JUntas, Cttas. etc .. y, se
gun afirma el. no uene uempo de planear su trabaJO
t'J Es duro con sus nuevos "uborchnados -ahora en ma)or
numero-. >' de;ea que acepten puntos de vrsta porque
sl:mpre los presenta fundados en estadtsttcas. datos. et<;
Se preguma:
l. Cmo puede expbc<.rse que un tticntco. que tanto exrto habra
tcnrdo en su puSto rnferror fracasa. al menos temporalmenu.:,
asumr el supenor?
1 Lree usted que fue cvrrettu elt!!lll d u11 Jefe mrenor sm tomar
en cuenta a los do> eres de
"
....
'l l:xphcar cual es a prmt1p.1l cJ<: !ourgulns
tlesdeel punto j, vsto1 ur;.muauunal
4 tQue h.ltl.t u,tc:tl il di Cho depara que1r111n
far.t nucv<Jmt:ntc?
' Que .Jyudt podr:tn prt,f,lffc 1'''" la recuperaCin tic rns
ugan tos pnnupiu$
,
CAPITULO 4
BOSQUEJO
HISTORICO
DE
LA
ADMINISTRA C 1 O N
SUMI\1\10
lll All\11
'ISlP."( tO'O E'- tL \ti "00 1J\ Al l"-'"ISlPACI EN
lf Atll.lr.DIA (ot<Cli 'TOS Al'II"IS MltVO<; E'\ U H"-
SA'IIf"'l'l tA' ES<ki i I'f.S MU>Il\'1\U' OLS '.IAQUM
\llf'l LA RLVUII r l(r-.. 1'111'!-)lf'lt\L "r' S l FtrTOS L'\1 lA
f'I\E( 1 ft .. t Hi l ., 1'\lll 11-" tOS DE U\ A{)MI
Sl$ti\A tO ... CJt,llf ltA U\ Wtlo\f\TO".I c;uloot.
1>7
68
RAZN DE SU ESTUDIO
En forma natural surgen ciertas pregun1as los hombres del Mundo
Amlguo de la Edad Meda y de las prJmcras vlizaclones modernas.
hasm la Revoluc10n lndusmal. tCononan. ,1unquc fuera cmp1nr.amcmc
eJ anedc la t\dmm1strac1onltQue tan ilnuguos pueden cons1clerarse
algunos de los pnnc1puls o reglas que .tphcan. v gr en 1.:1 organ1
zactn. la d1reCC10n. etc?
No se trata de un alarde decrud1C1on en el c>tud1oso dt la t\d:-m-
nist rac1on saber datos n:spe"o a su ongen y dc!>.lrrollo l..i
lliS!OIIil -!>el1a d1lhu sientpre es "mJesua de la v1da" Por consl
gutente. saber como se desarroll la \dm1n1SJraoon amt!S de converur-
seen algo de caracter prok-slonal. cl',mo su11tu> cmo se ha 111wgrado
como una disciplina con pcrs<>l'alidad propia. e 111clusive cules son
sus aciUalcs. para cumprt:ndcr mas a ronrl<> sus
pru1c1p10S Todos estos datos son. pues de votal1mpon.mc1a para una
buena rormac1n en matena <le admmstrdtln de cmprcs.1s
Como muestra de la 1mportano.1 csu: bosqUeJO hJStonco en
cucmra d hcct1o de que en dctcrmmadn momento. o en un ambu:nu:
espeCifico. ciertos ch:mcntos Jc la Adm101Str.1c1on han tcntdo un ue-
sarrollo espcctJI los prunern> entcnctercn1<>s mejor los
elementos respcmvos r\st. v gr el pnnctplo dela "caJena demlmdo"
qLuza amas se ha dl-sarrollado con mayor ampluud y perlecnon que
en el lmpcno Romano. el ptlfiCIJliO ue<lcsuntr:tiii..1Cion en el fl'UUJ
hsmo. el de los organismos .wa)j -como lo sealan Koontz
y 0'0onncll- en la 1glc:;1a Cathr:t y dCjl!rCUO. y l$1
CONCEPTOS BSICOS
La palabra h1stona pro' ICtW de llrstor. qul! '>1gmhca "1!1 que sabe
"el que put!dl! lt!St1mon1ar ,lgo" de .1111 que se derive pnncpalmcme
a dos senudos el qul! nwest1ga o el t i UC narra
Lo htstnco Se diferenCia de lo C'ICI111hco en <jUC Ollcntras lo rn
mero se prueba por de los wsumon1os que nos
los hechos que ocurncron. l,s c1cncms operan por demostranon 'it
recta delo queafi rman
5epuede d!!Jmtr brevemente la hislUna COtllll "la 10\'CSII!,FICIOO
y narrac10n de cronnlngJCamcmc rnorrhnadt>5. } C!llks
cubrimtento de su rc::laCion"
El t\!rmmo nechClS rta/es" s<e op<>ne a leyenda. novela o cualqu1er
relacin de cosas que no han ocurndo
El tcrmno crorwltigrcmnrmt coordmacloo' lo qUUl'1> t<SMC:I31
en la hstona establecer la sucesin t: mnuencta que sehan dado entre
los hechos
POf ll1m0. I3S )31atlras el desrohnmumto de su rf!/unvn u.o-
nen a "lil mcra narractn de hechos , va que la h1stona busca stem-
pre C$tahlccer o sacar leyes de la rclacrn que seda entre lus hechos
ocurndos. especralmcnte ocurre esto en nuestro 1ema
La dtvlstn mas usual de la htstorla es la de Unll'ersa/y 1\'acrona/ La
pnmcra se ocupa de los que han ocurndo en t011o el mundo.
la segunda. los de cada pats. reg1on etc. Obv1amemc. nos ocupare
mos de la H1storla de la Admimstr actrl en el pnmer sen u do
La historia St! h.; :.ubdtvu.lldo en externa e "tntema" La pnmcra
es la que narra los acontecimientos que afectan VIStblementc a todo
un pueblo v se reduce casa s1empre a lo pohnco y lo m1htar !guerras.
gobternos. etc.) La h1stona 1nrerna. en camb1o, descnbc la genests
'Y el eS<trrollo de las d1v1:rsas mstnuClones y civ1hzaclones. con el nn
de entender mejor cada mStllUlnm. o del matenal prop1o de una d1S
ctpllmt. por t:Jemplo Hstona de la Filosofla, de la Fam1ha de la Eco-
noma. etc
FCilmente se comprende que en este grupo quede catalogada
nuestra matena. Hlstona del Pr:nsam1ento Admtnlstrauvo En reah
Jad estud1aremas dentro de ella
a) Cmo aparccto el pensamiento adm1n1strattvo. al cubrir nece-
Sidades que ya extstian ame de que la AdmtmstraClon apare-
cJCra con carac1er profestnnal
b Como y por que aparc<;l hasta fmes de! s1glo pasado y prlncl-
ptos del actual con dicho caracter
e) Cmo se ha Integrado hasta formar una nueva d1SC1pllna
d Las razones de su acelerada e1olucmn
el En el sigUiente capllulo se deducir cual es su estado actual.
cuales son las tlivtrsas escudas que la Integran. que buscan
v hacta dnde va esa dtscphna tan mponamc.
La hlstona pcrm11c captar lo mas profundo de cada mstltuc1n.
hacindonos ver su gcnesis. dcsarmllo. fracasos. etc
S1 no!. .regumamos por que la Admtmstracton. como diSCiplina
y con caracter profes1onal y ctenllftco. aparec1o en las empresas has-
711
ra fines del s1glo pasado y pnncip ios del actual -s1endo sus p1oneros
md1scut ibles Taylor y Fayol-. se deduce de manera fcil que es pre-
CI:KJmente en esra epoca cuando el crecimiento > mayor complcji
dad de d1chas empresas ex1gen su aphcac1on en ellas. Uis empresas de
las epocas antenores al nac1m1ento de la adm1mstrac1n profes1onal
eran demasi ado pequeas y poco complejas. por lo que puede dec1r
se que bastaba el sentido comn para su adm101stracin.
Pero SI se toma en cuenta qLic la Admln1Strac1n es aplicable a
tOda clase de mstuuciones -pohucas. religiosas. mlluares. etc.-. surge
la duda de por que no surg1 en lil adm1n1strac1n pblica. en el Esta
do. pnncipalmente. que desde hace stglos lleg a alcanzar enorme
magmtud y complejidad IndiSCutiblemente. ucne que adm111rse que
hay elementos muy valiosos y muy d1gnos de ser tomados en cuenta
en l o ~ pueblos de la anugu1.!dud, de la Edad Mcd1a y del nenacl
m1emo. pero qu17.<i no los suhc1e11tes para llegar a mtc!Jrar una d1SCI
phna
Probablememe. la razn es que. estando hgada la t\dmmiStracin
a una mayor eficacia de la coordlnaan. esta se1mpone en el mo
memo en que aparece la empresa compcuuva. pues esta necesna per
feccionarsc hasta consegur poder dar preefos mas baratos. mejor
calidad. mayor canudad de prOd\ICCIOn. mejores serv1C"Jos. etc .. que
sus competidores Y debe reconocerse que. s1endo las func1ones es
la tales tincas. por su prop1a naturaleza. el perfecclonam1e111o de ellas
slo puede deberse a un deseo de realizarlas del meJor modo posl
blc. pero no se 1mpone por s m1smo como una necesidad. como
ocurre con las empresas que emran en mutua competencia
LA ADMINISTRACIN EN EL MUNDO ANTIGUO
Surneria
Es qu11.a el pueblo histnco ms anuguo que se conoce. pues es el
prrmero en tener escrf!Ura
Ex1s1ia en SumerJa un SIStema tnbutario. y los sacerdotes eran o ~
encargados de recolecmr los tnbutos Se p1dJ a los sacerdotes rend1r
cuentas de los tnbu!os rec1b1d0s. lo cual constituye una pmcnca nrcmca
eleconrro/ admmJStranvo Dada la vanedad y canudad de los lributos
que se daban. los sacerdote> no pod1an connar en su nwmoria. 1 a
zn por la cual fue necesano 1dcar un sistema de registro de datos
71
decodas las reali zadas El regscro deestas cransacci o
nes lema vanas venlajas
111 Toda opcracr n quedat>a documentada
b) El cobro detnbucos y el pago delleudas no dependa s lo de
un sacerdote-que pocHa enFermar o mori r-. smo deun SIS
tema va es!abh:CICIO Se encuenrra aqu va c1ena prevcsl n de
ncsgos
En Sumen" cxsclan comrolcs exacllls y ngurosos dela nqucza.
lo rual puedeser cons"h:ri ldo como u!' a"tc>rPri Pnl! rr.nuno dela con-
cabhd<cd
Los decomrol deSu mena son. mcluso. mas anuguos que
la estri ura LiJ e>tlltura aparececomo resultado deun eco
n mi CO desarrollado por los sacerdotes con r,nes admmstrali vos. y no
por ra1.0nt<.' hturgi Cas aparc(c ci ena di vsi n del traba
o en junmin cJr las drvt'Tsas casrus socrales
Babi loni a
Es deprntpalmponanoa en estepa1s el C d1go deHamurab1 (2.000
,, deC.l. c di go trata sobred1vcrsos aspec-
-ci Vi l. penal mcrcanul. etc.- pero en c!l flguran tambrcn crerras
leyes re/ttnmurdas con la ttcrtvrdad <rdmrntsrrarna Los aspectos ad
mtmstrauvos que se tratan en el C dgo de Hamurabt son los St
I(UICOICS
a) Solano Seestableca un salari o mtmmo deo(ho "gus" al ao
bl Control Toda transacci n mcrcanul deberla estar documenta-
da F.sm ru.: una herenci a d<: los sumenos
e) Rcsponsahrldad cada ci udadano era responsabledelas con
scc;ucnuas causadas por el mal desempeo desus acuvi dades
como efe En una carta del rey seestablecequesi los dez hom
brcs astgnado" a un Jefepara la constrUCCi n del canal no lo
hacen adecuadamcmc. es el Jcrequ1en debeser casti gado
Rr.rnado de 'Vabucodonosor tb04 a r Duranteel goberno de
t-stemonarc.a sereah7.aron d1versas acuvtdades relaconadas con la
Admtmstracron. l:.mrelos hechos admn,srrauvos mas destacados se
hallan los s1guemes
n
<11 \lonvacum S..: pagaban canudades extras a los obreros qut: pro
dueran m.Js de lo nonnal Esto se llevo a cabo en las cmprc
!11: ICJi dO [.()S IOLCni i VOS Ml daban en olhmunlOb
hl Cwurnl dt la pmducnon Se realizaba por colores
t'l Consrrut,ont:.s Se re.lhzi lron obras dt:: gamts
cas -V gr 1:!1 fJIIIU!.O ZI)IUI.ll- ht.'diO tUe seala la CXI51C11Ciil
de una gran or;anzac1on.
China
En pnnc1p1o eb< deCirse que t.>sl e reino. que es de los rns i lllllguos
d .. 1.1 Tu:mt. era desde entonces tan vas1o que puede deduorse que
s1n duda rctUino de una gran pcr fecc10n en sus aspecws :1dmm1s
trauvos para poder ser gohern.1do.
l'omando solamenw algunos de los miis n01ahles ()U<'<fe
adver11rsc que l.mpcrndor l'liO -quren ngiCi ehma de :?. >Sn a ti e
r/ ?.:?Sto 11 dt e- lltllllClha ya t/11(1, juma .,. Co/!St'JO pura mdu C<ISO ,.,,
<ue l<'lla r.uc tomarse una dec1srn 1mporta11tl' larde eSf,J Juma
llego a ser algo lra<liCIOilal
Sun Tzu cscribo un "Anc dela Guerra" en el ai u 500 1 deC
La dlnaslia Qow (hacia 1. 100 a de C.! sosuene en su famosa
11/Ut"in ocho reglamentos para gobernar
" Quto la uryanutiL'Icin sea 1al que el gob1emo seestablezca:
Reconoce desde cmonces la necesrdad de una estrucwra ud

'QU<: fm; junnorws sean tal naturaleza qu" el gc>bt:rno >C
defina "
M1ra ya a lasjuriCIOIICS como nwdm.< ["tm nlmnMr PI rlh
.wrrvo y la lleCt'Sidad de tlefmrlas
:5 las rPIIIl'lones estn de 1al manera emablada5 que
coopcrann e m re lodos
Aqu1 se 1ranslucc un reconocmwmo anttl:(uo <.Id P"l'l'i
de la romumcaon lt{mrna/.
4 .. Qu<; /().') que el gob1erno uullce d.: 1alm
dolt: que t.>Sie goh1emo sea eficenre ..
Marc<J ya la necesr<iad de qrw wnduzcan a (JJ
r'frrana.
5 "Que ras jormalrdadts csum tan bten estableodas que el go
brcmo tenga permanencra
Parece hacer depender la subsrstl!ntia de una rns11rucrn a sus
formafrdades
b "Que los o.Jetal que el gobtemo pueda
ser completo
ccmrmles Pf"r'llli /Cn asegurar que 111 accrn lld
no falwrcl en rwmpo 1 lugar en qll" sea
cwxma.
7 ''Que/as sancront's existan detal modo quela admrmstracrn
pueda ser "
El papel dela sancin es rt>srlfwr t:l orden
S. 'Queros UJUSI<'S sereahct?n con tal lrecut:ncra queel goblcrno
pueda ser revi sado "
La rdea que: es mas bren quepueda ser aucirradn
el pri Pctpro basrco de la revrston de los srstemas
y m<'IO<Ios admmrsrmrrvo."
La de ChO\\ seala .. adcmas. ocho metodos para go
bt-rnor al pats:
"Quecxrstan ruos }' cu/ros pam conrro/ar el t'spmru
incar la ncct!srdad dt! una morll'acrtin mrema. ade-
de l<rs le) e' extenore!>
2 Queexi stan req/amemos y lorrnas para 'ontrolar J los altos
!uneor.arros
Facultades hmuJdas de lo Jetes
74
3 "Que haya remocron y nombranm:mos para controlar a los fun-
Cionanos menores"
Seala la convcnu.mcta de que en este nrvcl esos es-
timulas
4 "Que ex1stan rmunerann y para comrolar <1 toda t !ase
de runcionanos ..
En estos tres parece selialar que IJs normas so;; d1ngcn pnn-
Cipalmente a los ah os des. la mo,1hdad para los mleno-
res. y la rernul'lctaciM \' rar1gos para lodos t.s notable la
comcidenoa de esto ltrmo con la fmalrdJd decnloques mn-
dcrnos como la valuac1n de puc.:,tos
5 ''Que existan 1mpuesws para controlar los rt:<:ursos
o 'Quc eXIStan COTemonras) costumbn':< para cnnr rolar al pueblo
Parece pretender cuc. con amhos med1os. se creen hbrtos
poSitiVOS
7 'Que haya Pt'lltls y premu's p;r,, controlar la iortalcza de los
o;hdi!OS"
Es la motrvacron pos111va y rH:gatwa par,, compensar 1" na-
tural debthdad hum;ma
8 Que exr>tan culli\IOS, otros para (ontrol.lr lc1.s (lt"
nones que debe realizar el pueh/o
P1r.:ce esbozar In ne<:es1dacl del pleno t?mpleo
Como se ve, cxos!lan aqur aprt!!:l<lt;lones relacrona-
das con la si hrcn nhvlamt:nte no ron la pcrfcc1a da
ridad con que hoy se requ1crc
que VIVI hllCia 500 a di! t: . >cri.11a In "Quien
qUiera qut- prewnda hacer un negocoo en mundo cleht ttner 1111
Slst,mu desde los mm1stros generale5, hasta c1emos de opera
..
cnmo se adw..-rt..:, :-11"U.\ yal.t m:u:snlatl de t'&tablerer al510
srswnuitteo p.1ra abtl!nt'r re.wltados. pero a<JIc muy !lbi lt:s pue-
7:,
den lograr exno a base de su destreza Pero. con un stscema. aun los
no expercos puedl'n ohtener mtsmas resultados. aunque trngan menor
dt"Strf.'lO"
Puede dec1rse que. de alguna manera. se esta reconoc1endo ya
lo que actualmente ocurre en la AdmmstraCion los naturalmente ha
bdcs para ella pue.:lC/1 aC!MiniStrar Si n neccstdadde .HeJ<11aoun 1eonca
t:special. pero evidentemente. 1ncluso personas de menor capacdad.
con cstud1os sobre la materia pueden obtener los msmos resulta
tlns. o aun mavores
Cunosameme llega a hablar mclus1ve de qw hay quc Ct'nrr un
modelo ele Opt'Tacrn para la real!tarlon de un SIStt'ma'" Pracuc.1memc
esta entrando al campo de lo que ho} es el modelo dentro de todas
1.1s operac1oncs No p1ensa en el modelo maternauco. pero
que los moLlelo5 que en 1.1 a.ctuahdad seusan no son necesa
nameme de mdole matematica aunque SI lo sea la mayona
Conjuno !551 4 79 a de C ) Muchos cons1deran a Confucto y a sus
obras como preocupados slo por la Filosofa v la Et!Ca, pero el prohlema
del gobierno era tambtcn degran tmpollancJ en su filoso!ia
A los 50 aos Confucro se <ledtco al golnemo como una pro)tsum
Tras dereurarsedelos aSllntos put>hcos. rsmbw solm: poli llm y yrr
bu:mo. usi. prt'sema normas para la adrnmtstranl publrca y pam 1'/egtr
Jum:ronurros adecuados Seala tam bn la de busc.u op1
nones pata tomar decistones -una espec1e de antecedentes delos
rornn s consulllvos
En susSentrncws t\unquc un hombre pueda recnar h<tSta
;oo poemas. pwdc ser tnt:pto cuando sele de:tlgn trabaJO en nomhro:
del pas" Deesta manera puede dectrse que. aunque de una manera
muv general. apunca ya a quP la prepomc16n admmrslruma ,onsmu_n
algo espuza, y no basEa con una cultura gcner.11 para tener ex110 en
aquella
Egipto
ConscrucC'Ionl!s
las obras arqunectmcas que reJhlaron los requrneron Lle
gran coordtnactn de elementos materiales y humanos. lo cuJI ha
cepensar que conocan don11r aban ciertas wcmcas
\'as Para la ronsrrucCton de una sola prmmute <.1! m!C<'5tt6 1'1 trlllll1JO dc
c1en zml hombrc.>s duran re ''eme e ci li os En las obras que llevaron a cabo
7
los egtpctos se aprovecharon al max1mo los recursos con que contaban,
stendo la mca excepcin la uuhzactn de los recursos humanos. los
cuales estaban constnuidos por esclavos en su gran mayora
Ese m os
En el hbro de u1struccin de Ptah- Hotep -2.700 a de C - se encuen-
tran conseJos que da un padre a su h1jo. y en ellos van tmphcttas etenas
sugercnc1as adrmmsuatlvas sobre los stgurentes aspectos
a) Acntudcs del lder respecto de la de personal. JUS
ucta y efecuvrdad
bl Planear1611
el junca de ronse;CJ. y necesidad asesorra
d) Concepto di! aucorrdad y responsabilidad admtmscranva
<'1 Cualrdades del lder
./) SU Vcllur II:HdJ(!UIIW
GoiJI<'rno
Conforme se desarrollaba el pueblo egipcrofue centraltzando el man-
do En sus pnmeras erapas h1stncas su orgamzaCtn fue descentrali-
zada. pero como se d10 un mala d1stnbuc1n de los tnbutos. asi como
un mal manejo delos mtsmos. los raraones fi lt:ron centrali zando cada
vl'7 m:i s sv gobierno. Los egipciOS fueron los prrm11ros en demostrar
que la descenrralrzanon slo es buena cuando se e5cablecen controles
centralf!s t:fectrvos
Especralrzacrn y capantactn
En el annguo Egipto -sa se Loma en cuenta lo expresado en los paprros
del ao 1.300 a de C . aproxrmadameme- puede deduc1rse que exJs-
ua ya un ststema dchnrdo ele admmtstracron
En el papiro Harrrs referemc al retnado de Rmss 11. aparecen
recomendaciones como las saguicmcs Hice para u grandes decre-
tos para la admamstraru'in rfe tu templo. . seale para 11 arqueros
y colectores de mael . hace para u marinos y cobradores de rmpuesto.
que yo forme .. para cobrar el tr1buto de las dos . designe es-
clavos para que lrabaJaran como veladores. a fin de cu1dar tU puerto
del Canal Hellopolltano. A otros esclavos los hrce porteros Hice ve
!adores de los esclavos para vzgllar la admmzstraczn del canar Co
mo se ve. parecen enjauzarse trt>s aspectos admmzstratzvos bszcos la
espenalrzaczn. la capocztaczn de los junciOnQI"IOS. y la
Admmzstraczn publica
Egzpto resulta el pazs mas muguo cuya admomstraczon t:Stalal aparece
para 1.1 rt:gulaczn pubhca y colccuva de los canales de todo el paiS. por
razones tcnicas y econmzcas. su exzstencza y desarrollo. tp 91 ).
Esto lavorccfa a una centnhzaczn de este aspecto para garanlzar
la subsstcnia ctonmictl del pms
El ;muguo szstema de admmistraczn burocrauca y personal de
Egzpto -fundado bas<camente en el cmeno econom1co- fue restau
rado. szstematiZado y concentrado el'! las dlnasuas de los Tolomeol>.
buscando la meJor coordznaczon posible del esfuerzo t!Caf\Omzco ge
neral y el .n1ers de cada mzembro de la comun1dad
Israel
Ezl estepueblo encontramos tambze-n referencms wlaounaclas con la
At1rnzmstracln. por mas que su zmponancza y su papel destacado se
den en lo rchg1oso En pueden dlstmgulrSt: pnnczpal
mente las siguzentes etapas
Epoca
s.; IOICia con el VI<IJ(' que Abraham r<!alzza c.iz.:,de Ur rle los Caldeos
-Impulsado por r;,os el que le promete una enorme
a lo que mas tarde habrza de ser la Tzerra Promeuda Canaan.
Dcmdo aparte 1odas la \ICzsnudcs que respecto a su vzda narra
el hbro del Genests. Interesa t311 s.>lo sealar que. a su muerte. uno
desus hzos. Isaac seconvtt>rteen eL nuevo patrzarca. a la muene de
es1c ].Kol> o Israel asume a su \t'L el papel del gobu:rno patriarcal
Do:be notarse en estos patnarcts d por razont;. tamzlw
res y. con ello. se esboza 1111 po de que. aunque con
muchas modzhcaczones y caracrensncas dzversas. puede deczrse que.
aun estos di i !!>. w di l C" hw's.ls como
ele
Oc l.i epoca patriarcill -de arje gobzerno. y Arge padre- pueden
ftodudrst- tambtn algunJs coi1Sidcr,Kzorws
78

,,
a) L.a umn y la msporann que mueven a toda un" 1 nbu o clan
a grandes dccosovas son de de caracter mouvacmnal
b) El paternahsmo produce electos donde -como ocurrfa en eso:.
pueblos- los subdltos. mcesr((ln de Cierta ont!nla(oun o pro
teccon, pt!ro daoso cuando dochos sbdnos sienten
que poseen ya la capaclol.:Jd de gobernarse por so mismos. en
1onces estos dt.-bo:n s..-r gradualmeme: pamc1pan1e:s del goboerno
poca projeuca
Mediante ta hostona de josc, hoJO de jacob. que es vendido y llcva<Jo
a Egopto. donde llega a s.cr prcucamente el Primer M1n1s1ro del Rt.-y
los otros hermanos <le jacob. con !odas sus ramohas. se traslad.Jn a
aquel pais. y alh pracucamcnw llc .. gan a formar un pueblo pero 5llJClO.
por supues1o. a los l.>gopc1os
Cuando dcspues de la muerte de Jos se les hostiliza un hombre
enviado por Doos. Mooses. hace !odas las gesuoncs necesarias para
que los deJen sali r hacl:l la llcrra de Canaan y cuando al Ion lo con
s1gue sereahza un cxodo espectacular de decenas de moles de per
sonas a las que conduce a la penonsula arabtga. por rlonclc vagan
duramc 40 aos Debe .1dm11orse. ante todo. que ta prcparacon.
v eJecucin de esa salida 1mpl1can necesaramcme una gran orgam
lllCII'I.
Por .... 11punw tllmbtin ya la dt:.rwuun entre el mando
polinco. l'/ mnll<lo rell!f!O!'O y. ele nlgun modo. t'l mtll!ar El pnmcro lo
conserva .\looSCl>. el '<-'g\lndo Aaron y el .ere ero -de alguna manera-
Ju!>Uc. aunque subordonauo a
Sm embargo. quoza ! cnscoi.Jnlil admomStrauva mas completa dt
..-ste pueblo se rehcrc" ltt dC'il'qactim CL.a narracoon completa de eS
11: eposod1o hgura en el C.lpmtlo 18 del Exodo. en el apendocc 11 que
aparece en la pagina 473 de esta obra) De esa narracoOn sededuce no
\O lo el pnnc1pto dertclcgac ltm la' vPntajas produce aplicar
lo. smo tambtcn el de cxcepcoto
En el modelo c1c la t1o:lcg<tCin hecho por \loose,, con el Ion efe
podcr a1endcr a lodo el pueblo que Ir ataba de verlo. sutluroscgmrio.
-,e encu ... mran muchos de los aspec1os que seala ta rloctrma como
fas \'Cmap:; que produce eMe pnnap1o
L.a razon fundamental mdlca en que aumenta el uempo de que
puede d1sponer el gran llder :-.to>es para atc:nrter asunaos
e
omportames. descargndolo de detalles Con ello se meora automa
ucamemc la eficoencta. pues una decostn bien tomada por un alto
ele multiplica la detodos los d.:tallcs realizados por quienes
dependen de el
En camb10. prt.oSll'ICote porque se desconocen los detalles. no
se s.1bes1 pod1a C.'osur t) no una perdtda de comrol y se podrian ct'l
cndrar roesgos mayores Faltaria por preusar -ya que el hbro del
Exodo no es un u atado de orgamzacion. smo narra acctdcntalmentc
el hecho- si Mooss seal reglas y cntcnos para el eJercicto de la
autondad que delegaba Por otra pan e. no seondtca SI los comrolcs
-protuhlememe orales en aquel cmonct:S- sehtcteron mas perkc
tos. L'S di.'Cir. SI ex1gio una rendtcon de cuentas mas detallada de
mmt.-.hatos subordtnados. a estos de los que les segu1an. etc. El ntco
cntcno para la de luncooncs es el numero. 1 O. 50. 1 OO. 1 000.
pero no se ve una dovoston functonal mas concreta Ernest Dale. en
su lthro Orqamzanon. supone de manera ongentosa cuales podroan ser
los temas o runcoones dt! que cada uno de los subordtnados estaba
pero setraw. deuna mera ejempllfcacon
llus1rauva
"ada .se dice respecto a que se haya adtestrado a los delegado&.
aunque se supone que escogo a aquellos que de alguna manera le
ayudaban ya en la conduccoon del pueblo Por otra pane. parece
1ambon que fue una ,Jelegacoon demasrado r.1p1da \ no gradual como
lo atonsea la leona
Grecia
El pueblo gnego aunque no aporta a la organil.'lCJon n1 a la admmos-
tra<oon onSIItuctonL'S 1an espcnaculares como lo htzo en otros
(',tmpos. ,. gr la fllosott<t. "' anc c1c bnncta lmponanres lecCiones
al respt.'CtO.
l.as dos pnmcras son de'aractcr Ro:neral
ui Lil mnuencoa que el med1o mb1ent.: cercc sobre las dovcl1>ils
organtz<tcoonc5 tuc st: ontegr.n Aso la rl'lt5rna conhguracon
1.: Grecta. tormada por una r.mormt: c.1n11dadde peqUt:as ts
en"' n<tnc cnnt!1ernal surc;da tlt: t'lOntaas ahrup1as.
tJUC dean .:nrru dlas p:quc-rios alles. hace que. cr \t!Z de
ronnarseun gran Estado. se tnsnruvm mas btcn
llamadas cllas las
80
cuales a veces luchaban entre s lndtscutiblt:menw. esto de
muestra -como ho> se us1ud1a para 1oda clase de organ.la-
C..IOII. 111t:lus1ve la mdosmat- quela ccoto:ta 111rtuyemucho
sobre fa organtzacln
hi La "polts" s1rvt6 cambtcn para t:Stimular la dtscuston en los
asuntos comunes y con ello. una supervtwm deliberauva
Enue esas ciudades habran de destacar dos t\lnas. formada
por los JOntos. y Espana conqutSiada por ll'ls donos
Por mra parte. como las ctudades gm:gas ten tan que co
mumcarse encrc st. ello fas llev a dedicai"S(! pnncipalmeme
a la navegactn y .11 comerco
En la cultura gnega puede es1udlarse a fondo como se evoluCiona
de las mas cemrahzadas y aun LOtalltansmos. hacia for-
mas democratcas o de pantcipacin.
Tanto Espana como Acenas com1enzan con rt..')'t:S. stguen coro lor
mas de gobterno esto es. en las que vanos -eumofogt
camc..nte 'los meores"- p.lriKI>aban en ese gobtemo. y tcrmtnan, por
lo que hace a ,\tenas. al menos en una lorrna. qutza la mas n01able.
!le y de pancpaCIOr"l
La democrac1a en Atenas es dtrccta por razon de su tamao. todos
los rom:.n en las r.lectstoncs. Esto no podra conll
nuar al cratarse de grandes Estados, } as1. liase a d stglo XIII . surge
en Inglaterra la forma gobterno democra11co rcpresenlauv ). en el
que grupos de personas son represemados, o su voz es llevada -al
menos tencamente- por uno solo. pero pudt:ndost: otr por su me
tito fa optnll" de todos
Aun tl.lanoo por lo que a E:>parta no se tocarn
aspt!Ctos. cabe rE.-<:ordar que al ptnc1p1o tos reyes crlfl dos, los se
ayud.lban mutuamente probh:ma que debt hacer surgrr, no obstiln
11: el pequeo tamao de la Ciudad estado o,cnas d1frcultades por la
VIOfaCton al prmetp1o deumdad de mando
Exstian la :\pella o 1\samblea. que en ultlmos ltem
f'OS estaba formada ror tOHOS aquellOS que l!ran mayores ele )()
aio> La Gcrus1a esi.Jba tonstHulda por \etntlocho ciudadanos. que
eran qUi enes preparaban los negocros que debla d1scunr la -\sam
hlca
LJs que realmentt: gobernaban eran los que: eran c1nco.
duraua11 slo un ano. pero estos solamente podtan eJecutar lo que
la Gerusta hab1a dendrdo. S, advtene ya un lleno apunw de la orgil
81
mzacin de una empresa actual en una as<tmhleil de un
.. onsco de dmlntstracn y luego un eocuuvo
Stn embargo. es en Atenas -sobre todo despues de los cambos
le Soln- donde pueden ccontrarso lcrcl<mes mas lmponames En
pnmer lugar la Ecclesla. que era la asamblea eJe todos lns CIU
dadanos mayores de edad, los cuales votaban aststiendo
mente al a!lora y levamandn la mano para aprobar u oponerse .J las
dtCISIOnCs
La Eccl .. -st.l solamente traha1aha sobre los a>pcctos le eran
presentados tJflt la Boule o as;,mblca de los quu11cmos E:>ta Boulc
en realidad tenia una especte de tunctn staff csro es. ella no wmaba
tunguna deo ston. snn que >ugen., tus rue debta trmJr la
Ecclcsla. la cual era la untcil <uc pero !entro de los (menos
marcados por la Boute a travcs dc pseflsrnos Mooney compara a
esos psehsmos con las poltucas de la admlfi ,,,u ann actJal
Asmsrno. J. Hehilca tema que llevar a GJbo deCISIOnes clt la
Ecdesia. as pues. sus m1cmbros eran los verdadero' CJt-<:utorcs Lo
antenor hace recordar las d1v1strmcs que se dan en la admtmsmlrln
el func1oncs d1rewvas. func 1ont's CJ' "(:Uflvas y luncmnes superv1sonas
Grecta lucharon alMunas veces entre si, como en la Gue
rra del Pcloponeso. pero st uman -y con t:fl.ls todas las
ctudoldes- para los c:or:ltJJtes con el extenor. v gr en las
\lt:dtca.;
En cuanw .1 las tdeas ue hlosofos gncgos. aqw 1..1n solo se
cuaran algunos r.Je lus petts.Jtlltl!lltt>!. li i ,Js tou 1,1 Adlltt
OIStraCIO.
Scratrs Umverstdad de la '\dmtnlstraclum:
En su dilogo a le dtce 'Sobre cualqutcr cosa
que un hombre puedil prcstdll St sabe lo que neccsua y es
capaz de proveerlo sera .n buen ele ya tenga la d1rccC10n
de Ufl coro. una famlltJ, una c:1utlacl o un CJrc;IIO"
La conducta de los negoc1os pnvados d1ftere del 1111ert.-s
pubhto solo en ">U magnnud. en otros a'pcctos. son stmtl,l
res ...
'"La ad mtmstrac 1n t le los tnterescs pnvados y publtcos em-
plea tos mrsmos hombres\ pnnctptos. el empresano vtcto-
noso es dqut:l que comprende estos pnnCJplOS tos emplea
en cualqUier rea en qut pueda haber empresa<>
82
Platn u.:specrahzaton
Qurcn sera meor el quesedrsp;rsa en di ferentes acuvr-
dadcs. o aquel qut: se confrna en la propoar
hacealgo mejor y ruando un 11omorc
haceuna cosa en armonia con su habrhdad"
ce ompJrando el 1 r.rbao delas nudades y pequenos pobla-
dos J "Un hombrt cuyo traba1o es confrn:tdo a una tarea can
hmuada. debe necesarramemc sobresalir en ella"
Plawn t.'Stablccetamt>ocn una espeCJahzi l" n con sus
sas li ases de oro babtos de pl.ua ccrcuol \' de hrcrro
tohrcrosl
jenofonre cEspecrncJdad de la Arlmrnostracronl
L' quees cumun a tO<.la.s las ocupacronl.!!>. agnrol<h.
pohucas. domesi lcas y mrlrtares. '"'queu.ucl quesobresale
en .1qullas dcht ser Wfl<ll ele t!rngrr u nrro ..
Roma
t..n puublo que ul' t."Spt'Ctal scnttdo del ordt!n. una dc>tJcada ca-
paci dadpJra la organrzacrorr} <JU<' controln 1 granr1l rmpl'no
deroela la antrguL'<Iad. calrulado e11 crnnJcnta nnllones de f'!.'rsonJs. dc-
br poseer newsanarno:me v
lrzar modelos que ofrecen excepaonales eJemplos y adelamosMra la
ldmrnrstranon prolesrunal
Es verdadque Roma llevo a cabo todo esro. pero lo hozo. o;obn:
todo. a base deaquello quc t:nnsutuyesu g<nro J.lnlas tgual.ldo. \'me-
nos an superado su c,msma unrcn par.t el derecho
Pero es rndrscutrble tamt>oen que no s<'>lo conquosto onmcnsos
tcrrrtonos. 51110 quesupo en un ompeno quemantuvo
stemprc l!n orden la famosa Paz Rom:m;r El fen meno admr-
nrstrauvo se da en Roma. pnncrpalment<' en las epocas d< la
Repblica y en la del lmpl'rto; 1.1 epoca llc la Monarquta -IJ pn
mera. cronolgttamentc poco puede bnndi !rrl05 obre
matena
Demro deestos aos y prrncop.Jimcnce en a rnrcrac n
del rmpeno. seda el hecho dequeRoma, quepracucamcntehabra
srdo una crudad. seconvtcrtt.: en un dommro sobrecas1 toda r:uropd
81
y de !\soil. esta C\'oluCifln h17.0 JUC S<: su genio or
gamwdor omponames lt:<:coones al adn11ntSlrador mo
denoo
Lna de las pnmcras manolcsactoncs de esH: gcnoo se cncucmra
er> un runctonallsmo altameme dovcr!>tfocado EXISten los pre:
torcs. 1rihunos. tuestores. ediles. censores. ct<. .lo cual no slo ofrece
una v1va omprcs111 de vanedad y scp.HilCIIJn de func11mes. sono que.
por 01ra parte supune el <."!>tUdlo de las mtc.:rrdauom:s que e'CIMian
emre ellas Por la 1ndole general de t.'Stc capitulo scran tomadas en
ruent.J exclus1vamcmc las luncoones de los consult.:s
de 1.1 revoluclon que de!>lruyo la
seconv1r111:ron en pnnc1palts mag"trados. t.-stos eran electos anual
mt.>nlc por lil Com111.1 Ccntunata
lunoonc> del unqw: en f'h!rtc cru1 ddmm1str.Jt1vas
y udocoales. eran pnncopalmemc mollwrcs el guhernaba cjcrc
tos Eo1 ddtrc el cnsul del pretor. que era l'n mncpou un ma
gstrado ti
El numero de pretores r ,tmboc con los uemnos en la l'l'lorla de
Romt En camhtu, s1emprc touiJo das cnnsulcs. un. , rluahdad cxrre
sada en eiPnmlm: .. nsul". que \'rene t.lc
que ornphca l<l ulca de consultarse. daha la 1dea e que Josculian o
se consultaban en la resoluCion de los
En el anuguo 1mpeno no extstteron los consulcs ton funcoones
s1no rruc mas bll:n aciU!Jan conumo alterfi ,mtJoS(;
en e suces1vns Esto luc preCI!'lllmcntc lo que provoco ..:1
de lrs ct:rclln., romanos en la gran bcltalla de ( tnnes.
t:l SIStema cnnsutar demostr ser atlr:cuado en lu g<:nerat. mu:ruras
los domtncos de Homa lueron pequeos A los pr{'torcs y conStJles toco
enfrcntolrse eun I<J etenstn del 1m peno. bao el cu<tl gobernaban la
prov1nna Pero c.;un<lo su cx1cns1or o al mundo muchns pro
vmc1as rh; ltahit >' otras lucra deell.a, so:: v1o la ncces1dad dt: ulstituir
el" procunsuladn'. que en sus pro m tov:.s formas no r:ra
u:1a dclcgaCion smo mas bten una prolongaCJon meramente CJecuova
de la auwrodad del cnsul PDra concebtr un srmtl moderno rlc estas
funcumcs. puedc 1magmar"c il un general. nombrado por ur
ao. 4Uc pM.Jb<J cJcspues de m.1nera .autmauc:a. a Jefe una
<fe provlnCiil En los uempo' actuales esto se cons1dt:raraa
comrJ una degrauac1on. pern en t1empos dela anugua Roma era por
eltollllllno. fgu su1narnellte dllhelctdu. pur4ue ettl IJIUVItlltd se go-
zaba de mucho mayor ltbt:rtad al rn1smo uempo. se podtan obte
ncr mayores ngresos prulctpalmemc por medio de que
estos functonanos realizaban
El proconsulado mdtca un pnnc1p10 que se es!Udtara mas
w: el (entro de decson. el cu,tl n<.'Cesanameme ucnde a desplazarse
hacia donde esta el centro dl' opcractones
En matena admmtstraliva. el desarrollo mas tmportante de la hts
torla del Imperio Romano los cambtos admlnstratovos funda
mcntilles tmroducdos por el emperador Otoclectano 12!!4 J05)
Los ..,,eos gobernadores provmoalcs desaparecieron. en su lugar
surgteron demanera SUC<!Stva funconartos de autondad dck<u.la Aba
JO del emperador e.>taban los >relee tos prctonanos. l.>aJo c!>tos. los vt
canos de la despucs. lo!> goh;madores de las provmc las. ha Jo
los cuales habla olioalcs menores Pe>r c:onsgutl'nte. se
perfeccono la cadena de mando o JCrarquia adnun1sJrauva
Avnque las dcctstones se tom.Jhan lntcialmemc al m<lS al1o ntvel.
en la prcuca todo \.'510 fue danl.ln lugar a un ststemJ de dek-gacton.
que fue descompontendo el gobterno umdades d' orgamLaCtn
cada vez ms pequetas La dcl\.-g;mn llegaba a formar hasr.1 peque-
nos paquetes de autondad qr ,.. proharon ser un eltcaz para
estahtllzar la autoridad central
Dtoclectano realizo una sep.lr.l(IOO tomplcta de In Cl\ ti v In rntlt
tar Los prefectos pretorianos. \'tcano:. 11 gobernat.Jorcs provtnct.lll'S
crJn solo ('IVlles. hecho que hmuaba en gran parte su
puc.lcn Paralelamemt! a estos magrslrados. la oranizacron mrluar.
compuesta de g1 dt.lu.Juurtl!l> -lOl> m.Jcl>tr u:, de Id trttlitt.r. lu:,
duces. cte.-. repre:,emaban una cadena de autofldad delcgaua us-
ttt1lil y. !>Cgn parece de mayor poder que la crvll
la disrincin funetonai tntroducrda por Droclecano 110 has
t.1 separar lo ejecumo de lo udcral Al prtnetptu 1,1 dt!lt..-gacrn era
una mera comunicacion de la autondad. pero deando las d<.'i:lstones
a los mas altos ntvch..-s delunpetto Stn embargo. cnmP )il se tndteo.
la scparactn fisrca ora lcania de las provmcas dellmpeno Ron1ano
htNnn qul! esto no O:>l)mba bte" y. corlStS{uentetn..,n-
te. fue necesario esturhar una rorm<J adecuada de
Stn embargo. en \.-sta de los poderes eccUttvo y ru-
dteal c.Jbe hac.:r que no huy COiifuSron. smo }w;,on Como se
ver postenormcme en la organtzacron de las empresas. aun tratan
dose de distintas funetones. muchas veces tostas rc.11tzat1as por
una sola persona. ello no tmphca que las funcrones cstcn rnclcladas.
stno que -por razn de la cantt<.latl de fnetonanos de que rhs
85
pone. ue sus d1stlmas capacidades o de un control mayor- sobre
todo seconcentran en una misma persona vanas func1oncs. aunque
estas no sean 1dcnucas en rcahuad
Por cons1gwentc. puede menc1onarse que Roma apona algunos
de los mas 1mponames eJemplos de laJerarqUtzacin y la de
mando, como se ha VIsto respecto del runctonahsmo C1crtamcme.
su exodenc1a max1 ma es t.:n lo urid1co. pero ello no qu11a que en lo
admtnlsrrauvo -comprend1do en las matcnas urid1cas publicaS no
haya aporcado elementos adm1n1strauvos d1gnos de ser tomados en
cuenta. y que contribuyeron mas tarde a la formac1on de la teorta
actual
Con el camb1o de la capt!al del 1mpcrio a Roma
se conv1ruo. de hecho. en una provmc1a de ltaha
Extste un pt olJiema mas ue e11 R.ollld 1 !Jd 1 d Id
cada uel lmpeno Romano Roma no fue destrutda por runun enem1go
externo: la CtUdadde Roma fue capturada y saqueada dos veces en 4 1 O
por el godo Alanco. y en 455 por Genseric:o el Vandalo. No obstante.
estas m1grac1oncs en el lmpeno Romano tuv1cron ms cl carcter de
colon1zac1ones que de verdaderas conqu1s1as: posteriormente. la ame
naza de la tnvaston de los hunos. colon1zadores germantcos. los unto
en la lucha. codo con codo. contra los nuevos Invasores. Incluso cuando
la autoridad 1mperlal sehabia reductdo a una mera fiCCin. roe tolerada
por los elementos brbaros que dommaban hasta el ario 4 7b. en que el
ulumo emperador de la Roma OcCidental abandon su ceuo Roma
se habia converudo en una nueva buroc rac1a cuyo untco ObJCUvo
era ya crecer por crecer Roma cavo -d1ceo vanos autores- por
la carencta deun verdadero
LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD MEDIA
Como se sabe. la lecha de ln1CI3Cin de la Edad !1.led1a es un pumo
dscundo Con mayor razn sena 1n1p0s1blc. en una obra de c.Jrctcr
general como esta encontrar las caractensucas tiptcas de la Adml
nstrac1n de cada pats. mxtmc cuando tntemamente tcntan -al
menos los de Europa. que ocupaba praettcamente el escenano u m
versal- una estructura de descem rahzac1n dtsunta
Prcctsamente en r.un de esta seriln anaftza,:fas dos tnsmuctones
que tienen especial pre-dommto en todos los pa1ses: el feudalismo
el functonilmlento de los gremios
Sb
El feudalismo
Como lo tndiCa Moon,y. el fcud.Jhsmo const lluyc .. la pnmera qutza
la mayor- expenencla de la orga nizacton y del obterno desccmrall
zados El problema fundamental del feudalismo constslt en buscar
un balance adecuado entre una autondad cemrah:zada y la autono-
ma local La cadena de mando rtemro de la rcprcscnti.l
dP<:rt'ndentes de autondad delegada Stn embargo. el uramcnto
de ftdelldad que ligaba a cada vasallo con su seor era un agluuname
que sosrcnia toda la orgamzaon. vmculada por una ollhgacin co
mun que se basaha tambten en un tnteres comun
Por un lado. el feudatano necesitaba protecctn contra los diversos
ataques que rectbia de fuera. v comra los que el solo nada po<lta Por
otra parte. el seor feudal requera una prestacin de sen.tctos del
feudatario. con:;istenu: en oenas awvtdades. pnnc1palmcme e tra
bao en el campo. que este debia rcahzar en su favor
Max Weber hace notar que .. los feudalalios gozaban de c1cna auto
nomta. con mgrcsos proptos. asL como que los lazos que fom1aban
su esrnJclllra eran mas de costumbre y conltanza que juntltcos. De
I!Sta manera. se encadenaba todGJ la estruc[Ura desde los s1mples va
salios hasta los ms altos seores feudales. ya que cx1sllan ocros
seores feudales lntermedJos
Aunque el feudalismo tmplicaba gran canndad de suecloncs -que
formaban lo que se ha llamado "servidumbre". pues era el stcrvo quten
estaba hgado por estos su drfetencl3 con IJ esclavitud
radtca. fundamentalmente. en que en el teudahsmo el siervo es1a ti
gild >a la 11erra 'lst. cuando la uerm cambiaba de duer\o. el <ambm
ba tantouin de seor
Exasten dos caractensucas sobresahcmes en el feudalismo
al La pnmcra radtca en que el feudatano. por mas que es! e hga
do de una manera cas1 absoluta a su seor -sobre t<Klo en
lil prilcuca y en el abuso t.le esta mslttuon- cencamcnll;
es una persona semtaUinoma. que c-omrata con el
b) Por on" parte. esco lleva como consecuencta que muchas de
las caractertsucas del mando habran de darse en calla mvel
en forma dlstmta El feudatario no quedara abSOrbido lOialmen
te por el rey. ya que de Ste depende un.1 gran
canttdad de seores feudales. cada uno de los cuales uene
tante tndependencia en el manejo de su taerra Por otra parte.
87
cada uno de a vez. es senor deotros seores feudales
tnfcnorcs EXIste. puo:s. una tn:mcnda descemrahzact n en
cada mvel se toman dtwrsos aspcc1os que
habri ln rte mnutr en la reahdndsana! deaquella epoca
Ademas. seala Mooncy que"el hcrho quedestaca en el feuda
li smo es que'umpho su tarea y. Si f'Jtcnt.l, para su prop si to. asegu-
ro una mcdcla dt: orden duranteun penado que haber stdo un
verdadero cautepara el desorden A pcs.lr desus defecws. forma el
lazo queconecta la hstona delas ant guas mstuuclones como las delos
tlt!mpos modernos
11.\i cmras queen cllmpcno Romano}' en Grecta extsten t!Jemplos
rleun gohn:rnu luencmcnll: ccntrali zadi J. la cxperencta mas grande
t'n got>tcrno seda qui 1.a -como ya se en el
feudali smo. 4;on todas ventaJaS e F.llo mut:Si ra
(tlmo las condtctones gc:ntrales delermtnan la apli cao n delos pnncl
ptos de la u ti 'ISIItuo::i n del feudali smo fuenatural. y
<utza .ncvuablc en las condCtOnl'S en quese dto
Cuando los mvasorcs gcrmamcos Sl' cncom raron vlvtendo en las
uerras del lmpcno Ro111ano no crearon esas condi Ctones, si no que
stmplcmo:ntc las tnsutuctonahzaron. deconrormrdac.J 4:0n su propm
lorma Jc gobtcrno
Los gremi os
lJemro cada grupo humano. cuando comtenza ya la empresa no
meramo:n1<1 agncola o rural. smo mas h1en manulae1urcra rabaJan-
<10 con tnsrrumenros manuales muy senctllos. seda elupo detrabaJo
MtcS3nal stecongrega en una verdadera tamllta - en los li mi les fi.
srcos. rnclusrvc. del hogar- a todos los 1uevan a trahaar en deter
mmada aci i Yi ui ld. jerarqui za a travs delos maestros. los
dedi versas ca1egori as y los aprendtco:s
La pnnctpal caractensuca deeste stslcma artesanal ad<:
mas del aspecto "lamlli ar". en quesereahza en el domm10 del maes
tro sobreel resto delos 1megrames ri el taller. por la apanci on delos
pri meros tnstrumentos - verdaderamcmetales- en la producci on
}'. sobretodo. por la orgamzacton u eeS! os dtversos elementos den
1 ru de una tnsmuoon el rem ro EStetrata ha deproteger a los di \er
sos ni Veles Jeni rqurcos demro deuna empresa anesanal. asi como
cq01hbrar y resolver los connctos tlelas di sti ntas personas quefor
118
maban un mismo grem1o e lnclus1ve de unos grcm1os con otros.
gesuonando su coordmac1n
Puede anrmnrsc que aqUI 1ambu':n un cieno princ1p10 de
descemrahzac10n. pucs1o que. en ''e7 de que sean nlws mbunales po
hucos los que resuelvan problemas grem1ales. son precisamente los
Interesados los que ttalart <le rcsolvcrls a traves de diVersas com1
s1ones. conseJOS. etc lo antenor no s1gn1f1ca que se cons1dere que
los grem1os Siempre func1onaron -v mucho llac1a el rm:JI de la
Edad Media- en forma adecuada. pero ello no excluye que los gre
mios puedan cons1derarse como un ,lmect..>deme muy vahoso de la
descentralizacin y de la orgamzac1n del 1raba.1o
La Iglesia catlica
s1 se trata de Juzgar por el riempo -afirman Koont.z y O"Donnell-la
organ1zac1on lormal mas efineme en la hiStona dentro de la civ1hza
c1n occ1demal ha s1do la Iglesia Cathca Romana ..
Mooney llega a expresar su asombro porque '"nada como no sea
el descutdo general del eswdio oc ta organizac1on. puede explicar por
qu. v.gr el pnnc1pio del stajj. 1an 1mporrame para la organfzac1on
de la lgles1a Catlica, no arra1g en otras mswuc1oncs. smo hasta hace
poco uempo
Y aun sealan los autores cuados que en la 1g1cs1a Cathcu cx1sten
formas de staff que no han pod1do ser aun copiadas o aphcadas t:n
las empresas. y que probablemente rendran una gran tmponancia
en los camoaos que se av1soran sobre la forma de CJerccr el m;ndo lo
que llaman el staff'"obhgatono. al m1smo uempo que tndependien-
e El pnmero consiSte en que un Jefe esta obhgado a escuchar a c1erto
numero de auxiliares que le son Impuestos antes de tomar deCISIOnes
de 1mponanc1a. pero al mismo 1iempo que tiene esa obligactn. sin
cuyo cumplimiento la decis1on sena nula. el puede tomar la dect
s1n que meJor le
Moone) ense1ia que. en matena de cadena de mando. el reno-
meno tle crec1m1cmo a travs de la propaganda explica la thfcrenc1a
de aphcacacn de este pr1ncfp1o en relacin con :;u opuesto: el del 111"1
perio Romano En es1e el mtodo fue Ir .-.ad1endo eslallones en la
cadena. en la 1gles1a el fona1eom1ento de los eslabones de la t:ade
na. const11u1dos por la aha au1ondad de lo> ob1spos
La razon por la que la admm1s1 rac16n ecles1suca destac -al grado
de haber confrontado hace apenas algunos aos el estudiO tecnco de
como la Asociacin lmernac1onal de lo Admmlstrac1n,
hecho en 1 qs5. qUJen la consider en sus c:onclusone!> como una d<:
las msutuclones mas cf1c1emes en La h1stana- se debe. en opulln
de J3rt'les D Mooney. a tuc existe tm elle! u11 propsno comun en la
bsqueda de los ob,ieuvos rchg1osos. esto es. a la fuerza del conven"-
mumto y a la un1dad de ObJellvo
Muchos otros aspectos admu11S1 rauvos podrian <..>stud1arse en una
orgamzac1n como la lglesa Catolica, seguramente la de mayor du-
raciOn y amplitud en el curso de la h1stona pero bastara con sealar en
el aspe<:to formal la d1Vtsin de func1ones y la cadena de mando. que
hll mam..:mdo s1cmpn: adaptndr las a las Clrcunstanoas del momento.
y en el mformal su ca1>acdao mouvaCJn.
La administracion militar
"Excepto la Iglesia -mencionan Koomz \ O'Oonnell en la obra otat.la-.
nmgu11<1 otra forma de orgamzac1n en la hiStoria de la CIVIItzacon
occidental ha SidO tan pres1onada como los ejrcnos. por los proble-
mas de adminiStrar grandes grupos'
Sus refinamientos para desarrollar los prtncpos de la
tranon seredu;eron pnnnpalmeme .a las relanones de autoridad. pero
a nut.'Stro utc1o deben constderarse tamb1n otros aspectos
al El desarrollo que tamben en estas mstlluclon..:s se da d uso
de los sra.ff
b ) El hecho de la mouvacin us.ada aJ maxmo. prec1sameme por
la ncccsdad de obtener resultados efecuvos. con la plena co-
laboraclon de todos Sab1do es que con se emplea-
ba !.'1 sistema de las arengas". que todo general sesemi a
obligado a hacer ame los ejrcitos que Iban a entrar el" bata-
lla Ya se :>abe que aun el ml5mo :-oapol..:n empleaba este me-
dio para que no fueran slo normas de urta admmsuactn
ng1da las que Impulsaran al esfuerzo adecuado en las orgam-
zacJones nnluarcs para el logro de los obeti\'OS. sno qwz
pnnctpalmeme- el empl'l10 d<: cada uno do.: los soldad<Js en
alcanzar esos uhcuvos la nwuvacn para su prosecuun y
logro.
f.xiSie ramb1en 01ra conlnbuc1on mu} valiosa de las orgamzac10
nes militares al desarrollo la aclmm1straC1on la manera de flar y
coordmar los ObJeuvos. Como se senli!ril .JI hlhlar de cnlil Prc
VISin. el esrablec'lmtcnto de obcllvos prec1sos. dMo.\ v sobre todo-
susmuuvos ha s1do de uso !recuente en el eJerciiO. aportando con ello
una gran ayud; a la admlmsrracton.
El Arsenal de Venecia
l Repblica de \'encela cl!:bre por tantos conccptOl. en lo h1stnco,
amsuco. ere. estuvo naturalmcme dc-sunacla a la nav.,ganon. y por
dio :.u:> ncgoc1os descansaban en el conwrcto manu-
rno. dt! ah que tu111cr estncta neccsodad de una Ilota tanto
para su cornercoo como para protegerlo de los ataques de
los piralas. ran !recuentes entonces 1::! Arsenal de Venecia creado
para llenar esta neccsodad. ser quiza la mas grande planta m
lhlstnal de la Edad .\>1cJIJ
1 r.:.-s tareas le es1aban encomendadas 11 hacer galeras. el eqUI
po para cs1as y aun armas. 21 el momae y reparao:oon
de los barcos. v 31 t!l almacenamocmo del equ1po
Aunque exastian tres en el Msenal estaban baJO la su-
pcf'\1Sin threa.a del Scn.1Llo. maxuna autora<L:ld en Venlil. por mecl1o
de los comiSIOnados
En el Arsenal de VeneCia .:nruentran pnnc1palrncm.: las sl!uoen
res manifestacJoncs adrnon1stra11vas
La necesadad de tener su:mpre a mano los msuuncntos. los aparcos
y aun las marenas prmas nec..,sa roas les ohlogaha .. numerar. onvcn
r;mar y conservar t:n un espattJ especialmente prcparado para ello. y
t.lr,puoto en forma de qut: pud1o:r an uuhzarse ton una s<."Cuencaa apro
poacLl. los tunont>s. las arholaduras. los palos de navl<>. remos. armas. etc.
Cunosamente. una lalla en cunto a lo 4uc eh1a hacerse con la
madera desechada dirJ lug.1r ms tarde a un comrol1fe promordial om-
nortanca. puede dt:Cirse queSUpieron aprender iiUn tleSUS mosmOS
errores
E'! cuanro al persrmal
La supervtslon de los trabaadorcs solia ser rnas bren Extsua
una cwdadosa guard1a er la entrada del astillero. cuya lrnahdad era
evatar hunos Para ser admaudos como empleados. los venccaanos re
queran aprohar un examen especial
!>cllar icrs se pagaban por paez:a y por tarea. pero predommaba
el pnmer sastema. ademas. se pagaba sOlo sobre la base de paezas
wrmmadas. La evaluacin de los mrllos sehacia por un comate dos
veces al ao. y con base en los resultados se concedaan aumentos
Los artesanos esrab<ln separados por ra-zones de su especialidad. y
el Jefe de cada una de estas tema que ser un tecnaco de gran capact
dad en la m asma Los c.1pataces eran ayudados en la supervisin por
cks de cuadrilla en lo que respecta a la dascapllna.
E.xtsUJn uescJnsos los trahaJ;rlores les propor
caonaba vano. con la nnalidad de rcammarlos para el trabajo
En wcmw al nmtrol amlablt-
El Arsenal l!mpez a usar la partada doble creada por Lucas Pacrofi.
pero con hnes pnncapallneme admir1tStrauvos. Llevaban dos IIQros
t.liarios uno para el Da rector del Arsenal y el otro para <.:1 Jefe de Con
tadores. que regtstraha las operacaones en el libro mayor
Extstia un balance anual. que se envraba a las Oflcmas del Teso
rero para que; se hocrera la audatona correspondiente
!'oda salida o entrada de matera al se regastraba cutdac!OS31"Mnte.
Se tnspeccoonaba tanto la madera que se aba a adqurrir como los pro
o1uctos por lo amerior puede dectrse que se lkvaba un auten
tico control de calidad
J:j numto control de roscos
Como ya se ha scrialado. la tneftcu:mcta que sc tuvo tntcralmente al
no controlar la m;u.lera que por deilcrenctas no se habaa procesado.
srno que se uraua en cualqurcr lugar. llev a un cstudto con el que se
prob cuando se buscaba en dacha madera un trozo que. aunque
no hubaer3 servado para lo qw.: macaalrnenw se deseaba si podia uuli
para otro obJeto. los costos resultaban Hes veces ms altos que
los t.le adqutrtr la madera que se requeria EstO llevo no slo a evttar
que se urara la madera no uulilada, sino que conduJo a es1udros muy
rigurosos del co;;to de muchas operacaones. e lnclusrve el costo del
riempo Para ese eleClo dis1inguieron Hes clases de cos1os. faos. va
nables v extraordrnarios
En cuanto n linea de montaw
Los almacenes se colocaron a Jos lados de un canal Cuando se nece
s1taba equ1par un barco. este carn1naba por ese canal. y por las ven
1anas de los almacenes. colocados a los lados. se 1ba pasando. en
adecuada secuencia. lo que se requeria. bao la direccin de efes es
pecializados en cada acll\fldad Por ello. seha llegado a afirmar que
de algn modo se adelamaron a la lnea de momaje hoy utilizada As
se explica, v.g que se llegara a armar una galera en una hora.
CONCEPTOS ADMINISTRATIVOS EN EL PENSAMIENTO DE
ESCRITOitES MEDIEVALES
Por supues10. no puede pensarse que habrn de en este
penodo escmos sobre admlOISlracin. segn lo explicado al princ1p10
de estecapitulo. pero SI se podra destacar cmo. en las obras de uno de
los aUiores ms conoc1dos de esa epoca. seencuemran ya Cienos aus
bos. hoy aplicables en nuestra disciphna
NICOLAS MAQUIAVELO
Datos biograficos
Ntco(js Maqu1avelo naci en Florenaa en 1 469. Sesabe poco de su
tnfancta y adolescencia y no se uenen da1os prec1sos de su v1da SinO
hasta 1498. En esa epoca. a los ve.nlinueve aos de edad. MaqUiave
lo ocupaba un pues1o de poca 1mponancia en una organizacin pohuco
m1111ar norenuna
En poco liempo su prestlgto creci y le fueron encomendadas ctertas
m1stones d1plomaucas. VIaJ a Franc1a. donde conoc16 al rey Lus XII . Su
estanci a en estepaJs representO pa ra Maquiavl'ln gran expenencia
pohuca. puesto que lleg a conocer la estructura y la organzaan po
liuca de Francia. pas que ya era emonces una gran potencia Como
tllplomtico conoc10 a C<.i\lr Borg1n. a qUten Maquiavelo
como el modelo 1deal de gobemame por sus cualidades polincas
Postenormeme fo..e nombrado S<.>crerano de una magtstra.ura en-
cargada de asuntos pohucos v moh1ares Ademas de desempear
este cargo. realizo otras functones 1ales como la correspondenCia po
n
linea. la n:dacc1n de los 1ratados c-elebrados con otros p<nses y las
rclac1onc; dlplomaticas En pocas palabras Maquoavelo fue u110 de
los mas mag1s1rados de la. Repblica Florcnuna
Al caer la repblica. y con el egreso de la fam1lla ML-<IICI a Ao
rencia en 1512. los nucmbros del am1guo gabonere fueron cx1hados
Maquoavelo 1ema entonces y tres al'los." puede consu.Jerar!.l!
que en es1a poca 1erm1na su acuv1dad pohuca
Ourame el exilio se ded1c al cSIUlliO dela
la h1srona para escnlnr sobre asunms pohtocos Es du-
rame esta epoca -15 D- cuando escribe la mas conocu.la Jc sus
obras: El Prme!pi!_ la cual esta formJda por una sene de conseJ05 para
gobernar Esra obra es1a basada en la experiencia del exsccrc1ano no-
remino y en el esud1o de la Otra dt: las obras que cscribo
durantt: cs1c pcrtodo e la llamada Lcu; Dl:x:ursvs
1\laquoavelo. unu de tus escmon.-s pohuuJs mas thscuudos tle la
htStona mun el :!2 de umo de 1 S:?i
Maquiavelo y la Admini.stracion
Desde ur, punto de \,sta I!Stri CIO no ;e puedt! constdcrar a L'SIC famoso
personae Oorenuno como un au1or de 1emas En su;
obras no se cncuenlran tccnlcos. se 1ra1a de volumenes en
focados exclusivamente a la pCJIUca su1 lugar a dudas. eMa fue la
1nwnc1on de \laqulawlo al escnb1rlos
No obstamt:. su pensanicnto uenc aphcaaoncs 1mponamcs a la
moderna admtn1straC10n Las Idea> de Maqu1.1\clo forman parte del
pensanmm10 admtniStrauvo de su epoca. el cualwni; aplicaCin en
el gob1erno de los es1ados.
Al respec1o. surge la $1guoente pregunta pueden equopararse las
empresas del s1glo XX a l.ls pequea.., Cludao.les-estado del RcnaC1m1en
10? La respuesta a esta pregunta la da Amony ja\' en su hbro V1 Dirrr-
non ele Empresas v Mtrqrumelo. en donde alorma "Estado y
pueden delln1rse de tgual modo para el empleo el oca;
i.le Jos recursos med1anre un goboemo -juma D1recuva- para 111ar>
1ener o aumentar la nqueza de las clases pm.hentes -accson1stas- y
proporcoonar prospendad \ >t"gttnJad a ls c:udadanos -lmplt:a

'14 (\1 "K lc.J ,
\spectos administrativos en el pensamiento de Maquiavelo
El pensam1emo adm111151rauvo de es1e autor renacenusta tra1a !un
damemalmemc de la d1recc16n AconseJa a aquellas personas a IJs
que se les ha conrendo au1oridad para gUiar la ac11V1dad e muchos
hombres. as como la responsabilidad de alcanzar cienos objetivos
Asi pues. El Prncwc. que onginalmemc estaba a los Jl'!fcs
deEstado. puede ser degran ayuda para las personas cuyas actividades
requ1eren de la llamen sestas dlneCiorcs. empresa
nos. superv1sores ele
Son r1nrn pnnl'tfl-11-<:
en la obra de Nlcolas Macuiavclo: Perma!'lencta Centrahzacin-descen
tra1tzac1n AprobaCin de la!. \ll:1sas. Coheslvdad y !"ullhdades del
Udcr
Pennanent;w
Todo el pensamiento de Maqwavelo esta enfocado hacia la durabilidad
del y de 1.1 organ11.1cr Esto 1mp11ca que una de las runctcmcs
l'las1cas del threcuvo sea cvnar la guerra 1111erna y superar la compe-
lo cual -segun puede lograrse al someter a una
d1sciphna y al coordmar a todos los subordmados
El elemento con que se cuenta para 1ener dscphna y coordma
c1on es la orgamzactll. de modo que cuanto mayor el grado de
orga01z.1cin mayor sera ct conrrol que se put::da eercer dentro de una
empr<.-sa. El obeuvo pnmordtal del dJrecuvo debe ser permanecer
como 1al. y para ello rc:comwnda el empleo de la cohest
vtdad v del control rigtdo
Es tmponane menconar qul! la hase la que se esuuc1uran
todas tdcas admtnlstrauvas de este pensador nenacenusta es pre
cisamente el obJC!IVO de permanencia Permanecer dentro de un sts
tema de compeenca en el que slo los mas fuertes subststel" debe
ser el pnnc1p.1l obcuvo. ramo a n1vt:l personal -lt. competenCia <en
rre md1V1duos- como a un n1vcl de compercnc1a t:ntre organlZaCIO
ncs v medo ambJentt
Cenrra/zac{mdescenrra/ltacrn
'>lilqUtavelo pro;o:leun e11 el ..ue la t:el1lrallzac1on y la deS
remralozac1n se comnlcmcman Podra haber descemrahzac10n en
95
el de delegar funciones\ rcsponsabahdades; esto debe hacer
se con el ohcto de cerccr un mayor control entre 1.1s hversas ramas
de una empresa dc nceh:rar la solucin de lo5 problemas que en
ellas o;e presenten
San emtaargo. la organ11acaon rlehc tener .:al masmo uempo caen a
remr.1h7.acan, la cual debe consisur en la coordanacaon de todos los
para que. trahaando tilda uno por sep.lrado. persagan
torios Jos mismos ohcnvos gcnerJ les
Cuando llega a darse UP sastema como el que Maqwavdo propone.
'"'muy amponantc la coanurncacaon. raque se requaere una
mlormacan de obJetivos. mccas. pohucas. proc:dunacntos 1' normas.
asa como de los resultados obccn1dOS
l.a perrnanl'IKaa de cualcUier organ zactor. depende del apovo dt:> lils
m:1o;.1s Para pode! controlar flrmcmcme es Lt:tJt:l .Jutu
ndad. L'Sta l'Si a fundada en la aprobacan c.Je subchtos
Sao.!mpr!.! seha pensado cu..- la autonctadOu} Jt< arnba hili.lil ab.lo
1\1\'cles supenorco; a los nav.:lc" mtcnorcs-, c-;to es un error.
sc1i al.1 Maquavcltl. ; que1amh1.:n extstc un ti po dt: autonditd -md
rcn;- queva de los nwci <-s mfcnnrcs a los sup..-nnres l.os CJILt: pueden
mantener a un drt><uvo en su puesto son los subortlanados. ya que
ello:; q\liCno:s p<:rmltli,'ll ctcs uso de su autondad
MaaUlavclo Jfrma t:>:i ;m:fer1bh.: contar cl arovo del
quu ton dapoyo delos poderosos Esta af:rm.1caon raene diversas cau
queL'i m1smo flnrentlno c.\phca
U rut'1tSh1 fp:rn.t.luHll gr.-tn f,J:uad.ld l1t Jtrsono'\
SC'If\ Uf lJS \.WI\HIOS, <ldt:'lll.l*". IPS h"1' del pc'l.,
lfllt.-Ut\"0-. . ft l't:dlr.\n que ( ometJ atg".;.n.u p.itoil sattS
h:<f)()S. en cambtl' lo-. $011 m.n hnnrstos q1u. !;f)!O pec:hr n
Cf...K:' ro fes
fl lldf"lUiilll l'1 P.lt el - ddran tr.rdur- i lll5ulwtll
nt"''SJ.no \a 1\c: c.-n tpoc.l., d umco rrtWJO tfl; QU\:
fJ bi. .. ,.;utl$:,t lit' \..!!"'ros Je ul fllf<1 qvc :wbo f'lttdos.
nc:"('Nttt."n d'"
l.a coJ:,snad<lcJ
"L< maner,1 mas ele manrer.cr 1a un1dad organaca e;. la cohe-
sm" "$edebe sos.:gar v nbsc:\'.lr a los s tfdln.ltlos para empkdr
los con ventaa" Lo princtpal es que el pueblo sepa lo que puede
esperar de su princtpc. y ste a la vez lo que puede esperar de l La
mas dtscuttda de todas las tdeas de Maqutavelo es. sm duda alguna.
lu relauva a la cohesivtdad
Lo mas tmportante de la cohestn organizacional es que los su
bordinados conozcan lo que pueden esperar del dtrectivo. } ste a
su vez conozca la forma de reaccionar de sus S.:.bdnos
La coerctn omphca la uullzactn de una sene de arbt
tranas Puede dectrse que la definicin maquiavhca de coercin es
la celebre frase 'El finjusuftca medtos" Y. en efecto. Maquiavclo
ptensa que la crueldad queda JUStiftcada cuando se emplea para con
servar el poder Desde el punto de vtsta de MaquJavclo. las arbnrane-
dades del efe son tnevnablcs
Cualidades del uder
Para poder determmar cuales son las cualtdades delllder. Maqutavolo
panc de la base de que la condocln humana no permote tener todas
las cualidades Adems. como constdera que el homhre es tndolenw.
ptensa que el dtrtgeme debe actuar con malcta
El mrito de \laqutavelo en este rengln no esta en las cualida
des que el cree que deba tener un ilder. stno en haberse preocupado
por sealar que los dirigentes deben cubm una scne de reqwsitos pa
ra poder mandar
Debtdo a que la epoca en que Maqutavolo Vt"o es muy dtfer.:nw
a la actual. no se puede considerar que todos los pnnctpto:> y las ca
racteristtcas del liderazgo sean correctas n1 que su:ndo las

Ante todo. el lider debera saber ftngtr. ya que de este modo po
dra aparentar tet'ler muchas vtnude5 Es necesatto ser bueno. pero
tambten es tndtspensable saber actuar con malicia Por lo ramo. es
preferible que el dtrigeme sea emtdo y no amado. la ausa funda-
mental de lo a menor la expresa MaqUia'lclo con las stgutcnres pala
bras 'Los hombres aman segn su voluntad. pero temen segun la
volun1ad del princtpe' Es deetr que para mantener un meor wntrol
los hombres es convente: te a rr.wcs del mn:do.
Como otra cualtdad mencona que debe poner atencin a todos
los grupos de su rerno -empresa- Adems deber proporcoonar es-
rimulos a las personas que meoran tanw su rrabaJO como la eltctencta
dl' la empresa
LA REVOLUCIN INDUSTRIAL Y SUS EFECTOS EN LA
ADMINISTRACIN
Aunque de hecho podra hablar.;c - tomo lo hatcn algunos autor.:s-
de vanas revoluciones lndustnalt.-s. <!SIC concepto se aplica pnnctpal
mcme a los cambtos que se produJeron en Inglaterra cm re los aos
1700 y 1785. con mmivo de la mvencton y uuhi.IICton de la maquma
de vapor. del coque paro los altos hornos. la funicton del Jcero y el
trnnsponc realrzado mL>thame la locomotora Todo ello permmo avances
extraordinarios en la mdustrta )'una alta producuvtdad en otr<l<>
rt.:VoiUCIil pil!iO dt::ipUC!i il Amcr IC:.1 y il kY.i tlcma:; pi ll!i C5 dt:l mundo.
Las lnnovactones tcntcas de la Industrial produJeron
por sr solas un tmpacto sobre d pcnsamtcmo admm1strauvo. mas po-
deroso que todo lo que habla ocumdo anrenormente
Puede tlcclrsc que t:XIStcn tres etapas basicas t:n el c.1rnb1o de la
estntctur.ICIOn de la!> empresas "n l:Stc pcnodo
a1 El Como Yi! seralo, este sistema fue pre
dommante en la organazactot1 dl:lltabaJO artesanal en lil Edad
ML-dta. contlllu hasra los 1111C10S de la RevofucsM lndusrnal.
pero permmendo a cada jnm1/w produccora esp!nallmrst en
u/QI.ma arco La uspecsahlattn mxsma que seIOJ:ril en este
ststt:ma es <.U<! cada grupo lamlhar no produzca slo para sa-
uslaccr sus necesidades. smo tambtcn psra la venta o el trueque.
Habsa pocas posibtldades e 1m eres para buS(:ar y desarrollar
recntcas de admtnlstracn aun mas produwvas. porque el mer-
cado lo constituye la prop1<1 ctudad en que se cncucm:a la
empresa o. al menos. ros lugares mas 'er<:anos. por falta ele
adecuada paw Jo, productos
b1 El di! trabaJO o domtrt/lo La aparsetn de h!!rr.tmlentas
ms eflctenti!S para produCJr hacsa quequ1enes no poc1tan ad-
qu1mlas estuvteran en des1gu<Jidad en la compeLCncsa con tos
demas v g en materia texul. la mqutna de htlar
sustnuia con creces la labor cic muchos trabaJadores y hada
el producto ms barato Por otra panc. qutcnes contJban con
mqutnas podan adernas controlar r acaparar la matena pnma
EJ resollado fut,: que algunos aauaran como
contactos o corredores en fenas rurales, comprando -por
una parte- o controlando la materia prima. y contratando
-por la otra- la producctn que con ella harian las ramthas
os
dedu;:ads a esos arnculos. pagndoles por el produao final a una
tasa por p1eza. esto cs. a lo quel1oy en dia se denomma .. destajo'
Dentro de este SIStema el empresa no rung1a como coord
nador: los trabaJadores no laborahan untos smo cada qu1en
en su cnsa y emregaban lo produmlo con la mate na pnrna que
se les haba proporcionado. re<abendo el pago segn las p1e
zas que huberan elaborado
e) El siSII!mafabnt Se cons111uy hasta que aparcc1 la maquma
na mov1da por monitores devapor !As mqumas se coloca
ban untas baJO un m1smo techo. y los empleados 1ban a trabaar
css octonas S.: afina el con1rol de cos1os de CilpltJI. parn
buscar cmo maximizar la utilizacin de este. lo que consioe
ran que slo se puede lograr superv1sandolos en grupos en vcl
de que csruvteran trabajalldo en lugares dlsllnros y en torma
IndiVIdual LOs mecamsmos de la transm1s1n de la rucrza mo-
tnz fueron algunos elcmemos que permueron mejOrnr mas
la producuvdad
Los pnncpales resul1ados adn11mstrauvos fueron la necesana di
VISI del lranao. el papel del admm1s1rador o dueo -que ern el
de coord1nador-.la nc.'cesdad de establecer la dscplina en la f;ibnc.l
y la fiac1n de un horario c.le trabajo. que comenz con 14 horas al
dia y mas tarde se reduo a 12 horas
Deb1do a las Ideas de un hberahsmo machestenano, eSie ulumo
SIStema rrao como consccueno<J la deshuman1zanon del rrabaJO va
que el trabajador era visto como un engrane mas dentro de la lacro
ra Es md1scu1iblc que la d1vlsion del ! rabao o especializacin la nc
ccsidad de esrablecer un mando que permitiera la diSCiplina y. sobre
todo. la coordinac10n emre las d1vers.as IIIVelcs JCrrqUl
cos, etc .. consutuyeron el punto de pa ruda de mayor mtens1dao para
la admmiStracn. que a traves de algunos admultStradores 1.1mosos 11<:'
vo poco despues a esta clscphna -por mecho de Taylor y Fayol,
pnnclpatmente- a su verdadcrnlormaclon como una profesin. 'omo
se analizar en el capiculo sguent<'
PRECURSORES INMEDIATOS DE LA ADMINISTRACION CIENTi FICA
A partir de 1:.1 Hevolucin lndusmal surg1eron numerosos autores que
cscnb1eron -aunq'.le al):lunos de manera mdrccca- connp
<<
ws admunstrauvns. putlu.:ndu cnar por t.!emplo a James Swwan Adan
Smtlh. l{tchar<l Arkwnght. t:IC. Por cu .. nw hace .1msLHuctones. calma
cuar nuevo' di.! plam:actm1 y comrol que fueron apa-
rectendo como una necestdad. cspenalmemc en la rundacu'ln Soho
l>or tazonL'S de espano. y de la tmponanoa que es1os temas ucnen
denl ro de los pnnctptos generales de la AdmmtSLracon. se senalaran
solu. ilfllc!; de Fayul -constdcrados practtcantentc de ma
ncra unammc cumo los ptoneros lel:t Jdmmtslractn ncnultca- a
algunos autores y a una msututtn que scm consoderados como sus pnn-
Cipall's precursores. aunque. de hl:cho, en grao pan eson <:onlempu
ran.,os a los autores mcncoonados
Charles Babbage ( 1792- 1871)
1\o luc empre5arto m admontsuador smo fundameniJlrncnlc c:u::nllloco
lllili:Stro '-atoo en Tl:ognmouth, Dcvonshorc. Inglaterra Fue hoo dL
un banquero V1v1 en Lonates dcrtlcado a y
comu profcS<",r de matemticas. en al farncso
Ntnvton
Babbage mvem una maqutna precursora delas calrul;,doras ac
a la cual denomon de 1lcrennas" LiJ apllcac1n
deesleaparato lo puso en contacto con talleres y fbncas. tmto en
Gran llrctaa co1110 en la Europa Continental Con es1e mouvo. des
oll <.-studiM pcr<:ibi pnnctp1os que, a su JW
c.to. parceLan en wdus los Aflrmo enton<;c"
que estos pnm 1p1os pod1an ser dt:lerrninados pl)r cxpcnenc1a >' po-
dlal'l aplocars<: arnphamen11: a rraH!S del 1ntcrc.amboo rl<: expc. ..
nene 1M E!Ure llos u ene un lugar rlestacatlo e pllllt:IIJIO die'
del lrabaJO ..
lnoc1o lo qul podra COIISiderar-.e c:nmo del uso de "es-
tudous dt: nernpos" e 1ntcrv1110 cr 1 aniilisis deprocesos y costos de
manulactura
St: han ht:cl1o estudio> rtc como preparo unil linea que, en gran
pafll:, se concua con Tayl!lr. 1nclustvc. se han cstablt!Cido en for
rna paralela los pronc:tpoo' de uno y utro. )' no p<srCC<: haber duda tlc
que l!nfoqu<.: prlroCopill .11 que mas tard<: t.!es..
rrnll;tna el gran americano Tavlnr
Esr.nb1 el hbro Lll o'I'OIImnia do las y tus
cfono1c d1..-sarr<>lla odt-as como la de que los pnnctms do: eoordiO.lt'I'I
deben ser aplicados pa<a l.'l logru lil' un ohcU\O c(lmun
tOO
Robert Owen ( t77 t - t858)
t\s1 como a Babbage se le precursor de Taylor. Owen -mas
conoc1do en la hs10na de las 1deas cconomtCOSOCiales- es conaem
piado como el antecesor de Mavo. ya que sus pnnctpales aportacto
nes se dan prectsamente en el c4!mpo de las wlac1one:> humanas
Owcn era un e>.ttoso rahricam<- textil en Escocm Naco c:n el seno
de una ram11ia de clase mcdt<J en la pequt.:a etur.fad tlt: "'cwton Su
padre era fabrica me de Stllas de montar. y trabaJ tamhtt!fl como Jefe
de correos
Poco .1 poco cscal;mdo puestos en las cmpn.sa:> en las que
traba, hasta que en t7CJ 1 lleg a ser de una gran fa
bnc:il de htlados en Mam hcsu:r v despus dtrectur de un consorctu
de fabncas
Owen fue un cxccpctonal hombre deneoctos que apltco sus doc
en nas humamstas en sus proptas fabncas. demos11 ando que prL'Star
.JII!nctn a las "maqumas VIVas .-endfa tanto como hacerlo con las
tniln1madas
Owen sostuvo que el volumen y la cahdit<l de 1,1 pr<l luccu)n del
trahajador senan mnuenctados por las condtetones que s.: d1eran.
dentro del puesto como en el en que sereahza el rrabao
Sus tdeas. sostcntdas " " cscmos y conlerenctas. producron d
safonunadamentc mas admtraCtn que lmttacton
Henry Robinson Towne (18'1'1 1921)
t:.ste autor. descendentc de famthas mgtesas .. Estados U m
dos. reahlu dt: 18o 1 a 1 SbS su pracr tea en la Purl Rtehmond 1 ron
\\'orks T'lnto en el taller como en t:1 dtser\o f.s1ud10 en Euro
pa de18o a tll7 y fttc prestdeme de l Compar'\t.t
Y.11e v Towne durante 41\ ;u1n'
Su acllvtdad t.JI Imporlanct<l que .11gunos han
llegado a afirma que t'S el "mnresuonJhlc ptorero tic la admultstrJ
ctn L"lito queda dcsvtnuadn. en prtrner lugar. p 11
la comparaetn de loqu<: el port. aunque muy Importante no lllg
.11 nlvPt c!P lo hecho por Taylor } F..1yot. etnrllUtW por la mrsma aftr
mac1n de el 1111smo. que acrcdtra a Taylor como "el lJ>Ol>tol del mo-
''lmlento oentrflco
101
Tres documentos destacan o;ntre sus obras El pnmero es su con
fercncta "t.l tngemcro como <:onomtsla" editada por la Soc1edad
Amencana de lngcmeros ME:e<lntcos en 188, y que c1enameme se
cree mnuy a Taylor En ella destaca Towne que la administracin
de tallc:r es tan 1mportame como la admmiStractn e ingemcria en
la dtrcccton eftcu:nte de una empresa Considera tamb1n que es nc
cesano m1ercamb1ar y dtsemtnar conoc1mtentos del tema para que
la admmtstractn pueda ser constdcrada como una ciencia. con htc
ratura. revtstas y asoctactones prop1as
En otra conferencia, "Repano de uuhdades" hace notar que este
reparto no es muy 1mponame para 1 a cftCiencla. porque lo que se gana
por mcJoram1emo en una secc1n puede perderse en o1ra Podra de
Clrse que Townc aboga ms -desde el pum o de VISta de la ellcienaa-
por los 1ncent1vos que por el reparto de uuhdades
En un tercer ensayo, "La evoluc1n de la admmislractn indus-
mal" escrito en JQ21, hace una comparactn emre lo que era la ad
mmtstractn en 1886 y en 1 Q2 1 . observando con sausfaccin la
cxtstencta de cursos de adm1n1stracln en escuelas tcmcas y umver-
Sidades
Como lo seala Urwlck, en Towne se combanan. de manera ntea
en cuamo a su grado. lil tc:cmca mgemcnl con la habtlidad. la capacl
dad eJc-cuuva y la vtstn econn11ca
Alexander Hami lton Church ( 1866- 1936)
Este auwr, nacido en Inglaterra. vlvto la mayor pane de su extstencta
en Estados dto a conoce:r 1res pnnetp1os bscos reguladores
de la administraon del raller y la fabnca. que son.
"El empleo ststemdtrco de tu experrenoa. ya que ste es el cono-
etmlenlo de las pasadas"
"El control econmu:o del e4uer1:o". en l describe que sta es la
expres10n de la aceran. comrolada en dtversos pasos
/..a divrsrn drl esjuerLO est comrolada por el dtseo. el cual
basa en el cllbuJO. que es lo que pone ero onovtm1en1o las
cosas. y el mot;Jelo. que es el que lo hace
2 l..a coordmacrcin del esfuerzo admrmsrratlvo est tmcgrada por
esferas de onnucncta de la autondad personal
102
J La consnvano/l del sfueruJ admmtsmlllvo que hov canso-
der.o como la capacodatl de seguor la menor complkilcoon <Jcl
la cuc sea absolu1ameme ncces.1na
.; romwwm,nn <Id <'sjllt'rltl. qu" toen" que Ol:<lsllr para <JUt!
la cmprc..a Slla provosta del personal. y para que IJ pcr,on.J
traba1o:
w romparannn regosrr.1 In" rr.,ulo:!Cfn" y <t' h;tll3 ;>1 final de la ca
dcna. compue,;ta por los elementos menc1onados
Ellomcnto dt: la cf!tlt:n< a personal es 1mponan11.: pnrquc el bu:
nes1ar. 1an1o cfel como de las fahncas. van hgados Por lo
tanto. debe cxos11r el 1rmo us1o en las rclacones laborales durame
las horas de lrabJJO
Holee nwar queal homlne le gusta senursc lmponame; por ln1a111u.
hav que escucharlo y conocerlo. para que as la cmprl!!kl obtcngJ con
mayor rilpulez el cx1tn dl.<Seado
De 1 Q 1 2 ;t 1 Q 1 5 Church fuemgenoero const ru(tor en Bos1on Mas
tarde. tn los anos veomcs} hasm pnncopoos de 1 <lJO lut asesor de
Mt Hopc Co .. en MassachusetS. donde levamo l:t prn<turrtnn
v estab1hzo d Sistema CO!>IOs de rnp.1 de algodon Church mun
en Taumon, :\1.1s,at husc1s. a la edad de 80
LA WHARTON SCHOOL
Est.J escuela. ftm<1.1da por joseph Whan>n en In t Pcnn-
cs. son lugar a eludas. Id promcra CJLle e\ISIIO en matcnas
admontstralovas Aunque la \\'hanon School de la llm "rsid<td tk Pcnn-
sylvama st.: 11.1mara slo de.. F1nunzas y Comercoo desde 1 e o
menz a esrablt"Ccr las matenas basocas que hoy se ompancn en las
escuelas de admonos1 racoon Oc ella dcrovaron en otras muchas um
vers1dades L!st-uelas <,cmeJamcs en Estados U m do' deAm('nc:a v. pus-
ll.!rlormcnlc, en el mundo entero
NaiUraimcntc. tuvo qu<: C)(ISll r mucha unprovosaccon tn <.'SIC pi .'
norlo omc1al. pero muchos delos cxpenmemos realizados en esta
de cn\e.mu dllllllpi j ron comentes que
aun er la actualidad secons1dcran revolucon;r1os. l ursos que S<'
omp.1n.an en \\'hanon School se reFeran a h1stnn.1 \ cC'ollo
ma Todavi a hoy t!S un magn1fica c!SCLcla. famos.1 \Ol'<<' todo en la
C'>p<.'Ci ali zaci on dt Ftnanza:.
IOJ
CUESTIONARIO
l. Qu bcnchcluS produce d flc la admlntstr.<n "''
los u\SIItucJones y anllguos'
2 Menc10nl' los elemento!. que pueden tmcon-
trarsc ya en sumena Babilullld
3 Cue algunos nllcnos y normas at1m1nostrauvas cstablecodas
en Cluna
, Por que se supone quc Egpto dcb1 tener ya 1mportantes
C0110Com1CI11US .ldffilniStr<IIIVOS?
S 1\nallcc e pawrnuhsmo y la en algunos hechos tll:l
pueblo de lsr<wl
t> Qu puede .tpn.:ndcrsc etc la praa1ca del gobtcrno y de los
grwguS <lo.: la admoniSir.1rin1
1 Que enseanlaS pueden obtenerse de la historia de Roma en
mauma il lmonostrauva
8 Se ha docho que el leudahsmo es quoza el mayor eJemplo de
dcstcntrahz.1tln Exphquo por qul! sc,lalando los mconve-
nlcnw" y bcnefltlos que ro.;presento
" La adm1 ustriiCin moderna n:ctbl gr;mdes
de l:t de J; Iglesia caui ltca y de la m1l11ar Por
que?
10 ,Que cnsenantas proporCiona en mau:r1as admtr11Mr<illvas el
d 1 Rcpubhc.t de Venecal
11 ,Que tdeas ;clmiOJStrauvas se pueden cleduc1r de la obra El
Prmnpr de Milqu1avdo?
12 Sw\ale en 4ut: forma mlluyo la Revutuc16n Industrial en t:l de
sarrollo t: la adm1ms1raCJon Clentlftca
13 .Que elcmcnros apenaron a la adm1n1straC1n nemilica
Babbage Owen. Townc y l lamilton?
Gt-orge. (laude S. Jr H1srona del Pen$annentoAdmmstrarno
p;igs 1 a Su E<.htorial Prcnuce/Hall Internacional Espaa.
1974
2 Hernand<!Z v Rodriguez, Scrg1o Fundrmumtos dt' Adnumstra
<'IUII pags -;s.; 101 Ed1ror1al :>:ucv.11nu:ramerocanil S A de
eV Mt:-.:1 n. 1 '180
3 Hnclgeus R1chard M \l,;nll!l<'ment 7eOI)' and Pracllce.
104
pags. 5 a 20 Editonal w B. Saunders Company Estados Um
dos de Amenca 1975
4. Koonrz y O'Donnell. Cun;o de tldmml3tracr6n Modema pags.
27 a 39 Ednorlal McGraw-HHI Madnd. 1967
5 lepawsky A Admimsrraaon. pags. 103 a 138. Ednonal CECSA.
Mexoco. 1961
o Maqulavelo Nicolas El Prrncope. Eduorial Porrua. S.A Colee
con sepan Cuamos .. Num 152. MeXlco. 1 975
7 Mooney. james D. The Prmciples of Organwwon Edlwnal
Harpcr Ncw Yorl\. 1 o<;7
CASO PARA EL CAPiTULO 4
Una Estaon de telcv1sin decode realizar un programa en el cual se
desarrolle un bosqueJO hos1roco de la Admmosrracin. El produt1or
requoere hacer un momaJe y una sene de textos y dilogos que sean re
presentauvos de los conceptos de cada epoca
La odea bs1ca es que el releaudltono odemilique los origencs }'
evolucoon de la Admmistracin por med10 de esre programa
Se pregunta:
,cual seria el argumento con el que lnoclana el programa y
con cullermonana como anteceden le onmedia10 de las escue
las de admoniSiracln dem ifica?
2. Al tener un tu:mpo hmmado de duracion el programa. se ne
cesota conctetlZar: qu concepros admonos1rauvos prcsemaria
como complememanos y cules como cxcluyenres7
3 Se pide represcmar en una sola escena las tendencoas de la
Adnuuistraaon en la Edad Medoa y relacionarlas con los cor-
ceplos del pensamiento de escritores medievales Desarrolle
los texto necesarios
4 La serie de televison comple1a se llama "BosqueJO Hos10nco
de la Admm1stracn". pero consta de 1res programas Que
nombre asognaria a cada uno de ellos de forma 1al que resul-
te 1lustrauvo para el leleaudnorio que no conoce del tema?
5. ,considera que se puede excluir en el programa alguna de
la<: rPndenc1as ser'laladas en el presente capnulo? JuMiffque
su respuesta
,.
CAPITULO 5
ESCUELAS
DE
ADMINISTRACION
,
CIENTIFlCA
SUMARIO
"fML OE lAS ESCUL..S l'<
l ESCUfV. OE 1.11 AO\U'OI$11\ACIOS CIE"Ti fi CA :J ESCI.IELA
01'1. PROCF...'O A\II"ISTJ!.I\11\'0 U ESCUElA
J - ESCUJ.A DtL
SISTE\IA SOC:W. "1 OE I.A ;Wl\111 DE LAS DECISIO
"-t.!> 1m rJA o
TITA TI\ A N "STE'.\.\5
105
IOt,
PREA\18ULO
de haber forma muy l)r._...,., cmo se drC'ron
los fenomenos admrmsrraii\'O!> ;mrL-s de L'l Revolvcin lntlu,rnal. que
es la que en reahdarl hace surgrr la empresa \'con ella la Ad
oHm,rracrn Profesional. para esrudrar esra mrsnl.l ntlrmmsrraan en
el acrual es adoptar el metodo de <'studrar las
cscud.rs dt> la admrnrsrraoon portJuc. de h<..-cho. rodas los que
van surgrendo se colocan dentro de una de csras escucl.1s. y solamente
considcranelolas es posible d.usc una rdea desus rcndrmdas. asr co
mo dl' o;u .llrnlll:u!PS y drscr.:pancr,ls
CONCErTO GI:ND\Al DE LAS ESC\IELAS
DE ADMINISTRAClN
Secouocc con ca nombrt: de.. c,n.cla'" a aqudlns grupns <le
<f'.IC SU51<ru.ln en fQrf'Tli l prrncrpros mcrodos re>
r><.'Clo deuna drscrphna Por consrgurenrc dehcn tonsltlr.:
r.1rse como ESO!elas de la Admtmstr.1Cton Crcnllfrca iltl""llos grupos
c.lt: aurort-s que srgulendo orduMrt.lmcntc a uno o dos funda
mentales que suelen P.'""w; o dela escuc
la sustentan cmenos no ramo en lo que rc:spcoa
hcc.hos allmmrstrall\'OS, que nceptan. srno tllcn l!n cuanto
a su orcknamu:nro. al cnfasts en U:tcrmrnados su tmpor
tanela y 1.1s GU<' de todo o:sro st d..:rrv.n\
Puclc que las l''fUclas surgen prccasamtnrt: cu.1rdo
una matena o dtscrplm llt'flr:n y sufrcu.:nrc nqucza e rmlonanraa
p.1ra <uc. vrendo lo:. ht..'Chos lo' prlnctpro' }'
l r!oannas. IJOQS aUlorcs comcmplcnmncrp.llmr.:ntc uno'
aspt:CIOS en ramo que otros dcsrao:1 otros drstt:ltos
l'.'li c:onsldetadas. las escuct .. s deadmmtStraan rcprlosemar prc
tl'Silmcnrc una nq-ucla. porcuc ht'Cho admlntsrr.urvo es comlllcjo
.te lo humano y de lo Mattnal. de 10 cMruuural de 111 rcahzacron
<k cada uno \ ya sea <ta: un aurr:.r o grupo de.1urorf'i con
temple un aspecto. pucd(! lormM una e<>cuela n urta rtrdotiCia it la
quecon lrccuencaa sc ,Jdhrcrcn rmos mAs
Stn embargo. esto no dC:J<l rh: rcprt"sentar <Ji i l \ICZ curru dcbllrt.l
m,Cflto di.! u.Ju..alela m1sm.1 (k 1.1 profcsron,lormando lo que Koomz
ha ILJmado "la JWlgla admml)trilll\lil ' Faalmt'ntl.' h.\sr.r stn con u a-
107
seoponen en aspecms vect:s llegan tJnl
b1en a c1enas contradi CCi ones
EvRi emememequea prrorr puedt dec1r5equela ma)ori a delas
escuelas nenen razon porquesecolocan desdeun punto d.: v1sta rll'>
tlllto, enfauz.:u1 ci ertos croumos y aspectos y. con ello. destJcan ucr
10' pri nci pi oS lo' c.Jracteri sti cas do: la adm1ntslrac1 n. pero a 1.1 vez
subsi steel problema dequ.- al adhcnrea una esc:u<!IJ sepuedeti c
Jar delado la omponancoa de otros aspi !Cros
Al1crmmar estet.1p11ulo podr vcrsecomo en rcalltlalllas cscuc
las secomplementan lo cual no tmptdeque. t.lt: algunJ manen. st:
l<lt1'bl(on
Alc.,tudtoso dula admmtstran n lequedan aos carnmos
111 E>eog<:r W'a t'S<.'Jt>l:> rlotrorm11ada )' SLl\Utrta ln!L'grJi mcntc. con
lu cual garanuza en gran parlela u111dacl desu pesan1tento
admtntstrattvo. pero deja dever cumos aspcctus o. al
no poneen ello:. el enfas1s nccesano
h Puedeocurnr tamlw:n quo.; tratede cnordmar cch:cu,;ameme
las dt\'!lrsas escuelas. tomando Clertus aspectos de cada una
deell15. lo cual rcvtsleel pehgro dera.:r en un smcreusmo de
tdeas 1nconcxas queprovoqueuna vtston orga
ntca completa pero en reahdadcon daosas
5uponcmos quemtemras no un ouo.'vo o aparo.:zcil
u nuevo gemo dl" la a1mtnlstraCJ n, qullogre<lar el t el grad)
adecuados a .1s aflrmaetunes dec;da una uelas escuelas, lo natur.11
necl:!sarro sera segu1r una deesr a.<> escuci .Js y tratar deapron,char
todo lo queen IJs demas hay debueno. qunando J la \ ez lo queen
ellas sc presenta como d.:b1l o reduoendo su uuporr:loi C rara <1U!!
n ll.:guo: il la t:'i l!!l.:f JCIn r Se;,rmOntCeCO Idea baSICi lS
las escudas deaclmtntstr:tct n qutza pltt'dan agruparsec:n llli l
1 ro grandl'S sectores Podna <1corsc que pnnu:rJs so11 .1qut!
llas que mtran 1.1 naturalez3 mtnnseca y la estructura rl..- la
dt.sctph11i l dela aummlstr.lnon, i' IJUI!. l>.lJO un wncepto u otro,
tratan c1c 1Ut: y c mo l'S lo .1dmmls1rai i \O y detlu
ctr dealll sus reglas o pnno11os Entreestas escudas pueden
ci tarse:
a) l.JJ Esnlt'la d, A<fnlmlstrarrorJ lf<'ll!/1<'0 o 1 aylonsmo Su O
rac1t:nsuc.1 run<lamental radi ca c:1 cue por prtmt:rJ \el
108
aflrmit cxprc,:ml(mc se ha ht:<:ho notar que de aiR..r
na manera lu tamhtn Babbagc y otros autores
que l, ollnmrl"t.tuun I.'S una cuesuOr1 cle,trflc;r l,r c1uc
lees apht.lhlc el lllctodo clentihco
b Lu E:;ctwla dl'l /\rlmrnrsrrn/1\'0 Meor conocrda qu1
z como F.s< uci .J o Escuela Esta
cuela. d(lcndot.l.o prmclpalmcnte por Hcnry Faynl, COinCide
en pi lrtecon 1.1 de Taylor. o mejor docho. se compl.:mcn
tan a autor Su caraaensuca radtca en tratar de
una estructura lbgu:a Llo: los doversos acto-; 11uo: forman la
.lllmtnlo:trnr!6n Cato.: d<.,lacar acr"' queno setrata Llcl mi
mero c!Prtl{'ntc.>s o anos admrmstra!lvos no dd en
que sepresenten. lo cu;ol es se,undano, put-sto que varia
en ,JUlOit'\ queStguen
(') C.ll E.\nw/a l.mfllriO/fllC!l di Emest D<lle Esta ese ucla su1
presctndtr dc 1.1 flpct n de de
pues cn lontlo. romo vera los sustenta hace un nla
s1s en que 111 .tllmltllstr,1Ci n. st debefundarse en la
cxpcrrcnda. no debe hacerlo solo en la cxpcrtencla de
los IniCiadores de la .ldmtntstracon. s.no que, inclusive
para cada concreto. debedesc.:msar en nvesugado
ncs el<JWI'lmPnrol:s del momcmo en quesevan a aphc;:r
y que su cnscioanza dt:be reali zarse con baseen
reales
ti) La Esruo'/r. Burorrcwm .'.tll.t Este autor cons1dcra
quela .<\dmtntstr.lcJon Ctennf1ca debe reahzarsesobrela ba
se de cstab!cccr <nn 10<1a prec1S1n y detalletodos los ele
memos de ort!anzacion formal que en ella. con lo
cual n nu< ho mas perfecta
Wcbt-r d1v1tlc IJs !iOCiedades en la socll'
dad rrmllnmml. en 1.1 que la autondad se recthepor el hc
cho de la hcrt'nrta. 1.1 cansma(lca en la ctw 1.1
autortddd se '"'ne porque el que actua comfl ele posee ta
les cuahdades n.ullr.lh:s. que se tmponen a los )
la socudad kg1l. mctcmal o burocra!lra ConSi dera quo: esta
uluma es la mas pcrfi!Cta. sobre todo para defender b
estructura de la SOCIL'Ii atl delos emo<nes de1.1 rJ, ..
sordcnada por kt <lue cada uno de los m1cmhms dela
msma SOCIC<1:.d 11.1tan de establecer prop1os tnte
R><o(.'l>
10"1
/\SI, resul!a que la burocracia no es. en su rundamento
prlnctpal. mas que una cxageracmn de la teona del torma-
hsmo de la organazac1on
2 Escuelas que enfauzan los aspectos humano; en la
tracln
111 Pu<rf ponerse como /u Escu<'ln dt'l Ccmportamiemo Jiu-
mano A la de esta t:Seucla qulz: podna l1gurar El
ton \layo Se d1stmgue por el h(.'ChO de que n..-cuerda que
si adman1strar es "hacer a Lraves de otros el conoc1rn1ento
total e mtegral de estos otro> dcc1dlr dcilllltiVamente
el que puedan tomarse c1enas dCC1S1ones en un semtdo. o
en otro opuesto
bl La F.sctlela del S1srema S<>Cwl Esta rccuerd.J st la adrn1-
mstrac1on ttene como escnc1a 1a coordinactn".la mane-
ra de saber c<)ordanar los elemento> humanos y a sto> con
los elementos matenates -o sea de tUIJidt en su
111doll" sooal- l.!s lo esenCial en la 1\o
s1empre se le dlsungue netameme de la escuela del Com-
porramlcntollurnano. con la que uene gran paremes<:o. lit
gandos,c mctus1ve al c<l$o de que se diSC\)ta SI el que
considera mas b1cn corno lundador de la Chester
Barnard lo t$ slo de esta. o tamb1en de la del compona
mtcnrn humano
3 El tercer grupo esta 1nregrado por aquelli'ls escuelas que se apoyan
en los avances de la ctenc1a logisuca pnncpalmcntc
modelos matemaucos para toma de d&lsiones
,, ,\paren: ante texto la llamada Escuda,:,. Tomn dt' f,ns:o-
rlt!5 no slo alrma qul todo acto adm1mstra
llvo seaphc<a por mcd1o de una det1sn -en lo cual tod3s
ls escuelas estan de awcrdo- sino qu, llega hasta .Jhr
mar que lo que el neces1ta :.Jl>cr m10
tomar deCISIOnes y qut! cada acto adnlllliStrauvo se
ra conocer pttrl.-ctanwme ta lorma de llcjar
a ella medmnte un proceso l6;1co Howard R;ufra de la t: ni
vers1dad de Harvard es uno de tos principales exponentes
de t.'Ste enfoque
bl /.u Escuela \ltllt"mlinca Esta escuela es una , lenvac1on o
-por .to:c1rlo i i SI- una conunuanon log1lJ de la Escuela
110 rf_ Ul tA!oi m rt\"CtOI'- ( .tL-'-'llriCA
de la Toma JeOec1S1ones, ya que afirma que SI bwn toda
1oma de deCISIOnes constituye un proceso v IOdo proceso
es susccpllble detraduclrSt: en un conunto de ahrmac1o
nes es1as pueden ser reduCidas a formulac1ones malema-
Ucas Pone adems un nfas1s exclustvo o pnmordial
t'f III(JtMu u en la reprcscmac1n tundamenral-
meme maremauca del problema a u mmtslrauvo de que se
trate
Puede dec1rsc que L>Sta escuela se subdiv1de. a su vez.
en dos grupos prrncipales
la obemetcca. que ms bien. siguiendo las rdeas de Norben
Wtener. y Anuro Rosenbluelh l rata de encammar la ad-
mmtstracln en su aspecto matemauco -cons1derado
como esencial- a uavs de esta nueva d1SC1phna. que
1an1o avance ha 1en1do en u1ros campos
Los llamados fmYJsngtu.lores de Operaciones". que pamendo
de una 1ccmca sumameme aceptada en la admm1srrac1on.
r tfe la que hil) varios modelos como la programaCI(Jn
imt:al. el melado Momecarlo. la Leoria de las lineas de
espera c1c , 1ra1a de llegar con segundad rmix1ma a la
puma
4 En el cuarro grupo pueden si!Uarse aquellas que mi-
ran pnnc1p3!meme a las rclacJOnl.:s que sedan demro dela
admlnlslraclan Dentro de es1a ca1egoria ftgu.ran tres escuelas

a) La Escuela Es prccomzada pnnclpalmente
por Dahrendorl l\la1ntz y Etztom:. Esra escuela se caracle
nza fundamcmalmeme por el anlisis querealiza acerca de
las relaciones de la unidad productiva con el sistema soc1al
que o rodea Entre estas cuns1dera. en pnmer
lugar clemc:11cs formales emlormales de la organlza-
cton asi como la relac1n que existe e:ure ambos. el' se-
gundo lugar la ex1t:ns1on de los grupos mlormales su
rdaCJn dentro > fuera ele la rgantzaCton en wrcer lugar
d1n!lt.: su ana1ts1s a tndns los !Yt.:les de la organ1zanc n en
tuan ) lugar .:s:u1a todo 11r le esllmulos Jantt. narcna-
lc' cor1o ambumrales y la murw utlelde.endcncw
de es1os es11mulns t:.SILJd1a ademas las relac1ones. tnrcrcam
(O'('fPl
111
bi()S ,. enare la organtZ<JCin y su mL><1IO ambumte.
dcmando de toda 1ll1a sene de reglas y prnccdmlt!nlOS
para la de con n1ctos elntcrc:;e:o : de los prol>le
mas que sur!lcn temcnct<> en cuenta la mflucncia dd me-
dio y no slo los probll.snas mcrnos que se generan dentro
dela organi1.acin misma
1>1 t;.o;rw1t1 SuuunmuJ/ o C<m nn!J<'I)t'l<l/ Esta escuela CSlablcce
que lo qul' el admmtstrador haceen la pr.lc
ucJ th.pende susaancalmcnte de una dewrmlnada scm: lie
crcunstan('las que lo rodean. formando la snuacln concrc
a All{tll10S quemtemras qut: la admlntSirann
slluanonal 1111plica mt>ramentc que lo que el admmlstra-
dor h re rlepl.'ndc de una situaCin detcm,inada. el n.fo-
quc que la admnlstraoon tt.:nc un p.1pel
mas .n:uvo cJl las mterrclaciones entre las .tnables en una
snu.1on y dt:t:t.SIOI1 admmstrilllva qu<: se toma. por
consgUientc. hao 1.!1 enfoque commgencs.allos dmmlstra
dores pueden ver una s1tuac1n en la que ellos pueden JO
o artuar 1tc sobre las
o condiCIOnes v con un patron de organmJclon ms
cmu<turado v actu.1r ms sobre t:lia
,., E<t:ul'la de SJsrcmas Esta escuela. que nace lundamcnt.ll
meme con l.udw1g \On Bertolanlfy. es quLa la que h;, oh
ten1do maxtma aceptacin en el momento acwal
(oJWit:llt.: .dverllt el" pnmcr lugar qut: no se trata en
este caso dt.' una cscut>la e!>pt:.'C1f1C:lmente admhlJStratJva.
smo Je un enfoque general llamado en{O<ur df!
cuya caractensnca pnnc1pal cons1s1c en ruc Jrata de hacer
que todas las C'l< nqas y todas las formen un con-
Jllllt<l unnaro cuya cst'JKia se encuentra en cons1dcrar a
1otlo conJunto de fenmenos como un SIStema que. por un
lado. fonna pne de un SIStema superior o 5uprasJslt"rt<l y
qut a su vez t'St.:t formado por 01ros varios Sistemas.
lltuyen los .mhs!SII'I!IIIS.
r tr.1 '"'"' . cad.l o;tste:-13 <upone lll>-1 cmrad.1
tcnm1cnto - mpm- un proceo;o o realJZil< ll -TI> .u,qhput,
c:n 111g1es-. y una sahoa, producCJOn o resullaoo -out-
puf
-.u .. c(uqul'. c.1lw rcpc.rlo ,., c:i ma- > nLrahwtlo ac
IWIJntntt o1c1r tr do por 1:i ma\ onn dt lO> ,'lutorcs en t.t1d
112
u otra forma: por consrgu1eme. en su oportunidad ser abor
dado mas extensamente.
ESCUELA DE LA ADMINISTRAOON CIENTIFICA
En la actualidad todas las escuelas exigen que se les constdere como
de i\dmtnlstraCin Cientifica As pues. el nombre dado por Taylor y
los autores a las teoras de los cnterios y principioS que el esrablecto.
y la constgUteme escuela que de el surgio, slo htstricameme mere
cen el nombre de Escuela de Cumnl1r.3
se les conoce mas bien como taylonsmo
Frederick Winslow Taylor
NatiO el ."!0 de marzo de 1856 en Ft1adelfia. Estados Untdos de Amerita
Htzo sus pnmeros esrudlos en la t\cademtil Phtllips Exeter y posterior-
mente vtaJ a FranCia y a t\lemama para aststtr a otras escuelas Traro
deestudtar leyes en la Universidad de Harvard. pero no pudo realizar
lo debido a que padect una enrermedad temporal de los ojos
En 1875 y hasta 1878 esruvo como aprendtz en la empresa Hy
drauliCS Works. pequeo raller que exisua en Ftladelfta Desde 1 R7R
hasta 1890 trabaj en la .\1idvale Steel Works. donde ascendi suce-
stvamentc a oftctntsta en elraller a maqutntsta supervisor de mame-
ntmicnto. a jefe de dtsco y. por ulttmo. a mgenu:ro en Jefe.
En 1883 a los 27 aos. obtuvo el grado de mgeniero estudiando en
la escuela nocturna del lnstlluto Tecnolgtco Stevens de New jersey
De 1890a 1893 fue gerente general de una fbnca de papel de fibra la
Manufactunng lnvestemem Co De 1893 a 18Qq fungt como lnge
mero consultor en admtniSiractn en rmportantes empresas En ese
mismo dempo aprendt comabihdad. pues consider que le era muy
necesano para la acuvtdad admtntstrativa a la que se habia dedica
do. realizando esto por medio de estudiOS pnvados.
De 1 898 a 1 90 1 fut: gereme de la Bethlehem Steel Co de Pcnn-
sylvanta En este penooo hi7.0 sus principales descubrimtemos lcnt
cos. los que se mostraron en la Expostcin de en 1900. por los
que rectbto la medalla de la Expostctn
De 1 901 a 1 <l 15 se retir del trabaJO remunerado Hasta su muer
tt. ocurnda el21 de marzo de 1 Q 1 5 Si!lUiO .lLIUdJI!.Jo como consultor
y confercnctsta sin perclbtr sueldo
111
En 1 o 1 1 fue nombrado un c<lll11H: deonvest1gaoon por el Con-
greso. con mo11vo de una huelga o.:n el Arsenal de Watcnown. en la
que se hab1an aphcado los esrud1os de uempos y otros SIStemas de
que haban sido al gob1erno
Taylor lue pres1deme de liiAmcrlcan Socu.lly of Mechan leal Engl
neers desde 1 QOb y varias veces declarado profesor honorario de di-
versas umversldadcs Sus obras pnnCJpales "on Un S1swmu ele .')(llano
por P1e1a que se public en 1 S'l5. y Shop Mtmagemenr. editada en
1'103
El rcst1mOn1o que nnd10 ame el Congreso en 1 Q 1 1 sobre el tema
"Que es la Admtmstrac16n Crenuhca. se pubhc en 1 Ql 1 con el mulo
de de Admml$1 rt1c1n C11'nt fica
Freder1ck Wmslow Taylor muri el 21 de mal7.o de 1 q 15 en Fila
delf1a
Para Taylor la 1\dmmlsrraoon C1enullca no es de mngun; manera
un mero programa para alcanzar mayoref1cencla. tal como un control
de costos. un sastema de bonos o primus. ele . cs. en Cl.encla. una r..-
volurum mrnwt compl.w por partt' r1r tcJ<.Ios cuanto.\ .forman unu empresa
Esta n:voluc:1n basrcamenre de aplicar el metcxfo
ocntlhco .1 las cxpenencras que se conoctn o se mvesugan respecto
rle la adm1111S1racr6n Ello ampllca un camb1o roral en las menres y
en la manera de acruar de todos los de la empresa
El mcrodo crcnuflro comprende fundamentalmente los srgu1en-
tes
Fajar el problema obJCIO de su ar>hcaaon. cxphcuando la pregunta
bas1ca dela ln\'cstlgacrn y formulando una htpresis o respuesta
te.uatav:. con base en las ex pertcnaas amenores. sobre la cau-
sa o lundamcmos en que descansa determmada accan o
lunnn
2 Hacer obscrvacrones prehmrnares en la relacan con esta hip
1esrs. para poder entrar a su rnvesugaaon con dams obeuvos.
1 Enuncrado de la solucron e..:perimerual de ese prablem:t anrlu-
ycndo la defantcan opera uva de las \'anables e tn
depcndaemes
4 lnvnllgecaon wmplcte de la proposrcrn. empleando ramo el
conoc1maento comente como las expenenclas controladas y mi
dacndo. con las variables resultantes
5 Clasificacin de lc1s daros nbtenados. con el fln de poder anall
zarlos
11-1
o EnunCi ando deuna nspucsta U .JI .1 In
propostct n derues tr.lta. para s rurnplc
en todo:. campo' que- selehan atnbutdo
7 cnuncrado de la respuesra a la propostclon f.sa aphca ..
ct n del mt.:todo ctenunco a la amtntstra" n. constderi lqtt<'Psto
ayuda a cv1tary superar ras aparento:s quehan exls
tlo stcmpr.: entretrabajadort.>s y cmprcsanos. sub:>lltuvendo
el ilntagomsrno por la cooperacton y ayuda mutua. apoyando
en la OOJt.:ltvtdaddel a nhSl5
Taylor constdcra que.:sta apltcacton dd metodo ucnttlto a la i ld
mtnstral'tnl'l '"'''"y SII('IPr:u quP
han cxtsudo cmrt: trabajadores y cmprc!'>.utus. sustuuycndn
el anwgontsmo por 1,1 cuop.:rlci n y la ayltd,, mutua
'i t.:ti .llrt T aytor queuna nueva manera <1<.: v..:r Id' ro,a>. la hJaCl n
de o;sc nuevo cmo;no. "s pr<.'Csamo;nrelo queconsmuv..: la vcrdarter,,
naturaleza de la admtntstracllln ctcnt;ltca
laylor marca cuatro pnnctptos gj!neralcs de la adrni n,;tracton
Recmpi.IZJf I()S cmpmcos ror un .. .,ltll.li O ClcnttltCII
tic (,ld.l ele memo del trabaJO. del que el supone qut.' c.Jd.llri l
baador <.>SCOf.lC la manera cte d traban por llllti .JCIOO dc
otros. por la forma como r:tas le acomoda. etc . en tam 4Ul
su eh: solamenteleseala ,, modo 1/l'llt!ru/lo qul' 1.h:bc h:l'f
l.dmoderna atlmmtstrac n veel prohh:ma hten .11
y trald lle tUl' el obrero gocede ma:. l.lCUi t,1dJMr.l olpltC" lr
enumo pcrson;tl dt: mantlra qu1. m O u} .1 l;lr-l hacer su 1r.1bau
l., scleccton v cntrenilmumto c;tenuftco !.le os t
En esto Taylor uent plena razn y en la actuali dad. aunque
se han rc;JIIladoavances. hay queconk'Sar que lalta mucho por

