GESTO DE PESSOAS Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao.

Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. Conceito de Gesto de Pessoas A gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes.Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos coma a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caracteristicas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes. Dicas Conceitos de RH ou de Gesto de Pessoas Administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho. ARH a funo administrativa devotada aquisio, treinamento, avaliao e remunerao dos empregados. Todos os gerentes so, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos esto envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento. ARH o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes. ARH a funo na organizao que est relacionada com proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados. O que a Gesto de Pessoas? Em seu trabalho, cada administrador seja ele, um diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha as quatro funes administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH est relacionada a todas essas funes do administrador. A ARH refere-se s polticas e prticas necessrias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber: 1. Anlise e descrio de cargos. 2. Desenho de cargos. 3. Recrutamento e seleo de pessoal.

4. Admisso de candidatos selecionados. 5. Orientao e integrao de novos funcionrios. 6. Administrao de cargos e salrios. 7. Incentivos salariais e benefcios sociais. 8. Avaliao do desempenho dos funcionrios. 9. Comunicao aos funcionrios. 10. Treinamento e desenvolvimento de pessoal. 11. Desenvolvimento organizacional. 12. Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho. 13. Relaes com empregados e relaes sindicais. A importncia das pessoas nas Organizaes: Qual a importncia das organizaes em ter lideres, preparados para liderar pessoas. Liderana uma das maiores competncia nos dias de hoje, pessoas com viso, habilidades de relacionamento, boa comunicao, com a capacidade de desenvolver lideres de influenciar e motivar pessoas o maior patrimnio das organizaes. As instituies no funcionam sozinhas, os cargos que fazem parte do plano de carreira no tem vida prpria. Equipes, empresas, corporaes ou governos resultado do trabalho de um grupo de pessoas. Empresas no tm sucesso, pessoas sim. Pessoas so importantes nas corporaes, nas empresas no governo ou em qualquer outra instituio, Robert W. Woodruff, ex-diretor executivo da Coca-Cola diz, so as pessoas e suas reaes que fazem as empresas serem bem-sucedidas ou quebrar. No mundo globalizado muito se fala em diferencial competitivo, neste processo existe vrios fatores que influenciam a tecnologia, os oramentos milionrios as metodologias de desenvolvimento de novos projetos, novos mtodos de gerenciamento tudo isto so alguns dos fatores essenciais para o diferencial competitivo e o crescimento de qualquer organizao, mas s faro diferena aqueles que investirem no desenvolvimento de pessoas, com equipes de alto desempenho, formando lideres capazes de criar ambientes ideais que faam com que as pessoas dem o melhor de si e expressam o que h de melhor como potencial. Quando uma organizao passa por dificuldade no se troca o nome da empresa ou as suas instalaes, trocam as pessoas, procuram um novo gerente um novo CEO, ou seja, uma nova liderana. Quando a seleo brasileira de futebol no corresponde s expectativas a CBF procura um novo tcnico de futebol, ai se percebe a importncia das pessoas dentro das organizaes. Quando as pessoas so motivadas a usar o que tm de melhor de si as qualidades individuais aparecem. O papel do lder dentro das organizaes extremamente importante, lder com uma liderana afirmadora, que sejam os melhores animadores de torcida das pessoas, seus

melhores incentivadores! Devem ser capazes de dizer-lhes: Vocs podem voar! Eu as ajudo e no ficar esperando que cometam um erro para repreend-las. No mundo globalizado a diferena ser feita pelas pessoas que compem o organismo das organizaes, indivduos com capacidade de comunicao, esprito de equipe, liderana, percepo da relao custo-benefcio e foco em resultados. Gente que tenha iniciativa, vontade de assumir riscos e agilidade na adaptao a novas situaes, atravs do comprometimento, motivao, disciplina a busca constante de conhecimento e da habilidade no relacionamento pessoal. E quanto mais s pessoas assumirem esses papis mais fortes se tornar as organizaes. Este texto da importncia de gesto de pessoas foi retirado do site administradores.com.br Para saber mais clique nos dois links abaixo: Portal do Marketing importncia da gesto de pessoas artigo de Karina Rochido Silveira Relao com os outros sistemas de organizao Confesso que pesquisei muito este ltimo tem e no achei nada que fosse mais especifico, ento pelo que entendi a matria abaixo pode servir. Voc que est estudando e talvez tenha alguma apostila sobre este tema especifico, me ajuda a fazendo um comentrio de onde eu poderia encontrar ou digite o que leu na sua apostila, sua informao ter enorme valor, obrigado A sociedade busca uma Justia mais clere, capaz de resolver questes cada vez mais complexas. Neste sentido, espera-se das instituies, o desenvolvimento e utilizao de instrumentos de gesto que garantam uma resposta eficaz. Esse cenrio impe a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente s ameaas e oportunidades, propondo mudanas que possam atender as demandas do cidado. A partir desse raciocnio possvel visualizar a gesto de pessoas por competncias. A gesto de pessoas por competncias consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo dos objetivosinstitucionais. Para a Justia Federal foi adotado o conceito de competncia como a combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, que agreguem valor pessoa e organizao. O modelo de gesto de pessoas por competncias tem como diretriz a busca pelo autodesenvolvimento e possibilita um diagnstico capaz de investigar as reais necessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas necessrias ao atingimento dos desafios estratgicos da organizao. As competncias classificam-se em: a) humanas (ou individuais), quando constiturem atributos de indivduos; e b) organizacionais (ou institucionais), quando representarem propriedades daorganizao como um todo ou de suas unidades produtivas.

As competncias humanas ou individuais sero classificadas como: a) fundamentais, aquelas que descrevem comportamentos desejados de todosos servidores; b) gerenciais, que descrevem comportamentos desejados de todos osservidores que exercem funes gerenciais; e c) especficas, aquelas que descrevem comportamentos esperados apenas degrupos especficos de servidores, em razo da rea ou unidade em que eles atuam. A adoo do mtodo de diagnstico com base no modelo de gesto de pessoaspor competncias requer, em primeiro lugar, a definio do dicionrio decompetncias que ser utilizado como referncia do processo o dicionrio decompetncias fundamentais, vlidas para todos os servidores da Justia Federal, e gerenciais, que so especficas daqueles que ocupam funo de gesto. H um terceiro grupo, as competncias especficas, referentes aos diversossistemas tcnicos, tais como gesto de pessoas, de material, informtica, assuntos judicirios, entre outros. Estas competncias, ao contrrio das outras duas, variam de um sistema para o outro e precisam de uma aproximao maior dos processos de trabalho para serem mapeadas. A relao da Gesto de Pessaos com os outros sistemas da organizao de coordenao de recursos humanos e integrao de setores, visto que as empresas so a juno de vrios setores, separados hierarquicamente, os quais precisam uns dos outros para o funcionamento geral da empresa. Desta forma, o Administrativo, o Contbil, a Produo, a Logstica e o demais setores precisam estar integrados, para que a empresa realize de maneir eficaz e eficiente sues negcios. Diante deste fato, o setor de Gesto de Pessoas age no sentido de integrar as diferentes lideranas destes setores. ............................................................................................................................................ 3. CONTEDO PROGRAMTICO 3.1. A INTERACO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAES 3.1.1 AS PESSOAS 3.1.2- AS PESSOAS NAS ORGANIZAES 3.1.3- AS PESSOAS E AS ORGANIZAES 3.1.4- SISTEMAS DE ADMINISTRAO DE PESSOAL 3.1.5- A ABORDAGEM DE PROCESSOS NA GESTO DE PESSOAS 3.1.6- DIFERENAS INDIVIDUAIS E PERSONALIDADE 3.1.7- A COMPLEXA NATUREZA DO HOMEM

Introduo A linha Gesto de Pessoas e Organizaes constitui um campo de estudo voltado ao aprofundamento do conhecimento terico e compreenso das prticas organizacionais referentes s relaes de trabalho e gesto das organizaes. Sua proposta consiste em produzir e sistematizar o campo de conhecimento de gesto de pessoas no contexto organizacional e da sociedade civil organizada.

