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1 Was ist ein

Mitarbeitergesprch?
Darum geht es Wodurch unterscheidet sich ein Mitarbeitergesprch von anderen Gesprchsarten? Was sind seine Inhalte? Welche Vorteile bringt es den Gesprchpartnern und letztlich dem Unternehmen?

Dieses Kapitel beschreibt: die Bedeutung und Inhalte des Mitarbeitergesprchs, seine Funktion als zentrales Fhrungsinstrument, seine Koppelung an die Geschftsstrategie bzw. Unternehmensplanung, den Nutzen fr Fhrungskrfte, Mitarbeiter und Unternehmen, den Unterschied zwischen Mitarbeiter- und anlabezogenen Gesprchen, die Erfolgs- und Qualittskriterien von Mitarbeitergesprchen.

Was ist ein Mitarbeitergesprch?

Seit einiger Zeit stellen Sie fest, da sich in Ihrer Abteilung zunehmend Pannen einschleichen. Kundenbeschwerden hufen sich, weil Bestellungen nicht fristgerecht oder nicht in der gewnschten Qualitt eintreffen. Es knnte daran liegen, da die Umsetzung der Auftrge eine grere Flexibilitt erfordert, weil vermehrt Bestellungen kurzfristig eingehen oder mitten in der Umsetzung nderungswnsche von Kunden mit bercksichtigt werden mssen. Andererseits sind Sie in der beneidenswerten Situation, ber einen erfahrenen, eingearbeiteten Mitarbeiterstamm zu verfgen, dem diese neuen Anforderungen normalerweise nichts anhaben drften. rgerlich ist vor allem, da es sich berwiegend um vermeidbare Fehler handelt, die meist durch Abstimmungsschwierigkeiten verursacht werden. Bislang waren Sie gewohnt, da die Mitarbeiter ihre Aufgaben eigenstndig und zgig erfllten, im Bedarfsfall gengten kurze Absprachen, um Unklarheiten auszurumen. Sie haben aber auch beobachtet, da viele Ttigkeiten von Ihren Mitarbeitern routiniert runtergespult werden. Bei einem Gesprch mit einem Kollegen erfahren Sie, da sich in seiner Abteilung ein hnlicher Trend abzeichnet. Gleichzeitig erzhlt er Ihnen, da die Geschftsleitung diese Entwicklung registriert habe und deshalb beabsichtige, im Unternehmen das Mitarbeitergesprch einzufhren. Sie sind ein wenig verwundert darber, nicht nur, weil Sie ja auch sonst mit Ihren Mitarbeitern Gesprche fhren, sondern auch, weil Ihr eingespieltes Team in der Regel seine Jobs erfllt, ohne da es vieler Worte bedarf.

1.1 Definition, Inhalte und Ziele


Die Zusammenarbeit in Unternehmen, Betrieben, Institutionen oder Einrichtungen hngt wesentlich von der Qualitt der Gesprchsfhrung zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern ab. Im Berufsleben finden, meist aus aktuellem Anla, tglich Gesprche mit Mitarbeitern statt, beispielsweise, um Aufgaben zu delegieren, unerwartet aufgetretene Probleme zu lsen, Lob auszusprechen oder Kritik zu ben. bergeordnete Themenstellungen, beispielsweise Auswertung von Arbeitsergebnissen, Festlegung lngerfristiger Ziele, Planung der beruflichen Entwicklung von Mitarbeitern oder Verbesserung der Zusammenarbeit sind dagegen von genereller Bedeutung. Gesprche ber diese Themen beeinflussen die berufliche Orientierung der Mitarbeiter, ihr Engagement und ihre Identifikation mit den bergeordneten Unternehmenszielen und wirken sich insgesamt auch auf die Firma positiv aus. Deshalb sollten sie in Inhalt und Ablauf nicht dem Zufall berlassen bleiben. Aus dieser Erkenntnis heraus fhren immer mehr Unternehmen und Institutionen Mitarbeitergesprche ein, um Vorgesetzten und Mitarbeitern einen regelmigen Dialog auerhalb tagesaktueller Themen zu ermglichen. Allgemein versteht man unter einem Mitarbeitergesprch ein geplantes, inhaltlich vorbereitetes Gesprch zwischen Fhrungskrften und Mitarbeitern. Somit