3 La coopcraclon de wn mctotlu> Cllnult
n>s para C"umpltr su trabaJO Taylor no sedcltcnc en tlci .Jllcs
en asptcto. que es pro;etsamcnteuno de lo> c.lpnulo. qu<:
mas tnleresan a las teoras modernas. \ partedeun supuesto
un ramo tngt:nuo. Ci "" los Intereses del empresario y tld trahi !Jd
dor 5on It'niiCO>. por iu rncnos ,lar)!o pli llo La
dades queel<.tsten tntcrt""-"' i dcni i CO'o. que
wmbcn otros que oon opuestos y mclusrvc destacan m;;s. al
numos de momento: los prlmeros son capaces de
tos otros no stemprepresentan esa capaci dad Stn embargo.

senala aqUT algo desuma tmponancta quelos admi ni suado-
res deben tratar dequelos seadapten al metodo
ttenti ftco a hasl' de persuadntos dequecsremetodo es metor
., : Jn, vi ston mas cqultatlll.t del trabal<> entre v traba
Jadorcs. "sumtundolr.r..rtrncros I,J pl.tnc,tctun v or:tntzacaon
delallada delos y los samph:
mente . hacer lo qut: les aquello:>. t!!>lil
Jtri!l'tla de mJnera pr<.-cts.t a lograr cS<t mayor cflcana Como
ya sc: sealo .:n el punro nmero 1 aLltt.Ji trtt:lllc busca mils
bten dar a los uabaJ<i d<Jres Cl" la sugctcncta del
modn dehi Jccr su tr.lba<J. porqueSL' cnnsuJcra esta es un(t
dc las mott.rdttoncs tucncs que: uenc:11 para rcall7drlo bten
Cuanta mayor sc:a su partKtJl<Kt n. nn tendra mayor clt
cari a, stno qut'l sesc:nurn mas S.lttslechn
Corno '"' delo menor """"' el memo elehaber
scalatlo la ncccwladdeapltG<1r normas en la y el rnc
t<)(lo Ctt!nllltto. en Ulrr>s caso' llene uc:na a)lut:dady 'obretodo,
parecearrancar rk un supues10 l,ttttmpleta y tnnstantt: 11lenttl1ad, aun
nmcdl.1ta tmrL los llllerescs del 11 ai .IJ.u.ltll y lus del ernpresano.
pur prtnetpto fundamental uela apllcact n del
mtoclr, < lcntlftco;, las opcraetonL"i queconsti tuyen d tr(tb.tlo es pot
lo muchos delns .1utmes modernos han hecho rcna< c:r tnteres
pur lds leonas deTaylor. lndcpendi c:ntcml'ntc t.fcl -uesc
ri alarJ al 1ratar acerca dela cornpari lCtOJ1 t.:nln.: Taylor y Favol- de
quesu lthro lueconnctdu mucho lllti .'S quelus queescnbt el segun
do Pero es tndtscuublequeemrc In queTaylor pudo dcductr en su
ttl.!mp<l y lo qut.: huv ruum: unpl;mtar en la admtmstractot1 soloquc-
oJ,, el ;mnctpto general. il <:ua no "l'\"'hca una ltmnactOn nt 1 mmc
nt a 1 <le 'MI: autor cut.: es uno delus dos ptoncros del.t
.ldmtntstrac ton
PuL-dealtrmarsc que la obra mas vali osa Jt! Taylor -y quetodavi i '
est.J aphcandrJ en gran partt aunque d"nllthlemcnteperfcceto
nada- es ICJ rclattvo ,, los aspt:ct<JS que podna r llamarse"mtcroad
. t:ntrc cll()s pnr upalmcntesus enfoques snhrL uempos
y movtmtcntos. cuya partebastea exponeen su hbro "Shop Manag-
mmr (.-\dmmrsrrann df'l Taller). y en otros I.!SCrtlos mas quereali z
Lna aportaci n valtoststma deTaylor fuet:l Stsrema Functonal de
Organtzau n, quemclustvc lleva su nombre Functonal o dC' Taylor
Para las empresas desu ttcmp< lu tlUC sedaba mas rrecucntcmeme
llb
era la organ1zac1n lineal. esto es -como se seala mas adelante en
la presente obra-. que la autondad y la responsabilidad vayan para
cada grupo e inclusiVe para cada persona integralmente por una sola
linea. para garanuzar la umdad de mando Pero Taylor seal que
en los Jefes inferiores -mayordomos o supervisores mmcdialos- esto
1mplicaba una capacidad que de hecho no es fadl que se de; algu1en
trmcameme ha sealado que. debtcndo dommar -por lo menos
en los 11empos de Taylor- ocho campos. si un mayordomo o super-
visor mmedtato pertectameme lo correspondiente a cada uno
de ellos. mas que mayordomo seria gerence
Propuso l que la supervtslon serealizara recibiendo cada grupo
rdenes de d1SUntos jefes. aunque de cada uno de ellos en diStinto
aspecto, v.gr de uno en d1SC1plina. de otro en abastec1m1cnro. de
mro en cuanto al ad1cstramumto. de otro en coseos. de otro en man-
temmoento. etc. De ese a manera. consideraba el que se poda rcctbtr
la ayuda de codos los tccntcos espenahzados en cada matena Desa-
fortunadameme ese o ucnde a provocar ttcm fug:J de responsabthdades
y duphddad de aucondad: como sever en el cap nulo de orgamzacrn
O u-o aspecto de los cstudros microeconmtcos de Taylor f\Je el re
lacionado con los incenttvos Taylor conSidero -con toda razn- que
la motiVacin era mdrspcnsable para que los rraba.radores dieran suma
Jomo de ayuda. e rde un sistema de salarios. el qut! drvidl en rres
partes.
Ances de alcanzar la norma. la cual se fiJa na tcnoCrlmenrP Pn
ese e caso se pagara como un salario a Jestajo. pero ca.suga-
do. o sea bajando un poco al que normalmenc.: debcria pa
garsc por pteza Mtes de alcanzar la norm11
2. Al alcanzar la norma. dt> m;-111era autom,lltca se dann una bo
nificacrn que lleva na al saiMro hasra un 125 '\ de lo que nor
malmeme debena pagarse.
3. Poscenormente rcctbrria un solano con taS<Is elevadas. lo que
signrnca que el salano crecerfa de mas rpada que el
rendimiemo
AsJ pues. Taylor constdera tres pasos 11 penahza al trabajador quP
no alcanza la norma: 2) esumula fuertemente al trabajador que se
acerca a la norma. pues con un poco mas de cuidado o de 11sfuerzo
logra superar tnclusave remuneracin normal en un 25%. y 31 esu-
mula al trabajador que ha superado esa norma para que llegue a muy
117
alias producnones. pagandole. por CJCmplo. una tercera parte mas
del salano qu1: seha fijarto 'omo normal para esa larca
Principales seguidores de Taylor
Oenuo de la propta Escuda de la Admtmstracln Ctenultca. c 1al
manera concc1ados con las Ideas de Taylor que muchos los han con-
sdcrado co11 el nombre de "sus segutdores". cXISII:n varios au1ores
que slo dlncren por cnfauzar disumos aspec1os dmtnislrauvos y
aportar o1ros muy valiosos dentro de la tendencia comun.
Hrmy Gantr (186/-/0/9)
N:tr1 ""una fllamacu\n de Maryland y mun en nov1embre de 1 q 1 q
en una haclunda de Nueva York Fue V1cepres1dente de la SOC1edad
AmenCdna delngcmeros M<.'Cn1cos. benemnta tnslli\Jtiot1 que ayud
sobremanera al desarrollo de la admmtsrracln CICnullca
Debe cons1derrsele r.omo uno de los mas 1nmedatos segUidores
de Taylor pues1o que por mucho ucmpo - 14 aos- trabaJ en cola-
boraCIOO con el Sm embargo. pn:cisam<:me en los momentos en que
empezaba la crit:ca a las teorias de Tavlor porque. exageradas por
algunos. llevaban a rena deshumanJZactn Ganu mostr un espe
ci;ll mteres -no slo 1enco. s1no rrcuco- por el aspecto humano.
QUIZ<t este lntcres por el hombre es el que lo hace mas caractensuco
y lo que mas destaca en el
Entre los msuumentos mas vahosos creados por el. quiz el mas
conocido acrualmcnte. es la grfiCa de barras. hoy conocida
por todos como Grfica de Gamr. la cual consiste en un d1a
grama en el cual el eJe hon:zomal representa las umdades de
uempo. y en el vertical se reg1stran la di "' mts fun(onnP, IM
que se representan por barras horizontaiPs. mdtcando losdtver-
sos tiempos que cada una de ellas exge: as. sepuede 1ener un
comrol perfecto de que es lo que hay que hacer en cada da de
cuando debecomenzar una acuvtdad al lernunar olra que le es
necc!><lnamentc prcvta. etc Muchos han af1rmatlo que lacran-
ca deGann pterde todo su valorfrente a tales como
los sistemas de tutacriLICa. pero la realidad es <ue. para cosas
stgue usndose etl forma <::tsl universal
2 Otra aponaoon vah051Slma de G.lnn. donde ya 1estaCd mas con
su humanista. es el c.uc S< relac1ona con su
11$
s1s1cnm de ancc111tvos El sc-l'lala. en rmmer lugar que no debe
penalizarse el traban 1nlcrlnr al normal. stno que cs1o de-
be mane1arse como otro problema por una superw;um mas
cu1dadosa. esumulo moral. etc As1. ellrabaador nene un sa
l.1r10 haS<C garantizado cuando 1\o alcance la norma. pero
,1111cgar a ...ti a rcc1bl! una bomncac1on -ordmanamMte de 20 'h
a 30 '\',- que lo csumula .:1 alcanzarla. ast. a base de estunu
y no de 5ilnCIOne:;. Gn nn1 conduce ul trabajador hasta el
nivel en que dt<bC hJcct su lrabao Por otra parte. una ve7. que
ha superado In norma 1iene un prem1o dc un por
cema1e de 10 que reahza por enc1ma de ella
J Otrct de tos asp.:ctos de Gannt. tamb1cn conectados
con su epfcxue humamsm:o. c..-s enfatizo ue el eluto esta
ligado con el de los 1 rabaJ.Jdor.:s. y qu< este y
la raparilacin 11on de la admlll i Slrli CJon
4 Ganm se adelam a su 11cmpo al hablar deci ena democracta
en fu mdusma
Fmnll B Gllbrech (/ 8681924J
Este autor nac1 en Fa1rr1eld Ma1ne. Estados Untdos de Amrica In
tent 1ngresar al famoso lnstttuw Tccnolog1co de :\lassachuscus. pe
ro por razones de salud li! fue tmpostblc consegwrlo Fue
de la Soc1edad de lngcn1cros :\1ccnicos
Qwza una de la5 que mas nfiuyeron en su labor lue su mmri
monio con U luan Moeller. tull!l1 cm profcstOnal en f)SlCOiogta y educ1C1n,
y qu1en adqwno poswnormemc conocimu:mtos en admm1S1raon La
;lmhn r, ""l imeresame qu, '"" mcrcao el olor
gamento de la medalla de Ganu por parte lfe la Soclt'<1ad Amencana
de tngcmcros Mecanicos en 1 q4 >.por ser los en un 1rabao
conunto en esta dsnphna. todo por su dt:!klrrolio de 1 ,s pnn
ciptos y tecnicas de los estud1os ele movtm1emos y su aplicadon
la ndusma
tlbrelh comenz su 1nves11gaC1n e1i l lf.lb:IJO d<' la consmC
c1on cs1udlando los movtmtentos para colucar ladnllos.
dchos movtmcntos rlc 18 a '>y .lllmentando t'l nmero de- l.ldllllos
(de 75 a 350) Colabor tambin en los metodos para el reclulamtemo
de los soldados en la Prtmera Guerra Mundtal y para a rchabllltac 'n de
los tncapacnados
Su labor princtpal se reahza en con los de movt
m1emos. de los que debe constdt'rarscle romo el verdadero padre "lo
slo pcrrccclono y rle ws1 l!n 1.1 lorma que hoy se usan los d1agra
111l!s de rrocesn y,., flujo. s.no 4111: adapt una ca mara de eme para
registrar lus mov1m1entos que se rcahzan e el trabao. descampo
111cndolos hasta sus pcquerms clcmc 1tos o "m1cromov1mlentos,
que rt.:Citlleron el nombre de 'lhcrhhs -el nombre de
Gllbrclh. con llwcrs1on desus lt:tras-. Encomrco que los movlmJCn
tos bs1cos eran sempre 17 y esto le buscar la manera deredu
Clri>S al mmimo no 5lo en bcncOclo le la empresa s1no tambtr>
del prop111 ttalla.ltlor puesto que le cansancoo
Pu<.-dc dctf'<.' que mwmras -con tJlll<:n mantuvo una gran
nustad, al Igual cue con C.anu- vc1a m;ls hoen el amb1emc delira
bao y G.mu al hombre en SI mosmo. Gllbrcth trat rte profund1zar
l1.1s1a el max1mo o:n los asp<.-ctos > el comrol de los mov1mien
realltiltlos en cltrabao La I.JI.>or de su esposa fue relacoonarlo con
los aspe<;tos ps.colgiCns y de<>tra!. closnphnas. de tal manera qu;,: tam-
hlen puedl' cuc Gllhrctll m es deninguna nanera solo un
propagadw de nounas que hirieran In rhgmdad de obre
ros 1\s cstudt t.1mboe11 la fat1ga con eltin de encontrar la manera
tk rt.:dunrla
Sevall tamhcn del une para captar los movlmtentos que se IJ.
nan en cltrab.JJ" totograf1ando JLintO (On el obrero un cronmetro El
uonomc:tro quo.: usaba, Golhreth es1aba tlotado de una manec1ll<l pe
quea. que regstrilba lo> segundos. y una grantle que g1raba sohre
unil urcunlerencta dtvldtda en ; 000 unidades de tal manera que.
al proycctil.r n1Jl'V.1mt111P la pchcula a la misma vcloc1dad. se poda
dctermonar cada m1crom0\ 1n' 11mto con aprox1maccon tic dos m1lsl
mas de
lnv<nw un de de personal que llam "hsta
blam:a", '1UC puede considerarse como un precursor de los actuales
ele cahflcacoon dt: memos
A la muerte de G1lhreth. ocumda en 1 Q24. cuando se preparaba
para a"stlr Congrcsu lntcrr ac10nal de AdmHustrauon que se cele
hr..rta t '1 l'raga. su VIUdi l. l.illtan i \1. G1lhrt:1h (:OiltJOu desarrollando
por mud1os ans las imt:re.,anrcs cxp<!nencias que habian
lllldoldO
ESCUElA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Ame todo. debe enfauzarse que lo esencial e esta escuela no es el
hecho de que sr: descompongan necesana y realmente los actos ad
120
mrntsrrauvos en una scne de pasos o elemcmos trrcducrtbles que
parecen r ormr un proceso. 1odos los autores que pen enecen a esta
est!' d... ... n qut, un solo acto pl<.'d(:
Jener liiS caraacrisucas de vanos de t!Stos .. elementos como los llam
Fayol Clerrmeme ruvo la pnmera vtston c1el .. contllluum pero es
un error pensar que la c::senca dv la doctnna fayohsta esta en esa dt
vtstn de elementos
Tampoco tmpltca 4ue seestablezca Cto.:rro numero de elementos.
por eemplo en ctnco. cua1ro. tres o sets. pues autorL'S penenectemcs
a la mosma escuela usan dtstimas formas de diVJdJr los ac1os admt
nts1ra11vos, Mucho menos sJgmlica que el orden en queesos ele
memos se presenten sea prectsamente el verdadero. Por razones
pedagogtcas o logtcas se usa eten o orden solo para poder compren
dcrlos meJor. expltcar meJOr v -qulza- aplic'lr la!: con ma
yor eficacia
Los llamados elementos de la .dmunstrartn (la el
control. etc.) no son exclusvos de esa escuela. sino que Jodas las usan.
un cuando los pongan en otro orden} los enfoquen b<IJO otros as
pec1os
Se constdera que t;l termmo "Escuela ClasJca .. puede uptficarla
mas claramente por el hecho de que fue la primera que se present
con un aspecto de organizactot1 ctenufica. Quza tambcn. como otros
la llaman. puede consdcrarsele como "Escuela Untversallsra ... tamo
porque su pnnctpal autor. Fayol. y sus adeptos consideran que la ad-
mtntstractn se aphca no slo en la empresa stno en cualquter acttvt
dad humana realizada en grupo. como tambten porque constdcran
que los pnncptos de la admtnlstractn no varian sustancialmente con
la clase de acmtdad de que se trate.
Henry Fayol
Nado en 1841 en el seno de una Famtha 1rancesa de la clase medta.
Astsu al Liceo de Lyon de 1856 a 1858. y de 1858 a 1 SO a la Es
cuela de MiniiS de San Esteban. En 1860 fue nombrado mgentero
liiS MiniiS de la Commentry. y en 1 872 admmistrador general del Gru
po de Monas de Commenrry Montlrco Berry
En 1888 fue designado dtrector general de la Compaia Com
memry-Fourchambault. Su extto fue tal que logro ildqutrir para esta
compaia las m1nas dP RrP<sac. las de i i Si como las de
j oudreville. en los campos carbonferos del este de Franela En 1 q 18
121
se rettro cC>mo Jefe CJCCVtt\10 de la Commentry. pero stgUt stendo sv
clln:ctor
Fue gnlardonado con el prenuo Ot!lt:!>!>t: uela Academta de Clen-
ni ls. con la M..clalla deOro dt: la Sociedad de Estmulos para la ln-
oustna :-.actonal y con medallas de Oro y la de Honor de la Sociedad
de la Industria Mmera
Fu<'tambten destgnado caballero de la Legin de Honor de 1888.
de la m1sma en 1 913 y alcanz el grado de comendador de
la orden de la Corona de Rumania en 1925
a los R-1 aos habtcndo escrno solamente dos obras pnn
ctpales. la mas notable. ud1tatla e" 1 o 1 o. fue lldm1msrracwn
mal y Gen.-ral. la que desafortunadameme no fue traducida al mgtes. r
pur ello 1ampoco conoetda en 1Jn1dos s1no 30 aos mas tar
de En 192 1 eswu10. el liuro w trlcllpmlu fmlu:;trwl del awau y
;l Despl!l'lar del spimu Pliblteo
Ames de hacer un esquema de las Ideas basicas o ms b1en.
cle la estruc1ura de la teona de Fayol sobre la admullstrac1n. es con
vcmcnte <ealar lo que a nuestro JUICIO es lo ms tmportante. aquellos
pnnctpiOS que. aunque no todos mventados por el. reetbleron de es1e
nutor frnCes -coS1derado p<>r illgunos como el verdade(O padre de
la admmtst rac1n- su plena consagractn y tuerza
En prtmer lugar seala Fayol con toda precisior que lo' pnn-
ctplos de la admtntSiractOn son aplicables no soto a las cm-
presas. smo a cualqu1er aclivtdad o tnswuctn en que exista
coordmac1on de esfuerzos humanos para alcanzar un hn con
eltcacla Puede ucc1r;e que est.1blecc t'l prmnpto de la unn<>r
salldad: por ello se ha dicho que muchos consideran esta es-
cuela c;on el nombre de "u ni\ crsahSia"
? Fayo1 t:!>tablece que la admlmstractn basa tm las lt.'cmcas
y prlnciptos de o1ras dtS(tpltnas. pero que es algo dlsumo de
ei i Js. ast como de las acJivtdades sobre las que se aphca r\st
pues. altrma su espet:!{lctdad.
3 Fayol sosucne tambu?n que la actm1ms1 ractn deduce sus rt:
glas de la c-.:penenc1a de los mas gr;mdes adm1r :\u
es. pues. algo meramente tenco. stno que surge de la cxpt:
nenc1a en 1.11orma ql.le :;eha s.:i1alado :n el prr"'c pto 'lenor
.; Scriala ol que la tcona de la admtntsrracton es un mcd1o
o ut'l esquema orgatl.Uir l que se l'lJ adQut
rldo No le .la por cons1gutenre. nt car acu::r puramente ICOrt
122
co ni puramente empmco. a la teoria le tia pnncipalmeme el
papel y el valor de serv1r para organizar y apl1car esa oxpe-
nencla que se ha adqu1rido.
5 Establece amblen que la admm1stracJOn es alyo capaz de ser
cnse1ado. y que no surge meramente de la capacidad per..o-
nal que tenga un determinado Jde de empresa o de otra msu-
tucin E.sto es un enorme avance que la conduce hac1a su
dcfinluva mcurs1n en l;s escuelas y en las co-
mo una carrera espec1al
b Los sigUientes pnnc1p1os o 1dcas mas b1en 1nsrnuadas. son qu1za
ya lo mas propiamente personal de Fayol. y expresan cxplitl
tameme que la admmis1raci6n descansa pronc1palmcmc en la
organlzaan formal. en la eslructura de ;Jutonad y
responsabilidades que corresponden a cada uno Por ello cui-
da de preCisar las func1oncs que peneneceo a cada un1dad de
trabaJO. por lo que 1ra1a de 1dcnuficar las que corresponden
a cada eecu11vc> l'odna dec1rse que es1o es un prncipio de
1mpersonall<lad d<' las {unricmes admllllStram'lls
Lo a menor no s1goiflca que Fayol desconor.ca el papel de la orga-
mzacln informal. s1no s1mplememe que el pone como C1m1emo del
maneJo de las empresas v organ1zac1ones wdo una es1ruc1Ura
adecuada.
En cuanto a su 1eoria en s1 m1sma. seadv1erte que Fayol que
acudir a deftm ones uende a establecer enumeracion!.'s. con dtver-
sos ejemplos quepueden dar una idea mas comple1a delas funno-
nes o actiVIdades que el trata de descnb1r
As:1 comJenza por ec;r 1; .ltl r .-lrtOn Pm.
presa comprende se1s operac1ones fundamcnrales
Operac1oncs tecnlcas !produccin. fabncacton. translorrnacton).
2 Operac1ones comcrc1ales rcompras. vemas. permutas!
3 OperaCiones financieras (busqucda y admJnlstr;cllln de ca

4 Operaw>nes de segundad tprolt:econ de btenes y de personas
5 Operactones comabltos hnvcntano. balance. prcc1o de cos1o.
t:stadisuca. cte.)
o Operaetones adm1n1stranvas
Por cuanto hace a es1as lnmas. que son las que anahza en su
hbJO AdmrnJstracn GetJeral e seala qu la aJrmmsrraU''ll
123
constste en prever rlamzar mandar coorcltnar v comrolar La
scccton mas Impon amede su hbro I.!Stablecc que cnttcncle por carta
una dc estas acuvtdadcs. sus normns y por que son
t\1 cahc ltanr adiH<liCtun .. s 11 F.n la pnmcra decstas
op.-ractOncs.la prt.'\"tSlon -pre. antes. y v!.'lin. lo que se \C- Fayol...,.11a
q\l" constste en .. escrutar el ruturo y hncer los planes de acc10n Con
aquC'IIos quc separan -como lo h;mcmos nosol ros- la prevtstun ele
lit pi.Jneacton. ha> qu,.. tomar e11 wnr .. q"e en la epoca de Fayol ya
estaban e<>tas dos er la mtsma definciOn como
ya secxphco bi Igualmente. ''s nrtcsanu l1<1cer cnfas1s en que la cuana
func1on que el pone tcoorcftn.lCIOnl e> cr realidad la csenc1a uc IJ ad
mtntsrraon. la prev1stn es coordt nac1on delos hechos que se lo
gran mvesugar con los med1os con que se cueman. As1 IJ planeann
es una coorchnacin delas d1sumas awvdades que se van a rcahar.
por lo que &e ha ph:tcri do cambiarla pvr dtrccnon. que comprende
yJ t:n la oraCiica la coordmacwn ltnal y que ru:nt: que
zarse stempre al los planes " los casos concretos
Para comptemc11tar su te fl a admllli Strallv:l seala dcspui!" Fa
yol que para decttva debe aus1arsc a los stgwenws pnn
ctpiOS
Dll"ISIII dl'l ran<!JO f.!>ta no es smo el \'li.!JO pnnCipto uela es
penahzacion
Aurmtfud.l '"'J>Onsabllldud Debe q'Jela prln1cra de-
pcndt: de la ;cgunda
01sn11mu :>.IJntener el ordt:n por mcdtos posntvos -solo en
caso tndispens:lbh:- po los ncgatl\os. una elevada con
es "<"Ct'!>.lrta p.1r.1 que suh,lst.l una orgamzacin
( nrdfiCI de m11ndo N.l<h< pul'dl tener dos t:ks. porque hahra
Juphttdilll de ordcnL'5 lugas .le
l"lld<ldti c dr, r"non P.1r .J .lrupo de .ICIIvrda<lcs con lo n11s
me& ubJ<'IIVOS habra u a cabci J v un plan 1nrma fayol. y .1dara
que no debe 11fur h,s.; con d .u\lertor. In tjll !H!IIi cJ
.:>1< es .ue 1 " fiv.:r" > piJnc' dt'b.,n lh:!olar coordutadns tkbl
damc11t1.: a qUien h,J de " cabo
Suberc:1t'<l<IC'ldi'l t\qUI con
vrcrH: hacer una pequc.t crirrcJ o aJuSte a la t<lea de Fa) ol mas
qu< subordtnan(m lo que dche e<> la coon11naoon.
ya que t'l hombre e :ra en la empresa para subordinar mtt'
gralmcntelo> Jrcc t-1:.- que ll.:nc como rersona al nn de un1
124 U.O..'t.l.AS Df ''L\l " ( ll"oftf1CA
enudad o t.lc parnculares dtsumo$ r.l serv1
c1o comr.:uado lo u meo que puede subordinarse. SICI'f\prc y
cuando no se lesrone la drgnidad humana
Remuneracron slJ debe ser JUSta y razonable. en forma tnl que
recompense el <.-slueno realizado
CPntr<IIllllcrn Fayol scnala que mas Importante que el gr.1do
decemrahzilclon o dc:;ccmralrzacln es el ht...-:ho de que wa
adecuado a la t.'mprcsa. y qu<: todos lo conozcan y le cam
boe constantemente
Cadena di! mmuJo Debe extsur una li nea de autorrdad que una.
desde el ulumo wbdlto hasta el supremo Jefe. son J'CfJUicro de
las aponactone:; le lo!> 1efcs rntermedoos.
0nten Lo pnncrpalmente acerca del orden hsrco baJO el
proverbio de "un lugnr para cada cosa. y cada cosa en su lu
gar" que '" pucdc aplocar tambrcn a las persona!>
Equ1dad l!std una comblnacn de la b011dad. de la bcncvo-
lenca y la JUSIICil. ya que csra ullama. por establecer norm.1s
generales. puede ciKOntrarsc que en un caso concreto
ren al ,1pltc.u cf1chas normas al pre de la letra
E:itobrl1dad de per:;onal Una empresa en que esten cambtan
do constamemcnre todos sus membros no podra ser pro
puesto
11ll0111rva. Esta debest:r una de la:; mayores ruenrl!l. de mejora.
miento tn negocro$.
Espmtu dE" grupo Li t unoon hace la fuerza Este pnncip1o ha re
cabido su ma1 or apltcacwn en los ulumos uempos
Sr 5ecomp;mm las rconas ele Taylor con las de Fayol aunque CS
te ulumo en algun se opuso a las del primero. entender 1
por que al frnal comprendi que .:ran puntos de VISta complcmom.1
nos de sus propms Ideas. Podna dec1rse que Taylor mora mJs b1en
pnnc1p1os -stn que por ello deje di! ver
macroadm.nlstramos grande' de la cmprc, c:n
1anto que Fayol m1ra pnnclp.llmcntc esas cstruuuras -tamb1n ron
rcmpladas e:1 los pnnrrns de Taylor, aunque con
menos precJSin y <.letallc, y que tod.tvia extsten y substsuran -. son
que por ello dcJC de ver mU(hOS aspectos de tpo mrcroadmmrstranvos
Como } a se ha d1cho. la rar1a apanan del libro de Fayol no
anos despt.cSJ -ndus" een la miSma Franaa dos aos de,rucs de
125
que lo haba en 1 q 14 por razones de la Segunda Guerra
.\lundtal- htzo que aun en los eerc11os se aplicara mas bten la doc
mna T.1ylor, y asi quedara oscur.:c1da la labor de Fayol, pero t:l
uempo se encarg de revelar que ambos son los dos de la
adm1n1stractn
james D. Mooney
Este autor mgls. al que puede considerrsele como un conunuador
ole la docrnna de no fut: slo un tenc smo prtnCtpalmentc
ur rracuco
En 1 1)20 trabajO en la General Mo1ors. as.;endtendo en su erar
quta has1a llegar a ser presidente de la Gent:ral :\1otors expon Corpo
rauon
Dura me 1 C)JO el rres1dentc Frankhn O Roos.-vell lo cscog16 co
mo su personal em1sano S(:crcto para cntn.'Vtstar:.e con Huler. en un
mtento desesp;rado por termmar con la Segunda Guerra Mund1al. an-
tes de que Amenca se v1era envuelta en ella pero. como se sabe. de-
s.Jfonunadamcntc no tuvo exuo aluno
t\nrcs del desarrollo de es1a guerra ,\1oonc'\ a la Gene-
ral 1otors en una empresa de rr0<1ucc1n de .uuculos para la Jef en
sa Ttornpo deo la cmpres.J para mgr<""lr en IJ Of1c1na de
t\eronaut1ca y MM111a de Estados lJmdos de la guerra fue
pres1dente y dtre<:tor del Conseo de Admu1tstraCtn de la W1Uys Over
land Motors
En t QJI. Moone) y Atan e Retley produjeron un hbro titulado
Omvard lnduscry Este hbro. una vez complementado y revtsado. apa
re<:t -y c:s hoy sumamente conoctdo- con el nombre de PnnctpiOs
,te
La obra stgue las Ideas d1: Favol, pero con do> caracte
nsl1cas pe<:uhares:
Comumza haetendo un de los pueblo:- e U1Stt
tuc1ones. con el fm de poder deductr mejor los prmc1p10S de
la admm1St raeton
2 Por otra pan c. baJO el metodo de Luts F Anderson -que tam
b1en se ha adoptado aqui- eslahloicc mas de,Jrroi:,,,J.; \ es
trunuradameme los pnnc1p1os de Fayol. presentando con ello
un r limero murl1 ' 1!! pllnCtpto'
Por lo antenor puede dl>c1rse que este libro t.:s sumamente ongmal
12
\ vahoso. no obstame segwr la linea fayolista. y que en la aciUahdad
es consdcrado como una obra de sumamente 1ntcrcsame.
Lyndall F. Urwick
NdliV en a e u 1 q 1 Tuvo expe-nenc1a en la admlnl5rraclon
no slo en la empresa smo tamb1en "n la Armada. en es-
ta el gratlo de coronel
Fue director del lnsrHuto lmemactonal de la AdmmJStracJn con
sede en Cmebra Hasta r 'lS 1 fue efe de una muy conocida firm de
consultores .. Urw1ck. Orr and Panncrs l.ld .de desde en
tone es s.: ha dedcado a escnb1r acerca de la admmistrac1r y a dar
confercncas brillantes respecto de la m1sma Adcmas. ruc
dlf(:{.IOr del lnSIIIUtO lnternai:IOMal de la AdmmiStriiCin de 1 na
a 1 <lJJ
En 1941 lirw1ck csu1b1 el hbro Eltmcnros di! /a A.dmu11srrarton. en
que tra1a tle 1n1egrar las 1eorias de Taylor Fayol. Mooney y otros!&
nJCos Hace notar en el que la admtmstraC!n carcc:e de la prec1S1n
que cs prop1a de las CJ\!ncas fisocas. y 1amb1cn que hay una gran can
udiid de conoctmlcnto administrauvo hspontblc que todavia no ha
\IdO uullzado.
En la diVIsJon de Fayol el separa la prev1s1n de la planeac1n
-como lo hacemos nosmros- por las razones que ya se han apumado
Urw1ck hace 1an Rrdndes dvsones <ubdiVIWmcs de los pnnn
p1os. y rc,lhza en forma tan sostemauca. qut: a vcrcs parece
aruflctoso y contundt: un poco en su clanllad. en vez de favorecerla
En vez de su conocido libro l.os EIPmenros de la Admmrwraruln.
nos01ros preft:nMos otro que paree e mas b1en la transcnpcn <.le unas
conferenCias que dio en la Amencn Managemem Assoc1auon en
Nu<.'\'a York y qt:c apareco con el nombre tlt! Los de ltJ
Orgamzattn Esta obra -aunque pt.'qucna. muy valiosa- desafor-
tunadamente no fue publicada stno slo en una vcrsn mimeografoca
Ur\v1ck colaboro postenormentc en algunas mras obras. por eemplo
1!11 El Sw.ff t'n lo OrgtJnlltl(:wn d<.! Ernest o a le
publico. por encargo de la Amencan \\anagemem Asso-
ctauon. su ltbro TIJt' Book o{ \lw;agemenr c:n t95. er donde
resea la h1s1on.' de los moncros de la admmostraC!on, e mclusve
rle algunos mQIItmos tenemos cntcndodo, es1a por aparecc:r
el segundo tomo de obra, 1;0 51 por el msmo
1 rwck o p<>r mr; persona
1(_1 t
127
ESCUELA EMPIRIOLOGICA
y,, ha en ul 1 l!l papel empmco en la atlmmstra
{ In Po ello. aqUI S(ilo setrataran las adcas parucularcs v concretas
de Er w-.t 11ale al n->Spcno
Emesl Dal e
Todos lo consadcran como el patlre tle la Escuela Empriolgca F.s
membro de Consejos deAummstracon en numerosas em
presas'" 1\mnca. Europa y Asta Ha obtentdo titulos delas unl\er-
sld.:llk'S J ... Y y 1 r:thli J:Ido en unt\'L'TSiatlcs como
Vale Columbia y Nueva York Ha SidO profesor husped en la \'llhar
ton Slhool ale Penstlvanta y Universtdad de Vtrganaa Sus
acum1ades hgan prancapalmcntc con la Untvcrsdad de Comell
H,l ohremdo vanos pnm><os por sus - 'e\\'Cnmen Prlll:.
otros-, y es mu:mbro de la Academra lnternanonal de
la Admanl51filCin
Por lo que serchcrc a detcrmanado orden de los elemenros adml
nastrauvos. puede dCClf'>e que. al en parte. denva de la llamada
Escuela del Proce;o Admtnisrrauvo. como ya se seal en capitulo 2
nak pactend.: csrahlccer , ., dns lorm.Js .:1 t:<tracter cmptnco en
l:t .ld"llntc;r r:tnon
ti} En l ,.;nscrtlnz.J, scaLmclu rt><! el prmc.pal mctho para trans-
knr la c"pcrt<!IICia a lu> al u m nos es el mt0<1o <!el uso de C;J
so' reale' ,, rcspc<:IO c.Jbc mdacar que la mayoraa de
-no las s1no tam
bn las mexacanas- estan cmalm..:ntl' deacucrclo, ya q.:c st
la atlmmiStr.lna)n o.m aprender" tumaJ dcctstont..'S. t..'Sto
"' n'.111Za mcur analizando casos
bl En la pra<ll(.l real consldcm que rlche usarse la 111\'csugacton
rn.1s y el enfO<u..: <Ompar.lliVO al QU<.' \'' seha alu
lllllo en obra Con ello sepremcdc qta': las soluctone:. ,,
h>s problemas pracucos se busqm:n y se anali cen cr torma
m.l> d.: nwcsugar en cada c.1so lo que en otras
l'lllJ.lresas 5<' <.'St:t hacaenclo. para tomat f. esa lo
q11e es convcotcnre dc>e!'har lo que no sc.1 a>lu;.lbk dl caso
Dale rcconon ruq1o ''"fl" 1.! E-cuda u OpcriiUV.l,}
o1r.1., <''!cuelas mas S<l en experk'ncta pero ht.1 era la ,fe
128
los clascos. la de aquellos que li.Meran gemo especial en la admlnts-
lracln. como Taylor. Fayol. etc . qu1enes VIendo algunos casos dc-
ducan reglas muy Jmpllas e JOtercsamcs. Dale considera gran
parte con razn- que no basta con la expenenc1a pasada. cmo fue-
ron ames el problema y el amb1eme. porque la admJOJstractn no
algu en precedentes. y es poco probable que las snuacio-
nes futuras sean 1gualcs a las del pasado Una solucJn que fue ade-
cuada en el pasado puede no serlo hoy, llm11ando asi el presente y
el futuro. Las gcneralizactones deben deduc1rse de algo ms rec1eme
y ser hmtlatJvameme aphcadas
Por orra pane. Ernest Dale anrma -en consonanci a cnn Ir.
amenor- que la admm1srrac1n no alcanza realmemc el n1ve1 de t<:
mea. pues sus reglas stempre tienen excepc1ones: no pueden aplicar
sepor 1gual en lodos los casos que sepresenten. t\s1m1smo. seala
que se trata ms bien de "conSejos tomados de la expenenc1a, que
se 1rn adaptando a cada caso segun sean convemen1es. o no. a las
Circunstancias concretas
Nosotros cotnc1d1mos con Dale.
En cuamo que que uno tlt los mejores mtodos pa-
ra la ensefianza de la admmistrac1n es el mtodo de casos
-o mejor aun. el de "simulaciones"- No creemos. con todo.
que deba confundirse lo que Dale qu1ere dec1r con pensar que
con solo aprender unas cuantas reglas sobre el proceso para
dec1d1r se ha aprend1do ya admmistrac1n La mecanca de un
proceso debe ser 1denuca pero puede conducir a soluciones
dtametralmeme opuestas. segun sea el comemdo" de lo que
se "procese a travs de es1as reglas
2 En segundo lugar hay que hacer no1ar que. no obstante que
oiLdesconrra de la expenenc1a de los anuguos como menos va-
lida. llldgmflw libro The Crea/ Organuers en reahdad no es
Otra cosa que una deduCCin de un acucioso escudto de adml-
nislrddores dt: oc ro 1 icrnpo
3. Respecro a que las siruac1o-nes actuales deben ser analizadas
con base en invesngacloJ'1es recJemes. estamos compl!:tameme
de acuerdo. y deseamos de manera fcrv1ente que nuestras um-
versldades y centros de estudios supenores puedan realizar es-
tudios ms actuales. cuyo cos1o y la neces1dad de 1cnicos de-
esa functn ha dificultado hasta ahora realizarlo:;
Creemos tamb1en que las empresas deben realizar esa mves-
l'St:l j 11 ' ...
"'
l.o!Cl
ugactn de la expcroencta en el mcdto actual anes de llegar a
sus decisiones. pero st no lo hacen es tambu,n muchas veces
por falta de tccntcos cspectaht .. ldOs en esa labnr. ')u< d.:
gran valor para la admtntstraun cn general Por otra parte.
no debe soslayarsc la dtfacultad mdlstuttble que representa el
hecho de que las compeudoras dtftcdmemc acce-
den a proporctonar la mlormacon nc<:esaria
Sobre el hecho de que no extsten reglas en la admintstracin.
slo olgudamente h;Kt' notar un autor de admtnastra
uun pocos. torno Emcst Dalc han lorrnulado quiz tantas reglas
como lo har e (:1. por l!Jemplo en o;u,. magniftcos libros sobre la Orga
nlzaCJI1 V sobre Cl.')ra}J -estUdiO realizado JUO[OCOO UrvltCk- Por conso-
!lutt.:nte. consoderamos que defmauvamentc puede aftrmarse que el
lechCJ de que una regla dcJC:: de apltcarsc en algun caso no le quara
!>U validez Aun cu el Dc::recho. y con mayor razn en otras dascph
11as. una rt:gld no se aphca. de igual manera. porque no huy
111111 regla pum cada caso. stno que en cada suuactn o problema con
cte.: tos se buscan dtsttmas regla!> que se rtlfteren a el. y rl 111 comhr
11riCtcirJ. o l'or decor/rJ do.5ifrcacmn dP esas reglas. se obucne
la solucon al problema concreto de que se trata
Tampoco nos crtucablc lo que dcnuncta Dale en el scnu
do ueund prolileradn e mstrumcmos. hecha de !al manera como
st la admtnistrartn totalmente tt.:rmtnada 'Ocurre -dtcc
d que c:n el campo de la tnvcsnFactn tic t:sta IJ nrganoza
can surge como una catedral completa. con una bthloa mandamten-
tns. rotos.luurgoa etc --la adrmmstraCJon est realmente en consramc
.watKC:. r QUlli l jamS deara de estarlo.
ESCUELA OEL. COMPORTAMJE.NT.O Hli MANO
bta escue..J !>Urge come. su lo ondtca del hecho de cnfallzar
qut: en la csenca mtsma rtc la admtntstractn- cncuemra todo
lo rdattvo al componamtcnto del hombre. de acuerdo con la natura
Ida dt t!SIC
f'artt de dos bnscs lur\damemales
y,, ruc la atlmttustraton es hacer "a travs de otros la manera
como "otros reaccionen y acten \lt:tetmtnara
ncn:saroamcnte caraetcrisucas de la administracin
IJO
2 El avance de las c1encJas del hombre en los ulumos ttempos
ha s1do tn gmndt: que muchos han hecho n01ar que seh.tnw-
orado nucho m:> en los u lumas CIIKO que er rodo
el resro d.: lil I11Siona de la humamdad
Lo a menor s1gmf1ca que seconcemra en la admJOJSiranr .1..,
personas y dt.'S4:ansa ala vez en el pnncipo de qut sm cltrabao de
es.1s personas no es poSJble alcanzar los objeuvos Las tk
ben ser emendidas como tales. por elfo pone su rnnr1ra1 cnfass t:n
la mouvalon de lo:> ondtviduos seres pstcologcos. f:n rcahdJd,
roma al md1v1duo con todas sus relac1ones. y deah1 su conex1on tan
grande con la escuela que severa a conunuacon. la ele! sosrcrna soc1aL
Por ello en esta escuela uenen especial imponancmtodas CUI."illtl
nes rclaclonal.las con mouvacin. relaciones lntcrper..onales. etc
Como va se St"al. t:S ondosculible que esra escuela ennerra ran
rane de verdad. como cast todas las demiiS es wmprcn
der el fenmeno admmlstrauvo sm tomar en cut<ntd IJ eM!IIcla de las
rclactones humana5, y aso seha enrauzado
Pero orro problcmJ disunro es rratar de hiiCer "QIIII'Illtmt el c.1mpo
de la ad!YIIntstraClon ron el camro de cualquier retacu111 soual I...J pro-
mera ObJt!n n que a csro SI: opone es que con <-'S<1 ( JJlquocr
otra dlsclphn<t que 1111phquc relaC:IOn<:IS mterhumanas dctt(na rcdu
cuse a la psocolog1a socoal 351. debenan desaparecer el derecho. la
cconomoa y rodas las dems manifesEactones de acnvtdacles que se
dan enrre los hombres para '" CUdndn mucho
con dciCrmmados sccror<-'5 de En reahcfad el fondo
de todas esras dosctphnas es humano. pew cada una uenc tns-
trumentos y fmt.-:.
La verdad. como s1emrre. est en el medio. no puede perm1urse
que se prcsrmda del c.ompo no y sonolgJCo en la Admuustr;
c1on Pero enrre esro. y afirmar quela Administracin no <-'5 m.s que
ps1cologia. hav un grave error, t'l cual setlcmu<--srr<t por otm lan01
la admontsrraclon de quedara casi su1 t'lcrto. rcducrcndmc
a la pura l.le personas
George Elron Mayo
en Adj!la1da. Austraha en 1 880 Su trallao pnnnpallo r<'ahlo
en Estados Un1dos. en el Departamento de lndustnal, t.m
Harvard. entr 1 <127 y 1 <1.: 7
131
Enseaba Lgica. Filosofia y Euca en su pats nmal. hasta que al
llogar a Estados Llmdos en 1 Q22 dt:!>pui:s dt: dar cl.1ses de las mate-
nas de su espectahdad. lue nombrado en 1 q25 prolesor ayudame de
lnvesugacton lndustrtal en la farnosil Escuela de N1.1,'0CIOS de la Uni-
versidad de llarvard Aunque ya hab1a hecho expcnmemos e mves-
tigactones en algunas empresas de renombre. los que lo h1c1eron
lamoso fueron los realizados en lla\vthorne por la Westcrn Elecmc
con la ayuda econom1ca de la Fundac1on Rockefeller
Fue n11cmbro .:mnto de la Acaclcm1a Americana de Artes y en
ctas, y conserv este honor hasta "u re11ro voluntano en 1 'l4 7 Sus
prmc1pales obras son Los /lumnnos dt un<1 Crv1Umnon In
dustnal y J.os Problnnas Sncrales tlP una Cll'lillacwn lndusrrwl ,\\un
el 7 de septtembrc dc 194q
;>;o se t1cscnb1r<m aqu1 todos los rosos de las mvt<SIIgaclones mer.
ctnnadas. pues estos aparecen ya rcsum1dos t:n el hhro AdmtniMTUCicln
clt Persanc1i, Tomo 1 La cunclustn a la que llego Mayo luc que los
factores tccmcos y econom1ros son unponames que lo" fac
cmcx;tOnalcs. liis actttudes y Stn embargo. en
1 re los factores que tnllutcnrtan la> de y sus
senumtcmos. los de rnMtma Importancia son aquellos que surgen de
su partlttpacn en grupos 'iOdales 'St se realizan subuamcnte cam
btos radteales en nuestras hab1hdades tec;ntcas y en nuestros mtO
dos de trabao. debemos desarrollar hab1hdades soc1ales que pueden
C5tos movmcmns, efectuando cambtos SOCiales en los me
du vida. para con l;; smwcr.\n No podemos
v1v1r > ct>n un p1e en el stglo XX y otro cr el siglo XVIII".
Adcmas. M.tyo htLO notar Q\lt: n11<:ntras los admtnlstradorcs aceptan
normalmm11e la de adieStrar a sus lrabaadorcs c11
las nuevas hab11tda<Jes tecmcas que rcqutcren. no haren lo mtsmo por
cuanto se trata e las nuevas habt Hdadcs soctales o sea su adapta
e ton. y tmphe< prlmanamente un nuevo concepto de autondad
que no depende cJel d<:recho formal para rcqucnr accin los de-
smo del en el que los mtHvu1uus accptllr E5
to. a su vez. depende de una cutud personal cooperallva de los
lndtvlduos y. por c. del SIStema decomuntcactl y paructpacton.
Hugo Munsterbcrg ( 18631916)
t\itc o en Dan21g ,,!<:manta. de padr<:s ludios Ht7o sus estudto< pnn
Clpalmente en la Umverstdad de Le1pztg. se doctor t!n Pstcolog1a. dtS<.t
phna que estud1 con el famoso pstcologo Wundt
132 I("J()S ( 1 f t1RC A
A la edad de >e anos fue .1 la Umvcr:;dad de liarvarJ. ror lnvua
cin de Wlham james. para haccr:;c cargo dcllaboratono de
gi a y wmo profl!bor de Expcnmcnwl vol\'10 '
ensear en Alemania. mas tarde seestableci permonemcmcmc en Ll
Univer:;1dad de Harvard como profesor de Pslcologoa. h.Na su muerte
Mnsferbcrg o:s como el padre delil "Psocolo!ll In
dusmar. habocndo definido I.J rmahdad y los metodos 11c <'SII nueva
Ciencia aphc<Jd,1 Dt.'Sdc un pnncpo sepropuso aphcar la psco!e>g1a
para efectos en landll!>lriJ El de StJ HobaJO fue su llhru ,.,,.
CQ{Qgla .'1 Fjlcwncw fndu.-rr wl . en el que pedta seuuh:t.Jra mas la c1cn
oa en la admm1straoon. y una meor rnmrui'Mu'm y li c
la ps1colog1a. tr<uando de establt:cer un pueme enrrc la obra de T uy
lor -a quen tenia <'11 rrec1o- y sus
noto que lo:. wbre ellcencl.l daban un
gran cnfas1s a las h.lbtlltlades ltslcas. pt?ro no tomaban n;cl\lil la>
habilidades o memalcs
Segun Munstcrbcrg. d p.1pcl de los ps1clogos en la mdus1 nJ de
bcri ser
l . :\yudar a cnconlrar personas mas aptas p:1ra cada trabaJo
2. Dcterm111ar en uc condte1ones pstcolgtcas uhrenlr.c
la meJor prO<IUCIIVItlad dd hombre
3 Produclf en la mente humna una mfluenc1a conuolad.J en he
ncftciO t1cl hombre }' de la ,Jdmmtstracllln,
Munsterbcrg aflrm.1b.1 cmo en.:onrrar el meor tr.l
bao postblc y como J"'J!ur.rno> los meJOres efecto>
htlO ''"gran numero de a la
admllltStraCtOn En pnmcr lugar popularizo la pscotogta, mostr,:ll1do
que puede wr de gran valor t'n mcKhos campos y. pur con"glltcnlt
anunciando el adven1mico1to <k los pstcologos ,., Uso .u
labora1ono psorolngtn> de llnrvard p.m desarrollar mud">l> mstrurnen
1os ilplicablcs a lil mdustriJ fue un mvcsugador y cxpcnml!ntJdor. lo
m1smo que un los dcmas acerca del valor dela pslcntu-
gi a. Asmtsmo. estabk'Cio romo po<11a obtenerse el m.wor ro.'T)thrnllllo
a traves de condtc1oncs esto lnduyn rae
tales como fauga. mnnotonl.1, atcnnn y t:l ompacto k 1.1 m
Ouencia socal
En tercer lugar. trato de garanlll.ll electos
combmando algunas c las Ideas de la adm.mstracon cenuhca l'On
las de la psu:ologa v gr .. en la publicidad acmostr la 1mponancia
decuest1ones tales como el tamao. color las palabras usadas. el
tipo de letra y otros aspeclOs semeantes que prevtameme fueron
1 nvesugados Aos ms rarde las agenctas de pubhctdad segu1an los
mismos enloques o cmenos. y trataban de evaluar as1 la efecuv1dad
de sus proptos modelos pubhatarios
Mary Parker Follell ( 18681933)
Nacto en Boston Massachuscus. Es1ados Umdos de Amcnca. Seeduc
en la Academia Thayer de tiosmn. estudt despus Ftlosorra Htsto
na. Leyes y Ciencias Polucas en el Coleg1o Radcliffe de Massachu
seus. y se gradu en otros estudtos en Pans Vvlv1 a Eslados Un1dos
en 1891. y gan un ampho reconocun1emo por su ftlosofia pohuca
con su pubhcac1n El Nuevo E.w11do
Eenhm sobre para las confcren
ct<1s nuales de et.."<UliVOs denegocios en Nueva York. orgamzadas
por 1, Oltctna de l;t Admimstrac16n de Personal Por su expcncnCJa
un el crecimiento de la mdu.;tna. llc]of a ser consultail por muchos
hombres de empresa sobre problemas de organzacJoncs y relacio-
nes humanas
Entre 1 921> y 1 928 v1s1to Inglaterra para dar algunas conferen
Cl:ts en la Howntree Conferencc. en el lnsituto Naetonal de Ps1colo
gta lndustnal En 1 '12<1 M! fue a VIVIr a Lonllrcs poco antes de su
muerte la cual tx.UIII en Estados cuando tcn1a 65 nos.
Puede dcc1rse que Mary Parker Follen propiamente no t:scnbi
libros sobre admtniSLracin. tuera del conectado con esta diSCiplina
EXf"'rl"liC'Ifl Creanva. pero dCl una serie de conferenc1as y csrudtos
sobre muv d1versos temas admtniSUilll\'05. que fueron reunidos y pu
bllcados despus de su muene por Metcalr y Urwlck con el mulo de
de EstudiOS de Mary Parker Fol/erc. ms tarde dlfundtdos con
el nombre de Admmwraon Dmmmra hbro que ha temdo una enor
me aceplactn
Por esa razn. rc:sultaria 1m posible analizar t:n un breve resumen
todos que ella trata. pero que carecen -prop1ameme
ltd!JI.mdo- de una un1dad Con mcnc1onan lo!i de los
temls en desarrollados. los que sealan la 1mponancfa del talen
to ponentoso de esta mujer. que es realmente deplorable que no haya
tenido opon unidad de escnbir algo mas completo y s1stemauco. Los
capnulos pnnc1pales de la obra que se ha mencionado son ConOteto
114

,.
ConstruCti vo. La Forma t!ed,u Orclcnes; El Negoc1o como una Umllatl
lnt..-graclora. F.ll'o<ltr Cumn cltlle un Administrador de Ncgcx 1os l le
en Orden p;ara r los Elememos de una Pro
h:s1on?. El Sa:rulc.ttlo dela Rc,pnnsabhll.ld cn la Adrnm!>Cr.J< 16n dt
L1 lnllucnn,t eleL1 elus 1 r.lhi lj.ICJ<>rt..'S en
una Remodei.1Cion <le uu Top.: t\ltptado de Adm1mstr.1nn. l.a Psu O
ltJgia uo.:l Conarol; La P"tologta ci\'ILonst'f11lmlt:niO )'la
f''l< ologaa elela Con< lil.lCion v t\rhur.lje. Ellu.ler y el E.>-peno.
Dlscl"epancas en la Tcor!<l del l.lderaro y en la y fJ lndcvl
u.1hsmo en una $oc ced.JdPi ;trw,lda
Emret.'Sto' capllul<lSt.c dgno de mcncaon. u1z.1 como
uno dt? los mas so\lrc!>ithcnlo. el rclamo nl ConOcao C:ort5trut'tl\ o.
'"' .."1 que lnrmula uu;, ceorkl que 5l' analtz.t t:n el Cilpltulo de 0JR"<'
c1n de ollra
ESCUELA DEL SISTEMA SOCIAL
Como ya S<. Sl'll..lv. e-.1.1 ,..,.,.u:t,, ll<'llt.' gran n:I.Kin Cllll lt t ic l.t lonlut
1.1 Humana, a m has Mlr!(cn ;k 1.1 ClrcunsiJncJa deonsldi :r.tr -< on
roda razon- al homhrc como lo m;\s 1mponan1c en la JdlllllllSH.l
a n Pero en !.Ullo quela Esrud.1<1dCo:nportami ell!o llun1.1n0 ob5cr
va mas qut' nada la' c-aracrcn!>Uc,ts personales de t'SC hombre.\ gr 1.1
momaan, la esruet.1 en cucstron a la adnnmstraci n como
urt SIStema soc101l o qu1ta ms cr> concreto. coma un de rcla
Clones mrerculturalc-> f'ourli l tlt.'(Hse que la pnmcra-:omempla mas
hen los pSi col gi COs, en l:lnto quela s..-gunda
>OCioiDgiCOS, ,1 -.1 <' que acw:lln1i 'm!ese canecran cad.J tha m<
estos dos c.Jmoos, t.">la ul11m.1 1r.11:1, por cons1guorruc. uc ulcn11f1CM
dvcrsos grupos :.us rcl.lclot1e> y 1,1 1on
uc esos grupo) con ul'l mas Jmpl1o As1. mcluyc en r.J
da organazano1 -coi Krecam,nw la empr,s.1 o una tnsttturlon- 1.1010
los grupos lllll'lnl!S COtllU t''l:lcrnus que fHrnlJrt l mi'clln
ambrencey. mas en concreto. tuerzas que detcrmman lo> cam
b1os y aJuS!l'S <.ut' t ic nt.Jncrn IIClcS:trla >eproducen
EJ fund,lmPnln 1!11 SC aJ>U} J C>{.l l'SCUeJa C!i el ;ltUICIUC: '1
la es<.'11C1a dela ... , IJ coardnl.lcl n. e-.ra t. 'S un dt.'01COIO
t.'1i <!IIC1alml.'ntl.' SOC'IOinteo y. por < onSi gUJCOte. dt:beser cscudl.lda con
roda profundidad p.u.t poder .lflahzar las formas rlc cooperadOn o
colaboracin encrelo> hombres. para la tnrcrJCCin '"'ere
1)5
los tnd1v1duos que conforman un soc1al y evnar la scparac1n
cnm: ellos. con base en un cqu1llbno emre tos mcorcs 1mcreses del
grupo
Aun t"u;ando debe reconocerse la ncct:s1d.1d de no hacer una or-
gan1zac1n de tal manera formal y rfg1da que no permna reconocer
los grupos psteosocta!es. 51. por el comrano. se qu1tara lo I!Sencial
dela organlzactn tia dlv1ston de !unc1ont:s. el grado 1 las formas de
la auwndad. etc 1 ,;cna tanto como sustraer de un <uerXl la estructu-
ra osea. alegando que sus mlisculos son los que deben tener ese desa
rrollo
Por otra 1Jrtt: . como ya ha ;ealado rc!ipecto di ..' la l:scuela dt:1
Comportamiento Humano. todas las rteoCtas soc1ales dt:berlan desa-
parecer y reducirse il una escuela o a un estudio del SIStema social puesto
que es la base d1: ctencias coll'lo la pollnca. el derecho. la t:lO
nomia. etc . las cuales no :.crian smo puntos deVISiil espc,1alcs No
sedesconoce la .mponancla enorme que ucn<.: el aspecto soc1ologteo
dentro t: Admm1strac1n. pero debe creersl..' que la adm1n1stradn
lorma por s sola una fundada sobre bases SOCiales. pero
que t1t:ne ilportdCIOnus prop1as
Chester 1. Barnard ( 1886-1961)
l.:srt. autor fue pres1dcnt<: de la Ncw 11:rscy 8cll Telt:phonc Co Estu-
dio en la AcJtlem1a de .'vlount Hermon y commuo sus estudios en li ar
vard en 1 901>. los que abandon tres arios despus stn haber obtemdo
mnguP grado ya que no soport el reglamemo umver
SltilfiO
En 1 <JQQ comenz a tr allaJar en la /\menean Tclcphone and Tele-
graph como mgemero En 1922 angrcs en la Pennsylvania Telepho-
"" Co .. donde adqum su mayor cxpcnt:nciJ en adm1mstrac1n Fue
nombrado presidente de la New Jcrsc\ Bell Telephone Co. en 1927.
y pcrmancclo et ella hasta poco dt. su muerte
Su libro pnnc1pa1. que se ha vudto un clasico en materia de ad
m1n1strac1n. es Lt1S Funi 'IOi lt'S del Ejt'rolll>tl.
Bamard dcstac., en su obra rrcs finalidades pnncpales
Formular una teona dt la cooperaCi on y prL'Semar una des
cnpctn dl'l proccs qut para lograrla stgue el ejecunvo Se
ala que existe una organizac:in lormal cuando la coopcraoon
de las personas es consc1emc deliberada }' tiene un props1-
13b
10 La def1n10 como un SIS[ema de actividades o fuerzas cons
c1enrememe coordinadas de dos o mas personas. en ella el
ejecutivo es el factor estr;ueg1co porque realiza tro fun
ciones
al Proveer u11 de t:omumcaclon pamlos demas s1ste
mas comparauvos.
h) Promover los esfuerzos necesanos para la opcmc1on del SIS
tema
e) Formular y delin1r los obJcuvos o proposnos del s1stema
Esto lleva a Barnard al segundo de sus conceptos bsiCOs:
el relativo a la naturaleza de la autoridad
2. Barnard cnn<illl'l\1 que siendo ne<:esarlo qu<.: clltldtVIduo seo
Inducido a cooperar. estO puede realizarse con base en una
orden. pero esta slo puc:-de ser acept;Jda como tal SI clmd1v1
duo llena los s1gutemes req ulsuos al la enuende: b) cree que es
conssteme con los propsitos de la orgamzac1n. el cree que
es compat1ble con sus propios mtereses: y 1 puede cumphrla.
3 Un tercer aspecto prop1o deBarnard es la d1SUnc1n emre la
organzac1on formal y la m formal Ya se tnd1c Jo que el
de por organ17.ac1n formal La tnformal d1frere de la amenor
en que la cooperaon emr.e los md1v1duos es mas .nconsc1en
te y espomanea De mnguna manera atJrma el que e1 todu
pueda sustitUirse la organ1zacln formal por la mformal. pero en
fatiza que el papel de esta ltima es muy 1mponame. ya que
las cosas se hacen con mucha mayor fac11idad cuanto mejor
se est convencido de ellas. cuando parten delm1smo que ha
de realizarlas y cuando le son menos 1 mpuestas.
te cmeno llel\e imponanc1a. sobre todo cuando se 1 rata de e m
presas pequeas -como es el caso t.le la mayoria en Mx1co-. pero
debe tenerse en cuenta que m la teora de Barnard m la razn admnen
que lodo pueda hacerse -espec1almeme en grandes empresas- a
base de organizacin merameme mfom1al. sta ttene especlaltmpor-
tancia en los pequeos grupos. como lo reconocteron los expenmen
tos deMayo. pero s1empre uene que eJ<ISilr -como lo seala el m1smo
Bamard- una organizacin formal para Ojar los supremos obje11vos
y para determmar en termmos amplios lil colaboraoon que debe pres-
tarse dentro de c1enos hm11es que no sean muy t"Strechos
l.lll i. lltHO IJ7
ESCUELA DE LA TEORA DE LAS DECISIONES
Schlarler la defi nedela s1gu1entemanera "La Tcona dela Uec1s1 n
Ncrmauv,1 ..rranc,, deaquellos en queex1sten vanos cursos de
accum quepul:dcn anah?.arse corTJparandosesus vemaJas dl>SVcn
tajas ames deelegor uno" Aclara que. por supuesto. no sen:quoerc
an,flzar toJos los cursos deaCCi n, smo solo los quemerecen ser con
si derados
En termtnos generales esta escuela puedeenfocarsedesdelos so
gu111ntes Jspcctos
en Las personas o grupos quetoman la deCISJon. reali zando un
analls1s del ambocmeen el queactuan. los mOuos querecl
ben del. elesus compaeros ett. ton;an en cuc1ua los as
penos pSICOl gi CO!; \ SOCI!llogi COs quellevan il un,J dt!CISIOn
p.lri l poder 1omar la mas adecuada
hl Pucde tent'rseen cuenta el proceso quedet>esegui rsepara
poder llegar a la decos1on en sus aspcc1os l gJCos fundamen
1ales. la 11aoon l g1ca que$cri alelos pasos. dnali lando pari l
di o las caraoenst1cas delas d1stmtas proposocoones queseusan
dentro deesteproceso: por CJl:mplo. asi Jo haceMorell
<') 1..1 lh;cosa n cr s1 m1sma. esto cs. el anhsi s dela opt1m1zacaor1
delo; n:sui lados qw sebu:>ean sobro: todo desdeel pum o de
vast;:a <'Conomaco. Es la 1endenc1a quesaguc la gran ma}oraa
delos autores deesta escuela Terry defi nela optamozaca n sc---
que "Puedereferorsea la maxamolacaoJ' o a la mana
mtlaCJ n dela enti dad por c;cmplo. la max1mazacmn
sueleesLar asonada con prcctos. ventas. uultdadbruta. utth
zac1on de'" rl'aqul 1ara:1 o producuvadad Por otra parte I<J m a
nomi taCJOn es 11paca cte los costos o del 1nvcmaroo
El mayor numero delos seguadorcs deesta escuela son
ws lo qul! prmci palmcmeseanali za es la conducta l'COnomaw. bajo
111ccnadumbrev nesgo, deaha queseoneme-tambaen pri nrlpalmen
te- hac1a el uso demodelos marematJCltS
Esta setunda en el si gui enteargumemo s11a admllli Slra
r aon puede constderada como un si stema. y la toma de decasi n
como un proceso el anli >os formal dees1c proceso en cada uno de
sus pasos o elementos debe conducar demodo i ndi :>euti ble mc:jores
resultados
138
Las decisiones pueden diVIdirse -demro de las muluples clasifi-
caci ones quedeellas pueden hacerse- en
111 CompleJaS Son aquellas quetmphcan IJcwn;:s. una gran
Interrelaci n cnm: ello!> constguu:mtcmerne. una dificultad
en su aprccacin mediam.: la slmplt: aphcacon t1cl semtdo
comn Como c;cmplo -leC!>te upo d"dcctsi unes podria men-
Cionarse la altcrnatva de realizar o no grandes tnvcrs10nes
ht Simples Son las que poco esfuerzo. porque la mayo-
ria delos pueden ser conoc1dos y analtzados con
tecntcas que aCi uahncntc extsren y son usuak-s en las cmprc
sas; por ello. l'SIOS prohtemas se delegan a Jos tl'C rucos usua
les cnc.1rga<1os de costos. etc - y solo uno o
dos factores reqUieren au;nnn dc:l admmstradorde
allo n1vel Esto:; problemas son. v.g det!ntpaque. de costo.
de transporte. etc .. y forman la Inmensa mayona de las actrvl
dades de la em:lresa
Desdeotro punto dev1sta. las deci Slones pueden d1v1drseen
t11 Las que se reiteren a la de-jmu:tn o ftJanon de un campo com
p/eto.
b) Las que son consecuenCia de las aruer10rcs. porque son mc-
dtos para msmtmemar lrL declstoll<'S dnrrro de,._.,.," ampo Carla
uno delos pnmeros trpos JedeCisiOnes supone. obllt3111\:nte.
un gra11 numero de los segundos
La mayorfa de tos que forman esra Escuela le la fll'C"Ion Norma-
ttva o de la Toma dt: Dcc1stone va mucho m,,,. ,rila deuna
srmple. y del modo dt: alcanzarla. mas b1c11 prcLe11cn cl<amtnar. a
travs de ella. la esfcrdtotal de la aunwustracton dt: una empr<->Sa.
mclu:cndo, v.g .. la estructura organ1zac10nal. el Utilizac10n
ele la Informacin baska. el anahs1s de valores a metas. etc
DI.'Ja <le ser un mew coprcntrarseen !i:l de una tlc.'tiStn p..tra
transformarse en una v1s1 n genci al de la empresa. consi derada como
un s1stema . pero baJo un enfoque pnmordral el anahs1s de una se lec
c1on rauonal dc todos Jos !actores cmo llegar a ella y
como tncrementJrla A>l pues. se deduce toda l.; admintstraeton
dt:be <lepender de esu: centro
A nuestro ;utCIO resulta d1hal enfocar todas las dec1s1onts simples
Y sobre todo las de1mplantac1n. con la teora dela ch:c1S1 n normauva
IJQ
aJ Porqueconsti tuyen la mmens.1 mayora delas acuvtdades de
una empresa en todos los mvcles. y ocurren a cada momento
b) Porqueel costo 1ela aphcaccon deun analcscs dees!a natufa-
leza no lo pt:rnuuri a
e) Mucho lo ><!rmlllri a clttcmpt> rratandosede dectsi o-
nes cuya pnnctpal vmudpuedc ser en murhos caso:.. la rapt-
dez con quese: tomen
d) Pur otra parte. bastan los elemcmos delos que hoy
sedi sponepara poder do;ctdr adecuadamenteen est ti po d
problemas
Por cuamo a su aphe<tCt n cn las dectsconcs romplt:Ji i S 1' ele
ddn11C10n deun debedettrsc quenact: mega los benefcnos
quepueda tener la aphcacton c la mona delas deCISi ones. y cuamo
mejorar la adnmustracton por med1o deella Stn embargo. sue-
len oponcrsek -en prmci pco- las stgulentes dtftcultadcs
al C:l anahsts selogra descompontendo 1.1 deetsc n cumplt!Ji t en
Ltn concunto llli lyor o menor dedeCISIOnes smplcs FJ conun-
to dee:>tas y SU5 tnterrclaconcs puedeser mu>' dtltetl deco-
nocer, r veces puede tncluslveperdersede\'ISLa el
.:onunto.
111 La rompi CJi dadelelas operacsoncs hacemuchas n-ces cxtr.:
nallamcntc dtlctlla op11rn1zacton rcspello toda la empre
sa. aun supomendo el uso decomputadoras
_ 1 Seseala quemuchos proble,.,as -v por cumo h prmctp.1-
les queucnc queresolver el .sdmtntstrador- dept:! mas
IJi cn su acmwl subjcuva frcmea lilles proh!emas es tleci r
dlla manera como los ento \si ,. gr un admmtstrador ci t.-
gran opllmtsm<) y cmpueesrar.1 di sput:stu a l>.ltnftcar much.1s
cosas y asunur nesgas o.ua obtener bvncltctos mas am-
phos. en camhto otro, qutza m.1s nmtrlo:. 113S pructcmc. prc-
llcra S<.'gUi f Ul' C.uTli OO mas lCi llO, 01!S ClltdadOSO, (jUll lllS
largo. pero que la largOJ puede!:>CI rtcor Por consgutcllte.
muchas deesas . 1un las queateC!an los grandes
campos. descansan sobrela ps1co1ogta delos admamstra-
dores que: en ' u:.snonrs objcuvas y mcnsurablr?S
Los quepretenden llevar la 1 eona dela Uectston Normauva a sus
ulumas consecu<!ncras seri alan queaun los pstcologi cos de
140
actttud. de valores. etc.. pueden analizarse cuamllauvameme. o por
lo menos en forma bastanc tecmca. por medto de procedtmtemos
como la estadsuca
Qutza lo mas tmportamc es que. como lo admite la mayoria de
sus mtsmos panldanos. puede dectrse que gran parte de t-sta teora
todava esta en proceso cte lnvesugacln Stn embargo. debe admtllr
se que esra escuela. aun aplicada slo a las dectstones bsicas y de
denmclones compleJas. permttc
a) Que seaprenda a formular meJor los problemas que. deotra
manera, muchas veces quedan confusos
/l) Que se aprenda a analizarlos mejor
e) Que se pueda apreciar meJOr la mUiua relactn que ltga a uno
con en esta forma se toman dectstones para wda la em
preS<t. y no sJiamcnte para un segmento de ella
dl Que se concentren todos los esfuerros del personal y de los
Jefes en las arcas vuales. que consututrn los problemas ms
senos. y no que se exuendan a muchas soluciones. con lo que
solamente se logrard debtlitar las fuerzas aplicadas
1') Al tomarse me)Or las decistones bstcas se preparan ms ade-
cuadamente las dectstoncs ruli nanas
jJ Otra dtltcultad que muchos han senalado es el hecho de que.
como ya se ha tndtcado. hay decistones que m tetan todo un pro
co:so y otras que le ponen lln Obvtameme. en muchos casos
la mayoria de las dedstones termtnan una pnmera ahernau-
va para comenzar otras mas sobre la implanractn de esta
ESCUELA MATEMATICA O DE LA ADMINISTRACIN
CUANTITATIVA
t\nw todo. cabe hat.er una cl.lrctn no 1raw de que estil e:.cuel
slo el empleo al ma>.tmo delas matemucas como mstru
meneo en la admtntsrracu)n esto lo hacen todas las escuelas. y cada
ia aplican mas estos Instrumentos que puede decirse que son My
cast umversales en las disciplinas humanas
Lo que la escuela aftrma es que las matemucas deben ser colo-
cadas cvmo la esenna de lo admimsrranvo. reducir la administracin
hasteameme a
141
ws bases en que se su .lt:nl;'l esta doclnna son las siguiente'
al La ... mpri !Q 1111,1 o.conom1ca.
In La .1 delas deti sloncs. tten qu
una senc de procesos towcos. co!T'o lo ha afi rmado lii e-.cu<:1.1
oln;JIJzdi
r) Ua<Jo que 'SIOS pr()(\.ws log1co' pu<'<fen expresarseen s1m
bolos matem.i ttros, altgual <uesus relaetone,, es l!l.trco que
delas matem.:JttCJS dependa queselleueo no a resuhacf)S
cltcaces
Se poneel "" "el modelo". que desuyo 1..1 cxprc .ron
dl' las relacones b.ls1cas dl lo> l,lctores en u::rmmos c metas selec
ctonadas Terry lo dcltne C<lmo "un.1 rcprcsentaCion .tbsu.lct.l, dl' ca
IJUt:r qul' muestreru.1nrttmtv:1mentetodos Jos Jacrori !Sqt: ...
pc!runentes. y que rclatt a tle C".1d.t l.tttor
s<lbretoda la snuactn npreS<'f1t.lda, y el 1mpacto le un c.Jmb1o en
cu.llqUiera. o en el grupo delos tauores. sobrelos lanorc' restantes.
y sobretodo el conuntn"
l.o:; ques1gucn c\Un:la Slll'lcn llamarsea >1 mtsnws ' mate
1tl.t!tt'OS ctenti hcos". deopt:raetunt'.S", y t'.Jsi SIL'm
pre "nfatrzan su denvaclon d.: Taylor. aunqueesta es nllt} l<'rTIOIJ
J nu.:slro JUICIO. }a que sen.:lcrede manera abslru;ta ali l aph
cacton del mtodo ocntfllco, cuyo por cxcdenc1a es la m;.
tcm.lllca
El' optmon propia e-ra escuela l1..:ne
relaci n con la Teorl.l del:t lk'Cosmn fl.orm.:Jtl\'a. ele h.cho. lo umco
quo hace e IIC'\ aria a l>US ulumas con5CC\J,neta>
A nuestro )Uteto. defecto es dar el\ .!1or o el carcter dc "at1nll
ntstr.ton a lo que <.'S slo un lcn!olUaJc o anstrumcnro -mJrolvllloso.
)1 a veces msuslti Ui bletll'ntro deella como son las m,ltCITI.lllcas
Ya se ha af.rmado quetod,,, 1.1s gri lull.tlmcntc:
l.ts dovcrsas un1vcrs1J.1dt.:s y tenl ros de estudms supcnnrcs van
procurando- la apltc.lt 1 n de mo 1tma\ dea lll
II(JC.lCIO O deanal oi S CUi 111lltatt\'O Pero SI fucr;t logten COI1\ l'fUI 11
.Jdrnl:l>strac n en ILlhna quedectr quetoda J4Ul.'!la tl:s
Clphna donde sea.hqucn s:as. \ gr moo1ona. f1ste.l. educacin etc
son cltsc1phnas de caraucr i\o sedebe ol\'ld.1r qt..c por
tmponantc que un 111'1rumcnto. no sustituye la csenc1.1 del pro
ht.,ma queayuda a resolver. multopli queenormemcnrc 1..1 ef1
cocnca en su solucn
142
No obsta me, como ocurre con la Escuela de la Tcona de la Dt"Ct
saon Normauva -o meor aun- sirve
al Para ayudamos y enseamos a preosar t11cn nuestros ob;uvos
h Para aprl-<:iar mcor n:laclones admmlstrauvas
n Para rev1sar ampliar o reorgan11.<tr de tnlormactn
d r.w1 lograr un anahs1s de mayor amplnud que no seria post
bte sm su ayuda
Stn embargo. los. aspectos propiamente humanos. tales como el
entusiasmo o moral del la 1magen de IJ empresa y las rda
clones pblicas. ccc;. s1n explicacin y aunque sepretendan
medar a base de esto es sum.1mcmc alea tono y peligro
so porque dependen. ms que nada, de cif:rta aprecaacaOn subeuva
que slo la mente del hombre puede reahzar
En el tapnulo 1; Pn:vsi fl se analizan mas a rondo algunos
de los mscrumemos usados en una de las cornctnes pnnc1pales de
esta teoria el de la 1nvcsugac1on deOperacaoncs
EL ENFOQUE DE SISTEMAS
Qutw la escue1.1 en la anuahd;d en odmnstracan e:.
el llamado Enfoque d" Sistemas Y se le denomtna enfoque. y no es
cuela porque este cmeno desborda de manera absoluca el mb110
dela para enfocar y tr.uar tlc comrrcnckr todo un con
umo de d1sctphnas ccntif1ca:. :. tccmca:.. Sccra1a dtJ un ensayo para
1 mtar <le umftcar todo conoc1m1cnto cumuhco tccniCo sobre la
dl un enfoque cue abarque la totalidad de ctcnc1as
Su t:lllUdl lOITIU ya hd 11CIIC Ir IIIJU!
tanna en la admonstracJOn ya cue esta claramente un<:J
de los modelos mas slstcmiltco:. en los que puede ser aplicado f.n
realidad los pasos rtescrnos en la Escuela del Proceso Admmistrauvo
lnrman un SIStema Por otr<t parce toda orgamzactn torma en si m1s
rna un 51Sicmn va ouc cSiol d1Hd1da en depanamcmos. esws en .sec
as succ;sl\ amente. a la \el y u .. I.J oqanJlo1Ci n forma parw
rlv ur supe1 1 11 arnbu:nte
Quees un si stema?
La tcona g.:neral de s"lcmas se debe a Lud..1g von Bcrtalanffy. quien
la consJdt:ra como un esluerzo hacta la uruda<l e la ct!:nCJa,
1' que present a pamr de 1951
En rcahadpuedo.! <leurw quetratar deform.u es e-
ur. conJuntos do: entresi quelorman un grupo. el
cu.tlll su\ tzlorma partt> tlt.> .supenori !S". no t:> nm c..'dad
en tOO.ll.l htstorra llela hurnanulady i c la oencta ext\leCS<l tenden-
tla Stn embargo. los trabaJOS c Von Benalanffy y d.., otros .1utor'-s
postenort.-s ; d han dado. demanera e-.tdenre, un o:nfsts
3 esta lormat'ton deststem.t:.;
Pucd<: el ststem.l cnrnu un conunto de unltlas
pnr .tlgun.l lorma dei ntcraccton o tnu:rdel)<!ndencla, qu<: las
rei .J(tunt' entre part<::>' el componamtento del todo sean el ccn-
uo de ['.- esa m. mera. un cunJUntO de p.ntc.."S tnterrelado-
nadas entrest, que forman una untdi ld, un .ststema. pero
t.'S!I' lonn.1 .1 su Mnc deotro Sllperoor, -un
ma-, del qul.' es sola una parte. y que a su\ cz est formado por suh-

Como dcftlli Cton de -'IStt.:ma put.:dc.. tamhten rk'C'trSecueL'S " un
mnJlmto o untd<JdmtegrJd.t por o LoortlmatJas entre
st, qu<lorman umdades cohercnrc' >' compleas. y q:u! en $ll coOJUrl
to muestr:tn hmucs qut! lo dc..ntro de un conumo surc..nor el
amt.t,:nh! U st>tcma s..lormallc v \CZ forma par-
ce de un supraSI!'ttc.:ma
Los put.'dco con< reros y absrracto5 Los prtml'los es
ti lo cornpu..-"os deobJetos ) cos.1s rc;tles, pueden tlcscmos en
u:rmmos cuanltlati\'Os Lo:. stslcma) 5on aquellos que
tan cnmptctos de n oror .. Ast. por eJemplo, el c:onunto ti c
las p.r tuc forman el procco .l<lmmrstraltvo, ltgJtt.-. crm.: si y
t.'Si t: 1 u \'l'Z hgado con otros pronso,, como l!l delas ,1( rtvtli Jdcs
nrrnt n Ji <'> ,,,, ftllllnc1tra>. etc """'"'un ststcma ahsrr.lct ' cllldlltu
queel conJunro deumdadcs quetorrnan un deparran;mro. y,, su vez
d cor1Junro de li L-panamcnrns que lormanla orgamucr n. un
ststema concreto.
Sc.'gUO ,;u onl:!l"n los puclll'fl ser tarnt11.:n naturales -que
llos qu.: 5Uf&l'O elela mtsma nqucza-. en tamo que stsll .. "fllilS
pcr .'l hombrc o s"temas arttftclales. n1t5!110s que'tc put:de
lormui .H o1 su ,Jrbnno
l.as ptmc tp.llcs vcnt.1Ja5 del onlnqm tlelo;o"m;o r:>n 1 !$
SetJ,.,.,.,n,'CC l.lde.t de urthltr'CctOnalidad ti c c.1u:w1 o.:lccto pu-
dtcn<IO haber l'lu<"h<t; para lograr un ml'mo t:h.'Cto
\ IC('\t'l Si l
144
2 El ObJetiVO comn tiene que lograrse a travs de mediOS}' ac-
tividades d1fenmtes: ''Obliga -d1ccn Koomz y O'Oo:mcll- a
estar constantemMre cor'ISCJentes de que un solo elemento.
fenmeno o problema no debe ser tratado s1n la considera-
cin de sus consecuencias lnteracconantes en 01ros
3 Se logra que las partes de un SIStema sean subsidtarias entre
s1. cada elememo separado carece de s1gmfteac1n
.; Existe una ;erarquia entre los diversos SIStemas
5 Todos m fluyen y son mnucnc1ados de manee a permanente por
el med10 amb1en1e.
Sehan tratado de anahzar tamb1n los 11pos de SIStemas. y se les
ha agrupado. ante todo. en tres categoras
t\quellos que comprenden to relatiVO al mundo meramente
fSICO
2 Aquellos que se ref1eren al mundo btolgtco o vital
3 Aquellos que se ref1eren a 1 hombre y a los grupos que ste
forma
Dentro de cada uno de es1os ststcrnas se han establecido tres sub-
dl\'lsiones. en la pqmera figuran los siStemas de estructura bsir:a.
es decir. aquellos que se refieren a las reglas generales que ngen la
composicin del universo y forman el pnnctplo de conocimientos
tericos aplicables cas1 en cualquter campo: la segunda. denommada
estructura dlt'lamtca s1mple. comprende movtmlentos necesanos prc-
dett:rmtnados. v gr el relOJ En la tercera. lo que posee ya un auw-
comrol o sea movimientos Clberneuc;os. es el mvel. por eemplo. del
termos!ato. que se gobterna a si mtsmo para autoa)ustarse sc.-gn ba-
e o suba la temperatura
Oent ro del grupo de los SIStemas btolgteos aparc.'Ce en pnmer lugar
el Sistema ab1eno o de estructura autorregulada. aqui empteza a dl!e-
r<!nttatoe la vida. Sc tiene despus el SIStema de asooac1n gcnetlca.
donde las celulas se unen para rormar entes l)speclattzados; es el ntvel
de las plamas En tercer lugar se da el n1vel de conducta teleolg1ca
y de movthdad. es dec1r. los animales
Por otra parte. en el tercer grupo se sttua el pnmer )ISleiTla. que
es de niVC!I de la autoconc1enda y el uso del lenguae y los Simbolis-
mos. ste es el mvel humano 1nd1vtdual En segundo lugar figura el
Sistema de orgamzaclones 1umanas. capaces de transmitir}' rec1b1r
ll t""! 145
mensaJes. es el novel socml El wrrcr topo de sistcmas es el li71Stcn-
dental. a este slsu:ma pertenece aquello que aun no ha sodo conoco.
do. que relacoonc. en este nivel pueden ubocarse. por eJemplo. los co-
nocomoemos de la parapslcologoa
Otra clasollcacoufl del conunw de cuow la mas omoor
tante. es la que los divide en aboenos o cerrados. segn las onlluen-
<:o.lS que d si stema reciba del amhoenw Dehecho. no hay sis1emas
totalmente CNrmtns no towlmcnlc al>icrtos. so no que mua de una
{Ut:sun dc grado cxostc alguna onlluencoa en el sostcma ms cerra-
do. v C'l d sostema mas aboeno stempre hay un proc-eso sc!...'Cuvo res
peno de las onllucnoas que rccobe
Los elementos que forman todo son ues lo que se recobc
la transrormacin c.uc 'lctua en el sostema -rhroughpur-
y los resultados que el sostcma pmctuce -ourpur- Estos resultados
uent.:n una mayor o menor rl!troahmcnldcon. principalmente a era-
ves dl los onsumos Esta retroahmcmacoon sedebe: lomemar al ma
pdldevttar 11 al menos d1Sn11nlur- lo que se conoce como
cruropia .. En todo sostcma se da esa cmropoa. qut.: es la tendencm
11uc ltcnc ese sosrt.:ma hacoa un cscado d caos o de dehol11amoento,
carilctcnzadu por la -arencoa de potencoal para transrormor 13 energa
que recobe en el t rabaJO flUC se realiza dentro de un sos tema la teo,dencoa
ha coa la maxoma entropa provoca el desorden y la muerte del sistema
r.uando se favorece. estimula o meJora la recepcoon de fa onnuencoa
del amb1emc -bS1camcnre a 1raves dela rc!Toahmemacln- >e
lo que sellama la .. entropa negouva .. es dCCir al )Cr mas ct:r
rrado un sos1ema su degeneracn sera mucho mas rapoda. porque
le falta la cncrgw que le permna scgutr cransrormandu los lloversos
clememos que rcc:1b<: del el<tc:nor En camboo. cuanto mas abierto es
un sostema -se doce dentro de esta escueta- el orgamsmo soctal
no slo seco,serva. smo que se rnCJOril Todo organosmo cerrado
tocnde a degenerar por la emropoa. e incluso puede desaparecer
Por consogulcme. el enfoque sostcmoco pone como un punto pnn-
Cipal en la organozaoon considcr.arla como un ststc:ma ab1erto: desla
c.1 romo un hecho de maxoma omporrnnc:ia conseguor qut.: lus sostemas
f.sto es mucho mas urgente c:n los momt.:ntos de cam
bo!J )' acelerado. como el que hoy vive la SOCICdild
el esta en u,.. cstnd<J de apertura que le permue
lo que ptcrde con lo qut.: recobc por la entropa neganva.
alcanza. er> prmer lugar. un estado di! cquohbno al que se ha deno-
, 1 nado homcoslaSJs
14
Seha sealado que en la admnsrac1n uene una peculiar apli-
cacin el enfoqut: de slstt!mas. que se aphca a 1odas las disciplinas
cenuficas y tcmcas lograr una un.dad de todo el conjunto.
No obstante. en la admimstracn exsten principalmente algunos
Sistemas que llenen especai 1mponancta En pnmer lugar se en-
cuentran los SIStemas esrructurales: toda orgamzac1on es necesana-
mcme una estructura. y como tal ha sido VIsta s1.mtpre como un
SIStema Por otra pane. en la admmislrac1n existen los sistemas
rcrucos. que se aplican para la producc1n. las ventas. etc. Existen.
ademas. los s1sremas ps1cosocales. o sea todas las relac1ones humanas
y soc1olgcas que se dan entre los miembros que forman la orgam-
;:acin Por ltimo figuran los ststemas de valores y de fines. que con-
dicionan toda la es1ructu ra )1 a 1 funcionamiemo de ese stslema
La organizacin. considerada con un enfoque sistmtco. y por consi-
guiente. tambin la adm1n1stracn de la misma. tiende a no limuarse
a la d1visn y coordmac1on entre los depanamentos. secc1ones. e1c .
y a veces. incluso a romper cou ellos. pa1 c1 que lOS mros sistemas pasen
a travs de las funcones y actiVIdades. segn lo reqwera la naturale
a de cada orgamzacn parucular. para lograr su mayor efecuv1dad
En un enfoque de sislemas. roda organizacin podra considerar-
se como aquellos SIStemas que rectben fluJOS de recursos mareriales.
energta humana e 10formacron para que. al transformarlos por medo
de procesos espectrtcos. se produzcan resul!ados tambin especirt-
cos en las empresas. bienes y/o serviCIOS
Cri tica del enfoque de sistemas como escuela administrativa
lOI.lu. l..<lbe 11\SISur que en toda la la humanrdad
s1empre se ha pensado en forma de sistemas. stos han s1do adml!l
dos como una de las formas de orgamzar mcor los conoclm1emos
y las panes de un todo complejo. pero es indiscuuble que el enfoque
de sistemas rrata de amphar este campo. Parece que. de alguna ma-
nera. uende a sustituir el papel que en otros nernpos JUgo In filosoha
como base unificadora de las crenaas; sin embargo. debe hacerse notar
que lo logra slo desde un aspecto puramente formal o cstruciUral
que el enfoque de sistemas. aplicado sin nmgun hmlle en la
administraan. puede hacer perder de v&Sra lo especlficameme peculiar
de t"sta. que es de ciena manera un sistema. sin embargo. no es sola
mente un sistema. s1no la coordlnaan material. humana y de srstemas
que se deben dar entre todos los elememos admmlstrauvos. es decrr,
147
por ver el conumo y las meras relaciones parece que se le da menor
1mponanc1a o sep1crde de v1sta lo admrntstraJtvo
que esta el' su fondo.
Empero. secot1s1dera que el enfoque de ucne la vcmaa
de qut: puede complementar los otros De alguna manera.
parece que este enfoque permuc prcCil><!menu: conugar las demas
e5cuelas: aso. por eemplo. rel o14ar la escuela del proceso ad-
momstraltvo como el ncleo de In propoamcnte adm1n1strauvo. de lo
es,ncialmente propo de la admmstractn. pero a su \lez combmarlo y
coordinarlo con lo propoo de I<Jestucla del Sistema soctal. con lo pro-
PIO de la escuela matcmauca o cuamuauva. en cuanto que mtdc los
aspectos dlvt:rsos con medtos <ue acrualmento sun mucho n1as va-
liosos. y as de manera suces1va Es un enfoque que permne. Siem-
pre que se c:nnservt! lo admtn1s1rauvo - lo que a
nuestro JUICIO sehalla en la escuela clel proceso admtnl!;lrauvo- con
todas las l'SCUelas. para que estas vengan a producir sus be
m:focos efecws demro d, la admlnt.strac1n
Por ultimo. t:s pert1nemc que la mera apertura de un sts
tema no garamiza s1cmpre y ncccsaroamcmc que se obtenga una cn-
tropla negauva Esto equivaldra a suponer que lodo lo que se retbe
de fuera es posu1110 y s1rvc par.1 la coord1nac1on Pul'de ocurnr que
las rnfluencias que v1cnen de fucra sean "''gauvas} destructivas pa-
ra una esrruc:rura organizacronal y. consiguientemente. daosas para
la admm1stranon
Como ya se ha sealado. no cx1ste nongn SIStema totalmente ce-
rrado m totalmcmt: abteno. el Sistema mas ab1eno toene c1cna selcc
cu'm rcspt::cto dt: los elemento\ pos1uvos y rechaza los negativos. para
una mas adecuada admtnlstrac1on. que es el ul11 mo nn que perstguc
esta d1sc1pltna
CUESTIONARlO
.\lenc1one las s:im11ttudes existentes entre la escuela de Adm1
msuactn Cientfica o taylonsmo y la del proceso admontstrauvo
2 Relacton<: los conceptos de la escuela burocrauca de Max We
ber v la del componamtento ihumano representada por Elton
Mayo
3. Por mc<11o un ccmplo desarrolle Jos cuatro prtnCiplOS ge-
nerales de la Adm1mstrac1n que seala Taylor.

