Gestão de Pessoas e Avaliação de Desempenho

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 3 Clima e cultura organizacional;
l; de Comportamento objetivos,
organizacional:
motivao;
Avaliao
Desempenho:
mtodos, vantagens e desvantagens; Comportamento organizacional: desempenho; Exerccios de matrias j vistas
Ol pessoal, vamos continuar nossa caminhada?
Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens; Comportamento organizacional: desempenho

1) (CONSULPLAN CEFET-RJ 2006) Um bom administrador se preocupa em avaliar corretamente o seu pessoal, e tem conscincia das dificuldades inerentes a esse processo. Para que o efeito-halo no distora seu julgamento, voc: A) Considera prioritariamente como fonte de classificao para a sua avaliao as aes mais recentes do subordinado. B) Evita que a sua opinio pessoal a respeito do subordinado influa na mensurao do desempenho. C) Estabelece padres de desempenho amplos que permitam
flexibilidade nas avaliaes. D) Tende a ser muito rigoroso ao avaliar o desempenho do seu subordinado. E) Busca situar todos os subordinados em uma mdia, evitando coloclos em posies extremas. Considerada funo-chave da gesto de RH, a avaliao do desempenho um processo de avaliao sistemtica do desempenho de um funcionrio, tendo a
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO funo de fornecer um feedback (retroao) aos gestores sobre como est a performance dos colaboradores. A avaliao de desempenho fundamental para as organizaes, sejam elas privadas ou pblicas. Ela permite que a empresa no fique cega, no deixe de enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo, com as suas pessoas e com a prpria organizao. Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a avaliao de desempenho fundamental, j que ela poder dar indicativos de como as coisas esto realmente acontecendo, para que ajustes necessrios sejam feitos. s vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que esto fazendo as atividades de forma correta. Se elas no so avaliadas, elas sempre executaro da mesma maneira. Agora, caso a avaliao de desempenho ocorra, possvel detectar falhas, e descobrir os pontos de melhoria para o futuro.
Alguns aspectos da avaliao Efeito Halo/Horn: uma vez avaliada uma caracterstica como positiva ou negativa, esse efeito a tendncia em avaliar positivamente (halo) ou negativamente (horn) os demais itens da avaliao, quando se deveria avaliar cada item em separado e de forma imparcial, sem juzo de valor. Tendncia Central: o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou baixas para poder se eximir de explicaes futuras. Efeito de recenticidade: o avaliador costuma lembrar apenas de
acontecimentos recentes.
GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padro pessoal, sendo muito rigoroso ou muito complacente. O ideal que os padres sejam definidos por um grupo. Erro de primeira impresso: o avaliador deve evitar as primeiras
impresses do avaliado. As mudanas devem ser consideradas. Erro de semelhana: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse costuma ser mais favorvel na avaliao. Erro de fadiga: vrias avaliaes em sequncia podem causar cansao e piorar a qualidade da avaliao. Incompreenso de significado dos fatores de avaliao: se no houver clareza, erros de interpretao iro ocorrer. Tendo em vista que o efeito halo a utilizao de algo positivo de uma caracterstica para os demais fatores, preciso evitar o juzo pessoal. A imparcialidade fundamental para a boa avaliao de desempenho. Gabarito: B 2) (CONSULPLAN PAULO AFONSO-BA 2008) Maria Antonieta Santos e Silva trabalha em uma empresa onde se desenvolve a avaliao de desempenho dos colaboradores, periodicamente. Como tcnica de avaliao de desempenho, o Gestor de Recursos Humanos da empresa utiliza a avaliao 360 graus. Tal avaliao realizada: A) Somente pelas pessoas interessadas diretamente nas atividades da pessoa avaliada, sem levar em conta os relacionamentos da pessoa com outras reas da empresa. B) Por todas as pessoas que mantm alguma interao ou relao com a pessoa avaliada, de forma que se caracterize um crculo.
GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO C) Somente pelo superior direto da pessoa avaliada, pois a pessoa mais indicada para avaliar o desempenho de algum ao qual exerce autoridade. D) Somente pela pessoa que est sendo avaliada, caracterizando a auto-avaliao. E) Pelos profissionais de Recursos Humanos que conhecem a tcnica de avaliao 360 graus de forma detalhada. Vejamos os tipos de avaliao: Pesquisa de Campo um mtodo que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato do avaliado. possvel traar, junto com o superior, mtodo de desenvolvimento no cargo e na organizao, a partir do diagnstico traado. Possui custo mais alto pelo valor do especialista. Esse mtodo divido em 4 etapas: Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram o resultado anterior; Entrevista de anlise complementar: com o intuito de obter novas informaes que sejam pertinentes; Planejamento das providncias necessrias; Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliao.
360 um tipo de avaliao que efetua uma anlise sistemtica do desempenho do funcionrio em virtude das atividades que desempenha, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do potencial de desenvolvimento.
GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A grande vantagem desse tipo de avaliao que ela feita com todas as pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados, clientes internos e externos, pares e fornecedores) com o funcionrio, por isso o nome: avaliao 360. Ela feita inclusive pelo prprio avaliado. Pela quantidade de pessoas que avaliam, o nmero de informaes geradas infinitamente maior que uma avaliao convencional. orientado para resultados, flexvel e imparcial, dado o nmero de pessoas que participam. Um problema que pode surgir : como compactar o grande nmero de informaes (trabalhoso).
Abordagens Comparativas Nesse tipo de avaliao, sempre identificado um padro relativo das pessoas em relao aos demais avaliados. Vantagens: conseguem indicar pessoas que esto melhores que outras em determinado aspecto. Desvantagens: no determina o quanto pessoas so melhores que outras; no indica se essas pessoas melhores so de fato boas de forma absoluta. Vejamos os mtodos: Classificao: tcnica simples. Trata-se de uma classificao do melhor desempenho at o pior. um mtodo bastante fcil de ser utilizado. Contudo, se vrias pessoas so avaliadas, passa a ser um mtodo bastante trabalhoso. Comparao aos Pares: nesse mtodo, a comparao feita por dois empregados por vez. Coloca-se FHC x Lula; Brito Jr x Pedro Bial. Tambm se trata de um mtodo simples, mas no to eficiente, pela sua limitao.
GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Distribuio Forada: nesse mtodo, algumas categorias com frases (descritivas) prontas so colocadas: o colaborador se comunica de forma clara e objetiva, tendo facilidade de se expressar verbalmente com os colegas e superior. objetivo e de fcil aplicao por parte do avaliador.
Abordagens Absolutas Esse outro tipo de abordagem especifica padres exatos de medio. Vejamos os mtodos. Escalas Grficas: trata-se de uma listagem de vrias dimenses previamente definidas (cooperao, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas a resultados excelentes no desempenho de determinado servio. Assim, esse o desempenho que se espera que as pessoas tenham. o Nas escalas, possvel que os gerentes avaliadores atribuam notas individuais a cada uma das dimenses. o Uma escala pode ser numrica (1, 2, 3, 4) ou conceitual (insuficiente, regular, bom, excelente). o Vantagem: facilidade de uso; aplicveis a vrios cargos; permite viso integrada. o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, inflexvel para o avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulrio). Incidentes Crticos: Nesse mtodo, incidentes de comportamento que resultaram num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos) so registrados. Situaes normais no so consideradas. o Os positivos devem ser realados e os negativos mitigados o Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback (retroao, retorno do entendimento) do funcionrio. o Desvantagem: difcil de ser usado para tomada de decises, j que o mtodo restringe-se em informaes apenas qualitativas.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Escala de Classificao com Base no Comportamento: mtodo bastante utilizado. Trata-se de uma coleta de descries do comportamento observvel no trabalho. Cada comportamento avaliado para que se determine at que ponto est sendo descrito o bom versus o mau desempenho. Por fim, desenvolve-se uma escala de classificao. o Nessa classificao, a base representa comportamentos crticos especficos, em que cada um reflete um grau diferente de eficcia de desempenho. o Vantagem: mostra comportamentos teis para o aconselhamento e o feedback. As escalas quantitativas so teis para a comparao de avaliaes. o Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande quantidade de tempo e esforo. Administrao (Gesto) por Objetivos (APO): o mtodo mais ligado com os meios-fins e a definio de objetivos. Na APO, os subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar objetivos relativos a uma tarefa especfica. o Desvantagem: a comparao de avaliaes pode ser intil devido diferena no grau de objetivos traados. Vejamos um quadro resumo dos mtodos, conforme as duas abordagens.
GES STO DE PESSOA AS NAS O ORGANIZ ZAES ( (EXERCCIOS) TSE ANALIST A TA OR: VINICIUS OLIVEIRA A RIBEIR PROFESSO RO
As banca as adoram m a avaliao 360 0 graus. um tem ma simples, mas re ecorrente e em prov vas. Uma vez que 360 grau m giro com m us d um mpleto, to odos que e estejam no crculo (envolv vidos) do avaliado participam do pro ocesso. o: B Gabarito 3) (CON NSULPLA AN MUNI ICPIO S SM MADA ALENA-R RJ 2010) A avali iao de e desemp penho co onsiste em e uma aprecia o siste emtica do dese empenho o de cada a pessoa em seu respect tivo carg go, bem c como o s seu pote encial de e o desenvo olviment to futuro o. Portan nto, anal lisa o des sempenh ho da pe essoa no present te e pers spectivas s de des senvolvim mento no futuro o. Em re elao avalia o de de esempen nho e os s responsveis pela p avaliao, cita-se c a avalia o 360 graus. g Es ssa avalia ao com mpreend de: A) Uma que env a avalia o realizada de forma circular c volve som mente a ente e o presiden particip pao do avaliado o, o gere nte da or rganiza o.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO B) Uma avaliao realizada de forma circular que envolve a
participao exclusiva do rgo de gesto de pessoas. C) Uma avaliao realizada de forma perpendicular onde ocorre a participao exclusiva do gerente do avaliado e do rgo de gesto de pessoas. D) Uma avaliao realizada de forma circular por todos os elementos que mantm alguma forma de interao com o avaliado. E) Uma avaliao realizada de forma unilateral onde participam apenas os elementos que ocupam o mesmo nvel hierrquico do avaliado. Basta entender de geometria para fazer essas questes? De fato, a avaliao circular, mas ela envolve todos que interagem com o avaliado. Gabarito: D 4) (CONSULPLAN EMATER-RN 2005) Um bom administrador se
preocupa em avaliar corretamente o seu pessoal, e tem conscincia das dificuldades inerentes a esse processo. Para que o efeito-halo no distora seu julgamento, o administrador A) Considera prioritariamente como fonte de classificao para a sua avaliao as aes mais recentes do subordinado. B) Evita que a sua opinio pessoal a respeito do subordinado influa na mensurao do desempenho. C) Estabelece padres de desempenho amplos que permitam
flexibilidade nas avaliaes. D) Tende a ser muito rigoroso ao avaliar o desempenho do seu subordinado. E) Busca situar todos os subordinados em uma mdia, evitando coloclos em posies extremas.
GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO J te vi? Questo simplesmente igual questo da CEFET-RJ feita mais cedo. Lembrando que o efeito halo pode ser evitando se o avaliador exime-se de emitir opinies pessoais. Gabarito: B 5) (CONSULPLAN EMATER-RN 2005) O sistema de classificao da Hewlett-Packard exige que o gerente coloque 10% de seus funcionrios na categoria excepcional, 40% na categoria muito bom, 40% na categoria bom e 10% na categoria inaceitvel. Com base neste modelo voc como gerente de RH sugere que a sua empresa introduza a escala de classificao como mtodo de avaliao de desempenho orientado para o passado. Significa, portanto, que ser solicitado ao avaliador que: A) V para o campo junto com um representante especializado do rgo de Recursos Humanos e acompanhe os supervisores em suas classificaes. B) Introduza teste de conhecimento ou aptides e observaes de potencial para todas as funes. C) Escolha a declarao mais descritiva em cada par de declaraes sobre o empregado que est sendo classificado. D) Proporcione uma avaliao subjetiva do desempenho de um indivduo, ao longo de uma escala que vai do nvel mais baixo ao mais alto. E) Registre as declaraes que descrevem o potencial do empregado, em relao ao perfil do cargo. Trata-se de uma escala grfica do tipo conceitual. A avaliao acaba sendo subjetiva, j que o avaliador, dentro da escala existente, ter liberdade para