Definition, Inhalte und Ziele

unterscheidet es sich von spontanen, aus aktuellen Gegebenheiten gefhrten Gesprchen. In Kapitel 2 werden diese alltagsbezogenen Gesprche nher beschrieben. Mitarbeitergesprche werden, je nach Firmenkultur, auch als Jahresgesprche, Personalgesprche oder Mitarbeiter-Reviews bezeichnet und finden ein- bis viermal im Jahr statt. Sie knnen bereits nach einer Stunde beendet sein, aber auch drei Stunden oder, in Ausnahmefllen, lnger dauern. Die Gesprchspartner sollten sich auf diese Gesprche grndlich vorbereiten. Ihre Ziele lassen sich mit den Begriffen Bilanz ziehen und Zukunft planen definieren (vgl. Abb. 1). Der Themenbereich Bilanz ziehen bietet Fhrungskrften und Mitarbeitern Gelegenheit, den vergangenen Arbeitszeitraum aus ihrer jeweiligen Perspektive zu beurteilen. Sie bewerten die erzielten Ergebnisse, das zutage gelegte Arbeitsverhalten und die festgestellten individuellen Strken und Schwchen des Mitarbeiters. Gleichfalls kommen seine Zufriedenheit im Beruf, in seinem Aufgabenbereich und in der Zusammenarbeit mit Vorgesetzten und den Kollegen zur Sprache. Umgekehrt erfhrt er von seinem Vorgesetzten dessen Einschtzung ber die Zusammenarbeit, egal ob in seinem Bereich oder abteilungsbergreifend. Der Bereich Zukunftsplanung beschrnkt sich nicht nur darauf, neue Ziele und Aufgaben festzulegen und Mglichkeiten zur Verbesserung der Zusammenarbeit zu erarbeiten. Er bezieht auch die beruflichen Perspektiven und Aufstiegschancen des Mitarbeiters ein sowie fr ihn in Frage kommenden Manahmen zur beruflichen Weiterbildung und -qualifizierung.

Die Inhalte des Mitarbeitergesprchs Mitarbeitergesprche haben im Vergleich zu tagesaktuellen Gesprchen, die meist stattfinden, um Vorgehensweisen abzustimmen, folgende Themenbereiche zum Inhalt: Abklren der Aufgaben und Ziele des Mitarbeiters im Rahmen der bergeordneten Unternehmensziele. Welchen Beitrag kann er zum Erfolg des Ganzen leisten? Wie kann er seine persnlichen Ziele in die betrieblichen Ziele integrieren? Bewertung und Beurteilung von erbrachten Leistungen und Veranschaulichung der Kriterien fr die Beurteilung der Arbeitsergebnisse. Was wird vom Mitarbeiter erwartet? Worauf soll er seine Krfte konzentrieren? Konsensfindung ber den Entscheidungs- und Handlungsspielraum des Mitarbeiters. Der Vorgesetzte respektiert die innerhalb dieses vereinbarten Spielraums getroffenen Entscheidungen und erfolgten Manahmen des Mitarbeiters. Beide suchen nach Wegen und Mglichkeiten, die gegenseitige Kommunikation und Weiterleitung von Informationen knftig besser zu gestalten. Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, Kollegen und anderen Abteilungen. Planung des Einsatzes und der beruflichen Entwicklung des Mitarbeiters un-

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Abb. 1: Inhalte des Mitarbeitergesprchs

ter Bercksichtigung seiner Befhigung und seiner persnlichen Interessen mit anschlieender Vereinbarung konkreter Frdermanahmen. Im Unterschied zum reinen Beurteilungsgesprch (vgl. Kapitel 2) hat das Mitarbeitergesprch neben der Bewertung von erbrachten Leistungen auch diese Themenbereiche zum Inhalt.

Das Mitarbeitergesprch als zentrales Fhrungsinstrument Viele Firmen haben erkannt, da ein gutes Zusammenspiel zwischen Fhrungskrften und Mitarbeitern mageblich die Leistung und den Gesamterfolg des Unternehmens beeinflut. Die Umsetzung der zu erfllenden Aufgaben lt sich deutlich verbessern, wenn die Mitarbeiter ihre vorhandenen Fhigkeiten und Potentiale so einsetzen knnen, da sie weder unter- noch berfordert sind, sondern immer wieder vor neue Herausforderungen gestellt werden. Hinzu kommt, da es fr alle Beteiligten weitaus angenehmer ist, in einem beruflichen Umfeld zu arbeiten, das von Klarheit und Eindeutigkeit geprgt ist. In unserem Beispiel sind die Mitarbeiter offensichtlich nicht besonders gefordert, es haben sich bei ihnen Routinen eingeschlichen. Zwischen Mitarbeitern und Fhrungskrften besteht idealerweise eine Leistungspartnerschaft, d. h., beide Seiten leisten ihren Beitrag zum Gesamterfolg

