Antologia Administración Estratégica

Administracin Estratgica y su Control
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LA BASE PARA TU CRECIMIENTO
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ADMINISTRACIN ESTRATGICA Y SU CONTROL (BALANCED SCORE CARD)
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ndice
Contenido
Introduccin Objetivo General I.- Concepto de Administracin y Estrategia. I.1. Administracin I.2. Estrategia II.- Administracin Estratgica II.1. El Proceso II.2. Poltica Bsica II.3. Diagnstico Situacional II.4. Objetivos y Metas II.5. Ciclo Deming II.6. Problemas para la implantacin III.- Programas de trabajo IV.- El control en las empresas IV.1. Elementos del Control
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Contenido
IV.2. Importancia IV.3. Principios V.- Indicadores V.1. Indicadores de Gestin V.2. Atributos VI.- Enfoque Sistmico y de Procesos VI.1. Sistema VI.2. Procesos VII.- Establecimiento del Sistema de Control (Balanced Scorecard) VII.1. Semaforizacin VII.2. Interpretacin VIII.- El Tablero de Control como herramienta de la mejora continua
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Introduccin
La introduccin al tema a tratar en este trabajo quiero hacerlo mediante un ejercicio de sensibilizacin: Imagina que en el aeropuerto internacional conoces y haces amistad con un turista extranjero que radica en Nueva York, por diversas causas has tenido que ir al Aeropuerto y esperar durante 3 horas a un importante cliente y el a su vez est esperando su avin de regreso a su pas, por coincidencia los dos tienen un maletn idntico donde resguardan su computadora, tu adems de tu computadora traes unos documentos esenciales de tu empresa, en la pltica identificas como se llama y otras cuestiones personales de l. Llega el momento de su partida y no te das cuenta de que se lleva equivocadamente tu maletn hasta que ya es tarde para recuperarlo. Lo perdido es imposible repetirlo por lo que tienes que ir a Nueva York a tratar de recuperarlos. Hay que tomar en cuenta de que tienes muy poco recursos econmicos por lo que el ir y venir deber ser gastando lo menos posible. Imagina los siguientes escenarios y lo que sientes en cada uno de ellos: a) Llegas a Nueva York y no sabes ms que su nombre, qu vas hacer para encontrarlo?, Cmo organizas un plan? b) Llegas a Nueva York, dentro de la pltica l te dio su direccin por si algn da lo pudieras visitar, compraste en Mxico un plano de la ciudad para ayudarte y buscar la forma ms econmica de llegar a su casa, pero lamentablemente no te diste cuenta que en lugar de Nueva York, tomaste uno de New Hampshire
AEROPUERTO

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c) Llegas a Nueva York y cuentas con su nombre, direccin y un plano para ubicarte. Cul es el escenario ms favorable?, analicemos letra por letra: a) conozco el cometido pero carezco de informacin para llevarlo a cabo con los recursos econmicos existentes. b) Tener un plano de ubicacin es bueno, siempre y cuando fuera de la ciudad correcta. c) Cuento con las herramientas mnimas necesarias para generar un plan de accin adecuado para que en funcin de las posibilidades econmicas existentes pueda cumplir con el cometido de recuperar lo perdido. El anterior ejercicio nos lleva a la reflexin para la administracin de nuestras empresas de en qu escenario me encuentro? a) S que debo vender y satisfacer a mi cliente, pero, se cmo hacerlo?, con qu herramientas me apoyo? b) Tengo Manuales de procedimientos y Organizacin que he adquirido en diversos cursos a los que he ido, aunque no fueron hechos para mi empresa, creo que finalmente la tecnologa aplicada a otra empresa del mismo giro que la ma, pueden servir. c) Cuento con los datos necesarios para crear mis propios programas de trabajo y aunque el dinero es limitado, con creatividad y esfuerzo s que voy a lograr los resultados necesarios para el xito de mi empresa.

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Derivado de lo anterior se pone de manifiesto que si lo perdido fuera el xito para un empresario es importante saber ciertos atributos para encontrar el xito en su empresa, estos seran: Conocer a dnde se quiere llevar a la empresa (La direccin donde viva la persona del ejemplo) Saber dnde se encuentra actualmente la empresa (en Mxico y con pocos recursos econmicos) Derivado del estado de la empresa, identificar estrategias viables que permitan lograr el xito (los distintos escenarios del ejemplo para recuperar el maletn y su contenido) Crear planes de accin con actividades claras que lleven al xito deseado (acciones para recuperar el maletn) Un sistema de control que me diga si voy en la direccin adecuada para el xito o debo de rectificar el camino (identificar si voy acercndome a la direccin del maletn) Pero como podemos apreciar todo es posible siempre y cuando conozcamos hacia dnde ir (la direccin) y dnde estamos (de donde partimos) para que de all podamos establecer un plan de accin de otra forma todo sera muy subjetivo. Entonces reflexiona: sabemos a dnde queremos llegar con nuestra empresa y dnde nos encontramos actualmente?, se dice que para el que no sabe a dnde va cualquier rumbo le es bueno, eso aplica para nosotros?.

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En este mercado cada da ms competitivo no podemos andar a la deriva, ya que el cliente cada da es ms exigente y va a estar constantemente buscando quien le proporcione la mayor ganancia por su inversin, por lo que el tema de cmo establecer el rumbo de la empresa toma una relevancia mayscula, motivo por el cual el presente trabajo pretende constituirse en una herramienta de apoyo para establecer planes de accin a la medida de la empresa que los lleve a encontrar mejores resultados.
Objetivo General
Aplicar la Administracin Estratgica en la empresa y su respectiva herramienta de control que nos permita identificar si realmente estamos obteniendo los resultados esperados, aplicando la mxima de que No se puede dirigir lo que no se controla, estableciendo para ello el control de los resultados de las metas ligadas a sus principales procedimientos; permitindole con ello estar en posibilidad de tomar las medidas oportunas que den mejores resultados econmicos as como evitar gastos innecesarios, impactando con ello en una mayor utilidad real.
I.
Concepto de Administracin y Estrategia
Para entender mejor el concepto de Administracin Estratgica es conveniente primeramente el definirla por el significado de sus palabras Administracin y Estrategia.

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I.1. Administracin
Iniciemos por definir lo que es la Administracin, este es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos. Cada autor tiene su propia definicin, veamos algunas de ellas: El Dr. George R. Terry define administracin como: La administracin consiste en lograr que se hagan las cosas mediante otras personas. Koontz y ODonnell nos da la siguiente definicin de
administracin: La direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los
dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado". Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se
determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular".