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO opinar em qual nvel est o avaliado. Mesmo havendo as porcentagens definidas, h certa discricionariedade na opo do avaliador. Gabarito: D 6) (CONSULPLAN EMATER-RN 2005) Sirlene Pagnani trabalha numa empresa moderna que utiliza a avaliao de 360 graus como tcnica de avaliao de desempenho. Significa que, nesta empresa, a avaliao de desempenho feita: A) Pelo gerente de linha ou supervisor, com assessoria do rgo de RH. B) Pelo gerente, que funciona como o elemento de guia e orientao, e pelo funcionrio, que avalia o seu desempenho em funo da retroao fornecida pelo gerente. C) Por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado, de forma circular. D) Pela prpria equipe de trabalho que se torna responsvel pela definio de metas e objetivos a alcanar. E) Por cada pessoa que, para evitar a subjetividade implcita no processo, toma por base alguns referenciais como critrios. 360 = todos os envolvidos, todos que mantm contato com o avaliado. Gabarito: C 7) (CONSULPLAN SDS-SC 2008) Quando se discute o desempenho das organizaes, importante avaliar o processo de eficincia e eficcia. No que diz respeito eficincia, pode-se afirmar que a eficincia: A) o princpio da administrao de recursos medido pela relao entre esforo e resultado.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO B) a relao entre risco e retorno considerados por uma empresa. C) a medida do resultado alcanado, levando-se em considerao apenas os resultados financeiros. D) a relao entre a empresa e seus principais concorrentes no mercado. E) o princpio da diviso do trabalho onde cada indivduo responsvel por uma meta a ser alcanada, medida atravs da remunerao deste indivduo. Vejamos os conceitos: Eficincia: melhor utilizao dos recursos, fazer mais com menos, fazer certo as coisas, ser produtivo. Sendo assim, a nossa resposta a letra a). Eficcia: alcanar os objetivos traados, fazer a coisa certa. Efetividade: alcanar o resultado esperado, causar impacto (positivo) na sociedade. Gabarito: A 8) (FCC MPE-RS 2008) A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste: a) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo. b) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downisizing. d) em uma seqncia de avaliaes dos superiores pelos
subordinados, visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num determinado setor da organizao. e) em um processo de brain storming envolvendo todos os
funcionrios de uma organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional. A avaliao de desempenho de 360 faz um giro no funcionrio avaliado. Assim, todos aqueles que mantm relaes indiretas ou diretas, inclusive o prprio avaliado, participaro do processo. uma avaliao muito utilizada e bem vista, j que evita as avaliaes unilaterais do chefe em relao ao subordinado. Downsizing: tambm chamado de achatamento, uma tcnica que consiste na racionalizao das atividades da empresa, podendo envolver, em curto prazo, a demisso de funcionrios. Brainstorming uma tempestade de ideias. um momento de criao na empresa em que nenhum palpite vetado. Depois desse momento que so filtradas as melhores informaes para lanar, por exemplo, um produto no mercado ou uma nova campanha publicitria. Gabarito: B 9) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado?
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado. b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho isentos de individual, influncias proporcionando subjetivas e resultados mas confiveis de e pessoais, aplicao
complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores. c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado. d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho. A escolha forada simples e no requer a preparao do avaliador, j que as frases descritivas j esto prontas. Gabarito: B 10) (FCC TRT 8 2010) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado a) escalas grficas. b) pesquisa de campo. c) listas de verificao. d) escolha forada. e) mtodo dos incidentes crticos. Trata-se do mtodo da pesquisa de campo. Gabarito: B 11) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliao de desempenho, efeito halo I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados concretamente realizados" com "caractersticas potenciais" que identificam o avaliado. II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho. III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o marcou de forma to significativa que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza. IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num ponto central da escala para no se comprometer perante o avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua deciso. Est correto o que se afirma APENAS em
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) I e II. b) II. c) II e IV. d) III. e) IV. Vejamos item por item. I) Trata-se de uma atitude inconsciente de supervalorizar as qualidades potenciais. II) Essa uma atitude inconsciente de levar em conta as caractersticas pessoais extra-cargo. III) Essa a nossa resposta. IV) Tendncia central. Gabarito: D 12) (CESGRANRIO BACEN 2009) Na ltima avaliao de desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiado. De acordo com ele, a sua avaliao no reflete o seu real desempenho. O seu chefe o descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que no sabe impor suas opinies e que no gosta de trabalhar em equipe. Guilherme discorda dessa avaliao e se defende dizendo que, apesar de ser tmido, se d bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme est dizendo, seu superior est cometendo um erro tpico de avaliao de desempenho conhecido como (A) preconceito. (B) esteretipo.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (C) percepo seletiva. (D) efeito de halo. (E) efeito de tendncia central. Um ponto importante para a soluo dessa questo a seguinte parte: se for verdade o que Guilherme est dizendo. Assim, devemos considerar que a percepo de Guilherme est certa. Se ele tmido, mas cumpre suas metas, o seu avaliador cometeu o erro do efeito de halo, pois ele considerou a timidez e a levou para os demais itens da avaliao. Gabarito: D 13) (CESGRANRIO BNDES 2009) A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes quanto para as pessoas que nelas trabalham, ao indiscutvel. Ela fornece e informaes feedback s imprescindveis desenvolvimento empresarial
pessoas para a eventual correo de rumos no desenvolvimento de seu trabalho. Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de (A) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores. (B) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito. (C) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu desempenho, atitudes e competncias. (D) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais, promoes, transferncias e demisses.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (E) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz. Todas as alternativas, de certa forma, relacionam-se com a avaliao de desempenho. No entanto, o examinador usa uma palavra-chave para podermos responder a questo: razes. Assim, a banca no quer saber aquilo que tem a ver com a avaliao de desempenho. Ela quer saber quais as razes que justificam a preocupao da organizao em avaliar o desempenho. Digamos que as razes so o ncleo do nosso sujeito. Aqui tambm tem aula de portugus, rsrs. Assim, so razes: subsidiar o gerente para que este possa orientar os colaboradores futuramente (a), fazer com que o trabalhador saiba como ele est sendo visto na organizao (b e c) e justificar aumentos, promoes, punies e transferncias. Assim, o simples fato de relacionar o que o ocupante faz no razo. Por isso, a letra e a nossa resposta. Gabarito: E 14) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma empresa do setor eltrico possui um sistema de avaliao que prope a participao das pessoas. Porm, o sistema exige apenas a realizao de uma conversa presencial e o preenchimento de um formulrio formal. O sistema carece tambm de mecanismos de objetividade e preciso na realizao de uma avaliao crtica. No caso apresentado, o sistema de avaliao INADEQUADO em funo da (o) (A) participao das pessoas. (B) relao entre avaliador e avaliado.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (C) nfase em aes burocrticas. (D) caracterstica do avaliador. (E) treinamento e do desenvolvimento. Se estivssemos estudando a histria da administrao pblica, reconheo que esta questo seria melhor entendida. Mas vou fazer apenas uma comparao para contextualizar. No Brasil, podemos entender a administrao pblica (pelo menos na teoria) em trs diferentes momentos: Administrao Patrimonialista: a coisa pblica coincide com a coisa privada. Os administradores pblicos fazem do bem pblico um bem deles. Corrupo e nepotismo so a marca. Administrao Burocrtica: ganha fora para combater o problema do patrimonialismo. Assim, surgem as formalizaes, as hierarquias, as regras, a racionalidade. O problema dessa administrao que o foco no cidado acaba se perdendo. A administrao pblica acaba se preocupando com processos (meios) e no com resultados (fins), preocupando-se com o controle a priori e no com o controle a posteriori. Administrao Gerencial: utiliza de tcnicas administrativas das empresas privadas para modernizar a administrao pblica, voltando o foco para o cidado, para os resultados. Com essa explicao, podemos entender os problemas da burocracia. Vejam que a avaliao descrita inadequada porque possui moldes burocrticos, parecendo-se com meros cumprimentos de deveres, sem objetivos, sem preocupao com finalidades. Basta preencher o formulrio e bater um papo. No pode ser assim, certo? Gabarito: C
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 15) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Em um processo de avaliao de desempenho podem ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual delas se enquadra nesta categoria? (A) Crena de que a avaliao seja um procedimento dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos recursos humanos da empresa. (B) Recusa de assumir valores extremos por receio de prejudicar os mais fracos e supervalorizar os excelentes. (C) Desconhecimento das principais caractersticas da avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom senso. (D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia de um aspecto geral que afete a classificao de cada caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um prognosticador sobre o outro. (E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que so prprios do observador ou do avaliador. Na tendncia central, o prprio nome j diz. H uma tendncia de posicionarse no centro, esquivando-se dos extremos. Assim, valores muito altos ou muito baixos so desprezados. Gabarito: B 16) (FCC TRE-SE 2007) Para a avaliao de desempenho so
apresentadas as afirmativas abaixo. I. A avaliao de desempenho deve ser concebida como um
instrumento gerencial.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO II. Efeito halo se refere valorizao pelo avaliador de determinado fator de avaliao, podendo acarretar, de forma no consciente, que este contamine os demais fatores. III. Uma das principais causas do fracasso da avaliao de
desempenho deve estar baseada em aspectos comportamentais dos avaliados. IV. O gerenciamento de desempenho uma atividade cotidiana de gerncia. V. A avaliao de desempenho deve ser uma ferramenta a servio da Remunerao Estratgica. VI. Os resultados de avaliaes devem ser usados como indicadores de performance das reas. VII. Avaliao de desempenho integra o padro de gesto estabelecido pela norma ISO-9001:2000. correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III, IV, V e VI. b) I, III, IV, V, VI e VII. c) I, II, III, IV, V, e VII. d) II, III, IV, V, VI e VII. e) I, II, IV, V, VI e VII. Vejamos item por item. I) De fato, os gerentes devem se utilizar da avaliao de desempenho em seus trabalhos. Item certo.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO II) halo uma tendncia em avaliar positivamente um determinado item, levando essa avaliao positiva para os demais itens, sem analis-los da maneira ideal. Item certo. III) O deve deixa a questo errada. Deveria estar escrito pode. Item errado. IV) A gerncia deve atuar em sua rotina com a gesto do desempenho. Item certo. V) A avaliao e a remunerao devem andar juntas. Esta deve estar condicionada aos resultados daquela. Item certo. VI) Performance nada mais do que desempenho. Item certo. VII) A norma ISO 9001 serve para sistemas de gesto da qualidade. Desempenho deve estar ligado qualidade, como falamos. Item certo. Gabarito: E
Comportamento organizacional: motivao

