MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS TURMA: GEP - 12 - CURITIBA/PR Coordenador Acadmico Prof.

Edmarson Bacelar Mota

ESTRATGICA DE EMPRESAS MATERIAL DE LEITURA

Prof. Carlos Eugnio Friedrich Barreto Doutor cfbarreto@fgvmail.br

Todos os direitos em relao ao design deste material didtico so reservados Fundao Getlio Vargas. Todos os direitos quanto ao contedo deste material didtico so reservados ao(s) autor(es). FUNDAO GETULIO VARGAS

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Djalma Rodrigues Teixeira Filho (Brasil) Fernando Salgado Maria do Socorro Macedo Vieira de Carvalho Marcos de Andrade Reis Villela (Braslia) Paulo Mattos de Lemos (Rio de Janeiro e So Pedro Carvalho Mello Paulo) A sua opinio muito importante para ns Fale Conosco Central de Qualidade FGV Management

Coordenadores Especiais

1 O IDE Instituto de Desenvolvimento Educacional

Misso
Desenvolver e gerenciar a distribuio exclusiva dos produtos e servios educacionais da FGV, sob a responsabilidade acadmica e tcnica de suas Escolas e Institutos, no mbito nacional e internacional, liderando e inovando em servios educacionais de qualidade com o objetivo de viabilizar a oferta de bens pblicos da FGV.

Viso
Ser referncia na distribuio de produtos e servios educacionais inovadores e de alta qualidade. O FGV In Company O FGV In Company um programa da FGV que oferece a organizaes empresas privadas e pblicas, rgos governamentais e associaes em geral cursos customizados nos nveis de atualizao, extenso, aperfeioamento e especializao, com conhecimento produzido nas diversas Escolas da FGV, no Brasil e no exterior. Dirigido pelo Professor Antonio Carlos Porto Gonalves, o FGV Cursos Corporativos conta com uma equipe de profissionais especializados que fazem um levantamento detalhado das atividades e da realidade de cada organizao para que os programas atendam s suas necessidades especficas. Os cursos podem ser totalmente presenciais ou mesclados com ferramentas de educao a distncia, com a possibilidade de serem realizados em qualquer lugar do pas ou do mundo.

ESTRUTURA FGV IN COMPANY

Diretora Adjunta - Goret Pereira Paulo Coordenador de Relaes com Clientes - Eugenio Augusto Franco Montoro Coordenadora de Eventos e Divulgao - Ana Claudia Fernandes Gerente Comercial - Guilherme Hoffman Gerente Comercial (SP) Patrcia Maggi da Silva Gerente de Controle de Projetos - Alessandro Arantes Gerente de Planejamento - Cristiane Barbutti Gerente de Suporte Acadmico - Susana Marques

SUMRIO
CAPTULO 1 Evoluo do pensamento estratgico ............................................................ 05 CAPTULO 2 A gesto estratgica do novo milnio

...................................................... 15

CAPTULO 3 Estratgia competitiva: conceitos centrais ..................................................... 22 CAPTULO 4 Anlise do ambiente externo: cenrios, oportunidades, ameaas e o ambiente competitivo ............................................................................................... 42 CAPTULO 5 Anlise do ambiente interno ........................................................................ 50 CAPTULO 6 Planejamento estratgico orientado para o mercado ....................................... 59 CAPTULO 7 Alianas estratgicas em negcios internacionais ........................................... 80 CAPTULO 8 Objetivos e plano de ao ........................................................................... 94 CAPTULO 9 Blanced scorecard .....................................................................................101 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ................................................................ 123

CAPTULO 1 EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO

Aqui veremos a evoluo histrica do pensamento estratgico, desde os anos 1950 at os anos 1990, atravs das caractersticas marcantes das escolas clssicas. O leitor perceber que essa evoluo se d mediante o desenvolvimento de determinados paradigmas estratgicos, a difuso de modelos para a anlise ambiental, a utilizao de ferramentas para gerenciar a mudana e a reciclagem de idias anteriores. Segundo Ghemawat (2000:16), estratgia um termo criado pelos antigos gregos, para os quais significava um magistrado ou comandante-chefe militar. O conceito de estratgia, a princpio utilizado apenas por organizaes militares, foi posteriormente apropriado ao ambiente de negcios, estando o seu desenvolvimento relacionado com o ritmo das transformaes na sociedade em geral e no mundo empresarial em particular. As sucessivas escolas do pensamento estratgico sero aqui apresentadas com base no modelo desenvolvido por Gluck, Kaufmann e Walleck (1980). Assim, cada escola engloba e complementa a anterior, de forma a corrigir os aspectos que possam limitar ou distorcer o conjunto delas. O quadro 1.1 resume as escolas do pensamento estratgico e suas caractersticas principais. QUADRO 1.1 EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO Descrio
Planejamento financeiro
Caractersticas principais Oramento anual Controle financeiro Administrao p/ objetivos (APO)

Escola de pensamento
Planejamento de longo prazo
Projeo de tendncias Anlise de lacunas Curva de experincia Estudo de cenrios

Planejamento estratgico
Pensamento estratgico Anlise de mudanas no ambiente Anlise de recursos internos e competncias Alocao de recursos Foco na formulao

Administrao estratgica
Anlise da estrutura da ind. Contexto econmico e competitivo Estratgias genricas Cadeia de valor Foco na anlise e implementao Determinar a atividade da ind.

Gesto estratgica
Pensamento sistmico Integrao entre planejamento e controle Coordenao de todos os recursos para o objetivo Organizao estratgica Foco objetivos fin. nos

Sistemas valores Problemas

de

Cumprir oramento Miopia ou viso de curto prazo Anos 1950

Projetar o futuro

Definir a estratgia Falta de foco na implementao Anos 1970

Sintonizar-se com o ambiente interno e externo

No prever descontinuidade Anos 1960

Falta de abordagem Falta de alinhamento com sistmica a filosofia da org. Anos 1980 Anos 1990

Predominncia

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Fonte: LOBATO, David Menezes, 2006:16. Primeira fase: a escola do planejamento financeiro A primeira fase da evoluo do pensamento estratgico remonta aos anos 1950. Boa parte daquilo que se chamava planejamento financeiro era, na realidade, controle financeiro. A alta administrao da empresa aprovava um oramento para controlar o desempenho dos negcios em relao aos marcos contidos no oramento anual. O responsvel por determinar e aprovar os marcos desse controle financeiro era o executivo principal, visto como o grande estrategista de todo o processo. Em ltima anlise, a escola do planejamento financeiro utilizava o enfoque top-down (de cima para baixo), no qual havia apenas um estrategista principal que era o executivo do topo da pirmide organizacional. A escola do planejamento financeiro atuava de maneira altamente formal, quase mecanicamente programada e materializada pelo oramento anual. Buscava a simplificao e a eficincia nos processos: a empresa estimava seus vrios gastos com base na previso de receita e coordenava todos os recursos aos objetivos planejados. Uma de suas caractersticas era a nfase na administrao por objetivos (APO), conceito desenvolvido por Peter Drucker. Contudo, esse tipo de planejamento normalmente gerava no executivo uma preocupao com um objetivo principal: cumprir o oramento. O predomnio dessa mentalidade, ou seja, seguir as regras acabava por inibir a capacidade empreendedora, uma vez que o risco era posto em segundo plano devido miopia que priorizava atividades mais operacionais. Assim, enquanto se enfatizavam atividades tais como controle e oramento, quase nada era dito a respeito da formulao de estratgias. Por isso o planejamento financeiro muitas vezes reduzia-se a um jogo de nmeros no qual no havia espao para o conceito de estratgia.

Segunda fase: escola do planejamento a longo prazo O planejamento de longo prazo, fase correspondente dcada de 1960, baseava-se na premissa de que o futuro seria estimulado a partir da projeo de indicadores passados e atuais que poderiam ser melhorados no longo prazo por uma interveno ativa no presente. No entender dos pensadores contemporneos, a escola do planejamento de longo prazo trabalhava com mtodos simples de elaborao de cenrios que no pareciam muito adequados para explicar fenmenos mais complexos. Nesse tipo de planejamento destacava-se a tcnica do preenchimento das lacunas existentes entre os pontos da projeo de referncia e os pontos da projeo no cenrio desejvel. Desenvolvia-se a viso de futuro mediante a elaborao de cenrios com mudanas que seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito. O sistema de valores da empresa era voltado para a projeo do futuro, seguindo premissas tradicionais sobre mudanas e planejamento, como mostra o quadro 2.

Quadro 1.2 PREMISSAS TRADICIONAIS

Sobre mudanas

Sobre planejamento
Peridicas. Extenso de planos anteriores. Os planos so implementados como concebidos.

Seguem regras bem conhecidas de causa e efeito. Seguem tendncias estabelecidas. Podem ser entendias e previstas.

Outra tcnica de anlise estratgica usada pela escola de planejamento de longo prazo a curva de experincia, conceito desenvolvido pelo Boston Consulting Group (BCG) que prev uma diminuio progressiva dos custos de um produto medida que se aumenta a produo. Em determinados cenrios, o custo unitrio, com tecnologia constante, diminui aproximadamente 20 a 30% toda vez que se dobra a produo acumulada, podendo-se, portanto, adotar uma poltica de preos baseada nos custos futuros que desencoraje os concorrentes e permita a organizao crescer at consolidar uma vantagem de custos e, ento, usufruir de margens significativas e estveis. A curva de experincia sem dvida uma teoria importante e fator determinante de sucesso para muitas empresas quando bem utilizada. No entanto, deve-se evitar sua aplicao generalizada, pois ela se preta a produtos ou mercados em crescimento que no estejam sujeitos a descontinuidades. O planejamento de longo prazo baseava-se na suposio de que possvel prever o futuro especulando sobre uma variedade de projees e curvas de experincia. Os planejadores formalizavam seu processo focalizando um ambiente menos dinmico, lidando com cenrios suficientes para cobrir as contingncias importantes, mas em quantidade suficientemente pequena para serem implementados tal como concebidos. Pierre Wack, que em 1968 era planejador no escritrio londrino da Royal Dutch/Shell, desenvolveu a tcnica de planejamento por cenrios construdos a partir de hipteses sobre o futuro, a qual permitia ao gestor ponderar estratgias futuras. A escola do planejamento de longo prazo abriu novas perspectivas, na medida em que o exerccio com cenrios podia ser visto como um incentivo criatividade, mesmo que nenhum deles se aplicasse perfeitamente a um ambiente com maior incerteza e descontinuidade. Finalmente, para engajar-se no planejamento de longo prazo, a organizao deveria ser capaz de prever o cenrio do seu ambiente de atuao, control-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Tal escola requeria no s previsibilidade, mas tambm estabilidade. O mundo deveria ficar parado no decorrer do processo de planejamento. As estratgias

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seguiriam a lgica da extenso dos planos anteriores, e o plano para o futuro deveria ser elaborado segundo o mesmo padro do passado. Terceira fase: a escola do planejamento estratgico Na dcada de 1970 surgiu a escola do planejamento estratgico. A estratgia passou a ser desenvolvida por um processo deliberado do pensamento estratgico, no qual a tcnica mais clssica era a anlise Swot. Desenvolvida em Harvard, essa tcnica est relacionada avaliao do ambiente interno da empresa, mediante a anlise de suas foras e fraquezas, e do ambiente externo, e suas oportunidades e ameaas, como se pode ver na figura 1.1.

Strenghths - Foras

Weaknesses - Fraquezas

Anlise Swot Interna Externa

Opportunities Oportunidades Figura 1.1 Anlise SWOT Fonte: LOBATO, David Menezes, 2006:20.

Threats - Ameaas

Na formulao da estratgia, segundo essa escola, a ao deve fluir da razo: as estratgias eficazes derivam de um processo do pensamento humano rigidamente formulado. Assim, o desenvolvimento da estratgia fruto de uma habilidade adquirida, e no natural ou intuitiva. Tal processo deve ser aprendido formalmente e subordinar todas as decises e operaes da empresa. Nessa escola procurava-se criar um foco estratgico nas decises empresarias, nas quais se enfatizava a importncia tanto da eficincia quanto da eficcia na organizao. O quadro 1.3 esclarece melhor os conceitos de eficcia e eficincia. Quadro 1.3

EFICINCIA VERSUS EFICCIA

Eficincia
Faz corretamente as coisas Soluciona problemas Economiza recursos Cumpre obrigaes Diminui custos Sistema fechado Ganhador Curto prazo

Eficcia
Faz as coisas corretas Antecipa-se aos problemas Otimiza a utilizao de recursos Obtm resultados Aumenta os lucros Sistema aberto Vencedor Longo prazo

Uma das caractersticas principais da escola de planejamento estratgico pode ser resumida na recomendao que Thomas J. Watson, fundador da IBM, fazia em suas mensagens aos funcionrios: Pense. Os conceitos mais utilizados por essa escola so: Pensamento estratgico sistema de levantamento e avaliao de situaes com o objetivo de definir a estratgia da empresa e ao qual devem subordinar-se todas as suas decises e operaes; Anlise das mudanas do ambiente estudo dos principais fatores ambientais que afetam a empresa no presente e de sua provvel evoluo, bem como de novos fatores que possam afet-la no futuro; Anlise de recursos e competncia esforo sistemtico de ampliao do conhecimento dos recursos e competncias da organizao, visando otimizar os insumos existentes por meio de uma alocao eficiente e seletiva e da adoo das tcnicas mais adequadas.

Havia na escola do planejamento estratgico a dicotomia formulaoimplementao. S depois de totalmente formuladas que as estratgias eram implementadas. Em conformidade com as noes clssicas de racionalidade diagnstico seguido de prescrio e depois ao - , fazia-se uma separao clara entre pensamento e ao. Segundo Mintzberg (1994), a grande falcia do planejamento estratgico que, assim como a anlise no sntese, o planejamento estratgico nunca foi gerao de estratgia. A anlise pode preceder e apoiar a sntese, provendo determinados insumos necessrios. A anlise pode seguir e elaborar a sntese, decompondo e formalizando suas consequncias. Mas a anlise no pode substituir a sntese. Mintzberg concluiu que a denominao planejamento estratgico estava errada. Em sua opinio, essa escola deveria chamar-se programao estratgica. Quarta fase a escola da administrao estratgica No incio dos anos 80, o advento da escola da administrao estratgica deixou em segundo plano grande parte da literatura existente. Embora aceitasse a maioria das premissas desenvolvidas anteriormente, essa escola trouxe uma novidade: mostrou que a implementao das estratgias era to importante quanto a sua formulao e, ao estudar-lhes o contedo, destacou o lado prescritivo do pensamento estratgico. Um dos principais pensadores dessa escola Igor Ansoff, para quem a estratgia consiste basicamente num conjunto de regras de deciso para orientar o comportamento de uma organizao. Segundo Ansoff, Declerck e Hayes (1981), o planejamento da postura estratgica defronta-se com dois desafios. O primeiro, denominado anlise de competitividade, consiste em decidir como a empresa conseguir xito em cada rea estratgica de negcio em que pretende atuar. O segundo integrar seus objetivos estratgicos nessas diversas reas numa direo global.

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Para Ansoff, o conceito de estratgia baseia-se na necessidade de levar os gestores a adotarem diretrizes especficas para a atividade da administrao estratgica, sendo esta entendida como um processo sistemtico para a tomada de decises, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro. Acadmicos e consultores poderiam estudar e prescrever as estratgias mais adequadas aos diferentes contextos. Michael Porter (1980) deu maior ateno ao lado prescritivo do pensamento estratgico, levantando questes que h muito preocupavam os executivos: o que vem orientando a concorrncia na(s) indstria(s) em que pretendo entrar? Quais sero as iniciativas dos concorrentes e qual a melhor maneira de reagir a elas? Como ir desenvolver-se a minha indstria? Qual a melhor posio a ser adotada pela empresa que vai competir no longo prazo? Porter desenvolveu um modelo de anlise estrutural focalizando cinco foras competitivas que, segundo ele, atuam sobre uma indstria: a rivalidade entre os concorrentes existentes; a entrada de novos concorrentes (entrantes); a ameaa de produtos substitutos; o poder de negociao dos fornecedores; e o poder de negociao dos compradores. O grau da concorrncia e da rentabilidade depende da interao dessas cinco foras que determinam a essncia da competio nessa indstria. A escola da administrao estratgica considera que a essncia da formulao de uma estratgia relacionar a empresa ao seu meio ambiente. A estrutura industrial tem forte influncia na determinao das regras competitivas do jogo, assim como das estratgias potencialmente disponveis organizao. Tal escola manteve apenas dois tipos bsicos de vantagem competitiva para as organizaes: baixo custo ou diferenciao. Essas vantagens, combinadas com o escopo de uma determinada empresa, foram identificadas por Porter como as trs estratgias genricas de competio: diferenciao, custo mnimo e foco. Porter (1986) introduziu o conceito de cadeia de valor, segundo o qual a organizao pode ser desagregada em atividades primrias e de suporte/apoio. As atividades primrias esto diretamente relacionadas ao fluxo de produtos at o cliente e incluem logstica de entrada, operaes, logstica de sada, marketing, vendas e servios ps-venda. As atividades de suporte/apoio visam apoiar as atividades primrias e incluem suprimento, desenvolvimento tecnolgico, gerenciamento de recursos humanos e proviso da infraestrutura da organizao. A escola da administrao estratgica conseguiu criar e aperfeioar um conjunto de ferramentas analticas para ajustar a estratgia genrica s condies vigentes no ambiente de negcio. Destacam-se nela os seguintes aspectos: anlise da estrutura da indstria; estratgias competitivas posies genricas e identificveis no mercado e mercado -, o contexto econmico e altamente competitivo no qual as organizaes obtm margens de lucro baseadas no gerenciamento da cadeia de valor. Essa escola prestou uma importante contribuio ao pensamento estratgico: valorizou as pesquisas e forneceu um conjunto de conceitos com aplicao prtica fundamentados em clculos analticos. Mas as organizaes devem utilizar tais conceitos e modelos numa perspectiva mais sistmica e, principalmente, encontrar maneiras de combin-los com os das outras escolas.

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Quinta fase: a escola da gesto estratgica Nos anos 1990, com as mudanas em ritmo cada vez mais acelerado, assistiu-se valorizao da gesto estratgica, que veio dar um enfoque mais sistmico ao processo de planejamento. Alm de planejar estrategicamente, era preciso organizar, dirigir, coordenar e controlar tambm estrategicamente. A implementao da gesto estratgica proporcionou uma viso mais integrada e menos centralizada das funes administrativas. O conceito tradicional do pensamento estratgico centralizado tornou-se inadequado, na medida em que para os gerentes bastava planejar, coordenar e controlar, focalizando preferencialmente as atividades internas da organizao e privilegiando uma atitude reativa para fazer face s mudanas que aconteciam nos ambientes externo e interno. A gesto estratgica procurou dar um enfoque sistmico s funes estratgicas para estabelecer o equilbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo, bem como a integrao de todos os setores da organizao, no intuito de melhor alocar recursos para atingir os objetivos. Nessa escola, as funes se relacionavam dinamicamente entre si para atingir um objetivo, atuando sobre entradas (informao, energia ou matria) e fornecendo sadas processadas (informao, energia ou matria). A figura 1.2 apresenta uma viso sistmica do processo.

Informao

Organizao estratgica

Energia

Controle estratgico

Coordenao estratgica

Planejamento estratgico

Obteno dos resultados

Direo estratgica Figura 1.2 Modelo sistmico do processo da gesto estratgica. Fonte: LOBATO, David Menezes, 2006:26. Cada funo do processo de gesto estratgica no um elemento separado, mas parte de um sistema maior, composto por vrias funes interrelacionadas que buscam estar em sintonia com o meio ambiente. O todo aqui considerado maior do que a soma das partes, constituindo o conceito de gesto estratgica numa tica dinmica, sinrgica e sistmica. Vejamos agora as funes envolvidas na arquitetura do modelo sistmico do processo de gesto estratgica: as sadas, o ncleo e as entradas do sistema. Convm iniciar a anlise de um sistema pelas sadas, passando-se depois aos componentes do ncleo e s entradas. As sadas do modelo esto relacionadas

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obteno dos resultados, que devem corresponder aos objetivos traados na funo do planejamento estratgico. Segundo Lobato (1997), essas sadas devem ainda ser detalhadas, dada a necessidade de torn-las operacionais, levando-se em considerao as seguintes dimenses: Dimenso de mudana obteno de mudanas em conhecimentos, habilidade, atitudes, desempenho e resultados operacionais; Dimenso da necessidade preponderante no nvel hierrquico, visando alcanar eficincia, eficcia e poder; Dimenso da caracterstica do estilo gerencial como o aproveitamento adequado em funo do estilo preponderante; Dimenso da eficcia organizacional visando melhorias nos graus das variveis referentes relao da organizao com o meio ambiente e com sua dinmica interna.

Nas dimenses consideradas, pode-se notar que as variveis de sadas do sistema no so necessariamente independentes, o que no as invalida, entretanto, como importante fator para a avaliao dos resultados. No que concerne ao ncleo do sistema, incluem-se a todas as funes do processo de gesto estratgica. Essas funes devem transformar as entradas de modo a obter os resultados desejados. De acordo com o modelo proposto, descrevemos a seguir as funes do ncleo do sistema. Organizao estratgica Conjuntos de atividades necessrias ao estabelecimento da estrutura formal de autoridade atravs da qual as subdivises de trabalho so integradas e definidas. O quadro 1.4 resume as atribuies bsicas no processo de gesto estratgica e seus respectivos responsveis.

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Quadro 1.

ATRIBUIES BSICAS NO PROCESSO DE GESTO ESTRATGICA (GE)

Responsvel
Alta administrao

Atribuio
Decide implantar o processo de GE. Patrocina o processo de GE. Escolhe quem participa do grupo de trabalho para formular o plano estratgico. Define o proprietrio (owner) do processo de GE. Aprova o plano estratgico.

Grupo de formulao estratgico

trabalho para Formula o plano estratgico. do plano Atua na implantao e acompanhamento do plano estratgico. Atua como interface entre a alta administrao e o grupo de trabalho para formulao do plano estratgico. Coordena e promove o processo. Atua como facilitador no processo de GE. Transfere empresa a tecnologia de GE.

Proprietrio do processo GE

Consultor

Fonte: LOBATO, David Menezes, 2006:28.

Coordenao estratgica Funo responsvel por conjugar os esforos coletivos inerentes ao processo de gesto estratgica compete-lhe: Trabalhar na elaborao, reviso e atualizao do plano estratgico; Definir o horizonte estratgico do processo e verificar a necessidade de educao interna para a rea de planejamento; Colher informaes para facilitar a atividade de formulao do plano estratgico; Garantir a continuidade e divulgar o andamento do processo; Escolher a metodologia de planejamento adequado; Articular o processo de gesto estratgica com as outras funes da empresa; Definir local e horrio das reunies e recursos matrias necessrios; Obter do pessoal um engajamento efetivo no processo; Fazer o acompanhamento (follow-up) das etapas do processo de gesto estratgica. Direo estratgica

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Diz respeito orientao das operaes a serem executadas. basicamente uma atividade de comunicao, estmulo e liderana. Esta a fase de implementao do processo de gesto estratgica, cujas principais dificuldades so: Variveis incontrolveis do ambiente externo; Problemas inesperados; Inadequao dos sistemas de informao; Menor disponibilidade de tempo e insuficincia de recursos financeiros e humanos; Modificao das prioridades estratgicas durante o processo; Incompreenso das metas globais. A implementao do plano estratgico no deve resumir-se a uma atividade subsequente ao planejamento, mas fazer parte do processo de gesto estratgica, envolvendo a concepo da organizao, os sistemas de informaes, a estruturao de equipes, os programas de incentivo e os sistemas de controle. Controle estratgico visa identificar problemas, falhas ou desvios de planejamento, a fim de corrigi-los e evitar sua reincidncia; procura fazer com que os resultados obtidos, principalmente os financeiros, se aproximem tanto quanto possvel dos resultados esperados; verifica se os recursos esto sendo utilizados da melhor maneira e audita o processo, fornecendolhe feedback; Planejamento estratgico estabelece um meio sistemtico para a tomada de decises, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro. Tal planejamento no diz respeito a decises futuras, mas a implicaes futuras de decises presentes. O grande problema do executivo no decidir o que a sua empresa deve fazer no futuro, e sim o que deve fazer hoje para estar preparada para as incertezas do futuro. Uma das caractersticas da gesto estratgica a utilizao do planejamento flexvel. O planejamento no um fim em sim mesmo, e sim um meio para que a empresa possa atingir os seus objetivos.

A escola da gesto estratgica entende que o processo ter maior chance de sucesso se a organizao estiver em sintonia com o seu ambiente de negcio. A metodologia aplicada deve ajustar-se necessidade da organizao. No existe uma metodologia universal de gesto estratgica, considerando que as organizaes diferem muito de tamanho, atividade e cultura. Existem vrias conjecturas a respeito de como ser a evoluo do pensamento estratgico nesse novo milnio.

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CAPTULO 2 A GESTO ESTRATGICA NO NOVO MILNIO

Veremos aqui uma nova escola para esse novo milnio: a gesto estratgica competitiva, que busca uma viso mais integrada das escolas do pensamento estratgico. Analisando essas escolas, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) narram uma fbula na qual um grupo de cegos tenta conhecer um elefante pelo tato. Cada um apalpa uma parte do corpo do animal, tendo assim a impresso de que ele se assemelha apenas quela parte. Fazendo uma analogia com as escolas do pensamento estratgico, nenhuma delas visualiza a estratgia como um todo: cada qual apresenta suas solues de acordo com as suas premissas. A escola da gesto estratgica competitiva Ao contrrio do que se podia pensar h 10 anos, o chamado terceiro milnio no mais algo mstico, mas um fato palpvel, deixando entrever uma nova ordem social, poltica e econmica mais complexa e competitiva. Tal cenrio tem provocado uma crise de paradigmas no campo do pensamento estratgico, onde se procura responder aos desafios impostos pelo novo contexto da gesto empresarial. A escola da gesto estratgica competitiva caracteriza-se pelo seu potencial de novas contribuies para o pensamento estratgico. A natureza complexa e imprevisvel dos novos cenrios, muitas vezes associada falta de uma base estruturada de conhecimentos necessrios para a formulao de estratgias, impede o controle deliberado. Assim, a definio de estratgias deve, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo. A figura 2.1 mostra as oito principais caractersticas da escola da gesto estratgica.

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Atuao global Aprendizagem contnua Proatividade e foco participativo

Sustentabilidade

Incentivo criatividade

nfase em alianas Organizao em UENs

Controle pelo BSC

Figura 2.1 Gesto estratgica competitiva: caractersticas principais. Fonte: LOBATO, David Menezes, 2009:49.

Atuao global
opinio corrente que a globalizao no foi desejada, mas assim mesmo ela veio, fundindo equipamentos de multimdia, criando o ciberespao, multiplicando a utilizao da Internet e gerando oportunidades de ganhos de escala na produo. O novo ambiente mundial de negcios requer das organizaes contemporneas uma atuao global. O fenmeno da globalizao tornou-se algo inexplorvel, adquirindo incontveis significados, explicando e influenciando todos os acontecimentos contemporneos. Segundo o filsofo Alain Touraine (1996), globalizao a impossibilidade de as empresas e os governos seguirem outra lgica que no a do mercado mundial. O que chamamos de globalizao era chamado, h cerca de um sculo, de imperialismo. No um fenmeno que afeta apenas uma economia: a globalizao produz um risco sistemtico para os pases e organizaes, que podem ser rpida e simultaneamente afetados por crises financeiras e conflitos ideolgicos. Por outro lado, a globalizao sinrgica, maior do que o poder somado das economias nacionais, estabelecendo assim uma nova equao em que a economia suplanta a poltica e enseja a queda das barreiras comerciais e a atuao global das organizaes. A globalizao dos mercados reconstri o mundo de uma forma darwinista, decretando a sobrevivncia dos mais fortes.

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Proatividade e foco participativo O aprendizado dessa nova escola deve dar-se de forma sistmica, atravs do auto-desenvolvimento e de um comportamento proativo que estimule o pensamento estratgico, a fim de que se possa compreender a ao integrada de gesto. A concretizao dos objetivos desejados ser mais provvel se a organizao incentivar a postura empreendedora de todos os seus colaboradores, promovendo assim um processo com foco participativo na elaborao e implementao da gesto. Para conduzir a gesto estratgica competitiva, a organizao deve compreender, de forma coletiva, os limites de suas foras e competncias para melhor conhecer o meio ambiente e poder converter em sucesso as oportunidades existentes. Para tanto fundamental que a empresa construa o seu futuro desejado adotando um comportamento proativo. O quadro 2.1 mostra os diversos tipos de comportamento das empresas em relao ao seu meio ambiente. Quadro 2.1 COMPORTAMENTO DAS EMPRESAS PERANTE O MEIO AMBIENTE Comportamento Discriminao

Inativo
Atual

Reativo
Passado

Ativo
Futuro previsto

Proativo
Futuro preparado

Situao desejada Postura bsica

Conservadora

Saudosista

Otimizadora

Idealizadora

Procura

Estabelecimento e sobrevivncia

Situao passada acumulada

Otimizao situao

da

Autodesenvolv imento, autorealizao , autocontrole

Mudana

Ignora que estejam acontecendo

Foco do planejamento

Reage s mudanas como se fossem graves ameaas

Age tendo em vista oportunidade e ameaa

Procura criar oportunidades e se antecipar s mudanas

Inexiste Fonte: Lobato, 2009:51.

Operacional

Ttico

Estratgico

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Incentivo criatividade No h dvida de que, diante do novo quadro internacional, o pensamento estratgico comea a postular um comportamento de gesto empresarial mais criativo. Constata-se a necessidade premente de as empresas se amoldarem aos novos mtodos produtivos e aos avanos tecnolgicos ps-terceira onda. O principal objetivo desafiar a criatividade de cada colaborador para poder acompanhar a velocidade de transformao no s de capitais, mas tambm de culturas organizacionais e mecanismos de concepo de trabalho e emprego. Neste novo milnio, os estrategistas devem ser criativos, uma vez que tm de atuar principalmente em ambientes com alto grau de descontinuidade. Para criar um ambiente propcio criatividade, a organizao deve buscar a adeso intelectual e emocional de todos os seus colaboradores, reconhecendo e recompensando as ideias inovadoras. John Kao (1996), professor de criatividade na Universidade de Harvard, aponta vrios fatores determinantes da criatividade empresarial, tais como: a atual tecnologia da informao, indutora de inovao; o fato de estarmos na era do conhecimento, que naturalmente valorizado pela criatividade; as exigncias crescentes dos clientes; a concorrncia global.

