UNIVERSIDAD AUTONOMA SAN FRANCISCO CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA COMERCIAL Y FINANCIERA

ASIGNATURA

: DOCUMENTACIN COMERCIAL Y ADMINISTRATIVA : ORGANIZACIN DE LA EMPRESA : MANUEL ORTIZ

TEMA

AUTOR CHUQUIPALLA SEMESTRE CICLO ACADMICO :

2012-II

AREQUIPA PER 2012

INDICE

Contenido
INDICE ............................................................................................................................... 1 INTRODUCCIN ............................................................................................................. 5 DESARROLLO DE TEMA .............................................................................................. 6 CONCEPTO DE ORGANIZACIN: .............................................................................. 6 Divisin del trabajo. .......................................................................................................... 6 NIVELES DE ORGANIZACIN: .................................................................................... 8 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN: .............................................................................. 9 ORGANIGRAMA: ........................................................................................................... 10 REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UN ORGANIGRAMA: .................................. 11 VENTAJAS QUE OFRECE LA CONFECCIN DEL ORGANIGRAMA: ............... 11 INCONVENIENTES DE CONFECCIONAR UN ORGANIGRAMA:........................ 12 CLASES DE ORGANIGRAMAS: ................................................................................. 12 FORMAS DE ORGANIZACIN: .................................................................................. 14 Modelo de organizacin jerrquica.............................................................................. 15 Inconvenientes................................................................................................................ 16 Modelo de organizacin funcional ............................................................................... 16 FUNCIONES QUE SE DESARROLLAN EN LA EMPRESA: .................................. 17 ACTIVIDADES DE LOS DEPARTAMENTOS DE UNA EMPRESA: ..................... 18 DIRECCION DE LA EMPRESA ................................................................................... 22 Las funciones de la direccin de una empresa ......................................................... 24 La direccin de la empresa........................................................................................... 25 La organizacin de la empresa .................................................................................... 29

Fases del proceso organizativo. .................................................................................. 30 La divisin del trabajo .................................................................................................... 32 A. Divisin funcional....................................................................................................... 35 B. Divisin por productos .............................................................................................. 39 C. Divisin por mercados .............................................................................................. 40 D. Divisin mixta ............................................................................................................. 40 E. Las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN) ..................................................... 42 El departamento de marketing ..................................................................................... 42 CONCLUSION ................................................................................................................ 45 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 46

INTRODUCCIN Una vez que la empresa ha sido creada debe dotarse de una estructura organizativa, es decir, debe establecerse una organizacin, dividiendo y distribuyendo el trabajo entre personas o departamentos que colaboren entre s para conseguir los fines propuestos. Para que la organizacin sea eficaz deben estar muy claros los fines que se pretenden alcanzar, as como las funciones y actividades que se deben desarrollar para alcanzar dichos fines. Una buena organizacin debe ser flexible, y esto se consigue a travs de la coordinacin y la comunicacin entre todos los elementos de la empresa.

DESARROLLO DE TEMA CONCEPTO DE ORGANIZACIN: Antes de definir lo que entendemos por organizacin vamos a describir los pasos que conlleva el proceso organizativo: Definicin y clarificacin de la actividad que se va a desarrollar. Es necesario identificar la actividad y, que el esfuerzo colectivo se encuentre dirigido a la consecucin del objeto comn. Disear la estructura de la organizacin. Aqu se clarificar quin realizar cada tarea y quin es el responsable de conseguir los resultados.

Divisin del trabajo. Un grupo de personas que desarrollen una actividad comn deben aunar (unir) esfuerzos. Se debe realizar una divisin del trabajo del esfuerzo total, de tal forma que cada componente del grupo desarrolle una actividad precisa y necesaria, y en la que mejor contribuya a lograr los objetivos. Sealar quines son los directivos responsables de los diferentes grupos. Se debe asegurar el respeto y aceptacin de los que integran el grupo de los responsables directivos.

Establecer y clarificar unas relaciones lgicas.

Para que los individuos puedan trabajar conjuntamente en un grupo organizado hay que definir las relaciones que unen no slo a los individuos sino tambin a los grupos que forman parte de la organizacin. Organizacin: consiste en definir la tarea que se va a desarrollar, dividir y distribuir el trabajo entre las personas que lo van a realizar, determinar las relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus responsabilidades con la intencin de obtener los objetivos previstos de la forma ms eficaz.

