Manuscrit auteur, publi dans "Organizational development and change, Lyon : France (2008)"

UN MODELE ORGANISATIONNEL DU CHANGEMENT ?

Yvon PESQUEUX CNAM (France)

Rsum Le projet de ce texte est de penser lorganisation, quil sagisse de la percevoir comme un objet (organization) ou comme un processus (organizing) partir des catgories qui relvent du changement dont la partialit est ici assume. Avec cette tentative, on nest pas seulement sur le plan de la mtaphore qui consisterait jouer avec les mots mais sur lambition daller au-del dun usage mtaphorique du vocabulaire du changement. Il sagit en effet de voir en quoi le changement peut tre fondateur dun modle organisationnel. Aprs avoir rapidement dfini ce quest un modle organisationnel, ce texte abordera lexamen des conditions de possibilit dun modle organisationnel du changement avant daboutir la conclusion qui viendra lier projet et changement .
INTRODUCTION Le projet de ce texte est de penser lorganisation, quil sagisse de la percevoir comme un objet (organization) ou comme un processus (organizing) partir des catgories qui relvent du changement dont la partialit est ici assume. Avec cette tentative, on nest pas seulement sur le plan de la mtaphore qui consisterait jouer avec les mots mais sur lambition daller au-del dun usage mtaphorique du vocabulaire du changement. Il sagit en effet de voir en quoi le changement peut tre fondateur dun modle organisationnel. Aprs avoir rapidement dfini ce quest un modle organisationnel, ce texte abordera lexamen des conditions de possibilit dun modle organisationnel du changement avant daboutir la conclusion qui viendra lier projet et changement . DES MODELES ORGANISATIONNELS Rappelons rapidement ce dont il sagit quand il est question de modle organisationnel (Pesqueux, 2002) car cest aux fondements des modles quil est dabord question de sintresser, le premier aspect tant celui de rduction, rduction allant de pair avec une simplification et le second en tant laspect normatif. Dans toute rfrence un modle, laspect rduction de la ralit tendrait mettre en avant laspect passif de la reprsentation l o, dans son acceptation normative, ce serait laspect actif de lidentification qui lemporterait.

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Cest ce double processus qui est qualifi de modlisation. En ce sens, il est possible de modliser linfini et rien ne vient, en consquence, limiter la production de modles. Mais ce qui compte avec lorganisation, cest aussi la justification du modle. Modliser se distingue ce titre de modle : la modlisation est le processus, avec ses caractristiques propres l o le modle est le rsultat, avec ses caractristiques propres elles aussi. La modlisation est bien sr relie au modle, mais ce sont aussi deux histoires diffrentes dans la mesure o le modle possde une dimension performative dauto-ralisation quand il est accept, ce qui vient alors distinguer son histoire de celle de la modlisation. On pourrait, linstar de L. Sfez (2002), parler ce propos de personnage conceptuel dans la mesure o le modle nest ni un personnage historique, ni un hros, ni un mythe, mais une production discursive en synchronisation avec un territoire et une poque. Ce personnage tiendrait sa substance de la rptition dlments de ralit et se positionnerait au regard dobjets de rfrence. L'investigation du monde des organisations, l'interprtation et la comprhension des phnomnes observs seraient donc impossibles sans se rfrer un modle. C'est le modle qui fournit l'ensemble des concepts et des relations qui s'tablissent entre eux en permettant ainsi d'apprhender les organisations en en proposant une reprsentation. La construction de la vrit ou sa reconnaissance et la perception des lments de ralit est donc toujours contingente (par rapport au modle), partielle (car, par nature, les modles simplifient mme sils ne sont pas forcment prsents comme tels) et programmatrice (elle cre en retour une forme de vrit cohrente avec la manire dont le modle en parle). La reprsentation peut donc diffrer suivant les modles appliqus alors que les lments viss sont identiques. Mais un modle ne nous intresse que dans la mesure o il apporte un enrichissement en termes dintelligibilit des choses. Sa validit sera donc juge suivant : - son fondement thorique comme, par exemple, sa capacit proposer des lois partir des rgularits observes, - sa capacit d'interprtation, - la validit de ses prdictions, c'est--dire la possibilit de le vrifier par lexamen des faits. La construction de modles nouveaux n'est pas seulement une fin en soi. Elle sert, entre autres, dans un domaine comme celui des sciences des organisations , mieux dfinir les techniques, mthodes et outils appliqus ou fonder des critiques dans le domaine couvert par le modle. Cest pourquoi, comme on le soulignait plus haut, la reprsentation de la vrit quils offrent conduit, en retour, crer, par interaction, une certaine ralit. En sciences des organisations comme dans les autres disciplines, le recours aux modles est systmatique mme si leurs postulats restent assez souvent implicites do limportance de les rvler en mme temps que les positions pistmologiques qui les justifient (positivisme ou constructivisme). Ce sont aussi ces choix qui conduisent lgitimer la scientificit en tant que telle du modle et du champ des sciences des organisations dans lequel ils sinsrent.