Controle pelo balanced scorecard (BSC) Robert Kaplan e David Norton formularam a teoria do balanced scorecard (BSC) com a finalidade de criar um novo mtodo de medio do desempenho empresarial. A seu ver, os mtodos existentes que utilizaram apenas indicadores contbeis e financeiros, prejudicam o controle estratgico da organizao. Kaplan e Norton reuniam-se, a cada dois meses, com representantes de dezenas de organizaes de manufatura e servios, desde a indstria pesada at a de alta tecnologia. Um dos participantes utilizava um scorecard corporativo que apresentava, alm das medidas financeiras tradicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processo de produo, e tambm eficcia no desenvolvimento de novos produtos. As discusses em grupo resultam numa verso ampliada de scorecard, o chamado balanced scorecard (BSC), baseado na representao equilibrada das medidas financeiras e no financeiras organizadas segundo quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e do crescimento. Na gesto estratgica competitiva, o BSC utilizado como sistema de controle estratgico que permite s organizaes utilizarem o desdobramento da estratgia para elaborar seu planejamento. Trata-se de um sistema de gesto baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando organizao uma viso atual e futura do negcio, com foco abrangente e controle proativo dos objetivos planejados. Organizao em unidade estratgica de negcio (UENs)

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Em resposta s mudanas e s necessidades estratgicas, esto surgindo novas formas organizacionais. Todas representam esforos no sentindo de tornar a empresa mais orgnica, proativo e dinmica. As unidades estratgicas de negcio foram propostas por Ansoff, que as definia como o resultado de subdivises da realidade de negcios da organizao. O conceito de unidade estratgica de negcio foi posteriormente aprimorado e aplicado em vrias organizaes contemporneas. A gesto estratgica competitiva desenvolve UENs para corporaes que se constituem em conglomerados de negcios ou para empresas diversificadas em termos de servios e produtos oferecidos. J as pequenas empresas geralmente possuem apenas uma UEN. A estruturao em UENs descentralizada, dispondo cada setor de uma autonomia que tenta reproduzir, em grande parte, o todo organizacional. A organizao se torna um conjunto de pequenas organizaes administradas com o mximo de interdependncia. A conexo entre as partes se faz por um amplo sistema de comunicao e por uma filosofia organizacional compartilhada. As UENs seguem a lgica do holismo, pelo qual o todo est nas partes e as partes esto no todo. Segundo Vergara (1999:10), holismo significa totalidade, coordenao de todas as partes, fora ou princpio que tudo conecta, princpio de organizao inerente natureza. A gesto estratgica competitiva define as linhas para a organizao como um todo e para cada UEN de modo que no resultado final a eficcia do todo seja maior do que o somatrio da eficincia das partes. Esse tipo de estrutura organizacional facilita a coordenao estratgica, j que cada unidade projetada com menos hierarquia e mais autonomia e com um equilbrio de poder baseado num processo decisrio participativo. nfase em alianas A aliana estratgica uma relao formal criada com o propsito de buscar, conjuntamente, objetivos mtuos. Numa aliana estratgica, as organizaes partilham a autoridade administrativa, formam elos sociais e aceitam a propriedade conjunta. Tais alianas tornam menos ntidas as fronteiras nacionais e culturais que separam as empresas. Na gesto estratgica competitiva, as empresas se transformam para formar alianas estratgicas e desenvolver novas tecnologias, compartilhar investimentos de pesquisa e desenvolvimento, e reduzir custos operacionais. Um caso mais problemtico de aliana quando ocorre uma fuso ou aquisio, pois mesmo quando esta feita com consentimento mtuo, existe o processo de integrao das culturas organizacionais. O pensamento estratgico enfatiza que as melhores alianas so verdadeiras parcerias, nas quais tanto a competncia quanto a interdependncia de objetivos so fundamentais. Alm disso, sintonia estratgica e compatibilidade de cultura so essenciais para o sucesso da aliana estratgica.

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Responsabilidade social As organizaes contemporneas tm assumido ampla gama de atitudes e comportamentos para equilibrar o resultado econmico com a responsabilidade social empresarial. A escola da gesto estratgica competitiva defende que as organizaes tm amplo espectro de responsabilidades que vai alm da produo de bens e servios para obter lucro. Na organizao que pratica a responsabilidade social, todas as decises empresariais so guiadas por princpios ticos. Um dos sinais mais visveis do compromisso corporativo com o comportamento tico a implementao de cdigos de conduta na relao com os empregados, a comunidade, os acionistas e o meio ambiente. Os executivos enfrentam um novo e urgente desafio: criar uma relao entre a atividade de negcios e o ambiente natural que equaciona os danos ambientais e neutralize os efeitos de prticas passadas pouco louvveis. O pensamento estratgico tradicional costumava encarar as questes ambientais como uma situao em que se perde sempre: ou se favorece o ambiente e prejudica os negcios ou se favorece os negcios em detrimentos do ambiente. A escola da gesto estratgica competitiva busca uma abordagem sustentvel no longo prazo em que se ganha dos dois lados, uma viso mais equilibrada da responsabilidade social e da qualidade de vida da sociedade. Aprendizagem contnua Se o mundo da estratgia realmente to complexo quanto se constata, questionando as prescries e metodologias das escolas j consagradas, como devem ento proceder os estrategistas? A escola da gesto estratgica competitiva sugere uma resposta: devem aprender continuamente. O aprendizado contnuo a chave da vantagem competitiva renovvel. Para aprender continuamente, a empresa deve ter um propsito claro e estratgico, voltado para a aquisio de novas capacidades, e um efetivo compromisso com a experimentao contnua. Seria especialmente til saber no s como as organizaes aprendem, mas tambm como o estrategista consegue integrar toda uma diversidade de informaes complexas. Senge (1990) prope uma organizao que aprende (learning organization), fruto da convergncia de cinco componentes ou disciplinas: raciocnio sistmico, que resgata a percepo da dinmica do todo e da interao de suas partes; domnio pessoal, que permite esclarecer e aprofundar continuamente o objetivo pessoal; conscientizao dos modelos mentais; definio de um objetivo comum; e aprendizado em grupo. Assim, a gesto estratgica competitiva deixa de ser apenas a administrao de mudanas para tornar-se a administrao por mudana. Para essa escola de pensamento, fundamental que a gesto seja vista como um processo de aprendizagem tanto individual quanto coletivo. Definio das diretrizes estratgicas As diretrizes estratgicas so definidas pela viso, misso e valores da organizao. Essa etapa essencial na implementao da gesto estratgica competitiva, pois permite ao estrategista detectar os sinais de mudana, identificar

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as oportunidades, planejar de forma sintonizada com o negcio e criar condies para as aes proativas. Uma organizao pode ser descrita em termos de suas diretrizes estratgicas, que a levam a assumir determinados comportamentos que do base para a formulao de suas estratgias. Pode-se conceber a viso como um cenrio ou uma intuio, um sonho, uma vidncia. Estando acima dos objetivos da empresa, a imagem projetada para o futuro e que deve ser compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da empresa. Ao definir a sua viso, a organizao deve fazer as seguintes reflexes: Como queremos ser reconhecidos no futuro? Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores? O que queremos ouvir dos nossos stakeholders? Onde estaremos atuando com os nossos clientes? Quais as principais oportunidades que podem surgir?

A viso definida pelo lder, mas, na organizao visionria, existe o lder dos lderes que implementa a viso de forma participativa. em parte por essa razo que Collins e Porras (1995) sugerem que melhor construir uma organizao visionria do que se basear num lder com viso, ou seja, se o lder no compartilha a sua viso com os demais, ele visionrio, mas no a organizao. A misso a razo de ser da organizao, a funo que ela desempenha no mercado para tornar-se til e justificar seus lucros perante os acionistas e a sociedade em que atua. Tal como no caso da viso, existe uma ampla variedade de abordagens para se definir a misso. Alguns preferem explicar detalhadamente como alcanar o sucesso e como medi-lo; outros sintetizam a misso numa nica fase. Contudo, existem alguns pontos comuns sobre os quais a organizao deve refletir ao estabelecer sua misso: Qual o negcio da organizao? Quem o seu cliente? Onde ela tem sua base de atuao? Qual a vantagem competitiva? Qual a sua contribuio social?

Segundo Drucker (1992), definir a misso da empresa difcil, penoso e arriscado, mas s assim se consegue estabelecer polticas, desenvolver estratgias, concentrar recursos e comear a trabalhar. S assim pode uma empresa ser administrada visando um timo desempenho. Nota-se, portanto, que definir a misso muito mais do que estabelecer a diferena entre receita e custo. O lucro no a explicao, a causa ou o fundamento nico das decises e atitudes da organizao, e sim o seu teste de validade. Finalmente, os valores devem ser definidos como crenas bsicas para a tomada de deciso na empresa. Tambm eles podem ser vistos como ideais a serem atingidos, o que nem sempre possvel. Mas isso no impede que a organizao se norteie por crenas bsicas. So exemplos de valores: preocupao com o meio ambiente, honestidade, busca da excelncia e cidadania responsvel.

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As diretrizes estratgicas so ao mesmo tempo categricas no que se refere ao compromisso dos colaboradores com o propsito da empresa e flexveis em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante a busca dos objetivos.

CAPTULO 3 ESTARTGIA COMPETITIVA: CONCEITOS CENTRAIS

A concorrncia est no mago do sucesso ou do fracasso das empresas, determinando a adequao das atividades que podem contribuir para seu desempenho, como inovaes, uma cultura coesa ou uma boa implementao. A estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel, em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. A estratgia competitiva visa a estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia na indstria. Duas questes centrais baseiam a escolha da estratgia competitiva. A primeira a atratividade das indstrias em termos de rentabilidade no longo prazo e os fatores que determinam esta atratividade. Nem todas as indstrias oferecem oportunidades iguais para manterem uma rentabilidade, e a rentabilidade inerente de sua indstria constitui ingrediente essencial na determinao da rentabilidade de uma empresa. A segunda questo central em estratgia competitiva so os determinantes da posio competitiva relativa dentro de uma indstria. Na maioria das indstrias, algumas empresas so muito mais rentveis do que outras, independente de qual possa ser a rentabilidade mdia da indstria. Nenhuma questo suficiente por si para orientar a escolha da estratgia competitiva. Uma empresa em uma indstria muito atrativa pode, ainda assim, no obter lucros atrativos, se tiver escolhido m posio competitiva. Por outro lado, uma empresa em posio competitiva excelente pode estar em uma indstria to desfavorvel que ela no muito lucrativa, e maiores esforos para melhorarem sua posio ser de pouco benefcio. Ambas as questes so dinmicas; a atratividade da indstria e a posio competitiva modificam-se. As indstrias tornam-se mais ou menos atrativas no decorrer do tempo, e a posio competitiva reflete uma batalha interminvel entre concorrentes. Mesmo longos perodos de estabilidade podem ser abruptamente terminados por movimentos competitivos. Tanto a atratividade da indstria quanto a posio competitiva podem ser modeladas por uma empresa, e isto o que torna a escolha da estratgia competitiva desafiante e excitante. Embora a atratividade da indstria seja em parte um reflexo de fatores sobre os quais uma empresa tem pouca influncia, a estratgia competitiva tem poder considervel para tornar uma indstria mais ou menos atrativa. Ao mesmo tempo, uma empresa pode claramente melhorar ou desgastar sua posio dentro de uma indstria atravs de sua escolha da estratgia. A estratgia competitiva, ento, no s responde ao meio ambiente, mas tambm tenta modelar este meio ambiente em favor de uma empresa. A vantagem competitiva surge, fundamentalmente, do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa. O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar, e o valor superior provm da oferta de preos mais baixos do que os da

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concorrncia por benefcios equivalentes ou do fornecimento de benefcios singulares que mais do que compensam um preo mais alto. A anlise estrutural de indstria O primeiro determinante fundamental da rentabilidade de uma empresa a atratividade da indstria. A estratgia competitiva deve surgir de uma compreenso sofisticada das regras da concorrncia que determinam a atratividade de uma indstria. A meta final da estratgia competitiva lidar com e, em termos ideais, modificar estas regras em favor da empresa. Em qualquer indstria, seja ela domstica ou internacional, produza um produza um produto ou um servio, as regras da concorrncia esto englobadas em cinco foras competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaa de substitutos, o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.

Fonte: Porter, 1992:4. Figura 3.1 As cinco foras competitivas que determinam a rivalidade da indstria.

O vigor coletivo destas cinco foras competitivas determina a habilidade de empresas em uma indstria para obter, em mdia, taxas de retorno sobre investimento superiores ao custo de capital. O vigor das cinco foras varia de indstria para indstria, podendo modificar-se medida que uma indstria evolui. O resultado que todas as indstrias no so semelhantes do ponto de vista da rentabilidade inerente. Em indstrias onde as cinco foras so favorveis, como a

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farmacutica, de refrigerantes e de publicao de base de dados, muitos concorrentes obtm retornos atrativos. Mas em indstrias onde a presso de uma ou de mais foras intensa, como da borracha, siderrgica, e de vdeo games, poucas empresas comandam retornos atrativos, apesar dos melhores esforos por parte da gerncia. A rentabilidade da indstria no uma funo da aparncia do produto ou de se ele engloba alta ou baixa tecnologia, mas da estrutura industrial. Algumas indstrias muito comuns como medidores postais e comrcio de gros so extremamente lucrativas, enquanto algumas indstrias glamorosas de alta tecnologia, como computadores pessoais e televiso por cabo, no so lucrativas para muitos participantes. As cinco foras determinam a rentabilidade da indstria porque influenciam os preos, os custos e o investimento necessrio das empresas em uma indstria os elementos do retorno sobre o investimento. O poder do comprador influencia os preos que as empresas podem cobrar, por exemplo, da mesma forma que a ameaa de substituio. O poder dos compradores tambm pode influenciar o custo e o investimento, porque compradores poderosos exigem servios dispendiosos. O poder de negociao dos fornecedores determina os custos das matrias-primas e de outros insumos. A intensidade da rivalidade influencia os preos assim como os custos da concorrncia em reas como fbrica, desenvolvimento de produto, publicidade e foras de vendas. A ameaa de entrada coloca um limite nos preos e modula o investimento exigido pra deter entrantes.

Figura 3.2 Elementos da estrutura industrial. Fonte: Porter, 1992:5.

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O vigor de cada uma das cinco foras competitivas uma funo da estrutura industrial, ou das caractersticas tcnicas e econmicas subjacentes de uma indstria. Seus elementos importantes so apresentados na figura 3.2. A estrutura industrial relativamente estvel, mas pode modificar-se com o passar do tempo medida que uma indstria se desenvolve. Uma mudana estrutural altera o vigor global e relativo das foras competitivas, podendo, portanto, influenciar de uma forma positiva ou negativa a rentabilidade da indstria. As tendncias da indstria mais importantes para a estratgia so aquelas que afetam a estrutura industrial. Se as cinco foras competitivas e seus determinantes estruturais fossem, exclusivamente, uma funo de caractersticas intrnsecas da indstria, ento a estratgia competitiva dependeria muito da escala da indstria certa e da compreenso das cinco foras de uma forma melhor do que os concorrentes. Mas embora estas sejam certamente tarefas importantes para qualquer empresa, constituindo a essncia da estratgia competitiva em algumas indstrias, em geral uma empresa no prisioneira da estrutura de sua indstria. As empresas, atravs de suas estratgias, podem influenciar as cinco foras. Se uma empresa pode modelar a estrutura, ela pode modificar fundamentalmente a atratividade de uma indstria para melhor ou para pior. Muitas estratgias de sucesso modificaram as regras da concorrncia desta forma. A figura 3.2 apresenta todos os elementos da estrutura industrial que podem dirigir a concorrncia em uma indstria. Em qualquer indstria particular, nem todas estas cinco foras tero igual importncia, e os fatores estruturais particulares que so importantes iro divergir. Cada indstria nica, e tem sua prpria estrutura nica. A metodologia das cinco foras permite que uma empresa perceba a complexidade e aponte os fatores crticos para a concorrncia em sua indstria, bem como permite que ela identifique as inovaes estratgicas que melhorariam da melhor forma a rentabilidade da indstria e a sua prpria. A metodologia das cinco foras no elimina a necessidade de criatividade na busca de novas formas de concorrncia em uma indstria. Ao contrrio, ela dirige as energias criativas dos administradores para os aspectos da estrutura da indstria que so mais importantes para a rentabilidade a longo prazo. A metodologia visa, no processo, a levantar as possibilidades da descoberta de uma inovao estratgica aconselhvel. Estratgias que modificam a estrutura industrial podem ser uma faca de dois gumes, porque uma empresa pode destruir a estrutura e a rentabilidade da indstria com a mesma facilidade com que pode melhor-las. O projeto de um novo produto que corta barreiras de entrada ou aumenta a volubilidade da rivalidade, por exemplo, pode minar a rentabilidade em longo prazo de uma indstria, embora o iniciante possa desfrutar lucros mais altos temporariamente. Ou um perodo prolongado de corte nos preos pode arruinar a diferenciao. Na indstria do fumo, por exemplo, cigarros genricos representam uma ameaa potencialmente sria estrutura industrial. Eles podem intensificar a sensibilidade ao preo dos compradores, desencadear uma concorrncia de preos e destruir as altas barreiras de publicidade que tm mantido novos entrantes afastados. Sociedades em cota de participao feitas por grandes produtores de alumnio para dividirem o risco e reduzirem os custos de capital podem ter destrudo de maneira semelhante a estrutura industrial. Os grandes convidaram uma srie de novos concorrentes

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potencialmente perigosos para a indstria e os ajudaram a superar as barreiras de entrada significativas para que isto pudesse ocorrer. Estas sociedades tambm podem levantar barreiras de sada porque deve haver concordncia de todos os participantes de uma fbrica antes que ela possa ser fechada. Frequentemente as empresas fazem escolhas estratgicas sem considerarem as consequncias a longo prazo para a estrutura industrial. Elas visionam um ganho em sua posio competitiva se uma ao tiver xito, mas deixam de prever as consequncias de reao competitiva. Se a imitao de uma ao empreendida por grandes concorrentes tiver o efeito de aniquilar a estrutura industrial, ento todos esto em m situao. Estes destruidores de indstria so, quase sempre, empresas de segundo escalo em busca de um modo de superar grandes desvantagens competitivas, empresas que encontraram srios problemas e esto buscando desesperadamente solues, ou concorrentes aturdidos que desconhecem seus custos ou tm suposies irreais quanto ao futuro. Na indstria do fumo, por exemplo, o Grupo Liggett (um acompanhante distante) estimulou a tendncia em direo a generalidades. A possibilidade de as empresas modelarem a estrutura industrial coloca uma carga particular sobre os lderes da indstria. As aes dos lderes podem ter um impacto desproporcional sobre a estrutura, devido ao seu porte e sua influncia sobre os compradores, fornecedores e outros concorrentes. Ao mesmo tempo, as grandes parcelas de mercado dos lderes garantem que tudo o que altere a estrutura industrial geram ir afet-los tambm. Um lder deve, ento, equiparar constantemente sua prpria posio competitiva boa situao da indstria como um todo. Normalmente, melhor os lderes adotarem aes para melhorarem ou protegerem a estrutura industrial do que buscarem maior vantagem competitiva para si prprios. Lderes industriais como a Coca-Cola e a Campbells Soup parecem seguir este princpio. Estrutura industrial e necessidades do comprador Diz-se com frequncia que a satisfao das necessidades do comprador a chave para o sucesso em um empreendimento comercial. De que modo isto est relacionado ao conceito de anlise estrutural da indstria? A satisfao das necessidades do comprador , com efeito, um pr-requisito para a viabilidade de uma indstria e das empresas dentro dela. Os compradores precisam estar dispostos a pagar um preo por um produto acima de seu custo de produo, ou uma indstria no sobreviver a longo prazo. A satisfao das necessidades do comprador pode ser um pr-requisito para a rentabilidade da indstria, mas no , por sim s, suficiente. A questo crucial na determinao da rentabilidade se as empresas podem captar o valor por elas criado para os compradores, ou se este valor capitalizado por outros. A estrutura da indstria determina quem capta o valor. A ameaa de entrada determina a probabilidade de novas empresas entrarem em uma indstria e conquistarem mercado, passando tais benefcios para os compradores na forma de preos mais baixos ou elevando os custos da concorrncia. O poder dos compradores determina at que ponto eles retm grande parte do valor criado para eles mesmos, deixando as empresas de uma indstria apenas com modestos retornos. A ameaa de substitutos determina at que ponto algum outro produto pode satisfazer as

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mesmas necessidades do comprador, colocando, assim, um teto no montante que um comprador est disposto a pagar pelo produto de uma indstria. O poder dos fornecedores determina at que ponto os fornecedores, e no empresas em uma indstria, iro apropriar-se do valor criado para compradores. Por fim, a intensidade da rivalidade age de modo semelhante ameaa de entrada. Ela determina at que ponto empresas que j esto em uma indstria iro conquistar o valor criado por elas para compradores entre si prprias, passando este valor para compradores na forma de preos mais baixos, ou dissipando-o em custos mais elevados de concorrncia. A estrutura industrial determina, ento, quem mantm a proporo do valor criado por um produto para os compradores. Se o produto de uma indstria no cria muito valor para seus compradores, o valor a ser conquistado pelas empresas pequeno, independentemente dos outros elementos da estrutura. Se o produto cria um grande valor, a estrutura passa a ser crucial. Em algumas indstrias, como a automobilstica e de caminhes pesados, as empresas criam um valor enorme para seus compradores, mas, em mdia conquistam muito pouco dele para si prprias por meio de lucros. Em outras indstrias, como servios de taxao de obrigaes, equipamento mdico e equipamento e servios de campos petrolferos, as empresas tambm criam um alto valor para os seus compradores, mas historicamente tm conquistado uma boa proporo dele. No equipamento e servios de campos petrolferos, por exemplo, muitos produtos podem reduzir bastante o custo de perfurao. Como a estrutura industrial tem sido favorvel, muitas empresas neste setor conseguiram reter uma parcela destas economias na forma de altos retornos. Recentemente, contudo, a atratividade estrutural de muitas indstrias neste setor diminuiu, devido a uma queda na demanda, a novos entrantes, diferenciao desgastante do produto, e a uma sensibilidade maior ao preo por parte do comprador. Apesar do fato de os produtos oferecidos ainda criarem um enorme valor para o comprador, os lucros tanto das empresas como da indstria caram significativamente. Estrutura industrial e o equilbrio entre a oferta e a procura Uma viso comumente defendida sobre rentabilidade industrial que os lucros constituem uma funo de equilbrio entre a oferta e a procura. Se a procura for maior do que a oferta, isto resulta em alta rentabilidade. Contudo este equilbrio a longo prazo sofre uma forte influncia da estrutura industrial, da mesma forma que as consequncias de um desequilbrio entre a oferta e a procura para a rentabilidade. Portanto, muito embora as flutuaes a curto prazo na oferta e na procura possam afetar a rentabilidade a curto prazo, a estrutura industrial a base da rentabilidade a longo prazo. A oferta e a procura modificam-se constantemente, ajustando-se uma a outra. A estrutura industrial determina com que rapidez os concorrentes acrescentam nova oferta. A altura das barreiras de entrada diminui a probabilidade de entrada de novos entrantes em uma indstria evitando a queda dos preos. A intensidade da rivalidade desempenha um importante papel para determinar se as empresas existentes iro expandir agressivamente a capacidade ou optar por manter a rentabilidade. A estrutura industrial tambm determina com que rapidez os concorrentes iro retirar a oferta excedente. As barreiras de sada impedem que

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as empresas saiam de uma indstria, quando existe um excesso de capacidade, e prolongam os perodos deste excesso de capacidade. Na navegao de petroleiros, por exemplo, as barreiras de sada so muito altas devido especializao dos bens. Isto se traduz em picos curtos e longas baixas de preos. Assim, a estrutura industrial regula o equilbrio entre a oferta e a procura assim como a durao dos desequilbrios. As consequncias de um desequilbrio entre a oferta e a procura para a rentabilidade da indstria tambm difere muito, dependendo da estrutura industrial. Em algumas indstrias, uma pequena quantidade de capacidade excedente desencadeia guerras de preos e baixa rentabilidade. Estas so indstrias onde existem presses estruturais para uma intensa rivalidade ou compradores poderosos. Em outras indstrias, perodos de excesso de capacidade tm relativamente pouco impacto sobre a rentabilidade devido a uma estrutura favorvel. Em instrumentos petrolferos, vlvulas esfricas e muitos outros produtos do equipamento petrolfero, por exemplo, houve uma intensa reduo de preos durante a recente queda pronunciada. Nas sondas, contudo, tem havido relativamente poucos descontos. A Hughes Tool, a Smith International e a Baker International so bons concorrentes, que operam em uma estrutura industrial favorvel. A estrutura industrial tambm determina a rentabilidade do excesso de demanda. Em um boom, por exemplo, a estrutura favorvel permite que as empresas obtenham lucros extraordinrios, enquanto uma estrutura ruim restringe a possibilidade de se tirar proveito dele. A presena de fornecedores poderosos ou a presena de substitutos, por exemplo, pode significar que os frutos de um boom passaro para outros. Assim, a estrutura industrial bsica tanto para a velocidade do ajuste da oferta demanda como para a relao entre utilizao da capacidade e rentabilidade. Estratgias competitivas genricas A segunda questo central em estratgia competitiva a posio relativa de uma empresa dentro de sua indstria. O posicionamento determina se a rentabilidade de uma empresa est abaixo ou acima da mdia da indstria. Uma empresa que pode posicionar-se bem capaz de obter altas taxas de retornos, mesmo que a estrutura industrial seja desfavorvel e a rentabilidade mdia da indstria seja, portanto, modesta. A base fundamental do desempenho acima da mdia a longo prazo a vantagem competitiva sustentvel. Embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagem que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciao. A importncia de qualquer ponto forte ou ponto fraco que uma empresa possuir , em ltima instncia, uma funo de seu impacto sobre o custo relativo ou a diferenciao. A vantagem de custo e a diferenciao, por sua vez, originam-se da estrutura industrial. Elas resultam da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco foras melhor do que seus rivais. Os dois tipos bsicos de vantagem competitiva combinados com o escopo de atividades para quais uma empresa procura obt-los levam a trs estratgias genricas para alcanar o desempenho acima da mdia em uma indstria: liderana de custo, diferenciao e enfoque. A estratgia de enfoque tem duas variantes:

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enfoque no custo e enfoque na diferenciao. As estratgias genricas so apresentadas na figura 3.3.

Figura 3.3 As trs estratgias genricas. Fonte: Porter, 1992:10 Cada uma das estratgias genricas envolve um caminho fundamentalmente diverso para a vantagem competitiva, combinando uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva buscada com o escopo do alvo estratgico onde ele deve ser alcanada. As estratgias de liderana no custo e de diferenciao buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais, enquanto a estratgia do enfoque visa a uma vantagem de custo (enfoque no custo) ou uma diferenciao (enfoque na diferenciao) num segmento estreito. As aes especficas necessrias implementao de cada estratgia genrica variam muito de indstria para indstria, da mesma forma que as estratgias genricas viveis em uma indstria particular. Embora a seleo e a implementao de uma estratgia genrica estejam longe de ser simples, elas so, contudo, os caminhos lgicos para a vantagem competitiva que devem ser investigados em qualquer indstria. A noo que fundamenta o conceito de estratgias genricas que a vantagem competitiva est no mago de qualquer estratgia, e para obt-la preciso que uma empresa faa uma escolha se uma empresa deseja obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual ir alcan-la. Ser tudo para todos uma receita para a mediocridade estratgica e para um desempenho abaixo da mdia, pois normalmente significa que uma empresa no tem absolutamente qualquer vantagem competitiva.

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Liderana no custo A liderana no custo talvez a mais clara das trs estratgias genricas. Nela, uma empresa parte para tornar-se o produtor de baixo custo em sua indstria. A empresa tem um escopo amplo e atende a muitos segmentos industriais, podendo at mesmo operar em indstrias correlatas a amplitude da empresa normalmente importante para sua vantagem de custo. As fontes de vantagem de custo variam e dependem da estrutura da indstria. Elas podem incluir a busca de economias de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a matrias-primas e outros fatores. No campo dos aparelhos de TV, por exemplo, a liderana no custo exige instalaes de dimenses eficientes para a fabricao de tubos de imagem, um projeto de baixo custo, montagem automatizada e escala global sobre a qual amortizar a P&D. Em servios de guardas de segurana, a vantagem de custo exige despesas indiretas extremamente baixas, uma fonte abundante de mo de obra de baixo custo, e procedimentos de treinamento eficientes devido alta rotatividade. O status do produtor de baixo custo envolve mais do que simplesmente descer na curva de aprendizagem. Um produtor de baixo custo deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo. Via de regra, estes produtores vendem um produto-padro, sem maquilagem, e do uma nfase considervel obteno de vantagens de custo absoluto e de escala de todas as fontes. Se uma empresa pode alcanar e sustentar a liderana no custo total, ento ela ser um competidor acima da mdia em sua indstria, desde que possa comandar os preos na mdia da indstria ou perto dela. Com preos equivalentes ou mais baixos do que seus rivais, a posio de baixo custo de um lder no custo traduz-se em retornos mais altos. Um lder em custo no pode, contudo, ignorar as bases da diferenciao. Se o seu produto no considerado comparvel ou aceitvel pelos compradores, um lder de custo ser forado a reduzir os preos bem abaixo dos da concorrncia para ganhar vendas. Isto pode anular os benefcios de sua posio de custo favorvel. A Texas Instruments (em relgios) e a Northwest Airlines (em transporte areo) so duas empresas de baixo custo que caram nesta armadilha. A Texas Instruments no conseguiu superar sua desvantagem na diferenciao, e saiu da indstria de relgios. A Northwest Airlines reconheceu seu problema a tempo e instituiu esforos para melhorar o marketing, o servio de passageiros e o servio para agentes de viagem a fim de tornar seu produto mais comparvel aos de seus concorrentes. Um lder no custo deve obter paridade ou proximidade com base na diferenciao relativa a seus concorrentes para ser um competidor acima da mdia, muito embora conte com a liderana no custo para sua vantagem competitiva. Paridade com base na diferenciao permite que um lder no custo traduza sua vantagem diretamente em lucros mais altos do que os da concorrncia. A proximidade na diferenciao significa que o desconto de preo necessrio para obter uma parcela de mercado aceitvel no compensa a vantagem de custo de um lder no custo e, portanto, este lder no custo obtm retornos acima da mdia. A lgica estratgia da liderana no custo geralmente exige que uma empresa seja a lder no custo, e no uma dentre vrias empresas disputando esta posio. Muitas empresas cometeram srios erros estratgicos por no reconhecerem isto. Quando existe mais de uma aspirando a liderana no custo, de modo geral a rivalidade entre elas acirrada porque cada ponto de parcela de

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mercado considerado crucial. A menos que uma empresa possa ganhar uma liderana no custo e persuadir outros a abandonar suas estratgias, as consequncias para a rentabilidade (a estrutura industrial a longo prazo) podem ser desastrosas, como tem sido o caso em uma srie de indstrias petroqumicas. Assim, a liderana no custo uma grande mudana tecnolgica permita que uma empresa modifique radicalmente sua posio de custo. Diferenciao A segunda estratgia genrica a diferenciao. Neste tipo de estratgia, uma empresa procura ser nica em sua indstria, ao longo de algumas dimenses amplamente valorizadas pelos compradores. Ela seleciona um ou mais atributos, que muitos compradores numa indstria consideram importantes, posicionando-se singularmente para satisfazer estas necessidades. Ela recompensada pela sua singularidade com um preo-prmio. Os meios para a diferenciao so peculiares a cada indstria. A diferenciao pode ser baseada no prprio produto, no sistema de entrega pelo qual ele vendido, no mtodo de marketing e em uma grande variedade de outros fatores. No setor do equipamento de construo, por exemplo, a diferenciao da Caterpillar Tractor est baseada na durabilidade do produto, na assistncia tcnica, na disponibilidade de peas sobressalentes e em uma excelente rede de revendedores. Nos cosmticos, a diferenciao costuma estar baseada mais na imagem do produto e no posicionamento dos balces nas lojas. Uma empresa que pode obter e sustentar uma diferenciao ser um competidor acima da mdia em sua indstria, se seu preo-prmio for superior aos custos extras a que ela fica sujeita por ser nica. Um diferenciador deve, portanto, procurar sempre formas de diferenciao que levem a um preo-prmio superior ao custo da diferenciao. Um diferenciador no pode ignorar sua posio de custo, porque seus preos-prmio sero anulados por uma posio de custo acentuadamente inferior. Um diferenciador visa, assim, a uma paridade ou a uma proximidade de custos em relao a seus concorrentes, reduzindo o custo em todas as reas que no afetam a diferenciao. A lgica da estratgica da diferenciao exige que uma empresa escolha atributos em que diferenciar-se, que sejam diferentes dos de seus rivais. Uma empresa deve ser verdadeiramente nica em alguma coisa, ou ser considerada nica para que possa esperar um preo-prmio. Ao contrrio da liderana no custo, contudo, pode haver mais de uma estratgia de diferenciao de sucesso em uma indstria, se houver uma srie de atributos muito valorizados pelos compradores. Enfoque A terceira estratgia genrica o enfoque. Esta estratgia bem diferente das outras, porque est baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma indstria. O enfocador seleciona um segmento ou um grupo de segmentos na indstria e adapta sua estratgia para atend-los, excluindo outros. Otimizando sua estratgia para os segmentos-alvo, o enfocador procura obter uma vantagem competitiva em seus segmentos-alvo, muito embora no possua uma vantagem competitiva geral.

