Universitatea Romno-American Facultatea de Management-Marketing

Marketingul Afacerilor/Anul2/Sem1/Managementul Logisticii si Distribuiei

Theodor Purcrea

Managementul logisticii i distribuiei

2012-2013

Cuprins Introducere: Provocarea reprezentat de integrarea managementului ofertei i al cererii n interiorul firmelor i ntre firme, asigurnd i coordonarea proceselor i activitilor cu i dincolo de marketing, vnzri, proiectarea produselor, finane i tehnologia informaiei 1. Afaceri, schimbare, marketing, lan al ofertei..................................................pag. 4 1.1. Modelul de afacere i valoarea pentru client 1.2. Managementul canalului de distribuie i managementul lanului ofertei. 1.2.1. Integrarea managementului cererii i al ofertei de-a lungul ntreprinderii extinse 1.2.2. Dezvoltarea modelului de operare i responsabilitatea lanului ofertei 1.2.3. Distribuia fizic i managementul lanului valorii 1.3. Extinderea lanurilor ofertei totale dincolo de frontierele furnizorului i ale clientului. Zece megatendine revoluionnd logistica lanului ofertei 2. Evoluii n abordarea conceptelor de logistic i distribuie..........................pag. 25 2.1. Logistica, transport, distribuie 2.2. Canalul de distribuie, aspect important al strategiei de marketing 2.3. Distribuia, mai legat de logistic dect comerul. Particularitatea distribuiei 2.4. Distribuia, parte a procesului concurenial 3. Extindere concept, tendine, contribuia canalului logistic............................pag. 36 3.1. Logistica - surs de avantaj concurenial 3.2. Extinderea conceptului de integrare logistic prin managementul lanului ofertei 3.3. Principala tendin n managementul logisticii 3.4. Tendine ale logisticii i distribuiei 3.5. Fluxurile interdependente/canale colective 3.6. Cea mai important contribuie a canalului logistic la procesul ntregului canal 3.7. Reelele de distribuie i strategiile adoptate 4. Disciplinele valorii i valoarea relevanei.........................................................pag. 41 4.1. Disciplinele valorii i ce nseamn valoarea pentru client 4.2. Cadrul valorii clientului i dimensiunile cheie ale scenariului client-furnizor 4.3. Valoarea relevanei, provocarea secolului 21. Dimensiuni critice ale schimbrii. 5. nelegere mai profund a proceselor din lanul ofertei. Complexitatea afacerii

SCM......................................................................................................................pag. 49 5.1. Avantajul utilizrii modelelor de referin pentru designul i configurarea lanului ofertei. Influena complexitii i a distanei asupra lanului ofertei 5.2. Dificultatea construirii unui lan al ofertei integrat 5.3. Cauzele complexitii afacerii SCM i efectele 5.4. Analiza reelelor ofertei 6. Provocri pentru strategia logistic adecvat.................................................pag. 61 6.1. Logistica, cea mai important surs de profitabilitate 6.2. Managementul logisticii i transportul 6.3. Logistic i inovare n noul mediu provocator 6.4. Utilizarea modelelor multi-agent 6.5. Logisticianul 7. Reproiectarea lanului de capabiliti ale firmei i inovaia n managementul lanului ofertei........................................................................................................pag. 75 7.1. Designul lanului ofertei, competena cheie final a firmei 7.2. Imperativul coincidenei. Cadena strategiei de afaceri, condus de natura dinamic a industriei. Controlul lanului valorii prin distribuie. Construcia continu i asamblarea lanurilor de capabiliti. Amplificarea volatilitii n lanul ofertei: efectul loviturii de bici. Exerciiu de echip privind analiza lanului valorii 7.3. Concentrarea pe managementul cererii, lumina de orientare pentru practicienii lanului ofertei. Proiectarea i reproiectarea lanului de capabiliti ale firmei pentru o serie de avantaje competitive ntr-o lume industrial n evoluie rapid 7.4. Inovaia n managementul lanului ofertei. Tratarea n mod eficace a incertitudinilor din reelele de valoare adaptiv cu ajutorul sistemelor inteligente. Optimalitatea echilibrului n jocurile cooperative 8. Modelul AARI i logica ideii. Complexitatea structurii reelei de afaceri i performana reelei. O abordare pragmatic a unei triple perspective.............pag. 91 8.1. Aplicarea modelului AAR n logistic. Modelul 4 R. Modelul AARI, logica ideii i teoria reelei n marketingul afacerii 8.2. Analiza reelei sociale n marketingul afacerii i managementul lanului ofertei 8.2.1. Accentuarea divergenelor n practica de marketing n legatur cu cele doua discipline B2B i B2C. Continuarea trecerii marketerilor B2B de la canale tradiionale la canale digitale 8.2.2. Actualitatea efecturii analizei reelei sociale n cercetarea B2B i SCM. Vederea bazat pe pia, cea bazat pe resurs i perspectiva capabilitilor dinamice extinznd argumentul vederii bazate pe

resurs 8.3. Abordarea originii managementului lanului ofertei i a logisticii i rolul logisticii n managementul performanei. Riscul de discontinuitate n lanul ofertei. Cele mai rspndite strategii logistice 8.4. Logistica n economie i organizaie. Integrarea sistemic. Sistemul de rspuns rapid, raiunea major n managementul lanului ofertei 8.5. Managementul lanului ofertei pentru un raspuns eficient consumatorului 8.6. Promisiunea strategic pentru SCM a arhitecturii orientate spre serviciu. Beneficiile agilitii lanului ofertei. Scopurile strategice ale ntreprinderii conduse de serviciu. Provocri fr precedent n managementul distribuiei i al transportului 9. Test gril.............................................................................................................pag. 125 10. Aplicaii (prezentate la curs i la seminar)........................................................pag. 136
A1: Indicele performanei logistice A2: Logistica comercial n economia global A3: Rolul managerului logisticii i distribuiei A4: Integrarea logisticii, o provocare pentru IMM A5: Strategia ECR i managementul lanului logistic A6: Managementul alianelor prin CPFR A7: Managementul transportului. Rutarea vehicolului n sistemele logistice A8: Contractele de furnizare n sistemele logistice A9: Optimizarea configuraiei lanului ofertei pentru noile produse A10: Achiziionarea transportului n era digital (The Killer B2B Approach) A11: Liderul ntreprinderii incruciate A12: Planificarea i controlul distribuiei A13: Integrarea funciilor logisticii i marketingului

Liderii ctiga prin intermediul logisticii. Viziune, sigur. Strategie, da. Dar ... trebuie s se ctige prin logistic superioar. Tom Peters Avem nevoie de un sistem de distribuie de mare vitez, astfel nct s trimitem produsul acolo unde este nevoie de el, spre deosebire de doar a-l trimite. Bob Willet Amatorii se gndesc la tactic, dar profesionitii se gndesc la logistic Robert H. Barrow

