MAESTRA EN CIENCIAS MENCIN EDUCACIN LNEA: PLANIFICACIN Y ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN

ASIGNATURA: ADMINISTRACION DE LA EDUCACION UNIVERSITARIA ADMINISTRACION ORGANIZACIONAL Parte I Cajamarca, diciembre de 2007

NDICE

Pg.

I.

DIRECCION 1. Concepto. 2. Importancia. 3. Principios de la funcin direccin. 4. Elementos de la funcin direccin. CAPITULO I MOTIVACION DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIN. 1. Concepto de Motivacin. 2. Primeras Consideraciones sobre la Motivacin. 3. Teoras Contemporneas de la Motivacin. CAPITULO II LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES 1 Concepto de Liderazgo. 2 Enfoques tericos del liderazgo 3 Diferencias entre los Dirigentes y los Lderes. CAPITULO III DIRECCION DE GRUPOS DE TRABAJO 4.1 Valores personales y corporativos. CAPITULO IV COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES 1. Concepto de Comunicacin. 2. Barreras que se Generan en una Comunicacin Interpersonal. 3. Como superar las barreras. 4. Factores que influyen en la comunicacin de las organizaciones. 5. Comunicaciones Externas e Internas. DIRECCION POR VALORES 1. Direccin por valores: concepto 2. La Direccin por instrucciones. 3. Direccin por objetivos.

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VII. CONCLUCIONES VIII. BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCION si se quiere permanecer y competir en un mercado cada vez ms exigente, los modelos orientados a la produccin masiva, estn desfasados. El objetivo fundamental de toda empresa es el de maximizar la rentabilidad a largo plazo de los recursos que utiliza,

Introduccin Un lquido o un gas bajos ciertas condiciones especficas actuar siempre de la misma manera Bajo esta concepcin equivocada, anteriormente los jefes manejaban a su personal. Cuando ellos decan algo el personal debera ejecutarlo simplemente porque el jefe haba hablado. Hoy en da gracias al desarrollo de diversas teoras muchos administrativos han comprendido que el factor humano es la clave para el xito de las organizaciones. Las personas son seres humanos con diferentes expectativas, deseos e intereses. Cada persona es un mundo propio, producto de su hogar, su educacin, su vida social y hasta su propia experiencia. Los individuos como personas y trabajadores necesitan y quieren ser importantes y tiles a los dems sin embargo pretender lograr este objetivo no es fcil tanto para las ellas como para las organizaciones. La direccin es una de las funciones ms importantes del proceso administrativo y tal vez la que marca la diferencia entre las dems, pues es la que comprende el contacto cotidiano y cercano con la gente para orientarla e inspirarla hacia el logro de las metas del equipo y la organizacin Todo tipo de organizacin grande o pequea, tiene problemas que comprenden falta de motivacin, falta de identifican con el trabajo que realizan, problemas de cambios tecnolgicos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, etc. Significa entonces que el comportamiento de las personas va ha estar influenciado por el trabajo que realizan, por el clima organizacional, por la misin, objetivos, estrategias, grupos formales, informales, etc. Por esta razn los administradores que tienen personal a su cargo deben reconocer que estos problemas estn latentes en la organizacin y por lo tanto la afectan. Es por ello que la motivacin, liderazgo y comunicacin son elementos que no se deben descuidar dentro de la organizacin. Muchos estudios que se han elaborado en las propias empresas u organizaciones demuestran que tanto directivos como empleados muestran conductas indeseables como incumplimiento de normas, indisciplina, indiferencia, agresividad, mal trato, entre otras. Es por ello incuestionable la importancia y necesidad actual de aplicar, en la mayor medida posible, una buena direccin as como enfoques modernos de direccin, como la Direccin por Valores (DPV) para lograr el xito de la organizacin.