NIVELES DE ORGANIZACIN: La organizacin vara en sus tcnicas, segn el nivel de aproximacin a los problemas de la empresa podemos distinguir 3niveles: El nivel de la microorganizacin: es el de las pequeas unidades elementales de toda empresa, cuya base se encuentra en el puesto de trabajo. El nivel de la organizacin de las estructuras: este nivel se haya en la estructura organizativa general. Es mucho ms abstracto y complicado porque los problemas psicosociales ocupan en l un amplio lugar. La estructura establece nuevos vnculos entre los puestos de trabajo, los reagrupa en talleres, en servicios, en departamentos y, como lmite, culmina en el conjunto de la empresa. Son fundamentales 2campos de accin: La determinacin de los factores a nivel global de grupo o individual. La determinacin de las conexiones. Se trata de clarificar la compleja y difusa red de las comunicaciones humanas. El nivel metodolgico: corresponde a la integracin externa, es decir, al conjunto de la empresa-entorno exterior.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN: La estructura de cualquier organizacin bien realizada debe cumplir una serie de principios organizativos que sirvan de gua y son de aplicacin universal. Los ms importantes: Unidad de objetivo: todos los componentes de la organizacin deben contribuir en la medida que les corresponda para la consecucin del objetivo de la empresa. Alcance del control: es necesario determinar y clarificar el nmero de personas ms conveniente que un jefe puede dirigir con efectividad. Principio de delegacin: se debe delegar (permitir, dar) la autoridad hasta los niveles ms bajos que sea posible. Unidad de mando: las instrucciones que den dos o ms jefes no deben entrar en conflicto, sino que deben manifestarse como si de un solo jefe se tratase. Principio jerrquico: debe hacer 1lnea clara de autoridad en todas las zonas de la empresa, formando una cadena jerrquica. En esta cadena, alguien debe figurar como autoridad suprema. Principio de responsabilidad: la responsabilidad del inferior frente a su superior, por la autoridad que ste le ha delegado, es absoluta, y deber guardar relacin con el volumen del poder alcanzado.

ORGANIGRAMA: Las organizaciones se representan a travs de grficos denominados organigramas. Distintas definiciones: Un organigrama es un grfico en el que se representan las unidades organizativas y las relaciones que existen entre ellas. Los organigramas proporcionan una visin resumida e inmediata del modo en que se articula la estructura de la organizacin. El organigrama es un documento que representa grficamente la estructura de la empresa y permite darse cuenta, mediante un informe complementario, de las distintas relaciones, dependencias y conexiones que pueda existir entre los departamentos y servicios. Resumiendo, un organigrama clsico presenta los siguientes puntos: Esquematiza la estructura de la empresa, representando los organismos que la componen e indicando las relaciones jerrquicas que existen entre ellos. Resalta el grado de dependencia as como su importancia jerrquica. Indica la denominacin especfica de los organismos y, eventualmente (en algunas ocasiones), el nombre de sus responsables.

REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UN ORGANIGRAMA: a) Exactitud: debe reflejar verazmente la estructura de la organizacin que representa; pues, en otro caso, se convierte en un documento intil. b). Realidad: debe representar la estructura jerrquica existente en la empresa, en el momento de prepararlo y no la del instante de la creacin de la empresa. c). Comprensibilidad: la representacin grfica debe ser fcilmente inteligible(q se puede leer fcilmente)por las personas a las que con ella se trate de informar. d). Sencillez: la representacin debe estar integrada nicamente por los elementos indispensables para facilitar la informacin que pretende dar.

VENTAJAS QUE OFRECE LA CONFECCIN DEL ORGANIGRAMA: Conocimiento profundo de la estructura de dicha entidad. Por cuanto la toma de datos para su elaboracin obliga a una investigacin meticulosa. Posibilidad de revisin de los puestos de trabajo. Estudio de anomalas existentes segn los principios generales de organizacin. Posibilidad de trazar un plan de correccin de esas anomalas en una visin de conjunto de toda organizacin empresarial.

INCONVENIENTES DE CONFECCIONAR UN ORGANIGRAMA: Inexactitud: el organigrama representa la estructura de la organizacin no cmo es sino cmo debera ser. Confusin: la expresin grfica es tan compleja que impide su comprensin, con lo cual, pierde toda su eficacia como documento informativo.