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A estratgia de enfoque tem duas variantes. No enfoque no custo, uma empresa procura uma vantagem de custo em seu segmento-alvo, enquanto no enfoque na diferenciao uma empresa busca a diferenciao em seu segmentoalvo. Ambas variantes da estratgia de enfoque baseiam-se em diferenas entre os segmentos-alvo de um enfocador e outros segmentos na indstria. Os segmentosalvo devem ter compradores com necessidades incomuns, ou o sistema de produo e entrega que atenda da melhor forma: o segmento-alvo deve diferir do de outros segmentos da indstria. O enfoque no custo explora diferenas no comportamento dos custos em alguns segmentos, enquanto o enfoque na diferenciao explora as necessidades especiais dos compradores em certos segmentos. Estas diferenas implicam que os segmentos so atendidos de uma forma insatisfatria por concorrentes com alvos amplos que os atendem ao mesmo tempo em que atendem outros. O enfocador pode obter, assim, vantagem competitiva, dedicando-se apenas aos segmentos. A amplitude do alvo claramente uma questo de grau, mas essncia do enfoque a explorao de diferenas de um alvo estreito do resto da indstria. O enfoque estreito por si no suficiente para um desempenho acima da mdia. Um bom exemplo de um enfocador que explorou diferenas no processo de produo que atenta da melhor maneira segmentos diferentes a Hammermill Paper. A Hammermill est-se dirigindo cada vez mais para papis especiais de alta qualidade e volume relativamente baixo, onde as companhias de papel maiores com mquinas de volume mais alto enfrentam uma dura penalidade de custo para produes curtas. O equipamento da Hammermill mais adequado para produes mais curtas com preparos de mquinas e equipamentos frequentes. Um invocador aproveita a subotimizao em qualquer direo por concorrentes com alvos amplos. Os concorrentes podem estar tendo um desempenho inferior na satisfao das necessidades de um segmento particular, o que abre a possibilidade para o enfoque na diferenciao. Concorrentes com alvos amplos tambm podem estar tendo um desempenho superior no atendimento das necessidades de um segmento, o que significa que esto arcando com um custo mais alto do que o necessrio para atend-lo. Uma oportunidade para o enfoque no custo pode estar presente no simples atendimento das necessidades deste segmento e nada mais. Se o segmento-alvo de um enfocador no diferente de outros segmentos, ento a estratgia de enfoque no ter xito. No setor dos refrigerantes, por exemplo, a Royal Crown enfocou bebidas sabor cola, enquanto a Coca-Cola e a Pepsi tm linhas de produtos amplas com muitas bebidas aromatizadas. O segmento da Royal Crown, no entanto, pode ser bem servido pela Coke e pela Pepsi, ao mesmo tempo que esto atendendo a outros segmentos. Portanto, a Coke e a Pepsi desfrutam de vantagens competitivas em relao Royal Crown no segmento da cola, devido s economias de se contar com uma linha mais ampla. Se uma empresa pode alcanar uma liderana no custo sustentvel (enfoque no custo) ou uma diferenciao (enfoque na diferenciao) em seu segmento e se o segmento for estruturalmente atrativo, ento o enfocador ser um competidor acima da mdia em sua indstria. A atratividade estrutural do segmento uma condio necessria, porque alguns segmentos em uma indstria so muito menos lucrativos do que outros. Normalmente h lugar para diversas estratgias de enfoque sustentveis em uma indstria, desde que os enfocadores escolham

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segmentos-alvo diferentes. A maioria das indstrias tem vrios segmentos, e cada um que envolva uma necessidade diferente do comprador ou um sistema de produo ou entrega timo diferente candidato a uma estratgia de enfoque.

O meio-termo Uma empresa que se engaja em cada estratgia genrica mas no alcana nenhuma delas est no meio-termo. Ela no possui qualquer vantagem competitiva. Esta posio estratgica geralmente uma receita para desempenho abaixo da mdia. Uma empresa no meio-termo ir competir em desvantagem porque o lder no custo, diferenciadores ou enfocadores estaro bem mais posicionados para competirem em qualquer segmento. Se uma empresa no meiotermo tiver sorte bastante para descobrir um comprador ou um produto rentvel, concorrentes com uma vantagem competitiva sustentvel rapidamente iro melhorar sua posio. Na maioria das indstrias, um nmero bem pequeno de concorrentes est no meio-termo. Uma empresa que est no meio-termo s ter lucros atrativos se a estrutura de sua indstria for altamente favorvel, ou se a empresa tiver a sorte de ter concorrentes que tambm estejam no meio-termo. Em geral, contudo, esta empresa ser muito menos lucrativa do que rivais que alcanam uma das estratgias genricas. A maturidade da indstria tende a ampliar as diferenas quanto ao desempenho entre empresas com uma estratgia genrica e aquelas no meio-termo, porque ela expe estratgias mal elaboradas arrastadas pelo rpido crescimento. Ficar no meio-termo normalmente manifestao da relutncia de uma empresa em fazer escolhas sobre como competir. Ela aspira uma vantagem competitiva por todos os meios e no consegue nenhuma, pois para conseguir tipos diferentes de vantagem competitiva geralmente so necessrias aes inconsistentes. Ficar no meio-termo tambm aflige empresas bem sucedidas, que comprometem sua estratgia genrica em troca de crescimento e prestgio. Um exemplo clssico a Lake Airways, que comeou com uma estratgia ntida de enfoque no custo baseada em operao objetiva no mercado do Atlntico Norte, visando a um segmento particular do pblico viajante extremamente sensvel ao preo. Com o passar do tempo, contudo, a Laker comeou a acrescentar suprfluos, novos servios e novas rotas. Ela manchou sua imagem, e subotimizou seus servios e sistema de entrega. As consequncias foram desastrosas, e a Laker faliu. A tentao de macular uma estratgia genrica e, portanto, ficar no meiotermo, particularmente grande para um enfocador, uma vez que ele tenha dominado seus segmentos-alvo. O enfoque envolve limitar deliberadamente o volume de vendas potenciais. O sucesso pode levar um enfocador a esquecer as razes de seu sucesso, comprometendo sua estratgia de enfoque em troca de crescimento. Ao invs de comprometer sua estratgia genrica, seria melhor a empresa procurar novas indstrias onde possa crescer, e onde possa utilizar novamente sua estratgia genrica ou explorar inter-relaes. Busca de mais de uma estratgia genrica

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Cada estratgia um mtodo fundamentalmente diferente para a criao e a sustentao de uma vantagem competitiva, combinando o tipo de vantagem competitiva que uma empresa busca com o escopo de seu alvo estratgico. Em geral, uma empresa deve fazer uma escolha entre elas, caso contrrio ficar no meio-termo. Os benefcios da otimizao da estratgia da empresa para um segmento-alvo particular (enfoque) no podem ser obtidos, se ela estiver atendendo simultaneamente uma grande variedade de segmentos (liderana no custo ou diferenciao). Algumas vezes, uma empresa pode ter condies de criar duas unidades empresarias bastante independentes dentro da mesma entidade corporativa, cada qual com uma estratgia genrica diferente. Um bom exemplo a empresa de hotelaria britnica Trusthouse Forte, que opera cinco cadeias de hotis separadas, cada uma visando a um segmento diferente. No entanto, a menos que uma empresa faa uma separao rgida das unidades que seguem estratgias genricas diferentes, ela pode comprometer a capacidade de qualquer uma delas de alcanar sua vantagem competitiva.uma forma subotimizada para concorrer, ocasionando provavelmente pelo derrame entre as unidades de polticas e da cultura empresarias, que levar e empresa a uma posio de meio-termo. Conseguir liderana no custo e diferenciao tambm em geral inconsistente, pois a diferenciao quase sempre dispendiosa. Para ser nico e exigir um preo-prmio, um diferenciador deliberadamente eleva os custos, como faz a Caterpillar no setor de equipamentos de construo. Por outro lado, a liderana no custo exige amide que uma empresa anteceda certa diferenciao, padronizando seu produto, reduzindo despesas indiretas de marketing etc. A reduo dos custos nem sempre envolve um sacrifcio na diferenciao. Muitas empresas descobriram formas de reduzir os custos no s sem ferir sua diferenciao mas na verdade os elevando, fazendo uso de prticas que so mais eficientes e efetivas ou empregando uma tecnologia diferente. Algumas vezes, grandes economias de custos podem ser obtidas sem absolutamente nenhum impacto sobre a diferenciao se a empresa no se tiver concentrado anteriormente na reduo dos custos. No entanto reduzir os custos no a mesma coisa que obter uma vantagem de custo. Quando se enfrenta uma concorrncia tambm lutando pela liderana no custo, uma empresa chegar em ltima instncia a ponto em que uma maior reduo dos custos exige sacrifcio na diferenciao. neste ponto que as estratgias genricas tornam-se inconsistentes e a empresa precisa fazer uma opo. Se uma empresa consegue obter a liderana no custo e a diferenciao simultaneamente, as recompensas so grandes porque os benefcios so aditivos diferenciao leva a preos-prmio ao mesmo tempo em que a liderana no custo implica custos mais baixos. Um exemplo de uma empresa que conseguiu tanto uma vantagem de custo como uma diferenciao em seu segmento a Crown Cork and Seal, na indstria de recipientes de metal. A Crown traou como meta o segmento de latas nas indstrias de cerveja, refrigerantes e embalagens em aerossol considerando um mercado difcil. Ela fabrica apenas latas de ao em vez de latas de ao e alumnio. Em seus segmentos-alvo, a Crown diferenciou-se com base no servio, assistncia tecnolgica e oferecendo uma linha completa de latas de ao, tampas de garrafas e mquinas de encher latas. Uma diferenciao deste tipo seria muito mais difcil de ser obtida em outros segmentos industriais com necessidades diferentes. Ao mesmo tempo, a companhia destinou suas instalaes produo

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exclusiva dos tipos de latas solicitados pelos compradores nos seus segmentos escolhidos e tem investido agressivamente na moderna tecnologia de latas de ao de duas peas. Como um resultado, a Crown provavelmente tambm alcanou uma posio de produtor de baixo custo em seus segmentos. Existem trs condies sob as quais uma empresa pode conseguir simultaneamente liderana no custo e diferenciao: Concorrentes esto no meio-termo. Quando os concorrentes esto no meiotermo, ningum est bem posicionado para forar uma empresa para o ponto em que o custo e a diferenciao se tornam inconsistentes. Este foi o caso com a Crown Cork. Seus principais concorrentes no estavam investindo na tecnologia de produo de latas de ao de baixo custo, ento a Crown alcanou a liderana no custo, sem precisar sacrificar a diferenciao no processo. Se, no entanto, seus concorrentes estivessem seguindo uma estratgia agressiva de liderana no custo, uma tentativa por parte da Crown no sentido de ter baixo custo e de diferenciar-se poderia tla condenado ao meio-termo. Oportunidades para reduo dos custos que no sacrificassem a diferenciao j teriam sido adotadas pelos seus concorrentes. Embora concorrentes no meio-termo possam permitir que uma empresa alcance diferenciao e baixo custo, este estado de coisas normalmente temporrio. s vezes, um concorrente ir optar por uma estratgia genrica e comear a implement-la bem, expondo os tradeoffs (anlise de compromissos entre duas situaes) entre custo e diferenciao. Assim, uma empresa deve escolher o tipo de vantagem competitiva que tenha inteno de preservar em longo prazo. O perigo em enfrentar concorrentes fracos est no fato de que uma empresa comear a comprometer sua posio de custo ou a diferenciao para alcanar ambas, deixando-se ficar vulnervel emergncia de um concorrente capaz. O custo intensamente afetado pela parcela ou inter-relaes. A liderana no custo e a diferenciao tambm podem ser alcanadas simultaneamente quando a posio do custo determinada em grande parte pela parcela de mercado, e no pelo projeto do produto, pelo nvel de tecnologia, pelo servio oferecido ou por outros fatores. Se uma empresa tem condies de abrir uma grande vantagem quanto parcela de mercado, as vantagens de custo da parcela em algumas atividades permitem-lhe incorrer custos agregados em outra parte e ainda manter a liderana no custo lquido, ou a parcela reduz o custo da diferenciao relativo aos concorrentes. Em uma situao relacionada, a liderana no custo e a diferenciao podem ser obtidas ao mesmo tempo quando existem inter-relaes importantes entre indstrias que um concorrente pode explorar e outros no. Inter-relaes singulares podem reduzir o custo da diferenciao ou contrabalanar o custo mais alto da diferenciao. No obstante, a busca simultnea de liderana no custo e da diferenciao est sempre vulnervel a concorrentes capazes que fazem uma escolha e investem agressivamente para implement-la, equiparando a parcela ou inter-relao.

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Uma empresa pioneira em uma importante inovao. A introduo de uma inovao tecnolgica importante pode permitir que uma empresa reduza o custo e intensifique a diferenciao simultaneamente, e talvez alcance ambas estratgias. A introduo de novas tecnologias de fabricao automatizadas pode ter este efeito, da mesma forma que a introduo de uma nova tecnologia de sistema de informao para manipular logstica ou projetar produtos no computador. Novas prticas inovadoras sem relao com a tecnologia tambm podem ter este efeito. Forjando relaes cooperativas com fornecedores, pode-se reduzir os custos dos insumos e melhorar a qualidade destes insumos. A possibilidade e ser diferenciada e ter baixo custo , contudo, uma funo de ser a nica empresa com a recente inovao. Uma vez que os concorrentes tambm introduzam a inovao, a empresa est mais uma vez na posio de precisar fazer um tradeoff. Ser que este sistema de informao ser projetado para enfatizar, por exemplo, o custo ou a diferenciao, comparado com o sistema de informao do concorrente? O pioneiro pode ficar em desvantagem se na busca de baixo custo e diferenciao, sua inovao no tiver reconhecido a possibilidade de imitao. Ele pode, ento, no conseguir custo baixo nem diferenciao, desde que a inovao seja equiparada por concorrentes que escolham uma estratgia genrica. Uma empresa deve sempre buscar agressivamente todas as oportunidades de reduo de custo que no sacrifiquem a diferenciao. Uma empresa deve sempre buscar todas as oportunidades de diferenciao que no sejam dispendiosas. Alm deste ponto, uma empresa deve estar preparada para escolher qual ser sua vantagem competitiva final e solucionar os tradesoffs de acordo. Sustentabilidade Uma estratgia genrica no leva a um desempenho acima da mdia, a menos que seja sustentvel frente aos concorrentes, embora aes que melhorem a estrutura industrial possam melhorar a rentabilidade em nvel de toda a indstria, mesmo que sejam imitadas. A sustentabilidade das trs estratgias genricas exige que a vantagem competitiva de uma empresa resista eroso pelo comportamento da concorrncia ou pela evoluo da indstria. Cada estratgia genrica envolve riscos diferentes que so apresentados na tabela 1-1.

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Tabela 1.1 RISCOS DAS ESTRATGIAS GENRICAS

Fonte: Porter, 1992:18. A sustentabilidade de uma estratgia genrica exige que uma empresa possua algumas barreiras que dificultem a imitao da estratgia. No entanto, como as barreiras imitao nunca so intransponveis, geralmente se faz necessrio que a empresa oferea um alvo mvel aos seus concorrentes atravs de investimentos para melhorar continuamente a sua posio. Cada estratgia genrica tambm representa uma ameaa potencial para os outros como mostra a tabela 1-1, por exemplo, os enfocadores devem preocupar-se com concorrentes com alvos amplos e vice-versa. A tabela 1-1 pode ser utilizada para analisar o modo como atacar um concorrente que emprega qualquer estratgia genrica. Uma empresa que busca a diferenciao geral, por exemplo, pode ser atacada por empresas que abrem uma grande defasagem de custo, estreitam a extenso da diferenciao, mudam a diferenciao desejada pelos compradores para outras dimenses, ou enfoque. Cada estratgia genrica vulnervel a diferentes tipos de ataques. Em algumas indstrias, a estrutura industrial ou as estratgias da concorrncia eliminam a possibilidade de obteno de uma ou mais das estratgias genricas. Ocasionalmente, no existe, por exemplo, nenhuma forma vivel para uma empresa conseguir vantagem de custo significativa, porque diversas empresas ocupam posies iguais com respeito a economias de escala, acesso a matrias-

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primas, ou outros orientadores dos custos. De modo semelhante, uma indstria com poucos segmentos ou apenas diferenas mnimas entre segmentos, como polietileno de baixa densidade, pode oferecer poucas oportunidades para o enfoque. Assim, a combinao de estratgias genricas ir variar de uma indstria para outra. Em muitas indstrias, contudo, as trs estratgias genricas podem coexistir lucratividade, contato que as empresas sigam estratgias diferentes ou selecionem bases diferentes para a diferenciao ou o enfoque. Indstrias onde diversas empresas fortes seguem estratgias de diferenciao com base em diferentes fontes de valor do comprador em geral so particularmente lucrativas. Isso tende a aprimorar a estrutura industrial, resultando em uma concorrncia estvel na indstria. Se, todavia, duas ou mais empresas optam por seguir a mesma estratgia genrica nas mesmas bases, o resultado pode ser uma batalha desvantajosa e prolonga. A pior situao quando diversas empresas esto ansiando por uma liderana no custo geral. A escolha presente e passada de estratgias genricas feita pelos concorrentes tem, portanto, um impacto sobre as escolhas disposio de uma empresa e sobre o custo de mudar sua posio. O conceito de estratgias genricas est baseado na premissa de que h uma srie de maneiras como a vantagem competitiva pode ser alcanada, dependendo da estrutura industrial. Se todas as empresas em uma indstria seguissem os princpios da estratgia competitiva, cada uma escolheria bases diferentes para a vantagem competitiva. Embora nem todas fossem ter sucesso, as estratgias genricas fornecem caminhos alternativos para um desempenho superior. Alguns conceitos de planejamento estratgico foram baseados limitadamente em um s caminho para a vantagem competitiva, mais notavelmente o custo. Estes conceitos no explicam o sucesso de muitas empresas, mas tambm podem levar todas as empresas em uma indstria a buscar o mesmo tipo de vantagem competitiva da mesma forma com resultados previsivelmente desastrosos. Estratgias genricas e evoluo da indstria Mudanas na estrutura industrial podem afetar as bases sobre as quais as estratgias genricas so construdas e, assim, alterar o equilbrio entre elas. Por exemplo, o advento dos controles eletrnicos e dos novos sistemas de desenvolvimento de imagem desgastou muito a importncia do servio como uma base para a diferenciao em copiadoras. A mudana estrutural cria muitos dos riscos apresentados na tabela 1-1. A mudana estrutural pode modificar o equilbrio relativo entre as estratgias genricas em uma indstria, pois ela pode alterar a sustentabilidade de uma estratgia genrica ou a dimenso da vantagem competitiva dela resultante. A indstria automobilstica fornece um bom exemplo. No incio de sua histria, as principais empresas de automveis seguiram estratgias de diferenciao na produo de carros de passeio. Mudanas tecnolgicas e mercadolgicas criaram o potencial para Henry Ford modificar as regras da concorrncia, adotando a clssica estratgia da liderana no custo total, baseada na produo de baixo custo de um modelo-padro vendido por preos baixos. Ford dominou rapidamente a indstria em nvel mundial. Por volta do final da dcada de vinte, contudo, o crescimento

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econmico, a crescente familiaridade com o automvel e a mudana tecnolgica haviam criado potencial para a General Motors mudar mais uma vez as regras ela empregou uma estratgia de diferenciao baseada em uma linha ampla, detalhes e preos-prmio. Durante toda esta evoluo, os concorrentes enfocados tambm continuaram prosperando. Uma outra batalha duradoura travada entre estratgias genricas ocorreu no campo do merchandising geral. K. Mart e outras lojas de desconto entraram com estratgias de liderana no custo contra a Sears e lojas de departamentos convencionais, apresentando despesas indiretas baixas e mercadorias com marcas nacionais. No entanto o K. Mart enfrenta agora a concorrncia por parte de lojas de desconto mais diferenciadas que vendem mercadorias orientadas pela moda, como a Wal-Mart. Ao mesmo tempo, lojas de desconto enfocadas apareceram e esto vendendo produtos como artigos esportivos (Hermans) apetrechos de beleza e sade (CVS) e livros (Baners and Noble). Sales de exposio de venda por catlogo* tambm enfocaram aparelhos e joias, empregando estratgias de baixo custo nestes segmentos. Assim, as bases para a vantagem competitiva da K. Mart ficaram comprometidas, e ela est enfrentando dificuldades para ter um desempenho superior mdia da indstria. Um outro exemplo mais recente das manobras entre estratgias genricas ocorreu na vodca. A Smirnoff, h muito o fabricante diferenciado na indstria, com base no posicionamento inicial como uma marca de classe alta e em publicidade de apoio intensa. Quando o crescimento desacelerou e a indstria se tornou competitiva, vodcas de marca exclusiva** e marcas de preos baixos comearam a minar a posio da Smirnoff. Ao mesmo tempo, a vodca Stolichnaya da Pepsicola estabeleceu uma posio ainda mais diferenciada do que a Smirnoff atravs do enfoque. A Smirnoff est numa situao difcil que ameaa seu longo desempenho superior. Em resposta, ela introduziu diversas marcas novas, inclusive uma marca de qualidade superior posicionada contra a Stolichnaya. Estratgias genricas e estrutura organizacional Cada estratgia genrica implica qualificaes e exigncias diferentes para o sucesso, que comumente se traduzem em diferenas na cultura e na estrutura organizacionais. Em geral, a liderana no custo implica sistemas de controle rgidos, minimizao de despesas indiretas, busca de economias de escala e dedicao curva de aprendizagem; estes fatores poderiam ser contraproducentes para uma empresa que est procurando diferenciar-se por meio de um curso constante de novos produtos criativos. As diferenas organizacionais comumente implicadas por cada estratgia genrica trazem uma srie de implicaes. Da mesma forma que normalmente existem inconsistncias econmicas para a obteno de mais de uma estratgia genrica, uma empresa no quer que sua estrutura organizacional seja subtima por combinar prticas inconsistentes. Est em moda amarrar a seleo e a motivao de executivos misso de uma unidade empresarial, quase sempre expressa em termos de construir, manter ou colher parcela de mercado. De igual Catalog Showrooms so um tipo de estabelecimento comercial que vende seus produtos atravs de catlogos, mantendo apenas uma amostra de cada na loja e todo estoque num depsito anexo. (N. T.) ** Estas so marcas comercializadas exclusivamente por uma loja ou cadeia de lojas. (N. T.)
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importncia se no maior combinar a seleo e a motivao dos executivos com a estratgia genrica que est sendo seguida. O conceito de estratgias genricas tambm tem implicaes para o papel da cultura no sucesso competitivo. A cultura, que dificulta a definio do conjunto de normas e atitudes que ajudam a modelar a organizao, passou a ser considerada um elemento importante de uma empresa de sucesso. No entanto estratgias genricas diferentes envolvem culturas diferentes. A diferenciao pode ser facilitada por uma cultura que estimulasse a inovao, a individualidade e o ato de assumir riscos (Hewlett-Packard), enquanto a liderana no custo pode ser facilitada pela frugalidade, disciplina e ateno ao detalhe (Emerson Electric). A cultura pode reforar vigorosamente a vantagem competitiva que uma estratgia genrica busca alcanar, caso ela seja apropriada. No existe uma cultura boa ou ruim. A cultura um meio para alcanar uma vantagem competitiva, e no um fim em si mesmo. O elo entre estratgia genrica e organizao tambm tem implicaes para a empresa diversificada. Existe uma tendncia no sentido de as empresas diversificadas seguirem a mesma estratgia genrica em muitas de suas unidades empresarias, porque qualificaes e confiana so desenvolvidas para seguirem um mtodo particular para a vantagem competitiva. Alm disso, a gerncia snior normalmente ganha experincia em supervisionar um tipo de estratgia particular. A Emerson Electric famosa pela sua busca da liderana no custo em muitas de suas unidades empresarias, por exemplo, do mesmo modo que a H. J. Heinz. Competir com a mesma estratgia genrica em muitas unidades empresarias uma forma como uma empresa diversificada pode agregar valor a estas unidades. Todavia o emprego de uma estratgia genrica comum envolve alguns riscos que devem ser apontados. Um risco bvio que uma empresa diversificada ir impor uma estratgia genrica particular a uma unidade empresarial cuja indstria (ou posio inicial) no ir suport-la. Um outro risco mais sutil que uma unidade empresarial ser confundida devido s circunstncias em sua indstria que no so coerentes com a estratgia genrica prevalecente. Pior ainda que estas unidades empresariais podem ter suas estratgias enfraquecidas pela gerncia snior. Visto que cada estratgia genrica frequentemente implica um padro diverso de investimentos e tipos diferentes de executivos e culturas, existe o risco de uma unidade empresarial que a inconvencional ser forada a viver com alvos e polticas empresariais inadequadas. Por exemplo, uma meta de reduo dos custos totais ou polticas de pessoal em nvel de toda a empresa podem ser desvantajosas para uma unidade empresarial que est procurando diferenciar-se na qualidade e no servio, do mesmo modo que polticas concernentes a despesas indiretas apropriadas para a diferenciao podem enfraquecer uma unidade empresarial que est tentando ser o produtor de baixo custo. Estratgias genricas e o processo de planejamento estratgico Dado o papel fundamental da vantagem competitiva no desempenho superior, a pea central do plano estratgico de uma empresa deveria ser sua estratgia genrica. A estratgia genrica especifica o mtodo fundamental para a vantagem competitiva que uma empresa est buscando, e fornece o contexto para

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a tomada de aes em cada rea funcional. Na prtica, entretanto, muitos planos estratgicos so relaes de aes sem uma articulao clara da vantagem competitiva que uma empresa tem ou busca conseguir e de que modo. Estes planos provavelmente negligenciaram o propsito fundamental da estratgia competitiva no processo de passagem pela mecnica do planejamento. De modo semelhante, muitos planos so construdos com base em projees de custos e preos futuros que esto quase invariavelmente erradas, e no em uma compreenso fundamental da estrutura industrial e da vantagem competitiva que determinar a rentabilidade, quaisquer que sejam os custos e os preos reais. Como parte de seus processos de planejamento estratgico, muitas empresas diversificadas categorizam unidades empresarias atravs de um sistema do tipo construir, manter ou colher. Normalmente, estas categorizaes so empregadas para descreverem ou resumirem a estratgia de unidades empresariais. Embora estas categorizaes possam ser teis ao se pensar sobre alocao de recursos em uma empresa diversificada, muito desencaminhador confundi-las com estratgias. A estratgia de uma unidade empresarial o caminho para a vantagem competitiva que determinar seu desempenho. Construir, manter e colher so os resultados de uma estratgia genrica, ou o reconhecimento da incapacidade de conseguir qualquer estratgia genrica, e, portanto, da necessidade de colher. De modo semelhante, a aquisio e a integrao vertical no so estratgias, e sim meios para obt-las. Uma outra prtica comum no planejamento estratgico utilizar a parcela de mercado para descrever a posio competitiva de uma unidade empresarial. Algumas empresas chegam ao ponto de fixarem a meta de que todas as suas unidades empresariais deveriam ser lderes (nmero um ou nmero dois) em suas indstrias. Esta abordagem da estratgia to perigosa quanto ilusoriamente claro. Embora a parcela de mercado seja certamente relevante para a posio competitiva (devido a, por exemplo, economias de escala), a liderana no custo no uma causa, mas um efeito da vantagem competitiva. A parcela de mercado por si s no importante em termos competitivos; a vantagem competitiva . A ordem estratgica para unidades empresariais deveria ser alcanar vantagem competitiva. A busca de liderana por si s pode garantir que uma empresa no consiga jamais uma vantagem competitiva ou que perca aquela que possui. Uma meta de liderana por si s tambm envolve gerentes em debates sem fim quanto ao modo como uma indstria deveria ser definida para calcular parcelas, obscurecendo uma vez mais a busca de vantagem competitiva que constitui a essncia da estratgia. Em algumas indstrias, os lderes do mercado no desfrutam do melhor desempenho porque a estrutura industrial no recompensa a liderana. Um exemplo recente o Continental Illinois Bank, que adotou a meta explcita de liderana no mercado em crdito corporativo. Ele conseguiu alcanar esta meta, mas a liderana no se traduziu em vantagem competitiva. Ao invs disso, a nsia por liderana resultou em emprstimos que outros bancos no fariam, e em uma escalada nos custos. Liderana tambm significava que o Continental Illinois precisava negociar com grandes corporaes extremamente poderosas e compradores de emprstimos sensveis aos preos. O Continental Illinois ir pagar durante alguns anos o preo da liderana. Em muitas outras empresas, como as Burlington Industries no ramo dos tecidos e a Texas Instruments no campo da

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eletrnica, a busca de liderana por si s parece ter desviado algumas vezes a ateno da obteno e da manuteno de vantagem competitiva.

CAPTULO 4 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO: CENRIOS, OPORTUNIDADES, AMEAAS E O AMBIENTE COMPETITIVO

Vamos aqui verificar uma metodologia para mapear as provveis evolues do ambiente externo, buscando antecipar oportunidades e ameaas para o desempenho desejado e almejado pela viso, misso e objetivos empresarias. Para entender os cenrios alternativos, a organizao precisa ir alm da simples projeo futura dos acontecimentos passados e da anlise dos dados imediatos, antecipando o que relevante para a construo de seu futuro. Segundo Schwartz (1991), os cenrios permitem analisar o longo prazo num mundo onde reina a complexidade. As tendncias hoje existentes influenciam decisivamente o futuro, mas sempre sob o signo da imprevisibilidade. Para lidar com as incertezas e construir a organizao do futuro preciso estar atento s descontinuidades, s mudanas que ocorrem no ambiente turbulento onde vivemos. O ambiente geral O ambiente geral constitudo pelos elementos prprios vida da sociedade e que influenciam de maneira direita ou indireta as organizaes. Existem nesse ambiente quatro segmentos a serem estudados pelos estrategistas: demogrfico, econmico, sociopoltico e tecnolgico, cujos elementos so mostrados no quadro 4.1

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Quadro 4.1

AMBIENTE GERAL: SEGMENTOS E ELEMENTOS

Segmento
Demogrfico

Elementos
Tamanho e taxa de crescimento da populao Pirmide populacional (faixas etrias da populao) Composto tnico e principais grupos lingusticos Distribuio de renda Evoluo dos ndices de preos e quantidades Taxas de juros e de poupana Evoluo do PIB e investimentos em capacidade de produo Balana de pagamentos Nveis de emprego e renda do pas Internacionalizao da economia Principais traos culturais da populao Atitudes, hbitos e diversidade cultural Leis de defesa da concorrncia, leis trabalhistas e tributrias Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) Incentivos a pesquisa e desenvolvimento Inovao e aplicao de conhecimentos

Econmico

Sociopoltico

Tecnolgico

Fonte: Adaptado de Hitt, 2005.

O ambiente setorial Para proceder anlise setorial do ambiente de negcios onde a organizao est inserida, uma das ferramentas utilizadas o modelo de anlise da indstria proposta por Porter (1980), conhecido como modelo das cinco foras competitivas.

Anlise da indstria O objetivo central dessa anlise, segundo Porter, prever o nvel mdio de lucratividade no longo prazo dos competidores numa determinada indstria. Como existem diferenas substanciais de lucratividade no longo prazo entre as empresas, conhecer as foras competitivas que determinam essas diferenas intersetoriais auxilia o estrategista a elaborar estratgias eficazes para atuar em ambientes de negcio com maior ou menor grau de competio. Outro objetivo da anlise da indstria compreender as diferenas de rentabilidade entre os competidores numa mesma indstria. Isso importante por dois motivos: a extenso dessas diferenas de rentabilidade um indicador do alcance e tipo de estratgia a ser adotada para superar a mdia da indstria;

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conhecer a causa dessas diferenas ajuda as empresas a ajustar seus recursos internos, competncias e capacidades ao ambiente da indstria.

Novos Entrantes
Ameaa dos novos entrantes Determinantes da rivalidade

Fornecedores
Pode de negociao dos fornecedores

Concorrncia na Indstria Intensidade da Rivalidade

Compradores
Poder de negociao dos compradores

Ameaa dos substitutos

Substitutos

Figura 4.1 As cinco foras competitivas. Fonte: PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1992:5.

A dimenso horizontal das cinco foras competitivas de Porter compe-se de trs foras explicitamente competitivas: O grau de rivalidade entre as empresas; A ameaa dos novos entrantes potenciais; A ameaa dos produtos substitutos.

A dimenso vertical, por sua vez, envolve duas foras que renem elementos cooperativos e competitivos: O poder da barganha dos consumidores; O poder de barganha dos fornecedores.

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sabido que uma empresa no pode viver sem clientes e fornecedores, e geralmente no se pode desconsiderar a existncia de competidores diretos ou indiretos.