Introducere: Provocarea reprezentat de integrarea managementului ofertei i cererii n interiorul firmelor i ntre firme, asigurnd i coordonarea proceselor i activitilor cu i dincolo de marketing, vnzri, proiectarea produselor, finane i tehnologia informaiei Constituie o real provocare ca, pornind de la ideea de baz de a construi un pod ntre teorie i practic, s avansezi dou propuneri. Mai inti, s defineti i s conceptualizezi problemele cu care se confrunt managementul logisticii i distribuiei, n contextul n care profunzimea recesiunii recente a atacat majoritatea afacerilor. Cu att mai mare este aceast provocare cu ct se pune problema supravieuirii i a creterii avantajului competitiv furnizat, ceea ce oblig la o alt propunere, respectiv de a ncerca s construieti abilitatea de a modela impactul modelelor asupra firmei tale i a identifica disciplinele i tehnologiile care te ajut n mod consistent s te adaptezi, intelegnd rolul i importana relaiilor interfirme i cumprtor/vnztor, precum i rolul i importana reelelor n marketingul afacerii. Este evident actualitatea nelegerii modului n care schimbrile n sistemul de idei, introducerea de noi idei i modul n care acestea sunt legate de ideile existente au impact asupra structurii i modului de operare ntr-o reea. Sigur c materialul naintat nu are pretenia de a oferi soluii potrivite pentru toate afacerile, ci dorete s stimuleze gndirea Dumneavoastr creativ, s v provoace latura inovaional, s v stimuleze s nelegei conceptele i s tii unde s cutai i s gsii fapte i informaii, cultivndu-v dorina de a descoperi mai mult n legatur cu o situaie unic de afaceri. Este o fereastr de oportunitate pe care suntei invitai s o deschidei, nelegnd c pentru toate organizaiile este esenial: - s obin eficien superioar, vizibilitate nalt i satisfacia clientului de-a lungul ntregului lan cerere/ofert; - s operaionalizeze conceptul agilitii, lanul ofertei fiind cel mai potrivit pentru testare, deoarece lanurile agile i adaptive devin nu numai un avantaj competitiv, ci i o cerin pentru a supravieui; - s-i realizeze potenialul de maximizare a eficienei, profitului i valorii, integrnd i angrennd complet componentele fundamentale ale tehnologiei, datelor i procesului;

- s recurg la aplicaii intuitive ale lanului ofertei pe o arhitectur orientat spre serviciu care furnizeaz o vedere de ntreprindere integrat, un scop principal al arhitecturii orientate spre serviciu fiind sprijinirea agilitii afacerii, tinnd pasul cu viteza schimbrii i cu incertitudinea n climatul de afacere cu care se confrunt ntreprinderea; - s identifice provocrile fr precedent n managementul distribuiei i al transportului, innd cont de principalele distrugeri n lanul ofertei (reducerea n cererea clientului; volatilitatea preului materiei prime; volatilitatea preului combustibilului), recurgnd la proiecte de mbuntire. Este bine cunoscut faptul c Managementul logisticii i distribuiei integreaz managementul ofertei i al cererii n interiorul firmelor i ntre firme, incluznd toate activitile managementului logisticii, precum i operaiile de producie, asigurnd i coordonarea proceselor i activitilor cu i dincolo de marketing, vnzri, proiectarea produselor, finane i tehnologia informaiei.

Capitolul 1. Afaceri, schimbare, marketing, lan al ofertei 1.1. Modelul de afacere i valoarea pentru client Schimbrile n comportamentul organizaiei pot face o diferen semnificativ.1 n general, organizaiile sunt nclinate s menin starea de lucruri existent, mai ales c pn i pionierii schimbrii organizaionale, cel puin n momentul introducerii, nu s-au simit prea confortabil. Tim Hindle2 - partizanul crerii i meninerii noii organizaii n care lucrtorii cunoaterii, identificai drept creatori ai bunstrii viitoare, prosper prin leadership, talent i cultur - arat, de exemplu, c majoritatea schimbrilor necesare se realizeaz prin schimbarea atitudinilor managerilor, iar restul prin stimulente i acestea nu toate monetare. Inovaia - noile idei de a dezvolta noi produse i noi piee - st n centrul creterii care poate fi generat intern. Abilitile de creare a creterii organice permit obinerea de avantaj pe termen lung. Ceea ce conteaz este cum cheltuieti n materie de cercetare-dezvoltare. Este recunoscut importana schimbrii n afaceri3: schimbarea este cel mai important element al unui management de succes al afacerii; viitorul depinde de abordarea proactiv a schimbrii; aspectele pozitive ale schimbrii pot fi mai putin evidente la nceput dect cele negative; abordarea schimbrii implic nelegerea cauzelor sociale, economice, tehnologice; managerul, punctul focal al schimbrii, trebuie s recunoasc sursele schimbrii; managementul crizei, de exemplu, nseamn s faci n mod inevitabil schimbri radicale; toate schimbrile ar trebui s aduc beneficii directe sau indirecte clienilor i angajailor; cerinele clienilor pentru calitate constituie o bun baz pentru a demara planificarea schimbrii, managementul calitii totale privind modul n care fiecare element al unei afaceri contribuie la ntreg, neexistnd punct n mbuntirea calitii n legatur cu produse nedorite sau n a face produse dorite n mod neeficace; conteaz s selectezi schimbrile eseniale i s te concentrezi asupra lor, estimnd n mod realist complexitatea acestora; rolul echipelor este decisiv att n planificarea schimbrilor eseniale, ct i n implementarea acestora; trainingul pentru toi constituie piesa central a oricrui program de schimb;