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Pour leur part, M. Boyer & R. Freyssenet (2002, p. 8) rappellent lexistence de quatre modalits de conceptions des modles en sciences sociales : - un idal atteindre, - la stylisation dun ensemble de traits rellement existants, - une construction denchanements logiques partir de comportements supposs fondamentaux des acteurs, - une rponse cohrente aux problmes ns des volutions antrieures. Par organisation, nous entendons ici tout ce qui concerne la vie en socit dans des entits aux dimensions plus rduites que la socit. Mais, comme le souligne A. Hatchuel (2002), le contact avec lobjet repose demble sur deux alternatives pourtant indissociablement lies : lorganisation comme activit organisatrice (avec des techniques mais aussi une rflexion sur les agents et les collectifs o elles sexercent) et les organisations comme lieu dexercice de ces activits qui fait alors de lorganisation un lieu durbanisation des activits organisationnelles entre outils et agents organisationnels. Toute la gageure est donc de parler souvent de manire assez indissociable de ces deux aspects alors que les rfrents en sont diffrents. Rappelons galement les quatre critres quil suggre comme venant fonder un modle organisationnel (Hatchuel, 2000) : - une vision qui dpasse la dimension des techniques dorganisation, - un dpassement des spcificits sectorielles, - lexistence dinstitutions permettant la formulation et la diffusion du modle (coles, chercheurs, groupes de professionnels, etc.), - des concrtisations exemplaires. Lensemble de ce qui est aujourdhui qualifi dorganisations pose au moins la question de ses dimensions pistmologiques et politiques alors que les sciences des organisations rduisent le plus souvent ce champ un ensemble de techniques utilitaires applicables aux entreprises. Il se pose donc le problme de la constitution des savoirs propres lentreprise et lorganisation au regard dune perspective qui reste souvent dapparence strictement technicienne, alors que nous postulons ici que leur inscription sociale tend leur donner toutes les caractristiques dune Raison organisationnelle . Rappelons en effet limplicite qui recouvre la faon de parler de ces objets (Pesqueux, 2002). Un des contacts avec les organisations se fait le plus souvent par le discours. Le problme est alors de rvler les reprsentations vhicules par le discours sans pour autant masquer la co-production de ce discours et de la reprsentation : le discours indique la reprsentation et la reprsentation indique le discours. En dautres termes, parler de lorganisation sinscrit dans une forme lgitime qui permet den parler, forme lgitime qui va elle mme conduire aux actions qui vont aller dans le sens induit par la manire den parler. Cest ce qui induit lillusion quun thme organisationnel (comme lapprentissage, par exemple) puisse valoir comme modle. K. E. Weick (1995) parle ce propos denactment. Il ne faut donc pas oublier le jeu des interactions qui oprent entre le discours, les reprsentations et les effets que cela gnre. Cest ce titre que lon peut qualifier le modle Toyota comme tant