CLASES DE ORGANIGRAMAS: Existen varios criterios sobre la clasificacin de los organigramas: Por el fin: Organigramas informativos: son los que pretenden proporcionar una visin general de la estructura de la empresa, por lo cual, slo comprenden las grandes unidades que la integran. Organigramas de anlisis: deben comprender la totalidad de la estructura incluyendo las menores unidades que la integran y reflejando todas las relaciones existentes. Por la extensin: Organigramas generales: son los que reflejan la estructura de toda la empresa. Organigramas de detalle: se refieren a un departamento concreto de la empresa. Por el contenido:

Organigramas estructurales: son los que nicamente representan las diversas unidades que constituyen la empresa y las relaciones entre ellas. Organigramas funcionales: son los que representan los contenidos de cada una de las entidades representadas. Organigramas de personal: son los que en las unidades representadas se indican su denominacin, el rango (diferentes cargos) y el nombre de la persona que la dirige. Por la forma: Organigramas verticales: las unidades que tienen mayor autoridad se sitan en las posiciones ms elevadas y, debajo de ellas, se colocan las que estn subordinadas. Organigramas horizontales: las unidades que tienen mayor autoridad se sitan a la izquierda y, las que se subordinan a ellas, se colocan a su derecha. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: Hay una cuestin muy importante que no se puede representar en los organigramas: el grado de autoridad que tiene un departamento sobre otro. Autoridad: es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer y de tomar decisiones que afectan a otros.

Responsabilidad: es la obligacin de la persona de llevar a cabo las tareas que le han sido asignadas. Cadena de mando: es el conjunto de relaciones de autoridad que se establecen entre los departamentos. Delegacin de autoridad: consiste en asignar una tarea a un subordinado, conferirle autoridad y libertad para desempearla y controlarle para comprobar si lo ha realizado correctamente.

FORMAS DE ORGANIZACIN: Las formas de organizacin ms usuales son: Organizacin jerrquica: es una forma de organizacin basada en la autoridad de tal manera que cada miembro de la organizacin sabe quines estn por debajo de l y quines por encima. Ventajas La organizacin es fcil de entender. Cada trabajador es responsable ante un solo jefe. La comunicacin de informacin es directa, en sentido ascendente y en sentido descendente. Cada persona sabe cul es su tarea y la persona de la que depende. Inconvenientes Falta de flexibilidad y posible descoordinacin entre departamentos que dependen de distintos jefes.

Cada supervisor tiene responsabilidad sobre tareas variadas y no puede llegar a ser un experto en todas. Se pueden producir fallos al no disponer de personas especializadas en tareas especficas. Cuando la empresa crece y la cadena de rdenes tambin se incrementa la burocracia (papeles de oficina y dems).

Modelo de organizacin jerrquica Organizacin funcional: este tipo de organizacin se basa en la especializacin, de tal forma que una persona desarrolla una sola funcin en la cual es especialista y puede recibir rdenes de otros especialistas a los cuales est subordinada. Estos jefes slo darn rdenes relacionadas con su especialidad. Ventajas Cada persona, al ser especialista, domina el trabajo que le estn encomendando y tambin la flexibilidad para la coordinacin. Cada supervisor trabaja exclusivamente en su especialidad. No hay, en principio, problemas de crecimiento de la empresa. Las actividades de la empresa estn divididas en funciones y asignadas a los especialistas. El consejo y asesoramiento del experto est a disposicin de cada trabajador.

Inconvenientes Cada trabajador tiene ms de un jefe, lo que se traduce en menor disciplina y en una posible confusin en la ejecucin de tareas. El excesivo nfasis (prestar atencin) en la especializacin puede llevar al olvido de problemas generales referentes a la marcha global de la empresa.

Modelo de organizacin funcional Organizacin mixta: este modelo intenta aprovechar las ventajas de los dos modelos anteriores y eliminar sus inconvenientes. Mantiene una estructura central jerrquica, pero aplicando una mayor especializacin. Se crean unos niveles consultivos staff. A estos niveles consultivos o staff se utilizan para asesorar a los distintos niveles jerrquicos. Los componentes de los niveles consultivos no tienen autoridad jerrquica. Ventajas Permite el uso de especialistas que asesoran diversos departamentos. Se mantienen la unidad de mando, puesto que casi nunca una persona depende de ms de una. Inconvenientes

Las decisiones son ms lentas. El personal de staff puede entrometerse en cuestiones de control administrativo, introduciendo un factor de confusin. El uso de staff especializados incrementan los costes de administracin de la empresa.

FUNCIONES QUE SE DESARROLLAN EN LA EMPRESA: Departamentos: Son centros de trabajo que se encargan de una actividad concreta dentro de la empresa. Las funciones que se desarrollan dentro de una empresa dependern de la dimensin de la misma y de su actividad. No obstante, pueden quedar englobadas en los siguientes: Funcin tcnica: actividades relacionadas con la fabricacin de los productos y su transformacin. Funcin administrativa: son las actividades relacionadas con la actividad de la empresa como pueden ser: la contabilidad, la correspondencia, el archivo, etc. Funcin comercial: comprenden las actividades relacionadas con los estudios de mercado, las compras y las ventas, tanto de materias primas como de productos terminados. Funcin financiera: comprende todas las actividades encaminadas a la bsqueda de capital, as como de estudio de inversiones y su rentabilidad.