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F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa".
Henry Fayol, dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". Peter Drucker, Administrar es hacer ocurrir. Sin la definicin de donde se desea llegar con la organizacin, no se puede utilizar el trmino administrador, gerente o director
Todas la anteriores definiciones son vlidas, pero para los fines del presente curso, utilizaremos una que adems de ser corta y fcil de recordar pone de manifiesto un objetivo fundamental en las empresas, y es la de Peter Drucker, que identifica que Administrar es HACER QUE SUCEDA, lo que queramos que suceda est formado por los objetivos particulares y generales de lo que se quiere lograr en la Empresa.
I.2. Estrategia
Por otro lado el trmino estrategia es de origen griego. Estrategia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusin de dos palabras: stratos (ejrcito) y agein (conducir, guiar). En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir, aqu se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinnimo de rivalidad, competencia.

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No obstante, es necesario precisar la utilidad de la estrategia no slo en su acepcin de rivalidad para derrotar oponentes sino tambin en funcin de brindar a las organizaciones una gua para lograr un mximo de efectividad en la administracin de todos los recursos en el cumplimento de la misin. El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definicin universalmente aceptada. Una estrategia se caracteriza, no slo por la representacin detallada de una secuencia de acciones, sino tambin por una particular cualidad de dichas acciones. K. J. Halten: Es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, y est dirigido a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va, es el cmo para la obtencin de los objetivos de la organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la direccin estratgica". Henry Mintzberg: Curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar una situacin, maniobra dirigida a derrotar un oponente o competidor. Patrn, de comportamiento en el curso de las acciones de una organizacin, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. Posicin, identifica la localizacin de la organizacin en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.) Perspectiva: relaciona a la organizacin con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de accin.
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Segn George Morrisey: Direccin en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misin. H. Koontz: Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada Bsicamente se puede afirmar simplemente que Estrategia es el arte de dirigir operaciones dirigidas a alcanzar un objetivo. La utilidad de la estrategia la podemos encontrar desde la antigedad identificada en uno de los libros ms antiguos (500 A.C.) El Arte de la Guerra escrito por el Chino Sun Tzu, en tiempos recientes, el libro ha sido utilizado como gua en programas de administracin de empresas dedicados a la gestin de conflictos y la cultura corporativa. Numerosos hombres de negocios dicen haber encontrado maneras de resolver sus conflictos, en las estrategias y tcticas descritas por Sun Tzu. De este libro podemos extraer el siguiente consejo: Cuando la competencia es fuerte y abierta, cuando no hay proteccionismo ni barreras, slo disponemos para triunfar de La Estrategia
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II.
Administracin Estratgica
Derivado de lo anteriormente descrito podemos entonces plantear una definicin simple sobre Administracin Estratgica que sera: Hacer que sucedan los objetivos, de esta definicin se aprecia la gran importancia que se tiene de identificar correctamente los objetivos, de ellos se hablar ms adelante. Ahora vamos identificar cmo es el proceso de la Administracin Estratgica.
II.1. El Proceso
El proceso que sigue la Administracin estratgica busca orientar adecuadamente los esfuerzos de la organizacin al logro de sus objetivos, para ello parte de lo general a lo particular, utilizando de inicio el objetivo trascendental de la organizacin plasmado en su poltica bsica (Misin, Visin y valores), que nos identifica a dnde queremos llegar, lo que queremos hacer que suceda y comparndolo con las condiciones que actualmente tenemos mediante la aplicacin de alguna herramienta para obtener un Diagnostico Situacional (el FODA es una herramienta comnmente utilizada); para de all obtener diferencias entre lo que somos y lo que queremos hacer que suceda, estas diferencias se denominan comnmente reas de oportunidad reas de mejora, que nos establece dnde debemos de colocar nuestra atencin y esfuerzos, por lo que ellas nos dan lneas de trabajo o las denominadas Directrices, que nos marcan el rumbo de lo que queremos lograr, estas Directrices marcan una meta a lograr. Al dar a conocerse estas Directrices entre las reas involucradas a su realizacin emergen las estrategias para realizarlas, es decir El cmo
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hacerlas, este cmo hacerlas se plasman en programas de trabajo elaborados con actividades perfectamente claras que en su co nsecucin en forma y tiempo nos llevara a obtener los resultados esperados. El anterior procedimiento se plasma en el siguiente Diagrama: Como se puede observar del diagrama, este considera como base la Misin, Visin y Valores de la empresa, estos tres enunciados constituyen lo que se conoce como Poltica Bsica de la empresa. Para entender adecuadamente el Proceso ser necesario ir definiendo cada bloque, as mismo es conveniente iniciar aclarando que debemos entender por objetivos as como del motorcito que hace caminar a la Administracin, una herramienta conocida como PHVA Ciclo Deming, por lo que a continuacin desarrollaremos cada uno de ellos y despus volveremos a retomar este Diagrama.
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II.2.- Poltica Bsica

