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Centro de Ensino Superior do Vale do Parnaba Centro de Ps Graduao e Extenso Curso: Especializao em Gesto Empresarial

Leonardo Francisco Rodrigues

POGRAMA 5S: Uma abordagem sobre sua implantao

TERESINA - PIAU 2008

Leonardo Francisco Rodrigues

POGRAMA 5S: Uma abordagem sobre sua implantao

Monografia apresentada ao Centro de Ps Graduao e Extenso do CESVALE como requisito para a obteno do ttulo de Especialista em Gesto Empresarial. Orientadora: MSc. Maria de Lourdes de Melo Salmito Mendes.

TERESINA - PIAU 2008

Leonardo Francisco Rodrigues

POGRAMA 5S: Uma abordagem sobre sua implantao

Monografia apresentada como exigncia parcial para a obteno do ttulo de Especialista na rea de concentrao Gesto Empresarial, comisso julgadora do CESVALE. Orientadora: MSc. Maria de Lourdes de Melo Salmito Mendes.

Aprovada em 08/10/2008

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________ MSc. Maria de Lourdes Melo Salmito Mendes Centro de Ensino Superior do Vale do Parnaba

_____________________________________ MSc. Ricardo Vernieri Alencar Centro de Ensino Superior do Vale do Parnaba

Seja a mudana que voc quer ver no mundo. Mahatma Gandhi

A revoluo gerencial e pessoal comea pelo 5S. Joo Martins da Silva Professor do Dep. de Engenharia de Produo da UFMG Pesquisador e implantador do Programa 5S no Brasil

RESUMO

As empresas buscam a qualidade, desafiando a cultura e a prpria sobrevivncia. No mundo globalizado, a procura por menor custo e maior qualidade est em alta. S se sobrevive se a organizao tiver competncia comprovada. Neste contexto, o presente trabalho procura contribuir abordando os conceitos de uma filosofia oriental chamada 5S, que fundamenta o desenvolvimento das corporaes de sucesso. Atravs de levantamentos bibliogrficos e consultas na internet de sites especializados, aponta, etapa por etapa, uma metodologia de implantao do Programa, no que tange a prticas adotadas nas empresas para organizao, ordenao, higiene, sade e autodisciplina, as quais podem ser aplicadas no trabalho e, por extenso, na vida pessoal de seus colaboradores. Prope, ao final, uma metodologia para a manuteno do Programa 5S numa empresa.

Palavras chave: 5S; Empresa; Globalizao

ABSTRACT

The companies search the quality, defying the culture and the proper survival. Actually the search for lesser cost and greater quality are in high. It is only survived if the organization will have proven ability. In this context, the present work looks for to contribute approaching the concepts of an eastern philosophy called 5S, that it bases the development of the success corporations. Through bibliographical surveys and consultations in the Internet of specialized sites, it points, stage for stage, a methodology of implantation of the Program, in what it refers to the practical ones adopted in the companies for organization, ordinance, hygiene, health and self-discipline, which can be applied in the work and, for extension, in the personal life of its collaborators. In the end, it suggests a methodology for the maintenance of the Program 5S in a company.

Keywords: 5S; Company; Globalization

SUMRIO
Pagina 1. INTRODUO ................................................................................................ 2. O Programa 5S................................................................................................ 2.1. Histria do Programa 5S...................................................................... 2.2. A prtica do 5S no Brasil...................................................................... 2.3. Conceitos do 5S................................................................................... 2.4. O significado de cada S .................................................................... 3. Implantao do Programa 5S ......................................................................... 3.1. Por que o 5S......................................................................................... 3.2. Fases de implantao do Programa 5S............................................... 3.2.1. Passos para implantao do Programa 5S............................... 3.2.2. Roteiro para implantao do Programa 5S............................... 3.2.3. Detalhamento dos Sensos ....................................................... 3.2.3.1. Senso de Utilizao (ou Seleo) ............................... 3.2.3.2. Senso de Ordenao (ou Arrumao) ........................ 3.2.3.3. Senso de Limpeza ...................................................... 3.2.3.4. Senso de Sade e Higiene ......................................... 3.2.3.5. Senso de Autodisciplina ............................................. 4. Manuteno do Programa .............................................................................. 4.1. Proposta de Plano Geral para Manuteno do Programa .................. 4.1.1. Plano de Ao para Manuteno do Programa ....................... 4.1.2. Ranking Mensal ........................................................................ 9 10 11 12 13 14 16 16 19 20 26 28 28 28 30 32 34 36 36 39 40

4.1.3. Premiao ................................................................................ 5. CONCLUSO ................................................................................................. 6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................... Anexo 01: Lista de Verificao para Auditoria de Certificao no Programa 5S Anexo 02: Planilha de Inspeo do Programa 5S ..............................................

40 41 42 43 45

1. INTRODUO As empresas buscam a qualidade, desafiando a cultura e a prpria sobrevivncia. No mundo globalizado, a procura por menor custo e maior qualidade est em alta. S se sobrevive se a organizao tiver competncia comprovada. O Programa 5S contribui como um diferencial na competitividade das Empresas, pois tem como objetivo transformar o ambiente das organizaes e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos funcionrios, diminuindo desperdcios, reduzindo custos e aumentando a produtividade das mesmas. O Programa 5S foi concebido por Kaoru Ishikawa em 1950, no Japo do ps-guerra, provavelmente inspirado na necessidade, que havia ento, de colocar ordem na grande confuso em que ficou reduzido, aps sua derrota para as foras aliadas. O Programa demonstrou ser to eficaz enquanto reorganizador das empresas e da prpria economia japonesa que, at hoje, considerado o principal instrumento de gesto da qualidade e produtividade utilizado naquele pas (WERKEMA, 1995, p.11). De origem japonesa, o Programa 5S foi oficialmente lanado no Brasil, a partir de maio de 1991, pelos pesquisadores da Escola de Engenharia da UFMG ( Universidade Federal de Minas Gerais), atravs da Fundao Christiano Ottoni. Este programa ganhou espao rapidamente no Brasil (IPEM SP, 2008). Atravs de pesquisa bibliogrfica exploratria, este trabalho prope uma metodologia para manuteno do Programa 5S, para isto: Fundamenta os aspectos referentes ao Programa 5S ; Esclarece seus principais pontos; Apresenta uma metodologia de implantao do Programa 5S, que poder ser utilizado e ajustado para qualquer empresa, respeitando suas peculiaridades.