Grau de rivalidade entre as empresas A rivalidade entre as empresas a mais bvia das cinco foras e a nica que os estrategistas enfocam historicamente. Essa fora ajuda a determinar em que extenso o valor criado pela indstria ser dissipado na luta das empresas pelo mercado. O grau de rivalidade entre as empresas alto quando se verificam as seguintes condies na indstria: Crescimento lento; Concorrentes numerosos ou bem equilibrados; Custos fixos ou de armazenamento elevados; Excesso crnico de capacidade; Ausncia de custos de mudana; Existncia de concorrentes divergentes; Existncia de concorrentes com grandes interesses estratgicos; Ausncia de diferenciao de produtos; Barreiras de sada elevadas existncia de ativos especializados, altos custos fixos de sada, inter-relaes estratgicas com outros setores, barreiras emocionais dos controladores e restries de ordem governamental ou social.

Ameaa dos novos entrantes A rentabilidade mdia da indstria influenciada pelos concorrentes existentes e pelos concorrentes em potencial. O conceito-chave na anlise de ameaa dos novos entrantes o de barreiras entrada, as quais atuam no sentido de prevenir um influxo de formas para a indstria sempre que os lucros, ajustados pelo custo de capital, aumentam bem acima de zero. As ameaas de retaliao dos concorrentes j estabelecidos tambm podem deter os novos entrantes. As foras resultantes do processo de retaliao dependero fortemente dos seguintes fatores: Histrico de retaliao na indstria, que pode ser pesquisado levantando-se os dados referentes aos anos anteriores; Existncia de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longas batalhas de retaliao em busca de posicionamentos estratgicos que lhes concedam vantagens competitivas sobre seus concorrentes; Crescimento de moderado a lento na indstria, reduzindo a taxa de aumento das vendas e a lucratividade das empresas, foradas a lutar por uma fatia de um mercado cada vez mais restrito e competitivo; Existncia de empresas com alto comprometimento, para as quais qualquer ameaa sua posio na indstria vista como uma ameaa sua sobrevivncia. A fora das barreiras aos entrantes potenciais pode ser avaliada pela existncia de: grandes economias de escala no setor; maior grau de diferenciao de produto; elevadas necessidades de capital; altos custos de mudana de

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fornecedor; dificuldades de acesso aos canais de distribuio; e desvantagens de custos independentes de escala. Ameaa dos produtos substitutos A existncia de substitutos que desempenham as mesmas funes que os produtos ou servios analisados uma condio bsica que limita o montante de valor que uma indstria pode criar. A anlise da ameaa de substituio de produtos pelo lado da demanda deve focalizar as funes desempenhadas pelos clientes, e no apenas a similaridade fsica dos produtos. A possibilidade de substituio dos produtos dos fornecedores afeta a propenso destes para prestar os servios requeridos, assim como a possibilidade de substituio pelo lado da demanda afeta a propenso dos compradores para pagar preos mais altos pelos produtos requeridos. Os produtos substitutos possuem pelo menos uma das seguintes caractersticas: a) o comprador, aps adquirir um produto, deixa de consumir outros at o fim do prazo normal de reposio do produto; e b) os produtos se revezam na preferncia do consumidor ao final do prazo de reposio. Por fim, o grau de presso dos produtos substitutos depende fundamentalmente: Da percepo relativa de valor desses produtos; Dos altos custos de mudana para tais produtos; Da propenso dos compradores para substituir produtos.

Em todos os trs casos mencionados, a presso dos produtos substitutos intensifica a concorrncia de maneira global, pois afeta o poder de barganha dos clientes e fornecedores e acirra a prpria rivalidade entre as empresas. Poder de barganha dos compradores Trata-se da fora demonstrada pelos compradores ao negociar a compra de produtos ou servios. Aqui se denominam compradores todos aqueles que consomem produtos ou servios fornecidos por uma determinada indstria. O poder de barganha dos compradores um dos principais fatores que determinam que ir apropriar-se do valor criado na indstria. Tal poder permite aos consumidores diminuir as margens da indstria pressionando os competidores a reduzir preos ou aumentar a oferta, sem custos adicionais para os primeiros. Eis as condies que aumentam o poder de barganha do comprador: Existem poucos compradores; Os compradores so muito importantes para a industria; A indstria pouco importante para os compradores; O produto fabricado/vendido pela indstria padronizado; Os custos da mudana para outro fornecedor so baixos; Existem substitutos para os produtos da indstria; O comprador tem total informao; Existe a possibilidade de integrao retrgrada na cadeia de valor dos compradores.

Poder de barganha do fornecedor

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Trata-se da fora demonstrada pelos fornecedores ao negociar com os compradores, ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade de seus servios. Fornecedores poderosos podem reter maior parte da rentabilidade de uma indstria quando os compradores so incapazes de repassar aumentos de preos aos consumidores finais. Eis as condies que reforam o poder de barganha dos fornecedores: Existem poucos fornecedores no mercado; Os fornecedores tm importncia estratgica para a indstria; A indstria pouco importante para os fornecedores; Existe alto grau de diferenciao do produto na indstria; No existem substitutos para os produtos fabricados pelos fornecedores; So altos os custos de mudana de fornecedores; Existe a possibilidade de integrao vertical para frente por parte dos fornecedores.

As consideraes sobre o poder de barganha de consumidores e fornecedores devem levar em conta o tipo de relacionamento estabelecido entre as partes, se cooperativo ou competitivo. A tendncia atual de uma integrao cada vez maior entre fornecedores e clientes mediante o estabelecimento de parcerias de longo prazo que sejam mutuamente benficas. Isso, porm, no invalida os fatores que influenciam o poder de barganha de cada uma das partes. Crticas ao modelo O modelo das cinco foras competitivas amplamente utilizado, e muitas pesquisas empricas comprovaram seu valor e praticidade. Porm, cabem aqui algumas consideraes a respeito de sua utilizao indiscriminada. Por que existem apenas cinco foras no modelo? Dependendo do nvel de agregao, as cinco foras identificadas so mais ou menos mutuamente excludentes. Mas no parece to claro que a lista seja exaustiva. O modelo das cinco foras competitivas est focado nos ambientes da indstria, e no na anlise do macroambiente. necessrio conhecer o impacto das foras do macroambiente sociais, polticas, tecnolgicas, culturais etc. sobre as cinco foras competitivas. A anlise do macroambiente um subsdio importante para a aplicao dessa ferramenta de planejamento. Alm disso, compradores e fornecedores so tratados de maneira desigual. A facilidade com que o comprador pode substituir o produto que consome no considerada a mesma que tem o fornecedor para substituir o cliente de seus produtos. O modelo tambm no leva em considerao as empresas que complementam a cadeia de valor da indstria e cuja importncia pode ser crucial para a competitividade como um todo. A estrutura bsica da indstria tambm pode ser afetada por foras econmicas transitrias, de curto prazo, decorrentes de flutuaes dos ciclos econmicos, picos de demanda, variaes de preos de insumos, acordos salariais ou alteraes na poltica econmica e fiscal em anos eleitorais. Mas esses fatores que afetam a rentabilidade das empresas no curto prazo no so nem devem ser determinantes das condies econmicas e tecnolgicas do setor que vo moldar a arena onde ser definida a estratgica competitiva.

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Desenvolvendo cenrios Schwartz (1991) define cenrios como configuraes de um sistema ou situao que se deseja conhecer, sempre vinculadas a um determinado perodo. Qual deve ser o ponto de partida nesse processo? Considerando-se que os cenrios so descries sistmicas feitas para futuros qualitativamente distintos, o ponto de partida determinar os rumos que o ambiente de negcios pode tomar. Isso feito com base na evoluo das tendncias do ambiente externo, consubstanciada em variveis quantitativas e qualitativas. Os cenrios, portanto, so desenhados a partir do estudo das tendncias verificadas nos ambientes geral e setorial. Vejamos, por exemplo, algumas tendncias relevantes para a sociedade brasileira atual. Aqui tambm se observa a tendncia global de envelhecimento da populao: 2020, a proporo de pessoas com mais de 60 anos de idade muito provavelmente ser maior que a de pessoas com menos de 15 anos. Que oportunidades e ameaas voc pode enxergar nesse cenrio provvel e como sua organizao reagir a elas? E que dizer da tendncia de queda da natalidade, que far diminuir a demanda de produtos destinados aos jovens? E o impacto nos fundos de penso e na previdncia pblica brasileira? Dada a tendncia de envelhecimento da populao, aliada aos avanos da biotecnologia visando criar drogas cada vez mais potentes e que prolongam a vida das pessoas, qual ser o tamanho do dficit previdencirio no futuro? Existem oportunidades e ameaas para quem? Elaborar cenrios construir elos coerentes de hipteses. O objetivo no prever exatamente o que vai acontecer, at porque isso seria impossvel, e sim identificar as diferentes situaes que podem ocorrer, de tal forma que a organizao possa estar preparada para elas. Com isso estimula-se o raciocnio dos estrategistas a lidar com a incerteza. O objetivo no eliminar a incerteza, matria-prima dos cenrios, mas saber lidar com ela. Normalmente as organizaes elaboram trs cenrios: o otimista, o intermedirio e o pessimismo. Eles podem ser simples, considerando apenas a evoluo das principais variveis que influenciaro o futuro, ou mais sofisticados, utilizando tcnicas avanadas de prospeco. A atividade de construir cenrios deve ser constante, de forma que se possa perceber o mais rapidamente possvel o surgimento de novos fatores importantes para o futuro. Assim, quando se estudam cenrios, estudam-se as tendncias e seus impactos nas organizaes de uma forma sistmica. Por exemplo, as tendncias que esto surgindo para uma empresa de petrleo podem estar afetando uma seguradora, um banco ou uma universidade. E as tendncias dessa poca de transio que o incio do sculo XXI podem estar afetando de maneira significativa o futuro de inmeras organizaes, podem estar at mesmo destruindo o futuro de organizaes centenrias e construindo o futuro de organizaes que ainda nem surgiram! Algumas tendncias do sculo XXI que podero afetar as organizaes so: O rpido avano tecnolgico, acompanhado de reduo cada vez maior nos custos da tecnologia; A ascenso da biotecnologia como um dos setores de maior crescimento, juntamente com os setores de educao e entretenimento;

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A crescente interdependncia global, com aumento da dependncia tecnolgica, por parte tanto de pas quanto de organizao; Conflitos regionais de carter cada vez mais cultural, e no somente ideolgico ou econmico; O aumento das disparidades regionais e reaes fundamentalistas cada vez mais exacerbadas.

Essas tendncias desencadeiam mudanas na competio, nos mercados, nos produtos e nas organizaes. O gestor deve estar atento a elas e formular planos de ao para lidar com esse ambiente em constante mudana. A construo de cenrios importante porque permite aos estrategistas agir com base em futuros provveis e desconhecidos. basicamente uma ferramenta para discusso de idias, incentivando a criao de um sistema estruturado para monitorar tendncias e eventos importantes. Os cenrios ajudam a identificar o ponto no futuro em que decises relevantes tero de se tomadas. O processo de construo de cenrios passa pelas etapas enumeradas no quadro 7. Quadro 4.2 PROCESSO DE CONSTRUO DE CENRIOS 1. Definio dos propsitos dos cenrios e organizao da equipe de desenvolvimento. 2. Levantamento de dados para a montagem dos cenrios. 3. Listagem dos fatores relevantes. 4. Seleo dos fatores mais influentes. 5. Escolha dos assuntos especficos a serem abordados. 6. Agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relaes e os assuntos escolhidos. 7. Definio da situao atual em termos dos fatores escolhidos. 8. Desenvolvimento do cenrio mais provvel. 9. Alterao dos fatores bsicos para gerar cenrios alternativos. 10. Preparao dos cenrios alternativos. 11. Verificao da consistncia, transparncia e amplitude dos cenrios. 12. Modificao dos cenrios, caso se detectem falhas, e preparo da verso final.

Fonte: Adaptado de Oliveira, 1992.

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CAPTULO 5 ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

A anlise do ambiente interno compreende o diagnstico da situao da organizao no que diz respeito s suas foras e fraquezas, suas capacidades e competncias para obter sucesso no negcio em que se prope a atuar. Fazer o diagnstico do ambiente interno responder, fundamentalmente, s seguintes perguntas: De que recursos dispe a organizao para cumprir sua misso e atingir seus objetivos? Que capacidades e competncias a organizao precisa desenvolver? Que caractersticas internas da organizao, principalmente do ponto de vista estratgico, podem ser identificadas como foras ou fraquezas no que se refere ao cumprimento da misso? Quais as principais causas das foras e fraquezas da organizao? Como est o desempenho interno em relao ao desempenho da concorrncia?

A figura 5.1 sintetiza o modelo de anlise do ambiente interno.

Recursos -Tangveis -Intangveis

A descoberta das competncias essenciais

Vantagem competitiva

Competitividade estratgica Capacidade

Fora e fraquezas Valiosa Rara Difcil de imitar Insubstituvel

Anlise da cadeia de valor

Fatores crticos de sucesso

Terceirizar ou no ?

Figura 5.1 O modelo de anlise do ambiente interno. Fonte: Adaptado de Hitt, 2005:102. Recursos, capacidade e competncias essenciais Entende-se por recursos as entradas no processo de produo da organizao. Tais recursos podem ser tangveis, como mquina, equipamentos e matrias-primas; ou intangveis, como a marca, as patentes, a confiana por parte

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dos funcionrios e a tradio no mercado. No diagnstico estratgico, os recursos so a unidade bsica de anlise da organizao, o primeiro conceito a ser avaliado. A estrutura bsica de funcionamento de uma organizao est baseada nos recursos existentes e nas capacidades desenvolvidas internamente para gerenciar esses recursos. A gesto dessas capacidades deve ter por objetivo central alcanar uma posio competitiva sustentvel no mercado, graas ao melhor uso dos recursos em comparao com os concorrentes. Os recursos, em si, no geram vantagem competitiva. De nada adianta dispor de muitos recursos, como minas de minrio de ferro, acesso a centros de pesquisa ou pontos de venda bem localizados, se no se souber utiliz-los bem. Isso porque a verdadeira vantagem competitiva advm da combinao dos recursos disponveis organizao. A habilidade para gerenciar esses recursos num ambiente complexo e imprevisvel denominada capacidade. As capacidades de uma organizao derivam das interaes, ao longo do tempo, entre os recursos tangveis e os intangveis. Essas capacidades baseiam-se, essencialmente, nas informaes e no conhecimento retido pelo capital humano da organizao. Atualmente, conhecimento a base do desenvolvimento das capacidades, tornando-se, assim, a matria-prima para o desenvolvimento das vantagens competitivas sustentveis. O quadro 5.1 apresenta alguns exemplos. Para a gesto estratgica competitiva, dispor de recursos bsico; desenvolver a capacidade de gerir os recursos importante; e criar as competncias essenciais a tarefa principal do gestor do sculo XXI. Os recursos e as capacidades so a base para a identificao das competncias essenciais. Quadro 5.1 EXEMPLO DE CAPACIDADES DAS EMPRESAS
rea funcional Capacidade Empresa

Utilizao eficaz das tcnicas de administrao logstica Distribuio RH Sistema de informao Marketing Motivao, empowerment e reteno dos empregados Controle de estoques eficaz e eficiente atravs de mtodos de coleta de dados de pontos Promoo eficaz dos produtos da marca Habilidade de inovao Servio eficaz ao cliente Qualidade de servio Execuo eficaz de atividades gerenciais Habilidade de antever o futuro da moda Estrutura organizacional eficiente Habilidade de projetar e fabricar produtos confiveis Qualidade de produto e projeto Produo de motores tecnologicamente sofisticados Miniaturizao de componentes Capacidade tecnolgica exponencial Profundo conhecimento de materiais de haleto da prata

Wal-Mart Disney Wal-Mart

Gillette Ralph Lauren Nordstrom Disney HP GAP Pepsi Co. Komatsu GAP Mazda Sony

Gerncia

Fabricao

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Fonte: Adaptado de Hitt, 2005:112. Segundo Hitt (2002), a competncia essencial pode ser definida como o conjunto de habilidades ou tecnologias de que a organizao dispe e que lhe serve de base para gerar benefcios aos clientes. Uma competncia essencial no apenas uma capacidade bem desenvolvida, mas a fonte das vantagens competitivas sustentveis da organizao. Para constituir-se realmente numa competncia essencial, a capacidade deve ser: a) valiosa; b) rara; c) difcil de imitar; e d) insubstituvel. Atendidos esses quatro critrios, tem-se uma competncia essencial, conceito desenvolvido por Hamel e Prahalad (1995). As organizaes que desenvolvem competncias essenciais so, em geral, vencedoras no universo corporativo. o caso da competncia essencial da Honda na fabricao de motores, que lhe permite estar presente em mercado to distintos como os de automveis, motocicletas, motores de popa ou motores para formula 1. eis algumas competncias essenciais clssicas: Coca-cola controle da funo marketing e capacidade de valorizar a marca; Copel planejamento na rea de energia; Wal-Mart gerenciamento da cadeia de distribuio; Mdulo Consultoria desenvolvimento de produtos e servios para segurana eletrnica das informaes; Sony miniaturizao (por exemplo, walkman, CD-ROM e cmeras camcorder); Petrobrs tecnologia de ponta na explorao de petrleo; GE competncias gerenciais, entendidas como a capacidade de administrar com eficcia operaes complexas e variadas em mltiplos ambientes, ou de criar uma viso estratgica; 3M inovao e processo de desenvolvimento de produtos.

Com base nas suas competncias essenciais, as organizaes atingem desempenhos superiores aos dos competidores, agregando valor aos clientes e criando vantagens competitivas sustentveis. Logo, as decises tomadas pelos estrategistas na rea de gerenciamento de recursos, capacidades e competncias essenciais so decisivas para que a organizao consiga obter vantagens competitivas sustentveis e cumprir sua viso e misso. Foras e fraquezas Uma vez conhecidos os recursos, capacidades e competncias essenciais, pode-se diagnosticar a situao do ambiente interno da organizao, devendo-se para tanto identificar suas foras e fraquezas. A fora ou ponto forte de uma organizao uma caracterstica interna que facilita o cumprimento de sua misso e objetivos. A fraqueza ou ponto fraco uma deficincia interna capaz de prejudicar o cumprimento de sua misso e objetivos. Avaliar as foras e fraquezas da organizao e realizar o diagnstico interno que ajuda a definir os tipos de estratgias que podem ser adotadas pela

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organizao. Isso porque, enquanto as oportunidades e ameaas indicam o que deve ser feito, as foras e fraquezas indicam o que pode ser feito. Vejam-se, por exemplo, as oportunidades de crescimento do setor supermercadista brasileiro, que apresenta um grau de pulverizao bem superior ao de mercados mais maduros, como o francs. Algumas organizaes lderes no setor, tendo desenvolvido pontos fortes relevantes tais como o conhecimento do gosto do consumidor local, a boa localizao dos pontos de venda e a capacidade de negociar acordos vantajosos com os fornecedores , puderam gerenciar, nos ltimos anos, estratgias bemsucedidas de expanso. Esses pontos fortes, vistos tambm como um timo gerenciamento de capacidades, acarretaram vantagens competitivas no ambiente de negcios brasileiro. Diversas ferramentas podem ser aplicadas na realizao dos diagnsticos internos: pesquisa de clima organizacional por meio de questionrios ou entrevistas pessoais, levantamento e benchmarking com os concorrentes, brainstorming de foras e fraquezas, caixas de sugestes e reclamaes, e avaliaes de desempenho individual, de equipes ou de setores. fundamental que a anlise esteja amparada por um sistema de informao e monitoramento que, alm de manter atualizadas as questes importantes para a gesto estratgica competitiva, fornea aos colaboradores um feedback sobre como o diagnstico est sendo utilizado no melhor interesse da organizao e de seus stakeholders. Fatores crticos de sucesso As principais foras e fraquezas vo-nos levar identificao dos fatores crticos de sucesso (FCS) para a organizao. A ferramenta FCS tem por objetivo priorizar as atividades-chave do negcio, que precisam ser muito bem executadas para que a organizao atinja seus objetivos. preciso concentrar as energias da organizao para que os FCS se transformem em pontos fortes. Vejamos a correlao entre o conceito de FCS e o de capacidade. preciso identificar os FCS e criar a capacidade de gerenci-los de forma eficaz. Por exemplo, numa operao de varejo de eletroeletrnicos, um FCS a concesso de crdito ao consumidor uma das grandes alavancas de crescimento das lojas de varejo em geral. Criar capacidade de gerenciar bem os recursos da atividade de concesso de crdito capital, tecnologia de avaliao de risco de crdito, e pessoal capacitado para tanto vital para o sucesso desse tipo de organizao. Portanto, de suma importncia conhecer os FCS do negcio. Considerado que o desenvolvimento de capacidades estar orientado pela existncia dos FCS, o desempenho insatisfatrio de um FCS do negcio pode tornar-se uma fraqueza de que se aproveitaro os concorrentes para ultrapassar a organizao e dominar o mercado. Ou, ao contrario, pode-se desempenhar to bem uma dada atividade que essa capacidade pode alavancar uma srie de estratgias vencedoras que propiciem vantagens competitivas sustentveis. possvel identificar os FCS analisando-se o ambiente de negcios e as especificidades do setor em que a organizao opera. Veja-se a lista de exemplos no quadro 5.2

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Quadro 5.2 EXEMPLOS DE FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Tecnologia - Percia na pesquisa cientifica (produtos farmacutico, medicina, explorao espacial, organizaes de alta tecnologia) Inovao em processo ou produto

Fabricao - Eficincia na produo a baixo custo: economias de escala e curva de experincia Acesso a fornecedores de qualidade e a recursos humanos capacitados -Alta produtividade da mo-de-obra: extremante relevante para organizaes intensivas em conhecimento e capital intelectual -Qualidade de fabricao: menor taxa

Distribuio - Ampla rede de atacadistas e revendedores - Baixo custo de distribuio e capacidade para realizar entregas rpidas

Comercializao - Fora de vendas bem treinada e eficiente, com grande habilidade de negociao Servios e assistncia tcnica disponveis e confiveis Linha de produtos variada e produtos bem selecionados Ps-venda eficaz, com ti

Capacidade organizacional - Sistemas de informao: importante para companhias areas, varejo bancrio, cartes de crdito, seguradoras e aluguel de automveis - Facilidade de passar da etapa de P&D para a de produo para o mercado: reduo do ciclo de desenvolvimento de produtos - Habilidade em agregar valor marca, tornando-a reconhecida no mundo inteiro, com o melhor posicionamento do setor

Fonte: Adaptado de Thompson, 2002:118. A Ericsson identificou trs pontos fundamentais para desenvolver seus FCS na rea de telefones celulares: reconhecimento da marca, fora de vendas e mix de produto variado. A Southwest Airlines, companhia norte-americana de aviao regional, e a empresa regional brasileira Gol Linhas Areas Inteligentes, ambas especializadas em viagens de baixo custo, identificaram os seguintes FCS: passagens baratas, rotas com pouca competio, alta produtividade, rapidez nas escalas em aeroportos e padronizao de procedimentos e equipamentos. Por fim, os fatores crticos de sucesso vo fornecer respostas para perguntas importantes, tais como: Por que os clientes fazem negcio conosco? Por que os clientes compraram os produtos e servios de nossa organizao pela primeira vez? Que vantagens sobre os nossos competidores podemos explorar ao longo do tempo? Que atividades realizamos que nossos competidores dificilmente conseguiro imitar?

Uma vez analisados os FCS, pode-se passar elaborao da matriz Swot e avaliao da cadeia de valor. A matriz Swot e a avaliao estratgica Swot a sigla de strenghts, weaknesses, opportunities and treats (foras, fraquezas, oportunidades, ameaas). A avaliao estratgica realizada a partir da

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matriz Swot uma das ferramentas mais utilizadas na gesto estratgica competitiva. Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo com as foras e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organizao. Uma srie de caractersticas deve ser observada na anlise da matriz Swot de uma organizao, como se pode ver no quadro 5.3. Quadro 5.3 EXEMPLOS DE FORAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAAS NUMA MATRIZ SWOT

Foras
Competncias bsicas em reas-chave Recursos financeiros adequados Liderana/imagem de mercado Acesso a economias de escala Posicionamento competitivo que gera barreiras entrada de competidores Tecnologia patenteada Vantagens em custos Campanhas publicitrias vencedoras Competncia em inovao de produtos Vanguarda na curva de experincia Gerncia experiente Capacidade de fabricao superior

Fraquezas
Falta de foco no negcio Instalaes obsoletas Ausncia de competncias bsicas Problemas operacionais internos Atrasos na tecnologia e no processo de pesquisa e desenvolvimento Linha de produtos mal balanceada e obsoleta Rede de distribuio limitada Capacidade de comercializao abaixo da mdia Falta de acesso a recursos financeiros Altos custos unitrios

Oportunidades

Mudanas de hbitos do consumidor Surgimento de novos mercados Diversificao do mercado Possibilidade de integrao vertical Queda de barreiras comerciais Expanso do mercado Desenvolvimento de novas tecnologias Mudanas na regulamentao Surgimento de novos canais de distribuio

Ameaas

Mudana de hbitos do consumidor Entrada de novos concorrentes com habilidades Aumento das vendas de produtos substitutos Desenvolvimento de novas tecnologias e obsolescncia Mudana na regulamentao Volatilidade cambial adversa Barreiras tarifrias e no-tarifrias especficas Aumento do poder de barganha de consumidores e fornecedores Mudana demogrfica adversa

Fonte: Thompson, 2002:126. Uma vez avaliados esses itens ou quaisquer outros que sejam relevantes para a anlise da organizao, pode-se analisar a inter-relao de foras e

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fraquezas, e de oportunidades e ameaas. Com isso estabelecem-se quatro zonas na matriz Swot, como mostra o quadro 5.4. Quadro 5.4 DIAGNSTICO SWOT
Capacidade Empresa

Foras Fraquezas

1. Capacidade de ao ofensiva 3. Debilidades

2. Capacidade defensiva 4. Vulnerabilidades

Fonte: Lobato, 2004:69. As quatro zonas servem como indicadores da situao da organizao. Na primeira temos a capacidade de aes ofensivas, ou seja, as foras e capacidades da organizao para aproveitar as oportunidades identificadas. A zona das vulnerabilidades revela a fraqueza da organizao para lidar com as ameaas, podendo indicar uma fase de crise ou declnio da organizao. Na zona de capacidade defensiva identificam-se as foras da organizao que criam barreiras s ameaas do ambiente externo. Na zona de debilidades, as fraquezas da organizao impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades. Concluda a anlise estratgica, percebem-se como as tendncias, oportunidades e ameaas provenientes do ambiente externo podem estar relacionadas ao ambiente interno da organizao. A partir da analisam-se as estratgias passveis de implementao. Em geral as organizaes tm suas atividades ou processos de negcio posicionados nas quatro zonas mencionadas. Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as capacidades da organizao de maneira que os FCS encontrem-se, de preferncia, na zona de capacidade de ao ofensiva, evitando ao mximo a zona das vulnerabilidades. Para tanto necessrio tambm analisar o conjunto de atividades e processos de trabalho da organizao que se acham representados no conceito de cadeia de valor formulado por Porter (1986).

Cadeia de valor

O conceito de agregao de valor atravs da realizao das atividades primrias e de apoio completa a anlise competitiva proposta por Porter. No se pode entender a vantagem competitiva sem analisar a empresa como um todo. A anlise da cadeia de valor procura entender a empresa como um amplo conjunto de atividades inter-relacionadas que visam adicionar um valor especfico ao cliente. A cadeia de valor identifica as atividades, funes e processos de trabalho que a organizao deve levar a cabo do projeto, produo, comercializao, entrega e apoio de um produto ou servio (figura 5.2).

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Figura 5.2 Cadeia de valor genrica. Fonte|: Porter, 1992:35. As atividades da cadeia de valor da organizao dividem-se em atividades primrias e atividades secundrias ou de apoio. As atividades primrias esto relacionadas logstica de entrada, fabricao do produto ou prestao do servio, logstica de entrega do produto ou servio ao cliente, comercializao e ao servio ps-venda. As atividades secundrias compreendem as atividades relacionadas infraestrutura da empresa, gesto de recursos humanos, ao desenvolvimento de tecnologia e s compras de bens e servios, ou seja, atividades que do suporte s atividades primrias da organizao. O quadro 5.5 fornece exemplos de atividades de cadeia de valor. Segundo Porter, uma empresa tanto mais constri valor, o que lhe possibilita conquistar um aumento de margem do negcio, quanto mais consegue integrar sinrgica e positivamente as suas atividades de apoio e as atividades primrias de sua cadeia de valores genrica.

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Quadro 5.5

DESCRIO DAS ATIVIDADES NA CADEIA DE VALOR

Atividades primrias

Logstica de entrada: atividades associadas ao recebimento, armazenagem e distribuio de insumos. Operaes: transformao de insumos no produto final, usinagem, embalagem, montagem, manuteno de equipamento, teste, impresso e instalaes. Logstica externa: armazenagem de produtos acabados, manuseio de material, operao de entrega, processamento de pedidos e programao.

Atividade secundrias

Compras: aquisio de matria-prima, suprimentos, mquinas, equipamentos e instalaes fsicas. Tecnologia. Pesquisa e desenvolvimento: melhoria de produto/processo, pesquisa, desenvolvimento e projeto de produtos. Gerenciamento de RH: recrutamento, contratao, treinamento, desenvolvimento e remunerao de pessoal.

Marketing e vendas: publicidade, promoo, vendas, cotao, seleo, de canal, relacionamento no canal e definio de preos. Servios ps-venda: instalao, reparo, treinamento, fornecimento de peas de reposio e ajustes no produto.

Infra-estrutura da empresa: gerncia geral, planejamento, finanas, contabilidade, gesto da qualidade etc.

Fonte: Porter, 1986.

A cadeia de valor e o desempenho de cada atividade refletem a histria da organizao, a definio e a implementao de sua estratgia genrica, bem como os fundamentos econmicos de sua atividade como um todo.

Figura 5.3 Elos representativos entre a cadeia de valores do comprador e da empresa. Fonte: Porter, 1992:123.

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Quanto mais a empresa tiver sua cadeia de valores orientada (estruturada) a partir da cadeia de valores do seu comprador, mais ela ter condies de gerar impactos positivos cadeia de valores do comprador. Isso significa agregar mais valor ao seu cliente. Segundo Porter, agregar valor significa aumentar a eficincia e/ou reduzir o custo do cliente, figura 5.3.

CAPTULO 6 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORIENTADO PARA O MERCADO

Um dos principais desafios enfrentados pelas empresas atuais como construir e manter negcios viveis em um ambiente empresarial rapidamente mutante. Nos anos 50, a resposta era aumentar a eficincia da produo. Nos anos 60 e 70, as empresas consideravam que crescimento e lucro eram decorrentes de programas de aquisio e diversificao. Nos anos 80, as empresas decidiram permanecer em negcios que conheciam bem. Dos anos 90 em diante passou-se a falar em competncias essenciais e gesto de recursos (pessoal, matria-prima, mquinas, informaes e energia). A figura 6.1 mostra as fases de planejamento, implementao e controle do processo de planejamento estratgico.

Fonte: Kotler, 1998:73. Figura 6.1 Planejamento estratgico e processo de implementao e controle. Planejamento estratgico divisional e corporativo A matriz da corporao responsvel pela implementao do processo de planejamento estratgico. Ao preparar declaraes de misso, polticas, estratgias

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e metas, a matriz estabelece a estrutura em que as divises e unidades de negcios preparam seus planos. Algumas corporaes do muita liberdade a suas unidades de negcios no estabelecimento de metas de vendas e lucro e estratgias. Outras estabelecem metas para suas unidades de negcios, mas deixa-as desenvolver suas estratgias. Ainda outras estabelecem as metas e ficam totalmente envolvidas nas estratgias de suas unidades de negcios. Todas as matrizes das corporaes devem encarregar-se de quatro atividades de planejamento: Definio da misso corporativa. Estabelecimento de unidades estratgicas de negcios (UEN). Alocao de recursos a cada UEN. Planejamento de novos negcios.