Definition, Inhalte und Ziele

und sind aufeinander angewiesen. Voraussetzung dafr sind ein kooperatives Fhrungsverhalten und die Einsicht, da Menschen sich mit vollem Engagement einsetzen, wenn sie sich mit ihren Aufgaben identifizieren. Der qualifizierteste Mitarbeiter wird seine Aufgabe nicht erfolgreich erfllen knnen, wenn sein Vorgesetzter ihm wichtige Informationen vorenthlt oder versptet weiterleitet, unklare Arbeitsauftrge erteilt, die gesetzten Ziele nicht transparent erklrt und ihn nicht seinen Fhigkeiten entsprechend einsetzt und frdert. Ebenso hat es der beste Vorgesetzte schwer, wenn seine Mitarbeiter nicht ber das ntige Know-how fr die zu erfllenden Aufgaben verfgen oder negative Verhaltensweisen an den Tag legen. So knnen beispielsweise mangelnde Teamorientierung, falsche Priorittensetzung oder schlechtes Zeitmanagement das Verhltnis im Team oder zu Kunden nachhaltig stren. Hinzu kommt, da die Rolle des Mitarbeiters im Wandel begriffen ist. Angesichts des Trends, da die Fhrungsspannen in Unternehmen breiter und die Hierarchien flacher werden und die Informationstechnologie rasant fortschreitet, steigt die Komplexitt der Aufgaben und treten Vernderungen schneller ein. Mitarbeiter entwickeln sich zunehmend zu Spezialisten in ihren Ttigkeitsbereichen. Fhrungskrfte sind immer weniger in der Lage, jedes Detail der fr die Umsetzung von Projekten erforderlichen Arbeitsleistung ihrer Mitarbeiter zu berblicken oder gar selbst zu beherrschen. Um so mehr sind sie darauf angewiesen, da jeder seinen Arbeitsplatz selbst managt und eigenstndig nach Magabe der Abteilungs- bzw. Unternehmensziele handelt. Voraussetzung dafr ist, da Vorgesetzte die von der Geschftsleitung gesetzten Firmen- bzw. Abteilungsziele nicht nur transparent vermitteln, sondern auch die dafr von jedem einzelnen zu leistenden Aufgaben an den jeweiligen Arbeitspltzen besprechen und verbindlich festhalten. Diese Bedingungen mssen fr eine gut funktionierende Leistungspartnerschaft erfllt sein.

Vermeidbare Schwierigkeiten In der Praxis aber treten im Arbeitsalltag hufig vermeidbare Schwierigkeiten auf, weil Mitarbeiter ihre Aufgaben nur in begrenztem Mae oder kaum zielorientiert und selbststndig verrichten knnen, da ihnen die avisierten Ziele nicht nachvollziehbar dargestellt, Freirume und Kompetenzen nicht bertragen werden oder die an der Umsetzung Beteiligten nicht an einem Strang ziehen, Mitarbeiter nicht ihrem Potential entsprechend eingesetzt und somit vorhandene Einsatzmglichkeiten berhaupt nicht, zu wenig oder falsch genutzt werden, die Verstndigung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten ber die einzelnen Verantwortungsbereiche und Zustndigkeiten fr die anstehenden Aufgaben unzureichend erfolgt, die Information und Kommunikation ber wichtige Entscheidungen und

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Manahmen nicht nur in den Fhrungsebenen, sondern durchlaufend bis hin zu den Mitarbeitern gestrt ist, die Mitarbeiter unterfordert sind. Ihre Motivation sinkt, in letzter Konsequenz orientieren sie sich nach beruflichen Alternativen. Im eingangs aufgefhrten Beispiel erledigen die Mitarbeiter ihre Aufgaben zwar mhelos, schauen aber nicht ber den Tellerrand ihres Aufgabenbereichs hinaus. Aufgrund ihrer Fhigkeiten wren sie durchaus in der Lage, mehr Verantwortung zu bernehmen und unntige Pannen zu vermeiden. Andererseits wird ihnen kein grerer Handlungs- und Verantwortungsspielraum bertragen.