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aujourdhui un modle de rfrence, modle venant succder en quelque sorte, pour ce qui est de lorganisation industrielle au modle Ford . Le changement de lieu et le changement dpoque sont cet gard significatifs. Toyota est effectivement devenu le n 1 mondial de lautomobile. Mais un tel classement nest pas, lui seul, suffisant pour qualifier un modle de modle organisationnel. Dautres numros 1 mondiaux de leur secteur ne peuvent servir qualifier un modle organisationnel, les raisons conceptualises de leur succs tant alors rduite la notion de business model comme Microsoft dans le secteur du logiciel, Google dans le secteur Internet , etc. Le succs de la rfrence Toyota marque la fois la gnralit du modle (les traits de ce modle dorganisation sappliquent toutes les logiques dorganisation industrielle) et son universalit (cest--dire lapplication de ses logiques dans le monde entier). Par ailleurs, la thmatique de lorganisation industrielle est dpasse par ses apports aux logiques du management. La thmatique de lamlioration continue constitue aujourdhui une des dimensions majeures des volutions de lAprs Trente Glorieuses .

LES CONDITIONS DE POSSIBILITE ORGANISATIONNEL DU CHANGEMENT

DUN

MODELE

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Les organisations sont perues comme tant soumises , depuis plusieurs annes, des changements structurels ou environnementaux. Ce rythme ne risque pas de ralentir puisque le changement est dsormais envisag comme une posture permanente affectant les entreprises et les individus qui les composent. Cest le commentaire de ce poncif qui nous a amen parler de drive organisationnelle (Pesqueux, Triboulois, 2004) au lieu de changement, tout comme la drive des continents serait pour nous, humains, quelque chose dinluctable . partir du moment o tout est changement, il est peut-tre important de se poser la question de savoir si ce ne serait pas nos catgories gestionnaires qui finalement creraient du changement au point den faire une chose normale , cest--dire une chose quil ne conviendrait pas de questionner. Dans le contexte des organisations, le changement sinscrit dans le projet dune socit par essence entrepreneuriale et vient lgitimer une aspiration au contrle, en particulier celle dun contrle de son futur, comme le souligne A. Giddens (1994). Avant mme le changement organisationnel, le changement politique est une des constantes du discours et des actes. R. Rezsohazy (1996) dgage dailleurs trois modalits majeures du changement politique : la voie de la conservation (manifestation politique de la rsistance au changement), la voie des rformes (dans laquelle les rformateurs ont recours des moyens daction admissibles, lgaux, pacifiques sans pour autant exclure le conflit) et la voie de la rvolution (processus de changement en dehors des cadres lgaux, recours la violence, limination de ladversaire). Des notions telles que crise, projet se retrouvent l aussi. On pourrait enfin mentionner la rfrence au changement comme forme de substitution au discours sur la croissance. Signe des temps ?

