Revista de Gesto da Tecnologia e Sistemas de Informao Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 2, No. 1, 2005, pp.

20-36 ISSN online: 1807-1775

INTELIGNCIA COMPETITIVA NOS DEPARTAMENTOS DE MANUTENO INDUSTRIAL NO BRASIL.

COMPETITIVE INTELLIGENCE AT BRAZILIAN DEPARTMENTS INDUSTRIAL MAINTENANCE

Robson Quinello Fundao Escola de Comrcio lvares Penteado, Brasil Jos Roberto Nicoletti Fundao Escola de Comrcio lvares Penteado, Brasil RESUMO
As atividades de manuteno industrial, geralmente, eram consideradas como um mal necessrio s organizaes. Esta imagem necessita mudar no Brasil, pois o setor faz parte da cadeia de valores das empresas, responsvel pela manuteno da confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos e o gerador de parte expressiva dos custos das empresas. Essa responsabilidade aumenta num pas onde a capacidade produtiva est no limite, exigindo esforos extras e onde as crescentes presses por redues dos custos e restries tcnicas e humanas, nas organizaes, pedem mudanas de paradigmas. O presente estudo teve por finalidade mapear os principais canais de captao da informao utilizados pelos profissionais da manuteno industrial brasileira, demonstrando que o uso sistemtico da Inteligncia Competitiva pode trazer saltos tecnolgicos e ganho de vantagem competitiva. Para isso, foi realizada uma pesquisa qualitativa exploratria, utilizando como instrumentos de pesquisa o mtodo Delphi, entrevistas com profissionais da rea e delineamento experimental de sistematizao da I.C- Inteligncia Competitiva em um departamento-piloto do setor automotivo. Os resultados mostraram a utilizao de fontes formais e informais em diferentes freqncias de acesso e a fragilidade destes departamentos no uso no-sistemtico de I.C, comprometendo os desafios supracitados. PALAVRAS-CHAVE: Inteligncia Competitiva, Tecnolgicas, Gesto do Conhecimento. Manuteno Industrial, Vigilncias

ABSTRACT
The industrial maintenance activities, generally, were considered as more one problem to the organizations. This image needs to change in Brazil, because this sector is part of the companies supply chain, is responsible to maintain equipments reliability and availability and it is a generator of the companies costs. This responsibility increases in a country where the productive capacity is in the limit, demanding extra efforts and where increasing pressures for reductions of the costs and restrictions techniques and human beings are increasing, ask to paradigms changes. _____________________________________________________________________________________
Recebido em/Manuscript first received: 05/01/2005 Aprovado em/Manuscript accepted: 12/03/2005 Endereo para correspondncia/ Address for correspondence

Robson Quinello Mestrando em Administrao Fundao Escola de Comrcio lvares Penteado E-mail: rquinell@ford.com Rua Francisco G. A .Machado, 81 apto 125, Paraso SP, Brasil - CEP 01323-050
Jos Roberto Nicoletti Mestrando em Administrao Fundao Escola de Comrcio lvares Penteado E-mail: jrnicoletti@copersucar.com.br Rua Leandro Dupret, 488 apto 82, Vila Clementino SP, Brasil - CEP 04025-012 ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP 2005

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The present study had for purpose to identify main canals of captation of the information used by the Brazilian industrial maintenance professionals, demonstrating systematic use of Competitive Intelligence can bring technological advance and profit of competitive advantage. For this, a qualitative research was made, using as research instruments the Delphi method, interviews with professionals and an experimental delineation C.I- Competitive Intelligence in a departmentpilot (automotive sector).The results had shown to the use of formal and informal sources in different frequencies of access and the fragility in these departments in the not-systematic use of C.I, harming the above-mentioned challenges. KEY-WORDS: Competitive intelligence, Industrial Maintenance, Technological Monitoring, Management of the Knowledge.

1 INTRODUO: UMA VISO GERAL DA MANUTENO INDUSTRIAL NAS ORGANIZAES. A origem do termo manuteno vem do vocabulrio militar e significava manter, nas unidades de combate, o efetivo e o material num nvel constante. O surgimento da palavra manuteno na indstria ocorreu em 1950 nos Estados Unidos da Amrica. Na Frana, por exemplo, esse termo est mais associado palavra conservao (MONCHY, 1989). A Manuteno uma funo empresarial, da qual se espera o controle constante das instalaes, assim como o conjunto de trabalho de reparo e revises necessrias para garantir o funcionamento regular e o bom estado de conservao das instalaes produtivas, servios e instrumentao dos estabelecimentos (OCDE apud FILHO, 2000). Formalmente, a definio de manuteno a combinao de aes tcnicas, administrativas e de superviso, com o objetivo de manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma funo requerida, ou seja, fazer o que for preciso para assegurar que um equipamento ou mquina opere dentro de condies mnimas de requerimentos e especificaes (ABNT, 2004). As atividades de manuteno existem para evitar a degradao natural ou no de quaisquer equipamentos ou instalaes. Esses desgastes se manifestam de diversas formas, desde a m aparncia, perdas parciais e at perda total das funes requeridas, causando paradas de produo, fabricao, perda da qualidade dos produtos ou servios, poluio e desastres ambientais. Como essa rea tem uma forte relao com os setores produtivos, principalmente quanto qualidade e produtividade, ela acaba desempenhando um papel estratgico fundamental na melhoria dos resultados operacionais e financeiros dos negcios (XENOS, 1998). As reas de manuteno, quando identificadas e otimizadas dentro da cadeia de valor da organizao, podem oferecer vantagem competitiva. A cadeia de valor formada por nove categorias genricas subdivididas em duas atividades: Atividades Primrias: Logstica Interna e Externa, Operaes, Marketing, Vendas e Servios; Atividades de Apoio: infra-estrutura, gerncia de RH, Desenvolvimento de Tecnologia e Aquisio. A integrao e anlise dessa cadeia, identificando o potencial de cada bloco que determinar a vantagem competitiva de uma empresa (PORTER, 1989). A manuteno est presente nas atividades de Apoio (fornecimento e manuteno da infraestrutura como, por exemplo, energia eltrica, gua, ar comprimido, vapor e gs) e nas atividades Primrias (a manuteno de equipamentos e bens de capital).
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Figura 1 A Manuteno inserida na Cadeia de Valor