Como ya se coment lneas arriba la Poltica Bsica est constituida por lo que se conoce como Misin, Visin y Valores, a continuacin se desarrollan cada uno de ellos:
Misin
La Misin es la razn de ser de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite existir, lograr su sostenibilidad o rentabilidad. La declaracin de Misin describe el propsito general de la organizacin. La Misin es lo que es la organizacin: HOY, es el propsito central para lo que fue creada. La Misin proyecta la singularidad de tu organizacin, sin importar el tamao. Idealmente la Declaracin de la Misin debe constar de 3 partes: 1. Descripcin de lo que la empresa hace, 2. Para quin est dirigido el esfuerzo, el target, el marcado objetivo. 3. Presentacin de la particularidad, lo singular de la organizacin, el factor diferencial. Anteriormente se involucraba al final de la redaccin al accionista que esperaba rditos de su capital. Hoy prcticamente cay en desuso. No debe confundirse la Misin con el "Lema" de la empresa, un lema puede enunciar un
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principio, mas no proyecta lo que la misin, como algo permanente y duradero. Pueden mantenerse los dos y coexistir, los lemas han sido utilizados desde decenas de aos, es ms es muy probable que de la Misin se derive el lema y lleve su esencia (o al revs), pero no deben confundirse.
Caractersticas de una misin Las caractersticas que debe tener una misin son: amplia, concreta, motivadora y posible. Elementos que complementan la misin Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, las necesidades a satisfacer, los clientes a alcanzar y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores. La importancia de la misin Es esencial que la misin de la empresa se plantee adecuadamente porque permite:
Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carcter de la organizacin, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.
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Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una misma lnea de actuacin provocar credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relacin estable y duradera entre las dos partes.
La misin tambin nos indica el mbito en el que la empresa desarrolla su actuacin, permitiendo tanto a clientes como a proveedores as como a agentes externos y a socios, conocer el rea que abarca la empresa.
Sugerencias para su misin Cuando elabore su misin, trate de hacerla planificada, slida y completa. Asegrese de que la misin sea comunicada a toda la organizacin (clientes de la empresa, a los trabajadores, proveedores, administraciones pblicas y a todos los campos en los que la organizacin tenga algo que ver) de manera incentive y entusiasme, utilizando una comunicacin simple, concisa y fcilmente comprensible. Recuerde que al elaborar su misin, la imagen de credibilidad ha de estar presente en todo momento. De vez en cuando es conveniente repetir la declaracin de la misin, para recordar a los integrantes de la organizacin, que el futuro deseado es posible.
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Ejercicio:
Apoyndonos en el siguiente formato elabora en equipo o individualmente t Misin, sigue las pautas que te marcan en el formato as como los principios enunciados lneas arriba. Si ya cuentas con Misin en tu empresa de todas formas elabralo de nuevo y checa si el existente cuenta con todos los atributos y/o si esta actualizado o suficientemente claro.
Defina la Misin de su negocios considerando las siguientes preguntas: Cul es nuestro negocio? Quin es nuestro cliente y donde est? Qu es considerado de valor por el cliente?, Cmo agregamos valor para el cliente? Cul es la razn de ser de nuestra empresa? El enunciado de misin debe ser corto, preciso, contundente. Misin:
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Visin
Se refiere a lo que la empresa quiere crear o llegar, a la imagen futura de la organizacin. La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos. La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta.
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Importancia de la visin La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio. En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es esencial para conseguir lo que la empresa quiere. Ventajas que tiene el establecer una visin Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organizacin. Incentiva a que desde el director general hasta el ltimo trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visin recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo. Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejara a los componentes de la empresa sin una gua fiable, fomentando la inseguridad general.
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El propsito estratgico como parte de la visin Una vez que la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa, aparece el propsito estratgico. ste se refiere a buscar aspectos ms concretos de la visin, materializndola. Las caractersticas esenciales del propsito estratgico son: Plantear metas muy ambiciosas que llevarn a la compaa a un xito total. Tener una visin estable, sin modificaciones. Todos hacia una misma visin: cada uno de los recursos que componen la organizacin tiene que involucrarse totalmente en la bsqueda de la visin. Para ello desarrollarn todos los esfuerzos que estn a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis. Como se realiza la visin de una empresa El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visin de su empresa. Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos aos? Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca? -Quines trabajarn en la empresa? Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa? Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relacin con ella?
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Ejercicio:
Apoyndonos en el siguiente formato elabora en equipo o individualmente t Visin, sigue las pautas que te marcan en el formato as como los principios enunciados lneas arriba. Si ya cuentas con Visin en tu empresa de todas formas elabralo de nuevo y checa si el existente cuenta con todos los atributos y/o si esta actualizado o suficientemente claro.
Defina la Visin de su negocio considerando las siguientes preguntas: Cmo ve a su organizacin dentro de unos aos. 3 a 5 aos? Qu logros importantes espera tener en este periodo? Qu tipo de retos provocaran un esfuerzo colectivo de todos? El enunciado de Visin, debe ser concreto, y representar una Macro Meta que tenga el poder de inspirar al equipo Visin:
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Valores
Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social. Definen la conducta que se quiere establecer para lograr la Misin. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define ella misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo. Caractersticas de los valores Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado.
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Importancia de los valores en una empresa Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas. Promueven un cambio de pensamiento. Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. Ayudan a disminuir o hasta evitar conflictos entre el personal. Se logra el xito en los procesos de mejora continua.
La identidad como parte de los valores Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa. La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organizacin, as como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de sta. Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalacin, basndose en las siguientes preguntas:
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Quines son nuestros clientes? Dnde estn nuestros clientes? Qu es lo que le ofrecemos a nuestros clientes? Qu deseos satisfacen nuestros clientes? Qu deseos del consumidor an hoy no satisfacemos? Qu es lo que nuestra instalacin ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores? Cmo definir los valores de una empresa
Qu es lo genuino de nuestra instalacin? Qu ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo? Qu le ofrecemos a nuestros trabajadores? Cules son nuestros valores compartidos? Qu es lo que debe ser nuestra organizacin?
Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participacin de los trabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores. Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los prximos cinco aos y especificar cul ser el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos.
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Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lgica y en base a la lista de valores. Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos. Finalmente los valores que sobrevivan, sern los de su empresa y con lo que ser mucho ms claro y fcil matizar su visin y misin. Valores compartidos Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misin, la visin y la identidad. Constituyen el cimiento de la organizacin y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar:

Los valores que tiene la organizacin. Los valores que no tiene la empresa y necesita tener. Identificar y eliminar los antivalores de la organizacin.
Importancia de los valores compartidos Con ellos es ms fcil organizarse. Orientan la visin estratgica y aumentan el compromiso profesional.
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Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional, que ayudar a implementar una direccin estratgica de la empresa. Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratgico en los lderes. Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la empresa.
Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que: Forman parte de una decisin estratgica a largo plazo. Son factores que definirn la manera de cmo debe vivir la organizacin. La voluntad y perseverancia siempre sern necesarios para ponerlos en accin.
Ejercicio: Apoyndonos en el siguiente formato enuncia en equipo o individualmente los valores de tu empresa, sigue las pautas que te marca el formato as como los principios enunciados lneas arriba. Si ya cuentas con Valores en tu empresa de todas formas enncialas de nuevo y checa si el existente cuenta con todos los atributos y/o si esta actualizado o suficientemente claro. Defina los Valores del negocio considerando las siguientes preguntas: Cules son los principios que los lderes consideran esenciales? Qu es lo ms valorado dentro del quehacer cotidiano de la empresa? Qu debe ser respetado dentro de la organizacin en el camino de lograr la visin y misin de la empresa? Ejemplos de valores y sus definiciones
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Honestidad: Significa compostura, decencia y moderacin en la persona, acciones y palabras. Colaboracin: Significa contribuir con el propio esfuerzo a la consecucin o ejecucin de algo en lo que trabajo otro u otros. Dignidad: Significa decoro de las personas en la manera de comportarse. Lealtad: Significa el cumplimiento de las leyes de la fidelidad y el honor. Integridad: Significa conjunta, contribuir, entrar a formar parte de un todo. Participacin: Intervencin de los miembros de un grupo, empresa, en la gestin de la misma con poder decisorio. Responsabilidad: Capacidad u obligacin de responder de los actos propios, y en algunos casos de los ajenos. Sinceridad: Veracidad, modo de expresarse libre sin fingimiento. El enunciado de los valores limitan y orientan el comportamiento de las personas y deben ser descritos claramente Valores:
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II.3 Diagnstico Situacional