As pesquisas e conhecimentos gerados enfatizaro as dimenses humanas, que cada vez mais precisam ser compreendidas no contexto do trabalho, bem como as dimenses organizacionais que englobam as prticas de gesto de conhecimento e pessoas. A linha de pesquisa busca, por meio de metodologias especficas e luz do contexto socioeconmico e cultural em que actuam as organizaes, pesquisar e compreender as seguintes questes: As relaes de trabalho, compreendendo o mapeamento do novo territrio de trabalho em sua trplice cadeia: produo, distribuio e consumo; A sistematizao do conhecimento sobre os elementos que configuram a gesto de pessoas e organizaes para actuao num ambiente em constante mudana; O estudo das competncias individuais, grupais e de seus processos de comunicao em diferentes sistemas institucionais; As transformaes provocadas pela globalizao, que conduzem as organizaes a romper com padres de gesto estabelecidos e a buscar novos modelos de processos de negcios por meio de arquitecturas que articulem operaes, tecnologia e pessoas; O aprendizado organizacional e a produo do conhecimento que se realizam por meio do alinhamento da organizao e de suas lideranas na construo de novas capacidades organizacionais e do exerccio da cidadania; O entendimento de novas arquitecturas voltadas para a constituio de redes organizacionais e/ou institucionais de esforos compartilhados, por meio da compreenso de sua complexidade gerencial, econmica e filosfica; A compreenso das novas formas de trabalho e produo de renda (formal e informal); o carcter das profisses emergentes e das novas competncias e culturas; o emprego, desemprego, sub-emprego e as novas formas de incluso social do trabalhador; O imperativo da busca permanente da inovao para a competitividade com reflexo sobre os factores organizacionais, psicolgicos, educativos, sociais, culturais e de sade, que afectam o desempenho dos trabalhadores enquanto equipas e indivduos. Ao considerar o potencial humano e as competncias como pilares da gesto de pessoas e organizaes, passa-se a desenvolver iniciativas no sentido de reconfigurar as condies de trabalho no contexto de novas arquitecturas, buscando fornecer contribuies para o campo terico e para as prticas de gesto e suas implicaes para o estudo do modo de produo, das organizaes e das pessoas. 3.1. A INTERACO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAES Ora para comear vamos falar da Interaco que deve existir entre pessoas e organizaes. Aqui os senhores conhecero o que so pessoas, o que so organizaes e que interaco deve existir entre pessoas e organizaes. 3.1.1 AS PESSOAS Falando sobre as pessoas: As pessoas constituem o mais valioso dos recursos da organizao. O dilema da Administrao de Recursos Humanos : tratar as pessoas como pessoas (dotadas de caractersticas prprias de personalidade, motivaes, valores pessoais, etc.) ou como recursos (dotadas de habilidades, capacidades e conhecimentos, etc.). A segunda opo, que das pessoas como recursos dotados de habilidades, capacidades e conhecimentos, a que mais nos interessa no ponto de vista dos objectivos quanto ao desempenho da nossa funo na corporao, pois neste momento crucial e atendendo a velocidade a que nos leva o desenvolvimento da sociedade angolana em pleno sculo XXI, se as pessoas

da nossa corporao no estarem habilitadas, capacitadas e munidas de conhecimentos, no ser possvel acompanharmos o desenvolvimento do mundo actual, e estarmos em p de igualdade com as outras polcias pelo mundo fora. Assim sendo, como as organizaes so compostas de pessoas, o estudo das pessoas fundamental para a Administrao de Recursos Humanos. Para se compreender o comportamento das pessoas, necessrio entender que elas vivem e se comportam em um campo psicolgico e que procuram reduzir suas dissonncias em relao ao seu ambiente. Alm disso, o estudo do comportamento humano deve considerar a complexa natureza do homem ser transaccional, voltado para objectivos e actuando como um sistema aberto. Entre os factores internos e externos que influenciam o comportamento humano est a motivao humana; o comportamento pode ser explicado atravs do ciclo motivacional que se completa com a satisfao, ou frustrao, ou ainda com a compensao de necessidades humanas. As necessidades humanas podem ser classificadas em uma hierarquia, em que as necessidades primrias esto na base (necessidades fisiolgicas e de segurana), enquanto as necessidades secundrias (necessidades sociais, de estima e de autorealizao), esto no topo. Essas necessidades actuam simultaneamente, com a prevalncia das secundrias ou superiores. Por outro lado, a motivao pode ser explicada pela influncia de dois factores: os factores higinicos ou insatisfacientes e os factores motivacionais ou satisfacientes. Porm, a motivao ainda pode ser explicada por meio de um modelo contingencial; a motivao para produzir depende da Instrumentalidade dos resultados intermedirios (produtividade, por exemplo) em relao aos resultados finais (dinheiro, benefcios, promoo de patente, de funo ou cargo, etc.). Porm, o estado motivacional das pessoas produz o clima organizacional e por esse influenciado. Em funo disso tudo, o comportamento humano nas organizaes apresenta caractersticas importantes para a Administrao de Recursos Humanos e o facto de o homem ser uma entidade complexa enormemente Administrao de Recursos Humanos. 3.1.2- AS PESSOAS NAS ORGANIZAES Falando sobre as pessoas nas organizaes: As organizaes no existem sem as pessoas. O comportamento individual um aspecto fundamental do Comportamento Organizacional. As presunes e perspectivas sobre a natureza das pessoas marcaram indelevelmente a maneira como elas foram tratadas pelas organizaes. A prpria rea de gesto de pessoas passou por enormes transformaes nos ltimos tempos devido a uma nova viso de pessoas nas organizaes. O facto que as pessoas embora pertencentes ao mesmo gnero humano so profundamente diferentes entre si. Elas diferem em capacidade comportamental, tm necessidades diferentes e tentam satisfaz-las, pensam no futuro, escolhem como se comportar, perceber o ambiente em funo de suas necessidades e experincias passadas, reagem afectivamente, e seus comportamentos e atitudes so causados por mltiplos factores. A diversidade uma nova constante nas organizaes, e o capital humano constitui um patrimnio invejvel das organizaes. Ele constitudo de talentos que so integrados em desenho organizacional e alavancados por uma cultura organizacional. As pessoas diferem entre si em aptides, sejam fsicas ou cognitivas. As competncias essenciais da organizao dependem das competncias individuais dos seus membros. Os benefcios da diversidade para a organizao podem ser resumidos a

uma frase: a diversidade proporciona diferentes e variadas competncias a organizao. 3.1.3- AS PESSOAS E AS ORGANIZAES Ora falando das pessoas e as organizaes, podemos adiantar que: As pessoas e as organizaes esto engajadas em uma complexa e incessante interaco; As pessoas passam a maior parte de seu tempo nas organizaes das quais dependem para viver e as organizaes so constitudas de pessoas sem as quais no poderiam existir; Ento podemos a partir desse conceito concluir que: Sem as pessoas e sem as organizaes no haveria Administrao de Recursos Humanos. Uma organizao somente existe quando se juntam duas ou mais pessoas que pretendem cooperar entre si, a fim de alcanarem objectivos comuns, que a iniciativa individual somente no permitiria alcanar. H uma variedade enorme de organizaes: empresas industriais, empresas prestadoras de servios, financeiras, bancos, universidades e escolas, exrcitos, instituies governamentais, hospitais, igrejas, etc. Todas as elas constituem organizaes. As organizaes podem ser estudadas e analisadas segundo o modelo de sistema aberto: elas importam, transformam e exportam energia, dentro de ciclos recorrentes de actividades. As organizaes podem tambm a ser analisadas segundo o modelo sociotcnico: elas so compostas de um sistema tcnico e de um sistema social que se entrelaam intimamente, administrados por um sistema gerencial. Ao estabelecerem seus objectivos, as empresas definem sua racionalidade. Com isso, as empresas desenvolvem estratgias para alcanar os objectivos. Como sistemas abertos, as organizaes mantm um ntimo intercmbio com o ambiente e a interdependncia da organizao com seu ambiente conduz ao conceito de eficcia organizacional. A eficcia organizacional depende do alcance dos objectivos, da manuteno do sistema interno (pessoas e recursos no humanos) e da adaptao ao ambiente externo. Da, a importncia do papel da Administrao de Recursos Humanos na vida das organizaes. As pessoas agrupam-se para formar organizaes e atravs delas alcanar objectivos comuns que seriam impossveis de atingir individualmente. As organizaes que alcanam aqueles objectivos compartilhados, isto , as organizaes bem-sucedidas, tendem a crescer. E esse crescimento exige maior nmero de pessoas, cada qual com outros objectivos individuais. Isto provoca crescente distanciamento entre os objectivos organizacionais (que eram comuns para aqueles que formaram a organizao) e os objectivos individuais dos novos participantes. Para ultrapassar o possvel conflito potencial entre esses objectivos, a interaco entre pessoas e organizaes torna-se complexa e dinmica. Ainda que as instalaes fsicas, os equipamentos e os recursos financeiros sejam necessrios para a organizao, as pessoas os recursos humanos so particularmente importantes. Os recursos humanos trazem o brilho da criatividade para a empresa. As pessoas planeiam e produzem os produtos e servios, controlam a qualidade, comercializam os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as estratgias e objectivos para a organizao. Sem pessoas eficazes , simplesmente, impossvel para qualquer empresa atingir seus objectivos. As decises dos executivos moldam o relacionamento entre a organizao e seus empregados.