1

Purcrea, Theodor Marketing, inovaie si alternativa, Ed. Universitii Tehnice a Moldovei, Chiinu, 2006, pag. 55 2 Hindle, Tim - The new organization, The Economist, Jan 19th 2006 3 Heller, Robert and Hindle, Tom Essential managers manual, Dorling Kindersley Ltd., 1998, pag. 697, 699-700, 702, 705-707, 711- 712, 714, 716, 729, 735

un program de schimbare poate ncepe s sufere de la performana slab a unui furnizor, a crei contribuie este critic pentru succes. Se apreciaz c multe schimbri n afaceri, graduale sau radicale, sunt conduse de o dorin de a obine un avantaj i de a nvinge concurena, unele avantaje (mai multe resurse, mai multi clieni, costuri mai sczute) venind odat cu creterea (ale crei limite trebuie recunoscute). La un avantaj competitiv ctigtor pot fi de ajutor ns i ali factori (cum sunt: tehnologia, serviciul, distribuia, productivitatea, marketingul, finanarea) care pot produce costuri i preuri sczute. Un management eficace al operaiunilor4 (intind excelena operaional), de exemplu, presupune n acest sens: concentrarea pe costul critic, calitate i cerinele de livrare; nelegerea modului n care lucreaz lanul valorii; acest lan al valorii const ntr-o serie de procese legate care fac banii firmei i n ceea ce face firma ca s lege procesele; procesele sunt responsabilitatea echipei manageriale, utiliznd acorduri de nivel al serviciului intern (care guverneaz calitatea, livrarea i costul proceselor de-a lungul lanului valorii) i furniznd intrri cheie n lanul total al ofertei pentru client (seriile de procese prin care sunt ntlnite nevoile clientului, implicnd oameni att din firm, ct i din afara firmei); este esenial s cunoti valoarea adaugat n fiecare etap a lanului ofertei pentru client, stabilind inte i implementnd msuri, sprijinind procesele, meninnd concentrarea pe client i fiind n alert n raport cu posibilitile de reinginerie a proceselor afacerii (Business process re-engineering, reproiectarea lanului ofertei pentru client, scond toate activitile care nu adaug valoare). contientizarea cererilor de cumprare i de ofert; existena unui plan sntos al produciei (i al distribuiei), echilibrnd prognozele n raport cu cererea, inventarul n raport cu capacitatea; evidenierea a orice este nevoie pentru producie flexibil - lean manufacturing, filosofie de management, n manufacturarea produselor, concentrat pe reducerea celor apte pierderi: supraproducie, timp de ateptare, transport, procesare, inventar, micare, deeuri; prin eliminarea pierderii se mbunatete calitatea i se reduc timpul de producie i costul; instrumentele flexibile includ: analiza constant a procesului, productie tip trage (metoda tipic de tragere a loturilor largi de material prin sistemul respectiv, gestionarea implicnd procese de urmrire a localizrii articolelor i de conectare a acestor articole ntr-o unitate de satisfacere a clientului), examinarea erorilor; maximizarea deci a eficienei i minimizarea pierderilor; utilizarea profitabil a cercetrii i dezvoltrii, nelegnd tehnologia i importana celei mai bune exploatri a acesteia; accesul la informaia relevant a ntregului personal, de sus i pn jos. 1.2. Managementul canalului de distribuie i managementul lanului ofertei

4

Spenley, Paul - Operations management, in Managers Handbook, Editor-in-chief Robert Heller, Dorling Kindersley Ltd., London, 2002, pag. 101

1.2.1. Integrarea managementului cererii i al ofertei de-a lungul ntreprinderii extinse 1.2.2. Dezvoltarea modelului de operare i responsabilitatea lanului ofertei 1.2.3. Distribuia fizic i managementul lanului valorii Chiar dac la nivelul unei firme orice manager are nevoie i de observarea mediului extern, n cazul managerilor de marketing se consider c acetia beneficiaz de dou avantaje. Pe de o parte, ei utilizeaz pentru colectarea informaiilor metode disciplinate, iar pe de alt parte ei cheltuie i mai mult timp interacionnd cu clienii i observnd concurena. Ei sunt cei crora le revine sarcina de a recunoate i a rspunde n mod profitabil la tendine i nevoi nentlnite, fcnd distincie ntre capricii ( apreciate ca fiind nepredictibile, de scurt durat, fr semnificaie social, economic i politic), tendine (mai predictibile, fiind o direcie sau secven de evenimente care au o oarecare impetuozitate i durabilitate) i megatendine (largi schimbri sociale, economice, politice i tehnologice, formndu-se ncet dar influennd apoi pentru 7-10 ani i mai mult). Kotler i Keller5 atrag chiar atenia c la un nou produs sau la un nou program de marketing exist probabilitatea de a avea mai mare succes daca acestea sunt n pas cu tendine puternice mai degrab dect s se opun acestora. Succesul nu este ns garantat doar de detectarea noii oportuniti de pia, chiar dac este fezabil din punct de vedere tehnic. Organizaiile de succes produc ceea ce pot s vnd6: cercetnd nevoile clienilor; proiectnd bunul/serviciul astfel nct s ntlneasc aceste nevoi; punerea pe pia a bunului/serviciului; vnznd bunul/serviciul clienilor care vor s-l cumpere - realiznduse astfel ntlnirea dintre bun/serviciu i nevoile exprimate de clieni clieni care pot cumpra bunul/serviciul din nou. Tocmai de aceea marketingul implic: dezvoltarea bunului/serviciului potrivit, stabilirea preului potrivit, aducerea acestui bun/serviciu la locul i momentul potrivite; promovarea potrivit. Acestea n condiiile n care aceast combinaie este dinamic. Desfurarea procesului presupune colectarea datelor privind clienii, procesarea acestor date, realizndu-se un profil al clientului i identificndu-se segmente de clieni care intesc astfel dup o mai bun nelegere. Satisfacia i loialitatea clienilor sunt considerate msurtori tradiionale ale succesului marketingului. Marketingul adopt o larg vedere a clienilor, dovada fiind cele trei domenii: Business-to-Enterprise (B2E: marketing intern; productivitatea, grija i conformitatea angajatului); Business-to-Consumer (B2C: vnzri i serviciu pentru clieni, informaia de pia); Business-to-Business (B2B: execuia lanului ofertei, distribuie i merchandising). Accentul pus pe un domeniu sau altul depinde de rolul pe care l au n cadrul organizaiei. Chiar dac n spectrul vizibil mult din marketing este B2C, n prezent se cheltuie mult mai mult pe marketingul B2B, deoarece organizaiile de

Philip Kotler, Kevin Lane Keller Marketing Management,Twelfth Edition, Pearson Prentice Hall, 2005, Pearson Education Inc., pages 72, 76-77. 6 Ali, M., Brookson, S., Bruce, A., Eaton, J., Heller, R., Johnson, R., Langdon, K., Sleight, S. Managing for Excellence, Dorling Kindersley Limited, London, 2001, Moi Ali, Marketing Effectively, pg. 630-633, 636, 638-641, 646-647