En el planteamiento de las estrategias es indispensable identificar a donde queremos llevar a la empresa, as como qu tan lejos nos encontramos actualmente, el dnde y cmo nos encontramos se le denomina comnmente Diagnstico Situacional, para poder obtener este diagnstico se utiliza una popular herramienta conocida como FODA; esta es una de las herramientas ms poderosa para la toma de decisiones en organizaciones y negocios entendiendo los factores relevantes. FODA es el acrnimo para Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, Amenazas. Pero no nos dejemos confundir, en muchos otros pases se le denomina DOFA o tambin segn sus siglas en ingls SWOT. Veamos un breve resumen de los antecedentes histricos de este anlisis, para comprender la importancia de esta herramienta en la investigacin y desarrollo de las actividades empresariales o institucionales; y la relevancia para la administracin de las empresas. El FODA (denominado SOFT al principio y reformado al SWOT de hoy en da) fue desarrollado por Marion Dosher, Dr. Otis Benepe, Robert Stewart y Birger Lie, siendo Albert S Humphrey especialista en administracin organizacional su principal exponente; las investigaciones fueron desarrolladas por el Instituto de Investigaciones de Standford (Standford Research Institute) en la dcada de los '60 al los '70. Financiada por las empresas del Fortune 500 para crear un sistema de anlisis administrativo superior a la planificacin corporativa de ese tiempo. Al estudiar la historia del FODA entendemos que no es una herramienta fortuita o ftil. Sino que esta es de suma importancia para las decisiones administrativas y es el deber de un buen gerente conocerla ampliamente. Un anlisis FODA es una evaluacin subjetiva de datos que son
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ordenados de una forma lgica que ayuda a entender, presentar, discutir y utilizado para decidir el rumbo cual una empresa u organizacin debe seguir. Esta herramienta hace un anlisis de las condiciones internas y externas de la organizacin que puedan afectar su adecuado funcionamiento, divide las condiciones internas en positivas y las llama Fortalezas y en negativas o Debilidades. As mismos a las externas las llama Oportunidades a las positivas y Amenazas a las negativas que de suceder afectaran a la organizacin. Una forma sencilla de diferenciar si la condicin es interna o externa es que en las primeras si tenemos posibilidades de manipularlas para cambiarlas y las circunstancias externas no tenemos posibilidad de cambiarlas, solo de aprovecharlas o padecerlas. Ejemplo de cmo desarrollar las preguntas Algunas preguntas para cada encabezado pueden ser:
Anlisis interno: Fortalezas.- Personal capacitado?, personal comprometido?, innovaciones del producto?, valores de la empresa?, canales de distribucin?, posicionamiento de marca?, recursos?, localizacin?, cultura local?, precio?, calidad? Debilidades.- vulnerabilidad?, sistemas obsoletos?, perdida de ganancia?, personal no comprometido?, alta rotacin?, falta de capacitacin especfica al puesto?, falta de liquidez?
Anlisis externo: Oportunidades.- Nuevos mercados?, desarrollo de nuevas tecnologas?, produccin?, exportacin?, nuevos canales de distribucin?, nuevas tendencias?
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Amenazas.- Desventajas competitivas?, legislaciones en contra?, mal crdito para prstamo?, mala imagen corporativa?, nuevas leyes?, desarrollo de nuevas empresas?, problemas socio econmicos?, demandas judiciales?, huelgas?, clima?
Aplicar el FODA a la organizacin cuando menos una vez al ao, es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo todas las organizaciones ya que nos ayuda a saber en qu estado se encuentra y que factores externos la afectan. Su llenado es sencillo, se realiza primeramente el anlisis interno y en cada cuadrante segn corresponda se van colocando las circunstancias que privan actualmente en la empresa; de la misma forma se procede a realizar el anlisis externo. Llenados estos primeros cuadrantes a continuacin se comparan y analizan en forma vertical los cuadrantes, buscando con ello aprovechar y sacar ventajas de nuestras fortalezas (internas) para capitalizar las oportunidades (externas) que existen, anotando en el cuadrante inferior a estos dos, las posibles lneas de accin o Directrices a implementar. A continuacin se realiza un anlisis similar en los cuadrantes de Debilidades (interno) y Amenazas (externo) para identificar acciones que nos lleven a evitar contingencias graves, es importante hacer notar que no todas las debilidades las necesitamos anular con alguna accin, todo depender de las amenazas existentes, es decir que realmente se requiera atender esta debilidad. Por ltimo las directrices encontradas de esta manera se sumaran a las que identifiquemos para llevar a la empresa de este estado al del cumplimiento de su Poltica Bsica. A continuacin se presenta un ejemplo:
Diagnstico Situacional aplicando el FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
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1. Accionistas dispuestos a invertir 2. Inmueble y mobiliario en buen estado 3. Suficiente personal contratado 4. Buen ambiente laboral 5. Personal joven y con ganas de trabajar OPORTUNIDADES 1. Crecimiento de la demanda 2. Mayores apoyo del gobierno a las MiPymes 3. Nuevo gobierno 4. Mayor apoyo al turismo 5. Crecimiento del poder adquisitivo
1. Falta de adecuada capacitacin segn el puesto 2. Falta de una adecuada Poltica bsica 3. Falta de manuales de organizacin y procedimientos 4. Falta de adecuadas directrices de crecimiento 5. Falta de planes de trabajo AMENAZAS 1. Inseguridad 2. Cambio de clima Global 3. Elecciones Federales prximo ao 4. Fuerte competencia en crecimiento 5. Competencia desleal
PODEMOS APROVECHAR
DEBEMOS MEJORAR
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1. Bajar recursos para apoyar la capacitacin del personal.
1. Crear un programa de capacitacin especfico para el personal
2. Evaluar la produccin de nuevos productos y su forma de 2. Buscar apoyos de capacitacin para crear los manuales y entregarse. 3. Buscar la forma de ingresar a algn programa de marketing de la SECTURC para darnos mayor penetracin en el mercado. estandarizar los procesos, para hacernos ms competitivos. 3. Contratar una empresa de seguridad que nos instale y asesore aditamentos de seguridad.
4. Acelerar la estandarizacin de nuestros procedimientos, para 4. Mejorar el servicio al cliente para marcar una diferencia con la poder duplicar el negocio en otras zonas de la ciudad y/o el estado. competencia y no estar tan afectados por la competencia directa por precio. Ejercicio: Ahora t construye tu propio Diagnstico:
FORTALEZAS 1 2 3 4 5 OPORTUNIDADES 1 2 3 4 5
DEBILIDADES
AMENAZAS
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1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
PODEMOS APROVECHAR 1 1
DEBEMOS MEJORAR
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II.4. Objetivos y Metas

