LA PROBLEMTICA DE LA ORGANIZACIN HUMANA MARCO TERICO

NDICE 1. Propsito 220 2. La problemtica de la organizacin humana 2.1. La Teora de los Sistemas Estratificados 2.2. proyecto 3. El discrecionalidad poblacin normal 3.2. El qu para cundo del rol Ejecutivo Principal 228 4. Las gerencial 4.1. gerencial 5. La Requerida 5.1. El colegio corporativo 6. La familiar 6.1. familiar El ejecutivo principal 242 de la prcticas Planeamiento 234 Organizacin 236 238 empresa 240 empresa de 232 y liderazgo funcin Complejidad intervalo 220 221 de 222 temporal 224 un de

3.1. La estructura y los rdenes de capacidad de una 226

7. Niveles de roles gerenciales asociados con la complejidad de procesamientos mentales en la Jerarqua de Respondibilidad Gerencial de Jaques 244 7.1. curso 7.2. mentales 7.3. Cason Capacidad La El potencial 245 complejidad 246 estudio de 246 Jaques y y capacidad de los aplicada en

procesos

1. Propsito El propsito de este Anexo es exponer el marco terico de la problemtica de la organizacin humana, de acuerdo al enfoque elegido: la Teora de los Sistemas Estratificados y la Organizacin Requerida de Elliott Jaques, con los aportes de Aldo Schlemenson. Adems se incluyen ciertos aspectos de la empresa familiar desarrollados principalmente por los autores Neubauer y Lank, junto a las opiniones de los entrevistados referidas a la direccin empresaria. 2. La problemtica de la organizacin humana En la organizacin humana, en tanto sistema, el todo no es igual a las partes. Como objeto de estudio, anlisis e intervencin la organizacin es diferente a otros objetos pues tiene sus propias reglas, estructura y dinmica. En tal sentido, el Dr. A. Schlemenson[1] explica: [...] existe en algunas orientaciones una confusin implcita entre cambio individual y cambio organizacional. En la medida en que dejan sin tocar variables organizativas, las estrategias psicolgicas centradas en el nivel de anlisis individual[2] no garantizan que los efectos se hagan extensivos al sistema social del cual los individuos forman parte. La suposicin implcita consiste en pensar que, dado que la organizacin est formada por individuos, podemos cambiar la organizacin cambiando sus miembros, omitiendo as averiguar hasta qu punto la estructura organizativa y las polticas que la gobiernan estn construidas para ofrecer un medio ambiente adecuado para el esfuerzo humano (33) Jaques suele decir -Cherchez la organisation!- Buscad la organizacin! Su expresin se dirige sobre todo a aquellos que intentan a travs del anlisis del conflicto interpersonal resolver los problemas organizacionales. Cuando, en realidad, el crecimiento de los conflictos interpersonales es el resultado esperable en una organizacin no requerida. Ante la problemtica del trabajo humano es necesario buscar y encontrar la organizacin que lo contiene, ya que es el nivel donde se resuelven estas cuestiones. Por lo tanto, desde los cuerpos tericos que tratan las problemticas de las personas individuales es imposible abordar el conocimiento de la organizacin. El principio rector para abordar cualquier tipo de problemtica de la organizacin humana es primun non noquere, primero no daar. En el nivel individual, en lugar de usar tcnicas psicolgicas intrusivas que siempre provocan inquietud y pueden daar la confianza depositada por la persona en su trabajo; siempre es preferible mantener conversaciones con ella, con su jefe y el jefe de su jefe a fin de definir el nivel de trabajo requerido.[3] 2.1. La Teora de los Sistemas Estratificados

La Teora de los Sistemas Estratificados tuvo su origen en el proyecto de investigacin organizacional, dirigido por Elliott Jaques, desde el Tavistock Institute en la Glacier Metal Company; una compaa de 5.000 empleados dedicada a la fabricacin de rulemanes en Londres y Escocia. El proyecto Glacier abarc un periodo de tiempo

extenso, desde 1947 hasta 1977 y fue la colaboracin persistente de su Presidente Wilfred Brown lo que le permiti a Jaques compartir el desarrollo de las ideas y los conceptos bsicos de su teora. Para poder interpretar los procesos es prioritario entender la estructura de la organizacin. Esto lo pudo constatar Jaques en el equipo gerencial de la compaa Glacier. Los gerentes de primera lnea sostenan que el Ejecutivo Principal, Wilfred Brown, se comportaba como un autcrata. An cuando sus decisiones fueran precedidas de largas discusiones grupales, siempre l y slo l decida por s mismo lo que deba hacerse. Desde sus investigaciones, Jaques concluy que el gerente no es un autcrata sino que se maneja con la autoridad gerencial requerida de acuerdo con el nivel de respondibilidad de la posicin que ocupa. Siempre el gerente es respondible por el trabajo que se le ha pedido. Los problemas de la gente en la compaa Glacier no yacan en la dinmica de grupo o en los problemas de personalidad, sino en la irrealidad de la toma de decisiones grupales en la Jerarqua de Respondibilidad Gerencial.[4] Jaques descubri que se pueden lograr cambios rpidos en el comportamiento y las relaciones interpersonales sin ningn cambio en la personalidad individual. Esto sucede por la sencilla y natural clarificacin de las relaciones de trabajo requeridas. Respondibilidad y autoridad estn en el centro de toda relacin humana.[5] En la Teora de los Sistemas Estratificados se puntualizan cuatro factores de importancia, que estn relacionados entre ellos: 1. La capacidad potencial del individuo, la cual madura a lo largo de toda la vida, alcanzando - en general - cada vez ms altos niveles de capacidad a medida que transcurren los aos.[6] La complejidad inherente al trabajo que se corresponde con los niveles de capacidad de las personas. Los estratos de la estructura organizacional que refleja tanto el nivel de complejidad del trabajo como la capacidad de la persona. Los procesos, que incluyen las prcticas de liderazgo gerencial que se aplican con respondibilidad y coherencia. Jaques (2000:57)

2. 3. 4.

Las personas usan cuatro formas de procesamiento mental en la vida diaria, lo cual es fcil de observar y verificar porque cada uno de ellos se expresa en frases distintivas y procesos cuando resuelven problemas que entran de lleno en las reas de sus intereses. Los modelos de procesamiento mental son declarativo, acumulativo, serial y paralelo.[7] Ellos son recursivos y mantienen su jerarqua de complejidad en los rdenes de informacin: primer orden concreto, segundo orden simblico, tercer orden abstracto-conceptual y cuarto orden universal. Jaques, Cason (1994:41) 2.2. Complejidad de un proyecto Jaques expone un mtodo subjetivo para determinar el nivel de complejidad de un proyecto o programa particular (tarea, asignacin). Propone el siguiente procedimiento:

a) Formular la produccin propuesta utilizando Discrecionalidad (ITD), es decir el qu para cundo.

el Intervalo

Temporal

de

b) Analizar qu trabajo se requerir para alcanzar la produccin deseada con el mtodo planificado. Para ello elabora preguntas especficas sobre el trabajo. 1 - Puede realizarse el trabajo siguiendo un plan establecido para alcanzar una meta, superando mediante la accin directa - por ensayo y error - los obstculos que se interponen en el camino? Si as se caracteriza positivamente, el trabajo se puede realizar en el estrato I. 2 - El trabajo exige la acumulacin y articulacin de datos que se estiman significativos para alcanzar dicha produccin, as como un juicio diagnstico basado en la interpretacin de tales datos? Si as se caracteriza positivamente, el trabajo se puede realizar en el estrato II. 3 - Exige el uso del procesamiento en serie para la construccin y eleccin de un plan que equilibre los requerimientos futuros con la actividad actual y el mantenimiento en reserva de otros planes, que podran ponerse en prctica si el seleccionado no funciona? Si as se caracteriza positivamente, el trabajo se puede realizar en el estrato III. 4 - Exige emprender una cantidad de proyectos interactivos y ajustarlos recprocamente? Si as se caracteriza el trabajo, puede realizarse en el estrato IV. 5 - Exige la apreciacin sensorial motriz continua, de modo que los cambios que se producen en cualquier lugar del proyecto pueden repercutir en el sistema con el que dicho proyecto est relacionado, conduciendo acciones directas, que tomen en cuenta las consecuencias inmediatas y mediatas probables que van a ir sucedindose en cascada a lo largo de todo el sistema? Si ese es el trabajo se puede realizar en el estrato V. 6 - Exige la exploracin permanente del entorno relevante del negocio a fin de identificar e influir favorablemente en cualquier desarrollo que pudiera ser significativo para los proyectos que se tienen entre manos? Si ese es el trabajo se puede realizar en el estrato VI. 7 - Requiere el desarrollo de opciones estratgicas a nivel mundial y la creacin de unidades de negocios por medio del desarrollo, la adquisicin, fusin o emprendimientos conjuntos? Si ese es el trabajo se puede realizar en el estrato VII. Jaques (2000:208-210) c) El nivel del proyecto estar dado por la pregunta de nmero ms alto que se responda afirmativamente. Hace diez aos que Jaques busca, con algunos colegas, un mtodo objetivo para medir la complejidad de una tarea o programa. Si bien hasta el momento no vislumbra una solucin al problema, explica que cuando ello ocurra se habr dado un gran paso adelante en el conocimiento del trabajo humano. Jaques (2000:210) Bandas de maduracin individual Modo VII Modo VI Modo V Niveles de complejidad de la tarea Construir sistemas complejos Supervisar sistemas complejos Evaluar consecuencias en todos los Estratos organizativos Ejecutivo Principal Vicepresidente Ejecutivo Presidente de Unidad de