2. O Programa 5S Ao se implantar o Programa 5S na empresa demonstra-se aos clientes e parceiros a preocupao com a qualidade, nos seus mais bsicos princpios. Sendo indispensvel que a alta administrao assuma a liderana do processo. Ela precisa motivar e dar o exemplo, pois as pessoas ficam inevitavelmente cansadas e sujas quando limpam e organizam seu trabalho. A conscientizao ocorre no apenas por meios de discursos e reunies, mas tambm atravs de aes. muito difcil envolver a todos ao mesmo tempo. Assim, alguns setores da empresa podem servir de exemplo para outros. O que 5S? Basicamente a determinao de organizar o local de trabalho, mantendo-o arrumado e limpo; manter as condies padronizadas, assim como a disciplina necessria para a realizao de um bom trabalho. O nome 5S vem das iniciais de cinco palavras japonesas seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke que querem dizer: seleo, ordenao, limpeza, padronizao e disciplina. Antes de iniciar as atividades do Programa 5S, deve-se fotografar o local do trabalho, pois so teis em comparaes quando os 5S estiverem em plena atividade. O Programa 5S foi desenvolvido com o objetivo de transformar o ambiente das organizaes e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos funcionrios, diminuindo desperdcios, reduzindo custos e aumentando a produtividade das instituies. Apesar de fcil entendimento, seguir tais premissas no uma tarefa to simples e exige esforo coletivo. Outro fator que importante ser citado, que o programa, uma vez implantado, no se conclui, ou seja, no basta apenas implant-lo. O 5S um programa que necessita manuteno, que so feitas atravs de auditorias

internas, e sua continuidade depende da colaborao de todos os funcionrios, em todos os nveis da organizao. 2.1. Histria do Programa 5S Aps os bombardeios realizados nas cidades de Hiroshima e Nagazaki em 1946, o Japo perdera seus principais parques industriais, fonte maior de sua renda e sobrevivncia. Portanto, essa situao fez com que o pas tivesse que reinicializar o seu processo de industrializao e desenvolvimento. Isso ocorreu em um momento que o Japo almejava o desenvolvimento da indstria voltada exportao, o que significava um mercado consumidor altamente promissor. A destruio das cidades ocorreu porque o Japo no apoiou as tropas aliadas, e tambm porque o pas efetuou ataques s tropas americanas, fator preponderante para a utilizao da bomba atmica pelos Estados Unidos (WERKEMA, 1995, p. 11). Ao finalizar a guerra, as indstrias japonesas buscaram se reestruturar. Tendo a necessidade de voltar a ser competitiva, a gesto dessas indstrias passou a se preocupar com a qualidade.

Fig. 01 Japo da destruio a reconstruo. (GONZALEZ; JUNGLES, 2008)

O Programa 5S foi concebido por Kaoru Ishikawa em 1950, no Japo do ps-guerra, provavelmente inspirado na necessidade, que havia ento, de

colocar ordem na grande confuso em que o pas ficou reduzido aps sua derrota para as foras aliadas. O Programa demonstrou ser to eficaz enquanto reorganizador das empresas e da prpria economia japonesa que, at hoje, considerado o principal instrumento de gesto da qualidade e produtividade utilizadas naquele pas (IPEM SP, 2008).

Kaoru Ishikawa nasceu em 1915 e se formou em Qumica Aplicada pela Universidade de Tquio em 1939. Aps a guerra, ele se envolveu nos esforos primrios da JUSE para promover qualidade. Posteriormente, tornou-se presidente do Instituto de Tecnologia Musashi. At sua morte, em 1989, o Dr. Ishikawa foi figura mais importante no Japo na defesa do Controle de Qualidade. Foi o primeiro a utilizar o termo Controle de Qualidade Total e desenvolveu as "Sete Ferramentas", nas quais considerou que qualquer trabalhador pudesse trabalhar. Ele sentiu que isso o distinguiu em relao s outras abordagens por ele observadas, que colocavam a qualidade nas mos dos especialistas. Recebeu muitos prmios durante sua vida, incluindo o Prmio Deming e a Segunda Ordem do Tesouro Sagrado, uma altssima honraria do governo japons (CASTRO, 2008).

2.2. A prtica do 5S no Brasil A partir de maio de 1991, quando o Programa foi lanado formalmente no Brasil, sua importncia fundamental na criao do ambiente da Qualidade Total tem sido reconhecida amplamente pelas organizaes (DJAIR, 2008). A prtica do 5S tem produzido conseqncias visveis no aumento da autoestima, no respeito ao semelhante, no respeito ao meio ambiente e no crescimento pessoal. Uma maior aproximao entre pessoas tem sido incentivada por meio da melhoria no relacionamento interpessoal, principalmente mediante a escuta ativa, e pela eliminao de privilgios que impedem o esforo coletivo em prol de objetivos comuns (CROSBY, 1998, p. 98). O contnuo desenvolvimento da autodisciplina promove o crescimento do ser humano em iniciativa, criatividade e respeito. Com o desenvolvimento do senso de utilizao, decreta-se guerra ao desperdcio de inteligncia, tempo e matria prima. O combate ao estresse auxiliado pelos sensos de ordenao, limpeza e sade. Neste

ultimo destaca-se a necessidade da auto-estima, talvez o fator mais relevante para uma revoluo de natureza interior.

2.3. Conceitos do 5S Durante a promoo das atividades da qualidade, pesquisadores e usurios japoneses comearam a perceber que, enquanto alguns ramos do conhecimento so universais e igualmente aplicveis em todos os pases do mundo, a qualidade dependia muito de fatores humanos e culturais, devendo ento apresentar diferenas de um pas para outro. Foi devido a este recurso que a implantao de programas de qualidade no Japo, em que disciplina e persistncia so fatores fundamentais para sua manuteno, obteve tanto xito e fez com que fosse possvel a reestruturao de suas indstrias (WERKEMA,1995, p. 11). Os primeiros programas de qualidade buscavam basicamente (LAPA, 1998):
- garantir a manuteno e a boa utilizao dos equipamentos; - evitar perdas produtivas com paradas desnecessrias; - maior segurana para os operrios; - reduzir a poluio emitida pelas fbricas; - melhor relao entre os funcionrios e a empresa; - maior qualidade dos produtos; - maior qualidade dos servios; - preocupao com a sade dos funcionrios; - ambiente de trabalho mais agradvel; - qualidade de vida mais elevada.

De acordo com (LAPA,1998), basicamente os conceitos iniciais para a implantao do programa 5S so qualidade e padronizao. Inicialmente vistos como simples, eles so extremamente escassos nas indstrias. A noo brasileira de padronizao e qualidade no boa, j que no se encontra literatura suficiente, educao adequada e treinamento daqueles que ocupam altos cargos. Portanto, antes de conhecer toda a sistemtica da qualidade, fundamental o conhecimento total da empresa e os fatores relevantes para a implantao do programa.

2.4. O significado de cada S O termo 5S se deve as cinco palavras iniciadas pela letra S, que pronunciadas em japons significam: Seiri (organizao), Seiton (arrumao), Seiso (limpeza), Seiketsu (padronizao) e Shitsuke (disciplina). Basicamente so essas as premissas do programa. De acordo com (LAPA,1998), foram introduzidos mais quatro conceitos, alm dos j citados (Senso de Firmeza, Senso de Dedicao, Senso de Relato com nfase, Senso de Ao simultnea). Porm a nomenclatura continua a mesma, e apenas poucas empresas inseriram estes outros conceitos. Os conceitos fundamentais do programa 5S so (LAPA, 1998):
- SEIRI Significa seleo. No programa significa diferenciar o til do desnecessrio. Atravs disso, busca-se eliminar tudo que no possui utilidade de modo a evitar que se transformem em problemas. Deve ser aplicado em todos os aspectos do ambiente de trabalho, desde as mesas at os arquivos dos computadores. Utiliza-se a estratificao para tal gerenciamento, ou seja, criam-se extratos de importncia para os objetos existentes. - SEITON Significa arrumao/ordenao. Este senso enfoca a importncia da colocao ou disposio dos objetos de forma correta, ou seja, devem-se definir um lugar para as ferramentas de trabalho, guard-las e obedecer s regras, onde cada objeto tem que ter nome. Portanto, o senso de arrumao tem como objetivo permitir a localizao dos objetos com maior facilidade, evitando perda de tempo com a procura. Como ponto de partida para a aplicao deste senso, deve-se averiguar com freqncia a utilizao dos objetos, definindo o que deve ser descartado, e o que deve ser mantido como itens reservas, o que deve ser guardado em locais distantes, o que deve ser guardado no local de trabalho e finalmente, o que deve ser colocado sempre disposio. - SEISO Significa limpeza. Este senso busca acabar com a sujeira e o lixo, na forma de inspees. Com isso, busca-se um local de trabalho limpo e agradvel. Para produzir com qualidade fundamental que se trabalhe com alta preciso. Para isso devem-se ter as mquinas e ferramentas sempre limpas. Alm disso, a questo da aparncia externa da fbrica, tanto os consumidores quanto para a sociedade, tambm so salientadas neste senso. Portanto, o programa encara a questo da limpeza, tanto no seu real significado, como na questo da inspeo atravs dela. - SEIKETSU Significa sade e higiene. Basicamente, o objetivo deste senso manter os trs sensos anteriores, organizao, arrumao e limpeza. Este item inclui outras consideraes, tais como cores, formas, iluminao, ventilao,