Partiendo de la definicin ya planteada de Administracin, se denota la importancia de identificar qu es lo que queremos que suceda, ya que este adecuado planteamiento permitir encauzar todos nuestros esfuerzos para lograr que realmente suceda lo que pretendemos, ya que es importante notar que no basa dar nuestro mejor esfuerzo para lograr algo que nos propongamos, hay que hacer este esfuerzo en la direccin adecuada!. Lo anterior pone de manifiesto la importancia de identificar claramente que es lo que queremos lograr, estos logros son denominados comnmente objetivos. Podemos definir objetivo como una direccin a seguir
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Por ejemplo: Aumentar las ventas Aumentar el nmero de clientes Disminuir el costo de produccin Disminuir el nmero de desperdicios Disminuir el nmero de quejas Cambiar el mobiliario obsoleto Remodelar el inmueble Disminuir el consumo de energa elctrica
Pero no nos basta con tener una direccin, debemos de identificar dos caractersticas indispensables para generar el esfuerzo necesario, estas son la cantidad del objetivo y una fecha a la que debemos lograrlo, estas dos caractersticas determinan lo que se denomina como Meta, por lo que debemos entender por Meta a un objetivo traducido en cantidad y fecha. Por ejemplo: Objetivo: Aumentar las ventas Meta: 20% de aumento al 31 de diciembre.
Los objetivos y metas pueden ser en varios aspectos de la Unidad como:
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Financieros (ventas, utilidad, rentabilidad, etc.) Mercado.- resultados obtenidos con el cliente (Calidad en el servicio, quejas, nmero de clientes, cheque promedio, % de ocupacin, etc.) Procesos.-todo lo referente a los resultados que se tiene en los distintos proceso de la empresa (mantenimiento, limpieza, desperdicios, etc.). Potenciales.- todo lo referente al personal de la empresa (capacitacin, rotacin, crecimiento dentro de la empresa, ausentismo, etc.)
Retomando las definiciones ahora tambin podemos decir que Administracin estratgica es: Hacer que sucedan las metas planteadas por la direccin de la Unidad. Existe una metodologa conformada por 4 pasos para apoyarnos en cmo hacer que sucedan las metas que nos propongamos, esta es utilizada en los sistemas de gestin de calidad en base a la Norma ISO 9000, este proceso es conocido como el Circulo Deming. Los 4 p asos son en ingles Plan, Do, Check, Act, por sus siglas PDCA, en espaol estas fases son comnmente conocidas como Planear, Hacer, Verificar y Actuar, por sus siglas PHVA. A continuacin se profundiza en este ciclo.
II.5.- El Ciclo Deming

El ciclo comnmente conocido por sus siglas en espaol PHVA fue desarrollado inicialmente en la dcada de 1920 por Walter S hewhart, y fue popularizado posteriormente por W Edwards Deming, por esa razn es conocido popularmente como Ciclo Deming o ciclo de la mejora. Es un
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ciclo dinmico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organizacin y en el sistema de procesos como un todo. Sus partes se identifican en la siguiente figura. 1er paso Planear.- en esta fase se determina el objetivo a lograr, se transforma en meta al colocarle la cantidad y fecha, al ubicar la meta tambin se identifica un indicador, que es un parmetro que nos permitir identificar si vamos cumpliendo con la meta o no. As mismo se determina la forma en que se va a lograr tambin conocido como mtodo. 2 paso Hacer.- esta fase se divide en entrenamiento (ensearle al personal lo que se va hacer y cmo hacerlo) y en ejecucin donde se ejecuta lo ya entrenado. Para ello se escoge un rea piloto para aplicarlo o a toda la Unidad. 3er paso Verificar.- en esta fase se realiza un chequeo de los resultados obtenidos y se comparan contra la meta, para verificar el cumplimiento o no de la meta. 4 paso Actuar.- en esta fase tomando como base el resultado de la fase anterior de verificacin se toman acciones correctivas (si no hay cumplimiento de la meta) o de conservacin o ampliacin a otras reas del nuevo mtodo de trabajo.
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II.6. Problemas para la implantacin

La planeacin estratgica, como ya se identific, es un proceso que se inicia con el establecimiento de las metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de estrategias y as obtener los fines buscados, decide de antemano qu tipo de planeacin debe hacerse, cundo y cmo deben realizarse, quin lo llevar a cabo y qu se har con los resultados esperados, todo ello plasmado en programas de trabajo. Con relacin a la formulacin de estrategias, incluye cinco problemas interrelacionados que con frecuencia se dan en organizaciones de muchos tipos y tamaos: 1. La empresa no parece tener una visin o misin clara carece de misin la comunicacin en la empresa con relacin a un objeto comn es poco definida o ambigua. 2. Existe un compromiso muy dbil con la visin o se carece de ste. Existe evidencia de descontento entre los trabajadores ms diestros y los mejores gerentes. 3. El rendimiento de toda una organizacin compleja, se mide a travs de una norma simplista, como resultados netos, el puntaje que no prueba el nmero de clientes el volumen de los negocios.
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4. Se da atencin excesiva a problemas y temas internos a corto plazo y a los detalles, pasando por alto el conjunto. Generalmente se encuentra en esa organizacin un ambiente en el que es difcil convencer a las personas de que hagan algo en forma diferente a lo tradicional. 5. Estar convencidos de que ya se cuenta con la Poltica Bsica lista, pero sin darse cuenta de que con el paso del tiempo dejaron de ser vigentes y perdieron el reflejo de la actualidad. El problema no solo es que ya estn en desuso, sino que si no nos dimos cuenta oportunamente, es porque nadie las estuvo viviendo, lo que nos lleva a pensar que se declararon y se olvidaron en el tiempo. Queda claro que de nada sirve tenerlas declaradas y no vivirlas. Finalmente es indispensable hacer notar que las empresas que se resisten a los cambios y que se obsesionan con el corto plazo, se limitan a sobrevivir; por lo que uno de los propsitos de las tcnicas de planificacin estratgica, es contribuir al aprendizaje innovador.
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III.
Programas de trabajo
Los Planes de Trabajo son la representacin grfica de la estrategia escogida para lograr algn fin, tienen el gran valor de poner por escrito las ideas, de sealar qu queremos, cmo lo queremos, cmo lo vamos hacer y para cundo debe de lograrse, estableciendo el nmero de pasos lgicos y ordenados por tiempos que establezcan qu y quin lo va hacer, dando certidumbre con esto a lo que hay que revisar que suceda y dejando muy poco a la duda de lo que debe de estarse haciendo. Aqu vale la pena hacer la siguiente observacin, la Administracin estratgica baja en cascada desde los niveles ms altos de la Organizacin, hasta llegar a manifestarse en actividades especficas del personal operativo, habr que tener cuidado de que cada rea de la empresa identifique claramente su participacin en la lnea de trabajo o Directriz, y establecer sus propios programas de trabajo donde establezcan claramente las acciones que llevara a que dicha rea aporte en el cumplimiento de dicha Directriz. Lo anterior se debe ver como ya se mencion de lo general a lo particular con un enfoque Sistmico y de Procesos, en donde las necesidades del cliente sean el eje de la toma de decisiones. De esta manera se logra alinear los esfuerzos de todos y no que cada quien se valla para su lado, creando tensiones y prdidas de fuerzas innecesarias.
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Un programa de trabajo debe ser un documento que deje en claro lo que se busca lograr (objetivo), una justificacin que aclare a quien lo lea o participe los beneficios a obtener, los apoyos necesarios para lograrlos, los responsables, los recursos necesarios, los responsables del programa, las fechas a realizarlo y un indicador de control que identifique cuantitativamente el valor actual de este proceso y la meta a lograr. Ejercicio: Crea un programa de trabajo tipo, apyate con el que a continuacin se presenta:
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PROGRAMA DE TRABAJO
Nombre de la empresa: Alfa Consultores Fecha de inicio: 6 de enero de 2011 Fecha de trmino: Justificacin : es necesario marcar una diferencia con la competencia que los clientes identifiquen. En este aspecto la atencin al cliente es uno de los atributos que ms aprecian y menor inversin se requiere. Objetivo : aumentar la satisfaccin del cliente por la atencin recibida en todas las preguntas de la encuesta aplicada.
Fecha de elaboracin del programa: 4 de enero de 2011 Nombre del Programa:
Mejora del Servicio al Cliente
Estrategias: 1.- Revisar las encuestas y mejorarlas, eliminando pregunats que no aporten informacin de valor; 2.Capacitar al personal en temas de postura de atencin; 4.- Mejorar el Ciclo de Servicio que otorgamos, estandarizando los procedimientos y entrenndolos.
Recursos necesarios: 1.- computadora para llevar el control de los resultados de la encuesta; 2.- Impresora y papelera para imprimir las encuestas; Indicador a utilizar: porcentaje de satisfaccin del cliente 3.- Conseguir cursos sobre Atencin al Cliente; 4.- Tiempo y rea para entrenar al personal; 5.- Un pizarrn para informar al personal sobre los resultados mensuales logrados. 83% Valor actual: Valor esperado: 95% Meta a lograr: Para la Fecha: 30/06/2011 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Firmas del personal responsable Acciones Revisin de las preguntas las encuestas y modificaciones necesarias Impresin de encuestas , recepcin de las mismas, descarga e impresin de resultados Busqueda de apoyos de cursos de atencin al cliente Programacin del envo del personal al curso. Responsable (s) Guillermina Fernndez Pablo Hernndez Margarita Jimnez Guillermina Fernndez Ene. P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R Firma de autorizacin Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sept. Oct. Nov.
Seguimiento de las acciones derivadas de los Margarita Jimnez cursos. Entrenamiento del personal sobre lineamientos Margarita Jimnez de atencin Adquisicin y colocacin de pizarrn de resultados Pablo Hernndez
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IV.
El control en las empresas