Funcin social: aspectos relacionados con el personal de la empresa tales como contratos, nminas, seguros sociales, etc.

ACTIVIDADES DE LOS DEPARTAMENTOS DE UNA EMPRESA: Departamento comercial: encargado de realizar compras, ventas y el control de almacn. Las principales secciones son: compras, ventas y control de almacn. Departamento financiero: se desarrollan actividades relativas al control de flujo de dinero que se produce en la empresa. Las principales secciones son: presupuestos, tesorera, inversiones, crditos. Departamento administrativo: aqu se llevan a cabo los asuntos o tareas administrativas de la empresa. Las principales secciones son: contabilidad, correspondencia, archivos y secretara. Departamento de personal: es el que gestiona los asuntos sociales y laborales de la empresa. Las principales secciones son: seleccin, formacin, contratos, relaciones laborales, nminas y seguros sociales. Departamento tcnico: es el encargado del control de la produccin. Las principales secciones son: fabricacin, estudios y proyectos.

Director General Director Administrativo Director Funcionario Jefe de Cobros Jefe de Ventas Empleados Empleados Director comercial Jefe de ventas Jefe de compras Empleados Empleados Jefe de Contabilidad Empleados Director General Director de compras Director ventas Director Contabilidad

Director Almacn Director Financiero Empleados Administrativos Director General Gabinete de estudios econmicos Adjunto Direccin Asesor Fiscal Comercializacin Produccin Empleados Administracin de Finanzas Empleados

Entre las diferentes tipologas de empresas, vamos a destacar las siguientes:

El 99,87 % de las 2 942 342 empresas existentes en Espaa en el ao 2004 eran Pymes (pequeas y medianas empresas; es decir, con menos de 250 trabajadores), segn el Directorio General de Empresas (DIRCE).

DIRECCION DE LA EMPRESA Si examinamos las distintas tareas que se realizan en una empresa y las diferenciamos segn la responsabilidad que conllevan, se ver que estn estructuradas en tres grados o niveles: el directivo, el ejecutivo y el operativo. Dirigir supone tomar decisiones para lograr unos fines determinados. Toda empresa puede dirigirse de forma centralizada o descentralizada. Se considera que una direccin es centralizada cuando es la mxima jerarqua quien adopta todas las decisiones; esto es habitual en empresas pequeas. Por su parte, la direccin descentralizada se caracteriza por la delegacin de autoridad y responsabilidad a las diferentes unidades en las que se estructura la organizacin, con el fin de alcanzar mejor sus objetivos. En

la direccin descentralizada no todas las decisiones se adoptan en el nivel directivo, sino que tambin se toman decisiones en el nivel ejecutivo, e incluso en el operativo, aunque en cada uno de ellos estas decisiones son de distinto orden. En el nivel directivo se adoptan decisiones que afectan a toda la empresa y tienen trascendencia a largo plazo. Medidas como determinar los productos que se elaboran, las fbricas que se construyen o los acuerdos estratgicos nacionales o internacionales son algunas de ellas. En este nivel, se encuentran los directores de las diversas reas funcionales de la empresa; esto es: director general, director de marketing, director de produccin y, por ltimo, director de financiacin. En el nivel ejecutivo o intermedio se integran los distintos jefes o mandos intermedios. En l se toman decisiones de tipo tcnico, relativas al cumplimiento de los planes y programas diseados para alcanzar los fines generales. As, el jefe de ventas seleccionar a los vendedores, determinar su tarea, establecer los sistemas de remuneracin y formacin, supervisar la coordinacin con la direccin de marketing, etctera. Por ltimo, en el nivel operativo tambin se abordan cuestiones (normalmente ms sencillas) relacionadas con el desarrollo de sus tareas especficas.

Por ejemplo, un vendedor se ocupar de visitar a los clientes actuales y potenciales, de recibir los pedidos, de gestionar los cobros, del seguimiento de los impagados, etctera.