calor, vesturio, higiene pessoal e tudo o que causar a impresso de limpeza. Destaca-se disso tudo, o gerenciamento das cores, desde as paredes do ambiente at a cor dos uniformes dos funcionrios. Alm disso, o gerenciamento visual, que consiste na anlise crtica de tudo que perceptvel ao olho humano e a criatividade para a implantao de tcnicas que tornem o ambiente de trabalho mais agradvel, so fundamentais para a introduo deste senso. - SHITSUKE Significa autodisciplina. Consiste na execuo das tarefas da maneira como elas realmente deveriam ser feitas. A nfase deste senso est na criao de um ambiente de trabalho agradvel, em que todos os usurios deste ambiente tenham bons hbitos. necessrio salientar que disciplina no equivale a algo negativo ou submisso s regras existentes, e sim s atitudes que iro ajudar as pessoas a terem bons hbitos e a respeitar os outros em seu cotidiano. Basicamente, estes conceitos de disciplina parecem ser fceis de serem alcanados, mas as experincias de implantao do programa identificam este senso como sendo um dos de maiores dificuldades, pois envolve comportamentos pessoais, ou seja, hbitos que as pessoas possuem desde a infncia e que devem ser alterados gradativamente. Uma vez estabelecido os 4S se estabelece a autodiscipl ina.

Fig. 2: Interligao dos 5S (GONZALEZ; JUNGLES, 2008, pg. 04)

3. IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S Sobre a implantao do Programa 5S:

Apesar da simplicidade dos conceitos e da facilidade de aplicao na prtica, a sua implantao efetiva no constitui uma tarefa simples. Isto porque a essncia dos conceitos a promoo de mudana de atitudes e hbitos das pessoas. Hbitos e atitudes essas, construdos e incorporados pela convivncia e experincia dessas pessoas ao longo de suas vidas. De repente, ao tomarem conhecimento destes conceitos to bvios, sentem-se seduzidos a iniciar j a sua implantao. Mas certamente, as atitudes e hbitos decorrentes da prtica dos 5S vo se chocar com hbitos e atitudes incorporadas na maneira de serem e agirem. Este constitui um aspecto crtico da implantao. preciso que sejam criados um clima e condies adequadas para o sucesso destas mudanas. A prtica destes conceitos de maneira forada pode promover uma mudana apenas aparente existente at que cesse a fora que o impeliu a adotar aquela atitude de falsa mudana. Portanto, a implantao do Programa 5S precisa ser sistematizada e planejada em todos os passos, para garantir a longevidade da mudana incorporada pela adoo daqueles conceitos simples. Quanto maior e mais complexa a organizao, maior ser a necessidade desta estruturao e mais detalhada ela dever ser. A natureza e intensidade das relaes presentes no ambiente organizacional vo influenciar fortemente e podem constituir fator de sucesso ou insucesso na implantao dos 5 S. A implantao ser to mais facilitada quanto mais o clima organizacional se aproximar do modelo das relaes familiares (CASTRO, 2008).

3.1. Por que o 5S? Em qualquer lugar, como o ambiente de trabalho, o ambiente de estudo e os ambientes familiar e social, produzem um estilo de vida de qualidade. A adoo do Programa 5S comprovadamente produz (DJAIR, 2008):
Aumento da auto-estima; Respeito ao semelhante; Respeito ao meio-ambiente; Crescimento pessoal; Melhoria do relacionamento interpessoal; Agilidade na execuo das tarefas; Incentivo criatividade e iniciativa; Autodisciplina; Facilidade de localizao de objetos; Reduo de acidentes e imprevistos; Aumento e otimizao do uso dos espaos; Autonomia;

 Eliminao do desperdcio; Reduo de custo e, conseqentemente, aumento do lucro; Maior satisfao do funcionrio; Reduo do estresse; Esprito de melhoria contnua pessoal e, conseqentemente, coletiva e, portanto, social; Ambientes mais limpos e organizados; Um ambiente de trabalho bonito e agradvel; Clientes mais satisfeitos.

Alguns exemplos da implantao do Programa 5S no Brasil (DTCOM, 2008).

a) VALE - Companhia de Minerao Vale do Rio Doce Aspecto do 5S analisado: potencial de combate ao desperdcio. Resultado: A empresa conseguiu identificar cerca de U$8.000.000 (oito milhes de dlares) em bens patrimoniais e pequenos itens de consumo em excesso nos seus armrios, almoxarifados e instalaes industriais. Histrico da empresa: Atualmente, qualquer pessoa que se interessa em estudar o mercado de aes, seja como investidor, seja como curioso, ouvir que a CVRD uma das empresas mais seguras para se investir. a maior empresa brasileira do ramo de minerao. Emprega mais de 41 mil funcionrios. b) ALBRAS - Alumnio Brasileiro S.A. Aspecto do 5S analisado: Dentre os muitos resultados conseguidos, destaca-se um nmero significativo no combate a acidentes de trabalho. Resultado: Num certo setor da empresa, em um ano, o nmero de acidentes caiu de 147 para 0 (zero!). Histrico da empresa: A Albras presta servios para algumas das maiores e mais respeitados empresas do Brasil. Como Yakult, Nestl, Seara, Piervale, Trombini, Ambev, Johnson Diversey, Perdigo, Klabin, Schincariol. No site da empresa introduzem a apresentao com os dizeres: No queremos ser os maiores, mais sim os melhores. Uma empresa consciente que a busca pela melhoria comea pelos 5S. c) COELCE - Companhia Energtica do Cear Aspecto do 5S analisado: Combate ao desperdcio e melhoria do clima organizacional. Resultado: As assistentes sociais da empresa passaram por um processo de reflexo profunda e redefiniram o seu papel na empresa e na comunidade a partir da constatao do potencial transformador do 5S. Histrico da empresa: Sendo responsvel pela distribuio de energia no Estado do Cear, atua em uma rea total de 148.825 km2 e 184 municpios, e atende a aproximadamente 2.500.000 de clientes. d) Uma grande empresa da construo civil usou o 5S para alcanar o seu programa de Qualidade e Produtividade. Resultado: O nvel de motivao e produtividade melhorou muito. O contato com a filosofia, embutida no Programa, despertou iniciativas de restaurao da dignidade humana: re-educao para a higiene pessoal, alfabetizao na obra e preocupao com a ecologia foram alguns dos

efeitos imediatos observados. Ao longo de seis meses, os custos da atividade crtica da obra caiu mais de 60%, sem a necessidade de se ministrar conhecimento adicional aos cooperadores.