afaceri sunt i clieni pentru multe dintre componentele utilizate la producerea bunurilor i serviciilor, nu doar vnd aceste bunuri i servicii pentru clieni.7 Dup cum vom vedea n subcapitolul privind evoluii n abordarea conceptelor de logistic i distribuie, oamenii de marketing utilizeaz trei canale de marketing: de comunicare, de distribuie i de serviciu. Canalul de distribuie (utilizat pentru etalarea, vnzarea sau livrarea produsului fizic sau serviciului ctre cumprtor sau utilizator) include distribuitori, angrositi, retaileri i agent, eficiena distribuiei presupunnd cutarea economiilor n materie de inventar, de locaii de depozitare i modaliti de transport. Intermediarii de marketing (canalul de distribuie)8 execut o asortare a funciilor necesare pentru a duce produsul la utilizatorul final. Ei leag productorii sau ali intermediari de cumprtorul final.9 Produsul potrivit ajunge astfel la clientul final la momentul potrivit, n locul potrivit i n condiiile potrivite. Intermediarii de marketing constituie prin urmare un factor important al modului n care sunt distribuite bunurile i serviciile. Canalele de distribuie (lanuri de adugare a valorii ale cror structuri trebuie s se adapteze la schimbrile din mediul lor; strategia de marketing trebuie legata de sistemul de canal prin propunerea de valoare), atragea atenia Russell S. Winer10 n urm cu civa ani, implic mai mult decat logistica simpl. Ele sunt locul de desfurare a dou activiti de baz: de mpingere (Push activities), care permit membrilor canalului, o extensie a unei firme, s duc produsul i s-l vnd; de tragere (Pull activities) care motiveaz clienii s cear un brand dupa nume. Opiunile n materie de canal sunt reprezentate de un mix de trei elemente: canale directe i indirecte; sisteme multicanal (combin canale indirecte i directe, servind diferite segmente de clieni; probleme poteniale: aspecte de coordonare, pierderea controlului, cumprarea uneori de ctre clieni a produselor din diferite canale la diferite preuri); sisteme hibride. Un prim pas n managementul canalelor de distribuie este reprezentat de identificarea acestor canale n care este implicat o firm, a membrilor de canal i a poziiei pe care o dein acetia, dup care se analizeaz relaiile i se caut alternative de gestionare adecvat, marketingul partenerial ntre toi membrii aducnd beneficii tuturor.11 Printre provocrile n administrarea resurselor logistice (aceste resurse fiind parte integrant a ofensivei de marketing a firmei) sunt evideniate urmtoarele: reducerea timpului scurs de la primirea comenzii pn la livrarea ctre client, reducerea stocului, creterea reducerii stocului prin aplicarea principiilor just-in-time, promovarea servirii exemplare a clientului, gestionarea resurselor de distribuie fizic i a alternativelor la nivelele de calitate necesare bunei serviri i obinerea costului competitiv etc.

7

Dowling, Grahame The art and science of marketing. Marketing for marketing managers, Oxford University Press, 2004, New York, pg. 2-4
8 9

www.britannica.com/EBchecked/topic/365761/marketing-intermediary www.businessdictionary.com/definition/distribution-intermediary.html Winer, S. Russell - Marketing Management, Prentice Hall, 2 edition, May 19, 2003

10

11

Campbell, Keith Administrarea unitatilor logistice, in Managementul logisticii si distributiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 256

10

1.2.1. Integrarea managementului cererii i al ofertei de-a lungul ntreprinderii extinse Nu se poate aborda managementul lanului ofertei fr a considera relaia dintre diferiii membrii ai canalului de distribuie, integrnd managementul cererii i al ofertei n cadrul i de-a lungul asa-numitei ntreprinderi extinse12: - ntregul set de firme care colaboreaz att n amonte, ct i n aval, de la materii prime la consumul final, care lucreaz mpreun pentru a aduce valoare pe pia, avantajul acestei ntreprinderi derivnd din abilitatea sa de a utiliza n mod rapid ntreaga reea de furnizori, vnztori, cumprtori i clieni, furniznd oportuniti de a construi instrumente bazate pe schimbul de informaii i pe cunotine; - provocarea const n a integra i a combina abilitile complementare ale fiecrui membru; - gndirea ntreprinderii extinse ridic pe un alt plan managementul lanului ofertei, integrnd concentrarea pe ofert cu cea pe cerere, integrnd procesele de afaceri cu ncredere, nvnd mpreun i crend i mprtind cunotine; nu exist alternative la schimbare, viteza i adaptabilitatea fiind critice pentru succes. De remarcat c un studiu efectuat de coala de Afaceri a Universitii Aston13, urmrind implicaiile pentru strategia sistemelor de informaii creat fiind n contextul ntreprinderii extinse, a concluzionat, printre altele c o provocare operaional cheie, pentru a furniza beneficiile obinute printr-o singur entitate utiliznd aceleai aplicaii sau unele similare, este cum s integrezi zi de zi sisteme tranzacionale (cum sunt: planificarea resurselor ntreprinderii;enterprise resource planning - ERP; managementul resursei umane/human resource management - HRM; managementul relaiei cu clientul/customer relationship management - CRM) etc. Conceptul de management al lanului ofertei (Supply Chain Management SCM, utilizat pentru prima dat n domeniul public ntr-un articol al lui Arnold Kransdorff, intitulat Booz Allens rather grandly titled supply chain management concept si publicat la data de 4 iunie 1982 in Financial Times) a fost acreditat de Keith Oliver, Senior Vice President la firma Booz Allen Hamilton14 (firma a condus n 1982 un studiu asupra 1500 de organizaii pentru a evalua abordrile lor strategice n conducerea manipulrii i produciei materialelor), managementul lanului ofertei fiind definit ca procesul planificrii, implementrii i controlului operaiunilor din lanul ofertei cu scopul de a satisface cerinele clientului pe ct de eficient posibil. Prin urmare managementul lanului ofertei se ocup cu toat micarea i depozitarea materiilor prime,

12

Davis, W. Edward, Spekman, Rober E. - The extended enterprise. Gaining competitive advantage through collaborative supply chains, FT Press, September 14, 2003, pag. 20-23, 29
13

Ajayi, Ola-Dapo, Clegg, Ben - Extended enterprise implications for information systems strategy, Information and Operations Management Group, Aston Business School, Aston University, Birmingham, B4 7ET, www.iamot.org/conference/index.php/ocs/9/paper/viewFile/1921/903
14

Heckmann, Peter, Shorter, Dermot, Engel, Harriet - SCM at 21. The Hard Road to Adulthood, Booz Allen Hamilton Inc., 2003