4 De tos prn1ctptos serialados por Fayol establezca la correspon
dencta entre de Dtvlstn del Trabao, Autondad y Respon
sablhdact. Centrahzat1on. Cadena de Mando } Equ1dad
5 ,Cules son las aponac10ncs completas eJela escuela empmo
lg1ca?
6 Resaltela i mportanci a dela escuela del Sistema social de Ches
ter 1 Barnardy compiirdo con la del c<>mpnrtamlcntu humano
i Menctone mn1Jvos por los cuales no es correcto hablar de
una escuela de SIStemas smo de un enfoque d1: s1stemas
8. De tres eJemplos r1e cada una de las tres de srsre
menCionados
L.ccturas que se recomiendan
George. ClalllleS Jr lfrstona tlel Pmsamwnw 1dnumstrlllti 'O
Prt"nllrPJH;lll lnr.rnarnn.>l F<P."'" 1 o;.1
2 \lerrill F . Harwood C/asrcos t'lllldm11usrmcrn Ed1toriall.Jmusa
MCXICO, 1 O'if>
3 Frcdcncl1 Wm.tol> 'aylur Pnnnp/t-, tlntl MctltOti: o( Stttrwfi<'
Mmlllgf!mtm Harper & New Yorh
4 "A ptecc - Raw Syswm Trans ASMF.. Vol 1 . pp. 85o003
5 "The Cospel or Efrtctency" An1culos en The Amencan Maga.
znc. Vol 71 7 >
(> " <;hop Manag<:ment' ASME Vol 34. pp 13371480
7 Htnry Lurcncc GJ11t1 \\ 'nrk f.<l Bracc & Ho\\c
i'ueva York
CASO PARA El. CAPi TULO 5
El director del Depan.1memo de Recursos Htunanos de una empresa
automotnz fatmci lnu: deautomO\IIes compactos. cstJblccttla en \ll'
Joco desde hace 15 ano5. qUiere un modelo de capac1ta
CII1 o1dii!Sir3rnii:Ol0 paril los 300 empleadO> adnlllliSltJttVOS de la
empresa y los 1 000 obreros
El del dtrtctor cs este programa mcluya tO<I.l> li15 ap01
taclones que sean udc<uadas p;ra la snuac nn ,lctual de tal lorma
que se mcluya lo meJOr de cada escuela o dc admii11Stra
clon, pretendiendo un enfoque

Se
Queescuda' o tcncJcnCJa' ,,drnmtstrauvas seran ttlc<lh .. -s
para los ti c tdtt-str.tnHcm<> do.: obreros7
:'! ,cuaJe' 'on 1:" 11l<1no:as para la dl' .:mrlcaJo<>'
:; El dtrecwr "'lltll<J quesereali ceun proyt.,cCi n qm con
en los anu .. "Cctkntcs dela on. muestu' lo'
o nueva" tcmh:netJS que.w ;,:sfJ(ra se presentaran en pr -
lmos 15 anos
l El dtrcnor !lela t mprc:.a pode.1 querdactonc pari i C\l
ldrmentelo<> corCC!'IOS dela Aolmtni straci n Coeotofoc,t con los
actuales
,.
CAPITULO 6
LA
EMPRESA
SUMARIO
Y DE Sl F.Sflli '>IO ' UE.\I["TO'i QLE
ftltl\t.\N V. t.W'fi E.V. V. \IPIISAfllAI. 'r SU$:"' TI'
lOS ..J EL E.!.ll'RESMIO lOS fi "ES DE . .o\ E\1
CJ lDS PR()8LEMM 01: LA MAC.'IlVD DE V. EMPRESA
151
152
RAZONES Y PROBLEMAS DE SU ESTUDIO
En el pnmer cap1tulo de esta obru se al1rmo que todo grupo soctal
tiene que ser admm1strado. de ah1 el pnnctpto de la umversalitlad de
la admii11Stracln
Sin embargo. el estudio que nos ocupa se pnnc1palmeme
a un aspcno espcci ftco deesa admn,ISiraCin el de la empresa pn
vada. por ello se adopto el tatult> Admll1tstraoon de Emprc.."Si!S Sm cm
bargo, seabordaran de manera breve algunos aspectos y problemas
de la empresa pubhca o Jarac..-statal. considerando la 1mponanna
que ha tenido en Mxico. Por lo anterior. se consadera que es tndtSpensa-
ble hacer un ensayo para precasar lo qu.: es una empresa Es indaSCU
uble que la wona de la adm1msuac1on. aunque por su naturleza es
uniVersal. tomora caractensucas espcuf1cas y pccuhan.:s cuando se
aphque a una empresa. y como a ella habra de hacerse referenc1a
postenormente. debe determanarse lo que se entaende por
El concepto de cmprc:;a uno de 1o5 ma:. u:;doo en la acnlilhdad
Se habla de trabajar en una empresa. de que se va a la empresa. etc .
sin embargo. es uno de los conceptos ms d1fiC1les. cuya exploractn
aon no es.a tetmaM!la J}Ot hallarse en }lena evoluaon. As. una !le
las pnnctpales dificultades de esa delinacan radica en que la Idea
de empresa es un conrepto analgaco. esto el>, seaphca a d1vcrsas
realidades. parte en sentido 1denuco y pan een scmtdo d1verso Por
ello. se cons1dera que la separac1n de esos distintos pum os de v1sta
ayudara a comprender mejor lo que debe entenderse por empresa
No obstante. el problema queda en gran parte en p1c. por lo que se
efectuara su anliSIS aplicando como tcmca de invesugann el me-
todo anstothco de las cuatro causas:
Qut! elementos forman la empresa?
2. ,Que es lo que da unadad a esos clemenros?
3. Cual es fa causa que produce esa umdad. o sea el concepto
de empresarto7
4 . Quefi nes pers1guen la empresa 1: cad.l uno dt.: los elementos
que la forman7
ELEMENTOS QUE FORMAN LA FMPRESA
En pnnc1pio. habran de buscarse los elemenros que Integran una
empresa (de que esra compuesta. que cosas puede abarcM)
La empresa esli formada. esenCialmente por tres clases de ele
memos. b1enes matenles. hombres y serviCIOS
153
Bienes materiales
m Ante Jodo. uu(.-gran la empresa sus eclifiCIOS. las mscal<J<'Iorws
que en estos se reahzan para adaptarlos a la labor producuva: la
mmutncmu. que uene por obeto muhtphcar la capactdad pro
(lucJtva del rrabaJO humano. y los eqUipos. o sea 1orlos aque
llos mscromentos o hrrrumtentas que complementan y aphcan
mas ,,, tk'tallc lo .:JCCton de la maqumana
bl Ws matenas pnmas. o sea lo que ha de salir transformado en
produnos. v l!r madera htcrro. ele . las matrnas nuxllwres. es
<.fecr aquellas qtJe. aunque no forman paree del producto. son
necesanas para la produccn. v gr combusubles. lubncan
u::.. ahrasvos. ecc los produccos cermuwdos. que aunque nor
malmcmc s.: traca de venderlos cuanto antes. es uldscuublc
que cas1 s1cmprc ha} mpos1b1hdad. y aun convenumCJa de
no ltacerlo. desde luego para cener. por eemplo. un tnvemano
a fin de sausfacer pe<lldos. o para mantenerse stempre en el mer
cado Puesco que forman parte del captlill deben cons1derar
separte de la empresa
e Omero Toda empresa nelesra aerto lo que se ucne
como d1spomble para pagos dartos. ere Pero. so
brc todo. la empresa posee. como reprt>St'ntaciOn del l'cti CJr c11!
todos los btt>nes rncnCJonados. un capnal'. consmudo por nz
/uns. !lfftunrs. etc
Hombres
Son el elemento eminentemente acuvo en la empresa y. desde lue
go. el de ma1<1ma dtimtlad
m ame todo obreros. aquellos cuyo trJbao es prL-domo
namem<?me manual. suelc11 llastrocarsc en ,.,1/tfJtactns) no ca
lt/caclos. sl.-guo tengan conoctmemos n penc1as eSpl-<:oales
b Los cml'llados. o sea aquellos rrabaadorcs cuya labor <>s uc
caregona mas 1n!eh:dual y de SCI'\"IClO. conoci dos mas bten cun
d 1c "rrabo de ollctna Pueden ser 1amb1cr 'llltf:
rado., o no ,a/JfJnutos
el E.><osten adems los superviSores mmedJacos. cuya mson run
damenral es vigilar el cumphmemo exacco de los planes y
rdenes sealados. una de sus caracterlsucas pnnc1pales es el
prl.'dommo o 1gualdad de las functones tl.>emcas sobre las ad
min1strauvas
154
el) Los c,;cmcos. personas que -con base en un conjunto de reglas
o pnnc1pios buscan crear nuevos daseos de productos. siste-
mas administrativos. merodos. conLroles. etc
f!l Aleas ryecuc1vos. personas en qUJcnes predomma la funcan ad-
miniStrativa sobre la tecnaca
j) Directores, cuya funcin bas1ca es hjar los grandes ObJCI !vos
y polincas. aprobar Jos planes mas generales y rcv1sar Jos re-
sultados fina les
Sistemas
Son las relaciones estables en que deben coordinarse las d1versas
cosas. las d1versas personas. o stas con aquellas Puede decarse que
son los b1enes lnmatenales de la empresa
a) Ex1sten s1sremas de producnn tales como frmulas. patentes.
mtodos. ere .. siStemas de vemas. como el autoserviCIO. la venta
a dom1ciho o a credato. ere . SIStemas defmrmza!i. como las diS
umas combanac1ones de capHal prop10 y prestado. etc
bl Existen. sobre todo. siscemas de orgamzacrn y admm1strac1n.
consistentes en la forma como debe estar estructurada la em
presa, es d e c ~ r . su separacaon de tunoones. su numero de
mveles Jerarqu1cos. el grado de cenrrahzacin o descenrralaza-
Cin. etc
Al hablar de la Escuela de la Teora de las Decaslones nos hemos
ocupado con detalle del papel que 1ue;tan hoy los SIStemas dentro de
la Admanistracln
LA UNIDAD EMPRESARIAL Y SUS DISTINTOS ASPECTOS
Esta unadad sera estudi ada de'"..de vanos ngulos:
Aspecro econmico
lndlscuublememe. es el fundamental y el primero. En esresenudo
la empresa es cons1derada como una un1dad dt> produccrn t.fe hlf!nes
y servicros para satisfacer las nece!irdades de un mercado" Todas las
maquanas. srstemas y personas uenen un fln comun. el que hace que
secoord.nen produci r determmados b1enes. o bi en Ci ertos serv1coos.
los que. por ser menos tan:tlblo. resulta a veces dificil aprcctar (m
formaa n turi suca, publtCi dad, etc.).
Seai l dela tt.lea du c.,,, prnducco n sea "para un mercado".
porque rli una <'mpresa pueden llegar ,, proouc.1r
humes o servi nos como ba'>C para el trabaJO de
c.lostmtas. y no para colocarlo-. en un mercado Ass. un.l f,'lbrtt.i l pul'< le
produci r colocarla en d mercado, lormanrlo una
en orra. en cambKl. seprodll(c celulosa s lo como un paso para pro
duor papel quees el qut secoloca en el mercado esta "L'<Ci n no
forma una empresa lo .1r11enor nldsca muv claramc:llequeddJC to
marsc en cuenta la omencoon del cmpresano. pero. desuyo.
tanlas empresas desdec:l pun!o de t..'Con moc-o. cuantos sean
mercados ds11n1os quesc
Su'llular al corlccptn t:cun nuco <leempresa l>f concc:pw lt.llsa
no dehacse11cJa o sea 1,, umversalldado masa de !>lO
111ti 1Ci 1 quetoma s lo el aspto mawnal y prllSCsndedel humauo T,lm
l111m ucn11 rcl.JCi nn con lo dntlllur el concepto lrances dc
rmemo" que)e;borclar 1
Aspecto jundi co
ondoscuublequto la mera un11ladecon mu;a puet.lea no ser
suhcoente. smo quellebc C"SI" otra sobretodo cuantlo se
uara deempresas cuya prop1c1ana ... -s una !>OCi edad
En electo. CU.lndo la e> prop(.'di Jddeuna sola persona los
derecttos y obhacones de,.,,,, tmpresa obv1amentc 'e ldcnufc.an
c.t>IIOtalmentecon los dt . lutr\0. adquc:ran e JC
teri sncas peculi ares Pero cuando la propi etari a es una persona mo
ral o :;oci edod. cu.llqul crJ queMW su naturaleza y estrursou.t nvol
mercanti l. de personas. de etc.- es ond1scutlhle que los
derechos y de1.1 , ., se1denuhcan ,Jur> pul
den ser opuestos en a lus c cada uno <le megr.m
tCS deesa SOCJI!d3d
Delo antcru>r ,ededuceq1oe cuaml JUIIdi Camentc c\r,teu11.1
>ola socsedadpropcrana d.: d.lstlnli h umdaetonstderut:>euna ""'" empresa
Esa pauomom.JI rcOe;a pnnC1p;l1mer.tc en la untdarl
contabledelos resultados frnall'S \' gr puedeocurrn queuna
mosma socJedads('a propoccari a devanas empresas o m:go
coaCJones, pero cad una de ellas como un, unodacJ
cconomoca con separada Por el contraroo. puedeOCU
rm quela sococdadprupoet.lfli l mezcleconrablememelos
econ mocos de1.1:. empresas queposee. en cuyn
efeaos JUrdocos. :. lo cxl\u una empresa. como 54: ha senalado
Delo a menor sededuceque. tratndosedeempr= propocdad
depersonas mor ale:.. st chvcrsas '>OCJedades, deben con)ode
rarseuri doc.lmcnh. di suntas cmpre... -.s . . exosteuna nusma
debeversela unodado plurali daddepatnmoruos y comabohdades
para dt:tcrmonar so setr.na deUII.J o \';mas empresas.
El rundamenoo de los uri docos en la emprcs.1 tw;t lor
ma.Jo antetodo por li ls ""l"osocoont!S que: gar" otozan
el derecho depropoedad reglamentan su uso y sus hml tactones, lo
cual ocurre proncopalmcntc en el ani culo 27 Consmucoonal Deben con
>tlerarsc tamboen dcm.lS lf:ycs reglamenta roas. en espccoalla l.ey
eleSocoedades y OIWS leyes conexas con s1a Pero
en conc:relo. debe en cuenta la escmura socoal consutuuva un
lodo cuamo no sea contra roo a las leyes mencoonad.B. ya que esa
<!Sernura la quedctermona L" c;Jracu:ri sncas del.:o empresa
La Ley Federal del Tri lbao cstableo::c en su an.culo 1 o "Para
los dela:. norma, detr,obao. seeJolltmepor rmpri!S(J I<J um
tlad de prQ</IIfrton o de bene.:. o wrvtclos". y
por es!able<tmtf'llo /aumdud tkmra qut>. ,umo sururs.ll. aqcnnt u otra
forma semryant<'. l><.'a fNtrlt' rmegraml' y a la rtolwACill rle
los mes de la emprt'sa"
Delo amcroor queti roncepto de
to" es d de una umdad te<:noca deproouccon. pero s111 cwtnmlmta
{tnoriera Por ello. acoudlmemc. por dosposoci n expres;o de la ley
-para efeetos legales-. forma partP rlP la empresa, ya quereunen
las caracterosucas queS(: acaban de sealar respecto dela unodadJU
rodoca
Aspecto admi ni strati vo
Sendo .a escncod1<: Jo la coordonacton. que rea!Jza
por roedoo del mando. la untd.1dadmamstr<Uova es la <oc resulta de
un.1 gcsto n comun, esea el mando, concentrado en uhorno ter mono
sea en una persona -unoda<J rc:al- o en una asamblca. o grupo ti c
personas -unodadftcucoa
157
Desde el punto de vista admmistrauvo puede decirse que la uni-
dad de la empresa est representadn por la fuente comun rle
nc5 finales. que coortllf"<t ;,rhv1cll!des el logro del
fm
Asi . puede ocumr que exiSlall dos empresas o mas que. aunque JU
d1ca y econmicamente son diSimras. pertenezcan al m10mo proptctllno.
pero que alguna o algunas de ellas. no sean para dtcho proptetarlo
miis que un metilo para lograr los r mes de 01 ra en este \
por lo que hace al as perro admtmsrnr sesupone que se1 rata de
tma sola empresa
Su!ndo el mar111o d rnstrumemo runamcntal delo adn11rnstrau
vo. es nd1SCUllblo.' que su fundamento son las legales
que permtten eJercer ese mando Estas d1sposJC10nes cstan contem-
.1ntt rndn l'n la c-onstuuc1nn f>ohuca de los Estados Un1d0s \le-
xlcanos. y en pamcular en el articulo 1 :n. que r<.:glamenta las rl'lac1ones
obrero-patrona
E.5tas dlspostuones son complementadas por las le} C5
tegl.lmentarlas rfc l'Ste arttculo.} en por la Federal del
Trabao. la del St.-guro Social. t!tC pero la fuente mmed1ar.1 dec.src
mando se halla en la wmrata<"tn del trabao. sea tndl\1dual o coi<X:
IIV.l , t!SCrtli l D verb.tl
de funll:tmento, d ll"trumc1110 1110W<.lllltn
cnordmacion del mando seenctJemra en la ructuril de 1,1 nrgmza
oon. o sea en lal> hneas ele mando establecidas. los erarqUI-
cos scrialados \: IJ> facultades dclcgad,ls a cada puesto. todo 1 cual
sude expresarse fundamentalmente en las canils y manuall-s Jc or-
ganlzaCion y en os an.JIISts de puestos
Unidad sociolgica
Aliemas de las umdadlS hasta aqut vi Mas. extste una 11 5octolo
giCa que es la que rcsuha} e'o!(c comunrdad de v1da, dc u1terac-
non. de tdeas v d'-' mtl!rs que se reahL.l en la cmprt!s.1, y aun, de
alguna manera con d mt.'as e1c"en tn-
fluo }'ponen su "ello t."n la v1da social. :>1! disunguen mclusl\c los
upos dt! trabajadores de cada rama di.' e region d veces. hasta
d, r:ul:t ..... l
158
El desarrollo de la empresa es Imposible sin un vinculo soc1al
estrt.-cho y duradero. Ello 1mphca -y reahza por otra pane- una so
hdandad emre todos los clememos que trabaJan en una empresa due
os. Jefes. trabaJadores. empleados. etc Todos ellos uenen Intereses
comunes. como son los de la subSIStencia de la empresa. los de su
desarrollo adecuado. los de su progrt.-so. etc. Por ello. las cornemes
modernas reconocen la neccs1dad de que eJ1 rabajador -como Jo ex1ge
su d1gn1dad de persona- no sea un elemento .. meramemc pasiva
y stlenc1oso'' smo que tenga Cierta IntervenCin por lo menos en las
caractensticas de la v1da soc1al de la empresa. que habr de afectarle
de manera directa. y aun en los aspectos de tipo econmico. dentro
de ciertos lm11es.
Todo ello se funda -a nues1ro JUICIO- en que con rrecuenc;a se
dan. y aun sebusca qut: cada t.Jia seden mas. algunos elementos de
la func1n empresanal en los 1rabajadores.
Mirada de conjunto
Se habra observado que mguno de estos crltenos basta por SI solo
para dctcrmtnar Jo qur.c m tampoco s se da la CXIS!encla
de una o vanas. aunque cada uno de ellos sea suhc1ente para resol
ver los problemas dentro del campo respectivo.
Asi . si se trata del arreglo econm1co de la empresa. de su orga
nizacl(:m tccn1ca producuva. habra que atender a la un1dad ecortml
ca S1 se 1rata de la fijacin de derechos y deberes. tendra que tomarse
en cuenta la un1dad Jurdica Cuando se busque la resolucin de pro
blemas admin1strauvos. habr que atender a este upo de umdad; aun-
que econmica. y aun JUndlcameme. puedan ser vanas. y cuando se
trate de la soluc1n de problemas souales. morales. Cte .. habra que
1omar en cuenta la mas ampl1a un1dad sot1al
Sepuede afirmar tamb1en que la unidad econmica mtra pnncl
palmeme a tos b1enes. la soc1al. a los hombres que forman la empre
sa. la JUI id1ca a sus derechos y deberes rec1procos; y la admmJStrauva
._. t!slrutluraclon y las relaciOnes de esos hombres y bienes
Como se ve. el concepto de empresa puede vanar. y de hecho
vanara segun d aspecto de que se r;ue Asf. puede ocurnr que va
nas empresas. econm1cameme hablando. forman JUrdlcameme una
sola por t:Star ligadas por la m1sma escntura soc1al y mezclar su con-
tabilidad y unhdades Por el contrano. puede ocurnr que Cierta empre
sa. una desdeel punto devtsta econ mi co. sed1v1da en vari as uri dl
ca mente, separando las uuhdades o perdJdas decada secci n Puede
ocurnr tambi n queempresas econ m1ca y undJcamemedtsumas
estn bao el mando deun m1smo dueo. y por la estructura deorga
mzac1 n queseles d. dela forma combtnada deeercer la autorl
dad. admi ni strati vamenteformen una sola empresa
EL EMPRESARIO
llobtendo estutllado aquello q11c lorma la empr""'a y lo queleda su
un1dad. debeconocersecual cs su causa eflctente. o sea aquella con
cuya acci n producedi rectamenteo haceactuar la empresa
Si la esenCi a dela empwsa seencuentra en la coordi naCi n de
los elementos humanos y matenales. y delas funci ones tecmcas
quecompletas y coordmadas logran la producci n debenes s.erv1
C:lt& pdldel mercado. qu1tn rcai Lc-c t:;li l coordmac1on ser "' cm
presa no
Oelw udvcrt1rsequeen la comptea empr.:sa moderna a veces es
d1fi ci l encomrar una persona en qui en sedeexctus1va y l'llhdamenre
la func1 n empresari al; dehecho. esta funci n parecereparti rseen
tremuchos de que1megran la empresa Qulza eJe algcln mat1o se
halla en todos. s1.-gun las modernas comentes depensam1emo soc1al.
si n perwclo dt queen dctcm1tnada persona o personas seencucn
tren con mayor tmensi r.tat IM elementos fundamenta les de la cm
presa
Por constgutt!nte. a conunuaci n seanali zan los pri nclpall.'S ele
Hll::tlO> quemtegran esa functon
a1 bw1mm de TlC'SfJO::. Sudeser el elemento mas claro. el que
ms destacan los d1versos tratadtstas. es empresano aquel
qw. llqa su suerrr cnn /u <1<' la cmprt!sa As1. el capttahsta qul!
presta a Inters o el obllgacomsta que11enen garant1zados
sus prL-stamos y rechen 1ntereses r1os. no merecer el nom-
bredecmpresanos. porqu.: no arrcesgan n1 sus gananuas de
penrt .. n rl<' la prnspendaddela
bl Creu11wdad o 11111ovac10r1 QUi en t lenela dea quehacesurg1r
la empresa. qu1en -por lo menos- ucnela i dea deampli arla,
camb1ar su obcll\ l), aad1r nuevos producros. adaptar nuevos
SIStemas 1eproducci n, vemas. etc. dti bt: ser consi derado cm
160
presa no :1.1uchos sealan esta creauvtdad como lu
en el caractcr dt: empresanu
Obv1amente. r.Jche cnnstderar!'>e que esa
dad -aunque en rado tnfenor y parcoal- suele en uo1
gran numero deluncion.uoos y tecnocos dentro rlc cmprcs.1,
por eso. de algun modn estan quoza vmculados ti.lmboen a Id
funcaon emprcsaroal
o Densrones jrmtlamtmalt'' y mal, Or ra de las c.u ancrosuc.1s
PSenciales que sealan del empres<Jno es QUl' (1!:
betratarse de lil persona (lUCen UlllmO tcrmono dt."CidC, en ror
:na rnapclablc, nquellas funCiones ,. acuvrdades de las rut.
depende la ,.,da dc la empresa
Es Clt:rto t.m pronto como la empresa comoL"I1l.il n en
cer. es que por dck-gacan comumquc a
funCJOrl<JrtrK rnfcroorcs la capacodadde dectdor en murhos
p<-ro slo pwdn 11an.:rll) dt:lltro delos quese
les han selodlddU y. en llltfmo termino, sus dccosroncs pueden
ser revosadas y en .JIunos <'Jsos- aun camb1adns por el Jt'
lesupremo onchvodual o rnl<:ctvo
En adot1n d trc.' r..ora<crcs en cl empres.1no. e
len otros cue consccuenc1a de ellos. uestilcan los
tf'Jrmoonarro.s f'uede conSJderar)l.' englouaoa en
el y puede o mf'nQs amplla, i !St, puudc ocu
rror que cf Sehmne a nombrar al mas al! o CJCCIIU
vo y deje a sw la de lodQS lus dem:is
nombram:crHIY.. En la pnlcltCd, en otros casos-) es lu
mas revisa por lo menos los nombramocntns de
CJL'CUII\'OS
Dl'legarron Cs ogualmcnu: una consecuenco" ya 'ctialad. .. n el
mctso e es emprcsaroo aquel en quien se encuentra la sum,,
..,e facultad< s p.ra las luncones v t!ll 1 <fos lo'
en cada caso las que creer .. :cesaroas a cada ele c ca-
da 111\ICI
Fi)<ICITI /o5 !lrcmd<'S y pul!ilcas 8. una hi n on trr
\'ada dcl1ncrso b. cualquoe.a que sea la delt!!!aoon que el empre
sano haga. srcmprc clepenkra de d cxclusva!Tl(;mc la <.lctcrm
nacin de las que la empresa sepropon"' alcanzar. y de
las normas ms amphas a 1ravs (.le las rualt:3 pretende lograrlas
161
Control Para poder har los obcuvos y poHIIc;as mencionadas,
el cmprcsano ucnc que cono<.;er al menos los resultados gene
ralcs cada creno uempo. a rm de saber sr los ObJCtrvos se han
cumplido y hacer los adJcrones. correcoones. etc que
fueren necesanos.
Aprob11crn de ls generales di' la orgamzactn ele
fa tmpnso Aunque esto podria deJarse a los runcronanos eJe
lretuclllt:nreme suelt? ser rev1sado por el cmpresano.
por cs1ar vrnculado a los grandes ObJeuvos
Sr se pur.hera pens;r en un empresano tipuo -que rara vez se
encuentra-. cabria mencronar el caso de aquellas personas que te-
nrendo la rdea de una produccrn detcrmrnada. consrguen de
personas el capnal. bustando que 01ras aporten los drsumos trpos de
trabaJO que pueden requemse. fiJando los grandes ObJeaivos y poh-
las finales. asumen casr exclusrvarnenw
el nesgo que han creado Asr. v gr podna criarse el caso de un pro
ductor de 11r1e, que encarg; a unos eltksarrollo del argumcmo. a otros
la duecuon tle la peltcula. busca los actores adecuados. comrcna el
trabao de los tccn1cos necesarios. de las agencras de publicrdad. y
todo ello frnancaado con base en prestamos de bancos o de o1ras per-
sonas o que proporcionan el capilal en vrnud del pn.:s
llgJO personal dod prodUctor o cmrresano
Relaciones entre empresario y dueo
tn la empresa de propiedad ind1v ldual es mdlscuuble que el cm
presano seconfundo: fcllmcme con el dueo. ya que en l st: dan
los elementos crtados. No obstante. pudiera pensarse a la luz de
las nuevas comemes socrologrcas -y aun JUrdrcas- que algunos
elementos como la creauvrriad la Ojacron de obeuvos par
ucular<.-s, cae: .. pu<."<len de."llgn mocto e acontrarse vrnculaclos a
]eles y aun empleados y trabaJadores lo que JUStfrcaria las mo
dcrnas cornerues sobre pilrtr<rpacrn de uulldadr.:s. cogeflon, etco
h.:r
En las empresas ele prom.'dad colccm .1 o sncJaii.J funcrn empre
,. vrnwiJ a la pcrsor J mor JI qu< rC'Iuh ducna de la empresa.
rna5 adc ame 5c atcalru <P detalle pro! cma :"o obstante cabe
l.ace: no1,1r 11ue en este suptK-<;tO, ncCf!Saoa.'T,cntc la runciOn empre
comrt'n7.a a mns
162
Relaciones entre empresario y gerente profesional
En la gran empresa moder ua es muy frecuente que el dueo -ordina
riameme persona moral o soc1al- encomiende su d1reccrn a un
gereme o d1rector profesional
Este es. indiscutiblemcmc. un mero r.:presenranre n manda1ano
del dueo Las funoones que reahza amas las hace por su propra a u lo
ndad, no asume mas raesgo que el de perder su puesto o su prestgro,
pero las decisiones que toma uenen que ser. en la mayora de los
casos. refrendadas -al menos a base de no Intervencin"- por
los y aun pueden ser cambi adas. Si n embrgo. no cabe du-
da que en gran parte asume la funcin de creatlvrdad v de fac16n
de objetivos y pohucas. o por lo menos las sugiere; puede dec1rse
que. san :.cr cmpresano. asume 1:11 J<m parte clemts runcroncs cm
presanales.
Relaciones entre empresario e innovador tcnico
Es Increble el gran numero de SIStemas. func1ones. frmulas. etc .. que
en la aaualidad son credas y sugendas por empleados a sueldo. y
que. sin embargo. producen un inmenso beneflclo a la empresa A
nueS! ro JUICIO. es1o m1smo hlltl' qvt?, al menos en su conumo. todos
estos efes y emplt?ados asuman parte de la funcin empresanal Em
pero. debe recordarse que ellos no llenen los riesgos nr la decisin
sobre SI se adoptaran o no las medidas que proponen.
Relaciones entre empresario y accionistaS
En la empresa que es autnucameme una soc1edad .1non1ma. sobre
todo cuando sus acciones se colocan en el mercado. y pnncrpalmt:n
te si se es1ablecen clausulas que prohrben poseer mas de un tleterrt'l -
nado porcemje de ellas a la mtSma persona o nstttucll e!. rnu)
frecuente que la mayora de esas acc1oncs sean dct<:ntada5 por on
gran nmero de accomstas. que n1 siqu1era se conocen. eercrendo
en cambto la direccin algunas mslnucones o un grupo de hombres
de ncgoaos. que con un mm1mo de accrones. pero por represcmar
un porcentaJe mayor que los que posee tnrltvldunlmemc uno dt!
los demas. domrnan las asambleas
Cn esas con\ltCJunes es h'ld1SCutbie que ese grupo poseedor d.,
un porcemae que permnc decidlf constituye el empreSclno princrpal
163
Pero. que ocurre con todo el gran numero de pequeos acc1ons
ICn'a y al,ln JUPdcamenlc, 11cncn posillllldad de dr:cdr que
asumen el riesgo 1m1ladO de su accin. pero que en la practica no ejcr
ccn mnguna tuerza efecuvn en la Alguen ha d1rho que SOCIO
lgcameme. y en la realidad. apenas d1f1cren de los meros acreedores
de la empresa. aunque por canudadcs certamcmr: vanables A nuestro
JUICIO. como en otros casos. ucncn -detx'flan tener- cienas funoones
c:mpresanales. pero no constitUyen el empresario pnnc1pal
Anlisis de la funcin en aspectos especiales
111 F.mprc!sns autenllcamt'l!lf' arn.wma. Como sc sabe son aquc
llas en las que cllrabaador la hora con ms1 rumcntos de su pro
p1edad y sm uuhzar riJbajO ajeno. al menos en forma lmponante
lv gr zapateros, herreros. etc l Es obv1o que en ellos. confun
dendose el cap1tal con el 1rabajo. el empresano esta represen
tado por esa mtsma persona.
b Emprcsrzjanultar Con frecuenc1a los m1cmbros. mas n menos
de una m1sma lam1ha trabaan en conunw con ms
IJ'Umentos cuya proptedad no esta clarameme de!imda respt"Cto
de cada unn de t!llos Las suele tomarlas alguna de
las personas 4ue lonnan ese peque1i0 grupo
lndlscuublcmcme la funcin emprcsanal seencuentra ca-
SI en todos. per\> suele prc.-domon.Jr en alguno qut;. por su as
ccndiCntc..; sus capacdad<:!s. etc . drige a los dcrnris
C) Empresas dt' produc:cwn y de consumo Cnmo se
sabe. la CO<>pcr<ttlva secaract enza porque el capuales apnrta
11o en pan1.>S tualcs por los )rOplos trabajadores. qu1enes de
ben rccbr parte de las ullhdadcs o bcneficoos obtcnodos en
f<:>rm,, PX"<f"mcnt<' ogt<.>l, y son podt.'r Ullhzar traba. iiJCOO.
Ot: hecho el conJUniO n la mJyora tic cooperacl\'lslas a'ume la
empresanal En la practiCa, suele alguno que. por
t)('slgnac1on o de h:cho. la asume pnncopalmeme
LOS FINES DE LA EMPRESA
1\ JU>C 10 debe hacerse aqu un;, dsunc1on. eH:, u nlv1do suele
prrxh;r.r conlus1oncs un3 cosa es buscar los <Ir la
l 4
empresa. ob)<'trvamente consrderados. y otra muy di versa anali zar cu
les son los fines que o los empresanos
Fi nes dela empresa objeti vamenteconsi derada
a) Su fi n anmedato es 'la produCCi n debrenes y servados pa-
ra un mercado" En efecto. no hay mnguna empresa queno
seestablezca para lograr estefan drrecro. andcpenrtornrPmPn
tedelos fi nes quesepretenda llenar con su producci n
b) Sus fi nes medi atos suponen anali zar quesebusc,, con esa pro-
duccron debrenes y 1\ nuestro JWCro. debe hacerse
aqui una di vtsr n entrela empresa pbhca y pnvada:
La empresa pri vada
Busca lat>bii'IU'In de un ht>nrtrrro tconC>mrco mtdranu la
de algurw nrcesutad de ordrn o sncial
Seha hablado deun bcnerrcro economrco mas boen quede"ull
hdad(s. para comprender todos los casos. <ttcndrendo s lo .1 la di le-
r.:ncra entrelo quese rnvreney lo quese Tambu:n seha
!'Cnaludo queesco no puedeol>lcners ... SI la produroon dela empre-
sa no respondea una ma:. o menos !(encrahzad.l o -;ocral.
cuando esta necesi daddesaparece. la empresa pocrdesu r.uon deser
y 1r11nc quecerrar
La empresa publi ca
Ti enecomo li n SOJisfacer uno necesidad de carcter general o socral.
con la que puede obtener o no bl.'nejic:ros !N tesequeson los mi Smos
trmrnos del caso amenor. pero cuyo orden ha s1do rnvcnuJo 1
1...1 empresa pbhca podra trabaar obtenrcndo ocnehcos. pcru
ocurnr tamb1cn queseh.1ya aun con h.Jst en perd
dJ5 porqueel hn d,,J Fstado como empr.:sano no puedl' ser obumer
lucros sano sausfacer
Fi nali dades s ubjeti vas del empresari o
Lojmo.ltdad rwtural es la cJhtcnrlon leullli dadcs adecwd.1s.
esto es lo quemuevea todo pri vado a crcJr. manrner
y desarrollar la empresa.
lb5
Pueden existir -y de hecho existen- finalidades cola/erales. tales
como la ob1encrn di' wt pns11gro SOC'IOI. la sousjacctn de una wnden
cw creadora. el cumplumenro de una rtsponsabflrdad socral. al abrr
[uemes de uabaJo. E'IC
Debe advcnrrse que estas rrnalldades pueden colocarse en pnmer
lugar. '.gr en un hombre de negocios que ya obuene en 01 ras e m
presas lo ncccsano p.1ra su vrda y que creara una empresa slo para
producor un boen soco.l
Finalidades de otros elementOs
Por cuanto hace a los de mas elementos que mtervienen en la empre-
sa. a contmuacon se sealan los fines que se proponen al trabajar
en la mo:;ma
Por parle di.' tmpleados. 1rrnrcos y Jefes Ademas dt: la ob
tcncon de un sueldo para sostenerse. suelen biJSC.lr el meJora
mu:nto de su posocin socral. su expresoan personal la
segundad en su trabao la garanta de su futuro etc
l (Jbrem Al rgual que el empleado. su,le buscar salano usto.
condiciones de trabajo adecuadas. mejoramiento. segundad,
desarrollo personJI. t:tc.
El camahs/0 Suele tratar de consegutr rcd1tos adecuados a su
capnal. segundad en su rwerstn etc
LOS PROBLEMAS DE LA MAGNITUD DE LA EMPRESA
Probablememe este rubro es uno de los mas dtscuttdO!> ya que exts
ten las mas d1versas opuuones emrr:: los autores
En J. prcttca suelen aceptarse rres upos de empresas en razn
de su magllllud pequea. mediana y grande. Esta d1v1sin triparma
es obvra y natural. representa la mx1ma faclhdad. pues basta con
pensar en dos extremos que. por lo mtsmo. son claramente defrnt
bies. y dea un tercer moembro de la diVISin. como trmmo med10.
que es al que de manera ordrnana suelen acompaar las mayores
rmprecrsrones y vaguedades; suele empresa medli111il a
la que no es ni pequea n1 grar>de o sea. se la defone en forma pura
mente negativa
Dado que las razones que los autores exponen no par&en en nm-
gun caso de mayor clandad que el uso prcuco y comun. no obstiiJlte
16
se tomara como base la drvrsron vulgar. no sin reconocer todas sus
limuacioncs y dcficlencras
lmporta.nda del problema
A pnmera vrs1a podna parecer. (ue no 1iene mavor rmponancia la
clasrfrcacln de empresas por su tamao. y que slo se 1ra1a deun
prumo de clasflcacin o 1ecmcrsmo La reahdd es dilereme la ne-
cesrdad de daslflcar a las empresas en razn de su tamao dcnva
dt.'l hecho de que es1e rlamea problemas suma mene diSunros. y a veces
rad1Calmen1e v.gr enrrc empresa pequeila y 01ra ffiOOrana
MagniLud absoluta o relativa?
01ro de los problemas para reahzur es1e anahsrs radrca en de1ermi
nar si exrste un crilerio ObJCiivo para hJar la magnuud de la empresa.
el que, por lo nu!>rllu. 1denm:o en 1oda clase oe paises. !lempo
y condlcrones. por el comrano. lo que puede ser una empresa media
na o aun grande en un pas en desarrollo. comparada con las demas
resuharla apenas pequea en un pas de desarrollo mdumial pujame.
Es lndiscuuble que para creno 11po de problemas. v.gr de mer
cados y ventas. de compe1encra. de cosws. etc .. la comparacron tle
unas empresas con otras ongina problemas muy drversos. sin em
bargo. se cons1dera que para los aspec1os merameme
vns .. Ql'<' son los que scran analizados. la rnnuencta deesrJ mt1gnnud
relama no es de ord1nano dectsrva. como lo son o1ros fac1ores
Por eso. se prescandtra de la de 1omar eventualmente
en cuenta este aspecro.
Exite un solo criterio de magntudt
Otro problema radica en el ho.:ch o de que no existe un e meno res
pecto a la magnnud de las empresas Que obre en el m1smo senudo
en todos los aspec1os de la vrda de es1as
Crtterto de merrnrlnll'rnin
Asi . por ejemplo. una empresa puede ser pequ.,a o en razn
del mercado que domina y abas1ece. por ejemplo. podna pensarse
en empresas que slo abas1ecen al mercado local. otras que comro
11>7
lan tod<l una rcgon. o1ras que llegan a todo el mercado naciOnal, y
mas que de !>t.IYO son conocidas y acuian en amphs,mos merc<J-
dos mernJcnn.!le:. En cada uno dt: c:.to5 podnan ulslinguJrsl:
1rcs suuacJOncs m la empresa esta presente en los respec11vos mer-
cados. pero s<lln en forma mmomari a bt se encuemra en plena com-
pctcncta con las smllares a ella. o .e') de alguna manera predomma
en dJchos mercados, o lnci\J$t\'c a el u.t en forma monophca Es Ob
v1o que los problemas en matcna di! mercados y ventas seran dtslln
ws en cada uno de los supues1os ,..,.,o tonados
Crrteno di' prouCCil!
Por cuaruo hace a este aspt:cto. puede pensarse tambcn t:n una a m
pila gamu que ilb.:lrcil dJVcr'iOs upos de empresas la pratllcamerne
anesanal. en la que el W.thilJO del hombre es dec1stvo. y las maqumas
y e<Utpos se reducen a unos cuantos tnSJrumelllos de Ir abaJO: aque-
llas otras que. aun cuando estan bastante maqUtmzadas. rodav1a ocu
pan gran can11dad de mano de obra. como ocurre. por eJemplo. con
las muy amiguas; donde la maquntzactn es muy m
tensa y el numero de trabaadores relativamente y aquellas otras
en donde prcdomma una mlensa tCntC<J de au1omauzac1n. mclusl-
ve con aprovcchamumto o uuhzac1on de una sene de procedimien-
tos de rctroahmemacln -feed-back- que hacen a la maquma
regularse a si misma
Es md1scurrble que para los problemas de costo. cahdad. poslbth-
dad de de ele estos dtvcrsos supuestos
1nnumin c11 forma dtst1nta detem1inando por lo m1smo. algunos as-
pectos admtntstranvos tamb1n d1versos
Cmerto Jmtmctt'ro
l'or razn rh: su capnal puede pcns.ar>e en Joda una sene de modall-
dadc.-s dctcrnunadas por el tamao Podrla. por ecmplo, adop1arse
como pracuco sencl11o un crueno conexo con lo ftscal. que dtstm-
gUJera en las empresas de proptcdad mdtvtdual aquellas que sean cau
menores de las consideradas tomo causantes mayores. y. en
este lumo supuesto. dlferenciaria las que alcanzan los niveles que
la antcrlur ley se consideraban como ullhdadl!s excedentes; res-
pecto de las empresas que sean autnticamente soc1edadcs. estable-
cer d1lerenclas segn c1ertos n1veles de capnal. se hallen o no en el
lb!l
mt:rcado. o segun el porcentac queforma la mayori a qut! e<:rcc control
sobrela empresa. hasta llegar. las daversas forms deli oltlmg Trus1s
y los poderosos tmpcnos
Debeadvenarsequelo:. cm.,nos mer aon.Jdo!> relopecto
d" la magnnudsemnuycn mutui lmenu: y a vece:>. en scnudo opues
10. Asl. por eemplo. la mt.'Cantli lrt n deuna empresa s.:r con-
di CIOn neccsana pam Id dmplitud dt: sus merados. adcm.Js. la
capnah7.ata n i nfluyeen senltdo mwrso sobrela camtdadd" pcrso
nal qut: la Ctllptel>dnecesne
Aunquelos cmenos antcnort.-:< -que descansan en las !res functO
nc:. b.:ls1cas de!oda empresa produccton debtl!fll."" o strvclos su
drslnbuct n )'su hnanctamcn1o- m fluyen en lo admmoslri lll\o para
los fi nes queaqu sepcrstguen seanali zarn demanera rundamemal
nM rrlcri os. consi derados como los quede1ermman dcfti llllvamcn
1een form.1 darcaa el surgtmu:nw deproblemas admtnlslr<Ji tvos di
cs1os dos crneri os son /11 canuda de pt'rsonul ocupado y la
comp!rj!dad dr fa orgamzunun tlt /11 empresa. Por supuesto. se com
prendequeambos cmeno-. van hga<los.
Cabe advcrttr quema:. scr\alar - aunque
nos arrt."Veremos a hacer al respecto algi Jn ensa} o- 1r.11ara prele-
remcmemedeli Jar los crncrro:. quengen cada una decst,1\ magnnu
des. ron In pnnc1pal finaltdnd r dt'clllt"IT los problem<l!> qw
a cada 11po de empresa
Sedebedear aclarado !amblen que. como sescti ,11 ,J
c .. rnparti la e> ms fci l -tasi ncccsano comenzar
pur dcftntr los t!Xlremos. para tlespucs dclcrmtnar las carJucnsucas
y Jos ptoblcma5 deupo medto, tuc. por eteno. es el quepredo
mtneen su mfi uencra en un pas l'n desarrollo como
Sa ben es caeno quelas empresas pequeas y mt:'dtanas consuu-
yen un porcentajeabrumador del local exi sten!een nue:.tro lam
IJaen lo es queel porcemaecasi mi n1mo delas grandes represema
un numero mxtmo de trabaJadores y decapatal
Cntlmos bsrcos en mawrw de personal
al C:.n cs1easpec10, el pnmer emeno es. en lo per5<lni ll,la po:.tbl
hdadquelos ai !OS dtrecltvos ucnen para cOflO<cr, rr.11ar
UJSPMOI\It-\llt lf .A LA .. .1\WKUA
solver d1rectame111e los problemas de todo el personal do: IJ
empresa Ya se ha VISto cmo algunos auwrcs ms1sten en
la 1111ponanc1a del aspecto SOCIOlgiCO
En la pequea empresa lo caractt:nsuco a este respecto con
siste en que el dueo o gerenu: conoce. o puede conocer. a
todos sus trabajadores. esra en la pos1bthdad de 1denuf1cartos
los tratan con frecuenc1a y ran de rcrca que porlrian cahncar
su actuactn. resolver sus problemas. etc.
En la gran l!mpresa. por el <:omrano. resulta fs1cameme 1m
pos1ble que los altos d1recuvos -que uencn que wfTlar las de
c1s1nnr-: furlrlllmPnt:tlr><: h:u polllleas ere.- puL>dan conocer
a la mmcnsa mayora tic su personal. en razn de su numero.
e:;tan 1mpos1blhtados para tratar y resolver problemas. pro-
bablemente no uenen oponunrdad SiqUiera de conocer su:;
nombres. y qu1lii muchos empleados o trabaJadores n1 s1quu.:
ra conozcan personalmente a esos altos d1recuvos Para ellos
la empresa se 1dem1fica con sus jefes mmedatos. lkgando al
grado de desconocer en ocas1oncs .1un las ac11v1dades a que
se ded1ca la empresa
Es obvio que estas dos dferenws magnttlldcs engendran
problemas ac1mmstrauvos sumameme diVersos
bl El segundo cmer1o rundamcmal radiCa. en nuestra opm10n. en
que 'rl la pequttia empresa tos problemas tecncos de procluc
c1on. vemas. f1nanzas. etc . son de tal manera elementales y
tan reduCidos en numero que. de hecho. el duo:lio o gerente
puede resolverlos todos. y aun suele hacerlo asi La necesidad
de tecmcos y espectahstas es. por lo m1smo. bastante reduc1da
En la gran empresa. por el contrano. la compte1dad es de
tal naturaleza que seria matcnalmence 1mpos1ble que un alto
CJI!Cuuvo o dlrcwvo estuviera en la pos1b1hdan de ronocer las
diversas tecncas empleadas para la produccin de b1enes o
la ullhzaCJon de los mu1t1ples srstemas . .:te .. ; por ello
uene que emplear un gran nmero de efes mlenorcs; tecn1cos.
a qUJenes el slo coordina. pero que son los que habr.in de to
mar la mayor parte de las d&is1ones aunque tlr.:n
tro de los obeuvos y pollucas generales Ya ha hecho notar
como en este upo de empresas es donde la funcion admlnlslra
liva se depura. ya que el gerente d1recror. etc reduce su papel
d Ulld lOUi tlllldllUIIlllUthU mds lll.!llllfltd ClitllllldlldUot: tlr.: SU
acruadn funCiones productivas. comerCiales. etc
170
e) El tercer cmeno. consecuencta directa de los dos amenores.
radtca en que en /Q pPquea empresQ la cemraltzaCtn -esto
es. la IOi lldde tle tm.mnar1c1a en el mas
alto mvel. como se vera en el capl!ulo de organtzac1n- es
no slo posible. sino en c1eno senudo neccsana. en camb10.
en la gran empresa la descemralizacln es del m1smo modo ne
ccsana y natural para que la empresa sea ericleme. ya que la
falla de conoc1mieno de las diversas tcnicas la d1f1cuhad o
aun la 1mpos1bllidad de conocer adecuadamente a las perso
nas y snuaciones en los n1vetes de operaoon. la necesidad de
nn rl'J.1rrlar dt>t:is;ones quetendrlan queascender por la lmea
jerrquica en consulta y despus d(.'Scender en resolucin etc.
Implica una melud1ble necesidad de delegar
Cnrertos secundanos en matena de personal
A las caractersticas fundamenrales sealadas respecto de las empre-
sas pequeas y grandes pueden aadirse las s1gu1enres. como deri
vadas de ellas. y complemcmarias para la fiacn de su magnuud.
pero. sobre todo. de sus caracter-istleas y problemas.
Ql En la pequer'la empres:1
El adminiStrador supremo dedica solo pane de su tiempo
a cuest1ones admmtsuauvas. pues lo absorbe una gran can
lidad de problemas rcntcos de produCCin. finanzas. ven
tas. personal. etc
Ordin;mameme. de acuerdo no slo con las caracteris
uca de la empresa smo aun con las preferencias de ese
supremo adm1ms1 rador derivadas de sus estud1os. ps1co
logia, etc .. suele dar preferencia o poner el acemo en uno de
estos aspeCtos. en ocasiones aun con detnmemo de los otros
2. Como consecuencia de lo anterior. o no existen verdadc
ros espectaltstas en las funciones princ1pales de la cmpre
sa -mE:nos aun para la!> de caratter admmiStrauvo- o ws
deciSiones en la marcha de la tlmprcsa son de electo cas
nulo. estando mas b1en encrgados de'v1gttar la eec:uc1n
de las ordenes del admm1s1rador u111co
J Son mas !recuentes pat3 solucionarlos problemas losprocedi-
mlemos de caracrer mformal. y aun puede decirse que
171
qutza sean mas efecttvos. porqueel conoc1m1cnto delas
caracwnsllCi JS y capac1d<lldes de cadi l uno delos trabaJa
dores. 1.:1 e:;osa compleJi dadde rroblemas. etc . suple
con ventaa la pobretccn1 t1cac1 n delos proced1m1.:ntos y
trmi tes admi msnauvos
4 'lo serequieren grandes prev1s1ones o planea(lones. smo
que. por lo mt:nos en la practi Ca. sueletrabaarsc b1cn
sobrela hasede1r re,;olv1enuo los wnforme
vayan presemando
:> Es mucho mas facubleur1a gran cemrahzac1 n, v. en ci cr
ro senttdo. puede ser com.:mcnw por la rap1dez y um
dad que1mpnme a todos los tranmes. s1n quedae la
posi bi li dadducti va deatender lodos los negor;,os
t> No su reqUi ereut.: trami tes bur'l<:raucos n1 demurho papto:
leo. qw suelen ser tnas b1cn daosos
bl En la grandeempresa
El admJOIStr<ldor o los adm1mstradorcs. coloc.1dos en la mas
alti ! erarqui a. no solo detltcan la mayor panedesu nempo
a las func1oncs up1camcnreadmmtstrauvas o <k cvordma
ci n smo que requi eren un srolf mas o menos
depersonas quelos a admm1s trar. ,. gr una senede
subgerentes admmi Slrauvos muy completos detc
ni cos en ventas. compras, fi nanzas. y en ms
Up1camcmegerenc1ales. ! lt: planeacJOn. organ1t::tc1on etc
2 SereqUJerc un grupo muv grandedeespeci ali stas. porque
es 1mpos1blc quelos ah os eJecuuvos conozcan con profun
d1dadtoda la cam1clad c tccmcas etnstrumento5
concr.:tus. detallados v camb1amcs queCdd.J 1a surgen so
hreproducCJ6n. hnanlas. vemas. etc
1 Por lo m1smo. setmponeen forma cas1 melud1bleun mayor
grado dedescemrahzac1 n. delegando muchas l'unnones
a efes y aun empleados -que sern los umcos capacHa
dos para deci d1r demro depollucas y normas queseles
fi j an-. as como una gran canudaddeproblemas. quese
ran mal resueltos en los allos ni veles por el forzoso desco-
noci mi ento ouedeellos set1ene. va delos aspectos tecncos
concretos. ya delas s1rua e i ones de y depcr!>o
nas quepnvan en cada problema y porque. ademas. se
172
relfii.Sarian grandemente los uamnes al eJug1r deas1ones que
pasaran por todos los niveles. obten. habria que omltlr s
tos. con los datios '1"" J1rodl<:<? P.l rompimiento de la via
jerrquica
4 Son Indispensables una previsin y una planeac1n reah-
a miis largo plazo, y, por lo mtsmo, ms t:-
talladas y formales.
5 Como resultado de lo antenor es tnd1spensable estar siempre
desarrollando y vigilando una mayor cantidad de tcnicas de
comun1cacin formal. ya que sta tendera a d1ficuharse Al
m1smo uempo. ser necesario ejercer mayor cu1dado so-
bre la comunicacin informal. a fin de evitar que sta. por
su posible facilidad de distorsionar la mformac1n. cause
daos a la empresa
Se convierte en problema VItal el desarrollo de eJeCutivos.
esto es. los planes para preparar con anticipacin un nmero
sulic1cme de personas que no slo tengan los conocimien-
tos mdispensables para ocupar los puestos que queden va-
cantes en la empresa por ascensos o expansiones. s1no que
rec1ban un adumramtemo prctico en estos difciles proble
mas y desarrollen en ellos mismos las cualidades necesarias.
7 Por todo lo anterior. es necesano fijar con mucha precisin
toda una serie de tcmcas de comu111cacn formal como
repones. controles. estadtsttcas. etc .. ya que sin ellas se per
deria la untdad de la emptesa. Al m1smo tiempo. se requiere
tambin esumular la comunicacin 1nformal. con la finalidad
de evitar la ngtdez caracterisuca de la comunicacin formal
el CaracterstJeas de la medana empresa
Como ya se ha sealado. es qu1za la mas dificil de delinir porque
se deJa para ella un amplio grup-o de empresas, que oo uenen las
caracterisucas n1 los problemas: de las ouas dos.
Aqui slo se sealarn algunos de esos problemas. ya que nues
1ra d1v1stn obedece ms a la pos1bllldad de enfremar estos que
a un prurito de clasificacin
Ante todo. suele ser una empresa en ntmo de crec1miemo
ma.s impresiona me que las otras dos. En efecto. la empre-
"" stl!:ledilatar ms para pasar al rango medio:
la grande ms bien rlende a asociarse con erras. a crear o
17;
adqUJnr otras nuevas. La empresa mec!tana. por el contrano
-sobre todo en un pafs en desarrollo como el nuestro-.
con ampliacin de mercados. crecimiento de la poblacin.
etc . st esta bien admtnsrrada suele tender ms rptdameme
a alcanzar la magnnud de la gran empresa
2 Consecuencia de lo amenores la dlncultad para determinar
cul es la verdadera etapa en que se halla. frecuentemente
se le confunde con la pequea. o a veces se le idemiflc
con la grande. Esto denv.a de que en realidad suele presen
tar los problemas de los dos extremos. y mas bten carecer
de los benefktos que son caracterisucos de ellos
Para tratar de determinar cual es su verdadero upo con
viene analizar la cartldad y calidad de las decisiones que
se estn formando en la alta y medtana gerencia. la priori-
dad que se est dando en estos mveles a las funciones de
upo admmtstrauvo sobre las meramente tecmcas las rela
clones que estan surgtendo entre los departamentos -por
ejemplo. st son formales o mformales-. etc.
3. En este tipo de empresas, como consecuenoa de ese crecl
miento. sesteme la necesidad 1mprescmdible de1r realizan
do una mayor descentralizacin y. consguu.mlCmente. ele
delegar
Esto suele mamrcsta rse en que los altos Jefes constde
ran cada di a mas dificil atender con eficacia su tramo de
control. problema queordinariamente estn resolviendo me
dtante "ayudantes". lo que no es realmente tecmco
4 Otra caractcrisuca puede ser la necesodad de hacer cam-
boos. no meramente cuanmauvos sino verdaderameme cua-
ltatJvos. es1o es. no solo se presenta la necesodad de aadir
mas personas a una operacton o mas operaciones a una
misma funcin. smo que van apareciendo 01ras funciones
distimas. que ames no haban s1do necesarias
5 La alta gerencta comtenza a >enur la necestdaddeposeer
una sene de conocomtemos tecnco-admtntstrauvos. que an
1eriormcn1e no habla requerido Vale la pena sealar aqui
el rtesgo cons1steme en que como los dtrectores o geremc
-Ob\'oa. na1ural y neccsanameme- "a" escalando los nt
veles tnfenores. donde hLin podido 1esolver problemas apa-
rememenu: similares. pueden creer que son capaces de
segun resolvoendo 1or1o de manera eficaz
174
. En relaan con lo amenor com1enzn a presentarse a la
gerencta como hechos 1 ndtSWttbles SIIUllctones por las que
se va dando cuenta de que ya no conoce todo lo que pasa
en la empresa. que no controla todo. y empieza a perder
comacto con la mayori a del personal
7 Paralelamente. com1enza a senurse la neces1dad de hacer
planes mas amphos y mas detallados. requiriendo. por lo
tanto. de cierta tcmca para formularlos y controlar
su eecucin
8. La gerencia de este tipo de empresas va smtiendo gradual
mente cmo dc:CISIOnes sevan vinculando cada vez a
problemas de y control que a cuestones de rea-
lizacin 111 med1a1a
Apuntes para una clasificad on
Con base en los critenos menctonados. sc: las pos1bles ca-
r iJCtriStKas rlelas empresas peque na med1ana y grande. en cuamo
a su personal y comple1dad de orgmzatln
En cuanw a personal. debe sealarse un pnm(:r upo que. a nues-
tro JUICIO, no merece SiqUiera el nombre de empresa pequcria. s1no
b1en el <lt: empresa artcsanu u jmnrlwr Se trata de aquellas en
las qut.' el dueo es ayudado por cuantas personas. las que con
trola rllretlilnlentt:. s1n jetes su:ndo en muchas ocaSIO
nes ram1hares suvos El numero de estas personas ordmanamcme no
pasara de cuarro o cinco. pero para adoptar un 'meno conexo con
leg1slac16n podra extcndcr'c: cxcepconalmeme hasta 1 'l, ya
que: 20 es el numero de personas que pcrmlfc la tormactOr de un
;mdiC,l!O.
Como podn;: constderarse aquella que de ordl
nano 11ene un numero aprox1mado de 40 a 50 trabaJadores. va r1ue
esto 1mphca ca.s1 necesanameme estabk"Cer por lo u
de efes tmermt.'dtos.
Los lim1te5 externos. tomando en tonsdcraCJr> la d1stanltu y
v;ublble ' apac1dad 11e los e'es p.1ra conocer y controlar personal n
recmras >U cupaCidad de rrabao, etc podnan ftarse en los 20 cna
1Jos \ romo max1mo e:1
Er \1cX11 o Empresa yrr.r,,f,' scni> nuetro JUICIO. aquc:lla qu\! pw;-d,,
lc!'er UM nt.;'''l'cro aproximado de 1 .000 trabaadorc:s, ya que en ella
.J.1n cast los cnwrtos que st han l'o
t.O!'i,.
175
compiCJiclad pu'"da esumarse como empresa mediana la que ten
ga has1a mas de 500 lrabaJadore:;.. un mx1mo es de S\lyo
1mpos1ble de ruar en cuamo al numero de personal. pero debe reco
nocersc que exiSten empresas en otros paises que sepueden consl-
tlerar como g1gamb ya que cuen1an con vanos Cientos de
miles rrilbaJadores !General \ l otors. Ford y U.S S1eel en Es!i!dos
Umdos. o Volkswagen o Siemens en Europa) En nuestro pais quiz
no pueda proporcionalmente de empresas dt: esta magm-
tud mas que en el caso de dos orgammos descemrahzaclos Pelr-
lcos MeXJcanos y Fcrrocarnles :-.<acionales de Mexico
Por constgu1entc. lo .:mprt'Sd mediana qucdaria emrc los mar-
genes de RO a 500 lrabajadores Como se ha VISto. una de las carac-
lenstlcas de eMa empresa es que combma los problemas de los dos
extremos de magnnud con mucha 1 recuenc1a. s1n poder aprovechar
sus venwas
Critenos fundamentales en materia de compleJidad
de la organtzacin
S1n pretender 3i>ordar acui 1ntegramenre este d1fieil -que
sera tra1,1do en d capnulo de organizaCin-. en el que sercOeja lO
do lo ahrmado amenorrneme sobre la de personal. es CVI
llente que la cmprtsa debera c:ons1derada <ldmmtstrauvamentc
como plquctil o grande. segn la complct jadque
su organiZilCiOP E!.ta compleJidad depende ba5tcamcnte del nu
mero y diverstdad de las func1ones. as como de los mveles Jerar-
qutcos
mcnctoMdo que la empresa en que el dueno mtsmo con
1 rola d1rcnameme. v sin efes mtermcd10s. un grupo muy reduc1do
depersonas, debe <er cons1derad.1 mas bten como empresa I;Jmtlt.lr
o arre,.ana
Cuando las funCione> se en lorrna tal que existan
por lo menos tres grupos funaamemales (los desumr.os .11a produc
c1on de bt<'I1L'"S y .scntctos: los de la dswbucton. coloca
don o venta tlc cs. 1s bienes} "'rvtnosame d pubhco. y onas personas
ocupada.' en las 1 1>nCS. thrt.-cta n 1nd1rcoamt>nt.: relan<m.oJas con
las hnant . .- y su comrol1 \'cuando a la\ tz exiSten uno o rll':elcs
l1L'J-fe, el 1al ma1wra que las rdene<; rormalmente de
!1;111 p.1sar a travt"S dt estos mvdes. actm.n1slr.1tl\amente hablant1o
JRtcde cnnsHferarst! con1o ernprcsa
17!>
LA C:MPfl.f.s,A
Cuando. por el comrano. el numero defunoones quercahzan gru
de: pcrsonas sea muy di ver50, dt: tal manera que
>u<.'da cons1dcrarsequeen la emprcs.a exi slen numcros.as func1ones
-\' gr vctnu: o ms-. en las queno puede1mercamb1.1fSeel perso
n.11, porque mcapan1ado para rcal1zar las labores detos otros. y
cuando extsttn se1s o Jerrqui Cos en la li nea deorgam7.a
coon m;s larga -v.gr d1re<:coon. gerenci a general. de
opcwc1o11, gerenci a deplanta. qerenc1a dedepanan1ento. jefedesec
co n. efedegrupo o un1dad-, seconsi dera queucnequere<:ono
quese trata deuna t:mpl<."lkl grande. porquesurg1ran los problemas
deorg<lnllaCIfl y admJOIStrJCIO 11p1COS deId!o(ldll CIIIJi t'Sd
Por ulumo cuando la emprcs.1 seencuentre en una sotuac16n
-esro es. s.c:1s ocho o docz funcont:s clar.lmcmed1s11n
las. y deSU\'0 no 111!Cr{amblablcs. y una canutladdelres. cuatro o
hasta cmco nl\'clcs jerrqui COS-. 1)()(jra hablarse desdeel punto de
demedi ana empresa
lndi scuublememesetra1a deun crueri o quepuedeayudar para
l.1 dettrmmaCi n del 1i po deo:mprt:sa. no es una soluci n malemll
c,t, la que -en opmoon no seha dado n podre darsea-
m.ts, porquedepende. delos factores sealados. deotros como
la capaCi daddelos aho la capacnad n delos trabajado
res. L1s chctenoa de 5l:.temas admmastratl\'03.la compar.,C"t n con
fJtras empresas dela locahdJd, las costumbres del lugar. ele
Por o1r,, pane. debo: que -como en lodos los
problemas- las S1tuac1ones de1 rontera o paso deun upo o cal<.-gori a
,, otro pudran en muchos dlscuurse. y aun dudarsc deSJ setra
ta deuni l pcqueoa o una mcdi.Uhl cmprt:sa. o bu;n deuni l mt:dlana
o una !(rolnde
Como ya qued sealado el pnnCi plo, seesuma quemas 1mpor-
1antc quC' dar una f rmula (j'.-c onchquem fali blementetluv> de:m
prc.;a con el que se a'tua es tra1ar dt: 1dent1hcar sus problemas
caractenstJCo' }'peculi ares ms quemed1r o clasJflt.lr cmprt.'Sa<>. lo
que1merc5.1 es conou:r sus pruhlcmas adrnmlstrauvos, para u atar
de"-w1v1:rlos
CUESTIONARlO
1 ,Poi "'' cons1dera us1cd d.: tmporra:1.cJa el concepto de
empresa?
C\. Ui1ICJ'IAMIO 177
2 que la adm1mstrac1n relenda a las empresas to-
rnara caractensttcas esp<:ctlcs? Cuales scran estas a su JUICIO?
Seoale los elcmenros maten;:fes. mmatenales y humanos que
forman una empresa concreta que ustt.:d conozca
4 Fnrmule definiCin de empresa desde los cuatro puntos
de :1sta sealados
5 Menc1one que caractersncas de la funcin empresanal sedan
m f.n los acCIOniStas mayoruanos
hl f.n los m1nomanos
n f.n los m1embros conseo
dt En el ms alto ejecuuvo. llmese darector. gerente. etc.
r) f.n los gerentes o efes d1V1S1onales o departamenrales
.(l En los tcn1cos
6 tComo tlas1f11::.tria los !;l!lUit:ntcs que atnbwrsc
a la empresa?
m ltacer dmero
/IJ Obtener uuhdades
c) Lograr beneltcios
di Presentar un serviCIO soc1al.
'1 Abnr fuentes de trahajo
j) t.ngrar el progreso :conomtco dt: un pais. (!(C
Menc1one usted otras functones que puedan as1gnarse a la em
presa o al empresario. y haga tgualmente su clas1ficactn
7 tCual usted que es la funclon soc1al del empresa
no? Cmo usuhcaria las uuhdades que obuene?
8
1
.Que finaldad pracuca puede tener la clasiflcaeton de em
presas pequeas. med1anas o grandes?
!J :ulnj'llllr rnJP.rM
el upo promedio de empresas exlstcmcs en un pais o lo
cahdad7
1 o Cual de los ente nos parece mas 1mponantc pa
ra deflmr la magnnud de una empresa el mercado que abas
tece. los niVeles de producc1n qu<: realiza, el capital que
mv1ene el personal que ocupa o su complejidad admims
trauva7
178 LA l
1 1 Menc10ne los problemas bas1cos de la pequea empresa en
cuanto a personal canudad de !unciones y de mveles era
qwcos Haga lo llli Si llU LUi l d Id !!lldll
12 Le parece correcto Identificar los problemas dela med1ana
empresa. fundamentalmente on los de la empresa en ercci
miento' just!nque su respuesta
Lecturas que serecomiendan
1\Zp1azu J Socrofoqiu Emnom1co-Cns1iana pags 2:!3 a 219
("i ; Rlbtrogrtflr.a Espariola. S.A. Madrid. 1040.
2 Big P Le Docmnf> Stxwle de fegllse pgs 389 a 4 lb. l'duo-
rial Pr.:sses UrHversua1res de France. Paris. 1 'lbS
3 Broom II .N y Longenecker JG. D1recnonyAdmrnts1mnon ""
Ncgooos. pgs. 3 a 36 Ec.htonal Herrero Hnos Sucs S A Me
l<lCO. 1 9b5
4 Calvezj Y. y Perrinj. EgliseeJ Societ Economique. pgs 352
a 380 Editorial Pans. 1950
5 Camp11lo S i nz. J Responsabilidad SOcw/ del Empresario Con
ferenCia en la XXVI Convenctn Ordinaria de Centros Patro-
nales dela Repblica Mexicana Ed1cton mmeograftca de la
Confcdcrac1iln Pmronal dela
1%0
b Druckcr. P F La G!"rf'ncra de Empresas pgs 300 a 3 33 Edi
torlal Sudamcnt.1na 13ucnos Atres. 1 'l57
7 De Wo01. Philippe Doclrma di' la Empresa. pags. 220 a 300
EditOrial R1alp l 070
8 Gonzlez Paramo. jose Manuel. La Empresa y la Po/iuca So
ctal Tomo 1 Ed1tonal R1alp
g Cuzman Vald1vla. Isaac. La Empresa Edttonal jus
1 O Newman W H y Logan J P oj Expandmg Enrer
prtses Eduonal Columhta Untversu:y Press Nueva York. 1 Q55
1 1. Ormeta. Ramn deL Cientijica de las Empresas.
pgs. 81 a 'l8 Edttorial Accasar 2a ed1cn. Madnd
CASO PARA EL CAPi TULO 6
Un presug1ado COilldUtH Puhco ocupaba con gran elltro el puesro de
Comralor en un hosp1tal pnvado de 1mponanc1a en la capital
170
t\lu oCiarsc la GJrrcra de Admuustr.ltln de F.mpresas en 1\.Jex..:o,
complement su:. conocimiento$ con los de C$I.J carrera P;ts6 cntoncc:s
a ocupar un pue:;to como auxthar Tecnoco en el Oepatamento de Or
ganozac1n del Seguro Soctal
Postcnormente. luc sohcnado por el R!."!l"tro Fcder.11 de C.1usan
IC5 para hau:rsc cargo del Depan.tmcnto dePersonal dr;: docha de
pendcnoa. pero dcb1tfo a su pracroca en materia de org.1nozann t!n
gran p.1nc s<: encauw il rcorgamzar las actiVIdades de la mosma
El e'wo logrado tn ella lo condujo a ob1cner la efawra de Orga
nozanon dt:l Depanancntu del Impuesto sobrt: la Renta en
la Oflcma Federal de l lacoenda En este puC5IO tuvo tambicn exuos.
que lo htcicron que astendtera a fuotC' oonano supcnor en esta Secre-
tara. al camhoar la organtzacin de la m1sma. con mouvo de la reforma
a la Ley del lmpues10 sobre la Renta
Dtsc..tllcndo c.on vanos rompanero> v am1gos suyos,
se plaruearon vanas cucsuone'
Cules son l;s d1rero.:11< cmre cmprevt u tnslnut:mn cm
presa puhhca eh; paruclpactn estatal. dusccmra
hzado y t:mprcsa pm,la?
2 CUitles son d!lcrcnCias que ueno.: la tunCion del admuus
trador en car1a uno de estos
J La prcparaon de: un admmoslrador de cmprcs;s le por
gual para 1-1> funnontr. que ttenen que rtcsarroll.tr (!n cual-
qucr 50Ct.JI ya !;cil este publico o pr1vaf.lo lucra
tivn o no hJt riHIVO, empresa o tnSfllucn'
.; C<)mo pueden esas dJfcrcnuas?
,.
CAPITULO 7
LA
PREVISION
SUMI\RIO
1' 1f "' o;[JAi f DE V. KFGI.AS ?..-M
V. 0[1 Oi <UI\'() IVl!ISAS lf OII]Efl
lA ''"\C 0<" '1' StS tu. '-lr.\5 DE 1/\
<;QHKf lOSI Ll\SOS
[)(\(( ION Tf.C'ICASSOIIKI I.OSCUi l""
AC (ION
lAr
182
PRINCIPIOS GENERALES DE LA PREVISIN
Concepto de previsin
L.;t palabra prt'I'ISIWI tdl! prever anuc1pauamcnte11mphca la 1dca
de c1ena anuopacmn de acomc.:lmlcntos y Sltuaoones futura::. que
la mente hum;ma es capz de rl!<lllzar y sm la cual St'n.1 1mpos1ble hacer
planes. por ello. la prcvts1on es para la planc.1c1on
Para hacer prev1slones es mcbspcnsablc
Cl) F1jar los obJetivos o fuu.:$ que :>e persiguen
/>) Investigar los facture -rostt1vos y negauvo>- que ayudan
u obstaculizan la bu:>qucda de esos llbJcllvos
Cl Coordmar los diSilntOS mediOS en diVersos cursos alt,mauvos
d11 '"'ton. p;:rm1lJI1 cscogcr alguno u, di os para realizar
los plane::.
La prev1S10n responde a la pregunta t Que pucd" hacerse'. y
sealo que arrancar de la planeatlon enc1erra el pchgro
de escoger el curso de acc1on 4ue e1 pnon es cons1derado como el
mas adecuado. o Sl!a lo que Druckt!r ILlma "la fai.1CIJ <iel untco cammo".
Ast pues. puede la prt.'Vts1on como 1'1 elt'menro ti<' la arl
ll!lniS(fiJC'lII t'll ('/ qu mn htlsl! !:11 In COIISI<It'racron <' <'OrltllCIOIII!S
fUturas l'n que una habra fi l'ncontrarse. neladas mr una m
vesnyunn runrrru. S!' rll'lermmrm t'IIJ'Si )S di! atcrn qu<'
pcrmmran rt'a/UCir los abJ'lll'as clo t'.'i<l m1sma omprf.'Sa
Aplicacin del metodo
Al E:ntrar al anahs1s del pnmcro de los sc1s lcmcutos de 1< attmm1s
trac1n. aphcando el me10do adoptado habran de S.'1lo1rsc los s1gwL'n
res pasos
a1 lnvesugar cuales son los prmc1p1os CICmtflcos en que dcscanSil
la previSin
bl Proporcionar que se"tran par,1 re:tltZ:If el prr>so
correspondtente
e Menctonar. y en algunos d.:sarrollar. aqucll.1,
que habrn de servtr como lnstrunwmns ObJciiVO> para que
ese procf'so admmtstratJvo se desMrollc mej ... r En otros c.1sos.
183
las rcn1c.1s respecuvas se estudiaran cspecif1cameme por se-
parado. v g. c:n estadlsuca. mctodolog1a de la mvesugacin.
cuma1J1iltlau.
El principio de la previsibilidad
El pnmer problema que sepresenta dela prev1s1n admt
mMrauva es el sigUiente es pos1bl!.! haler previSIOnes vlidas en un
aspecto donde entran en uego tan numerosos y compleJOS factores.
rada uno de los cual!!s puede darse en y modalidades mhnl-
t!IS, pl:'M, snbrero.ln. Pl'l rlnntlP 1.'1 t!PI'ISIOM humanJ y hbre
r.lt: mversiOI'liStas. admmlstradores. obreros. sindiCatos. ett.7
jams :.epresentara el problema de s1 es o no posible hacer plane:>.
orgamzar. 1megrM, d1ng1r. ctt ota5 po>ihllldadcs obvias Pero,
lratndose del conocimiento de Situaciones f1Jturas, se fiJar
u11 pnnCiplO prev1o oneme acerca de la validez de las previSIO-
nes. ya que sin aquella seria mutil hacerlas. y. sobre todo, que
d realizarlas con la mayor confiabllidad posible
Este pnncip1o puede formularse como S1guc
" La> prev1s1ones aclnnmstranvas deben realizarse tomando Pn rurnw
que nunca a/ccmT.aran complew .l'fl que. por d mmero de factorts
y la rmervenc1n de humanas. srcmpre cxrstmi en la empre.sa
un riesgo: no obstan! e. tampoco es vellido det:lr que una empresa
tuyr una avl'lltllm rutalmerltt mcu.>rra
La prevrSin admmlslrallvn descwtsu en una rtrteza moral o pro/)(1
IIJ[Jcfad la que Si'rn tunco mayor manto mti l> pueda apoyar:.r en
pasadas rop1as n aJenas. y manto mdS puedan upl1l'urse
11 diChas experiencias metodos de mvesngaru>n esradrsncos o de calculo
dt probdh1ildud
t\plicacin del principio
Recordando los dJSlintos estados en qut puede encontrarse la mente
1 rente a la verdad sobre todo para la previsin del futuro. se dan tres
srruaCioncs bas1cas
01 Cerceta Excluvc el temor de eqUivocarse Si se funda en la
esenc1a m1sma de las cosas. se dil la ceneza metaflsiCa abso
lutameme mll\lstable ' .gr . <ue un circulo llegue a ser cua
drado Existe certeza lis1ca. naturalmente infrustable para las
1 S.l
tuerzas humanas. cuando descansa en la consta neta de las le
yes de la naturaleza." gr que ocurra en dett:rrntnada fecha y
lorm un cclrpsc. Seda ,.l:-rtcla moral cuando por Ctcrtas car
cunstandas se ttenc una St'gundad muy dl/icrl de ser frustrada.
v.gr el cumplrmu.:mo de las leyes de oferta y demanda. sobre
todo para grulos SOCiales muy grandes y en sttuactones ex
tremas
b) lrtcemdumbre Para el efcno lela previstOn de que habra
de ocurnr. tmphca ab:;olutamcnte de crememos para
poder predectr cmo se rrescmaran los acomectmtentos de
lo fuiUro. o acaecer en esem1smo futuro. va sea pof
que secarece de bases para deductr un cxtro=mo o el otro. st
los hechos se dariin o no. u tambacn porque estas bases
detdcnttco valor en dtver'.os $Cil!tdos en que pueden pn.:
semarsc:
Cabe hacer notar qw la ctrcunstaneta de que determmadas
prerntsas llevan a condutr. v.gr que un nuevo producto trndrn
PREVtSION
PtncrpaJos Instrumentos
t1ncr.orl
p,II'ICiptOS
lcircuJo cenn-'
Rogl ..
fdrc:ulo ,nt.llf'medo)
Rf\'1'11 185
i nco, que una empresa nueva fracasar. etc. no es mcerudum
bre smo ceneza Esto stgmfica que la certeza puede ser favo
rabie o desfavorable. la mcernumbre slo se da cuando no
sees capaz de llegar a concl ustn alguna sobre lo que podr
ocurnr en un detcrmmado caso o aspecto
el Probabilidad. La consmuye aquel estado en el que. sm haber se
gurtdad sobre el senudo en que ocumra un hecho. o una sene de
ellos. se uenen mouvos senos y fundados para conclutr que hay
mayores postbilidades de que ocurra en un sentido que en otro.
La probabthdad puede ser mayor o menor al grado de que.
de suyo. puede tr desde una casi totaltncen tdumbre hasta una
enorme certeza moral
Fayol va apuntaba que la prevlsn jams sera una profccta. stno
una reduccin del nesgo dcbtdO a factore!> tmpre' 15tos
P.ua hacer las previstones habra que fundar<.c! tanto en la ley de
1,1 causalidad como en la <1e la fmahdad. la pnmera listcamen
u: mlrustrable y la no pero !>1 vahda con ceneza
moral
Delo anterior se deduce que las previstones ser un tamo m<D vh
da> y confiables
Cuamo mas anali uc.1memc seestudi ecada uM d1: los lactores
que han de tnt!o!rventr cn d,. In lwrhos futu
en que descansara el ex11 o de la empresa. y no solo el con
Junto de ellos. global y emplncameme
2 Cuanto mas se funden e-n ObJellvos no en mera' opt
ntones. de prelrcnca en lil emprc;;a propta y
ilun en otras cm presas y OL ros sectores
3 Cuanto ms se pueda aplicar medtdas a la dctcnmnacton de
factores. sobre todo medtame el ust1 tlt.- l.l m.:wdologia de
la uwesugaci'Jn. ullhZi!l'<frl y c.11rulo 1: prob<thihdadc::;
Esto da a los dos sltutcntes pnnctptos
Principio de la obj etividad
"Lus pr('YLSLOnes deben descansar en hechos mas que en opuuones sub-
ertvas.
186
El. sabi do qm.: el hombr.: ue empresa Si empre p1dc
para sacar conclusonus El exlto de una empresa y de opc
rac1 n dt'3caru.a en la canUdi !dy cali daddela mfOIIII<ILIUi l dt que
di sponga La razon obv1a es quefa nai Urafeza nendc a rcpcr1rsc SI
las carcunsranc(;)S guates o si mi lares. nclusvc en esepru '1p1o
descansa todo el proceso log1co d.: la nducci n i ncompleta, decuy;
fecundi dad ha surgdo pnracpalmente toda la maravtflos., t.:Cni Ca
modema
No obsrante. en matcna admmstrauva a menudo ID!. het.hus que-
dan confundados o en opi ni ones o cri teros ASt. \' ,gr Slli e
reali za una encut"Sta emreel peNJnal o;ohre po5tbthdades deun
nuevo SIStema, put.>dc ocurnr ques.: afirme queno hay
dexno y la conclus n sc.1 en d m1smo :.enudo. no ob,t:tlllC
queno se ha >Jnldo uc un hecho >lOO de una op1mon quepudo
s1do formada por ruli nu. por presi ones s1nd1cales. etc Hechos v opl
manes son sobre todo estas lumas par,t lpf\."<'Mr y
relac1ona r los hechos. pero es obvi a la necesi daddesepn rarlos y dls
nngu1ri os
Como un ccmplo deapli caci n det!!>teprl nCi pto puedementto
narse la creciente ullhzactn dl como base para las pre
v1s1ones devemas. gascos. costos. etc, a!i i . basandoseen los hechos"
de aos amenores es lacublc prctlcc1r con bas1ame
seran las ventaS. coseos. gJstos, , para el si gUi entept:ri odo Cuanto
mayor :;ea el anali s1s. combmac1 n. ahnam1emo. etc.. delos resulta
dos y la corrccct n delas pre\1Saones sobrelo quer.llmemc
ocumendo, eslos presupuestos 1r an teni endo mayor vali dez Algu
nas empresas que- comen7Non su propi a expresi n- jugantJo
al presupuesco" actualmcncecraban ngurosamemecon ba:K-'1.'11 prc
supuestOS
Al respecto, Hubbartl mtmclona "Vaya Ud tan como pueda
alcanzar a ver quedesdeahi podri i Ud ver ms leJOS aun'
Pri nci pi o de la medi ci n
Las p ....-rdnlal!lo t>I'!Jllras numto mas podamos aprt'C'rur
/us. no slo cualrranvamemr slna ;:n forma cu<mmart,a o susuprrblt> 11<
mM1rse
Aunquelm:urren en un error aquellos queconsi deran quela dile
n:naa emrelo t:terulltu }'lo no Clent,flco rad1ca en quelo pnmcro
puedede1erm1narseno s lo cuahcauvamcme. si no aun cuammmva
187
meme. st es mdiSCUitble que- tratndose de las cosas de upo tcntco-
la cuanuflcaclon aade segundad y prec1s1n
Hasta hace poco se consrderaba que en los problemas conecta
dos o dependientes de la vida social y la hbenad humana. la mavor
pane de las pre\1s1ones slo podiall hacerse en forma cualuauva El>
tndtscuuble que en la acruahdad es poSible determmar muc:hor. de
esos hechos futuros con base cuantnanva. sobre todo por medio de es
Estos permrten dctermrnar las wndenctas que se
dan entre un agrupa m remo de hechos. determinar la 1..orrelactn en
tre esos m1smos hechos y sus causas. mcd1r o dch:rm1nar coefr
c1ente de error normal o srandar. eu: Pu<..'dc dec1rse que la aphcac10n
de la estadisttca y otras rama.s de las matemaucas han hc-chn tcnrca.
o aun ctcmiftca, la previSin de muchos acontCcJmrcmos
Er aquellas crrcunsranctas en que la med1cin d1recta es ImpoSible.
suele acudirse al procedimiento de har estilndares por met110 de la
detrmcton 6pt1ma Asi. por e)l!mplo. para med1r la conduela humana
n aspectos subJetivos tales como don de mando. rcahzactn eecult
va. lealtad. etc sedefine que es lo que se considera como lo pumo
o deseable en el desarrollo de dtcha cuahdad y. ayudandosc de la t r
jacron de grados mfenores. que van desde la carenera completa de
la mtsma. es postble comparar la conducta real con el tcnco
tlJado. obtenr:'ldo asi al menos una medlcion arhur.1na y hwcta de
la mtsma. y. de las tendencias que por esas osa
ltdades puedan esperarse
REGlAS PARA LA FIJACIN DEL OBJETIVO
Concepto del objetivo
L.l palabra obJeUvo (de ob-actuml tmphca la rdea de algo hacta lo cual
se lanzan o d1ngen las acctones Suele tambtcn ronocer;e con el nom
brt! de meta
Sobre esto. Terry alirma "" Objetl\'0 representa lo que se <!spera
alcanzar en el tutoro como resultado del proceso adnumstrattvo' En
el fondo es la maumalizauo11 Ul:! la Ulltlld tlt! rm. 1!11 todu
grupo soc1al. ya que es aquello a lo qt.Je las acconcs de todos se dm!(t'n
Aqui 'i c ha precisado que en reahdad se trata de los fines
la rmponancia .le la ftJacn de ObJeuvos es clara y derinutva ellos
dan su razon de ser a la empresa. f.n nuestra dchnrcron estan sdla
11!8
lados al decir ''lograr resullados de maJ.ama errctenoa" Para consegUir
ese logro exiSte la empresa
Sm embargo - como afirma U rwrcl<-. aunque parezca mcretble.
con gran frecuencia se mcurre en el error de creer que los obJetivos
de una organrzaan se hallan precisados y erarquizados. srendo que.
>or la rutrna en su enuncracron. por cambros rmpercepubles en las
circunstancias. porque los detalles de la op:racln rnmedlata absorben
de tal manera que a veces se prerden de VJsta los obeuvos generales.
etc . se estan persrgurendo en realidad cosas muy drsumas de las que
5e debe persegurr con lo cual toda la prevrs1on queda base
Nociones conexas a la de objeti vo
En roda drsciphna. pero con mayor razn en lils que rccrcmcmcmc
tormado. se da el fenmeno de que dlsumos autores usen pa-
labras cuyo srgnrf1cado es solo srmrlar para expresar el mrsmo con-
cepto. o bren que una mrsma palabra se rome con una connotacrn
realmente d1versa. creando con ello grandes conlusrones Tal su-
Ct.'t1e 'on las palabras "Obcuvo , "meta' "propsuo" "mrsrr "pre-
misa" "resultado' y "frn" Para dar mayor clandad a las Ideas que se
expondrn acerca de los objetivos es c:onvenreme precisar lo que se en
uenae por cada uno de estos trmrnos. Anre to<.lo cabe hacer notar
qu(;. en realidad. todos ellos cornc1den con la nocron basrca de "frn".
}' que este s1gmfrca aquello a lo que se dmgc un ser o una opera-
cin" El concepto de fin mas bren hlosfico y por ello se encuentra
4i c algun modo presente en todos los demas que han crtado
1...:J palabra premrsa" -de pre. ame1;. y missum envrado- rm
plica alguna cosa que vrene ames de 01ra Por consrgureme. los ohc
uvos -por su propra naturaleza- llenen que ven,r .lntes de todos
los dems actos adminrstrauvos, el pumo tle paruda de roda la
administracn. pero la palabra "premisa puede .. phcarse a muchos
utro' dctos que dan ames de los planes y de la organozacron
La palabra "proposrto" rndrca algo que se desea o se propone ha
cer. pero en las conrempl.1ooncs de su uso corneme en espaol pa-
re<:e carecer de la fuerza de una decisn. que esra mcor cxpresada
con el termtno obetlvo. St.'gUi l lo antes expuesto
La mmn se representa como el factor ms aquel que
dl rr anera r.:tenamemt: Ir los! ka !.'Squemauz.1 ls onentacrones de toda
la empre!>a Integrada por esta concepliont.urrull stt:ll<lo !!l preambulo
de cualqurer ubrcacrn postenor
Las metas requieren de preciSin y represeman los mveles tdeales
de acc1n. ya que pueden refcnrse en arras de costo. cahdad
y uempo. o estar en generales y en cond1c1ones que enmarcan
los conceptos espec1f1cos
La calidad en las metas asegura una buena CJL'CUCin. cons1de
rando un 1m1te para su realizacin y es1ableciendo la magn1tud en
el uso de los recursos y la crlcicncia de los mtsmos
Queda por anahzar otro termu1o que. SI b1en no se tdcnllftca con
el deobjeuvo. guarda una gran relacin con l eltrmmo resulta-
do" Puede dec1rse que los obJeUVos no son otra cosa que los "resultados
que se desean obtener", y que los "resollados" no son smo "los obJC
1ivos que se logran" As1 pues. ex1stc emre es1os 1ennmos una necesaria
dependencia. ya que lo ideal es que se alcancen como resul!ados los
obeuvos que nos propus1mos o. SI es pos1ble. los meJoremos.
DIVERSAS CLASES DE OBJETIVOS
U11a de las mayores fuentes de confuston respetto de los ObJCnvos
deriva del hecho de que no seles clasifica )' 1erarqu1za adecuada meo U!
Por ello se propone la s1gU1eme clasifiCacin;
Q) Ob;etnos indtl'lduales y colecrrvos Amemdo. debe distingUirse
el obemo que pcrstgue una persona flstca concreta de los ob
Jellvos de un grupo humano Qu,encs entran a formar
de ese grupo lo hacer con la mra de obttmer un b1en o una
uulldad comun pero. obv1ameme. los obJetivos del grupo pue
den ser total o parctalmenteopuesws a los
por algunas de las personas que lo forman
un ejemplo de lo amenor se da en el de tos ObJeuvos
de la empresa. q11e con mucha frecuencia se confunden con
los del empresa no o dueo s1e puede tener por ejemplo. el
obeuvo personal deIOJ,!rar grandes v raptdas uuhdildes. aun
que cs10 vava en de1nmemo de la conservaCin. subs1stenc1a
progreso ele la umdad empresa Un trabajador puede tener
ObJCiivos sean par(:t.llmeme dlillntos y opues1os a los de
SU SllldiCJIO. etc.
e) ObJellvos generales y pamrlllares. Se entiende que un ObJeuvo
es general cuando es mas ampho en relac1n con 01ros que es-
ta 11 subordmados a el. esto es. que son solo medtos para con-
1'10
sc:gu1r eseobeuvo clcv.1do y ampli o. AsJ. v gr los obj<:UVOS
de1" dlvi Slon deproducci OJl, dela devemas. fi nanl.:IS. etc, son
pan1cUJares respecto a los obettvos dela quesecon
sldN3Jl generales
Debe notarsequeesta clastftcacl n es emtnentcmcnrere-
lati va o demera comparaci n delos obeuvos. asf acaban de
los obellvos dela di vosi n deproducc1 n como
p.1r11cufares. comparados con los dela cmpres.1, pero so seles
wnslr.lcra en relaci n con los ober1vos del departamento de
mantcnomi ento. del dei ncruena demeLOdos. del dep tura
etc. lo> obJenvos depro. rucc1on son generales. y ulumos
pa rnculares
el )'colo.Inalcs Los obctwos sccun-
danos son meros para la consecuct n de obJCUvos
basocos o prmordoales As1. v gr. un obeuvo basKo del de-
pan amento de !\crJ lograr el ntvel deventas mas esta
blc y pwducuvu, y Jl.lld cste obenvo se buscara
ohumcr la max1ma c.1hdadde un producto. ganar un mercado
a la competencoa. rhsmmu1r los costos de etc
los ob)ellvos p.1rtlotlarcs son subordmados rcspc<to
de la antcnor mi ra boen a la
en quesereahu la del objeti vo, en tamo
que i -sta .!.e rei tere a la subordnac n deme-
di OS aftnt:S
Obcuvos son aquellos que, sm bu c.dos
demanera dorccta como los pnnctpales. seobucnen e-1so es-
rontaneamcme al dc,.urollar los secundanos. asl v gr: la
publlctdadnene conw ubcuvo funameraal lograr mayores
ventas. pero bten enfocada puedeservtr para meJorar rela
ctonc:o pUblocas. dct.,munadas empresas. al prodUClr sus anruos
basteas. Clcrtos subproductos quercsuh.ln dentro
dd proceso. etc
dJ 0/)JI'It>'OS y operanvo Dentro de la ten
denci a a di vtdtr la -sobretodc. para el cfc:.-:to de
las dcctstones que tomen en ella- en tres l'tvclcs tcstrate-
grn u.-ntrn y npPr<:t(oonall cabeesta di VISi n ui partlla de105
Olljcttvos Los estratgteos aquellos quecorrespond<:n a
altos ntvcles, y 11 los problemas ms gener.llc:s y pt:r
rnanemes deuna orgamzaco n Los operati vos y opcr-'cona-
son aqt.;ellos que se fJOn en los ruvelcs 1nfenores y qt>euenen
1<11
por objeiO adaptar los Objetivos esuategcos a las suuacones
concretas que se presentan. Los tcnicos se fijan pnndpalmente
en los mveles mtcrmedios. y li Me.'\ por objeto servir de COI,e-
xtn entre los estratgicos y los operauvos. ya que los pnme
ros sealan qu ha de hacerse. y los segundos ver en SituaCIOnes
concretas que se cumplan los. primeros. los ObjetJVOS tcnicos
determman el cmo ha de hacerse para que las operaoones con
cretas alcancen ros objcttvos generales. Estos objeuvos tcmcos
suelen referirse princpalmeme a ventas. producctn. finanzas.
compras. y aun el msmo cmo que la tcnica admtms!rauva
seri ala para que las cosas se reali cen eficazmente
Debe hacerse notar que en las empresas pequeas y tam-
bten en las medianas apenas puede darse es1a clasificacin. ya
que los u!Jjeuvus estrau;,u.:o!> y w11 fiJallu!> y tutelados
en los altos ntveles. y los operauvos en el mvellnfenor que es
cas1 siempre el tintco nivel in1ermedio que existe
Por otra parte. debe sealarse la relacin que existe emre
esa clastficaetn de ob.1euvos y la mmechata amenor los obje-
uvos eslrategtcos son cas1 stempre a largo plazo. los objetivos
operanvos suelen ser a corto plazo y los objeuvos tecmcos son
mas bten a medtano plazo
r Ob)Ctn-os a ('Orco. medwno y largo plazo. En razn de la fmalldad
econmica de las empresas. los objeuvos deben realizarse en
esras en el plazo ms cono postble. pero existen algunos que. de
amemano. se preve que no podrn obtenerse smo despues
de un uempo determmado. la ftJacn del cual. SI esta bten pre
cts.ada. aade mayor eftcaca a toda la previstn
Por ello se consideran como objetivos a cono plazo los que
comprenden un ao como maximo. a medtano. los supenores
a un ano y que comprenden hasta cmco. y a largo plazo. los
que se esperan en un trmmo mayor de cinco aos
Aunque los objeuvos generales y princtpales suelen ser a
largo plazo. no se confunde esta clasaficadn con las ante no-
res. ya que pueden darse ob_etivos principales. suscepubles de
obtenerse a cono o a medtano plazo. y viceversa
jl Ob;ellvO$ natura/e$ y sHbJelrvos o arburarws El obJettvo na
tural es aquel que por sus proptas caractensucas busca de
rermanada funcson etc , obJetivo arbttrano es
aqu.;:l que se propone el empresano o jefe de un grupo. o la
persona que dmg:e o realiza la acctn dtSilnto a la natura
leza prop1a de <?sa acm1dad o l'unc1n: a si v gr el fin natural
de la empresa lucra11va es que sta produza heneftc1os. pero
el empresanu puede CIC<lt y 111antt:lll!l su CIIIIJII!scl. sea .ara
lograr un preslig1o soc1al. para prestar un scrv1c1o a la SOCIC
dad, CtC
Cuando seanahza el objeuvo de una empresa. de un depar-
tamento. de una runc1n. de un grupo humano. etc debe pre
c1sarse sempre en que categorias de las amenores se halla. para
no caer en errores y contradiCCiones como los enunciados an
teriormente
Quin debe fi jar los objetivos?
Ordmanamente la f1;acn de ob;cuvos. sobre todo los generales y
supremos, es runcon de tos dueos o empresanos. En el capitulo de
D1recctn se observa que la esencia de la func1n del elemento d1rec
uvo del mando es sealar "lo que debe hacerse" al admtn1strador
corn:sponde mas b1en establecer "cmo debe hact:rse. y ver que se
haga"
Stn embargo. el admtntstrador con mucha frecuencia debe su-
a su Consc;o Dorecuvo la modtflcac1n. adaptacin. rcenfoquc
ampliac16n y aun supres1on de ob;euvos generales pero. sobre todo.
debe f1;ar los ob;cuvos par11culart:s y a cono pla7.o. neces1ta expli-
carlos con clandad. reallz:u la total ;erarqulzaCin dt: obeuvos en la
empresa y lograr la coordmac1on de los ob;etlvos tndl\1duales con los
dl\'t:rsos ob;euvos grupo y con los obe11vos supremos de la nego
uactn
Dos tipos de reglas
Al presentar reglas para ruar los obeuvos. se trata meramente de ctertas
que ayudan a la onteligeneta del hombre para no con-
fundir los obeuvos. para prectsarros. Situarlos en relac1n con los de-
mas. etc no ex1sten frmulas matemticas ni recetas para hacer un
traba.!O qut: <!S exclusivo del IUICIO del hombre
Suelen menCionarse dos clases de reglas. las de upo negan\1'0. cuyo
ftn es arudar a no confundir el verdadero objeuvo con otros que f-
Cilmente pare1..c11 l>ellu y las de caracter posucvo. que ayudan a SI
tuarlo. dcfinorlo clasificarlo y explicarlo con clandad a los dems
Rqlas
l.as re(las rlc c.Jracter ncgauvo Lumoo ya se ha mdtC.Jdo. ucmlcn a
cv11ar lo que !1rucker llama thc nght answcr for the wtong qucsuon"
la ,oluclon corrcua. pero un prohlcma mal VISUahztdo '' en
tocado. por tmpreclston en la hanon del objellvo se
comprende queSI se realizan eslucr1ns. !lastos. consumo rll' uempo.
<.1C. rl1rlgtcndo todo ello a un nli JC!IVn 1nrorrcuo.esto sera de maxtmn
1bno par .. una .:mprcsa.
,,, \i n di'IH tomars. ami" ul>;ctl\''' /o rw ,'lll!'df' 111n sr,ro Si l'
.\111/()lr.as o e)Pt:ras f:n realt<lad w tr.ttit de dl'l probl<.ma
real. los que por estar mas ccr(..) y ser mas aparentes se1 on
tunden con el. pero que. aun solucul11iH.los dejaran vtvo el pro
hlcma verdndero.
Puede pan:cer que se est.'t .u11 c el prolJiemn dc la tn.ldapta-
CIOi l dr tfclermmado trJhuJildor y ello sera Cierto. pero sv 1r.11a
slllu de o1t> un prohlcma mas prolundo 5t: de
un ''"'ema para para adaptarlo. etc puc
rlecreer que el prohlcm.J es el de un mercado \' csw es
taro '>l" un sntoma de la c.1rc C!a deun plan para abnr y con
servar oos mercadns tonver,cntes, ere
hl \r, tM>t' confunrllrst' el ol>;uvo ecm uno dr las tmdto.\ pura/
mrvmlo A l11ferenua de lo queocurrc en la rt:gla anu:nor aqu1
se trata de caus;Js del real <uc. por 'r)stumbre, por s"U
mp...rtancia. <;ouh .1 est: obJl!llvo comu sultiCicitl
UII/CQ, que 1mpodcu ver mils conventcntes
Cu.1ndo se cae en cstt crr .. , puede creerse. por eemplo
rtue el ohcuvo p.)r;J meorar 1,. prclduccmr csct1n"' e torrna
esenCial o md1spensablt: en amb1ar la maqu1nan.1 cxlsllcn
do ue lorarlo quz con mejores sstemas apl1
cados. con mcor ad1e5tram1cnto tlcl personal etc
el "t-.o df'ben tomarSt> amo poslblllduclcs contrad1crorms lw. qu.:
ruwi son E:. lcndcntta del espmu humano
en muchos casos deJarse llevar por los extremos. puede [cll-
meme tomarse como dtlema mdJsoluble el "hacer esto. o no
hacerlo", aunque t!Xtsten otras muchas posibilidades 1nterme
d1as hacerlo en pane. hacerlo deotro modo. etc.
Drucker aflrm.t <ul nue-;uo espomu uendc a pensar en
"blanco o negro quc exrstetoda una gama degnses. v
tamh1en toda una mflnna vancrlad decolores cromaHcos
JCI4
lA ,\'ISH.'l.
di ''//ay que rrarar de encontrar las umuJarJZas y difrmmcws Jet ofr
1envo con los ma5 pare<r<lc>s Una de las razones de la confuSin
,.,., orfeas. .:n tomar como lguJles dos caras
o analogas, o como dos cosas esencial mento: 1guales.
por mrrarlas desde un diverso angulo de cons1derac1n Hay
muchos ObJetivos muy semeJantes al que nus p1
y buscar qu nencn decomun y en qu d1fleren suele ayudar
a evuar confus1ones }' a ver con mayor cflndad d1st1ncin
el que se pcrsrguc.
Rfgtas po.mrvas
a "Debe procurarse conror con de personas. sobre
todo SI sus de vsw rt'preseutorr disflnws .\' rom-
plemt'rltanos Ya que la m eme humana es forzosamente llmua
da contar con pumos de VJSi a de 01ras pen.onas. sobre todo
SI estas pueden enfocar el problema dCSI.k: Jngulos muy dis
untos a los nuestros. puede revelarnos datos muy 1mponanres
que debemos tornar en cuema \ que a nosotros se nos ha
brian ocultado. de ah1 la 1mponancra de los com1res. las JUn
ras. los semlnanos. etc Por lo amenor. calle apuntar que si
b1en en la declsrn es Indispensable la umdad. en la dchberJ
crn es mas deseable la pluralidad
bJ "El obJerrvo debe fyarse por es.mtt> en los de mayor 11n
por10ncra Escnbar analizar ms coa1dcnzudameme
el obJetivo que nos proponemos. fijar su aiC<Jncc
comparar las suces1vas o graduales por las que pensamos
llegar hasta l. etc
Al escnbar nueStros ObJei!VOS debemos esforzamos en cla-
SifaC<Jrlos. erarquazarlos adecuadamomre establecer tumws
dentro de los cuales pensamos alc.:mzarlos. derermlnilr con prc
cisin todas areas a las que correspondan. etc
e) "Deben apiKarst/as preyumas qllt' cmo. qwl'n. dO"'d<" ni !ll
<loyporqut" (what. how. who. where. when. whv Con ei.:Juxllio
de es1as preguntas podemos de1ermanar con mayor prtcis16n
QUE es lo que reatmcnre pretendemos. cualo.:s la mct.J qu
nos proponemos alcanzar. que es lo que. por su propaa na
turaleza. o por r1JaC1on de nucs1ro arbnno. se busca en ele
tcrmanada orgamzacan. func1on. upcrac1n. etc Pueclt.' com
plememarse preguntando CUANTO
CMO preiendemos lograrlo ,en forma tmegral o parual1.
tcle tnmed1mo o a largo plazo7. ele
(No nos refenmos aqut al cmo. en el sentido de los de1allcs
del procedtmlemo por el que alcanzaremos nuestro obelt
vo. lo cual pertenece pnn<:ipalmente a la planeactn. smo
al modo o cmerlo general baJO el cual enfocamos la bus
queda de nuestro ObJCtiVO 1
QU//11 Setrata de un objCttvo y subjcttvo o d<:l
natUral de la funon? 1.A qu persona. depanamemo scc
con, etc corresponde lograr el ohcuvo?
POR QUE Cual es fa que nos movt a buscat t.'!.e
obJcuvo de la cual depende en gran pane la forma corno
habra de alcanzarse?
CUANIXJ ,Es una mcta urgente o dllcrlblc? ,En qu riempo
debemos lograr cada una desus parrcs7
fJNDE Se trata, por eJCmf!lo. de un mercado local. nacto
n<tl o tmernaetonal?
r\unque !Odas las prcgumas son nc<cesartas. qutz de>t.a
can por su tmportaneta el "quc el 'cmo" y el "por que"
l.<t razn por la que estas preguruas haceo ms prectsa la
flacton del ObJCIIvo es que en estan encerradas de o/guna
mano'ra las causas supremas dr,l ser que !causa matenaiJ como
o caUS<l formal! qu1en !causa cftocme). por qu; !causa
fmal) y dnde y cuando. elementos ClrcunSI.at1Ciales de espacio
y de tiempo Evtdemcmeme las dos primeras solo se enfocan
de manera muy imperfecta pero las dcmas St prescman las
respecllvas notas
dl f./ o/i;etrvo debe ser perjecrmmmte conoc1do y ejteazmente qul!-
ndo por tMOS Jos que han de ayudar a rtall7arlll " Clln mul"M
se fijan ObJcuvos, y se pn:lende que qu1enes colaba
rcn en su bsqueda o realizacin solo c:onozcan los detalles
de su operacton fl tunctn. que puedan darse
cucnm del ObJetivo fina Esto resta cfrcacin a la tntensodad con
que se trata de lograr. pero sobre todo d1ftcuha la coordma
e ton de qutcnes habran de 1 ograrlo
De 1gual manera se muth;ts que. con scnalar el
lhcuvo, "" 1crmina 1000 el por parle del jefe, CUolndo
<n realidad la eflcacta di! la accol' dcpcn llra en gran pane
de la mouvacon que logre de todas las personJS que coopera
ran para su reahzacton
c1l ob)l!tii'OS dtben ser Aunque mngn obcuvo es
onmutable y todos deben revtsaf'>C en forma :x:ndtca. el ca m
btO consrame u e obeuvos produce confuston. debtllla la coope
racin y !por estar los objetivos colocados en el ventee ele la
admtmstractn1 obhga <1 cambtar toda sLa. extgtendo esfuerzos
nlt1eC'e;;mo<; y desaprovechando las venraa.<o de la St!>tcmau
acin todo ello coo gt ave detnmemo de .., eflcic11na
Es evtdeme que tm mudliJS ocasiones l<t pnmerJ hjal!on que
haga de los obcuvos no constnutr en realidad mas que un.1 hrpotcsts
que se comprobara por mcdto de las mvesugactones y el cslablcu
mtento de cursos allernauvos Con base en ellos. muchas vetes ca m
btaremos el obciii'O 1111Cialmctm: lo rt:dunn:mo.., o
remos. combtnaremos .-anos. etc Esta .. una de las grandes ventaps
metodolgicas deesperar la prevlstn de la plancauun. ya que co
menzar por e"ta ulllmJ f;vorcn: el pensar 'li i C !luestros ohe11vo;
deben !>cgwrsc tal y como por pnmera vez se no" ocurncron
Hay tecnicas para fijar los objetivos?
de 1.1 lljaclon de los oheuvos. fuera delas reglas antcnor''"
d.:c:h.ICtd.lS de la lo,:!tea no exts!cn mstrumerllos espccwlcs para avttt!.Jr
nos <1 fl; rlllS. ya que nos encontramos en c>l tnmo reducto de la
tntehgcncla <ki homhrc. est.; c-s. a un mtsmo tll!mpo. <Juter api i Gl es;"
1 qwcn uzga li.l v.dtdel di ? aphC,lCIOII Stn embargo. como
va se lhli1Cch notar. cuand<> hablamos de Ob;ettvos Jc.> la Teuri .l
de las Dt:lJStoncs r de lil A<1r, 11111scran<m . el cmple1.1 d<'
los metodos qu<' ellas proponen ayttda grandemente a ltpr bten d
OhJCIIVO
LA INVESTIGACIN Y SUS REGLAS
El papel de la investigacin
Con la haciOn dd ob;euvo se h.J dctcrmmado el fin qu<' se pcrsgue. sin
perjwcio de que al hacerso;o los plam . .,;. ctrcuno;tanoa,
cmonemememe hacer (JUC eseltn alu:rt
mt!nte. se eleve de ,, hntllt!. etc como y.t,. mdtc Ahor.t
sereqUteredeterm111ar todns los ldrtores. tanto nnnn nc
gauvos. que habran eh: lnrtUtr en la consecuc1 n deeseli n. c'to In
rcallla la ,nvt.-sngactll ll1cha 11enc corno fm dcwrmmar
los medi OS mas aptos para .11canz.1r l'l ObJt:ll\10 ftJadu Entre me
di os seencuentra la ehnlln.tCIOn deacuellos quedi htultaran
Idohtenc1on del ObJCUvll. chnunaclon que<'S Y" por si m1Si ll .l un rncdto
t,v por cterto delO$ dem.tyor antcrcs v gr 1..-nla II1Vl'Sllf!3
nn d" la fuerza de 1.1 cornpclcnua 1
La m\esttgdcin. prt.'<.tsamenw por ser dcentro de la prcvtsin.
la pan e mas escntlalmentc 'tnculd con ella. pr<. ... emos pnnCip.11
mente cuando Todos los autores cmnc1dcn en
derarla como la b.Jsc dela prt.'VISt n y. <011 ella. dela
Clc,....,..ra
Reglas de la investigacin
Par. '\'CStlgar .1nor1; y negauvos qut mllkllr.Jn (n al
logro de nueslros ObJ(;tlvos. nos .1yuda a scgu1r un u 11.'111:1
un t.:l que J<Jr de algun.ls rcgiJs
Prtmera regla
.. /Jebetertl!r51' n la 1'1 mayor nwr!I'TO rJ, Jaclorrs y 11('(#17!1-
\'0S qtll! M/m,r: JI! lnj1utr Ml /a Otllt'TI(1UII di'/ Ui!}elll'O piDJ>U'SlO para
claSl{tCarlos acknladam1'lllt'"
StcntJo tan granri l' el numero de que tnl<"f\'lcn..:n en d
logro del obJCIIVO deuna uno solo que se nos escapepocd<
ser de mnuenC'1a
La meJor forma paw tener a 1.1 v1s1a 1.'1 mayor num ,o dt 1 ICIOft."'
cons1ste en claslhc,rlos W r.uon es que al hacer una ctastlltl< 11111
adt.'tuada estaremos rc.oglas de la l g1c.1 di VISi un.
C\'Jtando con cllo. en lo po'1llh:, que fallt: algtulnltt ' "' mwm
bros de esa dt\IISIOn o quese total o parclalmcrllc
:-:aturalmem.:. pueden cxtsur rnuy davc.:rsos c.mcnos y
declaSJ!tcattot de Por ser los ms mtnclO
narcmos solameme rlc
El pnmau lo tomamos del tnrcresamc o:stud1o reali zado por el De
partamemo delmcSugac10ncs lndusut<Ji es del Sanco deMextco. S t\.
sobre el anahs1s facwn.11 de una empresa
Facwres deowracwn
Medto ambieme
2 Pohuca y dtreccion (Ad
mlntstracton general).
3. Productos y procesos.
4 Fman!"iamtemo
5 Melitos de produc-cton
C> Fuerza de1 rabaJO
7 Summtstros
8 \r&tVJdild Productora
<! Mercado
1 O Comabthdad y estadts
tic a
Conumo de mnuenctas extt:rnas
que actuan sobre la operacton de
la empresa
Onentacin y maneo de la em-
presa mediante la dlrecctn v \'1
gllancta de sus acuvtdades
Selecctn y dtseo de los btcnes
que sehan de produCir. de los
metodos usados en lii f abncaetn
de los mismos
MancJO de los aspectos maneta-
nos y credttttctos del capual de
trabaJO
Inmuebles. e<utpo. rnaqumana.
herramtemas o mstaladones de
serVICIO
Personill ocupado p<lr la empresa
Matenas pnmas. mat"nas auxtha-
rcs \' servtctos
T ransromlaetou Jelos matenaJes
en productos que pueden comer
cahzarse
Oncmacin } manco de la vcnra
y dela dtstnbucton de los pro
ductos
o rnfOM"'aeton de lastran-
saccones y operaetones
El segundo lo formulamos nosotros. stgutendo los
generales de la m.lgnftta obra d.: Koom1. y O' Donnell (){
Managemrnt
Fucrores externos o los } . por lo mtsmo. de caractet
general Podemos considerarlos 1amb1n bao el rubro de St
IUllctn g,nera/ de los ntyoro;,
Se descompone en factores
a) Polittcos. como. Condtctones pohncas } legales lnterven-
ctn y comroles estatales. Palmea ftscal
l'l<l
bl Econmtro.s. como: Rema nacional. general y por sectores.
Ntvel general de precios y salanos Capactdad adqUJstttva
general y del sector mayomano en el consumo de que se
trate Situacu')n econmtca del pas
e) Sociales. como: Crec1m1ento y diStnbuc;in demogrficos. Mo-
vilidad de la poblactn Situacin y tendenc1as del movim1emo
smdcal 'livel de capacidad del fu1uro personal
d) Tcntcos. como Maqwnana y equ1po disponibles. su pos
bllidad de adaptacin a las necestdades concretas. Paren
tes, Sistemas de trabaJO. ele.
2 Factores internos ele la empresa
a Los mismos obctivos fijados.
bl Capital <hsponblc.
cJ Provts1ones
d Reg1suos con1ables.
e) Registros estadisucos.
jl Abastecimientos ms adecuados. etc.
3 .\1ercados. En realidad este factor puede cons1dcrarse como ex
terno o inremo. pues de hecho part1cipa de la naturaleza de
ambos. puesto que. aunque est fuera de la empresa. depen
de en gran parte de su upo y ;aracterstlcas de produccin.
capacidad productiva. etc Den1m de este factor pueden mencio-
narse.
a Demanda actual de un producto
bl Fuerza y amplitud de la compenrencla
cJ Pos1b1hdad de abrir o ampliar mercados
d Oe<;;urollo t1PJ prn<luno, 11,. "CI.J!?rdo con los gastos y nece-
sidades del consumidor
e Efecuv1dad de la publicidad. etc
Naturalmente. en cada caso concreto habri que enumerar den
tro de estas dos clasafacaciones. o de: preferencia usando ambas en
forma cruzada, los ractores que habran de mfluar sobre nuesrro obje
tlvo persegUido. procurando defimrlos de aOJerdo con la tecntca ex
pllcada de "puma reahzacan" con el fin de valonzar despus la
amponanCla del factor, y su onfluencia posiriva, negativa o neutra. en
los fines que persegu1mos
.!DO LA "" \,..,.,..
St'yunda r.:.la
Dt:ben Jl>tlllyUII se lvs mtnsumblos o'llll'tll llfl'o'fla
('1()/l
l.a razun es \lh\'1.1 el tr;u.ormo:nttl que pan IMhr.o
dedarsea unos y,, ouu, IIIUIS.:UIIIllo:rTH!IItt: dvcrso.tlc .tu.Jclllo
con lo docho al <Id pr111copo tle la mt:dluon factor nwn
surable:s al pcrmutr la fl.1tlontlc unltf,Jtks y. nwthantl' llu. 1.1 cuan
uncacon. consmuym u11.1 m.1s y confsahk)
r.rc.ra r'g1a
" IJo:ben oi L'IITi flllrr .... los jtK/<11"5 drspum/>lt'S J, t/11<" no se hallan 1
nuestro a/amre. mwmdo do .lo'tt'rmhlllr tlundr. ,. como 7IC"<mtmr olltk'llos
quv po<tamus ullt!/olrr!OS, 5trs jtlt'nt . 'u co.."fo do olllqUt,tti orr. t'!C'
Como es obvh), 1)Ur 1111pnnamc sea un fd(lor. " sm
I>Ossblc xtncrlo !oc.t pnr lmmsohlluladhssca o por su h.l111,1
queprescmd1r dt tonMrlo ''" cucmn
Por Olra pant muchas vtn'!> ocurreque uewrmsn.!tlos l.tctnrl'S
quesecon"dcr.1tM<JIInposlltlc:o 1le Investigar. con s.ilo .m.thl.lr los lu
g.ues o r1uc J)Odr;in lropmetonarlos 5()11 susccptthks ser
uuhzados Ast sutt..'dc. x>r ccmpto. contfctennmadas <.'Si i !c11suc.ls. qut
se sgnora '!"'' porque s.. pscns.1 sol.:lmt:nl<.' en las fucnll'S nor
males de<L110s que ofu:l..tlmtntc los proporcaonan
Cuarta rt'!lla
" lNbe"n lo. /nc'toro <'5tflllt'</IC'O.' ..
Como se comprende. <'S ,;, esugar Jodo,
Por orra pan c. t..>s utl'll'<<.OS.1no, Yll qu..- k>s o tres ti c cllus ...
los do:mas en forrn.s ak'CtSIVil l' ahs su nombtc 1. "csu.ncsri Js"
Como se l.! l'Si fi lll'g>a h pl.mcacton mohtar por vmudolt
la cual se J<:tcrmsnanlos punws dC:bllt!S del enesn1go. y nucslril lOil
sccuemes ventaJa' rumpetnsvas. conqui stados los cuales,,. th:rrunt
bara toda su fuCrld r1c II!Uoll tndncr,l tratamos c cstaolc<cr cntr<
todos los factores c.Mics son los que. .JdecuadamememOIIslte.JdU'>
ann01ran sobre to<IO!i los dern."is avudamos .:t lograr nuestro otJ
JCUvo prcvsamentc consldt:r.l<IO.
Dl'l.ldlcr seal.l que m.ts tac dellntr los facwrc5 lo
1mponamees po<l<:r conoccri M y locah7.arlos. para t.i lo "amos a dar
<JI!(Unas reglas espcci i i C.lS. cu\.1 vahdez t..'S mayor cuando...:
conumamentc
201
Son faCi ores estratcg1COS
m Antetodo los factores vanables o modtfl(;blus St algt:m factor
no puedecambtarsc. habra .quetomarlo en cuenta. pero para
el dt.>cto denuestros plant.'S, ndtscunblcmcnLecsra fuera de
nuestra posi bthdadel actuar sobrel seconstdera una nueva
prcm1sa o condi Ci n prev1a
/.1) LO$ ql<C mfluycfl ms sobro Otro< f;rlorc< 1'0 ;rnphtllrl y ""
tntenstdad As1. por el factor dlspomblc" que
pcrmuc obtent:r mejor maqui nana. dar mejor preparaci n
al personal. haccr mayor publi ci dad. etc. sueleser con mu-
cha frecucncta un factor cstrategco
el Por lo anrenor. son todos aquellos factores s1n los
cuales no puedecamh.arsen tnguno o muy pocos delos dems
tll Es preferible cnm: dos fae1ores de i gual o parectda tmponanc1a
1!1 menos costos< mas raptdo para obtenerse.
,., Son esrratcgtcos. sobrc todo. los factores hmnantes Sellama
factor cnuco o lmttanll: aquel queresolla el mas dcbtl en una
empresa dercmc:nada el quenos causa ma}'Ores problemas
As. ,. gr en una cm presa con malas relactones stnd<cales el
factor humano ser 1ver Koontz y oOonnell. op. t'll.l
f\ Ayudan para etermmar un factor estrategco dos enfoques 5Ub
Si dtanos queli ruckcr menc1ona como aphcacl n del pri nci pi o
hstco del "mo,ul'tt!nto vrrtual .. el pn'tcro supont: queMda
se t:ambtara m movl:lril. ,queocurnna con el uempo' El se
gundo se <'<la hacta atras. preguntando qu cosa podra
hab.:rsc hecho o deJoldo dc han:r cuando el problema apare-
co por pnmera \'ez? Cmo habra afectado li l sttuactOn actual?
L.1 .lphcact n conumJ demdas estas rcglas pcm11tc locali zar
lauo1cs cscrategtcos Estos. obvtament.c. deben ser muy pocos: dos o
trc' a lo sumo Esws se uwcsugaran con detalley cutda<lo.
porque su aprovechanltl.:'nto. s, son posttlvos. o su suprestvn o modth
.-acton, st son negauvo, nos pcrn>tti ra alcanzar nut:stro obetr:o. Sobre
manu:ndremos una '1gtlanca estrecha. mtensa
Koomz r QTtonnc:ll el h..cho lmponantl)lrno de: que: cuan
do un !actor estrarcgtCo ha s1do atacado. } resuelto t:1 problema que
supone. automaucanwmedea deser estrategtco surg1cndo otro en su
lugar Esco no es mas quc el resultado dela constanteperfecubtli dad
del !s empresas
:!02
Qumta regla
"Dtbnltrotar dl' }IJtiTSI' los t'lrmt'IIIOS IOta/meme nm 1'1
fm dr buscar. clf' prt'\'!'f y ev11ar los tferros daosos que pued{ln produnr "
Asa. v gr .. es frecuentequ se planes desusutuc n o decmt;>t
gencaa. como expli caremos al hablar de cursos Sude
tambaen hacerseuso de la mayor extensaon posahle. comr.1
esos elementos quecausan 1mprevastbles
TECNlCAS D.E LA INVESTIGACION
l..>s rrn;<hos de seva 1 :Jnm suador para tnvcsugar son dos
fundamenlalmcntc
a 1 la observacton
b la encuesta
En "'"n". todo ltJ qu1.: conO<cr. wai i !SCutera queWtlll
tos i nstrumentos dequl! auxlharnos. lo conocemos por no
sotros m1smos o !(1 preunwmos a otros quelo conocen
la observaci on
Aunquela obsenac1on es un hecho ordmano y empanco denuestr.t
vi da daana. es esenci al en !oda mvesugaoon ctentfka Por ello. to
da tecmca com1enzn con la observaci n. y termtna con ella al enVS
ugar la vahdez dcfmtuva ded!th.1 tcmca t\un cuando las cacncti ls
hayan alc.lnzado consderallledl-s.Urollo. La forma dever y 011
no ha pochdo ser reemplazada, sano solo complementada y ayudll,Ja
1...1 observaCi n podemos hacerla en
Hechos
2 . Expermtentos
3 Reg1stros
La smplc ObS<"1'11<1<'1(JO dt arwalcs
LOS tl'COICOS GOO<.Ic y 1!.111 dasUnguen dOS formas pnncapJICS OC Ob
servatt n
Ol De pdti i UJ.!IItCS
b Deno
la dfen:nca deambas cJept:nrtc des1 quaenes La realuan lorman
o no panedel mcdao soctal observado
1.1 observact n departocopantt'S ttcnela ventaJa olequelos datos
obteni dos corrt-sponden meJor ,, un.1 lt<'tuao n espontant:a gru
po oi <!rvoldo, que no cambi a conducta 01 en un St.'fllld<> 01 en otro.
ademas, los datos obtentdos pueden mocbo mCJOf tnu.:rpretados
y bUS<ados. por el mayor cononmtento queseuenedel mL'<ho En
camhto, tocnela desventaJa dequepueden al
muchos dato,, porqueseha cormatur .tht.ldo con mudu"
y que. por lo le ya tnad\lcrttdos
Sehan propuesto vani lS maneras para e'mbmar for
mas de tratand<' de.lpro\CChar las vent.lJ.lS quee<Hi a
una uene
la U.1mada observaci n dr foo
que observadoms. ant!$ ti c tfltCi ar la observ:trorltl prQpta
menll! dtcha trarcn con el mt<.lto ohser-
vaoto por algun ti empo. }'queel medto seconnaturali cecon
ellos
2. KahlM ambos ttpos deohserv,lct n y tratar dewmbtnar
re5ultados las reglas pnoctpates p.1ra auxthar y IJ Sl!Tl-
plc ob><:f\'Olet n, }'log ar que t<!flga un fi n dcllnldo y emplee
r adecwtlas wn las stgulcnt<$
aJ UJ Ut:Ccrmtnan n prl'Ctsa, pr. . .'\i i :tmcntc. delo' asK'C
tos quetnteresa obser\'ar f.stt: solo medto pcrmtceret.ogcr
datos mucho mas numerosos y neos en conteni do
bl El hecho detom.1r . .1unquc sean muy AlgUi en
altrmaclo que datos muv tmporrames pueden olvtdan;e
aun a memonas El saber tomar r.1pi da
y prcct:><lmemees un queseaprendey de
S<lrrolla con la pr.latca
t1 Pasar en li mp10 las notas lo ms pronto po'i ble. es111s po-
dr:ln ser muchas \'l.'CcS frases lncor.-tpletas. meros rtcorda
tonos 4ue en una rc\ISJOo tnmedt.lta. nos darn
delo ob>ervado Conrormt: t:ltlempo pas.1 '" ,an p.:rdt<rltfo
detalles. pudtendo llegar a pt'rdersetot.llmcntl' el fru
to de la observac ton
d Dostlngur cui dadosamentelos hccnos observados tlela m
crpr<.'lati n o comentarlo quenos sugoercn. aun cuando
amba) cosas son uules. no
:!04 1 /t ''"t \1'SI()!'t
Observacwn txpenmental
Es conooda IJ d1SCUS1on dt:O SI er lo soc1al es postble la experimenta
c1n o slo la obscrvac16n La pnmera se disungue de la segunda en
que re<u1crc tener control sobre los ele memos del problema. de ma
nera que: se les put'cfa maneJar a YOluntacJ. para recoger sistl:mllta
menw las observactones corrcspondlclltes
Los problemas del costo dt: una expo:nMt:ntac1n t: esta natura
leza. las dificultades para\ ariar todos los factores del problema y. so-
bre todo. las dif1cultades que puede un grupo humano para
prestarse a los camb1os requendos. son argumentos que se oponen
a la laohdau de esta observacin
Put.'<lc d<!Cirsc qut:'. al menos el establec1memo wmporal de un
nuevo Sistema "ad expenmemum ruede cons1derarsc como una
fueme de dMos muy valiosa demro de la observacton Adems. te11e
la ventap de que se ptJl!clen venC'er lpor eemplo de lo'
stndtcatosJ para la 1mplamac1n de un nuevo mtodo. va que no se
1mpone este deflnn1vameme sino que se deJa la p0S1b1hdad de corre-
girlo y aun de 5upnm1rlo Por otra parte muchas pueden apa
rcccr daw:; 1nsosx>thados. se puede correg1r Jo no previSto. etc.
ObMrwrciun (1 dr: l'!'{}tstrru;
Todo regiStro llevado, st-a contable. cstafsuco e
de 01 ra naturaleza un tned1o de control Stn embargo. ya se ha
se1\alat1o e :Jmo el control sirve a su vez para nuevas prt:VISioncs. por
lo mt>mo. este ttpo de obseC'\'aCIOnes se clas1hca segun se trate de
(11 Registros contables
/11 estadis11cos
l'l at1m1n1strauvos
La observac10n qut.> se realiza a traves dt.> stsremas de esta natu
raleza es una de la:; mas vahos.'IS. siempre que se renga cu1dado de
ctlsrtngUtr la mera operactn del siStema ri:!SpeUivo dt: fuiiCtUII dt: pte
VIStan Esto stgmf1ca que los recr: tcos en conrab1hdact. t.-stadisuca etc
no son los Indicados para mterpr .... "'!ar los resultados. valorar esos datos
como m<.'<IIOS de prC'\'ISIOn correspo11de al admtnlstrador.
lH
!05
La encuesta
Stla obM:rvacmn conSJstc en obtener datos por la cltrecta e lnrnL"l:hata
aphcacon delos sentdos a los fcnomenos que1nOurr:m en la admi -
ni straCi n. por la encuesta seobuenen dchos datos c lo queahr-
man otras personas
Nos referi rnos aquf tan s lo a dos ut;,trumcmos de los mas usa-
dos para obtener los d<Jtos quenos Interesan en la lunc1 n admms-
lrat rva el cuesuonano y la erurev1sta
Lt1 encuesw por cui!Silonann
Suelecomprender los sgu1cmes pasos
111 [letcrmrnacton desu un'' erso o amb1Lo
bl \\ucot reo
el Formulac1on del cuesuonano
di Rccolcccr n Jedatos
,., Tabui.Jcton de los datos
ti lnrcrpr<'t:tclon de los resuhados
o,r,.rmtnrtncln dL'I unnwso E5tepaso onsbtc en dctcrmmar exacta-
mentequ lo quese tnvest1gara A primera v1sta prcc
desdl' d monwmo en quese organ 12a la cncucst.J, p<ro puedo.: ocu
rrtr v gr que fiJado como oliJCitvo --,vtSi ti !M los de sa-
lilrtO real en un k1pso dentro deuna empresa pudlt:ran <;Urgtr preguntas
de estegenero .solo seva a cstud1<1r a los quehavan pct man<.>ctdo
en la empresa .:n ese Debe- a los que <.:ntraron
postcnormemc7 ,DeS<Ic quefecha? Se rom.1 en C\lt'nta a curencs ha-
yan Slltdo dela e:nptesa. para saber compJrauvarn<nt<.' sus aumt'l'
tos? <'lt para detcrmmar eltnvcrso es ncccsano la tntdad
1le,1n.1hsts a pamr de SU$ caractertstJcas. v gr tod,-,.; los obreros del
5l'XO rn,1scultno mayrres de;o aos. con ronrr.110 vtcntl'
\lru.,rrco. 1.1 .-ncue5ta motlt!rna se funda orcimnnanwntc <'11 la bast
de que st se eS<:OI!e una muestra represema11va del todo. una pro-
porcton iJdecu,J(J:J tendra las :as deesetO<Io v l resullado
ser; d nnsntn valor Si sehubrcra hecho una nvcstrfo(acron toJal
del l" 11vcrso 1\ esto se le llama muestreo
r l!>lcll vano.; procedmllePios para escORlt la mue!.1r.1
Al amr f:n eseesupuesto. ademas de stadrsttcamentc
quedebe la Muestra e 1 r<'IJtiOn con el
l06
quehabra do: mwsugar5e. se escogen por suent 1,
personas. cmpre<>.1s, etc , habrn deser objeto dela t:n
cucs1a. en IJ segund.ldcle st el numero de.:!las r.1ndc
habrn de qued.n bacn las daversa
cap11nlcs. <:dadc,. lugares, ttc
t:n el rr.?o antcnc1onado o dm!Olado o,c adopc.Jun
cmcno, que: 1r dc!>dc el plenamente5Cie uvo que
escoge.,. gr \'aro.as empresas pequenas. VanaJ. mellaan.:15 y otras
grandes. o bacn pt"rsonas de dos tendencaas opu<"\tas )'Otras de
opmJOneS mu:rn,t'dtaS, etc , h.1sta el muc!Sireo csu a uf teado 'cm
cal. v gr.
presa. o el horazomal. como 10m:u opmaonesde <'Ida 111\Ci jt'I'M
QUICO O dt.' Cada i l/10 eun,l CJrrt.'fa, etC , O blt!ll kl C<llllb111.1CII1
de todOl> I!!>W' tlltcttus, v gr mueslrL'<> vcrtacal v hrnzont.ll
Dcando par.1 b el modo dere.1hzar mul's
treo v ,, valomac:an 't' ha r a notar stllo la vahdl" k 1.1
encuesta .icpcnth:ra en gr.1n pane de este y de su
zacin 1 lt.:cuntl.t
1-rmulacllin ,(,.1 ru ... srrnl'!m!O Un cucsuonano podraa ddtrtJr\ecomo
un mecamsmo parJ oi.Jrt ncr a cu::rtas prc..-gunms por me
di o del uso tJc Wl.l fnrmJ <'SCtlli l que1:1 mu:tro!<JdQ llena o rC<Jaua
por si mtsmo
'>l!J\ s<:mcjantc il t!l son la n'dula para pcdar oraks y
1.1 g1.11a para la condurclf'l de entrtNISLas
reglas para lorfl'lular el < son
\arorolt.ta di' Estas pueden :.er (crrdda\ o abtcr
tas. sc..ogun pormnan una conteMacaon i maca o Ci llt:g nca. o
puest.J> 'lllt: Incluyan en si e.xplac1oones y
adlcaonalc-; toda una gama qu va dc\do
la simple lasta vcnflc.ablt: la softcatudgent:aal de
queel antclloi (aclo fi UCIJe li bremente \ seusa el
s.S!ema debsllls f]UC se sol(, una man:.
1.1> pregunt.> cerrad.J> ttt.>nen como\ cnraa l. a
PfL'Cl>IO raulad.ul de,.., l.thuladas. etc . V comuantonvcnten
11.-s tmpedir ampllaooncs o a:\pbcacaont.:s qut' a son 10
daspt.'nsabi L'S porqueno pue.le darseuna respuesta
por euo S de.J'Ir un.1 pr.-guma abll'rta. lll menos :t
fin d<' c;,1.l :.t.'Cutl del CUl'SliOnano.
207
Lnrdad Dehe prevtamemeSI el cucsuonano
rcherc a un <;olu protllcma o a vanos S1 los prohlemas queabar
ca son muy meJOr hacer vanos
nos. o por lo dv<hrlo muy claramente tn secCIOnes
dJi eremcs
SecuenCio Como resultado dela umdadqueseha .:mahzado. v .11
mtsmo uempo una ;a)'Ul p.1ra conscgulfla sempont una so:
cucnua adccua<tl l.as <X-ben tener un encadcnanutn
to l gi co. en forma tal quecada urta lleveti c manera natural
a la s1guoente
Debe or <le lo laal a lo mas dtfoctl l.as pnmeras
preguntas dt.>bcn. tamll<en por esa m.sma raz n, el
mteres por conwst;ar el cucsuon.mo
Clnmtad En cuamo al aspcoo grafrco. ClllgequesedcJcn es
pactos ampli os y fanles dtlltnar, quelas letras exphc.m,as que
Ir\' en como gu10 p.H el llenado sean claras pero u la \'CZ m.1s
pequen.u que el m11na11o Id lcllcJ tun que se
conteste
En cuanto ai .Jspt'<to elerc acct n sereuu:requelas pre
gun1as sean comprens.bles para el llfl< o nvcl
depersonas a qutcnt.'S 'e dtrlgen. no debeolvJdarsc queun.,
cosa puede rcsulti lr muy d;ua para quren htzo el cuesuonano
-porqueai lleva ya preconccbtda dc1Crrn1nada
tca- ) tonlusa p;ra quene:. h<Jn de
Deben t"\"llllr,., ;Hl'lbtS\Jas como "dJ$c deproduc-
oon", qtJepar11 unos puedt stgn:fi car "E-Spec!C" ) para otros
grados do: tahdad-. o como muy di fKtl rt.-gular"
cuy connotacton delt"ndcrJ 1lel concep1o de l.l!l, u.:rso:tcJ En
estec.bo corovwnc ccmphi lcar
Se cvnaran l.11'1ltlJtn pi llabras que, por In
m1smo. p1crden jllt.>t.tsJ n decontcmdo con el uso. romn ''d<'
mocrllco' "tOti llll .:le. queconllev<m una ul<:o
loglCil'
l..aS preguntaS 11t.'g.lltVas deben C\'ttarw_ )'.l Qla: negarlas rt."
sultara aflrmactnn. y
:\n rh>h(>n IO(Iurm preguntas 4"'-' \ ,mo:;
o t:X1gen mas ti c una re!i pu.-sra smultane.J
Fanlrdad 'o dl:bcn h.'!Ccr,.. pregurn;s embarazosas. o 5C<I aqw
llas quecolocan en una postcton di cda qwen deben contestar
L1s Suelemcnoot1.1rse, como qemplo, la pregunta lrccuentc
20R
en las hojas desohc1rudde trabajo sobreel sueldo que
ganar el canchdai O. esto puedeobtenersemeJor en la cntrev1sl.1
No deben hacerse. dm:c 1a o md1rcctamcmc. prl.-gunm:. qut>
serefi eran a conducta per;onal. antecedentes. (.!efectos ilsltos.
etc si n eJar alguna p0s1b1hdad cxpltcar demanera mas
ampli a
"'o deben preguntarsecosas puedan deduarsefaci lmcn
te. o 3un otras ya prtlgumadas. debe como regla gene
ral queel trabajo reduc1cse al m1mmo qu1cn contesta. para
que lo tomea su cmgo quten mtcrprcla o tabula las
Rl'coleccrn ele dolos Para queel cuest,onano sea t.OillCSIdl)
deben tcncrseen cuenta !amblen c1o.:nas reglas
'\me todo. tlcbe11 expli carsetos ObJeuvos que la ent.ut>.;
ta y garnnuzar. en una u l)tra forma. la dtscrecror promcuda
rcspec10 delos datos que propnrci on lmn F.sto pucdt \
nJr desdela s1mplepromesa dequeloslfa1os seconscrvr;ln
y us.uan s lo para deternunados ltnt-s. hasta el ofrcc-imtcnw
de la contcstac1on 1n mma
Debe ofrecersealgo de1nteres para qt.aen se va a tomar la m.,.
lesth'l decontestar Lo mas .:IL-cuvo suele ser el anunoo rler.uc
lo' dela !e semn comuntcados. ntJ conv ...
neofrecer regalos o recompensns. ya que esto ruclc st.-sgar
respUCSl.lS
Ll S<J.tcttudde contestamm debedtngtrsea la persona tenga
auronzacton sufrcer.tc para poder con((-star Suc
lt set, por eJemplo en una el gerenteoc la mtsma
racllnarse la devolucn. mmnendo cl5obrey<t rotuldo
' eleser postblc. ltmbr.:;cto lnclustvepucdt: a
recogerlo. st no s1.1 trata !.le cucs11onano <'n lorma
;n ntma
C hen:ucr arsela ti c conte\tacron pcrs<m.Ji rnentc o por
1clclono La e:><pcrtcncta qu esta ro.ateractn aumenta
de!'lodo no1ahleel porcentaJedeconlestaclones
Tabulacmn de t./oros DeJando para la los pnnctpale:. pro
hlcmas ot: pi'ISo. senaran notar aqu1 slo dos cosas 1 l la neccs1
t,lad de organtzar el medto de tabulactn rlt'Sdel'i momento en quc
selormuta pueden camb1arse muchas cosas o::n
en raz n de su meJOr tabuldC1on: 2l la conventcnc1a c usar nu
meros mdiCC5, que dan mCJOr 1dca a l os resullados. y de preferencia
usar repre5emacioncs gralicas
lnl erprt.'WCI!il de Jo., rl'sulwdo.\ En este rengln slo sedestacara la
nclt:SJrfad de tener gran cnutela, pues no hay error peligroso que
el que resolla de una rnata Jnu.:rpretaCin de ff;!5ul!ado:; numericos.
ya que M: p1cnSil que<.'Stos totalmente obeuvos tCon\'lt:nc pensar
cuall!l> l<1s ve1daderas causas uelas comestaclones obtcmdas 1
U1 nurei?Sto Su lmportancw y Jme::.
!.<1 cnm_.v,sta consutuyc probablemente uno de tos mstrumemos mas
-pero a la vez. mas valiosos- usados por el admmlstrador
tctnJ(o Su 1mponanc1a. validez y frutos. dependen de la hab1hdad
de quu.m 1.1 l;lrnplca No obMame. es comprobar que es
una de las tcn1cas que. ademas de: su menor costo. es md!i lac1l de
usar bastando slo la expenenua y Cierto autoanahs1s
La emrev1Ma puede usarse parJ muy diVersos fines
u1 Para adm1S10n de personal
11 Para cxammar las que ocasionar\ la sahda del mismo
t') Para obtener mrormac1on de los trabaJadores sobre tJcterm
nados problemas
tll Para tralilr deaJuMar su conduct.'l cuando no tS tan saus-
factorla como se
e1 Para mvcsugar generales de descomenro
_{) Pua obtener mlormcs de personas cxtrarias la emprt:Sil 'lCer-
ca de muy diversos tprcos
91 Para consegwr colahoracton por panc de tos trabaJatlores. etc
La entn.'VISta puede llevar:.e a cabo con obr(:t'os. emplea
dos. Jefes. lunc10nanos. lideres autoudadcs. chentes. ele
Consutuye una de las fi nalidades de la entreviSta. entre m ras mu
chas. mvest1gar tos factores que Interesan. ademlis de asentar aqu sus
reglas generales se hara refcrenc1a slo a esre tipo de cmrevlstas
Concepto y elementos
l.a cntreo.1st<l una conversacaon o comuntcactn oral y personal entre
dos personas con un propSitO defmido. que en el es el de an
vesllgar alun aspec10. conducrda bajo un SIStema apropiado
:!10
La rcqut:r.: 11o, en acrnud en ncno mudo
thslmla d l'ntrn1stll(lor crut es la persona qu{.< desea olllenr-r loe: tt;, .
tos. y el rnttf'\'ISIIIc/o, qut: c_o; dequi en sedesear obrcncr Cu.1ntlo st
con muchos nu es apli mhh.: la tcniCa di ! la cmnvJsi .J en '"