3.2. Fases de implantao do Programa 5S FASES DA IMPLANTAO PREPARAO IMPLANTAO MANUTENO Prover o que necessrio para Consolidar Identificar UTILIZAO das tarefas o e que por execuo das ganhos e obtidos implantao de forma a e sero garantir que os avanos e de ganhos mantidos. Padronizar aes mostraram eficazes os causas. do de Promover ou aes seus bloqueio contra de na eliminao das as de na de necessrio para execuo tarefas necessitamos daquilo. julgado desnecessrio ou em excesso. Guardar, Definir onde e como dispor ORDENAO os itens necessrios para a execuo das tarefas. acondicionar sinalizar os

SENSOS

que descartar aquilo fase

acordo com as definies feitas na fase anterior.

Identificar sujeira, LIMPEZA

as

fontes

de as Eliminar as fontes

identificar

bloqueio que se

causas, limpar e planejar a de sujeira. eliminao das fontes de sujeira. Identificar higinicos

ASSEIO

os de

fatores Eliminar risco nos riscos trabalho atenuar efeitos.

locais de trabalho e planejar ambiente aes para elimin-los.

Identificar conformidades AUTODISCIPLINA oportunidades

nonos Eliminar as no-

padres existentes e as conformidades

de encontradas na reincidncia (mecanismo melhorias para os quatro fase anterior. prova de outros sensos. Fases de implantao do Programa 5S (DJAIR, 2008). bobeiras).

3.2.1. Passos para implantao do Programa 5S . a) Primeiro Passo: Para dar incio implantao dos Conceitos 5S essencial envolver todas as pessoas da organizao ou da Empresa. b) Segundo Passo: Dividir a empresa em reas fsicas, setores ou clulas produtivas, onde a equipe daquela rea, pretende implantar os 5 Sensos. Exemplos: Carpintaria Manuteno Civil Ferramentaria Depsito Escritrios Restaurante Oficina de equipamentos mveis rea de arquivos c) Terceiro Passo Aps definidas as reas fsicas onde sero implantados os 5 Sensos, deve-se observar todos os itens: ESPAO, MOBILIRIO, DISPOSITIVO, DOCUMENTOS E MATRIA-PRIMA.

QUESITO

DEFINIO

PREPARAO

IMPLANTAO

Local prprio de de rea para a execuo trnsito ou ESPAO

Definir

um

Layout

(disposio de mobilirio)

tarefas, Identificar ONDE cada que seja funcional e seguro.

(d

pessoas, tarefa do seu processo Funcional a disposio di para Cuidar para que cada se de tarefa seja materiais, em local adequado e matria preparado para tal. Discutir com pessoas envolvidas. desenvolve Seguro

equipamentos, materiais executada. guarda/depsito ferramentas, equipamentos,

em que o fluxo de trabalho di executada ocasionar perda de tempo. disposio as movimentao pessoas, materiais equipamentos desimpedida obstculos. onde

sem di aquela

eq

a pr

prima e dispositivos. Ex: Salas, oficinas,

de or

e qu de

ne

cozinha, depsitos, etc.

Quesito Espao (DJAIR, 2008).

QUESITO

DEFINIO

PREPARAO Identificar cada item do

IMPLANTAO

mobilirio, relacionando- Colocar Bens utilizados para ou decorar ainda ou os. Incluir na relao o pessoas. se houver. Avaliar a apenas

os

excessos de

disposio

outras

acomodar materiais equipamentos, ambientes

pessoas,

nmero do patrimnio, Promover a venda ou pr sucateamento do inservvel.

or

real Providenciar a reposio in o Para repor ou adicionar aproveite em

MOBILIRIO guardar documentos. Ex: Cadeira, mesa, armrio, porta-clips,

necessidade de t-los. daquilo que estiver faltando. Mantenha necessrio e justificvel mobilirio, no local de trabalho. criativas, perigosas. mas Admita adaptaes pessoas, no lugar. permita improvisaes

de

o pe

arquivo, estante,

descarte das outras reas e el

primeiro pr

escada, quadro, etc.

Quesito Mobilirio (DJAIR, 2008).

QUESITO

DEFINIO

PREPARAO

IMPLANTAO

Relacionar todos os Todo eletrnico tarefa acessria. DISPOSITIVO Ex: Terminal de equipamento dispositivos. Colocar o excesso mecnico, eltrico ou Verificar a utilizao disposio de outras reas. utilizados dos dispositivos, isto , Promover a venda ou existem, de a sucateamento do inservvel. uso, Repor aquilo que estiver Ao repor ou adicionar aproveite o possam descarte de outras reas, a em primeiro lugar. das Estabelecer forma de controle do uso de dispositivos. forma freqncia quantas utilizam, etc. computador, luminrias, que tomadas comprometer na execuo de uma porque

pr

or

in

di

lo

ar

pessoas faltando.

ca

de Evitar improvisaes dispositivos,

de

pr

re

eltricas, extintor de segurana incndio, calculadora, pessoas. ferramentas manuais, grampeador, etc.

pr

or

in

di

lo Quesito Dispositivo (DJAIR, 2008).

ar

QUESITO

DEFINIO

PREPARAO

IMPLANTAO Eliminar a multiplicidade de documentos. Descartar os e de papis que no desatualizados sejam teis. Antes descartar documentos verifique se no existe legislao especfica que determina a necessidade de mant-los em arquivo. Definir o destino de cada grupo de documentos( quadro de avisos, arquivo, estante, etc.). de ser Definir o perodo no de seu pela permanncia de cada grupo documentos o devido local e indicar quem responsvel atualizao dos mesmos.

Toda informao e/ou Relacionar todos os comunicado papel ou que documentos existentes e registro Verificar a utilizao e cuja dos documentos, isto , tenha como meio o utilizados. eletrnico

finalidade seja servir porque existem, porque de consulta, leitura, esto ali, qual a utilidade fonte de dados ou deles, a freqncia de DOCUMENTOS estudo. Ex: grficos, dados, boletins, mensagens correio software, etc. uso, quantas pessoas utilizam, etc. Relatrios, Evitar improvisaes folha de que possam a das livros, comprometer manuais, segurana de pessoas. eletrnico,

Quesito Documentos (DJAIR, 2008).

QUESITO

DEFINIO Material empregado para: Desenvolver as atividades ou executar as tarefas Proteo da equipe Conforto da equipe de ou consumo utilizado

PREPARAO

IMPLANTAO

D Relacionar a matriaprima existente e consumida na rea.

co Adequar os estoques s necessidades de consumo de cada item relacionado. Acompanhar os consumos e custos de estoques no sentido de reduzi-los gradativamente.

co

(P

Ex: Fios, cabos, peas de Verificar a aplicao e MATRIAPRIMA reposio (componentes consumo. mecnicos, eltricos e Verificar se o uso eletrnicos), material de compatvel limpeza em e higiene, necessidade clips, com a (porque

co

pa

hi

de

caneta, blocos de papel ter em estoque?). branco, borracha, impressos e formulrios virgens, EPI ( Equipamentos de Proteo Individual),

pa

co

copos para caf, gua, etc. Quesito Espao (DJAIR, 2008).