Erwartungen des Unternehmens an Mitarbeitergesprche Um solche Defizite zu beheben, legen Unternehmen und Institutionen zunehmend Wert auf die Optimierung der Zusammenarbeit zwischen ihren Fhrungskrften und Mitarbeitern. Sie stellen fest, da die in Verbindung mit den tglichen Arbeitsaufgaben stattfindenden Gesprche nicht geeignet sind, Themen der beruflichen und persnlichen Arbeitssituation hinreichend zu behandeln, und erkennen die Notwendigkeit von regelmig stattfindenden Mitarbeitergesprchen. Sie erwarten von diesen Gesprchen: einen besseren Informationsaustausch zwischen Fhrungskrften und Mitarbeitern, klare Zielvereinbarungen, mehr Selbstndigkeit und Eigenverantwortung der Mitarbeiter innerhalb ihres vereinbarten Handlungsspielraums, Konsensfindung zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter ber die Bewltigung der Aufgaben, Planung geeigneter Entwicklungsmanahmen fr die Mitarbeiter, die Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Fhrungskrften, Mitarbeitern und Kollegen anderer Abteilungen durch verbindliche, fr alle geltende Vereinbarungen. Mitarbeitergesprche gewinnen besonders dort an Bedeutung, wo sich Mitarbeiter immer weniger auf vorgegebene Anweisungen und Richtlinien sttzen knnen und wo ihr Handlungs- und Verantwortungspielraum wchst. Sie sind, um selbstndig handeln zu knnen, zunehmend auf die Kenntnis der ihren Aufgabenbereich betreffenden bergeordneten betrieblichen Zusammenhnge angewiesen. Auf das Eingangsbeispiel bezogen knnte dieses Instrument helfen, Fehlerquellen zu vermeiden, indem Fhrungskrfte gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeiten, warum und wie die Auftrge knftig effektiver erledigt werden knnen. Die Eigenverantwortung fr die Qualittssicherung sollte den Mitarbeitern bertragen werden; dadurch bernehmen sie Mitverantwortung, werden zustzlich gefordert und ersticken nicht in Alltagsroutine.

Das Mitarbeitergesprch als Bestandteil der Unternehmensplanung

1.2 Das Mitarbeitergesprch als Bestandteil der Unternehmensplanung


Fr die Einbindung der Mitarbeiter in die bergeordneten Unternehmensziele empfiehlt sich folgende Vorgehensweise: Die Geschftsleitung fhrt mit ihrer nachgeordneten Fhrungsebene Mitarbeitergesprche, um die im vorangegangenen Zeitraum erbrachten Leistungen zu bewerten und neue Ziele fr die kommende Periode festzulegen. Diese Fhrungskrfte fhren, wie Abbildung 2 zeigt, ihrerseits Mitarbeitergesprche in der nchstfolgenden Ebene, vereinbaren mit ihren Mitarbeitern, welche Leistungen erbracht werden mssen, um die Zielvorgaben der Geschftsleitung zu erfllen, und treffen verbindliche Vereinbarungen. Entsprechend wird in den nchstfolgenden Mitarbeiterebenen verfahren.

Abb. 2: Das Kaskadenmodell von Mitarbeitergesprchen (MAG)

Auf diese Weise durchlaufen die Gesprche innerhalb weniger Wochen smtliche Mitarbeiterebenen in allen Unternehmensbereichen. Der Konkretisierungsgrad der Unternehmensziele steigt: Alle Mitarbeiter werden in kurzer Zeit ber die wichtigsten Ziele des Unternehmens, die es sich fr den nchsten Zeitraum gesetzt hat, informiert. Jeder einzelne kann seinen Beitrag, den er zum Erreichen der Unternehmensziele an seinem Arbeitsplatz erbringen mu, nachvollziehen und erkennen. Des weiteren erhlt er die Mglichkeit, seiner Fhrungskraft Rckmeldungen von unten nach oben ber die Realisierbarkeit von Zielen zu geben.

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Abb. 3: Zusammenhang zwischen Mitarbeitergesprch und anlabezogenen Gesprchen

Mitarbeitergesprch und anlabezogenes Gesprch Das Mitarbeitergesprch ist keinesfalls losgelst von anlabezogenen Gesprchen, die zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter am Arbeitsplatz stattfinden. Im Gegenteil, es besteht ein kontinuierlicher Zusammenhang zwischen den Gesprchsarten. Ziele fr den nchsten Zeitraum werden zunchst bei der Besetzung einer Stelle, spter in regelmig stattfindenden Mitarbeitergesprchen vereinbart. Zwischen diesen geplanten Gesprchen finden aber auch zahlreiche situations- oder anlabezogene Gesprche statt, beispielsweise, um gute Leistungen zu loben, den Stand der Dinge zu ermitteln oder unerwartet aufgetretene Probleme zu lsen. Sie knnen aber auch eine Gehaltsverhandlung oder die Bewertung eines erreichten Zwischenziels zum Inhalt haben (vgl. Kapitel 2). Alle diese Gesprche gewhrleisten, da der Dialog zwischen Mitarbeiter und Fhrungskraft erhalten bleibt und bilden die Grundlage fr die Qualitt des Mitarbeitergesprchs.