Les reprsentations du changement ont toujours volu dans lespace et dans le temps, suivant les socits et leurs cultures. Cest aussi cela qui influence profondment la prise en compte du changement dans le corps social. Les fondements culturels de la reprsentation du changement ont donc une influence considrable sur les contours de lexercice de sa gestion et sur lvaluation politique et morale qui en sera effectue. Pour C. Castoriadis (1999), linstitutionnalisation tout comme linstitution de la temporalit trouveraient leur source dans un imaginaire social qui permet la socit de se rassembler autour dun rapport au pass, au temps institu comme identitaire et au temps institu comme tant le prsent. Les catgories du jugement de valeur sont ici plus quailleurs encore fondamentalement lies celles du jugement dexistence. La bonne faon de grer le changement nest pas en loccurrence forcment la meilleure au regard de critres objectifs , mme si cet aspect constitue un implicite majeur dans la perspective gestionnaire du changement. lextrme, les techniques de gestion du changement pourraient constituer une forme de code de bonne conduite face au changement dont lenracinement culturel devrait tre soigneusement tudi. Et dailleurs peut tre, faudrait-il explorer ce quune approche culturaliste du changement serait susceptible dapporter ? La capacit au changement rapide, la ractivit face la fuite du temps , la permanence dune adaptabilit constante entrane donc des douleurs de toutes sortes : psychologiques, psychiques, cognitives, structurelles et organisationnelles. Lide dadaptation lenvironnement est, en effet, pour certains individus, insoutenable, inenvisageable du point de vue de la place quil occupe dans la structure. Accepter le changement, cest mettre en pril le cocon que la structure tisse autour deux et qui leur empche dimaginer toute volution possible sans remettre en cause les routines dans lesquelles ils se sont rfugis, ce bien-tre organisationnel tant la situation quils dfendront comme impratif de leur propre survie. Et pourtant le changement est aujourdhui un objectif en soi, ou du moins est-il peru comme si difficile quon oublie le reste. Le problme est de changer, de savoir changer et de contrer les mythiques rsistances au changement. Les qualits dadaptation tendent primer sur les comptences et limprvisibilit de demain sur lincomptence daujourdhui . Le changement est la fois modification dune fonction, dune situation, dun mode opratoire, et transformation des modes de rgulation de ceux-ci nous disent J.-P. Durand & R. Weil (1993). Cest dailleurs en cela que la thmatique du changement organisationnel interfre aujourdhui avec la problmatique de lidentit et de lidentification car sidentifier au changement est impossible dans la mesure o ledit changement vient justement poser des problmes didentification. De faon gnrale, il est possible daffirmer que le concept de changement est prsent dans de nombreuses disciplines. Lide mme de changement se rfre une thorie du temps, le plus souvent implicite dans la mesure o, pour penser le changement, il faut se rfrer un avant Parler dun modle du changement organisationnel, cest donc appliquer cette thmatique au champ des organisations, rendu ainsi spcifique des autres changements pithte , quil sagisse de changement social, de changement politique ou de changement technologique. Parler de changement, cest poser la question de la dialectique (ou

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de la dualit) stabilit changement dans un flou terminologique o stabilit, permanence, immobilisme, inertie, rigidit, permanence, continuit de mme que changement, mouvement, modification, mutation, mtamorphose, transformation, adaptation, volution, rforme se trouvent con-fondus , ce qui est le cas des discours sur la conduite du changement sans compter la relativit radicale des deux concepts lun vis--vis de lautre, lun exprimant plus ou moins un tat l o lautre exprime lide dun processus. Et dailleurs, dans la perspective du changement organisationnel, le concept de stabilit se trouvera presque toujours en fait relgu lombre de celui de changement, comme point aveugle de ce dernier, en quelque sorte. Il nexiste dailleurs que peu de travaux consacrs la stabilit. La stabilit peut-elle tre comprise comme du non changement et donc alors, peu ou prou, comme de limmobilisme et le changement peut-il, pour sa part, tre compris comme de linstabilit du fait de lincertitude quil engendre ? Cest ainsi que J. H. Meija Morelos (2005) parle de demande de stabilit au regard de la perspective dun ancrage de stabilit qui se rfre des valeurs . Il propose aussi de faire de la demande stabilit une capacit de gestion, rejoignant en cela la thmatique des capabilities tout en distinguant une stabilit destructrice dune stabilit constructive. Lapologie du changement qui est trs souvent effectue se construit alors contre la stabilit et la permanence considres comme de linertie et non, comme il est galement possible de le concevoir (M. Feldman, 2005), comme la rsultante de processus dynamiques. Le changement peut tre reprsent dans les catgories de lvolution (il est alors vu comme un processus incrmental) ou de la rvolution (on parlera alors de rupture ). Cest aussi poser la question de la permanence, autre version de la stabilit, au regard de limpermanence qui vaut pour le changement moins que la permanence soit celle du changement. Cest enfin poser aussi la question du modle comme rduction de la ralit et comme norme. R. Durand & R. Calori (2006) se confrontent la mme logique mais en linterprtant au regard de la dualit de lidentique et de lautre sur la base de savoir si le changement ne peut sinterprter que par rapport ce qui reste inchang. Linchang est ce qui reste intact. Cest en particulier ce qui est implicite dans les logiques de lamlioration continue. Cest alors ce qui vient poser la question de savoir en quoi le changement conduirait tre diffrent. Le changement organisationnel a donn lieu une littrature foisonnante, tant dordre acadmique que professionnel, faisant le plus souvent lapologie des procdures et runie sous le label gnrique de gestion ou encore de conduite du changement. Dans le champ des sciences des organisations , cest un des thmes rcurrents du comportement organisationnel (Organizational Behavior) alors que son fondement conceptuel dans lautre partie de ce champ, celui des thories des organisations, est beaucoup plus hasardeux. Le changement organisationnel traite de la logique dadaptation de lorganisation au regard aussi bien de son environnement que delle-mme. Il donne aujourdhui lieu au thme stratgique du changement, aux discours et aux rcits qui laccompagnent, aux grilles et mthodologies lies et au dveloppement de prestations de conseil. Il ny a pas proprement parler de fondement conceptuel clair de la notion de changement organisationnel puisquelle recouvre ple-mle des considrations lies des modifications structurelles, dautres lies des processus daccoutumance adresss au personnel et dautres lies la dfinition