3.2.2. Roteiro para implantao do Programa 5S. A implantao do programa 5S deve comear por uma faxina geral, no sentido fsico e mental. Apesar de no ser fcil implement-lo, ele simples, profundo e altamente organizador, mobilizador e transformador do potencial humano latente nas organizaes. Segundo (LAPA, 1998), a seqncia usual de elaborao de um plano : 1. Ter em mente os objetivos gerais e especficos a atingir. 2. Ter ou adquirir conhecimento sobre o assunto por meio de seminrios, cursos, palestras, materiais didticos diversos, visitas a organizaes modelo, etc. 3. Relacionar todas as idias possveis sobre o tema, incluindo as sugestes das pessoas que sero afetadas pelo mesmo. 4. Analisar criticamente as idias e eliminar aquelas que no sejam adequadas s circunstncias. 5. Fazer uma separao ntida entre plano diretor genrico: Plano ttico, mais detalhado, e; Plano operacional, que so os prprios padres operacionais prontamente executveis. 6. Aps definir as aes que devem constar do plano (O Que), responder as perguntas complementares relevantes (Quem vai fazer e quem ser beneficiado), (Como deve ser feito, sendo suficientemente especifico em funo do nvel do plano), (Onde a atividade deve ser feita, incluindo os seus benefcios), (Quando a atividade deve ser feita, ou o perodo, ou a data limite para atividade). 7. Definir a forma de avaliao dos resultados, a periodicidade de avaliao e estar certo de que o sistema de gerenciamento garanta as aes corretivas necessrias. 8. Esclarecer outros aspectos relevantes para a compreenso do plano.

A maneira usual de se apresentar um plano, com texto contnuo, tem perdido espao para uma apresentao sucinta, num nico quadro organizado. Ressaltem-se as seguintes observaes importantes: Detalhar, tanto quanto possvel, os custos envolvidos e comparar com as vantagens, isto , ficar atento relao custo/benefcio. Algumas organizaes tm implantado o 5S gastando muito dinheiro, dando uma demonstrao de que o senso de utilizao no est bem afinado. A inteligncia o primeiro recurso a ser exaustivamente utilizado. Tomar referncia s condies especficas e a cultura local, tomando cuidado para no impor mudanas drsticas. preciso partir das condies preexistentes, sem impor traumas s pessoas. Estar sempre atento s possveis resistncias execuo do plano, principalmente pelas pessoas que no foram consultadas na sua elaborao. Fazer sempre avaliaes sobre os fatores que podero fortalecer ou enfraquecer a viabilidade do plano. Deixar sempre margem para que os executantes exeram a sua criatividade e elaborem o seu prprio plano detalhado, com base na realidade local. Fazer um excelente plano, mas se ele se mostrar inadequado, mudar para incorporar novas experincias e fatores desconsiderados anteriormente.

3.2.3. Detalhamento dos Sensos. 3.2.3.1. Senso de Utilizao (ou Seleo) Conceito: Separar o til do intil, eliminando o desnecessrio. - Consultar o tempo mnimo de guarda dos documentos legais da organizao. Por exemplo, alguns documentos devem ser guardados durante cinco anos, aps este tempo, estes podem ser direcionados ao arquivo morto ou destrudos (enviados para reciclagem). - Promover uma faxina geral inicial, aproveitando a ocasio para listar os equipamentos e materiais que precisaro ser removidos e/ou consertados. - Fazer uma amostragem prvia do grau de dificuldade envolvido na mobilizao geral, praticando-a num local restrito. - Selecionar e organizar, previamente, as reas de destino provisrio dos diversos materiais a serem movimentados. - Acionar o setor de patrimnio para ajudar na logstica da movimentao e destinao dos excessos identificados. - Providenciar para que todos os interessados tenham conhecimento dos materiais com potencial de reutilizao interna. - Documentar e divulgar os resultados obtidos com a mobilizao, expressando esses resultados da forma mais impactante possvel. 3.2.3.2. Senso de Ordenao (ou Arrumao) Conceito: Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar documentos e ferramentas facilmente. A ordenao facilita a utilizao, diminuindo o tempo de busca. A proximidade entre dois sensos tal que no h uma linha divisria clara entre eles sendo que, no Japo, geralmente se faz referncia ao seiri/seiton como constituindo um conceito

unitrio. A distino feita aqui apenas didtica, uma vez que a ordenao segue, naturalmente, a seleo de itens necessrios e desnecessrios, mas, exige ateno especial. Disposio dos itens de forma sistemtica (Layout) e estabelecimento de um excelente sistema de comunicao visual para rpido acesso aos mesmos. Um bom exemplo deste senso pode ser encontrado nos manuais de instruo sobre segurana de avies. Toda a comunicao feita com o mximo de desenhos e o mnimo de palavras, para permitir uma compreenso instantnea das informaes, em casos de emergncias. Exortaes por meio de frases e discursos tm efeito mnimo para incentivar a prtica da ordenao. necessrio padronizar e criar referncias visuais para que essa prtica se torne um hbito, marcando o lugar exato de cada coisa, de forma inconfundvel. Benefcios: - Economia de tempo; - Diminuio do cansao fsico por movimentao desnecessria; - Evacuao rpida em caso de perigo; - Melhoria do fluxo de pessoas e materiais; - Diminuio do estresse por buscas mal sucedidas. Os itens devem ser guardados de acordo com a freqncia de uso, por exemplo: FREQUNCIA DE USO ONDE GUARDAR Toda Hora No local de trabalho Todo dia Prximo ao local de trabalho Toda Semana Almoxarifado Sem uso previsvel Colocar disposio Freqncia de uso e onde guardar. Fonte: (LAPA, 1998) 1. A nomenclatura deve ser padronizada.

2. Guardar os objetos de forma que entra primeiro, sai primeiro. 3. Usar rtulos e cores vivas para identificar os objetos. 4. Guardar os objetos diferentes em locais diferentes. 5. Expor visualmente todos os pontos crticos, tais como: locais perigosos, partes das mquinas que exigem ateno especial, etc. 6. Cuidar para que a comunicao visual seja fcil e rpida. Por exemplo: no escrever frases longas, comunicar apenas uma idia chave por painel, ilustrar a idia com um desenho, preferencialmente. 7. Melhorar o layout de forma a facilitar o fluxo das atividades das pessoas. 3.2.3.3. Senso de Limpeza Conceito: Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a no sujar. Eliminar todo e qualquer trao de sujeira e agir na causa fundamental. Limpar rigorosamente os equipamentos visando a sua conservao. Praticar a limpeza de forma habitual e rotineira e, sobretudo, no sujar. Empresas como Toyota, Yamaha e Honda, em seus primrdios, concentraram os seus esforos iniciais em criar um ambiente asseado, eliminando vazamento de leo e combatendo a sujeira fsica. Mesmo quando no tinham dinheiro, investiam em pinturas do ambiente, usando tintas mais baratas, mas que davam a impresso de dignidade e asseio. Algumas organizaes e, em especial, lojas de departamentos procuram manter um ambiente que d ao cliente uma agradvel sensao de brilho e asseio total. Geralmente, o cliente fica impressionado e atrado por esse ambiente. O estado do banheiro deve merecer especial ateno, pois impacta diretamente as pessoas e, em especial, os clientes.

No 5S, alm do sentido usual ou especfico que a organizao queira dar a este senso, vai-se alm, estendendo-se a limpeza que visa manuteno dos equipamentos. Neste sentido, praticar o 5S nos equipamentos significa mant-los em plenas condies de uso, transformando a limpeza em oportunidades para inspees detalhadas, quando podero ser identificados problemas reais ou potenciais. Este enfoque no deve ser dado logo no incio, em que a limpeza deve ter uma abrangncia convencional de varrer, lavar, espanar, etc. Benefcios: - Sentimento de bem estar nos empregados. - Sentimento de excelncia transmitido aos clientes. - Manuteno dos equipamentos. - Preveno de acidentes. - Boa impresso aos clientes. Como fazer? 1. Educar para no sujar. 2. Treinar todos os operadores para que sejam capazes de conhecer completamente o equipamento que usam, de dentro para fora, e cumprir cronograma para inspees detalhadas durante a limpeza. 3. Elaborando, junto com os operadores, listas de verificao de todos os pontos do equipamento que meream ateno especial durante as inspees peridicas. 4. Distribuindo, amplamente, recipientes de coleta de lixo.