Varianten des Mitarbeitergesprchs Unternehmen und Institutionen haben verschiedene Varianten von Mitarbeitergesprchen entwickelt. Viele Firmen verwenden hausinterne Gesprchsleitfden, um die Formulierung der individuellen Beitrge fr die vorgegebenen Firmenziele zu

Das Mitarbeitergesprch als Bestandteil der Unternehmensplanung

erleichtern. Hufig wird die Bewertung der erreichten Ziele an eine erfolgsorientierte Vergtung geknpft. Auf eine schriftliche Dokumentation wird unterschiedlich Wert gelegt. Oft gengt eine von Fhrungskraft und Mitarbeiter unterschriebene Kurznotiz, die lediglich das stattgefundene Mitarbeitergesprch besttigt. In Kapitel 9 werden die Vor- und Nachteile dieser verschiedenen Varianten beschrieben. Wesentlich ist, da Inhalt und Art der Gesprchsfhrung zur Kultur und zu den Zielen des Unternehmens passen. Um ein vergleichbares Qualittsniveau von Mitarbeitergesprchen zu gewhrleisten, sind viele Unternehmen dazu bergegangen, sie nach einem einheitlich vorgegebenen Muster zu fhren. Mglichkeiten fr die Entwicklung von Gesprchsleitfden werden in Kapitel 10 vorgestellt. Im Anhang finden Sie ein Beispiel fr einen Leitfaden, den Sie auf der beiliegenden Diskette nach Ihren Bedrfnissen verndern und anpassen knnen.

Erfolgs- und Qualittskriterien Der Erfolg von Mitarbeitergesprchen hngt entscheidend von ihrer Dauer ab und der Prioritt, die ihnen das Unternehmen beimit. Sind Vorgesetzter und Mitarbeiter gut vorbereitet, knnen sie in einer offenen Gesprchsatmosphre realisierbare Vereinbarungen treffen. Die Atmosphre und Zusammenarbeit wird zustzlich positiv beeinflut, wenn beide Seiten zwischenzeitlich auch anlabezogene Gesprche fhren. Legt die Geschftsleitung selbst groen Wert auf Mitarbeitergesprche und geht mit gutem Beispiel voran, weckt sie auch bei den nachgelagerten Fhrungskrften das Interesse, mit ihren Mitarbeitern diese qualitativ hochwertigen Gesprche zu fhren. Auf diese Weise entwickelt sich im gesamten Unternehmen allmhlich eine dialogorientierte und partnerschaftliche Fhrungskultur. Bei der Implementierung von Mitarbeitergesprchen sollte auch der Betriebsrat frhzeitig beteiligt werden. So knnen die Interessen der Mitarbeiter bereits in der Entwicklungsphase mit bercksichtigt und eine von der Mitarbeitervertretung untersttzte Vorgehensweise erzielt werden (vgl. Kapitel 9). Die gewnschte Wirkung von Mitarbeitergesprchen kann nur erzielt werden, wenn alle Beteiligten ber entsprechende Kompetenzen und Fhigkeiten verfgen. Zu diesen zhlen aktives Zuhren, Hineinversetzen in die Lage des anderen oder die Fhigkeit, verbindliche Aussagen zu treffen. Die Gesprchspartner mssen imstande sein, die Leistung anderer sachlich zu beurteilen, diese anzuerkennen, konstruktive Kritik zu uern und anzunehmen sowie Feedbacks zu geben. Nicht zuletzt verlangt eine kompetente Gesprchsfhrung von den Beteiligten ein gewisses Ma an Kreativitt und Ideenreichtum, beispielsweise, um Verbesserungsvorschlge fr die Umsetzung am Arbeitsplatz oder fr die Zusammenarbeit vorzubringen. Wichtig ist auch die Auseinandersetzung der Beteiligten mit Fragestellungen wie zum Beispiel Wie drcke ich meine Wertschtzung aus?, Wie baue ich Vertrauen auf? oder Wie gestalte ich meinen Redeanteil?.

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Da solche Fhigkeiten nicht ohne weiteres vorausgesetzt werden knnen, sollten Mitarbeiter und Vorgesetzte in Fortbildungsveranstaltungen die notwendigen Kompetenzen fr eine erfolgreiche Gesprchfhrung erwerben knnen (vgl. Kapitel 9). Wirkung und Qualitt von Mitarbeitergesprchen lassen sich zustzlich steigern, wenn die Gesprchspartner spezifische Methoden und Techniken kennen, zum Beispiel Widerspiegeln, lsungsorientierte Fragestellung oder Feedback (vgl. Kapitel 7 und 8). Der Erfolg von Mitarbeitergesprchen lt sich anhand folgender Kriterien berprfen: Haben die getroffenen Zielvereinbarungen bewirkt, da Mitarbeiter und Vorgesetzte selbstndiger und zielorientierter agieren? Ist durch kontinuierliches Feedback und Fehleranalysen eine Leistungsverbesserung bei jedem einzelnen und im Gesamtergebnis erreicht worden? Knnen die Mitarbeiter ihre beruflichen Perspektiven im Unternehmen realistisch einschtzen? Hat sich die partnerschaftliche Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen Fhrungskrften und Mitarbeitern verbessert? Solche Erkenntnisse lassen sich beispielsweise durch Mitarbeiterbefragungen gewinnen. Letztlich aber sollte sich die aus diesem Instrument resultierende Klarheit und Offenheit in der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Fhrungskrften an einer mittelfristig gestiegenen Produktivitt und in den Geschftszahlen ablesen lassen. Da diese aber von vielen Faktoren abhngen, wird sich ein direkter Nachweis kaum erbringen lassen. Es werden aber die Bedingungen dafr geschaffen, da Vorgesetzte und Mitarbeiter motivierter und in einer vertrauensvollen, von gegenseitiger Wertschtzung geprgten Atmosphre ihre Aufgaben erfllen knnen. Diese Art der Zusammenarbeit hilft allen Beteiligten, Reibungsverluste zu vermeiden und sich intensiver auf die Inhalte ihrer Ttigkeiten zu konzentrieren. Kapitel 9 beschreibt Mglichkeiten fr die Erfolgsmessung, im Anhang befindet sich ein Fragebogen, der hilft, den Erfolg zu messen.