Es una comunJcacllll\ oral y personal Qued;m. por lo mtmo, ex
cluJdas desuvo 1.1s telf nacas. por cana. ere Ack'm;b 'e
wponeque efectuar;\ rnec;hantt: la palabra hablada F.n los c.1sus
en queel e arczca de'" palabra. apenas s put-de pensar
seen reahzarLl
La supone un prop :.uo dado no sehan: JIOT el mero
gu!>lo de unphca una mwnsa obscf\aon, no solo de '"
palabras smn ti c la atllfi NI gc:tos. ademanes. t:tc . tfcl emccVJStado. p.l
ra obtener el mayor numero posthlc deelementos. aunquc ,.,,os ti Lb,m
ser mvesugacJcx a fondo y cvalu;ulos posteri ormcnlt
Los fines tlc la emre,tst:o, i lunquc an vari .Idos como los qut w
han sealado. pucdl'n reductrse .1
al Obtener mlorrn.t< 1on
b Prop1w l0n.1r lnforrnact n
C) lnfiulf e terco< de la conducta dd cllrt'Vt!;l.lllo
Obvamcnte, por r.tz n o.Jdftn quesepcrSJgueen estec'tudlo. s..-
hMa refcrt!:10.1 ras lleman..-r,l C'<Ch .. -swa a 1.1 pnmera fi nali dad
La mforrrntCJ :l qw debebuscarseno serclaoona con h<'Chos oh
jeli VOS y comprobJblcs - :.codo para casos otro me
dto de IOVCSIIgacton-. SIOO hl< .. 'fl aquellOS C<l..OS en l:llC
conocer opnuono;s, auuuaes. po51Ci n lrt:Ji l' a un pro
blema y otrol scncdc lact>r'-..., demdolc prderentemcmt subJCII\'01 En
muchas t.Jmbton Ll p.ua o1J1cner tlaw'
ObJeti vos. pero en los ClMi cs uncrcsa conJunta y tast prcltrtnwmtn-
teel matl7 CS><!('tal de.i ptt'C C.ntUSI8J>fll0. DIQSICI!IIl , el( , 1:11<'
van unidOS il ht.'Ch -.;
La cmrcvl$13 strvc t.lmbtcn P''-"&Unf.:U anrecctkmcs persn-
n.llcs. que. deJOvCMig.lrlos por escnto. dJftcultar.m 1.1 ronwswcwn
o podnan CJUS.lr cterra molesua o
Enlrf'lllSlO t'SJOntdr!t'll y ,fmguta
Aunque en toda cmrc\'tSI.Ii, la dcfmtt'ln dada. s. suponeCi erta
dreco n por pan edel sede;..,rroltara 1amo 1111.10r
H .,lt- (lf L-4 1"'\'[.S,'OI '1
menos pueda aprectarsetal tllrecn n. porqueracllnan el rapport".
o sea el lazo eleconfranza quedebecstablcmrs entr cnrrcvtstador
y ent rcv1stal.lo.
Stn embargo. hahra entrevi stas en queprcdumtnela d1rcCc1 n ,.
mras en las queprevalezca la netdad En d caso deentrc111stas
demvesngac16n. de suyo suelepredommarla pnmcra. el sccrero ra
tllc a en comhmar ambas
La tcmca dela entrevi sta sebasa en tres puntos pnnc1palcs
a C mo seprepara
h Como sedesarrolli l
fl Como se resumen los rl.-sultados
Prpnrat:rtn dr la rmrevrsra
ur Anto: todo. debe con toda exawtudlo quesedesea
obtener por mt:<li o rlc ella contemplando no s lo los t:lcmen
tos objeti vos si no pnnctpalmemelos maltees quesehan men
e tonado Pueden aphcarsc aqui las reglas dadas sobre la obscr
vac:1 n
ht Debecomprobar$c st n<> extst-en mcd1os demvcsttgac1 n
mas tflcs pari ! el cas<>, ,. gr st hay ,uchrv<>s do<:umcmos. re-
Plr quecuando setrata decosas cmtnentememeob
Jcl!vas qutz sean mas efi caces
n Dt:bc prepararseuna gUJa m u y brevepara 1 conducu n de
la entrcvtsta AunqueC:.ti l no C5 un tut:!>ltonano como va se
ha expltcado. pues s lo para re<"ordar lostopi cos pnnci
paJes sobrelos quesemvesugara en la cnm:vtsta. ayuda gran
dementea conductrla con orden. a no olvtdar los aspecws
bsi cos. etc
dl t.a prcparacron dclloc;tl y del amb1en1eno dependedel emre-
vtstador en la mayori a delos casos. tuando setrata deenrre11i sras
deuwt'Sllgao n con personas extraas a la empresa. pero cuando
setrata deempleados deesti J. reali zarla en un local
a1slado. si es deun Jefe en su despacho. y s1 es deun subordt
nado en el del ent revtstador
En todo caso debetratarsedecelebrarla en el momento
en queseconslderc queel enrrevtstado contara con ms uem-
po. aunquepara ello setenga quedrferlrla esperar
212
e AnunCio d;: la entrev1sra En las cmrevostas donde la cspomaneo-
dad es lo basoco. este anunao puede ser contraproduccnw. Pero
en las de ob1enco6n de datos conviene. por 1.!1 comrario. sollco
tarla anuncoando su obctivo. pues esto pcrmtte al enm:vosta
do recabar mformaci6n arreglar sus papeles de consulta. ele
J r-./limero de pi!rSOn(ll; l!nlrt'VIMtlllas Dependera ob\'lamenw del
problema que sevaya a uwes11ga r de las personas que posean
esos datos. etc . de Sltyo. no parece convenocnte que. en lama-
yoria de ios casos. se hagan invesrogacoones en un numero m u}
tL'duc1do Aso. algunos autores oponan ruc. que se puc
da debe procurarse concenar por lo menos treoma enrrevostas
para dcl<!rmmar la tendencoa de las dofercmcs opmoonl's
Cmo S( desarrolla
m Debe pur expltcilr t:1 obJeuvo d<: la r
los bent:fictos que se esperan de ella. tratando de destacar
que puedan onteresar al e:ntrevostJdo Sr las personas a quoc-
ernrcvtsta estan obligadas a contestar como
en el caso deempleados o Jeres <le la empr<sa. la ;ncncon
se enrocara a despenar en el Inters
alindoles que a 1ravcs de la emre\tsra podran me;orarw con-
c:n la empresa. e\'tlar rroblcmas. etc Cuando se rrata
de personas exrraas. sera necesano enfan7.ar la recrprocodad
en casos somolares y. sobre rodo, la comunocacion de IOl> re
de la entr<!vosta. aunque bao clave ' dehrdanwnte
tabulados.
Cuando se rraoe de personas tales wmu pbloco. wnsu-
modores. CIC es m u} u.>ual emplear el recurso de ofrecer al
gun regalo. v gr productos de la empresa. En esre caso debe
cuodarse dar a estOs obsequoos un papel mas bren secunda
no. pues delo conrrano conwsr.min solamenrc por ;rLIuorlr
esos obsequoos
b! Debe comenzarse por } mamener rapptrrt mas
adecuado Como y u lue s..>alado. rrata tlv crr tm ambum,
plena confianta l!ntrr l"nrrevrswdor y erJtr.:vrstado Esto se
obuene garanuzando ame todo 1 doscrecln y el uso (fe los
da1os exclusovamente para el ObJclo sealado esta declilra
con consutuye por supuesto. un compromosn moral qu de
be ser respetado.
1"1\t n 213
Sm embargo. deberan usarsl.: orros med1os tales como
101C1ar l<t plar1ca sobre pomos que se sepa son de rmeres para
el el de l'IL .. en una palabra m-
do aquello que 11cnda a "romper el htelo"'
rl Deben formularse pnmero los pregunras mas sencillas. pues
estas racrhtar.in la comesracin de las siguientes Puede ca
menzarsc por las pregumas que se renga la certeza que esa
p.!rson;:r estar.i d1spuesra en 1->do caso a contestar.
eh Oebe permrurse que el emrevrstado exponga los hechos a su
mudo. y luego ayudarlo a llenar las lagunas y omrsiones St
!OC desea obrcner los datos desdeel pnncrp10 .. a nuemo mo
do"' y facllmcmc. puede perderse la oporrumdad de conse-
guirlos
e Dlbeformularse slo una prcguma cada ve:z; por obvras ra-
zones de ctandad 1\demas. pueden aplicarse todas las reglas
sobre tosta. sealadas para el cuesuonario
]1 Debe anotarse todo dato u observacrn imponame que esca-
pana racrlmente en caso de no tomarla E.n es1o difiere algo
la de nwesugac1n de los otros tipos. donde wmar
datos put'de ongmar susp1c1leias
91 Se debe escuchar con atencin e tnters. e mtcrrump1r slo
:lcfM:lrtones o la onrrevt;;l:t "ll dP<-
VIC sena y largamente de su Lema fundamental
hJ 'lo debe dar sensacrn deque setiene prisa. porque ello
facllmeme limitar la mformacin que se proporcione
r) S1 la entrt.>viSta sealarga y seadvierte que el emrevrstarlo mues-
era cansancro. se puede rnrroductr con tacto una ancdota pcru-
ncmc o un caso concreto de aplicac16n de lo que seest
tratando. y volver despues al rema de la entrcvrsra
11 :-<unca st: deben cmtUr JUtCIOS sobre lo por el cmre
vtstado. pues se esr rec1brendo un favor Menos an se debe
tontradecu. aunque se sepa quelos datos proporcronados son
falsos
k> Dt.-bc en forma 1mcnsa la observacrt1 a todos Jos
dcr.lllt:s secundarios acutud de la pt!rso11a de sus
11m1dez nen.roslsmo ere
11 Lds r"ltas embarazosas o thltcllcs deben prepararse
con orras que faciliten su respuesta f>or c1cmplll. si se prc-
l!Unla acerca de prolltemas lamlhareS lHtfcrede11tcs ptma-
ks etc aclarar que aun personas de la mqor calidad moral
21 1
y hogares perkctamcruc establcudos pU<:den encomrars..,
-sm su culpa por error etc - suetos a problemas deesta
Jntlole
ml Deben evitarse las pregu mas caxmsas. que son aqut:ll.ls
que se trata ele obtener snrprest\'amente una respuesta. en ra
zon de la forma en que '>e htzo la pregunta De ord1nano se
dan wando dos hechos. uno de los cuales se da
por supuesw v gr .. <no pelen na usted gJnar mas a <lcstajo
que por ornada? Ast. en este ejemplo se da por que
a tlestao seganar<i mas.
r!l Debe cx1strr la segumJatl en lo de .ue seha pr<.gunta
do todo lo que deseaba saberse. es d1f1t1l y molesto tener que
repetrr una entrevista. y a veces es 1mpos1hle efectuarla de
nuevo
M Al tcrmmar hacerw un breve resumen ti c lo que: se ha
obremdn directamente rle la emrcviMa !por supue:;1o. no de
las ob:.cr\'aclont"5 per:.onalc-Jl \' lcc,r3clo al cntrcvtstado para
que man1ftcstc su conformidad. de esta manera se evHi tn mu-
chos errores deapr<!craeton En los casos mas 1mpnnames.
v.gr t:lll'U!!!,1as de salarto. COr\v1ene cnv1ar despues el resumen
para que sea rauf1cado o recuftcado, segun el caso 1 .or los
entrc,stados
Ol Sedebe enlrtWIStar) no ser cm revistado. ex 1st en cmre\'ISta
dores por cuya locuactdad o mcapactdad pJra obtener ftu1
dez 1deas por pane del entrevistado apenas st
algo del emre\lstado. v en camb10 proporCionan a este Ltlll
mo una enorme senededa1os
C<>mo se resumen sus r<'SU/tcldU.\
11) lnmedratameme despues ele termrnada la entrevista debe ela-
borarse el resumer de las 1mprcsoncs per.onates. con la h
nalldad de queno L'Sti ll}en datos de obst:n,Jdvn, 1.1ra ello
pueden ser de valiosa ayudil algunas preguntas generaiL'S qu<:
suelen asemars<.: en la gui a Esterl)Sumen debe p..r
escruo
b1 Deben drst111gurrse cuidadosamente los h'Cho.> de las tnl<!r
pretac1ones del cmrevrstado y del entrevistador, pues uno de
los Objt:tivos dt: IJ enrrcvrsta es conscgUJr dcrnemos subJt:llvos
o de aprec1ac1n sobre los hechos: para c:llu se debe lrsun-
21!>
gutr con cl;wda<l l)lo queel emre\tstado dtJO que(){utno,
21 lo que 1'1 li[Jift.l ,uhrc o!SOl> hl!chos. y Jtlo qu<' t'l
opma o mjwrt' <ll' tu quo.: le luc dicho.
r) Sedebe trmar de cun,tmhnr 1,1s respuesra5
-;e; posthlc, tl.nus obJdlvos tomados dercg1s
rros '' pc:;.tr tll' uxl<l clmmenso valor dela st.l
no proporaonM:I rn rcalularl s1no Ci ertas o
a mcno,s queLl haya dado he
Ch05 concretO'> Sefi C(t'Stlol. en b mavoria do: lOS CJSOS. tratal
fl\.' comprnbar por otros medto-" hechos que se supont-'11
acrtos
JI !kbe tabular las opontones recogi das. tr.llotntlo tk
observar o,o11 Lts tcndtmnas queput:den Atul
se apli carn la> nur mas d:tdas con respecto a la ubulanun eh'
la enncv1sta p<>r <
REGLAS SOSI\.E LOS CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN
Su senudo
l.oh regla5 Jet obJC:IIVO serefi eren a la dctcrmmaCIOO del Ion bu5Cllt19.
y las de tJ anvesugaa 11 ,ti tonocrm1cnto de los factores o mt:.'<IIOS po
slllvm y nel{allvos UIS attcrnmos de acan rt.-5oelven el
problem" de c mo logr ,r adaptaci n mas .for..-nre el los
al f1n
t\1 resp<.-cto. es norm. hasfc:. en 111 moderna q.:.-
scr.i t:JIIIU 1ncu t:.u.JIItu mqor se pueda contar con ca
mmos. con uJrsos (J( KttOII cm relos queSt: pued3 escoger. cambtar
u alternar. segun l.n ci ltunstantlas. para lograr cllm que se,,.,ca
<Jicanzar
la mayorl.1 de "1"" C> posi bleestructurar cursos de,JI:{ ton
lltwrs<S sesufre -diLe Druchcr la falana del camrno untw
C3lltUIO Icntfea \'i .'ncer C'l8 ratacta tantCl ms pehgros.l plll cuanto,
<ti tratarsedealgo tot.tllncntc nuevo. seva a planearlo)' organizarlo
con prcton,cbtd;Js qur de manera lfft.'l>lSllblc tl.l<'i a
"'e c. omino Po; el comrano. OJando setrata dealgo ya prccxt.Stcntc
qut sedese ca mular. rclormar o mcorar . la ruttna y los habnos por
Jo general provO<.i U queseoejl!n deaprectar otras >QStbdrda
des <J:suntas eleaqucllas quela cxpen.maa ha ense.:Jrlo
,,
Algunas reglas aux11iares
por como xxlrw lograr d tll/SIIIo ]111 pm
puesru. pt>ru wn <11\'crsos llll'tltos Asi . sr seha logri ldo h.rsrJ i lho
ra el aumtmn de a ba-.<! depubltcrlladmuy \l'
avenuar.1 51 run,uwyc un i gual o meJor sl'i t'Hi onar
y ,:l{hesrrar a los \'cndedor ....... reducrr e-n los pr.:t 10s 1<> <JUC
seahorrana en publrcli .J.rd mejOrar los SI51C11laS de\'Cnras. "''
2 11nalrrar li tld1111'<"-itqtiCtn d ,., mtdrOli no tndrcd ctlytlllcJ mcxlt/r
('r/Cton, f"'l'CI\IIHI, c/tnfi /1/JC/fl/l O red!JCCIII t'n t-I IIIIC!i l/ll:c'fl/c'
S<'nalado y,, '>:al es ro cm la pagrna 192 al analrzm <urcn
tfcbc> lrf!t loo.
3 {)(>/>(> opllcar;coquf tmnh11'n ,, rpglo de no tomar l'l dtkma ( ''
o no l>c ' 1,,. r"J. SltW analrzar combmDnonr'
!Vcibe la regla (Orrc:,pondrenH emre las ohctr\'O)
4 Al!lllnas l'<'t'S ,.,,,,.,,,/Wi lll <lllttiJTttr. en lo. ,n upl'm
1.'/0n. que' 'fX'Wsnlntl pmdunr la no acncm" Pi lri l c]L'Illpli lrc,r
esta J'l'!!la. UruC'kcr como un puesto cuya ocup,rwm srcrn
prc habra protllcm.t en CWIO a lograr 1.1 pe!'l;nn.r
en un.; orasrc\n 1ko v:tcanrc buscando que
rra SI lh.:n.trJ lecho La realrdild dcmosrro que" lloJ
da pasO". por el conrr.1rro, las acuvJdades sedesarro1J.1ron me
JOr, como In el gerente. al observar las dlh
cultades pari l encontrar a la pt!fSOna adecuada
5 Pam rmluw lo.\ dllt'TlD' curSll' de ncoon q11r Si' pr.'!k"nll'fl. ( {) J
f!ljm.:. 'S(''!i''' t'/ mt'Jur u lo' .zpl1n11.'< 'cmw l'rl
(('rJO$
111 El r1esgo l'!ooll:rado. comparado con los r<''hls t'.'!'cfrCI05.
b) La cc.:nnonua decsluerzos.
e! El Ul'mpo lll'Ct!Solfro p.1ra llcsarrollar Cdda cur"'
d 1...1 hmrtat ton de te:< ursns con quepueda conlaf't:, lodo
de11po humano Muchas \'CCes seprensa en un progrn
lllJ magni l ko s111 rcpM.u en quesr las con qm
5C cut:nt.l , ... r.m :Jdlc p.tra reahz.lrto '''lrngun c.1mi
no meJor c1ue u> hombre,; queh.m J, rccurrcrlo '
o Entoo cnso ,., n<'t"t'SIIP'Ill" ''' "'"P'O<l ({U<' <"Orfronr tm p.olllcmu
m Defi ni rlo con cx;CIJ!Ull
b St-parar factores hasoco, querntel''cnen en d . deorclr
nano son 1 u.Jrro o nnco.
217
e) Tratar de hacerlos mensurables en forma ma-
temauca s1 ndmlten cuanuhcac1 n. o. por lo menos. en
forma md1recta. lo quesecons1guedcfln1endo el n1vel p
ti mo dereali zaci n y li jando tres o cuatro grados ded1cha
reallzacu'm mfcnores a esemvel
di Ensayar d1versas combmac10nes delos factores en di S
lantos grados. logrando con ello diversas sotucaones alrer
nauvas
el Asentar por escmo dtchas soluctones alternauvas. consi g-
nando las venta;as. desventa;as o hmnac1ones decada una
deaquellas
./) Ponderar esas vcrua;as y desvemaas para la S1tuac1 n con-
creta quesetratad< resolver. depreferenci a demro del1ra
baJO colecuvo deun comi t.
91 Escoger la mejor soluci n y complementarla con todos sus
detai i C!S
111 lmemar quelas demas soluctones quedeP en
el plan como cammos derecambi O para snuac10nes espe
c1nles. fallas dela solunon pnnc1pal adoptada etc
En los apnd1ces ci ta un senci llo modelo deesteproced1m1ento.
TCNICAS SOBRE LOS CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN
t\unqueex1sten vanas tecn1cas. sobetodo decarcter matemauco.
s lo sedar a una tdea sumarta. como correspondea pnnc1p10s dead-
deemprlsas. acerca dela mvesugac1on deoperac1ones
-conJunto de 51m1lares. htPn rue una sola tecmca
tdnttC:t- en razon del augeque. con sobrado mouvo, ha wmado
dentro dela admm1strac101
Concepto de la i nvesri gaci on deoperaci ones
1\ilrnnn Koontz ooanndl qu< ex1sten tanras ctefm1ci ones deesta
lt:mca '=Omo awores tratan deella Qu:i L la raz n pueda encontrar-
seen ., md1cado antes son mas bten un conunto dett:cntcas
'1'" tu .. rermca aunquesu ltn }' lo esenCi al de>U proceso S<an
1guales
.-\..111 tratara Je descrtb1rli l como un proc<di ml.'nto rtenuhco
quehu.-.c;, proveer las bdsc; mas obcmas y quesea po
s1blc. con el hn deaprec1ar lllCJOr los factores o vartablcs
218
que mervtenen en un problema, y anali zar su relacton 1 rraves
un modelo para encnnrr,u una pllma emrc vari ,l\ p >\tilles
CualqUier allmumr,1dor t:slructurar ursos le ,1(
Ct n. analizando y comparando dtversos raer ores quelntl"vJt:llr:n
en el. cada uno .Jphc;Jdo t:n pnncrp.1les grados o e ur
pueda pero csw lo puL>dc hacer en una area muy reo U< rrl.t
y con fundamentos r.1s1 pur.1mentc sub,ei Jvos.la deopc
racorres le ayuda a ampli ar d1c h;1 .tr.:a proporcoon.1 fundamcmos
I'I1As pre<:tsos. hacoenc.Jn queesos raaores tengan una reprcsemacln
lo m.i5 obJeuva y cuantotauva ruesea posoble. Incluso b..lo senes de
m;tenta!icas. sobreJodo. lepcrmrte aprc<:tar la relaoon
emrelas di versas combln.lCIOf\cs deesos tac1ores en form:. ms II.'C
poca, objcuva y cuant11..suva mL-dtanw un modelo Ello pt:rmnor rut
las combi na< Iones de IJctor.:s. fiJados ccnos hmows deop
tlmtzaCin, puedan elaborados medtante computat:tn cle<:Jr nt
ca, cuyos rcsuha<los lnthcarn "" mcort.os soluciont-s. romo su'
vemaas y desvcnti la,,
Su origen
Oumnre la Segunda Gut:rra Mundtal se empez a apltci!r la mvcsug.t
oon deopera ClOnes wn el f111 de<lt:rcrmmar el mcor aprr>V<:d1.1mrc111o
po"blc de la Real Fuerza Atrca Bmansca Su conduo . uulu.1r
la para delermtnar el meJOr modo deorantzar y dmgr los convo
ves. la mcor forma llc ult'JZM r combsnar crcrtas arma,, etc
SU nombre. algo madecuado (atgucn ha dteho que no tnvt:stl
gaaon n se a opcro)Ciorws .. ,cllhcr operattons.llQr
..e a que al pnndpJO deri vo clt una h1.'<.l 1.1 rC!opeclu
decenas "operar mthrares
Sus etapas basi cas
Con-. una regla rr .J}' ot,..dcn scai <Jrsc los stglllcrtts p..t'>US
ul Formulat1n l'/ prob/crr:.1 lmpJtca la precsron ma, exaaa tft
los obwuvos y de las rcl.lcrtmes e tos elementO!> que
rn i l lograrlos. dem ro del n '?1 cual ox:rar ,u los efee
:os que produclran en ouns conexos. ere
b Rtwu n di: los dutos
t1 Constrocndn di! un modtlo m.zrffllduro Es qutza el paso ms
rpco dcl proccdlm1cmo Komrz y O'DonneU lo consodcran e o
mo "la represemac1n l6g1ca de un problema. En
consmuye un stmbolo o representacin ObJE!IIVa ClgJCa, grrl
ca, matematc<>. etc ) delas relae1ones quesedan emre
los diversos factores o \'anablcs del problema. puede cons1snr
en algo fistco. a escala cmodelo de una maqu1
na. estructura de un iitomol. graflco tuna representacin s1rn
bOhca. contable. etc ). pero. sobre todo. es 1mponantc el modelo
matemtiCO. constituidO por una scne de ecuac1ones. ya que
estas permiten la miLx1ma cuantifiCaCin Este modelo expresa
la cfecuv1dad del sistema bao es1ud10 como una runc1n de
un grupo devariables. \Je las que por lo una es contro
lable La frmula gcner al es
E =flt y
en la que E representa la elcct1v1dad ucl ststema .. \ las vana-
bies del Sistema suJetas a comrol. y)' las vanables no
a el Lo fundamental de un "modelo" es que constituye una
represemaetn objeuva y del"sistema y de las re-
lactoncs entre sus factores o vanabfes. para facthtar su clara
<ompn.'nSin y. sobre todo. anilhzar el mayor numero postble
de combmactones que de pueden hacerse. dentro de los
hm11es de una puma cli..>Cttvtdad de (!Se ststema
Lo antcnor supone de manera e\'ldCntC que los O
\'anables deben ser. de algun modo. cuanuficables. los que
no lo sean. como o<.urre con los humanos. pstcol!liCOs o so-
ctales. deben ha(Cr>c lo mas cuant1tauvo que s<:a pos1ble. a
bsc dt: medtos tales como el de probab1hdades otras
IC<'111Ci \S
di .,na/1515 del mcx.lelu El tuc pro .. nameme merec.: eseo nombre
es el que consiste en el uso de dcducctones matema11cas aba
se de calculo. lgebra de matncc ... cte .. pero puede reahzai'S(!
tambin el procedtmtento conocido como numl'rico. cuya ror
ma mas s1mple cons1ste en valores diStintos dela<
vanables. comparando los resultados que se obtenganl'what-
li analvSJs')
t'l Comprohacton del modt'IO y dt la .wluctn de el dtrll'tlda Un
modo.:lo, !X'r oerfccto que no una repr..-.erua-
Cin parcial} abs1racta dc 1,1 reahdad Debe determmarse la
.!.20
preCISin con que prediJO el efecto de los camb1os, ensayando
los resulcados que se obuenen aphca ndo la soluCin con los
que se obten1nn s1n
j) Eswblec1m1ento de controles para la soluc1n
g lniClaccon del nuevo proccd1m1cnto. o solut10n a que selleg.
\toelos para adopnn de dec1s1ones
Principales tcnicas de investigacin de operaciones
Como ya se mencion, la mayor pane de /os mock>los son malemti
ros. va que expresan las rclacu:>nes que cxcsren emre las vanables en
lorm;r cua!ltitauva Pero exiSten tambin los mock/os descnptii>OS. que
escan desunados solamente a descnb1r los hechos que mterJtenen en
un problema y las relaciones que se dan entre hechos, v.gr pro
nosucos
Los modelos ms usados son los llamados de xvittca d1rertrv. que
en c1enos tcrm1nos tecmcos los obJetivos deseados. as como
las relac1ones de las variables. en cuamo inOuyen en d1chos obJetl
VC1s. en forma tal que pueda dcl!::rmmarse la relac1n puma emre
dtehos faetores los obelivos. Con ello. resulta que los dtver<:n< <ltr
de acc1n pueden valorarse de aJgun modo matemucameme
Debe cu1darse. con todo. tomar cll cuenta la innuenc1a de los factores
Imponderables en el anltsts
l.:ttllzncn <lt'l cdlculo tft probtllnlldmles
Ya seha reFerencta a e te 1 meresame me todo de estadiSllcas
qu.:, basndose en la cxpcncncta sobre Cienos deduce que
es probable que ocurran en lo Futuro dentro de pautas predecibles. Las
dc:s\ de la probabilidad caen asl dentro d1: un margen que
puetle predeCirse y. por diC'ha probabllulad es un sus11
llltn de datos qu.: de mm manem serian tmalmence desmnoc1dos Con
ello el dt: error en las aunque no eilnunaao que
da grand.:mt:mc reduuclo las tecnteas cstadsucas modernas. p.1tu
las NO PAHAMETRICAS y las MUI.TIVARit\DAS, apoyadas
en el uso de computadoras. constituyen un:o ele las t:crramlentas mas
poderosas de apoyo a la tmesugacoon
TMria de ;uegos
Ha serv1do pnncmalmente para el anliSIS } la previSin de los pro
blemas de rompe1enc1a Aunque demas1ado complicado. se basa en
la pr11masa de que todo hombre que acra en forma ractonal procura
max1m1zar su gananc1a y m.ntmlzar sus perdidas. y que por lo 1amo.
la acc1n de todo compe11dor podr ser de algn modo predtcha. ya
que se vera Impulsado por esos mot1vos. es decir se podran predecn
los cursos de acc1n que mas seguramente adoprar.l
La wona de las c-olas .. o /meas de espem
Toma su nombn.: de las r.tas de gente que esperu Uultza lormulas
matemauca!> para cqulhbrar el costo de las colas. en comparacin ton
el que repres.:ntana supnmnlas medtante un en l'l ser
VICIO SU fun<.lamernu es que el costo de la eltmJnauon de una dtmoril
puede resultar mas caro que el de su conservac1on As1 v gr se ha
estudtado comparatvnmeme el costo de los puestos de peal' a en
trada de carreteras con d costo de la reducc1on de las <Olas. para ob
tener la combtnac1on prtma lo: ambos elementos
La programacton llm!ol
E.s. '" ms xc.ndtd<' 1.> dt' las dt m
veSlf!lUttn dr optracrottes Busca dererm.nar la combtnactn opuma
de recursos para lograr un obeuvo. bajo la base de <tU<= cxls
t una relaCin en u e las vanables. qut: put:de str .tprt'sllclu mc1ontr
wra <'<'tlacronl/neal Se apltca pnnc1palmeme .:n problemas de planea
cln. en que los datos y los objelivos pueden quedar sueros a una
mediCin dcnnida. v gr costos de lransponac1n. de mamen1mu:m-
10. de almacenes. de plancaetn. de rutas y abastectmumros de una
linea de produccton etc
Otras rtcntms
Suelen emplearst.> tambrr otros mtodos. como t'l uso tk la ldg1<'<1
en el< uaJ los programas han s1do por SJmbolns
con elltn de poder analizar mas profundamente proo:emas complica-
dos l.u tt'oriu cft' f,z bsqueda tiene como ftnlocahzar ciertos elt:mt'n
1os. ' r los cllcmcs para un producto La worro dd 1al<>r un
&o\
sgn111cado numenco a los clemcmos lmpondcrablcs. con el hn de
anali zar su rnllucne1a en las 1M nztxfos llontrcnrla re
duren a Cltnos modelos las pos1blcs comb.nacones de los elcmen
tos que seproducen al azar. para ">Jmular Jales como
averias en las 111aqumas. posbltdadcs de compras. etc . w 11 1!1 fin
dt.: analizar los Mstemas de manten1m1ento mas adecuados. el mven
rano pt1mo de produCtos para etc w mtroducru>n de
ll!oria en los prohlemas de la admmstracrn. utilizada en el d1serio de
Sistemas de control au1omuco !por eJemplo el termostato) . en el cual
el pnnopo de (retroahmemau!ln seemplea para lograr
que la Informacin mecnca M:a uohada para corregn automuca-
memc las o errores
Algunos ej ertlplos de su aphcacion industrial
( on el solo obJclo de que pucd<!n enrendcl'l>c mcor estas ll:Lnrcs,
se menc1onan algunos cemplos de casos en que pueden aplicarse:
'" lmcnumos Produccin los qu1ere lo mas amphos que sea po
sible; Fmanzas desea, por el comrano que sean lo mas conos
posblo:s. l'enrus los desea vanados, para permlur una produce or
dl\'crsfrcada .:r, cualqu1tr '11omemt. C(lfl rap1dez 1...1 lnvesu-
gacin dt: Operaciones puede deccrmmar el nt\'el adocuado.
el momo minrmo de matcnalcs que s.111sface meor 1odos los
reqt.a:nn11emos. momenro mas oportuno para hacer las rcquo
SJClOnes. forma en que tlt>ben c;ftsponerse meJor almace
nes. lugar o.Je su colocacu>r . etc.
hl Localltacton Lugar en que estn en meorcs condiCiones las
d1stmras umd.1dcs Jc una empresa para su meJOr coordmacu)n.
meor rorma de .:ombinar ICl<S rCClJrsos msufic1entes para los me
rcsulladns. cte.
t'l Reemplazo del eqwpo Puede derermonarse l !lempo ms con-
venu:me para r(;cmplazM cl t'Uipo de que sevuelva ob
soleto. menos produnrvo, etc. en forma de que se prerda mas
usndolo, o por el contra no. se gastemnecesanamente en su
camb10 prematuro. SIS!cma de mantenimiento prc\emivo ms
aconscable. para no perder con un costo elevado que repre
seme y rcsulrana mnecL-sano, n1 lilmpo<:o 1cner gastos por un
mantemmoemo madecu .. 1<1n. P.IC
d) Probi'1710S d. ce>mpl'lencrll Semua de "adivinar' en Clf:rto
1'110do, cuales seran los de acc1on que otros compcudor.:s
1
seguu'iin frente a una accoon nuestra. sus resultados. etc Esto se
funda en el clculo de probabolldades. teoria de los uegos. :te
eJ Proce:;os combinados Pueden multlpllcarse hasta ellnfmoto las
posobohdades Deordinaroo. lo mas usual es combonar diver-
sos problemas en produccon. locallzacon. mvemaroos. rutas.
meor combinacin de las maqunas. etc.
Umitaciones de la investigaciun de upomu.:iunes
a) No sustnuye al criterio del admmls1rador sono que solamente
lo
b} No puede usarse con un numero llomitado de fac10res
r) Los fac1ores de lndole ''humana .. lgocamente no pueden ser
medodos con exactn ud. aun supon oendo el uso de los medo os
estadisucos. tendencias. etc
Sus bencjinos
al Permne anali zar los probables resultados de moles y aun mo-
llones de altemauvas
bl Limita el rea de decison. ehmmando factores o soluciones
totalmente onconducemcs
el Da obellvldad y solidez en la 'toma de deciSiones
d) Permne encontrar cuales ser .in los resultados de nuestros mas
Impon ames cursos de accoon. y anahzar el porque con bases
ob;euvas.
el En ocasiones revela cursos de accin que de otro modo di[icil-
meme se nos ocurriran.
ANEXO 1
Ejemplo de un cuestionario para i nvestigacion de mercado
lmaltdad di.' lo encuesto
Este cuesuonarlo 1oene por ob;eto determonar lils caracterisucas que
ms agraden al fumador de cogarros. a nn de al lanzarse un nuevo
producto al mercado, sauslaga plenamente los guslos del c;onsumodor
Agradeceremos la cwcJatlosa <11.' estecuesuooaroo.
sobrela basedesu colaboranon :n la proeba de >Orquc
nos ayudar.i a s.:tusfacer sus prcfc"-no.)s }' del pubhco
1 ldcJtifrcat'rn ptrsonal
(SI guartl.u el anonmMto, puede Ud. no llenar oncsol
"''ornhre --------- F.dad ---------
Duenton ---------- Tcl
8tadO C1Vll 0Cu03CIII
11 \ IDrt'tl dt' ClgarfO fumadu
LCu.i nros aos 11ene de fumM7 ___ ,Cul su r.:onsunw
Wlll.lll.ll t:ll ------
.! ,Qu(' marcatsl de c&rro tum.1 attuahncfllc? ------
"1 t''' f11rnarto rnarca? __ En c.ISO
tPor que de defum .. rtats)7
a)
b)
\1arcas
rt ------------------
tll
MOti VOS
ObSN\'JCIOnes ---------------------------
4 Moti vos depreferc:>el.l rnarcatsl quefuma mualmcntc
tmarquecon una crul)
Prccto :J
S,bur ::1
Aroma J
Por Jucrre::1
P"r MJ.1\ e ::J
Otras razones
Por 1 ,lhaco oscuro
p,r Ji lbaco rub10
Por el ldtro
Por el 1amano
Por 1.1 ca;culla
..,

5 Sn!mprc su en el mcrcado7 ------
FcJimcmc - - ----Con dltrultatl _____ _
ll:o 1.1 encuentra---------
o En <:."u ti c no encontrar su marca, tCWI MJelc <:ompr..r7 _
/JI Prut'l><l tft nutt':S/r<lS
tCu:uuos etgarros dela lumo7 _ _ _____ _
2 a) Leb'w.lo la mues1ra <(O<' k olrt.'Cocron7 ___ En ca'>O t.lc
h.lb<rlegw>tado. anote1.1 r.oz n !Marquecon un.o rru1
S. th(of o
Aroma O
Por [ Ul'rtC 0
l'or '> I,JYC U
l'or t.1bacn oscuro
Por tah.Jco rublu
l'or l'l filtro
l'or s;l 1amano
1
o
Otras razones - ------------------
bt SI no k gust , mar<u<' um una
S,Ji llor :::J
\ron1.1 ::J
l'or ll:<:rte J
Pur suave..J
l'or ti lhaco nscuro (J
1'111 t.thaco ruhln
Por el flluo :.J
Pm l'l O
razones. ________________ __
(') l t. e"' mtJtrereruela mue' u a queleol rcctcron comparada
(f)O la fuma?----------
1 0f.!Jo111o1 delumar su marca por L'l queleoln:cleron7 __
----------- ----------
4 Camb1ara el sustuuto dl: su marca (la que fuma cuando no
encuentra esta) por la mucMra orrec1da? -------
Obscrvacmnes
11' Cnvoirura y marca
Que upo de ,;:nvoltura h: gustara? !Marque una crut.l
T1po trad1c1onal '1
Cacull3 dura .J
Tipo mgls 1
:! Sug<:nria algun cambi o en la dt las r ajeullas'
Ms aplanadas -
Mas largas r
Sin bordes [j
Otros camhlos -----------------
3 Que combinacin oc colore:> y dlbuos de las lmmas qw :.e
leentregan prefenri a Ud Para el upo decaellll:l que d1go'
l..i nllna 1 e
Lamna 2 O
Lami na 3 O
4. Qu nombrelegustari ,l mas7 <Marque con una cruz 1
A1rccas
Omx
,_,
o
Que otro sugcnna' ---------------
Urras observacones o sugerennas ---------
227
V Pr<!ClO.
t Que preco esta na dspuesto a pagar por ese cgarro 1
Mm1mo ----- Mx1mo -----
Observacones - -----------------
Mcx1co. D.F. a ___ de_____ de 19 __
ANEXO 2
Ejemplo de un cuestionario para soliciiUd de Lrabajo
Este cues1onano uenl por fin dcwrmnar c mo puede coordmarse y
sauslact:rsemeJOr la neccsdadqw la empresa llenedeun t:mpteado.
y la deUd para encontrar un puesto
Pur su meres y el nuestro. lerogamos comcstarlo con la mayor
pre!CIStn y tf:!Mad. Favor ae usar letra legible
La mformacn que proporciOne sera confldtmttal, y se usara ex-
clusivamente para tos efectos de su scleccJn y futuro trabaJO
lnjormann !JI'neral
m Generales del sol1ncanre
'\ombrc _ ____ _
~ u m l m : Apello-Jo patcrnn Apdhdo maerro
Drccco n
~ u m ZP
Coloma
Tel fDomiCihO
t Trabao. -------
228
/11 \'aclmler!lo:
Lugar------
fsMrfn
Fecha _____ _
Fecha
Nac1onahdad: ----------
a) Por nac1mtemo _____ _
!ll Por naturahlacon: -----
ct
Cartilla mtlnar Nm. ---------
Afihac1n al 1 M.S S Num
dt Estado al'll (marque con una cru7.l
Soltero o
Casado por la Iglesia C
Casado por lo c1v11 [J
<"1
V1udo ':J
IJIVoretado "J
Un111 libre ,J
Au
Nombrc del padre ---------- 1 Vtvc7 __ _
Orupac1on
Nombre de IJ madre _________ V1vt.'1 __ _
Ocupactn: -------------------
Personas quedependan ccon mrcamentedel soli cltantt:
Nombre
11 Amt'redrnws tlt> trabaJo
Trabao actual
Edad
(aos) Parentesco
tTrabaja actualmente__ En que emprcsa7 ___ _
Sala no CdlartOl _____ _
Puesto que ocupa --------
Sueldo tmensual> ____ _
Por qu desea cambrar de empleo?---------
2 Traba;os anrerwrt>s Cdel mas recrentea los pnmerosJ
NomlJrt: de Id Dlrecaon
al
m ______________ __
C)
230 &A ftlllll,\'J.:l('!\t..
Put.'Sto que Peri odo Sueldo
ocup en ten mc.:.cs y al1os1 perc1-
las empresas b1d0
O) De
dc __ a de __
De
de __ a
de __
ht De
de__ a de__
De
r.le __ a
de__
C) De
dc __ a de __
De
de__ a dt: _ _
Razones por las quedeJo los empleos en
a)
bl -------------------------------------
r) -------------------------------------
Observaci ones -----------------
111. E.stud1os rt>altlados
En la c s c u ~ ; l a D1n.>ec1on De 1 'l_ .1 1 <l_
1 Pnmana De 1 'l_ a 1 <l _
2. Sccundana,
3 Prcparatona
_____ ---- De l<l_ a l<l_
____________ De 1 'l_ a 1 <l_
------- De 19_ .1 1 Q_
_________ De o_ a l'l_
-------- ------- De 19_ a 1 Q_
1 eStUdi OS CO
mctc1alcs
5, eStUdi OS lCC
mcos CSub-
prolcsi una
ICSI
() Prolestonales
1.
8 Otros
231
Oc 19_a l<l_
l9_al9_
----- ____ De 1 ,,_a 1 9_
De 19_ a l<l_
Oe 19_ a 19_
De t9_al9_
----- ____ De l<l_ a 19_
----- ---- De 19_ a o_
_____ ---- De q_ a 19_
De 19_al9_
'l Qu cs1ud1a actualmente?-- ----------
D nde? _________________ _
1 O. Domtnto l<homas
Clndquc en cada rengl n y columna su domm10 del Id toma.
As1 P: perk<tameme. R regular o E escasamente)
Lo habla? Lo lee? Lo escnbe? Lo ent1ende?
Ingles.
Franct.'S

1 1 Ha wmado cursos monograncos. o emrenamtento
en
V cm as
lngcnreri a
lnduslrlal
En que. lnsmuct n
Por cuanto ttempo
2J2
Relaciones
lndusmalcs
01ros.
IV lnjormanon p#!l'sonal
tQu puesto o pLK.>stOS l.h$tana ocupar en esta
lo:> en orden del al mo:nor onwres que represent,lrl para U)fe.JI
2 --------------------------------------------
3 --------------------------------------
Queestudi o!. o cxpcrtcnCiil!. consttlera Ud que:: le)Crvtr,Ht dt. prc
paracin dorcc:1a par.1 su lrttbaJo en pucstolsl7 ---------
Ha tenodo personal ordenes? ______ ,El1 que puc;to:.
____________________________________ ___
Cunras personas? ____ _
Queupo depucs1os OCUJI.lban sus
subordonados7 -------------------------------------
Quten Jo dlngto a l')l.l ----------------------
Por que gusta na o clc:sc.1na 1 wbajar en ella 1 ----------
Personas quepuedan d.tr rderencoas de Ud.
Ollcctton Tdtfono
2 -------------

233
Mouvo por el cual lo 1,;0noccn a Ud.
T,ene con Ud7 ,cul7 --------
1
Nombre lc:lefono
2 ---------
Nombre Duecttn Telelono
Mouvo por el cual lo conocen a Ud
.:. Tt<:nen con Ud? ___ ,cul? -------
Observactones generales
Mexico. O F. a __ de _____ de 1 q __ .
234
ANEXO 3
Ejempl o de cana para soHcitar colaboracin en una encuesta
M ex reo. D F a 1 1 desepuembre de 1 qgq
Sr Pedro Ramirez Corona
Drrec1or General de
lnduslnas stLEX . S A
PRESENTE
Muy seriar nul-stro y amrgo
Nuestra empresa esta rnrctando una Encul'Siil de Salanos. que r<::a
!izara baJO la dtrecctn tecmca eJe! Bufew consuhoria Admof1tslratl
va. S .'\ .. en negoctacrones que 1cngan pucs1os de rndole somtlar a
lo> suyos
En 1al vrnuJ. conoctendo el espirnu progressta que antma a la
empresa que Ud acenadamto:me clrng<;, y que en lo parti r.v-
lar ha mostrado soempre por el un pulso y desarrollo de las modernas
tcmcas de AdmtntSiractn Oemlfica. nos permntmos suplicarle su
colaboraclon la rogndole que para ello. se Strva orde-
nar que su Departamento de Personal com este los cuesuonanos que
al efec10 nos permitimos acompaar
Los datos que se strvan 5econservaran baJO d mas
absolu!O sigilo} ser<in con'lderados como tnformaan esmc1ameme
confrdcnclal. para garanuzar lo cual. se baJO una clave que
sealaremos a cada negoctacton. Si para uswdcs fuere \In reqwsito
el anonrmalo en la contestactn. put!de etlvtMtloS los cuesttonartos
llenos stn su nombre en el r01ulado }1 dcbtdamente tranqueado
que al efecto acompaamos
Los resultados de la Encuesta. baJO las cla\ corres
pondtentes. l>Cr:ln comumcados a las empwsas panretpamcs. tcnu::ndo
la seguridad de que pooran ser para ustedes eJe un valor stmtlar al
que para nosotros
orn.'Cindole desde ahora la seguridad de nuestra rcclprocrdad en
cualquter a}'Uda stmllar que podamos prestar. nos es grato anuctp.:rrle
nuestros agradeonuemos por su cooperact n. y rept:urnos como stem
pre sus a!eclisrn1os atemos. amtgos y seguros servtdores
t e p al Depro de Personal
HU JALA 1 A Ul:. .\II:.XllU. !> A
l.lc t\ntonto Va7.quez
Gcreme General
ANEXO 4
Guia para conducir una entrevista de salida
Fmalldades dr lo entTe\'lSlO nene por objeto determinar las
daderas causas por las que el trabaador abandona la empre
sa Con base en la mformaoon obtemda. se determmar si
conv1ene. y es pos1ble. tratar de conservarlo.
Si persiste en sahr. se podra uubzar su informacu>n para me
prar pohucas. evitar descontentos. localizar deficiencias. etc ya
que se supone que al sal1r. expresar sus opiniones sin temor
n1 reticencias
2 ObservaciOnes al entrn'lstador Estudie anuc1padameme el rt!
cord del empleado. a f1n de tener la mformac1n ms comple-
ta y obeuva de su actuacin dentro de la empresa
Explique aJ empleado que sus puntos de v1sta. aun supo-
menda que no permanezca con nosotros. consmUirn una ayu-
da apreciable a la empresa para mejorar las condiCIOnes del
trabajo
Aphque todas las demas reglas de la enrrev1sta recordando que
se refiere a opmtones meramente sub;etwas del emrev1srado EJ en
1 rev1stador no tomara necesanameme la respuesta. smo lo que se de
duzc.a de ella
/. Generalidades
al Le gustaba el trabao?
bJ Que vemaas cree habt:r obtenido de :;u dc:;cmpco7
Cl tConoc1o oportuna} adecuadamente poht1c.as de personal?
dJ Las considera ustas y aprop1adas1
11 Condiciones de trabaJo
a1 Su puesto de trabao era tan hmp1o y agradable como lo per-
mitan las condiciones de su tarea?
bJ Considera que la JOmada de trabaJO estaba bten d1stnbU1da?
cJ Cons1dera que las labores eran mnecesanameme penosas'
23b
di Cree que existe algn nesgo para el que no este dcbtdamente
prott.'gtdo7
e) Se le ha ocurrido algun cambto que pudiera hacer mas agra
dable o eftctente su trabajo?
111 Salanos y preswcrones
a Constdera el empleado que su salano ha stdo JUSto?
b) Piensa que los sala nos de la empresa estn en proporctn con
los que pagan empresas similares?
e) Cules prestactones de las que da la empresa eran. a su jui-
cio. las mas tiles?Cree que deberan modtlicarse o meJOrarse
de algn modo?
dJ Que otras prestaciones y/o servu;ios deberan a su jut<;iQ
crearse?
IV Acmud del .Jefe mmedrato
a Han stdo stempre amistosas las relacrones con su Jefe In
medrato?
b) Explicaba dtcho Jefe completa y claramente cada detalle del
trabaJo?
cJ Era dcmasradn exi g""'" "' Jereen asuntos relat !vos ala dlsci
phna y al cumplimnmto de las labores?
dJ Constdera que rectbia rdenes de Jefes dtsunros sobre el mrsmo
problc1Tlil1
e) Puede hacer algunas sugerencias sobre el trabaJO. condtetO
nes. etc.7
V. Obwrvacrones finales
a) Cul es su opintn stncera acerca de la empresa?
bJ 1St no ha resultado aun de las preguntas amenores) cules son
los mouvos por los que deja la empresa?
e) !St ele acuerdo con las respuestas amenores parece conventen
te tratar de conservar al empleado) se quedara en la empre
sa. en caso de ellmrnarse las causas por las que pretende
separarse?
237
Advertencias al entrevistador
Del desarrollo de la f.'ntrevrsra dedu7.ca:
ll) S1 los motivos por los cuales el empleado dice abandonar la
empresa son los verdaderos. o cules podrian ser stos.
b S1 existen fallas en los objetivos y polltlcas del depanamento
de personal
e) S1 vale la pena hablar con el jefe mmed1ato respectivo sobre
los monvos de sahda para que. si conviene retener al emplea-
do, se procure conservarlo
d) S1 las causas de la separacin no estn relacionadas con una
actnud Inadecuada del Jefe Inmediato. u otros efes
e) Qu mejoras. correcc1ones. etc .. deben estud1arse para que.
de ser c1eno lo que el emrev1stado mamfiesta. se proceda a
la correcc1n de las defic1enc1as que seala
j) An01e las demas observaciones que cons1dere 1nleresanrcs so-
bre la emrev1sta
ANEXO 5
Fijacin de cursos alternativos. por anlisis emprico de los
factores estratgicos
Objeto. Necesidad md1fenble de elevar la cahdad para poder competir
Fa ce ores:
Maqumar!a
aJ Ult1mo modelo, de gran prec1s1n y capac1dad producm-a. ~
alto cosro
bJ De mediana capac1dad producuva y de eflc1enc1a normal
e la maqumana en uso. con def1C1encas. pero capaz de rend1r
b1cn. usandola con sumo cudado
2 M<llena pnma
111 Importada e primera calidad
238 1.1! PfU.\tOU::
b) Del pais. pero de alta calidad
e} Importada. de med1ana cahdad,
d) i\provcchamicnto de dC51;ChOs de muy bao costo. que pueden
emplearse. siempre que se utilicen cu1dadosameme.
J. Capetdd de los traba;adores
<l) Someudos a emrenam1enro mtenso y permanente
bJ Desarrollados a travs de un curso mtensivo
C} Con enrrenamiemo normal, pero bao Intensa supeTV1sln
d) Con emrenam1emo y supervisin normales
.; Acmud de los trabaJadores
(l) Colaborac1on enrusiasta. a base de muv buena comun1caC10n
mcenuvos econmicos y administraCin de personal puma
b) Buen amb1ente de colaboracin, sobre todo de buena comun1
cac1n y adminiStracin de personal
e) Colaboracin normal a base de evaar conflictos
ALGUNAS ALTERNATIVAS ESCOGIDI\S
Alternativa 1
Opuma maqumana y materia prima ( l -a y 2-a). con eftc1enca nor
mal de los trabajadores C3Cl y buena acmud por parte de los mismos
(4-b)
t 'entaJa.s
m En productos que exigen ampliamente la maquintzaCJn. esta
se reflejara necesariamcme en la cahdad
bJ La calidad ser de suyo la prima pos1ble
Desl'enCOJOS
a La maxima erogacin o mvers1n para la empresa
bJ El ilmuado entusiasmo de los trabaadorcs. puede redundar has
ta en desperd1c1o de matenal, descomposturas de mqUina!..
t.'IC
Alternati va 11
Desarrollo dela m<uuma capaodaden tos trabaJadores Oal y fomento
dela meJOr acri tuddecolaboraCi n (4al La m1sma maqui nari a que
seesta usando ( 1 y matena pnrna muy barata (2d)
VentaJas
a} 'lo exi gefuenes mvers1ones.
bl La matena pnma y la maqui na na seaprovecharn al mx1mo
el El buen ambi entedecolaboraci n y la dlra capaci daddel per
sonal pueden reflejarsemcluso en otras acttv1dades.
Desvenra}as.
al La cal1dadno ser la pum;,, por la lum.nac: n topei mpuesta
por la maqumari a y la matena pnma. ya queel producto es
altamentemaqui ni zado
b) Las med1das apli cadas sobreel factOr humano no son mfalt
bi es: por un pequeo error pueden hacersemeflcaces.
Alternati va 111
Usar 1,1 mejor materi a pnma del pas (2b) y mMunari a nueva. aun
queno sea la demaxi mo rend1m1ento 11 b). combmando esto con
las Slluac10nes del caso amenor en capac1dady acmud(3-a y 4-al
Venra;as
La combmac1 n demaqumana y matenales en grados mtermed1os,
y lo humano en grado alto. ex1gemvers1ones moderadas. y produce
muy
[)eSl'('nlQ)QS'
Puedeocurri r que. no obstantela 1 mensa colaborac1on y capac1dad
no seobwngan los resultados deseados. debdo a Ci erta li mi taci n dt-
los aspectos mecamcos.
Z40
CUESTIONARIO
,Que caranerlsucas de la meme humana so1 1 las 4ut! haum
pos1ble y vhda la prev1s1on?
2 1.Cua1cs son las e1apas en que se desarrolla?
3 Considera us1ed que puede darse la ceneu nccesana para
que las prev1s1ones sean vhdas y confiables?
4 Cmo explica us1ed que los hechos del pasado s1rvan para
poder hacer preVISiones vlidas para el luiUro? ,Por que las
opmtones y los JUICIOS subjeuvos no suven para es1o7
"> Por qui In ru:'lnrn:111vn rermueobtener previsiones ma>
vlidas?
o Cual es la 1mponanc1a prac11Ca de fljar con preCISin los ob
en la cmpre5a?
7 Enumere dos o 1res ObJelivos denrro de cada una de las cla
sihcac1ones sealadas
8 Encuemre dos o 1res caso5 de aplicaon para cada una de
las reglas negauvas meJlCIOnadas para fajar los obJeuvos
Q Haga la flacln de tos ob;euvos de un depanamemo en un
empresa que Ud conozca. usando las reglas f}Osiuvas
1 O Clasifique denr ro de alguna de las catcgonas sealadas los
prinCipales [aCIOres poSIIIVOS y negaiiVOS que! 1n
el logro de los objeuvos. (jue haya fljado conforme a la pre
gunta amcr1or de1ermrne cuales son mensurablt:s
y cuales no. cules pueden estar a su alccncc y cuales son
maccesihles
1 1 De ellos. seale dos o rres factores cstrawgrcos
12 Cual de las clases de observadn le ms uul paril
mvesugar los facrorL'S esrr ategKos que haya L'Siablcc1do. p<Jr
qu razones la prefaere'
13 Formule un cuesuonano para la mvesugac1on de uno de
fac1ores esrrargrcos. procurando que cumpla 1odas las reglas
csrablec1das Formule una hoa para tabular los da1os de una
encues1a. basada en ese cucsuonano
H una guoa par.l algun upo dt: entrc\oslil que .leva na
a cabo en la 1nvcsugac1n dt. alguno deesos fac1ores csua
lgiCQS
1 S Considera usted que s1empn: es poSible har cursos alterna
rlvos de au.n.in7
4 'A_.., 1 r"!UtA J t ..... " 1 241
1 Cual de las reglas dadas ptra escablt.!cer y valonzar d1versos
cursos deat<ann que se pr.,scnu.:n le parece mas ulll y m.'Ce-
sana7
1 7 "lenc1one algun upo de problema de una empresa que conoz
ca. en la que. a su JUICIO. podran uulizarse con vencaJas cada
una de las disllntas especies de tecn1cas de mves11gacio de
operac1oncs programacin lineal. metodo Momecarlo. etc.
Lecturas que serecomiendan
Churchman C W . Ackofl R L & Arnoff E L lntmuct10n
tn pag:s. Jl Q Ed11 J \Wt:}' lnc
Lomht..>s. 1 '157
2 Goodfo: \\ j & llau. P K. Mctha<h. tn Socutl Rcsearch pgs
11 <J.2J 1 Edi l MtCraw-HIII lnc Ncw York.
3 Klcm. A V. y Grabmsky. N El AnliSIS Faetona/ E1hnn De
pana mento de lnvcsugadorcs dcll\anco de
l<ICO McXICO 1 <l6l
4 Koonr1 H & O'Dorlell C Mlllltl!}<!lflt'l'llll Book of p!(s
481 00 Eduonal McGraw 11111 lnr Ncw York 19h4
S. Koonu. 11. & ooonell C. uf Managrmem p.tgs
94-131 Edi l McGraw-HHI h1c Ncw York. 1 Qb4
b Mlllcr. O\\ y Mamn. K S t' /UVt!Sli!J<l
nn <le OJerarmnes. pags. 424-457 Editonal Herrero Hnos
Sucs . S,\ 1 q61
7 Tcrry. G R PrmC'lpzos de 1\dmuuSJranf}n 1 b<l-2 l4 Ech
JOnal C.t eS.A. MeXICO, 1 <l6l
8 Vdh:rs R Omam1smo ffl la Dtrl'nwn lnciuMnol pags 5482
Edilonal llerrero Hnos. Sucs Mtxco. 1 91>2
Una labucame de aniculos pcrc<cd<:ros a mvel regional con
expcncnc1a tic lO aos en clnegoco planea a mvcl na
ti cmal.
Dado lo antenor. en una r.::un16n del ConseJO de Adm1111Strac1n
Si ! determu'lll la rcallzaclon de u1\ proceso que concluya 10 mas ade-
cuatJo para la corporac1n.
242
Los cuesuonamJentos que se maneJaron durante la JUma del Con
SCJO fueron.
Se pregunta:
1 Es necesana 111 dclerminii<:JM de ollertvos de diversas dases.
2 Se requ1ere realizar un proceso de tnvcsugacJon que tdenlifi
que los factores posnwos y negauvos en el proceso de alcanzar
ObJeUVOS
3 Se debe sealar el factor estrategJco en el proceso. relacJO
nndolo con los que dependen de l
4 llay que detcrmmar por lo menos cmco alternauvas de ac
cin. refiriendo cada una de ellas a sus tL'CnJcas
,
CAPITULO 8
LA
PLANEACION
SUMI\1\10
.. Er u l t\1POiiiAI\"CJADf.lA Pt.A"'EACtN LOS
PIOS DE LA PIJI"EIICI'> REGLAS WIIRF. lAS POI.ITI
C1 <.cl8kE LAS F'i lll.IIITt:li i S Ci 1\FGL.\!> WHI\[
PIIOCEDI'11E"TO'; l05 PJIOGIV\"'-5 Y
rJI!. IJ\
243
LA t'l.;\"1.1 ACIC')l't
CONCEPTO E IMPORTANCJA DE LA PLANEACION
Su concepto
Ya semencono que mientras la prcv1sl!ln cstudta 'lo queput..'de ha
cerse'' "preve" las condiciones en que deber desarrollarse la lutu
r accn admtnstra[tva con en cs.ls prevtstoncs. la planeac10n
hJa con "lo que va d hcersl
Por lo tanto. la planeac1n c:onsstc en fiJar el curso t"<>ncreto de
acc1n que ha de scgurse. establc:ccndo los pnncros que habran
e onemarlo. la secuenCi a de rt>almtrln y la\ di '
tcrmmactones de 11empos y de numcros ncc1.-sanas para su reali
CICII
Goetz ha du.:.ho rull planear es "hacer que ocurran co!.as que. de
otro modo. no habnan ocurndo" Eqtuvale a trazar los planos para
hJar dentro de ellos la futura arcum En el fondo uJtlSISi l' en tomar
deciSiones hoy. sobre lo que hahr de lograrse er1 el ft11uro Por eso
Amhony afirma que planear "consi steen el proceso para dectdr las
acCi ones {luc dl'l>un realizarse en el luturn"
Su importancia
Planear es tan 1mporrame como h;ll er porque
al L.a ehcJcnca obra deorden no puede venr d!!l acaso. de la
un pro" ls<lCIOn
b Asa comn en la pan e d1n lli i (,Ji n central es <1ang1r, 1a meca-
me. cc:ntro plaPei lr, SI aloimrrustrar es "hacer a u aves d
otros" IW<"l'St!J primero h.lcer planes sobre,, como
esa acnr.\n habra de coonhnarse
Cl El objetivo healado en prev1s1lll sera los pla
ncs no lo detallaran. par, que pueda ser realt7arln 1megra y
eflcazm.,ntc. lo que en la prcvas1u11 se como posible
v convcr tcntc. se afma ;- en la planeacu>n
l Todo pl.m lll'lld<- a ser cconomco no
s1empre lo parece. porque todo plan consume tiempo que. por
lo dJSrante <te sv rcaltzanun puede J)arecer annt;"cesano e 111
fecundo
l?l Todo conrrol es Imposible SI no se com>ara con 1!1 plan pre
v1o Son planes se tr abaJfl a ctegas
f> permllt.' cnfrcn1arse a las conungenctas que se
prcsemen con las mayores postbllidade-; de xllo. ehmu1ando
la 1 mptOVIS<lC1011
LOS PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
El principio de la precisin
los planes no deben haLt!tSc con af1rmac1ono.;s vagas y generlcas.
smo con la mayor pr<.'CISin porqu\! van a rcg1r <ICCJones con-
cretas
secarece deplan.:s prcc1sos. cualquter nt!goc1o no es pro-
piamente 1al. smo un juego de .tzar. una aventura. ya que mtentras
t:l fin busrado sea 1mprec1so. los mechos que se coordinen scriin. de
manera ncccsana. parc1al o LOralmcntc mchcaces
Stemprc habra algo queno rndra planearse en los detalles. pero
cuaniU meJor se fiJen los planes sera menor l'SC campo de lo even
1ua1 con lo que sehabra robado campo a la adivu,aclon los planes
constltuycr un shdo esqucl!lto sobce el que pueden calcularse las
a da pi ac1ones futuras
El principio de la flexibilidad
.. Dentro dto L1 prcCISI(m -establecida t:n el pnnc1p1o a menor- wdo
plan debe deJar margen para los camb1os que surJan en sto:. ya en
r;ton de la pane 1mprcv1stblc. ya de las que hayan va
n:orln rlE' 1
pnnc.1p10 podra parecer contrad1ctono a pnmera v1sta con
el amer1or. pero no lo es Inflexible es lo que no puede amoldarse
a c.amblos accidentales. lo ng1do. lo que no puede cambiarse de mn-
gun modo Aexible es lo q<tc 11ene una d1reccln bas1ca. pero que pcr
mue pequeas adaptaCiont:s moment.aneas. pud1endo uespues volver
a su 101C1al. A5t. una espada de acero es flex1ble. porque do-
blandosc romperse vuelve a su forma Inicial cuando cesa la pre
ston que llex1ona
Tndo plan preciso debe prever. en lo posiblc.los vanos supues1os
o qu<.: puedan ocurnr
m Ya sea liJando mx1rnos y mm1mos. con un.1 tendencia cen
rral entre ellos. como lo mas normal
246
PRINCIPALES INSTRUMENTOS
(cfrclo

<
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VI
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PI.ANEACIN
PRINCIPIOS
IC::llculo c.ttntt-'l
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PROCEDI,.IENTOS
DIAGRAMAS
PROCESO

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o
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...
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"'
REGLAS
fetrculo tnU!rrnecho1
(/)
w
o
w
"'
bt Ya proveyendo deuntemano camtnos desusutucon para las
nrcunsanc1ah ..-spcdales quesepresenten
t'l Y<t sls1emas para su r.lpda rev1S1on
El pri nci pi o de la uni dadde di recc n
t.os planes deben ser dl' tal naturaleza quepucdG dec1rsc queexstc
uno solo para cada funnon, y todos los queseapllcun en la empresa
estar detal modo coordi nados e mt<.-gratlt>S queen reali dad
pueda deCi rsequeexsteun 5010 plan gem.:ral"
ev1demequemu.:ntras h3ya planc:. cada fun
c n habra contradcconcs. dudas. etc Por ello. los d1\'crsos planes
queseapli can en uno uelos dcpanamemos basteas producci n. ven
ras. f1nanzas y comabi lldi 4d. personal. etc deben coordtnarsC' det:.l
lorma queen un rntSmo plan puedan encontrarse1odls la> normas
deacci n apllcabl .. -s
Deah1 surgela convcuenca y necesi daddequetodos cooperen
en su formact n Al hahlar dela d1recc n. sercpeur elotepnnetpi Q
exclustv<lni f'ntf' para di sungUJrlo del de la undaddemando.
'47
Sa el plan es pnnup1o de orden. y el orden reqUJere la u nadad de
nn. ndSC:\!IIble los planes d<!ben coordinarse de manera Jc
rarquaca hasta rormar nnalmcnu: uno solo.
El principio de consistencia
Todo plan dcbcra cs1ar perlenamcmc Integrado al resto de los pla
ncs. para que todos lntcractuen en cOnJunto. logrando asi una coor
dlnacan entre los rctursos funciones y actiVIdades. a nn de
con los objetivos
Este pnnnpo c!>ta en reahdad imphcuo en d pnnop10 de unidad
de Sm embargo. enfauza la necesidad de uno relac1n lo
mas pertccta que sea posible entre todos los planes. para que estos
logren mejor sus rcsuiLados. pud1era dec1rse que 1mphc:J una Bj)eCIC
dt "planl'ltlon de los planes"'
El principio de rentabilidad
rodo pldn debcra lograr una relactn favorable de los bcneftc10S
que espera con <Cl.pecto a los costos que exige definiendo prcvaa-
mcmc estos uh1mos y el valor de los resultados que se obwndran en
la forma cuanmarlva pos1blc
El plan debe expresar que los resullados deben
ser supcnorcs a los msumos o gas10s. Es obvao que lodo plan en el
cual resultados sean menores los msumos es IOtalmenre
nbsurr!o
San embargo. debe advemrs.: que los resultados puedt:n de upo
no economco Sino social. pnnopalmeme cuando se rral.il ele una cm
presa paraestalal o de una 1nstuucn no lucrauva En este caso pue-
de ocurnr que se busque un benef1c1o soaal. el cual1mpllque ;tastos
economatos que no red1tuen exactamente lo m1smo en los resulta
dos. pero. al m1smo ucmpo. debe cu1darse que no sea es1o un pre-
H!XtO para JUSllficar la perdida en las empresas del sector pbhco. pues
esto solamente seJUStificara - cabe repellrlo- en el supuesto de que
los benellcios SOCiales. cuantuauvamente esumados. de preferenca
produzcan resullados supenorcs a aquello que se gasta como costo
para ese bcnoflc1o soaal
Ante todo. es neccsano cu1dar lo amenoren este upo de empre-
sas, ya que qu1enes las manean no son propietarios de ellas cuya
;,ut:He lfta ligada a los resollados de la c.<mpresa T1ene aphcaCJon es
248
rectal aqul el pnncro de un flosoro ''Todo hombre pone na!Ural
mente mayor cutdado en las cosas proptas que en las aenas ..
El principio de participacin
rodo plan deber trawr de consl"gur la parucpacton de las personas
que habran de es1ruclurarlo. o que se vean rciJetonadas de alguna
manern con su lunconamenlo. La en grupo un
resullado mas obettvamcmo.: d tctcme. puesw que vanos colaboran
en fonnarlo coo pumos de v1s1a distmtos comprememanos. ,>\demas
!!.'>la ;>amc1pac1n consruuye una de las mayort-s mo11vanones que
seconocen hoy en dta para reah7.a rlo. ya que se S1cn1e un mayor gra
do de rompromso con el plan en el que seha aponado el conoCJ
m1ento personal sobre las pequci'las de lo que se
prescn1a disnmo cad <ha
f.s1a pan1c1pacn es uno delos puntos en que mas cntass han
pui!Slo la rnayoria de los autores Algunos de ellos llegan a cons1dera r
como mcomplctJs u ohsolclas rodas las tecntcas <Jo.:
mtemras no exsta una P<lniCipacon toral ramo en la go.:suon como
en la propedad de los bumes de producc1on Pareceun poco cxagc
rada negar rodaJUSIICi y dt.'CIIV!dad a las H!cnic.1\ de
por el solo hecho de quu no t!XISia la parucipatJn IOtal la parn-
C&paoon funcional de alguna manera garamlza ya c1ert:1 cle\'aCin
deId cali dadhumana del trabajador pues. como ha seri alatlo
ex1:.uril mavor d1gn1dad emustasrno y empeno en hacer aquello
qut- se ha sugertdo o donde han sealado algunos de sus ele
men10s
l:.llo no omue que se desconozca que es deseJble para una me-
.1or y al mismo ucmpo para la mayor Cfl(aCia una parucpa
c1011 ms SIStcmauca y ilmplia de la admmlsuaCin en todos los
aspectos. Pero es1o cncterra la dtncullad de qu.::. unto con la paruc1
p.1c:on en ci mando. uenc que ex1s11r un au1ncmo en la
responsabilidad erecuva
Secons1dera que lCmcas como la AdmlmstraCion por Obeu-
vos. O.:sarrollo Orgamzaconal las Teorias X v )' de Me Gregor y
la Teona Z. son prtnCiptos que. b1cn ilphcndo-> conducrran meJor
y mas rupldamenu.' a una 101.11. pues van
preparando al trabajador demodo gradual para que asum.1 la mavor
responsab1hdad que 11ene que ser correlatiVa a la mayor
ndad
REGLAS SOBRE LAS POLTICAS
Las poluicas pueden definirse como los critenos generales que ue
nen por ObJeto onenrar la accin. dejando campo a los Jefes para las
dec1S1ones que les corresponde tomar : por ello. sirven para formular.
Interpretar o suphr las normas concretas
La importancia de las polucas en adm1nastractn es dec1s1va. por-
queson PM" 1" la cual a su vez
es esencial en la admm1stracin. ya que sta consiste en "hacer a traves
de otros"
San embargo. con cuanta frecuencia se encuentran. aun en auto
res de gran presug1o. conceptos vagos. Imprecisos e inclusive falsos so-
bre las polticas, porque se toman como SI penenecoeran a su esenc1a lo
que son meras notas accidentales en estos cmer1os fundamentales
de la admtnistractn En especial. suele confundirse las polillr<t-<; con
los ObJetivos y con las reglas. por ello. se tratara de eStablecer la d1fe
rencaa entre ambos
"Las pohucas son el objeuvo en accin. esto es absolutameme
c1eno. Con todo. no bastarfa para definorlas El objeuvo fiJa las metas.
en tanro que las poltucas dan la orden para lanzarse a consegu1rtas.
seria/ando algunos m'dtO$ gent!ncos para llegar hasta ellas Asi. v .gr el
objeuvo de un departamento de producctn puede ser obtener Opu
ma calidad"; la polftlca sena "debe obtenerse optima cahdad. para
lo los marenales seran selecctonados emrelos mas hnos. el equtpo
sera el de mayor precisin posible. y se laborara con base en un
IntensiVo doestram1ento. sin Importar que los costos puedan elevar
se" Por otra parte. las polticas difieren de las normas con,retas.
o sea. de las reglas. por su mayor generalidad
Norma es todo sealamoento tmperauvo de algo que ha de reali
zarsc. sea gencroco o especifico. las normas genricas son prensa
memelas polucas. en tamo que las normas especificas son las reglas.
stas se ca ractenzan porque pueden aplacarse sin ncces1dad de tener
4ll'-' d"'ttdlr nmgun extremo coru:reto As. v gr. es vna polltiC<J que
todo personal que se emplee deber. escogerse de tal forma que Sf:
tvgre la maxoma coordinacin social. ideologtca. etc": la regla rclat1va
sena " no se admmra personal que no sea mextcano por nacomtt'lto"
Ordmanameme. la mayor contustn suele surgor entre poltt"as
reglas. la mnyoria de las normas llamadas " polfucas por murhas
250
empresas, no son ms que reglas Aunque es cuc am
bas son necesanas. y que en ocas1ones es d1fc1l d1stmgwr Clf'oo upo
de poli ru:as ms concretas en relac1on con reglas mas genencas. por
que casi se tocan. no lo es menos que el crlteno pnncipal debe ser
este la regla no deja campo de decss1n o elecc1n al jefe a qu1cn se
deiL>ga responsabilidad y autondad. smo tan slo le permm. analizar
s1 el caso concreto que debe resolver se encuentra o no comprcnd1do
dentro de la regla que se le mpone. la polinca. en camb10. busca se
alarle solamente los cruenos generalt'S que han d, onencur /a
l'n el mr.mm srnndo pero. de suyo. no son aplicables por s1 mtsmas.
mrenrras que el efe subordinado no tome una dec1stn dentro del
campo que esa polt1ca dej a su cnteno.
Mooncy las ha comparado con los pnnc1p1os generales del Dere
ll1o t!l 1.mnt.ip1o j undrco .. las leyes odiosas debetl ser testritlgi
y las favorables pueden no aparecer en nmgun
aruculo de una ley y. s1n embargo. insp1ra. ayuda a int<'rprt:tar y
aun a suplicar d1sposic1ones legales De 1gual manera, la poliuca de
ahos salartos no fija "cuanto se ha de pagar" pero SJrve a los eles
encargados de har los salanos para mterpretar los casos dudoso5 y
para suphr las om1s1ones que puedan 1enersc
Las pollucas pueden vac1arse Cl"' ul"'a u1spos1Cin concreta. con
v1emcndose as ... ., normas, pueden tamb1n quedar'c como decla
raCiones generales 1prop1amente stas son las que se llaman pollncasl
para cumplir las rres func1oncs sealadas insptrar. m1erprctar y su
phr normas. Serormulan stempre en los altos mveles
Suelen exJSur tres problcma.s en la formulacin de poliucas.
at El pnmero rad1ca en que en muchas ocas1ont:s secons1dem
que para formular una poi it1ca basta con usar la r.xpre511lll:
poliuca de esta empresa qu.: ..
b Lo segundo suele 5er aad1endo a la regla el termmo " en lo
pOSible"
e) En tercer lugar. fian tan slo margenes o hm1
lt:S. \ gr " el sueldo que lo!> ctes podrn autonzar p.1ra 1al pues
to debera encontrarse enu c 525.000 y S30.ooo Es ev1dcn
le que esros expedremes. u otros semeames. puedan ayudar
a quttar a la regla su ngrdez obsoluta. sin embargo. dt! suyo.
no por ello son pohucas
251
Sus especies
Por otra forma de ongmrsc se divtden en
d) Exrremadameme 1mpuestas Es1as pueden serlo por la ley: v. gr
la polilica de proporciotlalidad de trabaJO y salario establecida
por I<J Constitucin (a uabaJO igual stano tgual). por el Sindi
calo. v.gr las que el comra10 colecuvo fi ja para admisin de
personal. preferencia de uabajadorcs. e1c . o por la costum
bre. v gr la de no adtmm muJeres en de1erminados 1rabajos
Es muv conveniente 4ue el e111presalio reconozca la extsten
cia de esras poi meas. porque de otra manera su dtrecctn puede
ser inadecuada
bl Polticas de apelann stas :son las que se lorman a travs de
consultas que los Jefes lntermc.<dlos hacen a los su!)<!rlores. for
mandase ast. por tres o cuatro resoluctones semejantes. una
norma de aphc.lnn o imcrprelactn S<>n ''la JUrisprudencia
admmltratlva ..
e) Po/meas expresamente formuladas. Son las que de una manera
preosa. concteme y de prderencia por escnto. se formulan
con el fin de que Strvan para regtr en generales un
(dlll!JO l.lelet minado
el) Po/incas tmplicuas. Son las que se establecen si mplememe por
la costumbre que existe en una organtzactn de anuar stcm
pre baJO determmado criterio o en un sentido particular
Debe hacerse que suelen ser las mas numerosas -sobre
todo en organtZacones pequeas- adems. resulta convemente
tratar de formularlas expresamente
Por su extenstn. y,.nr>rnles y parcrcu/ares Ast.
polilicas como las de rapoclo de primada de la fun
c1n social de la empresa. t:tc que se aplican por 1gual a lodos los
depanamemos y functones. otras. por el comrarlo. sereiteren a la
producctn, ventas. compras. contabilidad. finanzas. relaciones pu-
blicas. e1c t\s. en ventas. las de pubhctdad dtnamca. amphactn de
mercados. servicio a clientes. prectos. etc . en personal las de admi-
Sin, rotac10n. remuneractn etc En fmanzas. las de amoruzactn
ampllactn de capnal etc.
Las poluocas son. como ya se seal. uno de los medtos bstcos
paro poder delegar autondad. ya que sm ellas es impostble que el de-
252
e<.-cute su lunoon con el senudo que el delc:anre ncccsna para
ograr los obet1vos propuestos
p, tmt'm regla 01' su JIJan6n
Debe CUidarse que las poliucas que han de 1 n nUir sobre la acu-
VIdad de una secclon. depanamento. o de toda la empresa queden
claramente nj<ldas. de prelerencJa por escnto
Seha VISto que hay polrucas 1mpllcnas. Impuestas. de apelac1on
<xpresameme formuladas. Cuando no se cuoda de que con tOda ela
rtdad se fi Jen y coordinen. suelen exisur pohtlcas con e radJCconas. qut-
dar muchos casos sin polf11cas que los gobiernen. ce c. La meJor manera
<.k que r1o seden errores en ese e scm1do es f1arlas por cscruo. aun-
que por otro concepto estn repeudas en manuales. reglamentos.
etc
S;>gunda regla De su dtfusrn
Sendo el f10 de las onentM la accon. es indispensable
s.:an conoc1das debdameme en los mveles donde han de ser aphca
das. y que este conOCimiento se realice, de preferencia. por medaos
orah:s
l.clS poliucas formuladas y "guardadas" no pueden cumplir su m
srnn 1!11 bsoluto Por ello. deber al conoc1m1ento de rodas
.1qudlo> mvcles para cuya "onemacon 11""
r.w;ftl regla. 0 Ql coordmucrn
Dchl' procurarse qut: L'XIsla algUien que coordme <J tncerprcte vhda
mcnH: lil aphcacrn rlc la!. poliuca!>. pues de otro modo pueden ser
y aun concradiCtonameme aplicadas
Como las pohiiCls no son normas concretas. s1no pTinc1p10s ge-
r.er:tles JI! antn J.HL'Cis.:llnt.nu, por ampl11ud y g..:n.:ralrdad se
corre el pchgro de .11gunns de lt>S efes cue han de aplacarlas las
entiendan de un modo. v orr11s cr un sen do diVerso o comrano
PJr evn.1r e"JC pch!lro e, neresan, que para cada !li JO tle IJUiiuca
t:x s1.1 algu:t:n encargado de lntcrprctarlas con a/rclez ofrcra/ As.
\ el Dlr<."Ctor de Personal, para las de esce upo; el jeft. de Planea,
par,1 las de procluccion. el Gercme General, para las generales,
crct!lcra
Ctuma regla Ot su revtstn perwdl<"d
Dc:be un 1ermmo en el cu..11 toda pohuca rev1sada con "
fm deev1tar quesecons1derecomo v1gentealguna queen real1dad
\'3 no lo esta o ques.: crea cub1cna por las actuales algun nu<.-vo
quecareceen reali daddepohuca al n:specto
Si endo toda organ.zac1 n algo vual. por apelac1 n. ror la costum
hrc. etc .. eswn ueando constantcmcmenuevas poi lt1Cas dcan
detener v1genna otras S1 no seles: rcvtsa secorreel ri esgo decn.:er
quehay poli ncas dondeno ex1sten. o depensar quela acc1 n debe
rcgarsc en un senttdo. sumdo que en wall!Jad debe ocurnr .JI comri lrlo
REGLAS SOBRE LAS ESTRJ\TEGIJ\S
,\ d1ferenaa delos conceptos sobn.: los eleme"ltos dela Admn11srra
c1 n hasta aqw anali zados, el conc .:pro deEsrrateg1a no cuenta cnn
una Jefi mco n unlvcersalmentc Oespues den uchos Jtio'<
} <1e mucho esfu<!rlO sepudo lograr un i lCUc.:rclo sobre.: el
t1t: la expri !St n "poltuca . anrma Konmz y ooonnellen su obra Ele
mt'lllos ele Admmwracton (pagona 1 101. "lnwnccs aparec1o
la tcona deJUegos. \ con ella el uso del concepto deEstrategi a. con la
consgutl'ntt tn la lllt"Nl!lrtl di' Admmlstrartt:in d.! Emprt!
sobreel Sl8111fKai Jo deesta expresi n su tt..-lacton con las p ,.
hllcas Y George A Stemer. despues de proponer su def1111C10n
del concepto deestra1eg1a. seri ala en su magntllca obra flaneamin
Estmtcgrca lo stgu1cnte: no I'Aist<" w1 tmll'l.'rs<ll sobr(' no
menctawra. por lo tanto son v.;ihdas ;;rlgvna.s dtferenci a.s en cuanto a de
fll"tCIO"
Creemos quedeb.: hacerseun.1 dtsuncton cot n: el roncepto tk
lo E!irratt!!IICO. en la forma en quelo hemos empleadr al hablar ele
una claslf1cacton delos obe11vos. ' las Esnar,yms wmadas como ur
demento mas deli l Pfaneac1on
Lo estralt'!llt'O -como adCII\'<1 quecespeCJftcJ a un elcmt'ntO dt.'
la Admi n1straci On- tmphca. como se.: set1alo "' Lo q11c c5 caractens
11co deun m.1ndo supremo -del gnego strategos el general-. b1
1< quees. por lo mtsmo, de una amph!ud"ll<>cho m a} ur en cuanto
a los campos queabar'a o en los que aphca pracncanwnteen lO
tlu>. rl lo quee!>. por li l mtsma razon. elela 1mponac1a o ti '
lluenc1a. tft lo que. como una cono;.L-cucencla serd1erea u, pt!flodo
254
<1e ncmpo mas largo -a largo plazo- Lo opuesto a lo estratt'gco.
"lo ractito" u opcra11vo ucm. las caractenstcas opuestas
A'i rl< h.1hlar no <<'>In ,1., nhjf'llvns <traugros rfp
planes esl r;ngtcos. en general de programas esrratcgtcos. etc Este
concepto. dcnvado de admm1strac1n militar. se ha tenidO su,!m
prc. x;ro modcmamcnu. 3C adema> sub5tanuvandolo. por
lo as . para un elemento concn::to mas de la plancac1on. como lo son
las polillcas. los programas los presupuestos. etc
Su mas directa la 11ene con las pohucas En lo personal
nos parece que el tcrrmno 1mphca por si mosmo alt!o <IC
mo. algo que:><' det1r hacer. en tamo que la poliuca rmpllca mi\5 bten
un cmcrlo del cual se pueden tomar dec1siones d1versas pero sm sa
hrsc de esa oncmacoon general o cmcrio. esto es la pohuca ucne u11
senudo mas boen pasovo o de limites.
Stener en su obra Plaii<!Oc1on srrarl!gua dstmgue cntrt t:stra-
maestras - las que define como propsitos. ohctl
vos y bas1cas- y "estrategiaS de programas. que se
rel;tcoonan con la adqu1s1an_ uso y dispoSICin de los recursos pa-
ra proyectos cspecllcos Koontz y ooonnellla conc1ben como una
decJsJon acerca de como U5ilr los recurso:; d1spombles para obtener
ftnes pnmordialcs. l!n tu pr<"senna de obsuiculos Pero mas
clara y concrct.l la definiCin que ofrecen estos m1smos autor.-s en la
p,;ina 14 7 do: su obra enada "un programa general de accin y un
despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar ObJetivos amplios
1\s1 concebda. la Estrmega. mas queun elemento aoslado. par_oce una
combmaCion de vanos de ellos frente a una condiCin pan icular con
lo queo;e enfrenta una orgamzacln, una comb1nac1or de objeuvos.
pohucas y. sobre todo. programas de acc1n Parece como
que el concepto de estrat<-1'!13 no puede d'-svlncularsc del elemenro
eumologco de ser un plan concrc.>to o 1111a alrernrmwt para l'enrcr un
l'nemtgu -tn el caso dela competencia-. o alguna dltlcultad que se
prcsema para la reahzac1n de un plan
Asa concebidas las t:strntegaas. seprese'ltan d!: ellas. la'
Mguoemcs r.:glas
fk su r:rrrac1.:r mdiCJli>'O da un s.:nlldo Las estrategias
dl!hcn sealar la forma concreta. clara. global y orlemada. en
un sem1do pan1cular. de: cmo aeben combonarsc los recur
sos romado tn cuen1a l;o<; cllfnolr.:ulr<; n rlrmt?ni OS nt. gauvos
en el momento de flar los planes.
25S
2. ne la posrbrlrdmt de udapcarlas a las crrcunscancms e acercas con-
ere rus La esrrau.-gra u"ne que sealar los cammos concrecos
que deben adaptarse para lograr el cumplimiento de los pla-
nl'S. tomando en cuenta rodos los facrores nega11vos que .,_
drlan presentarse pero a la vez uenen que se1 de 1al manera
concebidas qut: qu1en va aplicarlas pueda. en cualqu1er ca m
h1o de cond1caones adaptar una rawca concrc1a que respon-
da a las necesidades paruo.1lares que se presenten
J. Dt la net:esrdad dt formularlas por e sen ro Ya que las cstra!e-
gaas son en realidad un conumo compleo -que a la vez
debe ser precoso- de vanos elemencos de la planeacoon. re-
queren ser f1adas en espec1al por escroto El hecho de que la
estraregoa est mas expuesra a ser cambrada omphca tan slo
que la nueva que :>e formule debe rambu::n ser hada raprda
meme por escnto
REGLAS SOBRE LOS PROCEDIMIENTOS
Prc>et'ti i i i !IE'ni OS son aquellos planes que seala11 la secu.;nda crono-
mas clic1emc para obtener lo,; mejores resultados en cada fun-
cron concreta de una ,mprcsa
Los procechmocmos son como 'el seccoonamol!nto' lunctonal de
c.11J,1 acco admmsrrauvo La uluma en opJOon de muchos,
da en los "mutodos qut: com:spontlen a umdades d: accin de
rndavos1bles. Pero los mtodos son ya mas bren de caracter tc-
noco v no su?mp-rc admonosrrativos en camb10. el procedtm1emo for
madu por arucuJan en una secuencoa. si lo
es r\si se nene por eemplo. el procedom1ento para tomar decJsaones.
para selc"etonar personal. etc . y los mecodos para realizar una en
cues1.:1. bse para esa dectsin para aplicar pruebas psicou!cnocas, etc
Lns procedomoemos se dan .:n todos los nweles de una empresa.
pt:ro lgacamemL ma5 numerosos en de
a de las pohl!CJ>. qm: se forman en los n1vetes altos
carac1ensnca de los procedornsemos que en muchas ocasro
11es, pas(!n P"' ')li P <:t> hAllen baJO dosumas
auroroclades Ello hace mas qul debar fijarse con mayor
preco:>sn
tos proced1macntos uenden a formar ruunas de awvrdades que.
de 01 ra manera. requeman estudiO. doscusln ele . en cada por
ello permttcn que el trabaJO de atdmmtstradores m.b callllcados pue-
da encomendarse a otros que lo sean Todo procedtmu:nto
<!5. por lill mouvo. un .. de Uempo" qUJza de mnmento ,p;r.1-
toso que sm embargo strva para lograr un ahorre permanente en el
futuro
Primera regla
tos proccdtmu:mos deben lljarst: por y. de prefcr<:rRt.l. grJi.
camcnte. De esa manera pueden ser meJOr comprendulos. anahw
dos. ere Asl. por t:emplo. las graneas tleprocL>so I.Js de lluo lo'
cuadros ele dtsmbuctn de lrabaJO. c1c .. no hacen smo liJar
mcn1c los pasos que consliiUycn un proceso. Ellu
cuenta meor eJe lo que sobr<t. lo que lalli.l. lo que com
hmarse mejor etc Ellmmar combmar. alterar el orden v meorar :;uc-
lcn scr la$ cuatro reglas bSICas que se dan para unahzar un
procedimiento graflcameme consignado Hacerlo asi permtte tamb1en
cxphcarlo 1'1t:JOr enseriarlo. resolver dudas. ele
Segunda regla
l.us deben ser revtsados pcrlodtcamemc a tm de cvt
t'ar 1an1o la ruuna !del celo) como la sup..respcnahzactn !CXl:sol De
manera mtty frecuente se emplean en una empresa
anucuados o poco eliucnles por una tnercta oaiUii.ll IA1 rcv re-
<:lar a que proccdlmtentos pueden ser cambtados. mcuFldos ele
'\o obstdnte lambu;:n puede ocurnr que en el aJan de cspcc1ahzar
\ meorar se separen acu\ tdades que en determtnado momer-10 pu-
L.Itcran ser eftcemcmente realizadas as1. pero que postcnormcmc s61u
ong1r an que una mtsma ptcza forma. ele cs1<: p.lSi lll
do por diverSils manos o depar1amemos sin razn alguna Er cste
caso. IJ rev1sion tncltcara que acuvtdad convtenc cnnsolrcl.lr e. una
'ola ot:rsona o dcoilrt-1memo
Tercera regla
DetJe pro,urarsc cvuar stempre la th: IQs pm
c.:dtmtcmos
Con muchd trecuenca depcllld:tltmtus hacen lo m1smo. solo
que enlocandolo bao angulo Esto puede ser conventcmc. p<:ro
257
en la mayoria de los casos convendra dejar un solo departamento
o persona de ese proccdtmiemo. del que todos pueden apro-
vecharse
REGLAS SOBRE LOS PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS
L.ps programas son aquellos planes en los que no slo seftJan los ob-
Jeltvos y la secucnc1a de operac1ones. smo principalmenre elllempo
requendo para reahzar cada una de sus panes
Ast como es dela esenci a delas poli llc.a!J onemar genri cameme
la acc1on. y de los procedtm1emos rtJar la secuencta de acciones. los
programas secaractcnzan por la fijacton del ucmpo requerido para
cada una de las partes.
Los programas pueden ser generales y particulares. segun se re-
Iteran a toda la empresa o a un depanamento en parncular Debe ad-
vcr[lrse que los trmmos general y parucular .. son rela11vos. como
lo son el y la especre: asr tan slo los programas para toda
la empreS<) son sh:mpre general(.-s. en tamo que. por eJemplo. los de
produccin seran paruculares en relaCin con los de toda la empre
sa. pero sern generales respe<:to a los programas de mantentmren-
w. de troqueles. etc.
Los programas pueden ser tambin a corto y a largo plazo Sue-
len conSiderarse a cono plazo los que se hacen para uno. dos. tres
o seis mesL's. y hasta un ao Los que cxt(.'<len de t..:n ao cv.gr bte
na les. quinquenales. etc ) suelen consrderarse como progra-
mas a largo plazo
No deben confundtrse los programas generales con los a largo plazo
ni los parncularcs con los --a corto plalo .. Un programa panicular pue-
de ser para un mes o para dos aos. v. gr relauvo al adtestramtemo.
Primera regla
rodo programa debe contar ame todo. con la aprobacin de la su-
prema autondad admrnisr rauva pard aplicarse, y con su completo apo-
yo para lograr pleno exrto.
Muchos piensan que basta con arrancar .. a la gen:ncia general
la aprobacin de un programa. aunque no est plenamente conven-
Ci da de su utilidad Cuando no se cucm11 con su apoyo completo. fii
ctlmeme se tropteza con dificultades al reahzarlo
258
Para obtener la aprobacin de la gerencra es necesario.
a Presentar los programas con "rodas sus detalles. las geren
etas suelen rechazar aquellos programas que no les proporcoo-
nan todos los daros y respuestas a sus observactones
b) Presentarlos como una Inversin, esto es. tratar de fiJar su cOSto
y los bcneflc1os que habrin de produc1r. de preferencia eco-
nmiC;amente de1ernunados
e) Fijar un tiempo mnimo para que produzcan resultados. pues
de lo contrario se pedirn esos resultados antes de uempo. y
al no esta prec1S1n se ongtnara desconfianza.
Segunda regla
Debe hacerse siempre " la venta" o convencomrento a los efes de h-
nea que habrn de aplicarlos
Es muy frecuente que fJUienes formUlan un programa. Ulla vez
aprobado por la gerencoa o d1rccC1on general no consideren rue "de-
ben" tratar de convencer de su bondad. beneficios. etc . a los Jetes
de lmea que Jos habrn de aplicar. smo que 10men en cuenta slo
que pueden 1m ponerlo por estar ya aprobado por las au1ondades su
perlares Esto produc1ra necesanameme resultados pobres. fncc10
nes. bloqueos en su reallzac1n. ercetcra
Tercera regla
Debe es1ud1arse el "momento" mas oponuno 1mnar la
c1n de un programa nuevo.
Muchas veces un programa fracasa porque no se escog1 el mo-
mento adecuado para lanzarlo As1. v.gr 1111C1ar un s1srema de lncen-
uvos ames de estandarizar operaciones dar como resollado una gran
confusin en la aplicac1n de aquellos
Los presupueiSros son una modillidad espccml dt: los amas.
cuya caracrensrica esenc1al conSiste en la de!ermmaclnn cuanmam
de Jos elementos
Se ll:!man "fi n;,nrof'rn5" SI Qt('hQS !!lementos SC CSI1man \:11 Ulll
darles monetarias. v.gr costos. utilidades, perd1das. gastos. ere . son
"no financieros" SI su cuanuficacin no se lleva hasta unidades mo-
neranas. smo slo de canllclades de producCin. de \'emas. de des
perd1oos. de horas-hombre requendas. etc.
25'1
Un upo espec1al de presupuestos lo consutuyen los ,
cuya caracrcnsuca pnnc1pal t.>S que establecen el numero !Y a veces
los costos. ullhdades. etc.) de umdades que se espera >'l'ndcr gastar.
producrr. ttc. Lo bSICO es que "pronosuquc"". con base en la ex-
penenca pasada haca el futuro con la ayuda de ns-
trumemos mas o menos tecn1cos-. lo que se espera lograr orea-
hlar
Los presupuestos suelen cons1derarse como ya se md1c ;:n el ca
puulo 3 tanto como 1nstrumcmos de planeac1n como de comrol
Prcctsamente por la trascendentalmportancia que han adqUJndo en
la admm1strac1n los d<:jarcmos para el cap1tulo relauvo al control.
por qut: al final del presente estudio sobre admu11Str.'ltin
pueden wnocersc meJOr
TECNICAS DE LA PLANEACIN
Las tecucos para formular planes y p;ra presentarlos. diS
wurlos. etc suden sc1 las mas abundames y dtvers1hcadas dentro
de todils las etapas dela admm1strac1n. La razn es obvm hay cas1
tantas tecn1CiJS como formas dl\'crsas de planes Sm embargo qumi
las ma!> u'>oldas las
tll k objt;:uvos poi rucas. dc:panamcntalcs.
tJ) Ora,ramas de y Ut: nuo. que !Jdld
meorar y/o explrcar un proced1mu:nto
n Gr.'1F1cas dto Ganrt. que uenen porobeto controlar la t:Jccocn
simultnea de vanas acuvuJatles que sere.1hzan de manera
c:oordtnad.1
cf Progmmas de muy d1vcrsas formas. pero los
se presentan bao la caractcnsuca ya explicada deprewpues
ws no mancreros y prcm6suros
<'l Los con los nombrE.-S dt.! PERT (Program
luJIIon Revlc:\\ Tcchnique). CP:\<1 fCnt1cal Path Mcthodl.
y RA,\1PS IResourcc Allocation and Mulll PrOJlCI Schcduhng.
todos los suelen conocerse con el nombre genenco <.le
T..-nllca., rrcryectorw Cril!ca porque buscan planear } pro
gram;H en orma grahca y cuantuauva. una sene de s.:cucn
C:1i1S c:oordmadas de acnv1dades SimUltaneas. que tienen el
mtsmo lin y el msmo ongen. pontendo enlass pnnc1palmen
260
te en la duracin. costo. ecc .. de aquella secuencia de opera
ciones que resulte mas larga y costosa. ya que de nada serv1ria
acordar otras secuencias necesarias}' colaterales a la pnmera.
st eSta deuene y dificulta el avance general
Todas las tcnicas de planeacin s1rven 1gualmemc para el con-
trol. como ya se hizo mencin en el captulo 111 Por ello se ha prefcn
do dejar las de mayor 1mportancia y dificultad para el estudiO de esta
ultima funcin adminiStrativa. ya que pueden comprenderse mCJOr
y aphcarse con mayor acoplo conoc1m1entos y expenene1as de todo
lo aprend1do en el curso de las diferentes etapas de la
Aqu tan slo se estudiarn los manuales de objellvos y polticas.
as como los diagramas de proceso
Concepto de manual
El concepto de lo que es un manual es de suyo empmco. vanal.lle y
fcil de comprender stgmflca un folleto. libro. carpe1a. etc . en que
de una man('Ta fli"l de maneJar tmanuatJie) se concentran. en forma
sistemtica. una sene de elementos admanistrativos para un .fin con
crero: onenr'lr y uniformar la conducta que se presenta emre cada
grupo humano en la empresa.
Existen muy d111ersos tipos de manuales: a comanuaoon semen
cionan slo algunos de los pnncipales
o) Manuol de objenvosy po/incas. Como su nombre lo tndlca. reune
un grupo de objeuvos propaos de la empresa. cla51flcados por
t:un exprl:!slll uelas polil1cas
tes a esos objeuvos. y a veces de algunas reglas muy genera
les que ayudan a aplicar adecuadamel'lte las pohticas.
b) Lo$ monua/es deparramencoJes Son aquellos en que se agmpan
todos los objetrvos. poht1cas. programas. reglas. etc . aphca
bies en cada depanamemo de!Crmmado. Son los que me1or
merecen el nombre. de acuerdo con la dennictn dada
e) Los manuales del empleado o de b1ememda Suelen englobar todo
lo que le mteres.a concx:er al empleado en general, sobre todo
al mgresa r a la empresa
d) Manuales de organizacin. SOn como una exphcactn. ampha
cOn y comemano de las canas de orgamzacin. m1sma a que
se har referencta en el stguleme capitulo: en ocastones con
261
enen adicionalmente. una si1uesis de las descnpoones de
pues1os y las reglas de coordinacin lnu:rdeparramemal
e Manuales de pmcedrmumws. Sou !.le gran uulldad. pues de ma
nera precisa. preferemememe gr;!rica. fijan a cada rrabaJador
lo que debe hacer en las pri nc1pa les aclividades tecmcas que
le son encomendadas.
j) De concel'lido d1verso Muchas veces secombman vanos de es-
lOS nsveles en uno solo. s1empre que 1al comblnac1n favorez-
ca el pnncipto de Unidad de Direcc1n sin omitir el concepto
de que el conJUniO sea manuable" y daro.
Dragrama de proceso
WS ueSllllpli flcao n del trabaJO. prrncspalmentc los basa
dos en los estudios de movimtemos. fueron 1mciaimente usados en
las labores del taller. porque en ellas es ms clara y fetl su aplica-
Cin Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y nlodifl-
cacones. seemplean de manera amplta en los rrabajos admmistrarlvos
y de oficina Existe razn para lo anterior porque. como lo hace no-
lar ur1 rrarad1sra. la diferencia rundamenral rad1ca en que "mientras
que en el taller seprocesan o transforman materiales. en la oficina
sepmcesan o 1:.<: fnrma!<"
En el taller se toma en cuenta al personal. la maquinana. el equi-
po y las herramientas. las condioones del med1o ambiente. cte . en
la ofietna se constderan los trmites. las formas de documentos o re-
portes. las formas de rcg1stro y estadstica. el personal. el espacio.
las condiCiones. a.rch1vos. el equopo. los tiles. etc. Como puede
advertirse. 1 (liferenciil n9 es esencial sino acddental. y slo re
qutere adaptaCin de los Sstemas para mejorar estos elementos CO
munes.
Los pasos esenciales en todo proceso son conco: operaetn. trans-
pone, lnspecc1n, demora y almacenamiento.
Cuando se realizan tfmites administrativos existen tambin es
tas mismas etapas. ya que hay
Operacrones; como son escr1bir documemos. hacer clculos.
reg1strar, sellar. etc Se representan con un circulo COl
2 Transportes: como llevar una carta a un departa memo. pasar
un reporte. llevar al archivo C1er1as formas. ere. Se Indican con
una flecha (-)
262
3 como rev1sar cucmas. anahzar un mrormc. n .. "VI
sar correspondenci a i lnll"!i su fi rma. etc Su smbolo n
4 Demoras como canas clcjadns en "charola desali da", docu
memos en espera de t rmuc. cte. SeSi mboli zan con una letra O
5 Almacenumwnco corno locumcntos en el arch1vo Su stmbolc.
es un t ri i i n$(ulo 1 A
T1eneespe<:allmportanca la ro."VISi on delos uamttes admmlstr.l
u vos, porque. mdependentcmenu.' de queal es1ablecer las de
control en la mcac..On deopcr;JcJone:; no seconocla bcn la rc.lhdacl
quepor ellas 11xl J ser controlada . toda orgamzac n es dmam1ca, pu
d1endo ocumr quelos stsH:mils IOICl:tles ya no respondan al volumt-n
detrabajo actual. quesoln en1orpen-n o d1flcultan como tamb1cn que
en cl afdll por llevar la espe<:ahz.'lt:lon a su mayor grado hay;m
separado operac1ones quepodnan cs1r jumas en una mtsma perso-
na, con resul!ados demayor chC'Icnca. rap1dez y control
No debeolvi darsequu los quemenos suelen ver estos del(etos
son quenes es1n ya habfluados a ellos
Valor delos de SlmplifiCactcm
No esta por demas pret:1sar quelos ms1rumen1os deStmphllcacon.
como el Dagrama deProceso. no susmuven el cnteno del adm1ms
nador pues d1cho crneno es prop13menteel quepensara y
los camb1os quedeben hacerse. SJno queesecrneno tan s lo cumple
la runa n deayudAJr pero di Cha ayuda es devalor mcalrul.lble
Estos IO:i lrumenros hacen ver un proceso en forma tal quepueda
apreci arseseparadamentecada uno desus pasos. i \dem.)s. perrrn
ten aprec.ar de manera $(raflc.l esos pasos
Con estos dos auxi li ares la mentepuedetrabaar mucho mcor
pues abarca pocas cosa:; J un uempo. y por ello le cueMa nabao
hacer comparaci ones depasos sucesi vos (sobretodo s son numero-
sos. dlfi ci les y abstractos! pensar mas detentdamemc puedeme
orarse. etc.
Los Si stemas deSlmphhcacon del trabao deohcma son. pues,
exclusi Vamentemstrumentos para ayudar a la mente3 anali zar Jos
procesos". lo esenc1al t'S el anahsts quesehaga Por ello, no son " re-
cetas .. para corregr Jos delcc1os o mejorar los procedtmtenlos:
correspondeal cntcrm del supefli tsor} sus auxi li ares. dolados deprac
uca y con de las nece:sodades concretas Sin embargo.
este 'rllc:no puede aprovecharse en forma me-
or cuando cuem con estas herramientas. al hacer un anhsos sostC
mauco sobre graneas. con ayuda de c1enas rl!glas.
Tcnica del diagrama de proceso
Los smbolos empleados para formular el diagrama de proceso son
los ya sealados, pero exos1e otra forma. con la sola van ame de usar
otra manera th: simbolizar las inocoaJes O T- 1 -O- A. que equivalen
a Operacin lnmsporte. fn5pcCcln, Demora y Almacenilmiemo
Se usan estos smbolos para eempli!icar otro modo dos11mo de
representar. y. desde luego. fc1lmeme recordable por la palabra
'"OUd:l ..
Para formular el diagrama tic proceso se dcb<:n seguir lso Slguiem<.-s
p;.-os
Haccr la hoa r<:l>pecllva. que en su encabe7;ado contendr d-
tos de Identificacin dt:l proceso. tales como el nombre del mis
mo. departamento. seccin donde se mcia y donde se acaba
fecha de elaboracin. etc (ver anexo)
2 El cuerpo de esta hoa consta de conco columnas: una para los
otra para descnpcin breve del triimne. otras dos
para anotar las d1stanc1as de 1ranspone y los minutos de de-
mora por almacenamiento y otra para observaCIOnes
3 Se anota, ante todo. la descripcin de los diVersos pasos que
el proceso comprende. y se marcan puntos en las columnas
de los smbolos correspond1emes. umendolos con una lnea