3.2.3.4. Senso de Sade e Higiene Conceito: Manter um ambiente de trabalho sempre favorvel a sade e higiene. Basicamente, o objetivo deste senso manter os trs sensos anteriores, organizao, arrumao e limpeza. Manter as condies de trabalho, fsicas e mentais, favorveis sade. Ter todos os empregados cumprindo procedimentos de segurana e

preocupados com a sua sade em sentido amplo. No pode haver empresa excelente com empregados sem um senso de sade. No adianta mandar consertar os empregados em hospitais quando eles ficam doentes, pois, sem o senso de sade, eles estaro, permanente, doentes. No 5S, o senso de sade, refere-se ao estado atingido com a pratica do 3S anteriores, acrescido de providncias rotineiras e habituais em termos de higiene, segurana no trabalho e sade pessoal. Enquanto a prtica dos trs primeiros sensos traz efeitos imediatos, o mesmo no ocorre com o senso de sade, pois, os resultados no so prontamente observveis. Ao praticar os trs sensos, iniciou-se, de fato, a prtica do senso da sade. Portanto, deve-se conter toda a ansiedade relativa implantao desse senso. Excesso de materiais, m ordenao e sujeira so, reconhecidamente, causas de acidente no trabalho e estresse. Combater essas causas j significa uma grande iniciativa para conservar a vida da empresa e dos empregados em boas condies. Benefcios: - Local de trabalho agradvel.

- Ausncia de acidentes. - Economia no combate a doenas (enfoque preventivo). - Empregados saudveis e bem dispostos. Os benefcios relativos ao senso de sade so evidentes pr si mesmos, j que o objetivo preservar a vida pelo seu valor intrnseco e, obviamente, para que o empregado possa transformar a sua energia fsica e mental em bens e servios. Cada dia afastado do trabalho e cada dia trabalhado sem energia e entusiasmo significam perdas financeiras para a empresa e perda de vida para o empregado. Como estimular o Senso de Sade? 1. Ter os 3Ss implantados. 2. Mapear e eliminar, sistematicamente, as situaes inseguras. 3. Difundir material educativo sobre sade em geral. 4. Manter excelentes condies de higiene nos banheiros, restaurantes, etc. 5. Promover, durante o perodo de trabalho, atividades rpidas para restaurao do equilbrio fsico, mental e emocional. 6. Garantir que todos os seus dependentes tenham uma alimentao balanceada. 7. Incentivar a prtica de esportes. 8. Distribuio das tarefas de forma racional, de modo que elas sejam efetuadas naturalmente, mesmo que em ritmo forte. 9. Estimular um clima de confiana, amizade e solidariedade.

3.2.3.5. Senso de Autodisciplina Conceito: Fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hbito, transformando os 5S num modo de vida. Se fosse possvel desenvolver nas pessoas apenas o senso de autodisciplina, no seria necessrio fazer qualquer referncia ao desenvolvimento dos outros sensos, pois a pessoa autodisciplinada toma a iniciativa para fazer o que deve ser feito. Entretanto, a prpria tecnologia de desenvolvimento da autodisciplina passa pela prtica dos sensos anteriores. Aprender sempre, ser paciente e perseverante, agir com integridade, compartilhar, ser justo e honesto so atributos prontamente associveis com o conceito de autodisciplina. Portanto, ele no , de forma alguma, implantvel. Assim como o senso de sade, ele pode ser apenas estimulado e, mesmo assim, em ambientes onde existam pessoas que possam dar exemplos e assumir, humildemente, o papel simultneo de aprendizes. O estmulo ao desenvolvimento da autodisciplina deve ser entendido como a luta permanente para manter e melhorar os 4Ss, ampliando o significado do senso de utilizao para identificao e soluo dos diversos problemas comuns a uma equipe, e sob a exclusiva responsabilidade da equipe. Ele pode ser monitorado, nas auditorias de 5S, com os itens como: Absentesmo. Cumprimento de acordos. Iniciativa de autodesenvolvimento. Iniciativa para identificar e resolver problemas. ndice de participao espontnea em equipes de trabalho.

Benefcios: - Previsibilidade dos resultados. - Auto-inspeo e autocontrole. - Melhoria contnua a nvel pessoal e organizacional. Como Desenvolver? 1. Compartilhar viso e valores. 2. Dar recompensa material e moral. 3. Educar para a criatividade. 4. Ter padres simples. 5. Melhorar as comunicaes em geral. 6. Treinar com pacincia e persistncia. 6.1. Demonstrar um bom exemplo da ao que se deseja; 6.2. Explicar a finalidade da ao; 6.3. Repetir a explicao muitas vezes; 6.4. Repetir a ao com o subordinado executando-a simultaneamente; 6.5. Observar o subordinado executando a ao sozinho; 6.6. Elogiar cada progresso ocorrido; 6.7. Se houver falha, repetir o ciclo desde o passo 6.1. 7. Atribuir responsabilidades e dar autoridade. 8. Criar um clima de confiana, amizade e solidariedade. 9. Lanar desafios compatveis com as habilidades.

4. MANUTENO DO PROGRAMA 5S To logo seja feito o grande movimento centrado nos 3S iniciais, deve-se fazer uma avaliao do ocorrido, capitalizar os resultados, e planejar o futuro. Nesta primeira avaliao, pode-se considerar que o 5S foi implantado, ou simplesmente introduzido, na organizao. A partir da, ele dever ser mantido e melhorado. Nos encontros setoriais devem-se solicitar sugestes para manter o 5S vivo. Essas sugestes devero ser incorporadas ao plano geral existente. 4.1. Proposta de Plano Geral para Manuteno do Programa Os primeiros resultados obtidos com a implantao dos Sensos de Utilizao, Ordenao e Limpeza impressionam, mas a sua manuteno e melhoria em longo prazo so extremamente difceis. Portanto, necessita-se de um plano geral consistente para a manuteno duradoura do programa 5S. Conforme segundo passo do item 3.2.1., a Empresa deve ser dividida reas fsicas, setores ou clulas produtivas. Para cada setor deve ser designado um multiplicador do Programa 5S. Havendo um supervisor formal no setor, recomenda-se que logo aps a implantao do programa, ele seja o multiplicador do programa. Aps isto, dever haver rodzio entre os funcionrios do setor a cada semestre. Recomenda-se que os setores sejam divididos em duas categorias:

Administrativo e Operacional. Elaborar um quadro e fix-lo em local de fcil visualizao, conforme exemplo da figura 02. Neste quadro devero constar os acompanhamentos mensais e informaes adicionais referentes ao Programa 5S.

Nas reunies gerais deve-se alertar da necessidade de se evitar a competio entre os setores, pois poder dispersar o esprito de cooperao existente na Empresa. Devendo-se ressaltar que os setores mais problemticos so os que devem ser mais ajudados.

Fig. 02: Modelo de quadro de acompanhamento [Chesf Teresina/PI] Aps a certificao do setor, devero ser realizados acompanhamentos mensais, preferencialmente no ltimo dia de cada ms. Dependendo do resultado das inspees, a certificao poder ser caada.