1.3 Die Vorteile des Mitarbeitergesprchs


Die richtige Nutzung dieses Instruments wirkt sich, wie im folgenden beschrieben, fr alle Beteiligten und das Unternehmen bzw. die Institution als Ganzes positiv aus.

Vorteile fr die Mitarbeiter Das Mitarbeitergesprch bringt, richtig eingesetzt, Mitarbeitern in mehrfacher Hinsicht Vorteile, sowohl bei der Erfllung ihrer Aufgaben als auch fr ihr Verhltnis zum Vorgesetzten:

Die Vorteile des Mitarbeitergesprchs

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Sie erhalten klare Aussagen ber ihre Strken und Schwchen sowie eine Besttigung fr ihre bisherigen Leistungen, sie knnen anhand konstruktiver Kritik Verbesserungsmglichkeiten erarbeiten, erhalten dabei vom Vorgesetzten Rat und Untersttzung, sie erhalten Hinweise fr die berufliche Zukunftsplanung und fr die Verbesserung ihrer Fhigkeiten, zudem konkrete Vorschlge fr ihre individuelle Karriereentwicklung, sie knnen mit dem Vorgesetzten einvernehmlich verbindliche Ziele fr den nchsten Zeitraum vereinbaren. Des weiteren erhalten sie die Mglichkeit, durch klare Formulierung ihrer Vorstellungen Vernderungen an ihrem Arbeitsplatz in Gang zu setzen. Diese Kriterien sind Voraussetzung fr eine offene und partnerschaftliche Arbeitsatmosphre.

Vorteile fr die Fhrungskrfte Dieses Instrument ermglicht Ihnen als Fhrungskraft, nicht nur die bisherigen Leistungen der Mitarbeiter zu bewerten, sondern diese Bewertung auf der Grundlage gemeinsam festgelegter Beurteilungskriterien vorzunehmen. Der Vorteil: Sie lernen bei dieser Verfahrensweise gleichzeitig auch die Anschauungen und Einschtzungen Ihres Mitarbeiters genauer kennen und erhalten wichtige Informationen ber seine Einstellung zu bestimmten Sachverhalten. Wenn Sie ihm im Gegenzug Ihre Vorstellungen offen unterbreiten, knnen von vornherein Differenzen geklrt und Miverstndnisse vermieden werden. In diesem Zusammenhang empfiehlt es sich, auch die Handlungs- und Verantwortungsspielrume festzulegen, damit sie effektiv genutzt werden knnen. Das Mitarbeitergesprch gibt Ihnen zustzlich wichtige Aufschlsse ber atmosphrische Aspekte. Wie ist die Stimmung des Mitarbeiters, seine Verfassung, seine derzeitige Motivation? Ist er mit seiner Arbeitssituation zufrieden? Solche Erkenntnisse werden Sie im Arbeitsalltag kaum gewinnen knnen. Sie erhalten somit eine gnstige Gelegenheit, Ursachen fr vorhandene Defizite zu identifizieren und gemeinsam Lsungsmglichkeiten zu finden oder aufgetretene Probleme frhzeitig aus dem Weg zu rumen. Ein weiterer Vorteil: Sie erhalten einen Einblick in die Absichten und Plne des Mitarbeiters. Unterhalten Sie sich offen ber seine Zukunftsvorstellungen. Dies frdert das gegenseitige Verstndnis und festigt das beiderseitige Vertrauensverhltnis. Denn fr eine langfristige Personalplanung sollten Sie ber die beruflichen Perspektiven und eventuellen Vernderungsabsichten Ihrer Mitarbeiter informiert sein. Sonst laufen Sie Gefahr, unter Umstnden nicht ausreichend Zeit fr den Aufbau geeigneter Nachfolger zu finden. Mglich ist auch, da einer Ihrer Mitarbeiter in Zukunft gerne eine andere Stelle in Ihrem Unternehmen besetzen mchte. Auch darber sollten Sie informiert sein, um frhzeitig Erkennt-