17) (CONSULPLAN CEFET-RJ 2006) Ao implementar um programa de avaliao organizacional, o gerente de Recursos Humanos da Empresa JHK optou por um questionrio que privilegiasse um conjunto de necessidades, a fim de poder identificar aspectos que deveriam ser implementados para a melhoria da motivao de seu pessoal. Assim, levou em considerao as seguintes necessidades: I. bsicas II. sociais III. salariais
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO IV. de segurana V. de desenvolvimento VI. de estima VII. de auto-realizao VIII. de auto-avaliao Para uma boa avaliao comportamental, segundo o modelo de Maslow, devero ser contempladas no instrumento apenas as seguintes necessidades: A) I, III, IV, V e VIII B) II, III, V, VII e VIII C) I, II, IV, VI e VII D) I, II, V, VI e VIII E) II, IV, VI, VII e VIII Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira. Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a ao. Podemos classificar as motivaes da seguinte forma: Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so tangveis, tais como o pagamento e benefcios adicionais, acomodao ou refeio subsidiada, segurana no trabalho, promoo, contratao de servios, ambiente e condies de trabalho.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Motivao intrnseca: relativa s recompensas, que so psicolgicas, e aos sentimentos, tais como a satisfao pessoal no trabalho, a oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, crticas favorveis, reconhecimento e tratamento com considerao e ateno. Vejamos algumas teorias motivacionais.
Hierarquia das Necessidades de Maslow As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que j possuem. Assim, as necessidades humanas esto dispostas em nveis. Vejamos a figura.
Necessidades de Auto- Realizao: realizao total, do prprio potencial
Necessidades de Estima (Ego): confiana e realizaes, status, valorizao, aprovao social
Necessidades de Afeio/Sociais: sentimento de pertencer a um grupo, associao e participao
Necessidades de Segurana: no sujeito a dor, ao perigo e s perdas; proteo contra ameaas/privaes
Necessidades Fisiolgicas/Bsicas: fome, sede, oxignio, sono, desejo sexual, abrigo
Segundo a Teoria, medida que um nvel satisfeito (no sendo mais motivador), passa-se para o de cima. Analisando a pirmide, percebemos que a nossa resposta letra c.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) tratase de uma variao de Maslow, a partir da condensao dos nveis em um continuum, baseado em trs conjuntos bsicos de necessidades: Existenciais: dizem respeito preservao da existncia humana (sobrevivncia). Incluem necessidades fisiolgicas e de segurana, de natureza material. Semelhana: relaes com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato de pertencer a um grupo, com natureza de segurana ou de estima. Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o nvel auto-estima e auto-realizao.
Teoria da Motivao para Realizao de McClelland Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e de motivos que se desenvolvem socialmente: afiliao, realizao e poder. Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada grupo varia a cada indivduo. Vejamos cada necessidade: Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so competitivas, cumprem metas estipuladas. Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter ou restabelecer relaes emocionais positivas com as pessoas. Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Teoria X e Y (McGregor) Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos: X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte: As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de trabalhar; As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para que trabalhem; As pessoas no assumem responsabilidades; A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana.
Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l vem problema. Por excluso, a outra a teoria y. Vejamos. Y: abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas hipteses indicam: Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou descansar; As pessoas so comprometidas com a organizao; Em condies adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar responsabilidades; H capacidade de criatividade; A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e auto-realizao tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.
Teoria da Expectativa As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao entre os seguintes fatores: Esforo aplicado e os resultados provveis esperados;
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO As expectativas de que a remunerao estar relacionada ao
desempenho; e Expectativa de que as gratificaes (resultados desejados) estejam disponveis. Vejamos a figura.
Motivao funo da relao percebida entre I Esforo aplicado O nvel efetivo de desempenho II
Gratificaes (resultados desejados) relacionadas ao desempenho III Disponibilidade das gratificaes (resultados desejados)
Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crena de que a oportunidade de promoo de fato existe e se houver a expectativa de que um melhor desempenho levar promoo.
Teoria da Expectativa de Vroom O modelo de Vroom baseia-se em trs variveis: Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobre
resultados especficos. A valncia uma atrao/preferncia por determinado resultado. Importante diferenciar valncia de valor. Enquanto este a verdadeira satisfao oriunda de um resultado, aquela anteviso da satisfao oferecida por um resultado;
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Instrumentalidade: trata-se do ponto at o qual os resultados relacionados ao desempenho (1 nvel) levam satisfao de resultados referentes s necessidades (2 nvel) Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa escolhida levar aos resultados esperados. Trata-se da relao entre um determinado curso de ao e um resultado previsto. Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relao entre as variveis: Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade de a ao levar a um resultado; Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da instrumentalidade; Se esses resultados gerarem satisfao, essa a valncia.
Teoria da Equidade Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento igual aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades. No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas avaliam o resultado do prprio trabalho, qualquer diferena percebida em relao ao trabalho dos outros um estado de conscincia motivador. Isso muito comum na comparao salarial entre pessoas. Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas a agir para que seja restaurada a equidade. A comparao feita do seguinte modo:
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Comparao de Equidade Recompensas Pessoais Contribuies Pessoais Gabarito: C 18) (CONSULPLAN INB 2006) Voc foi escolhido pela gerncia de RH para analisar o resultado de uma pesquisa de clima organizacional no Departamento de Vendas da empresa onde voc trabalha. Logo, voc observou que os aspectos indicados abaixo, foram destacados pelo grupo como pontos fracos: I. Salrios. II. Reconhecimento no exerccio da funo. III. Atitude dos supervisores. IV. Possibilidade de enfrentar desafios. V. Plano de carreira. VI. Limpeza do local de trabalho. VII. Segurana no trabalho. Ao analisar estes aspectos, segundo a Teoria de Herzberg, so considerados fatores motivacionais os itens: A) III, VI e VII B) I, V e VII C) I, III e V D) II, IV e V E) II, V e VI
Recompensa dos outros Contribuies dos outros
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Teoria de Dois Fatores de Herzberg h dois conjuntos de fatores que afetam a motivao: teoria dos dois fatores e satisfao com o trabalho, ou a teoria da motivao-higiene. Vejam a figura.
Fatores de Higiene e Manuteno
Salrio, segurana no emprego, condies de trabalho, nvel e qualidade da superviso
Causadores de Insatisfao
Motivao e Satisfao com o Trabalho
Causadores de Satisfao
Sentimento de realizao, reconhecimento, responsabilidade, natureza do trabalho, crescimento e progresso pessoais
Motivadores ou Fatores de Crescimento
Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos) so causadores de insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo, ocorre o problema. Por outro lado, a presena desses fatores, por si s, no aumentam a motivao. Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); polticas empresariais (normas e procedimentos), condies ambientais (ambientes onde trabalham as pessoas), remunerao (contrapartida da prestao do servio).
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores de satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de realizao trar mais motivao para o funcionrio. Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa),
reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de status ou de posio social, aquisio de conhecimento), possibilidade de crescimento (crescimento dentro da estrutura da organizao) Sendo assim, temos como resposta o plano de carreira, os novos desafios e o reconhecimento no exerccio da funo. Gabarito: D 19) (CONSULPLAN EMATER-RN 2005) Ao implementar um programa de avaliao organizacional, o gerente de Recursos Humanos da Empresa KLJ optou por um questionrio que privilegiasse um conjunto de necessidades, a fim de poder identificar aspectos que deveriam ser implementados para a melhoria da motivao de seu pessoal. Assim, levou em considerao as seguintes necessidades. I. bsicas II. sociais III. salariais IV. de segurana V. de desenvolvimento VI. de estima VII. de auto-realizao VIII. de auto-avaliao
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Para uma boa avaliao comportamental, segundo o modelo de Maslow, devero ser contempladas no instrumento apenas as seguintes necessidades: A) I, III, IV, V e VIII B) II, III, V, VII e VIII C) I, II, IV, VI e VII D) I, II, V, VI e VIII E) III, IV, V, VII e VIII Mais uma cpia de questo: EMATER (2005) e CEFET (2006). De baixo para cima, temos as bsicas (fisiolgicas), as de segurana, as sociais (afeio), as de estima e as de auto-realizao. Gabarito: C 20) (CESGRANRIO BNDES 2008) O processo de recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. premissas: I - processos individualizados; II - poltica de generalizao; III - modelo do homem econmico; IV- baseado em metas; V - nfase no futuro.
abordagem
tradicional
baseia-se
nas
seguintes
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Esto corretas as premissas a) I e II, apenas. b) II e III, apenas. c) I, II e IV, apenas. d) I, IV e V, apenas. e) III, IV e V, apenas. Dentro de uma viso tradicional, no h individualizaes, h generalizaes. O tipo de recompensa a mesmo para todos, no havendo consideraes acerca do perfil de cada um. Nessa viso, no h relao com o futuro e nem com metas ou objetivos traados. Homem econmico: um conceito tradicional, em que toda pessoa influenciada apenas por recompensas salariais, econmicas e materiais, ou seja, o homem no gosta de trabalhar, apenas trabalha por necessidade. Somente em uma viso mais moderna que metas e futuro passaram a ser preocupaes. Gabarito: B 21) (FCC TCE-GO 2009) Segundo as teorias da motivao,
recompensas extrnsecas so a) aquelas que geram um sentimento de autorrealizao pela
participao na gesto da empresa. b) aquelas que os indivduos recebem por seu envolvimento com programas de responsabilidade social da organizao.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) externas prpria organizao e resultantes da valorizao do trabalho da empresa pelo mercado. d) independentes da direo da organizao, decorrendo da
necessidade de autorrealizao dos indivduos. e) fundamentais para a possibilidade de satisfao das necessidades de autorrealizao das pessoas. Essa questo no to simples. Devemos utilizar o conceito de motivao extrnseca e intrnseca junto com a hierarquia das necessidades de Maslow. Se fizermos um paralelo, devemos perceber que as recompensas extrnsecas situam-se na base da pirmide e as intrnsecas no topo. Sendo assim, como vimos, para se chegar ao topo, preciso atender s necessidades da base em primeiro lugar. Da chegamos ao nosso gabarito: as recompensas extrnsecas (base) so fundamentais para a possibilidade (no garantia) de satisfao das necessidades de autorrealizao das pessoas (intrnsecas). Gabarito: E 22) (FCC MPE-RS 2008) Segundo a teoria da hierarquia das
necessidades de Maslow INCORRETO dizer: a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um nico tipo de motivao. b) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades localizadas no topo da pirmide. c) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria para que surja imediatamente um nvel mais elevado no comportamento.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de comportamento. e) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada uma ameaa psicolgica. Vejamos cada item. a) Ningum tem apenas uma motivao. Normalmente, temos vrios fatores que motivam nossas aes. b) Essa bem tranquila. Sabemos que no so todos que chegam l. Se chegar l , por exemplo, ser delegado de polcia, sabido que no tem vaga para todo mundo. c) Esse o nosso gabarito. O nvel mais elevado s aparece quando o nvel inferior for satisfeito. d) No existe um padro de comportamento. Cada um age de maneira peculiar. e) Se a necessidade fome no for atendida, com certeza haver problemas psicolgicos. Gabarito: C 23) (FCC MPE-SE 2009) Segundo Herzberg, que ressaltou a
importncia da motivao no trabalho, a possibilidade de aumento de status ou mesmo de posio social uma determinante motivacional associada a) responsabilidade. b) ao desenvolvimento pessoal. c) realizao. d) possibilidade de crescimento. e) ao trabalho em si.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Esse um fator motivacional na teoria de Herzberg. Trata-se do
desenvolvimento pessoal aquele que gera a possibilidade de aumento de status ou de posio social, ou at mesmo a simples aquisio de conhecimento. Gabarito: B 24) (FCC MPE-SE 2009) Na teoria motivacional de Maslow, a
necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de necessidade a) de auto-realizao. b) fisiolgica. c) de estima. d) de segurana. e) social. Essa a necessidade de estima (confiana, realizao, status, valorizao), que est quase no topo, abaixo apenas da auto-realizao. Gabarito: C 25) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A gesto de pessoas deve contribuir para que os funcionrios busquem o equilbrio entre desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem ateno. PORQUE A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e local de trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO descompresso, creche no local de trabalho, licenas remuneradas ou sabticas. A esse respeito, conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. Temos duas informaes verdadeiras, sendo que a segunda de fato justifica a primeira. Em funo de a gesto de pessoas ter que contribuir para que os funcionrios tenham equilbrio entre vida pessoal e vida profissional, essa rea deve utilizar de mecanismos que possibilitem isso. Assim, uma creche no local de trabalho tem a funo de unir o til ao agradvel, aproximando vida pessoal da vida profissional. Esse tipo de medida geralmente bastante exitoso. Gabarito: A 26) (CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de lanchonetes com a incumbncia de reformular o sistema de recompensas adotado para os atendentes das lojas. Para tanto, inspirou-se na Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a criao do prmio Funcionrio do Ms, Olavo buscou atender s necessidades: (A) fisiolgicas.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (B) sociais . (C) de estima. (D) de auto-realizao. (E) de segurana. Olavo est se preocupando com a gerao de status (valorizao) para aqueles que se sagrarem funcionrios do ms. Essa a penltima necessidade na hierarquia. Trata-se da estima. Gabarito: C 27) (CESPE SAD-PE 2009) O novo diretor de recursos humanos (RH) de uma secretaria implementou uma srie de novas aes, visando motivar os servidores. que Por exemplo, cargos aumentou o salrio dos colaboradores exercem gerenciais; instituiu rigoroso
controle de horrio de entrada e sada dos servidores; e fixou gratificao de desempenho atrelada a metas a serem cumpridas de forma que apenas os que alcanarem plenamente suas metas recebero 100% da gratificao. Com respeito a essa situao hipottica, assinale a opo correta acerca de teorias da motivao. a) Pressupondo que o salrio a primeira necessidade a ser considerada para motivar uma pessoa, esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Maslow. b) Partindo do pressuposto de que a fixao de metas visa fomentar a competio como forma de autoavaliao, esse diretor de RH est de acordo com o que a teoria de David McClelland chama de necessidades de realizao.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) Esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Hezberg, uma vez que ele pressupe que salrio o primeiro fator a ser considerado para motivar uma pessoa. d) Partindo do pressuposto de que as pessoas devem ser controladas e acompanhadas, pois tendem a ser irresponsveis e desinteressadas, esse diretor de RH est de acordo com a viso da teoria Y proposta por Douglas McGregor. e) O diretor de RH est de acordo com a teoria proposta por David McClelland, pois ele parte do pressuposto de que todos os servidores sero motivados pela fixao de gratificao atrelada ao atingimento de metas. Vejamos item por item. a) Na hierarquia das necessidades, esto em primeiro plano, nas necessidades fisiolgicas. b) Essa a nossa resposta. As metas so necessidades de realizao, conforme McClelland. c) As hierarquias so de Maslow. Para Herzberg, o salrio, por si s, no motiva as pessoas. d) Teoria Y bom. Teoria Xiiii ruim. e) A teoria de McClelland no diz isso. Pelo contrrio, cada um tem diferentes intensidades de cada tipo de necessidade: poder, realizao e afiliao. Gabarito: B 28) (FCC TCE-GO 2009) As foras bsicas que definem o nvel de produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivao de Victor Vroom, so a) expectativa, esforo e resultado.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) crena, valncia e performance. c) valncia, expectativa e instrumentalidade. d) autocontrole, individualidade e performance. e) remunerao, produtividade e satisfao. Conforme vimos, a teoria da motivao de Vroom baseia-se no trip valncia (opinies sobre resultados) x expectativa (grau de percepo sobre a eficcia de uma alternativa) x instrumentalidade (resultados relacionados ao desempenho levam satisfao de resultados referentes s necessidades). Gabarito: C 29) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Uma das teorias sobre motivao mais conhecidas a desenvolvida por Maslow. Para ele, possvel ordenar as necessidades humanas em uma hierarquia de influenciao e importncia, que contm as caractersticas a seguir. I Necessidades sociais. II Necessidades fisiolgicas. III Necessidades de estima. IV Necessidades de segurana. V Necessidades de autorrealizao. A sequncia correta dessa hierarquia (A) I, II, V, IV e III (B) I, III, IV, V e II (C) II, IV, I, III e V (D) IV, V, II, I e III
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (E) V, I, III, II e IV Maslow? De novo? , isso mesmo. Aqui, basta saber a ordem de baixo pra cima: fisiolgica, segurana, social, estima e autorrealizao. Gabarito: C
Clima e cultura organizacional