A integrao entre o indivduo e a organizao no uma problemtica nova. A fim de atingir certos objectivos, as pessoas se agrupam em organizaes para transpor as suas limitaes individuais e obter sinergia de esforos por meio do esforo conjunto. Ao crescer, as organizaes necessitam de maior nmero de pessoas para a execuo das suas actividades e, certamente, de mais pessoas capazes de supervisionar e gerenciar outras. medida que tais decises afectam no apenas a capacidade funcional dos empregados, mas tambm suas vidas pessoais, elas esto entre as mais difceis de serem tomadas, ainda que essenciais. Alm disso, essas decises no so tomadas dentro de um espao fechado, j que os aspectos polticos, culturais e econmicos da sociedade tambm tm sua influncia sobre elas. Neste sentido fundamental observar os objectivos dos indivduos e das organizaes. Os objectivos das organizaes so chamados de organizacionais e o dos indivduos de individuais. Das relaes entre estes objectivos que se busca o crescimento das organizaes e a satisfao dos indivduos. 1. OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS: O que so objectivos organizacionais e que pretende alcanar? O que a organizao espera ou pretende alcanar so: (lucro, produtividade, qualidade, reduo de custos, participao no mercado, satisfao do cliente etc.). 2. OBJECTIVOS INDIVIDUAIS: O que so objectivos individuais e que pretende alcanar? O que as pessoas pretendem alcanar so: (salrio, benefcios sociais, segurana e estabilidade no emprego, condies adequadas de trabalho, crescimento profissional, etc.). A interaco entre pessoas e organizaes (objectivos): tema complexo e dinmico e visto de diferentes maneiras pelos tericos. BARNARD, afirma que toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer as suas necessidades individuais mediante a sua participao na organizao, mas tambm precisa ser eficaz para atingir os objectivos organizacionais por meio da sua participao. Se entendermos todos os recursos matria-prima, informao, tecnologia, capital e recursos humanos como entradas (inputs) e os produtos e servios resultantes como sadas, (outputs) o que a organizao busca maximizar as sadas (outputs) enquanto minimiza as entradas (inputs). As decises de RH ajudam uma empresa a gerenciar seus empregados com eficcia? Como so esses empregados, que tomam as decises sobre os demais recursos? Fica claro que a eficcia em RH um importante determinante da eficcia organizacional. Trocando em midos: O que EFICINCIA e quais so os seus objectivos busca Eficincia o alcance de objectivos individuais, busca (promoo pessoal, prestgio, carreira, maior salrio, segurana pessoal etc); e o que a EFICCIA e que objectivos busca Eficcia o alcance dos objectivos organizacionais busca (maior produtividade, reduo de custos, lucro, crescimento da organizao etc). Neste sentido, as pessoas buscam satisfaes pessoais e as organizaes tm necessidades de recursos para atingir sua misso, e o que se denomina de (EFECTIVIDADE).

Actualmente fala-se muito de Eficincia e Eficcia e isso pode confundir um pouco as pessoas menos familiarizadas com os conceitos, que so muitas vezes usados de uma forma to arbitrria e trivial que lhes retira o sentido, equivocando ainda mais os ouvintes. A Eficincia e a Eficcia so assuntos de debate e anlise em muitas organizaes e tambm temas de pesquisa acadmica em muitas universidades e por isso essencial que comecemos por definir cada um deles. Em termos gerais a Eficincia a relao entre os custos e os resultados, ou seja, aquilo que se obtm com os recursos disponveis. Podemos assim dizer que a Eficincia aumenta se obtivermos mais resultados utilizando menos recursos ou se obtivermos mais resultados com os mesmos recursos. Uma boa Eficincia permite terminar um trabalho aos menores custo e tempo possveis, sem desperdiar qualquer tipo de recursos, quer sejam eles humanos, materiais ou financeiros. fundamental que, na organizao, se compreenda sem qualquer dvida que no se pode sacrificar a Qualidade das operaes em nome da Eficincia. E assim voltando mais atrs buscando objectivos individuais. A Eficcia pode ser definida como o alcanar dos objectivos, a relao dos resultados em relao s metas propostas. Quando algum atinge os objectivos a que se props podemos dizer que eficaz. A Eficcia cria prioridades e ordens de precedncia das tarefas a executar, para que os objectivos sejam cumpridos e as metas propostas alcanadas. E assim voltando um pouco atrs Eficcia o alcance dos objectivos organizacionais busca (maior produtividade, reduo de custos, lucro, crescimento da organizao etc). Existe uma inter-relao muito forte entre Eficincia e Eficcia, porm a primeira no pode compensar a falta da segunda, pois nada mais intil que produzir eficientemente algo que no tem qualquer valor para a sociedade e no contribui em nada para o bom desempenho da organizao. Sobre este assunto Peter Drucker dizia que No basta fazer as coisas correctamente (Eficincia), tem que se fazer as coisas correctas (Eficcia) . No caso concreto da nossa corporao policial a Eficincia concentra-se no modo como as operaes se realizam, a maneira como elas se executam, centrando-se no Como e tendo como pergunta fulcral Como podemos melhorar o que estamos a fazer?. E a Eficcia na actividade policial concentra-se na razo de ser das operaes, nos resultados que ansiamos, nos objectivos que queremos atingir. O foco da Eficcia no Que e tem como pergunta fulcral O que deveramos estar a fazer?. Podemos ento concluir dizendo que, UMA ORGANIZAO PODE SER: Eficiente, mas no Eficaz, se administrar muito bem os seus recursos, mas no atingir os objectivos a que se props; Eficaz, mas no Eficiente, se atingir os objectivos propostos, mas com um elevado desperdcio de recursos; Eficiente e Eficaz, quando atinge os objectivos propostos, utilizando todos os seus recursos de forma racional, no os desperdiando e utilizando de forma a aproveitar