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nisse ber geeignete Einsatzmglichkeiten fr diesen Mitarbeiter gewinnen zu knnen, beispielsweise durch Prfung seiner Leistungen, Potentiale und seiner Zufriedenheit mit dem Betrieb und an seinem Arbeitsplatz. Wollen Sie diese Themen erfolgversprechend diskutieren, mu der Mitarbeiter darauf vertrauen knnen, da Sie es mit seiner beruflichen Planung wirklich ernst meinen. Sprt er, da Sie seine Weiterentwicklung nicht nachhaltig untersttzen wollen, wird er sich im Gesprch bedeckt halten.

Vorteile fr das Unternehmen Das Mitarbeitergesprch bewirkt eine bessere Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern im gesamten Unternehmen und fhrt damit zu einer Steigerung der Arbeitsergebnisse und der Arbeitsqualitt. Nicht zuletzt deshalb, weil jeder seinen Fhigkeiten und seinem Potential entsprechend gezielt bercksichtigt wird. Schlielich erwartet die Unternehmensleitung, da Mitarbeiter den Erfordernissen des Arbeitsplatzes gem dort eingesetzt werden, wo sie ihre Neigungen und ihr Know-how bestmglich einbringen knnen. Dazu gehrt auch, im regelmigen Soll-Ist-Vergleich die Leistung, Qualifikation und Vorstellungen der Mitarbeiter den Erfordernissen der von ihnen zu erfllenden Aufgaben gegenberzustellen. Jeder Mitarbeiter hat nach Magabe der vereinbarten Ziele seinen Beitrag zum Erfolg des ganzen Unternehmens zu leisten. Das Mitarbeitergesprch ermglicht dem Vorgesetzten, regelmig mit seinen Mitarbeitern den Einsatz von Mitteln und Ressourcen unter dem Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit an ihrem Arbeitsplatz zu berprfen. Es liefert ihm zustzlich Entscheidungshilfen fr seine Personalplanung. Unternehmen erhoffen sich von Mitarbeitergesprchen einen positiven Effekt auf das Betriebsklima und die Gesamtleistung, weil sie einen offenen Meinungsaustausch zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter ermglichen. Nicht zuletzt aufgrund der Tatsache, da die Fhigkeiten jedes einzelnen optimal eingesetzt und gefrdert werden und dadurch die Motivation insgesamt steigt. Durch den gezielten Einsatz von besonderen Fhigkeiten und Potentialen kann das Unternehmen auch besser und flexibler auf anstehende Anforderungen reagieren. Welche Vorteile kann das Mitarbeitergesprch im eingangs aufgefhrten Beispiel mit sich bringen? Ihre Mitarbeiter werden beispielsweise vor neue Herausforderungen gestellt, weil sie zustzlich Verantwortung fr die Gestaltung einer reibungslosen Abwicklung der Auftrge bernehmen und mehr Handlungsspielraum erhalten. Zudem knnen sie Ihnen ber die kurzen Alltagsgesprche hinaus ihre Sicht der Dinge und ihre Erwartungen an die Firma und an Sie als ihren Vorgesetzten mitteilen. Ihr Vorteil als Fhrungskraft ist zunchst, da Sie feststellen knnen, wie unterfordert ihre Mitarbeiter im Grunde sind und welches Potential wirklich in ihnen steckt. Sie mssen sich eingestehen, da Ihre Art der Kommunikation mit ein

Das Wichtigste in Krze

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Grund war, da in Ihrer Abteilung zunehmend Pannen auftraten. Aufgrund dieser Erkenntnisse und der neuen Gesprchsfhrung lassen sich nicht nur die Leistungen und die Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitern in Ihrer Abteilung verbessern. Sie knnen nmlich auch flexibler auf Einflsse von auen reagieren. Fr die Firma wiederum ist vorteilhaft, da erkannte Defizite abteilungsbergreifend beseitigt werden knnen und sie auf Einflsse von auen flexibler reagieren kann.