4.1.1. Auditoria de Certificao do Setor Os setores devero ter uma certificao inicial. Esta certificao ser realizada atravs da Lista de Verificao (Anexo 01) contendo perguntas para cada S do Programa, onde so verificados itens relacionados implantao do Programa. Um dos requisitos para a certificao da rea a comprovao de, pelo menos, 80% dos itens da Planilha. A Coordenao do Programa 5S na Empresa far a Auditoria de Certificao. O Setor dever apresentar um projeto de melhoria direcionado a algum dos itens: segurana do trabalho, ou meio-ambiente, ou economia de despesas. A participao do multiplicador de cada setor tambm um condicionante para a certificao. Portanto, para o setor receber a certificao deve-se atender aos 03 requisitos: a) Pontuao de pelo menos 80% dos itens da Lista de Verificao (Anexo 01); b) Apresentar pelo menos um projeto de melhoria voltado ao meio ambiente, ou segurana do trabalho, ou economia de despesas; c) Participao comprovada do multiplicador do setor no programa. Os Projetos de Melhoria devem ser atrelados certificao. Para obter o certificado, a rea dever apresentar um projeto envolvendo a Segurana no Trabalho, Meio Ambiente ou Economia de Despesas. Os projetos devem ser avaliados pelos Tcnicos de Segurana do Trabalho, Tcnicos de Meio Ambiente ou Gestores responsveis pela rea onde a economia de

despesas pode ser gerada. Aps aprovao, o projeto deve ser validado pelo coordenador do Programa 5S. Alguns exemplos de projeto que podem ser orientados ao Meio Ambiente pode ser a reduo dos resduos slidos gerados na produo. Ou a forma de acondicionamento destes resduos, j que existe uma legislao rigorosa. Para economia de despesas podem-se lanar mo de projetos voltados reduo no consumo de gua, telefone e energia eltrica, por exemplo. Para a Segurana do Trabalho tambm so muitos os temas onde projetos podem ser apresentados. Por exemplo, se existe na empresa uma campanha para relatos de incidentes. O histrico desses relatos torna-se fonte de idias, podendo-se envolver a CIPA da Empresa, se for o caso. A participao ativa do multiplicador da rea muito importante. Por isso, o terceiro fator condicionamente para a obteno do certificado o acompanhamento das atividades do multiplicador. Os resultados das planilhas de verificao devem ser avaliados pelo Coordenador do Programa 5S. O qual certificar o setor se os resultados forem satisfatrios. A Certificao dever ser divulgada no Quadro de Acompanhamento, conforme exemplo da figura 02.

4.1.2. Plano de Ao para Manuteno do Programa 5S Para manter a continuidade do Programa 5S no setor, necessria a implantao de uma rotina de inspeo por uma equipe do Programa 5S, a ser realizada mensalmente. A Equipe do Programa 5S dever ser escolhida entre os funcionrios mais participativos na implantao do Programa nos setores, devendo haver rodzio entre os funcionrios.

O que
Realizar inspeo mensal dos postos Pendncias

Quem
Responsvel do posto + equipe do Programa 5S Responsvel do posto + equipe do Programa 5S

Como
Observando os itens da planilha de inspeo (Anexo 02). Anotar as pendncias e tomar as providncias cabveis at a prxima inspeo. Calcular os pontos alcanados pelo setor: somando os pontos alcanados e dividindo pelo nmero de itens observados. No item da Planilha de Inspeo que tiver alguma pendncia no resolvida ou encaminhada em 30 dias ser descontado um ponto, por cada pendncia. Informar coordenao do programa o resultado do ms para ser anotado na planilha geral de postos. Aplicar sistema de rodzio, onde todos participam. Avaliando os resultados alcanados durante o semestre. Premiar os setores com os melhores resultados alcanados.

Quando
Mensalment e no ltimo dia do ms. Durante a inspeo

Preenchiment o da Planilha

Equipe do Programa 5S

Aps inspeo

Resultado mensal Troca dos responsveis dos postos Escolha do melhor posto

Responsvel do posto + coordenao do programa Responsvel do posto + coordenao do programa Coordenao do programa

At o 1 dia do ms subseqente inspeo. Semestral

Final do semestre

Auditoria do Sistema

Coordenao do Programa

Com a Lista de Verificao da Auditoria de Certificao do Anexo 01.

Anual

Plano de ao para manuteno do Programa 5S (autor)

4.1.2. Ranking Mensal A formao do ranking mensal se d pela contagem total dos pontos da Planilha de Inspeo (Anexo 02), da participao do multiplicador da rea, e do desenvolvimento dos projetos de melhoria. Os pontos so somados e a rea que obtiver mais pontos ser declarada a campe do projeto naquele bimestre (considerando avaliaes bimestrais). 4.1.3. Premiao Recomendam-se duas premiaes: uma para a rea Administrativa e outra para a rea Operacional. A Certificao ser para todas as reas que obterem os ndices prestabelecidos anteriormente, porm, as duas que lideram em seus setores (administrativo e Operacional), alm do certificado, podem ganhar um trofu. melhor pontuada novamente, dever passar o trofu para a nova campe. Este trofu ser de posse transitria, ou seja, na prxima avaliao, se a rea no for a

5. CONCLUSO O Programa 5S basicamente a determinao de arrumar e organizar um local de trabalho, manter arrumado e limpo, manter as condies padronizadas e a disciplina necessria para realizar um bom trabalho. Organizao, arrumao e limpeza referemse s atividades de pessoas, padronizao refere-se execuo das anteriores de forma sistematizada e, disciplina refere-se manuteno da nova ordem estabelecida. Para utilizar o 5S necessrio que se tenha uma metodologia de implantao e manuteno correta, para almejar ganhos maiores em termos de motivao, criatividade, produtividade e lucratividade. Se o lder e a equipe no tiverem motivao certamente cairo na acomodao, que vem acompanhada de regresso, e perde-se tudo o que for implantado. A participao de todos os funcionrios deve ser promovida, porque permite formar um sistema de gesto com pessoas e no das pessoas. Dever ser criado um clima de confiana em toda a equipe, resultando num ambiente de qualidade no local de trabalho, com gesto participativa. Somente quando os integrantes se sentirem orgulhosos por terem construdo um local de trabalho digno e se dispuserem a melhor-lo continuamente, ser compreendido a verdadeira essncia dos 5S.

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CASTRO, Eric Ricardo Calhau de, O Programa 5S. Disponvel em:

http://www.fasfsul.edu.br/artigos2006, acesso em 28 de agosto de 2008. CROSBY, P. A gesto pela qualidade. Banas Qualidade, v.8, n. 70, p. 98. Maro/98. DJAIR, Programa 5S. Disponvel em: http://www.lugli.org/2008/02/11/programa-5s, acesso em 27 de agosto de 2008. GONZALEZ, Ednaldo Favoreto; JUNGLES, Antnio Edzio, 5S no canteiro de Obra de um conjunto habitacional. Disponvel em: http://www.edinaldogonzalez.com.br, acesso em 26/08/2008. LAPA, Reginaldo. Os cinco sensos. Disponvel em: http://qualidade.ifsc.usp.br/arquivos/5s.pdf. Acesso em 27 de agosto de 2008. WERKEMA, M.C.C. As ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos; Belo Horizonte: Ed de Desenvolvimento Gerencial, 1995. http://www.dtcom.com.br/, acesso em 24 de maro de 2008. http://www.ipem.sp.gov.br/3emp/5esses.asp?vpro=abe , acesso em 12 de agosto de 2008.