El proceso de Control es la fase 3 del Crculo de Deming y nos sirve para determinar los resultados de lo que se est llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede controlar sin ellos, de aqu la mxima de que nadie puede dirigir lo que no controla. El Administrador o Gerente no pueden medir si sus subordinados
estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el control. Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.
IV.1. Elementos del control.

1. Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. 2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. 3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
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4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.
IV.2. Importancia.
El control es de vital importancia dado que: 1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. 4. Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
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IV.3. Principios. La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios: Responsabilidad.- a cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. De los objetivos.- se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. De la oportunidad.- el control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De las desviaciones.- todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Costeabilidad.- el establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este reporte. De excepcin.- el control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requiere el control.
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De la funcin controlada.- la funcin controlada por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
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V.
Indicadores
La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura permite determinar objetivos especficos para cada una de las diferentes reas de la empresa a las que tambin podemos llamar centros de responsabilidad. La descentralizacin supone dividir la organizacin en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la direccin pueda delegar las operaciones del da a da y concentrarse en tareas de carcter ms estratgico. Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores que permitan: Establecer los objetivos iniciales de las diferentes reas o centros de responsabilidad que integran a la empresa. Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro. Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el control. Facilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los indicadores. Medir la contribucin de cada centro al resultado. Evaluar la actuacin de cada responsable.
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Esto se realiza a travs de la identificacin de las variables claves de cada centro y de la organizacin en su conjunto. Como se plante anteriormente las variables clave son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier organizacin. Apuntan a parmetros determinados, los cuales son concebidos a travs o en funcin de ellas y garantizan, en su correcta consecucin, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organizacin por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. As, por ejemplo, la competencia no es una variable clave, pero s lo es la percepcin del cliente con respecto al servicio y/o producto recibido. Se entiende por variable clave, aquellas reas o actividades que de realizarse bien garantizan el xito de una empresa y por tanto la consecucin de sus objetivos. La definicin de las variables claves facilita el diseo del sistema de indicadores de control y su medicin. Los indicadores se convierten en los signos vitales de la organizacin, y su continuo monitoreo permite establecer los condiciones e identificar los diversos sntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. En una organizacin se debe contar con el mnimo nmero posible de indicadores que nos garanticen contar con informacin constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecucin presupuestal, la incidencia de la gestin, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organizacin.
V.1. Indicadores de gestin
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en qu medida se
estn logrando los objetivos estratgicos.
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Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos. EL anlisis de los indicadores conlleva a generar alertas sobre la accin, no perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente alineada con el plan.
Hay que tener en cuenta que:
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
Los gerentes de las empresas deben de tener en cuenta que para mantener e incrementar su participacin de mercado, deban tener claro la forma de cmo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medicin de desempeo. La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de
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definiciones al respecto; su definicin no es una tarea fcil dado que este concepto envuelve elementos fsicos y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y estructura jerrquica y de los sistemas de soporte de la empresa. Entonces, Por qu medir?

Por qu la empresa debe tomar decisiones. Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha "a ciegas", tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea. Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se est ms dbil.
Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia)
Para qu medir?