Fonte: Modelo de Porter (1989) aplicado a uma Cooperativa, constatado pelos autores.

A rea ganhou status de funo estratgica nas organizaes, principalmente depois da Segunda Guerra Mundial, com o movimento japons chamado "Total Productive Maintenance" TPM que, ao longo dos ltimos 50 anos, vem evoluindo de uma simples metodologia de manuteno para um complexo sistema de gesto empresarial. O quadro a seguir expe a evoluo do conceito de manuteno ao longo das dcadas.
Evoluo / Dcada Estratgia Foco 1970 Quadro 1 Evoluo da Manuteno. 1980 1990 Produo TPM Sistema de Produo 2000 Gesto de TPM Sist. Geral da Companhia

Mxima Eficincia dos Equipamentos Equipamento Perdas principais, com foco nos equipamentos

Perdas

Perda por falha

Perdas assim Perdas assim divididas: divididas: Equipamentos, Processos, Fatores Humanos, Inventrio, Recursos na Distribuio e Produo. Compras. Fonte: IMAI apud FGV EBAPE (2004)

A manuteno passou por trs geraes distintas (MOUBRAY, 1997): 1a Gerao: anterior 2a. Guerra Mundial. As indstrias eram pouco mecanizadas e as paradas de produo pouco importavam. As tcnicas de manuteno empregadas eram precrias e simples, limitando-se a limpezas, s rotinas de lubrificao e inspeo visual. As competncias tcnicas e gerenciais dos profissionais eram mnimas;
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2a Gerao: mudanas radicais ocorreram durante a 2a. Guerra Mundial. As presses da guerra foraram as indstrias a se mecanizarem como nunca, e a exigirem competncias tcnicas e gerenciais de alto nvel. Essas organizaes comearam a ficar dependentes da manuteno, na medida em que uma produo intensa e com qualidade era esperada.Os conceitos de falhas, manuteno preventiva e manuteno preditiva (tcnicas que predizem as condies dos equipamentos) surgiram na dcada de 60 paralelamente com os primeiros sinais de Planejamento da Manuteno e de Sistemas de Controle, que fortaleceriam as prticas de manuteno e anlises de custos. Ainda nos anos 60 e 70, o departamento de Defesa dos E.U.A., juntamente com a indstria area militar, desenvolveu as primeiras anlises de polticas da manuteno chamadas Reliability Centered Maintenance - RCM, largamente utilizados nos dias atuais (NASA, 2000); 3a Gerao: a partir dos anos 70, os processos industriais ganharam novos desafios de produtividade e de qualidade. Essas mudanas, nos departamentos de manuteno, foram classificadas em: novas expectativas, novas pesquisas e novas tcnicas. Novas expectativas: termos como disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos ganham espao na indstria, tendo como objetivos a maximizao dos ganhos e minimizao dos custos das operaes. Nessa fase, a rea de manuteno ganha novas funes ligadas ao meio-ambiente, segurana patrimonial e pessoal e integridade dos ativos fsicos. Novas pesquisas: constatou-se que cada equipamento ou mquina apresentava um comportamento distinto e que as polticas de manuteno no eram as mesmas (diferentemente do paradigma da poca). Novas tcnicas: surgem novos conceitos e tcnicas avanadas de manuteno e monitoramento como as anlises qumico-fsicas de partculas dos leos e graxas, termografia, ultra-sonografia, testes de vibraes, etc.
1a. Gerao Arruma quando quebra Quadro 2 Mudanas nas tcnicas de manuteno 2a. Gerao 3a. Gerao Revises programadas Sistemas de planejamento e controle do trabalho Computadores lentos e grandes 1960 Monitoramento das condies Desenho para confiabilidade e manutenabilidade Computadores rpidos e pequenos Anlise de modos de falhas e efeitos Sistemas experts Multi-funcionalidade e trabalho em equipe 1970 1980 1990 2000 Fonte: Moubray (1997: p.5).

1940 1950

Atualmente, as reas de manuteno esto participando ativamente dos sistemas de Gesto da Qualidade Total - GQT (em ingls, Total Quality Management - TQM) e dando suporte s demais reas das organizaes. Alm de ter enfocado a satisfao dos clientes, o Total Quality Management TQM, tambm imps requerimentos para identificar e entender a competio (DUTKA, 1998). 2 O PROBLEMA DE PESQUISA As reas de manuteno desenvolvem atividades primrias e de apoio dentro da cadeia de valor e podem trazer vantagem competitiva para as empresas (PORTER, 1989). Para obter essa vantagem, esses departamentos necessitam de mecanismos de