4 Cuando se ha 1ermmado de describir el proceso se obllencn
los totales de operaciOnes. transpones. mspecc1ones y demo-
r<ts. asi como de los metros recorridos y el tiempo perdido en
almacenam1emo y demoras
5 Estos totales md1can ya en oeno modo elupo de accin que
conv1enc tornar A si. v gr s1 se nota que los 1 ransportes y al-
macenamientos son exagerados sobre las operac1vnes o ins-
pecaones. tendrei que deducirse que ese proceso puede ser
meorado.
b . an necesidad de hacer un anlisis mas prorundo, para
lo cual cabe pr<:gumarse
2M
a QuesepuedePltmmar1
b) Quesepuedel'ombmar7
e) sepuederPdtsmbuir1
di Que opcracooncs se pueden me_orar1
Para el ulumo aspc.cto, en O<:Jsoones ser pOSible cll,tgr .. HTi i l5
de "mano derecha)' mano llt'UJerda" de ''hombre y m.Jcuma
Igualmente. las "qu. qUien. dnde. cuando. t111u.
cuanto y por qu" pueden ayudar a encontrar camb1os y meJoras rae
ubles. de gran valor
Algunos puntos para el an.lisis de grfi cas de proceso
Reglas g;meralcs
1 . 'llo d Jul supucstu Cada detalle debe ser pregunrMo
e mvesligado
2 El mejor lnsrrumt!mill para el anhs1s es aplicar las stcw prt-
guntas que. quien. por qu. dnde. cuando. cmo y cunto
J . El mtodo dtlbc ser anabzado bao re
glas con las que se.lnahzo el me1odo deopera on
tllgunas reglas ptlrtKU/nrts
l . Ex1s1e duphcanon, to!al o parciaL de alglin e<;fucrzo7
2 ,Puede meJOrar-.<! illguna operacin combonandola con orra
parte del proceso. o rcahzandola en orro depanamenro?
J ,Puede ellmmarse lotalmeme alguna demora?
Con lrecucnna. el toempo 1m al de almacenam1emo wmpo
ral resulta mayor que el de la operacin real En prorcsos en
que lo ms 1mporrantc es la rapodez. debe 'u1da
tiosamente esta pos1ble ehmlnac1n.
4 Puede cambrarse con ventaJa la localizac10n de algun Jlma
cenamtemo parcral o dl.'mora?
A menudo puede
5 Que mspeccroncs pueden combmarse con opt:rarrn7
Stemprc que sea posible. debe prO<:Urarse que roda IOSJ'I.'\.
cin se combrne con alguna operacin producuva
6. Pueden ehmrnarsc, o al menos aconarse los rransponc57
2b5
ANEXO
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-,
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1

,
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1 . 1 1
26b
7 Puede obtenerse el OuJO clrecto de un documento. evttando
en lo postble todo retroceso?
8 Un nuevo arreglo de la dtspostcton de la nltcma. o de la se
cuencta de las operactones. permnman ellmtnar movtmtentos
mnecesanos en el
Cl Existen algunos pasos -cuellos de botella- que dtftculten
o entorpezcan notablemente la realizaCin del trabaJo' tC
mo pueden evnarse?
Hl Cmo puede lograrse el nujo de trabaJO mas uniforme? La
ef1c1encia depende muchas veces mas del rumo un1forme que
de la raptdez mtsma de un proceso
t\NEXO 2
de un manual dt' objemos y polttrrlls
(Se trata de una empresa que. no obstante tener productos de cah
dad opuma y haber realizado mverstoncs muy grandes. hab1a Sido
desplazada por la por rallas d1vcrsas. sobre todo en In
funcin de ventas l
Objetivos y poli ti cas generales
A InmediatOS
Dadas las condiciones de la empresa, es la urgentla pnmarla
e lnme<hata aprovechar fntegramente la capac1d3d producu-
va de la planta
2 Debe 1guahne111e buscarse como finalidad lmprescmdiblc y
urgenre. tmpulsar del modo mas enrg1co pos1bie las ve mas.
para conseguir las uuhdades adecuadas a la capacidad de pro
ducc1n menc1onada ames
3 Debe lograrse la meJor orgamzac1n posble del grupo admt
ntstrauvo. con el fm de lograr que de modo mas ef1caz. a
la realizacin de las actwdades que ex1a el logro de los oh-
jet lvos amenor.:s
4 Pi lri l lngr;u la< l rP<; eenctales e mmcdiatas ante-
riores. debe subordmarst a ellas. al menos temporalmente.
cualquter mra finalidad. OhJCtvo o polltca
B Permanrnres
1. Toda la acci n dela empresa debeestructurarsesobrelu b,t
sede har cuot,l' de vemJs y las deproducctn
dtentes. tamo como por anlculo. por zon.1s. pot
vendedores. etc con el rm d1: forzar a todos a trutar de: al
can zar dtchos ""des
2 Deben uehmtmr"'' ron las funcon ... -s. autort
dad y responsabi li dadquecorresponden a cada jcreen c:a ol
uno de los p.tra nttar dupli Ci daddemando y fuga
de
3 Debe el mayor numero pos1blede para
obtener m,uuma cllctenca en la acuvldJddelos altos c)l'
CUII\'OS
4. Para hacer bcneltGJ dt.:legaeton. dch1:n cswhh.'Ccrw lo\
comrolcs aci L-<uadns, con el hn dequelos altos mvcll" puc
dan corregi r, oportunamcme. cualquter accu)n 111i lpropli td,t
5 La dclegacton de rcsponsabthdady autondaddebeha ec1>c
en forma gratlual
6 A cada ntvcl de debecorrc:sponllcr -""'mpre
el grado tlc autori dadrespt.>cnvo. para quela i HXIOn In'
sea chc.u e'pedna.
7 Debe se,utrse como pohuca quetoda acc1on quesa1g.1 de
las laculladL'S. tc:>l nsab1hdades y hmtes C.J<ldos por c:-;cn
10. ernnmdercserva03 al Jefe supenor
8. En caso deaul>Cncra de un 1efc a qwen esten fi Jarlas dcrcrmt
nadas functones. nutorh.lad. ele es rcsponsablhdadri el JI:IC
supenor tri llar dt rt.osolvcr cl probh.:ma mforman'lo
a su subordm.1do.
9 Cuando. por cl cotri tno, falta el Jefe supenor. a cuyn .m
tondad estll re,crv,tc1o un problema. s lo seencut11111 .1
prcseme el cf< nlertor. correspondea siC.' u.star dt thl'r
ri r su e, 1.'$ postbk. evll.lr d u lil
empresa y loc.lht.u a su :;upcror para obtent!r su ulltrvtn
clon
10 Debe pri.Xutdtl>t! que tOdo problema quetmphque 1.\ i JI'Ci un
conuma dedos o m.1s cpanamenros o eres. sercah ' por
med10 o, comi ts b.1JO la basedequec:5tOS tendran Si empre
cari cter meramt'rlw La responsablltdadpara la de
c1sron penl.'netera al dedemas en la funa n de
11>8
que se trate. y para la eJe<:Uctn. aJ mtembro del comue en
cargado de dicha !uncin
1 1 Debe procurarse la celebracin pendica de JUmas del jete
de cada depanamemo. con los jefes a sus rdenes. en los mrs-
mos trmtnos de lo tndtcado en el punto amenor
12. Debe desarrollarse un programa tmensrvo de Retactones Pli
bltcas. a base sobre todo. de una pubhctdad de ttpo lnsutu
ctonal. dtrtgrda a que la empresa se haga srcmpre presente
a las personas tnstltucones y las awvrdades socrales dellu
gar en que opera. con el fin de lograr una base slida para
el mayor efecto dt.! Id J.IUbhcldad drngtda a la venta
1 3. Deben formularse por escnto. y revtsarse pendtcamente. los
objettvos y pohucas dentro de cada dtvlsin de la empresa.
CUidando de tomar en cuenta siempre las que va}-an surgtendo
1:n resolucin de consultas. por Implantacin de nuevos SIS
temas. etc.
Objetivos y polfticas de ventas
A lnmedrocos
Consetvar la preemmcnoa que la empresa h8 obtcnrdo a bii5C
de la a Ita cahdad de sus productos. tratando de aprovecharla
mejor. como fuerz vahosistma que es. para su problema fun
damental deamphacin }' reconqwsta de mercados.
2. Trarar de ganar. de preferencia. tos mercados que no estan
actualmente en mnos de la competencia.
3 Organizar a ~ venr as a base de flJ3CIOn de zonas. y el es rabi!!
cmremo gradual en ellas de geremes de zona y depsttos.
rnn PI fin de acercar el producto al ulumo consumtdor y dar
mejor atencin a este.
B Permaneme
Planear stmpre las ventas sobre la base de una rnvesugacrn
de mercados y analtsts de la fuerza de la competencia
2. FiJCir tcn1cameme cuotas de vemas. y esumular a todos a
alcanzarlas y superarlas
J Selecctonar tcntcamente y dar un ad1es1 ramtento ststemu-
co a tos agentes vendedores.
4 Supcrvsar en forma mas dtrect a la acuvdad <.le Stos. por
medto de los agentes de 1ona y el supervisor o promotor de
ventas.
5 Estudtar los SIStemas de remuneracin e mcenuvos mas cfl-
para esumular a los vendedores
b Investigar conslantemente v en torma ttknici! qu piensan
los chentcs respecto de la empresa y sus productos Jara lO
mar las med1das a<.lecuadas
7 S.stemauzar del meor modo pos1ble la atencion a los che:l-
tes espeCiales por medio de VISitas. cartas, etcmera
R AIN'It1tr n m:wnr vt'I'IIM :lllnl!t,ut'leo
buscanrto dar ayuda scrvi(:IO y orientacin al lumo dlstri-
butdor (mlnonsta)
'1 Rcahzar de pubhc1dad en lo) ucmpo3 que :.e
coJan como mas eficaces y med1r su efccttvldad
10 Ucvar corurol estadstiCO de ventas
Objetivos y poh[icas de produccion
Coordmar las ac11v1dadcs rle producc1on con las de vemas
del modo mas ef1clcntc pos1blc. a base de juntas. reuniones.
consultas. etctera.
2 S1endo la produccn de l.!Sia emprt.!Sa de u..o Industrial. buscar
como mela la sJmpllfiCilCIOn. s1n peru1C1o de la diversifica-
non pos1blc
3 Producir s1empre a base de cuotas f1,adas de antemano
4 lnvesugar consl.lnlcrneme nuevos productos. upos. ele .. so
bre todo en relacion con los avances de lit indusma o la co-
benura de lineas complementarlas
5 Med1r la produwvtdad en ..:.1da hnea de rmducc1n
o Tratar de consegu1r stempre el mx1mo aprovechamiento de
las maquu1anas )' equtpo de manera que cstcn 1nacuvos el
menor ucmpo pos1ble
7. F1ar programas de producc1on. buscando que sta resulte nor
mal y Ou1da con el fin de evnar trabaJO en horas extras. en
razn de su mayor costo
8. ,'\doptar o mejorar SIStemas de m.:Jnlemmcmo prt:wnuvo pa-
ra conseguir menor numero de 11cmpos perdidos. mavor du
r."!CJn (!el equtpo. etcetera
<> Exumder v afinar los de control de calidad
10. Fijar y revisarlos mveles de 1nventarios de matenas pnmas.
herramientas. etc., buscando que no sobrecarguen innece-
sariamente los costOs. m se retrasen o dificulten ex1gencias
tmprevistas de producc1n
1 1 Dar gran 1mportanc1a a la selecc1n. adestramento y mou-
vacin de los superv1sor-es mmediatos o mayordomos. por
su mnuencia decisiva en la producctn.
1 2. Antes de realizar cualqUJcr cambio que1mphque erogac1ones Im-
portantes en maqumana. mstrumental. sistemas. etc.. tratar de
determinar SI aqullas podrn ser recuperadas oportunamente
Objetivos y polticas de fi nanzas
Tratar de obtener una mayor rotac1n del cap11al. como base
prmctpal para lograr meJores uuhdades
2 Dar una atencin al estableam1emo y operaCin de regtS
tros financieros. contables. estadisucos, etc .. con la f1nahdad
pnnc1pal de uulizarlos como medio de comrol. )'para que Slr
van a la vez como base de previsin para formular pronsticos
3 Afinar los siStemas de costos y de comrol de uulldadt:s por
cada linea. producto. zona. etctera
4 Tratar de meJOrar y ampliar los presupuestos. llevandolos con
el mayor detalle posible. por deprtamento, SeCf1611. ere .. COOf
dmndolos todos en un presupuesto general
5 Deflntr con toda prec1sin las responsablhdades financ1eras
que puedan corresponder a cada Jefe. sealando con wda prc
cisin sus hrn1tes respecto al momo de lo que pueden decl
dlf. la naturaleza de las deCisiones que pueden tomar etc
6 I'IJ<lr el m.x1mo de crd1tos que pueden concederse. tamo
en general como por zonas. vendedores. cltemes etc .. bus-
cando sobre todo que no serecarguen los costos.
7 Traiar de conseguir para Ja empresa la suuacin nnanttera
mas aprop1ada. luando pohtteas y normas rcspeao de amor
uzac1ones. remversiones. uultdades mmimas. etcetera
CUESTIONARIO
r.nunc1e las razones que cons1dcre mas para de
mostrar cue la planeac1on es ramo o mas tmponame 4ue la
CJCCucin admtntstrauva
211
2 No ex aste opoSicin entre los prndpaos de ia precas1n y de
la nex1bll1dad' Exphque cmo pueden compagmarse y com
pletarse ambos pnnc1p1os
; ,cual es a su JUICIO la d1ferencia entre objetiVOS y polilics7
4 Cu.il es la d1suncan que existe entre polltlcas reglas?
5 Cmo se pueden clas1ficar las poliucas?
Enunc1e las reglas referentes a las pohncas.
7 tQue enuende usted por esrra1gico y que por tacuco7 Cotn
caden <:Stos concepws con los de a largo plazo y a cono
ptazo7
8 Que son las estrategias? Que dferenc1a t1enen con las po
lit1<:as'
<\ , S1 las se f1jan por escrito. tnO se corre el nesgo
de dar nflexthlhdad a la actuacin de una empresa?
1 O ,Que e:; un procedlmtento7 Cul es su diferenCia c011 Uf'

1 1 Que bcncftclo se olmene al lijar con prccis1n los
moentos. dc preferencia en forma grftca7
1
.,

f.nultCie lils reglas bs1cas referentes a los proced.omwntos
13 Que dtfcrenctas podra usted sealar entre procedlmtcmos.
pro)lramas. pronosucos y presupuestos>
14 CuJI es IJ diSttnt\a e un
15 Enumere los pnnetpalcs upos do;, programas\ que!.'!>
lo que: los hsnngue
1 o :;un la) reglas fundamemale> a los pro-
gramas?
1 7 :Por que se ha ahrmado que los presupuestos son vno ut: los
JnSifumentos de mayor 1mponanna en la Adm10istracin?
18 Que t.'S un manual1 Cules son sus pnncopales upos?
1 < Que es un dtagrama de proceso? Para que sll've7
.?() dei)C contener un manual de organtzann'
l 1 Cu.lntas fMmas ex1sten para s1mbohzar los elemento> deun
proceso7 . Cual leparece mas pracuca7
Como sehace un Diagrama de Proceso>
23. Como .lnah7.,1 un Dtag.-ama deProcE>sol
Leauras que se recomiendan
F.opp<> 1\ Ed\\,n \lrmagemt'll!. a Approa h p.gs
21 a 81 Etl1ronal All}n Bacon 107 2
272
2 Fulmer Roben \1 Admmtscractn y Orgamzactn pags. 9 a
82 Editorial CECSA 1983
3 Hodgells Rtchard M Managemenr. Theory. Process and Prac
uce. pags. 127 a 1 bO E.duorial W 6 Saunders Co 1975
4 Koontz H y O'Donnell C. Curso de t\dmmistracfn Moderna
pgs. 137 a 293 Editorial McGraw-Hll Book Co 1nc. Sexta
ediCin
S. Koontz H. y ooonell C. Elementos de Admimscractn (VIoder
na. pags. 51 a 130. Eduoria1 McG.rawHJII Book Co lnc.
6 Lans casillas F J. Admmtscracn Integral pags 71 a 84 F.d-
toria1 Oasis. Octava edrcin.
7 Mrner j ohn B El Proceso Admimstronvo. pgs. 121 a 213. Edi
tonal CECSA. 1 980.
8. Mnch Galindo L y Garc.a Marunez J Fundamentos de Adm1
msuacin pgs 6 1 a 1 04 Edlwnal Tnllas 1982
9 Stemer George A Planeann Estrarg1ca. pgs. 1 1 a 1 09 Edr
torial CI!CSA_ Primera edicin en espaol.
1 O Stemer George A. Top Manogemenr Planntng pags 1 05 a 316
Eduonal MacMIIIan Co 1 ll <),
11 . Tcrry George R. Prmc1p10S de Admrmstracu>n. pags 185 a 324
Ednorial CECSA 1972
Una pequea empre5a ramrhar. fabricante de ropa con caracters
ucas artesanales. dec1de labncar unrformes escolares de manera ma
srva
La decsrn a menor ;mpltc muchos esfuerzos en diSIIntas reas
y nrvcles del organismo social entre los que resallan nuevos ObJeti-
vos en algunos n1veles y mas cursos alternauvos de accin
La problemuca que se presenra en el area de produCCin es es-
;ecralmeme rmponame_ por lo que se le prde a un presugrado mge
nrero indusmal que trabaja en la empresa que realice los esfuerzos
a la planeaaon de esta area
Se pregunta
Cuales de los pnnc1pros de planeacn serian aphcables y cua-
les no en el arca concreta de produccin?
273
2 \1cncone usted las estrategias. pollllcas y reglas que seria
r<:comcndable Implantar en la situacin descnta
3 Determme bases de los programas y presu
puestos
4 1ntJ1que cul o cules de los tecncas de planeacin seran las
adecuadas. y desarrolle aquella(s) selecconada(s)
5 l:xpliquc la secuencia lgica entn; los pasos que se dcberian
desarrollar para el fin establccdo
,.
CAPITULO
9
LA
.
ORGANIZACI ON
SU'VI\10
,r {.PTO 1 "IP01'1 M'ICi o\ Sl '!>OH!E"m'OS. f1 \U()\; SO
Y l.'PH lf.S >f. L\ oGMIIM 10\
V\ REGL'.S 't' "ECSICo\' Dl
Clt'.GA'.I/.Afll'l'
rt tAA'oi O 1!1 (OOi ThOL Y <,(;S ' [lfJ DE
IU'oOO\ ; IJ&UGACI(i ',ts LOS COMi l!.l; I.A tO.\IPLEjl
OMoA'.IZAti O'Al 01\GA,IL\(I" Y !lACIA
275
27b
SU CONCE.PTO E IMPORTANCIA
La palabra orgamzac1n v1ene del griego .. organon . que s1gmfca
tnstrumemo Pero qulzas ilus1re mejor el stgnificado de es1e con-
cepto el uso que en cas1ettano se da a la palabra .. organ1smo .. Este
1mpilca necesanameme:
a Partes y funoones di ve= Nlngun organ1smo uene panes tden-
ucas ni de tgual func1onam1cmo.
bl Umdadfuncronol Esas partes diversas ttenen. con todo. un lin
comun e ldcnuco
e) Coordmaclnyauroconstmccrn. Precisamente para lograr ese
fln. cada una de las partes pone una accrn disunta, pero com-
plementarla de las dems. obran en vtsta dell'in comn y ayu-
dan a las demas a construorse y ordenarse conforme a una
teleologta espec1f1ca
Oet1 nicin real
Terry define la orgamzactn afirmando que es el arreglo de las lun
Clones que se est1man necesanas para lograr un obeuvo. y una tndt
cacin de la autondad y la responsabilidad asignadas a las personas
que llenen a su cargo la ejecuctn de las functones respectivas
Sheldon la constdera como .. el proceso de combtnar el trabaJo que
los mdiv1duos o grupos deban efectuar con los elementos necesanos
para su e;ecucon. de tal manera que las labores que a<J <:e t>jer111Pn
sean los mejores med1os para la aplicacin eflcu!nte, sislemiliCa. po-
sitiva y coordinada de los esfuerzos dispombles"
Beechler. Carmtchael y Sarchet la definen como .. ,a de
relaciones entre personas. trabajo y recursos ..
y O' Oonnell mcnc1onan "Organizar es agrupar las acuvo
dades necesaroas para alcanzar oertos objeuvos. y coordinar tan
10 en sentido horizontal como vertical. toda la esLructura de la
empresa ..
Pecersen y Ptowman dicen "Es un metodo de dosanbucin de la
aucondad )'de la responsabilidad. }' SJnte para establecer canales prac
ucos de comunocac1n entre los grupos ..
Uuerer seala: .. Es una unidad soc1al dentro de la cual ex1s1e
una relac1on esmble (no necesaname111e personal> cm re sus ontegran-
tes. con el fin de racoluar la obtenc1n de una scne de o
metas
277
Nosotros la defin1mos asl "Orgamzacln es la estructuracin tec-
mca de las relaciones que deben ex1stlr entre las funCiones. niveles
y act1v1dades de los elememos matenales y humanos de un organiS-
mo soc1al. con ellln de lograr su max1ma ef1c1enc1a demro de los pla-
nes y ObJeltvos sealados"
Como se ve. en las definiciones predomman y se comb1nan dos
aspectos la organizacin como una estructura y como un proces para
realizar aquella
Explicacin
(1) La organizacin se refiere "a estructurar": es qu1zs la parte
mas up1c.a de los elementos que corresponden a la mecnica
admtniStrauva
bJ Por lo m1smo. se refiere a "cmo deben ser las funciones. je-
rarqUJas y acuv1dadeS"
e Por idntica razon. se refiere siempre a n1veles o
acuv1dades que "esln por eslrucwrorse" ms o menos remo-
tamente: ve al luturo.
d) La organlzaon constituye el dato n nal del aspecto esttico o de
mecanca Afirma de modo concreto cmo y quin va hacer cada
cosa (esto ltimo en el senudo de qu puesto. no prec1sameme
de que persona). y cmo lo va a hacer Cuando la organizacin
esta determmada slo "actuar". mtegrando. dmg1endo y
controlando. todo lo cuul penenece ya a la dinmica.
Su importancia
La organtzac1n. por ser el elemento ftnaJ del aspecto tenco.
recoge. complementa y lle\a has1a sus (JIIlmos detalles todo
lo que la previs1n y la planeac1n han sealado respecto a c-
mo debe ser una empresa
2 Tan grande es la tmporcanca de la organ1zacln que en algu-
nas ocasiones ha hecho perder de v1sta a muchos autores que
no es sino una pane de la admtnlstrac16n. dando lugar a que la
contrapongan a es1a utuma, como sita primera
lo tenco y cienrfico. y la segunda lo y emp1nco Es
to es madecuado. por lo ya v1sto
3 tambin gran 1mponane1a por const1tu1r el punto de en-
lace entre los aspectos tcncos que Urw1ck llama de mecani
278
ca admmlstrauv.l y los pracucos qUl' td msn1o
conoce baJO la dtmom1n.1uon dt: dmi i mca emrc 1o quede
beser .. y .. lo que cs .. IX ah qut: muchos, hacer el t:stUillo
dela organiliiCin. prolonguen su campo hast.l los
que corresponden .1 lii mtcrac1n reclutamll:ntn. sclccuon
lnrroducclr1 y .:1un dc!>.lrrollo de los rrabaadon."' }1 jclcs
A nuestro JUICIO. conrumllr la oranzac n con la re
\osteel pcllgro demc1d.u 1.1rcori a con la prctica. lo <leal con In real,
con la consecuenCia -muy dequeSt: p1erdan <k vi sta
las meta:., hacendo li .1Jar el nvcltecmco dela admmstract n en H!Z
dt: presoonar para qulla reahll.ld'\<"acomode a lo que .. deberw ..
Lo antenor no stgmlc:t <JU<' sentt:!luc en forma alguna qm: la or-
ganozac n rcquocrc tomar tn n"n. clt:mcmos
humanos ma1en.1lc <h: sepueda dsponer para adapwrsc a
ellos. pero que tlchc prL-<tsarsepnmero como <itb,rict >f'r fa
or,qantzactn. y de5pucs cst.l. como resultems corl\'<'tlll'tl/1' dl'
acuerdo con los de que se di spone. pero sin perder
'" aquello a que debe t.:ntlcrse
De hecho. asl como los elcmcmos de premrn y plunctJ<'Iil li t
nt:n mayor relaclon. /el orgariiT<Iflnll y la mregrartn guard.ln la m .. x
ma conex1 n. pero parL'Cc comen1ente y rc.lhlarlas
bajo sus propoos pnncopoos y de manera
SUS OBJETIVOS. FUNCION SOCIAL Y ESPECIES
loS ObjCII-'OS d\: J Orgi lnllo1CIOI puede11 claslhCll'!><' en dOS
grupos: tos y los sccund.mos
Los htr. i cos tfr la arganrmnn son los s!!Ucnws;
Supltr lus 1/mrrartOilt'S. Es cvodenl.:O que mngun hombreput.:dc
bastarsepor st m1snH1, qul' para sausfaccr tod.J5 su> nc
ccsodades con otros lo que h.tcu m,cs.l
nameme dentro de van.ts organtzaconcs.
2 Permmr la comuntcucronlk Tos ta/ort's. solo nos asocl,tnl<.ls
con los dems en raz n denue;;tra:. dt!bi ltdadt-'5
sn10 que tambtl'n lo hacernos par; comumcar a lo:> Clcm.1s nues
tros pensamocnros. nuestros a rectos, m;cstra amt>tad, ere Es
rvutemc que muth.Js <le las organtl.aci ones a que pcrtcnc
cemos rc:.ponden a
'"
270
3 Lograr la ej1ClltiO de ltl auuin con la m19-'0r efiCII!nCia posib/1!
Como se sabe. la ehc.1cla constste en lograr las meras u oben-
vos que nos hemos propuesto. pero es evtdeme que mientras
meJOr nos orgamccmos lograremos esas metas en meJores m
veles y contlictoncs y con menor esfuerzo
Como Oh]f!nms dtmvados pueden menc1onarse los SigUientes:
twestras cupacrd<ldes Lls que cada uno posee ren-
tliran mas cuando las combme demanto:ra cficiemc con las de
los dems
2 Aprovechar los rononm1e/llos .a''llnw/ados en el pasado Esto es
claramente cv,deme. por eemplo. en las untverstdades, talle-
res de trabaJO. etc. enrodas estos siuos se transmne a los de-
ms lo que 01 rO<> lograron descubr r en el pasado
3 Ahorrar lll'mpo Es evrtlume que se haran las cosas mucho mas
raptdamcmc cuando haya coord,nac1n con otras personas
dentro de una organtzac1on
4 F-avorecer la e.5pt'nalllACin la no solo perm11c _
sino que exige en pane, que cada quum se espeCialice
meJor en cada carea. Jo que conlleva un benefiCIO de mayor
cltc1encia y pcrlecctn
Funcin social de la organizacin
roda soctcda(l de la- organizac.n en tal forma que
110 pu,-de extsttr st no rosee alguna por lo menos
2 Los benehctos de una soctedad seran tamo mayores cuanto
meJor organtzada la m1sma
3 St analizamos un poco nuestra smtacln personal nos daremos
l'Ucnta de que, quermoslo o no. perceneccmos a un gran nu
mero de socic::dadcs nuestra nactn, nuesrra empresa. nues-
tra soc1edad rehg1osa. nuestro club. etc:terJ
4 l.; acc1on de cada una tic estas sociedades habra de mlulr tlc
manera necesana en la de las dems a tasque pertenecemos.
sus obJeuvos y funciOnes se entrecruzan Por ello es dificil cla-
las orgamzat:lones
Especies de organizaciones
Las organ1zactones se pueden clastllcar desde muy diversos puntos
de v1sta. y deb1do J ello y al hecho de que pcnenecemos a un gran
280
numero de las mismas por morivos muy diVersos, que no son de su-
yo excluyentes emre si. parece que nmguna clas1fcacin resulta com
pleta y sat1sfactona
Por lo amenor. en esta obra slo se Citar la d1v1S10n de la organ1
zac1n en formal e 1nformal, y semencionar al fmal una claSJf1ca
CiOn por su ob;eilvo 1nmedia10. por mas que la pnmera clasificacin
citada no sea excluyente y la segunda Si rva slo para 1ener una 1dea
muy general de lo que mas direcrameme sebusca al pertenecer a
una organizacn; sin embargo. tampoco rcsulla completa m menos
an logra que sus m1embros sean muruameme excluyentes. como
lo eXJge una buena claSifiCaCIn.
Organizacin formal e i nformal
"Orgamzacnfomwl es una esu ucwra planeada que 1nrenra de ma-
nera deliberada establecer un patrn de relaciones cm re sus compo
nemes. el que conducl r al logro eficaz del ObJeuvo Es resultado de
una decisin explicita"
Aunque no comprende el sistema organizac1onal total. constituye
un rrcarco general y delinea cercas func1ones presentas y sus relaaones.
"w Ol'ganiZllctn uiformal comprende aquellos aspectos del siStema
que no han s1do formalmeme planeados. pero que surgen espontcinea
menre en las f! lnt;uacciones de l<>s panlcipames "
Son vitales para el fundonam le m o eficaz de la organlzac1on Las
personas y sus grupos desarrollan med1os espontaneos de tratar 1m
pananres ac:uvidades ms rap1dameme y son ellcaces sobre rodo para
tratar problemas no prel'IStos.
La organ1zac10n 1nformal s1rve. por tanto. para fundoncs mnova
uvas no previstas en la organizacin formal. Plll:dcn. con todo. ope
rar en detrimento de los fines.
La Escuela del Comportamlen eo Huma no pone su al enc1n en
relaaones Informales; en reahdad mnbas se mezclan. Es tmpos1ble en
tender la organizacin formal s1n mvesngar las redes de relaciones
Informales. m stas pueden ser construcuvas sin una organizacin for
mal. a menos que se Ira te de un agrupamiento muy reduc1do y ms
b1en accidental. de lo comrano. tender Siempre a formalizarse
Esbozo de clasificacin por sus fines
Con la advertencia sealada en parrafos anteriores se propone un en-
sayo de clils1ficaon de las principales put sus fines
inmediatos.
281
u) Politrcas Son aquellas que se dmgen al logro del bren comun
PuL'<ien cuarse como eemplo el Esrado. el erc11o. los tribu
nales. los paruc.IO!> puli uws. etc
b) Elonm1cas Tienen como frn la produccrn de un b1en o de
un servicio Suelen divldrrse en
Pnmnrros. como la agnculluri.l Q la ganaderia. cuya procluc-
oon provrene fundamentalmente llelas fuerzas de la natu-
raleza. y slo secundariam<:me de la aceren del hombre que
cu1da y dlnge los proce:;os na10rales
Secundarras. aquellas en las que la fuerza prOuC!IVa pro-
VIene. por el contrano pnmarramente dela accrn y el
mgemo del hombre, y solo de manera pasrva de la natu-
raleza. o sea las tndusmas productoras de muebles. ropa
etc
TeTCiarras. que son todas .aquellas en que lo que se produce
es un servtcro Entre stas destacan notablemente las orga
nozacones comerciales. pero tambrn quedan comprendr
das las bancarias, tursticas etc
n Las educmvas y culturales. Son aquellas que buscan invesu
gar transmltlr y dfund1r conocrmtentos. por eempto: las um
vers1dades. centros de museos. ere
rfl Rtlrgrosas. Trenen por obeto dtngrr las asprracro-
nes que el hombre uene ame ,1Jgo trascendente que consrde-
ra que ex 1st e y ame qu1en u ene Ciertos deberes. v .gr las.
drversas rglestas
1') l'k' fmes meramenre sonales. Aqullas a las que pertc:nec:mns.
para satisfacer nuestro anhelo natural de: comunrcarnos con
loo; dems. para ayudarnos mutuamente. o bien para sausfa
nuestro narural anhelo dl" comunrcacrn
Cabe rnd1car de n:.re\'O que esta clashcacron no es de mnguna ma-
Pcra perft!Cta m sus mrembros son mutuamente excluyentes. ya que
put:den encontrarse en una de estas especres algunos de los frnes
queotras buscan y. por el comrano. puede t:l mtsmo fi n en
'arias tk ellas
282
LOS PRINCIPIOS DE LA ORGANI ZACIN
Principio de la especializacin
"Cuanco mas se drvrde e/crabcyo. dedrcando a cada empleado a una actl-
ms lrmrtada y concreca. se obcrene mayor ejrdencra precrsrn y
descreza"
EsiC pnncrpro es. unto con elsgurente. quuas el rundamemal en
la organ1zac16n
Debe que lil dlvrsin del lrabaJO no srno el medrn
>ara obtener una mayor especiahzadn y con ella mayor prec1srn.
283
profundtdad de conoctmtemos. destreza y perfecctn en cada una de
las personas dedicadas a cada funcin
Lo amenor es resultado natural de la liml(acln humana: es tm
postble. aun para mentes y capactdades pnvllegtadas. abarcarlo ro-
do. por ello. cuanto menor sea el campa al que sededtqucn obuenen
mas enciencta de su rrabao
"'o obstante. deben hacerse algunas observac10ncs
1..1 cspec1ahzaaon slo es uul cuando senene un conocimtcn
to general del campo del que dtcha espeetalizacton es parte:
delo comrano. sedesconocen las relactoncs dela acuvldad
propia con las dems, con mengua de la ehctencia As. v.gr
una persona espt.'<;tallzada en seleccin de pcrson<JI. pero que
tgnora tos pnnctplos generales de las relactones tndustriales.
factlmeme comerer<J serios errores
:! L.1 espectall?.actn llene como limttes los que tmponc la na tu
r alc7.il huma na del trabaJo. cuando no se reconocen fac1lmentc
se llega a una superespectahzacton. que produce monotona
'' lestona la dlgntdad humana del t rabaado1. rt'<.luctendolo a
una mera maquma o parte mecntca de un SIStema Adems.
a base de tr 1lac1cndo que el especlahsta sepa cada vez
tic un campo menor. llega a hacerscle especialista en acuvt
tlades que pracucamet1te carecen de 1mportanc1a
r rincipio de la unidad de mando
pnnetpto establece la e que ca ta suhordmado no re
e ti la rdenel> <obre urw m1sma mtlll't'IO de pero;onas dtsttnlas. Esto
tscrltlll/ para el orden y la eOctcnc1a que e>age la or:ani7.3Cin: "na-
le puede servtr a dos seores"
'Un cuerpo con dos cabezas -ahnna Urwck-. es tan monsm10so
en lo admmisuativo como un cuerpo humano con dos cabezas en
lo htologtco-
Lo amenor no se opone a qutl el mando pueda 5Cr eerc1do s1mul
tnncameme por varias prsonas. wmo ocurre. por eJemplo. con las
ordenes de un comltedcclsono.
Para obtener ma}Or cftcteneta la espec.ahzaCJn estat>lec16 la d1
''son por funciones la un1dad de mando para loftrar tambten cS<t
284
mayor efiaencla. csablccc su coordmac1n a rraves de un w lo man
do. que fiJe el ObJetivo cornun y diriJa a lodos a lograrlo
No va comra este pnnct.liO el MSiema que recibe
el nombre de "func1onal o eJe Taylor", porque este sistema supone
que varios Jefes maneJan rlenamentc sobre el mtsmo grupo. pero. al
menos reoncamente. lo hacen sobre materias o functones disunras
El caso del maneJo en la orgamzactn mamdal ser analizado 1am
b1en pos1enormemc
Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad
Debe prerisorse dgrado di' que corm;pondP al Jefe df'
cada nael Jatirqurco. establecrt'ndasl' al m1smo nempo la aworrdad ro-
rrt!spondrente a aquPiln"
la autondad se CJerce de arriba hacia abaJO. la responsabilidad va
en la mtsma lnea. pero de abaJO hac1a amba
Como elememo esencial en la Jerarqua de una empresa (y const
gwememente en su organizacin). cada ntveiJerarqulco debe tener se
alado de manera pcrft:cm el grado de responsabilidad que en la func10n
de la linea respecuva corresponde a cada jefe Esa responsablildad cons
muyc. a su vez. el fundamento de la autondad que debe concederse le
l.a aurondad sin es no slo odi O!.<! que tras
toma gravememe la organtzactn Pero es qurzs peor la responsabt
helad confenda sin dar la autondad respeawa a los jCies de mvcl, un
Jefe que rectbe la responsabthdad de rcahzar aenas func1ones debe
estar dotado de ta autondad para poder decidir en aqu<:llo que le ha
stdo encomendado suya
Princpfo del equilibrio de direccin-control
' A cada grado di.' deltqrJt'l6n debe corr1sponder el estoblecrmwnto dt
los conrro/es adecuados poro tlsgurar la umdad de mando"
la admins!racin no puede extsur sm alguna delegacin", ya que
aqulla constste en "hacer a trav<:s de otros" Se la autond.ld
correlauvameme a la rcsponsabthdad comuntcada. segun t:l pnnct
pto antenor
Seha dtcho que "la .Jutondad se delega. mtemras que la respon
Silbllidad :;,e compane", cierto e11 d de que la auron
dad delegada no debe segutrse eerCtendo mas que en casos
285
exrraordmarios. en tanto que la responsabilidad sealda se sigue re
mendo. porque el delegante debe conocer. a travs de los nuevos con-
troles 11jados. la forma en que esta acruando el delegado para corregir
sus errores. onemar su accin y. en ulumo uirmmo. tim1tar la res
ponsabilidad comunicada. o remover a d1cho efe 1nfenor
Aun cuando el grado-de delegacin depende de una serie de con-
Sideraciones concretas. tales como capac1dad de la persona en quJen
sedelega. naturaleza de la func1n delegada, etc . puede dec1rse. co
mo prmetp10 basteo. que los planes generales y el control final y con
centrado de los deben reservarse stempre al delegante. en
tamo que al delegado corresponde formular. dentro de esos planes
basu::os. los secundarios y operar los controles hasta su concentra-
Cin Las funciones de los elementos de organ1zac1n. y
d1recc16n. se delegan segun las Circunstancias.
Principio de la definicion de puestos
.. Dr!ben dejm1rse por escnro tus actiVIdades y responsab1/1dades que co-
rresponden o cada put!sta. enrtndiCndo por csttlo umdad de rroba;o lm-
p!rSOMI espec!fico ...
\1U:ntras no se establezca en forma precisa y clara In que cada qUten
debe hacer. no exist1r una estructura adecuada
LA FUNCIONALIZI\.CION: REGLAS Y TECNICAS
Reglas sobre la divisin de funciones
La dtvlston en el pnmer mvel erarquco de las empresas es cas1 s1emprc
funclo11al Para hacer esta div1s1n del modo mas adecuado sedebe
part1r de la consideractn de los objetivos y planes probados.
L.1 d1vts1n de la acuv1dad general (cuyos limncs y caracterisucas
serialan los planes> para fijar las funcrones pnmanas. v la subdwis1on
de estas en otras de menor amplnud. debe realizarse del modo mas
log1co > en la orma que ms favorezca la eftctenc1a
Extsten mnumerables reglas para realizar e: diVISton <1\: func1o
nes. puede decrse que cada autor adopta sus reglas parnculares
t\ commuacon se prescma un conjunto de reglas cons1deradas
como las mas practicas p;:ra consegutr la d1V1S10n de las funciOnes
la depanamentahzac1n rcspecliva
2S<>
PnmtTtl regla
en cuemJ IM obeiiVIlS y planes quese prcrendc realitar
,,nll' todo debe 111111 /tMi l l'SC'rrta di! lns ftmrtonrs que
p.lrdesa emprcs.:J 'e cnnsulcrc deben esrablecersc en el pnmer 111vel
jerarqwco
Otcha hSia se har,, romandu en ruenra las luncroncs ya
11:s en la empresa lds quese conozc.1n de empr(.'S3S stmllares.bs re
comendadas por !olleros v manuales de orgarn.ucrn. crcctcra
La lista debe /Q amplra postble. no rmponando que puc
d.1 cxu;tu o paraal Deben colocarsemclu
so aquellas runaoncs de las queserenga duda de SJ corresponden
a ese nl\lel JCrarquico o a los mmed1a1os infenores. para que no se
olvide mng01w runc.on i mponante: cualquier superposi cOn. parcial o
roral. podr ser ehmtn.tda
&.qunda regla
l>t.i lt!n defmuseen form.t ti la -o pr.:ctsarsc al menos- cada una
de las hsr;,d.ls De dio podr rcsuhar
at Que..,.""' tunrro:n cJos o mas l<fllnucas. en t.'!>lt! caso. seeh
mmaran de ellas. deJando solo el mulo quesecons
derems oportuno
b1 Que seenci JInrren algunas par( Jales. en
caso S<' combloO'In dos luncones en una (v gr mvt:sug.1an
de mercados y H-ntasl. o b1en se hacen tres funcont"S <lrsun
1as de las (V gr rl'lacwnes hmnun11s y rr/acl!r
nts pblrms pt.lllrmr M'{-lfOtM' rn rdacroni's laborales. rrltleorw.'
y re/anont's
Alrcrmmar csw f>.t\O tlchtn quedar aquellas lunttoncs qut: t/
han Htsttr y qut, sea posi ble.
d1s1tn1as o sm tomar l'n wenca alas ptn.oflll:> C'Cm
cntczs qu<" pcxlrt111 ocuparlas
To'TUTa r,gla
Para callJ una delas lunc1cmes clel pnm<:r mvt.1 seproccrlc !'le tdcnti
ldnwttr.J, hasra estaDICCr ltidas que dl'lwn '.ri srrr ,.,.
1 -' qu"'do rm-r/ JC"'"l"IC'O ctenuo deca a dt:panamcnw o dJVISt n
287
Se rcpuc esta operaCin en forma idntica hasta alcanzar los ulumos
n1velc!; dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las
luncaonL'S que sede!;ean analizar
Qtllnt<I regla
Cuando se u ene una dtviSJn aonal terica se H .. 'tincn las fun
"One!; obtenadas en unadades concretas de organazacan, atendaendo
al numero. calidad. preparacion. expencncla. etc.. de las personas
de que puede dasponersc (ver lo rclauvo a "unadades de organaza
Uon'").
La fom1a de COO!;ignar esta dcpanamemahzacan concreta suele ser
cloblc
al L:nos autores aconseJan que se haga una cana de nr!:;.tmza
eIn. sealando a cada p:!rsona los daversos titulas que te eo
rrcspondan por lils da5tmtas funciones que asume. v .gr "'jlje
de \lemas. Compras .l' Publrcrdad". "Comador y jejt de Pl!r.<o
na/". etc
b Otros aconseJan que seconserve la carta de organazactn es
tructurada con las !unCiones qtJ<' debf'T1 'USltr separadas en
los cuadro!;\" n1volcs que les correspondan cuadando tal' solo
decolocar en cada cuadro. debaJO del nombredela funct n
rl dr la persona qul' S<' encargue de ella. auncptt dtclto nombre
apari'ZCII rcpettdo 1.'11 dos o eres cuadros. r: rndtiSive en dos o mas
lli i 'C/1'5
Puededectrs.: que en toda empresa las funci Oi ll"!' basacas son tres
produccaon. \'entas y fananza:.. de hec.ho. en unas empresas. v gr an
dustnalcs. las umcb!fcs de produccaon se\ en ms claramente.
qut: en una empresa romercJal las de \'entas rendran mayor amph
rull o tmponanna. \ en una tnstnucton banca na la5 hni lnceras o de
rornwr podran ser las mas especllacad.1s de man.-ra mas evadente
A estas tres runctones -en la mayoria de las empresas modernas-
. .u'ladc fut1CICII1 "personal
288
unidades de organizacin
5e forman agrupando las runc1ones en cada linea dtl alUCitlu
con 1res crnerios pracucos principales
a) I:J uabaJO que se debe hacer
bl laS personas foncrctas de que se puede dtsponcr
e) Los lugares en qul! dtcho trabaJO sedebe realizar
Como ya setndtc. I<J d1vason en el prsmer novel suele ser soem
pre de naturali!Z.l lunronrtnl, rn In<: suele de orda
nano baJO otros crnenos ms usuales son
a) Por producto. "gr una labnca en di.' rnue
bies de acero. relrogcradores. estufas. etc
b) Por rernrorro. como cuando se dovtde a los en lO
na none. zona ccnt rJI. zona sur. e1ctera
e) Por comprador v 1-1r cuando en una lienda seponen tlcpana
mentos de arllculos para >elioras. caballeros. nonos lltc
/) Por pi'O(eso. como la tltvtsaon deuna planta en secciones de
almacenes. 1roquclcs. pomura armado. empaque. etc
1'1 Por numero. asa. por eJemplo, en un saln de teJ.uP'i puNI,.n
colocarse 20 ICJl'<IOres a cargo de un supei'Vlsor
Es mu)' quesesagan dtversos cmenos de dl\' tStn en
la mtSma linea. St'gun los disumos ntvetes :\st. v gr.: puede ocurror
en un nawl &e haga dtvtson por productos. en el s.guocmc por
termonos. en el tercero por procesos etc
Con base en estos de dovosin de y awvidact.-s
seforman las de organtz...octn dentro decada linea dc mando
y responsabohdad
Aun cuando la nomenclntura no ser untforme en las
tas empresas. qutz<IS general la que considera estos grupos
del soguoeme modo
1 Dn1s1n. en el promcr Jerarqurco.
2. CKpartamtlllo. en el segundo.
3. SecCin. en el terlero
4. Grupo y subg upo:. , e u cl lUdllO
5 L-mdad y subunldades. en el quamo
28Q
El order. \aun las denomtna:tones. cambtan de empresa a cm
pres.1 1..<1 mas usual es la dcnommactn de tlcpcmamrnw,. que a su
ve? se tlivtden en
SISTEMAS DE ORGANIZACIN
Son utversas comhmac1oncs bies de la dtVISton de !une tones
r Id autondad. a travcs de cuales se realiza la organtzauon Se ex
prcsan en .tS cartas o graltcas de orgamzac1on y se complementan
c.on los t\nahss dt: Puestos
liav lrcs ststemas fundamentales. a los que se aade auualmcmc
el <le estos seran al final del presente capitulo
Organizacin lineal o milil3r
b aquella en que lit autonddd y responsabilidad <orrclattv.s trans
mten mwgramEmtl' por una sola lme<J para cada prsona r grupo Cver
.}nCXU 1 1
E.n si stema cad'l lndtvtduo uenc un solo efe para todos los
aspectos. no reetbe ordenes mas que de &1. l solo rcpona No se
:ons1dcra correcto defintr la organrlac1on lineal como ";1quclla en que
la i i W<lrttli ldy r'->sponsah1hrlad se pn /mea". o "rn linea
''l'l!l' c5to ocurre s1emprc. stno mas bten "por una so/alinea",
u mtegramtmte para cada persona o grupo
dr. t'Sl.' SIStema
1:5 mu; 1 .!aro
:-.:o hay con ntccos de autondad 111 fugas de f'-'Sponsab1hdad
Se r aethta la rap1dcz tlt: aceton
Se crea una l111111! porque cada efe adquiere roda
su autondad, ya que para sus subordmados el e5 el nico que
la
Es ms racil y uul c.:n la pequea empresa
Se carece cast to1.almcn1e de los benehc1os de la espeoahzactn
Se carEoee de nex1b11idad en los casos de crec1m1ento de In
empresa
290
AtJEXO 1
SISTEMA DE ORGANIZACIN li NEAl
-
...._ ..
f.s dfictl capaCitar a un Jefe en todos los aspectos que debe

(esto lh:v6 prcusamcnte a Taylor a formular su
SIS[emo).
Se da con facilidad. porque cada Jefe tiene cteno senttdo de pro-
piedad"" de su puesto
Los Jefes estan stempre recargados de detalles
La orgamzactn descansa en ""hombres". y al perderse uno de
stos se prodvccn ctenos rsornos
Organizacin funcional o de Taylor
Este celebre fundador de la "Admtntstractn Ctenuhca". observando
que en la orgamzacln ltneal no se da la "espcclahzanon hacta no
tar que un mayordomo debta tener conoctmtentos en ocho campos.
l . Tomar uempos y determtnar costos.
2. llacer taretas de tnstrucctn
3 Establt-'Ccr lltncranos ele trab<IJO
4 Vtgtlar la del tall:r
2'11
S Cuttlardel abastcctnll(:nto oponuno de
tal etc
AdJCStrar
7 Ucvar comrol de la cahdad
8 Cutdar del manrcmmtemo y reparacton tVcr anexo 2 1
'1st. un mayordomo con estas capaodacles fqut consideraba esen-
Ciales no m.tyorclomo. smr> un Jclt: de rango supt:nor
f>;tra proveer el reml!dto a esta suuacrn Taylur proponlil que el
trabao del mayordomo se dtvtdrera cmn.: ocho L'Spt:ctahstas. uno por
cada awvrdad de lns que l y que los ocho tuvtcran aUion-
cada uno en su prop1o campo. sobre la totaltd;td del pt:rsonal
En la auuahdad se rcalua mas btcn en altos ntvcles de
fa Jdmrntstrac on que en el ntvcl de los muyordomos. v gr un de
de fabncacrun y u11 dcp.Jil.Jrrtt:IIIO de personal ambos
ANlXO ;
SISTEMA Df OAGANIZACION DE TAYlOA
0 DE MAYORDOMOS fUNCIONAlES
con autondad en sus respec11vas especialidades. sobre todo el perso-
nal respecuvo. (Ver anexo :>. 1
l'cnta;as ele/ S!Stemo
Mayor capacidad de los jefes por razn de su especahzataon,
y, por lo masmo. mayor eficiencia
Descomposacaon de un traba;o de darecc!n. complc;o y darical.
en varios elementos mas samples
Posabahdades de rapada adaptattn en caso de cambtos dt:
procesos
Desventajas
Es muy dific!l d1fercnc1ar deln1r la autondad y responsab1h
dad je cada ere en aspectos que son comunes a vanos
Seda con mucha fn:cuencJa la duphcdad de mando
Surgen lugas de responsahlldad
Se reduce la JnJCJ3liV3 para accaones
Ex1sten faclmentc quebrantamientos de la dast:aphna y nume
rosos conflictos
A!{EXO 3
SISTEMA OE ORGANIZACIN FUNCIONAL
De hecho. donde se da este sistema un departamento suele pre
domtnar sobre los dems. ongmando en etcno modo el Stslema que
seexpone a contmuacin. aunque con graves defectos.
Organizacion lineal y scaff (Jj neal y de estados mayores)
Estt! SIStema trata deaprovechar las ventaJaS y evitar las desventaJaS
de los dos cnados Para ell o
m la autondad y respo nsab1hdad de la orgamzac1on h
nealtrunsmmda fnregrameme a mwt!S un solo;efP para cada
func1n.
bl Pero esta autoridad de linea recabe y servacto de
tecmcos. o cut:tpos de ello!>. espcc1ahzados para cada func10n.
Por supuesto es el SIStema prclendo actualmente. sobre todo por
las grandes orgamzacaones Todo el secreto de su xrto parece de
pender de que se prease lo que s1gnl flca asesoramiento y serv1t1o"
(Ver anexo 4 .)
1
l_
...... _
...... l ..
At;(J(O 4
SISITMA OE ORGANIZACIN LINEAl Y STAFF
n curq>a <lS<:SOT<J cuando
m InvesTiga pctmanemememe que puede meor<nse o mnovarse
h1 Planc.J esas nuevas meJoras para su empresa en rorKrcto
<l los plam:s concretos y detallados a la gcrcncra hasta
obwncr su 1 ltcnn nprob;cion
di Ohm:nt.: 111 acept.luon y colaboracron d... los delinc.1 a
base de
<'1 <.:para la rmplantacrn de los 11ucvos srsrcmas v ayucJ
a
_fl Hesuelve cualqu1er duda o problema que se puedan presentar
c11 su opcr,u:tn. sobre todo al prtncrpto
91 Hcvsa permanentemente los resultados para estar
en condrcronts deharer sugerenc1as de mejoras
E)emp/(1' Para un depanamento de vemas un S!aff podra ser un en-
call(ado de lnvesugac1n de mercados. de la publiCidad. e1c Para uno
de produccron. un encal'gado de comrol de cahdad. metodos etc Para
rO<:L'l la cmpn"-"t un tlt'r.'lr:tml"'rtln rtt pr"'r<>nnal tfP cug;ana7.;u:ann eJC"
L'n cuerpo Mn cun71do
<Jl Rcahzil 1areas a nombre y t'71 11..'711(/IC'IrJ d los Jt:/ts '' lrn<'<'
bl l.leva ;1 caho ncuas funcuones en represcntarttin de 1<" /<'lt's ,,.
lmt'a
Los que un luncronam!Cmo o dcpanamemo staff real!
za "<1 nombri' en b,nefcw 1' 1'71 represcnwno11 cft' los J<i<'s clt lllll'cl'
se fundan ordonanamcme en algunas de las srguremcs razones
a) Los Jefes de linea no uencn la prcparac1n 1\icni<:a o:spe<ilica
que requ1cre la dtnencia del servicio que debonan rc.Jhzar
v.gr todas las tewrc.as de selecc10n de petsonal. tlt
crn. de control es1adisuco. c1c
b Los eiL-s de lmea. aun supomendo que tengan o puedan tener
dk hos conocimiemos. no tienen tiempo para realizar esas f un
ctones por sf miSmos. v gr smplific:acn deltrCibaJO. ad1es
tramlcmo de los obreros.. etc
n Por razones de unformrdad en su aphcaeton es recumenda
ble encomendar cs1e serv1cro a una persotla con cleme111os pM<I
295
coordmar los d1vcrsos aspectos. v.gr detcrmmaCJ6n de vaca-
de pc:rm1sos. autonzac1n de prestamos. etc.
En este conv1c11c que seobtenga doblc <'Utorizacin
-del efe hneal respecuvo y del departamento statf- para ga-
ranuzar que su.: no se 'onverur en lunc1onol
Lo ms 1mportamc cn o:su: aspecw de scr.1t10S es que elefe sw.ff
haga nmar de manera constante "que no obra con autondad propia.
smo delegada" que lo hace "a nomhre y en represemac1un de la li
nca asuml!la rt.:sponsabihdad de consegUir. en
el mayor postblc. la aUiomactn de los eles de linea
No obsta me las ventaas que supone la combmacin de los SISte-
mas lineal y funcional. el s1stcr11a de organizacin hncal y stafj tiene
c1erta.\ desventajas
Seconfunden a vt-ces los campos de auton<.lad hneal y sra}j.
l.os eles de linea tratan dc nuhlicar a los sto}f considerando-
los como mtrusos y tcncos
3 Por su parre, los func1onanos cons1deran como mcompe-
tcmes a los jefes hneale> y. salvo que tengan personalidad. nada
cons1guen
4 Sus recomendaciones se uuerpreran mal con fletuenUcl
Orf1im1111Cin por
novfSlmo SISICma de organ12atJn que"" la actualidad uene gran
uw. seconoce ramb1en con el nombre deorganm1t10n por produc-
to. por programas y por SIStemas Como severa. una de las formas
en que se le emplea -la mas ul><!da- es la llamada organtzaCill ma
tn("wl
El slsrema de organ1zac16n por proyectos puede denmrse como
aquel en el que. ademas 'le los jeles de linea encargados de cada fun
c1on existe un adm1n1strador que \'lglla un programa importante. en
cargado de orgamzar )' controlar todas las atll\'ldadcs relacionadas
co11 t-se programa. proyecto o producto
Por la def1111t1n se adv11:rte que lo princ1pal y ms rip1co en este
orgamzaciOn es que. contrariando aparentemente el pr.n-
ciplo de urudad de mando. ex1sten dos o mas Jefes sobre los m1smos
subordinados: los ordlnanos. encargados de cada func16n de produt
<:In. finanzas. etc.. y. ademas. uno o mas Jefes especiales que, por
29&
la unponaneta de un producto o provecto. uenen que ver 1ambu.:n
con Jos o un empresas que forman la urga
niZ<tCin en lo que a ese produc10 o proy .. >cto se reliere
Este sstema de organtzacton tuvu su ungen en la NASA. d<mdl'
para awnder cada proyec10. v gr el clel Apolo XI. que puso al pnmcr
hombre en la Luna. habla un ere espcc1al encargado de coord1nar
todo lo que S<' releria a ese proy .. cro concrtto y que .ntervemJ en to
dos los departa memos de cons1rucc1n del cohete. del mdulo lunar.
del adestram1cnto de los as1ronau1as. etc 1gualn1cn1e hahia un ele
espec1al para cada uno de los demas proyec10s concretos que se
hablan de desarrollar Posumormeme. este a Id Al
moda de Es1ados u mdos deAmt!nca y ms tarde a las grandes cm
presas
Cararrerisnw" di!/ Sistema
1. Es1e SISICma de cs. por su naturaleza. tt'mporal .
tan pronto como S<!tcrmma el proyecto. el jete del n11smo de
a tener intervencin eo las demas ramas de la organlzac1n.
2 Es un programa de suyo muy cosroso y. por consiguiente nor-
malmente slo es aplicable en las grandes empresas
:i Como se comprende factlmcnte. requ1erc: de grandes CLn(lallO:.
para eVItar conOICtos emre los JCfes quetmerv1encn ordenando
ametos mtsmos departamentos o empleados y para rcsol\lcr
los rapida adecuadamt"ntc en caso d<l que surg1do
Formas en quC' opera
El departamento encargado d<!l proy.:cto puede functonar e'<a.:
tamenre rnmn un suifj. can ill trt)rid:u1 c;inn rnn<agutPn ..
do que se hagan las cosas soto por convencimiento de los efes
de tmea
2. El departamento encargado del proyecto puede actuar funrlo-
nalmenrf!. esto es. derermtnando con gran cu1dado aquello en
lo que uene amondad departamento. y aquello en lo que
la conservan los depanamemos ordmarios de la linea
3 Lo ms !recuente es que actuc en Ll forma que se conoce ton
el nombre de orgamzac1on matriCial Esto implica que lllnto /os
Jefes ordnonos como el Jefe de proyecto llenen autondad sobre
los m1smos grupos y subo,.dmados que deben intervenir pero.
en caso de conflicto. se supone que es preferible la autondad
del jele matnctal.
Formas cc.mcrrtas en las que su('(e operar
El efe de proyecto ocupa slo parcialmente el uempo de tra-
bao de los empleados de lnea
2 El efe de proyecto toma totillmeme a los empleados de linea
por un ttempo deu.!rmmatlu. y una Wl la labor que
le tenen que prestar los vuelve a su puesto normal
3 Todo un departamento. o aun una empresa concreta tle un
corporauvo son absorbldos temporalmente por el efe de
proyeuo
Cmo sr txp/IC'e nmara que sistema de organuactn lovorece
la duplcidad de mando. y con ella las fugas de responsabilidad. los
ruellos de hmella etc S1n embargo. es mdlscuuble que ha produodo
rcsuhados m posn ivos. lo cual se explica a conunuactn
a1 En la actualidad exsten tccntcas modernas mucho ma5 efJ
ctenres sobre la conducta Humana la manLra decoordtnarla
) aprovecharla
b! Puede darse hoy una comunteaon e u1formaon mucho ms
ampho e anrensa entre el ;elede proycuo y los efes ordananos
e El elede proyecto. prmc1pahnenrc cuando es ele matnCJal.
debe tener habthdad para crear alianzas con
IJ:ualcs. supenores etnfenores
dl Debe renerla tamb1cn para acruar con las personas de fuer.1
de I<J <proveedores. d1emes autondades. etc 1
e> Secombman en l la autondad formal. la tecntca la moral. una
gran cxpenenCia etc
j\ Supone Oexbllidad por parte de todos
g! Como ya se indico. el matricial tiene en todo caso prete-
rencm o en c.;so de conOicto con los efes ordl-
nanos
Orgamzorrn muludlislonal
Como en la actualidad uno de los fenmenos miis usuales es la for-
madn de "corporativos". o 5ea la organtzacln en una sola emprc-
53 dc un o en o numero de org.moz.lcooncs concretas. 5urgc un nuc\'0
de organozact n queoncltca la maneta en que umpresas
subordmadas seorganozan p;ra :<.u mayor efi ctenca
nuevo sosrema seha llam11do orgamzact n multk1ovosoonal.
\'es qul'lla en la que. en el segundo novel ;errqutco cxosten dov1si o
nes operati vas. cada una delas agrupa coeno
numero deempresas. las cuales,, su ve1 sesubdfvoden p<>r las lun
ctones ordmanus deproduccoon vc111as. lonanzas err
l:sras empresas seagrupan en cada urvi si n. ya sea por smluud
li t' lt'C'II!Cas pmdtJCtiVrJS -v gr olUt()mOVfi CS, mOtOCi Ci tlli i S jCCpS, ClC -,
por srnu/uud d mercados -v gr productos laeos. carnes. ctc - o
boen por las rt'91ones en las queoperan
En el nwcl dtvosoooal o d mas alto st. l<l
man la' dec"tones de caractcr estrlltcgtco y a largo pl.uc mwntras
quc en el nt\cl decada emprc"1 tOmi lll las de<;i li i OPc: IJctlcas y
a COI'10 plazo. questrven para 'lphCllr las c'tr.ltt'!!fcas en
el grupo concreto deque se t rJlc
1 as dcns1ones tecmcas se tom.1n mas en novel
dtvtslnni ll. pero pueden t lmbocn tomarseen el novel de<'11.1 tmprc.
sa cuanuo son demenor tmponi lnda y ampli tud
l.os ucpattamemos <;ttJjf secolocan orr!lnanamcnteen el novel dt
\'lSIOnal para quepuedan ascsorJr y scrvrr tanto a las de
la corporaci n como a las respecuv.1s autondadcs en cada empresa
t.'!' Id a<ktu :J; toma dt! dcctstnncs
Organi gramas
Lo' si McmJs deorgant7.aco n serepresentan en rorma tntUtltVi l y con
obJellvtdacJ en los llamados organagran-.as. conocodos tambocn como
c.uras o grfi Cas deorgamz.tcl n Consi Sten en hoJas o canuli nas en
las quecada pu<!sto de un efe serepre!>Cnta por un cuadro quecnne
rra el nombredeesepuesto (y en ocasoones dequten lo ocupa). rt. ...
prescntandose. por la Ulllon delos cu;tdros me(banrc hncas. los canalt.'S
3Ui ondady
Para t/llt' Srr\'<'n /o orgam_qmmas
uullstmos deorganlt.Jci on revelnn
La osu)n defunctones
2 los n \ c:les JCr.i rqucos
3 Las !meas de autoridad y l"esponsabthdad
. canales formales de comuntcacion
5 La na1uraleza hneat o sraff del depanamento suele mdt
carse ya sea por dtslinros colores. por dtsumos gruesos de la
lmea de comumcacin o. en forma mas usual. marcando
la autondad hncal con linea llena y la stalf con ltnea pun1eada
6. Los Jeles decada grupo de empleados trabajadores, etc
7. Las relaciones que t:XtSten entre los diVersos puestos de la e m
presa y en cada depanamemo o seccton
Requisitos dela cana de organl.zacln
11) Los organtgramas deben ser ame todo. muy claros. por ello
serecomtenda que no contengan un numero excestvo de cua
dros y de ya que esto en vez de ayudar a la es1ructura
acfmtntstrauva de la empresa puede productr mayores conlu
stones. Por ello. los cuadros deben quedar separados entre si
por espacios apropiados
bt Los organigramas no deben comprender ord1nanamcn1e a
trabajadores o empleados Los organgramas re:preseman Ja
estructura dt:l Cl.lcrpo admmtsrranvo. por ello. lo mas frecu<:n
hacerlos arrancat t.M o Gerente Gcncr<JI y ter
mmarlos con los Jefes o supervtsores del ul11mo ntvel Sin
embargo, en ocasiones se acostumbra mclutr t!n ellos la Asam
blca deAcciontstas }' el Consejo de Admmtslracin
e) los organtgramas dtben contener nombres de runctones y no
de Cuando se desea que estos ulumos figuren con
VJne colocar con letra mayor demro del masmo cuadro el nom
bre del puesto. y con letra menor el nombre de la persona que
lo ocupa
d) Los organigramas no pueden representar un numtro muy gran
de de elementos de organlzactn. De ordmano strven exclust
vameme para lo ames ser\alado
Tratar de representar en t.:IIOS a base de colores, lineas gruesas.
eiC mras muchas caractersticas. como serian las de comunte<tttn
tlllerdepanamemal hmnactones. racultades. etc., slo tos hace - a
nuestro JUICIO- con! usos Los otros elementos mencionados quedan
ordmariameme constgnados t.:n los .\\anuales ue Orgamzacton y los
:\niihsJs de Puestos con los cuales se debe hgar los orgamgramas
101
Clases de organigramas
1..o5 orgamgramas pueden ser verucales. honzomales. crrculares y es-
alares
Orgmugramas vemca/es
En los orgamgramas vertrcales cada puesto subordinado a otro se re-
presenta por cuadros en u" r1 velu"rfcrior. ligados a aquel por lineas
que represeman la comunrcacrn de responsabrhdad y autondad. Oc
cad cuadro del segundo nrvel surgen lneas que tndrcan la comumca-
cln de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de
el. y asr sucesrvamcme (Ver anexos 1 a 4.)
1\lgunos autores acostumbran poner al margen. en la altura co
la clase de nrvel admmrstrauvo. v gr. aira admrnrstra-
(In. adm1msrracin intermedia. adm1nistrac:1n Interior. separando
a vtXes estos nivclt.:s erarqu1cos con hnea:. punreadas
L'ls canas de orgam1.aC1n vert1calcs tren" las s1gurcntes vemaas
ti) Ser mas usadas y. por lo mismo. tacrlmente comprendrdas
111 lnd1c<1r en forma objetiva las erarquras del personal
Entre las desvemaas figura el llamado de tnangulacron'".
}'a que de dOS 111\'ClCS es muy di[ICIIindrcar los puestos m[c
nores. para lo que se requenra hacer C.:Jrtas muy alargadas
Esto suele solucionarse.
a) HacJendo una carta maestra que comprende hasta el pnmer
nrvelltnC<Jl y s1af/ de la empresa. y postenormeme hacer una
cana .suplememana para cada d1V1S1n, departamemo o
St'l'CIO
/Jl Colocando los nombres de subordrnados de un jefe. cuando
son numerosos. uno sobre otro. ligados por la lnea de autoridad
y responsabll1dad que corre a uno de los lados !Ver anexo 5.1
horucmlllfl's
Representan los m1smos elementos de los amenores v en la m1sma
lorma. solo que comenzando el Ol\'el maximo crarqu1co a la 12quler-
'50:!
1
ANEXO S
OISPOSICION oa ORWIGAAMA VERTICAl
PARA EVITAR lA TRIANGUlACIN
1
1
1
1
1
1 . 1 1 . '' .
1
1
1---4: . 1 ... f--i
1
l "
1
1"
1
......... - lf----1
- 1
l
. . "- lf----1 ...... 1
l ..
.
"""' 1
1
1
...
l
r
1
ll----l
- r
r
.. - 11-------1
4 r
11-----'
cr-.. r
da y hu::u:nclosc lns dems haaa la
(Ver anexo 6 1
Tienen como l.'Cntt;Jas:
Qu<' 5gucn la forma normal en que acostumbra leer rdc tz
cwcrda a derecha 1
2 Quedtsmi nuycn en forma consi deral>lc el efecto de
faet n
1 Quennlildll lllt:Jur la lon:nuddelos n1ve1es por donde pasa
la autondad normal
Stn embdrgo. son poco usactns en la pracuca. y muchas veces. aun
puli tl!ndo hacer>!! una cana dewda la orgamzact n. los nc.m.
do: lo> Jt:les quedan demaSi ado aptados y. por ende. poco claros
Orqamgrama.\ nrculurs
El.tn formados por un cuadro cenu.,l. r1uc corresponde a la autondad
nl-l\lma en la empn:sa. a CU\'O derredor setra7an clrculos conccntn
JOl
cos. cada uno delos cuales consruuye un mvel deorgamzac1on El"
cada uno de esos c1rculos se coloca a los efes 1nmcd1atos. y se les
ligJ con !meas que canales de au1ond.1d re!.ponsa
b1hf1ad
Como l'enta}IIS de esras rartus seconsideran
muv h1en. ror1.ando casi a ello. la rmporranc1a de los
mvctcs crnrqutcos
:! l:ltmtn.ll1. tl <hsmmuyen al menos. la 1dea del alto
o ma:. h,lJO
> f'ffmorcn colocar mayor numero depuestos en el m1smo nvcl
S111 ha :.t:llalado qut: rcsulran contusas \' dtf1ules de
lt-.:r. tUi.' no pcrnmen colocar con factltdad nJ\ eles do miL hay un
fun(l\ln,ml (lo qu ocurre.,. gr con r\samblea de ,\l'CIOOlSt<Js. Con
sco Orrc<IIVO. Gcn:111t' General)\' qLc fuerzan demas;do los
(\'e c;l moddo en el anexo i 1
)04
MT.XO 7
CARTA CIRCULAR DE ORGANIZACIN
Conststc: en set\alar con dtsuntas s.angri as c:n el margen i Zqurerdo los
meles erarqurcos. ayuc.Jandosedeli neas quesealan dt
chos mrgenes (Ver anexo 8.) Para mayor clandadpueden usarse
dtstlmos upos de letra
Estos orgamgramas son poco usados todavta. } aunqueresultan
senci llo<. carecen -a nu<:stro JUi ttO- dela ruerza ObJeuva de
queencterran cada nombredt:ntro deur1 cuadro. para des
tacarlo JJc:cuadameme
LOS NIVELES JERRQUICOS: SUS REGLAS
L1 f .. hacer a rraes deorros , tmpllca neccsanamen-
lc. como ya se ha sealado. dciL"Jtar y autoridad El
305
ANEXO 8
CARTA ESCALAR DE ORGANIZACIN
1 ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
1 CONSEJO OIRECTIVO
1 GERENTE GENERAL
GERENTE PERSONAL
Ene. sueldos y salarios
Ene. relaciones laborales
GERENTE OE ORGANIZACIN
Eoc. SIStemas hlbrtca
Ene. sistemas olocma
CONTRAtOR
Ene. de cobraruas
Contador general
Caero
GERENTE DE PROOUCCION
Jefe de almacn
Jefe de m o n ~ B e
Jefe de atabado
GERENTE COMERCIAL
Jefe ventas locales
Jele ventas ftrineas
301>
grado de autoridad\' responS<Jbtlldad da dentro de cada hnca
;!ctcnmna los mvell.-s crrquiCos
Lo vc t.un tnayut ddudall en dela w
gamzactn Puede tlcctrsc que para que extsta diChO crcctmtcnw no
hasta con que haya mas wrsona>. stno que se d!!n nuevas lunctones.
y todo. nuevos efcs
Crecimiento vertical y horizonlal
Loando al aumentar las lunctones un 1el'c nombra nuc\'OS aux11tarcs
suyos. pero que stgucn depen;1tc-ndo directamente ele el. cxtstc el ere
dmiemo vertical Cuando. por el comrano. por considerar que son
y;t muy numerosO<i los auxtharc:s que uenc que supervtS<Jr. hace que
dependan dtrectamcntc de el slo dos o mas y coloca haJo la supen1
ston mmediata de estos a todos los demas. extste el crectmtento \'er
ucnl (Ver anexos o.A al 0-C.I
Por constgweme sc dcctr que el cr.:Ctmterllo hol'lzontltm
phca el aumento de funciones o efes sm que aumt'Tllc'n los nwtlrs.
el treetmtento vertte.ll supune snnu/ttlntllmCnl<' crc<'tmtrnw en J:fos
y t'll nweles Jercirqurcos.
Limilaciones de ambos crecimientos
El crcomremo Vl'rtiCul llene o:omo mconvenu:ntc hastco dtffcuhar la
raptdt:z eficacia de la comumca('lon. en ckcto. toda nrden para lleg1r
a los fltlieles tnfenores llene que pasar por vanos JCfes. lo que hace
que fluya mas lentaMente que pueda ser mal 1nterpre1ada o
s.tonada en su conumtdo etc Desde luego d problema sera mmo ma
yor cuanto ""'eles CXLStaP
El cre'mlll'niO horllonwlttene el mconventcmc de que aun1entJ
lo que se llama "la amplitud de control'' o r.lnlll de control", lo que
ongina recargo de trabao para el efe. que ucne que supervtsar mefi
nenctas en la supervtstnn. retardo en l<t resolucton de los problemas.
etc
Evtdentemenre, no puede daro;e una regla lija para aconsear en
abstracto usar uno u otro de estos upos de creomtetlto en organizactn
Algunos autores consideran como mas lelt ado y grae el problema
de falta de comumc:aetn y. por lo mtsmo aconsean el crectmicmo
horizontal hasta el momento eo tue el recargo l.lc trabaJO del efe
la dificultad de atender a sus subordlnadl!!. o la dti pm
blcmas emptezan a hacer nccesano un nuc"o 111vcl
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EL TRAMO OE CONTROL Y SUS REGLAS
A mnttnu.lctn se 1tx>rd t:l pruhlt:ma r.te cmo dctermmar la amph
1ud o rrcmu dt cnnrrol. uno di: los mas dJscuudcr.> en m: los lt.-cntcrn. en
orgamzac1on l.o a menor depende de vanos laceares. lntre
los que se pueden mcnc10nar
al La capaclda:1 concreta de los elementos COJI los que
se cuem lndS<:Uiiblcmeme la preparacin tle los Jl
les su expl.!rJcnca y conocJmJcnto r.le los
de la empresa su capaCJd.'ld de trabaJo. etc ravort.-ccn el con
trol mas amplio. en mmo que la carencia de es1as
ex1gc un rrcci mJCi llo verllc.ll mas rpido
h La naturaleza y semeJanz.1 de las operaCi ones supcrv1soras 1\!;1.
operaclClncs poco compleas y muy st.'nlejame!'., o mcnr
Jdt'nucas. permnen un mayor tramo de roncrol
t'l El umnul Lle vanas Jl<!JSonas es mas los altos n1vclt>s
qu<.: <'lilas mlenores Esto!'.<: debe a que el numero dc rclacaones
v prohh.:mas aumema conloamc se asc1cndeen el nJVcl
q01ro. !lO .:O proporcJn .lri rmcti ca si no geametri ca
\'A Gralcunas ha elaborado una 1eona. considerando que
deben en las relaCiones\' problemas d..- los super
\'IS.ld05 trt .. 'S dast.'S a) l;s ft' riCIIlnt'S dlrt"Ci clS, /1) li lli I'TII"
L<J<fas. y rl IJ.s dt' grupo i \51, v.gr. si se a
una pvrsona. se ucne un upo 1c relaooncs la: dlrL'Cid!i
con el pero s1 se supef\'IS<J a A y a B. se tlt:nun rclanoncs <hrt..>e
wH:oll A 1 8 c.! cA con 8. y de 8LOI1 1. \ relaciOJ es
de gn;po. o sea aquellas en que el lraba.JO ex1)a coordmac10n pe
ro deben thsungursc varias clases la pnmcra cuando 1\ pR'tfo
mme. y la St.-gunda cuando 8 predomine. Asi pues, son
lo:> 1 ,.ullmIHgj9 1 ftd [)Ir (1 f',d (ruu O Rd; nlf"J Toul
CO!I .!

l
,,
Can 1
..
.
'"
Con
..a

. . ,_ . .

Can 6 !t
. .
.o T!J
Coo .. .. l,llO(!(IJ,jn&ilo)

lt(_JO
Aunque no deba tomar esro con exi!Ciltud maremuca. >e
ve claramenteque al aumemar el numero de subordinados(\
lll
con rtwyor razn .:1 do: nJvclcsl Id sehact mas cnrn
plca en una proporcwn uuncns.uncmc supcnor al numcrn de
suhordu.ados que 5eaurnculcn
l Otro lactor que debe tomarse en cuema es s1 el elecucma
o no con un srujJ pues en L .cecaso la ayuda que orga-
lllsmos o iccn1cos prestan permile aumentar grandemcn1e
11 cramo de control el Jde l'lt..'tlc pasar a los lc
n1C1>s en personal organ zaclon hseo. ptaneac1n cte .. el
eswrllo de sus problemas \ rt..'Solv.:r s1os con b.1sc en di
Cloluc .. hos con mucha mayor rap1dez }' ehcieno.l
t.') Oebe conwJerarse 'lt cl1ramo decontrol lo es vcrdadcramen
ce. o SI lo quc parece automlad sobre 01ros no t..'S mas que un
ele comunrcaCin, v.gr p.1ra 1nformaan. confianza de
lus subordmados. etc . pe.: ro su1 1mphcar que el sup ccn!(a
<1LIV com.Jr por si miSillu dl'< lSIOn<.:s o hact:r estudios sohn: .tquc
llo que St: le m forma En csw hlmo supuesto. la .1mplnud dt
cumrol se da solamcmc co de aquellas pcrson.1s cuyas
acciones uenen que ser estudiadas y decddas
() l'ucJc.: rlt:<:Jrsc que. en termmOo> nwy _qenera/es. en los altos ni
veles el numero depersonas quercponan .J un aleo dm.-cuvo
deba 5er enuc cuatro y ocho, mcntras queen los baJOS mvc
lc.:s de :.uperv1S1 n normal :.UJ't:rvlsar entre d1cz y \'l'IOic
En la pracuca, rcahzadas suelen revelar los nmero)
l'hiXcmcc t:nlado::. como lo, nM' lrc:CI.Ientes.
Uno delos problemas de k1 orgamzaclon en Mx1co en 1,1
enorme amplitud de supervswn ruc seda a los mayordomos. pero
dtLc rlwrclrsc tambin quemuc;h\'!5 ll'<-niCOs en organlzaCion ucntlen
a .1umencar <'1 eramo c.le control sobrc todo con baseen dep.lrti l
m lOS y deSt..'f'.ICIO 1,\lrlffl
Cenlrali tac.i on o dcscemralizal'in
Rd.1con.d" ton el problema de 1" mvc.:lcs sobre todo
en ra16n ch. la dclcgcln de dUIOtldlld y de responsablhllad que
st: plantea al impouantl problema de la ccmr.Jiizacin
o dcsccntraltt..ltlon admmStrilllV,I
t\nte todo. dc:be advenrse que e<; absolutamente 1mposrble canro
1.1 total ccncrahz<lclon corno la dl'SCencraltzacin completa, la adm1
nrs1rac1n mas ce m rahlada dclt!ga de manera nt:ccsana a los eles
onrem1edios aunque sea mfntm.1s de supcrvosar el rra-
bao. y la mayor dc.>ccnrrahlacln torzosameme ex1ge que los eres
supremos comrolen aunque sea parctalmenlC los rcsullados nnalcs
El problema real se prcsema en el grado en que sedeba cemrahzar
o descentralizar Por constgUiem e setrara ele rrndrncrrrs o me
nos acusadas hacoa uno do! dos extrtnws. a los que de hecho
nunca se llega
LJJ <ldmmrSlrarron nmrrolrzudtl delega poco y en los ah os
.:re:; el maxomo comrol. reservando a estos L' i mayor numero pos1ble
dedeci si ones. LLI admm1stnrr1on cftsrt?ntralrlClcla delega en mucho ma
yor grado la facuilad ele dcc1d1r. y conservar slo los comroles necc
sanos en los altos niveles
Du acuerdo con las 1deas ueFJycl en esta mJteroa, lo mas Impor-
tante no es de suyo un extrtlmo u otro. sino mas h1<m
Q) Que se fi JE' con el grado en que se delega y se conrrola
b) Que esegrado este de acuerdo con las c:aracrerisucas de la en1
presa en concreto
t') Que haya esrab1hdad en la delegac16M. lo ms >eh groso. doce
este autor. tamboando 1.11! SIStema
El grado en que com1ene cef\rrahzar o desccmrah2ar depende de
muchos facror.:s. entre los que cabe dcstacilr
01 El tamao de la empresa De suyo. en la pequea empresa
(quiz la que tiene un solo nivel Jeriirquco mermeciol es mas
pOSible. y aun convenoenre .. mayor porque el
jefe conoce a todas las personas. las snuac1ones concretas y
las tcmcas aplicables, en la gran empresa. por el contrari o.
conv1ene ms dcsccmrallzaan porque el contacto personal
del adminiStrador es lmposrble. ya que desconoce la suuacio
nes y problemas concretos. ernclus1vc es tmposble que abar-
que todas las tcn1cas aplicables Por ello. conviene que las
soluciones setomen alnrvel en quesepresentan los problemas
bl La capacrclad y expenencia de los jeres con los que Sl: cuema
1") La canudad de controles que puedan establecerse: de ht.'ChO. a
cMa gtMo de dlegtln debe corresponder un estableclmoen-
to de nuevos controles
LA DEFINICION DE FUNCIONES Y OBLIGACIONES
El ulumo paso que supone la organaactn. una vez los
dtVt!rsos departamentos v naveles erarqutcos. es la deflmcton precisa
de lu que debe hacerse en umdad de 1rabajo Esm unadad con
creta de trabaJO -clula de1oda la vida econmico-social en la em-
prc.."Sil- recabe el nombre de "puesto El put:sto puede cJefmarse corno
una umdad de trubaao cspeciftca e
m Unrc1d di' trabuJO Esto sagntlica que se ha llegado a la pane
final del aspecto tenco que seesta en la determtnacan ulu
ma de 10 que cada hombre debe hacer. a parur de este mo-
mento uene que hacerse rderencta del contacto que esta
untdad tenca ttene con las rvn<Tews que han de ocu-
par el puesto
b) Especifica El puesto se constituye ame todo con lo que "de-
be hacerse" -las actividades concretas que estan encomen-
dadas a la responsabtlldad del que ocupa cada unidad de tra
baJO- y "lo que serequtere que el trabajador tenga" para poder
ocuparlo Estas dos cosas son de tal manera especahcas {1<' ca-
da puesto que hacen de suvo anrercJmbtar de In
medaato lo que haum personas de disllntos pu.-stos. en tamo
que es normal dcho cambto con pequeos aJUStes }' adtes-
lramacnto) entre qutenes ocupen pucs1os dcntlcos.
e) /mpersnnal El puc3to urudad tconca y. por lo mt5mo. no
se referc a las personas concretas qu.- lo ocupan Asa. lo mas
lrecueme es que el puesto t!Si eocupado por vanas per<;onas
samuhaneamentc. asr. i!n ur'la empresa puede haber un
to de raciurtsta thez facturistas. un puesto dt: cholcr y veame
choferes. etc.
El anlisis de puestos
Analizar sagnaftca "separar y ordcn.lf Por lo tamo. la tecntca del ana-
lasas de puestos cansaste en reglas qut: se clan para .\rporar los ele-
memos del puesto) ordmcrrlos adecuadamenu:. con la ayuda d.- las
normas de la lgica \' la gramuca
Dtchas tccntcas se aplican en ues aspecros
111 Cmo obtener los datos de lo que consruuye el puesto
bl C mo ordenar di chos datos
e C mo constgnr los
El anhsi s comprendeIn del puesto o sea la
llt!CI011 tetni Ci l de lo qUl' tr.lb.Jador dcb<: hacer. )' 1;, t'bJ'C'CI/1 "dCW/l
efe/ puesto. o sea la cnunci aoon prcctsa delo queel trabajador rt:qu,tre
p;1ra desempellarlo con eftucnn.l
En la descnpci on sedi Sti ngue.
El encabezado o rcl<'rrlific,wrm queconuene m el mulo, bl I:J
ubtcaci n, el el mstrumental, d la Jcrarquta (\lequu:n depcn
de. a qui O<.'S manda contactos permant:mt:s y ex -
ternos!
2. LiJ descrtpn fl flt'rtt'rlcn quee:; una delrnu n brevey pr<.'Ctsa
3. LiJ dt'Senpclun dondesedetalla cada operact n cort
csllmactor aproxtrr atla clcl11empo querequu.'re !ls1.1s opem-
crones se dastflcun c:n permanente<. pt>m'wllr." y
En la especi ltcaclon seanorun los rcqutsnos quedebellcni lr qUten
ocupeel puesto. COi lC(!rm;ui O'< on n mtro puntos prtmonli JICS hotl>r/1</ml.
<'sfu<'TZO. responsubllulad y conlnonts dP trabaJo Estos se subtJtVIdt.:n
en otros mas espcctftcos. tales como COi loCtmtentos. expcnenCi d,
fucrzo Ci!ilcO. mental y Vtsu. ll responsabthdaden btenes, ccUtpo o rra
mtu.o.s. me<11o ambi entey nesgos !Para mayores dt:t.tllcs sobro! 1.1
tl-cmca del anci hs:s depu<.>sros ordtnllno sesug,ereconsultar 101 obra
El di' d<' !'once Edi t li musa.)
Anali si s de puestos dealtos CJCCuci vos
Los anahs1s depot.-stos qu' ct. orgamzacton.
los quesetnciU)cr en ltl\ manuales, di ftt!rcn bastantedel ani llt>IS <ll'
puestos ordi nanos a los queseha hecho referenc1a por las stgurcntl'S
razones:
En los anli si s eh: ordi nanos lo mas frecuentees quC'
cxasta un ocupado por vanas personas f1S1cas por el
contra no. de deW1 3Jto CJCWUVO c.1s1 lem
prc serefi erea las y reqws11os deuna persona
"' En los anahss l.lepu..:stos ordtnanos lo natural r 1<1t.'Cuarlo es
tratar deadaJtar el hombrc al puesto En cambto el anhSts
deun ai ro c:;ccutlvo s lo ltJ; por deorlo ast, mmrmm
li S
dos. es deor. lo mi ntmo quell enequehacer eseeecuuvo para
sansfarer el puesto. pero cv1t1entemcruc $C desea. y aun !>e
quedent ro los ob.)cuvos y polti cas dela empr6a
reali cemas delo queseleha f1jado
} En los anh>IS uc altos eecuuvos lo mas frecuentees qut: st:
hallen labores devanos puestos conu!!Mas en unu sulu
ocurrepnnc1palmcnt.: en las pcque1i as u
a$1. por ccmplo. un d1reltur general sueleser a la vez e en
cargado delas rtn;mzas. dela pubhc1dad. e1c Esto 1mphca que
en la dc>enpc1on ncl puL-slo sepongan las dl,ttntas funCi ones
y act vlll."lts dehrdamemc clasfrcadas y que en la cspt:crltea-
ci n sei !punten si emprelos requ1snos max1mos queen cada
una del-sas espeCi ali dades sun ne. esari ns
.: En el anahs1s de lo:. eccu11vos e:<lstc. por supuesto. una
mayor dthcuhadpara li Jar lo:, 11cmpos queaproxmadamem.:
ded1cara a cada ac11v1dado lunc1on. por ello aconsca to
mar peri odos mucho mas amphos v.gr por sem;mas o por
meses. )i i l que mas facll calcular el coempo que. en un pe
nodo largo. puededed1car a cada tunc1 11, lo quedara una odea
di! su lmportanc.a
5 En el ami hs1s de altos CJecuuvos ex1ste por supuesto. una
ti alamoemo de5us responsabohdades. mas quela descropc16n
desus func1ones. Por eso seaconsca que. sohretodo en las
empresas quetengan L"Si ablcc1da la ,\dmJrHSi raco n por ObJC
uvos. se pri nCi pales resultados quedeben rcnd1r
en de1ermmadu pt:nodo
Capuulos quesuelen contener estos anali s i s
Tar s. lo parJ dM una 1dea sobrt: In estruflur,o de es1eupo e3pcctal
de de pu<.-:;to!l. OJ secnlr.;tan lo:; te
m,1s qedeben :omprcncler
Descnpci on
m Tllulo
bl jerarq1.11a
n Tri .lmo decontrol d1recto eJOdJrecJo); esto es. re
portan a el v quepuesws quedan bao su vog1lanc1a a tra
ves delos pmncros
dt RelaCi ones
Internas
Externas
t'l Func1on bas1ca (definiCin o resumen ele
j) Rcsponsabhdadcs cspt.'Cihcas
gl ACtiVIdades pnnc1palcs que debe realizar. con los uempos
olprOXIrnados que le ocupan
hl Princ1pales resultados que seespera lo"rara
11 Fecha
2 Espc<1f1cacin
Ol Conocimientos necesMos
bl Expcnenaa (fuera y dentro de la empresa
l') Autoridaa
Arnphcud (la que cerce directa e indirectamente) .
Canndad de deciseoncs (constantes. r o even-
tuales)
Llmnes de su autondad
T1pos de autondad (hneal. funoonal. stcifl, m.ltOCI.ll, etc J
di Creauvsdado snsctauva
C') ""eso a datos con lldenclales
./1 Rasgos de personalidad requendos:
Edad
Sexo
Caractersticas de sntehguncia. personalid.Jd tempera-
mento. etc
Manuales departamentales de organizacin
\unquc ya se ha hecho referPnn:l a ellos en la plancacaon. so consi -
dera com eniCntc profundizar en algunos detalles mas con respecto
a su conten1do Es prcuca muy usual hacer los manuales de organr-
zac1n por departamentos. ya que este n1vel mlluye en su samao
y utlhdao.J
}17
Los manuales departamentales de organrzac1on suelen comener
Los objeuvos generales de la empresa. los del departamento
de que se tra1e y los de las secciones basicas que este departa
mento comprende
2 Las poliucas y algunas normas muy generales. tanto de la e m
como del depar1amemo de que se mlle
3 l.a cana de orgamzac16n general y las del depanamcmo a que
se refiere el manual
4. La rcgiamemac16n prectsa de los aspectos que requiere la coor
dtnacin de ese departamento con los demas de la empresa.
en torma que se facJine y haga efoctente dicha coordlnactn.
se ev1ten conOitiOS
5 La dt!finJCtn precsa de la autondad y responsabilidad de ca
da Jele (su SIStema. upo. hn11tes. elemen1o:. etc ). esto suele
hacerse en los mssmos Anahss de Puestos
Los anhs1s de de los jefes de tlepanamtmtu u sauon
7 La represemacln grafica de los proccdiiTllentos y tramites mas
tmponames y usuales dentro del departamento. con base en
.. grf1cas de proceso .. y "grfscas de Ouo ..
Carta de distribucin de trabajo
Este unhssmo mstrumemo es considerado por algunos auLOres como
tcnica de planeac16n. Se ha colocarlo en la organtzactn
porque est desunado dlfettamenle dividir !unciones )1 meJOrar la
es1ruc1Ura de los grupos de trabao.
La cana de d1smbuc1on de trabao s1rve para analizar las
de grupos pequeos (emre cmco y qumcc personas! cuyas l01bores
estan inllma y normalmente relacionadas Slrve tambin para exph
car cmo esw dsstnbu1d0 cltrabao y las relaciones que existen den
tro del grupo respeCto del mismo
Como se formula
111 Se elabora una de drberl!s o dCIIVId<!d<'S que corr.,spon
den a cada persona tomandola de la descnpc1on del puesto,
con las SigUientes aclaraCiones
Vlgslar que no se omua m nguna labor. por tn51gntrtrame qut:
parezca
Cu1dar el numero de hora; se tome por semana
Procurar qUe e numero sea lo mas real posible (Ver anexo 1 0)
b Se hace una /rsw do las grandes uncrorws que corresponden
a esegrupo o seccron. para lo cual set:onsulta a uno o
JC[es debe s.:r ordmriameme dem.ts de dle1. Se adtcto
na Stempre una cau:gona "acuvrdacles vanas . en la que pue
dan clas1rtcarsc todas aquellas no perrenezcan claramente
a alguna dc las otras espeetftea!>.
1'1 Sevactan tanto la hsta de acu\'tdades o funciones genencas
como las 1e los dctxres de cada uno de los mtembros que for
man el grupo. un una forma procurando ;morar deberes de
cada mdvtduo cn la columna desunada a la luneton o actrvrdc:i
general y t"fllocando en la columna correspondren
re el numero dehoras semanales de cada uno de los pnmcros
EsLC clculo responde a la pregunta bsu:a CUanto7
d Se suman hor11.0nralmenw las horas qu\: correspondan a los
deberes dentro de cada awvdad o func1n gene
rtca. dcbtdamcnrc en aquella. la suma se coloca
en la luma columna de la derecha S.: suma tambu.:n en lar
ma verucal el numero de horas que corrt:sponden a cada una
de personas que n el grupo
Se prO<:edc al rmultsrs del nwdro ldt: prcfert:nCla por un comt
tl con el fm de dctcrmn1ar lo que puede cambarse o mCJO
rarse Para el basta con apltcar lils pregumas sealadas
en el capttulo de nhJ<'Ii vo< .:ttc'. qwen?. tCmo7. por
que7 tdndc7 y ,cuando? S se un anhs1s mas comple
to. puc:den usarse las preguntas que liguran mo'!s adelante
{1 Con lo:. cambtoc. qu<: 'l: sugtcran se ht!Ct: una nueva cana de
dtstnbuctn. que para e><phcar el nuevo ststema almt
eSTe v para mostrar grfca y la relacmn
que ucnen las acmdades en ese departameno o seccin. de
manera que pueda fcilmente
para el Jdt . mdro
Sw:lc rt:comendarse una de prcgumas claslhcadJs t:n tres
..\nali7.ilr las acltvdadl"l> en conjunto
2 Analizar cada
; Analizar los dcocrcs de cada 1nrhv1duo
ll'l
ANEXO 10
Oescri pcon espeofi ca gerentegeneral
Awvtc.lades ylo runnonc:s