Modo Modo Modo Modo

IV III II I

niveles Proceso en paralelo, caminos mltiples Crear caminos alternativos Acumulacin diagnstica Superar obstculos. Eficacia prctica

Negocios Gerente General Gerente de Unidad Gerente Directo Operarios, Oficinistas

La organizacin requerida. Jaques (2000:56) 3. El intervalo temporal de discrecionalidad El marco temporal en que vive una persona abarca el horizonte temporal y el dominio temporal. El horizonte temporal marca el cuadro del futuro que la persona est en condiciones de abordar, pronosticar y controlar haciendo cosas en una escala con la que se siente cmoda. El horizonte temporal del Ejecutivo Principal se expresa en la visin a largo plazo que l posee para su compaa. El horizonte es una percepcin discontinua, la imagen del futuro que se proyecta. El concepto de dominio temporal, en cambio, atae al mundo de la accin de la persona que se extiende con continuidad; incluye los episodios ms breves y su percepcin presenta una extensin continua entre el ahora y el despus.[8] El lapso de discrecionalidad es una medida del nivel de trabajo referida a la organizacin. As una tarea, o conjunto de tareas, por ejemplo un proyecto, cuyo lapso completivo es de ocho aos se realizar en el mismo nivel de la Jerarqua de Respondibilidad Gerencial, es decir el nivel V (5 a 10 aos). Aunque no en forma explcita, en el marco terico de Jaques, el horizonte espacial tambin se correlaciona con el alcance del proyecto empresario y la extensin de los mercados a atender. La gestacin de estas ideas comenzaron con la activa participacin de los delegados sindicales de la compaa Glacier, guiados por Jaques, quienes buscaban una forma de determinar el pago justo para cada puesto. As observaron que los estratos, desde los inferiores a los superiores en la escala jerrquica, se pagaban por hora, da, semana, quincena, mes y ao. Esta observacin se constituy en un indicio sobre la posibilidad de medir el trabajo en trminos de tiempo. Naci as el concepto de lapso discrecional, el Intervalo Temporal de Discrecionalidad (ITD). Se lo define como el lapso mximo durante el cual un empleado puede ejercer sus facultades de juicio personal y de iniciativa respecto a un trabajo designado por su jefe, sin que ste se vea inducido a controlar el uso que ha hecho de su libertad de accin. Es, entonces, el tiempo durante el cual un subordinado puede usar mal su libertad sin que su jefe lo sepa. Este perodo de autonoma existe siempre en todos los puestos, desde los trabajos manuales ms simples hasta la gerencia general de la compaa. El perodo de autonoma no busca dar cuenta del conjunto de caractersticas de un empleo. Ms bien, se trata de un criterio suficiente para clasificar los empleos segn su relacin entre s y segn el nivel de remuneracin. Tropieza, sin embargo, con dos dificultades: la primera consiste en la poca prctica que hay en las organizaciones de pensar un empleo desde la perspectiva del tiempo; la segunda es definir todas las tareas de un subordinado para encontrar la que tenga el mayor periodo de autonoma. A menudo, un jefe define mal las tareas que entrega a sus subordinados, pero siempre hay lmites de tiempo para realizarlas y normas de calidad a las que estas se deben ajustar.

Con el mtodo de medida del lapso discrecional (ITD) se analiza con un solo criterio la tarea ejecutada. De este modo se evita valorar el puesto de trabajo por un lado y calificar a su ocupante por el otro. El valor obtenido es nico y se enuncia como el periodo de autonoma necesario para ejecutar un trabajo. El ITD representa la formulacin de una nueva metodologa y al mismo tiempo una visin integrada del hombre y su trabajo. En sus inicios fue la solucin para eliminar dentro de las empresas los planes retributivos diferenciales por sector o por nivel de mando. Pero despus se revel como un cambio fundamental de enfoque: la ubicacin de las personas en una estructura organizativa se hace de acuerdo con la respondibilidad, esto es hacerse cargo por el trabajo del cual se debe dar cuenta, analizado bajo la lupa del instrumento del ITD. El ITD es un dato objetivo en tanto que es la decisin de un gerente respecto de qu se hace y para cundo se hace. Cuanto mayor es el ITD de un rol ms alto es su nivel de trabajo. Dos roles con igual ITD tienen el mismo nivel de trabajo. Esto no tiene tampoco que ver con la ocupacin, podra tratarse de cualquier ocupacin. Medir el lapso de tiempo no necesita de la evaluacin de factores como los que propone el anlisis de puestos (job analysis), slo se requiere el pronunciamiento del gerente porque es l quin define el trabajo de sus subordinados: qu espera y para cundo lo espera. El mtodo del ITD hace que el gerente especifique lo que quiere del trabajo de sus subordinados. Esta verbalizacin de lo que sabe con certeza, porque de otra manera no podra funcionar, permite comprender la naturaleza del trabajo que se realiza y la organizacin que lo contiene. Por otro lado, las mediciones de los ITD no pueden falsificarse porque los gerentes tienen un compromiso objetivo establecido con el plazo completivo de la tarea. Una organizacin, independiente de la complejidad de funcionamiento, no puede establecer tareas poco definidas en plazos ambiguos. Por otro lado, es parte de la respondibilidad gerencial controlar y cumplir con eficacia esos plazos. Otra cuestin organizacional crtica es que los estratos gerenciales son distintos de la clasificacin de puestos. Las empresas cuentan con sistemas de clasificacin con el propsito de diferenciar grados y niveles de remuneracin. Jaques (2000:133). El conflicto se presenta cuando se intenta asimilar niveles clasificatorios, por cierto ms numerosos, con los niveles gerenciales requeridos. Este es el caso de la burocratizacin de la organizacin, entendida como patologa, simiente de la organizacin paranoignica. Si un nico criterio es suficiente para clasificar los estratos y determinar el nivel de trabajo, todos los problemas de ponderacin de factores, que tanto preocuparon a empleadores y trabajadores para definir la remuneracin justa, quedan resueltos. En resumen, el ITD es un instrumento para medir el trabajo. Revela la medida del trabajo, en tanto que es el periodo discrecional necesario para cumplir con la tarea ms larga en un rol. Este instrumento es una contribucin substancial a dicho propsito y esto es lo que se experimenta como peso de la Respondibilidad, en tanto es la experiencia sentida. 3.1. La estructura y los rdenes de capacidad de una poblacin normal Adems de medir el nivel de los estratos el ITD es relevante en el anlisis organizacional, pues descubre en forma clara cul es la estructura real, ms all de los

organigramas y del imaginario individual y colectivo. Los puntos de corte entre un nivel y otro sealan los estratos jerrquicos que en la organizacin requerida coinciden con los niveles subyacentes universales de una poblacin normal. Cuanto ms nos elevamos en nmero de estratos en los sistemas de trabajo, la complejidad de los problemas se incrementa y los objetivos de tiempo de cumplimiento de las tareas son ms largos. Por lo tanto, se necesita mayor capacidad de trabajo y mayor tiempo discrecional para su resolucin. La posibilidad de soportar este tiempo de tensin hasta completar la tarea es una capacidad compleja de la persona que trabaja, que le pertenece a ella y revela su evolucin, condicin actual y potencial futuro. Los niveles de capacidad de trabajo estn relacionados con la complejidad cognitiva y con los niveles de abstraccin necesaria para alcanzar la solucin de los problemas que las tareas presentan en las situaciones reales de trabajo, a lo largo de la estructura jerrquica-gerencial. La sntesis aqu expuesta es un modelo de la distribucin de esa capacidad dentro de una poblacin normal universalmente estratificada. Jaques (1989:23-30) Nivel I. Complejidad de primer orden: nivel perceptivo motor concreto. Las personas se manejan en un marco de reglas preestablecidas, con coordinacin de la visin y motriz. Manejan una variable por vez o varias que se ejecutarn concurrentemente hasta ser completadas. El lenguaje de comunicacin es simple y concreto. Nivel II. Complejidad de segundo orden: manejo de la ambigedad. Contina el marco estipulado de reglas. Aumenta la complejidad y ambigedad, pero cada problema es tratado en forma separada. La respuesta puede verse en trminos de diferentes alternativas posibles. Las personas pueden acumular y discriminar conscientemente los datos y diagnosticar los problemas emergentes, evitando aquellos que logran identificar. Nivel III. Complejidad de tercer orden: extrapolacin de tendencias. Realizan extrapolaciones de tendencias, tambin, dentro de ciertas reglas dadas. A diferencia de I y II las personas unen las instancias singulares y las ven como sistema seriado, que se desarrolla en el tiempo. Los caminos hacia la meta se ordenan como un rbol lgico. La construccin de conjuntos primarios relacionados en forma sucesiva es isomrfica con este nivel de complejidad. Nivel IV. Complejidad de cuarto orden: principios generales. El trabajo en las tareas especficas tendr siempre un doble objetivo: resolver el problema, y resolverlo creando principios generales que permitan en el futuro solucionar otros problemas del mismo tipo. En el tercer orden la informacin est compuesta por datos directos (informacin de primera mano) que representan la totalidad del universo abarcado, en la complejidad de cuarto orden ya no es posible obtener la totalidad de los datos. Se conduce por el principio de excepcin que se aplica al nivel de Gerencias Generales Especializadas. Quien ocupe el rol ha de ser altamente selectivo en lo referente a la informacin que maneja. Se construyen conjuntos secundarios parciales. Nivel V. Complejidad de quinto orden: definicin parcial del propio campo de actividad. En este nivel la persona es capaz de 1- definir el campo de operaciones para los dems niveles y 2- modificar su propio campo de operaciones dentro de la poltica establecida. Los problemas especficos son ocasiones para rever la adecuacin del sistema de trabajo al contexto, y como indicadores de la necesidad de cambiar objetivos bsicos institucionales o establecer nuevas polticas para su gobierno. Se manejan conjuntos secundarios plenos, no tangibles, transformados en una nueva entidad discreta.