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inteligncia competitiva, ou seja, um programa institucional e sistemtico para garimpar e analisar informaes sobre as atividades da concorrncia e as tendncias do setor especfico e do mercado, com o propsito de levar a organizao a atingir seus objetivos e metas (KAHHANER apud GOMES; BRAGA, 2002). O objetivo geral da pesquisa explorar as possibilidades da Inteligncia Competitiva na obteno de vantagens competitivas, nos departamentos de manuteno industrial. Os objetivos especficos esto relacionados com a pesquisa de campo, onde se procurou buscar respostas s seguintes questes: quais so os canais formais e informais mais usados para captao da informao pelos departamentos de manuteno das empresas? quais as freqncias de acesso a esses canais? como operacionalizar os conceitos de I.C. nesses departamentos? 2.1 Relevncia do Tema No incio do sculo XXI, as reas de manuteno industrial, no Brasil, j so responsveis por um oramento anual estimado em R$ 56 bilhes (ABRAMAN, 2003) e responsveis pela conservao e manuteno dos processos produtivos e administrativos. Para atender tamanha demanda elas precisam praticar a Inteligncia Competitiva juntamente com uma Estratgia de Sistemas da Informao, na busca de: sobrevivncia mediante as presses concorrenciais; novas oportunidades no mercado interno e externo; novos conceitos e novas tcnicas de manuteno que maximizem os resultados; novos conhecimentos dos concorrentes atravs de monitoramento de mtricos e indicadores; novas polticas, novos processos regulatrios e legislativos que direcionem as atividades de manuteno para questes emergentes como s do meio-ambiente e s sociais; novas alianas estratgicas e novas capacitaes humanas para sinergizar recursos. Todos esses desafios sincronizados em um permanente estado de alerta s tendncias do mercado mundial. 3 METODOLOGIA DE PESQUISA O presente estudo envolve uma pesquisa qualitativa exploratria, fazendo uso do mtodo Delphi (aplicado via Internet) para anlise dos principais canais de captao da informao e entrevista com especialistas da rea para a construo do perfil dos profissionais frente I.C. O mtodo Delphi um mtodo para estruturar um processo de comunicao grupal de maneira que o processo efetivo em permitir a um grupo de indivduos, como um todo, a lidar com um problema complexo (TUROFF e LINSTONE apud GIOVINAZZO, 2001). O Delphi uma ferramenta de pesquisa qualitativa, que busca um consenso de opinies de um grupo de especialistas a respeito de tendncias futuras. Possibilita realizar previses em situaes de carncia de dados histricos, ou mesmo em pesquisas sobre temas recentes (GIOVINAZZO, 2001). Entretanto, h algumas restries no mtodo como: tratamento dos resultados estatisticamente no aceitveis; dificuldade no processo de seleo dos respondentes; excessiva dependncia dos resultados na escolha dos especialistas, com possibilidade de introduo de vis devido aos critrios de escolha dos respondentes; possibilidade de forar indevidamente um consenso; dificuldade de se preparar um questionrio que no crie vises nas repostas.
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O mtodo aqui aplicado, no pretende fazer um levantamento estatisticamente representativo da opinio de um determinado grupo amostrado, e sim uma consulta a um grupo limitado e seleto de especialistas, que atravs da sua capacidade de raciocnio lgico, da sua experincia e da troca objetiva de informaes procura chegar a opinies conjuntas sobre as questes propostas (GIOVINAZZO, 2001). A pesquisa exploratria particularmente til quando no se tem uma idia clara dos problemas que sero enfrentados durante o estudo. Atravs da explorao possvel estabelecer prioridades, desenvolver definies operacionais e melhorar o planejamento final da pesquisa (COOPER; SCHINDLER, 2003). 3.1 Instrumento de pesquisa Para a coleta de dados, foram utilizados questionrios (ANEXO A), compostos por 15 perguntas classificatrias e uma para ordenao, referentes aos canais de captao da informao, levando-se em considerao os canais formais e informais propostos por Rodrguez (1999, apud ESCORSA; MASPONS, 2001, p.16). Os questionrios foram enviados pela Internet entre os meses de julho e agosto de 2004. Para o mtodo Delphi, o universo amostral composto por 12 especialistas da rea de manuteno industrial de empresas do segmento qumico, logstico, automobilstico e prestadores de servios especializados do Estado de So Paulo. Os profissionais procurados possuam, no mnimo, cinco anos de experincia em cargos gerenciais na rea de manuteno industrial e ps-graduao em gesto tornando-se, dentro dos limites da pesquisa, uma boa base para explorao das tendncias. O uso de diversos segmentos deveu-se heterogeneidade do universo amostral pretendido, dando pluralidade pesquisa atravs de opinies de importantes setores industriais brasileiros. 4 REFERENCIAL TERICO: A INTELIGNCIA COMPETITIVA A estratgia competitiva envolve o posicionamento de um negcio para maximizar o valor das capacidades que distinguem a organizao de seus concorrentes, ou seja, um aspecto central de formulao estratgica a anlise de percepo do concorrente (PORTER, 1989). Nesse contexto, a transformao dos dados em informao e esta em conhecimento ou inteligncia, so fatores crticos para o sucesso das organizaes. A figura 4 ilustra a evoluo da distribuio dos nveis de informao no processo de tomada de deciso.
Figura 4 - Mudana do processo de tomada de deciso Inteligncia 5% 15% 80% Informao Dados Fonte: (GOMES; BRAGA, 2002: p. 25) 55% 25% 20%

Onde: os dados pertencem base da pirmide, que consiste em informao mais bsica (quantitativa).