Anexo 01: Lista de Verificao para Auditoria de Certificao no Programa 5S Nome do Setor: Responsvel: N 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Descrio do item
Existe um levantamento a fim de determinar o tempo mnimo de guarda de documentos legais da organizao. Os documentos legais existentes no setor esto devidamente organizados. Os documentos obsoletos foram direcionados ao arquivo morto, ou destrudos, ou enviados para reciclagem. A faxina geral inicial foi adequada. H uma lista dos equipamentos e materiais que precisaro ser removidos e/ou consertados. H prazos para a remoo destes equipamentos e materiais que precisaro ser removidos e/ou consertados. Foi acionado o setor de patrimnio para ajudar na logstica da movimentao e destinao dos excessos de materiais identificados. Foi providenciado para que todos os interessados tenham conhecimento dos materiais com potencial de reutilizao interna. Os materiais utilizados no setor foram organizados e guardados observando-se o local adequado e a freqncia de uso dos mesmos. Os pontos crticos do setor (locais perigosos, partes das mquinas que exigem ateno especial, etc.) foram visualmente expostos. Quanto a organizao dos objetos: Esto sendo guardados de forma que entra primeiro, sai primeiro. Usam rtulos e cores vivas para identificao.
SIM NO NAPL SIM

Data da Auditoria: Avaliao

NO NAPL

SIM

NO

NAPL

SIM

NO

NAPL

SIM

NO

NAPL

SIM

NO

NAPL

SIM

NO

NAPL

SIM

NO

NAPL

SIM

NO

NAPL

SIM

NO

NAPL

SIM

NO

NAPL

11

12 13

Objetos diferentes so guardados em locais diferentes. Houve melhoria no layout dos espaos de forma a facilitar o fluxo das atividades das pessoas. Os operadores so capazes de conhecer completamente o equipamento que usam, de dentro para fora, e cumprem cronogramas para inspees detalhadas durante a limpeza. Existem listas de verificao de todos os pontos dos equipamentos que meream

SIM

NO

NAPL

SIM

NO

NAPL

14 15 16

SIM

NO

NAPL

ateno especial durante as inspees peridicas. Foram distribudos amplamente, recipientes de coleta de lixo. Existe uma sistemtica de mapeamento e eliminao das s situaes inseguras.
SIM SIM NO NO NAPL NAPL

17 18 19 20 21 22 23 24 25

So difundidos materiais educativos sobre sade em geral. Os banheiros esto limpos e em bom estado de conservao. So promovidas, durante o perodo de trabalho, atividades rpidas para restaurao do equilbrio fsico, mental e emocional. H incentivos a prtica de esportes. As tarefas so distribudas de forma racional, de modo que elas sejam efetuadas naturalmente, mesmo que em ritmo forte. Existe alguma atividade para estimular um clima de confiana, amizade e solidariedade. Iluminao e ventilao so adequadas. Garantem um bom ambiente de trabalho. Materiais e equipamentos esto em boas condies de uso, lmpadas do setor esto em bom funcionamento, no esto queimadas. Os funcionrios mantm-se asseados (unhas, cabelos, asseio corporal). Todos os funcionrios utilizam o crach em local visvel para a rpida identificao. Os funcionrios sabem do resultado da ltima avaliao do 5S na sua rea, participaram dos planos de ao desenvolvidos e que tiveram sua origem na ltima avaliao.

SIM

NO

NAPL

SIM

NO

NAPL

SIM

NO

NAPL

SIM

NO

NAPL

SIM

NO

NAPL

SIM

NO

NAPL

SIM

NO

NAPL

SIM

NO

NAPL

SIM

NO

NAPL

Quantidade de SIM e NAPL: Observaes: Marcar NAPL quando no for aplicado ao setor auditado O setor ser certificado se pelo menos 20 dos itens forem SIM e NAPL, o equivalente a 80% da pontuao geral. Fonte: o autor

Anexo 02: PLANILHA DE INSPEO DO PROGRAMA 5S POSTO: RESPONSVEL: DATA DA INSPEO:

ITEM PONTOS DE OBSERVAO AVALIAO BOM OBSERVAES/PENDNCIAS

01

O tempo mnimo de guarda de documentos legais da organizao est sendo respeitado.

REGULAR RUIM BOM

02

Os documentos legais existentes no setor esto devidamente organizados.

REGULAR RUIM BOM

03

Os documentos obsoletos esto direcionados ao arquivo morto, ou destrudos, ou sendo enviados para reciclagem.

REGULAR RUIM BOM

04

A faxina geral est sendo preservada.

REGULAR RUIM BOM

05

Os equipamentos e materiais que precisam ser removidos e/ou consertados esto sendo tratados.

REGULAR RUIM BOM

06

H materiais inserviveis no setor em tratativas para remoo.

REGULAR RUIM BOM

07

Os materiais utilizados no setor esto organizados e guardados observando-se o local adequado e a REGULAR freqncia de uso dos mesmos. RUIM

08

BOM Os pontos crticos do setor (locais perigosos, partes das mquinas que exigem ateno especial, REGULAR etc.) esto visualmente expostos. RUIM

09

1. Os objetos esto sendo guardados de forma que entra primeiro, sai primeiro. 2. Os objetos usam rtulos e cores vivas para identificao. 3. Objetos diferentes so guardados em locais diferentes.
O layout dos espaos se encontra de forma a facilitar o fluxo das atividades das pessoas.

BOM REGULAR RUIM BOM

10

REGULAR RUIM

11

Os operadores conhecem completamente o equipamento que usam, e cumprem os cronogramas para inspees detalhadas durante a limpeza.

BOM REGULAR RUIM BOM

12

Esto sendo distribudos amplamente recipientes de coleta de lixo.

REGULAR RUIM BOM

13

A sistemtica de mapeamento e eliminao das situaes inseguras est sendo observada.

REGULAR RUIM BOM

14

Os banheiros esto limpos e em bom estado de conservao.

REGULAR RUIM

15 16

Esto so promovidas, durante o perodo de trabalho, atividades rpidas para restaurao do equilbrio fsico, mental e emocional. H incentivos a prtica de esportes. As tarefas eso sendo distribudas de forma racional, de modo que elas sejam efetuadas

BOM REGULAR RUIM BOM

REGULAR naturalmente, mesmo que em ritmo forte. RUIM BOM

17

A iluminao e ventilao esto adequadas e garantem um bom ambiente de trabalho.

REGULAR RUIM BOM

18

Os materiais e equipamentos esto em boas condies de uso, lmpadas do setor esto em bom funcionamento, no esto queimadas.

REGULAR RUIM

19

Os funcionrios mantm-se asseados (unhas, cabelos, asseio corporal). Todos os funcionrios utilizam o crach em local visvel para a rpida identificao.

BOM REGULAR RUIM BOM REGULAR RUIM

20

Os funcionrios sabem do resultado da ltima avaliao do 5S na sua rea, participam dos planos de ao desenvolvidos e que tiveram sua origem na ltima avaliao.

PONTOS ALCANADOS: OBSERVAES: No item, que tiver alguma pendncia no resolvida ou encaminhada em 30 dias ser descontado um ponto, por cada pendncia. Se o item no for aplicado ao setor (NAPL), o mesmo receber nota 3.

LEGENDA: BOM = 3 PONTOS; REGULAR = 2 PONTOS E RUIM = 1 PONTO (Marcar uma opo por item)

Fonte: o autor