Nivel VI. Complejidad de sexto orden: acumulacin diagnstica mundial. Las tareas de este orden, y an mayores, ya no pueden ser apropiadamente contenidas dentro de sistemas. Constituyen el trabajo de ejecutivos de la corporacin. En esta posicin se tiene presente el valor total del negocio, objeto de redimensionamiento o posible retiro del mismo como estrategia de abandono. El trabajo se cumple enmarcado en un contexto dinmico de eventos polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos e intelectuales provenientes del mbito mundial. Ello requiere comprensin del marco mundial, y estrategias para influir en l. Las personas en este nivel manejan un espacio abierto, influyendo y ayudando a lograr un ambiente amistoso y favorable a sus intenciones. Juzgan las prioridades de inversin de la corporacin aptas para incrementar el valor de los bienes corporativos y asegurar su xito y supervivencia en el largo plazo. Nivel VII. Complejidad de sptimo orden: fundacin de entes organizativos; cultura y valores. Este es el nivel de los lderes ejecutivos y presidentes de las grandes corporaciones. El trabajo consiste en formar juicios acerca de los requerimientos de la sociedad, nacional o internacional, y en decidir qu instituciones crear o abastecer para cumplimentar esas demandas. Tiene la posibilidad de proyectar de 20 a 25 aos, por lo que se hacen necesarios cambios conceptuales y alternativas que deben ser construidas para fijar el camino hacia ese futuro mediante el desarrollo de nuevas organizaciones, transformando algunas, fusionando otras, reducindolas o abandonndolas. Estos cambios exigen, a su vez, la modificacin de pautas y valores culturales, para ayudar a crear las condiciones de viabilidad de los proyectos contemplados. El ejecutivo construye planes estratgicos alternativos para la produccin de nuevos emprendimientos, organismos unificados complejos, que entrarn a funcionar en el medio ambiente mundial, que incluyen la provisin de recursos financieros de apoyo. Son los propios sistemas complejos unificados los que constituyen el resultado perseguido.

Dice Schlemenson: La teora de la estratificacin de la capacidad tal como aparece en la descripcin de Jaques alude a una caracterstica intrnseca de las personas que condiciona su impronta en el mundo social. La consecuencia prctica se refleja en que la organizacin de las tareas que forman parte del mundo social debe ser isomrfica con los fenmenos descriptos: la ubicacin de la gente en los roles organizacionales debe contemplar la consonancia entre la complejidad de las tareas de tales roles y la complejidad cognitiva de las personas que van a ocuparlos. Los mismos principios expresados en trminos de personalidad normal, nos llevan a afirmar que todo individuo normal busca ocupar una posicin consonante con su poder cognitivo. Schlemenson (1990:145). Jaques aplic el concepto de respondibilidad, que se refiere a ser responsable ante los superiores por el trabajo propio y el de los subordinados. El gerente es respondible por su propia eficacia, por el resultado producido por sus subordinados, por el ejercicio del liderazgo gerencial y por la construccin y mantenimiento de equipos eficaces. La condicin para ser respondible es tener autoridad. As la designacin, evaluacin y remocin de los subordinados a cargo, la disponibilidad de los recursos necesarios, la determinacin del marco de trabajo, y el entrenamiento necesario, constituyen las tareas esenciales de la conduccin. En principio las condiciones econmicas y la situacin de los mercados interpuestos, en situaciones de funcionamiento pleno de factores e instituciones econmicas y sociales, presentan oportunidades para el cambio organizacional pero no producen el cambio en

s mismo. El factor ms importante para el mejoramiento de una compaa es la efectiva capacidad de su Ejecutivo Principal.[9] 3.2. El qu para cundo del rol Ejecutivo Principal Los ejecutivos deben tener la capacidad de mirar ms lejos y manejar mayor complejidad en su tarea que las personas que ellos dirigen; si no, es imposible que agreguen valor al proceso de toma de decisiones y, por consiguiente, al trabajo que otros realizan. Para enmarcar el trabajo del EP se abordan los tres estratos de la alta gerencia de una empresa de siete niveles. a) El nivel gerencial V es la accin directa unificada. Este es un nivel importante a la consecucin de la estrategia empresaria, pues se construyen aqu los sistemas totales unificados. Lo cual significa que est compuesto por sistemas completos que actan en entornos no limitados. El lapso del rol es de cinco a diez aos. La persona en esta posicin toma medidas de accin directa para resolver los problemas compuestos por variables intangibles. El horizonte temporal en un contexto econmico normal, predecible, es de ocho o diez aos. Se presenta en forma de productos de la planificacin: planes, programas y proyectos con recursos presupuestados. Ms all de este horizonte se trata de un juego de imaginacin, tal como lo seal uno de los expertos consultados.[10] Para Jaques se trata de la bola de cristal, la cual ofrece imgenes borrosas sin sustento fehaciente en la realidad. Esto no quiere decir que no se pueda anticipar ms all, sino que es poco probable hacer una definicin real de los recursos que se han de requerir. En este nivel se predicen los impactos tanto internos como externos del sistema. De este modo, explica Jaques: [...] el presidente de una unidad de negocios lleva a cabo media docena de tareas decisivas para cumplir con un plan de siete aos, y permanentemente debe seleccionar cules sern las reas donde el impacto resultar ms importante y las consecuencias probables de los sucesos y los cambios en las actitudes de los consumidores, en los competidores y en las polticas, en los precios de las mercancas a nivel mundial, en la legislacin, en los pases del Tercer Mundo, en los aranceles aduaneros, en la tecnologa, en sus propios programas de l & D, en las tasas de inters y en los tipos de cambios de las monedas extranjeras, en la disponibilidad y coste del capital, en el flujo de caja, etc... Para lograrlo realiza un anlisis permanente de las prioridades en trminos de qu pasara si las cosas sucedieran de tal o cual manera, agudizando siempre su discriminacin de las posibles consecuencias y acerca de lo que debe hacerse en cada momento. Timonea el negocio dentro del medio que lo rodea tendiendo a conservar el nivel de utilidades en un grado razonable, manteniendo la reputacin entre los clientes, el espritu de grupo reinante entre su propia gente y procurando que la empresa sobreviva con saldos cada vez ms favorables en sus balances. Jaques (2000:203) Se trata entonces de enfrentar una combinacin de problemas que no puede abarcarse a travs de la sola gestin de un proyecto, que es la tarea propia del nivel IV. Las decisiones, tanto organizacionales como estratgicas, responden a conjuntos de variables interconectadas que se ajustan permanentemente en sus relaciones mutuas. De manera que la apreciacin sensorial, de los efectos internos y externos de segundo y tercer orden, es un requisito clave del nivel.

b) El nivel gerencial VI, la acumulacin diagnstica a travs del mundo, es el manejo de un conjunto de unidades estratgicas de negocios, corresponde al rol inmediato inferior del Ejecutivo Principal. Implica confrontar el medio ambiente mundial total, aprehendiendo las caractersticas de los contextos polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos de punta. Exige la actuacin e influencia positiva sobre el entorno global. Es el trabajo con un lapso discrecional de 10 a 20 aos, que marca la lnea divisoria del gobierno corporativo. Implica el control del valor global de cada una de las unidades de negocios, especialmente la conveniencia de inversin y desinversin. Jaques (2000:203). Es el mbito de los gerentes corporativos, donde se encuentran: nuevos desarrollos de negocios, tesorera corporativa, consejo legal corporativo, anlisis de negocios corporativos y RRHH corporativos. El nivel VI est centrado en las redes de informacin que permiten realizar los diagnsticos y establecer prioridades para el desempeo ptimo de la empresa en el largo plazo. Jaques (2000:205). En las sociedades que agrupan varias empresas, los ejecutivos en situacin de dirigir el holding tienen bajo su respondibilidad a los gerentes generales de las empresas. Aqu se encuentran proyectos de inversin de ms de 10 aos abarcando las fases de planificacin, ejecucin, realizacin y consolidacin, donde los resultados son el aseguramiento del recupero de la inversin y la obtencin de la rentabilidad prevista. c) El nivel gerencial VII, poner negocios en la sociedad, es el rol del EP corporativo de una corporacin grande (3.000 personas en adelante). Lo que hace el n 1 es hacer funcionar en la sociedad una combinacin de unidades de negocios en relacin con el contexto mundial, pero con el mayor nivel de complejidad y la respondibilidad autoridad total de la compaa. Es el trabajo, con un lapso discrecional de 20 aos en adelante, que construye caminos alternativos de cara al futuro. Contiene las decisiones estratgicas, no repetitivas, singulares para cada caso, contenidas en los planes y programas que alinean las decisiones organizacionales y operativas o tcticas en toda la compaa. Los caminos estratgicos son conceptuales, abstractos e intangibles. Es decir, se construyen siempre en funcin de un contexto intangible mediato. Cuantas ms opciones estratgicas confiables maneje el EP, mejores sern las posibilidades de adaptar la compaa a los cambios de los mercados. Los valores, la cultura, los procedimientos econmicos, el valor de la compaa reflejada en la cotizacin de las acciones en la bolsa [11] y su estado general de cuentas son asuntos por los cuales el EP es respondible. Siempre existe, adems, la calificacin, implcita o explcita, que la sociedad le otorga al desempeo de la empresa y a su conductor. En la medicin del alcance de las decisiones estratgicas, este marco terico nos permite inferir que, si la posicin opera con un lapso discrecional de 25 aos, y si quien lo ocupa coincide con su capacidad a los requerimientos del rol, se renen las condiciones para conducir la compaa a su mundializacin sin dificultad. Y viceversa, si una compaa o grupo empresario est embarcado en la regionalizacin (Mercosur) y en la mundializacin, nuevamente el marco terico de Jaques, nos permite afirmar que la organizacin est pujando por alcanzar el nivel de su EP. En otras palabras, cuando el EP posee un nivel de madurez superior al de su compaa tender a forzar a su organizacin a subir en la escala. E igualmente, si posee un nivel de madurez inferior al potencial de crecimiento de la compaa, producir una contraccin de la misma.