30) (CONSULPLAN LONDRINA 2011) A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da organizao. Possuem aspectos formais e abertos bem como informais e ocultos. Dentro do contexto, NO considerado como aspecto formal: A) Estrutura organizacional. B) Ttulos e descries de cargos. C) Normas grupais. D) Objetivos e estratgias. E) Mtodos e procedimentos. O prprio nome j nos antecipa. As normas so do grupo e no da organizao. Tudo aquilo que oriundo da empresa informal dentro dela. Vejamos um pouco sobre cultura. A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hbitos, crenas, atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compem a organizao. Nesse sentido, fcil perceber a peculiaridade de cada organizao nesse aspecto.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO O que quero dizer que, com todo um histrico de vivncia e experincia de uma empresa, praticamente impossvel que duas organizaes possuam culturas iguais, ou at mesmo parecidas. Vejamos as dimenses das culturas. Valores Organizacionais: so a filosofia da empresa, mostrando como as coisas devem ser. Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de autoridade, ou seja, relaciona-se com os estilos de liderana. Heris Organizacionais: so personificaes de padronizao de valores. Histrias e mitos da organizao: a reflexo dos valores traduzida em narrativas com folclores que tratam de faanhas obtidas pelos heris, geralmente os fundadores da organizao. Tabus e rituais de organizao: tabus so limites, padres aceitveis de comportamento. Rituais so cerimnias, homenagens aos heris, premiaes. Smbolos culturais: so artefatos materiais, como um braso, logotipo, marcas, vesturio, cores, leiautes, etc. Quando estudamos cultura organizacional, devemos ter em mente seus 3 nveis de diviso. Vejamos: Artefatos: constituem o primeiro nvel, sendo o mais superficial, visvel e perceptvel. Os artefatos so tudo aquilo que conseguimos perceber (vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma organizao: produtos, servios, vesturio, maneira de falar, smbolos, histrias, etc. Valores compartilhados: o segundo nvel pode ser definido como os aspectos determinantes para as pessoas e que geram os motivos pelos quais elas fazem o que fazem, servindo de justificativa para todos os membros. o famoso aqui sempre fizemos dessa maneira, tomando pela acepo no pejorativa do termo.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Pressuposies bsicas: o terceiro nvel mais ntimo, profundo e oculto. So crenas inconscientes, percepes, sentimentos, ou seja, naquilo que os funcionrios da empresa acreditam. Nas organizaes, podemos encontrar culturas conservadoras, que so mais rgidas com relao a mudanas. Nesse tipo de empresa, a cultura no sofre grandes alteraes ao longo do tempo, independente do momento vivenciado, seja uma crise, seja uma revoluo tecnolgica. Por outro lado, existem as culturas adaptativas, mais flexveis e inovadoras. Em empresas com esse tipo de cultura, medida que a realidade vai se transformando, a cultura organizacional vai tomando nova forma, adaptandose s alteraes do mundo moderno. preciso destacar que no existe o certo nem o errado nos dois tipos de cultura. Se por um lado parece ser interessante adaptar s novas realidades, uma cultura forte e sem muitas mudanas tambm pode trazer segurana para o futuro empresarial. Assim, preciso analisar se a postura empresarial, seja inovadora ou inflexvel, est sendo eficaz para enfrentar o mercado e obter xito. Essa anlise mostrar que aqui vale o clich cada caso um caso, cada mercado uma histria. Um tpico importante quando falamos em cultura o poder. Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso: poder no s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As influncias externas tambm atuam nos resultados de uma empresa. O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no incio, o poder centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se
descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa passa a acontecer. medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas
externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, relacionando-se com a imagem que a organizao reflete no ambiente. O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, como a situao de posio de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui peachave para que possamos compreender as relaes de poder nas organizaes. Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para compreender a maneira como o poder influencia a empresa. Gabarito: C 31) (CONSULPLAN EMATER-RN 2005) Ao ser admitida em uma organizao, a pessoa passa por um processo de integrao. Esse processo visa a que o novo colaborador incorpore os valores, normas e padres de comportamento da organizao. Diante desta afirmativa, fundamental que o novo membro da organizao conhea, EXCETO: A) O conjunto de regras ou princpios que asseguram a manuteno da identidade e integridade da organizao. B) O conjunto de processos e normas que compem o regimento interno da organizao. C) Os produtos e servios produzidos pela organizao. D) Os padres de comportamento requeridos para o desempenho eficaz do papel.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO E) A estrutura administrativa das principais empresas concorrentes. O que esse novo funcionrio precisa conhecer o funcionamento da empresa (as regras, os processos, os produtos e os padres de comportamento). A estrutura administrativa importante conhecer. No entanto, no neste momento que ela ser estudada/conhecida. Gabarito: E 32) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) As organizaes tm valores, princpios, prticas, mtodos e processos prprios que orientam o modo atravs do qual os seus membros agem. Esses elementos, de alguma forma, compem a cultura organizacional. Todas as organizaes tm cultura. A esse respeito, considere as caractersticas da cultura organizacional e seus respectivos conceitos descritos abaixo. I - Identidade de seus membros - significa o quanto os donos da empresa estabeleceram regras para a integrao das reas operacionais. II - Foco nas pessoas - grau com que a empresa monitora as mudanas no ambiente externo e responde a elas atravs da renovao de seus processos. III - Tolerncia a conflitos - grau com que os empregados so estimulados a expressar os conflitos existentes abertamente. IV - nfase no grupo - grau com que as atividades realizadas na empresa esto organizadas em grupos e no em indivduos. Esto corretas APENAS as caractersticas descritas em (A) I e II. (B) I e III.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (C) I e IV. (D) II e III. (E) III e IV. Boa definio de cultura no enunciado. Indicadores da Cultura Organizacional Maximiano, em seu livro, destaca que possvel identificar a cultura de uma organizao por meio de indicadores. Vejamos essa sistemtica: Indicador Identidade Tolerncia ou propenso ao risco Individualismo Coletivismo Participao Adaptao Vamos aos itens. I) Ora, identidade dos membros no isso. Identidade dos membros significa que os colaboradores identificam-se com os valores, com a cultura organizacional. O quanto a cultura est enraizada nos membros. II) O foco retratado nos processos. Em momento algum, foram enfatizadas as pessoas.
Descrio Maneira como as pessoas identificam-se com a organizao Como enfrentar situaes novas, contrapondo-se com o interesse na permanncia do status quo (situao atual) Indivduo cuida apenas de si prprio e de sua famlia Existncia Nvel de de preocupao dos com o bem-estar na comum (sociedade, organizao) participao colaboradores administrao da empresa Quanto as pessoas se preocupam com os clientes, os acionistas e os demais empregados
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO III) No estamos estudando conflitos, mas enfatizo que eles podem ser positivos ou negativos. H empresas que estimulam o debate, estimulam o conflito. Esse estmulo pode, inclusive, contribuir para a inovao da empresa. IV) Essa est tranquila. A organizao foca no trabalho em equipe. Gabarito: E 33) (FCC TJ-AP 2009) Em tempos de turbulncia e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser a) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para tornar a organizao mais eficiente. b) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais importante do que a adaptao da organizao s mudanas externas. c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organizao confrontada com os desafios da globalizao. d) compreendida como um conjunto de valores, crenas e normas da organizao que podem ser mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo. e) constantemente atualizada atravs da introduo de tecnologia da informao, associada a mtodos gerenciais voltados avaliao de competncias. Vejamos item por item. a) Mesmo que esteja passando por uma turbulncia, no podemos afirmar que a cultura dever ser reestruturada. J pensaram se a cultura fosse alterada toda vez que uma crise ocorresse? Reengenharia uma mudana drstica, ou seja, no uma mudana paulatina. uma revoluo nos processos da organizao. Veremos sobre tema com mais detalhes na aula 2 e na aula 6.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) Falamos na assertiva acima, sobre a mudana total e a qualquer momento. Nesta assertiva, a afirmao representa o outro lado da moeda, que tambm no deve ser seguido. Mesmo no se alterando a qualquer instabilidade, preciso que a cultura seja adaptativa, em certa medida. Se a cultura no acompanhar as mudanas do mercado, a organizao pode estar fadada ao fracasso. c) A cultura nunca pode ser deixada de lado. Ela um importante alicerce de uma empresa. d) Essa a correta definio de cultura, que deve estar apta a enfrentar os obstculos do mundo globalizado. e) Poderamos ter dvida com relao a essa assertiva. Mas devemos pensar na letra d como uma opo mais correta. Alm disso, a expresso constantemente atualizada tambm exagerada. Gabarito: D 34) (FCC DPE-SP 2010) Pode-se concluir da definio de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experincia comum de um grupo que a) o importante identificar as regularidades observadas no
comportamento dos indivduos. b) sempre existem valores dominantes numa organizao que
caracterizam sua cultura organizacional c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as polticas da organizao. d) as normas que envolvem os grupos de trabalho so determinantes da sua cultura.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla. Item por item. a) No s as regularidades que so importantes. Os acontecimentos incomuns tambm devem ser considerados. b) O sempre deixou a questo errada. Pode ser que exista na empresa um confronto entre diferentes valores, em que no h predomnio de nenhum deles. c) A cultura deriva das crenas, dos valores e das normas. d) A cultura no se relaciona somente com as normas. Trata-se tambm de um conjunto de valores e crenas. e) Essa a nossa resposta. Uma vez existindo diferentes pessoas formando grupos heterogneos, provvel que existam diferentes culturas dentro de uma organizao. Gabarito: E 35) (CESGRANRIO BACEN 2009) Constata-se, cada vez mais, que as organizaes modernas devem ter uma cultura inovadora. Isso significa que preciso que a a) harmonia e o acordo entre os indivduos e as unidades sejam vistos como evidncias de um desempenho superior. b) mudana na organizao seja vista como a quebra de paradigmas e a busca de uma nova identidade organizacional. c) organizao d muita nfase objetividade e especificidade.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) organizao do tenha um desenho das regras mecanicista e dos com forte
especializao verticalizados.
trabalho,
procedimentos
e) organizao tenha uma estrutura orgnica e descentralizada, com foco nos sistemas abertos. Para se ter uma cultura inovadora, preciso que a estrutura esteja adequada para isso. Uma estrutura orgnica descentralizada, que no seja um sistema apenas fechado, adaptvel a mudanas. O erro da letra b falar na busca de uma nova identidade organizacional. A quebra de paradigmas fundamental, mas a identidade deve ser preservada. Gabarito: E 36) (CESGRANRIO BACEN 2010) Entre os elementos da cultura organizacional, encontra-se a forma como as pessoas se vestem no ambiente de trabalho. Mesmo quando no existe um cdigo de vesturio especfico, os membros da organizao tendem a se vestir de forma similar, refletindo a cultura. A que elemento da cultura organizacional se refere esse comentrio? a) Ritual b) Smbolo c) Valor d) Norma e) Poltica Vejamos a definio de cada item.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) Rituais podem ser definidos como atividades que envolvem o coletivo que so tecnicamente suprfluas, mas so essenciais, no ponto de vista social. Ex.: celebraes, festas de final de ano, premiaes. b) Smbolos so representados por linguagens, gestos ou objetos que carregam significados. Ex.: grias, abreviaes, cdigos de comportamento, maneiras de se vestir (caracterizando a nossa resposta). c) Valores so mais profundos, caracterizados por sentimentos mais amplos, s vezes inconscientes e no discutidos de forma aberta. No se fala daquilo que bom ou ruim, mas todos sabem. d) Normas so regras que esto escritas, ditando o comportamento que deve ser adotado dentro da empresa. e) A poltica envolve procedimentos que objetivam o equilbrio entre os interesses individuais e coletivos. Na poltica, so utilizadas formas de poder para que os objetivos sejam atingidos. Gabarito: B 37) (CESGRANRIO BNDES 2008) O Banco Nacional de
Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) uma empresa pblica federal que tem por misso contribuir para o desenvolvimento econmico e social do Pas. Essa caracterstica eleva o grau de responsabilidade de seus administradores e empregados quanto lisura e transparncia na conduo dos negcios da Instituio. Disponvel em: http://www.bndes.gov.br/empresa/etica.asp. A passagem retrata a importncia da cultura organizacional para o processo de gesto cuja essncia, pelo texto, compreendida pela forma como
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (A) a empresa cuida da gesto de seu negcio, envolvendo todos os colaboradores. (B) a empresa conduz e valoriza seus conceitos e propsitos
organizacionais. (C) a empresa administra e cultua seus valores organizacionais. (D) as pessoas, hierarquicamente, valorizam os propsitos e valores organizacionais. (E) os dirigentes conduzem internamente os valores e as premissas organizacionais. Esta questo mistura conceitos que esto sendo vistos agora com definies que sero estudadas oportunamente, na aula de planejamento estratgico. Mesmo assim, sem entrarmos no entendimento do que seja misso, possvel resolvermos o exerccio. Acredito que uma boa interpretao de texto e uma boa dose de lgica possam ajudar a resolver vrias questes. Por isso, a concentrao mxima na hora da prova fundamental. De cara, podemos eliminar os itens d e e. Em nenhum momento, a misso est demonstrando o que as pessoas valorizam. Da mesma forma, no possvel saber como a conduo interna da empresa feita pelos dirigentes. Agora vejam que as letras b e c esto dizendo coisas semelhantes. Como no posso marcar duas, provavelmente nenhuma delas ser a resposta. Digo provavelmente porque eu mesmo j tive uma experincia em prova que dois itens eram semelhantes, mas eram a resposta. O que fiz? Escolhi uma delas e marquei. A banca reconheceu o erro e anulou a questo. Portanto, cuidado. Se achar que dois itens so a resposta, no fique pensando assim: aqui cabe recurso. Recurso depois do gabarito. Agora hora de