Definio da misso corporativa Uma organizao existe para realizar algo: fabricar carros, emprestar dinheiro, fornecer alojamento noturno e assim por diante. Geralmente, sua misso especfica ou propsito clara desde o incio do negcio. No decorrer do tempo, alguns gerentes podem perder interesse pela misso ou ela pode perder relevncia em funo de mudanas das condies de mercado. A misso pode tornar-se obscura medida que a organizao acrescenta novos produtos a seu portflio. Recentemente, a American Can vendeu seu primeiro negcio que era a fabricao de latas. Est claro que essa empresa est redefinindo sua misso. Quando a administrao sente que a organizao est desviando-se de sua misso, deve renovar sua busca de propsito. Conforme Peter Drucker, o momento de levantar algumas questes fundamentais. Qual nosso negcio? Quem o consumidor? O que valor para o consumidor? Qual ser nosso negcio? Qual deve ser nosso negcio? Estas questes aparentemente simples est entre as mais difceis de ser respondidas pela empresa. As empresas bem-sucedidas aumentam esta lista de perguntas e as responde atenta e profundamente. Cada misso de empresa moldada por cinco elementos: Histria. Todas as empresas tm uma histria de propsitos, polticas e realizaes. A organizao no deve afastar-se radicalmente de seu passado. Por exemplo, no faria sentido a Harvard University abrir cursos de graduao de dois anos, mesmo se isso representasse uma oportunidade de crescimento. Preferncias atuais dos proprietrios e da administrao. Se a atual administrao da Zenith deseja retirar a empresa do negcio de fabricao de televisores, provavelmente, sua declarao de misso ser afetada. Ambiente de mercado. A organizao Jovens Bandeirantes da Amrica no seria bem sucedida em recrutar moas no ambiente de mercado atual com seu antigo propsito: preparar moas para a maternidade e para os deveres de esposa. Recursos. Os recursos da organizao determinam que misses so possveis. A Singapure Airlines estaria iludindo a si mesma se adotasse a misso de tornar-se a maior linha area do mundo.

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Competncias distintivas. A organizao deve basear sua misso no que faz melhor. Por exemplo, a Honda japonesa deve cuidar de sua competnciancleo mais importante a saber, fabricar motores. Sua habilidade em desenhar e melhorar motores tem sido a base para desenvolvimento de produtos como motocicletas, automveis, cortadores de grama, removedores de gelo, arados eltricos e motores de popa. Similarmente, as habilidades da Canon em ptica fina, mecnica de preciso e microeletrnica so a base de seu sucesso de tais produtos como mquina copiadora, cmaras de vdeo, impressoras e aparelhos de fax. Provavelmente, a McDonalds poderia entrar no negcio de energia solar, mas ao fazer isso no estaria usando sua competncia-ncleo fornecer alimento e servio rpido a baixo custo a grandes grupos de consumidores.

As organizaes desenvolvem declaraes de misso para compartilh-las com seus gerentes, funcionrios e (em muitos casos) consumidores. Uma declarao de misso bem preparada proporciona aos funcionrios da empresa um senso nico de propsito, direo e oportunidade. A declarao de misso da empresa atua como uma mo invisvel que orienta funcionrios geograficamente dispersos a trabalhar independentemente e, todavia, coletivamente para realizar as metas da organizao. As boas declaraes de misso possuem trs caractersticas importantes: primeiro, focam um nmero limitado de metas. A declarao: Desejamos fabricar produtos de mais alta qualidade, oferecer os melhores servios, atingir a distribuio mais ampla e vender aos preos mais baixos muito ampla. Deixa de fornecer orientaes quando a administrao enfrenta decises difceis. Segundo, as declaraes de misso destacam as principais polticas e valores que a empresa deseja honrar. As polticas definem como a empresa tratar seus stakeholders, funcionrios, consumidores, fornecedores, distribuidores e outros grupos importantes. As polticas delimitam a amplitude da discrio individual, permitindo que os funcionrios atuem consistentemente em assuntos importantes. Terceiro, definem os principais escopos de competncia em que a empresa operar: Escopo do setor industrial. A variedade de setores industriais em que a empresa operar. Algumas operaro em apenas um setor industrial; algumas apenas em um conjunto de setores industriais relacionados; algumas apenas em setores de bens industriais, bens de consumo ou servios; outras em qualquer setor industrial. Por exemplo, a Du Pont prefere operar no mercado industrial, enquanto a Dow est disposta a operar no mercado industrial e no consumidor. A 3M est presente em qualquer setor industrial em que possa ganhar dinheiro. Escopo de produto e aplicaes. A variedade de produtos e aplicaes que a empresa fornecer. O propsito da St. Jude Medical atender mdicos em todo o mundo com produtos de alta qualidade destinados ao tratamento cardiovascular. Escopo de competncia. A variedade de competncias tecnolgicas e outras competncias-ncleo que a empresa dominar e alavancar. Assim, a NEC japonesa desenvolveu suas competncias-ncleo em computao, comunicaes e componentes eletrnicos. Essas competncias apiam sua

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produo de computadores laptop, aparelhos de televiso, telefones celulares e assim por diante. Escopo de segmento de mercado. O tipo de mercado ou de consumidores que a empresa atender. Algumas empresas atendero apenas ao mercado de alta classe. Por exemplo, a Porsche fabrica apenas carros, culos e outros acessrios caros. A Gerber atende, principalmente, ao mercado de bebs. Escopo vertical. O nmero de nveis de canal, da matria-prima ao produto final e distribuio em que a empresa participar. Em um extremo, esto as empresas com escopo vertical amplo: no passado, a Ford possua plantaes de seringais, fazendas de ovelhas, fbricas de vidro e aciarias. No outro extremo esto as empresas com baixa ou nenhuma integrao vertical. Essas corporaes ocas ou empresas genunas de marketing consistem de uma pessoa com telefone, fax, computador e uma mesa que contrata servios de design, manufatura, marketing e distribuio fsica. Escopo geogrfico. A variedade de regies, pases ou grupo de pases onde a empresa operar. Em um extremo esto as empresas que operam em uma cidade ou estado especfico. No outro esto as multinacionais como Unilever e Caterpillar, que operam em quase todos os 180 pases mais importantes do mundo.

As declaraes de misso so melhores quando orientadas por uma viso, quase um sonho impossvel que fornece direo para os prximos dez ou vinte anos da empresa. Akio Morita, ex-presidente da Sony, desejava que todos tivessem acesso ao som pessoal porttil, e sua empresa criou o walkman e o aparelho de CD porttil. Fred Smith desejava entregar encomendas em qualquer lugar dos Estados Unidos antes das 10:30 do dia seguinte, e criou a Federal Express. As declaraes de misso no devem ser revisadas em poucos anos para responder a cada nova mudana econmica. Entretanto, a empresa deve redefinir sua misso se esta perder a credibilidade ou no mais estar definindo um curso de ao timo para a empresa. A Mars Inc. modificou seus Cinco princpios em 1994 para incorporar referncias s ambies da empresa de ir para o exterior; e a Bell Atlantic modificou sua viso ser a melhor empresa mundial no gerenciamento da informao e das comunicaes ao incorporar o entretenimento com a aquisio da Tele-Communications Inc., gigante da TV a cabo. Tabela 6.1 DEFINIES DE UM NEGCIO ORIENTADO PARA O PRODUTO VERSUS ORIENTADO PARA O MERCADO
EMPRESA

PRODUTO

Empresa

Dirigimos uma ferrovia. Missouri-Pacific Railroad Fabricamos copiadoras. Xerox Vendemos gasolina. Fazemos filme. Standard Oil Vendemos enciclopdias. Columbia Pictures Fabricamos condicionaEncyclopedia Britannica dores de ar fornos.

Movimentos pessoas e bens. Ajudamos a melhorar a produtividade do escritrio. Fornecemos energia. Vendemos entretenimento. Distribumos informaes. Fornecemos controle de climatizao de ambientes.

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Estabelecimento de unidades estratgias de negcios A maioria das empresas opera vrios negcios. Entretanto, muito frequentemente, definem seus negcios em termos de produtos. Esto no negcio de automveis ou no negcio de rguas de clculo. Mas Levitt argumentou que as definies de mercado de um negcio so superiores s definies de produto. Um negcio deve ser visto como um processo de satisfao do consumidor, no um processo de produo de bens. Produtos so transitrios, mas as necessidades bsicas e os grupos de consumidores permanecem para sempre. Uma empresa de carruagem sair do negcio aps o automvel ser inventado, a menos que passe a fabricar carros. Levitt estimulou as empresas a redefinir seus negcios em termos de necessidades, no de produtos. A tabela 6.1 fornece vrios exemplos de empresas que redefiniram seus negcios de produtos para mercado. A administrao deve evitar uma definio de mercado que seja muito estreita ou mais ampla. Consideremos um fabricante de lapiseiras. Se v como uma empresa fabricante de equipamentos de escrita, pode expandir-se para a fabricao de canetas. Se se v como uma empresa fabricante de equipamentos de edio de texto, pode pensar em fabricar computadores. O conceito mais amplo de seu negcio ser uma empresa de comunicao, mas isto a deixaria muito distante de um fabricante de lapiseira. Ao definir seus negcios, muitas empresas esto raciocinando em termos do que seus produtos realizam, em vez de, simplesmente, do que eles so. Por exemplo, a BMW afirma ser uma empresa fornecedora de transporte em vez de uma fabricante de carros. V seu negcio como carros, motocicletas, sistemas de gerenciamento de trfego e reciclagem de automveis. Essa definio inclui a nfase da BMV em leasing a nfase atual do negcio de automveis. A Whirlpool define-se como empresa de proteo de tecidos ou de conservao de alimentos, em vez de uma fabricante de mquinas de lavar ou de refrigeradores. Um negcio pode ser definido em termos de trs dimenses: grupos de consumidores, necessidades dos consumidores e tecnologia. Por exemplo, consideramos uma pequena empresa que define seu negcio com projetistas de sistemas de iluminao incandescente para estdios de televiso; a necessidade dos consumidores iluminao e a tecnologia iluminao incandescente. A empresa pode desejar expandir suas atividades em negcios adicionais. Por exemplo, pode fornecer iluminao a outros grupos de consumidores, como residncias, fbricas e escritrios. Poderia fornecer outros servios necessrios pelos estdios de televiso, como aquecimento, ventilao ou ar-condicionado. Poderia desenvolver outras tecnologias de iluminao infravermelho ou ultravioleta. Normalmente, as grandes empresas administram negcios bem diferentes, cada um deles exigindo estratgia apropriada. A General Electric classificou seus negcios em 49 unidades estratgias de negcios (UEN). Cada UEN possui trs caractersticas: 1. um nico negcio ou conjunto de negcios relacionados que podem ser planejados separadamente do restante da empresa. 2. Tem seu prprio conjunto de concorrentes. 3. Tem um administrador responsvel pelo planejamento estratgico e lucro e que controla a maioria dos fatores que afetam esse lucro.

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Alocao de recursos a cada UEN O propsito de identificar as unidades estratgicas de negcios da empresa desenvolver estratgias separadas e alocar os recursos financeiros apropriados. A alta administrao sabe que se portflio de negcios, geralmente, inclui muitos campees de ontem bem como promessas de amanh. Entretanto, no pode confiar apenas em impresses; necessita de ferramentas analticas para classificar seus negcios por potencial de lucro. Dois dos modelos de avaliao de portflio de negcios mais conhecidos so o do Boston Consulting Group e o da General Electric. Modelo do Boston Consulting Group O Boston Consulting Group (BCG), importante empresa de consultoria de administrao, desenvolveu e popularizou a matriz crescimento-participao mostrada na figura 6.2. Os oito crculos representam os tamanhos e posies atuais de oito unidades de negcios de uma empresa hipottica. O tamanho de cada negcio em termos de dinheiro proporcional rea do crculo. Assim, os dois maiores negcios so o 5 e o 6. a localizao de cada unidade de negcio indica sua taxa de crescimento de mercado e a participao relativa de mercado. Especificamente, a taxa de crescimento de mercado no eixo vertical indica a taxa anual de crescimento no mercado em que a UEN opera. Na figura 6.2, varia de 0 a 20%, embora uma variao maior poderia ser mostrada. Uma taxa de crescimento de mercado acima de 10% considerada alta. No eixo horizontal, mostra-se a participao relativa de mercado da UEN em relao a seu maior concorrente. Serve como uma medida da fora da empresa no mercado relevante. Uma participao relativa de mercado de 0,1 significa que o volume de vendas da UEN apenas 10% do volume de vendas da UEN lder; uma participao relativa de 10 significa que a UEN da empresa lder e possui 10 vezes o volume de vendas da concorrente mais prxima naquele mercado. A participao relativa de mercado dividida em alta e baixa, usando-se 1,0 como linha divisria. A participao relativa de mercado est desenhada em escala logartmica, de modo que distncias iguais representam o mesmo crescimento porcentual.

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Figura 6.2 Matriz de crescimento participao de mercado da Boston Consulting Group BCG. Fonte: Kotler, 1998:79.

A matriz crescimento-participao est dividida em quatro clulas, cada uma indicando um tipo de negcio diferente: oportunidades: so negcios que operam em mercados de alta taxa de crescimento, mas com participaes relativas de mercado baixas. A maioria dos negcios inicia-se como oportunidades, medida que a empresa que a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento onde j existe um lder. Um negcio de oportunidade exige grande investimento porque a empresa precisa gastar dinheiro em instalaes industriais, equipamentos e pessoal para acompanhar o mercado de rpido crescimento, uma vez que deseja superar a lder. O termo oportunidade apropriado porque a empresa precisa refletir muito antes de colocar dinheiro em um negcio que pode dar certo ou errado. A empresa da figura 6.2 opera trs negcios considerados oportunidades e isto pode no ser bom. Ela pode investir mais em um ou dois negcios, em vez de pulverizar os recursos em trs negcios.

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Estrelas: so os negcios considerados oportunidades que foram bem sucedidos. Um negcio estrela lder em um mercado de alto crescimento. Necessariamente, no significa que o estrela gera fluxo de caixa positivo para a empresa. Ela deve alocar recursos substanciais para manter a alta taxa de crescimento de mercado e defender-se de ataques dos concorrentes. Na figura 6.2, a empresa tem dois negcios estrelas. Justificadamente, ela ficaria preocupada se no possusse nenhum estrela. Geradores de caixa: quando a taxa de crescimento anual de um mercado cai abaixo de 10%, os estrelas tornam-se geradores de caixa se estiverem ainda com a maior taxa de participao de mercado. Um gerador de caixa produz muito dinheiro para a empresa. Ela no precisa financiar a expanso da capacidade de produo porque a taxa de crescimento de mercado foi reduzida e, uma vez que a lder de mercado, obtm economia de escala e margens de lucro maiores. A empresa utiliza os geradores de caixa para pagar suas contas e manter seus outros negcios. A empresa da figura 6.2 possui apenas um gerador de caixas e est, assim, altamente vulnervel. Se esse gerador de caixa comear a perder participao de mercado, a empresa ter que injetar muito dinheiro para manter a liderana de mercado. Se usar dinheiro para manter os outros negcios, seu gerador de caixa pode transformar-se em um negcio abacaxi. Abacaxis: os abacaxis so negcios de baixa participao em mercados de baixo crescimento. Tipicamente, geram pouco lucro ou do algum prejuzo, embora possam tambm gerar alguma receita. A empresa tambm da figura 6.2 possui dois abacaxis que podem representar muito problema. Ela deve ter boas razes para mant-los em seu portflio de negcios (quem sabe, espera uma virada na taxa de crescimento de mercado ou uma nova chance de liderana de mercado) ou h razes sentimentais. Frequentemente, os negcios abacaxis consomem mais tempo da administrao do que valem e precisam ser desacelerados ou eliminados.

Aps assinalar seus vrios negcios na matriz de crescimento-participao, a empresa deve determinar se seu portflio de negcios saudvel. Um portflio desbalanceado teria muitos abacaxis ou oportunidades e/ou poucos estrelas e geradores de caixa. A tarefa seguinte da empresa determinar que objetivo, estratgia e oramento atribuir a cada UEN. Quatro estratgias podem ser adotadas: Crescimento: o objetivo aumentar a participao de mercado da UEN, mesmo sacrificando ganhos em curto prazo. A estratgia de crescimento apropriada para os negcios classificados como oportunidades, cujas participaes de mercado devem crescer se pretendem tornar-se estrelas. Manuteno: o objetivo preservar a participao de mercado da UEN. Esta estratgia apropriada para fortes geradores de caixa, se continuarem gerando grande volume de fluxo de caia positivo. Desacelerao: o objetivo aumentar o fluxo de caixa no curto prazo da UEN, independentemente do efeito de longo prazo. Eventualmente, essa estratgia envolve o abandono gradativo de um negcio, implantando-se um programa continuado de enxugamento de custos. A empresa programa a

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retirada de dinheiro do negcio condenado para aloc-lo nos negcios saudveis. Geralmente, a desacelerao envolve a eliminao de gastos em pesquisa e desenvolvimento, substituio de instalaes fsicas deterioradas, reposio de vendedores, reduo das despesas de propaganda e assim por diante. Espera-se que a reduo dos custos seja mais rpida do que qualquer queda potencial das vendas, resultando, assim, em aumento de fluxo de caixa positivo da empresa. Esse enxugamento de custos deve ser feito cuidadosamente, com pouca visibilidade, para no se transformar em preocupao para os funcionrios, consumidores e distribuidores da empresa. Essa estratgia apropriada para geradores de caixa fracos e de futuro incerto, mas que ainda podem contribuir para o fluxo de caixa positivo. A desacelerao pode tambm ser usada com negcios considerados oportunidades e abacaxis. A empresa que adota essa estratgia enfrenta problemas ticos e sociais quando precisa definir quanta informao deve compartilhar com seus vrios stakeholders (grupos de pessoas interessadas por seu desempenho). Eliminao: o objetivo vender ou liquidar o negcio porque os recursos podem ser mais bem utilizados em outras atividades. A eliminao apropriada para negcios classificados como abacaxis e oportunidades que estejam drenando os lucros da empresa. As empresas devem decidir cuidadosamente se desacelerar ou eliminar seria a melhor estratgia a ser adotada para um negcio fraco. A desacelerao reduz o valor futuro do negcio e, assim, o preo que poderia ser alcanado no caso de sua posterior venda. Em contraste, a deciso rpida de eliminar um negcio, provavelmente, gerar bom dinheiro para a empresa se estiver ainda com bom desempenho em vendas e for de valor para a empresa compradora.

Com o passar do tempo as UENs mudam de posio na matriz crescimentoparticipao. As bem sucedidas tm um ciclo de vida. Comeam como oportunidades, tornam-se estrelas, depois, geradores de caixa e, finalmente, abacaxis no final de seus ciclos de vida. Por esta razo, as empresas devem examinar no apenas as posies atuais de seus negcios na matriz crescimentoparticipao (como em uma foto instantnea), mas tambm o movimento de suas posies (como em um filme). Cada negcio deve ser analisado em termos de desempenho passado e de possibilidades futuras. Se a trajetria esperada de um negcio no for satisfatria, a empresa deve solicitar a seu gerente para propor uma nova estratgia e a provvel trajetria resultante. O pior erro de uma empresa seria exigir que todas as UENs alcanassem a mesma taxa de crescimento ou nvel de retorno. O ponto mais importante da anlise da UEN que cada negcio tem um potencial diferente e exige objetivo prprio. Outros erros poderiam ser os seguintes: investir pouco nos negcios geradores de caixa, tornando-os fracos, ou investir muito, deixando de alocar recursos em outros negcios com potencial de crescimento; fazer grandes investimentos em negcios abacaxis, esperando revitaliz-los, se isto no ocorrer; manter muitos negcios oportunidades sem alocar a eles os investimentos necessrios. Esses negcios devem receber apoio financeiro suficiente para se tornarem lderes ou ser eliminados.

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Crtica aos Modelos de Portflio. Alm do modelo BCG, outros modelos de portflio tm sido desenvolvidos e usados, principalmente o da Arthur D. Little e o da poltica direcional da Shell. Os modelos de portflio apresentam inmeros benefcios. Eles vm ajudando os administradores a pensar mais estrategicamente, a entender melhor os fatores econmicos de seus negcios, a melhorar a qualidade de seus planos, a melhorar a comunicao entre o negcio e a administrao da empresa, a identificar os hiatos de informao e a eliminar os negcios mais fracos, aumentando o investimento em negcios mais promissores. Entretanto, os modelos de portflio devem ser usados com cautela. Podem leva a empresa a dar maior nfase no aumento da participao de mercado, entretanto em negcios de alto crescimento ou a negligenciar seus negcios atuais. Os resultados dos modelos so sensveis s classificaes e pesos e podem ser manipulados para produzirem uma localizao desejada na matriz. Alm disso, desde que esses modelos usem um processo mdio dois ou mais negcios podem terminar na mesma clula, embora diferindo bastante em termos de classificaes e pesos atribudos. Muitos negcios terminaro posicionados no centro da matriz como resultado de avaliaes coincidentes, tornando difcil saber qual deve ser a estratgia apropriada. Finalmente, os modelos falham em delinear as sinergias entre dois ou mais negcios, significando que pode ser arriscado tomar decises para um negcio isolado. H o perigo de perder-se uma unidade de negcio que, realmente, fornea uma competncia ncleo essencial para atender a outras unidades de negcios. Entretanto, os modelos de portflio globais tm melhorando a capacidade estratgica e analtica, permitindo a tomada de melhores decises, evitando as meras impresses. Planejamento de novos negcios Os planos da empresa para seus negcios existentes permitem a projeo do faturamento total e do lucro. Frequentemente, as vendas e os lucros projetados so menores do que o esperado pela alta administrao. Se houver um hiato de planejamento estratgico entre as vendas futuras desejadas e as projetadas, a alta administrao ter que desenvolver ou adquirir novos negcios para preench-lo. A figura 6.4 ilustra esse hiato de planejamento estratgico para um importante fabricante de fitas de udio chamada Musicale (nome fictcio). A curva mais baixa projeta as vendas esperadas nos prximos dez anos, baseando-se no portflio atual de negcios da empresa. A curva mais alta projeta as vendas desejadas pela empresa. Evidentemente, a empresa deseja crescer mais rpida do que seus negcios permitem. Como pode preencher esse hiato de planejamento estratgico? Trs opes esto disponveis. A primeira identificar oportunidades que possam contribuir para o crescimento de seus negcios atuais (oportunidades de crescimento intensivo). A segunda identificar oportunidades de crescimento ou de aquisio de negcios relacionados com os atuais (oportunidades de crescimento integrado). A terceira identificar oportunidades de acrescentar negcios atraentes no relacionados com os atuais (oportunidades de crescimento diversificado). As oportunidades especficas dentro de cada classe esto listadas na tabela 6.3.

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Figura 6.4 Hiato do planejamento estratgico. Fonte: Kotler, 2006:46. CRESCIMENTO INTENSIVO. O primeiro curso de ao da alta administrao deve avaliar se h quaisquer oportunidades de melhorar o desempenho dos negcios existentes. Ansoff props uma matriz til para detectar novas oportunidades de crescimento intensivo, denominada grid de expanso mercado-produto, mostrada na figura 6.5. Primeiro, a empresa considera se pode aumentar sua participao de mercado com seus produtos e mercados atuais (estratgia de penetrao de mercado). A seguir considera se pode encontrar ou desenvolver novos mercados para seus produtos atuais (estratgia de desenvolvimento de mercado). Depois, considere se pode desenvolver novos produtos de interesse potencial a seus mercados atuais (estratgia de desenvolvimento de produto). Como a Musicale pode usar essas trs importantes estratgias de crescimento intensivo para aumentar suas vendas?

Tabela 6.3 PRINCIPAIS CLASSES DE OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO

Crescimento Intensivo Diversificado Penetrao de mercado concntrica Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento de produto conglomerada

Crescimento Integrado

Crescimento

Integrao para trs Integrao para frente Integrao horizontal

Diversificao Diversificao horizontal Diversificao

Adaptado de: Kotler, 2006:47.

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Figura 6.5 Trs estratgias de crescimento intensivo: grid de expanso produto / mercado. Fonte: Kotler, 2006:47.

Estratgia de penetrao de mercado. H trs abordagens importantes para aumentar a participao de mercado dos produtos atuais. A Musicale pode tentar estimular seus consumidores atuais a comprar maior nmero de fitas cassete por perodo. Isto pode funcionar se suas compras forem infrequentes, mostrando-lhes os benefcios do uso de fitas para gravar msica ou conversao. Ela pode tentar atrair os consumidores dos concorrentes. Isto pode funcionar se a Musicale percebeu deficincias importantes nos produtos ou nos programas de marketing dos concorrentes. Finalmente, pode tentar convencer no usurios de fitas cassete a comear a us-las. Isto pode funcionar se houver ainda muitas pessoas que no possuem toca-fitas. Estratgia de desenvolvimento de mercado. Como a administrao procura novos mercados cujas necessidades podem ser atendidas por seus produtos atuais? Primeiro, a Musicale pode tentar identificar grupos de usurios potenciais nas reas de vendas atuais cujo interesse por fitas cassete pode ser estimulado. Se estiver vendendo o produto apenas a mercados consumidores, pode procurar os mercados de fbricas e escritrios. Segundo, pode buscar outros canais de distribuio em seus mercados atuais. Se estiver vendendo fitas apenas atravs de lojas de equipamentos musicais, pode procurar canais de varejo em massa. Terceiro, a empresa pode considerar a possibilidade de vender em outras regies do pas ou do exterior. Assim, se vende apenas na regio leste do pas, pode pensar na regio oeste ou na Europa. Estratgia de desenvolvimento de produto. Alm de penetrar e desenvolver mercados, a administrao deve considerar a possibilidade de introduzir novos produtos. A Musicale pode desenvolver novas caractersticas em suas fitas cassete, como maior tempo de gravao e introduo de um rudo especial no final da fita. Pode desenvolver nveis de qualidade diferentes, como uma fita de qualidade superior para ouvintes de msica clssica e outra inferior para o mercado de

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massa. Pode pesquisar uma tecnologia alternativa para fitas como compact discs e fitas de udio digitais. Ao examinar essas trs estratgias de crescimento intensivo, a administrao pode descobrir vrias possibilidades de crescimento. Quando o crescimento pode no ser suficiente, a administrao deve tambm examinar as oportunidades de crescimento integrado. CRESCIMENTO INTEGRADO. Frequentemente, as vendas e os lucros de um negcio podem crescer atravs da integrao para trs, para frente ou horizontal dentro de seu setor industrial. A musicale pode incorporar um ou mais de seus fornecedores (como os fabricantes de material plstico) para obter mais controle ou lucro (integrao para trs). Pode incorporar alguns atacadistas ou varejistas, principalmente se forem altamente rentveis (integrao para frentes). Finalmente, pode incorporar um ou mais concorrentes, desde que as leis locais no vetem tal iniciativa (integrao horizontal). Atravs da investigao de possveis integraes, a empresa pode descobrir fontes adicionais de aumento do volume de vendas nos prximos dez anos. Entretanto, essas novas fontes podem ainda no ser suficientes para se chegar ao volume de vendas desejado. Neste caso, a empresa deve considerar a diversificao. CRESCIMENTO DIVERSIFICADO. Este crescimento faz sentido quando podem ser encontradas boas oportunidades fora dos negcios atuais. Uma boa oportunidade aquela em que o setor industrial altamente atraente e a empresa possui o composto de foras necessrio para ser bem sucedida. Trs tipos de diversificao so possveis. A empresa pode procurar novos produtos que tenham sinergias com suas linhas atuais de produtos, muito embora os produtos possam atrair um grupo diferente de consumidores (estratgia de diversificao concntrica). Por exemplo, a Musicale pode comear a fabricar fitas magnticas para computadores porque tem experincia na fabricao de fitas de udio. Segundo, pode procurar novos produtos de interesse de seus consumidores, tecnologicamente no relacionados com suas linhas de produtos atuais (estratgia de diversificao horizontal). Por exemplo, pode fabricar bandejas para toca-fitas, muito embora exijam processo de produo diferente. Finalmente, a empresa pode procurar novos negcios no relacionados com sua tecnologia produtos ou mercados atuais (estratgia de diversificao conglomerada). A Musicale pode pensar em entrar em novas reas de negcios como equipamentos de fax, franchising ou produtos dietticos. Downsizing dos negcios mais antigos Na procura de crescimento, as empresas no devem limitar-se ao desenvolvimento de novos negcios, mas tambm em abandonar cautelosamente antigos negcios j desgastados para recuperar recursos e reduzir custos. Os negcios enfraquecidos exigem ateno desproporcional da equipe gerencial. Partindo-se do princpio de que os administradores devem dedicar-se s oportunidades de crescimento de suas empresas, muitas delas tm, recentemente, aplicado tcnicas de downsizing e de reengenharia em seus negcios. Esto

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adotando trs estratgias: adaptao, desacelerao e abandono, estas duas ltimas j discutidas. O propsito da adaptao remover partes do negcio que estejam prejudicando seu desempenho. Por exemplo, um hospital pode constatar que est alocando muito espao fsico a servios que atendem a poucos pacientes um ambulatrio especial para adultos, uma unidade especial para queimados e assim por diante. O espao pode ser realocado a outros servios que tenham maior demanda. Em termos gerais, uma empresa pode decidir adaptar certos produtos, servios, segmentos de mercado ou grupos de consumidores. Planejamento estratgico do negcio Aps examinar as tarefas de planejamento estratgico exercidas pela administrao da empresa, podemos, agora, examinar as tarefas de planejamento estratgico desempenhadas pelos administradores de unidades de negcios. O processo de planejamento estratgico da unidade de negcio consiste nas oito etapas mostradas na figura 6.6.

Figura 6.6 Processo de planejamento estratgico do negcio. Fonte: Kotler, 2006:50.

Misso do negcio Cada unidade de negcio precisa definir sua misso especfica dentro da misso mais ampla da empresa. Assim, a empresa de iluminao de estdios de televiso descrita anteriormente deve definir mais especificamente seu propsito de negcio por exemplo: o propsito da empresa visar grandes estdios de televiso e se tornar fornecedora de tecnologias de iluminao que representam o que h de mais confivel e avanado no mundo. Percebe-se que esta declarao de misso no explicita que a empresa deve atrair negcios de empresas menores, cobrar preos menores ou incluir planos de expanso fora do negcio de iluminao.

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Anlise do ambiente externo (anlise de oportunidades e ameaas) Uma vez formulada a declarao de misso da unidade de negcio, o gerente do negcio conhece as partes do ambiente que precisa monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminao de estdios de televiso, sua situao financeira, os concorrentes atuais e os novos desenvolvimentos tecnolgicos, a legislao que pode afetar o design ou o marketing e os canais de distribuio para a venda de equipamentos de iluminao. Em geral, uma unidade de negcio precisa monitorar as foras macroambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A unidade de negcio deve estabelecer um sistema de inteligncia de marketing para rastrear tendncias e desenvolvimento, a administrao precisa identificar as oportunidades e as ameaas associadas. OPORTUNIDADE. Um importante propsito da anlise ambiental detectar novas oportunidades de marketing. OPORTUNIDADE DE MARKETING uma rea de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar rentavelmente. As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa no depende apenas da fora de seu negcio, das exigncias bsicas para ser bem sucedida em um mercado-alvo, mas tambm de suas competncias para superar seus concorrentes. A mera competncia no constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho ser aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustent-lo ao longo do tempo. Na matriz de oportunidades mostrada na figura 6.7(a), as melhores oportunidades de marketing enfrentadas pela empresa de iluminao de estdios de televiso esto listadas na clula superior esquerda; a administrao deve ir atrs dessas oportunidades as oportunidades na clula inferior direita so de menor importncia. As oportunidades da clula superior direita e da inferior esquerda devem ser monitoradas com ateno porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso. AMEAAS. Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaas. AMEAA AMBIENTAL um desafio decorrente de uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de ao defensiva de marketing, a deteriorao das vendas ou do lucro. As ameaas devem ser classificadas conforme seu grau de relevncia e probabilidade de ocorrncia. A figura 6.7(b) ilustra a matriz de ameaas enfrentadas pela empresa de iluminao de estdios de televiso. As ameaas da clula superior esquerda so de maior importncia porque podem prejudicar seriamente a empresa e tm alta probabilidade de ocorrncia. Para lidar com essas

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ameaas, a empresa precisa preparar planos de contingncia para enfrent-las antes ou durante suas ocorrncias. As ameaas da clula inferior direita so menores e podem ser ignoradas. As ameaas da clula superior direita e inferior esquerda no exigem planos de contingncia, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas porque, se aumentarem, podem se tornar mais srias. Uma vez a administrao ter identificado as principais oportunidades e ameaas enfrentadas por uma unidade de negcio especfica, possvel caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados so possveis: Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em ameaas. Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidade como de ameaas. Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas. Um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas.