Las funciones de la direccin de una empresa La correcta direccin de una empresa implica, fundamentalmente, las funciones de planificar, organizar, gestionar y controlar. A continuacin, explicaremos con ms detenimiento cada una de ellas. Planificar. Consiste en fijar los fines que se desean alcanzar en el futuro y trazar el camino que se seguir para lograr su consecucin. Con la planificacin se da respuesta a las siguientes preguntas: en qu

situacin se encuentra la empresa? Adnde se quiere llegar? Cmo conseguirlo? Organizar. Se trata de ordenar los medios materiales y humanos para alcanzar esos fines. Es decir: qu medios se necesitarn para lograrlos? Gestionar. Esto es, hacer lo necesario para que las decisiones que se adopten se ejecuten eficazmente y conseguir que todo el personal realice el cometido que se le ha asignado. O sea: quin se encargar de cada funcin? Controlar. Consiste en comprobar que los datos reales se corresponden con las previsiones y, si es necesario, corregir los posibles desvos. Es decir: dnde estamos? Dnde se debera estar? Hay que corregir algn punto? Las actividades de la direccin expuestas anteriormente no son exclusivas de las empresas, sino que resultan adecuadas para cualquier actividad humana. Pueden desarrollarse metdicamente, ser realizadas de forma anrquica, etc., de igual modo que, en el mbito personal, los individuos tambin planifican, organizan, gestionan y controlan sus actividades o, incluso, su propia vida.

La direccin de la empresa Si examinamos las distintas tareas que se realizan en una empresa y las diferenciamos segn la responsabilidad que conllevan, se ver que estn

estructuradas en tres grados o niveles: el directivo, el ejecutivo y el operativo. Dirigir supone tomar decisiones para lograr unos fines determinados. Toda empresa puede dirigirse de forma centralizada o descentralizada. Se considera que una direccin es centralizada cuando es la mxima jerarqua quien adopta todas las decisiones; esto es habitual en empresas pequeas. Por su parte, la direccin descentralizada se caracteriza por la delegacin de autoridad y responsabilidad a las diferentes unidades en las que se estructura la organizacin, con el fin de alcanzar mejor sus objetivos. En la direccin descentralizada no todas las decisiones se adoptan en el nivel directivo, sino que tambin se toman decisiones en el nivel ejecutivo, e incluso en el operativo, aunque en cada uno de ellos estas decisiones son de distinto orden. En el nivel directivo se adoptan decisiones que afectan a toda la empresa y tienen trascendencia a largo plazo. Medidas como determinar los productos que se elaboran, las fbricas que se construyen o los acuerdos estratgicos nacionales o internacionales son algunas de ellas. En este nivel, se encuentran los directores de las diversas reas funcionales de la empresa; esto es: director general, director de marketing, director de produccin y, por ltimo, director de financiacin. En el nivel ejecutivo o intermedio se integran los distintos jefes o mandos intermedios. En l se toman decisiones de tipo tcnico, relativas al

cumplimiento de los planes y programas diseados para alcanzar los fines generales. As, el jefe de ventas seleccionar a los vendedores, determinar su tarea, establecer los sistemas de remuneracin y formacin, supervisar la coordinacin con la direccin de marketing, etctera. Por ltimo, en el nivel operativo tambin se abordan cuestiones (normalmente ms sencillas) relacionadas con el desarrollo de sus tareas especficas. Por ejemplo, un vendedor se ocupar de visitar a los clientes actuales y potenciales, de recibir los pedidos, de gestionar los cobros, del seguimiento de los impagados, etctera.

Las funciones de la direccin de una empresa

La correcta direccin de una empresa implica, fundamentalmente, las funciones de planificar, organizar, gestionar y controlar. A continuacin, explicaremos con ms detenimiento cada una de ellas. Planificar. Consiste en fijar los fines que se desean alcanzar en el futuro y trazar el camino que se seguir para lograr su consecucin. Con la planificacin se da respuesta a las siguientes preguntas: en qu situacin se encuentra la empresa? Adnde se quiere llegar? Cmo conseguirlo? Organizar. Se trata de ordenar los medios materiales y humanos para alcanzar esos fines. Es decir: qu medios se necesitarn para lograrlos? Gestionar. Esto es, hacer lo necesario para que las decisiones que se adopten se ejecuten eficazmente y conseguir que todo el personal realice el cometido que se le ha asignado. O sea: quin se encargar de cada funcin? Controlar. Consiste en comprobar que los datos reales se corresponden con las previsiones y, si es necesario, corregir los posibles desvos. Es decir: dnde estamos? Dnde se debera estar? Hay que corregir algn punto? Las actividades de la direccin expuestas anteriormente no son exclusivas de las empresas, sino que resultan adecuadas para cualquier actividad humana.