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as informaes so os dados organizados de modo mais significativo, agregando o conhecimento de especialistas. til para a tomada de deciso. a inteligncia a informao que permite a tomada de deciso com um certo grau de previsibilidade, minimizando os impactos s organizaes. uma informao ativa (grifos nosso). A busca por conhecimento e captao de sinais externos da concorrncia no atividade nova. A Constituio Japonesa de 1868 j manifestava a necessidade de buscar conhecimento presente no mundo inteiro a fim de fortalecer os fundamentos do poder imperial. Na Sucia, no sculo XVIII, j era publicada uma revista chamada Den Goteborg Spionen que trazia informaes sobre as tecnologias estrangeiras (ESCORSA; MASPONS, 2001, p.30). Atualmente, vrios organismos internacionais pblicos, privados e empresas esto trabalhando no campo da Inteligncia Competitiva: Volvo e Ericsson (Sucia); Japan Information Center of Science and Technology - JICST (Japo); Centre de Sociologie de L'Innovation- CSI, Institut de Recherche en Informatique de Toulouse IRIT, L'Oreal, France-Tlcom e Saint Gobain (Frana); Center for Science and Technology Studies- CWTS na Universidade de Leiden e Department of Science and Technology Dynamics da Universidade de Amsterd (Holanda); Institute for Scientific Information- ISI, Kodak, Monsanto, HP, DuPont, Society of Competitive Intelligence Professionals- SCIP (Estados Unidos); Consejo Superior de Investigaciones Cientficas- CSIC (Espanha); Vale ressaltar os trabalhos da Alemanha, Israel, Canad, Gr-Bretanha, Rssia e alguns pases latino-americanos como Brasil, Mxico e Cuba. Freqentemente, o conceito de Inteligncia esteve associado espionagem. Os servios de Inteligncia Britnicos, da CIA americana, da KGB sovitica e dos servios de espionagem de outros pases sempre tentaram apoderar-se dos segredos dos inimigos, fato que aumentou o preconceito. Porm, alm da espionagem militar, temos a espionagem industrial que tem sido freqentemente noticiada pelos meios de comunicao. Escutas telefnicas, roubo de documentos, infiltrao de altos executivos ou estudantes em estgio, chantagens de executivos das empresas rivais e outras prticas so comuns nos meios ilcitos de Inteligncia. Casos notrios como o Projeto ECHELON, criado pelos Estados Unidos e Gr-Bretanha para espionagem industrial durante a Guerra Fria, as escutas telefnicas da empresa francesa Thompson-CSF no Governo Brasileiro e o caso Hitachi-IBM na dcada de 80, so alguns exemplos. Porm, o conceito de Inteligncia Competitiva se ocupa apenas das linhas legais de atuao (ESCORSA; MASPONS, 2001, p.26). A definio de Inteligncia Competitiva, na definio de alguns autores, pode ser resumida em 3 formas principais (GOMES; BRAGA, 2002): um programa institucional e sistemtico para garimpar e analisar informaes sobre as atividades da concorrncia, e as tendncias do setor especfico e do mercado em geral, com o propsito de levar a organizao a atingir seus objetivos e metas; uma atividade de gesto estratgica da informao, que tem como objetivo permitir que os tomadores de deciso se antecipem s tendncias dos mercados e evoluo da concorrncia, detectem e avaliem ameaas e oportunidades que se apresentem em seu ambiente de negcio, para definirem as aes ofensivas e defensivas mais adaptadas s estratgias de desenvolvimento da organizao;
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um processo formalizado, ininterruptamente avaliado, pelo qual a gerncia avalia a evoluo de sua indstria, a capacidade, o comportamento de seus concorrentes atuais e potenciais, para auxiliar na manuteno ou desenvolvimento de uma vantagem competitiva. O carter tico e legal da fase de obteno da informao, principalmente envolvendo os concorrentes, como pressuposto da Inteligncia Competitiva - IC, foi citada por Cottrill (1998, apud ESCORSA; MASPONS, 2001). Prescott (1998) abordou os limites ticos da Inteligncia Competitiva, cuja preocupao central diz respeito fase de coleta dos dados, embora afirme que em cada passo do desenvolvimento da Inteligncia Competitiva possam ocorrer abusos ticos. O conceito de certo e errado para fins de obteno e tratamento da informao nem sempre est descrito em leis e regulamentos. preciso que se tenha um discernimento para se perceber a diferena entre o que considerado tico e no tico, levando-se em considerao os padres de comportamento empresariais, que podem variar de pas para pas. Prescott salienta que no existe um consenso universal sobre o que constitui um comportamento tico, exemplificando reas cinzentas da Inteligncia Competitiva. Essas reas referem-se a prticas que so legais, mas no necessariamente ticas, como, por exemplo, utilizar-se de espies que so funcionrios das empresas concorrentes de modo a obter informaes financeiras ou confidenciais, tirar fotos areas de novos empreendimentos que esto sendo construdos pelos concorrentes etc. Ao se falar de Inteligncia Competitiva, uma das primeiras imagens que surgem a do radar, um radar da empresa, um dispositivo para captar e obter informaes, um gesto de escuta antecipativa. Existem vrios tipos de radares, cada um (ou um conjunto deles) ser utilizado em momento oportuno (LESCA et al., 2003: p.3). Uma empresa que opta por instalar um radar sobre os concorrentes est adotando uma postura defensiva, de proteo, eventualmente de inovao. Se optar por instal-lo sobre seus clientes, sobretudo clientes potenciais, poder descobrir novas frentes de negcios; optando por fornecedores, pode identificar uma sada para melhorias na produo, e assim por diante (POZZEBON; FREITAS; PETRINI, 1997 apud LESCA et. al.,2003: p.3).
O ciclo da I.C. em uma empresa envolve vrios processos internos que so executados de forma coordenada e planejada, apresentados resumidamente na figura 5:

Figura 5- O ciclo da Inteligncia na empresa

FONTES INFORMAIS

FONTES FORMAIS

OBTENO DA INFORMAO

PROCESSAMENTO

ANLISE

PLANEJAMENTO E DIREO

AES

DIFUSO DOS RESULTADOS

Fonte: (ESCORSA; MASPONS, 2001, p.53)

Em um sentido mais amplo, o termo Business Intelligence engloba a captura de informaes que no so, necessariamente, usadas para anlises competitivas da
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empresa. Para a operacionalizao da Inteligncia Competitiva, alguns passos essenciais necessitam ser considerados: o primeiro passo o planejamento, englobando a definio clara da misso e dos objetivos da organizao. Nesta fase, importante realizar uma auditoria nos recursos de informaes, que consiste em mapear e identificar as fontes de informaes espalhadas pela empresa (bancos de dados, papis, documentos, arquivos, manuais, etc.); seleo das fontes de informao e de apoio, formais e informais, que sero utilizadas; anlise, que consiste na transformao da informao e na interpretao dos resultados com qualidade, veracidade, preciso e oportunidade; difuso e deciso, implicando em aes claras e consistentes, gerando novo patamar de conhecimento; realizao de um marketing interno, convencendo os funcionrios dos demais departamentos sobre a importncia de um Sistema de Inteligncia Competitiva; elaborao de um plano de incentivos para os funcionrios, motivando-os a compartilharem as informaes e idias. Alm disso, as vigilncias, (ou seja, as informaes que devero ser coletadas e analisadas sob a tica da estratgia da empresa para auxiliar a tomada de deciso), quando estruturadas, trazem velocidade e poder de reao s ameaas internas e externas. As empresas tornam-se menos vulnerveis s constantes oscilaes do ambiente de forma a antecipar tendncias. A figura 6 ilustra os elos das vigilncias relacionados ao modelo das foras de Porter:
Figura 6- Modelo de Porter (adaptado), e suas vigilncias associadas.
Vigilncia Competitiva

Vigilncia Tecnolgica

Novos Entrantes

Vigilncia Econmica

Vigilncia Comercial

Fornecedores

Mercado

Compradores

Vigilncia Comercial

Vigilncia Poltica/Legal

Substitutos
Vigilncia Tecnolgica

Vigilncia Social

Fonte: (GOMES; BRAGA, 2002) e (ESCORSA; MASPONS, 2001), consolidado pelos autores