11

inventarul necesar activitii de procesare i bunurile finite de la punctul de origine pn la punctul de consum. De atunci conceptul a fost definit n termeni mai simpli15, regsindu-se n cinci cuvinte: planific, aprovizioneaz, execut, livreaz, returneaz (Plan, Source, Make, Deliver, Return). S-a cunoscut o dezvoltare vertiginoas n timp, firmele japoneze punnd un mare accent n anii optzeci i nceputul anilor nouzeci (contientizarea instrumentelor SCM cum sunt Just In Time i Kan Ban, practici care s-au rspndit rapid i au fost acceptate la scar global, iar ulterior, firme precum SAP i Oracle au dezvoltat sisteme complexe IT eseniale pentru a permite afacerilor complexe s integreze efectiv i s conduc subzonele care sunt combinate pentru a realiza lanuri ale ofertei complexe. Am fost i suntem martori i/sau participani la schimbarea structurii industriei de intermediere de marketing n relaie cu consumatorul ca i cu pieele industriale i cu cele B2B (business-to-business)16. Se consider c una dintre principalele diferene ntre productori i intermediari ntr-un sens de marketing este implicarea lor cu o reea fizic, pentru aceast raiune legislaia concurential17 n legatur cu monopolurile i concentrrile economice fiind mai putin eficace la constrngerea creterii afacerilor de intermediere i aceasta din cauza dificultii de a ajunge la o masur a ce este piaa relevant n cadrul creia este propus practica potenial anticoncurenial (local, regional sau naional?). Iar pe msur ce intermediarii devin mai sofisticai n operaiunile lor i

15 16 17

http://jobs4logistics.com/content/services-for-candidates-26.htm Blois, Keith The Oxford Textbook of Marketing, Oxford University Press, 2000, pag. 48, 54-55

Purcrea, Theodor - Aplicarea politicii n domeniul concurenei este o parte esenial a economiei de pia, Bursa, , nr. 27/11 februarie, 2002 ; Economia de pia funcional i concurena, Tribuna Economic, nr 7/13 februarie 2002 ; Opinia specialistului, Esential, nr. 1/septembrie, 2002 ; Concurena capt o alur european, Adevrul Economic, 26 noiembrie, 2002 ; Interaciunea comer- politic n domeniul concurenei, Revista de Comer (Tribuna Economic), nr. 11/noiembrie 2002 ; Cum se poate realiza o economie de pia funcional n Romnia, Adevrul Economic nr. 47/4-10 decembrie 2002 ; Politica n domeniul ajutorului de stat, Bursa, 27 ianuarie, 2003 ; Lefficacite de la politique de la concurrence (Debat), Gazette du Palais, nr. 29-30, Janvier 2003, Paris ; Politica de protecie a concurenei, Bursa, 30 ianuarie 2003 ; Politica de protecie a concurenei i preluarea aquisului comunitar, Mesagerul Economic nr. 12 (646)/24-30 martie 2003 ; Capacity Building and Technical Assistance Challenges Facing Competition Authorities, Diplomat Club, nr. 4(136)/2003 ; Forumul Global pentru comer i concuren, O.E.C.D.- Paris, 15-16 mai, Revista de Comer, Tribuna Economic, nr.6(42)/2003 ; Accent pe inovaie i cunoatere, Mesagerul Economic nr. 25-26/2003 ; Romania at the Conference of International Competition Network, Romanian Bussiness Journal, nr. 29(481)/2003 ; 2003: an crucial n procesul de nchidere a negocierilor pentru Capitolul 6 Politica n domeniul Concurenei, Revista de Comer, Tribuna Economic, nr.9(45)/2003; in ianuarie 2004 OECD difuzeaz documentul Challenges/ Obstacles Faced By Competition Authorities In Achieving Greater Economic Development Through The Promotion Of Competition - CCNM/GF/COMP/WD(2004)6 - by Theodor Valentin Purcrea, PhD; in februarie 2004, OECD difuzeaz documentul How Enforcement Against Private Anti Competitive Conduct Has Contributed To Economic Development - (Complete document available on OLIS in its original format,CCNM/GF/COMP/WD(2004)7, OECD) - by Theodor Valentin Purcrea, PhD.

12

dezvolt un mai bun sim al propriei piee i al poziiei lor n canalul de marketing, ei caut s impun o cale mai eficient i eficace de a gestiona canalul: - n contextul unei organizaii din ce n ce mai mult condus de client, intermediarii incearc s realizeze un mai nalt nivel de integrare n cadrul lanului ofertei; - intermediarii tind s caute s reevalueze relaiile ntre ei nii i firmele furnizoare, n mod particular atunci cnd opereaz n cadrul unei piee tot mai concentrate. 1.2.2. Dezvoltarea modelului de operare i responsabilitatea lanului ofertei Descoperirile nu au nevoie s fie surprinztoare pentru a fi importante18, afirma celebrul J. Scott Armstrong, Profesor de Marketing la Scoala Wharton a Universitii din Pennsylvania i recunoscut expert n materie de prognoz. n cursul su de marketing Armstrong a inut, de exemplu, s evidenieze legtura ntre lanurile ofertei i reeaua de livrare a valorii (reea compus din firm, furnizori, distribuitori i clienii finali care intr n parteneriat unii cu alii pentru a mbunti performana intregului sistem n livrarea valorii pentru client, canalele de marketing constituind parte din aval a reelei), pornind de la faptul c a realiza produse i a le face disponibile pentru cumprtori necesit construirea de relaii cu partenerii de lan al ofertei din amonte (firmele care ofer materii prime, componente, piese i alte elemente necesare pentru a creea un bun) i din aval (partenerii canalului de marketing care leag firma de client). Importana canalelor de marketing (ca set de organizaii interdependente care asigur disponibilitatea pentru utilizare sau consum de ctre consumatori sau utilizatori industriali) este dat de cum adaug valoare fiecare membru al canalului. Se recurge la intermediari pentru eficiena lor mai mare n a face bunurile disponibile pe pieele tint, membrii canalului oferind firmei mai mult dect poate ea realiza singur n termeni de: contacte, experien, specializare, scara de operaiune. Membrii canalului (toate instituiile canalului fiind conectate prin mai multe tipuri de fluxuri) ndeplinesc att funcii de completare a tranzaciei (informare, promovare, contact, potrivire, negociere), ct i de ndeplinire a acesteia (distribuie fizic, finanare, preluare risc), numrul de nivele de intermediere indicand lungimea canalului: - canale de marketing directe (fr nivele de intermediere ntre producator i client); - canale de marketing indirecte (cu unul sau mai muli intermediari). Eficacitatea canalui de marketing depinde att de maniera n care fiecare membru are stabilite sarcini pe care le poate ndeplini cel mai bine, ct i de cum coopereaz toi membrii pentru a atinge scopurile totale ale canalului. Dac nu exist acest comportament adecvat, atunci apar conflicte fie pe orizontal (ntre firme la acelai nivel), fie pe vertical (ntre diferite nivele ale aceluiai canal, dup cum vom vedea la punctul urmtor). Practica a confirmat prin urmare utilitatea managementului lanului ofertei, aplicarea principiilor lanului valorii crend att valoare pentru client, ct i avantaj

18

Armstrong, J. Scott - Discovery and Communication of Important Marketing Findings: Evidence and Proposals, Journal of Business Research, 56 (2002) 69-84