Pueden desarrollarse metdicamente, ser realizadas de forma anrquica, etc., de igual modo que, en el mbito personal, los individuos tambin planifican, organizan, gestionan y controlan sus actividades o, incluso, su propia vida.

La organizacin de la empresa Los objetivos y la estrategia para lograrlos constituyen la funcin de planificacin, mientras que su desarrollo requiere establecer la estructura orgnica que lo permita.

En la estructura de la empresa conviven, en armona o conflictivamente, la organizacin formal y la organizacin informal. La organizacin formal es la configuracin intencional que se hace de las diferentes tareas y responsabilidades, fijando su estructura de manera que se logren los fines establecidos por la empresa. Esta organizacin formal supone ordenar y coordinar todas las actividades, as como los medios materiales y humanos necesarios. En una organizacin estructurada correctamente cada persona tiene una labor especfica. De esta manera, los distintos empleados dedican su tiempo a la ejecucin de sus tareas y no a competir entre ellos por subir de nivel o por influencias; esto es as porque las relaciones de autoridad, la informacin, los mtodos de trabajo, procedimientos y

responsabilidades estn previstos de antemano por la organizacin. Dicha organizacin es la variable que ms influye en el rendimiento de los trabajadores y, por tanto, tambin en el de la empresa. La organizacin informal se conforma mediante una red de relaciones informales que se producen en el mbito empresarial y que no han sido planificadas por la direccin ni establecidas con anterioridad. De esta manera, dos empresas con una organizacin formal similar sern diferentes, y tambin ser distinto su funcionamiento, puesto que estarn integradas por personas que se adaptan de forma muy diferente a la organizacin formal.

Fases del proceso organizativo. (Organizacin formal) Para dotar de organizacin a una empresa es preciso seguir una serie de pasos: 1. Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto es, qu vamos a hacer. 2. Efectuar la divisin de esta actividad. 3. Ordenar las divisiones y sealar las personas que se responsabilizarn de cada una de ellas. 4. Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada divisin, fijando el papel de cada uno de ellos.

5. Implantar un sistema de comunicacin que permita que las distintas partes de la organizacin tengan la informacin necesaria para tomar las decisiones de su competencia. 6. Fijar un sistema de control. Las organizaciones interactan siempre en un entorno muy cambiante al que han de adaptarse constantemente; por ello, la funcin organizativa no finaliza nunca. En esta fase se comprueba que la organizacin funciona como se haba previsto, introducindose los ajustes necesarios para su mejora. Al configurar la organizacin podemos considerar la empresa como un sistema compuesto, a su vez, por varios subsistemas, que sern las divisiones que, de forma intencional, establezca el nivel de direccin. Estas divisiones tienen sus propios objetivos y estructura. Al mismo tiempo, cada subsistema se relacionar con los dems y tambin con el sistema empresa. La empresa se comunicar, as mismo, con el entorno; por eso, se afirma que es un sistema abierto. Si el sistema se configura adecuadamente, resulta que el todo, es decir la empresa, ser ms que la suma de las partes o subsistemas en que se ha dividido. A la accin conjunta de las distintas divisiones se le llama sinergia (del griego sinergia, que quiere decir cooperacin). La sinergia genera un mayor efecto en conjunto que la suma de los efectos que producira cada parte por separado (esto es, 2 1 2 5 5).

La divisin del trabajo El creciente nmero de tareas que se llevan a cabo en una empresa y la complejidad que pueden llegar a alcanzar hacen necesaria la divisin del trabajo. De este modo, la distribucin de la actividad de la empresa en las diversas tareas individuales y la agrupacin de stas en bloques ms o menos homogneos conformarn una serie de unidades que se denominan departamentos, divisiones o reas funcionales. Estas

unidades pueden estructurarse segn varios criterios: Organizaciones jerrquicas: Funcionales. Por productos. Por mercados. Mixto. Organizaciones no jerrquicas.

Estos

mismos

criterios

servirn,

adems,

para

organizar

los

departamentos. Las organizaciones jerrquicas estn centralizadas y se estructuran por niveles, mientras que las no jerrquicas tienen una estructura descentralizada y flexible; utilizan para su funcionamiento las tcnicas ms modernas en comunicacin y tratamiento de la informacin. Las organizaciones flexibles y con pocos niveles jerrquicos parecen estar mejor preparadas para un mundo tan cambiante como el actual. En este punto, hay que tener en cuenta factores psicolgicos, ya que cuanto ms fcil sea modificar una organizacin, ms estable ser despus su permanencia. En estos casos, se habla de organizaciones dinmicamente estables, las cuales tienen vocacin de permanencia y estn orientadas al futuro. Las diferentes formas de organizacin nicamente sern indicativas para las empresas, ya que es la propia organizacin la que establece el modelo y no la que se adapta a l. Por esto, aunque las personas son siempre ms importantes que la organizacin, la mejor opcin es disponer tanto de buenos profesionales como de una organizacin eficaz. La representacin grfica de una organizacin se denomina

organigrama. Este organigrama refleja

de un modo parcial la

organizacin, ya que no incluye normas de funcionamiento, mtodos de trabajo, descripciones de puestos, etc. El organigrama puede ser vertical, horizontal o circular.