Otrll!dOii Sem
Otcla correspomlcneta a su sccrctana 4
l . Rc:clatto.l mformc:s. programas. planos. acuerdos. ere 2
11
con los cnrargados de real1zar estado> fi nantJC
ros. l<i forma rna:. adecuada de c:laborarlos. 8
2 en las JUnlas del ConseJO de 1\dmmlstraCJon y e11
reU111oncs de diversa mdoli.! 6
111 /.lc'(l510ni 'S
Acuerda con sus para tlarles ms1ruccones.
rec1lW mforma<-lon resolver dudas. ele q
2 E.s1udw \' aprueba programas y presupuestos generales\
parti culares 4
1 Estudia conwuos y documentos quela rcquu:rc >
1\'
Trali l ron reprcsemanrcs o sobre
sus problemas b
2 Manucne com.lrtos personal o relefonco con geremes de
banco>
1 Rec1be personas ajenas ,, 1.1 empres.1. para vanos
asuntos 5
4 Parunpa t.> JCII\'Jd.lc1cs dela comun1dadquepror11nen :tm
b1cmc lavJrablc ,, .1 emprc."a 2
120
V CCntroles
1 ReviSa y rtrma correspondencta ongtnada en ah os mveles
2 . Lleva estadisucas generales 4
3. Interpreta dtversos financocros 4
TOiill 59
Algunas pregumas part.>ecr rcpeudas. pero en realidad se
trata de dtSttntOS runtOS de VISta
Para analizar IJs actvodades en su conJunto pueden hacerse prc
gumas como las s1gwemcs.
11) alguna acttvidad qu.: pudtera ser cllm1nada totalm.:n
te. o al menos red u eIda?
bl 1 Ex1ste alguna amv1dad que deben a hacerse en el departamen-
to y no se realiza. o que se esta reaUZa1'do lncteDtdamMtc en
otro departamento?
t"l ,Hay que podran realizarse mejor en otro depar
tamcnto por combinarse con IJtras desarrolladas en el?
di Cui\1 es la acuv1dad importante en d departamento? ,Co
rrespondc a ella la canttdad de !lempo que se le dedtca'
e ExiSte duphctdad en lo que seesta desarrollando con las acu-
Vtdades de otro deparcamcn1o o sctctn'
j) ,Es tgtca la chstnbui.:tn d:cl ucmpo entre las de
acuerdo con su 1mponancra re1auva7
yl Estan balanceadas las de rrabaJO cnrre los mregramcs
\lel dt:)JiH ldrnemo7
Para tllllllrzar /us ,;,.parudmtlf'nii' sepueden formular prc
guntas como las srgu1enres
m t Todos lus de los dlstmtol> emplcm.los neccsarros
para esa acuvtdad7 Hay cosas que pudreran ser ehmtnad.Js7
bl l E.xste alguna cosa que falte para 1.1 realizaCin cabal de esa
acuvdad?
n tCul le deberes es el 1uc exgc mas uempo? Es corree
to esto. de acuerdo cor su mporranc a7
di E,;st;:n repett.:rones de una mtsma runcrn por vano:. tndt
vo.Juos7
121
el ,Es posi bleconsoli dar en mtsma persona dt:bercs quehoy
reahlll vanas?
./l ,Es posthle o conventente reparur vanas lo
que hareuna sola pam obtener los beneftetos dela espe-
crahzact(Jn 1
!ll
1
Exi stefuga deresponsabtlldades en algunos puntos. o duph
ctdaddeautondadc:;?
hl 8.t;i n I.1S labores demayor mponanoa a los tun
Clllnanos mas preparados? ,No dedcan la maym partede su
ucmpo a cosas quepodnan reali zar otros empleados de me
nor cawgona?
tl ExJste en todos los casos una supervtston adecuada para cada
clasedeac.uvi dades1
El -1nr rndtvtduo puedeha< e rsecon preguntas como
IJJ EMdll dci .JKWrnt.:tnc UJthzadi ts IJS capaci dades de mdtvtduos.
deacuerdo con la naturaleza etmponancta delos puestos?
h Qu porccntaetic la aotvtdadse esta empleando en las acll
vtdadcs mas i mponantes queson encomendadas?
CJ , Ttenen tareas sn rdaCton alguna en u esi ?
d tEStan balanceadas y btcn dtsmb01das las acuv1dades queue
nen quereali zarsea uempo fi o. con las quepueden hacerse
en cualquter hora 7
LOS COMITS
Su concepto
El empleo delos es una delas tecmcas quecon mas am-
pli a y progrestw extenst n seusa hoy en la organlzacton. pesea LO
da' las ObJCCIDnt.'S que oponrseles Pucden u:cbtr tambtt.:n
otros nombres. tales como los de.. comtstones", "conseJOS". 'Jun
cas" etc
S<ogtn PI Larousse. comtt es "el conunto detndtvtduos
escogtdos por una para encargarsedeun negocto"
Koonlz y ooonell lo dt!fi nen corno "un grupo depersonas al cual.
prec1samemeen cuanto grupo. lees encomendada una matena adm1
mstratwa"
322
Nosotros creemos que. de m ro de la teona y la prcuca admJOIS
tranva. el comlr es Wl con;imro de personas que se reunen para delibe-
rar. dec1d1r o ejecutar en comun y en formo algun acto o
funcin
De lo amenor se deduce que los comnes pueden clasificarse en
cuatro clases principales
Comi ts consultivos Su m1s1n es diSC\Jtir algun asumo con el
fin pr10c1pal de aponar p11mno. r1P vista a quien habr de dqc1d1r o
de ejecutar. pero sin que el comu tenga facultades para decidir n1
para eJecutar. su diCtamen puede ser uuhzado o no por la pen.ona
a QUien corresponden las faculrades para decidir y eJecurar
Comits decisorios. (Mal llamados -a nuestro juicio- delibera
tivos. ya que los consultivos ""deliberan aunque no deciden. 11enen
como finalidad lmitar la autondad de algn runcionano. al ex1g1rse
que. en determ1nado upo de acuv1dades. se requiera la mayona de
los vows lle lus uuegrames del comlr para que un asunto se cons1
dere resuelto
Comits ejecutivos. :)on los que se integran para tmpulsa1 y CUI-
dar que se lleve a cabo alguna funcin. La eficiencia de esa ejecucion
exige que se responsab1hce a personas risicas por cada parte de la
accin. y que quede al jefe del mismo comit. o a este en pleno.
la revis1n. coordinacin e lmpuls16n de la actividad tnd1V1dual
Comi ts de investigacin. Aur'lc:ue en realidad constituyen una
de las fonmas de tos comits ejecUrivos. puesto que ejecutan una fun-
cin especifica. la de Investigar. suele considerarseles apane por lle-
var a cabo esta especifica e Importante funcin.
En razn del tipo de funcin que reahzan los comits. stos se
pueden diVIdir. ademas. en lmeales o scaff Pueden ser tamb1n for-
males o permanentes o transitorios.
Sus fines
Los comttes suelen emplearse para alguno de los SigUientes fmes.
principalmente:
a Contar con un grupo que ayude en la deliberaCin que condu
ce a una decisin
1 os <Oo..utt!i
123
bl Um11ar la aurondad
el Represcmar los in1erescs de los gmpos de una msu-
IUCIOII POI rnomo son muy usados en las un1vcrsdades
d'l Coord1nar meor planes y polticas
1'1 Transm1ur mformaun
j) Consolidar la autoridad
91 !l>louvar a los funcionanos mf en ores a la mayor pan lcipac16n
en las tareas adm1n1strauvas
hl 1\ponar pumos de v1s1a disumos y complementarios para la
soluc1n de un problema
11 !.Imitar la autori daddP un ramo como sedesee.
Los comits suelen ser poco rl'tOmendables como ejecutore!">. de
v1 dmano conv1ene responsab1hun de la CJCCUCin de deciSIOnes
del m1smo comne a uno o vanos Junc1onanos concretos.
Sus
A pesar de sus grandes vemajas. los comncs suelen presentar al-
guno!. mconvememes. prlnc1palmeme Jos siguientes
111 un cos1o mas elevado en uempo y en dmero. por
que las resoluciones no pueden 1omarse de inmediato y ex1
gen uempo de los eJeculivos que ln!Crvenen en ellos
bJ \luchas veces se llega a transacc1one:. que no las ms re
comendables con 1al de lograr un acuerdo
e) Pueden favorecer el dom11110 de un lider con c.ap.Jt1dad supe
nor a los dems m1embros, o tambin la urmia de un grupo
mmoritano. pero act1vo
el) Pueden hacer perder la responsab1l1rlad 1nd1v1dual de los Je
fes, muchos sealarn que los errores come1ldos no les son
imputables. sino que el resronsable de ellos es el com1t
Un c;emplo deswcado
Una delas formas mas riel uso rle comlleS lo propor-
ciOna la orgamzac16n de la General "'otors. menc1onada por la gran
mayoria de autores por sus relevames ac1enos tn la admmistracin,
porque representa qu1zs el CJI!Ifi!Jiu sobresaliente en matena
de descemrahzacrn. cada umdad o divts16n opC!ra como si fuera una
'cpar<tda. quepuede.tun compeur en el ron
Ut'tndS
E.I(ISiefl dos b.horo< too tlt'P'!ndef> dtft.'alJ!n('fli C dd "llo;mJ
ol Dm:ctors". quea su vez dependedela P.samblca Acc1ontsras
Estos comltl'S son
d) f.l de pohucas deopcrMton
/ll El cornneftnaJKi cro
Estos c:oml[eS. en quetom;m partetodos opcra-
w encuentran por cnt1ma del prcs1dcntc dc la cm-
prc:;a depohuca> pueden seri es por todos
los e:ccuuvos d" las dovosoones. y M" l'cutcn dt'fltro
deellos pero. una cez ltJad,ts IJs pohucas. estas son ohhg.110nas p.'lri l
t0<13S I(IS wlodadcs
Pu<lri .l p.1rcccr que rompen con la uno
dad mando Aunquecornncs m.1s organrzados puL'<.Icn dar eMerl'
mdscuubl(: que llcmro de las modcrn.ls corncntc5 de
-que tanto m.1s del><: operar cuanto los moembros deuna
msi i i OCi nn mas prcp.lrJdos. rl.,.ponsable:; y lcnan un.1
mas personal- los comucs son un mcdoo calroslsomo p.1ra CSil
cogcs1oun, son perJUICIO, pn:c1 .. 1menw. dc la unnJaddem.,ndo La r-o
z6n es quelos comucs IICI11.JO s lo un campo hmnado en quedec1d1r,
lavorec oendo con ello la l'Spcnahzaclon El numero adtcui ldO de
pcrsor1as que1megran un corn1tc .. 41fguna racultafJ dc \l'to en el su
admanostrador para tlltencr la!. deci SIOnes delo:. conutc.!s. ha SI a
que punw:. ti c 111't.l que. por su cspcu.thZJlJC>n , pue-
no h;.hcr VIsto. v otras semej<1mes. ascgur.tn lt unod.1dde
mJn<IU, lotlll.lJJldW tUII IJ CSpt.'CI31i Z3CJOn la p3rhC1p.ll'IOO o1ChV3 y
dequ1Cfle'i .-!>Can Vtt.llmcnll' tnteresados .-n el meJOr fun
Clllll<tmtcnto posoblc de cloC'hol IIISIIIUCIO
/kq111sllos pariA su bwn jmt'ICJililtnlt'nro
"Los rcqui sllos para el pleno exno ele u' comuc se
rcsumor cr -no
O .. ht-n jUSUfi Ci lr SU CO,tO
2 Deben aphcar5e pronc1pos deacCJOn d.-01\'a dc .rupo
3 La mt-cnica del comatc debe dasponcrsc.o de tal suene que las
rcumones no sean obstacuh7.adas >or daflcultades de procedi-
mtento
4 Sol.lmenre se deben seleccaonar para su dlscus1on en el coma-
te los temas que se pueden manejar meor por grupos que por
indiVIduos
Esta muy extcnd1do el uso .k los y a vece:; p1ens.:1 uno
queen etena empresa hay mas u.mdenc1a a que exiStan los comues que
en otras, pero a poco que se rdlexaonc. setomprobar que exasten
numerosos conmes casa todas las empresas Comnmente las em-
presas de carcter educauvo estn encargadas de cornitcs. y stos son
comunes en el gobierno y en los ncgocaos En las asocaaciones mer
cantiles y en la mayoria de las SOCiedades profesionales. la mayor parte
de la estruciUra de orgamzac1n esta formada por comltcs \1ucho del
rr.:.h.:.n ra11vo de estas empresas es desempeado por coma
tes '
.. Puesto que algunos <"Ornttcs llenen autondad de hnca en reah
dad es un grupo de funaomwos. en vez de un sola persona. quten
admtnlstra determanal.la seccron de <>p<;ractoncs Comnmenu: se da
el nombre de .. aelrnmrstrac10n colccrrva .. a esta actuactll de un CO
m rte. y su urrsdccan suele ser alguna jase de las acnvrdades de la ms
muctnn. o tambtn una o mas de las runctom:s aelmmts1rauvas
fundamentalc5. La adrnrms1racin colecuva se encuentra. por lo .. u
mn. en el area ele la funcan adman1strauva de planeadn. espe
c1almentc en la for mulacrn ele pohttcas. y suele mclurr hasta cierto
punto. el conrrol en sus aspecws generales_ no en los delalles ..
Aunque exsren grandes dtferencoas ele oprnron y hace falta una
adecuada rnves1igacln sobre el asunto. parece que la admmrsrractn
colectiva es lo mas eficar. para drspwas JUnsdic:cronates y para
ltJjormularrn de ob;etrvos En esto es. sumamente trlla accro colecu-
\'a La admanrstraetonmdJvrdual. er1 cambro. parece estar mas tndlcada
para otras !unci ones. tonto de otga111u11. vogllar. mandar. rea
hzar planes y tomar dec1srones
Las posrblhdades de la admlnlstracan colecuva dependen a ve
ces de ralcs como la [radrcrn. el 11po de empresa. la calidad
jelos func1onarros que la mtegrao y el predomrnio de alguno de ellos.
f.tnHf 0,,, p1offl'tlt y t'!l.ltoll#rct'T fu OrQil"t.t.X"Ion d41Jrtd m'lpr.-SO Edlf(tff.)l A.fieteC:. S A
1\..l. .. -kPI 1
1
11':0
J2b
ya sea por su postctn de mando o por otras mnuencras. pues aun-
que extste un comlle. q01en lo suele tnfiUtr tan fuenememe
sobre los demas mtembros que es aquel quien. en ltimo de
termtna su onentacin y actuacton
L/\ COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL
Su concepto
Como secomprende [;JCtlmcntc. el problema d<; la compleJtdad
es uno de los que mas mnuyen en la estructura de una organtzactn
El trmmo .. compleJidad .. vtene del la un romple:rto. palabra for-
mada de COm UUntOS) y plexus (entrelazados) ')1 que stgnrftca "com
blnacton es decir lo que esta muy entrelazado en sus numerosos
ciernen ros
Puede deftntrsc la complejtdad organtzacoonal como la exlsrenoa
en una orgamzacton de mluples elementos que csran muy enlaza-
dos entre si y que. por lo mtsmo. setnfluycn mutuamenre. determinando
las operactones de la organizacton mtsma
Sus catl5d6
Son tres fundamemalmeme. la dijereuctann honzontal. la dijeren
etaci6n y la dtsperstn espacu1/
Diferenciacin horizontal Es la forma en que las tareas rea
liladas por la organl:zacrn se subdividen emre sus miembros
Esta subdiVISin puede constderarsc 1an10 en el aspecto cua
lnauvo -espectalizaclon- como en el cuanurauvo -nm.-ro
de departamentos. secc1oncs y puesros-
Dc lo antenor deriva una doble actnud que se stgue para
enr remar la compleJtdad
111 Dar a los espec1ahstas una gama muy extensa deacuvtda-
des. lo Cllal 1mphca prepararlos muy profunda y am
pllameme
bl Dtvidtr mtnuctosa y detalladamente las tareas. demodo ql.>e
puedan ser desempeadas aun por personas no especia
hzadas
321
El pnmer proced1m1CntO s1rvc cuando setrata de labores orgam-
zaclonaleli muy d1sttncas. vanadas y dlflclleli. en camb1o, el segundo
se usa para aquellas labores que so.n muy unlformeli
2 Oiferenciacion vertical Es el numero de niveles JerrqUicos.
o sea la profundidad que ex1ste en los d1versos departamen-
tos de la orgamzac1n
Suelen c:ntenos para detcrmmar esa profund1dad
;errqu1ca
al El numero de mveles que ex1s1e en la linea lo que 1mp1tca
un mayor numero de jeles
bl El promedio de los niveles que hay en coda la orgamzacin
Este cmeno presupone que la autondad eSta diStribUida mas
o menos de manera regular en todas las jerarquias. lo cual no
es tOtalmeme cierto pues, como :;e sabe. en la practica IQ5 diS
umos mveleli Jerarquicos se usan muchas veces tan slo para
JUSuncar el pago de salanos mas altos. para sausfacer el sra-
tus de determmadS personas. etc. Influye ta111b1n el grado
de cemrahzactn o descentralizacin que exista en la empre
sa, pues segn sea ste. las facultades decLSorias se concen-
tran eo los altos niveles. o bien se distribuyen en los mveles
mfenores
3 Oispcrsion espacial Es la separacin risica o geogratca de los
centros de poder o de las labores que dependen de esos centros.
Esta causa de compleJidad opera como tal porque mAuye ne
cesarlamente en las dos pnmeras causas sealadas
Causas denvad(JS de las cmrenore.s
Pueden senalarse pnnripalmeme l.s s1gU1emes:
El tamao de la organizacin Es obvio que conforme crece
una orgamzac1on se da mayor diferenciacin honzonta.l ver-
!ical y. con frecuencia camui l!n 1.hferenc1ac1n espaoal
2 Grado de profesionalizacin y entrenamiento en cada pues
to. Esla causa se cons1dera tal porque reAeja la complejidad
del trabaJO de cada uno de los mtegrances de la organizaon.
y sobre todo, de las functones de los JCfeli
128
1 Cambi os en el medi o rnu: rno y externo Estos c.1rnhlos L'M
gen una consrameadapHlCron y un.1
ulte):lt.tlltJi l &.lo; los tlumcmos quelormarl el !(rupo nrg<lllll.t
coondl del w lri i i C, y ron t!llo h.l<en vMi ar las trc.
lur damenl,llc;>
Algunos efocto., t.lt la
1 . Cu.1010 mas ctJmple.l e:> una r(.'-
qUJctc l.lt una m.wor
:> 0. rgualrnJ.ncr.'l. una compkpdadcxrgems
oon d cada uno de queforman t'l rupo \ . so-
bretodo. delos dts
3. La mayor la demayor romu-
nu:acron formal ernform.ll . y. al mtsmo l1<:mpo, un mavor con
trol. quc logra a deuna mas pcrk'Cl<l r.:troahnwru.u r n
en los tcntros depoder
4 La mayur compltjltladproduceuna mayor tntertt<lumhrt tn
las por lo es ncccsnno quelos des d"flOtl!(an
demavot lnformaclon meor para po.lcr tom.H
drc.ha; ti L>CISIOncs
5. El aumento dt> rnrnpi Jhli !d ob\'1,1mcnw f,J\' G-
rccc un.1 mayor decon0tCt05. por lo que c'10' .te
bcn so:r lll<lo lo quese.1 postblc. adcm;)s. tld>t."f\
est.lblctersc raptdos y efcaces para rcs fvt'r
los en caso deqoo 'e prc ... .-nwn
ORGANIZACION Y BUROCRACIA
La palabra burocraci a selorma del vocablo trances bure:w rnlt
ctnaJ y decpl:r7oiJ lpodctl
La burocrac1.1 no t.<s I.J org,tnllaCtOn o el conunto delos emph:J
dos del gobtcrno, pur su magnuudy muchas
veces aqudla representa una burocracta Tampoco srgnthca, de:.u
yo. algo bueno o malo en dc rendJmlcntO. srno rcfr.:rc
mas bren a cnmas dcl dr:oeo orgamzaCJonal .
Weber concrb1o a 1.1 burocracra como la forma mas ehcc:mc que
uti i Ltdt t.le crccuva organtz.acJones comple,.1s - por
eJemplo las grandes emprt...,as, bslnsmUCJOnes gullcrnam.:malcs. I.J

mihcta etc.-. surg1das de las neces1dades de la sociedad de su uem-
po como una respuesta a las necesidades del mcdto y como el mstru
memo mas efecuvo para la adm101st rac1n de grandes organizaciones
comp1CJ3S en una soc1cdad Industrial
Hall sug1crc que el grado de bl.!for.ratll;Jcor'ln .. rletermmar
m1d11!ntlo las seiS d1mens1ones sigulemes
m La dC'ItrabtlJO basada en la espec1allzaC111 runc1onal
bl Una Jerarqua de amoridod pcrfecrame111e defimda es qu1za lo
principal la auumdad rac1onal legal
e1 lmp!!rsona/1dad d. las rdammcs C'llr,/o:; mrcmbros de I.:J orga
mzacn)n
d1 L n s1scema de reglas que cspcC!ftquen los derechos y obha-
clones de cada puesto
111 Un MMt'rl!<l clt proced1m1entus para controlar las 'iluac1ones de
rrabdJO
ji Promoc1on selecc1on de los empleados con base en su com-
petencia recn1ca
Las so11 prlr1Cipale!>
En un upo '"1dear de burocracia. las se1s deben e.;.1sur
en airo grado. que en organ1zac10nes menos burocraucas
algunas esraran presemes en menor grado
El anhsb de las organrzaCiones comph:il-'> de gran magnotud su
g1ere que estas seas d1mens1ones siempre esraran presentes en gra
dos variables. La burocraCia concuerda con .:1 marco general de la
estrucrura organazacoonal. estabk'C1da por lo:; rencos del proceso ad
mm1stra11vo como Fayol y :\looney, pero lo que es caracrcrisuco de
la burocracia es que esta !h.-vado a la ma\lma formalizacin posohle
Crmca
i\lenon y otros autores han evaluado cr111camentc la forma buro
cruca. v sugerido que prescribe un ropo 1deal en termanos delas
rclac1ones formales. pero que no romo en rurnra qur /(l organuann
huro.-ratrca es m{lwa por jacrorC's dt la ronducw Sugu:re que la tor
ma burocrtica afecra la personalidad de los m1embros. ya que ahen-
ra la observanc1a ng1da ele rglas por SI rYliSI'nas. lo que pucde
desplazar el obeuvo pr1nc1pal de la organizacin
En realidad. desde la apanc1on del conccpro de m
forfllal y su 1mp1rrancta. sc ve claramenre que la burocracia l mpllll'
330
el mancenumento de la organizacin como un Sistema cooperanvo atior
cable. y que los mecanismos burocrticos desarrollan Ciertas formas
del liderazgo autocrtico y de control. que pueden tener consecuencias
sumamente daosas para la orgamzac1n. porque la 1mp1den adapcarse
al camb1o o hacer freme a situaciones no previstas
la tendencia aciUal es uulizar el modelo burocrtico de Weber co-
mo punto de partida. pero reconoc1endo sus bmuaciones y las conse-
cuencias d1sfunclonales de esreenfoque r.uando
estructurado.
Suele sugerirse que la forma burocruca es ms apropiada para
actividades organizaaonales rutinarias. donde la producnv1dad es el
obetlvo final. mlemras que no es adecuada para las organizaciones
no rutinanas. donde la creatiVJdad y no la mnovacin son rmponames
El modelo de Weber era altamente mecanicista y. como lo ha-
cen notar Mars y Simon, tiene mas puntos en comn con las teo-
rias anuguas que con los autores postenores y con el enroque de
SIStemas
CUESTIONARIO
Por qu uene la organ1zacin una importancia sobresalien-
te dentro de la mecnica administrativa?
2 Cuales son los peligros que se presentan en la aplicacin del
principio de la espec,allzacl n 7
3 Qu relacin existe entre autoridad y responsabilidad?
4 ,Qu relacin existe entre delegacin y conrrol?
5 ,cmo pueden fijarse las funciones que deben exiStir en una
empresa?
Adems de la divisin por func1ones. qu otros cnterros
pueden segUirse para la divsn departamental en una
empresa?
7 En qu conSiste el "tramo di: control"' Cmo podria fij:u-
se el nmero de personas que deben reportar a un jere?
8 Cual es la diferencia fundamental entre los siStemas de or
g.uuudn lmeal y runcional7 Cules son los benefiCIOS y las
desventaJas de cada uno de d1chos SIStemas?
q tCules son los princrpales problemas de un srS'Pma de or-
ganizacin "lineal y scajf' 7 Enumere las acnv1dades ms ti -
picaS de un departamento scaf!
Ct.t.SllONAJIJO
331
1 O. Por qu ptensa usted que ha adqulfldO actualmente tanta
Importanci a el ststema de mamctaJ?
1 l Que ventaas uenen. respecuvameme. las graneas vertica-
les. horilontales. circulares y escalares7
12 Qu es la cemrah:tacilin? Es convenente n nrnnvememe?
,Quecosas deben tomarse en cuema para determtnar el grado
de cemrahlacton adecuada? En que consiste el crectmtento
verucal y el honzomal?
13 ,Que es un anhsts de pues[os? Que es la dcscnpctn y que
la espec,rtcactn de puestos? Que partes comprende cada
una?
14 Que es una cana de diWtbucin de trabajo? Para que se
usa? Descnba brevemente su tecntca de operacin
15 Que es un comne? Cuales son sus clases pnncipales7,Cua
les sus vemaas y hmltactones?
1 b. Cuales considera que son los bendictos pracucos de esta
bleccr el grado de compleadi!d de una orgamzacin'
1 7 tComo pueden evitarse los mconvcmemes de la burocrauza-
ctn de un orgamsmo soctal?
L.ectura.s que se recomi endan
Dale. Ernest Organizac.n Editorial T<:mca. S A Mxico.
197b. pgs. 59 a 250.
2 Davis. S.M y Laurence P R Orgalllz(rrtones Macnnll/es Fon-
do Educauvo lnteramencano. S A
3 Etzioni, AmitaJ. \lodern OrgoniUJ.Uons Editorial Prenllce-Hall.
lnc.
4 fulrner. Robert t.l AdmintstrnetOn y Orgamzaetn Ed1tonal CECSA.
Mxico. 1983. pgs 99 a 1 1 2
5 Galbranh. jay. Planijicaetn de Organ1zanones Editorial Fon-
do Educativo lmeramencano. S A pags 8 a b5
6 G1bson. lvancevich & Donnelly Orgammnons. Behcnnor. Stmc
mre Processes Editorial Busmess Pubhcations. lnc Dalias. Te-
xas. 1 q76 pags 239 a 34q
i Hall. Richard H Organ1zacrones: Estructura y Proceso. Edito-
na! Prenrtce-Halllnternaoonal Madnd. 1973 pgs. 101 a 185
8 Kasr & Rosenzweig Admrmsrrac1n l'n las OrgcmiZGCiones un
Enfoque de Edllonal McGra\. Hill. 1979 pags 380
a 483
332
9
10.
11
12
l}
1 . '
15
' (JKf.ANti..AC 10'.
Katz. D y Kahn R L. Psrco/ogia Socwl df' las Organwtcronl's
Eduorial Trillas Mx1co. 1977 pgs 167 a 247
Koonrz, H y O'Donnell C Curso dt: Amlntstracuin \lodema
Ednonal \lcGraw-lhll Sexta ed1C1on pags 205 a 4q
Lans. Casillas F C. AdmlnL..rral"i6n lml'gral Frh1onal OaSIS. M
XICO. 1 983 pgs 85 a 1 00
Uncrcr. j oseph 1\ ti! e Anolysts of Orgum.zorton. Editorial john
\\"tley and lnc. Nueva York. 1 'lM
,\lunch. Gahndo L y Garcia Martnez j Fundamentos dt: Adm-
nmrnrt6n Editonal Tnllas Mextco. tl82 pags 107 a 141
Ter ry, George R Prlni'IJ}IOS de 1\dmrmsrracu>n. Editorial CEC-
SA Mcx1co. 1972 Pags. 317 a 483
Whuc. K K Undersmnclrng thl' Company Orpanuatron Chllrt Edl-
torral AMA 'l;ueva York. 1963
El Subdirector Adminlslratlvo de una emprt!Sa muy ant1gua y muy
prestigrada en el pas. cuya fbnca est localizada a hora v meda
Jc la cap1tal en alllomvil-. acude a un curS<J Adm1nrstracuin Al
terminar este comenctdo de lil 1mponanr a\ necesidad de tec
meas de personal. comrata a un experto en la matena para que ocune
en la empresa el puesro que cu1darci de esos <!l>pt.-cros Lo coloca ba1o las
ordenes mmed1a1as del Gerente de Fabncactn. ya que t!l mayor volu-
men de empleados y Jefes se cncuemran en 1<1 fbrtca
Aunqut: este nuevo jefe de Personal vanos programas
Jecntcos ,Jt: Jrab3JO en materia de personal. mnguno le es actptado. ya
que el Dtretlor prcncamcmc esta s1emprc en la c:ludad de lv1ex1co.
ocupado con los problemas flnancteros El <;uhcltr,..rrnr A<!mlnlslrau-
vo -hermano ueaqul- va slo dos veces a la semana a la planta El
Gerente uc Fi!bflcacrn ha rons1derado muul. v aun molesto. el nom
bramiemo del nuevo Jefe. el cual m siquiera se le consulto Este. de
hecho. ru.:nt: que hm11.arse a las runc1ones runnarfas que }'a venan
llwando orras p<:rsonas hstas de asJStenc1a avtsos al Seguro SOcial. etc
En c11ma ocas1n el Subchrector Admuusrrauvo le mdica que. ha-
biCndo pasado casi un ao eJe su comratacton. no encuemra nada uul
en su trabao. ya que los programas que le ha presentado los consr
dera "tencos. por lo que le p1de que tome a su cargo dos cuesuo-
nes qut: para d son fundamentales
C:A..Vl ""' El e AJ'fll v HJ
m Que dado que cuando el va a la plama muchas veccs se en
cuemra con que muchos de los eles han salido a la capual pa
ra d1versos asuntos. en adelante nad1e deber abandonar d1cha
planta sm la auronzac1n del jefe de Personal. con el ftn de
que no salgan varios efes simultaneameme
hl Que todo aumento de sueldo deber conrar con el visto bue-
no del jefe de Personal. quien lo dar despus de oir a los JC-
fes interesados. buscando que eXISta una adecuada relac1n
de salanos
Lemd1ca que para el cumplimiento de esas nucvas disposiciones
ene a todos los efes a una Juma "que presd1ra el Jefe de Personal
con su reprt'.W!tlltlrwn . en la cual comuntcar a aquellos las dec1sto
nes que ha tOmado.
El Jefe dePersonal comunica lo amenora su efe i nmedi ato. este
le tllcc que l da por cuado \ que puede citar a los demas.
El dia de la unta. tras de exponer lo diCho por el Subdirector una
gran mayoriJ de los efes le md1ca que. sab1endo ya de lo que se tra
tab<t. han llev.ldo preparadas sus renunc1as. porque no estan d1spuestos
a que profestun1s1as como ellos queden suetos a un Jefe de Personal
para amorizar sus sai1das y aumemos de sueldos

Subd!rOC!lOl

334
El Gerente de Fabncaclon acude personalmeme al D1rector de la
empresa. plantendole el problema Este. por lo pronto. deja sin efecto
las dspos1c1ones que habian causado los problemas y p1de al Subdi-
rector y al jefe de Personal que analicen las causas de los m1smos
y le propongan los remedios adecuados.
Preguntas
,Cuales cons1dera usted que son las causas profundas de que
hayan surg1do estos problemas?
2 ,Que pnnc1p1os fundamentales se v1olaron en el caso?
3 Cree usred que ha obrado ben el Subd1reccor Admmistrauvo
al encargar al jefe de Personal que cuara y pres1d1era la juma
con los dems Jefes?
4 ,Cuales fueron los errores principales del Jefe de Personal?
5 Que tcncas de Admm1stracsn pud1eron ayudar para que se
u !Ju:m para que se resuelvan7
6 Que soluc1n o soluciones dara ust<:d al problema. tal como
quedo planteado'
,
CAPITULO
10
LA
,
INTEGRACI ON
SUMAIUO
ASPECTOS I>IM\IICOS 'lf 1.A AOMINISTMCION :l Sll C0'CEPT(l
C IMPOI\T,O.'<cJA L
DE lAI"TfG!\ACI' J>tRSO
"AS - PI\I'C IPIOS IJE 1.A l"ttCI<ACI0" COSAS 1\EGI.AS
Y TEC'K"AS N l.\ INTf.JW:I().' Dt - l>ffi DIACI(; 1
I\LI.ACIO,fS I"DUST!\1>\t.ES INttGAA< 10' Y REI.A(l()'ES 1'1_;
i ! IO.S lfC .... 1"\. >li .A ADMI,l$ti \ACI0"
01 COSAS
33:5
3J6
ASPECTOS DINMICOS DE LA ADMJNIST!V\ClN
De lo consuuc(ivo a lo operativo
Al enunc1ar los elememos de la admnsrrac10n. diJimos que los tres
prrmeros sed1rrg1an a la o esrrucruraCIOn del orgamsmo
socjJI previSin, planeacln y organizacin
ln1c1aremos aqu el es1ud10 de los que uencn por rm maneJar ha
ccr actuar\ operar o func1onar eseorgamsmo soc1al ya construidO
1encamenre a saber la mtegrac16n. la chrecc1n y el comrol
En los tres elementos de la mecan1ca admm1strauva predomma
"lO que Clcbe ser' prevemos. planeamos v organ1zamos "como de-
ben ser las cosas" En la dinm1ca. debemos cons11.lerar las .:osas "co-
mo son en realidad Integramos. dlrigmos y controlamos ' lo que
realmenre existe ya"
En la dl\'151011 cuatnparrua tan extend1da. logcamente la organ1
zac16n comprende ramo el determ1nar la esrructura de func1ones,
n111eles Jerarqu1cos y obhgac1oncs. como la selecCin. 10lroducc1on
anlculactn de los elememos reales. Esw. a nuestro JUICIO, uone el
mconvenu:nle de reun1r bajo las miSmas reglas y tecmcas "lo que
debe ser" con "lo que es" lo cual trae como tonsecuencia pracuca
1ildeseable. fa subordmanon cas1 slstemauca de lo uno a lo otro. co-
mo ames scnalamos
Estudiando scparadam<:me la parte r1nal de la mecamca y la lf11
c1al de la d111am1ca. podemos adaptar mejor la realidad a lo l(leal
o momentancamente. lo <;egundo a lo pnmero. pero s1n perder de
\'ISta las e'ngcnw1s de cada aspecto
SU CONCEPTO E IMPORTANCIA
Concepto de la integracion
Integrar t:s arucular los clem<:nros matenales y humanos
que la orgJmzac1on > la planeacu>n sealan como necesaroos para el
adecuado funoonam1emo de un soc1al "
La planeaCion nos ha dicho qu debe hacerse. y cuando
La organtzacn nos ha sealatJo quu!nl's. donde y cmo deben rea-
lizarlo
Falta todaVIa obteno:r los elementos mattnales i humanos que
llenan los 'Uadros tencos formados por la planeac1n} la organiza-
con. esto lo hace la lmcgrac:ln Puesto que en las clas<.-s de pro-
du<;un. vemas. wgundad .nc.lustnal etctera. se estudi<Lra
la u tcgracon de cosas. aqu nos relrmos cspcdalmemc a la per
sanas. y sohre todo. ol aspecto <!Spc.:< fcameme
Su importan ca
al f.s el pnmcr paso practto rh: lo etapa o.Jmamtra y. por lo mr!>
m o. de ella depende en gran parte que 1a teorfa formulada
en la e1apa construCtiva o eswuca tenga la chctcnca prevrsta
y planeada
lll l:s el punto de contacto cm re lo es1auco y lo dinamJCo. lo tea-
ri co y lo pracuco
e Aunque .t: di! ct m.1yor ampluud altnt(tarsu la opcraw\n de
un organ"mo sooal !conscgur personal. maqumana.. dmcro.
etc. es una funCJ<m permanente. porque en lorma com.tanle
hay que es1ar tmegrando el organsmo. lamo para proveer
.1 su cn .. cmemo n<Jrmal. ampl.aconcs. cu. como para susntwr
a los hombres que han saildn ptJr muerte. renuncta etc a las
que se h,111 ctcwnorado los ststcma::. que resultan
c1c
PRINCIPIOS OE LA INTEGRACIN OE PERSONAS
Oe la adecuacin de hombres y funciones
ws hombr<.'S que han de desempear cualqUier func1n dentro de
un orgJn1smo sorra!, deben buscarse stemprc baJO el entena de que
reunan los requiSitOS para lescmpearla adecuadamente.
En orws tcrmut" de!Jc pruc ,t<lapwr lus las
ncs. y no las " I<Js hombres ..
f.s claro que quien carezca dt lo:. rcqustlo:. mlntmos flstcos. 1nte
leCluales. morales o socralcs para desemperiar un puesto o funCin.
por sencillos que parezcan. lo realiz.ara mal Es ya un pooma el que
expresa el hombre adt:cuado para cl puesto adecuado"
Pero a menudo, sobre todo en pequeas pensa en
que las funciont.:s deben adaptarse a los hombrt:!s Ordtnanameme
hav mas de en esto, porque lo que 'ut:lc ocurrtr es que a un
msmo hombre se le cncomir:ndan dos o tres funtones como lo se-
alamos en la organzacJon
:ns
Puede ocurrir. ademiis. que en los ahos mveles admmosrrattvos
y dorecrovos. so exosta cocrw adaptacon de la funcin al hombre. ya
que. v.gr. un gerente. uene ame so una caso 1nhnna gama de postboll
dades. y depender de su personal capacidad. mocuiva. ere el ha-
cer su puesto mas imponantc ya quc t:n cocno modo. la empresa
ser toda eua como sea su Jefe supremo.
Pero en rrmmos generales, y sobre todo rrata.nuose de los nave
les medios eonfenores. es lg1co que lo racoonal es adapatar el hom
brea la funcron. y no v1ceversa. como lo rac1onal es adaptar una llave
a una cerradura. y no al comrano. ya que el puesto representa las
condJaones teoncameme csrablectdos y tleseabllos. en tantO que el hom-
bre real. como elememo emmentememe aC11 vo. puede ser adaptado
a eso que "debe ser" Por eso Orucker ha dicho que la adaptacin
del hombre al puesto es "el problema bas1c0 dela ondustna moderna"
Debe curdarse de que no se busquen hombres c:on cualidades ex
cesovamence supenores a las que un puesto demanda. pues tambin
en este supuesto se violaria el prlncip1o. ya que qu1en lo ocupara, ca-
recera de Inters para desempear d1Cho puesto
De la provisin de elementos administrativos
Debe proveerse a ,. a el a moemhro de un organismo so" al. de los ele
memos necesanos para hacer frente en forma elic1enLe
a las obligactones de su puesto.
Este pr1nt1p10. que podna parecer obvto rl<" la pro\'1
s1n de elementos matcnalcs como mstrumentos. materias pnmas
etc. no lo es tamo por desgracia. cuando se!rata de los elamcmos
que la admmi stract n ex1ge paro la chctcmc reali zaCi n de un trabaJO
1\SI, v.gr es muy frecucme considerar que un trabajador puede
desarrollar todo puesto aunque no lo conozca con precisoon: que
puede alcanzar grados de efictencia adecuados son un adiestramien-
to S1Stem11co. que debe ohede<er helmcme rdenes ImpreciSas o
onadecuadas: que un efe podra hacer f reme ;, rt.>Sponsabthdades,
sin delegacin conveniente y eficaz de la aurondad cue que
un alto ejecutiVO podra permanecer adicto a la empresa. aunque no
vea nmuna PQS1b1lidad de progreso en la m1sma. etc
De la importancia de la introduccin adecuada
El momemo en que los elementos humanos se tmegran a una
empresa t1ene espec1alis1ma lmponancoa. y. por lo m1smo. debe
JJQ
ser v1g1latlo ton l>Spcclal cu1dado S1 al}tUien h" qut: una " fa
puedecons1derarse como una maquma gigantesca. cuva eO
oencia de la art1culac1n delas d.versas panes. con mayor
razon podr deorse que una empresa debe crmslderMse como una
aruculac1on soc1al de los hombres que la forman dt.>sde el gerente
hasta el mozo
Es evtdente que el momento en que esas panes se van a arttcular.
a lnrroduclr a esa empresa. rev1ste 1 mponanc1a bs1ca Si
de una mquina. jams al rec1b.rla se pone a trabaJar sin mas. smo
que se la aJUSHI a su sn10. se la ;Kena. prueba conecta. etc y.
hasta que se esta seguro ele que lunc1ona. perfectamente acoplada
a todas las C1rcunstanc1as que la rodean. se la pone a trabaJar en li r
me. con mayor razn esto debe hacerse tratandose deun hombre.
que no es mquina s.no persona
Pero desgraaadameme frt:cucme que al contratar un Ira
baJador se le mande con solo una cclula a su pue!>LO de trabajo. donde
su Jci C se hmnara a scnalarle su SitiO de labores. darlt- una exphca-
nrll li t. unos cuantos mtnutos >o hr, P<Jt"IIJ. y dc1ar J que el. por
si m1smo. trau: d<: adaptarse. y sl> "Y"rl"rtn por fracasos.
las correcc1ones que rcr1ba. etc
La mtroduccton, como veremos adelante. es qurz.J una de las tc
n1c.1s mas sennlfas y de las que mas grandt:s rend1mtt.:mos pueden dar
PRINi PIOS OE LA INTEGRACIN DE COSAS
Ya hemos scnalado amenormente que la Integracin de " las cosas" se
estud1a en todo su detalle dentro de fas materias de producc1n ven
tas. hnanzas. etc Con todo. senalaremos aqui las nociOnes fundamen
ta.lcs al respecto
S1 la U'ltegracn. como todas las dems partes de la AdminiStra
cln ha de ser tt:cmca. requiere fundarse en prlnc:1p1os generales que
suvo:n de base a las pohucas en c:.t campo. y <JI mtsrno lempo usar
reglas para poner en acc1n ef1cazmente las tcmCJs respecuvas
Del caracter admmLStrativo de esta i ntegracin
Podr parecer. ante toclrJ que SIStemas de producw)n. ven-
tas. llnanzas. r::tc es problema t(:tnltO. mas no adm1mstrauvo Asi.
para fa par<.-ce ms adecuado un 1ngemero. que un ad
340
minlstrador; para las fina mas. un contador especlall:;ado en estados
ftnanceros. etc
La realidad es que en estas funCiones tecmcas. se encuentran ele
memos esencialmente admmistrativos. porque m1ran a la coordi-
nacin de los elementos 1cmcos. emrc si . y con las personas
Ejemplo el camb1o de maqumaria. la selecCin de materiales. etc
son func1ones mdscuublemente ingenienles. pero la SlmphhcaCJon
demetodos. la d1smbucn de arcas. el manten1m1ento prcvcnuvo_
etc .. son funnones esencialmente admmlstrauvas. porque setundan
en la coordmac111
Del abastecimiento oportuno
"Representando todos los elementos matenales una nvers1n, debe
disponerse en cada momento de los precrsamente necesonos demro
de los margenes fiJados por la planeac1n y organ1zacion en forma
tal que. m falten en determinado momento. restando efcenca n
sobren mneccsanamemc. recargando costos) disminuyendo corrc-
lat IVilmcnrc las uuhdadcs
Ejtmplu una 1nadecuad, lntl!gracn o ha:n produ<c
una sohrccapu,lhtacin 111nt'Cesan.1mcnre aumcma cosros o m
pos1bllua hJccr lrcnte a cxrraarchnan.Js ellllprcviStJs d<
pr<XJUCCIOO
De la instalacin y mantcnimiemo
supuesto que lamstataLIII y manumillllt!IIIU de eii!IIH:!IIIOS ma-
tcnalcs repre5ema costo' necesanos. pero tambten supone momen-
tos directamente 1mproducuvos. ddle planearse con mx1mo cuidado
la forma sstcmatlca de conduc.r estas acuvdades. en forma 1al que
esa ImproductiVIdad sert!duzc,l a mmmo
la msralaoon d<' la maqUI nana rnu(ho.Js prnlnnga
mnecesanameme. por falta de ade<:uada plancac1on. aumentando el
cosro de la mtsma y el penado mproducuvo lo mismo puede deCir
se de la& ampltacroncs cambios de maqumas. ll.
Ejemplo. el mamen1memo. cuando no se realiza por un sistema
preventivo' obhga a mas o mcnns rnporran1es o:n
la producCiun. sumameme coswsas
De la delegadn y control
"Si toda admmstracn s,;oonc delegacin en marena de tntt!gra-
Cin de cosas -aspeao em1 1cntememe tccn1ca-. con mayor razn
IW l.AS Y lH"\K A L .aJ 341
debe delegar la Gerenc1a General dentro de un SIStema estable. la res
ponsablldad por lodos los dcralles. eswblecidos al m1smo 11empo
de wuuulque la mamengan permanentemente mrormada
de l(lli resu11.1llos generales"
La cem rallzac1n en marerias tcnicas es qwza la mas peligrosa
de roda5 las cemrallzaclones porque
aJ d1fiC1Irncme un hombre puede conocer de todo. tecm
cameme.
bl supone problemas 111' tlnnliP y comrolar de
ralles con ef1cacia. cuando su nmero y cahdad son muy
diVerliOS
2 A oda delegac10n debe corresponder un Sistema fio y estable
de control, que mantenga .nformado al delega me de los resul
tados de conunlo
REGLAS Y TCNICAS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS
AdvC'rtP,:nda previa
Por 1ra1arse de un campo em.nememe'llC "factual", creemos que
resul1a mas claro y objeuvo presentar conumameme las reglas
que prestden el proceso de 1megracn y las que ayudan a
lograrla
Seha d1cho que la Integracin hace de personas totalmeme ex
trallas a la empresa m1embros deb1dameme an1culados en su jerar-
qUin Para ello 5e requcren cuatro pasos:
a) Recluram1enw Tiene por obeto hacer de personas total
mente extraas a la empresa. candidatos a ocupar un puesto
en ella. tamo hacu!ndolos conocdos a la msma. como des-
penando en ellos el i meres necesano
b 5elecnon Tenc por obeto escoger. cm re dsumos cancll
natos aqut:llos que para cada pucs10 concre10 sean los mas
aptos. de acuerdo con el pnnc1p10 enuncado ames Se le ha
comparado cou UIIJ li t! r1111 o:; v cnbas que bao el eme
no dt tos requenmemos del puesto. vayan tlt!l>echando a los
342
madecuados por d1versos conceptos. hasra dcar el
apro11;,do.
e) lnrmduccrn Trene por fm arncular y armonrzar el nuevo ele
memo al grupo social del que formara panc. en la forma mas
rpida y adcwada
d Df's;Jrro/lo Busc desenvolver las cualidades innatas que cada
persona Jiene. para obrener su mx1ma real1zaCJon pos1ble
Por el rccluram1ento se hace de un extrao un canddato. por
la seleccton se wman de los candidatos a los buenos
solnmemc. por la mroducCJn se hace llel buen candidato un em
pleado. )' por el desarrollo sehacedel empleado o trabajador un hucn
empleado
Del reelutamento
Deben dtstmgulrse en el dos aspl.'CtOs: las fuentes de abastec1m1emo
los mediOS dereclutamiento La d1Sunc1n. Junque a veces es dlfrcil
de aphcar. es llul porque puede ocurrir que una fuente de abastl.'ci
memo sea buena. pero el mcdm de reclu1ar en ella al personal
malo. o ,,ceversa
l.asjuenres de tlbastecmuenro para una empresa deben. ante to
clo, prec:.sarsc .. cuantas veces nos encomramos con que una c:mpre
s.1 no s.1bestqutcra a dnde ira a buscar al pcr5onal que
para cada tipo de puestos. Debe. por otra parte. 1ratar de culuvarse
el contaCto con las me,10rcs fucnres. para garanular que 1os den opor
runamenre 10 meJor que ,,m llas podamos "nconrrar
Podemos menctonar cmr< as fue mes de abas1ccuntemo m.:ls USUJ
les para una empresa
a) El smdrcmu Prmct todo d personal. ordmanamenw. con x
ccpcton del de coniiJnza
b) La.< Tecnrcas. de omeroo. c1c
e) L<b 119'11Cill5 <J, co/ocanon,s Onerosas 1) gr;uuotas. s1cndo es-
tlluma:. qUtza meores. porquc solo con m1r.u
de St'r\'IU<l, comn las .. bols.1s de 1rahan .. umversitanns
111 El p.:T"'Ona/ recomendado por los aC/ua/es
e) "'La pui?I'CU de la calle Es .1eetr. el personal atraido por la fama
de la empresa
343
Los melros dt rerlwamamco pueden dar o quitar valor al personal
quo: porporc1ona una fuente determinada
ul A> requiSI(1iln adecuada al smd1caro puede hacer que no
se produLcan malos erectos por la cl.:iusula de adm1s1on en un
contrato colectiVO. y convertir el s.nd1cato. mucnas veces JUZ
gado como una mala Fuente <le abastecunlento. en una muy
buena
hl Lo solrcuud escrrra puede hacer que al pedir personal a otras
del que no requ1eran o b1en a nuestros actua-
les trabajadores. obrf'ng;tmn!i. mayor prec1stOn. posibilidad de
CSlUdiO, CtC.
El empleo tle radro. cefpvrsrn rcc . para solicitar traba-
J.!dores h<J demostrado. en lo general. no ser med1o ade
cuado. ya que atrae de ordrnano al personal menos capaz. y
hace mucho ms extensos y costosos los procedimientos de
selet;ri6n excepto tratndose de tecn1cos
De la seleccion
Aunque los merlros usados y el orden en que se emplean suelen va-
ri;,r mucho, para acomodarse a las neccs1dades v condiCIOnes de
cada empresa. los mas usados. y el orden generalmente segu1do. es
el que sealaremos a conunuacin
aJ J hoJa dt> soiiC'Itud Suele como base. no solo para reali
:z;ar toda la selecc1on s1no tambin para encabezar todo el ex
pedientc del personal
Aunque su comenrdo es muy vanable. de ordmano t;Om
prende generales clcl sohcttante: datos sobre los trabaJOS ame-
nores. datos sobre conOCimientos adquiridos. daros generales.
No sude ser aconsejable poner en la solu:irud aque
llos daros que puedan obtenerse mas lacUmenre. y con menor
molcs!la para el soiiCnanre. en la entrevista. mvest1gac1ones. etc.
h) /.<1 l'lltre1nscn Suele ser un instrumemo mu} valioso para se-
lt:cCiclnar personal. tamo porque complt!ta aclar3 los datos
de la hoJa de sohc1tud como porque permne obtener mas Vl
vamemc 1n1ormcs sobre motivacin del sohcuame. y hacer ob-
que. bren son meros mdiCIOS. lo son de tan grande
rmportancra s1 estan b1en tomados. que muchos coosideran la
como uno dt m1.'Cl10S mas ulliL'S para
na r ptrsonl
1.1n snlo .dvcrllr ii<JUI qw supnrw unlug.tr en tuc
pueda haccrw < nn "HIo. preparac!lln del quehJ ele condtKir
la wmr lnrmul,ulo un cuadro de prcgunt.h \ otl
ln)lr.lf un amh1cnre de y am1stad que
factlnel
p.1r.1 f1Jtlo, resultados fJI.lC obtt'l'lgan. deb.m so
lo al a} grado t:n que la tu.Jhdadque lr.J
ta de
La ms conocida. t..'S la quelas t'IJslri C.l en pruc
bas dearrnud, dt <"ap.tttd,I(J y rcmpcr.Jmentopt.rson.lli d;ltl
L difcn.:nna t 111f< IJ .!plttutl la capaCi dJ Id <ut se d;r
cnrre la P<lcllcl.t \ <'1 Por eso las pracuc.1s son
s1empre c.tp.tCicl.tl quelas lteotclntcas poet.len
set de toJ.1s las cah:l!onas Como ecmpto de
pruebas pscolccmt.h dt: apmud. podemos mcnctonar
de tntehgcnn.l, mcmon.1. nnamanon. el< Como CJI.'mplo c
las pracuca:; de l<tp.lod.lcl, rtaremos ras de mt'canografla. <11
buo. onogr.1f1.1, t:t(Ci t't.l
Para ser urllt!S Lu <e<\uercn u .. -s cosas
ol Estar esto es. queesta.:ltstiC.11llL.'flle ,,. haya
tMdo n.tAID lo' rnnmos v tU<' tlc
ben ""!!" "p.1 o1 t'l en el quevan a .lphc.m.,.
b Quesedclcrmmt: conllabthdad. esm l.'s. quellllllan 1gu 1
para tndiVIdliOS l!llli lfi !S
el Su vahdcz ('s tlcnr quela cuahdacl mc<lulJ sercflo:c cfct
uvanwnteen 1.1 rc;,Jiz,tclon delrmbao. l":lto cs. que qu1c
nes ohrcncn <tito cncllc1emc de memon.1. sc.1n lo que
denotan nwmona tn el rrabao. y \'tet.''\cr-..1
d l'nCUt'SI<I' Est.1$ Ucllcn por obJeto <omprobar los aotcn:
demes de trabJ<t, t.'SCOIJres. penales \'aun sucr.llt.'S ql.l<' pu
dteren haberseoblenlrto con motJ\'O de las etapas
de la !oelCCCIl'l
345
,., F./ exmncn mediCQ Suele dejarse hasta el final dd proceso,
porque. btcn realizado, es costoso. por lo que solo debe apll
carse a qutcnes en todas las tfemas etapas del proceso han re-
sultado para eltrabao que se pretende llt.mar Suele
comprender el examen ftstco. la htstona chntca del sohcttan-
te. las pruebas delaboratono. etcetcra
Ue la mtroduccton
desttlCado su 1mponanc1a al hablar del prtnt.tpto rcspt!Ctt
vct :\lcnctonaremos aqut que suele comprender dos panes
111 Lc1 mrrot1uccwn general a /u empresa Suele llevarse a cabo en
el dcpanamemo de pcrsonill en d. sehace ftrmar al sohct
tantt: el contrato de rraba1o rcspcowo. se hac<-'11 las anotactO
nes nece!iiln;!S en :;e roma su hhuctn. etc Tms
eesto. seda la h1em entda -1 solicuanre. valtendose sobre to-
jo del .\/anual dt'l Emplt!ado. donde encuentra rcsumtdas las
JOIIuras de la empresa et'l 1'1'\atena t1c pei'Sottal la dtcactn
de los que al rrabaador interesan sobre la htstona de la
negoc1actn. quu)nes la componen. queproduce cual es su or-
ganizactr' etc Suele termtnarse con un recorndo por la planta.
prescntactn personal con los pnnctpales efes que ha de 1rarar
finalmente con su efe In medtato
bl En su depaflaml'rltO o s.-cnfm Se hara la explicactn detallada
de su rrabao. a de la dcsc.npctn del puesto
dtenre' la prescmacrn a :.us compaeros rrabao; se le har
recorrer los stuos en que hahr de aprovtstonar'c de matenal.
entregar los proclucros tcrmtnados. rcndtr m formes. cobrar !>U
sueldo. etc.
Del desarrollo
Todo elememo que mgresa a una empresa, necesua r<-'Ctblr un desa-
rrollo de las .lpllludes \! r.1p:.nc1:ulr<: fjllt' r"'" exac
ramentc a lo que el va a rcquenr de l Este desarrollo es
perpetuo pero. como es claro. :;e hace mas necesano trarandose de
los de nuevo ingreso Este desarrollo puede ser ele un
orden teonco.' gr matemaucas de taller. dtbuo. etC y en ta su-
puesto no stempre se da para todos los puestos y trab.tadores Pero
J4b
puede ser de un orden meramente prllcuco. a fm de dar a todo traba-
;ador. empleado o efe. mdependtemememe de los conocmemos pn:-
VIOS que el tenga, destreza. seguridad y rapidez en el desempeo de
su labor BaJO este concepto, todo nuevo trabaador, y muchas veces
los qLJe ya estan laborando hace nempo, requ1eren este ad1estram1emo
El desarrollo de qu1enes Ingresan a una empresa. suele dvtd1rse en
a Ad1estram1ento y capacuacJn denhrf'to< y Pmpleado5.
b CapacitaCin de supervi501"CS
C) Desarrollo de eecur1vos
Adiesuamiento de obreros y empleados
Suele comprender dos pasos principales
l . Cmo debe prepararse la instrucCin
2 Cmo debe darse la 1nstrucan
lo pnmero comprt!nde estos cuatro puntos
a) hacer una tabla de tiempo:
bJ hacer un esquema del trabao que seva a ensear;
CJ tener todo hsto;
di 1ener el lugar de mstruccin correetamenr.:
Lo segundo comprende ramlm:m tu.mu principales'
111 Prt'P<Jrar al rmple<1do: calmarlo. mteresarlo. colocarlo en la po
correcta.
/11 Presenrar la operan6n. es decr verbalment) con
lenuruct que garamice quu IJ erllcnder.i, pr<.'!:Unt.'lrlt!. etc
r1 Probar su eJecunn es de<.i r. hacer que el m1smo ensavr:. que
cxphque Slmult.lneameme lo que va hac1endo corrcg1r sus
errores
cll Rel1SOr hacindolo que reaiJcc ya su trabaJO ordrnarlo, pero
ba1o una espeoal e Intensa supervisin que le consullar
cada duda y no \'Oiver al me10do ms racll. hasta garmtizar-
nos que ha adqumdo los habuos que querfamos rnculcarle
i: t-..fl-GP.Ac '
347
Capacitacin de supervisores
Todo superv1sor requ1ere dos capacnacioncs d1versas la que necesita
como tecnico que va a d1ngr un SIStema espec1al del producon. ven
tas. serv1c1os. etc .. y la que requ1cre en cuanto que va a ser JCfe
Ordmanameme es slo la pnmcra la que se toma en cuema para
escoger y capacllat a los supervisores. sobre todo. a los 1nmecl1atos
As1. se suele escoger como jefe de mec<iniCOS al mejor mecn1co
como jefe de comadorcs al meJOr contador. y en 1odo caso. se le
preparara para que adqu1era conoc1m1emos ms prorundos en la tt!c
mea que va a superv1sar
En cambto. muy pocas veces se uene cu1dado en darle prepara-
cin c-omo ere. y de ello denva que en muchas ocasiones un magn-
fiCO super'\'ISOr como tcniCO en su espec1ahdad. es en camb10 un
constante problema para la empresa. porque no sabe mandar apro-
vechar el equtpo. coordmarse. c1c
SI el obrero requiere mas que n;da atllt'!.lldllllento. el supl!rvl
sor. como Jele sobre todo. requ1ere mas b1cn capaCI!actn admms-
mmva
Todo super'\'lsor necesta. por lo m1smo ser capacitado en
ll) cmo dtstnbUir el HabaJo
h) como trawr a su personal relaciones humanas)
n Lcmo cahncar a >U personal
11 rnmo tnstrUir a su pl)rsonal
<'J cmo rcc-1b1r y tratar las qulas de sus subordinados
j) como realizar co:
gJ come hacer repones. etc
11) cmo coordmarse con los dems JI!! es
u como conductr reumones untas. mesas redondas. etc
J) cmo mejorar los SIStemas a su cargo
kl cmo resolver los problemas que pl.mtea la superv1S1on
Neces11a. ademas. conocer m.'\S a rondo las pohr1cas que va a aph-
car y la orgamzacln de la empresa
Desarrollo de ejecutivos
Teny derme el desarrollo de ejecutl\ del sgu1eme modo "es la apli
cac16n de un esruerzo planeado para proveer desenvol-
348
ver a qUienes han ele formar <11 grupo admmrsLrauvo. con el hn di.'
que la empresa logre m, sus
Aunque es muy la propredad de la 1raducnon dclr('rmrno
con que sedc.:SrJln<l exccuuve developmcnt".
que la rdea de 'des.1rroll,u ucnr: rmphcua la connorac:rn de qw hily
algo que ya se posee en forma ms o mt:nos na1uraf. y quL debe 'olo
ser desarroii<Jdo. Jo cual es muy adecuado a la ide.J que qurcrc ex
con t; expresu'm "desmrollo de cecuu.,os
Su importancia
;:u.za uno de1 s problema) nl<l) grandes que confronta toda cm
presa, sobre lodo en un momento cn que la mayona se l'lll'llt:ntra
en Ct"<.'Crmrenw Mud1ns a Iros Jdcs hablan riel prohlt111;r <lt hcncun
trar segundas manos
En efecto cuando se rL.lllla una adecuada aJnunrsll..rcron a IMSl'
de do:legac:Jon d1: rlcbrdamuntt. y y de con
trol de los resuhados por el dtlcgamc. el problema que cuL-J por re
sol\'er est en enconrrar pcr;orMS r<.-sponsables. y odhcrtcl,\s
,1 la empresa. P<l' u crr clll!i esas racullades
Pero qwza un error basrco. ya en "la 11.:
elementos .. , t-n pensar quewl dehom
bres seencucmran por mera casualidad o acado:nre La rc.lh
dades que un hombre con las capactdades para ocup;H
altos una cmprtsa. debe de algun modo r:l menos. de
s:.rv'lado o preparado !""' "sta
Los problemas que presupone
Desarrollar imphca. a nucsrro JUrero. lo!> pro
blemas;
Qm; I'Jt'cumos hay 1.'1! la empresa y cwlks 1'11 a
haber t'll un jururo mmtrato7
2 Qu rnursttos pam qul' los
se ocupen rjrcrem<'mt'T!tel
J materr<lf /tumano ,(' dr:;pon, paro t:.mar pw.,rrn..
y dnde pueJ1 rsct' St'r bu:xndo?
4 ,En aproxtmadamcnre. serra rl'qllmt7rdo lkrw ,sos
puesto e;mm\os. j' qur<"n. en concro:to. es el mas ap111 para ocu
, ... ar:os"'
Supucsros los amenores problemas cleb1damrnre resutltos.
se presenm el pro/Jiema de desarrollo de eccutn'Os propmmenw
d1cha.
5 Como deben ser lre{Jdrados.}ormodos n desarrollados eses fu
turos cuecuuvos?
Las tecni cas apropi adas
El pnmer problema supone. ademas ele la prt . .'(;ISIn de las
pohucas decreclmoemo. tnE:JOramcnto. etc .la ror
rtldi .Jun de graltcas de organ 1zac1 n. anuales y potencale:..
Seha d1cho quelas graflc.as deorganozacon son la anato-
ma del cuerpo deadmi ni stradores y ejecuuvos ya queen
ellas no i ntcrvi enen. al menos detalladamente. los obreros. em
pi cados. etc La grahca actual. nos dor. por lo m1smo. qu pues-
tos deejccuuvos tenemos actualmentequellenar
Pero so tomamos en (;UCnta quela tecmca dedesarrollo de
eJecUti vos suponeuempo para prepararlos adecuadamente, y
que. por lo mi smo, debemos comenzar a desarrollar ahora tos
quehabremos derequeror dentro dedos., tres ari os.
remos tt:ner tamboen una grfi ca potenci al. ya que. un
nocendo que "deberia.n nuestra empres3 no
podemos renerlos ahora. pero conhmos tener cn un futuro
proxtmo, tales eJC'Cuttvos
2. Las cuahda.des. apmudes y reqUJsi ros t:n general quep lra ca-
di! pues10 Jcberan ped1rse. c.:omo rnm1mo. a quoenes hayan
de ocupar esos puestos CJCcurvos. l g1ca y OC
btm encontrarsel!n las de los puestos corn .. >s
oondocmes
Solo recordaremos queen csras especlhCaCJones . debe
detallarselo queserefi erea habddades necesanas. y a respon-
sabi li dad. de prefcrerlCla ,, los factores de cond '"
nes dt: trabaJo
3 La determmac1on derual y como es el matenal humano (;On
quecontamos. unphca uno delos problemas mas senos en
el desarrollo deejecuu,os
1\ntc.: todo. dehrra prectsnrsela pollllca dela empresa en
cuanttl a determma r St e' ematenat va a ser bu-cado funda
n1entalmcnte- en1 re anua.lcs subord 111ados "l r1as t t: \ dt!
tuer<J ms boen . porqueek suvo no ,.s i acuh e
350 LA lmuJ\M !0!'>1
poll11ca cerrada en uno de los dos semrdas. sino mas bren. lo
que se presenta es la de1ermmacrn del por cremo en que se
va a aprovechar cada lucnw de abaswcrmrentO, o qu pues-
tos se llen;min con una u mra
Para los puestos que se vayan a llenar "de dentro de la e m
presa". habr que fijar en que m veles deben ser buscados los
posrblcs eJecuuvos Lgica me me parece que. salvo en una em-
presa muy pequea, en las grandes no es muy frecueme que
de las frias de trabajadores o supervisores inmediatos. salgan
con mucha facilidad altos eJecullvos. por razn de la prepara-
don general prev1a que supone este cargo. Asi pu<.-s, ordtna
riameme.los niVeles adminrs1ra11vos rmermedJos. de tcnrcos.
etc seran nuestro pnncipal campo de mvesllgacrn
En cuanto al modo de encontrar a las personas aptas. con-
sideramos que las pruebas de seleccrn pueden ya onemar-
nos sobre quines podrn tener esas capacidades. Por otra
parte. la "ca Ir ficacrn tcnrca de mmos". siendo el verdade-
ro avalo del capual humano. sera la que meJOr nas auxrlre
para descubrirlos. Pero no lamo la calrfrcacrn actual smo la
que se haga sobre cualidades potencrales. porque. de hecho.
puede ocumr que un 1rabajador o jefe que ac1ualmeme no
labora comemo m bien. precrsamentc por razn del mvel. am-
pluuJ. e1c de las funciones que tiene encomendadas. po-
drra ser un magnifico al1o jefe. Las emrevrs1as penchcas. son
otro medro magnihco para descubrir Futuros ejecuuvas.
4 La dctcrmmacin de las fechas en que rremos requmendo a
los futuros eecuuvos. y de la forma concreta de llenar las va
cantes. parece soluciOnarse del mejor modo pos1ble con las
llamadas "tablas de reemplazo" Son stas. srmplememe una
lista de los puestos CJecutivos. por orden de su Importancia
anotando en cada uno de ellos la persona que los ocupa, la
fecha probable en que debe pensarse en susruucrn por reli
ro. neces1da<l de promocin. o srmple calculo de un mxrmo
en que todo puesto deberla ser va nado en cuanto a quren lo
ocupa. y el sealamrento de dos a tres candidatos. calificados
lcon base en los puntos 1 a 3 amenores). como los ms ade-
cuados para hacer la susuruc1n Tendremos. lgicamente. CUI
dado de llenar los huecos que se dejaron en caso de ascenso.
con las correspondrenres susrnuciones que seale la tabla de
reemplazos
351
5 El desarrollo de t:JCCUiivos proptameme d1cho, supone. en nues
tra op1n1n. tres aspectos adtesrramtemo. capac11acton y for
maCJon
Capacitacin
Supone dar al cand1da1o elegido. la preparac1on 1e0nca que requema
para llenar <U puesro fwuro con toda eftc1enc1a Los mediOS principa-
les suelen ser
tJ) Cursos formales fuera de la e-mpresa Los cursos umversua nos
de 1.Jcenc1ado en Admlnstraca6n de Empresas. son prensamen
te la re!.puesta completa a este problema Puede pensarse. con
todo. en cursos ms reduc1dos. dados por untversldades o por
de empresnos, para llenar aunque sea parctal-
mente. esta necesidad en qUtenes. sm preparac1n especial.
ocupan puestos ejecutivos
b! formales dentro de /a empresa Consideramos que ne
cesanamcnre estos cursos uenen que ser de mucho menor al-
cance. ya que las empres.,s no son recmcos en docenc1a n1
llenen uempo suhctente dedicarse a oar rof'l 1oda amph
tud y de1alle las clases necesanas Adems. se Interesan
por el resultado nmediato. que por la preparac1n a rondo
Cl Becas Prop1amemc es la manera mas apta de aprovechar por
las empresas. los cursos llac.los fuera eJe ellas Suele
el sistema de que el benefiCIO de la beca. quede ligado a los
resultados que en rallfcactones se vayan oblentendo por el
becado
di Folletos. bthltotenlS. l'tc Son medios complememarios de lo an-
tenor Por si solos. apenas SI valen
Adiesrramiento
Setrata de dar. ya no los conoclm1enlos tencos. smo la practtca que
es 111dl:;pensable para que los primeros sean uules Como mediOS prin
c1palcs suelen emplearse
al RottiCtll planeada Las empn.'Sils por st mismas. o en combl
nanon con las msmucones donde es1ud1an sus becados. pla-
nean qutl puestos deben r ocupando. con el fin de que
JS2
adcureran la expenencra de mando planeacrn decrsron. ere
que requreren eercnar
bl ESrudros de casos. La empresa puede presemar al alumno ca-
sos reales. parJ que el solo. o mcor todavra. en mt,sas re-
dor1tlas. cstudrc como debe ran l>Olr resueltO!> La solucrn podr
o no ser uulizada. pero dt.: todos modos. el IUluro cccutivo
aprcndera a aplrcar la teora a las suuacrones concretas
e Encomrenda t'SJI'Cral d prohll.'mas Se parece al caso amcnor.
pero supone que d caso encomendado es unoco. y que no s
lo sedcb<:ra ciar una opaon sano rcah1.arse la solucrn dc:l mis
mo Logrcamentc. es el mcor mediO dt: desarrollar la c:.1pac1dad
ejecunva. ya que rmphca CJr:rcuar no slo la rnll:hgencra. stno
rodas las demas faculradcs para mandar coordrnar etc y tO
do ello c1rcunscmo a un e<JSO t:OIItrelo. IJau vrsru11
Fwmacr6r1
En nuestra oprmn. muchas v1:ccs falla el dcS<Jrrollo de .:ecuuvos. por
qr.;e se le hmna al aspecto mteh:ctual capacltacrn y adres1ramremo
si.,ndo que el ee<:utlvo ruo-Ct."SIIa <leCJSIO" llrmeza . .::te Por eso se
reqwere: que se le d una formacrn personal por los eJecuuvos ac-
tuales. que se te cornJa y. en una palabra. quu se
vaya creando progres1vamente el staws le d senumrenro de
adhesron a la empresa. hasta hacer de el un buen ejecullvo
INTEGRI\CIN Y RELACIONES INDUSTRIALES
De 1<! somera exposrcron de las y tecn1cas que
se rel,eren a la 1111egraoon de personas. I<Jcllmcme podremos dcdu-
crr que !!Stas lorman parte tlc lo qut se conoce .:on el nor1brc de
\dmm1strac1r Je Personal. d(;nrro dc aspecto concreto dc a sec
: n que se re11ere a "Empleo"
La razon es obvra. para JniC:flrar el personal. hay que llevar a
cabo los cuatro pasos fundamentales de esa parte de la AdmmJstra
CIOn de Personal. reclutamJemo. selecCin. 1nrroducc1n. y
desarrollo Noso1ros hemos tocado solo tules aspenos. ya que su
explicacin detallada y completa pertenece al esru<lio de la Adminis-
lracn de Personal, a la que nos rdenmos en otra de nuestras obras
" S
151
San embargo. en tos parrafos que pro..>eeden hemos enfocado esos
aspectos baJO el angula prtncrpat de los admrmstradores. sea que se
trate rle supervrsorcs rnmedJatos. mandos rmcrmedros o a11os CJOCU
ya que pucs10s admrnrstrauvos son los que prrncipalmcme
rnnuycn lln la lntcgracrn
Aun cuando los conccp1as expues1os ,rntertormcme se refieren
especralmeme a la mtegraoon de JCfes. de algun modo todJ la Adml
msrracu'ln de Personal emra deruro del concepto cte una mtegracron
permancn1e en la empresa Por ello. expondremos brevemente a con
unuacrlln. cuales son tos fines 1k ''5.3 Adrmmstraoon de Personal
Pn:vramenu: qursrramos hacer ttotar que es1c tttrmmo ha stdo
consrderado como al de Relacrones lndustrlalts Este ul
umo. tomado del mgts lndustnal Helauons. es exphcado por los
conocrdos autores Paut Ptgors y A Myers en su obra La Acl-
lmmsJr<urll dt PersQilOI. que se ha vuelto c:lasaca en la matena. de
la sagulentc manera
t..a admnllstracion <.le personal. como la wncebamos. no esta res
wnglda a las fabricas y a los obreros Tambaen es amportante en oft
cmas. dcpartamcnws de ventas, lahor.JLorros y en los ranJ(Os lcrcn
nalcs masmos. donde los funcronanos superiores deben ganarse la
coopc:racrn de sus subordmados N es tampoco la buena adma-
mstracion de personal algo que solamente se necesita en la rndus
tna pnvada Las anstltucaoncs no lucranvas. el gobacrno y las fuerzas
armadas. han agregado a sus cuerpos de personal runcionarios de
personal. en la creencra de que. como lo expreso la Fuerza Area
Estadounidense. todo ofacaal que manda hombres debe uuhzar prc-
ticas y procedrmaemos de personal, elaboradas para hacerlos erecti-
vos en sus tareas. hasta el grado maximo posible"
Ex asten otros dos conceptos que f recuememente sehan empleado
en las d1scusaoncs de y tccnacas de personal relacrones
obreras ro de trabaoJ' y relaciont.:S mdusmales Algunas veces.
se emplea rntercambaablcmeme con el concepto admanastracan
eJe pl!rsnn;:l ptro muy COOVI.!Ili CnLC hacer la dtSUOCIO entre
ellos"
Et u:rmano relacaones obreras renere primariamente a las
r<.1acaune5 cntrt; d patron ro la gcrcnoa y el trabaJO orgamLado (obreros
organa<tados) El sueto. materia de las relaciones obrero-patronales
res decrr las relacrones obreras o dt! trabaJO) ancluye la negooacin
de contratos con las unaones (smdacatosJ. y las relacaones daanas y
constantes con funcionanos y unaonastas. para el maneJO y
so/uc16n de ICIS delos contr.llos. el .Ui lllt,Jey la
rcgJamentaCIOII OlrCI,ll tk los ICFI11100S V condi CICH1CS de emrJt.:n
"En estepai s (Estados Unrdos deAmencal ' lndu,m.11
lndustna pnvada . y o:l <trea dd.1dmm1S1r.ador deperson.11 es mucho
ms extens.a La buena i !dmrnrstranon depersonal so: holee nercso1rt.1
en tod<JS panes llondt los "manc.-adores 10 !!crerll;; >1 r:nlrcnr.1n
con el problema do: ohu:ncr la cooperacr n desus em.>leadn'i Por lo
mtsmo. emplearcmo' el wrmmo ' .Jmtni SlraCJon de p.tr.t
descnbtr la luncton qut. en muchas ftrmas seti cnomma 'rclactonc.
rndustnales' ''
Fi nes dela Admi ntsuaci n dePersonal. desdeel punto de
vista de la empresa
Con rrecuencta :.e mellcronJI1 como los fi nes fundamo:nt.lll'S dela ;\d
mmi stracton dePt!r:;onal los <los stgurcnrcs
Obtener la rn<l'<una C'ttp<r,rdtJcl detodo el person.11 qul' trabaa
en los rllsttntos <kpMt.1rncntos y nrvel..s de la crnpn,,l nhrc
ros. supcrvtSOR>s rnmedratos. wcntcos, t:)l'l'UII\'Os.
etc Sr tlt:llcl11,, cap.tnadadecuada, seti i CC. contamos
con un personal qu flrtt'd<' rcahzar las labores ncc:csana" para
la mas ellctt..'llh! opcr.1cJ n, v. por lo mtsmo, esa LOS
lundJm<'fll.ll para el exuo admmJStrJIIIIO deLl cmprt..>sa
2 . 11u c:un la cap.lCi da del persOJml es neccqno ob
tener o;u plcr1.1 C'oillboranon, esto es. que quwrun poner "u' ca.
pactdades al St:FVtCto dela t>mprcsa Un person.ll , aunqlll' stJ
c.apaz. si ll(lttcnc !k'!i cos d" colaborar. si traba al m1111mo.
o lo quees pt:Qr trata dt: tomar dt!Squnc dt: verdadera' o
tri U!>ttLi i ls {jllc ha Ji !Ol .IS dar a el r<'ndtmtcnto
adecuado.
1:1 que w:nc capdttdacl, pero no pone su seha dt
cho. es como el que"mt'dc. pem no qrmm. ayudar al ex no elela cm
presa. el queuenee<opmtu det:olabor.tcr n. pero ,J., 1.1 t.lp.lCKIJd
nccuana. 1!$ como t..i qw "1/llll'tt pt'TU 11/J puede" ayurur a dtrho
Pero cuando el pt:rsonal tttuela capaci dadneces.ma. )' presta L1
colaboraoon rndJspen:;.lhlc. el etcm.,nto humano. queman..,.l a tO
dos los dems. "put:d< y qurl'l"r" el exuo dela empre..a gMan
ttzado.
JSS
Obtener la mas adecuada capac1dad y la m<bCimn colaboracin
del personal de todas las funciones y mveles. es por lo tamo. se d1cc.
la fmahdad suprema de la Administracin de Personal
Lo a menor verdadero. pero slo desde el punto de de la
empresa. o qu1Zli meJor an. del empresario Pero no deben
los amenores como los n1cos fines de la Admm1s1rac1n de Persa
nal. porque las personas no son meros nstrumemos que la empreSi,l
pueda uulizar a 5\' ant(IJO rnmn m .. rnP.rHos uenen fmcs ameno
res 11 supenores a los de la m1sma empresa. que deben ser tomados
en cuema. y coordinarse con los de esta del meJor modo pos1ble. de
lo contra no. la AdmlniSiracn de Personal se convcm1ria tan slo en
una 1ecmca mas refinada para la cxplomcln del trabaJador o del run
Clonan o
Fines de la Adminisuac:in de Personal. desde el punto tle
vista del trabajador
Es mdlscuuble que el trabaJador. manual. ohcmesco. admmlstralivo.
tecrnco consiente en subord1nar su acuv1dad parCialmente a los
fines ele una empresa. porque espera obtener de ella determmados
b1enes. que son un med1o para el logro de sus fmes personales. Estos
fines que el trabajador busca en una empresa. deben ser tomados en
cuenta por la Administracin de Personal. pues de
lo contra no d1cho trabajador no prestara su colaboraw>n. e mclus1ve
no adm1ura rec1b1r la capaCit3CII' necesari a. s1no en tanto y cuamo es
ta s1rva para sus lmeres<.-s personales Por lo tamo. no slo porrazo
nes erlcas. mduso por razones la
de Personalucne que busc.ar las finalidades que el trabaJador. cons-
Ciente o inconsc1entemenu:. busca al incorporarse a una empresa. y
cuamo meJor las logre. tamo meJOr lograr tamb1en los !mes que la
empresa busca
Lo pnmcro queun lrabajador busca 3l.ngresar a una empre
sa. es obtener un S11lario n un sueldo JUSto y proporciOnado a
la 1mponancoa de sus labores Es Cierto que. cuando un sueldo
luutt:!>. pue<.le se1 un elemento secundano en la
monvacoon del trabaJador, aJ que se prefieran otros tales co-
mo su satisfaccin en el amb1eme de la empresa. en su traba-
jo. etc. Pero no lo es menos que. lo que ame codo lo hace Ira-
bajar es obtener el salano o sueldo. y que mientras es1e sea
35o
el 1'110010 di .' S.i ll'i Ji J(cr SUS Vlli lfc:> d pnn
fl'l<'lllvu o r.1zon pr>r el cual Jrab.Ja
.1 Pero t:ltrabuadur bu:.<:'l. \ldcma!> del Sillano. muo y condtrto
nes dr trabcljll aritcuadns Cuando el 1 rabaador vu que el ntu-
diO ambienlu llscco . ..OCJ.II. moral. c1c . en el que dusarroll;i
laburl:!. uu !>tlli Jdt!tuados. 1rarara de cambcar de rrallao Mu
cho lod,tvi.l cuando c:llfato que recebe de su' sup<:m>
res. comp.1neros. ere no son los que exige MI
dcgmdad corno pcrson.1 humana
3 Tambin clrraba,ador ::.egundod y progn:so en su pues1o
t:ec> cllratlaJ.'dor prd1ereuna remUI1erao6n mtnnr.
a cambco de una segundad, tamo pre-sente. por las
de estahilldad que su le ofrece. como fwura por prc
que h: awr;:ur.m que en !>U veez o en su JnColpilCid!Jd
f1scca gozar.1 de lo necesario S11'1 embargo. es normal que el
buen Jrabaadnr. bUS<JUl' tamb1cn la pOSibilidad d<: rnc:orar dt'
progresar unl01 Un trabaador que sabe que ha lk>gil
do al tope que yi.lnu cspcrar ncngun ascenso. rnCJOf li l
promoc16n etc wrd semprc un trabajador rut11li1no o de'
conremo
La coordlnacion de los dos intereses: fin ultimo de la
Adminisuacion de Personal
Es tnd1SCUUble que lo:. quc la empresa busca. no solo puL'dcn
coordmarse con los que eltr:tbo!Jildor dt>Sea. s1no que. en la mayor
parte de las ocastoncs. esa coordmacion es .:spontanca uSI. ya he
mos sealado que no put>dc lograrse la colaborac1on de qucen no VI:
resueltos por su trabao en la empresa sus Intereses basccos esto se
puede demostrilr. v gr en I;'JS wcmcas sueldos v .salac1os que no
SOlo husc;n dar al tr.lbajador el sill.UiO mas justo v adcru.1do segun
el trabajo que l sino wnth1<
1
n lograr con ello su milxima col.l
boraccn La <:.1pacn,lCion que IJ empresa da a un lrilba.ldor p;cr,l
pro\echo de la empresa, t.1mbtn p.1ra benefroo dd tr.1
bajador
Pero es indcscUJcble que. en muchas ocas1oncs. pueden cx1s1cr en
concreto cumas oposcc1one-s. -muchas vec ... -s m;s aparemcs que
reales- entre Jos ftncs Ll cmpr.:sa pc:rscgue y lo que el tralJ.l,l
dorbusca. As. v gr una gran los aumcnrJr
ruertememe los
357
La labor mas d1ficll. pero la ms propia de la Admln1Strac6n de
Pcrsonal radca. prccsameme. en coordinar los de la empresa
con los fines del trabaJador Cuanto meJor lo logre. ser meJOr la Ad-
mmstrJcon de Personal
INTEGRACIN Y RELACIONES PBLICAS
\ltemras que la tmegraan de desde el puma de vtsta
interno de la empresa 5(: manlnesta en los pnnoptos. reglas y tcm-
cas de la Adminstracn de Personal. desde el puma de ''ista exter-
no a ella. seexpresa y realiza en las relac1ones pblicas. med1ame
ellas, la empresa se Integra con el medio socal en el que \'11'1! y del
qul' vfve.
Cabe destacar el ht.'tho de que algunas de esas relaeones pbH-
C<U. se basan en la JUStiCia csmcta. como son las que se uenen con
los proveedores, compradores. etc otras. er> la juc;ucia legal. como
las que se uenen con las autonclades. otras con la JUSUaa soc.al.
c.omo las que se llevan cun las organizaciones lnrermedtas.
de publicidad e1c.
Las relaciones pblicas y otros pos de relaciones humanas
en la empresa
Las relacont:S humanas constituyen el ncleo central de la actiVidad
de una empresa. puesto que. como seha explicado con anterioridad
todas las funciones que en aquella se realizan produccn. dlsmbu-
CJn, ventas. contabilidad. finanzas etctera. son realizadas por
homlmJs.
Sin embargo. el uso del trmmo "relacones humanas" ha recibdo
un mcremento en los ul11mos uempos. para designar las relac1oncs
que en la empresa se realizan baJO el cmeno de la cooperacin. la
ayuda muwa. el entusiasmo para rrabaJar. la concordia. la paz en el
trabaJO. etc por contraposicin a otros npos de relacones. v.gr a
las obligaaones Jurid1cas As toncebdas. se ldenuf1can realmente t:on
las de tipo admm1strauvo. ya que la esenc:Ja de la admmisrracin es
coordmar. lograr la mJuma cooperacin.
Sin embargo. conv1ene precsar un poco meJor los pnncpales n-
pos de re/aaones en la .mpresa
}58
a) Las Re/acwnesjurrdu:as. Tienen como lln el establccmemo es-
tricto de derechos y deberes correlativos SOn la estructura s
lid1 para la admirustracin dela empresa. que no se agota ni
realiza en ellas solamente. ya que la admmstracln es meta
uridca
bl Las RelaCiones EconomiiYts Son tamben relac1ones humanas.
pero desde el punro de VISta de la actuactn de los hombres
frente a la sarisfaccn de diversas necesidades. por medio de
bienes escasos. Muestran mas b1en la 1 endencia general. que
el componamiemo necesano y fatal de un hombre concn.Ho
e) Las Relactancs Socrales. Son. por dellmcn. relaciones mtcr
humanas En nuesuo caso se refieren mas b1en a la descnpcn
y formulacon de mdices de las tendenciaS que mueven a los
hombres. como resultado de su v1da socal en la empresa, fue
ra del marco formal de la admmstracin y las obhgaccones o
reglas que sta 1mphca
d) Las Rclactones AdmrmstratJvas ComplennmtdiiUUSI:! y apoyan-
dese en todas las demas. buscan coordmar las capacidades.
las aetwdades y los esfuerzos de cuantos Intervienen en la
empresa. para lograr la produccin de bcenes con
el nn de sa11sfacer un mercado y. medtante ello. realizar los
Intereses de las dversas panes que Integran esa msma
empresa
Desde luego, se suelen dentro de estas ulumas
relaciones dos tipos diversos
Las que se establecen los represemames de la e1 n-
presa con los d1versos eres. empleados y trabajadores
como medo para reallz.ar las nnalidades de la empresa Es
ras. stgUJendo la pracuca americana. como hemos ex pirca
do antes. se han acuado bao el nombre de "relacones
aun cuafllrfo el termino no sea muy exacto.
Comoden con la discphna ms conoctda con el nombre
de "Admnstraon de Personal", aunque wmada como fun
cin del mas alto mvel. en toda su amplnurt y toda su
comple1dad recmca
2 Pero una empresa. consrdrrada como umdad ;urid1ca. eco
nmu:a. SOCial y adrmmstranva nene ademS comanos con
Otras personas e nstnucones diStintas. las que norrnalml!n
te se encuentran 1 u era de ella, una clase cspec1al de estas
relac1ones la consti tuyen l as relaciones pubhcas. que se lla
man as1. porque para esa umdad empresa. tOdas esas per
sonas o mstltuciones constituyen "su ptibhco .. que lo
observa. JUzga y apoya
Diversas definiciones
las dVt!T>Il3 ddin1ooncs que 5e han dado a las pu-
blicas escogemos las s1gwemes
Son el t!Sfuerzo planeado para innuenc1ar la opm1n por me-
dio de la actuacrn acepwblc y de la comunrcacrn recproca
(5 Cuthp y A Ccmer)
Son el logro de una afinidad provechosa con el pubhco Udem1
lAS acuv1dades de toda mduswa. uruon o sindicato. corpora
r ton gob.crno u otra orgamzac1n cualqwera. en la
creaon y mamemm1ento de relaciones sanas y producuvas con
sectores determmados del publico en general. a fm de adapa
tarse al mt:d1o umhienrc de tsros y JUStificM su eXIstencia ante
la SOCiedad (idem)
Las relac10nes pubhcas son. en sf. una func1n admmsrrariva
que evala la actuud del pUblico. 1dent1fica la pohuca y los pro-
cedimientos de un Individuo o de una organizac1n con el m-
reres del pblico.)! lleva a cabo un programa de accin des1lnado
a ucrat:'rse la comprt'ns6n y la oceptacwn del pbl1co !Public Re-
lauons News)
un esfut:rzo consc1cnte para esumular o mnuenc1ar a las per-
sonas. pnnCipalmcnre par med10 de la comumcacrn. para que
JUZguen favorablt:mente a una organ1zac1n. la respeten. la apo-
yen y le presten ayuda en los momentos de prueba y conru-
slun <Byron Chnsuan).
Ensayo de una definicin. Comentario
'los mrcvemos a ensayar. reumendo los diversos elcmemos que f\Jr-
las relaciones publicas. la sgueme dehnrc1n. "Son los vincules
que establece una empresa con las pc.:rsonas, msu!uc1ones o grupos
sociales que. prcnsamcme en cuamo disti ntos a ella. requieren que
los ObJetivos. acuv1dades y serv1nos de aquella sean adecuadamcme
conoc1dos. mH.-rpretados y apreciados "
JbO lA ., 1 t UtAt'lOS
An.lhzJro:mos los pru1ctp.ll..-o; elcmcmos quelom1,1n 1.11h.:ltntn n
Jnu.:rtor
m Las rct.1ctones pblol71s c'enuJi memerelaoones humanas
hl 1.15 r.:l.acoones pubhhtS no M: dan emrelos tnt<.-grantt:s dela
empr<>Sa en cuanto lJks. stno con personas. lnsrotuoonts y gru-
po' SOCi ales thSttltntns ,1 t:!l.t
Es ci erto quelos tntl'Sranu:s tic una empr<.' 1 d meJor
m<.'dtu para llcvi lf 1.1s rd,tctones pubhc.ls al cxcc:nnr: pero t:n
CU.lnto tales. no su11 obcto ltnal de ellas.
Qutl.'l tamho<n ptns..trsequesebusca tntl'
gr ames de una empr<.'Si l se Formen un conc<JplO pero
t.'Si o. a nuesuo JUtCto. pertenecemas bten a l.n r.:lactonL-s In
dusmai L-s.
Aun suponu:ndo quo: h;tran rdaoones pubtats. s.:guma
Stt.'ndo verdadquc Sl' lorn1.1hi lll prrnsamcntt t'n ''WIIHO. ('omu
pn clmmtas y a /11 la JUzgan: no en cuan
to < orno tntegramcs elela mtsma la obedeHn
el ; .JICIO dela rcl,tnnucJ> pullllt.ls ._.,. prcc"" 'l'lencc " l,t tm
presa . no el patron . .:1 g<!rl'ntc. etc
dt U!s relactones pubi lc"s !'" CSI.lhi <.'Ct:n dtTeclamenlt' con IO<fas
aquellas personas hstt'.lS queu.,ncn. o pueden !tncr. con1acto
con la empresa Pero a Ira es tlt: <!s.'ls personas fi stc.ls
nt:n. o pueden tener, con la emprt'5.1 (OIIJCIO mmc
dtatol s<! forma el connptn que las xm;on>, o
m'>ltlucones cxprcs,ltl resflt'CIO di! la empresi l ,. 1110 gru
pus soet<Ji cs amorfth lorman ci erta optnt n puhhc.l dt la
<mprcsa"
Su di ferenci a con publi ci dad. publi ci dadi nsti tuci onal . ecc.
Las rclactuf'<'S .10 hUS<.Gi i lurznso. m dtre..tamt.olll ,{l)m\J\er
o acrcc..-ruar las vemas Es obvi O } na1ural queel ambtcntc rreaao
por las hucnas rclactones phhc lactlttar la ven1.1 tll hlS produc1os
o la colocact n delos quebnnda una emprcs.1 Pero el call'
po tll! es mucho ampho busca que ''''wres. cunli cr
vela meJor posocton postbleln:nu: a !Odas las personas eln,tnuclnnes
con qu1enc-. e5ti i relacronadd
Por ello las relaCJonc:. han Stdo destgnadas como "la at
m stera en Idque\'1\'C una empresa S esa atmosfcra no extsceo
Jbl
t:s onadccuada. una empresa puede perecer tncluswt temendo una
mao1lfica pubhtldad de ventas. que sedlrtge <:xciLoslv;:unente ;o los
consumodorcs o usuanos
U. llamada .. publicidad insU!ucwnal" no doflere a nuestro JUICIO.
del COilCOpto de relacooncs pbhcas En el fondo. no son smu las
act1vodades deestas. en cuanto se dorogen en forma mrnedoata y cons-
coentc a preparar y apovar la publlcodad que una empresa lleva a C:t
bo Asl v.gr. la colaboracin que una empresa presta en dctcrmon.ldos
actos c1vicos. con breves y prudemcs frases publocuan:ts
Quoenes lonlunden !as relac1ones pbhcas con la pubhcodacl de
ventas. racolmente caen en el error e consotlerar que nu ue-
nen espec1allnu:res en las empresas que pn:stan un serviCIO puhllco.
sohrt: todo cuandu csh: se proporciona por una sola empresa. t:n
razon de que p1ensan que a los usuanos no les queda otra allernauva
que la de rec1b1r el servocio. sen bueno o malo o cualqUiera que sea
el trato que les de
Nada hay mas falso Es. por el contrano. de mayor importancia
aun fomentar las buenas relaciones publicas en las empn:sas que pro-
porcoooan un scrv1t10 publoco. puto<; para estas es mthspensable que
ele la comprens1on de too.los los grupos y personas con las
que estan en comacto. para que <.len SJ apoyo a l;;s meJoras que
tengan que realizarse. para qu" cCJmprendan que algunas dei1coen
oas. 1mpostbles de evuar. no son ornputabl<:s a la empres.1. para que
colabortn con ella er la lorma tft: el serv1clo <le
lo que dependen c:n gran pane su efiCienCia para que <lpoven a la
empresa a consegu1r o.le los trabaJadores. del gob1erno. dt> los abaste-
ctmumtos. las faclhdades ncccsanas.
Sus fines
El 111, de las relaCiones puhlocas es tnplc
Que la empres.; v sus obeuvos sean btc:n conoc1dos
2 Que la empresa -. sus obC'U\'OS sean bten 1111erpretados. no
basta con tenl!r buenos hnes. es ncccsano que IM dcmas los
Interpreten
1 Que la empre!.il y ObJetivos sean ilprecldos. podemos
dectr que los tmes amenor<"i son pr:-c1mos con rctaon a ste
Podnamos aador "que la empresa sea respaldada por
las demas personas e msmuciones"; pero esto. de suvo que
da comprend1r'o <:n lo anoeroor
36l
Podramos dectr queel fi n delas relaci ones publi cas es
crear un ambtentc de comprensi on y cordmhdad haci a la
empresa
Nucleos con qui enes seti enen las relaci ones pbcas
Podemos menci onar entrt! los prmclpales grupos depersonas ems-
tuuctones con qutenes se establecen las relactones pbli cas. los
stgutcntes
El gobierno y sus dtversas dependencias La empresa forzosa-
memenecesna tener conli lcto con dtversas dependenci as del
gob1erno. para obtener conce>i ones. permi sos. arreglar pro-
blemas. etctera
2 Los proveedores. La empresa necesua en muchas ocas1ones
obtener preferenci a en el abasteci mi ento dematenas pnmas
rapidez en su entrega etctera.
3 Los rnvers1on!Sl<IS. En algunas grandes empr.:sas los acc1ontstas
u obhgaaontsli ls son tamos. querealmentesedtsunguen de
la empresa mtsma. y forman U1'l ncleo en el quehay que
desarrollar tntensas rclactones pubhcas.
4 Los competidores La empresa u ene lorzosamenw contactos.
y de los mas deli cados por c1eno. con sus compeudores
Por una pan c. muchos son comunes y muchas
a<:uvtdades uenen quereali zarseen forma conJunt Por la
otra. sus mtc::reses tnmedtatos parecen comranos Esro supone
un maxtmo debuena comprens1 n para cu1dar o 1ncremen
r los t.:o111urtes. y buscar la posi bi li dadaecoora,.
nar y armomar los Intereses opuestos
5 Los consumidores de los producros o usuarios de los
Evi dentemente. consutuven un factor depri mera tmportan
cta en las retactones publ1cas para una empresa No olvtde
mos quea ellos, chemes ac1uales o potenci ales. es a
qwenes sedmela pubhctdad
b lAs orgamractones de empresarros y las obreras Es
comprendan 1 bondaddelos objeti vos que
persi guenuesua empresa. para quepuedan coadyuvar en la
efi cencla desus acuv1dades: representamos. en el pnmer gru-
po: tratar con nosotros. oo denosotros adecuadamente. en el
segundo
7 La prensa. la rad1o. el eme notrnoso o comercwl. la reii!VISin.
e1cetera En la actualidad son un factor de primera Importan
cia. porque por su med1o se llega pnnc1palmeme al pbhco
en general No se trata exclusiva. n1 aun principalmente. de
pagar anunnos. inserc1oncs. etcctera. Sino de la apr<.'C1acin
general qu.: estos med1os de pubhadad puedan hacer de nues-
tras acuv1dades. y la 1merpretaaon que dan a nuestra linea
de conducta
S Las orgamzo,ones cullurales. di!portlvas.
l.'lrt'wra Modernamente sc da una enorme 1mponanc1a a la
op1111on que estas msutuctones puedan tener de la acuv1dad
de una empresa, la cual se logra pnnc1palmeme por med10
de la colaboracin de los n nes de aqullas
q Los clubes de sen1etos. EspeclalmponanCJa nenen es1os or
gan1smos. tan numerosos y ele tanta actualidad. que muchas
veces son de hecho usados por sus miembros con fines pn
mord1ates de relaciones publicas.
1 o Los organismos m1emanorulles Para cil!rtas empresas. cuyo
mercado secncuenrre; aunque sea parcialmente en el exte
nor. la buena op1111n de orgamzac10nes como la CIT. CICYP.
etc . puede ser VItal
1 1 El mbllCO en yeneral El desarrollo de nuestra empresa sera
mas fc11. cuanto mayor sea el nmero de personas que la
conozcan y tengan de elta una buena op1mn
Denuu ue gi Upu genenLu. pu..:mus rnenLona ce
tos secrores especiflcos que tienen an mayor conracto con
nuesrra empresa.
El pnmero es el de los farmiJares. am1gos y conoCidos de
nuestros empleados trabajadores
El segundo. es el de las personas que. por alguna razn
accidental. tuv1eron en el pasado algn comacto con nuestra
empresa. aunque no lo sigan conservando. v.gr los candl
datos a UJ'I puesto. a qwenes por alguna razon no lur: pos1blc
admiur. o los l< trabajadores
Su importancia
Las relacrones pubhcas no son un m ero m.;:cho para preparar la publi
cJdad :'llo son rampoco un aspecto de cortesa soctal Cons111uyen en
reahdadun elemento cwnnal pra la buena admtnl! lracon para
progreso. y aun para la c'1slcnc1a m1sma deuna emprcs1
Lo quepara una persona hs1ca es la buen; fama. eltmcnto 1an
m.>cesarlo quesm ella no ptu.:dc desarrollarse 1;,
vida de un socmbk por na1uraleza. son las relac1ones pb1tc.1s por
cuamo hacea la nsutulU'm t:mpresa. y en cumo senudo :tun algo
Lo quesueled1hcuhar u un poco Id trasccndcrKI.l tic
IJ.S relacaoncs es el hcho deque. <omo la bucn.t r:.rn.a "
la quelas hemos equi parado, emprt.'S3 uenea su favOf', n:uural
y la presunCi n deobrar debuena fe ,\llemra\ t"'i l
presunCJon no .w dJc por ntadecuados. apenas st una cmpre
sa puededa cucma di ! su u.1sccndencoa '''IJI equ1v.11cmc a'" que
para noso1ros 111.!1'1C el tut rt-sptrmos
Es prec;samemeCUdndo alguna acc1on comwnza a
sembrar la 1dea dequela empresa pvcdepersegwr obeuvos In jUSI OS o
lnconvenlcntt!!.. cuando se"l'nlc la amponanua queti enen c'a' but
nas relac1ones publi cas. ,J modo como la vmudv1vlf1camedel Jlr.:
s lo seapreci a cuando com1enza a enrarecerse. a y i1
faltar De hecho. mucl1i l' tmprcsas han 1cnorlo queccrr;ar. Cl(Ci u,lva-
menrepor las relaCi ones pubhcas quehtCleron sur111r
Pero debemos recordar quet:n una mstuuc n. lU>'a fln.Jhd.uJ es
la del 1ra1o con el publi Co autondadcs.
compeudores chenres. etc e.x1sreun peli gro mucho mas grandede
quelas rei<Jrtones pubhc.1s J.!.ltltlcrtoren. qut: el tuc u.ua!llfn.
depersona:;
Y puedetambi n stJCcdcr, y <le h<.>eho ocurrecon frccucncta. que
d detenoro de pubhcas no prownga nect-sartaml'ni C
dem!Jas tntenCIOJ1es t1<: un<J empresa sus objeuvos put<kn St'l jus
tos y perfc..octamcnw apcg.1dos a la moral. y benellcos p;ua la
socoooad. 1>-:ro no sabe adecuac.lameme. 51 no Ls e;,
pi lz deanacul.)rlos dentro de un programa apropoado para qut
nbJeuvos se,Jn btcn lmm 1nrerpretados y bi en ;pn-c1ados
por lodOS los demas. li lctlmtl IC puedenrurr1r qu ... l.ls rt:I,ICIOnL pu
bhcas sedaen nmablemcmc. , pesar delos buenos deseos y hut
nas acc1onr.:s deuna r:mprcsa
Fc1lmemesecomprendepor lo ant.:nor. no wlo la lllli JVII<IIKi a.
s111o la trscendt.'nci .l v1ral que tu:neun programa derclalloncs pu
bllcas. tecrHca y prudcntcmemc
Facllmemese ve1amb1en por queesta marena a convcr
urseen una 'L'l'dddera prcfcsa n
r.'fS J'l A.-.
El personal como instrumento de relaciones pblicas.
Principales formas
}b5
Hemos anahzatlo en otro lugar SI el personal puede cons1derarse co
mo trmmo o nucleo socal al que se d1rian las relaciones publicas.
o SI esta labor debe considerarse mas b1en comprend1da dentro de
las relaciones mdusmales.
Pero mdscuublemcnrc el personal SI consmuye un elemento
de pnmera 1mponanc1a como Instrumento o medio para las relaco
nes publicas. la razn es obvia lo que dlga. o exprese con sus acciones
sobre la empresa. tendra mpacto dellmuvo en la optn1on que los c
se formen de nosotros
Analizaremos en espt,Cial los sogUJemcs aspectos. por med1o de
los cuales el personal mnuye en la opm1n que el publico habr de
formarse de la empresa
m Lns cartas qt' Un gran numero de efes. empleados
sccretanas. etc . ucnen mnucncta en la redacc1n o contesta
coon de canas. peddos. nlormes. ere que llegan a manos del
publoco
St son cscmas con mala onograha o somaxos. falta de Hm
o slsremas Inadecuados de presentacin. esto controhUira
a que put-<lan formarse opmon pobre. y aun negauva res
Pt:elo el!! la emprc!iil
Un buen de relaoones publiCaS deber a cu1dar que
se establezca un sstema aprop1ado. moderno. vostoso. me
de presemacin de las canas. que se cu1de que las secrern rias
las produlcan con hmpleza v con ortograiia. que en la rcdac
con se cv1te el uso ondeb1do de paremesos. relanvos. poscs1
vos. etc .. y se cumplan todas las leyes de la s1max1s.
sobre todo barbansmos v otros VICIOS del lenguae
bl Las llamadas relefomcas qut hace. La omponanc1a de la romu-
noraronn JC' If'f(omr.1 rMhra t''l fJIIf', f'n ron
acto tdcfnoco con la empresa mayor numero de personas
que las que la \'ISitan personalmente o son VISitadas por ella
:\me todo. un buen programa de relaciones pubhcas cu
dara de que las telelonosJas o encargadas del conmutador sean
ndecuadameme seleccionadas v debodameme pa
ra su luncion mponantiSima toda persona que l'>able a la em
presa. 1cnder a formarse de una 1magen cond1oonada por
lA r<1 t r.MCJ(JS
la forma en que ha mnada en el pnmer conracto a tra,cs
del conmutador
Pero adcmas. c1eno ad1estram1emo. pnnCI)almcnte aba
sedc manualc5 o 1ns1 rucuvos. puede darse atod.J per\ona quc
nom1almentc U\O cltclefono en nombre dela cmprcs.1
Cl lAs entrtvtsro' qur realizo Ln gran nmero de Jdes y
dos a perSQttas cl1stintas. en nombre ell'lpre-
sa. sea en 'us ohctnas. etc. Tal ocurre v gr ron
empleados uc acuden a ohcmas gubernamentales, a bufetes
proft.>slonales o a otr.l' empresas
Un buen prorama de rclactOnt!> ptibhcas dcber.i culJr tic
que sed un apropli.ldo a estas perso1Ms.
a traves de mesas redondas o loUetos. sobre la tmportanct.l
de lomactos y la manera de llevarlos a c;bo
ct El serv1c10 qut m:.wa Mas Importante que rOdo lo ,,menor.
es el hecho dL que gran parte de los empleados cst.J con-
tacto d1recto con el pbhco. prestndole un serv1cto a nombre
de la emprt'Sol lo cuul ocurre obvtamentc de rornn pr1nc1p.rl
'!o empresas <.h: tipo decomercros. bancos. etc Es rndl\cutr
ble quc el trato que t:stas personas den al pubhco. ucntle a
cond1c1onar la op1nrn que t-ste se forme de la emprc:.u, sobre
todo cuando una lalla generaliza por negltgenc'"
Pero lndustvc debeprocurarse busur una acmud posruva. p:w\
1 .. c:ual pue<tan scrvrr las stgucnto con tu de
un programa eJe lnsHU(cron al respecto
Debe dr prrsorwlunr Lna de las coSils que ayudnn ma,
a que a1gu1cn dcbrdamemc atendido. e" d hccho de
que st: Sienta tdcntlfteadQ por su nombre Esto. que no todos
logran. por cl numt:ro de personas con qu1enes tr.Jtarl, y por
la d1fcreme c.JpaCI<Jad de su memona. puede ayudarse
las ficha\ que se manejan. las raeturM u11a
bra muchos tnstrumentos en los que suele aparerer el nombre
de la persona
Fl mrt"'s "'m mifw!Xa lndepcndrcntcmcmc de qtJC ese In
teres permue muchas \C<es conocer meJor el asunto de que
se u ata y poder atender meJor al publico. la srmpic acmu<l d
concemracron en sus problemas. m1enuas estamos en contac
to con un e heme o usu.1no. le expresan que damos toda la tm-
)b7
ponanc1a a su asunto. que l s1empre cons1dera como el mas
1mponante. aunque para nosotros sea Slo uno de tantos.
La conesra que se mamfesra la ah a nena o la arroganc1a sue
len ser algo inconscente pam quienes por naruraleza uenden
a ella La actuud dt! amablltdad con el publico. evitando discu
Slones. ayuda a la buena op1mn qut! este se forma de noso
tros y dela t!mpresa
La servrcralrdad lo escnc1o/ 1:1 pubhco acude a una empresa
porque busca que se le preste algn servicio Oarselo efectrva-
mente. y del mejor modo posrble es no slo unn obhgacrn
smo la meor manera de consegUir su buena opm1n de nues
rra empresa
En estrecha hga con el personal. se encuentran sus fam11iares. Es
mdtsruublt! que las op11110fles que exprese el trabajador o empleado
por anw otros grupos.
En forma espectal suelen servrr como medtos. que pcrnmen ha
cerque los familiares del trabaador tengan buena opm1on de la em-
presa los sgu1eott:S
al Aquellos escritos que. aunque dng1dos al trabaJador o em
picado. llegan indiscuublememe a manos de sus familiares.
v gr boleunes. revi stas. etc .. s1 secutda quepuc
dan ser mteresame.s a t:stos
b) las v1s1tas que suelen realizar los familiares a la empresa. y
a travs de las cuales conocen a esta meJOr comacto
con sus luncionrios. Es mas. suele aconsejarse q1.1e peridi
camente se organcen en fom1a programada. vtsras en las que
la empresa muestre su aprecio e inters por el trabajador y su
ramilla
el Pnncpalmeme. muchas de las prestactones q1.1e la empresa
concede al trabaJador llegan '<U f;mJi; \ a que
esta se forme un buen concepto de la empresa Tal ocurre en
t!l caso de despensas familiares o prestaciones en caso de en
fcrmcdad o muerte
dl la atenCin misma que los jef es tnmed1a1osdel trabajador pue
dan tener con esre en los suc-esos prosperas o adversos que
ocurren en su fam1ha. condicionar en gran parte la reaccin
de esta para con la empresa
Los folletos. la prensa. rado y televi si on como i nstrumentos
derelaci ones publi cas.
l.a tornumcanon f!i>crrta
Ti ene i ndtsruublcmt.'flte mayor duracs n )'efecto que1.1 por cllo
serecomsenda la lormul.lcton defalleros. con ftnes o tntls
rccto5 de publlc.ts
Los IO!letos dsrt'Ctam<nterormulartos para estehn. suelen c.ontc
f'ler la hsstona dela '>US caraetcnsucas, sus obJeti vos, sus
obras soc<alcs. etc Tll'ncn 1,1 V<.'fltaJi l depoders..: dt-di car ms <:Sp..'CI
hcamentea la labor di.! pbhcas. y J la vez. la desvent3fJ
dt dshcuhar ma!> su u.w dcslnttrcsado y. cnnssguscnu:mcnu: restan
a veces smportancsa y electo a su conren1do En muchas
seaconseJa por ello mas bsc.:n queotro upo defolletos. t.'dnados con
fsnes espedfscos. seaprovechen para promover o meorM las rela
c1one!> puuhcas Ent re ellos pueden mencsonarse:
<11 Los m.form.:., anua/,s del con-.eJO admsnsstrarlvn. que<oC v.m g<."
nerahz<sndn c.:n rnurhas empresas
hJ Follnos d<'llpo l('msw, fl.ll<l expli car ocnos produr.
tos. ctcetera
n La mrsma rt'Vrsta dd persona/ es envsada en mu<.hos casos 01
personas ,aJe0.15 a empresa. con fi ne:; dercl.lcsoocs pubhc.1s
rJJ Con mucha lrecuenlla lo' lollc:tos qcc seUS<Jn para dar al cm
pi cado l<l bst'f\vcnkla, UISi rusrlo en las fsnahdadl'S dela
suele11 u""sw wmhttm para del rdacsones publt
cas. lo cual p.lfl'<'<' tOII\cnsemc. dado quesus ltnahdatl<:s
mu\' s1m11.1r<."S ., di ! t:slas
La comuni caci n oral
Mcma:. de.os rns:dco) decomumcacs n escnta podemos menuo-
nar medcos decomumcacson oral. como conercncsas. mesas redon-
das o
Estos medos de comuni CJCs n oral pueden lguahncnrt:. ser usa-
dos en forma dsrccrd\ para pramo\er IJs relacsones pubh
cas. o mas bum de modo sndnecto empleando aquellas ouebuscan
orros En el pnm(r ca'o S<' cocucntran las qus: pur:Oen d1ngsrsc
369
al personal. en el segundo las que suelen aprovecharse por dtngen
tes de la empresa cuando son .nvnados para hablar en clubes de ser
VICIO como Rotanos. Sembradores de t\mistad. etc.. o b1cn en
asociaetones empresariales. culturales. dentro ele sus convenCIOnes.
asambleas o congresos
l.il prensa
sm duda nlguna uno de los mC<Ioos que utthdad presta a una
empresa para sus relaciones publicas
Nos hmotaremos a sealar aqu algunas normas de carcter
neral que. obviamente. son de espectal uulldad para las medtanas
y grandes empresas
01 Oc be establecerse pre-.namenl e y en lorrna permanente contacto
personal con ls rucntt:s adeOJadas en cada d1ano. rev1s1a. ma-
gazmc. etc Querer que los reporteros y cdnonalistas se 1m e
resen por nuestras mlorrnaciones en cl momeo lO en que a la
empresa le es condenar al fracaso toda mlormac10n
a travs de la prensa
Esw contacto personal debe fomentarse y favorecerse a
de de atenc1n y c:onesta con los repone
ro5 fcltcnactones de navtdad. el onomasuco. por <alguna no
ucia exccpc1onal. etc son .algunos mcd1os adecuados para
lograrlo
bl Dcl>c, por SUJJUel>IU .Ir HeIOOU lcll.UIIfti lllldy
de los rep<meros hac1a la t!mprt.'Sa, ante todo a base de una
atiUilton. honesta. su:mprc de buena 1': y debidamente ex
placada
<') Es mc.hspensable dlsttngulr claramo:me la acutud en los aviSOS,
,ouCias. desplegado:>. etc , que se dan a la prensa con carac
ter de pub/rodad y que por lo tamo deben ser pagados de
aquellos otros Informes que uenen como ftn fomentar las
relaciones publicas y que. por lo m1srno. nunca -:leben remu-
nerarse Confundir ambas acuvadadcs ongtna que postenor
mem<l la prensa no de ntnuna av1so o Informacin
en rclac1on con la empresa. maentras sra no pague
d En cuanto a la forma concreta en que dcbe1 darse las nou
c1as. serialaremos las pnntlpalcs
;o
El solo envio s1stemauco del matenal relac1ones publicas
que la empresa edua en forma permanente hace que. cuan
do los perfodlcos 11ene1, espacios libres que Mtes11an t u
brir. acudan a ese ma1erial para aprovechar lo que pueda
consun.ur alguna nollcia. llegando frec-uentemente a cort
vert1rse la sccc1on de relac1ones plibhcil!i de la empresa en
una fueme de nouc1as a la que se acude casi s1empre. so
bre todo en los acomcc1mlemos de mayor 1mponancia
2 A base de boleunes de prensa. gacetillas. etc Deben ser bre-
ves. prec1sos y con scnlido penodiwco o de noucia. es1o
es prescnwndo en la informacin el a$petto novedoso o ex
1 raordmario que habr de al publico
3 En casos de mayor 1mponanc1a. como maugurac1on de su
cursales. plantas. et.; .. U$<lr mas b1en de conferen
CI3S de prensa, ya que estaS hacen que todOS los peridiCOS
1engan el mismo acceso a la noucra
4 La comestac1n a las pregunras que suelen formular los re
poneros a los empresarios en casos como la publicacin de
nuevas leyes. camparias especales. ere es un mcdoo para
fomentar rambin las relaCiones publicas Debe cu1darse.
por supuesto, de entregar de preferencia bole1fnes de prensa
fnrmvlados CUidadosam-ente; conv1ene tenerlos preparados
ames de que el penodista acuda
La radio y la television
ConsUluyen una fuen.a de pnmera categora para lormar la opm1n
pubhca en la actuaUdad. por ello deben usarse para fomentar las re
lac1ones pubhcas cuando hay posibilidades econom1cas de hacerlo
a) Ante lodo. es frecuente que las empresas sostengan o coope
ren al menos. con Ciertas campaas de benefiCIO soc1al que se
u:alizan por estO!> medios de comun1cacon. v r alfabetiza.
c1n. creac1n de escuelas. cumpllm1enlo de deberes cr.1c0s
La partiCipacin de la empresa y sus funaonanos. sea en
mesas redondas que se realicen. o bien sosteniendo la publi
cacin de SPQI:> en los que se anun,Ja el pacroc:inador. SlrYe
grandemente como medio de relaciones publicas
IJ Cienos programas CIVICOS pueden ser fommc1ados o palrocina
dos por la empresa y. cuando constiluyen un medio de edu
J71
cac1n al pueblo. de cxaltaCir1 patnOIICa. etc sobre todo SI
no seanunc1a mnglin produc1o. sono tan slo semenc1ona el
patroc1010 ele la empresa. pertenecen quiz;\ mas b1cl'l al cam
po de las relaciones pubhcas. que al de la publicidad
/.os r1o11nartos de eme
Aunque de cos1o muy a110. suelt.!n constitUir 1ambon un magnifico
medio para relaciones pbhcas Aso, p1:11culas conas realizadas sobre
monumentos del pais. capotulos desu histona, acomecJmoentos 10-
lt.!III<JCIOnales. c1c. patrocmado!. por una empresa son !amblen de
gran valor en relac1ones pubhcas
Las obras de servicio social como medio de relaciones pllbli cas
St bocn los medocs de comunocacuin romo U lados son ms aptos
por su naturaleza para 1rasm1nr el mensaJe de relaciones pubhcas y
crear la 1magcr1 que la empresa prerende formar, ls obras de servi-
cio soctal son q01za de mayor efocacoa por l;s SJguemes razones
111 La empresa demucslril con huchos y no con palabras. su buc
na lnlCOCIOn Cl'l Obj<:UVOS que per.,gul!.
b El mensaJe de relac1ones publicas no esta directamente sea-
lado. sono ondorccJamente buscado
e SetraJa de ordmano. no de acuvtdades pasaJeras. stno de obras
que en lorma permanente emi n hablando de la empresa
dl Pueden llegar desuyo. a secrores mas amphos que los que
alcanzan lilS u:cmcas decomuntcactn
Dos t1pos de ohrru.
Las obras de caracter socoal que puooe reahzar una empresa. y que
pueden serv1rle como mcd1o de relaciones publicas. pueden clasih
carse ,., dos grupos pnnc1pales
111 Ohrns tendientes n realmrr IUJUSIICIO o la equ1dad sonal Pude-
ramos deCJr que en este grupo se entuemran todas
que sin constituir una obligacin esmcta de la empresa. esta de
alguna manera se halla compromerida moralmeme para ayu-
dar en su reahzacn en v1tturl de que en forma mas
372
se beneficiar de sus frutos. o bien de que tenderan a mejorar
ms dlrectameme al personal que emplea. o a la regin que
la empresa domina econmicameme. o a evitar algunos mcon-
vemcntes que la empresa puede producir. ere .. tal ocurre con
la formacin de tcnicos. con la habllacln para trabajadores.
el combate a la comammac1n y otras actividades semeJantes.
bl Obras de'beneficencw socllll Son aquellas para las cuales la em-
presa no nene nmguna obhgac1n d1recra. smo :;lo la que se
deriva de su posibilidad econm1ca para realizarlas. v.gr hos
pnales. orfanarorios. etctera.
Dos formas de rea/rwr estas obras
U na empresa puede llevar a cabo estas obras socia les. sea mdivldual-
meme. sea agrupada con otras. en orgamzaciones profesionales es-
pecificas
En el primer supuesto. el beneflc1o de relacione: publicas tS mas
claro y ev1deme. pero la posibilidad de hacerlas est mas limitada a
las grandes empresas. y. en muchas ocas1ones. el benef1ao. que pro-
ducen eS tamb1n muy infcnor al que podria lograrse coord1nando
su esfuerzo con arras insmuc1ones.
En la moderna sociologa. se considera la neccs1dad de formar
orgamsmos IntermediOS. para que la acc1n de las personas e rnsutu
c1ones pnvadas pueda 1nflu1r en muchos sectores que, de suyo, no
deberan corresponder al Estado. pero que tampoco pueden realizar
institUCiones o personas a1sladas
Algunos eyemp/os de elite upo de obras
tr) Escuelas. La colaborac16n para construir escuelas prtmanas o
secundanas. para renovarlas. sos1enerlas. e1c.. es obra de pn-
mera importancia en un pa1s que. como el nuesrro. tiene en la
resolucin de esre prC)blema 1.1no Qe los esenciales
para su desarrollo
bl Escuelas y rernrctU;. De mayor reoponsabllidad e 1m
ponanc1a para las empresas. es la fom1ac1n y ayuda a aque
llas msuruc1oncs de las que habr de sahr el personal tccmco
y profesional que mas rarde tendr que rrabaJar en la empresa
La rormactn de patronatos. la mS1t!UC10n de becas. la ayuda
para crear laboratorios e rnsututos de investigacin. la colabo
racaon en los u:cnacos delas escuelas. la lacahd.1dpar;
las prcucas de scm algunas de las lorrni JS
en queuna cmpro:s.1 puede,yudar a las anstllucaones decuhu
ra supcraor
C) Real!raon de tI>/UtJao., ytrwrrll" o de enroestas. Frecutrurn"'nr"
semencrona quena la tCCntc-a, na la ci enc1a. pueden av;mzar
en pases corno el nuestro. rntt:ntras no sereali cen rn\t:sugaco
nes prolundas detalladas en muy di versos campos Muchas
veces los tecn.cos queuna empre:>a uenepueden colaborar en
ellas; en OITOS COI!>O!>, sera fundan delas deem
pres:anos llevarldS d t.r la mowhz.Jcaon del ambaente. por el mco
ram1enro L>coluICo. t:tc ., puedeser degran ayuda\' depreSII
gao para la cmrre"a
Las i nvesti gaci ones. programaci n y concrol en materi a de
relaci ones pbli cas
Todo lo queames .stalndo. tocnevalor tan solo cuando selar
mula un programa coll(reto derd<KJOnes publocas Mencaon.ncmos
JtJt.i tan Slo las odeas tundamemJi es reladonadas con dtcho progra
ma. y sw hneamoentos b.i scos
Detx: pr<.-c1sarse anw todo. queLos lo quela cmpresa con<.n:ta. en
un penado determi nado. busca con un programa derelaco
nes publi cas As1. v &r no scm aguJI el por"' momenco
busca tan solo da a conucer Urli l nuwa empresa. si busca expli car
una suuacon dafi cll por la que cs1a .:uravesando en su prcst1g10. SI
pretenderecuperarlo ppr o1lgun moUvo seha dctenorado. SI
tri lla dehacer !remea una campaa queen concra s uya seha lanza
o. etcetera

u obvi o quealguna onvesugacoon debereahlarses sedese41 queel
programa derelaci ones rcahs1a
174
L1s nwe)ugac1ones en matcn.J deret.Jc1ones pre,cman
li18Uientcs vemaJas y lunu.u tones