No obstante, es importante aclarar que, si el propsito es hacer crecer a una compaa, no basta con reemplazar al EP por uno de mayor capacidad .Ello traera como consecuencia reverberaciones negativas en la organizacin. El crecimiento de una compaa debe prepararse con cuidado, pues una expansin hacia un nivel superior sin contar con los estratos intermedios provocara una crisis grave. La expansin de una compaa debe ser acompaada por la creacin del rol Vice Ejecutivo Principal en el estrato VI para fundar nuevas unidades estratgicas de negocios de estrato V. Algunas de estas unidades sern pequeas compaas que se comprarn y desarrollarn en razn de sus productos interesantes, pool de talentos, redes de distribucin, etc. Un EP de una corporacin grande usa recursos financieros internacionales para desarrollar y poner en prctica planes estratgicos a escala mundial desarrollando unidades de negocios de estrato V. El nivel de capacidad que el EP requiere se corresponde con el orden conceptual abstracto de complejidad de informacin y con la construccin y la realizacin de caminos en serie. Jaques (2000:208) En el horizonte temporal de 25 aos, del estrato VII del EP, la tarea bien puede ser el plan estratgico corporativo, a travs del cual se difunde el concepto de la organizacin como un todo, involucrando a cada nivel en una forma prctica dentro de su propio lapso discrecional. Tambin puede ocurrir que el rol de EP pertenezca a un estrato inferior y que la respondibilidad estratgica se encuentre en la posicin del Presidente de la compaa (Chairman)[12] La posicin del EP o del Presidente est asociada a los ms largos periodos de actuacin de las compaas. Las tareas prolongadas de mayor duracin se encuentran en los planes que este nivel es capaz de elaborar para asegurar el desarrollo de la empresa. As, para conocer el periodo de autonoma del rol se cuenta con el dato de las tareas, las cuales forman parte del plan previsto de ms largo plazo capaz de completar la compaa[13]. Sin embargo, en este estrato es necesario reconocer el nivel del rol en forma indirecta buscando los indicios que permitan determinar la respondibilidad. Para ello, la capacidad potencial actual del EP, as como las tareas delegadas en sus gerentes, entre otras, contribuyen a la investigacin a partir de indicios.[14] La respondibilidad del estrato[15] VII es crear nuevas unidades de negocios que satisfagan las necesidades de la sociedad. Estas unidades se crean, reestructuran, fusionan, constituyen aventuras conjuntas, se compran o se liquidan. Uno de los factores que complica la gestin y conduccin de las instituciones de gran escala es que ni sus gerentes ni sus especialistas en gerenciamiento estn en condiciones de saber cundo los datos que utilizan son hechos empricos y cundo son simples juicios u opiniones. Todo gerente podr fortalecer y perfeccionar su liderazgo si tiene en claro la ndole de los datos que emplea con propsitos de planificacin, control o gerenciamiento en general. Jaques (2000:366) El hecho de que el director ejecutivo de una corporacin comprenda bien a fondo las realidades conductuales y organizativas puede ser un elemento fundamental para lograr una mayor competitividad Jaques (2000:367). Una pregunta recurrente es qu pasa con la medicin del ITD si el Ejecutivo Principal abandona la empresa. En realidad no interesa si el ejecutivo cambia de empresa antes de concretar su tarea[16], lo importante es que asuma con Respondibilidad plena el plazo de la puesta en marcha del proyecto en cuestin.

4. Las prcticas de liderazgo gerencial El liderazgo ejecutivo es un requerimiento de rol del sujeto que tiene que organizar, resolver problemas y proveer de sentido al trabajo que realizan sus subordinados. No hay rasgos de personalidad o tipos humanos especficos que sean aptos para ejercer el liderazgo. Aun cuando se seala con insistencia la condicin carismtica, esta constituye una espada de doble filo: por un lado la atraccin que ejerce la persona para ganar adeptos; y por el otro, el marco del culto al lder en que se desarrolla ese proceso. Jaques (2000:270). Qu se necesita entonces para crear una organizacin? un individuo de Nivel VIII (que parece carismtico a raz de su capacidad) para construir una organizacin de Estrato VII, y luego para hacerla funcionar se necesitan ejecutivos del Nivel VII (que en comparacin con el anterior, parecern menos carismticos. Lo que cuenta no es el carisma sino la capacidad de trabajo. Jaques (2000:271). Sin duda de los ejemplos de fundadores, el Dr. Guillermo Alchourn alcanza este nivel con comodidad. Cuando crea y dirige Orgenes AFJP, Administradora de Fondos de Jubilaciones y Pensiones, estudia profundamente un negocio que era indito en nuestro pas.[17] Las prcticas de liderazgo gerencial constituyen un requisito concomitante de su autoridad. En este sentido, para ser un buen gerente no basta con el ejercicio de la autoridad gerencial; hace falta, adems, el liderazgo, entendido como la respondibilidad del rol de influir en las personas. Estas plenamente pensantes y creativas de acuerdo con su capacidad, avanzan en la misma direccin y adhieren voluntariamente con gusto a los fines propuestos por el lder. [18] En las JRG el gerente[19] debe tener una capacidad mayor en un nivel respecto a sus subordinados. Esto debe cumplirse a lo largo de toda la cadena jerrquica incluyendo al nmero 1 de la organizacin. Dice Jaques: Si alguien tiene la desgracia de ser promovido a un cargo gerencial situado en un estrato que se halla por encima de su nivel de capacidad potencial, no hay forma de que pueda llegar a ser un lder gerencial exitoso. Jaques (2000:273) La aplicacin sistemtica de las prcticas gerenciales instala de inmediato el liderazgo gerencial[20]. Una vez hecho esto, el cambio cultural requerido por la organizacin no slo es posible sino que se alcanza rpidamente. Las prcticas de liderazgo gerencial enunciadas por Jaques se enumeran a continuacin. 1. Trabajo bilateral en equipo gerencial. Reuniones regulares con todos los subordinados inmediatos a fin de discutir[21] contextos, planes, problemas, sugerencias. Las reuniones peridicas son parte de la poltica de empresas y aclara que funcionar en equipo no significa que las decisiones las tome el equipo.[22] 2. Fijacin del contexto. Actualizacin peridica del entorno dentro del cual debe llevarse a cabo el trabajo. 3. Planificacin. Presentacin de cursos de accin alternativos para abordar los problemas, con el objeto de asegurarse la comprensin y participacin de los subordinados.

4.