Anlise do ambiente interno (anlise de foras e fraquezas)

Figura 6.7 Matriz de oportunidades e ameaas. Fonte: Kotler, 2006:52

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Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir as competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, necessria a avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio. Isto pode ser feito usando-se um formulrio similar ao mostrado na seo Memorando de Marketing intitulada checklist para anlise de desempenho de foras e fraquezas. A administrao ou uma consultoria externa avalia as competncias de marketing, financeira, de produo e organizacional do negcio e classifica cada fator em termos de fora (importante, sem importncia e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importncia). Claramente, no necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio nem destacar suas foras. A grande questo se o negcio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as foras exigidas ou se deve adquirir foras para explorar outras oportunidades melhores. Por exemplo, os administradores da Texas Instruments (TI) dividem-se entre aqueles que desejam a empresa na rea de eletrnica industrial (onde possui foras bem definidas) e aqueles que a preferem lanando produtos eletrnicos de consumo (onde lhe faltam as foras de marketing exigidas). s vezes, um negcio vai mal no porque faltam a seus departamentos as foras necessrias, mas porque no trabalham em equipe. Em uma importante empresa eletrnica, os engenheiros veem os vendedores como engenheiros frustrados e os vendedores veem o pessoal de servios como vendedores frustrados. Portanto, muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Formulao de metas Aps a empresa ter definido sua misso e examinado seus ambientes externo e interno, ela pode desenvolver metas especficas para o perodo de planejamento. Este estgio do processo de planejamento estratgico do negcio denominado formulao de metas. Os administradores usam o termo metas para descrever os objetivos especficos referentes a magnitude e tempo. Transformar objetivos em metas mensurveis facilita o planejamento, a implementao e o controle. Poucos negcios procuram apenas um objetivo. Ao contrrio, a maioria das unidades de negcios procura um composto de objetivos, incluindo rentabilidade, crescimento de vendas, maior participao de mercado, minimizao de riscos, inovao, reputao e assim por diante. A unidade de negcio estabelece seus objetivos e, depois, administra por objetivos (APO). Para um sistema de APO funcionar, os vrios objetivos da unidade de negcio devem atender a quatro critrios: Primeiro, os objetivos devem ser hierarquizados, do mais importante ao menos importante. Por exemplo, o objetivo-chave da unidade de negcio para o perodo pode ser aumentar a taxa de retorno sobre o investimento. Isso pode ser realizado aumentando-se o nvel de lucro e/ou reduzindo o capital investido. O lucro pode ser aumentado, elevando-se o faturamento e/ou reduzindo-se as despesas. O faturamento pode crescer pela ampliao da participao de mercado e/ou aumentando-se os preos. Ao proceder

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desta maneira, o negcio pode comear com objetivos amplos que, depois, so transformados em objetivos especficos de departamentos e de indivduos. Segundo, os objetivos devem, sempre que possvel, ser quantitativamente declarados. O objetivo aumentar o retorno sobre o investimento (ROI) melhor declarado como aumentar o ROI para 15% ou, ainda melhor, aumentar o ROI para 15% nos prximos anos. Terceiro, as metas devem ser realistas. Devem partir de uma anlise das oportunidades e ameaas da unidade de negcio, no daquilo que seria desejvel. Finalmente, os objetivos da empresa devem ser consistentes. No possvel a maximizao simultnea das vendas e dos lucros.

Outros fatores importantes incluem o lucro de curto prazo versus o crescimento de longo prazo, profunda penetrao nos mercados existentes versus desenvolvimento de novos mercados, metas de lucro versus metas de no lucro e alto crescimento versus baixo risco. Cada escolha nesse conjunto de fatores exige uma estratgia de marketing diferente. Formulao da estratgia As metas indicam o que uma unidade de negcio deseja atingir: a estratgia um plano de como chegar l. Cada negcio deve estabelecer sua prpria estratgia para atigir suas metas. Embora muitos tipos de estratgias estejam disponveis. Michael Porter resumiu-as em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratgico: liderana total em custo, diferenciao e foco. Liderana total em custos. Aqui, a empresa faz grande esforo para reduzir ao mximo seus custos de produo e distribuio, podendo, assim, oferecer preos menores do que seus concorrentes e obter maior participao de mercado. As empresas que adotam essa estratgia devem ser fortes em engenharia, compras, produo e distribuio fsica e necessitam de menor experincia em marketing. A Texas Instruments lder em praticar esta estratgia. Neste caso, o problema que outras empresas, geralmente, entraro no mercado com preos ainda menores (por exemplo, do Extremo Oriente), prejudicando a empresa que apostou todo seu futuro nessa prtica. O desafio est na empresa manter seus custos inferiores aos concorrentes e adotar uma estratgia de diferenciao ou de foco. Diferenciao. Neste caso, a empresa concentra esforos para alcanar desempenho superior em uma importante rea de benefcio para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esfora-se para ser lder em servios, em qualidade, em estilo em tecnologias etc., mas no possvel liderar em todas estas reas. A empresa desenvolve aquelas foras que possibilitam vantagem competitiva em um ou mais benefcios. Assim, aquelas que buscam liderana em qualidade devem fabricar ou comprar os melhores componentes, mont-los com a maior preciso,

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inspecion-los cuidadosamente etc. Esta tem sido a estratgia da Canon no mercado de mquinas copiadoras. Foco. A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter liderana em custos ou encontrar uma forma de diferenciao dentro desse segmento-alvo. A Armstrong Rubber especializou-se na fabricao de pneus de qualidade para veculos agrcolas e de recreao e mantm-se procurando novos nichos de mercado para atender.

Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratgia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratgico. Aquelas que aplicam melhor essa estratgia obtm os maiores lucros. Assim, a empresa de menor custo entre as que adotam a estratgia de custo baixo ser mais bem sucedida. As empresas que no definem uma estratgia clara sero mal sucedidas. Por exemplo, a International Harvester enfrentou tempos difceis porque no adotou em seu setor industrial uma estratgia de baixo custo, de maior valor percebido ou de melhor atendimento a algum segmento de mercado. As empresas indefinidas tentam ser bem sucedidas em todas as dimenses estratgicas. Entretanto, uma vez que isso exige maneiras diferentes e, muitas vezes, inconsistentes de organizao, elas acabam no sendo excelentes em nada. As empresas esto tambm descobrindo que podem necessitar de parceiros estratgicos se esperam ser eficazes. Freqentemente, mesmo empresas gigantes como AT&T, IBM, Philips e Siemens no podem alcanar liderana nacional ou global sem formar alianas estratgicas com empresas multinacionais e /ou domsticas que complementam ou alavancam suas capacidades e recursos. Fazer negcios em outro pas pode exigir licenciamento de produtos a uma empresa local, formao de joint ventures, aquisio de fornecedores locais para atender s exigncias peculiares do mercado e assim por diante. Como resultado dessas complexidades, muitas empresas esto rapidamente desenvolvendo redes estratgicas globais. As vitoriosas sero aquelas que constroem a melhor rede global. Para mais detalhes, veja a seo Viso 2000 intitulada Scios estranhos: buscando o crescimento global atravs de alianas estratgicas. Muitas alianas estratgicas tomam a forma de alianas de marketing. Elas se classificam em quatro importantes categorias. Alianas de produto e/ou servio. Uma empresa licencia outra para fabricar seu produto ou duas empresas em conjunto vendem seus produtos complementares ou um novo produto. Por exemplo, a Apple uniu-se Digital Vax para desenhar, fabricar e vender um novo produto. Recentemente, a Sprint associou-se com a RCA e a Sony para oferecer aos usurios de ligaes interurbanas um walkman Sony ou uma RV em cores RCA, desde que passassem a utilizar os servios de telefonia Sprint. A H&R Block e a Hyatt Legal Services, duas empresas de servios, uniram-se para formar uma aliana de marketing. Aliana promocionais. Uma empresa concorda em promover um produto ou servio de outra. Por exemplo, a Burger King associou-se Disney para oferecer figurinhas do Rei Leo e da Pocahontas aos compradores de

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hambrgueres. Similarmente, um banco pode exibir quadros de uma galeria de arte local. Aliana logstica. Uma empresa oferece servios de apoio logstico ao produto de outra. Por exemplo, a Abbott Laboratories armazena e entrega todos os produtos cirrgicos e mdicos da 3M nos Estados Unidos Parcerias de preo. Uma ou mais empresas adota um acordo de preo. prtica comum entre hotis e locadoras de veculos, quando o consumidor recebe descontos ao comprar os dois servios.

As empresas precisam ser criativas para encontrar scios que possam complementar suas foras e compensar suas fraquezas. Quando bem administradas, as alianas permitem que as empresas obtenham maior impacto em suas vendas a custos menores. Formulao do programa Aps o desenvolvimento das principais estratgias da unidade de negcio, deve-se adotar programas de apoio detalhados. Assim, se a administrao decidir que o negcio deve conquistar liderana tecnolgica, precisar implementar programas para fortalecer o departamento de pesquisa e desenvolvimento, reunir inteligncia tecnolgica, desenvolver produtos superiores, treinar a fora de vendas tcnicas, desenvolver anncios para comunicar essa liderana e assim por diante. Aps os programas serem formulados, o pessoal de marketing deve avaliar seus custos. Surgem dvidas como: vale a pena participar de alguma feira tcnica? vivel o lanamento de um concurso de vendas? Ser necessria a contratao de outro vendedor para melhorar o resultado? O mtodo de custeio ABC (Activitybased costing) deve ser aplicado s atividades de marketing para determinar se elas produziro os resultados suficientes para justificar seu custo. Implementao Uma estratgia clara e um programa de apoio bem delineado podem ser inteis se a empresa falhar em sua implementao cuidadosa. De fato, a estratgia apenas um entre sete elementos, conforme a empresa de consultoria McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem administradas. O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial mostrado na figura 6.8. Os trs primeiros elementos estratgia, estrutura e sistema so considerados o hardware do sucesso. Os outros quatro estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados so o software. O primeiro elemento soft, estilo, significa que os funcionrios da empresa compartilham uma forma comum de pensamento. Assim, todas as pessoas que trabalham no McDonalds esto sempre sorrindo para os consumidores e os funcionrios da IBM so muito profissionais ao lidar com seus clientes. O segundo elemento, pessoal, significa que a empresa contrata funcionrios capacitados, bem treinados e que desempenham bem suas tarefas. O terceiro elemento, habilidades, significa que os funcionrios esto preparados para seguir as estratgias da empresa. O quarto, valores compartilhados, significa que os funcionrios dividem

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os melhores valores e misses. Quando esses elementos soft esto presentes, as empresas so, geralmente, mais bem sucedidas na implementao da estratgia.

Figura 6.8 Modelo 7-s da McKinsey Fonte: Kotler, 1998:93.

Feedback e controle A medida que implementam sua estratgia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano para outro. Outros desenvolvem-se lentamente, de maneira previsvel. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisvel. No obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudar e, quando isso ocorrer, ser necessrio rever sua implementao, programas, estratgias, ou at objetivos.

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CAPTULO 7 ALIANAS ESTRATGICAS INTERNACIONAIS

Estrutura conceitual das alianas estratgicas Podemos ler quase diariamente sobre alianas estratgicas formadas entre empresas nacionais ou internacionais. Essas alianas variam de tipos relativamente no comprometidos a longo prazo, cooperao baseada em projeto, cooperao baseada em investimento de capital a longo prazo. O que , porm, uma aliana estratgica? Em sua discusso sobre taxonomias de joint ventures, Root (1987) prope outras caractersticas pelas quais podemos caracterizar as alianas estratgicas: Nacionalidade e grau de cooperao entre empresas; Contribuio de cada empresa decorrente de sua cadeia de valor; Escopo geogrfico e misso (em sentido de cadeia de valor); Exposio a riscos fiducirio e ambiental; Relativo poder de barganha e propriedade;

EM

NEGCIOS

Uma forma terica de definir alianas estratgicas examinar a escala contnua entre, de um lado, transaes em um mercado livre (mercado) e, de outro, a internalizao total (hierarquia)1. Esta escala mostrada na Figura 7.1.

FIGURA 7.1 Opes de alianas estratgicas em termos de grau de integrao vertical com a empresa-me.

O lado esquerdo da escala representa a integrao total das atividades dentro da organizao. Qualquer fuso ou aquisio representa um grau menor de integrao vertical do que a organizao subsidiria. Arranjos de propriedade conjunta podem representar um grau ainda menor de integrao. Vrios tipos de empreendimentos cooperativos formais e informais representam etapas ap longo do caminho em direo a nveis ainda menores de integrao vertical. Finalmente, no final do lado direito da escala contnua encontramos o mercado em que somos
1

Escala baseada na chamada teoria de custo de transao, introduzida por Williamson (1975)

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livres para trocar bens e servios. No h qualquer integrao vertical. As alianas estratgicas podem ser definidas como empreendimentos de risco ao longo dessa escala. Uma definio terica alternativa de alianas estratgicas, conforme Contractor e Lorange (1988), baseada no grau de interdependncia entre as partes envolvidas. Na Figura 7.2, listamos algumas opes de alianas estratgicas em termos de interdependncia de alta (e de difcil reverso), passando pela intermediria, baixa (e de fcil reverso) no topo.

FIGURA 7.2 Opes de alianas interdependncia com a empresa-me.

estratgicas

em

termos

de

grau

de

Pode fazer sentido escolher uma opo de aliana estratgica baseada no apenas no que faz sentido imediato, mas tambm na necessidade de desenvolver responsabilidade e confiana mtuas. Uma empresa pode desejar comear de maneira menos comprometida e, depois, aumentar o tipo de relacionamento cooperativo no decorrer do tempo. A aliana estratgica que se iniciou em 1963 entre a empresa CPC Internacional, baseada nos Estados Unidos, e a Ajinomoto, baseada no Japo, ilustra este padro. Ambas operavam no setor de produo de alimentos. Esta aliana foi formada no tempo em que subsidirias de propriedade total de empresas estrangeiras ainda no eram permitidas no Japo. Representou um tipo tradicional de aliana estratgica, dando acesso da tecnologia norte-americana ao mercado japons. A aliana foi o resultado de uma confluncia entre a estratgia da empresa japonesa no final dos anos 50 para diversificar-se e tornar-se multinacional e o processo de internacionalizao de empresas em andamento nos Estados Unidos. A CPC International j era uma corporao multinacional bem-sucedida com

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subsidiria na Europa e em diversos pases da sia. Tornou-se crescentemente evidente para a administrao da CPC que o Japo estava tornando-se um importante mercado de massa e era desejvel tentar penetr-lo logo. As restries governamentais sobre propriedade, associadas diferente cultura sobre alimentao, convenceram a empresa norte-americana a almejar a realizao de uma joint venture tradicional, baseada no fornecimento de sua tecnologia em troca da possibilidade de entrar no mercado atravs de uma sociedade. A responsabilidade operacional ficou nas mos da Ajinomoto. A aliana desenvolve-se com sucesso e mais produtos foram acrescentados s operaes. O compromisso das scias com o empreendimento tambm aumentou. No decorrer do tempo, foram feitas varias negociaes que resultaram em significativa expanso da cooperao. De fato, de acordo com os altos executivos de ambas, a meta tornou-se construir pontes entre empresas japonesas em empresas de todas as partes dos Estados Unidos, principalmente quando se iniciou a pesquisa e o desenvolvimento conjuntos. Deve ser notado que a aliana estratgica cresceu proporcionalmente do ponto de vista de ambas as partes: a empresa japonesa tornou-se mais internacional e as empresas norte-americanas puderam permanecer globalmente competitivas devido infuso de novas oportunidades de negcios originais da aliana. Hoje, as operaes so vistas por ambas as partes como muito bem-sucedidas, tanto financeira como estrategicamente. A partir das duas perspectivas grau de integrao vertical e interdependncia mutua , assumimos que os dois scios potenciais vem esses assuntos da mesma forma, isto , compartilham um mesmo ponto comum de vantagem. Em nossa opinio, tal suposio no pode ser necessariamente realista. Pelo contrrio, cada parte potencial tem perspectiva prpria a respeito de sua situao estratgica, que, provavelmente, difere da perspectiva da outra parte. Isso nem sempre leva a uma viso comum sobre o assunto de integrao vertical. Similarmente, no fcil obter um ponto de vista comum sobre quanto e que tipos de interdependncias de recursos devem existir. Isso d origem, por exemplo, a consideraes sobre participao acionria, histrias e culturas nacionais e empresariais. Para enfrentar isso, segue um esquema conceitual de duas etapas para a classificao dos motivos e tipos de alianas estratgicas. A primeira etapa tem como ponto de partida uma perspectiva que leva a um conjunto de motivos genricos de alianas. Dados esses motivos para a estratgia cooperativa, a etapa seguinte baseada em uma perspectiva de input/output de recursos. Isso resultar em um conjunto de tipos de alianas estratgicas genricas. De posse de assuntos comea-se a delinear o limite em que cada parte assume sua posio estratgica e passa a tratar dos assuntos relativos a input/output de recursos. Depois, inicia-se a aferio da consistncia das duas etapas.

MOTIVOS GENRICOS PARA ALIANAS ESTRATGICAS

Uma forma de caracterizar os motivos da aliana estratgica examinar as posies estratgicas de cada scio potencial em termos de duas dimenses. Uma

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delas diz respeito importncia estratgica do negcio especfico dentro do qual a aliana estratgica est sendo contemplada, e como ela se ajusta ao portflio global de um scio especfico. Esse negcio (com sua aliana estratgica perspectiva) parte das atividades principais desse scio potencial ou pode ser visto como perifrico? Por exemplo, na IBM consideraramos o negcio de computadores mainframes como atividade principal, enquanto o negcio de computadores especializados para telecomunicaes seria perifrico. Similarmente, em uma multinacional sueca gigante como a Ericsson, seu negcio principal so os equipamentos de telecomunicaes, enquanto o negcio de radares de defesa pode ser visto como perifrico. A segunda dimenso considera a posio relativa da empresa em seu negcio; se ela lder ou mais uma seguidora. Como lder, teria, tipicamente, maior participao de mercado, liderana em tecnologia ou qualidade superior, assim, enfocaria uma liderana estratgica diferentemente do que se possusse uma pequena participao e estivesse tentando melhor-la. A figura 7.3 apresenta a estrutura de uma posio estratgica emergente. Foca duas dimenses de posicionamento estratgico e quatro motivos genricos para o surgimento de alianas estratgicas. Quando a estratgia da aliana estratgica for principal dentro do portflio global da empresa-me e esta desfrutar de uma liderana relativa nesse negcio, o motivo tpico para entrar em alianas estratgicas defesa. Duas principais razes para alianas estratgicas originam-se do acesso a mercados e/ou tecnologia e segurana de recursos. Por exemplo, a IBM, que por longo tempo resistiu a fazer alianas estratgicas, tem, hoje, vrias delas, a maioria com empresas relativamente pequenas, para desenvolvimento de softwares especializados.

FIGURA 7.3 Motivos genricos para alianas estratgicas.

Muitas empresas, nesta situao, fazem pequenas alianas estratgicas com organizaes empreendedoras e embrionrias para descobrir uma nova tecnologia ou um desenvolvimento estado da arte especfico e/ou para observar novas oportunidades de negcios. Um exemplo disto a aliana estratgica entra a empresa sueca SKF, lder do mercado global de rolamentos, e a empresa francesa SDM, para desenvolver novos rolamentos eletromagnticos. Trata-se de uma

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tecnologia totalmente nova da qual no se espera um negcio de mercado de massa, mas que deve valer a pena por estar muito prximo da SKF. Similarmente, a Ciba-Geigy da Sua est envolvida em vrias alianas estratgicas orientadas para o desenvolvimento de novos produtos dentro de novas reas cientficas, como o caso da Chiron em vacinas sintticas. Esta prtica tambm muito tpica para muitas das empresas farmacuticas lderes. Alianas estratgicas orientadas defensivamente podem tambm ser necessrias para assegurar fonte de matrias-primas e/ou produtos mais baratos. Esta razo tem sido um fator importante para muitas empresas multinacionais instaladas nos pases em desenvolvimento. Muitas empresas japonesas lderes tm entrado em alianas estratgicas no sudeste asitico, e a lder europeia de equipamentos de corte de material duro, a Atlas Copco, possui seis alianas menores da Repblica Popular da China, principalmente para estar presente em um mercado de enorme potencial. Quando o negcio ainda cai dentro da rea principal do portflio de uma empresa, mas ela apenas uma seguidora no segmento de mercado, o motivo principal para a aliana estratgica , frequentemente, aquisio. Pode ser altamente crtico que uma empresa fortalea sua posio competitiva para se tornar vivel, e uma aliana estratgica parece ser a nica opo realista (exceto no caso em que a sada a venda). A aliana estratgica da fbrica de automveis SAAB com a General Motors, em 1990, um exemplo disso. A SAAB, provavelmente, interrompia a aliana no caso de qualquer perspectiva de ser comprada pela General Motors! O outro lado da moeda que, devido falta de pleno controle sobre estratgias de negcios centralmente importantes, no se pode assegurar a vontade das partes durante muito tempo. Quando o negcio exerce papel relativamente perifrico no portflio global, mas onde a empresa lder, a principal razo a permanncia. Aqui, pode-se decidir formar uma aliana estratgica para obter-se eficincia mxima fora da posio da empresa. A aliana estratgica da Ericsson com a General Electric no campo do rdio celular, em 1989, um exemplo disso. Provavelmente, esse negcio foi muito mais perifrico para o portflio da GE do que para o da Ericsson, mas a grande aliana estratgica ainda fez sentido porque criou mais valor para a GE do que se o negcio tivesse sido desativado.2 O negcio-ncleo da Ericsson est no campo da telecomunicao pblica a telefonia mvel est, de fato, relacionada, mas no como parte de seu negcio principal. Os grandes sistemas digitais que so parte da telefonia mvel so comprados pela aliana estratgica da Ericsson. Para ela, esta foi uma oportunidade nica de permanecer e criar maior presena no segmento, particularmente nos Estados Unidos. Para preservar a presena contnua em determinados pases, a empresa pode ter que desistir da posso total e procurar um scio local. Por exemplo, a maioria das multinacionais tem feito isso na ndia. A IBM, que possui uma subsidiria na ndia, recusou parceira com scios locais e, como consequncia, teve que se retirar do pas. Obter acesso a um mercado especfico para assegurar a presena da empresa e contribuir para o negcio global pode tambm ser motivo para uma aliana estratgica do tipo joint venture. As velhas alianas estratgicas

Jack Welch, presidente da GE, insiste que um negcio deve ocupar a posio nmero um ou dois no mundo, em termos de participao de mercado, para permanecer no portflio da empresa.

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dos pases estrangeiros no Japo so bons exemplos deste tipo de estratgia. Durante o perodo de tempo compreendido entre a Segunda Guerra Mundial e 1972, era impossvel para uma empresa estrangeira entrar no mercado japons e reter mais de 50% de participao. Exemplos incluem as alianas CPC International-Ajinomoto, Hewlett Packard-Yokogawa Electric, Hughes Aircrafts-NEC e muitas outras. Se a empresa for mais do que uma seguidora de mercado e se o negcio especfico exercer papel relativamente perifrico no portflio da empresa-me, o principal motivo para estratgias cooperativas a reestruturao do negcio. A meta pode tambm ser reestruturar o negcio com um olho na criao de alguma fora e valor que possa possibilitar empresa-me, eventualmente, desativ-lo. Este pode ser o caso da General Electric na aliana estratgica de telefonia mvel. Outra ilustrao disso a aliana estratgica entre a SKF e a Hofors-Ovako Steel Group, na Escandinvia, uma parceira que fornece 40% do ao usado pela SKF na fabricao de rolamentos. Para a SKF, esta uma forma de desativar esse importante compromisso de suprimento de matria-prima, na suposio de o fornecimento poder ser feito por vrios fabricantes. Trata-se de parte do portflio da SKF, estrategicamente no duradouro. Um exemplo sueco do uso de propriedade conjunta para reestruturar um negcio o caso da Bulten AB, empresa participante do grupo Kanthal Hgans. Enquanto importante empresa do portflio de negcios da Kanthal, a Bulten, fabricante de fechos, contribua apenas com uma pequena frao para a rentabilidade do grupo e, no incio dos anos 80, a situao estava piorando. Para superar as condies desfavorveis de mercado, fortalecer a participao de mercado e a produo em srie, bem como a necessidade de capital de giro da empresa, a Kanthal, atravs de vrios parceiros, acionistas e outras fbricas escandinavas, colocou a Bulten em situao slida. Subsequentemente, a Kanthal estava em condies de comprar totalmente a Bulten no final dos anos 80 e de oper-la como sua subsidiria. Modelos de aliana estratgicas No obstante outros motivos importantes, uma preocupao fundamental de cada aliana a questo de quanto dinheiro e recursos colocar e recuperar e uma aliana estratgica. Em um extremo, do lado do input, pode-se desejar colocar apenas recursos organizacionais, como pessoas, tecnologias, capital e assessoria. Entretanto, isso pressupe que a direo estratgica bsica ser aquela a ser perseguida, sem quaisquer prevenes para contra-ataques rivais decorrentes de mudanas estratgicas inesperadas. Em outro extremo, uma empresa-me pode estar disposta a alocar recursos estratgicos suficientes para a nova empresa, fruto da aliana, e a adaptar-se a possveis mudanas potenciais no ambiente. Assim, a aliana estratgica estaria preparada para lidar com oportunidades e ameaas potenciais de maneira mais flexvel. Sem dvidas, mais recursos sero necessrios para permitir que uma aliana estratgica seja auto-adaptativa dessa maneira. Isso est em contraste com os compromissos de recursos que envolvem pouco dinheiro, quando apenas um desempenho no adaptativo, relacionado s operaes, exigido.

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Devido criao de valor dentro da aliana estratgica, podemos tambm considerar dois extremos em uma dimenso contnua no caso de recuperao dos recursos envolvidos. Em um extremo, as empresas-mes recuperam todos os recursos produtivos que forem gerados atravs da aliana estratgica, como, por exemplo, o lucro advindo do capital investido, os executivos que foram emprestados aliana estratgica ou a reteno dos conhecimentos cientficos que forem gerados. Em outro extremo, todo o resultado gerado atravs de uma aliana estratgica fica retido na nova empresa. Isso implicaria que uma entidade organizacional separada construda gradualmente com seus prprios recursos financeiros, recursos gerenciais, base tecnolgica etc. Dadas essas duas dimenses de recursos, surge uma estrutura formada por quatro modelos de aliana estratgica. Isso mostrado na figura 7.4 . Se as empresas-mes simplesmente colocarem um conjunto mnimo de recursos, frequentemente em base temporria, pela complementao uma da outra, que so totalmente recuperadas por elas, um tipo de acordo provisrio faz mais sentido. Por exemplo, pode ser um acordo entre proprietrios de barcos para vender suas embarcaes em conjunto, estabelecendo um contrato por tempo determinado. Outro modelo de aliana estratgica do tipo consrcio. Ele faz sentido se as partes estiverem dispostas a colocar mais recursos do que o anteriormente combinado e se os valores gerados dentro da aliana so distribudos entre as scias. Um exemplo desse tipo de aliana ocorre quando duas empresas participam de um consrcio comum de pesquisa e desenvolvimento. Cada scia coloca suas melhores tecnologias, cientistas etc., e os benefcios so distribudos entre elas aps as descobertas cientificas serem feitas. Um terceiro tipo de aliana estratgica a chamada joint venture baseada em projeto. Nesta situao, as empresas-mes colocam um mnimo de recursos estratgicos, entrando em acordo para cri-los em conjunto atravs de uma organizao comum. Os recursos gerados no so distribudos entre as partes, exceto como resultados financeiros (dividendos, royalties etc.). um exemplo a criao de uma aliana estratgica em determinado pas para facilitar a entrada de uma empresa estrangeira. Trata-se de uma aliana estratgica para agilizar a distribuio de tecnologias.

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FIGURA 7.4

Modelos de alianas estratgicas.

Um modelo final de aliana estratgica a joint venture plena. Aqui, ambas as partes colocam recursos em abundncia, permitindo que os recursos gerados sejam mantidos na aliana (exceto dividendos, pagamento de royalties etc.). Um exemplo a cooperao de longo prazo entre scios para o desenvolvimento de um negcio totalmente novo. Este tipo de aliana estratgica pode ser caracterizado como a criao de uma entidade organizacional mais ou menos autnoma com vida estratgica prpria. Deve-se perceber que, dessa perspectiva, uma joint venture pela pode ser vista como o ultimo recurso para uma empresa. Pode-se argumentar que este um ponto de vista bastante negativo sobre o papel das alianas estratgicas. No bem assim. Se uma parte especfica possui recursos e v a importncia estratgica em relao a outras oportunidades, de tal maneira que a prudncia recomenda ir em frente sozinha, no h razo para se pensar em uma aliana estratgica.

Proximidade dos scios Temos assumido que a perspectiva da empresa-me em relao ao posicionamento estratgico, bem como o imput/output de recursos, que dita a forma da aliana estratgica. Isso destaca o fato de que as alianas estratgicas so um meio e no um fim no um fim em si mesmas e est em contraste com os autores que defendem a aliana estratgica como um fenmeno prprio, com vida e valores estratgicos prprios. Uma aliana estratgica deve sempre ser vista a partir da perspectiva de suas empresas-mes. Isso levanta o ponto de que, sem dvida, sero pelo menos duas empresas-mes que tero pontos de vista diferentes sobre a perspectiva do input/output de recursos, bem como sobre a perspectiva de posicionamento. provvel que uma parte tenha, de fato, um ponto de vista diferente sobre onde se

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situar nos padres delineados nas figuras 7.3 e 7.4 do que o scio em perspectiva. Ento como uma aliana estratgica pode ser formada quando as partes tm perspectivas diferentes? Isso leva ao mago dos processos de formao, implementao e evoluo da aliana estratgica. Os scios potenciais devem negociar um acordo, sabendo como suas perspectivas de recursos e de posicionamento estratgico podem ser reconciliadas. Isso significa que no deve haver muitos desacordos entre o posicionamento de cada uma das partes em termos da estrutura discutida, domnio de recursos e/ou posio estratgica. Um desacordo significativo nas posies das duas partes no seria realista para formar, implementar e envolver qualquer tipo de aliana estratgica. Quando h muita proximidade na maneira como as pessoas veem suas posies, criada a base de uma aliana estratgica. Como exemplo, enquanto uma parte pode ver uma aliana potencial classificada como acordo temporrio, outra parte pode v-la mais como uma aliana estratgica do tipo operao conjunta. Sem dvida, na realidade no h fronteira clara entre essas duas perspectivas; importa o grau de proximidade entre as perspectivas complementares. Essas perspectivas complementares sobre as posies de input/output de recursos e as posies de estratgia de portflio/negcio devem ser mantidas durante todo tempo de durao da aliana. Se as empresas-mes se separarem, mantendo grande distncia entre suas perspectivas no decorrer do tempo, a aliana estratgica est destinada a terminar.

Importncia das alianas estratgicas As alianas estratgicas ocorrem em muitos setores diferentes e entre empresas de vrios tamanhos. Tm numerosos propsitos e podem envolver elos verticais ou horizontais entre as empresas envolvidas. Grande nmero de exemplos de alianas estratgicas pode ser encontrado nos setores automobilstico, de semicondutores, computadores, tecnologia da informao, telecomunicaes, robtica, transporte areo e biotecnologia, entre outros. Em um estudo de 839 acordos de colaborao, Hergert e Morris (1988) constataram que a maioria de tais acordos ocorreu em indstrias de alta tecnologia (high-tech): automobilstica (23,7%), aeroespacial (19%), telecomunicaes (17,2%), computadores (14%) e outras indstrias eltricas (13%). Constataram tambm algumas tendncias interessantes em relao aos tipos de cooperao. A maior participao de acordos estava em torno de desenvolvimento conjunto de produto (37,7%). Alm disso, a grande maioria (71,3%) desses acordos foi formada entre empresas rivais! Conforme Zajac (1990), as quatro motivaes dominantes para o engajamento em joint ventures foram:3 Obter um meio de distribuio e de preveno contra concorrentes (35%); Ganhar acesso a nova tecnologia e diversificao em novos negcios (25%); Obter economia de escala e atingir integrao vertical (20%);

Baseado em dados sobre 140 joint vetures plenas.

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Superar barreiras alfandegrias/legais (20%).