LA DIRECCIN I. CONCEPTO DE DIRECCION: Una vez que se ha fijado la misin, los objetivos y las estrategias, una de las principales preocupaciones de los gerentes, es como hacer que los subsistemas puedan implementar la estrategia seleccionada para poder alcanzar con efectividad los objetivos y metas de la organizacin. El administrador debe hacer realidad todo lo que ha establecido y diseado en la planificacin y organizacin, para ello necesitara poner en accin al recurso humano; es decir necesitar hacer uso de la Funcin Direccin. Etimolgicamente, la palabra "direccin", viene del verbo "dirigere"; cuyo significado es dirigir, guiar. La direccin es la capacidad de influir sobre los miembros de una organizacin, para que contribuyan a alcanzar los objetivos. (Cabrera E., 2006). Koontz y ODonell, definen la direccin, como una funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Para Robert B. Buchele, la direccin comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin. Por su parte Burt K. Scanlan, nos dice que la direccin consiste en coordinar los esfuerzos, para alcanzar las metas de la organizacin. Como podemos apreciar los diferentes autores al referirse a la direccin, coinciden en los siguientes puntos Ejecucin de planes Motivacin. Comunicacin Liderazgo Objetivos y metas De all pues que destaquemos que la direccin consiste en dirigir un conjunto de actividades o planes mediante el esfuerzo y la cooperacin coordinados de los integrantes de un sistema, para poder alcanzar los objetivos metas de la organizacin. (A travs de la motivacin, comunicacin, liderazgo y supervisin.) A la direccin tambin se la conoce como ejecucin, motivacin, estimulacin y hasta liderazgo aunque existen algunas discrepancias al respecto. Sin embargo cualquiera que esa el nombre, lo importante es que consiste en hacer que los miembros de la organizacin contribuyan al logro de los objetivos. Y para ello el

administrador deber tener siempre presente la motivacin, la comunicacin y el liderazgo. II. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN La direccin es de vital importancia para las organizaciones dado que llega al fondo de las relaciones entre los gerentes y cada una de las personas que trabajan con ellos. Permite lograr formas de conducta deseables entre los miembros de la organizacin, a travs de la motivacin, comunicacin y liderazgo. De all pues que algunos autores la consideren el corazn dela organizacin. Permite poner en marcha todo lo establecido en la planeacin y la organizacin. De all pues que se constituya en una parte esencial y central de la administracin. Contribuye al buen funcionamiento de la organizacin a travs de la comunicacin adecuada. III. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN El principio de la armona del objetivo: Cuando ms sean capaces los administradores de armonizar las metas personales de los individuos con las metas de la empresa, tanto mas eficaz y eficientemente ser esta. (Koontz Y O`Donell) Impersonalidad de mando: La autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. (Henry Fayol) Principio de la supervisin directa : El apoyo y la comunicacin son fundamentales para los integrantes del sistema durante la ejecucin de los planes El lder tiene la capacidad para determinar cuales acciones ayudaran a lograr los objetivos del grupo (G. Terry) Principio de la va jerarqua: Los canales de informacin establecidos por la organizacin formal, deben ser respetados por todos los miembros, a fin de evitar conflictos, irresponsabilidades, y prdidas de tiempo Principio de la resolucin de conflictos: La resolucin de problemas es una necesidad que debe surgir desde el momento en que aparezcan los problemas en la gestin administrativa. Principio del aprovechamiento del conflicto: El conflicto es obstculo para el logro de las metas de la organizacin, y a la vez un medio que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversos medidas de accin. IV. ELEMENTOS DE LA FUNCION DIRECCION Los elementos que cubre la funcin direccin son: Motivacin, Liderazgo, Comunicacin, Y Comportamiento individual y grupal.

Estos elementos, son parte del campo de la administracin de organizaciones que conocemos como Comportamiento organizacional, que se encarga de estudiar el comportamiento de las personas y grupos en las organizaciones. CAPITULO I MOTIVACIN DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIN I. CONCEPTO DE MOTIVACION Uno de los grandes problemas de la mayora de organizaciones es la desmotivacin. La falta de motivacin tiene serias consecuencias como la diminucin de la productividad, los retiros, las huelgas, etc. Algunos administradores conscientes de estas graves consecuencias, buscan por todos los medios aumentar la motivacin y a medida que lo hacen se cuestionan que hacer para que el personal trabaje con ms dinamismo y creatividad. Que hacer para que adopten formas de conducta que les permitan aportar algo nuevo a su trabajo y no realizarlo por simple rutina. La motivacin se define como todas aquellas condiciones internas como anhelos, deseos, impulsos; que inducen a algo (Donelly J., 1995), es decir todos aquellos factores capaces de provocar y dirigir una conducta hacia un objetivo. En este sentido la motivacin tiene que ver con el porque de la conducta humana, porque hacen las cosas las personas ; de all pues que se haya convertido en la labor ms importante de la Direccin, a la vez que es la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo. Las teoras que existen en relacin con la motivacin son varias, pero cabe destacar las siguientes: Existen muchas teoras de la motivacin, cada una de ellas pretende describir qu son los humanos y qu pueden llegar a ser. Veremos como el contenido de una teora de la motivacin radica principalmente en su concepcin particular de las personas. As mismo cada teora nos permite entender el mundo en el cual operan las organizaciones de all pues que sean de vital importancia para los administradores que quieren sostener el desarrollo de sus organizaciones. II. A. PRIMERAS CONSIDERACIONES SOBRE LA MOTIVACIN Modelo Tradicional Este modelo, esta asociado a Frederick Taylor y la administracin cientfica. Este modelo sostiene que son los gerentes administradores quienes determinan cul era la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas para despus motivar a los

trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales; cuanto ms producan los trabajadores, ms dinero ganaban. El supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores, quienes en esencia, eran flojos y slo podan ser motivados mediante dinero. En este modelo se espera que los trabajadores acepten la autoridad, a cambio de salarios altos. B. Modelo de las Relaciones Humanas. Este ligado a Elton Mayo y sus contemporneos. Sus investigaciones encontraron que el aburrimiento y la repeticin de muchas tareas, disminua la motivacin, mientras que los contactos sociales servan para crear motivacin y sostenerla. Determinan que los gerentes deben motivar sus empleados mediante el reconocimiento sus necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes. En este modelo se espera que los trabajadores acepten la autoridad de la administracin porque los supervisores los tratan con consideracin y les permiten influir sobre la situacin del trabajo.

C. Modelo de Los Recursos Humanos Abanderado por Douglas McGregor quien junto con otros estudiosos refutaron el modelo tradicional y de las relaciones humanas, al considerarlas como una simple propuesta de manipulacin hacia los empleados. Douglas McGregor distingui dos hiptesis bsicas sobre las personas y su posicin en el trabajo y a las que denomin Teora X y Teora Y. TEORA X Concepcin tradicional de administracin, que basada en convicciones errneas sobre el comportamiento humano sostiene: La gente tiene una aversin inherente al trabajo, a pesar de que lo necesitan, lo evitaran siempre que sea posible. La gente es floja, no tiene alta ambiciones, no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia. La gente se resiste al cambio, busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro. La teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como recursos o medios de produccin y se limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente establecidos teniendo en cuenta slo los objetivos de la organizacin. La teora X representa el estilo de administracin definido por el modelo tradicional y el de relaciones humanas pues como conclusin tenemos que el trabajo

es de importancia secundaria para los empleados y por lo tanto los gerentes debern presionarlos o motivarlos a travs de salarios o muestras de consideracin. TEORA Y La teora Y es una posicin ms optimista, pues se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana: Considera que el trabajo es una actividad tan natural como descansar o jugar y que en realidad a la gente quiere y le gusta trabajar. Bajo las circunstancias adecuadas, la gente obtiene una gran satisfaccin de su trabajo. La gente si tiene capacidad de de aceptar, buscar responsabilidades. La gente si puede aplicar su imaginacin, empreo y creatividad a los problemas organizacionales. Esta teora, desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico respecto de la naturaleza humana. Es democrtico, pues considera que administrar no es solo un proceso de crear oportunidades, potencialidades y remover obstculos, si no que adems agrega un ingrediente fundamental, el crecimiento individual. III. TEORAS CONTEMPORNEAS DE LA MOTIVACIN

1. TEORAS DE LA SATISFACCIN DE MOTIVACIN Estas teoras enfocan ms las necesidades internas que alientan el comportamiento. Entre sus pensadores ms importantes tenemos: Maslow, con su Teora De La Jerarqua De Las Necesidades Herzberg , con su Teora De Los Dos Factores Alderfer , con Teora ERG (Existence, Relatedness And Growth) McGregor, Atkinson y McClelland. A. TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW La Jerarqua de las necesidades de Maslow, posiblemente es la que mas atencin ha recibido por parte de los administradores, debido a que clasifica las necesidades humanas de manera lgica. Abraham Maslow, sostiene en su teora sobre la motivacin humana, que las necesidades son el motor del hombre. Con base en sus estudios, jerarquiz dichas necesidades en el siguiente orden de importancia: Necesidades Fisiolgicas o Biolgicas: Aquellas que surgen de la naturaleza fsica; como el hambre, la sed, el sueo, la salud, la necesidad de reproducirse, etc.