A figura 6 representa uma sobreposio de conceitos de diversos autores a respeito dos tipos de vigilncia e seu relacionamento com as foras de Porter. As elipses representam, de forma esquemtica, os quatro fatores determinantes da competitividade das empresas no mercado: fornecedores, novos entrantes (concorrentes) em potencial, clientes (compradores), e produtos substitutos (PORTER, 1998). A partir desses conceitos, podem ser associados diversos tipos de vigilncias (contornos pontilhados), de acordo com a natureza. Por exemplo, a vigilncia comercial
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est associada aos fornecedores, a vigilncia competitiva est relacionada com a concorrncia e aos novos entrantes, a vigilncia comercial com os clientes, e finalmente a vigilncia tecnolgica com os produtos substitutos (ESCORSA; MASPONS, 2002, p.13). Os retngulos na cor cinza representam mais trs tipos de vigilncias, alm dos descritos por Escorsa e Maspons (2002), ou seja, foram acrescentadas as vigilncias Econmica, Social, e Poltica/Legal (GOMES; BRAGA, 2002). Nota-se que a Vigilncia Tecnolgica aparece duas vezes. Estes ltimos autores posicionam a Vigilncia Tecnolgica como um radar que detecta os movimentos de fornecedores e de potenciais novos concorrentes (entrantes) no negcio. Escorsa e Maspons, por sua vez, situam a Vigilncia Tecnolgica como parte do processo que se ocupa das tecnologias disponveis ou que acabam de aparecer, capazes de interferir em novos processos ou produtos substitutos (ESCORSA; MASPONS, 2002, p.12). Poderamos tentar resumir um apanhado consolidado dos conceitos da seguinte forma: vigilncia Tecnolgica: a rea que coletar dados e informaes sobre pesquisa bsica e aplicada, desenvolvimento de novos produtos, servios, processos, materiais e equipamentos. Inclui a anlise de fornecedores, entrantes potenciais (concorrentes), processos e produtos que podero substituir ou gerar obsolescncia ao produto vigente; vigilncia Competitiva: ocupa-se da informao sobre os competidores atuais e potenciais (poltica de investimentos, entrada em novas atividades etc.); vigilncia Econmica: o setor onde dados e informaes sobre impostos, incentivos, mercado de trabalho e financiamento sero capturados; vigilncia Social: responsvel sobre coleta de informaes de infra-estrutura social, mo-de-obra, segurana e assuntos relacionados sociedade; vigilncia Poltica/Legal: o setor onde dados e informaes sobre leis, decretos, relacionamento com rgos do governo etc. sero coletados. vigilncia Comercial: estuda os dados referentes a clientes (comparadores) e provedores (fornecedores). Uma empresa no precisa necessariamente implantar todos os tipos de vigilncia. Ela deve avaliar e escolher aquela (ou aquelas) que lhe parece mais adaptada sua situao (LESCA et al., 2003: p.6). Um sistema de Inteligncia Competitiva deve buscar simplicidade, valorizando muito mais os resultados do que a infra-estrutura. O ponto crucial a busca de informaes que agreguem valor ao processo de tomada de deciso. O uso das ferramentas tecnolgicas do sistema da informao (intranet, Internet, relatrios em papel, e-mail etc.) deve ter o intuito de facilitar a absoro para uma comunicao efetiva e rpida da Inteligncia Competitiva (GOMES; BRAGA, 2002). Os sinais dbeis, de baixa intensidade, se apresentam na forma de simples indcios, com alto grau de incerteza. Tomados isoladamente carecem de significado, mas em conjunto vo tomando sentido de forma progressiva. A estratgia para lidar com sinais fracos coletar um certo nmero deles e fazer associaes, relaes entre eles, criar significados. Trata-se de fazer surgir uma viso a partir de fragmentos. As relaes a serem estabelecidas (links) podem ser de causalidade, de proximidade, de confirmao, de contradio ou de analogia (LESCA et al., 2003, p.7). A deteco precoce de sinais dbeis, pelo seu carter antecipativo, gera um perodo de tempo tal que a empresa acaba dispondo como margem de manobra, para fazer frente s possveis mudanas que o acontecimento detectado tenha a capacidade de
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gerar. Pelo contrrio, caso a deteco se realize quando o acontecimento j est amplamente visvel e identificvel, a empresa estar em condio de desvantagem em relao a seus concorrentes, que demonstraram capacidade de faz-lo em etapas anteriores. A habilidade de capturar, compreender e disseminar rapidamente o contedo de inteligncia um papel essencial no ambiente dinmico e competitivo das organizaes. A caracterizao das atividades do processo de engenharia da informao, define as fronteiras entre a vigilncia e a inteligncia competitiva. A inteligncia competitiva comea a surgir a partir da seleo das informaes relevantes, em seguida pela elaborao da anlise, e a seguir pelo estgio de apresentao e difuso para a empresa, com a tomada de deciso acontecendo em uma ltima etapa (PALOP; VICENTE, 1995, apud ESCORSA; MASPONS, 2002, p.17). A tecnologia da informao ser o meio para apoiar todo o processo, garantindo acesso, armazenamento e disponibilidade das informaes. A compilao dos dados para uma anlise sofisticada exige mais do que apenas um trabalho duro (PORTER, 1986). Para ser efetiva, existe a necessidade de um mecanismo organizado, algum sistema de informao de inteligncia. Esse sistema, ao longo do tempo, tambm se funde com a Gesto do Conhecimento que definido como o processo de compartilhamento, distribuio, captura, codificao e criao do conhecimento (LAUDON, K.C; LAUDON, J. P., 1991). Em 1998, com o objetivo de conhecer as iniciativas empresarias no mbito da Gesto do Conhecimento, uma amostra de empresas Norte Americanas foi analisada, e identificou-se quatro tipos principais de projetos de Gesto do Conhecimento (DAVENPORT et al., 1998 apud ESCORSA; MASPONS, 2001): criao de Armazns de Conhecimentos. Diz respeito a guarda indistinta de informaes e de conhecimentos, disponibilizados em vrios tipos de documentos, informes, apresentaes, artigos etc., que podem ser recuperados com facilidade. melhoria de acesso aos conhecimentos. Consiste em colocar em contato as pessoas que possuem os conhecimentos com aquelas que necessitam dos conhecimentos, ou criao de rede de especialistas capazes de intervir quando algum se encontrar em situao difcil. estmulo a um ambiente propcio para os conhecimentos, com a pretenso de modificar atitudes do pessoal, para que compartilhem o conhecimento. administrar o conhecimento como um ativo, com o objetivo de aumentar o rendimento do conhecimento atravs de, por exemplo, licenciamento de patentes. A discusso sobre as relaes entre a Gesto do Conhecimento G.C e a Inteligncia Competitiva I.C relativamente recente, com poucos estudos empricos, porm sinalizam processos convergentes, paralelos e integrados (ESCORSA e MASPONS, 2001). Uma diferena importante a de que a G.C se ocupa principalmente em inventariar e em organizar processos acumulados que ocorreram ou que ainda esto ocorrendo no interior da empresa, de forma a serem compartilhados, enquanto que a I.C procura captar a informao estratgica atravs da explorao dos sinais do exterior, com um propsito de se antecipar e de se orientar para o futuro (NORDEY apud ESCORSA e MASPONS, p.155). Ambas disciplinas so, portanto, complementares, tendendo a uma fuso em um futuro prximo. 5 ANLISE DOS DADOS Atravs da aplicao do mtodo Delphi, procurou-se responder as questes especficas 1 e 2. Os doze especialistas de manuteno industrial se posicionaram
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quanto aos principais canais de captao da informao utilizados por essas reas. Como se pode notar no quadro a seguir, os respondentes informaram que internet, livros, bases de dados e contatos pessoais so as ferramentas de captao da informao mais acessadas e importantes para a atividade de manuteno. Os canais formais trazem informaes mais robustas de fontes seguras, enquanto que os canais informais captam as rpidas transformaes e mudanas nos cenrios (podendo se concretizar ou no) nos quais as organizaes esto expostas (ESCORSA e MASPONS, 2001). Ainda, segundo os autores, aliar a velocidade dos meios informais, a segurana dos meios formais e a deteco dos sinais dbeis, trar robustez implantao do sistema de I.C. Na presente pesquisa, apesar dos especialistas concordarem que misses so um dos meios mais importantes, corroborando com Escorsa e Maspons (2001), observa-se que elas so as menos freqentes e acessadas, ou seja, fica a recomendao que a participao em eventos, congressos, feiras e misses fundamental para a absoro das novidades do mercado. As fontes menos acessadas nessas reas so as patentes (grifo nosso). Em entrevista gravada e realizada no dia 06 de agosto de 2004, com um analista da rea de manuteno de uma multinacional sediada no Brasil, verificou-se o despreparo que o setor enfrenta no pas: "[...] as ferramentas, dos sistemas de informao, esto disponveis, mas os funcionrios no as conhecem [...] falta um melhor preparo da mo-de-obra do setor para adaptao s novas tecnologias da informao" (grifo dos autores). Outro dado interessante que a maioria dos respondentes concorda com a necessidade de implementao de um modelo sistemtico e formal, contudo as empresas no investem em I.C. para a manuteno industrial. Provavelmente, como no so "core business", essas atividades, erroneamente, no so consideradas estratgicas para as organizaes. Para um executivo do setor, entrevistado no dia 9 de agosto de 2004: "[...] o Brasil no tem a "cultura da manuteno" e seus dirigentes no olham o setor como um negcio [...] os profissionais da rea so, raramente, chamados para as grandes discusses do planejamento estratgico das organizaes [...] talvez, com a expanso do setor de facilities (servios) as empresas tenham que focar mais as reas de suporte". A informao corrobora com a necessidade da integrao e anlise da cadeia de valor, identificando o potencial de se conseguir uma vantagem competitiva em cada processo que, por fim, determinar a vantagem competitiva de uma empresa. (grifo dos autores) (PORTER, 1989).