11 Snn una guia par<J ,Jctt:rmmar con realismo los ObJt'tlvos y la
cstrJIL"gta de un progr<tma de relaciones publicas
bl 0 1 recen sugerencias de lo qw puede hacerse. o ctmv1clle hacer
n Sausfaccn el deseo que cx1stc en el publico do mamteswr a
la empresa sus de o lnsatl51JCCin
di Pcrmtten a la emprc!,.l t'Oi lO< cr sus verdadero" problem.1s en
m.:ucna de relilctone:. pubiKih
t) Retluce loS mtang1ble) y tmpr=s1ones nebulosas sobre 10 que
<ti publico te gusta o no le gusta ...
I.JmiiUfiOnt'S
al Por su prop.a natur,tiCtil. lo mvcwgado es algo lnmng1ble.
5Ubeuvo y muy difiCil dc rrl<llr
bl El numero de crurc qUienes se pued..: lnvcsii!!Jr. es
muy pequeo para conocer la op1mon del grupo en 5U cnnJun
to. la determmactoll de ratos es sumamence d1ftt1l d< rcah
zar objeuvamente
el Se rcq\nere personal muy cahlkado para eo>tas co
mo se vera a conunu.lctn
dl muy prec1sas coslosas han tentdo
rallas sumameme graves. rt.:uerda el caso de la encuesta
de oprn1on realizada en clcccon del Presu1emc Truman un
muestreo equtVOC..1do produo un pronosuco errneo
Trpo.\ de l'ncuescas en pullltros
E'"" en 1 rt:s pnnctpalcs
t.11 ln\esngac,n w lm<l<tt'/1 T1cnc porobJetodetermtnar la 1ma
gen o perfil de la en la mente del pubhco
Descubre la actuud gcmcral del pubhco.lo que de la
empresa. lo que le gusta o le desagrada. cmo comprende sus
ObjCIIVOS. SU repulaCIOn, y SUS IUICIOS sobre 3Sp<!CIOl.l!l.pectfiCOS
Supone no sobr..: la 0p1010n global y s
no sobre aspectos concretos que formen "el perfil
de relacones publicas"
175
h) /nvl'"ll9at:rn mOlrv,rcrC'lllCI/ Tiene por fin revelar por que el pu
bhco mrra con agrado un;J empresa. o por quP no la ve brcn
No busca determrnar lo que .:1 pUbhco <le la cmpre
!><1 , Sino lo que "realmente prensa y qurcre
Supone eswdtos rt!ahz,)do' por tt.:cmcos en p:,rrolotJta. so-
clo/ogur antropologra. y comunccon socral
lmphca enrrevrstas profundas. para rnvestlgar sr la oplnlon
sefunda en razones lgicas o.lo que es mas frecuente, en con-
extralgl"ts o emocionales
Suelen usarse scmcantes a las listas vcnlr<:ablt.>s de
e11 la caltfu.:;lclon de memos
el E.slrldro de Susca determrnnr la
ele c:u:b trpo de con'-Umrdores. provcedort"i. drstrr
buidores. lideres de oprnron etc.:tera.
\iuchas vt.-ces se realiZa especrfrcamcnre sobre concretos
condrcrones de lrabaJO. puhllcrd<id. prawcas comerclalel>. ctcett:ra
Otras veces busca aspectol> 1ambren especrflcos como rcaccrn
ante promocrones especralcs. nuevas pohHcas. nuevos produCtos. et
cetcra
dt mjlumoas btll>ICfll>
Trene por rrn conocer aquellas con<lrcrones economrcas. soaalcs. po
trucas. rnternaconales. etc que pueden rnnurr en la actrlud Jel pu
blico ante las empresas
Obvrameme. slo pueden ser realizadas por empresas muy po
derosas u organi zaoones de:mpre\anos
por obj eto medrr elrmpauo que produce en la oprnion pubh
ca una campaa de relactones put>hcas
FormuloC'lon del programa
llt:ben fi .Jar.;c las functones derclac1ones enumerando
dentro d-.: cada una de ellas. iils acuvrdades especfrcas Asr. v r en
la funcin " actrvtdades de los empleados". sedeber prectsar qu.:
acuvrdades o medros deberan usarse para ensearles la forma de scrvrr
376
al pubhco. cules para Instruirlos sobre la manera <.le usar el telfono.
etcerera
Deb<' prccrsarsrt qutt responsabrlukld corresponde a mdu qwcn
en nwwrra de relurrones
De acuerdo con las posrbilrdades de la empresa. su rnagnuud. erctte
ra. la responsabilidad fundamental de las rclac1ones publicas suele
encargarse a una de est.as personas o grupos
a) un deparramcnto o drvts1on esperrrn:amente lurmados para
conducir la5 relaciones publrcas. ob>1amente esto slo puede
hacerse en las grandes empresas
bl La encomienda de esta lunctn a un depanamento o func10
nano encargado de otra aCU\'Idacl, buscandose la mayor cone
'Ion posablc t\sl. v.gr . suele encargarse al depanamento de
relaciones industriales. al depublicidad o al de ventas..
C') 1.41 contratacin de un bufete o agenc1a externos a la
empresa, para llevar a cabo esta func1on sobn: todo en el as
pecto de consultona
dJ La formacrn de un comate. formado por los pnnc1pales efes
de la empresa. para la diSCUSin v fiJiiCIOn de las polit icr.rs de
relac1oncs publicas. qut"'dando cada uno de estos ;efes encar
gado de la parte dd programa relacionado con su depanamemo
O l>CCCIn
e) Cuando se trata de grupos de empresas con unidad adm1ms
trama. suele formarse un gran orgamsmo que cOnJuntamente
asesore, ahenda y resuelva los problemas de relaciones publi-
cas para 1odas estas empresas
Cualq1.ucra que sea el SIStema adoptado. deben tenerse prc
sentcs tres cnterios
Las runaoncs de relaciones pblicas corresponden en Cierto
senudo a todos cuantos trabajan en la empresa. saendo obvaa
mente mayor la responsabilidad cuanto mas se asciende en
el nwel jerarqu1co de representacin de 1 m1sm
2 Consecuencia de lo anteraor es que. en toda su amplitud la
func16n de relaciones publicas sea pane cscnc1al de la labor
de aqueJ:os supremos cuya funcin es prec1sa
mente representar a la empresa
}77
J Los tecn1cos que a nombre de la empresa se encarguen de las
fundones de relaCiones pblicas. uenen carcter de sca(f. esto de-
riva del hc<:ho de que. por su propia naturaleza deben tnter-
vcmr en las actividades de todos los de mas de
la mismd. pero sealando. mas b1en que /o tul" tlrlle har.rse.
el crrrcrlo y la [ormtl en qul! dt!/x!n rl!llllzarse todas aquellas ac:
ttvldadtts que ucncn que ver con el publtco
TECNICAS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIN
DE COSAS
Principales tecnicas financieras
Aunque el admtnlstrador de finanzas presupone. obv1ameme. el co-
nocmllemo de los aspectos JUrtdlcos que regulan la operactn de ms-
lrumentos Onanc1eros tales como li!S acc1ones. obhgac1ones. etc as1
como de los procechm1entos e 1mrumemos contables que son aux1
llares necesarios para las fmanzas. su func1n bijs1ca est en rclac1n
directa con las tcmcas para la adquiSICin. es1 ructurac16n y maneJO
del capital necesario en una empresa
Cabe observar que en nuestro med1o concreto. ademas de la ge-
rencia. que rara vez delega estos aspectos. estan pnnc1palmcme vtn-
con ellos el contralor o el tesorero
oJ Tcmcas para la fldqtnstctn ele capuales y la esmwuracton ft
nancwra
Mercados de dinero v capnalcs y su operac1c>n
ftJac1on de polittcas ftnanc1cras
Em1ston de acc1ones y obl!gacionc:s
Colocact6n y dstnbuctn de las
de recursos exH:rnos
Expans1ro ftnannera mtcrna y externa Remverstones
E.!.u uuwa y arnphat,ones dL capttal
Prstamos y estructura de pasivos
Sociedades de tll\'erston ('tceu?ra
bt Tcmcas para el mane;o fmarretero
Tomamos del estudiO l\o 55 de la A M.A .. las stguiemes
1\olacln adecuada de capual
378
Elaboracrn y ucoh7JliOn de los escados fonancrcrO!. y eJe
cos. para tomar
Crduos y cobranlil>
Problemas de c.1J y fluos de cfecuvo
lnvcmarros y su rowcln aproptada
Programas dt:
Problemas de rmpuesros
Custodoa de fondos
Brenes ra1ces

Control comable" prt.osupuesc.1t ercMPt.1
Principales cecnicas de produccion
Ya hemos sealado qut. no se trata aqu1 de los aspectos tt.-cnocos de
maquanarla macerias SIMema de fabncacin, crccter. smo
de las tcn1cas para lograr la meJOr coordonacin de todo lo anterior
al TcmC'<ls ele mstahlcloll
UbrGltron de la pl.rnra
du Ol.JCjuln.rrra }' equrpo.
Drsmbucoon de la pt.1nra !layout)
An;llrsos de lmpaun ccologoco. etcetcra
Almacenes
Planeacon y conrrol de productrn
lngcmerla c.le metodos y mecllnon dl'l rra
baJO y muestreo de trabaJO) Ergonomia
Control de calidad
ManeJO de macenalcs. ctcetera
lnvesugatln indusmal Interna y externa Bsrca y apiiCdda.
Desarrollo del producto normahzacon el
tetera
Drseno del producto. procesos tecnolgrcos eccctcra
Principales tcnicas de mercadotecnia
Supone. ramo las rcmcas de mvesugacn. como las de admmsrra
cin de este omponanus1mo aspecto.
lnvesugacan de mercados. cuanrna11va. cualltauva y mota
vacaonal
Mane_o del producto Empaque y embalaJe de
USO y aphC<!CIOn
Termonos. zonas y rutas de ventas
Medocoon de la fuerza de la competencia Ventajas compe-
tltovs
Publocodad y promocon de vemas
Pronosucos y presupuestos de ventas.
Politrcas de marcas
Canales de distnbuctn
de ventas
Tiendas de descuentos y auoservacoo
Poliucas de Ojacrn de prectos
Admtmstracrn del personal de ventas su scleccoun. adoes-
rtata'uelo, renumefacil'l. ii'ICel'\tlVOS, supei"JJSoI'I. etctera.
Printipales tcnicas de conservacin
Aunque no suelen estar ligadas a un departamento especral. compar-
trmos la rdea de Fayol de que tienen un nn especifico
Alternauvas esrratgocas.
Mantenomtento preventivo
segundad mdusrnal
Seguros doversos e1cc1era
Principales tcnicas de compras
Sstemas de informacoon sobre abastecomremos. y su requo-
SICin
1 nvesugacon de calidad. precoos. e1c de los di
versos proveedores
Procedonuemos de compra
Comrol de la rap1dez y segundad de la enrreg<t
Problemas del 1 nlfico
Tramues de importacin
lnspecan de lo comprado

Espccllli :.JCIIHlCS WCi li Ci i S \" C('ntfOI decahd.ld
Si stemas delmaccn.1n11ento
Control de mvcntanos. ctcetcra
CUESTIONARIO
Cual es la U1fcrcnc1a tMsoca delos clcmemos dlnJm1cos de
la Admon"tratlon r<"'IX'CIO de los t:Staucos7 <.On""'-'CU<'n
etas decaractcr pracuco ongma esta dosnno nl
2 es la <Cual t:s su tmponanc1a1
l , Quebcrdlctos represcnr; dtstmguor la lntegracmn dela Ot
recc1 n?
.; Cuales wn los pr1nc1p105 b.1stcos dela lmegranon dc.>
y la dePersonas? tCul es la 1mponancra deC<lda uno17
5 .Cuales son los bsrcos del Reclutamtcr11o? qul'
med1os puo.:dc par;t reahzarlo7 Valoracoon derada uno
t>. Cuales son ctpas bsrcas dela Selecc1 n de person;t17
7 ,Qu es 1; y cual es su lmportanclo7 01: <JLIC
mt:dtos puede para reali zarla adecuadamcmc?
8 Quees el Adtcstramoemo7 En quedi fleredela
,cuales son sus pasos
Q Cuales son los dos basteas quercqutcn.; la capao
tact n de <Queproblemas deben abordarseen
cada uno tlt tllos7
10 tQuees el Oc'drrollo deCJecUu\10!>7 ,cwt es su tm')Orlano'
1 1 Cuales wn los problcm.1s fundamentales quesupone
ver el Oes<Jrrollo Tecnrco deEjecUti vos'
12 Que son para la resoluc on d(.' uno
de
1 J . Quedebe pnr 1\claetones Cual es
su di ferenna y scmcJanw con el concepto de1\dmtntstraco n
dePersonal?
1 . Cuales son los rtncs dela dePcr$on.11 ohJC
uvamemeconsi derada 7 Cuales son los nnes queen ella bus
ca la empresa. y los rrabaJadores7
15. Por que st- comprenden dcmro dt: la tmegrdllun l.llt Ke
lacrones Pbhcas? ,En quedol:eren delas Relactoncs Huma
nas y de las Rd.lcloncs lndusmales7
1 b Cual es el concepto )' cules los ftnes delas RelacoonS P.
bllcas7
181
1 7 (Cules son los ncleos principales a los que se dingen las
Relac1ones Pubhcas?
18 tSUn li!s P1Jtu:as algo necesano y esenc1al a una
empresa. o algo merameme accesono convememe? Exprese
las razones de su a 1'1 rmacn
19 ,Que papel desempea el personal de la empresa como ins
1rumenco de las Relaciones Publicas?
20 Corno pueden cons1derarse los mcd1os de comuniCaCin, ta-
les como folletos. anunoos en la prensa. rad1o y teleVISin
como mstrumento de las Relaciones Pblicas'
2 1. tPuedcn Sl'Mf como rnedtos def\P.Iac1on('5
sociales realizadas por una empresa?
22. tComo se debe programar y comrolar una .nvesuga' tn en
rnatcna de Relactones Pbhcas?
Amencan Management 1\ssociauon. lnc ,\fl!asunng and Eva-
ltwnng Pttbltc RelatJons Acn vmes Ed1c1on AMA. Repone Num
11 O de la de Admtnisrractn General 1 <lt>R
2 Culltp. S ti y Cemcr A. H Relactones EdiCiones
RIA!J> S A Madnd 1 'l 1
3 Gardncr. B 6. y Moorc O G Relanoni'S Humanos en lo Em-
presn EdiCIOnes RIALP S A Madnd. 195Q
4 McLamey. W.J \1anagemem Tramrng Cases ond Prmnples
Edrtonal Rrchard O lrwm lnc Homewood llhnots 1 q55
5 Ncwcomb. R y Sammons \1 La Comumcacron ron Em
pl<'ados t'll Accrn. Centro Regional de .'\yudil Te<:n1ca Admi
ntstraw>n deCooperacron lnrcrnaconat IICA) Mex1co 1 'lo 1
1> Persmuwl Admmtstrcmon EditOrial
Nueva York. 1 Qb5
7 Rod<Jrrc Fcrnandcz F La empresa l' su' RdrtC'IOnrs Pliblrcas
Ednonal L1musa Wllcy. S.A Mxico. Ooo
S Scou. W O Clothier R C Spriegt.-1 \\ R Dtrl'ccn tfr Pr
sona/ Ednonal Nue\ ,1 York. 1 O().;
q Strauss. G 5ayles L R P.,.sonal Los Problemas Humanos ele
fa Dmrnnn Ednorial l lerrero Hermanos. Sucesores S A Me
XI<'O. l'lt>l
1 O Ter') George R Prlrtcipu}S t1t Adnunrsrmn6n Edttorlal L F.C
S,\, 1 Qo8
382
1 1 Yoder. Dale. de Personal y Re/acrones lndu5fna
les. Edi!Orial CECSA Mxico. 1969.
CASO PARA EL CAPTULO 1 O
Un mdiCO general que raba 5 aos como res1deme en el Seguro
Social. durame los que obiuvo una espectaltdad en gasuoemerologta.
y prest sus servicios en un hosp1ta 1 privado por un espac1o de 7 aos,
conslttuir y operr una clnica de especialidades en la zona
sur de la ciudad
Una vez consutwda la chntca ame un Notario PUblico bao la per
sonaltdad jurid1ca de Sociedad Annima de Capi1al Variable, se pro
cede a una reuntn de acc1onistas en la que se nombra al Darec1or
Med1co y al Direc10r AdmtniStrauvo. los que de mmed1at0 emp1czan
a cercer sus funoones
Ambos cccuuvos se reunen y constderan que es bas1co que rca
hcen conjumamente la func1n de Integracin de personas y cosas
Se pregunta
Menctone de uHegractr. que los dos di
reCiores mancaran y aquellos que slo seran aplicables en
personas o cosas
2 Dadas las caracterisucas de la climca. se rcqwere reclutar per
sonas de diversos perfiles. ya que exasten pucs1os desde
muy poco espectahzados hasta muy detallados Seale usted
al menos cmco mveles de puestos e indtque para cada uno
de ellos las fuenes de abastec1m1cmo y los medios de reclu
tamtemo que se deberan usar
3 lndtque por medio de qu mecan1smos se puede lograr que
ramo la tntegrac1n de personas como la de cosas se reali
cen de manera coordmada
4 Resalle usted por medio de un eJemplo las panes del proce
so de setecctll que serian iguales y aquellas que variaran
cons1dcrando el CiiSO de un aux11iar admmistratlvo la En
fermera en Jefe de la Secc1n de Terapia Intensiva
5 Desarrolle. para el caso de los md1cos res1demes. los meca
e lltl!.ar rullo tamo personal como profes1ooal que W>
1ed considere oponunos
6 Elabore el plan que debera tener la eh mea en lo relauvo a
las Relaciones Pblicas en todos los aspectos que es1e trmt
no abarca
,.
CAPITULO
11
CONCEPTO
E
IMPORTANCIA
DE
LA
OIRECCION
SUMJ\1\JO
cO'CEPT< O IRECLIO'. PRJ'( !PIOS-!I.A OIREC(I'
COMU,.CJ\O' Sl'l"E'!.\ '-LRI lOSO De..... ,\!l\li "IS<I\ACIO'-
ESPt(lES M t.\ C0\1 "CACIO'- PI\1'-C 11'10" DE LA CO
ML"IfACI'- Mfi RER\SDE LA CO\Il LA AIJ.
TORIDAll' EL \lA"'';I')(lll\: LA E.\1Pf4.ts.A ,.
/11 Ot '1 11 u ' TOI<II>AO 1' UI1ERAZC.O
t'Eti SIO't.S A.t_!'-ltl" S tti :(.'\.tt.OS \tAt\:t"' Mf
Gl 'S Of 1.1\ DE!.t .AltO' lA
383
304
CONCEPTO DE OIRECCION
Etimologra
La palabra rlmccwn ptO\'It'lll: tlt:l llt:rho dmg,n, e se lurm. J !.U
11ez del prelro di, y r1,qrrr rcglf. gobern,Jr Este uhunn de
riva del sanscruo raJ. que1ndre<1 preemmrnna
Es cunoso la queu ene ctunologr.r enn la
dela palabra una po51Cron pr<.>emmentc i \'CI' GJpllulo 11.
lo cual no es c'nano. la drrecoOn c.:s cori !Z n o ewnua dcla

Defi ni ci n real
Jtrec,ron aqud clemcnlt> t.lc 1.1 ,ldmmlstraClOn en d 1ue lo
rcahLaClon efc<tl\.ldl todo lo planeado por rneu1o d 1.1 .luto
mlau del at1m1nrMradnr c:ercldil a basedt.> uccrsroncs.
cfrrectamcntc o dch.:j.llldo tlrrha autond.Jd. y se vrgrla de rn.tnt:ril s1
multJnca que q cumplarl t:r1 l<1 forma .1dccuada las ordrn'''

Esrc t:s el punto remral \ mJs rmponamc de la adnllmscr.tcrrm,
pero qurT.a en el m.1yor numero de aunqur:
.:stas sean A'' por eJemplo, unos lbman a esee demento
clCIUilflan oc ros tjYUcrun Ttrr} ddmela tlUUldn (Omo "hau:r que
todos los del grupo ""' propong;m lug1ar el objtll\'0, de
acuerdo con los planes la organrzacron, por el Jefeiidmm.s
1101(\'0"
Por pan<'. Koontz y U tlonne!l adoptan el tcrmmo dtrt'ccwn.
cfemrendo t'Sta como "la /unetm c,'Cutrva <k guiar)' vtgrl:u a su
uordmatlo5"
Fayol ddtn..: la al sealar "Un; l. cons
tu urdo el grupo .socl;tl, '' /llllrt dt haC< rlo junnorltlr tal 1'.\ la mi.,rr
t,fa la e u e p.H .1 C<lrla J'l 1.'11 '.>btncr los
rt5ul:ados <le los et..:mcmos que componen unidad. en
101eres de la c:ITT.prcsa'
rhf"St.er Barnar.J tlo quten )'u >C ha ht:C.hr, men" " .t rrop SUo
del comcnrarao dela cscucl:r dl'l socral, constrlcra la trct
aon como " el coordi nar los csH:c:rzos escncralcs de aquellos que rn
el coopera u\ o ,\1 respecto. se lrata de Obtener los
que !>ehabran prC\1StO :1 p:an...ado. y para los cue lit' habra
t \ '\ll o
385
org .. nozado e Integrado. pero exostom dos estratos sustanc;oalmeme das-
rimos para obtener estos resultados
u1 En el novel de cjecuc1on !obrero$, empleados y aun wcnocosJ
trata de "hacer", eccutar". "llevar J caho" aquellas ac-
ctones que seran producuvas
/1) En el mvel admtntstrauvo. o sea el de Lodo aquel que e:. efe.
v pr,rosamemc en cuanto lo cs. se m11a de dtngtr''. no de
c;ecutar" El jefe. en cuanto tal. no ce::cuta. stno hace que otros
e;ecuten 1\o obMante. uene -su hacer propoo que consiste
prectsameme en dtrigor
Pollria qutza. con fundamento en un ht:cho real
ublc. cue a qu1enes dangen se les llama comunmcme "eccuuvos".
refttrc mas hum a dos aspectos diVersos que se dan en el
m,mdo. como se analizara mas adelante
ll;o por demas aclarar que algunas traducctoncs de libros han
lomado la palabra "mantly<'ml!tll' --equJVot.'ld.'lmemc a nuestro juoo-
por rt:cton Este equ1vlc a tomar el todo por una de sus panes. El
"managemcm" es la acuv1dad total. la acttvtdad admmtsLrauva. asf
lu o::mend1eron Fayol y Taylor y as lo stgue emcnchendo la cas1 totall-
tJ,1tl de los autores
la esencia de la es coon.Jtnar ltl que busca todo
,ldmtmsuador como se demostro tm t:l pnmcr capitulo La darccctOn
t>S nc-cesar1a demro do: u;ordunactn pero no es 111 coordma
c1c'>r" rrtosma. sano una de rausas aunque sea la mas tmponanre.
por .ophcarse en el momento y al ntvel en que se realizan aquellas
actoones que van a productr dorecw mente los resultados que se pre-
tende obtener
l'ifl se coordmu puro clmgor 51nU que se dmge pam toorclmur; solo
en un concepto total nano podra pensarse que el fin dtd admmtstra
dor sea dortgtr. aunque no coordine En cambio. sena un magmfico
ildmmtstrador quten lograra t<l rll roordutacoon con el mint
mu de dtreccln o mando
Su importa.ncia en relacion con los dem!is elementos
que la dtrecctOn es la pitrlC y relll ral de la admtnosua-
ctn. a la cual se deben subordtnar y ordenar lodos los demas ele
rnentos
186
En efecto. s1 se prevf!. planea. organiza. 1ntegra y controla ... os wlo
pora bren realtatr De nada wcmcas complicadas en cualquiera
tle los otros onco elementos si 110 se logra una buena eJc<:UCIOil.
la cual depende de manera mml-dlilra. y comc1de remporalmcmc con
una buena d1recc10n. en tamo seran rodas las demas t:crllc.h utllcs
e mreresantes en cuanto permtan dmg1r y realizar mCJOr
Y es que rodas las etapas de In mecantca admmiSirauva se ordenan
a preparar las de la dmam1ca. y de estas la central l'S 1 dlf<.'tCtn.
por eUo puede afirmarse que.- la csenoa y el corazn de lo aJmtn1S
rratJvo
Su importancia en razn de su carcter
Orra raz n de su ln11JU1ldlllt.t 1 .ttl"a en que este elemento dt 1.1 <ld
m1mscracion es el mas na/ y humano Aqu1 se uene que ver en codos
los casos "'con hombres concretos"'. a dJferenc1a de los as pece os de la
parte mecanrca. en que se era taba ms b1en con relaetoncs. con "'el
cmo debfan ser las cosas Aquf selucha con las cosas y
"como son realmenre" Por lo m1smo. esta es la etapa uc mayor 1m
raptdcz y -s1 cabe la expres1n- explostVId.td, donde
un pequeo error rac11istmo por la dtfscuhad de prever la' rc.lCCIOnes
l"'"tt <;Cr a wces dtrfctlmente reparable
Sus Fases o etapas
la dtrecc1n de una supone.
a) Q\.le $C adegut' auron1ad ya que admrmsr.rar es "hJcer a tra
ves dP o1ro5"
bl Que se ejerza osa 1111/IJrtdad. para lo cual deben pr<:c1s.srsc
tipos. etemen1os. clases. auxiliares. etc
o Que se can.tlcs de comrmtcacron a travcs de In'> eu,,.
les se eerza y se comrolen sus resultados.
dl Que se supervlst' el ecrcoclo de la aucondad en forma SJmuh,l
nea a la eecuc10n Je las rdenes
Por 10 amenor, c.>sre c.'SIWII> se d1V1de en Cl.latro ,(,(rgurwn.
(JilJOruuJ. comumcacton y $U>t'I'VISIOn :-.o obstante. constderanc1o q11e
el CJeiCiuo de la ;mcorldad es en ss r'rusmo una forma de comun1ca
et n. y que la forma de dl'le11ar d1l.ha aucondad supone onocer 'U>
f'I\IN('..., 1 L\ UIP\fCI , .. ,
:>87
upos. siStemas. elementos. etc se seguir el sgwente ortJen en lo
rclauvo a expos1C1on. comumcann. autondad. delegac10n y super-
VISin
PRINCIPIOS OE LA DIRECCIN
El pri ncipio de la coordinacin de intereses
''EIIogro del fin comun se har mas fcil cuanto meor se logren coor-
dinar los de- grupo y aun los i nd1v1duales de qwcnes paruopan
en la busqueda de aquer
La subordmac1n de las atllvldaclcs de cada departamento. sec
Cln y personal al hn general no puede Slgmlical en forma alguna la
:;upres1n o perdida delos leg1umos Intereses de cada persona. ya que
J)rectsamcme para lograr mcor stos para lo que constnu en
entrar a formar parte dc la empresa y subordn1f su aciiVIdad a ella
Por ello. comete grave error quien eerce el mando con la 1dea
de que la mxima se obuene sacnl1cando los Intereses par-
titulares o md1viduales en aras del fin general, con lo rual slo se con-
d1smmu1r la colaborac1on y la coordinacin El gran reto del
adm1n1stra<Jor rad1ca en lograr que todos pers1gan el1mers comun.
que vean qu<:: de esa manera obuenen mejor sus fines par-
ticulares
El principio de la i mpersonalidad del mando
"La aurondad en una <::mpresa debe eercerse ms como (JtO!.luuo
de una necesidad delodo el organismo soc1al que como rcsuhado ex-
clusivO de la volun1arJ del que manda"
Asi . como es natural la tendencia a mandar e1mponer la volun-
lad prop1a sobre la de los demas. es tamb1en Igualmente natural cl
rernazo a rec1b1r la 1mpos1c1n de mros Por ello. cuanto mas "se 1m
personalice" la orden. presemndola ms bten como una ex1gencia
que la snuac1n concreta impone por 1gual a qul<::n manda para exl-
y a quten para cumplir. diCha orden sera meor obe<!ecida.
En realidad la fuente: lnme<!lata de una orden en la empresa surge
de la snuac1n que la ex1gc o reclama. y de la autondad del jefe. slo
en el scnudo de que. obligado por su responsabilidad frcnre a esa SI
tuac1r. '<.-scoge" el med10 de resolverla Ell>uen efe destaca el pn
, ..
mcr elemento que. como seha sealado, se1mpone al supenor v
di 1 1 1nllutnna dc t:Sdsnuacu>n see'prts;l en d "pnr
que d:, cs.1 orden. lltvuluc r Jdu cntro de cll misma nn cnmo
tuddeautOfi Z..lfl<ln pura <llll' SCo1 olC4:ptada. Si nO COffi n <fl' MI
mportancla \lurh.ls ... 1.1 orden sm el porquenn es n1 suluu:r.1
clara
Pnci pi o de la Vta jcrarqui ca
t.i ool or,,ll'r, <.h:bcn segutrselos condl.l( tos ptl'VIo1mcntl'
I!Sl:Jblcddtl<: y .J-'n\,1S .lflllllrloli sm 1.llnll111 en forma con-.t<IIIIC lU.llhln
ocurre e.1o ullonm '<' prcxlU' un..t leston en el ) mcr.11
rlelos J('lcs 1xrdu1.1u dC'blllfamcnto de su ;IUintKI.tll. ch's
conrcrto en lo "ullurthll.ld.r.. \', sutu etodo. seda lugar,) 1.1 ul
del mando S1 un wrc <'stablt:ec mvclcs de er.1rqu1.1 lllll'f
mc:dtos es porquepucd< o no nc(csnarfos. st es lu prunen. cl{'h,
pet3rlos. y s1 lo sc!olundu 11<-hc hacerlos desaparecer
Cu,lndo '''P<'Ci tl/t'S .I'IIY<I<Irrlmunrr., q'"' Ull
)ele .supcrtor de or<ll'llc'-< "'" atravcs 1h: ll'ii.'S
lntl!rml!di (IS gr en C:ISO tic :tusenc1.1 de pmhll'l'l,l' lnlhh
nhles. o htcn por la 1mponannalspco.11 de una ontcl11 clcbc e'pll
carsc la razun <leh.1lur mrnado .. me.11da cX'Jl('lOn.ll \ nouflcarla
lnmedli lramcntc a Jell'' llllcrmc."<llos p.1ra qw L1roml 11 en cuenta y
se L'l.'lle la cluphci (IJII del ffidn.to
Otro caso en IJOC tlc:llerompe be la v1a J"' arqmc.1 .1
lo, m1ermt--dlos, es''" <.of de que-..trate<ll' una Ot<h.!ll
dl' tal 1mponanC1a. que JUSi tfllllll' que el ;efesupenur fol dr.: da 1.1
menteen lorm.1 t:xnli:IOn.'ll. Por lo ames seti i lli Hlo. 1.1f:llcl1 rt.'Uiltrw
laS StgUICOICS Cti (Uthli 111Ct,l5
111 Que rt:.llmcmc 1.1 or<h'n 1mportmc qul! ,lmtrut rnn1
per los csl.lblt:ndns
hl Quec'>IO u1.ut r,, en rm n1.1 cxccpc1onaJ C\tr.IOrdtn.lrJa ti lo
comrano !.1 d "li to leh1s des lnlermc.Jos e:.IU\'Il'fol d.lnllo
seconslanlcmcmc, en re(llu!Jtl ello Slgmhcatt.l <IUC JCI<s
1nlenows son lnnt.'Cl'Sarros o que seles no prcpar.t
dos par .j su puc)IO
el Querlc orden en prescnCi olll<' y e'<
phwtaJo lo eo,cc!)CIOnal )'lrascendemat de la orden lo IJU{'.JUS
11lcar.1 el romrm1ento dl la \'Ja erarqUICl
a, lliKff f f
Uno <fe los crror<.>S en la orgamz:odn que conduce a romper este
pnncopoo es el nombramiento de "ayudantes" aslstentos". "coor
dinadores" y subcles", en los cuales sepo<:nsa tener personas sm
autoridad. pero a quu.:nes un 1., grfica de organlzacon se les coloca
como un novel intcrmedoo. de hecho. M: crea personas sin autondad
y en qu1enes se pretende descargar ttl'1a la r<.>Sponsabilidad lndepen
cHcnterncrue de lo onusto y molesto de la situaclon deestos [uncoona
ri(Y., la o . .-ltciencoa "" L1 organ17.acon sufre graves quebrantos. pues se
crea una de las figuras que mejOI' proptclan el surgimiento de problemas
Prindpio de la resoludn de los conflictos
Debe procurarse que con01ctos queaparelcan se resuelvan lo mris
pronco que sea pos1biP y de modo que, s" les1onar la dtsc1plona. pro
duzcan el menor dosgusto a las panes
El \:Onlhcto t:S un obstaculo parJ 1.1 coordmacon 01fenr su solu
ctn es dear un elemem<l que cstorl)a a sta f'or cllu. e:. mcor resol
ver los conntttos lo mas pronto postble . Jun cuando la soluttn no
stempre !kliiSlaga a todos: es mcor 4."SW dao que el de la 111cerudum
bre y permanencia del confhcto Asl pues. es comrano a la efu:ac1a
admon151rauva dcj<lr qtc los problemas "se resuelvan por sf solos con
el transcurso del ucmpo
Principio del aprovtchamiemo del conOicto
Debe procurarse aprovechar el con !locro para forzar el encuemro de
soluoones Mary Parner Follet allrma que todo conH1cto. como todo
rozamiento en el mundo ls1co. es desuyo un obstacuto a la coordi-
nacin. pero que asi como la fncctan puede ser aprovechada. v gr
<ln el mov1m1emo de las ruedas de whiculos. tamblcn el conOicto pu....ode
ser constructiVO. porque llene la l1rlud de forzar ala al>uscar ser
lucrm>I'S que sean ventaosas a ambas partes Para ese efecto. d1v1de la
rorma eh: resolver los en rn'
al Por umnac1n Cuando una de las partes en conOtttO obucnc
todo lo que deseaba. con base en la pcrdoda
de la otra de sus pretens1ones. v.gr en un u1d0. una parte es
condenada y la otra absuelt,.,
bJ Por comprom1so o conaiiaan. Cuando ambas partes solucionan
su con0ic1o ccdic1,do cada una pane de sus pretensoones. v.gr.
390
el arreglo en que dos panes en un plello ceden parcialmente
aquello a lo que creian tener derecho
e) Por integracin o coordmac1(m Cuando ambas panes logran rea
hzar de manera integra sus pretenSiones. aparemememe an-
tagomcas o Irreductibles. a base de un replanteamiento del
li'O!>Iel'na que permite ver que la aparente d1syum1va no es
completa (no se trata de "esto o aquello". sino de que hay mas
pos1b1lldades. msospechadas al pnnop10). lo cual permite en-
contrar una soluon satisfactoria para todos. v.gr en el pago de
mayores salanos. porque es pos1ble que stos no d1smmuyan
las uti li dades del empresano. s1no que se concedan con base
en el logro de una mayor producuv1dad.
LA COMUNICACIUN: Sll>IEMA NERVIOSO DE LA ADMINISTRACi N
Etimologia
Deriva dellatin cum. con. y munus. don. s1gnif'ca. pues. algo que se
pamclpa a otros a la manera de un don o un regalo. algo que antes
de comumcarse era exclusivo. y que despues de la comumcaCJn
es del domm1o de todos.
Definicin
"Comumcacin es un proceso mediante el cual los conoc1miemos.
tendencias y semimiemos son conoc1dos y aceptados por otros"
a Es un proceso. la mayora d las fallas en la comumcacin de-
penden de que se cree que con emu1r una orden. pasar un m-
forme. etc . la comun1cac1n de stos es perfecta. olvidando
que previamente se debo haber preparado todo el proceso en
forma proporCional a la importanc1a y a las d1fcultades de esa
comunicacin. sta no es un simple fat que se realiza por si solo.
bl Nosorros. En la comunicacin necesariameme se transmne
en ltimo trmino un acro psquico. Como se sabe. stos son
conocidos slo por el que los ucne: para que los demas los co-
nozcan se requ1ere que hayan sido comunicados por l a tra
vs de palabras. escmura. smbolos. etc.
e) Ideas. semi1memos. deseos. En la comun1cacin esras tres cla
se.; l ~ actos psiqwcos son r:ransmiudos: asi. v.gr .. en el adiestra
m1ento. en la mformacin. etc . se transmnen conoctmientos. en
las rdenes. en las Instrucciones. etc .. se rransmiren deseos: en
el convencimiento. la motivacin. el inters que se desea comu-
nicar se transmtten sentimtenros de admtracln. novedad. etc
d) Son conoctdos y aceptados. La comuntcaon busca que los de-
mas sepan bien lo que queremos transmturles. por lo que es
esencial que sea clara. Sin embargo. sena mcomptera st no lo
gramos que los d.:mas acepten lo que deseamos de ellos. por
eso. a cada plano de mayor profundidad en este aspecto es
mas efectiva la comunic:aon
el Por otros. Esto tmphca que la comuntcacton es esencialmenre
nunca nos comuntcamos nada a nosotros mtsmos. si
no que necesanamente tenemos que comumcar a otros.
Elementos
Ft.lenre de lo comumcoCl6n Aquella persona o aquel grupo emtsor
en el que se origma la comurucaclon y qUien dtrie ttxJo pt o-
ceso: por ello uene la responsabilidad de preparar todos tos
elemenlOS de dicho proceso y de controlarlos de modo que
se reahce eficazmente el propstto de la mtsma comumcacin.
2 Recepcor de la comunicacin Persona o grupo a quten va dtn
gtda dicha comumcactn Revtste gran tmponancta. pues todo
el proceso de la comun cae ton debe adaptarse al mvel del re
cep1or y no al de la fueme Mi. v.gr. si el receptor no com-
prende un idoma, aunque !a comuntcacin se hiCiera en l
con gran perfecctn. seria nula. en forma semejante. st se da
en trminos demastado elevados. o enfocando mouvos que no
h'lteresen al receptor.la t:omumr.:at;lll deficteme.
3 Cona/ de la comunicacin. Toda comumcacin necesita de un
medto o canal por el cual pasar la palabra hablada. la palabra
escnta. determmados gestos. conductas o actirudes. ciertos
stgnos y aun algunas lnacctones u omistones. De ordinario se
combman vanos de estos elementos cal'\i!l de la comu
ntcacin Este elemento debe tomarse muy en cuenta. recor
dando que tiende a dtsminuir la claridad. ta precisin. la energa
y la fidelidad de la comunicacin Por eso. cuanto ms largos
sean los canales. suele debihrarse o distorsionarse dtcha co
mumcacin.
4 Concen11:lo de lo comWJicactn. Es aquello que queremos comunl
car. el mensaJe que queremos transmmr. todo el proceso debe
reahzar-;een (orma ,JI queeseconendo vaya mtegra y f11.:lmemc
dela ruemeal queesees el hn dela comumc.1CI<In
El proposno u uhcuvo de la comunrcanon es un clemcmo tn
umamenlc a'oCi ado pero no equi Valente a su comen1do
5 la rclro;dlr'!lentacon o "ft'eelb1ck ri el proceso
Toda comun1canon mf)hca forzosamenteuna reaccu)n o r,.,.
puesta. por cllu 'e d11 l' la comuncaci on e5 cscn"almemc
bi lateral quu.n st.' convi erteen rec:o:ptor. \'IC"evcr
sa, en esta alu:racl n no soemprepuedepredecrsc exac1amtnre
el nrmo con quev.1 a camb.ar desen11do
o Ambt<'ntt' lk In omumrucron En gran parte. 13 clari daol 1.1
fdeld;td la reatcon dtp.>nden del eslado en qtJ<.> li<!' rn
cuemrcn la' H!1,1CI<>nt, n1rc la fuemey el ret"eptol "'' v gr
nc. comcnc <jllt' c.klcr!OHladas comuncanones seha!tan en
los mamemos ri < la r<'vlsWn deun comr.no coh:ctvo.
ex1steun amblcnlc 11< 1cns11'>n: no convtenc hJccr detcrn11
nal1a' dl' ,1!(r1cl n en momentos deacercamcmn
obrcro-pauonal. 1'1<' Todos los crememos que111nuyen en el
proceso la cnmuni C.ICi n cons111uyen su ,Jmhlcnl<'
ESPECIES DE LA COMUNICACIN
Por raz<m J.- lo5 '''"'' ., qrrt su romtmdo. la comun
c:ac1 n sed1\'uh o:njorm.do IT':fOrm'' La un cun
leni do de!'cado u ordl'na<lo por la empresa. a delo'
canak-s Jlllf cs1a as.. \ gr . es comumc.Jcl n formal
la deurll!.!p(/ri C deIrabao. la delas ordenes o la un; que,!
prcsemada dcnt ro deun SISi cma_
La 1111orm.11. ror d conmmo. no se referc a co,.,, qul.'
la emrresa se tomur11quen nt si guelos <'i llllllcs lado'
Son eemplos decomuni caci n mlormal los comentJru>s. lo'
chismes. etc ,, n>n,unlcacin ,nformal es de suyn rn.:l\ r.1p1
da. mas cncrglca y di fuSlva quela formal. pree1samcmc
porquesude1r carg.d.1 dr.: asp<CIOS scnumcmalcs o emoc1o
na,.,.; hu,..n; o mala' olumadh.1c1a los Jees. empleado, o.:tc l
2 Por razon drl rtnp:or puede ser rndrv:dual o !fl't:tru:r: SL'gun
vaya d.ngoda ,, un.1 persona concre1a. o a un en gene
ral. si n prens.1r nombres deperwnas De suyo la pnmcra es
mucho mas cnergtci l
3 Por rozn de la obllsJ<Uonednd qtu! se espl!m en la respuesca. puede
ser lmprrama.cxllortatll'll o rnforrnama. La pnmera cl!lg.,: una
respuesta prccrsa una accin una omrstn. un cambto de
actrvrdad la segunda sugrere y espera alguna accrn. sin m
ponerla obllgatorlameme l.a tercera stmplememe comumca
algo. stn sealar en concreto nada que se espere. al menos en
un plazo mmcchato
.; Por raLn de su jorma puede ser oral. escma. o grt1j1ca la prl
meril puede ser p;!rsonal. celefmca. por "mwrphone ... etc Es
tmponame escoger elupo de comumcactn mas adecuado en
cada caso
5 Por su St"ntldo puede ser wmu:al u honzomal. segun que serea-
hce dentro deuna lfnea de mando o entre vanas lineas La pn-
mera se subdtvlde en descendeme y ascendente
La romumcacln vercrcal clescendence est formada por
Puhucas
Reglas
lnstrucetones
Ordenes

Sin entrar en detalles pueden cuarse como fom1as concretas
de las categonas an1enores los manuales de orgamzacan,
las grafcas. los avisos en tabl eros. los folletos. las canas de la
gerencia. los pendacos o revisras Internas. las pcliculas. etc
La comunacacln venacal ascendente puede comprender
asp<!clos lales como
Repones
Informes
Sugerencias
QUCJi15.
Enrr<.vtstas !de Ingreso de aJuste de salada!
Respuesras a encuesras de atmud, etc.
La comunrcacton honzomal comprende
jumas
Corn11es.
394
Co-tr'EPTO t: l"-f"'RTA""-CIA Uf LA bl:f\H'C'JON
Consejos.
Mesas redondas
Asambleas. paneles. semananos. etctera
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN
Estos princtpiOS estn ntimamente ligados con los elementos de la
comumcacin ya sealados.
Principio de la responsabilidad
"Es responsable del xito de la comunicacin aquel en quien se ori-
gma la misma:
Con frecuencia se suele culpar de una declenc1a en la comuni-
cacin a otros elememos de la misma. s1endo que si la comumcacin
falla s1empre sera responsabllida<l de la fueme o em1sor. porque es
quen adman1stra todos los demas elementos de la misma comunJca-
CJn. Asi. no puede dec1rse "no me supo comprender". "no se d10
la comunicacin en un momento adecuado". etc .. pues todos estos
elememos los debe escoger. organizar y controlar la persona que da
ongen a la comunicacin
Debe d istingUJrse entre el origen remo m de la comun1cac1n y el
ongen Inmediato o final de la misma Asi . una comunicacin que pane
de la OLrecc16n General de una empresa pasa por muchos niveles pa-
ra llegar al ltimo supervisor o jefe que la rransmnira a los miembros.
Obviamente. debe cuidarse que la comunJcacLn no se distorsione en
rMo esretrayecto.
Surge aqui tamban el problema de que la comun1cacan que nene
origen en un mvel supenor no sea la adecuada a JUICIO del jefe que va
a comunicarla directamente a quien ha de ejecutar lo que se ordena por
ella Es evideme que este ulumo no debe comunicar esa orden o lns-
rrucan sm ames hacer notar que. a su JUICio. uene algn defecto o
problema, de lo contrario. se hace responsable de los defectos que
pueda tener esa comunicacin.
Principio de la adaptacin
"La comumcaon debe adaptarse no a la persona que la da -la fuente-.
smo al que la rec1be ...
Este es qu.Z uno de los mas Importante!> de1.1 comu
n1ca<tn Resulta obv10 que cuan<.to el quela reabe es de mvel cuhural
mfcnor. la comunu:ac1on t1cn<' que rcahtarse a esemvcl, delo
contra no no se comprende ca pnnop1o tambten el> .lphcablc en
C:l'IO contrano o diVerso de queel receptor tenga un n1vd dstmro
o d1sumos a los de la persona que comumca puc' por lo
rm:nos c.lrolecria de m1crs p,ua rt'Ci l11rl.1 Esro resulta ohv1o st w p1ensa
en un;J comuntcactn mU} h1cn fltl'parada y realizada, pero en un
ldlomil o estilo <hsuntos a los que usa el receptOr Ese pnntlpto ucne
esptoctal Jphcac1on cuando se rrata de una comumcaCion global, o sea
a un npo de personas. porqu<' en estas hay distmtos niVch:s cultu
de mtereses de senul'l"nrns. etc
Prindp10 de la efectividad
"L.1 comumcac1n debe usM ;tqudcanal que sea mas efectivo para
fl!ilhlollld
Esto SIF!nlfica que debe escogerse entre los mediOS di! wmumca-
Cion .l<ucl que en cada caso concreto resulte ms dccaz \' p.ti l
<:omunrcar una orden sencilla meJor el med1o oral. porque per
m11e preguntas. no exrge mucho th:mpo para la comumca-
Cin, etc F.n camb1o. cuando setrata de 1nstrucCJOne:. que habran
de en muy d1sumos casos. el meJOr metho la comuniGI
eIn m a. porque en e5Ld '>r pul'd<: detallar el "como" debe
.. " r.1oo lo ordenado, porque vanib vece\ lo que w
va a rcalllar. ctcetera
Principio de la bilateralic.lac.l
't... comun1caC1on es tantc. m.h pcrkocta cuanto ms 5<!.'! JXISble te
ner una r .. completa por parte del receptor"
La b1latcrahdad srr\'e
<11 Para saber que el 1.1 capto adecuadamente
hl Par a que el receptor la reciba con mucha ma}'OI JCcpmnn.
Una orden o una insrrucc1n Cllo.lntO ms son
agrad.lhlcs de cumplir. y cuamo ms 1m puestas son mo.1s pe'kldas
Es evidente que es mas fcil dar la comun1cacin )i no permitir
una respuesta. que dejar ab1eno el lugar al comentano. a la crluca
o a la sugerencia del receptor. Pero la comuntcacin es inmensamente
mas efecuva cuando hay esas pos1b1hdades que cuando se da escue
tamente. sm pcrmiur respuesta.
Principio de la integridad
El mensaje debe llegar uuegro y sm <.hstors1oncs de la fuente al re
cepror"
ste es otro de los pnncip1os fundamentales de la comuncac1on.
ya que la razn de este es que el mensaje o contemdo dela m1sma
llegue al receplOr exactamente como se encuentra en la mcme de
la fuente. Puede dcc1r!>e que toda la comun1cacin se da y se subordt
na a la f1dehdad ctel mensaJe.
Por lo que hace a este prmctpto. extsren tres riesgos
a) Que la fuente comuntque un mensaje sm tenerlo completo An
tes de comuntcar algo. sobre todo tle1mponanc1a. debe ex1sur
plena seguridad de que puede contestarse cualquier pregunta
sobe el qu. el qu1n. el cuando, el cmo. el por que!, el cuan-
to. etct!tera
b) Extste tambten el nesgo de que. aunque transrmudo el men
saJe. esu: se distorsione: tal ocurre princpalmcme cuando :;e
usan canales- demasiado largos para comunicar alguna cosa.
en todo ese trayecto facilmeme se aaden o quitan elementos
al mensaje. lo que hace que no llegue al receptor en la forma
como fue emtndo por la fueme.
e Que el mensae p1erda fuerza o prec1s1n Esto ocurre tamb1n
cuando se usa un canal demasmdo largo para transmitirlo.
o cuando no se enfatiza la 1mponanc1a del mensae.
Principio de la circunstancialidad
Es ev1deme que el amb1ence en el que se uansm1te el mensae con-
dictona que este llegue adecuadamente al receptor"
lndiSCU1tblememc una queJa presenta;:Ja en un amb1ente de huel-
ga. sera mucho mas !lravc que comunicada en una plt1ca amable
en uempo ordmano por lo que cu1dar"" las acmu<1e:>. relot10
rws. etc de realizar una comun1caclon
La comunicacin debe revisarse constantemente
Lo ant<c:nor 51JlOiflta que la comun1tac10n tiende. por su propra natu
raleza. a hacerse mas df1c11 no !:i<: 11cne un tl11dado permanente
en meJorarla As1, v.gr los canales de cornunrcac1n ttenden a obs-
tru.rse. } no lodos Sirven para la transmtsln del mensaJe que se de
!>Ca transmaur los ambaerrreJ. suden drfrcuhades para la
cornunlcanon adecuada t:IC
La comunicacion siempre es un medio
Por gr,111de que s.:a su ampnnant1a nunc, debeolvidarse que a.Jepen
dtra del frn bu5cado usar mcd1os mas o menos costosos. dafocrles. etc.
BARRERAS DE LA COMUNICACIN
b 1ouo lo que1mpad1.' o ret.luce la posibilidad a preciSIOI' o la frrleh
dad de 1.1 <omuiHCilCion En lit mformac1on conocerseles mas
hu:n con d nomhre a.le ruidos H.1y <.Lncne5 es.1s barrt:
,,,sen retal 011 con cada uno detos etcnknlos de la comumcacin
f'or 1<' qui! 11ace a 1.1 /llt'llft' no tenl'r el mensaJe completo.
l'or eu llli O hace.11 rn tror no poner atcnc1on o "o aclarar
el u !.las
Kcspeclo del nmal 110 escoger el mas eitcaz para c:omuntca
t1o1 de qul' St: o blt'n usar Uf\ canal tnnc"('"tYtt.lmt;onte
IJr>(v
En rd.Kaon con la rt'5Jli i !'SI<l rmpedlf qu..- sta se cJI.'. rgnorarla
o por lo menos dtfacuharla
Por lo .uc hace al ail<Idarle .:lcm ... mos anneccsanos que
lo h,K"' confusf1 o lillccer de tfc los elementos que se
deben tlommar para eteciUar 1?
En rdoJcton 'on elwnhtrlllt' no cswgcr el mJs Jo:.IL'CU.1dO
1\o ubsl.tntc lo :J11U:nor. la clasificacin .J; u.Jrrt: 11> '" 1,1 lO
u'"' ICIOII t1.1cc mas nrdanunaf'lente lt l.r sag01en1t: manera
)QR
a1 Barreras semcinncas Estan formadas por todo uso 1nadccuado
del lenguaJe. v.gr palabras vagas o con doble sem1do. uso de
posesivos que pueden refenrse a dos personas. etcetera
b) Pstcolglcas Turbac1n o armac1n en qu1en da el mensaJe o
en (lu1en lo rec1be
e) SociOlgicas Choque. anupauas o reseminuemos entre quae
nes se da fa comumcac1n Aqui pueden ub1carse las susp1ca
de los sindicatos hacia la empresa o v1ceversa
d Culturales. 01stamo mvel de preparac1n mtelectual entre qu1e
nes dan qu1enes n.:Clbll el mensaJe
e) AdmmtSlranvas SIStemas ma. lecuados de organazacan. canales
mnecesanamente largos. papeleo. ercetera
jl Hslol!itcas Dificultad en la audJcaon del receptor o en la ex
prt::s1n del comunacador
1/1 Fisrcas Ambaeme eru1dos, ecus. etc . en el lottl en quL se
realiza la comuncac1n. mal funcaonamaemo de los aparatos
de reproduccin. etctera
LA AUTORIDAD Y El MANDO EN LA EMPRESA
Algunos cflnen la autoridad como 'la facultad o derecho de mandar
la obhgactn correla uva de ser obedecidO por otros" Sm embargo.
desdeun punto dev1sta emtncnremente adm1mstrauvo deflnl
cton es estrecha. pues no tom.re:uc.Je u ex.llta muchos fenmenos
que sedan en la empresa Podraa quiza defimrse mas b1cn como "la
facultad 1ara tomar deciSIOnes que produzcan efectos"
Oehecho. qu1en dec1de es el que ttene la aurondad el cmerio prac-
IICO para saber en qu1n rad1ca la autorrdad es conocer qurn roma
las deCISiones que son obedecidas. aunque qu1en las romO no eJer?.a
autondad
El mando es el eJercacro de: la autondad respecto de cada tunc1n
tlm:nnrnada. puede dccrrse "la 3Ult>rli .ladpuesta en A<!.
surge el problema decul es el oragen lfanual, concreto. anmed1ato. no
Oloso11Cameme consaderadoJ d!l la autondad en la empresa Suelen
mer1tronarse tres
EJ C011Vell10.
La prop1edad de los baenes producnvos
El reg1men econmiCO-social rmpcranrc:
JQ()
Parece ev1deme que el ongen inmediato de la autondad 11ene que
buscarse en el conven1o. ya que sr no existe un contrato de trabao
o de sociedad Cen la administracin pnvada) no se exphca que una
persona adqu1era autondad sobre las demas. S1n embargo. prevalece
el problema de determinar por que en la empresa actual es el
empresano-capnahs1a quten eJerce la autondad. }' esto uene que fun-
darse en el hecho de ser el qUien u ene el derecho de propiedad de
1.1 mma. evdencemente con base en el sistema econm1COsoc1al
que reglamenta los comra1os de trabaj o y SOCiedad.
Ti pos de autoridad
Suelen cuatro upos 111erso:. los clos pnmcros. de indole
Jurdica. forman el poder o fa autondad propiamcme d1cha. los dos
ul11mos forman ms ben la au10nclad moral que clan el presugo. los
COnOCimientOS. etC .. y 5011 I.UIIIplernentOS que deben darSe en Cual
qUiera de los dos bsicos.
AUTORIDAD
JUR[OICA
tSe lmoone 1>01
obllljocielnl
MORAL
tS:e 1mpone por

Aucorrdad fonnal
[
F0ll'R61
Ope:r-.auva

funaonal
[
Tkn"'a
PetiOI\81
r\quelfa que se rec1be de un ele supe:nor para ser CJcrclcla sobre otras
personas o subordinados
La automlJd formal debe COSt1tu1r ncccsanamemc: una cadena
qw. en ultimo termino. descanse en la persona lfisiCa o moral! de qUien
"e deriva toda la aULondad de la empresa. cualqUier romp1m1ento de
c!Sd cadena hana nulu el eJerCICIO ele dJCM autorrdad
La au1ondad formal puede ser a la vez l.le dos u pos autoridad Ir
nea/ o m.uonctad junnonal. ya sea que se CJCrza sobre una persona
o grupo de trabaJo exclus1vameme por un JCfe o por vanos que man-
det1 en el msmo grupo. cada uno para runc1ones dsumas
400
Aulortd(l(/ oJ'('rOIII'O
La queno seeercedtrecramt'nto! sobrelas smo queda fa
cullad para dectdlr sobre determmadas acctones. v gr autondad
para comprar. para cerrar una vema. para lanzar un producto. etc
Obviamente. estas decstones deben ser respetadas y dealgun
modo obedcctdas por otras personas. pero dtreWlmcnteesteupo de
autondadseejerce)Obreacto5 y no sobrepcr.;onas . .JI contrano d11 lo
quepasa en la autoncladformal. la qut: recaedemanera dtrecta so
brc personas. aunqueel resulraclo desu eeretco sea la realrzacl n
<le Ci ertos actos
Atllortdad wcmrt1
Aquella que se uene en ra20n del presugto la expencnCta y la c.apaodad
quedan ctertos conoclmtcntos. teoncos o prcucos. queuna persona
poseeen dmermmada matena E.s la autondaddel profestontsta. del
to:cnteo o ctel experto, cuyas optntont:s seadmtle!1 por reconocerles
cpactdad) penrla
Esta autondad(como ocurreen I.J vtda ordtnarw 1 on la del mdtm,
llel abogado. del comador. etc. cuyas y obedc
cunt descansa mas queen la comunrcaaon quesehaya hecho de
aulOrtdad. t:r la y convenctmu::rno delo recomendado. Por
111 ranw. es 1.1 qw fundamentalmentt ,, Jos efes sw/j
Atllortdacl p.rsonal
1..1 queposeen oenos hombres en razon desus cuali dades
sOCi ales. pstc<'i ngtcas. t.:tc . qut los haceadqwm un ascendtentc m
dtscuublc sohrt.: los dcmas. aun sm haber rectbtdo autondadformal
alguna setdenttfi ca con el hcterMo t!cadcrshtpl. pro
blemi l quetanto apastona acrual mentt: para su a la mayora
de Utllverstdades )'centros c.lt:
La a.u1ondadformal y la operauva 11t:cesttan y con
con la autondadtecmca y personal Cuando secomunt
can la; pnmt:ras. pero secarecedeconoctmtentos o personali dadpor
pan.: del efe seva pcrdtendo gradt;almente autori dadforml u
orerauva Y e o :no los grupos hu manos neces11an d<::s suele, urnr
que corrt.:lanvamerne. sea formanrto un efenc 1esi gnado tv gr
ai J:Iu. o de tos eles tnfenores. un hder obrero. clr 1. (On todos los
101
d<tf1os que ompllca la c.luphcodad eJe mando Muchas veces L"Sil falta <.le
conoCLmocmos o de pcrsonnlidiHI , ., el JCfc dcsognado di! lugar tam
bu:n ,, una lucha cntrc sus tnfcroorcs por alcanzar prcdomonlo
Los elementos del mando
f.l p<>dcr ol<.- mandar nL'l<.-sarlamcnte oncluyl' tres cleml!ntos doversos
Dt'tcrmona r lo que tlt'llr> hncen;e
2 Establecer tomo delll' hacerse
; Vogllar IJUf' lo r11c de/1e hacerse se haga
>\lgunos autores llaman a l!stas tres func1ones dlrecuva. a la pro
propamente admmtstrauva o eJecutiva a la segunda. y super
vtsora a la tercera Aso. en una empresa. la pnmera esta vonculada
al Const:JO Oorecuvo. la s<:guo,dil <1 la Ooreccoon General y a su cuerpo
de auxiliare> onmedoatos. v la tercera a los supcrvosorcs mm1.'<1iatos.
U rwiCI' ttace notar que esta <ltvlstoll correspond<.- ,, J que existe en
tr< los poderes que mu:gran la ;tutondad pohuca el LiJgoslauvo deter-
mma lo que debe ha<:crsc. el Ejecuuvo regla mema esas normas para
su aplicaCin prcuca. dJc.oendo el cmo. y urge su aplitactn. el j udi-
cial que esa aplicacin haya sodo hecha conforme a las normas

Como >Utedc 1ambcn en .:1 poder pubhco. en la empresa esta
dovtson tL-nca nn exactamente a la realidad. en la que
caso socmpre se dan luncoones eJe caractt:r mtxto. aunque pwdommc al
gun,J de las tres.
wrta ml'dotla. sollre todo en la admtnsrractf>n todo
;t:lc puM:c necesaroamcntt: Jos tres elementos mencionados: no obs-
lame. la manera en que predomona cada elemento en los
se muestra en d doat:rama
EtltC t.JitVOS
Y tknlc:O\
Supt:trvltOta..s-
nmodiOtot
AOMONISTRACON
SUF'fR\IISION
402
Formas del mando
Al respecto. se distmguen dos formas basteas en que puede ejercerse
el mando
<ti rdenes. Cot\Stswn en el eerccto de la autondad por el que
un supenor 1ransmttc a un mfenor. subordinado a l. la tn
dtcactn di! que ww !>IIUDrtn parnrulnr y rnncrN11 riPhP "'''
modificada. de que debe realtzarse o dcar de realizarse una
acctn Lo que caractcnza a la orden es la n::fcrenca al cam
b1o de una suuacmn pnrtrcu/ar y concreta
Los elem<'ntos bas1cos de la orden son. segun Pogors 11
EmtStn. 21 Eecuuon. v JI Vcrilicacon '' cs1os deben at1adi rsc.
como corriente derivada que refuerza a 1;: orden. otros tres 1 1
Recomendactn del subordmado. 21 Repone. y 3) ReaCCin hu
mana. Los seiS elementos que unen al jdc. al subordinado y
a la sttuactn que se modifica se esquemiluzan en el slguoente
d1agrama
S
J-
J. Je.fd
S Subordtnodo
a. que: se modthca
JS ..- E.tnl5in de 14 01den
Ss E,ecucl6n de 13 Ql:den
sJ lt\IOrmtl G dO su c:umptj
moe-nto
Js det ,efe
sS Recomcn.dactOn del empleadO
SJ Rekc;tn hum;na
bl lns/rucclones La mstrucCin doliere de la orden en que no se
refiere a una sttuacin pamcular y concreta. smo a la norma
o procedomtento que ha de aplicarse en una serte de rasos ttlom
/leos o slmflarts.lflll.i se presenwrn en forma repelida As. v.gr.
se da la orden de desarmar una maqwM. y lnlnstrucetn ilcercil
de la penodocodad con que debe hacerse y la rorma de realizarlo
Desde lut!gu. se comprende que por lrararse etc siruac10nes repe
udas y de indote mas general. la lllSiruccln suele ener mas impomm
coa que la orden. de ahi que SI bocn la orden en muchas ocasiones
tendr que transm111rse verbalmente. convoene que las onstnccto
nes, por regla general. se den por escroto A si m1smo. no deberan
403
cambrarse ames de tener la segundad de que todos han rectb;do y
emend1do las nuevas InStruCCiones Entre los medios mas LJSuales para
transmrurlas se encuemran las crrculares. los tns1rucuvos de trabajo.
los manuales de procedrmremos. ercetera
El <malrsrs sealado para los elementos de ta orden -aplicable
tambrer a las InStrucCiones- srrve debase a las sogurcmes reglas:
Deben planearse las rcknes emsrrucctones. y para ello revtsor
antes de darlas
SI la persona a quren sele darM es la m ~ adecuaaa.
Sr es el momento mas oportuno para darlas
Cul ser la forma mas apropiada para transmulrlas.
Evidentemente. la planeac:ron deber a ser mayor wamo lo
sea la lmponancra de la orden
2 Deben rransmwrse las rdenes e mslTtlccrones adecuadamente.
Para ello se requtcrc
Darlas con roda dan dad
Darlas con preclsron y Objeuvrdad
Ddliasc.un JJdldlJrm>tue eXIJicl>en una lrtvttac:n:m a la acan.
Hacerlas rmponantes
Darlas con segundad. no con tndectsrn
Darlas con exphcacrn proporcronada a qwen la recrbe
'1 O.ben revtwrsc su cumpltmumto y las reaccwnes que prodUJeron
Srrvuindose de sostemas de repones ordrnanos
Verirlcando personalmente su cumphm1cnto en los casos
ms importantes
Analizando s1 l a ~ rdenes e tnsm:cc1ones fueron bien recr-
bidas. o s produJeron deseo memo en sr por la forma de dar
las. ercetera
S1 se renen las formas del mando sealadas con orras tratadas
con mouvo de la pre\'ISrn y la planeacon. se les combma. colocan
dalas en orden de generalldad decreciente. sealndose los mstru
mt!ntOS admrmstrauvos en que suelen contenerse y obteniendo el
srgurcnte cuadro;

Polit1cas. Suelen contenerse en los manuales
Reglas. Su conJUnlO constituye los reglamemos
Instrucciones Su combmacin forma los mstrucuvos.
Pueden ser verbales o hallarse en documentos escritos
COMPLEMENTOS Y AUXILIARES DE LA AUTORJDAD
Como se ha v1sto. la mera autondad jund1ca no es sulk1eme. smo
que existen otras formas de verdadera autondad que son complemen-
tos y aUXJitares de la m1sma Aunque han s1do eslut.hados formalml>nte
al hacer referenc1a a la autondad moral. se les analiza aqu baJO otro
ilnguJo de carcter mas ps1colg1CO y soetal cons1derados como una
mlluenc1a
En lodo lo social y por consguterne en 1oda orgamzacin. es 1m-
prescmd1ble la mOuenc1a mutua La mnuenc1a es cualqu1er camb10
en la conducta de una persona o grupo que algu1en logra por la ex
prcs1n de Ciertas 1deas. por la roma de una dCCISIOn o por cualqUler
otro factor humano. Lt>s SIMemas de lnOuenc1a se rer.eren a snuac1o-
nes que ocurren como resultado de tos cambiOS que sedan en las
relat1ones entre las personas Segun Roben Dahl. ex1s1e tnnuenc1a
cuando una persona logra que otra persona haga algo. lo que es1a ul
lima no reafl7.aria SI la pnmera no inOuycra en ello
Hay tres clases de mfluenoa pnncapales el podrr. la mornar1on
y el liderazgo.
F./ poder
Existen d1versas rormas de poder
jurichco Este seda cuando la mnuenwt proviene de que sa no
se realiza el acto que una persona manda. habr una sJnclon
o cas1igo
2 Fsico. Es el que se da cuando una persona uene una ruerza
material que puede emplear para mllUJr en que serea!Jce
J accaon Dealguna manera seequi para al poder flslco con la
mumtdac10n. que es la amenaza de usar ese poder fls1co
3 Poder emnom1ro Este se da cuando d que rec1be la ordln
espera alguna recompensa econm1ca. dlfc.:cra o 1ndirec1a. 1n
mediata o remota. si la realiza como se le lnd1co
405
-1 SOcwl. El que se ttene sobre un grupo en razn de que seco-
nocen y companen por el Jefe los concepros e tntereses del
mtsmo grupo. lo que le da un gran presugto y moral ame
el mtsmo
5 Cu/wra/ Aquel que resulta del convenctmtcnto y/o presttgo de
la persona que mnuye en la a<:Cn
6 lnsmrtco. El que por su smpaua. valor. caracter, cualda
des excepctonales demostradas. etc .. ejercen aiRunas perso-
nas sobre un grupo de otras
L.os tres ulumos poderes sealados se dan especialmente
en el hder
7 Poder moral Aquel que en concrencia requiere algo de una per-
sona pata que su accin pueda ser constderada como buena.
por eJemplo. el que denva dt! un compromiso v;llldo hecho
antenormeme cuna comraprestacn recibda o pactada. etc 1
La autondad en toda empresa denva del poder moral que
el subordmado ha aceptado previamente para cooperar con oen:as
acoones que son necesanas. a fin de que se logre el bien de la
misma: esto lo ha hecho ordmaliamente a cambto de una recom
pensa promeuda o recibida Ese poder moral. esencia de la au-
tondad. uene que apoyarse -y de hecho se apoya- en alguno
de los otros poderes menctonados. pnnctpalmeme en el
Sm embargo. para que la sea efectiva. como lo seala
Chester Barnord, se rcqutcre legtumrdad. congruenCia. converueuua
y capactdad
Que el vea que lo que se le mand es ptlrle de
lo que acept o se compromct 16 a hacer.
Que vea que la acctn es congruente con lo que se busca
Que no imptda gravemente el logro de sus Intereses paniculares
Que el acto no sea supenor a sus fuerzas.
La monvac1n
1nrnscuuble que un Jefe logra ser obedectdo mucho meJOr cuando
consigue motivar a la persona a qu1en le manda algo. quecuando sta
no ucne otro mouvo que obedecer la orden misma
La palabra mouvacn denva del latin morus. que stgnf'ica moVI-
do, o de mo110: movmemo. La mouvacn puede derimrse como el
400
sealamiento o nfaSIS que se descubre en una persona hac1a un de-
termmado med10 de satiSfacer una neceSidad. creando o aumenl<lndo
con ello el Impulso necesano para que ponga en obra ese med1o o esa
acctn. o b1cn para que deje de hacerlo
La mouvac1n exige necesariamente que haya alguna neceSidad
de cualquier grado: sta puede ser absoluta. relanva. de placer o de
lujo S1empre que se este monvado a algo, se cons1dera que est: "al
go" es necesano o convcnente La mouvacin es el lazo que une o
lleva esa acc1on a satisfacer esa neces1dad o convemenc1a, o b1en a
dejar de hacerlo
Los motivos puedc.:n agruparse en dtversas caregorias
En pnmer lugar figuran los motivos rac1onales y los emOC:IO-
nales. Los pnmeros se basan en una razon: son la concluston de
un ractoctmo que afirma que l.lebe ser realizada una accin.
por ejemplo. si se concluye que para 1 rabajar bien se necesita
estudtar adecuadamente un problema Los motivos emocJO-
n<lles son aquellos que se fundan en un sentimiento. por ejem-
plo: ayudar a nuestros scmeantcs o a respetar a nuestros
padres
2 Los mouvos pueden ser egocentncos o altrUIStas: tos prime
ros son aquellos por tos que hacemos algo en favor nuestro
-del taun ego <yo)- Los ahrutstaS son quienes moman a ha-
cer algo en favor de otras: personas -dellann alter (el otro)-
po ejemplo. ayudar a los demas en caso de una dcsgracm
colee uva_
J Los monvos pueden ser tambten de atracctn o de rechazo.
segun muevan a hacer algo en tavor de los demas o a dejar
de hacer algo que se esl realizando o que podra hacerse
Debe tenerse en cuenta que en cada acto 1nfluyen muchos
monvos. sobre todo en el utumo de los senridos o
nes que se han sealado. De esa manera. la acc1n que ha de
ti P.[IP.OdP.ri l deuna comblnacton y compensacin
de todos tos monvos que Influyen sobre ella. as1. por ejemplo.
para ejecutar una accin podra haber mouvos rac1onates que
Indiquen que sedebellevar a cabo. mouvos senrlmemales
que meguen su realizacin por la dificultad o molesua que pro-
duce. movos egocnmcos porque se busca el bienestar per-
sonal y motivos altruistas porque se p1ensa en el bten de los
dems
407
Clasificacin de Maslow
Entre las diversas ctasiiiCactones que se han hecho de tos rnouvos se
solamente la de por ser la mas conocida y la que se acer-
ca ms -a nuestro JUicio- a la explicacin de los motivos
Maslow, basndose en la relacin ames sealada emre mocivo y
necesadad. clasifica los mouvos en cmco categoras. que forman una
paramade y cuya enumeracaon va de la base al vmce de dacho
tn<inguto
AutCNreaJtzac66n

Pertenenc;:ie: efecto
MotiVOS por necesldo.desfisto/gttdS. De comer. dt: dormar. de
de tener un hogar. etc
2. Motrvos cl.e seguridad Cuando se han satisfecho las neces1da
dt>s fisiolgicas lnmmemes. se piensa mmedaatameme que es
necesario tener garamazadas tambaen las del fururo.
3 Monvos de perrenenc:1a o de afecto Todo ser humano busca aso-
caarse o formar parte de 01ros. grupos con los que pueda com-
partir senum1emos y acc1ones
. <\fouvos de esumacin o aprecio. Una de las cosas que se busca
cuando se han satisfecho tos tres pnmeros monvos es el afecto
o el aprecao de las demas personas y que sean reconocidas las
cualidades o xitos personales
5 \1onvos de autorreal1zat:1n lndependaentememe de lo que en
realidad se lleva a cabo. cada uno tiene la necestdad de satis-
facer un algo que considera como lo ms a m portante de su va-
da y a lo cual trata de subordinar o dangar todas sus dems
acuvadades. porque constdera ese "algo" como lo ms Impor-
tante en su vida
Maslow seala que maemras no se tengan -al menos sustancial-
mente- satisfechos los motivos de una necesidad Inferior. no puede
<IOR
en los mouvos de la ca!Cgona supenor. v.gr qu1cn no uene
la comda dehO} no se plantea el problema para m;Ji\ana pero 1.'1
que la uene para el d1a actual ya -se la neccs1dad de estar se
ele tenerla en los dias subsucntes
Por supucs10. no se ncces1ta que estcn totalmente !><!!lslcchos los
mouvos ele una c:uegona tnfenor para asp1rar a las sJguumtes. smo
que csten rawnablemcme c.ub1enas las mh:nores
Maslow sei;ll<t un pnnclpo fundamental tocl.l rwcesu lad sausft:cha
deja deser mouvame t\s1. por eJemplo. SI yo trab.lJO para poder ad
qumr un c<>ehc. cuando lo he adqu1rido deJa de ser para ITII un moll
vo, aunque podre tener ncc:csdad de t i llO m<:Jor. pero <.-sto y.1 es una
mouvac1n d1s11ma
La mouvarllm es un gran apoyo para la automlad. pero no pu<.'tle
us;1rsc dt: milnera <:stilnclan7.ilda debido a la vancd,1tl tle los
que se preseman. )' aun por el cambio de esos mbmos mnuvos. es
decir. lo que para una persona puede ser un mouvc1 no lo para
otra. y aun la ITIISllla persona pue-de tener un moti \'O en <letcrrnmado
momento ) dcspues camb1arlo por oros dsunto:.
El mouvo econmiCO es mU\ general ) b.1s1Co pnrque t ume un.l
gran comenibilidad. pero no es el decisivo Esto signifka que con di
nero pueden conscgu1rsc cosas mu)' d1sumas tahmemactn. nivd de
vtda paseos dl\crs1on. ser,ICIOS mchcos. etc.). sin embargo. mu
chas veces se sacnfica una gananc1a mayor por otras ralones. como
lrabaJar en o1ro lu!i(ar baJO el mando d.e otrn ctcetera
[ ; .-1utnru1:ut puMt r1,.. J:. qutln..;
artos que requerc el bien comun de la organtz;mn sean llevados a
cabo y que lo sean en la mejor forma. pero no puede usar"e en lorma
lndiscnmmada el msmo mouvo para lod051os subordmados. La mo-
nvactn es solo una .1yuda -aunque poderos1S1111a- de la autondad.
pero no supri1nc "' su,wuye a <.-sla
Se ha d1cho que la motivacin es enajenante. y por ello inmoral Ca-
be hacer notar que la motivacin es slo un medio. no un r1n. yconsi-
gulcmemente su bor.dad rtepender del objeuvo de aquello hacia lo
que mottve.
Por otra parte. la mouvac1on. sobre rodo la r3l10nal. en \'CZ <!l
ser algo con que se enaJena a la persona. es algo que la hace actuar
dentro del mas alto amb1eme de su mtcres humano y por lo que no
puede ser mmoral
Esto no omnc que la mouvacn, como med1o o msrrumemo que
cs. no pueda ser usada 1ndeb1da e mjusrctmente. caso que c1ertamen
"u ltliU' -' v 11't M/t .. O
te seria condenable. pero de suyo puede dec1rse que la mouvac1n
hare mucho ms huma110. a la vez que ms efecuvo. el eJerciCIO de
la aurnndad
AUTORIDAD Y UDERAZGO
La palabra lder prov1ene del mgles 10 /ead que stgn1fica gu.ar. lr por
delante El liderazgo no se confunde con el mando del Jefe. pero uene
fuerza y consistencia ps1colg1ca tan fuertes que qu1en no es Jefe pero
es lfder. eJerce mucha mayor mnuencia en un grupo humano: por otra
pane. cuando un jefe es lder uene garanuzada mucho meJOr la abe
dienr1a a las rdenes que emite.
Uder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales
las ilprovecha para eJercer sobre el grupo de sus seguidOres una 1n
fluenc1a excepc1onal. que los 1nsp1 r a a segu1rlo constamerneme En
consecuencia. liderazgo es la capacidad que ue11e una persona para
lograr que otras lo sigan con enruslasmo en el logro de determmados
ObJetiVOS. asi como que se coordmen elica1!mente para ello. todo con
base en la confianza que les mfunda y en su habilidad para persuadirlos.
E.xlsten dos teoras fundamentales el liderazgo:
1 La de las cualidades o caractensticas prop1as del hder. que se
rcflerc a "lo que el lder es
2 La slluacional. que alude al esulo que el Uder eJerru a Pn ;u:.
1uac1n en relac10n con el grupo que lo sigue es decrr. "lo que
el llder hace". y "cmo. dnde y cuando lo hace"
Las caractensucas que debe poseer un hder varian de un auror
a otro. s1gu1endo muy disumos modelos Pracucameme. puede de
etrse que acumula sobre el llder rodas las cualidades del hombre v
del jefe con ello pretende caractenzar al lider
Por ser mas a se cuan las caracrerisucas que
seala Kast. quum las reduce a cuatro
a) /ncetrgetJct<l pr6crfrn SP tlP la de caprar las SI
tuaciones y encontrar los med1os para resol..,erlas Debe ser
supenor a la de los m1embros del grupo que lo rodea
bl \ladurez sonal La posee aquella persona a la que ni la derrota
lo anula nr el rriunfo lo exc1ra para complacerse en el
410
el Mouvacrcinmtema El hder aetua no por mnuencia de los ren
menos exrenores en forma pnnccpal. seno por su propta ten
scon Interna 1\llograr algo. su nave! de desear el triunro S<.' hace
to<lavia ma;or. no es complacceme con lo que logra
di Arrrwd de retac1ones humanas. El llder sabe trarar a cada qucen
como lo necesua. no da un trato egua! a todos en lo acccdental
En las caractensucas amenores se ha hecho notar que la capacc
dad depende de la relaccn entre estas cualcdades y las que
posea el grupo. debccndo s.:r las del lder supenores a las de aqul.
explica por qu los que son lideres de un grupo pueden no serlo en
otro As. por ejemplo. hay qucenes son magnfricos lideres CSIUdianu-
les. pero no lo son despues en una empresa. y vcceversa.
Estilos del liderazgo
Whcre y Uppcu sealan tres esulos pnnccpales-
al Esltlo aucoruano
1 Toda la determcnaccn de poliucas es realizada por el hder
2 Las reglas y acuvcdades. son dcctadas por la autondad, de
forma que los pasos postenores queden oertos en cuanto
sea poSible.
3 El hder seala usualmente a cada miembro la tarea con
creta que debe realizar y los compaeros con qucenes de
be llevarla a cabo
4. El llder uende a ser personal en sus Jutccos y criucas sobre
el trabajo de cada mcembro. al que procura mantener a par
tado de la pa rrcccpacln acuva
bJ Esnto democrauco.
Ellider procura que todas las polticas sean resultado de las
dlscuscones y deccssones de grupos, esumuladas }'
auxlhadas por el lder
2 E.llider procura obtener una perspecttva de la acuvsdad que
se va a realizar dura me el penodo de discussn Realizado
esto. establece las bases fundamentales que deben darse
para alcanzar el ObJeuvo. y cuando es neces.ano un aseso
uTOIUN\11 V IIPEMl(.O
411
ramremo tcnrco. sugrere dos o mas procedrmiemos alter-
nauvos entre los que el grupo puede escoger
3 Los m1embros del grupo son libres para uabaj<lr con aquellos
compaeros que escojan. La diviSin de tarea se deja tam-
bin al grupo. aunque sea parc1almcnre
4 Ellider busca ser completamente objetivo en sus alabanzas
y crtucas. y se esruerza por ser solamente otro miembro
del grupo como los dems. son reallza.r ella mayor parte del
trabajo
el Esrlo Lmssez (Dejar hacer)
Se conSidera que ese est1l0 no puede aplicarse concretamen
te allider. sino mas b1en al jere. que procura hacer lo menos
posible. pero que -a nuestro JUCIO- no nene ya caraoe-
rfsuca alguna de hderazgo. Las caractersucas que los auto
res mcnoonados cuan confirman esta apreciac1n:
EXISte completa hbenad para las decisiones individuales o
de grupo. con un min 1m o de 1ntervenc1on del lder
2. 1:.1 presunto lider procura que todos stemall t.u<tndo se
le sohc11e proporctona r la onrormactn necesaria. pero no
toma pane en la dtscusin del grupo
3 Con poca frecuencia comenra espont:<lneameme acerca de
las acuvtdades de los m1embros. a menos que se le pregunre.
y no hace 1ntemo para di ng1r o valorar el curso de los acon
recimiemos.
4 No ex1ste una plena panic1pac1n del lder
Como se aprecia. dificlmente puede llamarse lder a una persona
con estas caractensucas
El verdadero bderazgo quese da pnnclpillmeme en el estilo dernoct-
llco admue una gran flexibilidad que va desde un min1mo de pamctpa-
Cion grupq hasta un mximo en que. no obstante. se conserva
crena autoridad por el lder Lo amerior queda ilustrado en la pagrna
s1guoeme
El lder toma la dec1S10n y la comunica al subordinado. pero
la discute con el.
2 Ellider trata de convencer al subordinado de la bondad de su
decisin.
412
do lo ulonclod
pot of lrder
2
Fltwbll/lld tn ti
3
roadoi benlddo