1. Necesidades de Seguridad: Que comprende el tener un empleo estable, proteccin mdica, proteccin en la vejez, etc. Es decir la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio, pues cabe resaltar que debido a la alta tasa de desempleo, la necesidad de de seguridad es la que ms domina a las personas. 2. Necesidades sociales o de aceptacin: Comprende ser aceptado y aprobado socialmente por las personas y grupos; tener cario, amor, etc. Desde el momento en que una ingresamos a nuestro centro de trabajo (organizacin), nos relacionamos con nuestros compaeros, y si somos aceptados por el grupo y por el jefe, estaremos satisfaciendo las necesidades sociales. 3. Necesidades de reconocimiento o de Estimacin: Comprende el tener respeto, prestigio, confianza, estima, el ser reconocido por la labor que realizamos. Los administradores que deseen motivar a su personal tratando de satisfacer las necesidades de reconocimiento, deben reconocer la labor que los empleados realizan ya sea a travs de asensos, premios o publicaciones en revistas internas de la organizacin, en merito a su labor realizada. 4. Necesidades de Autorrealizacin: Comprende el deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad. Llegar a ser lo que la persona quiere ser o mejor Segn Maslow, las necesidades de autorrealizacin nunca quedan satisfechas, debido a que mientras ms se las satisface, ms aumenta su poder motivador, en cambio las otras necesidades van perdiendo su poder motivador en la medida que se las satisface. CRTICA TEORA DE MASLOW La teora de Maslow, ha recibido crticas por algunos autores, debido a que se expone como si fuera una teora rgida y universal. Pues para algunas culturas como la estadounidense, las necesidades de reconocimiento y autorrealizacin estn el nivel superior, en cambio para una cultura como la de Espaa, son las necesidades de sociales y de seguridad las que ocupan el nivel superior. A su vez consideran que la jerarqua de las necesidades de Maslow es esttica; lo cual no debera ocurrir ya que las necesidades tambin cambian con el paso del tiempo y en diferentes situaciones. Un ejemplo muy claro es el caso de una persona de 17 aos recin salido del colegio que satisface sus necesidades de manera diferente a como lo hace una persona de 50 aos. Frente a todo ello sin embargo, cabe destacar que la Teora de Maslow ha realizado grandes contribuciones a la motivacin de las persona en las organizaciones. IMPORTANCIA DE LA TEORA

La importancia de la teora de la jerarqua de necesidades de Maslow es la ms aceptada y utilizada por la mayora de de gerentes; a pesar de que algunos autores la cuestionen por no proporcionar una comprensin completa de la motivacin humana. Dentro de las contribuciones ms importantes a la motivacin cabe destacar: La responsabilidad que tienen los gerentes y administradores en crear un clima organizacional apropiado para que los empleados puedan satisfacer sus necesidades. Gener una serie de investigaciones y modelos que tambin han tratado de explicar el fenmeno de la motivacin de las personas en las organizaciones. B. TEORA DE LOS DOS FACTORES DE MOTIVACIN E HIGIENE Frederick Herzberg desarrollo la teora de los dos factores con la finalidad de conocer que es lo que hace a una persona sentirse satisfecha o insatisfecha en su trabajo. Para responder a estas interrogantes Frederick Herzberg desarrollo sus investigaciones, en base a un grupo de 200 ingenieros contables, preguntndoles que describieran aquellas situaciones en las que se haban sentido satisfechos o insatisfechos en su trabajo. Al analizar los resultados Herbert y sus colaboradores, descubrieron dos categoras: 1. Factores Motivadores: En esta categora, ubica la situacin asociada con sentimientos de satisfaccin en el trabajo, as como los factores que lo producan. Para Herzberg, los factores motivadores son todos aquellos factores que producen la satisfaccin y la motivacin en el trabajo. Dentro de esta categora ubicamos: Logro Inters Reconocimiento El trabajo mismo Responsabilidad Posibilidad de desarrollo y crecimiento personal

2. Factores de Higiene o Mantenimiento: En esta categora, ubica situaciones asociadas con sentimientos de insatisfaccin, as como los factores que la producan. Es decir todos aquellos factores que evitan la falta de satisfaccin pero que no motivan a las personas cuando estn presentes. Dentro de esta categora ubicamos: Polticas y normas de la organizacin Supervisin tcnica Relaciones interpersonales Sueldos Status Vida personal