Los organigramas verticales tienen forma piramidal, representndose los niveles jerrquicos de arriba abajo. Por influencia del marketing, hay autores que proponen que este organigrama debera tener forma de pirmide invertida, ya que si todo en la empresa est dispuesto pensando en el cliente, tambin la estructura de la organizacin debera anteponer a las personas que se relacionan directamente con este cliente,

dedicndose los dems niveles bsicamente a asistir a ese primer nivel con el que el cliente tiene contacto. De acuerdo con esto, el director general se situara en el ltimo puesto del orden jerrquico, en lugar de en el primero que ostenta habitualmente (vase la Figura 1.3).

En un organigrama horizontal la representacin se hace de izquierda a derecha, mientras que en los organigramas circulares se realiza mediante crculos concntricos que simbolizan cada uno de los distintos niveles.

A. Divisin funcional La divisin funcional sucede cuando se establece una estructura basada en la especializacin por conjuntos de tareas relacionadas entre s o por distintos procesos dentro de cada nivel. Esta divisin se realizar segn las diferentes reas funcionales. Representa en los tres tipos de organigrama explicados en esta unidad la divisin funcional de una empresa que tiene un director general y reparte sus actividades en las reas de marketing, produccin y financiacin. Solucin

Esta forma de estructuracin funcional es la ms sencilla y se adopta normalmente en los niveles ms altos de la organizacin, ya que es la que permite un mayor control. La divisin funcional es muy frecuente en las Pymes, debido a que en algunas grandes organizaciones puede plantear problemas de competencias entre las diversas divisiones. La estructura concreta depender del tamao de la organizacin. As, las empresas pequeas tienden a contratar fuera algunas de las funciones anteriormente indicadas (outsourcing). Es lgico que en una empresa pequea cada persona suela tener ms funciones que en una grande, en la que un determinado nmero de empleados realizan simultneamente la misma tarea.

B. Divisin por productos Si las divisiones se hacen de acuerdo con las particularidades de fabricacin y comercializacin de los productos, los sectores industriales o los proyectos, se est llevando a cabo una divisin por productos. La divisin por productos es ms propia de empresas grandes o con una gama amplia de productos. Se puede citar como ejemplo el grupo Nestl, que tiene una direccin general de alimentacin y otra de productos farmacuticos y cosmticos, ambas divisiones con un solo presidente. Esta estructura es ms costosa que la funcional, y tambin ms compleja. De hecho, cada jefe de producto (product manager) y/o de marca (brand manager) funciona de forma independiente. En empresas con un reducido nmero de productos o con pocas lneas de produccin, homogneas y bien diferenciadas, se puede optar por esta separacin. Es ste el caso de la empresa Micheln, que vende artculos tan diferentes entre s como los neumticos y las guas tursticas. Tambin puede hacerse esta separacin en el caso de los productos que requieran un alto grado de especializacin en su tratamiento, como, por ejemplo, una compaa de seguros que divida bsicamente sus actividades entre seguros de vida y seguros de no vida.

C. Divisin por mercados Cuando el criterio de especializacin que prevalece depende de los diferentes tipos de mercado en los que la empresa acta, se trata de una divisin por mercados. La tipologa puede ser amplia y surge de la necesidad de segmentacin del mercado. Esta divisin puede hacerse segn distintos criterios: tipos de clientes (consumo y organizacional); canales de distribucin (mayoristas, minoristas y grandes superficies), o zonas geogrficas (pases, regiones, etc.), siendo esta ltima forma la ms frecuente. La divisin por mercados se da tambin en grandes empresas y es, adems, ms compleja que la funcional. Se pueden hacer divisiones por clientes en empresas de servicios, como empresas informticas o entidades bancarias; por zonas geogrficas, en empresas de bebidas o de electrodomsticos; por canales de distribucin, en empresas de alimentacin, etc. En todo caso, se elegir el modelo que mejor se adapte a las caractersticas de la empresa, el mercado o el producto.