'
3 El lfder un<1 mvua . disCullrla
ames de omponcr la delmtuva
4 El loder presema slo "el problema": obuene sugcrcncms y,
con base en ellas, wma la dectsln
S El lfder sela ill grupo slo el obJeuvo y los "hmites" en la
accon. y pode al grupo que tome la decosoon
Ellider permue al grupo toda ia actuaCi n que considere ma'
convemente, se(Jillando slo tos objeuvos }' tos de 1.1
accin
DECISIONES
La 1oma de deas1ones es la llave final de todo el proceso admuustra
tl\/0' ntngrl plan. mrgun controL 111ngn St!.tema de organizacin ucnc
efecto moemras no se dn una decisin es tan omponantll que ha sur-
godo una escuela que quocre exageradamenre el estudio de
la admmosrracon al dJJI I!IIthtae de una tcnica para tomar dccosoo
ncs. Sin embargo. la dlrlcultad de tomar decosiones radica en que en
cada una hay que combinar elementos tangobles con cono
cldos con desconocidos. emocooncs lo mtsmo que razones. reahlil
das con meras posibtlidades Y cada decison es orrepellble
Ademas. la tt:cn&Cil para llegar a una decoson vana con el upo del
problema. con la persona que la toma y con las drcunstancias que pre-
valezcan Probablemente no una 1ecmca umvcrsalmenle vhda
para lograr riPnsoon<.'S bucn;u y eftCICnles. De suyo. puede dcctr,c
que la 1oma de esc.1 vmculada a la determonacin del ObJtl
11vo. a la 1mcst1gac1on delos cammos que conducen a el y a la I1J
CtOn de alternat IV3S
Nada uene de exrr.to que se haya ensayado una senc de enloques
d1stmtos para tomar el enfoque pSICOlgico. el enfoque
1..'COnm1co. el enloque log1co. el enfoque matemtico ele En rcah
dad. s<: consldl!ra que los dos pnmcros son los dec1s1vos porque el
pnmcro an.1h1.a los mouvos que conducen a la dens1on. y el segundo
busca la miiXtml7.aCin de resultados. Rcmi11mos allec10r a acudlf a
las obras espec1allzadas que se Citen al fm de es1 e capitulo. 11 m
taremos aqui a sen alar algunas p1stas que. acomodadas a l.lS cund1
etone> pantculares t.lc cada caso. servlran de onemacin general y
de meladO O SIStema fundamental que ayuden a IOmilr dt.'CISIQOCS
acenadas
Delh ldt'mifu;arst' "on 0(1 elonda el prob/enw sobre ,. qut: dt-
dl!cullr Toda dec1s1n 1mphca la elecc1on cmre dos o
mas alteroauvas. as donde estas no existen. no hay decisin
1\o obsta me. como ya se adv1ru en la prev1s1n cas1 siempre
,x1s11m mas dedos alterna11w1s El planream1enro aderu.,do
deun problema es 1nd1spensable no slo de lo con
trano. dt!CiSIOil st!f desplazada de un verdadero centro.
smo porque su cont<!ntdo. 1 cuando ste :.e halle meor
prcet:;ado 1.:1 dcc1S1n mas erec11va v mas raed 'Proble-
ma !'tren planteado es problr::ma ya resudm parctalmenre".
doce un afonsmo
2. Debemos <rscguramos que tenemos la rrfonnacin paro
JOde dl'cldiT Como esto ya lla s1do rratado en la prev1:>10n.
no seemrara en mayores '<'><phcacones Sln embargo. cabe
n:cordar al respeCto que exrsren dos 11pos de deciSio-
nes las fundamentales o estrategcas y las ruunanas o wc
ucas. estas presentan variab1hdad para acomodarse a
las orcunstan"as concretas de un momc .. mo. de una persona. etc
3 <'m dc1r1<tdd lds tfnwsas dt! (.((-
non y Si dec1d1t es escoger emre d1vcrsas altt:r-
nauvas. neccs11.amos <:onocerlas todas. compararlas} ponderar
sus \ Para ello. deben las ven-
la.Ja5 dcsvcruaas de cada una. a fin de poder compdrarJas meor
4 IHbt'n u t'frmm<mJas, las dnersas d, anwrdo co11
w ''a/(Jr prurlll'a Jrrcneme Como se se1\ala er< la stgutellte
ltgura. :;1 >l'lltm ... n i dcspuc!'> de cltmmar la> re
414
presemadas por los nmeros 1. 3. 4 y 7 quedaremos con
las marcadas con los numeros 2. 5 y 6 Eh minada esta lttma.
quedarn n1camente las posibilidades l y!> La dec1S1on f1nal
ser hacer predominar una de estas dos.
Ahemeuvu
1
1 :2 3
1
4 5 6 7
Pr1mera ehm.nac.n 2
1
5 6
allm1"aeo6ft 2 S
Oects.tn
D
5 Deben comarse rodas las deciSIOnes complemencarras Una deCI
s1n nunca es nt>la o cxclus1va. Sino que: con la dec1s1n pnn
apal van -como los armn1cos de un somdo- otras que
la concretan ltqu1en la llevara a cabo cuando, con qu me
d1os. etc. ?l
6 //ay que establert!r u11 sscema de control de resulcados de nues
rras pmlccpa/es e<IS!ones. por lo menos para ver sus efectos
y correg1r o mejorar lo prev1s10
AUXILIARES TECNlCOS DEL MANDO
El mando es algo humano si se funda en au1ondad
urid1ca. su fuerza descansa en la obligacin de obedecer y el correlauvo
derecho de mandar. st se basa en la autondad moral. su eflcac1a de
pende de la capac1dad que para convenrf'!r IPngan JPrf>'< Fn ambos
casos se aprecia lo af1rmado ameriormeme ms que en mstrumen
tos se basa en ele memos esencialmente humano>. y supone ms b1en
cntenos que InStrumentos (ver apend1Ce l. "El arte de mandar". pag
469). Sin embargo. ex1sren. como han exisudo sJCmprc. determmados
medios que ayudan a mandar con mas eficacia
Aplicando a d1chos med1os los avances que a este respecto ex1ster
hoy a connnuacln se mencionan los pnncrpale!.. que son la disopltna
postuva las recompensas. li! diSCiplina negativa. la cahl!cacin de los
rrabaJadores. los sistemas de sugerencias y de quejas y la entrevista.
usada para preparar apoyilr o complementar el mando o las rdenes
Al SlUII.AAFoto TlC'NICOS DEl. "-ANOO 415
Disciplina
La drsciphna consrste en el mamenr m remo del orden o su resmucin
por drversos medros lconvencrmremo y anuncro de una sancrnl Asi.
surgen dos tipos de drscrpllnas: positiva y negauva
Lo dsop/1110
Mary Parker Follet la define como ""autocomrol Noso
1ros podemos decrr que es ""el orden que se obucne por la obedtencla
espomanea a las reglas. deb1do a Jos sistemas que facrhtan y favore-
cen el autocomrol""
Anuguameme 5e confiaba mucho ms en la dtsc1pHna negauva,
en los cas1igos y sanciones. que en la posr11va: pero esta, al t!hmlnar
lodo lo que put!da es10rbar dcumplim1emo esponliineo de las rdenes
y favorecer todo Jo que pueda ayudarlo. produce resultados superto
res. porque deja rmacLa -} aun esumula- la cooperac1n.
Son medos de drsclphna positiva
La promulgacin clara y permanente de las nom1as que deben
observarse. v gr. drtustn de pohtrcas. manuales de departa-
memo. etc.
2. Los medros que 1mpden lisicamente la violacin de una norma.
mjs bien que la prohibicin . que muchas veces slo lncrta a
omitirla. v gr en de poner letreros de prohbrcin depaso.
cerrar ese paso fisrcameme
3 La paruc1paoon de qurenes han de obedecer la orden en la
formulacrn de las normas que han de obedecer
4 Involucrar en la orden el porqu de la nirsma, no como solici-
tud de aprobacin smo como factor que muestre su 1mpor
cancia
5 La frjeza en las rdenes y normas. ya estableadas en las reglas
sobre estabrlrdad del mando. ya que asr como favorece una
actuacJn en derermrnado senudo el hbrto. el cambro ayu-
da a romperlo.
Las recompensas
Es evrdente que sr un hombre consteme en subordrnar sus Intereses
y su acuv1dad a orros d1s11mos tv.gr.: los jefes de la empresal es por
41b
yul! del b1en comun de sta espera parucapar de algun modo Obra.
pues. por una recompensa
Las recompensas ordmanas deben estructurarse en tal forma que
constrtuyan un esta mulo permanente para obtener la colaboracuin de-
bada De manera. los daferentt::s sastemas de salan os (mcent lvos.
grauficactones, etc_) acttiiln como un medio de buscar cooperacan. por
ello ha tomado tal importancaa la Admtmstracton de y Sala
nos Ex aseen tambaen las recompensas de caracter exmAordmano Como
cualquaer esumulame. debe cutdarse de no abusar de ellas. porque
en tal caso paerden su eficaaa. E.n pnncapao. parece mejor establecer
siStemas que automticamente concedan esas recompensas al mayor es-
fuerzo. cuidado. ahorro. etc .. queoaorgartas por mera apreciacin. porque
en este t:alramo supuesto puede darse lugar a susplcacaas de favonusmo
Disciplina negativa. Sanciones y castigos
Son los med1os auxiliares del mando recomendable, pue5 am-
placan forzosamente una confesin tcl(a de que la dasclpllna pOSitiVO
ha fallado. al tener que acudtrsc a la negativa; con todo. s1empre se-
rn nt:ec:sanos en ulttmo termtno Desafonunadameme. son los m;b
usados y. a veces. los unacos mcdaos empleados
Para que sus defectos se evtten en lo pos,ble. debe procurarse que
Los casugos no lesaonen la dagn tdad personal
2 Que en su aplicaCin w procure ms que en n1ngun o1m ca-
so. la ampersonaladad
> Que se buMue el efecto medacmal y prevenuvo ms que el vm-
dacauvo o JUSUctero
.: Que una graduacabn al aplacarlos. comenzando por los
mas leves. y deando los mas severos para casos extremos
5. Que las medadas extremas. sean usadas slo cuando las de-
ms no hayan dado resulta do. o que la falta sea de tal grave-
dad que. de no sanaonarse de anmedlato. produCir daos muy
severos
o Que se medite mucho ames de aplicar una sancaon. pues una
vez nouttcada no df!be retrnCiarsc:.
Calificacin de mritO>
Es la aprec1acan sastemauca y anahllca de la calidad de la realiza
c1on persona! del trabao por cada empicado 8 ami.l's's de puestos
-117
fi J,l el conllmluu de un puesto (Impersonal!. la calificacin de mn-
IOS 1ra1a de mcthr la realfzac1on personal de cada trabajador. compa-
rndola con lo que deb1a hacer Para que sea tecmca exJge. comu
mm1mo. que no sea una aprenanon global (trabajador malo o bue
noJ. sino que. por lo menos. dlstmga caractcnstlcas tales como talo
dad. rap1dez. puntuahdad. etctera
Ll>:; SIStemas dc calificacin se reducen a tres grupos
Cumpumcuin. en 1,1 que se trata de sealar fXIYit cada
nsnca cltraba]Jdor opumo y el m1mmo. y entre ellos. por su
orden. la graduacin de los dems. valindose de Ciertas tt->cm-
cas que seestudian en la Administracin de Sueldos y
'l que en hojas en que cada caracterisuca y
sus def1n1dos con el fon de colocar a cada traba
Jildor en el gr;tdo
'3 L1srus veriflt:ab/es. proced1m1cntos muy compleJos que buscan
prn'ICtpalmclllc ev11ar que las am.srades o enem!SiadClS del ca-
lificador puedan 111nUJr en la cahf1cac1n
Sistemas de sugerencias
Las sugerenctas de los obreros. empleados, efes mediOS. etc . uencn
1rnponanc1a no solo porque. estando ellos en contac10 d1reclo e m
mcdrato con realidad delrrabao. pu(:den 1ener rdeas de gran valor
SI se aplican. stno ademas por el estado o ambiente que
En eleCIO. cuando un trabajador. cualqUiera que sea su n1vel en
empresa. sabe que sus pum os de VISta sobre su prop1o trabaJO o
dl! lt IJO(Jra tornado tm cuenta. ocurren dos cosas fun-
damentales
o La pnmera es que ese trabajo lo realizar con mayor mercs
)' ya que es mdrscuuble que uno de los elementos
que hacen fllil' penoso ciHaba1o es el de rmpuesro. }' por
el contrano. la espontaneidad s1empre lo hace mas agradable
y ameno. p1cnsese en que ac.uvtdadcs que una persona reah
u espomam:atn<mtt:. como dlversroncs o "hobbtCli", tm pronto
como se convtenen en algo mandado u obligado pterden mu-
cho de alegna y sausfacc1n El trabajador que sabe que.
al menos en prtnc1p1o. l podra mn01r en la manera como su
trabao se desarrolla. y con mayor razon si ve que de hecho
418
algunos o varros elememos de ese trabaJo han sido sucndos
por el o sw; compaeros, lendera naturalmente a encontrarlo
ms espontneo y. por lo mismo. ms agradable y auawvo
bl Por otra pan e. cuando un trabajador no se comcntil con repetir
en forma rUiinana las acuvidades que se le scl1al;m. smo que
uene posibilidad de tnOuir en ellas y modflcarlas. adoptil la
acwud analuu:a de mvestigacin. de concentraCin qu lln
plica el hecho de actuar en forma de buscar algo pueda
meJorarse o cambtJrse. ya que ex1S1e algun m1eres eco11omrC'o
,o aun meramente moral. tlepresug1o. etc. en hacerlo Se
ha observado que los sstemas de sugerenoas hacen al1raba
jador mas nemo. anahtlco y cu1dadoso en sus
Esmulos para las sugerencias
Ame todo. debe recordarse que aun el mero esllmulo moral o d< prcs
ugro. el solo hecho de saber que nombre sera atado en una
publicado en un 1ahlcro. c.tc . suele ser ya por si mrsmo un clcmen10
no despreciable. Srn embargo, es obvo que el esumulo t:C'onornrco.
sobre rodo sr d!,lrt.!l!d a t!Sie el moral. es tlecrstvo
Existen drversas formas paril premiar las sugerencias Funoamcn
talmente pueden a tres basic:as
al Premros que se otorgan como una cam1dad li.a para c:oalqull:f
sugcrenoa que se dentro de un penodo
bl Prem1os cuyo momo segradl)a segun la rmponancra }' bcnclr
C1os de las sugerencias en cada penodo Evidentemente.
II:.$ cuyo momo no sea cuantrficable. 5100 qU<. ' tan
slo redunden en mayor presugro de la empresa. mayores co
modldades para el personal. etc tendrn que premrars11 den
tro de este srstema
e) Premios consistentes en un porcentaJe de lo que st h<Jbro etc
ahorrar. o bren de lo que hnbra de aumentar la prodl'''tOn du
rante un perrodo determinado. c:on mouvo de la aphcilcrOn de
las sugerencras
Debe ponerse especial eurdado en la fiJacion de los crltcrros con
base en los cuales se habran de premrar las sugerenoas presentada$
durante cada penodo. as1 como en la conrormadn del comnt!- que
habra de JUZgar las mrsma.s
AUXIUAAES TtCNICOS OtL 419
Un punto dbil en los sistemas <.le sugerencias suele ser la actirud
de los supervisores onmed1aros. ranto porque stos pueden conside-
rar fcilmente cualqu1er sugerencoa como cntica a los sistemas que
ellos esran aplicando. como tambien porque puede darse el caso
de que se apropoen o ut i11cen las 1dea s de sus subordinados para pre-
semarlas como suyas. o al menos los onferores puedan creerlo as.
Seria convenieme esromular mas bien la accin conjunta del jefe
1nmed1ato con sus subordonados en la presemacin de sugerenctas.
otorgndoles a ambos una parte proporctonal del premto. porque de
esta manera se factlna el estudio de los nuevos mtodos o sistemas.
y al mismo uempo se favorece la unon enrre jefes y subordonados.
Sistemas de quejas
Las quejas tienen importancia pra mmdo no 5Qio porque crean
un doma adecuado para ste. al rratar de ehmfnar los conflictos. de
acuerdo con los conceptos de Mary Parker Follet. sino -sobre todo-
porque resuelven objeciones que los subordonados preseman para
obedecer. corrl;en defectos que onfc1almeme no se haban prevtsto.
presentan campos de decisiones complementa nas que deben romarse.
etctera
Tres momentos en la queja
Deben distinguirse como etapas dosromas en la queja fas sigUientes:
/nSQiisfaccln ConSJste en el esrado de descontento que el em-
pleado. trabaJador o Jefe uenen respecto de una situacin con-
creta: v.gr el sueldo que perciben. la forma en que se dan
las rdenes. ere. Las onsatisraccoones s1empre tendrn que
exjstir
2 Que,a. Consoste en la manofestacon expresa. oral o escrita, que
el empleado hacea sus superi ores sobre :11ueJi n 1111P. IP. hll pro-
ducidO msausfaccin Supone una etapa psicolgica de mayor
grado de descontento que la mera msatisfacctn. ya que se ha
decidido a usM medios para corrcgorla o cvorarla. que son mo-
les!Os de suyo
Ese mayor nivel de descontento es muy variable. depen-
doendo de la psocologia del quejoso: asi . hay personas que presen-
ran su queja tan pronto como tienen cualquier onsatisfaccin; y
-120
hay otras reservan hasta que tcha tnsausfacctn ha al
camaclo un grado muy supertor Suele que estos
lumos son mucho mas peligroso> en la vtda de una empresa
aun cuando los pnmero:; pueden resuhar mas molestos
J tlgravto Esw extstc cuando un ernpleado constdcra que quejd
no ha stdo resuelta justamente. lo mismo (]uc cuando esti
ma uc esa queJa no ha de ser otdd. por c;emplo. cuando una
empresa adopt.J una poltnca de rech.lZar. ''<ti dflcul
tar la presemacn de quejas
Tres tipos de queja
Las qucas pueden ser
Ob<'lll'fiS Las que fueron mouvadas por he(hos concretos que
put.odcn comprobarse aun CU<ll1l ltJtovamentcJ. v gr un uernpo
extra mal compUiado. faii.'IS en el a>rovechmtento dematena
pnma o de eqUtpo. error.:s en el de v.1caoones etc
2 SUhJ'lii'<IS que estan basad,1S en la apfe'<liltltlll <'i <Ut:jOSO.
o la tnterpretacon que da a dcwrmt nados gr t orma
de s.:r tratado por sus jefes. recononmtenlo de >'liS nwrnos.
servcos. ere Como algwen ha chdto. etwutlven
o Jos temores del empleado. desafo tunatlamenw. son las
numerosas y dl'icllcs ele t rilmr Aun Siendo mcramemc
tmaganarias. debe tcner:.c en cuenta que qut:J.l5 50n t.Jn
reai;."S como li.IS verdol.leras para el queJOSo
'j All:rllrs Son aquellas que se basan en heC"hos comprobables.
pt:w mtclprcti.l(fOn se funda en reacctones suhjcllvas.
v gr 'los salanos son 111acfecuados cJ rh,1JO es muv om-
phcado"
Caractersticas generales de un procedimi enro de quejas
Ante todo. debe aclararse que no ex1ste 11n modelo untversal para re
etbtr y tratar las quejas sre debe formularse a la luz de la> ncl<'Stda
rlc '" mpr.s,.,las con trabajadores o. en caso. el
stndcaro
Se constdera convenente que existan dtversas erapas en
el tratam1emo de las queJas En rodas ellas debe exts!lr
421
au1orldad efecllva para resolver. salvo que el problema sea de
JUrrsdrccrn superror. de lo conrrano. cada Jefe se convrerte en
una mera banda que slo transmite el prOblm Mera
arriba
2 Nunca resolver la queJa por la pnmera lmpresrn, pero resol
verla en un plato breve Con el ncmpo las que;as seconvrcr
ten en connrcws. o al menos desprenan susprcacras de mala
fe por la drlacrn Por supuesto. un srstema de queJaS no puede
rmpedlr 01 obstaculizar los derechos de los trabajadores para
demandar ame los mbunales laborales
3 Ev1dn1Cmente debe t:XISlrr buena fe. Un procedrrnien!o de que-
jas maneJado con mala re slo sera fue me de serios conOictos
para la empresa La acmud del que estucla la queJa ser tamo
o mas Importante que el ss!ema mismo. eu>a funerr'l sera
ayudar a esa actitud
4 Por mallundadas que .:sten las quejas. rcqureren comesta.cro
nes de la mayor ObJCUvidad posrbte
S Toda que;a debe tomarse como slmoma de una situacin que
nccesrta ser turrcgrda
6. En lodo caso. na y que procurar acercarse lo mas posrble a la
fuente de ongen de la que;a. a menos de que se tmphquen cues
uoncs de alta poltuca Por consigurente, la mejor resolucin
es la que !>e da en el pnmer paso
7 El procedrmremo debe ser s1mple. de manera que todos lo en
uendan
Papel del supervisor inmediato en las quejas
Debe recordarse que este supervisor es la representacin mas
tanj.lible de fa empresa para los trabajadores
2 Debe tener calma y pac1enoa. Recordar que normalmeme toda
queja es fundada para el obrero. y la rmportancra que nene
para el queJOSO. Nunca. maneje una queja s1 esta irritado. To
me uempo para calmarse.
3 Ambente de total rec:epuvidad. Animar a los operarlos en este
sem1do Escucharlos s1empre con atenCin e tnteres real.
4 No externar opinin. a menos que se posean todos los datos.
Escuchar a los trabaJadores rnvotucrados.
5 1 ener s1empre una 1dea clara de lo que puede resolverse y lo
que no En el primer caso deben evuarse los mubeos. y en el
422
segundo pasarla a los canales autOrizados con la mayor rap-
dcz posible
6 Pam dar una :;olucin deben s1empre a la VISta los efec-
tos que produc1ra al en la d1sc1pllna general: bl en la efic1enc1a
del trabaJO. y el en el anamo del trabajador
Cmo comunicar el resultado al quejoso
Debe mostrrscle la mformacJon. hacerle conocer la soluc1n y tratar
de convencerlo de-que es la mas sarisfactona de todas
En la quc1a 1magmana se debe hacer ver la necestdad de
decsiones sobre bases generales. Procurar usar comparaciones No
em1rir nunca juic1os mfundados.
Prevencin de quejas
S1empre ex1stiran las quejas. pero lo unponante es ev11ar que rompan
la armonia del trabajo Para ello se recom1enda a los supervisores
Inspeccionar peridicamente las cond1ctones de trabajo >.lu-
chas quejas provienen de mcomod1clades del trabajldor en sus
labores.
2 Plaucar con los obreros para auscultar su acmud Las quejas
que han llegac!o al segundo grado son mas difciles cuando no
han sido atendidas con presteza. Hay que evitar que se conoz-
can slo cuando estn en estado de cnsts
3 Todo anhelo de progreso econm1co o de postc10n debe favo-
recerse en lo pos1ble En vez de queJa. el empleado tendra en
tonces motivos de agradeomlemo.
4. Observar el trabaJO de los obreros El tmbaJO defectuoso. los
accJdenres ftetuentes. la lema produccin. .. son a menudo
inc!1ces de preocupacin. Hay que acercarse al obrero para re
medtar su siluacin. sab1endo por el m1smo lo que le aqueJa
La entrevista como auxiliar del mando
En el capuulo 7 retauvo a la Prev1sln, se tuzo referencia a la enrre-
visla como 1ns1rumemo de irwesugacin. adelantando algunas reglas
ms ules para comunicar rdenes. mouvar al p!!rsonal para su curll
pltmiemo. etc. Aqui se aaden algunas reglas ms sigurendo el mrsmo
esquema
Casos concretos en los que puede usarse
La entrevista puede servir para
1. Buscar comprensin para determmada pohhca.
2 Explicar un nuevo SIStema,
423
3 Informarse acerca de los problemas del trabaJador y prestarle
ayuda.
4 Tratar ele convencerlo de las razones y benefioos de una orden.
5. Darle una respuesta negativa a alguna sollmud suya. logrando
su convenc1miemo o su aceptacin.
6 Recibir y tramitar las quejas de los trabajadores.
7 Motivarlos y entusiasmarlos.
8. Comentar una calificacin de mtos,
9. Ayudarlo a local1zar y adarar sus problemas. etcrera
Preparocr6n ele lo enrrevisto
Ante todo, se neces1ta actUalizar los conocimientos:
o) Acerca de lo persona a qu1en se entrevistar. para lo cual
serv1r rev1sar su expediente.
b) Sobre el puesto que ocupa. para lo cual se requerir mu-
chas veces releer su Ani lfss de Puesto
e) RespecLO del problema de que se trata. lo que exige tomar
Informaciones de todos sus detalles.
2. Deben prepararse respuestas para los pncipales problemas
u objeciones que se sabe habrn de presentarse. Siempre po-
drn aparecer en la entrevista miSllla otras cues!lones no pre-
vistas. pero es indiscutible que cuamo ms preparadas de ante-
mano sean las respuestas. la entrevista ser de mejores re-
sultados.
Desarrollo y conduccin
A conunuacin se dan las s1gwemes reglas para este tipo de entrevista:
La entrevista debe ser del tipo de la dirigid" ; ; ~ r o . al m1smo
tiempo. no slo procurar que aparezca lo ms espontnea-
mente posible. sino que se tenga ne;oubildad para pasar de un
li po de entrevista a otro
2 Deben ev1tarse en lo pos1ble las 1nterrupc1ones: estas suelen
romper. o al menos deb1liLar. el rapport Por tal motivo. sera
deseable hacer la entreviSta en algun lugar donde no ex1sta te-
lfono o, por lo menos. conseguir que slo pasen las llamadas
de absoluta urgencia
; Como en 1:src upo decmrcv1stas sepresentan t"on frecuenc1a
actnudes vtolt:nras por parte del ntrev1s1ado. el au1ocontrol
del entrcv1srador. SCI1Jiado en las r<.-glas gcnerl..s. debe ser
mucho mas cUJdadosamt"nte eJercidO
Ord111anameme. cuando una persona adopto una actnud
\IOicnta <n 1.1 entrevista. conviene dearla hablar mdleandole
tan solo quedeseamos pnmero o1r todos sus puntos de
SI logramos tener control sobre nosotros mtsmos. no com"n
,,1r n1 contestar dura me su expos1c1n. su .Jtlllud 1r.1 haJando
11ecesanameme de wno al no encomrar que se le oponga Por
supuesto. <.>Sto no lmphca nuestra Jceptaclon de sus opmto
nes, smo una l>lmple acurud de 011 rodos sus pul'!os le v1sra
Cabe aclarar que s1 comenzamos a coml!mar o. lo que
es peor. relutar sus cxprestones. no habra de suavtzarse su ac
utud. anws puede hacerse cada vez mas negama
'l . Durame la cnm.>vtsra es sumamt!mc uul qut! real o menralmt.:me
hagamos una graftca semcJame a la que se CJemphl!ca a con
unuac1on En ella lil lmca gruc$a la actttud neutral
del emrev1srador. la linea supenor el milx1mo de ac
mud posntva. v i a hnea punreada mfcnor la m<ixtma acutud
negativa LOs numetos mdJCan la duracron de la entrev1sta en
mtnUIOS
5 10 15 20 25 30
------ ------------------------ ------
De: tOdos modos. al termmar la emre\'ISta debemos llenar esta gra
fica. para analizar los resultados. Evtdentcmenre. sta debe conside-
rarse valiosa. siempre que la acmud del emrcvtstado al rermmar sea
425
meor quesu actttudal comenzar. aun cuando no sehub1cselogrado
una actn udplenamente pos m va
l:n segutda seman generales con respecto a estepunto:
Convtent.: hacer notar al entrt,vtstado que. en todo caso. para
nosotro:> la cntrcvtsta fue tmportantey uul
2 cutdar que u pur etena t."ufoni l quesueleresuhar
lUJno.l, el rapport t'stabk-<t adccuadamen
te. vayamos a ofrecer cosas que nosotros mtSmos. o nues
tros efes. constdcremos despues dtfi ctles decumphr o tnade-
cuadas
MelOdo de adi estrami ento para la emrevi sta
Dado queel empleo demcdtos tates como una gr Jbadora quuana
de 1.1 cntn!\'tsta el umco mt!todo qut: pareceuttl y pri lt
rtco 'onststeen la red<Jccton o rcconstrucct n deaquellas entre\' !Stas
qut seconsH.leren demavor omporcanc1a. para anali zarlas con calma
sobrela basedel cumpli mlenco tlelas Jc la cncrevtsca re
sultados obtenrdos
REGLAS DE LA OELEGi \CION
Conceplo dedelegaci n
Steno.lo la adi T110tstranon un 'hi lter a 1ra' otros". necesttnamcnte
requt.:redela mngun ;ei c lo hacetodo por st solo. s:no
quedelega en o!r ,.., su autorulad 1' su ft'$ponsabthdad
Se ha hcd111 cntunl.l segun 1:1 rual "la i lutortdadse delega
y la :.ewmpan," como toda "frasehecha es 'er
dadt!ra. trnprl!ltsa ,1nto la autondadcomo la responsabtltdad
SI' dt!J.!t J\ll ellu tlelUIIIp.Jr.u:.t: Ast. <'ltemras la auton
daddcleg.:tda 110 debereasumor-t smo excepCi onalmenteesobretodo
t!M au,encla temporal o lldtnlltV,1 del en curo caso lt.eh.:
al delegan tepor dede\ oluclonl. la responsabthdadsi guestendo
soli dan emre delegante dl'll:ga-.Jo di .' aht qut e' delegamedeb.l
42(>
gozar de la facultad mclusve de remover al delegado s es tnc<J
paz de asumtr su responsabthdad ildecuadamentc
Aumue 1-1 w Ita suilatauo que la amondad debe fuMarse
en la responsabtll(!ad > no n la mversa. Stcndo mas clara la delcga
ctn de autondad. ocup;w.:mos rundamemalmcmc de cst.J
Delegar es comumcar a orra pel'50na pane de nuestra aUiortd.Jd
-comparuendo con cli.l nuestra responsabthdad- para que t:JI:rcne
la pnmera a nuestro nombre
Beneficios de la delegacin
01 Pcrmtte de!ialt'fldtr cltlt.IUt.> para ocuparse meJOr de las cosas
de mayor tmJY'nantta aqut cabe cnar el eemplo de Motses.
a qUtcn su suegro jelr. vtendolo abrumado 1101 Id
tod05 acudan a el le aconseJ que nombrara 70 .1n
etanos que los problemas menores. pudiendo asl
dedtcarse el a los de mayor u11ponancia <apndice 11 "Uno de
los eemplos ms dedelcgactn", pg 4731
b) Aumrntn. por crmMgwcnlf la tftt:tl'ncra admmlstrollva en prupor
cin geomlrlc;J ya que el jete. descargado de derallcs. puede
dl:dlcarse a lo que proptamcntc le corresponde. hacer
e.<audt tr "lt("tn;uwlllo. tomar anahlar comroh.'!., ct<c
tcra
c1 Fmvrtt:e la ya que sesuele delegar por functoncs
de llccho.la dMs1on baSICa en ventas, protlucctn.
ftmnzas. pcr;onal. etc , tmplica delegaci n en cada uno di ! eseos
campos
d Pi'Trnue qut 1-.s S< m tomadas con mayo ba.w \Obrt
lo rtaltda u :fe 1k aho nvel generalmente no conoct W
dos los dctallt:s del problema. en cambto. st suele conocerlos
el ere rnrenor
Desventajas de la delegacin
01 Aum.'tlta los ,., ya qut: cuando no sedelega puede cono-
cerse tOllo lo que pasa. en ranro que cuando se hace una dclc
gacin. (Uanto mayor sea C;ra CXlS!e mayor pdtgro de que se
tomen dec:tslones tnactecuadas
bl Detr.:ua rl ronttol. ya quecuando no sedelegl e."'su! conocii'T1lfl
10 y CO!ltrol de todo lo s.r.t!dc como resu11.1do <.le las
-l27
nes: en cambio. cuando se de lega puede perderse conocimiento
y control de lo que se est haciendo. Esta es. quJz. la mayor
limitacin o desvemaja que presenta la delegacin.
e) D1v1de el mando, ya que cuando hay descentralizacin. una sola
persona. o al menos muy pocas. son las que toman decisio
nes. mlemras que cuanto mayor sea la delegacin es mayor
el nmero de personas que van a dec1dir y a mflu1r en la forma
como habra de actuar una
di Reduce la uniformidad Eso es ev1deme si se cons1dera el hecho
de que. para que haya verdadera delegac1n. debe dejarse un
campo de decisin a cada jefe. y stos pueden tomardecsio
nes diversas para el mismo asumo. con lo cual ocurnr que
en unos sectores de la organizac1n se dec1dira en un deter
mmado senudo. y en asumas 1dnt1cos setomaran deCISiones
d1sumas en mros sectores de la organ1zac1n.
Especies de delegacin
Puede ser. ante todo. general y concreta. segn se d para todas
las actividades de una d1v1sin. deparramemo o seccin para la
que se nombre el Jefe. o slo para determmadas actividades
o funciones que existen en esas unidades de orgamzac1n. v.gr ..
nombrar un jefe en el departamento de ventas. o bfen dele
gar aurondad a un subjefe slo para lnvesligacln de mer-
cados.
2 Puede ser remporal o l1m1tada. ya sea que se comumque
slo por un periodo determinado v.gr.: para suplir la ausencia
de Ul'l jefe. o que se delegue sm hmhes de tiempo.
3 Puede ser lmeal.func!onal o sruff. segun se d autondad como
jefe nico sobre un grupo. como a.utorldad que se compane
con otros jefes (cada uno para func1n disuma) sobre el miSmo
grupo. o boen como nombramoenro que se da sm auwndad for-
mal. sino solo la que se obtenga con base en la capacidad que
se demuestre. el presug1o que se adqutera y el convencimtcn
to que se logre.
4 Puede ser llldivtdual y colectiva. segn que se comunique a una
sola persona o a un comu
5 Puede ser delega ole o mdelegable. ya sea que la persona que
recibe la delegacin de autoridad pueda a su vez delegarla a
01ros jefes onfenores. o carezca de esta facultad.
Reglas dela delegaci n
/)i'l>tn fiJurs.? rontrt)/t':> <111NPiudos por cadt; !lratlo J 11 lt !JD
nun qul' se realua, obn.omcmc. esto resulw del "pru'lc 1po del
etuhbno dedelegaoon tu m rol
l'ma meorar comroles. a hn decquthhrar 1.1 ddcga-
'"'n con el nesgo quepre,cma la perddJ de onuol pulden
us.1rs<: dtversos y , ,un C'Ombtnarse dc cllo!i
.11 establt:ccrw romroles cspecl.,lt-$ p.ara la
i ltli Yi dad que ha
b) l'ut:dl!ll anadrsl prl"guntas ,.n los controles quc
f13mcntc eXtMen pal"l qul comprendan y I.IS
ucvas acuvlr.Jatlt'' dl'll
,., Puedehatef!i equu lnS< um ordtnarlos. que 'u pone
son sufcemcs pnr.t comprender las nuevas
queresultan dela ddt Jl.lntln, stmplt:mcnu: m.1s
frt:eucntc-s. v gr cnn\cn&r corurole5 ">en qum
ccnall-s o !>t'maralc!i
cJ Put'den cornbmar..c variO> dt: lo' '>t>tcma\ ames 5e.11,1Jo<;
2 /kb<' ilelt"f!ar:.l! con b<Ls;' n poi meas y regJ,s ti <;In de>Jr
ntnlluna capaccdaddedl'C!Slon al JCIC dt!legarlo no es real
mcntt: delegar nada dclcj!Jr 'In bses y crtcno <lcntro <le
los uales deba cjCf\.tr su .tutom.ladconducea la
en d
Los para delegar las pohuc-a'.
<;eperm1tt:n a los ck>s tener un campo 1 '1"'' P""'
acn <Jeci dtr, dcnuo oleCi ertos bmJtes y con arrt.-glo ; los
queseles scr'alcrt w, rc-tlas complem.:ntan estas
ba!>CS dt: r1elegact6n
3 lkb.' o'l'tlarse fa drll'yttII Pf" onsayo )' rrvr Cuando la cJt:
lc:gac1on sehaceun form 1 tctn1ca .sedefi nen rc,ponsa
b1hd.1des y la auton.ld dt: cada ele, ser'lal.mdo el s1stcma
de tlclegacin. cf upo de;, tontlatJ 1los elemento> de la nus-
ma dt:lcgaCl n
.; Cuanto mayo i'XISI<I. m<ls 'il' r('cur.-rt mryomr ''' co-

!> LA (/PII'!Jat'IOII reqmere preparaorlen el deleyada U no de los
mas graves errores es qUiza cons1derar que hacer a un pon-
suua efe o ctcvdl ;u 1nvct Jlll di4UII.O uec.le logra sm dd1le
nmguna capac11acon y adcslramemo al respecto
1> Pf'lw _qradua/mentl! Pasar de un SIStema tic ccmra-
hzacn cast completa a una gran descemralizadn normal-
nwme produce daos. sobre todo por la falta de pro:parac1on
de los Jelcs
7 O.he mlusrrarse u lo:; JI! fes ayudandotos al pnncl-
po a resolver tos problemas que tengnn pero acostumbran
dolOS "O l'L'IIIf COn deCISIOIWS'', y 00 "por dCCISILI!l(!S"
8 f)(>:hr lfelegarsc tan pronto como St' obsetva que el "rramo di !
C()lllrot o "amplitud decontrol" emp1eza a cmorpercer las
dCCISIOn<:S.
1.) nL/q /lrtllll'<'TSI' (/ lOS c/elegadOS de toda la tnjOMJlUCII>fl rlL'CI'SU
rw para que puedan tomar deciSIOnes sobro: lo qm' van a resol
wr Como va se seal. no puede tomarse una buena t.lec1Stn
moeo11ras no SI! posea la onformac1on para que esta
'ca buena y eftcaz Con mucha frecuencia <>e delega stn cuo
dar queel delegado rec1ba toda la anrormaca n queamenor-
memc rec1b1 quum delega. y que necesaramemc debe tener
1amhu.!n aqul
1 O La dC'l>'!I<ICin dobl' ser t'lara y prensa Toda ctctegauon vaga
d;u como resultado que el delegado crea qw tiene mas
o meno:> facullades que las que en realidad se lehan con
cedado
1 1 La defegactn debo ser estable. es de mnguna manera
es conve111eme que. por ewpas. se delegue, para despues vol-
ver a centralizar. volver nuevamente a delt.>gar. e1c Es1o ocurre
fundamentalmente cuando. por no hacer una detegac1n gra
dual. con frecuencia se adviene que la delegacin es ex
ces1va y se vuelve a cemrallzar No obstante. lo antenor no
mp1dc que en algunos casos se centralice de nuevo. por eem
pto. cundo aparece una nueva 1eg1slacon que ex1ge que
la dec1s1n no se tome en n1vetes mrerlores smo t:n tos mas
altos
1 2 Lu dehc hclCorse fyando al tll!lrpad" resulwdos
q1w tkbt> ol>rener So f.o 1ecnaca moderna exge quo: todo Jde
detJe liJdl LUII di 1 nenos tos resu!raoos principales
conaeto> v mensurables qu ... debe obtCPcr es obvro que
4)0
al conceder mayN autondada los subordonados c-; rwtcsa
no c.uc al mi smo tn:mpo. sefi Jen mutuamentealqunos di.'
los resultados , los quedeben llegar con las nuevas laculta
des delegad,Js
Si stemas de delegaci n
Son lundamemalmcnw du'
01 lA dt>leg.xron En estepnmer supuesto se concede,11
1eletoda la autoruladen el departamemo. !><.'CCt n. "" . que
se leencomoenda y s.: senatan los casos de excepcron en
cuak-s no dchc smo quereqUi eresometerlo\ .1 sus Jt'
les para queestos do:ctdan
Estos pu<."<<en ser
Por tiempo. v.gr no poder aprobar progranld> 4Uc t:Xlt!
dan deun ano
Por momo. v gr no poder automar creclttos de mas de
s1ooo.ooo
Por functon. v gr no poder cambi ar la organi zac11>n de su
departamento. ct<cter<J
bl Dekgactn SQbrc junrronrs En estesequndo $t)lcm.l
se lesenalan al jefe concretru; en'!"'" p<Jt'<Je)'de
bedccodor. y e>tablecodo queen todos tos demAs que
puedan prcst'nt<Jrbedf'btrti acudtr a los ;ejes paru
que dccuJon
El pri mer ststema cs el normalmentesegudo en los altos ntvelcs
dela admmtstracton. el segundo. por el contrari o. se usa pnnctpat-
memepara los dehajo ntvel
Necesi daddela delegaci on
Esta sepresenta cuando ex.,tc crectmu;nto dela orgamzacton Quw
raseo no. cuando una empresa c:receextgemayor delegacron. porque
creceen progrl'Sl n geometnca -como lo ha demosuado Grai CWi as-
mucho ms raptdo queel dela empresa el numero de
problemas quetoenen que lo cualtmphca quepara la eft
4JJ
cacra del ere. este deba delegar lgunas de las facuhadcs que ahora
Irene para dccidrr
RP<.[l<nn a la St'parac1on de of1c1nas. cuanto de
comunlcacron personal drrec1a cx1sta en u e un efe supenor. y los )Cies
rnfenorc>. es posrble conservar una mayor descemrahz.lcrn. por el
comrarro. cuamo mayor sea 1.1 sepJr Jtn)ll t.le la t.llflcultad
de comunrcarse ser mayor, y con ella. serequema de m,ryor dcle-
gacron
Posibilidad de la delegacin
Esta depende. ame lodo. de la capacrdad de los delegados Asr. por
ejemplo. cuando lodos los subordrnado' son de muy recre me
como Jt-lcs. es mucho tlrfirrl tlelcogar. porque carfl(;cn del C<moc-
mremo practico de las politlcas que la empresa tiene que aplicar, asr
como de l,,s personas con qwencs uenen que tratar
Costumbres anteriores prevaleclemes en la empresa
cuando una empresa ha sdo allamcnte centralzada v no cs1 acos
tumbrada a la defegacrn. es que esta se haga cn forma
mucho mi\s gradual y lema. en Cilmbro. cuando una empresa Irene
ya mucha prac11ca de descemrahzacron es mas fac-1 delegar
Relaciones entre delegacin. descentralizacin y desconcentrac:in
La dilerencm t!ntre delegacin y descentralizacin es doble
al La dclcg<!eton es la causa. en t,lnto que la descentrahldCtn es
el efeCio o resultado de aplicar 1.1 delegacrn
b) W puede harerseSlo en una o en una linea
de auroridJd, encambro. la descemrahzacrn supone que debe
harerse de una manera mas o menos homogenea en todas las
lneas de la empresa
Suele cxrs11 r otro 1ermrno asociadO con los amenores. que es el de
desconccntracin; es1a es en realidad una delegacron en la que se
a u ende principalmente el aspecto especral o geogrhco Asl. por CJem
pln """ empresa delega mucho mas. pero estando dclcganu:s v
delegados t'n el mrsmo lugar. habr descentrahzacron. pero no des
412
con<:enrracron. encambro. SI sedesc!!l'lrahza pero cambran sus ofrclnas
a m rus lugares -sobre 1odn sr son lennas-. hav desconcenlracron
De esa manera. wl.la 1111phta pero
puede darse la desc:entrailzacrn srn
LA SUPERVISIN
Su concepto
dertva de super, sobre. y de vrsum, e
1'/dt'rt!. ver rmphca. por lo ramo. ver sobre. re\'isar. vrgrlar
La runcrn supel'\'rsora supone ver que las cosas se hagan como
fueron Aunque ue:ne que darse en todo Jefe. predomrna
en los de ruvel rntenor. llamados por ello superviSOres Inmediatos: geren
tes. cabos. mayordomos. sobrcs1ames. jefes de orrctna. t:tc srendo. en
todo caso. aquellos jefes que no uenen bajo sus rdenes a otros Jefes
rnhmores. srno slo o emrleados que re.1hlan rdenes e rns
1rurcrones
Por ser functn rnmedrata al comrol. tCJimente puede confun
ctrrsc con ei. qurza el crrteno para drsungurrtos radrca. sobre rodo en
que la supervrsron es srmuhnea a la y <1 rnnrml r>s pnsw
rior a ella. aunque sea por corto ucmpo
Su importancia
Es evnJeme que el supervrsor. como otro adm1mstrador. uene
que aplrcar las reglas sobre direccrn o mando}' sobrecoordmaon. Por
lo amenor a comrnuac!On sehace refcrcncra tan slo a las que pecuhar
meme le corresronden en razn de
al Ser el encargado directamente de la labor de vrgrtanc1a Es qu1cn
realmeme "ve que las cosas se hagan". de qurer> depende en
ulumo trmmo la efJCI.: de todos los elementos admms
rrauvos
hl Es el eslbn que une al cuerpo adm1mstrauvo con los traba
adores)' empleados. estando en contacto 1nrne<1ato con unos
otros
rl E!. no solo de las ordenes e Informaciones. r.,OII
vacront!s. ete de la Jerarqua srno taml:>ren de las 111
4'13
quietudes, deseos. temores. esperanzas. reportes. etc de los
y empleados Qu1za muchas de las de!lc1enctas que
se hallan en una empresa puedan deberse a
en la prcparanon. la actuactn y el cu1dado de los supcrvi

Reglas de la supcrvision
Ot In tnmfad del ctwrpa "dmtmstratrvo
''lkbcr1 u;<Jr1>c lodo:; que hagon serttlr ::1 lo:. supervi-
sores qut: son pan e del cuerpo admmiMrarivo. ya que lltnen el ca-
ractcl de ;efes"
Con frccuencta es violada esta regla. tamo por la admrnrs-
tracr6n como por elementos tlrversos a ella. smgularmcmc los srn

Todo supcrvrsor es un efe y. por lo miSmo. como la IJ:y Federal
del TrabaJo lo establece en su articulo 4 .. tl'lCISO 2. obliga al pmn
en su rclac1on con los Por lo m1smo. tratar al superv1sor
como SI fuera un srmple obrero. no darleconCu!t1CI3 de su )3'JCI de
Jefe. hacer sus suvldos tgualcs o 1nfenores a los de sus subordmados.
etc tontlu(e a restarle. autoridad Del mismo modo. 1,1 tendencta Sin
d1c111 de la ilfthactn de d1chos superviSores al smdlcaw. al
v1ncularlos con trabaadores. sobre todo a travs de la clausula de
exclusin. uene que hacerles perder autondad. con de la
buena admlnlstriiCin
Of la dohlt premracwn
" Todo supervisor neccsua ser preparado no solo en las tecmcas de
produccton, vemas. comabl!tdad, etc que va a manejar, smo al mismo
uempo en las que requenr<J por su carcter de Jefe"
El. muy fn.:cuc:rru: t.4 error tic constderar como el nrco cmeno para
selccnonar qu1en ha de ser. por eemplo. ere de mecmcos. buscar
al meor mecniCO deJando de lado que la expenenca. los errores.
los acumos. etc ensenan todo lo necesano para ser buen Jefe
Ya Fayol hacia notar la neces1dad de dos 11pos de cualtdacles
diSltntas en un jcft: las de la tecnrca que va a maneJar. y las de la
tcnica administrativa Aun cuando todo supervisor requerir un por-
centaJe menor tlt: la pnmera capacnaein la segunda debe darsele
434
tambin si no se quiere caer en el error. muy frecuentemente come-
udo. del "muy competente". pero que de manera constante ongina
problemas.
Del jorto/eClmlenco de /o outondad supervisor(!
La autoridad del supervisor uene que ser fortalecida. procurando. sobre
todo. que toda orden o mstruccin. as como queja. sugerenc1a. etc.,
pasen por el.
En las empresas es muy frecuente la queja de no contar con su-
pervisores responsables. Esto puede ser muy Cierto. pero no lo es
menos que. por falta de preparacin como jefes. por el escaso cuida
do que se tiene y la poca 1mponancia que se da a su mstn. se les
quiten toda clase de facultades. dejndoles exclusivamente el papel
Csl cabe emplear eltl!rmmo) de capataces. que estn exigumdo la ra-
pidez. la cantidad. la disctphna. cte .. pero todo lo que sea func1n pro
piameme superv1sora se les quita. encomendndolo, en todo caso. a
departamentos superiores
Torln tie'lda a debilitar la trabaJador-superviSOr
tiene que romper los canales de autoridad y responsabilidad en la em-
presa. ya que los departamentos que asumen esas funciones suelen
estar muy lejos del1rabaJador y empleado para conocer sus proble
mas. reacciOnes. etctera
Funciones del supervisor
Todo supcrv1sor necesita.
a Disrribu1r el trabajo.
b) Saber tratar a su personal (reladones humanas)
e) Calficar a su personal
cll 1 nmulr a su personal
e) Recibir y tratar las queJaS de sus subordmados
j) Realizar entrevistas con stos
gl Hacer inFormes. repones. etcctcra.
h) Conducir reuniones. aunque sean pequeas.
1) MeJOrar los sistemas a su cargo.
J) Coordmarse con los demas ;efes.
k) Manrener la dlsc1phna
435
CUESTIONARlO
Cual es la razn de la mayor Importancia que la Direcc1n uene
sobre 1odos los dcmas elemenuos de la 1\dmtntstracln?
7. QtJr' tPrmi nn expr<"":! :1 <:11 j tJi ri n f'l elemenrn 'lue
estud1amos Direccin. EJecucin u Operacin?
J ,Que relaciones se dan entre el mando y la coordmactn?
4 Cual es la tmportancta del pnnctpto de la Impersonalidad del
'vianda?
5 Que relactn extste enrre la coordmactn de personas y la de
sus 1 nterescs?
6 Pueden darse reglas para el mando? D ustedlas razones de su
ahrmac1n
7 Por qui: es 1mponame la comun1cacin dem ro del proceso ad
m1n1strauvo7
8 Qu relaetones ex1s1en corre comun1caC1n y mando7
9 Relactone los elementos de la comuntcaon con los pnnctpJOs
de la mtsma
1 O Seale U!;ted la 1mponanc1a y las hmllacJOnes de cada especte
de comumcacln
1 l Cules son las barreras de la comumcacton y qu tmponancta
enen?
12 Que ocurnna si reduJramos el concepto de autondad a sus as
pcctos puramente JUridlcos?
1 J Explique la diferencia entre los upos de aurondad
14 ,Qu relactn exsre emre los .. upos de autoridad" y los "ele
memos del mando"7
15 Por qu deben f1J3rse con prectstn los lmites del mando?
1 b Que relaCiones se dan emre la "viajerrqutca" y la "untdad de
mando"?
17 Qu semejanza y direrenc1a e:xiste entre la disciplina poslriva
y la negauva?
18 Enuncte las reglas sobre las ordenes elnstrucctones
1 <J Adems del hecho de proporc1onar elememos para meJOrar las
labores. ,por qu son Importantes los sistemas de sugerencias7
20 ,Cul es la 1mponancta de un SIStema de queJas? En qu sentido
ayuda al e,crCICto del mando?
21 Cules son las Ideas de Mary Parker Follet respecto del aprove
chamtemo del conflicto?
22 Cules son las reglas bstcas de la supetv1Stn7
23. ,cuate" ..on ststemas para caflfic.lr a los trabil

l.ccwras que se ren,nwndan
Cooper. joscph O Tht> Art of Dt>c1SJon-Makmg Edttonal Doubl<:da}
& Company lnc: G.mlcn Cary Nueva York. 1 o, 1
2 Del..ucas Ortucta R.1mon OryantzUClon ClcntifmJ dt la:; Emprc
sas 5egund.1 Edacatm p.1g5 101-143. Edttonal Acc.lsor, Madnd
3 Follet. \1ary Parfo.<r l'odmnu:<;r,,, 1n Dinamtca Eduonal Herrero
Hermano:. 5ucs Mc)(llO. 1 C)j()
4 Guzman Valdavoa, Ri'}1exrones sobre la Admmwranon pags
1 08 [ 24 Eduoro.ll ncvi:ne. S.A MXICO. 1 Q() 1
!) Koontt. H y O'Uunncll. C \fanageml'nt a Book t{ Rcadmys
321-437. Eduomt \>lcGraw HJII Nueva York. 1 <lb-1
fl Koomz. H ;' O'llonncfl. C Cu,-,;n dt! AdmmrSITGCion \lodtmll. pag'
5l35i 8 Ednort.ll Madnd. 1 q67
7, Lohmann. M R y Mce john F l!..YI.'CIIIIVi' Ol'ctsmn \laklll!l pag>
5:!73 EduoroJI lrwan. lnc:. Homcwood. llllnots. 1 '157
8 Morell. R M Mmtlf/l'rilll Dr.'t'ISIOnMakmg EdttOrldl The Porun.
Pubhslnng Company Molw,lukce. E.U.A
q Ne,,comb. Rcll>crl y Sammons. Marg La ComulllwHn Wll
Empleados rn kr1<m Etl11on.11 AdmmiSiraoon de Coopcranon In
temaci onal Ml'XICO. 1 llt>O
1 O S1mon. Herben ... rldmmrsrrarm? Segund.l Edi c1 n Ed
tonal Free Yoril. 1 '!57
1 1 Terry. GeorgL R Prtnrlpfr., o{ pags J4 1- 170 F.d
tonal lrwln Homc.:woocl. lllmors. 1 Q57
12. Urwock. L. Elrmn110s cft la Admmrsrrm:ron pags Q5-l 1 7 Ed
wnal Herrero llcrmanos Suc.s Mx1co
1 J W1ckesberg. Alhcll K Mtmii!J!'mem OrganmJion pa$!$ OQ 1 1 o;
Eduorml Applctcm C l.'lllury-Crolts Nueva York 1
5 nuevo Olrector (,"'":r.ll ,. cmpre;a a la mt$m,J hace
casr 20 como poco J poco. y gr.1c1.1s a corhtllntt
empeo y superacin. o!1tuvu dovcrsos ascensos en IJ corpor.Kion )
a tener eswdrw.. de- IJetncr.ltura y :\tae!'lrla
Ouramesu 1raycC1ona culaburo en d1versas arcas de la cmprt" .:s
c;natogli ndolo s1cmprc sus eles corno un magn1f1CO subnrti J11Udo
y como una pcrson.1 y colaboradora
En los d1fenmws puc:.tos que ucup tuvo cada vcl pcrso
dcpcnd1cndo de tl, y se Incrementaba :;u autondad y capacidad
oo: deci Si n
Actualmente. nuc.'l;n puc,to lo :>1tua al frente de todJ &.1 empresa
y por lo tanto lo n:spon'-tnll/.1 rh rrvb r.mboen oportuno
marcar los par :t <uecoo baseen ellos sehaga I<J prop1o en
lo 01veles mfenores al El d1a desu nombrami ento no
l-1 hi JO del antt:nor DtH.'Ctor Gcnt:ral. puc.-s el espt:raba c.'l
to quehabta quc:l.lado vacante. por lo que rt:ehazo la dc.-ctsoon de los
mtcmbros del Const:o
Se pregunta:
,como e la ahrmacn "Se dlngc para roor-
tlnar a la sltuacton en el caso?
2 las laws o de la direcon cnmo 1 u
para el puesto rt:fcrtdo
1 DequeI.Jcturc.-s tlcpcrnlcr la dccc16n del medto p.ara n:wlvcr
el confl1CIO !><:le con el ht)O del amenor 01tector y
dueo dela Org:tmZ.JCIOrt?
.; En la s11u.mon de,cnt,l en la amenor pregunta, qu t1po de
dUtomJild sena adecuada de quelas acctone<. que us
tedsug1trc en l.t, 3 y 4 sean complcmcmanas
entrest7
5 Qu lo de d<:hcn.ltcner ei nuevo Gcncr,tl7
,.
CAPITULO
12
EL
CONTROL
SUMARIO
SU COIai 'TO Y SUS TIPOS 0 SU IMPORTANCIA 0 SUS PRIN-
CIPIOS O SU PROCESO Y REGIAS O Cl..ASII'ICAON DE LOS
MEOIOS DE CO!'lTIIOL 0 hLGUNOS SISTEMAS MODERNOS
439
440 ll t O ~ l t W \
SU CONCEPTO Y SUS TIPOS
Definicin de Maddock
Es la medocon de los resultados actuales y pasados en relacin con
los esperados. ya sea total o parcialmente. con el fon de corregir. me-
JOrar y formular nuevos planes
Si se desea una defomcon mas slntcuca, puede adoptarse la Sl-
guoente
a) F.s la recolecoon slstemauea de dmos pam conocer la reali7.a
cin de los planes.
Por su forma de operar. el control puede ser de dos tipos
a) Control auromauco (feedback comroll
b) Control sobre resuhados topen control!
Como ya se ha sealado. todo comrol tmphca. necesariamente.
la comparacin de lo oblcntdo con lo esperado. Pero 1al compara-
cin puede realizarse al final de cada periodo prefijado. o sea. cuando
se ha vtsto ya st los resultados obtemdos no alcanzaron. tgualaron.
superaron o se apartaron de lo esperado. tal procedtmoento consmu-
ye el comrol sobre resuhados.
Sin embargo. en la actualidad. con base en los avances de la o-
berntica en la que Roben Wiener ha esrudoado con ranto extto los
sostemas de comunocacin. es posible en muchos casos obwner una
""retroahmemacin"" de las inrormacJones que resultan del comrol mos
mo. y uulizarlas para que la accoon correcuva se mtoe en forma
automoca. con lo cual no hay que esperar hasta que se produzcan
mtegrameme los resultados para poner en obra la accon correcuva.
un procedomoemo prevoameme esrablectdo va corngoendo la accton
constantemente. con base en esos resultados y sm necesodad de de
tenerla.
Para tener una Idea de los dos tipos de control supongase el SI
guieme ejemplo. se l'.a fijado como estndar de temperatura en un
local determinado que esta debe sostenerse emre los 20 y 22 cen-
tgrados: en un sostema ele control ordtnario hay que ver cuando
el termmetro bJe de los 2oc o pase de los nc pa1a ajustdt la
vemilacor.. hasra lograr que vuelva a los noveles sealados En un sos
441
1cma de con1rol aowmanco. el oso de un 1ermosta1o. al llegar a los
20c. a01omaucamemc camba la calefaccin. man1emendo as cons-
lamcmeme la temperawra en el mvcl deseado. Es pos1ble hacer aph
caaones smllares en el campo administrauvo. v.gr en inventarios
quesereqoeren en almacenes de materias pnmas. herram1enras. etc.,
se I1J3 un "punto de reorder,.. al cual al llegar de manera auwmauca se
hacen los ped1dos neces:mos para que no rallen los elementos mdls
pt!nsables m1emras consume la existencia de garanta
El proced1memo delos dos ss1emas de control se 1lus1ra en la
s1gtneme grfica

M-oit

rawll ... , ,...
._..,tonrrol
... ..-
, ..........
S"""'"
-
... -
1
ftQult ..
Mliii&O.& .
_.. ... 111
\t "'"nc.
'
-...
.. III&WU
ugl.n \a prmut
SU IMPORTANCIA
al Cerra el CIClo de la Adm1n1SiraC1n De hecho. los comrolcs son
a la vez medJos de prev1s1 n
bl Seda en todas las dems func1ones aclmJmSirauwJs ha) con
trol de la organ1zacion de la drecccn, la ntegraclon e1c. Es
por ello un medio para maneJarlas o aclmuustrarlas
SUS PRINCIPIOS
Del carcter administrativo del control
F..s nl'cesnno "las operacu.mes di' control d<' ta funC'Ion de
control
44Z t L CONTHC.il.
l.il func1 n es decaracter adm1mstraUvo y es la al pri nopo
dela delcgacOn; esta no se podna dar SJn el conrrol. corno ya sehzo no-
tar Cu.1ma mayor detegac1on se necesne. se reqtuere mayor comrol Por
lo m1smo. el control como runoon s lo correspondeal admi n1s1rador
En camb1o. "las opernconcs" son decaraaer tcmco Por lo ms-
mo. son un med1o para auxi li ar a la lmea en sus Por ello.
deben actuar como "staff' De ahf la necestdaddeconvcmcer". y
no "Imponer". los medos de control
De los I!Standares
El control es 1mpos1ble St no estandares .. de alguna manera pre-
fiJados. y .ser tanto mf!)Or cuanto mas pret:I.SOS y cuanmunvos seon di -
chos cscunclart!s
SI el control es comparac16n delo reali zado con lo esperado. es
l gco que. dealguna manera, suponeSi empreuna basede campa
rac1on prevamemer.Jada
En esta baseson "reali zaci ones amcrlores" meras es
llmattones emp1ncas. etc. Pero no sepodri a dec1r que se controla
algo si lo obtemdo no se"valoma" . y para ello secompara con "al
go"; deah la regla dedefm1r )! perfecci onar los estandares como un
medi o depreparar el control
Del carcter medi al del control
Aunqueparezca una cosa obvfa hay querecordar constantemente
este:mnc1p1o Oeel sededucetambn espomaneamemeuna regla
un control s lo deber usarsesi el trabajo. gasto. etc .. que1mpone.
sejusclrlcan ante los benefi CIOS quedel seesperan
E:n senndo posilll'O. surgeel peli gro del "especJahsca en la ccm-
ca decontrol dequesetrate. el quecas1 semprevera la bondaddt:
su '''Ci li CJ. )'tratara delograr a toda cosra quesei mplame En senti-
do negut1vo e)(JStetamben el peli gro desubesti mar los bcnercos de
un mcd1o decontrol. ya porquebtos seproduzcan "a largo plalo'
ya porquesea unpos1ble. o d1r1t1l cll rcumos. cuanti fi carlos. deahi la
tocwenlenca detratar dehacer esta cuanufi caci n
Del pri nci pi o de excepci n
El control admmtstranvo es mucho mtls efiCaz; y rtlpldo cuando se con-
centra en lo$ casos en que no se logr lo pnNISlo. mcis b1en que en los
resultados CfUL se obiUVluon como se habfa planf!(ldo
Este 1mponame pnnc1p10 uende a aprovechar los beneficios que
resuhan de considerar como lo ordinario del cumplim1emo de la
previsiones. y las desv1aC1ones imposibles de ev11ar como lo excep
c1onal. haoa estas desv1aoones es a donde debe d1ng1rse toda la aten-
Cin Cuando el prlnc1p1o de excepc16n se aplica principalmente en
el area de los factores estrateg1cos se obtienen resultados todav1a ms
vahosos.
SI. por eJemplo. se conv1ene con un airo eJecutivo en que el desa-
rrollo de actividades que sehaya fiJado prev1amel'lte no sereportar
cuando este sea normal. o se d en la forma que se habia previsto,
smo que tan solo se m formar de los casos en que no puedan lograr
se los objetivos. polticas y estndares fijados. es evidente que el solo
hecho de no rec1b1r repones de esas actividades en las fechas seala
das al efecto est Indicando que todo ha ocurndo como seesperaba
Los Informes sobre las desviac1ones o cambios que hayan ocurndo
seran los un.cos que debern reponarse. con lo que el control admt-
Oistrauvo puede ser ms ampho. mds r.:ipido y de mayor efectividad
En real1dad. este pnnc1pio tiende a converur el cumphm1ento en
lo normal. y las desv1ac1ones de los planes en lo excepc1onat los con-
troles versaran sobre esto ullln'IO exclusiva o. al menos. pmltlpdlrneme.
SU PROCESO Y REGLAS
H(ly que dsrmgUir ame todo. los pasos o etapas de to confrol
a> Establecimineto de los med1os de control
b) Operaoones de recoleccin y concentracin de datos
e> Interpretacin y valoracin de los resultados.
el) Uulizacin de los m1smos resultados
La pnmera y la Liluma de estas etapas son esencialmeme propias
del admimsuador La segunda C1enameme es del tcmco en el con-
trol dequesetrate. La tercera sueleser del adrruni stractor. con l<l < ~ Y t l t 1 l l
del tCOICO
2. E.r11re la mnumcrable I'Orleaad de medios de conrrol postb/es el! cotfn
campo hay que escoger los que puedan consrderorse como e$frOtgicos.
Al respecto. no ex1sten regla.s prec1sas sobre cmo escoger estos
puntos estratgicos de control. por la infinita variedad de problemas
444
CONlfU>&
y cond1ciones de cada empresa. sm embargo. pueden ayudar en
centrar esos puntos preguntas tales romo las sgu1entes
Qu mostrar meJor lo que se ha perdido o no se ha obtendo7
Qu puede mdlcar lo que podrla mejorarse?
,cmo med1r mas rapdamente cualquier desv1acin anormall
,Qu mformar mejor 50bre "qu1n" es responsablt de las
rallas?
,Qu controles son lo) mas baratos y amplios a la vez?
Cuales son los mas tac11cs y automaucos7
J Los SIStemas de control d<bt'n rejlf'JOr. rn todo lo posrblr. la rstructu
ro de la orgamlllc1n
Ql La organ1zacn es la cxpres1n de los planes. y a la vez un
medio de control Por eso. cuando el comrol "rompe" los
canales de la organ1zac1n. Sistemticamente distorsiona y
trastorna sta v .gr los reportes que se obhga a los obreros.
oficinistas. etc .. que entreguen a comabli1dad u otro departa
mento de control "dtrectamente tienden a d1stors1ooar la
orga01zacron
b Ademas los conr perden v gr : muchas
veces el da.ro cscu.: :o no sirve. pues necesrn de la 1nterprc
tac16n o ad1crones que debe hacerle el Jefe de cada depal'la
mento. que c.:s qu1en ttenc la 111sron general del mrsmo
. Al e.stablecer los cont hay que tener en cuenta su naturaleza y
la de lo conrrolada para !!pirrar el que wa ms ti ll/
o) Para dctermmar naturale:ta de los controles. servir la
guieme clasificacin de los med1os de control
Puramente personas. v.gr .. superv1sin. reviSr<in de operac10
nes. ercerera
b> En lo que se ref1ere a la naturaleza de la func1on comrolada
vase lo que se afirma acerca de los "med1os de conrror
5 Los controles ckllt'n ser jlexrbfes
Cuanrlo un control 11u I!S nex1ble. un problema que exija rebasar lo
calculado en la prev1s1n hace que o b1en no pueda ade
FsiCOS
1ns1rumen! ales
Grficos
Cllall!atlvos
v gr
Cuanutauvos
v.gr
f Agudeza.
l Color
445
(
Num. p1ezas.
faltas. etc
[
m Subjetivos
No monetanos
b) ObjCIVOS
Mone1arios Presupuesws
cuadameme la func1on. o b1en que se tienda a abandonar el control.
cons1derandolo 1nserv1ble. Muchos esln en contra del empleo de con-
troles. prectsameme por su tnflex1bilidad
Por ello es 1an uttl el empleo de los presupuestos nex1bles. como
el que se ejemplifica en la grfica s1gwente En ellos se reg1stran en
forma graf1ca. sobre el t:Je de las ordenad.:lS. los gastos hos. como
rectas honzontales. y los variables proporcionales. como ltneas obh-
cuas. En el CJC de las absetsas se seala el numero de umdades pro-
dUCidas. vendidas. etc Con ello se puede calcular el cos1o de
50.000

1
1 1 l
1 1
---- r - -- -t- -- - - - - - -r
1 1
1 1 1 1
1 1 1
- - - - ~ - - - - r ___ j _ __ _ t _ _
1 l 1
1 1
40.000
1
- - - ~ - - - -
'
30.000
1 1
- ---1----- ~ ___ __.,_ ,
20.000
10.000 -- --1- - --- , - -- ----
.
1,000 1.000 l.OOO 4.000 5.000 6.000
GRFICA IJE PRESUPUESTOS VARIABlES
446
tt (()to ..
proclucan. venta. etc .. que corresponde a cada numero do umda
des. Asi, en el eJemplo usado. el costo de produc1r 1 .000 unidades
ser de 15.000. el de 3.000 ser de 22.000. e!c1era.
Si a una graflca como la anterior se le aade una hnea que repre
seme el mgreso por vemas, med1ame una linea que se oblendra de
muh1phcar el prec10 de vent\l por umdad por el numero de umdades.
se ob1endra la Graf1ca de Punto de Equ1hbrio EJia perm1te de1erm1
nar en qu nmero d vf.'ndldas los mgresos obtemdos por
d1chas venias 1guatan a los realizados. o sea. el nmero de un1d<1des
en el que no hay perd1das n1 gananc1as. en la zona sombreada con
rayas honzomales se regtstran prd1das. en la supenor. marcada
con lineas verticales. se 1Rd1c<Jn las ganancias correspondenles a ca
da numero de un&dades vend&das
ZIUJOO
10.000
1
1
1 1 1
----;--- -L- - "1- --
1
1
1
1 1 1
1 1 :
----1---+---,--
1 1 1
1 1
1,000 2.000 ),000 A.tll)
GRAFICA DE PUNTO DE EllUIUBRID
.!.. __ _
1
5.000 8,000
o Los corurotes deben rtpnrrnr ropJdamente las desv,anones.
El control de upo " h1stonco" m1ra hac1a el pasado. de ahi que mu
chas veces. cuando repon a una desviacin o correcctn, esta es
447
imposible de reall2ar. Los controles. por el contrario. deben actuali-
zarse lo ms que se pueda
Por ello. deben tener preferencia los tipos de control que tienen
preestablecida'' su norma o est<idar. aunque ste sea aproximado.
v.gr .. presupuestos. pronsticos. esumactones. etctera
7 Los comroles deben Sl!l' claros para todos cuantos de alguna manera
han <le IISQrlos
De lo antenor surge la necestdad de ltmtrar "tecmcismos Su empleo
exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especiahs
tas" como un medo de "hacer valer su puesto" Sin embargo. la
verdadera manera de lograrlo es obtentendo el maxmo efecto del
control. y ste no sedara si todos los que han de emplearlo no lo en
renden perfectamente.
Por la m1sma razn. debe evnar:se lnstrur de manera permanen
te sobre la necesidad de los romroles y su tactica y termmologia a
qutencs han de tmervemr en su operactn.
8. Los controles deben llegar lo mas concentrados que sea postble a los
mveles admrmsrrorwos. qul! lo' /tan de unltzor
Por esta razn debe encargarse saempre la uuhzactn de graftcas pa-
ra el control. ya sean stmples !meas. graftcas deGanu. depunto de
equtllt>rto. ere. Ntese aaemas el lle.neflc:o de poder aplicar las tecm
cas de la estadstica
9 Los controles deben condiU'Ir por si m1smos de alguna manera a la
acCin correct1Va
No soto deben dectr "que algo esta mal". smo "donde. por que.
q01en es el responsable . etcerera
1 O. En la u1111zacin efe los daros del control debe segwrse un ststema
Sus pasos pnm:tpales seran
a) An;Utsts de los .. hechos
bJ lnrerpretacln de los mtsmos
e) Adopcin de medtdas aconSeJables
448
dJ Su mocoacon y revisin estrecha.
e) Regostro de los resultados obtenidos
Es indospensable no confundor "los hechos CO'l su onrerpretacoon va-
lor aova
11 El control puede serv1r f)llra lo sguienll'
al S1.>gundad en la accon seguida (como el director deuna nave
que aunque no renga que vanar el rumbo. usa onstrumenros
para asegurarsedeque el rumbo es el dehotln
bl Corrernn de los defectos
t') MeJora moento de lo obten ido
ti ) l"ueva planeacon geneml
rl Mouvacon del personal
'iota El proceso oc:o .. ontrol. sealado en la regla 1, est cubocrw del
soguoeme modo la etapa a) esta cuboerta por las reglas 2. 3 y 4 la
etapa b por las reglas 5. y 7. la etapa e por la 8 o y las di por
las rcglds 1 O y 1 1
CLASIFICACIN DE LOS MEDIOS DE CONTROL
Como ya se seal las operacoones de control son "tecmcas cspe-
coallzadas" Estas se estudian en las clases de comabohdacl. admoms
tracon de personal. ongenlera ondustnal. produccon. ventas. etc Aquo
solo se mencoonan los doversos campos y las tecnicas mas usadas en
cada uno de estos y se explican las que uenen mas relatoon con la
tuncoon de control"
Adems. no debe olv1darse que algunas de las tcn.cas de pla
neacon son a la ven mediOS de comrol.
Clasificacion de las principales areas de control
de
Controles dc produccoon
Control(!s flnanroeros }' contables
de la calidad de la adllllllJS!I a(IUII
Controles generales
Prrnrrpales rontroli's sobrt venws
Con mayor razon que en otros comroles. conv1ene llevarlos grrrca-
mcntc para poder observar y analizar .. tendencias puntos dbiles.
etrctcra
Como pnnc1paltlS. pueden mencionarse los controles de ventas
Por volumen total d.: li'IS m1smas ventas.
2 Por t1po de artculos vend1dos
3 Por volumen de ventas estac1onales
4 Por el prec1o de los aniculos vendidos
5 Por clientes (al menos. los pnncrpales)
Por termorlos
7 Por vendedores
8 Por ulhdadc5 en cada uno dt: los rumro mmedta
l1lmcnte amenores
q Por c;osros delos d1versos tpos de ventas.
comm/es n pror.lurcron
Control de rnvcntarro.' uematcnas pnmas. panes y herramien-
tas. productos. tanro subcnsarnblados como termmados. et-
cetera
2 Oe operaoones Fracrn de ruta5. programas y abas-
tectmlentos
'5 Oe calrdad. Ftaan de estandares. empmcos o estadtsucos. ms
cnnrrol de rechazos. ctcctera.
4 De nempos y mccodos de Con base en estudiOS de
uempos y movmenlOs. o aun t!n srmples promedtos de aos
antenores
5 /)e rle:;perdrcros Fiactn de sus tolerables y deseables
6 . Oc manrenrmremo y <'Onservacron T1empos de milqumas para-
das. costos. etcctcra
Controles contables y Jmancreros
Son. seguramente, los mas anuguos Su pnnctpal problema est en
su mayor "actualizacin posible ... para que runcaonen al min1mo co-
mo controles hastncos
450
f lL
Dada su importancia para una empresa. sorven como medios de
control para otras sccctom:&. de ah1 la Ingerencia <le los contadorc;
en ellas. Entre otros se cltnn estos controles
1. Los estados l1nancicms
2 SIStemas do COntdblhdad deCOStOS.
3. AuditOra interna y externa
4 Comrol dedeprcCIJC'lOnt.'S r adiCIOnes
5 Control decfect1v0 en taJa
b . Control de rt!C\Jpcraclon de InversiOnes.
7 Control de y uuhcl1dc;; en tada campo \le !a empresa
8. Control de acc1ones. obligaciones y valores en general
Control de la calidad di' la rlclmmrstTtiCin
Es10s controles constnuyt.m en realidad lo esrud1aclo en c.1da uno dt.
los elementos admm1strauvos anahzados anteriormente v gr cahh
cacin de mritos. dagr<Jnlas de proceso. de nuJo. etc En otr,l\
materias especficas como la <tdmtntstracion de personal. la produc-
min, las ventas. eiC se cStudtJn o1ros muchos de esos
Controles generalts
En esta categora estan comprendidos todos aquellos que.- pueden er
utthzados en todos c.lmpo!> y con toda clase de fine: Deben con
Slderarse ms b1en como para controlar la operaciII
de un arca cualquiera Como CJemplo. cabe mencoonar los
graflcas. estadistlcas. tendcnc1as. etcetera Por su tmponancta
cial para el objeto en cuestin. St: hace una bre-.c mencion t.ln slo
del llamado control dC' romrufPS
Este tnstrumcmo ucne por ObJeto garamtzar que uvrtu
namente los ejecuuvos que requoeran aquellos informes, rcpor
tes. concemrac1oncs graftcas. etcetera. que habr.in eJe
requenr.
Su forma de operaeton pu<.'Cie vanar desde s1mptes agendas cn
las que se anote cada dla lo <1ue debe rec1borse. y sohcuarse en
de no ser envtado. hasta O!Speciales en los que en forma ver
ucal se tengan lo!> dias dt:l mes. y en rorma honzomal los upos de
reportes o controles: una pequer\a rl:wlp 'l'"' SE" onserte en las perfo
rac1ones hechas al efecto en el truce correspond1eme de cada con
451
rrol de que se trate y la fecha en que debe rec1b1rse. da una pnnorrmca
de todos los que se deben ex1g1r Tiene la vemaJa de que. conrorme
se reciben los comroles. se qunan las claVIJaS correspondientes. que-
dando las dems como un recordatorio permanente de aquellos con-
Jrotes que. no obstante quP debian tenerse. no se han rec1b1d0
oportunamente, lo cual con mucha rrecuencia Induce a que se olvide
postenormeme esrarlos ex1g1endo.
Otrn sistema bastante usado suele ser una gaveta con guias con
las fechas del mes. y un ststema de tarjetas. en cada una de las cuales
se especfica y detalla un control que se debe recibtr. al prli,clpto del
mes se colocan las tarjetas en los das en que deben esperarse. y ca-
da dia debe cu1darse de sacar aquellas lal)etas de tos controles que
ya se han rec1btdo. las que se guardan para su uuhzacin al mes s
gueme; las 13l)etas correspond1en1es a los controles que. debindose
recfbir. no s1do entregados. ser<in pi!Si!dilS el da Jnme<law. con
lo cual d1ariameme se podr eercer la preSin necesana para su pre-
senracin
ALGUNOS SISTEMAS MODERNOS
t\un cuando es estudto de los SIStemas 1cn1cos de control. como ya
se ha 10d1cado. corresponde ms b1en a las matenas especiFicas. se
da aqu alguna 1dea. en razn de su 1mporranc1a. sobre algunas de
la!> tt:um;a!> 1mi!> usadas en la actualidad para comroles admmlstrau-
vos de upo general. o b1en que se enrocan hacia aspectos del proceso
de adr'nm1strac1n que son ms VItales
Adminscracin por objetivos
Entre las 1ecn1cas ms r'nodemas y que mayor han causado
en todos los campos de la admmJstraCJn se encuentra la llamada ad
mmistrac16n por objeli vos.
Cabe hacer notar que en su esencia no constituye algo especifico
y totalmeme novedoso. en reahdad debe decirse ms b1en que ha en-
focado con especial nfas1s y con cmerios nuevos muy
anuguas y trascendentales. jamas se ha puesto en duda que los obJe
tlvo son lo primordial, el punto de arranque y de llegada en todo el
proceso admuusrrativo: tampoco J3 mas se ha dudado de la necesi-
dad de que los Jefes superiores e mtermed1os se coordmen del meJOr
452
modo posible en el rea de aquellas decisiOnes que han de afectar a
los dos niveles. y nunca se ha puesto en tela de juscio la imporrancsa
de la maxsma cuamlffcacsn
Stn embargo. lo novedoso y lo especifico de la admintstracin por
ObJeUvos radtca. ms bien. en la especial manera de coordsnar dsver
sos aspectos ya muy conocsdos. en el enfasis espeaal que ha puesto
en ellos. en tos motivos que para ello se aducen y en su coordinacin
con tl'cnicas tales como el control presupuesta!
Principios generales
Se ha dtcho que la admtmstractn por objeuvos. mas que una serie
de reglas. conswuye una espectal actnud. cnrcno o fllosofia de la ad-
mtntstracln. que consiste en que los jefes superiores discutan en co
mn con los jefes que dependen snmedlatameme de ellos la
cuanuficacin de los objetivos y estndares que deben establecerse.
Una de las caracterisucas fund arnemales de la dtlll ut
nb;euvos consiste en forzar a la meme para que procure convensr
en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se
dejaban establecidos en forma vaga. o que por lo menos eran de
naturaleza puramente cuahtariva. Alguien que ha dtcho que frases
como "lograr lo mas rptdo. barato. o perfecto que sea posible". "pro-
curar que resulte lo menos costoso. dilatado. etc.. que se pueda". han
conducido con frecuencia por susmprecsssn, a obtener todo to con-
trario lo IPnrn. lo rr.;is costoso y lo menos perfecto.
La admirusrracion por objetivos se aplsca a los Jt'fes oaclmsmstra-
dores de rodos los mveles. aun de los mas bajos Constituye. en reah
dad. un mcd1o para medsr su verdadera aporrac:ton. Arranca de la Idea
de Ltken "el jefe snferior es msembro del grupo mas alto: su area de
acuvsdad es comun en parte con la de sus jefes snmectiatos"
Descripcin general del sistema
El requisito bsico es que exssta un pleno apoyo ele lo dmrcc1n
o gerencia general. Su exsw est vsnculado tambien al hecho
de lograr el mayor convencimento po<i hi P d" todos los de
ms J.:fes sobre los beneficios del slsrema
2 Ordsnariameme debe operar por aos. ya que los presupues
tos u otros comroles similares a stos de manera frecuente
abarcan este periodo
453
1 Como pnmer paso se requiere uJennjkar las metas geneales
de lt1 emprcso en los trminos mas exactos que sea postble
Suele decirse que es necesario "convenir los ObJetivos en es-
tanda res"' Asl. v gr ser neccsano establecer el porcentaje
de aumento que se en las ventas. el lugar en la com-
petencia al que se desea sub1r. el min1010 de uuhdades neras
que se busca lograr. etctera
.; Lo anterior 1rnplf<.ara hacPr reVISiones y aJUStes en los planes
generales. y sobre todo en la orgamzac1n de In empresa Asi.
por eJemplo. serii necesario muchas veces crear un nuevo de-
partamento. mod1frcar ciertos sistemas de reportes o de
autondad
5 Debe pcdrse a cada Jefe rnfPrlor que trate de lijar. dcmro del
marco de los objetovos o estndares gnerales. l $ su pro-
PIO depaname111o. secnci11. e1crera. en la forma ms cuanma-
llva qul.' sea postbl!!
Asi. v gr a un JCfe de produccin no slo se le extgtr
que p1ense o seale el numero de un1dades que espera pro-
ducir. srno los estandares de calidad que deben alcanzarse.
el porcentaJe de desperd1cio que se espera reducir, el ahorro
de tiempos en operacu>nes de mamenmemo. el ahorro de
lubricantes. combusubles. etc . a un jcl'e de personal se te pe-
dir que seale la d1smmucrn de la rotaon personal que
espera lograr el numero de horas extras que espera ehm-
nar. la reducc1on del ausenusmo o los retardos. i a dtsmmu-
CJn de accidentes dt: trabaJo. etctera
b El jefe superior debcra. a su vez, ensayar la hjac1n de los
estndares o metas. deb1dameme cuamficados. en cada uno
de los campos en que lo estn haciendo tambu?n sus subor-
dmados
7 De/Je d1scunrse con cada eje lo que han sealado. Cuando am-
bos jefes. superior e inferior, coinciden en los esindares. no
habra problema. cuando difieran habr<l que diSCutir por qu
el jefe mferlor pone. por ejemplo. estndares ms bajos.
o el supenor cree que pueden lograrse mas altos La expe-
nencla de los anos anteriores. el analis1s de los problemas
quepuedan afectar esa di screpanci a, la forma de ehmmar
las dificultades, etc . servir para llegar a una concordancia.
Cuando sta no se logre. deber. quedar obviamente lo fija-
do por el Jefe supenor. pero advertirse que no slo se han
454
tomado en cuenta los puntos de v151a del nfenor so no que
sobre todo. ,e hJrt logrado precisar aquellos aspectos o pro
blcmas que son causantes de que los estndares uclurt
mmrmzarsc. los cualt!s van a ser ne<:esarramentc vrgllados
por los dos el<.-s por el supenor. para ver si efe<:ttvamente
son el mohvo de In rt.:tluccton de las metas. y por ellnferr<>r.
para poder. en su oportumdad. demostrar la razon por la que
no sepudo Jlcanzar lo sealado por su jefe
8. Las de<:rsrones adoptadas .:n estas untas entre el Jelc supo:
riOr y sus Jefes subonJrnados tnmedtatos pueden cnar lo
nrces1dad di' modificar o YUStar tos ob;nrr;o.( !JP1ll'rolcs. lo QU'-'
en realrd.ld conswuyc una hnea de retroalrmentacrn
9. Durante el do: los programas en el ao cM>t'
saf'l>{' cada dt:tcnmnado rtcmpo (tnm.-sm:. btmt'Stll! t'tr: J lo
que se ha pu.Jrdo obrcn!'r en tos estarzdall!S prefi)Qdos y lo que
no se /la Deben ped1rse y analizarse las razones por
las que no se pudo obtener lo sealado tratar de precisar .1
qurcn seuebr esa falla. so es recuperable; SI seobtuvo ms
de lo esperado. cuales fueron las razones, etcctera
1 O Con los rc.-sultados de la revb16n parcial c'!nles mcncum.1da
podrti ocurrrr que c1/gunos ml.'taS esperadas deben Tt'cluclrSt". o
hasta dL"St't'har.<t' n h11'n qul' se puedan aumeruar ntra , nm
pirar/as
11 Fnalmllnte, la rcvtson al termtno del perrodo permrllr pr,
parar los nun'C esrancJcues para el Stgurentt.
Es obVIO que ll C.Jda nuevo penodo los de la admrnrs
rracron por obJetiVO:. h.1bran de ser mas confiables } exacto:.
Como una amphacron de estos conceptos seinduye en el apen
dJce IV. pag. 477. un fr.1gmcnto de una ponencra presemada por el
autor en el IV Congreso de Relaciones lndustnales. celebrado en la
Ciudad de Monterrey. N L .. en noviembre de 1966
Grfi cas de Gantt
L no de lo:. elemento:. mas Importantes que se debe controlar e:.
el desarrollo de la reahzacron de actrvrdades. 1an1o por el 11empo
que cada una de ellas rmphca como por la relacrn que deb<'n guJr
dar entre si en cada morncmo. CUillldo !odas ellas n:n alnnsmo
fin.
455
Henry L Ganu 1ment. para t:Ste efecto. las canas o grficas
quetomn su nombre y que cons1suen en representar cada acuv1dad
por una barra horizontal. la que por su cruce con mveles o lineas ver
ucales. Indica en meses. semanas. dias. etc . el momento de su im
ciac1n y termmacin. y su s1mullane1dad con las 01 ras actividades
relacionadas con ella. Suele 111d1carse tamb1en a veces la persona. sec-
cin. etc .. encargada de cada una de dichas acuvidades
Aunque sencillas en su concepto. fueron VIStas a princ1p1os de 1900
como lnstrumemos revoluciona nos en la admm1stracin. y aun aho
ra siguen s1endo muy usadas
A conunuaon se Clli l un senc1llo ejemplo. que no reqUiere de ma
yor exphcac16n
LaS tc i <:as de trayectori a crtica
En los mayores y ms modernos avances en materia de ttcmcas de
control y planeacin se encuentran las llamadas Tcnicas de Trayecto-
ria Criuca Aunque son mtodos drveTSOs. surg1dos separadamente. tie-
nen elementos comunes que permuen agruparlos bajo una denom1nac1n
comun el trmino METRA (Mtodos de Evaluac1n de Trayectonas en
Redes de Awvidades)
Se estudian en el presente cap1wlo porque Indiscutiblemente cons-
muyen un 1111gualable mtodo para controlar programas. costos. tiem
pos. secuencoas. relacon de actividades. etc . pero como ya se afirm
en la planeactn. tamb1en pueden estudiarse dentro de ese etemen
to. al respecto. recurdese lo sealado sobre las relacoones emre pla
neacln y control
la tcnica PERT
Recibe su nombre de las s1glas de Program Evaluation and Revew
rechnlque Tcmca de Evaluac1n y Revosin de Programas Consiste
en un 1nstrumemo en el que. con base en una Red de AcUv1dades
> Eventos. y mediante la csumaCJn de tres uempos. se evala la pro
bab1lldad de terminar un proyecto para una fecha determmada.
El me todo PERT fue tdeado en m 958 por Wlllard Pazard de la O fl-
ema de Proyecros Especi ales de la Oficina 'lava! de Ordenanza de
la Marina Noneamencana. con el ObJelo de controlar el proyecto
de lanzamiento del proyectil "Polaris" de la NASA (Narional Aeronau
ucal and Space Admimstration)
rurrnuLIOOn 4r looJ.
l""t'"""" ,,, 1"... l!$.!!1
puotot cm ,......, .sr:-.

Pr'1'>f.oruln "" lo
h:wtN' p.lt '-'IC'tCm 1 l;q

p;JU.ti'ftCtllll'::\
( r.n(rntt,H lftU ,ktlc
p11 \ &'( IU.
mcot'11tk'l
t 11r1 p1nu
gcntr-J 110t Ll
!l"tmn..
(..tiUdto rl\ C4J.I &!t"o
pru.mento. Jel ptl"

por l,1 )!Mtncu
- }' ""'!M dr
"'"""!:<""''""""'
u ' tanarOI prt:ur

deo m
p!dllm\H 1"" """"
dmiUf;if
Ooub
,,_
--
1 1 : 1'
, ..
, ..
.'\unqueIni Ci almenteesldIL'(:Oac:a fuecreada para comrolar y ev.a
llMr la duraca n ueproyooM. por lo queseleconoci como PERTi ucm
pu. posteri ormente se h:ln anf(oducado en ella los costos de la5
acuvadadcs para efecros decontrol poesupuestal. \ aun para esrudaar
clucmpo mammo compaublc con d menor dando lu
gar al sasrema PERT/cosro C.on todo. esto ul11mo suele m5
chcaenteml!ntepor la tecmca quea conunuacaon sedescnbc
'"'
4S7
La tecni ca CPM
Sm1uhaneamenu: con el dtl metodo PERT aunquu en rormu
lndepcndumte. las compani as nupum deNemour:. y Remmgwn Rand.
a Ir aves de sus tcnocos l>lor:an R Walkcr v James E Kcllv jr
ban un proced1m1t:n1o que pcrm111era resolver problemas lpcos
deprogramaco n al deredes de acuv1cl.1dc\, (O
mo en el caso del I'ERI. por In quela pnmera fasedt:l CP\1 ICnur.al
Path \redlOCf :\li :lodo de Rula Cm1cal es pracucameme,rual al PERT.
del cual porqul rr abaa sola meme con un ttempo probablede
CJL'<.ud o. bas<ldO en expenencr pre\ o amente pero .1 la
vez mrroducecosros esum.11os t1c las acuvtdades tmphcadas en el
proyecto. buscando .1conar el al condensar ccrcos ucmpos.
para lograr un costo m1mmo Podna deftmrsecomo la teutoldque
esuma un ucmpo v <lerermona el costo deCJd.J i lCII\'td.Jd
deuna red con el Ion deli Jar el !lempo ms com emcnh: de,1cort.t
moento en la duraCi on de un pwyo.:uu para lograr PI mono mo
posoblc
La tcnica RAMPS
Es c. mas recoeme los metodos deRuta Cnuca. v lueuwcntado
en 1 o, 1 por la deT ... dePr()('eso delnlormi lo n de
CEIR. lnc . emprL"Sa COII)UIIora ti c O C. SU nombre
forma tambten por Mglas 1h:. "RcfoO'.Jrce .411CX"ltl<tn anrl,\/ulu Pro
JL'CI Sct>afulllng" "Programac10n dePrO} e< tos 1\lulnpo<!l> y t\s1gnaco n
lle RL"CUrsos" Tocrw por OUJCIO programar la forma en oenos
recursos thsmbu.dos entre v.uu' proyc<:lo:.
somui Laneos. total ti para ohtener una ma,una efi cocn
e la Adcrni i & delas. !dt:iiS e 1n,trur1wmos comunes a PERT y CPM. In
troducc concepros ci \. compcumcoa mmevanas acuvodades. qw uuh1.an
los mosmos .1 IJ > permi teprogramar rccuro;o, en
cOnJUOCi on al pr011rarna deIICII\ odadcs E. posthlc comMtlf
de dr.ersas altcmall\',lb t'll pro) ec10s 1denuf1car los
mas clt;cuvos. y es IJCIIblt;. ; tr,l\ es del uso deuna comput.t<lora. ha
cer evaluacoones del prngr.-.;n pespccuva dt.' en
un momento detl'rmm.u1o", <cgun opm.u .. dela ofacma en Me:xtco
dt: la lom1a ln\entor,l
Deestas trt'S 1ecnocas -.eCttan tan slo las dt:l PERTi ucm
po. ya quelas otras dos son obJCIO deesudoos es!)e(.oJhz,ldOS
458
Operacin de la Tecnica PE.RT
Los pasos que comprende son fundamenralmente los sigu1emes.
1 Formacin de una liSia dP las ar:11v1dades qut rnttgran el proyecto
Lo pnmero que se requacrc es que pcr.>onas que conozcan con todo
detalle l o ~ trabaJOS que se desea conrrniM, formulen una lista en la
que anoten todas las acuvadades que se requaere llevar a cabo. san
Importar el orden en que se consignen Seenuende por Awvadad tO
c.lo trabaJO de cualquaer orden que sea tmanual. amelectual. admmtS
trauvo. etc.) que habrii de requenr d<:termmado tiempo para su
CJecucrn. representando determl nado costo porque consume recur-
sos matenales } humanos toda acuvadad serepresenta medaante una
flecha
2 Decerminarrn de la ecuenna u ordttn de las acnv1dades
El sag\neme paso consiste en prectsar. respecto de cada acdvadad. cul
debe 1r pnmero que ella. y cual debe ar despus, la primera constltu
yeun requiSitO prev1o de la que se este considerando, m1entras que
la segunda no puede darse sa no se ha terminado la que se esta orde-
nando Pueden ex1S11r actiVIdades Stmulraneas. o sea aquellas que no
constuuycn un reqwsltu dlllenor n1 postenor respecto de la que se
esta tomando en cuenta para su ordenacan.
El medio mi\S prCtiCO y fcil para ch!terminar esta secuencia con-
SISte q01za en usar rarjetas. en cada una de las culles se anota una
actMdad, despus dcchas rai)CtaS se colocan en el orden adecuado,
an01ando nmeros cuando esran ordenadas. cuidando de a51gnar el
mismo nmero a las actividades smuhaneas
J Trazo de la red
Es lo ms upico no slo de e mtodo. seno de lo' 1res de Trayecto
ria Criuca. Una red es un d1agramd v t aflca lntegr.lda por las llechas
que representan las acuvtdades. y por circulas. que represeman los
e1.-entos. unados de rorma que puedan cndJcar su relacin de depen-
dcnda cronolgica y de secuenc1a Lo:> eventos son puntos Identifi-
cables en el !lempo. en los que algo ha aconecado. o alguna situacin
45<l
se ha originado. segun la definiCIn de Codoer Son los hechos ad-
mmlstra!lvos que dan ongen a una acuv1dad v .gr una deciSin Cuan-
tlo v.;1 1as nechas concurren en el mismo evento o de l. se
llama nodo
Para explicar el trazo de una red a conunuac1n se dan las reglas
respectivas. asi como un eJemplo sencollo
a) Cada acuv1dad uene en el dagrama un evento por punto de
ongen y o1ro por punto de 1ermfnac1n
Ewnntn Evento Evento
Acti vi dadA Acti vi dad8

hl Los eventos deben numerarse. procurando en lo pos1ble que
los numeras s1gan el m1smo orden que las aclivodades que li -
mitan uenen den[(O del proceso
e) Las acuv1dades se Identifican mediante los numeras de los even-
tos en los que com1cnzan y 1ermlnan: as la actividad b-9 es
una que comenz en el evento 6 y temun en el 9
6
d) De un mismo evemo pueden salir una o vanas acuv1dades. )i
a un m1smo evento pueden llegar vanas de estas. con ral de
que las flechas no salgan de la mitad de la acuv1dad. ya que
no se puede dar comienzo a una actividad en tamo no termi-
ne por completo la mmed1ata antenor S una acuvdad se puede
m1c1ar ames de que la amerlor est 1erm1nadn. se ind1ca el %
de la curac1n que req01ere. pero ondrcando de algun modo que
las dos panes del 't forman la mosma actovodad
30% 7B%
IJ tONlTQ
el las nechas pueden ser ascendentes o descendentes. trazarse
en lineas connnuas o quebradas. etc para ayudarse a h,Jcer
lndrcacrones y drsttnctoncs Lo segundo suele usarse. v.gt JM
ra mdlcar solo que un evento uene relac,n con otros sm que
exrsta dependencra, lo cualrmpide que un evento quede suct
to. lo que hara la malla mcompleta. asi como para dist,ngurr
las rutas mayores de la trayectoria. o ruta criuca. que se mar-
ca s1empre con !mea llena y aun mas gruesa
Se llama ruta crinca el COnJumo de acuvrdades cuya duracrn re
sulta la mas larga. porqut!. sm tmponar qu" srmulta
neas a ella pueden ser mas con.as, lo que condicionar la duracrn
de todo el programa ser la ruta crinca Para explicarlo se ilustra el
sigureme CJCmplo
REO PARA El LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO
\'o. de
ACIIvulad i1C'l1Vrdad
1 2 Planeacrn nnanttera rnu:tal.
2 J lnvesugacrn cuanmauva del mtrcado
Z.'J lnvesligdun monvacronal
34 Planeacrn de la produccrn
Das
15
30
20
20
No
Arllvrdad
5<1
35
4-b
5U
t>-i
Si
8
s.Q
o-Q
i - 10
CJ- tO
10- 11
Q. JI
11 12
Actividad
Estudro de la presentacin y tamao del producto
ConJuntacrn de los resultados de la fnvesugacrn
de mercado
l:studto del costo de producctn
Diseo del envase. marca. cte.
Estudio de los costos de distribucin
Selecdn del personal de ventaS
1\dqursrctn del nuevo equrpo de producoon ne-
cesano.
1 nstalacrn y aJUSte del equipo.
1\dqulsrcrn de la materia pnma necc..osarra
Enrrenamrento delos vendedores en tcnrca de
ventas
del personal en maneJO del
producto
Fabncacin y drstnbucrn de prueba
Campaa de publicidad de rntroduccron
Produccin i mcial
Operacrn de ventas
SeneElcios de la tcnica l'EP.T
oll
Di as
10
15
S
IU
15
40
50
20
20
3
20
JO
30
Ante todo. permite conocer las rases criucas de un proyecto.
sel'talando de esa manera aquellas que deben cm-
darse con maxrma atencron. ya que. al alargarse cUas aunque
se todas las dcmas todo el proyecto se alargara
2 Permite analir.ar cmo pueden reducrrse las rutas cmrcas. con
lo que el proyecto puede re<lucrrse
3 Consmuye una rcprl'liCntadn grfica de todo u.n proyecto.
su esllmacron de trempos y relacrones. muy apta para e:"pli
car a todos el momemo en que se encuentra su desarrollo
.: PPrmuP rPn"r un esquema no solo de la magnnud del trabaJO.
srno de cada una de sus partes y. sobre todo. de su Interrela-
cin. lo cual no permuen mtodos como las graficos de Gann.
5 Puede emplearse en toda clase de programas. >'a que todo lo
estud ra sobre la base de un 1111smo patrn acuvrdadcs. esu-
4o2
madas en el ucmpo que cada una requ1ere. y Eventos o No
dos. que se cons1deran aremporales. As. es aplicable en
rl mstalacn de maquman<J. de
sarrollo de programas de adiestramiento de personal realiza
dn de ped1dos especiales. etctera
6. Fuerza a los admlmstradores a planear. yd Imposible
desarroli;lr sin af1rmdr de algun modo los planes
7 Perm11e ver a la m11ad de un proyecto s1lo pasado se ha cum
phdo. }' en caso de haberse retrasado u omJudo algo tratar
de recobrar t1empos. reconsti'Ulr lo que falt. etctera
Sus limi taciones
T1ene. como se comprende I'VIrlPnr("; llmJtac1ones
DI No uene aplicacin para operac1ones ruunanas. smo mas b1en
sirve para procesos que son de suyo mcos y no repeuuvos
b) Cuando la mayor parte de los eventos estn hgados por acuvl
dades sucesivas. que producen un d1agrama hncal. es tamb1<:n
maphcable
el Lo m1smo ocurre cuando es Imposible o muy aleatorio el cal
culo de uempos para cada actiVIdad
A este lumo resx.'Cto. debe adverurse que el PERT traba}il nor-
malmente con tres t1tmpos uempo pumo (lol uempo normal 1/n)
y uempo pesi nusta 1rp1 En f011'n3 cstadisuca suele establecerse eluem
po esumado por la combmac1n deestos tres tiempos mediante la
med1c1n de la varianza respc:cuva
La frmula bas1ca usada es
CUESTIONARIO
TE ro + 4m + tp
6
Cules son los dos supueStos bs1cos necesanos para que
ex1sta el control7
2 Por qu se dice que el control mfluye dJrectameme dUII w
bre los dems eleml.'ntos de la admmlstracln7
463
3. Qu 1mponanc.a pracuca nene el reconocimlemo del carcter
del control y de su car.ic1er med1al1
4. Cules son los pnnci pales beneflaos qul.' prodl1ce ('1 'lfi nn.
p10 de control por excepcin?
5. Cmo podnan definirse los controles emralgtcos?
. Seale dos o 1res eJemplos en cada uno de los upos de con
trol mencionados
7. Cmo hacer para que los controles sean Oex1bles y repor
1en r.ip1damente las desviaciones?
8. Seale dos o mas eJemplos en cada uno de los medios de
comrol clasi fi cados
9. Cules son. a su ju1C1o, las pnnclpales hmi1aclones de la Gra
flca de Gantl1
t O Seotle las seme1an7.as y dferencias que extsten emrc las rres
tcmcas princtpales de trayectoria cmica.
1 1 Seale usted las ventaJaS y hmnaciones del mtodo
Pen/uempo
12. Exphque cules son los supuestos basteas de la admtnistra
ctn por ObJerivos
13. Cules son pnnc;i pales y los mayores nesgos y
limnactones que presenta esta tcntca?
Aldnch R M .. F1eld A w. Maddockj y Woodroffe Frank L
The Pnm:rples and Pracnce oj \fanagement. segunda Edicin
545 a 604 &litorial Longmans. Creen. Londres. 1956
2. Anull James M y Woodhead Ronald w Metodo de la Ruca
Critrca y sus Aplrcncroues a ra Construcnn Edttonalltmusa-
Wiley S A MXICO. 1967
3. Curns Edward T Company Orgamzonon o rhe Fmanre Flmc-
llon. R. S. 55. Ed11orial AMA. Nueva York. 192.
4 Goetz Blily E. Vtanagvmem P'/onning cmd Control segunda Edr
c16n Editorial McGraw-HIII Book Company. lnc. Nueva York.
1949
5. Hlggrnson M Valla m Managtng EDP R. S 71 Edrtorral
AMA Nueva York. 1 965.
6. Koomz H. y o oonnell e \fanngcment a Book of Readings
pagmas 426 a 53 Edlronal McGraw-HIII Book Company. lnc
Nueva York. 1964
7 H y O'Donnell C Curso ,\fodt:rna.
Edltonal McGraw-H11I Sook Company. lnc Madnd, 1967
8 Mlller Ernest C Ob)l't'tlves antl R S. 7 4. Ed;rori:ll
AMA Nueva York. 1966 .
9 Od1orne Gcorgc S 11anrgemt.nt by Obec/1\'f'.<. Ed1torial Plt
man Pubhshlng Corporauon '\ucva York. 1 '165.
1 O Sider R A and others. Compu1n Amencan \1ana
gemente Assoc1auon. Nueva York. 1966.
1 1 Terry George R Pnnetples n{ \ fanagl'rl'h'nr palMi i S 473 a 586
Edltonal lrw1n Homewood. tlhno1s, 1957
CASO PARA EL CAPiTULO 12
En la ciudad de Leon. GuanaJuato. Mex1co. existe una 1nsutucrn de
educac1n superior. que ademas de manejar 1 O hct:nciaturas en dl
versJl> areas ha estructurado un programa de vt:rano para t:srudan-
rt:s extranJeros
Este programa. dada su conlormac1n. nect:s.anamt!nte semane
Ja con cmerios d1suntos a los que seemplean en los OSIVdiOS de 11
cenoatura. ya que slo se1mpane en los meses de JUnio, juho y agosto
de cada ao. s1endo necesano ofrecer adems a los alumnos en l
inscriros un programa excelente en io acadcm1co. apoyado en lo re
latlvo a hospedaJe. alimentaCin. transportacin. etctera
En el momento de reahzar el control tanto del programa para es-
tUdiantes extranJeros como el de las hcenc1aturas ex1stenres surgen
algunos facrores en los quelos dos programas no comc1den
Se pregunta:
De que manera exphcaria usted t.ue el mo\lclu tOIItt!ptual
de comrol no se puede aplicar Sin adccuac1ones especificas?
tnd1quc cuales serian sras en el caso presentado.
2 Elabore una lista de los aspectos del comrol que pueden apli
carse 1amo en los programas de licenCiatura como en los de
estud1an1es C)(traneros. otra lista de aquellos factores que
resultan excluyentes
:> Cual de los sistemas modernos de control descritos en el ca-
pirulo ser\ el p;r; aplu:;rse en la msmuc1n
del caso en cuesun?
4o5
4 Con base en la situacin de!.crita y a lo presentado en el
capitulo. realice una grallca para la formulac1n y programa
c1n de los cursos de verano de 1 990. de acuerdo con los
d!! 1 989. ullh7.ando la tecmca PERT
,
APENDICES
467
,.
APENDICE I
EL ARTE DE MANDAR
QUJza la maravilla mas grande a que asiste nuestro s1glo es la tuerza
de la orgamzacin Esto se hace ev1dente si pensamos que ella ha
sido. en la mayorla de casos. la que ha hecho posible la realiza
cion de esos prodig1os de la tcn1ca que caractenzan nuestra poca.
La orgarnzacin no es slo agnupam1ento de hombres. como el
organismo no es mero amontonamiento de cclulas. Hay una alma que
le da un1dad y v1da, umca fuerza en el organismo v1v1ente.
es capaz de explicar esa dtnam1c1dad de acuvtdades: la d1recc1n. la
autondad Por ello. resulta extrao que mientras que a todo dirigente
JII!!Jdllt!l1 Id que se le ha de encomendar para
eJercer el mando. slo se espera en que el senudo comun. los ensa
yos y los exltos que tenga han de prepararlo adecuadamente.
A conunuacin se sintetizan las principales cualidades que requiere
un ''jefe" para serlo en forma efectiva las normas del "arte demandar"
Senndo de responsabilidad El verdadero Jefe reces11a asum1r
ntegramente las responsabilidades de su puesto El senudo
de responsab1hdad es lo que hace al verdadero ere Qvere
mos saber cual es el autnuco Jefe de un grupo? Pregunte m
470
a qwen se haria responsable del fracaso. Y es que la respon-
sabilidad es absurda en quacn no cuente con la autondad ne-
cesaria para afrontarla. por eso sirve saempre de andacador
de dnde se halla esta luma
2 lmnauva S1 la autondad ha de ser verdaderamente "alma
de una organazawun". uu puede mame m pastva Un jefe
autnuco. aun de muma nunca es mero cable trnns-
masor de rdenes: siempre es de algn modo ''transforma-
4lor" Esto no significa que "cambae" las rdenes. sano slo
que las adapte a los casos concretos- de lo conttarlo. es un
sample "mensaero de ordenes"
J . Sabt'r convencu "jere es el que arrastra la volumad de sus
subordanados La fuena y la amp051csn tnunfaran donde slo
Impon :o PI rnnJlmto. .:ro donde la accson indlvadual ncccsa-
namente ha dereOearsc en la producctn. como en la em-
presa. el convenclmacnto es necesario
4 Saber entusiasmar Producto de las tres cualidades anteriores
es oara ms tangable: el verdadero jefe arrastra a sus suborda
nados. que lo siguen con entusrasmo en la reallzacan de la
1area comn. Qu1en no logra comunicar emustasmo es como
aquel que qwstera ampulsar un motor san energla
Es tan amponame esta cualidad que medaocres
pueden superarse al contacto de un Jefe de vaha. y. por el
contra no. elementos muy vah()SOs. cuando carecen de un jefe
adecuado. pueden resultar casi rnules.
5 Saber coordinar jefe es aquel que "hace por medao de m ros"
En consecuencia. "no debe hacerlo todo". sino slo ver que
"todo se haga" Su tarea est esenoalmeme en "la coorda-
nacsn" Esto a m plica que el ere neceslta delegar responsa-
bilidad san descargarse de ella
6 SQber comllttft4r 14$ rdenes Los vmculos de "eso intangible"
que se llama "autoridad .. son la palabra. el escnto. el ges-
to Por ello. la forma masma de dar rdenes es tan am-
ponante. Esto no sagnafica que el don de mando dependa del
rono de voz. de la postura que se adopte. Pero la manera de
comunicar las rdenes puede innuar sobre su contenido. pnn-
cfpalmeme en rorma negativa
7 E.spir!cu de ;usncia. El ere en una empresa no es slo fue me
de mando. smo revasor del cumphmacmo de las Ordenes por
ello uene "algo de juez"
471
lmparllr JUSUcoa es terocameme fadl "dar a cada uno lo
que te corresponde", pero es dol1ciliSJmo en la practica. porque
es ardua tarea establecer los derechos y obhgacoones de ca-
da uno a quoen est en contacto directo con cada una de las
panes que por el habrn de ser juzgadas. y es susceptible de
cobrar aprecoo a algn trabaJador. mala voluntad a otros. etc
8. Sen/Ido de equodad. Equodad 1'10 signil1ca abolicin de la JUSticoa.
sino slo su adaptacin a casos paruculares. tomando en
cuema las corcunstancoas concretas de cada uno y. en par-
ucular. de las personas que ontervengan
Siempre que el bien comn no sufril. el jefe debe tener
espeaal cuodado del aspecto humano de los problemas. Cuan-
tos casos resuharian monstruosos SI aplicramos secamente
las normas eslablecldasl
q Mantener la drsc1plrna Debe procurarse que la diSCiplina que
se 1mponga sea. siempre que se pueda. la pos1tiva. esro es.
el cumplimiento espontneo de las ordenes por la justicia.
claridad y adecuacin de estas
Cuando se necesna 1mponer una sanc1n. supues1a na-
turalmente su JUSticia. debe graduarse de menor a mayor.
pensar ames de omponerla para no tener que retractarse. tratar
de convencer al castigado de su jusuoa y necesidad.
1 O Dclr buen e;emplo Quiralo o no. el jefe es el blanco de todas
las moradas de sus onfenores so es apreciado. para Imitarlo
y segUirlo; SI odiado. para cmicarlo El eJemplo es decisrvo
porque concre1a todas las normas del mundo en algo que est
al alcance de todos.
El jefe que se abandona a la ley del mrmmo esfuerzo auror
za lliatameme a sus subordinados a que hagan lo mismo Nunca
debe olvidar que su vida habla ms fuerte que su voz.
En su ejemplo se condensan y aprecian todas las reglas
del ane de mandar.
,
APENDICE 11
UNO OE LOS [jiJ\1rLOS Mt\S 1\N'TIGUOS OE DELEGACIN"
Al d1a s1gU1cntc. acaeci r.uc Mooss se sent para admomstrar ust1
ci ;: al pueblo. ) el pueblo permaneco erl jUntO a Mo1ses de la
mana na a la arde V1endo el suegro de Moiss iodo lo que este hac1a
respecto al dijo
-,Que sJgmftc<t que por el pueblo? ,Por qu1'1c soemas
'" "'In y torltJ ltz !J<!IIII! esta ptanrada JUniO a 11 de ltl maana a la rarde1
Contest o\\ooss a su suegro:
-Porque el pueblo voene a mo para consultar a 01os; cuando uenen
una cuc5lon vocncn il m1. yo JUlgO entre unos y orros y les dO) a
conocer tos estatutos de 01os y sus leyes
:O.Ias el suegro de Mo1ses le diJO
-No esui boen lo que haces. Te ayowras coralmcnre asi w como el
pueblo que t<' acompaa. pues ello es demastado pesado para 11. no pue
dt:!i hacerlo tu solo Escucha atlor<J mo voz. yo te dar un conseo. y
D1os sea conngo S t ante Doos el represemame del pueblo} lleva
sus asuntos a El Ensea les las rdenes y las leyes v d41es a conocer
el canuno que han de seguor} lo que han de hacer Pero escoqe de rn/Tl'
todo dpueblo hombres capaus. tem.:rosos de D1os hombres de con
473
474
ftanza. enem1gos de la venalidad. y co/calos aljrenu.- dl' aqul como
)ejes de mtl. ;efes de aen.;efes dt nncuema y ;efes de dtt'l juzguen ellos
al pwhlr> en todo tiempo. 1/venJe a 11 codo asunco tmporcantc. y. en
camino. codo asumo de poca monea ;lizguenlo ellos Asi all\'taras el peso
qul' llrnes t>nctma. compartindolo el/os ccmngo S1 hace:; e:>to y D1os
ce lo ordena. podras resisru. y, codo estepueblo poclta re
gresar .:n paz a su lugar
Mo1ses escuch la voz de su suegro e h1zo codo lo que habia md1
cado Escogi. pues. Moiss. de emre todo Israel. hombres capaces
y los estableci jefes sobre el pueblo. jefes de mil. de c1en. de cm-
cuenta y de dJcz. y ellos JUZgaban al pueblo en todo uempo. los asUnJos
gravt.'s a Mmses. pero codo asumo leve lo di'Cfdran ellos
,.
APENO ICE
111
DOS TlPOS DE RETROAUMENTACIN
Los SISiemas de rctroalimencaclon pueden catalogarse en dos grupos,
segun que operen en rormJ totalmente automiHita. preK1nd1endo del
cnteno. JUiciO. diSCUSin. etc de hombres que mJneJan el con
uul. u llltm como meros tntorma<lotes de los enc.1rgados
de control. oun cuando eswmformtk't6n debe 51'1' simullaneo a los rc'-lll
tados de la acc1n controlada. y no hasta el fin de un penodo
Los SIStemas de retroalimentaCin automuca. se dan preferente
mente. como es obvio. en los mccamsmos fis1cos de autorrcgulactn,
v.gr el ejemplo menc1onado ame,.. los reguladores de \'l!loc1dad etc En
las computadoras esta rctroahmcnt<ICIO opera de SU}'O en cualqu1er
etapa y grado de un ststema con tal de que haya s1do program.1da
La reu'oahmentac1on con la mtcrvenc1n humana. no obstante que
no puede alcanzar ni en nmero. ni en rap1dez. ni en precls10n a la
tOt3lmente automauca. ucne en cambto como ventajas que posee
una mayor amphtud y perfecetOn para Interpretar resultados. cam
b1ar los datos. mejorar los t::.t<indarcs. etc Por eso algunos aUtores
cons1deran que s1 se mejora y acelera la mtercomumcactn S1muha
nea personal. se dar<i mas ercct1v1dad a la retroahmemactn
475
,
APENO ICE
LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Y LAS
RELACIONES INDUSTRIALES
IV
Desde hace vanos aos se ha veniclo hablando cada vez mas de lo
que suele conocerse con el nombre de t.a \dmmistraCin por ObJe
uvos" Como lo hace notar Charles j Coleman. se trata mas b1en de
una fllosorra de la admmlstractOn. que ha ori1nado un conumo o
serie de sts,emas ) tcnicas
Con termmos de la Metropoluan Llfe lnsurance Co Ernest C M11ler
deftne la Adm1n1strac16n por como .. el proceso dt: adnu-
niS!rJCtn por vtnud del cual. todo el trabajo se orgamza en 11:rmmos
de resultados cspec1f1COS. que habrn de alcanzarse en cada uem
po determinado. en forma tal. que las reahzacloncs especificas. con
tribuyan al logro de Jos obeuvos generales de la empresa"
El popular texto de AdmmtMran<in de Koomz y ooonnell. seala
que "La Admln1strac1on por ObJetivos 1mp1tca que al pnnc1p1o de un
pe nodo que se pr.:tendc evaluar. supenor y subordrnado diSCUtan sobre
resultados espt>eif1cos que deben obtenerse respecto de ese ucm-
po. mtdu!ndolos. cuando es pos1ble"
Como lo senata Edward e Schleh. en su esrucho "Managt!mem oy
Obecll\ es" la pnmera condooon del programa esta en e[lntr cut
dadosamemc los objetivos generales rte la empresa. ClJtdanc:to e que.
ramo en obe11vos generales. romo en los especillcos. se e, u.:
471
478
que. en vez de los resultados qu(:: se esperan. se defman o fien las
acuv1dades o functones que se p1ensa reahzar
Estos resultados deben fijarse. s1empre que sea posible. en termt-
nos cuantitativos. tales como restringir el ausemismo en 15'{>' ''11
m1tar la rotacin interna o externa en 10% .etctera Precisamente. a
jUICIO del autor atado. una de las razones por las que suelen ponerse
aa1v1dades. ms que resullados. es la dificultad de liar estos lt1mos
con prec1si6n. lo cual nos melina a sealar mas b1en lo que se hace.
que lo que se espera Pero la m1sma dificullad de prec1sar. o aun de
medir los resultados esperados. nos da mayor conoc1miemo de los
obelivos que buscarnos realizar
Otro de los errores comunes. es la rendenc1a a fijar una hsta o
catlogo de todas las cosas que deseariamos que realizara un hom
bre. o el grupo bao su cu1dado. El autor arado al fin. es de la opmin de
que un programa con muchos objeuvos, ucnde a que se destaquen
los de menor 1mponancia. en detn memo de los que la t1enen mayor"
Los objetivos o metas que nos proponemos alcanzar deben ser
realistas En contra de la falsa. pero d1fund1da idea. de que los estn-
dares altos s1rven para esumular fuerrememe al personal. esta la tan
g1ble realidad que demuestra que un obeuvo malcanzable. o dificil
de lograr, slo s1rve para desanimar a la mayona de los hombres a
quienes se les propone. y que roto el resorte que impulsa a lograrlo.
porque se le cons1dera Inalcanzable. lo mismo da 1nfringtr la nor-
ma por poco. que por mucho. Cumo ms puede ayudar el fiar
juntamenre ro razonable". y "lo sobresalleme" lo prunero. como
ex1g1ble, lo segundo. como deseable y memoria'
Dentro de este sistema. no debe preocuparnos la superposicin.
total o parcial. de objetivos para c:l trabajo de dos o ms jefes o gru-
pos. ya que muchos pueden tender hada lo mismo bajo d1versos
aspectos. Esto es especialmente cierto. y se da cas1 mev1tablemente.
cuando se trata de metas haaa las que se dirigen tanto la linea como
el staff.
HemnJ: tlP. !!nrre IM qlte cl<>oo IIP.n<tr el mtodo
de la Admmlstractn por Objeuvos. slo aquellos que constderamos
esenciales para nuestro objeto. que es analizar la base fundamental
sobre la cual se da y opera
En esta base se encuentra, ante todo. como ya lo sealan sus de-
f1mc1ones. el hecho de que la njacin de los objeuvos debe hacerse
entre el supenor que habr de exig rlos. y el subordmado que rendr
que alcanzarlos Esta es. a nuesto jui CIO. una de las caraaerisucas mas
479
lmportames del mtodo, y lo que le su falosofia caracteristtca Ello
lmphca, no slo que los mferlores los consaderen justos, los compren-
dan meJor. y desarrollen su iniciatova para alcanzarlos. sino que hace
que cada hombre pueda poner en su propao trabajo algo de si mas
mo. que no sienta las labores como ;algo que le es total e Inexorable
mente tmpuesto desde arnba oue no se ronvierran rrabaiadores y
jefes anteriores en "espectadores pasavos y salen,,o.,us . por el con
trarlo. que puedan poner algo de sus adeas. sus sugerencias y su per
sonahdad en el rrahaio. hac-ientio rle este al"n mas hnm;,nn v ms
socaal Y este paso. uo es secundan o sano de pro mera lmporrancta
dentro de I<Js Relactones lndusrriilles
Lo Ideal es que superior y subordanado convengan en la Ojac1n de
obJetivos especincos que del ultimo seesperan para un periodo
df' uempo determanado. lo 1111011110 .es que sedlscuran entre ambos
las candacaones generales bajo las que habrn de llevarse a cabo. dentro
de los obJetivos generales del depmamenro o secc1n. y los de la
empresa
Dentro de este ssrema. cada persona responde darectamente slo
de objettvos espec1f1cos y a cono en los que puede concemrar.
por ello. toda su arencan. su dediCaCin > su esfuerzo: se le fija mas
bien el "cuanto" y el cmo de lo que ha de lograr. que el "que ha
de hacer" rnn ver como su responsabilidad d1recta el escaln
mmediaro. pero stn que por ello pterda de vista el fm de la escalera
porque es pan e del procedimiento. como ya lo explicamos. sealar
el encadenam1emo de los nnes especificas con los cenencos. de los
parciales con los tOtales
Esreslsrema permttc. y logra tambocn. que se detcrmme mas clara.
y eficiemememe la autoridad en cada nivel. al mismo uempo
que garantiza a los administradores o Jefes mfenores. la libertad de
actuar en su campo dehmltildo con procsn. v fa\'orece por ello su
mociama el podr proveer al adiestramiento necesano. hacer los aJUS
tes de costo denrro de los presupuestos aprobados. etc Dentfo de una
completa preciSin. da al Jele la nex1bihdad neccsana para su mJumo
rendlmtento "puede. d1cc un autor. conductr su barco con rn.'C1ma h-
hac1a el puerro que sele ha fipdo. con tal de 1r s1empre con
segundad hac1a el'
La A<lmnllstracln por Objenvos permne. ademas. w1a clara co
mumcactn cm re el !!S y subordinados. lmpdoendo que surjan dudas
u IndeciSIOnes: la comumcaCion es plena. porque los objetivos son
especficos. discwtdos. admudos y mensurables
480
APl , JIC 1 l\'
Hemos sealado. por supuesLo. solo los grandes hncam,Pmos de
esre novedoso y valloslstmo SISiema Comcldtendo con lo que hemos
afirmado sobre las Rclac1ones lndusmales, la Admtmsrrac1on por Ob
JUvos no es slo una recmca o un S1s1ema. smo una verdadera filo
sof1a o crueno
Cumos de los pnnc1p1os fundamentales de las Relaciones lndus
rMi es se ponen en plena. consranrey nL>ecsar1a acc:ron dentro de esre
stSrcma Lil mxtma comuntcacin cmrt! Jefes v subordmados; la h
bre dtscus1n de los obJcuvos paniculares: la mas expllcna subordt
nactn de los ObJeUvos parncular es con los generales. 1 mouvactn
de los hombres. por una mayor influencia de: personalidad sobre
su rrabao: la mayor dclcgacton con la consiguteme hherrad dem ro
de los planes aprobados. la responsabthdad de cada efe y cm
picado en el resultado de su labor r A nuesrro u1c1o. su mmo pnnc1
pal es que represema un enfoque emtnemememe humano que
cotnctde plenamenrc con los fmes de las Rclac1ones lndusmalcs
Ms que su aphcaeton especi fica a los obJcuvos y functoncs tlc
la Admfn1S1rac1on de Personal. creemos que es su caracrer esenc1al.
que hace de ella un enfoque emtnemememe humano y personal.
lo que hace de la Admtmstracson por Obeuvos un med10 vahosis1mo
para las Rclac1ones lndusrnales
S1n embargo. es (:V1den11: que un enfoque ran esenclalmcme hu-
mams!a. puede ser espeC'Ialmente aphcado en la Admmssrrac1n de
Personal. Sr conssderamos los obJetiVOS supremos en esta matena, po
lspr dontrn t'l!' ,.-;re q<rema metas prcc1sas y especthcas como
las sgu1cmcs .:que mvcl espcc1fico de capacidad es el que queremos
obrener? tque grado de cotaborac16n descamo:; que eleva-
Cin dtl.!.eamos en los sat;mos reate:,' ,en qu forma queremos que
meorc t!l traro a nuestros obreros. o las condiCIOnes en qut! trabaan?
Aunque la AdmtntsrraoOn por Obcuvos uene 1ndscurlblememc.
como todo lo humano. hmnacones} d1f1cuhades. creo que podemos
proponernosla como una mera q.uc alcanzar. prtmero. qu1zi'l con en
sa) os. m a:; IMclecon re.1hlat1ones m prcct:;as. porque ella nos pcr
m111ra no solo meorar la cahdad de la admtniStrac1n general de
nuesrra ernpres<l v su t!IICICneta. s1no ramblen porqut! 11os ayuda a
dt.:<'do tutc.dJ : lo humano en nuestras negoc1actones y
en nuestra pama

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AGUSTIN REYES PONCE

f.s dfictl capaCitar a un Jefe en todos los aspectos que debe

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