As empresas multinacionais tm tambm, frequentemente, formado o que pode ser rotulado de redes de alianas estratgicas. Este padro de rede internacional parece ter-se tornado uma forma mais estruturada desde meados dos anos 80. Em crescente expanso, as sociedades so formadas entre empresas dos trs principais blocos comerciais Estados Unidos, Europa e Japo que tm resultado no que Ohmae (1985) denominou de trades globais, a forma futura de competio global. A figura 7.5 ilustra isto. Hergert e Morris (1988) mostraram que os maiores crescimentos em acordos de colaborao foram aqueles entre empresas dos Estados Unidos e da Comunidade Econmica Europeia (CEE), seguidos por aqueles entre a CEE e o Japo e entre os Estados Unidos e o Japo.

FIGURA 7.5

Trades globais

Sem dvidas, este mapa triangular no representa o padro geral para alianas estratgicas. Um exemplo recente de uma grande aliana em que apenas um dos participantes da trade est envolvido a aliana domstica entre a AT&T e a Zenith, anunciado em maro de 1989 como uma alternativa para enfrentar o

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anunciado domnio japons na tecnologia de telas de televiso de alta definio. Alm disso, na parte europeia da trade, h crescente interesse em estratgias cooperativas, principalmente entre os pases que integram a CEE. Um exemplo interessante recente o projeto Airbus, que, apesar dos severos problemas financeiros, polticos e culturais iniciais, sobreviveu como uma sociedade intraeuropeia. Ademais, h um fato bem conhecido de que muitas empresas dos pases europeus no integrantes da CEE esto aumentando seus esforos cooperativos nos pases da CEE, de modo que no sejam deixadas fora da integrao definida em 1992. Por exemplo, Hkanson (1989) constatou que as empresas suecas, por fatores polticos, tendem a manter e, s vezes, fortalecer suas atividades de pesquisa e desenvolvimento em empresas adquiridas na Europa, em vez de adotarem a forma mais tradicional de limitar e consolidar tais atividades no prprio pas. Muito embora as alianas entre grandes corporaes, frequentemente as indstrias de alta tecnologia mencionadas, recebam normalmente mais ateno da mdia, as alianas estratgicas so tambm ingrediente comum em estratgias de negcios nacionais e internacionais de pequenas empresas. Apesar de menor envolvimento financeiro em termos absolutos, tais alianas estratgicas, naturalmente, podem tambm ser muito importantes para uma empresa especifica. Este paradigma cooperativo parece, claramente, diferir substancialmente da viso tradicional da empresa multinacional que opera com unidades prprias em vrios pases, foco de muitas pesquisas anteriores sobre administrao e estratgia (Heenan e Perlmutter 1979). Esta nova viso sugere uma distino entre sistemas de hierarquia interna estudando uma nica empresa e alianas estratgicas, que, por definio, precisam de interao, pelo menos entre duas partes. Essas estratgias cooperativas so uma alternativa s estratgias clssicas de integrao horizontal ou vertical, diversificao ou licenciamento. O paradigma de estratgia cooperativa proposto neste livro tende tambm a diferir de vises estratgicas anteriores assumidas por alguns autores que se apoiam no paradoxo instvel de que voc coopera com o seu concorrente em termos de perde-ganha. A anlise tradicional de acordos cooperativos baseados em economia industrial tende a enfatizar o poder de barganha de cada jogador, frequentemente tendo como resultado a perspectiva perde-ganha, mantendo desconfiana mtua4. Neste livro, por outro lado, propomos que pode haver uma razo legtima para uma nfase mais madura, no longo prazo, ganha-ganha a respeito de alianas estratgicas; uma nfase em relacionamentos mais duradouros onde benefcios e custos podem recomendar ambas as maneiras, seja a curto ou longo prazo. Por que as alianas estratgicas so usadas to extensivamente pelas grandes empresas multinacionais na implementao de suas estratgias? Para tentar responder esta pergunta, gostramos de apontar cinco caractersticas dos negcios internacionais de hoje:

Por exemplo, Hamel, Doz e Prahalad (1989) Harrigan (1985;1986) e Kogut (1989)

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Crescente internacionalizao com presso competitiva mais intensa decorrente da escala global e/ou vantagens de escopo. Da, a necessidade de trabalho conjunto entre os scios para amenizar a escassez de recursos, reduzir tempo etc. Apesar dessa internacionalizao, as empresas precisam permanecer fortes em seus mercados nacionais, adaptando-se s necessidades e demandas locais. Da, a necessidade de se ter um scio local. Rpidos desenvolvimentos tecnolgicos que levam a ciclos de vida de produto mais curtos, exigindo considervel resposta e demanda. Como decorrncia, a necessidade de se possuir pesquisa e desenvolvimento conjuntos, suficiente base de recursos para reunir competncias eclticas escassas e para transformar os resultados em ampla aplicao comercial. Maior demanda por solues sistmicas que envolvem diversos tipos de competncias, ofertas de produtos e/ou servios etc., empacotando-os para facilitar a vida do consumidor. Assim, h necessidade de reunir o melhor de vrios padres. Emergncia de muitos novos concorrentes em negcios mais tradicionais, combina com a frequente fora necessria para algum se reposicionar proativamente. Da, a necessidade de construir redes de alianas fortes no apenas como maneira para se estar rapidamente na posio certa de gerar negcios, mas tambm como defesa. Todos esses fatores, e muitos outros, tm contribudo para o crescente uso de estratgias cooperativas. Entretanto, as alianas estratgicas, acima de tudo, tm-se tornado importante meio para empresas de todos os tamanhos apresentarem uma abordagem prtica que aumente as possibilidades de estarem em condies de implementar suas estratgias internacionais. Para todas as empresas, bem estabelecidas ou emergentes, fazer uma aliana estratgica bem-sucedida exige habilidades especiais. Consequentemente, sustentamos que a habilidade de formar e implementar alianas estratgicas bemsucedidas tem-se tornado importante ferramenta competitiva de muitas empresas. Este livro mostra como uma empresa pode fortalecer suas habilidades gerenciais para ser bem-sucedida usando a abordagem de aliana estratgica. No estudo de Zajac (1990), a maioria dos presidentes de empresas respondeu que, no futuro, seu interesse em alianas estratgicas aumentaria (66%) e que elas eram viveis para fuses (67%) e acordos internos (63%).5 Essas constataes destacam o ponto de que as alianas estratgicas vieram para ficar.

Em seu estudo as alianas estratgicas incluam joint venture, acordos de licenciamento, participao societria minoritria, acordos cooperativos de marketing, acordos cooperativos de desenvolvimento, licenciamento cruzado, acordos comerciais e consrcio. Os presidentes estavam envolvidos em aproximadamente 386 alianas estratgicas domsticas ou internacionais.

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Desafio das alianas estratgicas H muitos exemplos de alianas estratgicas bem-sucedidas, tanto em termos das alianas per se como da perspectiva da empresa-me. Por exemplo, a Corning Glass tem sido envolvida em algo em torno de 40 alianas estratgicas mundiais (principalmente joint ventures) durante os ltimos 60 anos. Nos ltimos cinco anos, tais alianas tm contribudo com mais de $ 425 milhes em lucro. Como comparao, o faturamento total da Corning em 1989 foi de $ 2,5 bilhes, enquanto suas alianas estratgicas foram estimadas em trs bilhes. Seu presidente, Dr. James R. Houghton (1990:17) ofereceu, recentemente, os quatro critrios de sucesso para a estratgia da empresa: Estratgia e cultura compatveis; Contribuio comparvel; Foras compatveis; Inexistncia de conflito de interesse.

Entretanto, o mais importante que ele destacou os fatores determinao e sorte: Por fim, a sorte ajuda. Quando vemos a necessidade de formar uma joint venture, trabalhamos muito para encontrar o parceiro certo depois, temos pacincia e determinao para que a sociedade funcione. Quanto mais trabalhamos, mais a sorte aparece. H numerosas vantagens para as alianas estratgicas, mas, se no forem tratadas apropriadamente, tais estratgias cooperativas podem resultar em grandes problemas para ambas as partes. Por exemplo, um artigo publicado no Financial Times discute as razes dos problemas ocorridos em 1989 na aliana estratgica do tipo fuso entre a empresa francesa Carnaud e a britnica Metalbox Packaging. A aliana estratgica, CMB Packaging, constituiu-se na maior empresa europeia de embalagem e a terceira maior do mundo. Muito embora esse artigo, o que no surpresa, focalize resultados financeiros desapontadores a curto prazo, alguma ateno dada a uma melhor compreenso das razes bsicas para tais resultados insatisfatrios. Segundo o artigo, uma importante razo para o fracasso que algumas das subsidirias das duas empresas estavam sendo concorrentes agressivas e, consequentemente, houve dificuldades para trabalhar em conjunto. O presidente tambm aprontou as grandes diferenas de estilos na tomada de deciso. Um exemplo de aliana estratgica problemtica de empresas menores a formada em 1985 entre uma empresa familiar norueguesa e outra sueca de propriedade de um conglomerado. O principal propsito dessa aliana estratgica foi a venda e distribuio dos produtos de ambas as empresas equipamentos de jardinagem em seus respectivos mercados domsticos. Foi tambm planejado o futuro desenvolvimento conjunto de produtos. Logo aps o incio das operaes, a empresa sueca foi vendida para a concorrente mais forte da scia norueguesa. Essa funo de os scios terem revelado seus planos estratgicos e operacionais, a concorrente teve acesso aos planos da empresa norueguesa. A concorrente no estava interessada na aliana estratgica e, assim, encerrou a sociedade. Logo aps, a scia norueguesa foi falncia.

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Quaisquer que forem as razes verdadeiras para as dificuldades em fazer uma aliana estratgica funcionar, esses exemplos ilustram o desafio e as dificuldades potenciais para formar e implementar alianas estratgicas. Isso depois verificado por diversos estudos empricos que constataram que o desempenho insatisfatrio das alianas estratgicas varia de 40 a 70%.6 Por exemplo, muito mais fcil manter todos os esforos de pesquisa e desenvolvimento em casa do que em cooperao com um scio, ou, talvez, muito menos com um concorrente. Normalmente, mais fcil dirigir uma empresa com alguns fornecedores independentes do que administrar um conjunto complexo de propriedades e de relacionamentos cruzados baseados em fornecedor/consumidor. bem mais fcil administrar uma equipe de vendas prpria do que coordenar esforos de marketing e distribuio com outros. frequentemente mais fcil tomar decises mais rpidas em uma empresa prpria do que chec-las, com um scio. tipicamente mais fcil implementar decises em uma empresa domstica com organizao homognea do que em uma empresa que possui vnculos cooperativos em diversos pases, talvez, culturalmente diferentes. Alm de estar fundamentada em uma ideia de negcio vivel e uma estratgia global realista, uma aliana estratgica deve basear-se em cooperao mtua entre as partes envolvidas. Esta a condio sine qua non das alianas estratgicas. necessrio criar um clima de confiana e entendimento mtuos porque os scios esto entrando em uma aliana pela primeira vez. Este desafio est relacionado a assuntos como que tipo de aliana apropriada inicialmente e depois, que estratgia se ajusta s empresas-mes, quais efeitos potenciais de sinergia, quais as vantagens competitivas de cada scio e da aliana como uma entidade combinada, e assim por diante. As scias devem ser mutuamente realistas em relao s vantagens e desvantagens potenciais, de modo que possam criar um clima de confiana e cooperao mtuas. Ainda, ser natural que as partes protejam algumas de suas competncias principais e, possivelmente, tenham pontos de vista diferentes sobre um conjunto diverso de assuntos, como: decidir que processos de planejamento e controle usar, que pessoas designar e como abordar os pontos potencialmente sensveis do contrato. Mas a confiana bsica deve ser estabelecida e mantida desde o incio. O desafio de formar e administrar alianas estratgicas foi articulado por Carlo de Benedetti, presidente da Olivetti (1990): Se voc no possui a estrutura de referencia para uma organizao em rede, difcil fazer as alianas estratgicas funcionarem. Temos que superar a lgica do polvo e alcanar a lgica da rede. A organizao em rede exige uma estrutura organizacional diferente, e, o que mais importante, processos administrativos diferentes.

Por exemplo, Janger (1980), Killing (1983), Beamish (1985), Kogut (1986) e Harrigan (1986). Deve-se notar que estes estudos tratam principalmente de joint vetures, isto , entidades isoladas, alianas no estratgicas em geral.

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CAPTULO 8 OBJETIVOS E PLANO DE AO

Objetivos Vencida a etapa de anlise de contexto de negcios da organizao, tem-se a etapa de definio dos objetivos, tomando por base no s os desafios atuais, mas tambm aqueles j identificados para os prximos cinco ou dez anos. Essa etapa considerada uma das mais clssicas da metodologia. Os objetivos so resultados quantitativos e qualitativos a serem alcanados num determinado prazo, de acordo com os principais referenciais estratgicos da organizao: as diretrizes estratgicas, a anlise ambiental e o estudo de cenrios. Os objetivos podem ser classificados segundo a sua natureza, prazo e forma. Quanto natureza, os objetivos podem ser gerais e especficos. Os primeiros dizem respeito a toda organizao, cabendo alta administrao a tarefa de defini-los. a partir desses objetivos gerais que cada nvel intermedirio identifica e define seus objetivos especficos, ou metas, segundo alguns autores. Quanto ao prazo, os objetivos podem ser de longo, mdio e curto prazo. O objetivo a longo prazo o de maior abrangncia, tambm denominado objetivo geral. Os objetivos a mdio prazo derivam do desdobramento do objetivo a longo prazo em objetivos de menor abrangncia e prazos intermedirios. Os objetivos de curto prazo, tambm designados como metas, correspondentes decomposio dos objetivos de mdio prazo em atividades a serem cumpridas num breve espao de tempo, no cotidiano operacional da organizao. Quanto forma, os objetivos podem ser expressos quantitativa e qualitativamente. Os objetivos quantitativos so quase sempre vinculados a fatores passveis de quantificao. Essa quantificao um atributo importante na definio do objetivo, pois s assim possvel estabelecer parmetros mensurveis para a sua avaliao em termos fsicos e financeiros. Por exemplo, aumentar de para 7% a participao de mercado de um determinado produto ou aumentar em 8% o retorno atual sobre investimentos no prazo de um ano. Os objetivos qualitativos geralmente esto vinculados a fatores subjetivos e de difcil quantificao e mensurao. Por exemplo, melhorar a qualidade do servio ou identificar o apelo que tem a marca para os clientes. Segundo Thompson e Strickland (2002), do ponto de vista da organizao, os objetivos tm dois tipos de contedo: financeiro e estratgico. Os objetivos financeiros so importantes porque um bom desempenho financeiro fundamental para manter a vitalidade e assegurar os recursos de que a organizao precisa para sobreviver no curto prazo. Os objetivos estratgicos servem para induzir esforos gerenciais no sentido de definir o que a organizao deve fazer hoje para conquistar uma posio competitiva a longo prazo. A escola da gesto estratgica competitiva entende que os objetivos devem ser claros, mensurveis quantitativa e qualitativamente, realistas porm desafiadores. Seu contedo deve ser coerente: por exemplo, os objetivos financeiros tm a ver com medidas tais como crescimento de receitas, retorno sobre o investimento, fluxo de caixa e retorno dos acionistas. J os objetivos

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estratgicos dizem respeito competitividade da organizao no longo prazo, ao crescimento no seu setor e participao no mercado com atuao global. O comprometimento da alta administrao e a congruncia entre os objetivos organizacionais e individuais so condies bsicas para que a organizao encontre menos resistncia interna e tenha maior chance de alcanar seus objetivos. Segundo Senge (1990), os colaboradores podem assumir varias atitudes em relao a um objetivo: no lado negativo, temos a obedincia relutante, a desobedincia, a apatia: no lado positivo, o engajamento, a participao e a obedincia genuna. Quando h obedincia relutante, os colaboradores no enxergam os benefcios do objetivo, mas no querem perder o emprego. Assim, procuram fazer o que lhes compete, porque so obrigados, mas no conseguem esconder a falta de interesse. Quando h desobedincia, os colaboradores no percebem os benefcios do objetivo e recusam-se a fazer o que lhes compete. No caso de apatia, os colaboradores no so contra nem a favor do objetivo; simplesmente se acomodam e no realizam nenhum esforo. Do lado positivo, a primeira atitude em relao a um objetivo o engajamento: os colaboradores querem realmente atingi-lo e para tanto esto dispostos a correr riscos. A seguir vem o esprito de participao, que leva os colaboradores a fazer tudo o que for necessrio, numa postura conservadora e menos empreendedora. A terceira atitude a obedincia genuna: os colaboradores enxergam os benefcios do objetivo e fazem disciplinadamente o que lhes compete, seguindo risca o regulamento. A relao entre a dimenso externa e a interna da organizao deve fornecer os principais elementos para uma execuo eficiente dos objetivos. Tavares (1991) assevera que os objetivos devem desempenhar uma srie de funes abrangentes para todos os nveis organizacionais, de modo a orientar o processo decisrio, definir o ritmo dos negcios e motivar as pessoas. Seu desdobramento pode se dar em diversos pontos de anlise da gesto estratgica competitiva, como por exemplo: Na definio das diretrizes estratgicas o estrategista deve desdobrar a viso de futuro da organizao em objetivos tangveis que ajudem a alcanar o estado desejvel para o longo prazo e assegurar a execuo da misso, garantindo a sobrevivncia no presente. Os valores servem como norma de conduta para a organizao no cumprimento dos objetivos; Na anlise ambiental a anlise externa (oportunidades e ameaas) e interna (foras e fraquezas) so igualmente importantes para a definio dos objetivos organizacionais, pois estes devem ser cumpridos para neutralizar as ameaas e fraquezas e potencializar as oportunidades e foras; No estudo de cenrios de acordo com as principais tendncias de mercado, possvel definir objetivos para aproveitar as oportunidades identificadas nos cenrios. O desdobramento de objetivos no estudo de cenrios fornece uma viso critica dos objetivos propostos no curto prazo, permitindo verificar se a organizao est numa trajetria competitiva e analisar e viabilidade dos objetivos atuais.

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A definio dos objetivos pode ser feita: de cima para baixo (top-down), ou seja, pela alta administrao, assumindo os demais colaboradores uma atitude passiva; e de baixo para cima (bottom-up), quando os colaboradores tm participao mais ativa. Na gesto estratgica competitiva atua-se nos dois fluxos simultaneamente, buscando comprometimento e senso de propriedade (ownership) por parte de todos. Uma vez definidos os objetivos, cumpre estabelecer critrios para selecionar as atividades a serem implementadas. A ferramenta GUT (gravidade, urgncia e tendncia), utilizada por Kepner e Tregoe (apud Oliveira, 1992) para estabelecer a prioridade de fatores, pode ser adaptada para priorizar os objetivos. Oliveira (1992:120) define gravidade como tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da organizao. A sua avaliao decorre do nvel de dano ou prejuzo que pode ser gerado em caso de no se alcanar o objetivo. Para mensurar a varivel gravidade, formulam-se perguntas-chave que esto relacionadas a uma escala de pontos, como se v no quadro 8.1. Quadro 8.1 PERGUNTAS-CHAVE PARA MEDIR A GRAVIDADE

Caso no se alcance o objetivo

O dano extremamente importante? O dano muito importante? O dano importante? O dano relativamente importante? O dano pouco importante?

Escala
5 4 3 2 1

Fonte: Oliveira, 1992. Urgncia, segundo Oliveira (1992:121), o resultado da presso do tempo que o sistema sofre. A sua avaliao decorre do tempo que se dispe para se tomar uma ao visando atingir o objetivo considerado. Para mensurar a varivel urgncia, formula-se as perguntas-chave do quadro 8.2. Quadro 8.2 PERGUNTAS-CHAVE PARA MEDIR A URGNCIA

Para atingir o objetivo

Tenho que tomar uma ao bastante urgente? Tenho que tomar uma ao urgente? Tenho que tomar uma ao relativamente urgente? Posso aguardar? No h pressa?

Escala
5 4 3 2 1

Fonte: Oliveira, 1992.

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Ainda segundo Oliveira (1992:121) considera-se tendncia o padro de desenvolvimento da situao, e sua avaliao est relacionada ao estado que a situao apresentar, caso a organizao no possa alocar esforos e recursos para alcanar o objetivo analisado. Para mensurar a varivel tendncia, formulam-se as perguntas-chave relacionadas no quadro 8.3. Quadro 8.3 PERGUNTAS-CHAVE PARA MEDIR A TENDNCIA

Para atingir o objetivo

Se no fizer nada, a situao vai piorar muito? Se no fizer nada, a situao vai piorar? Se no fizer nada, a situao vai permanecer? Se no fizer nada, a situao vai melhorar? Se no fizer nada, a situao vai melhorar muito?

Escala
5 4 3 2 1

Fonte: Oliveira, 1992. Qual a utilidade dessas escalas de pontos? Mediante o consenso das perguntas-chave, a ferramenta GUT possibilita o alinhamento de percepes ao processo de gesto estratgica competitiva. Uma vez definidos os valores das variveis gravidade, urgncia e tendncia dentro da escala de 1 a 5, multiplicam-se esses valores para obter o grau de prioridade, expresso pelo smbolo . Na tabela temos um exemplo de aplicao dessa ferramenta, considerando a anlise dos seguintes objetivos de uma determinada organizao: 01 aumentar em 30% a parcela de mercado num prazo de 13 meses; 02 obter 22% de rentabilidade sobre o patrimnio lquido nos prximos 12 meses; 03 treinar 80% dos colaboradores na rea de qualidade de servios em at oito meses. EXEMPLOS DE FERRAMENTA GUT

Objetivos 01 02 03

Gravidade 4 5 3

Urgncia 5 5 4

Tendncia 4 5 3

80 125 36

Nesse caso pode-se concluir que o objetivo 02 o de maior prioridade, pois multiplicando os valores de gravidade, urgncia e tendncia obtm-se igual a 125 pontos, enquanto 01 o objetivo intermedirio ( igual a 80 pontos) e 03 o objetivo de menor prioridade ( igual a 36 pontos). Aps priorizar os objetivos, cumpre transform-los em desafios intermedirios a curto prazo, ou em metas. Na realidade, existem vrias definies

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para meta, aqui entendida como etapa intermediria de um objetivo geral a se cumprir a curto prazo. Veja-se a figura 8.1

Figura 8.1 Diferena entre objetivo e meta Fonte: Lobato, 2004:128. As metas permitem melhor distribuio de tarefas e melhor acompanhamento dos resultados parciais. Na figura, o objetivo de uma determinada organizao poderia ser conquistar 15% do mercado no prazo de 18 meses. Assim, a meta 1 seria conquistar 5% do mercado no primeiro semestre; a meta 2, conquistar 5% do mercado no segundo semestre; e a meta 3, conquistar 5% do mercado no semestre seguinte. Assim como os objetivos, as metas devem ser claras e amplamente divulgadas, para que fique bem entendido o que deve ser feito e que essa a melhor escolha. As metas devem conter uma boa dose de estmulo e desafio, mas preciso que elas sejam factveis. Em resumo, a meta deve ser: Coerente com a misso, a viso de futuro e os objetivos da organizao; Clara e amplamente divulgada, entendida e aceita; Realista porm desafiante, induzindo aes concretas; Priorizada e passvel de avaliao e controle.

Os objetivos e as metas estabelecem o que ser alcanado e quando, mas no dizem como. Uma vez definidos os objetivos e as metas, passa-se definio das estratgicas, que podem ser globais ou especficas. As estratgias globais dizem respeito s orientaes no nvel macro para a organizao alinhar as suas aes, enquanto as estratgias especficas se referem a cada objetivo definido. Esse conjunto de medidas pode ser organizado num plano de ao. Plano de ao A elaborao do plano de ao envolve aspectos tcnicos, administrativos e pedaggicos, visando um equilbrio entre a responsabilidade individual e o

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compromisso coletivo. Tal plano consiste num conjunto de objetivos gerais, estabelecidos em funo da misso, que por sua vez se desdobram em estratgias especficas. Na sua elaborao utilizam-se formulrios nos quais se definem os prazos e recursos para essas estratgias, bem como os responsveis por sua implementao, como se pode ver na figura 8.2.

Figura 8.2 Formulrio de plano de ao. Fonte: o autor O plano de ao serve para orientar as decises e acompanhar o desenvolvimento da gesto estratgica competitiva. Seus objetivos so: Conscientizar e treinar as pessoas encarregadas do problema ou tarefa; Estabelecer com clareza os novos padres atravs de documentao que sirva de base para avaliaes confiveis; Definir com clareza a autoridade e responsabilidade dos envolvidos no processo; Identificar a adequao de equipamentos e materiais e do ambiente de trabalho; Monitorar os resultados.

O plano de ao descreve como pr em prtica o planejamento estratgico. Prope mudanas na gerncia ou na prpria organizao, bem como novos e procedimentos. Para uma rpida identificao dos elementos necessrios sua implementao, o plano de ao pode estruturar-se atravs da ferramenta 5W2H, que significa:

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What o que ser feito? Define os objetivos; Who quem far o qu? Determina os responsveis pelo planejamento, avaliao e realizao dos objetivos; When quando ser feito o qu? Estabelece os prazos para planejamento, avaliao e realizao dos objetivos; Where onde ser feito o qu? Determina o local ou espao fsico para a realizao dos diversos objetivos propostos; Why por que ser feito o qu? Mostra a necessidade e a importncia de se cumprir cada objetivo; How como ser feito o qu? Define os meios para avaliao e realizao dos objetivos; How much quanto custar o qu? Determina os custos para a realizao dos objetivos.

Figura 8.3 Os 5W e 2H do planejamento. Fonte: Oliveira, 1995:113.

O plano de ao utilizando a ferramenta 5W2H pode ser representado em forma de diagrama de rvore, como mostra a figura 8.4.

Figura 8.4

Plano de ao diagrama de rvore

Um bom plano de ao deve possuir determinadas caractersticas, tais como:

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Deve adaptar-se organizao, isto , condizer com a sua cultura e estilo gerencial, sem o que ter pouca ou nenhuma chance de ser bem implementado; Deve ser um meio, e no um fim em si mesmo. Um bom plano nada mais do que um mapa, e no um destino, pois visto como tal pode levar desmotivao sempre que for preciso desviar-se desse destino. Isso pode servir de pretexto para abandonar o plano e no tomar nenhuma medida; Deve orientar-se para resultados, ou seja, traduzir-se numa srie de atividades e resultados especficos, observveis e mensurveis. A obteno dos resultados fator de motivao; Deve ser dinmico e flexvel, podendo adaptar-se s circunstncias, ainda que continue focalizando os resultados desejados; Deve ser gerencivel, isto , ajustar-se aos sistemas gerenciais da organizao, de modo que ela possa determinar se os resultados foram atingidos.

CAPTULO 9 BALANCEDO SCORECARD

Medidas e gerenciamento na era da informtica Imagine-se entrando na cabine de um moderno avio a jato onde houvesse apenas um nico instrumento. Como voc se sentiria aps a seguinte conversa com o piloto? P: No imaginei que voc pilotasse o avio com um nico instrumento. O que ele mede? R: A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente a velocidade do ar neste vo. P: timo. A velocidade do ar deve ser importante. Mas, e a altitude? Um altmetro no ajudaria? R: Aprendi a controlar a altitude nos ltimos voos e j sou um mestre nisso. Agora tenho que prestar ateno na velocidade do ar. P: Mas voc no tem sequer um medidor de combustvel. No seria til? R: Claro; o combustvel importante, mas no consigo me concentrar em tantas coisas ao mesmo tempo. Por isso, neste voo a minha preocupao com a velocidade do ar. Quando aprender a domin-la to bem quanto a altitude, vou me dedicar ao consumo de combustvel nos prximos voos. Acreditamos que, depois dessa conversa, voc no embarcaria mais. Mesmo que o piloto mostrasse um desempenho excepcional no controle da velocidade do ar, voc morreria de medo de ser chocar com montanhas altas ou ficar sem combustvel. Obviamente, essa conversa uma fantasia, pois nenhum piloto se arriscaria a comandar uma nave complexa com um avio a jato por espaos areos

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congestionados com o auxlio de um nico instrumento. Pilotos experientes processam informaes provenientes de um sem-nmero de indicadores com naturalidade. No entanto, conduzir as organizaes modernas em meio a um ambiente competitivo complexo , no mnimo, to complicado quanto pilotar um avio a jato. Por que deveramos acreditar que os executivos podem se contentar com um conjunto incompleto de instrumentos para dirigir suas empresas? Os executivos, assim como os pilotos, precisam de indicadores sobre vrios aspectos do ambiente e desempenho organizacional, sem o que no teriam como manter o rumo da excelncia empresarial. O Balanced Scorecard (BSC) oferece a esses executivos os instrumentos de que necessitam para alcanar o sucesso no futuro. Hoje, as empresas competem em ambientes complexos; fundamental que existia uma perfeita compreenso de suas metas e dos mtodos para alcan-las. O Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. O Balanced Scorecard continua enfatizando a busca de objetivos financeiros, mas tambm inclui os vetores de desempenho desses objetivos. O Scorecard mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, do cliente, dos processos internos da empresa, e do aprendizado e crescimento. O BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Competindo na era da informao As empresas esto a meio caminho de uma transformao revolucionria. A competio da era industrial est se transformando na competio da era da informao. Durante a era industrial, de 1850 at cerca de 1975, o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefcios das economias de escala e do escopo. A tecnologia era importante, porm as empresas bem sucedidas eram sempre aquelas que incorporavam as novas tecnologias aos ativos fsicos que permitiam a produo em massa eficiente de produtos padronizados. Durante a era industrial, sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos em empresas como a General Motors, a DuPont, a Matsushita e a General Electric, com o intuito de facilitar e monitorar alocao eficiente de capital financeiro e fsico. Uma medida financeira sinttica como o retorno sobre o capital empregado (ROCE (return-on-capital employed) poderia tanto dirigir o capital interno de uma empresa para sua utilizao mais produtiva quanto monitorar a eficincia com a qual as divises operacionais utilizavam os recursos financeiros e fsicos a fim de criar valor para os acionistas. Entretanto, o advento da era da informao nas ultimas dcadas do sculo XX tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrncia industria. As empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao de novas tecnologias a ativos fsicos, e com excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros.