Asignacin de tareas. Las tareas se asignarn de manera que deban llevarse a cabo justo a tiempo y sean justo de la calidad deseada. 5. Evaluacin de la eficacia personal. Se juzga de qu manera estn cumpliendo los subordinados con su trabajo, en dilogo con ellos. 6. Revisin de los mritos. Peridicamente se juzga y discute la eficacia personal y se realiza una evaluacin anual de la capacidad aplicada, tomando decisiones acerca del nivel de remuneracin dentro de las bandas establecidas. 7. Entrenamiento en el rol (coaching). Se asiste a los subordinados en forma individual para que aprendan a manejar una gama ms amplia de los procesos que tienen lugar dentro de la unidad, de modo tal que puedan avanzar en su carrera. 8. Seleccin e incorporacin. Prcticas destinadas a escoger nuevos subordinados e incorporarlos a la unidad. 9. Desafectacin y despido. 10. Mejoramiento continuo. Jaques ( 2000:280-282) 4.1. Planeamiento y funcin gerencial Las tareas de planificacin deben ser asumidas por el gerente de estrato VII, el gerente de estrato V y el gerente de estrato III. Sera un grave error de los gerentes encargar a sus equipos staff la planificacin. Pues un subordinado no tiene el horizonte temporal y la capacidad de su gerente. As el resultado sera un plan de inferior calidad y alcance, no pudiendo vislumbrar oportunidades de largo plazo. Porque, como dice Jaques: si un subordinado tiene un horizonte temporal tan alto como el de su gerente, debera promovrselo de inmediato Jaques (2000:290). Ya se trate de un grupo staff o grupo de subordinados en la JRG, su funcin ser siempre proveer informacin que le permita al gerente contar con todos los insumos para realizar el plan. En una compaa de siete niveles el Ejecutivo Principal de estrato VII, toma decisiones estratgicas con un intervalo temporal de discrecionalidad de 25 aos [23], establece el plan vital de la compaa que constituye la enunciacin y comunicacin de largo plazo para toda la organizacin; adems de fijar el marco de referencia para el sistema de planeamiento total de la organizacin en particular para las tareas crticas de siete aos. Es una de las funciones principales de liderazgo del Ejecutivo Principal que en alguna medida siempre comparte con el consejo y el colegio corporativo. Jaques (2000:134). El estrato VI fija el contexto de las tareas crticas del estrato V, para que las unidades de negocios, ejes del subsistema de planificacin, aseguren el mejoramiento de utilidades. Estas relaciones son clave para que las subsidiarias se sincronicen con la estrategia de la corporacin. A su vez, la estrategia de la corporacin se debe armonizar con las experiencias de las unidades de negocios en el mercado. Jaques (2000:293) El gerente de estrato V fija los contextos de planificacin de los proyectos de estrato IV, asegurando la interrelacin adecuada y actualizacin anual. Los proyectos de reingeniera se tornan indispensables por la sencilla razn que no se han hecho respondibles a los gerentes por el anlisis de la variacin de proceso y el mejoramiento continuo. Los gerentes de mayor jerarqua deben hacer respondibles a sus subordinados por la produccin de propuestas para el mejoramiento continuo de procesos como medida preventiva. La escala del proyecto aumenta a medida que se ascienda dentro del sistema gerencial, as tambin ser ms profundo su impacto en el resto de la organizacin. Jaques (2000:313)

El liderazgo de una organizacin a gran escala es el liderazgo del ejecutivo principal de la organizacin total y el de los jefes de cada divisin o departamento como lderes organizativos de sus propios sectores. Son los roles que tienen como caracterstica el liderazgo organizativo. Liderazgo organizativo de los estratos VII y VI: fijacin de la cultura, los valores y los principios rectores de la organizacin en su conjunto. Liderazgo de los estratos V y IV: fijacin de las polticas y del clima general de la Unidad de negocios dentro del marco ms amplio de la cultura, valores y principios de la organizacin. Liderazgo organizativo de estrato III es el liderazgo directo de la unidad de reconocimiento mutuo. Jaques (2000:340). La esencia del liderazgo total de la organizacin es que el EP se halla en una relacin de trabajo simultnea con todos los subordinados de todos los niveles Jaques (2000:340). As se puede comunicar directamente con todos dejando de lado los estratos intermedios, con esta accin debe asegurar tres cosas para la organizacin en su totalidad: proporcionar el conjunto de valores organizativos y su instrumentacin; brindar la cultura requerida que comprenda polticas, principios, procedimientos y formas de hacer las cosas; establecer la perspectiva de largo plazo y la visin de la organizacin Jaques (2000:342). La cultura y los valores no slo fijan el contexto poltico, sino adems el clima social que le permite a la gente confiar, estar segura y desarrollar plenamente su creatividad en los grupos de trabajo. En suma, la capacidad de trabajo potencial de un Ejecutivo Principal es probablemente el dato ms importante para conocer el probable desarrollo futuro de una organizacin. Jaques (2000:351) Estrato VII VI V IV III II I Enfoques temporales de la planificacin Visin de 25 aos Programas conceptuales de 12 aos Tareas crticas de 7 aos Proyectos de 3 aos Desarrollos de 18 meses Mejoras de 6 meses Productos diarios o semanales Intervalo temporal discrecionalidad (ITD) 20 aos 10 aos 5 aos 2 aos 1 ao 3 meses 1 da de

Cuadro adaptado de los horizontes de planificacin especfica de cada estrato Jaques (2000:293) 5. La Organizacin Requerida El concepto de respondibilidad, dentro de una organizacin de empleo se construye a partir de la nocin de requerido, lo que es requerido por la naturaleza de las cosas; y organizacin requerida, lo requerido por la naturaleza de un trabajo dado. Y tambin es lo que la gente requiere para trabajar dando lo mejor de s misma, el despliegue

total de su capacidad de trabajo y el reconocimiento justo por su esfuerzo y dedicacin. En coincidencia con Arturo Acevedo, Ral Timerman desde su experiencia en la aplicacin del modelo de Jaques en la empresa Conarco afirma: no hay nada que suene que est trado de los pelos, est basado en el buen sentido de las cosas. [24] Desde la prctica gerencial Timerman explica: lo que encontr con posterioridad es que el modelo de Elliott es el mejor modo de organizarse, tanto desde el punto de vista de la estructura como de las prcticas gerenciales; a ser utilizadas para generar y sostener en el tiempo la conducta tica en las organizaciones [...] Trabajando con Luis Moreno Ocampo[25], [...] me daba cuenta [al] ingresar en una empresa donde haba una situacin de fraude que, las prcticas gerenciales que se usaban eran horripilantes. Y, finalmente, los fraudes se podan producir bsicamente porque tenan implementadas prcticas que permitan que eso sucediera [26] El entrevistado respecto del mtodo de Jaques se pregunta: ahora si esto es as, por qu la gente no est desesperada por aplicar este modelo? Los tres pasos bsicos de la Organizacin Requerida son: 1- tener la estructura correcta; 2- tener a la gente correcta para los roles correctos; 3- ensear las prcticas de direccin correctas. La estructura se edifica haciendo a los gerentes respondibles por el trabajo de sus subordinados. Esto significa un cambio sutil, refinado y profundo en las relaciones de poder. La consecuencia primera de esta perspectiva es el inters genuino que nace en el jefe de tratar bien al subordinado. Por eso dice Jaques: comprender la naturaleza de las cosas exige un slido anlisis de los hechos, teoras, principios y procedimientos, y en el caso de cuestiones humanas como las Jerarquas de Respondibilidad Gerencial, tambin de los valores y preocupaciones humanos. Jaques (2000:41) Una organizacin requerida no es unicamente una respondibilidad ejecutiva sino una obligacin moral de liderazgo. Las Jerarquas de RespondibilidadGerencial, donde el trabajo es destinado a la produccin de bienes y servicios para satisfacer necesidades, deben realizarse con eficacia y sustentarse en los valores primordiales. Hacerlo de tal forma posibilita a la gente ejercer a pleno sus capacidades y trabajar juntos en condiciones que fortalecen sus vnculos y su confianza mutua. As Jaques enumera las condiciones que a continuacin se detallan. En primer lugar debe tenerse en cuenta un conjunto de principios relacionados con la naturaleza humana: la naturaleza del trabajo, la toma de decisiones, la resolucin de problemas; la naturaleza de la capacidad humana para el trabajo, incluida la del manejo de la complejidad; la correspondencia entre la complejidad de los niveles de informacin, los niveles de organizacin y los niveles de funcionamiento mental; la ndole del desarrollo y la maduracin de las potencialidades de cada individuo; los principios de reconocimiento justo y de remuneracin diferencial; la naturaleza del liderazgo.

En segundo lugar, las funciones requeridas de respondibilidad gerencial, es decir qu funciones corresponde alinear en cada nivel organizativo. En tercer lugar, est la estructura de las funciones organizativas as alineadas, la red de roles de los distintos niveles para la asignacin derespondibilidades incluidas las tareas y las correspondientes autoridades. Los principios de estructuracin establecen la cantidad de niveles requeridos y toda una gama de relaciones laborales para conseguir que se realice el trabajo. En cuarto lugar, est la estructura gerencial de remuneraciones diferenciales equitativas vinculadas directamente con las diferencias en el nivel de trabajo. En quinto lugar, hay una amplia gama de prcticas de liderazgo gerencial incluidos los procedimientos de trabajo en equipo, fijacin de contexto y planeamiento; asignacin de tareas justo a tiempo y de la calidad exacta deseada; evaluacin de la eficacia personal; entrenamiento y reconocimiento de los mritos; tutora, desarrollo profesional y seleccin; planificacin y desarrollo de la reserva de talentos; control e integracin interfuncional. Jaques (2000:42-43) 5.1. El colegio corporativo Las ideas corrientes sobre gerenciamiento surgen de la produccin de las unidades estratgicas de negocios del estrato V. En los estratos VI y VII, correspondientes a los niveles corporativos, hay que introducir algunos ajustes importantes a estas ideas. Jaques (2000:133) Dos son las razones de tales aseveraciones: por un lado el nivel de abstraccin en el pasaje del estrato V al VI da un salto cuantitativo; por el otro, hay una diferencia de un orden de magnitud en la gestin y liderazgo de estos niveles corporativos. Surgen los modos colegiados de trabajo. Jaques (2000:133) En el nivel corporativo el trabajo y las relaciones laborales asumen algunos de los matices de la responsabilidad colectiva de los consejos directivos que representan los intereses de los accionistas Jaques (2000:135) El modo de trabajo ejecutivo corporativo tiende un puente entre la responsabilidad colegiada del consejo directivo y la respondibilidad del estrato V. As los ejecutivos de estrato VI y VII son respondibles por su trabajo y el de sus subordinados, y ejercen la autoridad gerencial mnima puntualizada para todos los estratos. Pero dice Jaques- esta respondibilidad y autoridad individual es atemperada por lo que llama restricciones colectivas; lo cual implica el requisito de que las decisiones individuales deben resultar aceptables para los colegas del mismo estrato. Jaques (2000:135)