todas as suas capacidades; Nem Eficiente nem Eficaz, quando para alm de no atingir os seus objectivos ainda esbanja os seus recursos. Na actualidade, principalmente nas organizaes relacionadas A POLCIA NACIONAL, em virtude do elevado custo da prestao de servios s populaes, necessrio que seja simultaneamente Eficaz e Eficiente, para sobreviver no mundo altamente competitivo de hoje com uma sociedade cada vez mais exigente. Os responsveis da organizao devero para isso, definir claramente metas e objectivos a alcanar, difundir visivelmente essa informao por toda a organizao e tambm proporcionar os meios adequados (EQUIPAMENTOS TCNICOS, FORMAO) para os seus Recursos Humanos poderem alcanar as metas definidas (Eficcia) mas sem desperdcio de recursos (Eficincia). Para alm de garantir que os seus Recursos Humanos tm todos os equipamentos tcnicos indispensveis para o atingir dessas metas, os responsveis devero facultar formao e treino nas reas adequadas (ou permitir que essa seja feita no exterior da organizao), pois a formao intelectual dos Recursos Humanos to (ou mais) importante que as ferramentas tcnicas, na obteno das desejadas Eficcia e Eficincia organizativas. Os Recursos Humanos so o mais importante activo de qualquer organizao, principalmente nas organizaes de servios, que lidam directamente com o pblico (NO NOSSO CASO A POLCIA NACIONAL) e por isso mesmo o investimento na sua formao garantidamente uma aposta ganha, e alavanca que ajudar qualquer organizao a conseguir mais rapidamente Eficcia e Eficincia. EFICINCIA E EFICCIA NO CONTEXTO ADMINISTRATIVO A impossibilidade de alcanar os melhores resultados sem o vnculo contnuo do planeamento, da aco e do controlo evidenciada na prpria definio de eficincia e eficcia. As diferenas entre eficincia e eficcia podem at parecer subtis, mas, na realidade, so extremamente importantes. Principalmente nos dias de hoje, no compreend-las provoca, sem dvida, grandes danos ao desempenho e aos resultados de um administrador. Peter Drucker enftico em afirmar: eficincia fazer as coisas de maneira correcta, eficcia so as coisas certas. E complementa: o resultado depende de fazer certas as coisas certas. Um administrador, no decorrer de suas actividades, deve alcanar ao mesmo tempo a eficincia e a eficcia. Ser eficiente significa fazer um trabalho correcto, sem erros e de boa qualidade. Simplificando, eficincia a relao entre os resultados que se conseguiu alcanar e os recursos que se empregaram. Ser eficaz fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. Em outras palavras, a comparao entre o que se pretendia fazer e o que efectivamente se conseguiu. Pode-se definir a eficcia como o "fazer bem, as coisas certas" e, acrescentando mais um ponto: "no momento adequado". A eficcia mensurada pelos resultados realmente alcanados. Eficincia cavar, com perfeio tcnica, um poo artesiano; eficcia encontrar a gua. Para que um administrador seja bem sucedido, seu trabalho precisa alcanar o que se espera, seus objectivos almejados, alm de no conter erros demasiados; deve estar o mais correcto possvel.

Permitam-me por favor que abre um parntesis sobre o que ser ADMINISTRADOR, o que a ADMINISTRAO para que vocs possam ter um melhor entendimento do que vocs so, o que fazem etc, pois vocs que aqui presentes so os autnticos administradores que a Polcia Nacional espera os resultados do que estamos referenciando neste tema em dissertao. Os Administradores trabalham em organizaes pblicas e privadas, em diferentes reas funcionais, de grandes e pequenos negcios, compreendendo diversos sectores, tais como: industriais, agro-industriais, comerciais, financeiros, de servios, hospitalares, escolares, governamentais. O profissional de administrao tem responsabilidade pelo planeamento, organizao, direco e controlo de empresas, procurando alocar, racionalmente, os recursos disponveis, para atingir os objectivos e resultados pr-estabelecidos na gesto empresarial. Para desenvolver uma Administrao eficiente e eficaz, o profissional deve ter esprito empreendedor, capacidade de comunicao, criatividade, liderana, domnio das ferramentas de informtica e idiomas, bem como saber trabalhar em equipas multidisciplinares. O QUE ADMINISTRAO Administrao a tomada de deciso sobre recursos disponveis, trabalhando com e atravs de pessoas para atingir objectivos, o gerenciamento de uma organizao, levando em conta as informaes fornecidas por outros profissionais e tambm pensando previamente as consequncias de suas decises. tambm a cincia social que estuda e sistematiza as prticas usadas para administrar. Os princpios para administrar algo so planear, organizar, dirigir e controlar, sendo que as principais funes administrativas so: - Fixar objectivos; - Analisar, conhecer os problemas; - Solucionar os problemas; - Organizar e alocar os recursos, tanto financeiros, quanto tecnolgicos e humanos; - Liderar, comunicando, dirigindo e motivando as pessoas; - Negociar; - Tomar decises; - Controlar, mensurando e avaliando. O bom desempenho da administrao depende de que o profissional consiga ser um bom lder, capaz de lidar com pessoas, negociando e comunicando, e tambm apto a tomar decises, tendo uma viso sistmica e global da situao que administra. Existem quatro reas bsicas de actuao do administrador: Finanas, Produo, Marketing e Recursos Humanos, porm o mercado abrange vrias reas do conhecimento. A administrao resultado de um processo de formao que passa pelas mais diversas reas, desde as exactas, como matemtica, at humanas como filosofia. Se o administrador eficaz, mas no eficiente, ou seja, faz o dever certo para alcanar uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros, ento os objectivos tm chances

remotas de serem alcanados. Se o administrador eficiente, mas no eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mnimo de erros, mas ainda sim, falta competncia para lev-lo ao alcance das metas, ento os objectivos nunca sero alcanados. A eficcia primordial, imprescindvel ao administrador, e a eficincia desejvel. O administrador que eficiente, porm no eficaz, nunca alcana os resultados. Ao passo que, aquele que eficaz, mas no eficiente tem algumas chances de atingir o sucesso. Segundo Bateman, a eficincia e a eficcia so conceitos importantssimos na teoria dos sistemas, por exemplo, j que o foco no sistema fechado dos tericos clssicos enfatiza a eficincia interna da organizao, isto , essas perspectivas dirigiam os melhoramentos apenas para o processo de transformao. A teoria dos sistemas ressalta outra importante dimenso para os administradores: a eficcia. A eficcia o grau em que os resultados de uma organizao correspondem s necessidades e aos desejos do ambiente externo. O ambiente externo possui grupos como consumidores, fornecedores, concorrentes e rgos reguladores. Mesmo uma empresa que tenha dominado as tcnicas de administrao cientfica de Taylor e se tornado extremamente eficiente, vulnervel se no considerar a eficcia de seus resultados. Eficincia uma potencialidade para produzir um resultado, mas s quando se verifica esse resultado se pode falar de eficcia. Ou seja, algum pode ser eficiente, por possuir competncias para a produo de um resultado, mas ser ineficaz por nada fazer ou fazer pouco para produzir o resultado esperado e possvel. Por fim, o administrador que eficiente e eficaz sempre atinge resultados positivos. A eficincia pode ser definida como fazer certo as coisas. Est associada ao respeito s normas e padres estabelecidos, satisfao e superao de expectativas. Um profissional com esta caracterstica desenvolve maneiras de realizar uma actividade com menor custo e maior rapidez e qualidade superior. Seu oposto atende pelo nome de retrabalho, motivo pelo qual a eficincia implica fazer certo da primeira vez. A eficcia, por sua vez, significa fazer a coisa certa. uma medida vinculada ao resultado. Assim, um vendedor pode visitar uma dezena de clientes num dia, mostrando-se muito eficiente. Porm, se no fechar negcio algum, ter sido ineficaz. 1.1. GESTO EFICIENTE DE RECURSOS HUMANOS (MELHORES PRTICAS) Numa crescente intensificao das funes e responsabilidades dos Recursos Humanos, a eficincia continua a ser fundamental. Empresas lderes de mercado, alinham cada vez mais as politicas de recursos humanos com a poltica geral da empresa, como forma de aumentar receitas e sustentar objectivos de longo prazo. Num primeiro patamar, gestores de recursos humanos lutam por optimizar a eficincia negocial de processos, atravs da estandardizao, automao e integrao de processos de negcio, baseados em casos de sucesso e modelos tecnolgicos. Essa optimizao dos processos negociais, liberta recursos que podem ser aplicados em reas de crescimento e de produtividade. Centralizar e consolidar as operaes de recursos humanos, de forma partilhada aumenta a eficincia e eficcia dos processos de recursos