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO acertar a questo, mesmo que haja duas alternativas boas. No brigue com a prova durante a sua realizao, ok? A alternativa que melhor define a misso , de fato, a letra a. Veja, no texto, que a empresa envolve os colaboradores: eleva o grau de responsabilidade de seus administradores e empregados. Isso demonstra que ela est cuidando da gesto do seu negcio. Gabarito: A 38) (CESGRANRIO BNDES 2008) Culturas so estudadas e comparadas a partir do uso de indicadores tambm denominados atributos ou dimenses da cultura organizacional. Dentre os indicadores mais comuns est o de propenso ao risco caracterizado como a) avaliao sobre as regras inflexveis e permanentes ou as que podem ser mudadas para se ajustarem a situaes particulares. b) avaliao do modo como as pessoas percebem a autoridade e as diferenas de status. c) pouca tolerncia ambiguidade, conduzindo as pessoas a
preferirem a acomodao, a rotina e as situaes estruturadas. d) adaptao realidade externa, considerando a satisfao dos clientes, acionistas e empregados. e) adequao a condies ambientais relativamente estveis, com tarefas especializadas e precisas ou a ambientes com os quais a organizao no tem familiaridade. primeira vista, eu relutei um pouco quando vi o gabarito da questo. Mas aps uma anlise mais apurada, conseguir entender o cerne do problema. E isso que quero passar para vocs.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO J vou logo falando que a resposta a letra c. O que faz com ela seja o gabarito que as informaes passadas por ela refletem sim o indicador propenso ao risco. Uai (bem mineiro) professor? Mas quem tolerante ao risco no nada acomodado? verdade. Mas vocs concordam que o indicador pode trazer diversos valores, ou seja, pode trazer resultados mais altos ou mais baixos? Sendo assim, devemos entender que se relaciona com o indicador tolerncia a risco a acomodao, a ambiguidade, a rotina. Essas informaes, caso estejam presentes reduzem o indicador de propenso ao risco. Ou seja, com a presena da acomodao, teremos esse indicador mais baixo, haver menos propenso ao risco. A ambiguidade relaciona-se com a existncia de situaes incertas, duvidosas, sem formatos padronizados. Poderamos pensar que as letras d e e tivessem chance de ser a resposta. Mas no so. Considerar a satisfao de outros se relaciona com o indicador adaptao. O problema da letra e relaciona-se com a palavra adequao. O correto, quando falamos de risco, falarmos em quanto estamos tolerantes ou propensos a enfrentar determinadas situaes. Gabarito: C 39) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011) A cultura organizacional aprendida, transmitida e partilhada entre os membros da organizao ao longo do tempo. Alguns de seus aspectos so formais, e outros so informais. Cabe aos lderes reconhecer todos esses aspectos e alinh-los aos objetivos organizacionais.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Qual, dentre os aspectos apresentados abaixo, (so) de natureza informal? (A) Estrutura organizacional (B) Capacitao do pessoal (C) Diretrizes de pessoal (D) Percepes e atitudes (E) Objetivos e estratgias Em uma cultura, temos aspectos informais e formais. Os administradores no podem desconsiderar aquilo que informal. As questes no formais podem subsidiar os gestores nas suas tomadas de deciso. Assim, percepes e atitudes dos colaboradores devem ser observadas pelos administradores. Gabarito: D 40) (FCC AL-SP 2010) Com relao ao clima organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo. I. Uma mesma situao ser, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores de uma organizao. II. O padro ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direo da empresa, mesmo que nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organizao. III. O melhor procedimento determinar o padro ideal do clima organizacional de comum acordo com os colaboradores, que so representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO IV. Para que se estabelea o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da direo. V. Na determinao do padro ideal de clima organizacional, a direo deve buscar de forma racional e madura a satisfao dos interesses dos colaboradores da organizao. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I e III. c) I, III e V. d) II, III e IV. e) II e V. Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a seguinte constatao: cultura o filme completo da empresa, que passa desde o comeo (fundao) at os dias atuais; clima a foto, o momento da empresa. No to simples tirar essa foto da empresa. Nem sempre os
administradores conseguem perceber o clima organizacional, que bastante contraditrio, difuso, incorpreo. Trata-se de uma trama complexa de aes, reaes e sentimentos no explicitados at ento. Para facilitar o entendimento do pargrafo acima, podemos dizer que o clima como um perfume. Todos ns sentimos o cheiro, mas nem sempre reconhecemos todos os seus ingredientes. Dentro de cada organizao, preciso que os dirigentes determinem, sempre auxiliados de especialistas, o que acreditam que seja um padro ideal de clima organizacional, que gere satisfao de seus colaboradores.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Devem ser considerados, nessa determinao: aspiraes pessoais e
profissionais, motivao, adequao de remunerao, horrio e condies do trabalho, relacionamento com os superiores, subordinados e colegas, etc. Vejamos algumas definies de clima: Flvio de Toledo e Benedito Milioni: Clima organizacional o conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao; Stanley Davis: Clima organizacional uma avaliao de at que ponto as expectativas das pessoas esto sendo atendidas dentro da organizao; George Litwin: Clima organizacional a qualidade do tempo dentro da organizao, e que percebida pelos membros dessa organizao como sendo boa ou no, e que influenciam o seu comportamento. Podemos fazer uma separao dos conceitos em 2 partes: 1. Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que
percebida/experimentada pelos membros; 2. Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia o comportamento desses membros. Uma vez influenciando o comportamento, o clima est intimamente ligado com o grau de motivao e satisfao dos membros da organizao. O clima organizacional pode ser benfico ou no para a empresa. Ele ser favorvel medida que ele possibilite a satisfao de todos. Por outro lado, o clima ser desfavorvel quando esse momento est frustrando as necessidades dos membros. Vejamos os fatores que geram o clima organizacional, segundo Katz e Kahn.
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GES STO DE PESSOA AS NAS O ORGANIZ ZAES ( (EXERCCIOS) TSE ANALIST A TA OR: VINICIUS OLIVEIRA A RIBEIR PROFESSO RO
Normas e valo ores do o sistem ma form mal preta o das norma Reinterp as e va alores pe elo sist tema in nforma al isputas s intern nas e Histria das di a ex xternas da em mpresa tradas e Pe soas at as pess erfil da se elecion nadas Pr ho rocesso os de trabalh t
Comunic cao interna a
Pe ercepo dos s fatos
Voltando o comp parao com c a cu ultura, po odemos dizer d que e o clima de uma a organizao resulta da in nterao dos elem mentos da a cultura. Vejamo os alguns s exemplos dessa in nterao: : Um ma empre esa com excessivo o foco em m tecnolo ogia pode e gerar um u clima org ganizacional desum mano; As vrias presse es de autoridades e normas criam tenses s desagradv veis; A aceitao o dos afe etos leva a um clim ma de tr ranquilida ade, mot tivao e con nfiana.
Prof. Vinic cius Ribeir ro www.po ontodosco oncursos s.com.br
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO No dia-a-dia de uma empresa, o clima organizacional influenciado pelas condies econmicas da organizao, pelo estilo de liderana adotado, pelas polticas e valores existentes, pela estrutura da organizao, pelas caractersticas dos membros, pelo ramo de atividade e pelo tempo de vida da organizao (estgio de maturidade em que se encontra). Diante de tantas influncias, fato que o clima (a atmosfera) no pode ser desenvolvido ou criado pela empresa. O clima algo que j existe, que est vivo e atuante no ambiente interno organizacional. Um ponto importante que no existe um nico clima organizacional dentro de uma empresa. Por que ocorre isso? Devemos entender que cada ser humano de uma forma, cada um tem uma histria de vida e uma personalidade prpria. Essa diversidade influencia sobremaneira nos acontecimentos da empresa. Mas no s a diversidade de personalidades faz com que haja diferentes climas ocorrendo concomitantemente em uma organizao. Para quem j viveu o ambiente empresarial ou at mesmo de um rgo pblico deve ter percebido que tambm h grandes diferenas quando comparamos os departamentos internos. Podemos dizer que essas diferenas ocorrem pelo fato de que diferentes pessoas compem as reas. Cada departamento vai adquirindo determinada identidade se essas pessoas se mantiverem em seus cargos. Alm disso, o tipo de trabalho realizado por cada departamento influencia nessas diversidades. Quando vivenciamos uma empresa, resta claro que cada departamento possui suas peculiaridades. O departamento financeiro, por exemplo, , por natureza, mais pragmtico, com pessoas mais srias. Por outro lado, no departamento de marketing, h pessoas mais extrovertidas. Diante disso, uma situao corriqueira qualquer existente na empresa ser percebida de maneira diferente por cada pessoa e departamento. O mesmo
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO acontecimento pode resultar em percepes positivas e negativas ao mesmo tempo. por isso que vrios climas organizacionais convivem ao mesmo tempo em uma organizao. Mesmo havendo essas variedades de pessoas e departamentos, fundamental que os administradores avaliem o clima da organizao. A alta administrao deve ter uma idia, ainda que generalizada, de qual a atmosfera dominante na empresa. H mais pessoas motivadas ou pessoas insatisfeitas? Por mais que a resposta no seja boa, ela nortear aes internas. Pior do que contestaes ruins a gesto do tipo avestruz: com o intuito de fugir dos problemas, esconde-se a cabea para fugir da realidade. O conhecimento das qualidades e problemas do ambiente interno
fundamental para dar rumos empresa. Isso to importante que a ignorncia dessas informaes pode levar ao fechamento de uma organizao. Diante da importncia, efetuar uma pesquisa de clima organizacional
envolvendo todos os funcionrios fundamental. Os dados coletados sero fundamentais para que a empresa saiba o que fazer para implantar aes de qualidade e aumentar a produtividade dos colaboradores. Vejamos item por item. I) A mesma situao pode ser percebida de diferentes modos pelas pessoas. Todo mundo tem o mesmo entendimento no tocante poltica externa dos Estados Unidos? Todos os italianos concordam ou discordam com as atitudes de Berlusconi? Item certo. II) A satisfao dos colaboradores fundamental nesse processo. Alm disso, deve-se garantir a participao de especialistas na definio do padro. Item errado. III) Esses so os especialistas. Item certo.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO IV) A unio no necessria. Pode haver conflitos, pensamentos diferentes. Item errado. V) A busca pelo seguinte casamento: interesse da empresa e do colaborador. Item errado. Gabarito: B 41) (FCC DPE-SP 2010) O clima organizacional mostra-se positivo quando a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo. b) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos
funcionrios. c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos
competitivos. d) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios. e) produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia estabelecidos. Um dos grandes objetivos de se conhecer o clima predominante detectar virtudes e problemas (por meio do grau de motivao e satisfao) para melhorar a qualidade dos processos da empresa e para aumentar a produtividade dos membros. Assim, temos como resposta a letra d. A letra b poderia gerar dvidas. Entretanto, veremos quando estudarmos motivao que o ganho salarial no necessariamente motiva as pessoas. A falta dele desmotiva, mas o ganho salarial no necessariamente motiva.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Com relao letra c, a assertiva no deixou claro se esses conflitos e as competies esto sendo benficos ou no para a empresa. De qualquer forma, um bom clima sempre oriundo de motivao e satisfao. Gabarito: D 42) (CESGRANRIO BACEN 2009) Analise as proposies a seguir, referentes a clima organizacional. I O clima organizacional reflete o esprito das pessoas da
organizao, como elas se relacionam entre si e com a organizao, como administram seus conflitos, como lidam com seus temores e percepes nos diversos momentos por que passa a organizao. II Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma sequncia de operaes bastante complexa perceberinterpretar-descrever o que veem na empresa de forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba que grande parte da realidade de fato percebida de forma no consciente e que, mesmo assim, influencia nosso comportamento. III O clima organizacional no gerado apenas pelo que as pessoas sentem e pensam, mas tambm confirmado pelo que as pessoas correspondentemente fazem e, desse modo, algo que vai das predisposies internas e profundas do indivduo (valores) s suas manifestaes pessoais observveis (atitudes e comportamentos). IV O clima uma caracterstica estanque de uma organizao, determinado pela influncia de elementos internos, como mudanas no corpo diretivo, programas de demisso, benefcios oferecidos, relaes chefe subordinado, e externos, como globalizao da economia, pacotes econmicos governamentais, desemprego. So corretas APENAS as proposies
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) I e II. b) I, II e III. c) I, II e IV. d) I, III e IV. e) III e IV. O nico erro de todas as assertivas est presente na ltima, especificamente na palavra estanque. Embora o clima seja uma foto do momento da empresa, no podemos afirmar que ele algo parado, imutvel. O clima organizacional encontra-se em constante mudana, influenciado por diversos fatores: liderana, pessoas, estrutura, ramo de atividade etc. Gabarito: B
Exerccios de matrias j vistas