ACCIONISTAS ASOCIACIN DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

CONSEJO DIRECTIVO RESPONDIBILIDAD COLECTIVA NIVELES VII VI GOBIERNO CORPORATIVO RESPONDIBILIDAD INDIVIDUAL CON LIMITACIONES COLECTIVAS

NIVELES V IV III II I AUTORIDAD Y RESPONDIBILIDAD INDIVIDUALES

Cuadro adaptado del esquema de Jaques (2000:134) El Ejecutivo Principal, distinto del Presidente, es respondible ante el Directorio por el funcionamiento total de la empresa en los aspectos operacionales, organizacionales y estratgicos. Rinde cuentas por la produccin, ingresos y egresos del sistema. A medida que aumenta el nivel del rol Ejecutivo Principal, sus funciones se van diferenciando de manera tal que se hace necesario delegar parte de ellas. En los estratos VI y VII son diferenciales[27] absolutamente todas las funciones. Es posible que las unidades de negocios estn organizadas en el nivel de subordinados inmediatos del Ejecutivo Principal como carteras de negocios a cargo de Vice Presidencia Ejecutiva (VPE). Las funciones del personal del colegio corporativo son estratgicas. Jaques (2000:145). Hay cuatro grupos principales de funciones que deben estar alineadas en los estratos VI y VII. Funciones que hacen al flujo principal del negocio: comprenden las carteras de las UN [unidades de negocios] del Estrato V o bien una gran unidad de negocios de Estrato VI o VII, as como los nuevos proyectos corporativos. Funciones del personal estratgico: asisten al ejecutivo principal y pueden abarcar recursos financieros, recursos humanos, recursos tecnolgicos, asesoramiento general corporativo y relaciones pblicas. Auditoria corporativa: se realiza en nombre del ejecutivo principal para verificar que todas las polticas de la empresa se cumplan en cualquiera de sus divisiones. Servicios corporativos: pueden ser descentralizados o puede centralizrselos para aprovechar las economas de escala, agrupndolos en Estrato V y VI. Incluyen, por ejemplo, el procesamiento de la informacin, las cuestiones contables y jurdicas, el pago de sueldos y jornales, la contratacin de servicios de oficina, el reclutamiento de personal, la capacitacin estandarizada, el transporte, etc. Jaques (2000:145) 6. La empresa familiar

Una empresa es considerada familiar cuando se la identifica con dos o ms generaciones de una familia. Esta vinculacin tiene influencia simultneamente en la poltica de la empresa y en los intereses de la familia. Se pone de manifiesto en las siguientes condiciones: -la relacin familiar es un factor importante a considerar a la hora de decidir la sucesin en la direccin; -la esposa o los hijos del presidente actual o de los anteriores forman parte del Directorio; -los principales valores institucionales de la empresa estn identificados con la familia, en documentos formales o en sus tradiciones informales; -los actos de un miembro de la familia se reflejan en la reputacin de la empresa, independiente de la conexin formal de esa persona con la direccin; -los familiares sienten la obligacin moral de conservar las acciones de la sociedad, an cuando no vayan bien los negocios; -la posicin de un miembro de la familia en la empresa influye en su posicin en la familia; -un miembro de la familia tiene que adaptarse a su relacin con la empresa a la hora de elegir su carrera profesional. [28] Las empresas familiares que cuentan con un buen gobierno practican la planificacin estratgica y la planificacin de la sucesin. Por trmino medio estas empresas crecen ms rpido y viven ms tiempo. Adems tienen ms posibilidades de desarrollar polticas formales que se ocupan de la cuestin del valor de la empresa como la amortizacin de las acciones y los dividendos. La pregunta que se hacen John Ward en el prlogo del libro de Neubauer y Lank es por qu tan pocas familias poseedoras de empresas cuentan con Directorios eficaces y celebran reuniones familiares peridicas? A la cual responde que la razn del bajo porcentaje de empresas familiares que poseen Directorios independientes, reuniones peridicas y gobiernos eficaces es que no imaginan siquiera sus posibilidades. Sencillamente, explica, no tienen buenos modelos ni guas que las ayuden. La importancia del gobierno de la empresa familiar est empezando a ser apreciada como una fuente de oportunidades. Dicen los autores que es bueno aprovechar las ventajas que ofrecen unos sistemas eficaces de gobierno familiar y empresarial, pero es an mejor explotar la sinergia de unos y otros. Un buen gobierno es una seal fuerte para los empleados, los accionistas, la familia y y dems partcipes sociales de la empresa. Refirindose a la empresa familiar, Ward seala con irona: Puede que incluso haya llegado a sentir la responsabilidad moral de rendir cuentas ante los dems. Neubauer y Lank (1999:10) Dada la universalidad del fenmeno de la organizacin familiar son escasos los escritos y las investigaciones acerca del gobierno de las empresas familiares. En Europa hay slo tres Ctedras sobre empresas familiares, La ctedra de empresa familiar del IESE de Barcelona dirigida por Miguel Angel Gallo, la ctedra del INSEAD de Fontainebleau y el IMD, International Institute for Management Development de Lausanne, Suiza. Para estos autores las empresas familiares son: las verdaderas locomotoras de la economa y acotan que [...] a lo largo de nuestra historia econmica ninguna institucin ha impulsado el desarrollo econmico de la manera en que lo ha hecho la empresa familiar Neubauer y Lank (1999:16).

En relacin con el concepto de empresa familiar, dicen: Las empresas familiares son aquellas empresas en que el control de los votos est en manos de una familia determinada Neubauer (1999:37). No obstante, cualquier definicin formal se encuentra ante zonas grises. En muchos ejemplos locales, no se est frente a una empresa familiar pero tampoco se puede afirmar lo contrario. El concepto que se suele manejar es empresa controlada por una familia. Sin embargo, en los casos fronterizos se puede considerar como empresa familiar aquella que no coincide con la definicin.[29] Los elementos a explorar para definir la condicin de estas empresas son, entre otros: - el porcentaje de participacin en el capital posedo por la familia; - las funciones ejecutivas o de otro tipo que desempea la familia en la empresa; -la existencia de ejecutivos o empleados que no pertenecen a la familia; -la intencin de mantener la participacin de la familia en la empresa; -el nmero de generaciones de la familia propietaria que interviene en la empresa; -el nmero de familias que participan en la direccin o en la propiedad o en ambas; -el hecho de que los descendientes directos del fundador tengan el control sobre la gestin o sobre la propiedad o sobre ambas. Neubauer y Lank (1999:34) Las etapas relacionadas con el dominio de cada generacin en las empresas familiares sealadas por Ward[30] indican tres posibilidades. La primera es de inicio y est compuesta por los fundadores. La segunda es la asociacin de hermanos. En tanto, la tercera es la dinasta familiar o tambin llamada confederacin de primos. Neubauer y Lank declaran que la empresa familiar es la organizacin empresarial ms complicada que existe. Para demostrarlo enumeran las reas a considerar en una empresa tpica y en una empresa familiar tpica.

reas de una empresa tpica

reas adicionales De una empresa familiar tpica

1234567-

Slo direccin y empleados Slo propietarios Slo consejo Direccin-consejo Direccin-propietarios Propietarios-Directorio Direccin-propietarios-consejo

8- Slo familia 9- Familia propietarios 10- Familia direccin y empleados 11- Familia y consejo 12- Familia direccin y empleadosconsejo 13- Familia - consejo-propietarios 14- Familia propietarios direccin y empleados 15- Familia propietarios direccin y empleados consejo

Fuente: Elaboracin propia sobre informacin de Neubauer (1999:45-46) Estos autores sealan que entre dos tercios y tres cuartos de las empresas familiares en el mundo quiebran o son vendidas por la familia fundadora en la primera generacin.

6.1. El Ejecutivo Principal de la empresa familiar Los empresarios, en tanto propietarios, constituyen la asociacin y desempean roles totalmente diferentes de los Ejecutivos Principales, son emprendedores empleados. Las diferencias psicolgicas y en modos de operacin son muy grandes. Jaques (1989:134)

Direccin Familiar No familiar

Amo Y X Control total

Propiedad Familiar

Propiedad

Salida O OOOOOOooooooOO

Z Herencia
No familiar

La matriz propiedad-direccin Fuente: Neubauer Lank (1999:36) En las primeras etapas de una empresa familiar de primera generacin todos los propietarios y todos los altos directivos pertenecen a la familia, se representa en la zona X. Cuando el 100% de la propiedad es de la familia pero ninguno de los empleados o directivos lo es, se representa en la zona Y. El amo, en nuestra jerga el patrn[31], aqu puede estar ausente o activo. Est activo cuando supervisa estrechamente el equipo gerencial desde el Directorio pero no asume funciones ejecutivas. En la zona Z la herencia cultural de la familia permanece en la empresa despus que esta ha sido vendida. La zona O indica que no hay empleados ni propietarios que pertenezcan a la familia fundadora y la tradicin se ha perdido completamente. Entonces, dependiendo de la ubicacin de la empresa en la matriz se puede conocer el grado en que la empresa est controlada por una familia. Las empresas controladas por la familia en determinado momento evolutivo y no visualizndose ningn sucesor con el nivel requerido suelen contratar administradores profesionales a cambio de una remuneracin. La familia se queda con la propiedad y debe ceder de algn modo parte del poder para que la empresa siga creciendo. Para estos casos, explica Schlemenson, el poder coincide con la propiedad, pero la autoridad no necesariamente coincide con la propiedad. Y el Ejecutivo Principal tiene autoridad pero no tiene propiedad. La resistencia a entregar la conduccin de la empresa a un profesional no perteneciente a la familia es el dilema al que se ti ene que enfrentar tarde o temprano la empresa familiar. Para muchas de ellas su Taln de Aquiles es la dificultad que tienen para resolver esta instancia de crecimiento. Las caractersticas del trabajo del Ejecutivo Principal en una empresa familiar, sea miembro o no de la familia, varan segn cmo se ha resuelto la etapa evolutiva en que se encuentra la empresa. As se puede recorrer un espectro de posibilidades en funcin de dnde se ubique la empresa en la Matriz propiedad-direccin. 7. Niveles de roles gerenciales asociados con la complejidad de procesamientos mentales en la Jerarqua de Respondibilidad Gerencial. los