humanos. O outsourcing de operaes de Recursos Humanos, nem sempre resulta em baixos custo ou qualidade dos servios. As organizaes precisam de avaliar o valor, performance e redues de custos, entre solues com servios internos ou externos. Solues Internos, continuam a apoiar o desenvolvimento das melhores praticas, com solues de sistemas integrados, dados e processos. Empresas com gesto de recursos humanos eficientes, constantemente reavaliam os seus processos, para conseguirem atingir um equilbrio na optimizao, da eficincia, dos custos e servios, num meio em constante mudana. O benchmarking uma ferramenta importante, para as empresas alcanarem um equilbrio entre eficincia e contribuio dada por servios de valor acrescentado que suportem os objectivos estratgicos da empresa. Atravs da medio de vrios indicadores e comparao dos resultados alcanados, com outras empresas, os recursos humanos das empresas podem alcanar elevados nveis de eficincia e eficcia, conseguindo ser uma mais-valia na performance da empresa. Para alcanar elevados nveis de performance, as organizaes com melhores resultados na gesto de recursos humanos, seguem 3 linhas orientadoras; 1 Alinhar a politica de recursos humanos com a poltica de negcio Este "acertar de agulhas", tm de acontecer a vrios nveis. A centralizao de processos transaccionais e processos que requeiram alguma capacidade tcnica e talento, num centro de excelncia, permite a prestao de servios de qualidade s vrias reas de negocio da empresa. Algumas grandes organizaes tm centros de apoio aos funcionrios, para tratar de benefcios, penses, pagamentos, processamento de acontecimentos da vida, dar entrada de dados do funcionrio, questionrios e processamento de dados, aumentado a eficincia e satisfao dos mesmos. Os parceiros das empresas na gesto de recursos humanos, so responsveis por desenvolver as relaes entre funcionrios, liderar o planeamento da fora de trabalho, e prestar apoio a todas as pessoas envolvidas directamente ou indirectamente com a empresa. 2 Fazer o outsourcing com precaues, assegurando sempre o controlo efectivo das operaes As melhores praticas dizem que deve dedicar-se tempo para decidir o que centralizar internamente, o que ser para outsourcing e o que descentralizar. A pratica demonstra que as melhores praticas podem no ser usadas em operaes subcontratadas, muitas vezes so utilizadas internamente pelas empresas, que utilizem por exemplo operaes centralizadas, num ambiente de servios partilhados. Deve ser feita, por isso, uma analise custo-beneficio, para avaliar potenciais alternativas. 3 Rentabilizar as tecnologias de informao Empresas que utilizem um nico sistema informtico de gesto de Recursos Humanos, so mais eficientes e efectivas, e mais focadas estrategicamente, do que empresas com sistemas fragmentados. Alguns pontos-chave, partilhados por empresas bem geridas do ponto de vista dos

Recursos Humanos; Optimizar processos e apoio transaccional; Fazer o Benchmarking de processos e performance; Consolidar sistemas; Adoptar servios partilhados; Investir nas pessoas e no talento; Alinhar politica e estratgia de Recursos Humanos com a poltica e estratgia do negcio; Focar ateno no valor e no no esforo; Como um passo inicial, empresas de topo optimizam processos e apoio de transaces, em vez de se concentrarem em pagamentos e benefcios administrao, para se concentrarem mais no planeamento da fora de trabalho, planeamento da carreira, desenvolvimento dos funcionrios, recrutamento e reteno de funcionrios. Atravs de benchmarking as empresas garantem que os objectivos atingidos so os propostos. Estandardizao, consolidao e centralizao das operaes de Recursos Humanos, num ambiente de servios partilhados, ajuda a aumentar a eficincia e efectividade, permitindo s empresas aumentar o nvel de servio prestado e focarem-se no talento, no nas transaces. As tecnologias da informao fornecem, as bases necessrias, facilitando a eficincia, permitindo inovaes e crescimento futuros, integrando dados e processos das empresas. As empresas, na gesto de Recursos Humanos, devem-se centrar no valor e no no esforo. Como dizamos antes, o desafio para a organizao construir uma base organizacional capaz de garantir que tantos os incentivos pagamentos pela organizao a seus participantes (salrios, prmios por produo, benefcios sociais etc.); quanto suas contribuies pagamentos que cada participante efectua organizao a que est ligado (trabalho, dedicao, pontualidade etc.) estejam minimamente em equilbrio. Esta base de equilbrio chamada de EQUILBRIO ORGANIZACIONAL. O papel ou (desafio) do Administrador de RH identificar o conjunto de incentivos capaz de motivar os participantes e as contribuies de interesse das organizaes. Portanto podemos afirmar que o equilbrio organizacional depende do intercmbio entre os incentivos oferecidos e as contribuies como retorno organizao. Vale a pena lembrar o que dizem KATZ e KAHN, para que AS RECOMPENSAS funcionem so necessrias trs condies: 1- necessrio que elas (recompensas) sejam percebidas claramente como suficientemente grandes a fim de justificarem o esforo adicional necessrio para consegui-las. 2- necessrio que elas sejam percebidas como directamente relacionadas ao desempenho solicitado e serem concedidas imediatamente aps o desempenho. 3- necessrio que elas sejam percebidas como equitativas pela maioria dos membros do sistema, muitos dos quais no as recebero. Assim, afirmamos que, para uma organizao se desenvolver necessria uma interaco psicolgica entre ela e seu colaborador, o que chamamos de RECIPROCIDADE. Esta harmonia de interesses pressupe que h pelo menos dois

contratos na relao: um contrato formal e outro psicolgico. O CONTRATO FORMAL escrito, assinado e tem relao com o cargo a ser ocupado, ao contedo do trabalho, ao horrio, ou seja, s relaes de trabalho de um modo geral. O CONTRATO PSICOLGICO relaciona-se com o que a organizao e o indivduo esperam realizar e ganhar com o novo relacionamento. Neste sentido possvel afirmar que RECIPROCIDADE o processo de desenvolvimento de um contrato psicolgico entre a pessoa e a organizao onde ele trabalha. , portanto, um processo complementar em que o indivduo e a organizao se tornam parte um do outro. 3.1.4- SISTEMAS DE ADMINISTRAO DE PESSOAL A aco administrativa pode assumir diferentes caractersticas dependendo de certas condies internas e externas da empresa. Isso significa que a aco administrativa nunca igual em todas as empresas, pois varia de acordo com um conjunto de variveis. Para LIKERT, no existem polticas de administrao vlidas para todas as situaes e ocasies possveis. Para isto ele criou um sistema com quatro variveis comparativas: TOMADA DE DECISES; COMUNICAES; RELACIONAMENTO INTERPESSOAL; SISTEMAS DE RECOMPENSAS E DE PUNIES. 1. PROCESSO DECISORIAL define como so tomadas as decises na empresa e quem as toma. 2. SISTEMA DE COMUNICAES define como as comunicaes so transmitidas e recebidas dentro da organizao. 3. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL define como as pessoas se relacionam entre si na organizao e qual o grau de liberdade nesse relacionamento humano. 4. SISTEMAS DE RECOMPENSAS E DE PUNIES definem como a empresa motiva as pessoas a se comportarem de forma positiva ou negativa. Este conjunto de variveis se apresenta de forma diferenciada em cada sistema administrativo. 1. SISTEMA AUTORITRIO-COERCITIVO Processo decisorial centralizado na cpula da empresa. Sistema de comunicaes precrio e emperrado. Relacionamento interpessoal considerado prejudicial aos interesses da empresa e ao bom andamento dos trabalhos. Sistemas de recompensas e de punies com nfase nas punies e nas medidas disciplinares. Este sistema de administrao representado pela teoria X e encontrado geralmente em empresas que usam mo-de-obra intensiva. Ex. Construo civil, trabalhos rurais. 2. SISTEMA AUTORITRIO-BENEVOLENTE Processo decisorial centralizado com pequena flexibilidade nas decises de pequena monta. Sistema de comunicaes relativamente precrio, prevalecendo as comunicaes descendentes. Relacionamento interpessoal permitido entre si em clima de permisso controlada.