 Condiciones de trabajo Los factores de Higiene son necesarios para mantener niveles de satisfaccin razonables, pues aunque no motiven, causan mucha insatisfaccin cuando estn ausentes. CRTICA TEORA DE HERZBERG Una de las limitaciones que se le atribuye a la teora de Herzberg, es que su estudio se baso en sujetos que tenan tales puestos como los de ingenieros y contadores y que por lo tanto estos tenan motivacin por una educacin superior, sin embargo esta situacin no puede ser la misma para un trabajador que carece de estudios. Algunos autores sostienen que la teora de Herzbert no es completa debido a que fue el propio autor quien supona que existe una fuerte relacin entre la satisfaccin y la productividad; sin embargo sus estudios slo se basaron en examinar la satisfaccin dejando de lado la productividad. Frente a ello sin embargo, no se puede negar que Herzbeg extendi la teora de Maslow y la hizo ms aplicable a una situacin de trabajo. Adems cabe resaltar que fue el quien destaco la importancia que tienen los factores laborales en la motivacin; pues anteriormente haban recibido muy poca atencin por los cientficos conductistas. IMPORTANCIA DE LA TEORA La teora de Herzberg es muy importante ya que nos habla acerca de que la satisfaccin y la insatisfaccin surgen de dos grupos diferentes de factores: los motivadores y los higinicos. Dentro de las contribuciones ms importantes a la motivacin cabe destacar: La teora de Herzbert, es una respuesta a los problemas de motivacin que tradicionalmente se resolvan con dinero, sin generar el esfuerzo ni la dedicacin por el trabajo. Reconoce que para que exista una verdadera motivacin, los administradores deben tener presente tanto los factores motivadores como los higinicos. Gracias a su teora se generaron muchos programas y un creciente inters por el enriquecimiento del trabajo. Cabe destacar aqu que el Enriquecimiento del Trabajo comprende disear cargos o puesto de trabajo que tengan sentido para la personas que lo realiza, los logros, reconocimientos, responsabilidades, progreso en la organizacin y un desarrollo personal. (Blank Bubis L., 1990). C. TEORA ERG (EXISTENCE, RELATEDNESS AND GROWTH)

Esta teora fue desarrollada por Clayton Alderfer, quien coincide con Maslow en que la motivacin del trabajador se puede graduar de acuerdo a una jerarqua de necesidades. A diferencia de Maslow, Clayton Alderfer fundamenta tres grupos de necesidades: Existencia, Relacin y Crecimiento de all el nombre de la Teora ERG. NECESIDADES DE CLAYTON ALDERFER: 1. 2. 3. Necesidades de Existencia: Necesidades fisiolgicas y de seguridad Necesidades de Relacin: Necesidades sociales o de pertenencia Necesidades de Crecimiento: Necesidades de estima y autorrealizacin

IMPORTANCIA DE LA TEORA Los puntos ms importantes de esta teora son: Reconoce que estas tres categoras de necesidades pueden variar en cada individuo, por ello es muy importante que los gerentes reconozcan que los empleados tienen mltiples necesidades, y por lo tanto deben satisfacerse de manera simultanea de lo contrario no se motivara con eficacia. Sostiene que si se frustra el esfuerzo por alcanzar un nivel de necesidad superior, los individuos regresarn al nivel inferior ya que son ms fciles de satisfacer. (Principio de la Frustracin -Regresin) 2. TEORAS DEL PROCESO DE MOTIVACION Teoras del Proceso de Motivacin nos explican los procesos de pensamiento por medio de los cuales la gente decide como actuar .Dentro de estas teoras destacan Vroom , Stacey . A. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS Los conceptos bsicos de esta teora fueron desarrollados por Kurt Lewin y Edward Tolman; pero fue Vctor Vroom el primero en aplicar esta teora a la motivacin en el trabajo. Segn esta teora, la motivacin se determina por medio de las expectativas y las valencias y la instrumentalizacin: La Valencia (V): Es el valor que una persona le atribuye a diferentes resultados (recompensas o sanciones). La Valencia varia entre +1.0 y -1.0, as un resultado altamente deseado por ejemplo un asenso, tiene una valencia positiva y un resultado no deseado por ejemplo un despido tiene valencia negativa.