43) (FCC TRT 8. 2010) Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana a) liberal. b) autocrtica. c) democrtica. d) situacional. e) centralizadora.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Se o lder est conduzindo e orientando, ele no est sendo liberal. Incentivar a participao das pessoas foge da caracterstica autocrtica e centralizadora. Alm disso, nenhuma questo circunstancial foi colocada, para que fosse considerada a opo situacional. Nesse sentido, temos como resposta a liderana democrtica. Gabarito: C 44) (FCC TJ-AP 2009) Na Era Contempornea, o exerccio de liderana dentro das organizaes deve ter como objetivo a) forar as pessoas a seguirem as orientaes da direo, mesmo que no haja aceitao explcita das diretrizes. b) criar um ambiente de aceitao das diretrizes por intermdio de presso, se necessrio por meio de ameaas e incentivos materiais. c) propor as diretrizes da direo como sugesto aberta, sem qualquer tentativa de forar ou pressionar sua aceitao pelos funcionrios. d) induzir os funcionrios a comprar as metas da direo por meio de tcnicas de marketing e de incentivos salariais. e) persuadir os funcionrios, atravs do convencimento e de
incentivos, a incorporar as diretrizes como suas prprias metas. Essa questo pede o conceito de liderana no mundo atual. Sabemos que o lder do passado (passado, na teoria) era mais turro, tinha a funo de punir, de obrigar etc. A teoria atual sustenta a persuaso como fundamental para o lder, devendo ele fazer com que os funcionrios incorporem os objetivos organizacionais como seus prprios objetivos. Gabarito: E
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 45) (FCC TRT 8. 2010) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos: a) inteligncia geral, interesses e atitudinais. b) contingenciais, reforo e motivacionais. c) traos de personalidade, estilos de liderana e situacionais. d) traos de carter, contingenciais e aprendizagem. e) estilos de poder, sistmicas e comportamentais. Como falamos, temos a teoria dos traos de personalidade, os diferentes estilos de liderana e os enfoques situacionais. Gabarito: C
Exerccios Trabalhados
1) (CONSULPLAN CEFET-RJ 2006) Um bom administrador se preocupa em avaliar corretamente o seu pessoal, e tem conscincia das dificuldades inerentes a esse processo. Para que o efeito-halo no distora seu julgamento, voc: A) Considera prioritariamente como fonte de classificao para a sua avaliao as aes mais recentes do subordinado. B) Evita que a sua opinio pessoal a respeito do subordinado influa na mensurao do desempenho. C) Estabelece padres de desempenho amplos que permitam flexibilidade nas avaliaes. D) Tende a ser muito rigoroso ao avaliar o desempenho do seu subordinado.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO E) Busca situar todos os subordinados em uma mdia, evitando coloc-los em posies extremas. 2) (CONSULPLAN PAULO AFONSO-BA 2008) Maria Antonieta Santos e Silva trabalha em uma empresa onde se desenvolve a avaliao de desempenho dos colaboradores, periodicamente. Como tcnica de avaliao de desempenho, o Gestor de Recursos Humanos da empresa utiliza a avaliao 360 graus. Tal avaliao realizada: A) Somente pelas pessoas interessadas diretamente nas atividades da pessoa avaliada, sem levar em conta os relacionamentos da pessoa com outras reas da empresa. B) Por todas as pessoas que mantm alguma interao ou relao com a pessoa avaliada, de forma que se caracterize um crculo. C) Somente pelo superior direto da pessoa avaliada, pois a pessoa mais indicada para avaliar o desempenho de algum ao qual exerce autoridade. D) Somente pela pessoa que est sendo avaliada, caracterizando a autoavaliao. E) Pelos profissionais de Recursos Humanos que conhecem a tcnica de avaliao 360 graus de forma detalhada. 3) (CONSULPLAN MUNICPIO SM MADALENA-RJ 2010) A avaliao de desempenho consiste em uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em seu respectivo cargo, bem como o seu potencial de desenvolvimento futuro. Portanto, analisa o desempenho da pessoa no presente e perspectivas de desenvolvimento no futuro. Em relao avaliao de desempenho e os responsveis pela avaliao, cita-se a avaliao 360 graus. Essa avaliao compreende: A) Uma avaliao realizada de forma circular que envolve somente a participao do avaliado, o gerente e o presidente da organizao.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO B) Uma avaliao realizada de forma circular que envolve a participao exclusiva do rgo de gesto de pessoas. C) Uma avaliao realizada de forma perpendicular onde ocorre a participao exclusiva do gerente do avaliado e do rgo de gesto de pessoas. D) Uma avaliao realizada de forma circular por todos os elementos que mantm alguma forma de interao com o avaliado. E) Uma avaliao realizada de forma unilateral onde participam apenas os elementos que ocupam o mesmo nvel hierrquico do avaliado. 4) (CONSULPLAN EMATER-RN 2005) Um bom administrador se preocupa em avaliar corretamente o seu pessoal, e tem conscincia das dificuldades inerentes a esse processo. Para que o efeito-halo no distora seu julgamento, o administrador A) Considera prioritariamente como fonte de classificao para a sua avaliao as aes mais recentes do subordinado. B) Evita que a sua opinio pessoal a respeito do subordinado influa na mensurao do desempenho. C) Estabelece padres de desempenho amplos que permitam flexibilidade nas avaliaes. D) Tende a ser muito rigoroso ao avaliar o desempenho do seu subordinado. E) Busca situar todos os subordinados em uma mdia, evitando coloc-los em posies extremas. 5) (CONSULPLAN EMATER-RN 2005) O sistema de classificao da HewlettPackard exige que o gerente coloque 10% de seus funcionrios na categoria excepcional, 40% na categoria muito bom, 40% na categoria bom e 10% na categoria inaceitvel. Com base neste modelo voc como gerente de RH sugere que a sua empresa introduza a escala de classificao como mtodo de
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO avaliao de desempenho orientado para o passado. Significa, portanto, que ser solicitado ao avaliador que: A) V para o campo junto com um representante especializado do rgo de Recursos Humanos e acompanhe os supervisores em suas classificaes. B) Introduza teste de conhecimento ou aptides e observaes de potencial para todas as funes. C) Escolha a declarao mais descritiva em cada par de declaraes sobre o empregado que est sendo classificado. D) Proporcione uma avaliao subjetiva do desempenho de um indivduo, ao longo de uma escala que vai do nvel mais baixo ao mais alto. E) Registre as declaraes que descrevem o potencial do empregado, em relao ao perfil do cargo. 6) (CONSULPLAN EMATER-RN 2005) Sirlene Pagnani trabalha numa empresa moderna que utiliza a avaliao de 360 graus como tcnica de avaliao de desempenho. Significa que, nesta empresa, a avaliao de desempenho feita: A) Pelo gerente de linha ou supervisor, com assessoria do rgo de RH. B) Pelo gerente, que funciona como o elemento de guia e orientao, e pelo funcionrio, que avalia o seu desempenho em funo da retroao fornecida pelo gerente. C) Por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado, de forma circular. D) Pela prpria equipe de trabalho que se torna responsvel pela definio de metas e objetivos a alcanar. E) Por cada pessoa que, para evitar a subjetividade implcita no processo, toma por base alguns referenciais como critrios.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 7) (CONSULPLAN SDS-SC 2008) Quando se discute o desempenho das organizaes, importante avaliar o processo de eficincia e eficcia. No que diz respeito eficincia, pode-se afirmar que a eficincia: A) o princpio da administrao de recursos medido pela relao entre esforo e resultado. B) a relao entre risco e retorno considerados por uma empresa. C) a medida do resultado alcanado, levando-se em considerao apenas os resultados financeiros. D) a relao entre a empresa e seus principais concorrentes no mercado. E) o princpio da diviso do trabalho onde cada indivduo responsvel por uma meta a ser alcanada, medida atravs da remunerao deste indivduo. 8) (FCC MPE-RS 2008) A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste: a) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo. b) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades. c) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de
produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downisizing. d) em uma seqncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num determinado setor da organizao.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) em um processo de brain storming envolvendo todos os funcionrios de uma organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional. 9) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado? a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado. b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores. c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado. d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 10) (FCC TRT 8 2010) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado a) escalas grficas. b) pesquisa de campo. c) listas de verificao. d) escolha forada. e) mtodo dos incidentes crticos. 11) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliao de desempenho, efeito halo I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados concretamente realizados" com "caractersticas potenciais" que identificam o avaliado. II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho. III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o marcou de forma to significativa que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza. IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num ponto central da escala para no se comprometer perante o avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua deciso. Est correto o que se afirma APENAS em
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) I e II. b) II. c) II e IV. d) III. e) IV. 12) (CESGRANRIO BACEN 2009) Na ltima avaliao de desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiado. De acordo com ele, a sua avaliao no reflete o seu real desempenho. O seu chefe o descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que no sabe impor suas opinies e que no gosta de trabalhar em equipe. Guilherme discorda dessa avaliao e se defende dizendo que, apesar de ser tmido, se d bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme est dizendo, seu superior est cometendo um erro tpico de avaliao de desempenho conhecido como (A) preconceito. (B) esteretipo. (C) percepo seletiva. (D) efeito de halo. (E) efeito de tendncia central. 13) (CESGRANRIO BNDES 2009) A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes quanto para as pessoas que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes imprescindveis ao desenvolvimento empresarial e feedback s pessoas para a eventual correo de rumos no desenvolvimento de seu trabalho. Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (A) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores. (B) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito. (C) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu
desempenho, atitudes e competncias. (D) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais, promoes, transferncias e demisses. (E) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz. 14) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma empresa do setor eltrico possui um sistema de avaliao que prope a participao das pessoas. Porm, o sistema exige apenas a realizao de uma conversa presencial e o preenchimento de um formulrio formal. O sistema carece tambm de mecanismos de objetividade e preciso na realizao de uma avaliao crtica. No caso apresentado, o sistema de avaliao INADEQUADO em funo da (o) (A) participao das pessoas. (B) relao entre avaliador e avaliado. (C) nfase em aes burocrticas. (D) caracterstica do avaliador. (E) treinamento e do desenvolvimento. 15) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Em um processo de avaliao de
desempenho podem ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual delas se enquadra nesta categoria?
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (A) Crena de que a avaliao seja um procedimento dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos recursos humanos da empresa. (B) Recusa de assumir valores extremos por receio de prejudicar os mais fracos e supervalorizar os excelentes. (C) Desconhecimento das principais caractersticas da avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom senso. (D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia de um aspecto geral que afete a classificao de cada caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um prognosticador sobre o outro. (E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que so prprios do observador ou do avaliador. 16) (FCC TRE-SE 2007) Para a avaliao de desempenho so apresentadas as afirmativas abaixo. I. A avaliao de desempenho deve ser concebida como um instrumento gerencial. II. Efeito halo se refere valorizao pelo avaliador de determinado fator de avaliao, podendo acarretar, de forma no consciente, que este contamine os demais fatores. III. Uma das principais causas do fracasso da avaliao de desempenho deve estar baseada em aspectos comportamentais dos avaliados. IV. O gerenciamento de desempenho uma atividade cotidiana de gerncia. V. A avaliao de desempenho deve ser uma ferramenta a servio da Remunerao Estratgica. VI. Os resultados de avaliaes devem ser usados como indicadores de performance das reas.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO VII. Avaliao de desempenho integra o padro de gesto estabelecido pela norma ISO-9001:2000. correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III, IV, V e VI. b) I, III, IV, V, VI e VII. c) I, II, III, IV, V, e VII. d) II, III, IV, V, VI e VII. e) I, II, IV, V, VI e VII. 17) (CONSULPLAN CEFET-RJ 2006) Ao implementar um programa de avaliao organizacional, o gerente de Recursos Humanos da Empresa JHK optou por um questionrio que privilegiasse um conjunto de necessidades, a fim de poder identificar aspectos que deveriam ser implementados para a melhoria da motivao de seu pessoal. Assim, levou em considerao as seguintes necessidades: I. bsicas II. sociais III. salariais IV. de segurana V. de desenvolvimento VI. de estima VII. de auto-realizao VIII. de auto-avaliao Para uma boa avaliao comportamental, segundo o modelo de Maslow, devero ser contempladas no instrumento apenas as seguintes necessidades:
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A) I, III, IV, V e VIII B) II, III, V, VII e VIII C) I, II, IV, VI e VII D) I, II, V, VI e VIII E) II, IV, VI, VII e VIII 18) (CONSULPLAN INB 2006) Voc foi escolhido pela gerncia de RH para analisar o resultado de uma pesquisa de clima organizacional no Departamento de Vendas da empresa onde voc trabalha. Logo, voc observou que os aspectos indicados abaixo, foram destacados pelo grupo como pontos fracos: I. Salrios. II. Reconhecimento no exerccio da funo. III. Atitude dos supervisores. IV. Possibilidade de enfrentar desafios. V. Plano de carreira. VI. Limpeza do local de trabalho. VII. Segurana no trabalho. Ao analisar estes aspectos, segundo a Teoria de Herzberg, so considerados fatores motivacionais os itens: A) III, VI e VII B) I, V e VII C) I, III e V D) II, IV e V E) II, V e VI
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 19) (CONSULPLAN EMATER-RN 2005) Ao implementar um programa de avaliao organizacional, o gerente de Recursos Humanos da Empresa KLJ optou por um questionrio que privilegiasse um conjunto de necessidades, a fim de poder identificar aspectos que deveriam ser implementados para a melhoria da motivao de seu pessoal. Assim, levou em considerao as seguintes necessidades. I. bsicas II. sociais III. salariais IV. de segurana V. de desenvolvimento VI. de estima VII. de auto-realizao VIII. de auto-avaliao Para uma boa avaliao comportamental, segundo o modelo de Maslow, devero ser contempladas no instrumento apenas as seguintes necessidades: A) I, III, IV, V e VIII B) II, III, V, VII e VIII C) I, II, IV, VI e VII D) I, II, V, VI e VIII E) III, IV, V, VII e VIII 20) (CESGRANRIO BNDES 2008) O processo de recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Atualmente,