 Sistema de recompensas e de punies com nfase nas punies e medidas disciplinares, mas menos arbitrrio. Este modelo geralmente encontrado em empresas que usam mo-de-obra especializada, mas com forte poder de coero, como as linhas de montagens. 3. SISTEMA CONSULTIVO Processo decisorial participativo e consultivo. H uma desconcentrao das decises definidas pela direco. Sistema de comunicao verticalizada e ascendente, bem como laterais e horizontais. Relacionamento interpessoal favorvel a uma organizao informal sadia e positiva. Sistema de recompensas e de punies com nfase nas recompensas materiais e oportunidades de promoo e desenvolvimento. Este modelo geralmente utilizado em organizaes de servios, como os bancos. 4. SISTEMA PARTICIPATIVO Processo decisorial a partir de decises totalmente delegadas aos nveis hierrquicos mais baixos da organizao. Sistema de comunicaes com fluncia em todos os sentidos. Relacionamentos interpessoal com nfase no trabalho em equipa. Sistema de recompensas e de punies com forte nfase nas recompensas. Este sistema ainda pouco encontrado, mas j se faz presente, em especial naquelas que usam tecnologias sofisticadas, como o caso das empresas de informtica. A ABORDAGEM DE PROCESSOS NA GESTO DE PESSOAS DEFINIES Um PROCESSO um conjunto de actividades inter-relacionadas ou interactivas as quais transformam entradas em sadas. (ISO9001-verso 2000) Como em qualquer processo, fundamental monitorar os resultados da Gesto de Pessoas atravs da anlise de indicadores de performance. A comparao dos resultados com os objectivos e metas resulta na verificao da eficcia e eficincia dessa gesto e nas devidas aces de melhoria contnua, indispensveis a qualquer processo organizacional. Um SISTEMA um conjunto de elementos que estabelecem relaes de interdependncia e interaco entre eles, formando uma unidade. Cada elemento de um sistema afecta o outro em menor ou maior grau. Enquanto a abordagem de processos enfoca os fluxos que ocorrem nas actividades da Gesto de Pessoas, a abordagem de sistemas permite agrupar elementos que compem esse processo em conjuntos que tm uma certa homogeneidade no seu objectivo, formando subsistemas para uma anlise mais criteriosa de cada um deles. Em palavras-chaves: - PROCESSO: fluxo: entradas, actividades e sadas. - SISTEMA: conjunto: interdependncia e unidade. Essas definies, porm, so to amplas que o nmero de processos ou sistemas em uma organizao simples poderia ser algo que vai de um a vrias dezenas. Idalbero Chiavenato, ento, estabelece a GESTO DE PESSOAS como um processo em nvel

mais alto e define 6 sub-processos dentro desse, permitindo ento agrupar os diversos elementos da Gesto de Pessoas em um nico sistema contendo subsistemas cujos objectivos finais sejam de certa forma homogneos. Os seis processos da Gesto de Pessoas (Chiavenato, 2005) Estes seis processos no contexto do presente seminrio, sero divididos e adestrados aos seminariados pelos Prelectores da seguinte forma: - 1 Processo - Agregar Pessoas (ou Prover Recursos Humanos) Prelector Jos Kossi - 1. Este processo tem a ver com a Proviso de Recursos Humanos que compreende o seguinte: - 1.1 Recrutamento de pessoas - 1.2 Seleco de pessoas - 1.3 Integrao de pessoas - 2 Processo - Aplicar Pessoas Prelector Amrico Simes - 2. Este processo tem a ver com a Aplicao de Recursos Humanos que compreende o seguinte: - 2.1 Desenho de cargos - 2.2 Descrio e anlise de cargos - 2.3 Avaliao do desempenho humano no trabalho - 3 Processo - Recompensar Pessoas e 5 Processo - Manter Pessoas Prelector Amrico Simes 3. Estes dois processos compreendem a Recompensa que a empresa oferece as pessoas e a Manuteno de Recursos Humanos 3.1 Administrao de salrios 3.2 Programa de benefcios sociais 3.3 Qualidade de vida no trabalho 3.4 Relaes de trabalho - 4 Processo - Desenvolver Pessoas, e 6 Processo - Monitorar Pessoas Prelector Arnaldo Puati Toms - 4 O quarto processo compreende o Desenvolvimento de Recursos Humanos, tendo a ver com o: - 4.1 Treinamento e desenvolvimento de pessoas - 4.2 Desenvolvimento organizacional - 5 E o quinto processo compreende a Monitorao de Recursos Humanos, compreendendo Tecnologias de Informao e ou Informatizao como: - 5.1 Banco de dados e de informaes - 5.2 Aplicao da tecnologia de informao na Administrao de Recursos Humanos - 5.3 Auditoria de Recursos Humanos Com isso colegas, dizer-vos que aqui onde o enfoque do trabalho de Recursos Humanos se reflecte com maior realce, na viso estratgica de gesto de pessoas. Falemos um pouco sobre O PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS

O QUE SO ENTRADAS NO PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS Entradas no processo de Gesto De Recursos Humanos so: - Necessidades da Estrutura organizacional (funes, nmero de pessoas, horrios, etc.) - Necessidades de competncias (liderana, destreza, raciocnio lgico, comunicao, etc.) - Expectativas das pessoas (mercado de trabalho, pesquisa de clima, entrevistas, etc.) - Necessidades de capacitao (conhecimentos e habilidades) - Necessidades de desempenho (eficincia, eficcia e satisfao do cliente) - Necessidades das pessoas (satisfao, segurana, reconhecimento, confiana, oportunidades de crescimento) - Condies de sade e segurana do trabalho (ergonomia, condies do ambiente, riscos) - Direito do trabalho (direitos e obrigaes individuais) - Acordos sindicais (direitos e obrigaes colectivas) QUE ACTIVIDADES SE DESENVOLVEM NO PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS As actividades que se desenvolvem no processo de Gesto de Pessoas, so: - Agregar Pessoas (Prover Recursos Humanos) - Aplicar Pessoas - Recompensar Pessoas - Desenvolver Pessoas - Manter Pessoas - Monitorar Pessoas O QUE SO SADAS NO PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS As Sadas no processo de Gesto de Recursos Humanos, so: - PESSOAS capacitadas, motivadas; - Integradas e comprometidas com a organizao; - Desempenhando sua funo com eficcia e eficincia, e - Alinhadas com os objectivos estratgicos do negcio. INDICADORES DE PERFORMANCE - Pesquisas com o pessoal o Motivacional ou de Clima Organizacional o Pesquisas de satisfao especficas o Pesquisas de opinio - Indicadores de comprometimento o Absentismo o Turnover o Participao em times de melhoria - Indicadores de desempenho o Produtividade o Avaliaes de desempenho

- Monitorao o Acidentes de trabalho o Controlos ambientais, mdicos e ergonmicos. o Eficcia de treinamento o Despesas com pessoal o Reclamaes trabalhistas o Outros indicadores requeridos pela estratgia do negcio. O PROCESSO RECOMPENSAR PESSOAS ELEMENTOS DO SUBSISTEMA DE RECOMPENSA Aspectos bsicos Satisfazer objectivos organizacionais e/ou individuais Recompensa maior para quem ocupa funes de destaque Retribuio/reconhecimento pelos servios prestados ABORDAGENS TRADICIONAL: motivao exclusivamente financeira; padres rgidos; independente do desempenho; baseado no tempo e com nfase no passado. MODERNA: motivao por variedade maior de incentivos; esquemas flexveis; individualizados; baseado em metas e com nfase no futuro. Entradas do subsistema de recompensa - Pesquisa salarial - Expectativa das pessoas - Direito do trabalho - Acordos sindicais - Resultados de outros sub-processos: o Administrao de cargos (organograma e descries de funo) o Avaliao de desempenho Os trs componentes do Subsistema de Remunerao (sadas) - Remunerao bsica o Salrio mensal o Horas extras, adicional nocturno o Encargos (13o. ms) o Subsdios de frias (14 ms) - Incentivos salariais o Bnus o Participao nos Resultados o Comisses, gorjetas o Prmios por projectos, etc. - Benefcios o Assistncia mdica o Seguro de vida o Refeies subsidiadas o Previdncia privada, etc.

Naturezas das recompensas - Financeiras o Directas (salrios, prmios, comisses) o Indirectas (horas extras, frias, 13o., valor agregado pelos benefcios) - No financeiras o Oportunidades de desenvolvimento o Reconhecimento e auto-estima o Qualidade de vida o Liberdade e autonomia CARGOS Qualquer que seja o mtodo de anlise, as informaes sobre o cargo (descrio) deve ser montada e registada de forma padronizada para facilitar o processo. - ESCALONAMENTO SIMPLES Definir critrios de comparao (exemplo: tempo de escolaridade + experincia exigidos) Definir limites inferior para o cargo mais simples, e superior para o mais complexo Listar os cargos em rol crescente, considerando o critrio adoptado. - CATEGORIA PREDETERMINADA uma variao do anterior, onde se define primeiro as categorias (exemplo: no qualificados, qualificados, especializados e gestores) e ento proceder o escalonamento em cada uma das categorias. - COMPARAO POR FACTORES um refinamento do escalonamento, pois considera vrios factores na avaliao (exemplo: requisitos mentais, fsicos, habilidades, responsabilidade e condies de trabalho). Cada um desses requisitos ter uma escala e um peso na composio da pontuao final. Agrupam-se ento os cargos com pontuaes similares em grupos, definindo-se assim a escala da faixa salarial (range de pontos e/ou faixa salarial) Exemplo: Exemplo prtico: MTODO H A Y: (no est no livro) O mtodo H A Y um mtodo mundialmente adoptado, em especial por grandes organizaes, para pontuao de seus cargos, o que facilita a comparao com o mercado. Trata-se de um conjunto de 3 matrizes, onde em cada uma delas um factor analisado em diversas dimenses, resultando uma pontuao. A pontuao final do cargo a soma dos pontos dos 3 factores. - FACTOR 1: CONHECIMENTO Total de toda e qualquer habilidade, conhecimento e experincia requerida para realizar uma funo, independente de como ela foi adquirida (graduao, treinamento ou experincia).