Para poder interpretar lo que est ocurriendo. Para tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites establecidos.
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Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible. Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del tiempo. Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad. Para direccionar o re-direccionar planes financieros. Para relacionar la productividad con el nivel salarial. Para medir la situacin de riesgo de la empresa. Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora focalizada.
V.2. Atributos
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos
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que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin.
Definicin de Indicador: Es una expresin matemtica de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido.
Indicador =
Dnde:
a (unidad) X 100 b (unidad)
La letra a corresponde a la cantidad lograda en un periodo determinado medida en una unidad predeterminada (lts, kgs, pesos, puntos, etc.) Y la letra b corresponde a la cantidad esperada o meta para ese indicador en el mismo periodo y con la misma unidad de medicin. El resultado de la divisin se multiplica por 100 y se interpreta como el porcentaje de cumplimiento de la meta propuesta.
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Ejercicio: A continuacin construye 4 de tus principales indicadores No. 1 Nombre del indicador Construccin
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VI.
Enfoque Sistmico y de procesos
Como ya se estableci en el Ciclo de mejora de Deming, podemos observar que un proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son: 1. Establecimiento de los criterios de medicin, tanto de la actuacin real como de lo deseado. 2. Fijacin de los procedimientos de comparacin de los resultados alcanzados con respecto a los deseados. 3. Anlisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras. Para obtener los mejores resultados es esencial el paso nmero de 2 del Ciclo de Deming, es decir la capacitacin y el entrenamiento de todos los involucrados, aqu es indispensable identificar que en un proceso de la Unidad se ven involucradas ms de un rea, por lo que reviste de mayor importancia el que se cuente a nivel de la Unidad con un enfoque de Sistemas y de procesos.
VI.1. Sistema
Mantenimi ento
Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en funcin de un fin, que forman un todo nico y que posee caractersticas nuevas que no estn presentes en cada uno de los elementos que lo forman.
Atencin al Cliente Preparacin de Alimentos Compras
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El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una coleccin de partes separadas. La idea esencial del enfoque de sistema radica en que la actividad de cualquier parte de una organizacin afecta la actividad de cualquier otra, entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actan con una misma orientacin y satisfacen un objetivo comn.es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeo del todo en su conjunto. Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien definida y la obligacin de cumplirla y contribuir de forma sinrgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organizacin, solamente esto le permitir sobrevivir.
VI.2. Procesos
Toda organizacin tiene como propsito identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, adems de las otras partes interesadas como pueden ser sus empleados, sus proveedores, propietarios, y la misma sociedad, lo que le permitir lograr una ventaja competitiva pero para funcionar de manera eficaz y eficiente, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir la transformacin de entradas (inputs) en salidas (outputs), se puede considerar como un proceso. Frecuentemente la salida de un proceso
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constituye directamente la entrada del siguiente proceso. La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e interacciones entre estos procesos, as como su gestin se puede denominar como "enfoque basado en procesos". Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del propio sistema de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de gestin de la calidad, enfatiza la importancia de: a) la comprensin y el cumplimiento de los requisitos (del cliente), b) la necesidad de considerar los procesos en trminos del valor que aportan, b) la obtencin de resultados del desempeo y eficacia de los procesos, y c) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. Por otro lado el enfoque de procesos elimina las barreras entre diferentes reas funcionales y unifica sus enfoques hacia las metas principales de la organizacin, elimina la poltica tradicional de trincheras. Tambin permite la apropiada gestin de las interfaces entre los distintos procesos.
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VII.
Establecimiento del Sistema de control (Balanced Scorecard)
Se puede definir Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente: Ser entendibles. Seguir la forma de organizacin. Rpidos. Flexibles. Econmicos.
Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la informacin necesaria para el posterior anlisis con vistas a influir en el comportamiento de la organizacin. Habra que agregar a la definicin brindada dos factores importantes. El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de informacin. (Centro de responsabilidad) Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se recoger, procesar y llevar a la direccin para la toma de decisiones.
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El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organizacin. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organizacin y que determinan en definitiva su razn de ser. El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas. Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caractersticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organizacin. El seguimiento de la evolucin del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario. Una herramienta muy utilizada para identificar la situacin interna y externa de la empresa es como ya presentamos el FODA. Derivado de este diagnstico se ver la forma en que se lograrn las metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la informacin necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qu est sucediendo alrededor y tomando como base las vas escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reaccin a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cmo y cundo cambiar. Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esas metas.
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Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada meta. Para Harold Koontz y Heinz Weihroh todo sistema de control debe atravesar por stas tres etapas: 1. Establecimiento de estndares y puntos crticos. 2. Medicin del desempeo. 3. Correccin de las desviaciones. Este fundamento es muy parecido en general al concepto clsico de control. Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente: El establecimiento de estndares y puntos crticos, permite a la direccin orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situacin (a priori o a posteriori) de la organizacin. En este punto se incluye la determinacin de los objetivos que se traza la organizacin para su superacin pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite sobrevivir. En cada micro entorno u organizacin, existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en ltima instancia, su posicin competitiva. Esta valoracin, permite tener una idea de qu y cules son los puntos crticos de la organizacin. Algunos autores definen estos aspectos cmo variables clave, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyeccin de la organizacin.
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El Sistema de Control, tambin llamado Cuadro de Mando (Balanced Scorecard) o Tablero de Control es un mtodo de obtencin y clasificacin de informacin que generan los sistemas de control de gestin. Se desarrolla desde la base hasta los niveles ms altos de direccin. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de informacin de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la informacin en dependencia de las necesidades de informacin de la alta direccin para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la informacin recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla. Lo ms importante es establecer un sistema de seales en forma de Tablero de Control que indique la variacin de las magnitudes
verdaderamente importantes que se busca vigilar, detectar las deficiencias de gestin que se estn llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se estn gestionando bien y que hay que reforzar. Es una herramienta de ayuda a la gestin. En s mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de estar orientado hacia la accin. Caractersticas que debe tener un tablero de control: La naturaleza de las informaciones recogidas en l La construccin de indicador (que datos son necesarios). La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible. La meta que se desea.
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El valor obtenido en el mes. El porcentaje de la meta logrado (en el mes y acumulado). La periodicidad de la informacin a recopilar. El responsable de llevar la recopilacin de la informacin
VII.1.- Semaforizacin
Para la rpida interpretacin de los resultados obtenidos, es importante establecer un sistema de seales visuales que comnmente se denomina semaforizacin el cual indica la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar, y con ello detectar las deficiencias de gestin que se estn llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se estn gestionando bien y que hay que reforzar, el criterio propuesto para semaforizar es el siguiente:
Valores comprendidos entre