13

competitiv pentru firmele participante la lan (canal) ca set de instituii care misc bunurile din locul de producie la locul de consum. A devenit tot mai evident c modelul de operare trebuie s fie coordonat i concentrat pe ndeplinirea valorii nete dat de convingerile consumatorului, transformnd n realitate principiile creterii comune agreate, innd cont de mesajele cheie i de aspectul livrrii mpreun, de ctre parteneri, a unei mai mari valori pentru cumprtor. n contextul n care frontierele dintre producie i distribuie retail se dizolv i echitatea emoional (termenul d substan conceptului de a fi investit puternic ntr-o relaie, investiia vrnd retur; o msur a nivelului seriozitii unei relaii, potennd ideea de a cheltui n sens emoional sentimentele, preocuparea, tandreea i timpul nu sunt gratis, avnd un cost definit) i asteptrile consumatorilor redefinesc bunurile i serviciile. Rezult c singura strategie ctigtoare a construi un lan al ofertei receptiv, asigurnd un fundament de vizibilitate prin tehnologia informaiei i colaborarea partenerului comercial.19 Lanul ofertei i tehnologiile care-l sprijin vor juca un important rol n a ajuta firmele s deruleze afaceri i s prospere ntr-o nou economie nvnd s triasca cu schimbarea. inta devine deci dezvoltarea unui model pentru a implementa cu succes SCM n ntreprindere, identificnd i rezolvnd problemele clienilor oricnd i oriunde, neuitand nici de responsabilitatea lanului ofertei (la care ne vom referi mai jos). Lanul ofertei, care dup cum am vzut mai sus ndeplinete mai multe funcii/activiti de marketing (ele ar putea fi prezentate i n urmtoarea form: cumprare, vnzare, obinere informaie, asumare risc, finanare, depozitare, sortare, transport; unele pot fi schimbate i cu alte instituii), se confrunt cu cinci fore externe: comportamentul consumatorului/clientului, comportamentul concurentului, mediul socioeconomic, mediul tehnologic, mediul juridic i etic. Instituiile din lanul ofertei pot fi deci instituii principale de marketing (acel membru al canalului - de exemplu: productori, grositi, retaileri - care ia bunurile n posesie pe msur ce acestea se mic prin canalul de marketing) sau instituii facilitatoare de marketing (care nu iau n posesie - de exemplu: cercettori de pia, ageni/brokeri, instituii financiare, asiguratori, agenii de publicitate, case de depozitare, transportatori - dar asist n procesul de marketing prin specializarea n ntreprinderea anumitor funcii de marketing). Asa cum am mai artat i vom reveni, exist permanent aceast provocare a existenei unui sistem de rspuns rapid (QR system20), raiunea major n managementul lanului ofertei fiind nu numai un concept de management ci i o nou soluie i o tehnic n creterea competitivitii afacerii pentru ntreprinderi. Cercetarea este concentrat, n general, pe aplicaii ale tehnologiei informaiei (IT) n SCM, numai puine studii discutnd cum s dezvoli un model pentru a implementa cu succes SCM n ntreprindere. Un sistem de rspuns rapid poate ajuta ntreprinderea sa reduca timpul

19

Purcrea, Theodor - Preocupri actuale n abordarea Rspunsului Eficient pentru Consumator (ECR). Disciplina valorii ca megatendin i angajamentul privind valoarea pentru client, Simpozionul Reproiectarea managementului lanului logistic pentru un rspuns eficient consumatorului n condiii de criz, SCM (Supply Chain Management), ECR (Efficient Consumer Response), 24 25 aprilie 2009, Universitatea Valahia Targoviste.
20

http://ieeexplore.ieee.org/Xplore/login.jsp?url=http%3A%2F%2Fieeexplore.ieee.org%2Fiel5%2F427378 7%2F4274116%2F04274186.pdf%3Ftp%3D%26isnumber%3D4274116%26arnumber%3D4274186&auth Decision=-203

14

proceselor n B2B sau B2C ntr-un lan al ofertei, ntreprinderea putnd astfel s se lege efectiv, n mod rapid, n amontele i n avalul industriilor i s identifice i s rezolve problemele clienilor oricnd i oriunde. Tabloul modelelor de canale de marketing (abordat la cusurile de marketing, de distribuie i merchandising s.a.; a se vedea i figura de mai jos) reflect o ramificaie cunoscut: canale de marketing (distribuie) convenionale (constnd, de exemplu, n unul sau mai multi productori, angrositi, retaileri, fiecare fiind o afacere separat cutnd s maximizeze propriile profituri chiar i pe cheltuiala profiturilor pentru sistem ca ntreg); sistem de canal de marketing vertical (sisteme corporatiste; sisteme contractuale: grupuri sponsorizate de grositi, cooperative deinute de retaileri, programe de retail francizat; sisteme administrate).
Canale de marketing

Canale de marketing convenionale

Sistem de canal de marketing vertical

Sisteme corporatiste

Sisteme contractuale

Sisteme administrate

Grupuri sponsorizate de grositi Fig. nr. 1: Tabloul modelelor de canale de marketing

Cooperative deinute de retaileri

Programe de retail francizat

Un exemplu de data relativ recent de canal de marketing vertical, care constituie un model de parteneriat strategic, sunt sistemele de Rspuns Eficient pentru Consumator (Efficient Consumer Response ECR Systems), sisteme de informaie, producie i sisteme logistice integrate care obin informaie n timp real n privina aciunilor clientului. Prin capturarea datelor de vnzri n terminalele punctelor de cumprare i apoi transmind aceast informaie napoi prin ntregul canal pentru a permite programarea produciei i a distribuiei eficiente. Dup cum am mai vazut i vom vedea, aici intervin, printre altele: aa-numitele Stock-Keeping Units (SKUs), nivelul de jos al identificrii mrfii, (inventarul mediu al unui articol, care nu trebuie confundat cu numrul de articole - dintr-o categorie de produse); controlul planului de merchandising, respectiv controlul banilor cheltuii (pentru a controla investiia efectuat n inventar: inventarul iniial; ce s-a adaugat pe stoc; ct din inventar a ieit din stoc; ct din inventar este acum disponibil) i controlul unitii (schimbrile de pre nu afecteaz unitile; sortimentul fiind dat de numrul de SKUs pentru a controla aspectele de lrgime i adancime ale sortimentului, ale balanei stocului, ntre inventare i vnzri,