o DIMENSES (neste factor temos trs dimenses: tcnica, gerencial e relacionamentos). Tcnica: conhecimentos e habilidades prticas (operacional, tcnico, tcnico avanado ou superior, superior especializao ou experincia, superior + especializao e longa experincia. Gerencial: capacidade de integrar actividades, planear, controlar e avaliar (de tarefas especficas a gerenciamento de actividades divergentes) Relacionamento: habilidade interpessoal requerida (baixa, mdia ou alta) - FACTOR 2: SOLUO DE PROBLEMAS Intensidade qualitativa e complexidade racional requerida pela funo para identificar problemas, encontrar e expressar decises para soluo. A pontuao do Conhecimento tambm uma varivel na medio da Soluo de Problemas. o DIMENSES (neste factor temos duas dimenses: restrio conceitual e desafio de raciocnio). Restrio conceitual: liberdade de aco, que pode ser actuar sob superviso a partir de regras pr-fixadas, seguir padres mais amplos com eventual superviso, ou ento estar orientado somente por polticas e metas. Desafio de Raciocnio: escalonado desde o raciocnio com base em conhecimentos padres, at o raciocnio adaptativo, com base em situaes variveis e em um amplo campo de conhecimento. - FACTOR 3: RESPONSABILIDADE POR RESULTADOS o DIMENSES (neste factor temos trs dimenses: magnitude, influncia e autonomia). Magnitude do resultado afectado (em milhes de dlares por ano) Influncia sobre o resultado (directa, compartilhada, remota, indirecta) Autonomia para tomada de decises (controlada, padronizada at regulada por polticas e padres gerenciais) 1.5- DIFERENAS INDIVIDUAIS E PERSONALIDADE As APTIDES significam aquilo que as pessoas podem fazer bem. PERSONALIDADE significa o que a pessoa . Toda organizao requer pessoas que tenham condies de fazer coisas, como tambm de assumirem atitudes e comportamentos desejveis. So as pessoas que entram em contacto com clientes e fornecedores, ou seja, esto na linha de frente na luta em criar vantagens competitivas. A maioria das organizaes toma enormes precaues na contratao de pessoas para assumirem esses cargos situados na periferia organizacional e em continuo contacto com parceiros externos. A PERSONALIDADE um estructo hipottico e complexo que pode ser definido de muitas formas diferentes. A personalidade significa uma tendncia consistente a comportar-se de uma determinada maneira em diferentes situaes. Apesar de nenhuma pessoa apresentar consistncia absoluta, essa qualidade de consistncia em diferentes situaes essencial ao conceito de personalidade. Outro aspecto importante da personalidade a peculiaridade. Cada pessoa age de uma determinada forma em situaes semelhantes. Em outras palavras, cada pessoa tem suas peculiaridades, isto , possui seu prprio conjunto diferenciado de traos de personalidade. Assim, o conceito de personalidade usado para explicar a estabilidade no comportamento de uma pessoa

ao longo do tempo e em diferentes situaes (consistncia), bem como as diferenas de comportamento entre as pessoas ao reagir a mesma situao (peculiaridade). Em suma, a personalidade refere-se a constelao singular de traos de comportamento consistentes de um indivduo. Os traos de personalidade so geralmente descritos em linguagem quotidiana, como agressividade, sociabilidade e impulsividade. Isso significa simultaneamente uma vantagem e uma desvantagem. vantagem porque a maioria das pessoas podem perceber imediatamente, diferenas individuais nessas qualidades e entender como essas variaes poderiam afectar certas situaes. desvantagem porque os termos empregues na linguagem quotidiana no so muitos precisos, o que pode gerar dificuldade no entendimento, na comunicao e na utilizao de informaes obtidas a partir de avaliaes cientficas da personalidade. Um trao de personalidade uma tendncia duradoura a comportar-se de uma determinada forma em uma diversidade de situaes. Certos objectos como honesto, digno de confiana, temperamental, impulsivo, desconfiana, ansioso, excitao, dominador e amvel, descrevem tendncias que dominam traos de personalidade. Em geral as pessoas utilizam uma enorme quantidade desses termos para descrever a personalidade dos outros. 1.5.1- Ambiente de trabalho: veja como lidar com pessoas problemticas "Em algum ponto de nossas carreiras, vamos trabalhar com indivduos que so desafiadores, difceis ou at mesmo o que eu chamaria de pessoas problemticas... Podemos at achar que esses relacionamentos exigem estratgias muito diferentes". Aqui queremos aproveitar a oportunidade como Psicopedagogo clnico, fazer uma analogia no mbito de inteligncia emocional na gesto de pessoas, pois se temos um problema com algum, devemos explorar a possibilidade de estarmos causando essa situao. "Devemos fazer o mximo para o relacionamento funcionar. No devemos jogar a toalha rapidamente e supor que o problema com a outra pessoa. Dito isso, haver casos em que esgotamos todos os esforos para construir um relacionamento com outra pessoa ou em que reconhecemos que a outra pessoa fraca em algum ponto fundamental". Partindo dessa premissa, ele conclumos que haver momentos em que teremos de reconhecer que nossos prprios esforos de construo de relacionamento no faro sentido quando estivermos lidando com certos tipos de personalidade. Profissionais problemticos Existem muitos perfis de profissionais problemticos. Veja algumas categorias descritas por Mersino: Micro gerentes e crticos: so pessoas que querem controlar ou criticar tudo que voc faz. Normalmente, tm problemas de confiana, controlo e delegao. A emoo bsica deles o medo. Pode ser impossvel trabalhar com um micro gerente se ele for seu chefe. Esse tipo de lder frequentemente verifica o que voc est fazendo e dita o modo de fazer as coisas. Como membro da equipa ou colega, um micro gerente ou crtico pode concentrar a energia em dizer aos outros o que fazer; Profissionais desonestos:

aqui entram desde aqueles colegas de trabalho que ocasionalmente disparam uma mentira aparentemente inocente, para se proteger de crticas, por exemplo, at os que mentem compulsivamente e podem at trapacear ou roubar. Esta categoria tambm inclui aqueles que agem de modo antitico ou pedem para voc agir de forma antitica. As emoes bsicas de funcionrios desonestos podem ser raiva ou medo. Quando o desonesto um membro da equipe, ele pode gerar conflito ao culpar os outros pelos problemas; Homens das cavernas: a categoria dos homens das cavernas inclui valentes, viciados em poder e preconceituosos. Eles contam piadas de mau gosto ou escolhem indivduos e implicam com eles. Podem achar que esto apenas se divertindo quando, na verdade, esto simplesmente tentando disfarar a agresso com o humor. Normalmente so homens, mas algumas mulheres tambm se encaixam nessa categoria. Como lidar com pessoas problemticas Para lidar com pessoas difceis, o melhor limitar-se ao trabalho e evitar confrontos directos, afirma Mersino. Diferentemente de relacionamentos normais, nos quais queremos expressar nossos sentimentos, dizer a verdade e esclarecer a situao, quando lidamos com pessoas problemticas, devemos evitar situaes que nos deixariam vulnerveis. Outra dica : documente tudo. Se voc acredita que est trabalhando com um indivduo que representa riscos, faa tudo por escrito. Documente acordos, instrues, responsabilidades e obrigaes. Isso pode ajudar voc a se defender, por meio de provas. Uma terceira recomendao diz respeito ajuda. Se voc possui problemas com determinada pessoa, converse com seu gestor e pea orientao, ou ainda com o responsvel pelo Recursos Humanos. Alm disso, se voc encontrar um beco sem sada ao tentar construir relacionamentos doentios que podem sobrecarreg-lo e esgot-lo, importante sair de perto da pessoa que representa riscos ao seu dia-a-dia no trabalho. Se o problema for com seu gerente, busque outra oportunidade em outra rea da mesma empresa. Se a situao for insustentvel, considere ainda mudar de emprego. Mantenha intacta sua sade mental. Por fim, no leve nada para o lado pessoal. Algumas pessoas so fracas em pontos que no tm nada a ver com voc. Elas podem ter inveja do seu talento e do desempenho excelente que apresenta no trabalho, ou ainda podem ter medo de voc crescer demais na empresa. Mantenha isso em mente e no assuma a responsabilidade por problemas de relacionamento que foram criados por terceiros. 3.1.6- A COMPLEXA NATUREZA DO HOMEM O ser humano, acima das diversidades das disciplinas que o estudam, uno. nico enquanto espcie e enquanto indivduo. Se, por razes bem evidentes, os cientistas fragmentam o saber em partes distintas biologia, psicologia, sociologia, etc., no menos verdadeiro dizer que ele aparece como um todo cujos diferentes elementos esto intimamente interligados. Baseado nesta posio, torna-se evidente que todo reducionismo, quer seja de ordem psicolgica, sociolgica ou biolgica no tem