stratgique de trajectoires de changement. Le changement organisationnel nest pas, proprement parler, uniquement considr comme tant un changement ractif mais galement proactif , comme il est normal de le qualifier aujourdhui. De plus, le modle du changement organisationnel est particulirement dactualit avec la multiplication des fusions acquisitions et des accords dalliance depuis le dbut de la dcennie 80 et, comme linduit laspect biologique de la mtaphore, il y est souvent question de survie. Cest un discours dominant sur et dans lentreprise et, par extension, dans ce quil est convenu dappeler aujourdhui les organisations, sur la base de largument que la russite du changement est un facteur de comptitivit, de performance et finalement de russite. Cest souvent un des vecteurs idologiques du pouvoir de direction qui, comme son nom lindique, sait, elle, dans quelle direction aller alors que les autres ne font principalement que rsister au changement. Cest dailleurs dans cette perspective de lexercice du pouvoir de direction que seffectue la confusion la plus souvent rencontre entre volution, adaptation et changement. Lvolution nat du contexte, elle na pas de sens a priori. Elle conduit la condamnation de pans entiers dactivits, par exemple du fait de ladoption de nouvelles techniques par dautres qui rendent ainsi son activit obsolte. Les composants intgrs ont ainsi condamn la rgle calcul sans quaucun des agents des entreprises qui les fabriquaient nait failli en quoi que ce soit. Cest lvolution qui suscite ici ladaptation. Changer, cest sadapter lvolution qui, elle-mme na pas de sens. On retrouve cette ide chez C. Darwin (trad. 1989) propos de la slection naturelle. Mais changer, cest aussi, pour ce qui concerne les organisations, contribuer la construction de lvolution. Au lieu dune conception passive de lvolution, on en arrive ainsi une conception active en remarquant que cela ne se produit pas du fait dune seule entreprise dans une perspective plus lamarckienne. Une telle entreprise, comme le remarquait dj J. Schumpeter (trad. 1999), ne bnficie que temporairement du monopole de son innovation. Lauteur faisait mme de la qute de cette position de monopole temporaire le moteur de lentreprise et lessence de lentrepreneur : rpondre de faon plus adapte la demande, en attendant dtre rattrap et dpass par ceux qui, commenant plus tard, peuvent ainsi faire mieux. Cest l que rside pour lui la crativit du capitalisme. Cest ainsi que lon pourrait synthtiser les postures possibles pour ce qui concerne un modle organisationnel du changement de la faon suivante : Lutilisation du terme de changement comme facilit de langage car rien nest stable dans une organisation, mais, en utilisant ce mot, on veut mettre laccent sur ce qui est processus dynamique. Le changement au regard dun avant et dun aprs , posture qui sert mettre en avant la dualit stabilit changement , la stabilit se rfrant un temps long l o le changement se rfre plutt un temps court . Le changement comme volution o lon distinguera lvolution continue de lvolution brutale. Le changement comme reprsentatif de tensions qui se traduiront dans les pratiques du changement organisationnel comme ce qui va permettre de se rfrer des fondements qui vont se focaliser sur les origines, les formes ou bien encore les modalits du changement. Pour ce qui concerne les origines du