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O impacto da era da informao ainda mais revolucionrio para as empresas de servios do que para as indstrias. Muitas empresas de servios, principalmente as dos setores de transportes, servios pblicos, comunicao, financeiro e assistncia mdica, conviveram por muitas dcadas com um confortvel ambiente no competitivo. Quase no havia liberdade para entrar em novos negcios e determinar o preo de seus servios. Em compensao, os rgos do governo protegiam essas empresas contra o ingresso de competidores potencialmente mais eficazes ou inovadores, e fixavam preos em nveis que ofereciam um retorno adequado sobre o investimento realizado e a base de custo. Evidentemente, as duas ltimas dcadas foram testemunhas de grandes iniciativas de desregulamentao e privatizao de empresas de servios em todo o mundo, medida que a tecnologia da informao gerou as sementes da destruio nas empresas de servios regulamentadas da era industrial. O ambiente da era da informao, tanto para as organizaes do setor de produo quanto para as do setor de servios, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilizao e explorao dos ativos tangveis ou invisveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos fsicos tangveis. Os ativos intangveis permitem que uma empresa: Desenvolva relacionamentos que conservem a fidelidade dos clientes existentes e permitam que novos segmentos de clientes e reas de mercado sejam atendidos com eficcia e eficincia. Lance produtos e servios inovadores desejados por seus clientes-alvo. Produza bens e servios customizados de alta qualidade a prelos baixos e com ciclos de produo mais curtos. Mobilize as habilidades e a motivao dos funcionrios para a melhoria contnua de processos, qualidade e os tempos de resposta. Utilize tecnologia da informao, bancos de dados e sistemas. Novo ambiente operacional As empresas da era da informao esto baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais. Processos interfuncionais As empresas da era industrial buscavam vantagens competitivas atravs da especializao de habilidades funcionais: nas reas de produo, compras, distribuio, marketing e tecnologia. Essa especializao gerava benefcios substanciais, mas, com o passar do tempo, a maximizao da especializao funcional provocou enormes ineficincias, troca de documentos internos entre departamentos e lentido nos processos. A empresa da era da informao opera com processos de negcios integrados que abrangem todas as funes tradicionais, combinando os benefcios da especializao funcional com a agilidade, eficincia e qualidade da integrao dos processos. Ligao com clientes e fornecedores

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As empresas da era industrial mantinham clientes e fornecedores a uma distncia segura. A tecnologia da informao permite que as empresas de hoje integrem os processos de suprimentos, produo e entrega, de modo que as operaes sejam puxadas pelos pedidos dos clientes, e no por planos de produo que empurram bens e servios pela cadeia de valores abaixo. Um sistema integrado, desde os pedidos dos clientes at fornecedores de matriasprimas, permite que todas as unidades organizacionais formadoras da cadeia de valores obtenham grandes melhorias no que diz respeito a custo, qualidade e tempos de resposta. Segmentao de clientes As empresas da era industrial prosperavam oferecendo produtos e servios a preos baixos, porm padronizados; lembre-se do famoso ditado de Henry Ford, Eles podem ter qualquer cor, desde que seja preto. Depois de satisfeitas as necessidades bsicas de vesturio, moradia, alimentao e transporte, os consumidores procuram solues mais individualizadas para as suas necessidades. As empresas da era da informao devem aprender a oferecer produtos e servios customizados aos seus diversos segmentos de clientes, sem serem penalizadas nos custos por operaes de alta variedade e baixo volume. Escala global As fronteiras nacionais deixaram de ser um obstculo concorrncia de empresas estrangeiras mais eficientes e geis. As empresas da era informao concorrem com as melhores empresas do mundo. Os grandes investimentos necessrios para o lanamento de novos produtos e servios podem exigir a busca de clientes no mundo inteiro para gerar o retorno adequado. As empresas da era da informao devem combinar as eficincias e a agressividade competitiva do mercado global com a sensibilidade s expectativas dos clientes locais. Inovao Os ciclos de vida dos produtos continuam diminuindo. A vantagem competitiva numa gerao da vida de um produto no garante a liderana na prxima plataforma tecnolgica. As empresas que competem em setores de rpido inovao tecnolgica devem dominar a arte de prever as necessidades futuras dos clientes, idealizando produtos e servios radicalmente inovadores, e incorporando rapidamente novas tecnologias de produto para dar eficincia aos processos operacionais e de prestao de servios. Mesmo para empresas de setores com ciclos de vida relativamente longos, a melhoria contnua dos processos e produtos fundamental para o sucesso no longo prazo. Trabalhadores de conhecimento (knowledge workers) As empresas da era industrial criavam fortes distines entre dois grupos de funcionrios. A elite intelectual gerentes e engenheiros utilizava suas

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habilidades analticas para projetar produtos e processos, selecionar e gerenciar clientes e supervisionar operaes do dia-a-dia. O segundo grupo composto pelas pessoas que, de fato, fabricavam os produtos e prestavam os servios. Essa fora de trabalho direta era o principal fator de produo nas empresas da era industrial, porm s utilizava a capacidade fsica, no o intelecto, desempenhando tarefas e processos sob a superviso de engenheiros e gerentes. No final do sculo XX, a automao e a produtividade reduziram o percentual de funcionrios que desempenham funes de trabalho tradicionais, enquanto a demanda competitiva aumentou o nmero dos que desempenham funes analticas: engenharia, marketing, gerenciamento e administrao. Mesmo os indivduos ainda envolvidos diretamente na produo e na prestao de servios so valorizados por suas sugestes sobre melhorar a qualidade, reduzir custos e diminuir ciclos. Como declarou o gerente de uma fbrica de motores renovada da Ford, As mquinas so projetadas para operar automaticamente. A funo das pessoas pensar, solucionar problemas, garantir a qualidade, e no olhar as peas passando. Aqui as pessoas so vistas como solucionadoras de problemas, no como custos variveis. Agora os funcionrios devem agregar valor pelo que sabem e pelas informaes que podem fornecer. Investir, gerenciar e explorar o conhecimento de cada funcionrio passou a ser ator crtico de sucesso para as empresas da era da informao. No esforo de se transformar para competir com sucesso no futuro, as organizaes esto lanando mo de diversas iniciativas de melhoria: Gesto da qualidade total. Produo e sistema de distribuio just-in-time. Competio baseada no tempo. Produo enxuta/empresa enxuta. Criao de organizaes focalizadas no cliente. Gesto de custos baseada em atividades. Empowerment dos funcionrios. Reengenharia.

Cada um desses programas de melhoria apresenta historias comprovadas de sucesso, advogados, gurus e consultores. Cada um disputa o tempo, a energia e os recursos dos altos executivos. E cada qual promete melhorias excepcionais de desempenho e a gerao de mais valor para as partes interessadas na empresa: acionistas, clientes, fornecedores e funcionrios. A meta desses programas no a melhoria incremental ou a sobrevivncia, mas o desempenho descontnuo, permitindo que a empresa seja bem sucedida na nova competio da era da informao. No entanto, muitos desses programas de melhoria produziram resultados frustrantes. So quase sempre iniciativas isoladas, dissociadas da estratgia organizacional, que no alcanam resultados financeiros e econmicos especficos. Melhorias de desempenho exigem grandes mudanas, e isso inclui mudanas nos sistemas de medio e gesto utilizados pelas empresas. Ser impossvel navegar rumo a um futuro mais competitivo, tecnolgico e centrado nas competncias monitorando e controlando apenas as medidas financeiras do desempenho passado.

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Modelo contbil tradicional Todos os novos programas, iniciativas e processos de gerenciamento de mudanas das empresas da era da informao esto sendo implementados num ambiente regido por relatrios financeiros trimestrais e anuais. O processo de gesto atravs de relatrios financeiros continua atrelado a um modelo contbil desenvolvido h sculos para um ambiente de transaes isoladas entre entidades independentes. O modelo venervel da contabilidade financeira ainda est sendo utilizado por empresas da era da informao, ao mesmo tempo em que tentam construir ativos e capacidades internas e criar relaes e alianas estratgicas com entidades externas. O ideal que o modelo da contabilidade financeira se ampliasse de modo a incorporar a avaliao dos ativos intangveis e intelectuais de uma empresa, como produtos e servios de alta qualidade, funcionrios motivados e habilitados, processos internos eficientes e consistentes, e clientes satisfeitos e fiis. A avaliao dos ativos intangveis e capacidades da empresa seria particularmente til, visto que, para o sucesso das empresas da era da informao, eles so mais importantes do que os ativos fsicos e tangveis. Se os ativos e as capacidades intangveis da empresa pudessem ser avaliados dentro do modelo de contabilidade financeira, as empresas que aumentassem esses ativos e capacidades poderiam comunicar as melhorias aos funcionrios, acionistas, credores e comunidade. Por outro lado, quando as empresas esgotassem seus estoques de ativos intangveis e capacidades, os efeitos negativos se refletiriam imediatamente na declarao de imposto de renda. Porm, realisticamente, a dificuldade de se atribuir um valor financeiro confivel a esses ativos, como os novos produtos em fase de prproduo; processos inovadores; habilidades, motivao e flexibilidade dos funcionrios; lealdade dos clientes; bancos de dados; e sistema, provavelmente impedir que sejam reconhecidos algum dia nos balanos das empresas. Contudo, so esses os ativos e capacidades fundamentais para o sucesso no ambiente competitivo de hoje e amanh. O Balanced Scorecard O choque entre a fora irresistvel de construir capacidades competitivas de longo alcance e o objetivo esttico de modelo tradicional de contabilidade financeira de custos criou uma nova sntese: o Balanced Scorecard. O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas financeiras contam a histria de acontecimentos passados, uma histria adequada para as empresas da era industrial, quando os investimentos em capacidades de longo prazo e relacionamento com os clientes no eram fundamentais para o sucesso. Entretanto, as medidas financeiras so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as empresas da era da informao devem seguir na gerao de valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do scorecard derivam da viso e estratgia da empresa. Os objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e

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crescimento. Essas quatro perspectivas formam a estrutura do Balanced Scorecard, veja figura 9.1. O Balanced Scorecard leva o conjunto de objetivos das unidades de negcios alm das medidas financeiras sumarizadas. Os executivos podem agora avaliar at que ponto suas unidades de negcios geram valor para os clientes atuais e futuros, e como devem aperfeioar as capacidades internas e os investimentos necessrios em pessoal, sistemas e procedimentos visando a melhorar o desempenho futuro. O Balanced Scorecard capta as atividades crticas de gerao do valor criadas por funcionrios e executivos capazes e motivados da empresa. Preservando o interesse no desempenho de curto prazo, atravs da perspectiva financeira, o Balanced Scorecard revela claramente os vetores de valor para um desempenho financeiro e competitivo supeior de longo prazo. O Balanced Scorecard como sistema gerencial Se muitas empresas j trabalham com sistemas de medida de desempenho que incorporam medidas financeiras e no financeiras, ento o que haveria de novo nessa apologia de conjunto de medidas equilibradas? Embora praticamente toda empresa de fato possua medidas financeiras e no financeiras, muitas utilizam as medidas no financeiras para orientar melhorias localizadas na linha de frente e nas operaes que envolvem contato com o cliente. Medidas financeiras agregadas so usadas pela alta administrao como se pudessem sintetizar adequadamente os resultados das operaes realizadas pelos funcionrios dos escales inferiores. Nesse caso, as medidas financeiras e no financeiras tm somente a finalidade de dar feedback ttico e controlar operaes de curto prazo. O Balanced Scorecard deixa claro que as medidas financeiras e no financeiras devem fazer parte do sistema de informaes para funcionrios de todos os nveis da organizao. Os funcionrios da linha de frente precisam compreender as consequncias financeiras de suas decises e aes; os altos executivos precisam reconhecer os vetores do sucesso a longo prazo. Os objetivos e as medidas utilizados no Balanced Scorecard no se limitam a um conjunto aleatrio de medidas de desempenho financeiro e no financeiro, pois derivam de um processo hierrquico (top-down) norteado pela misso e pela estratgia da unidade de negcios. O Balanced Scorecard deve traduzir a misso e a estratgia de uma unidade de negcios em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos crticos de negcios, inovao, aprendizado e crescimento. H um equilbrio entre as medidas de resultado as consequncias dos esforos do passado e as medidas que determinam o desempenho futuro. E o scorecard se equilibra entre medidas objetivas, de resultado, facilmente quantificveis, e vetores subjetivos, at certo ponto discricionrios, das medidas de resultado. O Balanced Scorecard mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais. Empresas inovadoras esto utilizando o scorecard como um sistema de gesto estratgica para administrar a estratgia em longo prazo, veja figura 9.2. Elas adotaram a filosofia do scorecard para viabilizar processos gerencias crticos:

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1. 2. 3. 4. Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia. Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas. Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

Figura 9.1

Estrutura do balanced scorecard

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgica O processo do scorecard tem incio com um trabalho de equipe da alta administrao para traduzir a estratgia de sua unidade de negcios em objetivos estratgicos especficos. Ao estabelecer metas financeiras, a equipe deve priorizar a receita e o crescimento de mercado, a lucratividade ou a gerao de fluxo de caixa. Mas particularmente no caso da perspectiva do cliente, a equipe gerencial deve ser clara quanto aos segmentos de clientes e mercados pelos quais estar competindo. Por exemplo, uma instituio financeira imaginava que seus 25 altos executivos estivessem de acordo quanto estratgia: oferecer um servio de qualidade superior a clientes-alvo. Contudo, ao formular os objetivos do scorecard relacionados aos clientes, ficou evidente que cada executivo tinha um entendimento diferente de servios de qualidade superior e de quem eram os clientes-alvo. O processo de desenvolvimento de medidas operacionais para o scorecard produziu o consenso entre os 25 executivos quanto aos segmentos de clientes mais desejveis, bem como quanto aos produtos e servios que o banco deveria oferecer a esses segmentos-alvo. Aps o estabelecimento das metas financeiras e do cliente, a organizao deve identificar objetivos e medidas para seus processos internos. Essa etapa se constitui numa das principais inovaes e benefcios da abordagem do scorecard. Os sistemas tradicionais de medio de desempenho, mesmo aqueles que se utilizam de indicadores no financeiros, costumam se concentrar na melhoria dos

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custos, qualidade e ciclos dos processos existentes. O Balanced Scorecard destaca os processos mais crticos para a obteno de um desempenho superior para clientes e acionistas. Em geral, essa identificao revela processos internos totalmente novos nos quais a organizao deve buscar a excelncia para que sua estratgia seja bem sucedida. O elo final as metas de aprendizado e o crescimento expe os motivos para investimentos significativos na reciclagem de funcionrios, na tecnologia e nos sistemas de informaes, e na melhoria dos procedimentos organizacionais. Esses investimentos em pessoal, sistemas e procedimentos produzem inovaes e melhorias importantes para os processos internos de negcios, para os clientes e, por fim, para os acionistas.

Figura 9.2

O balanced scorecardo como estrutura para ao estratgica

O processo de construo de um Balanced Scorecard esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. Em nossa experincia na criao de scorecards, nunca encontramos uma equipe gerencial que tivesse chegado a um consenso total

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quanto importncia relativa de seus objetivos estratgicos. Em geral, trabalhamos com equipes harmnicas em empresas bem gerenciadas. A razo para a falta de consenso costuma estar relacionada histria funcional e cultura da empresa. Os executivos tendem a fazer carreira dentro de uma mesma rea funcional. Determinadas funes tendem a dominar as prioridades. Por exemplo, as empresas de petrleo tendem a ser dominadas pelos aspectos de tecnologia e custo das refinarias, em detrimento do marketing, enquanto as empresas de bens de consumo tendem a ser dominadas por um foco no marketing e vendas, em detrimento da tecnologia e da inovao. As empresas de alta tecnologia possuem uma forte cultura de engenharia e tecnologia, colocando a produo em segundo plano. Quando executivos de reas funcionais diferentes, principalmente em empresas que, historicamente, constituram silos funcionais isolados, tentam trabalhar em equipe, surgem pontos cegos reas de relativa ignorncia em torno das quais difcil formar equipes e criar consenso, porque h muito pouco conhecimento dos objetivos globais da empresa e da contribuio e integrao das diferentes unidades funcionais. Embora evidencie essa falta de sintonia e trabalho em equipe, p desenvolvimento de um Balanced Scorecard tambm contribui para a soluo do problema. Como scorecard desenvolvido por um grupo de altos executivos, o resultado um modelo consensual da empresa inteira para o qual todos prestaram sua contribuio. Os objetivos do scorecard tornam-se uma responsabilidade funcional conjunta do grupo executivo, e passa a funcionar como ponto de referencia para uma srie de importantes processos gerenciais baseados em equipes. Produz consenso e trabalho em equipe entre todos os altos executivos, independente de suas experincias de trabalho anteriores ou de suas habilidades funcionais. Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicos Os objetivos e medidas estratgicos do Balanced Scorecard so transmitidos empresa inteira atravs de newsletters, quadros de avisos, vdeos e at por via eletrnica usando softwares de trabalho em grupo e computadores ligados em rede. A comunicao serve para mostrar a todos os funcionrios objetivos crticos que devem ser alcanados para que a estratgia da empresa seja bem sucedida. Algumas empresas tentam decompor as medidas estratgicas de alto nvel que compem o scorecard da unidade de negcios em medidas especficas de nvel operacional. Por exemplo, um objetivo de cumprimento dos prazos de entrega existente no scorecard da unidade pode ser traduzido no objetivo de reduo dos tempos de set-up de uma mquina especfica, ou numa meta local para rpida transferncia de pedidos de um processo para outro. Com isso, as iniciativas locais de melhoria ficam alinhadas aos fatores globais de sucesso organizacional. A partir do momento em que todos os funcionrios compreendem os objetivos e medidas de lato nvel, eles se tornam capazes de estabelecer metas locais que apiem a estratgia global da unidade de negcios. O scorecard tambm serve de base para comunicar e obter o compromisso de executivos e diretores com a estratgia de uma unidade de negcios. O scorecard incentiva o dilogo entre as unidades de negcios e os executivos e diretores da empresa, no apenas com relao aos objetivos financeiros de curto

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prazo, mas tambm com relao formulao e a implementao de uma estratgia destinada a produzir um desempenho excepcional no futuro. Na concluso do processo de comunicao e associao dos objetivos, todos na empresa devem ter adquirido uma cara compreenso das metas de longo prazo da unidade de negcios, bom como da estratgia adequada para alcan-las. Indivduos devero ter formulado aes locais que contribuio para os objetivos da unidade de negcios. E todos os esforos e iniciativas organizacionais estaro alinhados com os processos de mudana necessrios. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgias O Balanced Scorecard produz maior impacto ao ser utilizado para induzir a mudana organizacional. Os altos executivos devero estabelecer metas para os objetivos do scorecard, com trs a cinco anos de antecedncia, que, se alcanadas, transformaro a empresa. As metas devero representar uma descontinuidade no desempenho da unidade de negcios. Se a unidade de negcios for uma empresa aberta, o preo das aes dever, no mnimo, dobrar com o cumprimento da meta. J encontramos metas financeiras determinando que o retorno sobre o capital investido dever dobrar, ou que haver um aumento de 150% nas vendas durante os prximos cinco anos. Uma empresa de artigos eletrnicos tinha como meta financeira crescer a uma razo quase duas vezes maior do que a taxa de crescimento esperada de seus clientes atuais. Para alcanar esses ambiciosos objetivos financeiros, os executivos devem estabelecer metas de superao para seus processos de atendimento aos clientes, processos internos, e objetivos de aprendizado e crescimento. As metas de superao podem ter diversas origens. O ideal que as metas relacionadas aos clientes derivem da satisfao ou da superao das expectativas do cliente. As preferncias dos clientes atuais e potenciais devem ser examinadas procura de expectativas de um desempenho excepcional. O benchmarking pode ser usado para incorporar as melhores prticas encontradas no mercado e verificar se as metas internas no aprisionam a unidade de negcios num nvel inaceitvel de desempenho estratgico. Depois de estabelecidas as metas para os clientes, os processos internos e as medidas de aprendizado e crescimento, es executivos estaro com condies alinhar suas iniciativas estratgicas de qualidade, tempo de resposta e reengenharia para alcanar os objetivos extraordinrios. Dessa forma, o Balanced Scorecard oferece a justificativa principal, alm de foco e integrao para a melhoria contnua, a reengenharia e os programas de transformao. Em vez de limitar o redesenho a quaisquer processos locais que produzam ganhos fceis, os esforos gerenciais sero dirigidos melhoria e reengenharia dos processos crticos para o sucesso estratgico da empresa. E, ao contrrio do que ocorre com os programas convencionais de reengenharia, onde o objetivo a profunda reduo de custos (a lgica radical), os objetivos do programa de reengenharia no precisam ser medidos apenas pelo custo. As metas para as iniciativas estratgicas derivam de medidas do scorecard tais como redues radicais do tempo dos ciclos de processamentos de pedidos, reduo do tempo de lanamento de novos produtos e aumento das qualificaes dos funcionrios. claro que essas redues de tempo e aumentos de capacidade no so o objetivo maior. Atravs de uma

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srie de relaes de causa e efeito incorporadas ao Balanced Scorecard, essas capacidades acabam sendo transformadas em um desempenho financeiro superior. O Balanced Scorecard permite tambm que uma empresa integre seu planejamento estratgico ao processo anual de oramentao. Quando definem metas de superao de 3 a 5 anos para as medidas estratgicas, os executivos projetam tambm marcos de referncia para cada medida no prximo ano fiscal at onde pretendem ir durante os 12 meses do primeiro ano do plano. Esses referenciais de curto prazo servem como indicadores especficos para a avaliao do progresso em curto prazo, dentro da trajetria estratgica de longo prazo da unidade de negcios. O processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa: Quantifique os resultados pretendidos a longo prazo. Identifique mecanismos e fornea recursos para que os resultados sejam alcanados. Estabelea referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e no financeiras do scorecard.

Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico O quarto processo gerencial incorpora ao Balanced Scorecard um contexto de aprendizado estratgico. Consideramos esse o aspecto mais inovador e importante de todo o scorecard. Esse processo cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nvel executivo. Os executivos no dispem, hoje, de um procedimento para receber feedback sobre sua estratgia e testar as hipteses em que ela se baseia. O Balanced Scorecard permite que monitorem e ajustem a implementao da estratgia e, se necessrio, efetuem mudanas fundamentais na prpria estratgia. Atravs dos referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e no financeiras do BSC, as revises gerenciais mensais e trimestrais continuaro acompanhando os resultados financeiros. O mais importante, todavia, que elas passaro a examinar minuciosamente se a unidade de negcios est alcanando suas metas no que diz respeito aos clientes, aos processos internos e inovao; aos funcionrios, aos sistemas e aos procedimentos. As revises e atualizaes gerenciais deixaro de Analisar o passado para aprender sobre o futuro. Os executivos discutiro como os resultados passados foram alcanados, mas tambm se suas expectativas para o futuro permanecem viveis. O aprendizado estratgico tem incio com o primeiro processo mostrado na figura 9.2, ou seja, o esclarecimento de uma viso compartilhada que a empresa como um todo deseja alcanar. O uso de medidas como linguagem ajuda a traduzir conceitos complexos e muitas vezes obscuros em conceitos mais precisos capazes de gerar o consenso entre os altos executivos. O processo de comunicao e alinhamento, tambm ilustrado na figura 9.2 mobiliza todos os indivduos para aes dirigidas consecuo dos objetivos organizacionais. A construo do scorecard, com sua nfase nas causas e efeitos, induz o raciocnio sistmico dinmico. Profissionais dos diversos setores da organizao passam a entender como as peas se encaixam, como seus papis influenciam outras pessoas e, por

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fim, a empresa inteira. O processo de planejamento, estabelecimento de metas e iniciativas estratgicas o terceiro mostrado na figura 9.2 define metas especficas e quantitativas de desempenho para a empresa, formando um conjunto equilibrado de resultados e vetores de desempenho. A comparao entre as metas de desempenho desejadas e os nveis atuais determina o hiato de desempenho que dever ser o alvo das novas iniciativas estratgicas. Portanto, o Balanced Scorecard no se limita a medir a mudana; ele a estimula. Os trs primeiros processos gerenciais crticos ilustrados na figura 9.2 so vitais para a implementao da estratgia. Porm, sozinhos, so insuficientes. Se o mundo fosse mais simples, eles seriam adequados. A teoria em que se apoia o modelo de comando e controle hierarquizado faz com que o comandante (o executivo principal) determine o curso e a velocidade do navio (a unidade de negcios). Os marinheiros (os gerentes e os funcionrios da linha de frente) cumprem ordens e implementam o plano determinado pelo comandante. Sistemas de controle operacional e gerencial so implantados com a finalidade de garantir que os gerentes e os funcionrios ajam de acordo com o plano estratgico estabelecido pelos altos executivos. Esse processo linear de construo de uma viso e uma estratgia, seguido da transmisso da viso e da estratgia a todos os participantes da organizao, e do alinhamento das aes e iniciativas organizacionais visando consecuo das metas estratgicas de longo prazo um exemplo de processo de circuito de realimentao simples. Nele, o objetivo permanece constante. Os desvios dos resultados planejados no levam as pessoas a questionar se esses resultados continuam sendo desejveis. Tampouco se os mtodos utilizados para alcanar os objetivos ainda so adequados. Os desvios da trajetria planejada so tratados como defeitos e disparam aes corretivas destinadas a recolocar a empresa no curso pretendido. Entretanto, para as empresas da era da informao as estratgias no podem ser to lineares ou estveis. Elas operam em ambientes mais turbulentos, e os altos executivos precisam receber feedback sobre estratgias mais complexas. A estratgia planejada, embora iniciada com as melhores intenes e com os melhores conhecimentos e informaes disponveis, talvez tenha deixado de ser adequada ou vlida dentro das circunstncias atuais. A metfora est mais prxima de uma regata altamente competitiva, sob condies instveis de tempo e mar, do que de um navio navegando em condies estveis rumo a um destino. Na regata, existe ainda uma cadeia de comando. Mas o comandante est constantemente monitorando o ambiente, sempre atento e respondendo ttica e estrategicamente s mudanas no comportamento, nas equipes e no desempenho dos barcos adversrios, nas condies de vento e nas correntes martimas. Deve tambm receber informaes de diversas fontes: como observao pessoal, instrumentos, indicadores e, principalmente, a orientao ttica dos companheiros de bordo, que tambm esto atentos a tudo, para que seja possvel aproveitar as mudanas ambientais e neutralizar o comportamento dos adversrios. Nesses ambientes em constante transformao, novas estratgias podem surgir do aproveitamento de oportunidades ou de resposta a ameaas no previstas na formulao do plano estratgico inicial. Frequentemente, as ideias para o aproveitamento de novas oportunidades emanam dos gerentes menos graduados da empresa. Contudo, os sistemas gerenciais tradicionais no incentivam nem

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facilitam a formulao, a implementao e o teste de estratgias em ambientes de instabilidade contnua. As organizaes precisam adquirir a capacidade de aprender num circuito duplo, que ocorre quando os executivos questionam pressupostos e avaliam se as teorias com que esto trabalhando continuam coerentes com os indcios, as observaes e experincias reais. Obviamente, os executivos precisam receber feedback para saber se a estratgia planejada est sendo executada de acordo com o plano o processo de aprendizado de circuito simples. Porm, o mais importante que eles precisam de feedback para saber se a estratgia planejada continua vivel e bem sucedida o processo de aprendizado de circuito duplo. Os gerentes necessitam de informaes que lhes permitam avaliar se os pressupostos utilizados por ocasio do desenvolvimento da estratgia continuam vlidos. Um Balanced Scorecard bem construdo a explicao das teorias estratgicas operacionais da empresa. O scorecard deve estar baseado numa srie de relaes de causa e efeito derivadas da estratgia, incluindo estimativas dos tempos de resposta e graus de correlao entre as medidas do scorecard. Por exemplo, quanto tempo levar para que as melhorias na qualidade e no prazo de entrega de um produto resultem no aumento da base de clientes e das margens de lucro sobre as vendas existentes, e em que proporo isso se dar? Com a quantificao das relaes entre as medidas do scorecard, as revises peridicas e o monitoramento do desempenho podem assumir forma de teste de hipteses. Se os funcionrios e gerentes de uma empresa tiverem cumprido as metas dos vetores de desempenho como reciclagem de funcionrios, disponibilidade de sistemas de informao, desenvolvimento de novos produtos e servios ento o fato de os resultados esperados no terem sido alcanados por exemplo, maior volume de vendas ou venda de diversos produtos para cada cliente indicar que a teoria implcita na estratgia talvez no seja mais vlida. Essa evidencia negativa ter que ser levada a srio. Os executivos devem, ento, dar incio a um intenso dilogo para analisar as condies de mercado, as propostas de valor que eles esto oferecendo aos clientes-alvo, o comportamento dos concorrentes e as capacidades internas. O resultado pode ser a reafirmao da crena na estratgia atual, mas com o ajuste da relao quantitativa entre as medidas estratgicas do Balanced Scorecard. Por outro lado, a reviso estratgica pode revelar a necessidade de uma estratgia inteiramente nova a consequncia de um aprendizado de circuito duplo face aos novos conhecimentos em relao s condies de mercado e s capacidades internas. Em qualquer um dos casos, o scorecard ter estimulado o aprendizado entre os executivos com relao viabilidade e validade da estratgia. Nossa experincia mostra que esse processo de coleta de dados, teste de hipteses, reflexo, aprendizado estratgico e adaptao fundamental para a implementao bem sucedida da estratgia empresarial. Esse processo de feedback e aprendizado estratgicos completa o ciclo ilustrado na figura 9.2. O processo de aprendizado estratgico alimenta o processo seguinte viso e estratgia onde os objetivos extrados das diversas perspectivas so analisados, atualizados e substitudos de acordo com a viso mais atualizada dos resultados estratgicos e dos vetores de desempenho necessrios para os perodos futuros.

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A Perspectiva Financeira A elaborao do BSC deve ser um incentivo para que as unidades de negcios vinculem seus objetivos financeiros estratgia da empresa. Na grande maioria das organizaes, temas financeiros como aumento de receita, melhoria dos custos e da produtividade, incremento da utilizao dos ativos e reduo dos riscos servem, de base para integrar as quatro perspectivas do BSC. Todas as empresas cumprem os ciclos de crescimento, sustentao e colheita. Para cada uma dessas fases seus objetivos financeiros assumem caractersticas peculiares, como mostra a figura 9.3. - crescimento: nessa fase as organizaes, geralmente, esto no incio do seu ciclo de vida; - sustentao: fase em que as organizaes obtm excelentes retornos sobre o capital empregado, conseguindo investimentos atrativos, atratividade do mercado e reinvestimentos; - colheita: fase em que as organizaes alcanam a maturidade em seu ciclo de vida e por isso desejam colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores. A media mais comum de aumento de receita, tanto para as unidades de negcios na fase de crescimento quanto para aquelas que se encontram na fase de colheita, so os percentuais de aumento de vendas e participao de mercado para regies, mercados e clientes selecionados. Para a maioria das empresas, temas financeiros relacionados ao aumento de receita, melhoria de custos e produtividade, maior utilizao dos ativos e reduo dos riscos oferecero os elos necessrios entre as quatro perspectivas do BSC.

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Figura 9.3 Medio dos temas estratgicos financeiros. Fonte: Kaplan, 1997:55.

A Perspectiva do Cliente Aqui os objetivos e medidas dos clientes identificam p mercado e os segmentos em que a empresa deseja atuar. Essa perspectiva mantm a relao de causa e efeito, trazendo consigo componentes da receita relacionados aos objetivos financeiros. Segundo Kaplan (1997), as empresas geralmente selecionam dois conjuntos de medidas para a perspectiva do cliente externo, veja figura 9.4. O primeiro denominador de medidas essenciais, contm as medidas comuns que praticamente todas as empresas utilizam, so eles: - participao de mercado - reteno de clientes; - captao de clientes; - satisfao de clientes; - lucratividade de clientes.

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Figura 9.4 Medidas essenciais da perspectiva do cliente. Fonte: Kaplan, 1997:72. O segundo contm o conjunto de atributos em todos os setores para os quais foi elaborado o BSC. A figura 9.5 mostra o modelo genrico da proposta de valor e o conjunto de atributos. Segundo o modelo genrico, o valor entregue ao cliente igual soma dos atributos do produto (funcionalidade, qualidade, preo) mais o valor da imagem ou reputao (todos os valores intangveis da marca) mais o valor do relacionamento com o cliente (forma de tratamento e manuteno do relacionamento).

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Figura 9.5 Proposta de valor ao cliente. Fonte: Kaplan, 1997:79.

A Perspectiva dos Processos Internos Essa perspectiva est voltada para a medida do desempenho dos processos internos, ou seja, do desempenho da organizao. Difere-se da abordagem tradicional de medio de desempenho, principalmente, porque costume resultar na identificao de processos inteiramente novos voltados satisfao dos clientes.

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Figura 9.6 O BSC e as vinculaes internas (Metro Bank) Fonte: Kaplan, 1997:118.

A Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Est voltada para a melhoria contnua dos processos atuais e de muita criatividade para introduzir inovaes e capacidades adicionais. O valor da organizao est diretamente ligado sua capacidade de continuar a desenvolver os recursos humanos, identificando e aprimorando as lideranas, criando valor para o cliente e melhorando a eficcia operacional. Essa perspectiva incorpora ao BSC um contexto de aprendizado estratgico e desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacionais. Um dos aspectos mais inovadores do BSC criar instrumentos para o aprendizado organizacional em nvel executivo. A perspectiva do aprendizado e do crescimento revela, ainda, a existncia de trs aspectos importantes: capacidade dos funcionrios; capacidade do sistema de informao e motivao e empowerment, conforme mostra a figura 9.7.

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Figura 9.7 Estrutura e medio do aprendizado e crescimento. Fonte: Kaplan, 1997:118.

Relaes de Causa e Efeito A estratgia um conjunto de hipteses sobre causas e efeitos. O sistema de medio deve tornar explcitas as relaes (hipteses) entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas do BSC, conforme mostra a figura 9.8.

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Figura 9.8 Relaes de causa e efeito. Fonte: Kaplan, 1997:31.

A figura 9.9 demonstra claramente as relaes de causa e efeito da estratgia do Metro Bank, tendo como objetivo a melhoria do lucro, a partir das estratgias de aumento de receita e ganho de produtividade. Observe que a melhoria do lucro, objetivo da perspectiva financeira do Metro Bank, est diretamente relacionada s demais perspectivas do BSC e consequncia da integrao e do fiel cumprimento das variveis componentes de cada perspectiva.

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Figura 9.9 Estratgia do Metro Bank. Fonte: Kaplan, 1997:159.

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