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seguridadgestio@terra.com.pe seguridadgestio@terra.com.pe Boletn N 30 - 29 de Agosto - 2002

PreRiesgo

En las empresas, segn el economista Matko Koljatic

Daos y derroches pueden constituir la mitad de las utilidades

Director de la Escuela de Administracin de la Pontificia Universidad Catlica de Chile. (Artculo publicado en la revista Neoprevencin N 1 Mayo 2002)

La posibilidad de crear valor es gigantesca, en la medida que seamos capaces de disminuir los ndices de mermas o daos....
Aunque no existen clculos respecto a cunto podra ganar el pas en trminos competitivos y productivos si existiera un criterio de prevencin de riesgos y derroches, lo cierto es que se podra hablar de cifras considerables. De hecho, lo habitual en las fbricas de productos masivos es que las mermas del orden 2% a 3% sean consideradas normales. Resulta que las utilidades de las empresas tpicamente son de 4% de la venta; entonces eso significa que las mermas -daos, derroches- son ms o menos la mitad de las utilidades, por lo tanto la posibilidad de crear valor en las empresas es gigantesca, en la medida que uno sea capaz de disminuir esos ndices de mermas, los que deben ser especialmente altos en el sector servicios, donde los derroches son ms difciles de percibir. Por ello, la potencialidad que tiene el concepto de NeoPrevencin, de evitar que las cosas se hagan mal, es importante, basado en una cultura a nivel gerencial, de los directorios y de todos los empleados. Admiramos mucho la eficiencia que se encuentra en los servicios pblicos de algunos pases o en la forma de atencin en las empresas. En Chile, lo habitual es entrar a trabajar entre 8:30 y 9:00 horas, hasta las 19:30; en pases como Estados Unidos la gente llega a las 9:00 y se va a las 16:30, considerando un tiempo para almorzar. La pregunta, entonces, es porqu los norteamericanos se pueden ir a esa hora? Porque en ese tiempo la persona realmente trabaja; nosotros, en cambio, tomamos caf, extendemos las reuniones y nos damos muchas vueltas. Muchos dicen que es ms humano tener una relacin ms cercana con las personas con las que trabaja, pero la verdad es que muchas veces se sacrifica tiempo que podra dedicarse a la familia si se mira desde el punto de vista humano. Pero no es que los norteamericanos sean ms humanos, sino ms eficientes, y eso redunda en un tema de productividad.

25 aos ms? Los pocos ndices de productividad que existen dicen que estamos en el liderazgo en Latinoamrica, pero en el lugar 28 a nivel mundial, es decir, a mucha diferencia de pases como Finlandia, Estados Unidos o Japn. A pesar de ello, en 25 aos -desde que se abrieron los mercados y se foment la competencia- hemos avanzado bastante considerando, adems, que en ese entonces no estbamos a la cabeza de Latinoamrica. Pero, tambin, quizs nos falten otros 25 aos para llegar donde estn hoy los ms avanzados, aunque ellos seguirn tambin avanzando. La pregunta es entonces, acortaremos en algn momento la brecha? La hemos acortado en este tiempo, pero ojal pudiramos hacerlo an ms. Lo que nos falta es una agenda procrecimiento, falta que todos los actores del pas, esto es, los empresarios, polticos, Gobierno, sociedad, iglesia, universidad y otros estamentos, nos pongamos las pilas en que ese es el desafo. Chile no va a solucionar sus problemas de pobreza y no va a ser ms rico, meramente con un esfuerzo distributivo. Hay que aumentar la productividad, y en ese sentido, cada actor tiene que jugar su rol. Uno de los que debe liderar ese emprendimiento es la educacin. Por otro lado, estn los servicios pblicos, ya que es inconcebible que un sector salud, por ejemplo, trabaje medioda, con una enorme capacidad instalada sin uso en las tardes. Chile: Dos realidades Un hecho que se hace patente en materia de eficiencia es el que viven las grandes empresas que han enfrentado muy bien las exigencias de los grandes mercados, con productos altamente competitivos. Pero la paradoja se da en el otro Chile, el de las PYME y empresas familiares, donde las evidencias de errores y desperdicios son ms claras. El

tema es, entonces, cmo conseguir que este segundo grupoque no ha sufrido los desafos globales hoy, se haga ms productivo y menos derrochador. Pero a estas empresas ya les est apretando el zapato, y se dan cuenta que es preciso la capacitacin en ese tema. Ello sucede porque se encuentran con competidores muy eficientes. Si no eres un productor de bajo costo a nivel mundial hoy, o no entregas algo con valor agregado, no tienes mucho destino. Respecto a quines son los responsables de generar cambios y desarrollar una cultura proeficiencia, indudablemente el rol crucial lo juega el CEO gerente general, director- que debe actuar como una especie de evangelizador en el sentido de difundir estas ideas, dado que el rol de las personas que tienen rangos subalternos en la organizacin es quizs tan importante como el de los

visionarios y gerentes generales. Si ese nivel no funciona bien, todo el resto del sistema falla. El gran desafo es justamente ese: hacer que cada persona, en su puesto de trabajo, haga bien lo que tiene que hacer, para lo cual se requieren objetivos y estndares claramente definidos por los responsables del reto competitivo. Finalmente, esos objetivos y estndares tienen que ver con lo que el pas quiera hacer, lo que me hace recordar la sentencia de Masaki Imai, el impulsador de la filosofa Kaizen, que dice: ...podemos hacer las cosas mucho mejor si realmente lo deseamos...y mejor que lo deseemos si queremos sobrevivir. Esa es la clave Qu queremos?...y lo que debemos querer es construir una mentalidad ejecutiva rigurosa en la reduccin de costos e imaginativa en la creacin de valor agregado.