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Quadro 3 - Resultado do Mtodo Delphi para a deteco dos principais canais de captao de informaes nas reas de manuteno industrial.

Fonte: Elaborado pelos autores

Finalmente, respondendo a terceira questo especfica do estudo, no delineamento experimental de um Modelo de I.C, selecionou-se um departamento de uma das empresas, no caso, do segmento automotivo, incorporando o resultado do Mtodo Delphi com a proposio de um organograma baseado no Modelo de Projeto de Inteligncia Competitiva, ou seja, o organograma prev a criao de uma funo de Analista de Informao. A participao do Analista da Informao foi acrescentada ao organograma com o objetivo de ser o facilitador da captao interna e externa das informaes, para o departamento de Manuteno Industrial. Sem esse profissional, no haveria a concentrao de esforos e uma otimizao dos recursos para a implementao do Sistema de Inteligncia Competitiva - SIC. O Analista de Informao favorece a integrao entre as camadas operacionais e tticas da estrutura hierrquica. Analisar a concorrncia de suma importncia e no pode ser relevado ao acaso (PORTER, 1986). A Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva ABRAIC, descreve, em sntese, as funes a serem exercidas por um profissional da Informao em uma unidade de Inteligncia Competitiva: identificar necessidade de informao, definir fontes de dados, coletar dados, selecionar / filtrar, validar, armazenar e recuperar, adquirir e/ou construir fontes de dados/informao, definir o que adquirir, onde e como, recuperar e tratar, executar o tratamento automtico da informao e administrar o acervo (MARCIAL, 2004, p.1). Para o desempenho dessas atividades, a ABRAIC sugere que o profissional da informao tenha as seguintes competncias requeridas para o cargo: Compreenso da demanda e do contexto; Conhecimento de fontes;
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Domnio de ferramentas de acesso e busca, e ferramentas de tratamento; Capacidade de seleo e sntese; Capacidade de classificao e armazenamento, no contexto. O analista de informao ter mais um desafio, que ser o de detectar blefes, que so sinais criados por empresas para iludir outras, levando-as a tomar ou no uma determinada ao para beneficiar quem emitiu o sinal (PORTER, 1986). Esses sinais podem ter a forma de anncios, reportagens, publicidade, declaraes, entrevistas imprensa e outras formas. O discernimento da diferena entre um blefe e um sinal verdadeiro normalmente envolve julgamentos sutis. Esse um dos grandes desafios do analista de informao. O papel do analista de informao ser crucial para que departamento possa tomar as decises antecipadas em relao concorrncia, levandose em conta o princpio da criao da oportunidade de negcios, e diminuindo-se o grau de risco inerente s decises em ambiente de incerteza. Um detalhe importante na definio do analista da informao diz respeito aos mecanismos de recompensa que devem existir. As condies ambientais dos grupos so apenas, paralelamente, controladas pela organizao. Relevar a um plano secundrio os sistemas de recompensa, no incluindo incentivos econmicos pode, para a maioria das empresas, levar criao de um modelo falho (MARCH; SIMON, 1972, p.94). Em entrevista concedida e gravada no dia 06 de agosto de 2004, um analista de manuteno de uma multinacional, acrescentou: "Mecanismos de incentivos para a gerao de idias, talvez, despertassem nos funcionrios a busca pelos canais de captao da informao, no desenvolvimento de novas propostas ... porm, se mal coordenados, pode-se criar uma corrida desenfreada em busca de idias que, muitas vezes, podem no estar alinhadas com as metas da organizao". Finalmente, com base nos resultados do Delphi e no delineamento operacional e experimental do departamento-piloto, pode-se propor um esquema sistematizado de IC. Procurou-se utilizar os canais j existentes na empresa, minimizando os custos. Foi introduzido o trabalho em regime parcial de um analista da informao. Como se trata de uma multinacional, observou-se que as fontes para captao da informao j existiam, porm, no eram estruturadas e sistematizadas. 6 CONSIDERAES FINAIS Para enfrentar os desafios dos ambientes internos e externos, os departamentos de manuteno industrial necessitam praticar, sistematicamente, a Inteligncia Competitiva aliada a uma Estratgia de Gesto do Conhecimento na busca de vantagem competitiva. As turbulncias e as necessidades constantes de mudanas que as empresas vem enfrentando na era ps-capitalista pressionam, de modo generalizado, os setores da cadeia de valor a captarem as melhores prticas para a maximizao dos recursos e minimizao dos custos. O presente estudo mostrou que os departamentos de manuteno no possuem uma Inteligncia Competitiva organizada e formalizada. Os canais para captao das informaes muitas vezes existem e esto disponibilizados, mas no so utilizados de forma sistemtica e alinhados aos objetivos da empresa. Mesmo assim, possvel aliar poucas ferramentas como Bases de Dados com acesso pela Internet, Biblioteca, Intranet e alguns Congressos tcnicos e uma estrutura organizacional simples, para o delineamento de um modelo bsico de Inteligncia Competitiva.