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO enquanto algumas organizaes se apiam em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas: I - processos individualizados; II - poltica de generalizao; III - modelo do homem econmico; IV- baseado em metas; V - nfase no futuro. Esto corretas as premissas a) I e II, apenas. b) II e III, apenas. c) I, II e IV, apenas. d) I, IV e V, apenas. e) III, IV e V, apenas. 21) (FCC TCE-GO 2009) Segundo as teorias da motivao, recompensas extrnsecas so a) aquelas que geram um sentimento de autorrealizao pela participao na gesto da empresa. b) aquelas que os indivduos recebem por seu envolvimento com programas de responsabilidade social da organizao. c) externas prpria organizao e resultantes da valorizao do trabalho da empresa pelo mercado.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) independentes da direo da organizao, decorrendo da necessidade de autorrealizao dos indivduos. e) fundamentais para a possibilidade de satisfao das necessidades de autorrealizao das pessoas. 22) (FCC MPE-RS 2008) Segundo a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow INCORRETO dizer: a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um nico tipo de motivao. b) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades
localizadas no topo da pirmide. c) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria para que surja imediatamente um nvel mais elevado no comportamento. d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de comportamento. e) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada uma ameaa psicolgica. 23) (FCC MPE-SE 2009) Segundo Herzberg, que ressaltou a importncia da motivao no trabalho, a possibilidade de aumento de status ou mesmo de posio social uma determinante motivacional associada a) responsabilidade. b) ao desenvolvimento pessoal. c) realizao. d) possibilidade de crescimento. e) ao trabalho em si.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 24) (FCC MPE-SE 2009) Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de necessidade a) de auto-realizao. b) fisiolgica. c) de estima. d) de segurana. e) social. 25) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A gesto de pessoas deve contribuir para que os funcionrios busquem o equilbrio entre desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem ateno. PORQUE A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e local de trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de descompresso, creche no local de trabalho, licenas remuneradas ou sabticas. A esse respeito, conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. 26) (CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de lanchonetes com a incumbncia de reformular o sistema de recompensas
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO adotado para os atendentes das lojas. Para tanto, inspirou-se na Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a criao do prmio Funcionrio do Ms, Olavo buscou atender s necessidades: (A) fisiolgicas. (B) sociais . (C) de estima. (D) de auto-realizao. (E) de segurana. 27) (CESPE SAD-PE 2009) O novo diretor de recursos humanos (RH) de uma secretaria implementou uma srie de novas aes, visando motivar os servidores. Por exemplo, aumentou o salrio dos colaboradores que exercem cargos gerenciais; instituiu rigoroso controle de horrio de entrada e sada dos servidores; e fixou gratificao de desempenho atrelada a metas a serem cumpridas de forma que apenas os que alcanarem plenamente suas metas recebero 100% da gratificao. Com respeito a essa situao hipottica, assinale a opo correta acerca de teorias da motivao. a) Pressupondo que o salrio a primeira necessidade a ser considerada para motivar uma pessoa, esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Maslow. b) Partindo do pressuposto de que a fixao de metas visa fomentar a competio como forma de autoavaliao, esse diretor de RH est de acordo com o que a teoria de David McClelland chama de necessidades de realizao. c) Esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Hezberg, uma vez que ele pressupe que salrio o primeiro fator a ser considerado para motivar uma pessoa.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) Partindo do pressuposto de que as pessoas devem ser controladas e acompanhadas, pois tendem a ser irresponsveis e desinteressadas, esse diretor de RH est de acordo com a viso da teoria Y proposta por Douglas McGregor. e) O diretor de RH est de acordo com a teoria proposta por David McClelland, pois ele parte do pressuposto de que todos os servidores sero motivados pela fixao de gratificao atrelada ao atingimento de metas. 28) (FCC TCE-GO 2009) As foras bsicas que definem o nvel de
produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivao de Victor Vroom, so a) expectativa, esforo e resultado. b) crena, valncia e performance. c) valncia, expectativa e instrumentalidade. d) autocontrole, individualidade e performance. e) remunerao, produtividade e satisfao. 29) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Uma das teorias sobre motivao mais conhecidas a desenvolvida por Maslow. Para ele, possvel ordenar as necessidades humanas em uma hierarquia de influenciao e importncia, que contm as caractersticas a seguir. I Necessidades sociais. II Necessidades fisiolgicas. III Necessidades de estima. IV Necessidades de segurana. V Necessidades de autorrealizao.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A sequncia correta dessa hierarquia (A) I, II, V, IV e III (B) I, III, IV, V e II (C) II, IV, I, III e V (D) IV, V, II, I e III (E) V, I, III, II e IV 30) (CONSULPLAN LONDRINA 2011) A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da organizao. Possuem aspectos formais e abertos bem como informais e ocultos. Dentro do contexto, NO considerado como aspecto formal: A) Estrutura organizacional. B) Ttulos e descries de cargos. C) Normas grupais. D) Objetivos e estratgias. E) Mtodos e procedimentos. 31) (CONSULPLAN EMATER-RN 2005) Ao ser admitida em uma organizao, a pessoa passa por um processo de integrao. Esse processo visa a que o novo colaborador incorpore os valores, normas e padres de comportamento da organizao. Diante desta afirmativa, fundamental que o novo membro da organizao conhea, EXCETO: A) O conjunto de regras ou princpios que asseguram a manuteno da identidade e integridade da organizao. B) O conjunto de processos e normas que compem o regimento interno da organizao.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO C) Os produtos e servios produzidos pela organizao. D) Os padres de comportamento requeridos para o desempenho eficaz do papel. E) A estrutura administrativa das principais empresas concorrentes. 32) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) As organizaes tm valores,
princpios, prticas, mtodos e processos prprios que orientam o modo atravs do qual os seus membros agem. Esses elementos, de alguma forma, compem a cultura organizacional. Todas as organizaes tm cultura. A esse respeito, considere as caractersticas da cultura organizacional e seus respectivos conceitos descritos abaixo. I - Identidade de seus membros - significa o quanto os donos da empresa estabeleceram regras para a integrao das reas operacionais. II - Foco nas pessoas - grau com que a empresa monitora as mudanas no ambiente externo e responde a elas atravs da renovao de seus processos. III - Tolerncia a conflitos - grau com que os empregados so estimulados a expressar os conflitos existentes abertamente. IV - nfase no grupo - grau com que as atividades realizadas na empresa esto organizadas em grupos e no em indivduos. Esto corretas APENAS as caractersticas descritas em (A) I e II. (B) I e III. (C) I e IV. (D) II e III. (E) III e IV.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 33) (FCC TJ-AP 2009) Em tempos de turbulncia e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser a) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para tornar a
organizao mais eficiente. b) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais importante do que a adaptao da organizao s mudanas externas. c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organizao confrontada com os desafios da globalizao. d) compreendida como um conjunto de valores, crenas e normas da organizao que podem ser mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo. e) constantemente atualizada a atravs da introduo voltados de tecnologia avaliao da de
informao,
associada
mtodos
gerenciais
competncias. 34) (FCC DPE-SP 2010) Pode-se concluir da definio de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experincia comum de um grupo que a) o importante identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivduos. b) sempre existem valores dominantes numa organizao que caracterizam sua cultura organizacional c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as polticas da organizao. d) as normas que envolvem os grupos de trabalho so determinantes da sua cultura. e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 35) (CESGRANRIO BACEN 2009) Constata-se, cada vez mais, que as organizaes modernas devem ter uma cultura inovadora. Isso significa que preciso que a a) harmonia e o acordo entre os indivduos e as unidades sejam vistos como evidncias de um desempenho superior. b) mudana na organizao seja vista como a quebra de paradigmas e a busca de uma nova identidade organizacional. c) organizao d muita nfase objetividade e especificidade. d) organizao tenha um desenho mecanicista com forte especializao do trabalho, das regras e dos procedimentos verticalizados. e) organizao tenha uma estrutura orgnica e descentralizada, com foco nos sistemas abertos. 36) (CESGRANRIO BACEN 2010) Entre os elementos da cultura organizacional, encontra-se a forma como as pessoas se vestem no ambiente de trabalho. Mesmo quando no existe um cdigo de vesturio especfico, os membros da organizao tendem a se vestir de forma similar, refletindo a cultura. A que elemento da cultura organizacional se refere esse comentrio? a) Ritual b) Smbolo c) Valor d) Norma e) Poltica 37) (CESGRANRIO BNDES 2008) O Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) uma empresa pblica federal que tem por
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO misso contribuir para o desenvolvimento econmico e social do Pas. Essa caracterstica eleva o grau de responsabilidade de seus administradores e empregados quanto lisura e transparncia na conduo dos negcios da Instituio. Disponvel em: http://www.bndes.gov.br/empresa/etica.asp. A passagem retrata a importncia da cultura organizacional para o processo de gesto cuja essncia, pelo texto, compreendida pela forma como (A) a empresa cuida da gesto de seu negcio, envolvendo todos os colaboradores. (B) a empresa conduz e valoriza seus conceitos e propsitos organizacionais. (C) a empresa administra e cultua seus valores organizacionais. (D) as pessoas, hierarquicamente, valorizam os propsitos e valores
organizacionais. (E) os dirigentes conduzem internamente os valores e as premissas
organizacionais. 38) (CESGRANRIO BNDES 2008) Culturas so estudadas e comparadas a partir do uso de indicadores tambm denominados atributos ou dimenses da cultura organizacional. Dentre os indicadores mais comuns est o de propenso ao risco caracterizado como a) avaliao sobre as regras inflexveis e permanentes ou as que podem ser mudadas para se ajustarem a situaes particulares. b) avaliao do modo como as pessoas percebem a autoridade e as diferenas de status. c) pouca tolerncia ambiguidade, conduzindo as pessoas a preferirem a acomodao, a rotina e as situaes estruturadas.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) adaptao realidade externa, considerando a satisfao dos clientes, acionistas e empregados. e) adequao a condies ambientais relativamente estveis, com tarefas especializadas e precisas ou a ambientes com os quais a organizao no tem familiaridade. 39) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011) A cultura organizacional aprendida, transmitida e partilhada entre os membros da organizao ao longo do tempo. Alguns de seus aspectos so formais, e outros so informais. Cabe aos lderes reconhecer todos esses aspectos e alinh-los aos objetivos organizacionais. Qual, dentre os aspectos apresentados abaixo, (so) de natureza informal? (A) Estrutura organizacional (B) Capacitao do pessoal (C) Diretrizes de pessoal (D) Percepes e atitudes (E) Objetivos e estratgias 40) (FCC AL-SP 2010) Com relao ao clima organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo. I. Uma mesma situao ser, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores de uma organizao. II. O padro ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direo da empresa, mesmo que nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organizao. III. O melhor procedimento de comum determinar com os o padro ideal do que clima so
organizacional
acordo
colaboradores,
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional. IV. Para que se estabelea o clima organizacional ideal, a equipe
representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da direo. V. Na determinao do padro ideal de clima organizacional, a direo deve buscar de forma racional e madura a satisfao dos interesses dos colaboradores da organizao. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I e III. c) I, III e V. d) II, III e IV. e) II e V. 41) (FCC DPE-SP 2010) O clima organizacional mostra-se positivo quando a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo. b) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios. c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos. d) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios. e) produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia estabelecidos. 42) (CESGRANRIO BACEN 2009) Analise as proposies a seguir, referentes a clima organizacional.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO I O clima organizacional reflete o esprito das pessoas da organizao, como elas se relacionam entre si e com a organizao, como administram seus conflitos, como lidam com seus temores e percepes nos diversos momentos por que passa a organizao. II Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma sequncia de operaes bastante complexa perceber-interpretar-descrever o que veem na empresa de forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba que grande parte da realidade de fato percebida de forma no consciente e que, mesmo assim, influencia nosso comportamento. III O clima organizacional no gerado apenas pelo que as pessoas sentem e pensam, mas tambm confirmado pelo que as pessoas correspondentemente fazem e, desse modo, algo que vai das predisposies internas e profundas do indivduo (valores) s suas manifestaes pessoais observveis (atitudes e comportamentos). IV O clima uma caracterstica estanque de uma organizao, determinado pela influncia de elementos internos, como mudanas no corpo diretivo, programas de demisso, benefcios oferecidos, relaes chefe subordinado, e externos, como globalizao da economia, pacotes econmicos governamentais, desemprego. So corretas APENAS as proposies a) I e II. b) I, II e III. c) I, II e IV. d) I, III e IV. e) III e IV.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 43) (FCC TRT 8. 2010) Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana a) liberal. b) autocrtica. c) democrtica. d) situacional. e) centralizadora. 44) (FCC TJ-AP 2009) Na Era Contempornea, o exerccio de liderana dentro das organizaes deve ter como objetivo a) forar as pessoas a seguirem as orientaes da direo, mesmo que no haja aceitao explcita das diretrizes. b) criar um ambiente de aceitao das diretrizes por intermdio de presso, se necessrio por meio de ameaas e incentivos materiais. c) propor as diretrizes da direo como sugesto aberta, sem qualquer tentativa de forar ou pressionar sua aceitao pelos funcionrios. d) induzir os funcionrios a comprar as metas da direo por meio de tcnicas de marketing e de incentivos salariais. e) persuadir os funcionrios, atravs do convencimento e de incentivos, a incorporar as diretrizes como suas prprias metas. 45) (FCC TRT 8. 2010) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos: a) inteligncia geral, interesses e atitudinais. b) contingenciais, reforo e motivacionais.
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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) traos de personalidade, estilos de liderana e situacionais. d) traos de carter, contingenciais e aprendizagem. e) estilos de poder, sistmicas e comportamentais.
Gabarito:
1) 8) 15) 22) 29) 36) 43) B B B C C B C 2) 9) 16) 23) 30) 37) 44) B B E B C A E 3) 10) 17) 24) 31) 38) 45) D B C C E C C 4) 11) 18) 25) 32) 39) B D D A E D 5) 12) 19) 26) 33) 40) D D C C D B 6) 13) 20) 27) 34) 41) C E B B E D 7) 14) 21) 28) 35) 42) A C E C E B
Um grande abrao e bons estudos!!!
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Gestão de Pessoas e Avaliação de Desempenho