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changement, on va distinguer entre lorganisation elle-mme, ce qui va se traduire le plus souvent par la mise en exergue dun volontarisme managrial clair ou bien son environnement, lorganisation se devant alors de ragir . pour ce qui concerne les formes du changement, on va se rfrer un changement incrmental ou radical, on parlera alors de rupture . Mais la rfrence un horizon de temps est alors ncessaire car un horizon suffisamment court peut toujours permettre dinterprter le changement incrmental comme du changement radical . Pour les modalits, on se rfrera de la conduite (mettant une nouvelle fois laccent sur le volontarisme managrial) ou de laccompagnement qui est une modalits plus humble du changement. Parler de changement organisationnel est en gnral con-fondre ces tensions avec un dosage plus ou moins important accord lun ou lautre dentre elles. CONCLUSION : PROJET ET CHANGEMENT La gestion du changement et sa mise en uvre comme projet nont srement pas fini doccuper le champ des proccupations des agents organisationnels et des observateurs de la vie des organisations. Lobjectif du projet est de faire partager le destin formul par lensemble des agents organisationnels. Le projet, partir dun contenu large, tente de prendre en compte les modalits managriales classiques et les ralits subjectives suivant quatre lignes directrices : La volont denracinement historique avec la fondation dune histoire vcue ensemble pour crer un sentiment dappartenance, La dtermination dun code avec rfrence des valeurs qui guident laction pour dvelopper le consensus minimum, Lmergence dun dfi collectif avec un grand dessein pour donner sens lactivit de chacun, Des rgles du jeu dans la gestion du quotidien pour donner les bases dune justice interne. Le projet est le rsultat dun processus collectif travers lequel sont mobilises, voire cres, les ressources et capacits des participants ncessaires la constitution de nouveaux jeux dont la mise en uvre apparemment libre , cest--dire non contrainte, permettrait lorganisation de sorienter ou de se rorienter comme une ensemble humain et non une machine . Le projet ne serait-il pas alors le signe de lexistence dune socit qui serait devenue entrepreneuriale et dont le projet serait de conduire les agents organisationnels rduire la distance qui existe entre leur reprsentation et celle de lquipe qui exerce le changement et si, par la mme occasion, la rfrence au changement ne tendrait pas prendre la dimension symbolique dun mythe organisationnel ? Le modle organisationnel du changement prendrait alors la dimension politique de la domination soumission . Et si lon cherche trouver des lments communs aux catgories du changement, on pourrait ainsi les rsumer : Le changement rsulte de linteraction qui opre entre des agents (do limpossible stabilit) et donc, sintresser au changement, cest ncessairement

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raisonner en dynamique. En matire sociale, perspectives lamarckiennes et perspectives darwiniennes ne sont pas incompatibles, fondant ainsi la lgitimit accorde dans le domaine aux rfrences volutionnistes et la mtaphore biologique de combinaison de linn et de lacquis. Cest cette combinaison de l inn (avec limportance accorde aux routines organisationnelles) et de l acquis (avec limportance accorde aux connaissances tacites) organisationnel qui fonde la proximit du changement et de lapprentissage. Les phnomnes alatoires y jouent un grand rle. Le changement organisationnel a aussi quelque chose voir avec lauto organisation dans la mesure o, dans le changement, quelque chose sorganise sans que ceux qui y participent en soient ncessairement conscients (do limpasse de la conduite du changement). Les dcrets hirarchiques y jouent nanmoins un rle important car ce sont y qui crent de lorganisation. Lvolution technique y joue un rle important, lorganisation tant de substance socio-technique.

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