nenhum sentido. Os seus humanos que acabamos de definir so um ser genrico, ou seja, uma pessoa que se define por pertencer a uma espcie humana, pelas caractersticas que so sua consequncia pensamento, linguagem, personalidade. Alis, este ser genrico se encarna sempre em um ser concreto: homem ou mulher, pai ou marido, operrio ou executivo. uma existncia singular do indivduo no mundo que lhe confere sua especificidade. Ou seja, se o homem abstracto existe enquanto representao e categoria intelectual, em troca ele aparece sempre na realidade quotidiana sob uma forma concreta particular, numa situao de facto. Toda pessoa tem assim ao mesmo tempo o genrico e o especfico. O SER HUMANO, ACTIVO E REFLEXIVO Uma das caractersticas do ser humano pensar e agir. A reflexo e a aco so duas das dimenses fundamentais da humanidade concreta, ou seja, negar a reflexividade do ser humano seria jogar o homem no mundo pavloviano onde os reflexos condicionados exercero a tarefa de socializao. Vale ressaltar que em todo sistema social, o ser humano dispe de uma autonomia relativa. Marcado por seus desejos e aspiraes, ele dispe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preo estar disposto a pagar para consegui-lo no plano social. O SER HUMANO, UM SER DE PALAVRA A construo da realidade e as aces que podem empreender o ser humano no so concebidas sem se recorrer a uma forma qualquer de linguagem. graas a esta faculdade de expressar em palavras a realidade, que se pode aceder ao mundo das significaes. A linguagem constitui um objecto de estudo privilegiado e sua explorao no contexto organizacional permitir que se desvendem as condutas, as aces e as decises. Reduzir portanto a comunicao humana nas empresas a uma simples transmisso de informao, elidir todo problema do sentido e das significaes. condenar-se a no poder apreender em profundidade nem simblico organizacional nem a identidade individual e colectiva. O SER HUMANO, UM SER DE DESEJO E DE PULSO O ser humano no pode reduzir-se a um organismo submetido a um bombardeamento de estmulos. Ele tambm um ser de desejo, de pulso e de relao. A constituio de todo ser enquanto sujeito passa por esta relao poliforme com o outro. atravs dele que ele se constitui, se reconhece, sente prazer e sofrimentos, satisfaz ou no seus desejos e pulses. O SER HUMANO, UM SER SIMBLICO O Universo humano um mundo de signos, de imagens, de metforas, de emblemas, de smbolos e de mitos. Todo ser humano e toda sociedade humana produziram uma representao do mundo que lhe confere significao.

A organizao enquanto espao particular da experincia humana, um lugar propcio a emergncia do simblico. Segundo Schein, este modismo de busca da cultura da empresa sinal de um desconforto existencial em relao ao trabalho e do carcter eminentemente simblico da actividade humana. Por esta razo que a parte fundamental considerada neste trabalho o reconhecimento da pessoa, do indivduo, no como simples recurso a ser manipulado, mas em seu todo bio-psquico-social, que tem condies de aprendizado atravs da problematizao e no somente pelo adestramento condicionado, que pode ter seu desenvolvimento cognitivo para a participao efectiva e consciente do processo que o cerca. Para tentar entender a NATUREZA HUMANA, precisamos entender que uma das leis mais imutveis que existe, aquela que representada por nossa imagem no espelho, ou seja, como nossa imagem nos devolvida pelo espelho, nossos actos sero retribudos da mesma maneira. Se sorrirmos para o espelho, veremos um rosto sorridente nossa frente. Se sorrirmos para as pessoas, elas nos sorriro tambm (claro que nem todos, pois gente mal humorada sempre existe, mas estas, claro que podemos deixar de lado). Contudo, se trancarmos a cara, dessa maneira que nos trataro. Se formos educados, a tendncia recebermos a reciprocidade, da mesma maneira que se formos grosseiros, no poderemos esperar sorrisos... Existem diversas pequenas peculiaridades do relacionamento interpessoal que devem ser observadas, se quisermos receber boas respostas por nossos actos. Uma delas, e que sempre causa grande aborrecimento, sermos deixados de lado por quem tanto nos estimava. Isso ocorre quando algum nos apoiava e proclamava nossas qualidades aos quatro ventos. De repente, sem que nossas qualidades antes elogiadas tenham sofrido qualquer perda de rendimento, ou por vezes, at melhorando, esse algum passe a desconsiderar tudo o que antes elogiava. Por vezes por causa de algum relacionamento pessoal. Mas isso nada tem a ver com as qualidades profissionais de algum. Podemos amar ou detestar algum pessoalmente, mas o reconhecimento de suas qualidades profissionais no deve ser afectado. Quando isso ocorre, denota falha de julgamento, j que sentimentos pessoais no podem interferir na vida profissional. Tambm, o que di na vida descobrir que aqueles que foram nossos amigos, de repente parecem estar sempre muito ocupados para nos dar ateno. Nesses casos, sempre conveniente tentar descobrir o porque dessa mudana de tratamento, e se a culpa for nossa, ou seja se esse afastamento se deve a alguma atitude inconveniente, que tal fazer um reestudo e procurar modificar-nos um pouco. Da mesma maneira que desejamos que amigos nos entendam, devemos procurar entend-los. Sempre devemos procurar manter a amizade, usando do dilogo. Para isso, somos dotados da capacidade de comunicao. Se por quaisquer razes, comearmos a nos afastar de nossas amizades, existe o perigo de ficarmos apenas cercados de maus amigos, de pessoas que ficam em nossa volta, apenas movidas por interesses, e que, no momento em que deixarmos de as interessar, nos daro o mesmo retorno que demos a nossos amigos leais, ou seja, as costas.

E triste descobrir que estamos ss apenas porque no soubemos reconhecer quem nos dedicava real amizade, e nos rodeamos apenas por bajuladores, que to logo deixemos de os atender, sequer pensaro antes de nos abandonar. constatar que esses so os resultados das nossas atitudes mesquinhas e mesmo de nossa estupidez, por no termos conseguido analisar atitudes. Devemos sempre observar uma certa coerncia de atitudes, procurando cuidar de nossa lngua, pois muitas vezes fazemos comentrios desabonadores sobre algum. Sempre causar estranheza se mais tarde nos declarar amigos incondicionais. Ora, se ontem algum no prestava, como mudou to repente? Isso denota muita incoerncia de nossa parte. So atitudes que devem ser evitadas. Assim como, nos deixarmos levar por vaidade excessiva, proclamando aos quatro ventos nossas excelsas qualidades. Deixemos que os outros as reconheam. A vaidade excessiva no bem vista pelas pessoas. Apenas pelos bajuladores, que sempre sabero agrad-las, atiando sua vaidade. Bem senhores, a velha lei da Natureza Humana condena defeitos de carcter, tais como ingratido, egosmo, vaidade, orgulho, mas ns tambm temos pontos positivos para abordar, tais como gratido, reconhecimento, solidariedade, amor, temperana, amizade, que, por serem virtudes, so quase que obrigatrios em nossa formao. S que nem todos sentem isso, o que pena. .................................................................................................................................