15

cifra de afaceri a mrfurilor - inventarul - reprezentnd de cte ori este vndut un SKU, de obicei n termeni anuali). Un exemplu de canal de marketing consacrat sunt sistemele de Marketing Vertical Corporatist, o instituie cu un canal posednd nivele mutiple de distribuie (de exemplu, un productor integrat vertical n aval pentru a atinge consumatorul sau un retailer integrat vertical n amonte pentru a crea o reea de autooferta, integrat insemnnd fuzionat/achiziionat/cumprat). Ct privete sistemele de Marketing Vertical Contractual, acestea utilizeaz un contract pentru a guverna relaia de lucru ntre membrii canalului, aflndu-se ntr-una din situaiile care urmeaz: grupuri sponsorizate de grositi (un grosist care aduce mpreun un grup de retaileri independeni, oferindu-le acestora un merchandising coordonat i un program de cumprare ; rezult economii de scar), cooperative deinute de retaileri (instituii de gros, organizate i deinute de retaileri avnd calitatea de membru, care ofer economii de scar i servicii retailerilor avnd calitatea de membru, ceea ce le permite s concureze cu lanurile de cumprare mai mari), programe de retail francizat (franciza fiind o form de liceniere, proprietarul unui bun, serviciu sau al unei metode de afaceri/francizorul obinnd distribuia prin dealeri afiliai/francizai). Un alt exemplu de canal de marketing vertical consacrat sunt Sistemele Administrate, n care unul dintre membrii canalului (cpitan de canal) ia iniiativa de a conduce canalul. Am artat n finalul punctului anterior c dac nu exist un comportament adecvat al membrilor canalului atunci apar conflicte fie pe orizontal (ntre firme la acelai nivel), fie pe vertical (ntre diferite nivele ale aceluiai canal). n contextul canalului de marketing vertical, al acordrii unei atenii deosebite, de exemplu, gestionrii relaiilor Retailer-Furnizor, se cuvine a sublinia c aici poate fi vorba de urmtoarele situaii: - dependena: rezult din nevoia de a ntreprinde cele opt funcii de marketing i care pot fi ntreprinse prin orice combinaie a membrilor; nici una din instituiile respective nu se poate autoizola; fiecare depinde de alii pentru a-i face treaba; - putere: aceasta este necesar pentru a coordona activitile ntr-un sistem de canal, mai multi factori influennd care membru al canalului are puterea n relaia de canal: volumul de vnzri al canalului, cum este vzut produsul de clieni, dac are sau nu are canalul costuri de comutare sczute, dac posed sau nu posed canalul o ameninare credibil a integrrii napoi sau de a deveni un concurent; dac are sau nu are canalul mai buna informaie despre condiiile de pia; megaretailerii i aa-numiii ucigai de categorie au, aa cum am artat nc din 199621, o putere enorm de canal; un membru al canalului influeneaz prin urmare deciziile celorlali membrii ai canalului, existnd mai multe tipuri de putere: recompensare, bazat pe percepia lui B c A are abilitatea de a furniza recompense pentru B; expertiza, bazat pe percepia lui B c A are o anumit cunoatere special; refereniere, bazat pe identificarea lui B cu A; coercitiv, bazat pe convingerea lui B c A are capabilitatea de a pedepsi sau a duna lui B daca B nu face ceea ce vrea A; legitim, bazat pe dreptul lui A de a-l influena pe B sau convingerea lui

21

Primul Seminar naional organizat de Comitetul Roman al Distribuiei, CRD - Distribuia mrfurilor n Romnia n contextul integrrii n Uniunea European, Casa Academiei Romne, Bucuresti, octombrie 1996 (a se vedea Adevrul Economic,nr. 47(245)/22-28.XI.1996, Marketing- Management nr. 6/1996 i Monitorul Comerului Romnesc, nr. 6/1996), www.crd-aida.ro/Origini%20si%20vocatie6.html

16

B c B trebuie s accepte influena lui A; informaional, bazat pe abilitatea lui A de a furniza lui B date factuale; - conflict: inevitabil, de altfel, deoarece retailerii i furnizorii sunt interdependeni; fiecare membru al canalului este dependent de fiecare membru al canalului ca s ntreprind o anumit sarcin specific; situaii concrete: utilizarea necorespunztoare a puterii de canal, perceperea diferit a realitii, incompatibilitate de scop, distribuie dual, dezacord domenial, diverter (un membru neautorizat al canalului care cumpar i vinde n exces marfa ctre sau de la membrii autorizai ai canalului); marketing gri (atunci cnd marfa reprezentat de branduri curge prin canale neautorizate, importuri paralele iniiate de diverteri); Free Riding (atunci cnd un consumator caut informaie despre produs, instruciuni de utilizare i uneori chiar munca de garanie de la un aanumit full-service store - firma cu o gama larga de bunuri oferite la preuri cu amnuntul i care ofer sfaturi i informaie detaliat asupra bunurilor vndute prin fora sa de vnzri antrenat22 - dar narmat apoi cu numrul modelului brandului cumpr produsul de la un discounter de serviciu limitat sau online); exist o diversitate de metode de rezolvare a conflictelor: demarcare linii de produse, dezvoltare soluii comune, investiii n activiti de mpingere i de tragere, dezvoltare aranjamente financiare etc.; - colaborare: facilitarea colaborrii n canal; managementul categoriei: gestionarea tuturor SKUs n cadrul unei categorii de produse, pre, spatiu pe raft, strategie de merchandising, eforturi promoionale, alte elemente ale mixului de retail, n cadrul categoriei - n baza scopurilor firmei, mediul n schimbare, comportament consumator; exista i soluii eficiente de cretere a vnzrilor ntr-o anumit categorie de mrfuri, ntre un furnizor i un client de retail cheie, o astfel de soluie fiind, de exemplu reinventarea categoriei23, n contextul provocrii de a valorifica capabilitile multicanal, recunoscnd importana de a ajunge la consumatori oriunde acetia cumpr, offline sau online. Este cu atat mai important inelegerea, n acest context, a existenei unui comportament adecvat pe ansamblu, respectiv asumarea responsabilitii lanului ofertei (Supply chain responsibility - responsible sourcing24) ca angajament voluntar al firmelor de a gestiona relaiile lor cu furnizorii ntr-o manier responsabil. Deoarece, ca rezultat al activitilor lor de cumprare, firmele pot avea unele oportuniti de a influena n mod constructiv performana social i ambiental a furnizorilor lor, incluznd informaia i trainingul, ca i auditri ale practicilor furnizorilor. Indiferent de mecanismul utilizat, cea mai bun cale de a realiza mbuntire durabil este prin dezvoltarea unei relaii de colaborare pe termen lung ntre cumprtorii corporatiti i furnizorii lor, furnizorii putnd astfel s internalizeze schimbarea prin participarea n furirea obiectivelor de performan social i ambiental, pe baza propriei percepii a capacitii lor de afaceri i a nevoilor lor.