La tabla que sigue provee una sntesis de la complejidad de los procesos mentales asociados con cada rol gerencial en la JRG. [32] Proceso Lgico Modelo de proceso mental Explicacin del proceso mental o-o Declarativo Argumentos desconectados Disyuntivos y-y Acumulativo Argumentos conectados Conjuntivos S-entoncesentonces Serial Secuencia de causa-efecto S-y slo- s Paralelo Secuencia de causa-efecto conectados y entretejido

Orden de complejidad de la informacin Explicacin de la complejidad de la informacin Niveles Proceso Lgico Modelo de proceso mental Explicacin del proceso mental

Simblico verbal Simblico verbal Juicios usados como smbolos I o-o Declarativo Argumentos desconectados

Simblico verbal

Simblico verbal Juicios usados como smbolos IV S-y slo- s Paralelo 2 o ms secuencias de causa efecto conectados y entretejido Conceptual abstracto Juicios referidos a otros juicios VIII

Juicios usados Juicios usados como como smbolos smbolos II y-y Acumulativo Argumentos conectados III S-entoncesentonces Serial 2 o ms secuencias de causa efecto Conceptual abstracto Juicios referidos a otros juicios VII

Orden de complejidad de la informacin Explicacin de la complejidad de la informacin Nivel

Conceptual abstracto Juicios referidos a otros juicios V

Conceptual abstracto Juicios referidos a otros juicios VI

La tabla incluye el uso lgico, el modelo de proceso mental, el orden de informacin y el nivel gerencial asociado con cada rol organizacional en el sistema enunciado por Jaques. Se observa que siempre hay correspondencia entre la complejidad del proceso mental y el nivel ms alto de trabajo que una persona es capaz de realizar. Jaques y Cason (1994: 42) La capacidad potencial de una persona para el desempeo en el trabajo est determinada por el nivel de complejidad de su procesamiento mental. Jaques estableci que el procesamiento mental de la persona trabaja de modo tal que: toma informacin, la selecciona, opera con ella, la analiza, la sintetiza, la reorganiza, la juzga y razona, saca conclusiones, planea, decide y pasa a la accin. Jaques (1996:33). La complejidad del procesamiento mental se relaciona con el nivel de complejidad de la informacin que usa la persona cuando resuelve problemas. Entonces, hay una categora de la complejidad de los procesos mentales que se corresponde con un Intervalo Temporal de Discrecionalidad (ITD), que a su vez seala el nivel de trabajo, por cada estrato organizacional especfico en la Jerarqua de Respondibilidad Gerencial. 7.1. Capacidad potencial y capacidad aplicada en curso De acuerdo con Jaques, la capacidad potencial de una persona se refiere al nivel ms alto actual de complejidad mental que puede alcanzar. Es el mximo nivel en el cual alguien podra trabajar en el tiempo presente, dada la oportunidad de hacerlo, con un

cierto valor para el sujeto y la oportunidad de adquirir el conocimiento y la habilidad. Es el nivel de trabajo en que la gente se sentira confortable, porque es la oportunidad de expresar totalmente su capacidad. La capacidad potencial se incrementa tanto como la complejidad del procesamiento mental. Un incremento de la capacidad potencial est asociada con un cambio de nivel y permite al individuo trabajar a ms altos niveles de complejidad de un rol. Por otro lado, la frmula usada por Jaques para describir la capacidad aplicada actual es: CAC = f CPM, V, K/S, (-T), en la cual la capacidad aplicada en curso (CAC) est en funcin de la complejidad de los procesos mentales (CPM); el valor dado al trabajo que realiza, con qu se compromete (V); las habilidades cognoscitivas especficas para ese tabajo (K/S, knowledge skilled); menos los aspectos disfuncionales de las cualidades de la persona, tales como inhibiciones fuertes o perturbaciones patolgicas groseras, si ellos existen ( T). Jaques, Cason (1994:25)

7.2. La complejidad de los procesos mentales La Complejidad de los Procesos Mentales (CPM) es una cualidad personal ligada a la persona que madura a un ritmo dado. Al respecto, Alexander Ross nos provee de un comentario ilustrativo: El ingenio que tengamos en procesar informacin, lo ms lejano que seamos capaces de proyectarnos a nosotros mismos en el futuro. Esta es la diferencia fundamental entre Archie Bunker y Henry Kissinger, no inteligencia o conocimientos adquiridos, sino una diferencia cualitativa medible en el modo en que cada uno resuelve problemas, y en el horizonte de tiempo de los roles en el que cada uno se siente ms confortable. Un Churchill, cuyas habilidades Jaques habra caracterizado como nivel 8 o 9, probablemente sentira aburrimiento conduciendo una compaa como General Motors Corp. Y [viceversa] como usualmente ocurre cuando las habilidades cognitivas del CEO no son compatibles con el nivel jerrquico que l ocupa, hace contraer la compaa hasta su propio nivel. [33] 7.3. El estudio de Jaques y Cason Elliott Jaques y Cathryn Cason condujeron y realizaron un estudio sobre capacidad potencial en varios niveles gerenciales en dos compaas diferentes, una en EEUU y otra en Australia. Ambas compaas son de estrato VII, esto significa que los roles de los Ejecutivos Principales tienen ms de 20 aos de Intervalo Temporal de Discrecionalidad (ITD). Las compaas poseen Jerarquas de Respondibilidad Gerencial. Entonces, el gerente es respondible por el producto del subordinado inmediato, por el trabajo realizado y por el entrenamiento para incrementar su efectividad. En tanto, el gerente del gerente es respondible por el desarrollo de los sucesores de los roles subordinados inmediatos

y por la evaluacin de la capacidad potencial del subordinado del subordinado con miras a su progreso en el estrato de nivel ms alto; as como el tutelaje (mentoring) y el desarrollo de carrera. La pregunta que formularon fue: a qu estrato Ud. juzga que X (persona) podra ser capaz de trabajar en el momento presente? Considerando que la persona evaluada, X, tuviera la oportunidad de contar con la suficiente habilidad cognitiva y valorara la posicin de trabajo. Jaques y Cason (1994:44-45). Los supuestos bsicos fueron: que ningn aumento del conocimiento y experiencia adquirido por una persona, ni el ms alto valor que ella le de a su trabajo, puede dar una medida de la mxima capacidad potencial actual que la persona trae en forma innata consigo. Y que el ITD brinda una medida objetiva del nivel de complejidad del trabajo, por lo tanto, todos los juicios de capacidad potencial son referidos a ese instrumento. Jaques, Cason (1994:25) Los dos estratos VII, los Ejecutivos Principales de ambas compaas, no fueron evaluados por el hecho de que no se poda garantizar la confidencialidad de la informacin obtenida. En cambio, se opt por evaluar a dos Ejecutivos Principales, pertenecientes a otras compaas, que eran exitosos trabajando en su estrato VII. Adems se evalu a dos Ejecutivos Principales adicionales pertenecientes al estrato VIII. Jaques, Cason (1994:47). A cada persona evaluada se le interrog sobre dos tpicos: uno de libre eleccin y el segundo referido a la legalizacin del uso de las drogas. Luego de cada entrevista, los entrevistadores evaluaron las capacidades mentales desplegadas y el modo en que cada sujeto proces la informacin presentada por ellos mismos. Luego se discuti con los entrevistados sus propios juicios y su capacidad potencial actual. As surgieron los tres casos tipificados: los que trabajaban acordes a su potencial; los que trabajaban por debajo de su potencial; los que trabajaban por encima de su potencial. Jaques, Cason (1994:49) El grado de consistencia alcanzado por los juicios de los distintos evaluadores involucrados di una medida de la validez del proceso mental observado. Y se contituy como mtodo de evaluacin del juicio de la capacidad potencial actual en las personas. La validacin se estableci a partir de los juicios sobre la capacidad potencial actual de: la persona, hecho por ella misma; el gerente del gerente; el gerente inmediato; y el grupo de investigadores. Se evalu a la persona en el trabajo actual y en una progresin del nivel de trabajo sobre perodos de dos aos o ms. El objetivo del estudio fue determinar la validez de un nuevo mtodo de evaluacin de la capacidad potencial actual de las personas. La hiptesis clave usada bajo testeo fue la correspondencia, uno a uno, entre cada categora de complejidad del proceso mental de la persona y un estrato especfico del mximo nivel de trabajo o discernimiento que era capaz de alcanzar. Jaques, Cason (1994:51) Cuando una persona est totalmente sumergida en la discusin de un problema que valora, su proceso mental puede ser observado y determinada su capacidad en el procesamiento de la complejidad.