 La Expectativa (E): Es la probabilidad que una persona le asigna a un comportamiento especfico para obtener un resultado determinado. Si por ejemplo creer que trabajando con ms voluntad se puede lograra un aumento de sueldo. La Expectativa puede variar de 0 a 1. Si una expectativa es de valor 1, quiere decir que la persona esta convencida de que ese comportamiento la llevar a obtener el resultado deseado, lo contrario ocurrira con una expectativa de valor 0. Instrumentalizad (I): Se refiere a la estimacin que tienen los empleados sobre la obtencin de las recompensa por parte de la gerencia. De esta manera, la motivacin se expresa como el producto de estos tres factores: Motivacin = V x E x I (314 expectativas) B. TEORA DE LA EQUIDAD Desarrollado por STACEY ADAMS, quien enfatiza el papel que juega la creencia de los individuos en la equidad o imparcialidad de las recompensas y castigos para determinar su desempeo y satisfaccin. El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben. J. STACEY ADAMS) La Teora de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivacin la comparacin que los individuos hacen entre su situacin (en trminos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una organizacin, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicacin, entusiasmo...) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconmicos, prestigio, estimacin, afecto...). Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensacin de equidad, pues la relacin entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relacin entres resultados y aportes del referente. En tal situacin el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeo. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensacin de inequidad pues se siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivacin y desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier va). Por ltimo, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados). Adems de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras conductas para restituir la equidad:

pueden modificar los aportes del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situacin. Segn la Teora de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma organizacin (interno de otro), con otra persona de otra organizacin (externo de otro), con su propia experiencia en otros puestos de la misma organizacin ( interno propio), o con la experiencia de la propia persona en otra organizacin ( externo propio). La Teora de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivacin la comparacin que los individuos hacen entre su situacin (en trminos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una organizacin, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicacin, entusiasmo...) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconmicos, prestigio, estimacin, afecto...). Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensacin de equidad, pues la relacin entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relacin entres resultados y aportes del referente. En tal situacin el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeo. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensacin de inequidad pues se siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivacin y desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier va). Por ltimo, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados). Adems de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situacin. Segn la Teora de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma organizacin ( interno de otro), con otra persona de otra organizacin (externo de otro), con su propia experiencia en otros puestos de la misma organizacin (interno propio), o con la experiencia de la propia persona en otra organizacin (externo propio). Esta teora se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la persona en funcin de la recompensa que recibe comparndola con las recompensas que reciben otras personas que realizan la misma labor o con aportes semejantes. En este aspecto Stacey Adams plantea "La teora de la Equidad sostiene que la motivacin, desempeo y satisfaccin de un empleado depende de su evaluacin subjetiva de las relaciones entre su razn de esfuerzo recompensa y la razn de esfuerzo recompensa de otros en situaciones parecidas". Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros. Tengamos en cuenta que las personas son diferentes as como la forma o mtodo a emplear para el anlisis de un aspecto concreto.

Segn esta teora cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una injusticia se incrementa su tensin y la forma de darle solucin es variando su comportamiento. Richard A. Cosier y Dan R. Dalton en "Equity Theory and Time" sealaron al respecto: " las relaciones de trabajo no son estticas y que las injusticias generalmente no existen como fenmenos aislados o que ocurren una sola vez, y que ms all de cierto umbral la gente no tolerar ms acontecimientos injustos". 3. TEORA DEL REFORZAMIENTO Su mximo representante es el psiclogo B.F. Skinner, quien afirma que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los comportamientos futuros mediante un proceso de carcter cclico. 4 Esta teora sostiene la idea de que una conducta con consecuencias positivas tiende a repetirse y una conducta con consecuencias negativas no tiende a repetirse; este ltimo caso segn Skinner, es necesario sustituirlo por el primero a travs de una modificacin de la conducta que consta de cuatro mtodos: El reforzamiento positivo: Consiste alentar conductas deseables mediante consecuencias positivas como por ejemplo un asenso o una felicitacin. Aprendizaje por anulacin: Consiste en cambiar una conducta desagradable por una agradable ejemplo cambiar las crticas no constructivas y las malas evaluaciones. La extincin: Consiste en la ausencia del reforzamiento para las conductas indeseables, es decir frenar un comportamiento a travs de la ausencia del reforzamiento. El uso de la teora de reforzamiento para cambiar el comportamiento humano es muy controversial debido a que parece una amenaza que atenta contra la libertad individual, sin embargo cabe destacar que la modificacin de la conducta puede ser muy til para el entrenamiento y las relaciones de muchos empleados que tienen valores y niveles de motivacin muy diferentes.