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Caractersticas como postura, conhecimento e comprometimento da gerncia e da alta direo, para criao desse processo, so fundamentais para que a Inteligncia Competitiva deixe de ser uma abstrao e passe a ser praticada em muitas organizaes. Futuras aplicaes prticas do modelo proposto podero enriquecer ainda mais essa pesquisa, tornando a Inteligncia Competitiva uma metodologia simples que poder, facilmente, ser adaptada s mais diferentes realidades e necessidades do mercado. Porm, a realizao desse vasto e rico recurso pressupe plena compreenso do fenmeno e investimentos em recursos humanos capacitados (LESCA et al., 2003, p.7). Como resultado prtico proposto para uma das empresas, observou-se o aumento significativo de novas propostas do grupo de trabalho j no primeiro ms de implantao. Essas propostas so formalizadas em check-lists prprios empresa e devidamente registradas no sistema Best Practices- BP, que permite a difuso dessas idias em quaisquer unidades da organizao. Isso refora a idia central da Inteligncia Competitiva: a transformao de dados em informao e esta em inteligncia, expressados em inovaes e solues concretas que podero agregar valor s organizaes. Vale ressaltar as limitaes do estudo, de carter qualitativo exploratrio, como a necessidade da aplicao de novos testes com o instrumento apresentado em universos amostrais maiores, comparao com outros estudos ou pesquisas similares e busca de casos prticos para comparao. O estudo no se limita s reas de manuteno e acrescenta uma questo de pesquisa: seria mais benfico para as organizaes centralizarem ou descentralizarem as atividades de Inteligncia Competitiva? Geralmente essas atividades esto focadas em Pesquisa e Desenvolvimento P&D, limitando o crescimento conjunto de outras reas dentro da cadeia de valores e reduzindo a vantagem competitiva das organizaes. 7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR 5462: Confiabilidade e Manutenabilidade. Rio de Janeiro, 2004. ABRAMAN. Associao Brasileira de Manuteno. In: 18 Congresso Brasileiro de Manuteno. Apresentao em PowerPoint. Porto Alegre, setembro de 2003. COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Traduo Luciana de Oliveira de Rocha. Mtodos de pesquisa em administrao. 7 ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. p. 91-103. DUTKA, Alan. Competitive Intelligence for the Competitive Edge. NTC Business Books: cap.1 9, 1998. ESCORSA, Pere; MASPONS, Ramon. De la Vigilancia Tecnolgica a la Inteligncia Competitiva. Madrid: Prentice Hall, 2001. FGV EBAPE. Flexibilizao Organizacional. O que Manuteno Produtiva Total. Disponvel em <www.ebape.fgv.br/academico/asp/ dsp_pe_pegs_livro_manutencao.asp > Acesso em 22 de junho de 2004. FILHO, G. B. Dicionrio de Termos de Manuteno e Confiabilidade. Cincia Moderna, 2000. GOMES, Elisabeth; BRAGA, Fabiane. Inteligncia Competitiva: Como transformar informao em um negcio lucrativo. So Paulo: Campus, 2002. GIOVINAZZO, R. A. Modelo de Aplicao da Metodologia Delphi pela Internet Vantagens e Desvantagens. FEA USP, 2001. LAUDON, K. C; LAUDON, J. P. Gerenciamento de Sistemas de Informao. So Paulo: Mc Graw Hill, 1991, cap.12

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8 ANEXO A Instrumento de Pesquisa Nos possveis canais de captao da informao, de acordo com sua opinio, enumere a ordem de importncia de 1 a 15, onde o 1 o mais importante e o 15 o menos importante (no pode haver repetio dos nmeros). Em seguida, indique a freqncia utilizada, atualmente, pelo departamento de manuteno em cada um deles:
Freqncia do acesso Canal de captao/obteno da informao Ordem de Importncia (1 a 15) Muito Freqente Mais ou menos freqente Nada freqente

Imprensa. TV educativa e rdio. Livros tcnicos. Revistas especializadas e CD-ROM. Bases de dados (prprias ou no). Patentes. Fontes de informaes legais (contratadas ou no). Estudos ou artigos. Internet. E-groups (grupos de debates on-line) e e-mail. Provedores, fornecedores e competidores. Misses empresariais, viagens, visitas tcnicas, exposies, congressos, debates e feiras. Entidades, associaes profissionais, acadmicos. Pessoal Interno e intranet (rede interna) Contatos pessoais

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