El 100% de la meta o ms

Del 85% al 99.9% del logro de la meta

Menos del 85%
Un aspecto, que por ser mencionado de ltimo no deja de tener importancia, o ms bien, es el corazn del Tablero de Control, es el Controller o el Contralor de gestin. El Controller es una persona, que por sus caractersticas debe ser (despus de la direccin) quin mejor conozca e
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interprete los valores y elementos de la organizacin. Su funcin es la de seleccionar y jerarquizar la informacin que recibir la direccin para la toma de decisiones de gestin. El Controller tendr acceso a toda la informacin del sistema a travs del Tablero de Control y la procesar para emitir a la direccin la necesaria y suficiente para brindar un diagnstico adecuado y completo de la situacin de la organizacin en un momento dado. Debe ser adems, la persona que mejor conozca la fuente de obtencin de cada elemento de la informacin. Todos estos mecanismos garantizan que el sistema de control est a la altura de poder, con su ejecucin, detectar y actuar en consecuencia y con elementos suficientes de conocimiento del entorno, aspectos tcnicos del proceso, comportamiento de otros indicadores y departamentos, etc. En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo
caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la informacin y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones.
VII.2 Interpretacin
Para la adecuada interpretacin de los resultados obtenidos, es recomendable agrupar los indicadores clave en el Tablero de Control en 4 niveles. Financieros
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Mercado Procesos Potencial, incluyendo el aspecto humano.
Ya que los 4 niveles presentan una relacin de causa y efecto, es decir para tener resultados financieros, requerimos estar bien en el mercado para lo cual a su vez requerimos buenos procesos, que se basan por ltimo en el potencial que tiene la organizacin. Con los cuatro niveles del Tablero de Control estamos a la vez cuidando los principales 3 consumidores de la organizacin: Financiero: Accionista. Mercado: Cliente externos Potencial: Colaboradores
Hay que tener presente que el Tablero de Control es una herramienta de ayuda para la adecuada administracin. En s mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de estar orientado hacia la accin. Los resultados que nos da el Tablero de Control pueden ser del tipo transversal longitudinal. Entenderemos por resultados transversales aquellos que identifican el estado de un corte, este corte puede comprender un periodo de tiempo que va de una semana a un mes comnmente. Este resultado solo se considera como el comportamiento del respectivo indicador durante un periodo y se toma solamente como
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un punto en un grfico de resultados, por lo cual no podemos identificar alguna tendencia, hacia arriba o hacia abajo, solo la desviacin con respecto a la meta que en particular se haya determinado con anticipacin para el mismo periodo. Por resultados longitudinales entenderemos los grficos que podamos crear a partir de la sucesin de puntos que nos dan los resultados transversales, por ejemplo los resultados que por ventas hemos obtenido en los meses de enero, febrero y marzo (tres puntos), estos grficos si nos permiten realizar una apreciacin sobre la tendencia existente en algn indicador. Para evaluar esta tendencia se toma en la prctica cuando menos tres puntos transversales o tres datos de periodos distintos y consecutivos. Es importante hacer notar que un grfico se desarrolla para cada indicador individual, de tal manera que se pueda apreciar claramente los valores que va tomando en cada punto, as mismo es conveniente incluir en el mismo grfico los valores que se haba establecido para la meta de ese indicador en el respectivo mes, de tal forma que se tengan los datos mnimos requeridos para hacer una interpretacin de valor sobre el comportamiento de este indicador, que como ya hemos dicho identifica el comportamiento de una variable clave de un procedimiento especfico como pudiera ser el nivel de satisfaccin del cliente. A Continuacin se presenta un ejemplo de Tablero realizado en Excel de Microsoft.
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Tablero de Control Periodicidad y responsables de los indicadores

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Resultados del mes:

Indicador Composicin Meta Valor obtenido Valor porcentual Periodicidad Responsable Obtencin de datos
FINANCIEROS Utilidad bruta obtenida en el perido en % X 100 Utilidad esperada en el el perido en % Volumen de ventas en el perido Volumen de ventas programado en el perido X 100
Indice de Utilidades
20.00%
28.00%
140.00%
Mensual
La utilidad bruta se obtiene al cargar los datos de los indicadores 2 y 7 Utilidad identificada como meta Reporte diario de ventas Meta de ventas para el perido
Indice de ventas
$154,300
$160,000
103.69%
Mensual
MERCADO No. de clientes atendidos en el perido X 100 No. de clientes esperados Satisfaccin del cliente Nivel de satisfaccin obtenido en el mes Nivel de satisfaccin deseado X 100 Concentrado de encuestas del mes Valor deseado Control o Buzn de quejas Meta establecido de quejas Encuestas aplicadas 30 Total de encuestas programadas Nmero de habitaciones ocupadas en el periodo Total de habitaciones disponibles de uso en el periodo 25 83.33% Mensual Meta de encuestas para aplicar Reporte diario de clientes atendidos
No. de clientes
150
148
98.67%
Mensual
95.00%
90.00%
94.74%
Mensual
Indice de quejas
Nmero de quejas recibidas durante el perido X 100 Nmero de quejas establecido como meta. Total de encuestas aplicadas X 100
100.00%
Trimestral
Indice de la voz del cliente
Porcentaje de ocupacin Hotelera
X 100
600
550
91.67%
Mensual Libreta de control de habitaciones ocupadas Corte de ventas del mes y nmero de comensales Meta colocada por la gerencia.
Cheque promedio
Cheque promedio obtenido en el mes X 100 Cheque promedio deseado en el mismo periodo
200
190
95.00%
Mensual
PROCESOS Total de gastos realizados en el perido X 100 Total de gastos programados para el perido Total de gastos realizados por desperdicios Meta de gastos por desperdicios Nmero de actividades programadas realizadas Nmero total de actividades programadas POTENCIAL Reporte diario de gastos Programa de gastos anual Control de desperdicios transformados a $ Meta de desperdicios en $ Nmero de rdenes de M.P. atendidas Programa de mantenimiento preventivo
9 Gastos de operacin
$130,000
$125,000
96.15%
Mensual
10
Desperdicios
X 100
$5,000
$4,000
80.00%
Mensual
11
Programa de mantenimiento
X 100
30
30
100.00%
Mensual
65

alfa consultores
VIII.
El Tablero de Control como herramienta de la mejora continua
La mejora continua es el esfuerzo desarrollado por la empresa en mejorar constantemente los procedimientos sustantivos de la organizacin, la mejora est inmersa en la fase 4 (Actuar) del Crculo de Deming (PHVA) y esta fase como ya se ha identificado es dependiente de los resultados de la fase 3 (Verificar), donde se aplica ntegramente el concepto de Control del proceso. Por lo anterior la herramienta del tablero de control resulta altamente valiosa, ya que de los resultados que el arroja se identifican fcilmente los procesos que requieren la especial atencin de la gerencia por encontrarse estos alejados de los resultados que las metas para ellos se dispusieron con antelacin. Por lo anterior de los resultados que arroja el Tablero de Control, la empresa identifica claramente hacia donde debe de enfocar sus esfuerzos, dichos esfuerzos se plasman en programas o planes de trabajo con actividades especficas, responsables y metas a lograr. Estos programas de trabajo se constituyen en las acciones de la empresa por mejorar y en consecuencia en la mejora continua de la misma.
66

Antologia Administración Estratégica

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Administracin Estratgica y su Control

LA BASE PARA TU CRECIMIENTO

ADMINISTRACIN ESTRATGICA Y SU CONTROL (BALANCED SCORE CARD)

Administracin Estratgica y su Control

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Concepto de Administracin y Estrategia

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determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular".

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II.2.- Poltica Bsica

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II.3 Diagnstico Situacional

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Diagnstico Situacional aplicando el FODA

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1. Bajar recursos para apoyar la capacitacin del personal.

1. Crear un programa de capacitacin especfico para el personal

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II.4. Objetivos y Metas

Administracin Estratgica y su Control

Los objetivos y metas pueden ser en varios aspectos de la Unidad como:

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II.5.- El Ciclo Deming

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II.6. Problemas para la implantacin

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LA BASE PARA TU CRECIMIENTO

Fecha de elaboracin del programa: 4 de enero de 2011 Nombre del Programa:

Mejora del Servicio al Cliente

Administracin Estratgica y su Control

El control en las empresas

IV.1. Elementos del control.

Administracin Estratgica y su Control

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