En el procedimiento de identificacin de la complejidad del proceso mental el investigador encuentra en primer trmino, el tipo de proceso mental usado y, luego, el orden de complejidad de la informacin. Jaques y Cason concluyen que las personas en ciertos roles pueden ser lderes gerenciales efectivos slo cuando la complejidad de los procesos mentales se corresponde con la complejidad del rol requerido por el trabajo que realiza. La correlacin entre los promedios de la evaluacin de los investigadores acerca de la complejidad de los procesos mentales de los sujetos y el promedio de los juicios de los gerentes y sujetos acerca de la capacidad potencial de los sujetos fue alta y significativa, en el orden de 0.97, 0.96, 0.94 y 0.93. Jaques y Cason (1994:59). En esta investigacin las hiptesis estn fuertemente sustentadas. Las categoras de los procesos mentales empleados por las personas bajo observacin, dan una medida de la capacidad potencial actual. Finalmente, el mtodo de medida empleado es vlido y confiable. Jaques (1994:58)

[1]

Schlemenson, Aldo (1993) Anlisis organizacional y empresa unipersonal. Crisis y conflicto en contextos turbulentos. Ed. Paids. 1ra. Reimpresin. Buenos Aires. [2] La palabra individual es agregado por el autor. Nota de la autora. [3] Schlemenson, Aldo (2000) Seminario de profundizacin. Documento de trabajo. Buenos Aires. [4] Jaques, Elliott (1998) On Leaving the Tavistock Institute 50 Aniversario de la Fundacin. Mexican Institute of Group and Organizational Relations. (http://www.continents.com/Art44.htm) [5] Ibid. [6] El modelo sostenido empricamente por Jaques sobre la maduracin de la capacidad potencial de las personas difiere de los modelos de la psicologa evolutiva de Piaget y otros. La diferencia estriba en dos aspectos fundamentales: 1- Considera la maduracin como un proceso que abarca toda la vida y no slo hasta alcanzar la edad adulta; en el mismo sentido los autores que tratan el proceso de maduracin como un todo a lo largo de la vida no consideran, entre otros aspectos, el impacto de la complejidad de los procesos mentales sobre el crecimiento social de la persona. 2Identifica en forma emprica al menos doce senderos o bandas de maduracin posible y no slo un sendero como el resto de los autores. En Jaques E. y Cason, K. (1994) Human Capability. Cason Hall. Virginia, USA. Pg. 86. Cason Hall & Co. Publishers, Gloucester, MA, USA. [7] Para una referencia detallada del tema, ver tem 7 de este Anexo. [8] Jaques, Elliott (1984) La forma del tiempo. Paids, Buenos Aires. p. 167-171. [9] [...] la capacidad de trabajo efectiva del ms alto directivo de una corporacin es, de lejos, el factor preponderante que determina el crecimiento, contraccin o estabilidad de la organizacin al contrario de lo que se cree comnmente, segn lo cual son las condiciones econmicas o las del mercado las que determinan estos efectos-. Jaques, E. (2000) op. cit. Pg.349. [10] Aquino, Jorge (entrevista no grabada) estima que ms all de los cinco aos es el juego de la imaginacin aludiendo a la imposibilidad de controlar el cumplimiento de las variables. Tngase en cuenta que el entrevistado se refiere al contexto econmico argentino con poca estabilidad. [11] Para pases de economa de mercado y funcionamiento pleno de las instituciones. [12] La existencia de la respondibilidad del Presidente por la marcha de la empresa no es, en rigor, aceptable en la Organizacin Requerida (ver tem 5, pgina 236) pues esta funcin le corresponde al EP. La forma especial en que se reparten las funciones entre EP y Presidente es particular de cada empresa grande argentina, en especial la familiar. [13] Otra tarea clave para fijar el periodo de autonoma es la funcin del EP de dirigir y coordinar la accin de los ejecutivos gerentes de unidades estratgicas de negocios o bien gerentes funcionales segn sea el tipo de organizacin.

[14]

asegurar que los subordinados de los gerentes cumplan eficazmente con sus respondibilidades de liderazgo gerencial es, en s misma, una respondibilidad gerencial fundamental. [...] Es el proceso que sostiene la totalidad del subsistema de liderazgo gerencial Jaques, E. (2000) op. cit. Pg. 316. [15] Divisin gerencial dentro de una JRG en la cual el trabajo se caracteriza por un determinado rango de niveles de complejidad. Jaques (2000:387) [16] Una problemtica particular en este momento en Argentina es la alta rotacin del Ejecutivo Principal en las compaas, la disminucin del periodo de permanencia en la posicin y la disminucin de la edad promedio de sus ocupantes. Entrevista de la autora a Julio Csar Saguier, 13 de diciembre de 1999. No obstante, el hecho probable de abandonar la empresa, antes de cumplir con sus tareas, no afecta la medicin del Intervalo Temporal de Discrecionalidad del rol que desempea. [17] Vase el anlisis correspondiente en el Captulo 6. [18] Ver ampliacin de este tema en el Captulo 3. [19] Recurdese que gerente es un nombre genrico usado por Jaques para toda funcin que tenga subordinados a cargo, no necesariamente para quienes estn en la cpula de la organizacin. [20] Algunos roles gerenciales, no todos, requieren del liderazgo gerencial. [21] Jaques explica que hay que usar el lenguaje cuidadosamente y reconocer su influencia en nuestras decisiones. Hay una discusin del tema con los subordinados, pero no se trata de un acuerdo que es fruto de una negociacin. Llegar a discutirlo con los subordinados es muy importante, negociar no. As, dice: Discussion is different to agreement. Las decisiones del gerente siempre cambian porque cambian las condiciones, las dificultades. Hay una anticipacin y estudio de las posibilidades que se pueden discutir en conjunto, pero la respondibilidad de la decisin de conduccin es siempre del gerente. Un encuentro con Elliott Jaques. Buenos Aires, 14 de abril de 2000. Nota de la autora. [22] En coincidencia con Jaques, Solaas refuta la propuesta de los equipos autodirigidos, tan en boga, y afirma que siempre existe la respondibilidad del gerente como: una relacin en tres niveles en los cuales un gerente rinde cuentas (entre otras cosas) por la calidad del trabajo de sus subordinados ante su propio gerente. Solaas, Harald (1999) Existen los equipos autodirigidos? Revista DiC, ADCA, Bs. As. n 50, Pg. 18.
[23]

Si se pretende que una gran corporacin sobreviva a largo plazo, el rol de un director ejecutivo [Ejecutivo Principal] debe tener establecida, como mnimo, una perspectiva estratgica de 25 aos. Jaques (2000:131) [24] Entrevistas de la autora: Acevedo, Arturo. Acindar, 27 de septiembre de 1999. Timerman, Ral. Aretha, Junio de 2000. [25] Abogado, representante local de Transparencia Internacional. Moreno Ocampo es ampliamente conocido por su cruzada contra la corrupcin en Argentina. [26] Dice Timerman: En el modelo de l [Jaques] est claro que el jefe es el responsable por la conducta del subordinado y ah se corta la cadena de responsabilidad. Si un polica mata a alguien en la calle [en forma injusta, improcedente], no es el Jefe de [toda] la Polica el responsable, sino el jefe de ese polica el responsable por su conducta, no tiene que renunciar el Jefe de Polica, ni el Ministro del Interior. Y eso est claro en el modelo de Elliott, donde A lo hace responsable a B de que C trabaje al mxim o de su potencial dentro de las restricciones que impone la poltica de la organizacin. Y bsicamente, A lo hace responsable a B de que C trabaje dentro de la Ley; si C rompe la Ley, B es el responsable porque tiene que responder ante A por eso, no es A el responsable. C es un recurso de A que pone a disposicin de B para que B cumpla con la responsabilidad exigible que tiene asignada. Entrevista de la autora.
[27]

Diferencial: perteneciente a la diferencia de las cosas. El diferencial es un mecanismo que enlaza tres mviles, imponiendo entre sus velocidades simultneas la condicin de que cada una de ellas sea proporcional a la suma o a la diferencia de las otras dos. Por extensin se aplica a funciones organizacionales. [28] Neubauer, Fred; Lank, Alden G. (1999) La empresa Familiar. Cmo hay que dirigirla para que perdure. Editorial Deusto. Prlogo de John L. Ward. Traduccin de Family Business. Governance for sustainability. Macmillan. Hampshire. England. 1998. Pg. 34-35.

[29]

Es difcil dar una definicin que involucre todos los casos. Ver en Captulo 3 la variedad de modelos empresarios en nuestro pas que son considerados familiares. [30] Ward, John L.(1994) Cmo desarrollar la empresa familiar. El Ateneo. Buenos Aires. [31] Ver los aspectos relacionados al tema el patrn en el Captulo 4. [32] King, Sandra W. Solomon, George. Cason, Kathryn. (1997) Potential capability and organizational transition: An application of Elliott Jaques Stratified Systems Theory in a family owned business George Washington University. Pginas 5 y 6. Website http: www.sbanet.uca.edu/docs/proceedingsII/97ics090.txt. [33] Ross, Alexander. Canadian Business Magazine. Article on Dr. Elliott Jaques. Mayo, 1992. Website: w