Das Wichtigste in Krze

Im Gegensatz zu Gesprchen, die aus tagesaktuellen Anlssen stattfinden, ist das Mitarbeitergesprch geplant und inhaltlich von den Gesprchspartnern, der Fhrungskraft und seinem Mitarbeiter vorbereitet. Seine Ziele lassen sich mit Bilanz ziehen und Zukunft planen umschreiben. So dient es zum einen, die Ergebnisse des vergangenen Arbeitszeitraums zu bewerten, zum anderen, neue Ziele und Aufgaben zu vereinbaren, die Weiterentwicklung des Mitarbeiters zu planen, seinen Entscheidungs- und Handlungsspielraum festzulegen und Mglichkeiten zur Verbesserung der Zusammenarbeit zu eruieren. Angesichts einer zunehmenden Spezialisierung in ihren Ttigkeitsbereichen sind Mitarbeiter immer mehr darauf angewiesen, ihren Arbeitsplatz selbst zu managen und selbstndig zu handeln. Dieses Instrument gewinnt deshalb zunehmend dort an Bedeutung, wo der Handlungs- und Verantwortungsspielraum bei der Umsetzung von Aufgaben wchst. Es ermglicht einen besseren Informationsaustausch und klare Zielvereinbarungen, frdert die Selbstndigkeit und Eigenverantwortung der Mitarbeiter, lt ihre berufliche Weiterentwicklung gezielt planen und hilft, die Zusammenarbeit insgesamt zu verbessern. Idealerweise sollten Mitarbeitergesprche, ausgehend vom Vorstand bzw. der Geschftsleitung, alle Mitarbeiterebenen durchlaufen, um transparent zu vermitteln, welchen Beitrag jede Abteilung bzw. jeder einzelne zum Gesamterfolg leisten kann. Sie knnen, je nach Firmenkultur, ein- bis viermal jhrlich stattfinden und dauern in der Regel ein bis drei Stunden, in Ausnahmefllen auch lnger. Der Vorteil fr den Mitarbeiter besteht darin, da er klare Aussagen ber seine Strken und Schwchen erhlt, durch konstruktive Kritik erfhrt, wo er sich steigern kann, Aufschlsse ber seine berufliche Zukunftsplanung erhlt und im Einvernehmen mit seinem Vorgesetzten verbindliche Ziele vereinbaren kann. Dieses Instrument ermglicht der Fhrungskraft, die bisher erbrachten Leistungen auf der Grundlage gemeinsam festgelegter Beurteilungskriterien zu beurteilen. Es hilft ihm, die Einstellungen und Sichtweisen seiner Mitarbeiter besser kennenzulernen und so von vornherein Differenzen zu klren und Miverstndnisse zu bereinigen. Zudem erhlt er Einblick in die Absichten und beruflichen Plne der Mitarbeiter, das erleichtert ihm die mittelfristige Personalplanung.

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Das Mitarbeitergesprch wirkt sich nicht nur positiv auf das Arbeitsklima aus, es ermglicht auch einen offenen Meinungsaustausch zwischen Fhrungskrften und Mitarbeitern, weil so die Fhigkeiten jedes einzelnen optimal eingesetzt werden knnen, steigt die Motivation insgesamt, das Unternehmen kann flexibler und besser auf von auen eintretende Vernderungen reagieren. Der Erfolg dieses Instruments lt sich anhand verschiedener Kriterien berprfen: Vorgesetzte und Mitarbeiter sollten aufgrund der getroffenen Zielvereinbarungen selbstndiger agieren knnen, ihre Zusammenarbeit sollte sich verbessert, kontinuierliches Feedback eine Leistungsverbesserung ermglicht haben und Mitarbeiter sollten ihre beruflichen Perspektiven in der Firma realistisch einschtzen knnen. Erkenntnisse darber lassen sich beispielsweise durch Befragungen von Mitarbeitern und Fhrungskrften gewinnen. Methoden zur Erfolgsmessung sind in Kapitel 9 beschrieben.

Mehr zu diesem Thema Doppler, K./Lauterburg, C.: Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt a. M. 1995. Leonhard, W.: Das Mitarbeitergesprch als Alternative zu formalisierten Beurteilungssystemen, in: Schuler, H. (Hrsg.): Beurteilung und Frderung beruflicher Leistung, Stuttgart 1991. Liebel, H. J./Oechsler, W. A.: Personalbeurteilung Neue Wege der Verhaltensund Leistungsbewertung, Wiesbaden 1992. Neuberger, O.: Fhren und gefhrt werden, Stuttgart 1995. Neumann, P.: Das Mitarbeitergesprch, in: Rosenstiel, L., v. Regnet, E., Domsch, M. (Hrsg.): Fhrung von Mitarbeitern. Handbuch fr erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart 1993. Papenfu, K./Pfeuffer, E.: Mitarbeitergesprch, in: Strutz, H. (Hrsg.): Handbuch Personalmarketing, Wiesbaden 1989. Schwuchow, K./Gutmann, J. (Hrsg.): Jahrbuch zur Personalentwicklung und Weiterbildung 1999/2000, Neuwied 1999. Wildemann, B.: Professionell Fhren, Neuwied 1999.

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