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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES (EXERCCIOS) TSE ANALISTA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 3 Clima e cultura organizacional;

mtodos, vantagens e desvantagens; Comportamento organizacional: desempenho; Exerccios de matrias j vistas

Ol pessoal, vamos continuar nossa caminhada?

Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens; Comportamento organizacional: desempenho

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apresentadas as afirmativas abaixo. I. A avaliao de desempenho deve ser concebida como um

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Comportamento organizacional: motivao

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Necessidades de Estima (Ego): confiana e realizaes, status, valorizao, aprovao social

Necessidades de Afeio/Sociais: sentimento de pertencer a um grupo, associao e participao

Necessidades de Segurana: no sujeito a dor, ao perigo e s perdas; proteo contra ameaas/privaes

Necessidades Fisiolgicas/Bsicas: fome, sede, oxignio, sono, desejo sexual, abrigo

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Recompensa dos outros Contribuies dos outros

Fatores de Higiene e Manuteno

Salrio, segurana no emprego, condies de trabalho, nvel e qualidade da superviso

Motivao e Satisfao com o Trabalho

Sentimento de realizao, reconhecimento, responsabilidade, natureza do trabalho, crescimento e progresso pessoais

Motivadores ou Fatores de Crescimento

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recompensas extrnsecas so a) aquelas que geram um sentimento de autorrealizao pela

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Clima e cultura organizacional

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Comunic cao interna a

Pe ercepo dos s fatos

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