D. Divisin mixta Al estructurar los distintos departamentos mediante algunos de los criterios anteriormente citados, y aplicndolos a la vez (funcionalmente, por productos y por mercados), se est fijando una divisin mixta. Determinadas situaciones pueden requerir este tipo de planteamiento. Un ejemplo sera la llamada estructura matricial, cuya denominacin se debe

a la forma de matriz (filas y columnas) que toma en esa ocasin el organigrama. En este caso, el jefe de producto A de la zona norte tiene que responder ante dos lneas de responsabilidad: el jefe del producto A y el director de la zona norte. La estructura mixta aparece cuando confluyen productos y mercados muy diferentes entre s, que han de gestionarse por separado. Aqu las posibles combinaciones se multiplican y el control se hace ms complicado.

E. Las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN) Sin contradecir lo sealado hasta este momento, es posible establecer en el nivel ms alto de la empresa unas unidades que se gestionarn de forma individualizada, con su propia estrategia y medios, como si se tratase de negocios distintos, llamadas Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). Estas unidades se plantean en empresas que se dirigen a diferentes clientes, y satisfacen diversas necesidades y/o utilizan tecnologas que no tienen nada en comn.

El departamento de marketing El departamento de marketing aparecer en la estructura organizativa cuando en los primeros niveles de la empresa se haya hecho una divisin

funcional. Para organizar el departamento de marketing habr que tener en cuenta, adems de las consideraciones de carcter general que se han expuesto anteriormente, otras especficas que dependen de las circunstancias concretas de la empresa en cuestin. Cuando se habla de comercio se piensa tanto en compras como en ventas. En la organizacin de la empresa, el trmino comercial se refiere exclusivamente a las ventas. Las compras suelen estar relacionadas con el departamento de produccin, o de aprovisionamiento, en su caso, y el marketing es la evolucin de la actividad comercial en las empresas. Posiblemente sea sta la razn de que exista cierta confusin entre la propia actividad comercial y el marketing. Es conveniente aclarar que este departamento de marketing puede incluir o no la funcin de ventas. En el organigrama funcional del departamento de marketing (vase la Figura 1.9) se ha incluido la actividad de ventas por ser sta la alternativa ms normal. Tambin es habitual que se consideren reas o departamentos distintos, en cuyo caso ha de existir un alto grado de coordinacin entre ellos para evitar conflictos. Cuando slo existe un departamento o divisin comercial y su nica funcin es la venta, la mentalidad de marketing es prcticamente inexistente. Ahora bien, si esa divisin comercial incluye las funciones de marketing, slo se diferenciar de la divisin de marketing en la denominacin.

CONCLUSION

Muchas empresas y organizaciones necesitan hacer cambios en su estructura organizacional o hacer inversiones en su tecnologa y muchos empresarios y directivos, tienen dificultades o no estn concientes sobre la importancia de efectuar cambios en las organizaciones, para hacer frente a los retos que el entorno globalizado nos impone. Es por esto que Organizacin Empresarial siendo una consultara brinda asesoris a todo ejecutivo para enfrentar estos cambios que entran sin pedir permiso en las empresas.

He aqu la importancia para la solucin del problema que Organizacin Empresarial ofrece, el proceso de ocho pasos, que asesora a ejecutivos para que logren realizar cambios exitosos.

BIBLIOGRAFIA Claude S. George, Jr. "Historia del Pensamiento Administrativo". Edt. Prentice Hall. Mexico, 1996.

Waterman, Robert. "Como Mantener la Excelencia". Edt. Norma. Mxico, 1988.

Waterman, Robert y Peters Thomas "En Busca de la Excelencia" Edt. Norma. Mxico, 1984.

Ishicawa Kaoro. "Qu es el Control Total de Calidad?". Edt. Norma, 8va reimpresin. Mxico. 1990 Mxico,2001.

Dvila

Carlos

de

Guevara

"Teoras

Organizacionales

Administracin". Edt. McGraw-Hill. Colombia, 1994. Melinkoff, Ramn V, "La Estructura de la Organizacin *Los Organigramas" Edt. U.C.V. Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales, Escuela de Economa. Den Meyer, N y Boone Mary E, "La Informtica en la Gerencia, una Versin Estratgica y Productiva" Edt. Legis, Fondo Editorial. Stoner, J., Freman E., y Gilbert, D. "Administracin" Sexta edicin. Prentice Hall, Mxico, 1996. Robins, S. "Administracin Teora y Practica" Cuarta Edicin. Mxico, 1994. Wendell, F. y Bell, C, "Desarrollo Organizacional" Quinta Edicin, Prentice Hall, Mxico,1996.