22 23 24

www.businessdictionary.com/definition/full-service-retail-store.html www.retailforward.com/consulting/services.asp?id=221

International Chamber of Commerce, Policy statement, Paris, France, 10 October 2007, ICC guidance on supply chain responsibility, Prepared by the Commission on Business in Society, Document 141-75 rev6 FINAL

17

Un management adecvat al relaiei dintre partenerii care actioneaz ntr-un canal este esenial pentru funcionarea eficace a sistemului. Chiar dac contactul ntre acetia este vzut ca o parte a B2B, realitatea practic sugereaz c este condus de contactul interpersonal ntre indivizi, de aici rezultnd i centralitatea managementului relaiei pentru administrarea general a canalului.25 n acest sens, se consider c un management adecvat al relaiei dintre parteneri necesit: - sincronizarea filosofiei i strategiilor de afacere; - angajamentul managementului senior; - maximizarea potenialului tehnologiei informaiei i al comincaiilor moderne; - nivele nalte de mprire a informaiei; - cultura i atitudini n cadrul afacerii care favorizeaz cooperarea; - indicatori de performan i structuri de firm care reflect nevoia pentru cooperare. Implementarea marketingului parteneriatului26 (ca expresie a dezvoltrii parteneriatului strategic bazat pe stabilirea unor relaii unice dar nu exclusive) este o cert provocare pentru parteneri, strategia de marketing al parteneriatului fiind considerat o legtur logistic unic ntre acetia, pentru relizarea acesteia sugerndu-se o abordare n ase etape: stabilirea mediului; selectarea partenerilor, iniierea contactului, stabilirea relaiilor, ncheierea propriu-zis a parteneriatului, implementarea pe baza relaiilor sistematizate. De remarcat c avantajele acestui parteneriat strategic se obin, n cazul planurilor de marketing, n funcie de : derularea procesului comun de planificare (elaborarea planului de perspectiv, perspectiv din exteriorul/din interiorul firmei, formularea problemelor, prezentarea i articularea problemelor, stabilirea prioritii problemelor, transpunerea problemelor n obiective/strategii/planuri de aciune); rezultatul final. n multe privine natura relailor unei firme cu furnizorii ei determin i va determina abilitatea ei de a promova i influena schimbarea. Responsabilitatea lanului ofertei, ca angajament corporatist, constituie n prezent: un domeniu de importan crescnd, n special n sectoarele unde producia este larg externalizat (de exemplu: mbrcminte i nclminte, electronice i produse alimentare); o parte integrant a SCM, cu costuri crescnde ale materiilor prime i presiuni concureniale asupra preurilor cu amnuntul, firmele cutnd eficiente mai mari n lanurile ofertei i costul neputnd fi ns singurul factor considerat atunci cnd se negociaz relaiile cu furnizorii. n scopul dezvoltrii strategiilor responsabile care s sprijine brandurile pe termen lung este n interesul firmei s considere multiple aspecte ale lanului ofertei incluznd: calitatea i sigurana produsului, continuitatea ofertei i a livrrii, protecia proprietii intelectuale. Ceea ce presupune lucrul mpreun pe o baz colaborativ ctre mbuntirea performanei sociale i ambientale, cu att mai mult cu ct exist un model cum este ECR. 1.2.3. Distribuia fizic i managementul lanului valorii

25 26

Blois, Keith The Oxford Textbook of Marketing, Oxford University Press, 2000, pag. 252

Dowling, R. Grahame, Robinson, Chris Marketingul parteneriatului strategic, n Managementul logisticii i distribuiei, Coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 109-111

18

Logistica de marketing (distribuia fizic) este definit, dup cum vom vedea i mai trziu, ca un set de procese, de planificare, implementare i control ale fluxului fizic de bunuri, servicii i informaie n legtur cu acestea, de la punctele de origine pn la punctele de consum, pentru a ntlni cerinele clientului n condiiile obinerii unui profit. Distribuia fizic implica ntregul lan al ofertei: distribuie de intrare (micarea produselor de la furnizori la vnztori n procesele de producie, ddea ca exemplu, n contextul abordrii strategiilor de distribuie, modelul de comand zilnic predictibil de la clieni care permite consolidarea rutelor camioanelor, optimizarea utilizrii spaiului camionului i inerea costurilor jos prin eliminarea utilizrii costurilor de livrare expres i maximizarea utilizrii sistemelor de livrare multimodale cu diferii timpi de livrare bazai pe distan27) i distribuie invers, dup cum se poate observa i n exemplul de reea de distribuie direct, de producie echipament electronic i electric, angrosist sau retailer, din figur de mai jos, precum i din figura urmtoare:
Canale de marketing

Canale de marketing conventionale

Sistem de canal de marketing vertical

Sisteme corporatiste

Sisteme contractuale

Sisteme administrate

Grupuri sponsorizate de grosisti

Cooperative detinute de retaileri

Programe de retail francizat

Fig. nr. 2: Model distribuie direct angrosist sau retailer Surs: Adaptare dup Electronic and Electrical Equipment Manufacturing Distribution Model: Direct to Wholesaler or Retailer, http://images.fedex.com/u/electronics/distribution_model1.pdf

Distribuia invers (logistica invers) este definit ca o colectare a bunurilor deteriorate, demodate sau nevndute i aducerea acestora napoi la furnizor sau la productor28. O firm specializat pe distribuia invers a activelor de transport ambalaje (palete, couri mari, containere, cofraje pentru stocarea mrfurilor etc.) 29 consider c

27

Baban, Vlado - Using distribution strategies to build your business, 12/09/2005, www.ferret.com.au/n/Using-distribution-strategies-to-build-your-business-n715519
28

www.businessdictionary.com/definition/reverse-distribution.html www.nelsoncompany.com/svcreverse.html

29

19

distribuia invers este un subset al logisticii inverse, constnd n crearea i managementul sistemelor pentru a reutiliza active i concentrndu-se pe costul per utilizare - fora conductoare ntr-un sistem de distribuie invers - (Cost-Per-Use permite definirea costului dolarului actual sporit de fiecare dat cnd resursa este obinut i utilizat30) al acestor active, definind acest tip de distribuie ca fiind un proces sistematic prin care activele de ambalare sunt urmrite, recuperate, inspectate, meninute i returnate pentru utilizare. Distribuia invers nchide bucla n lanul distribuiei, ea cuprinznd ntregul ciclu de via al activelor de ambalare. Nelson Company (care gestioneaz sute de mii de cltorii de ambalaje ctre i de la mii de locaii de-a lungul Americii de Nord i n strinatate) informeaz asupra mai multor beneficii aduse de acest sistem al distribuiei inverse: obinerea de economii de costuri de la 10% pn la 50%; reducerea impactului ambiental, mbuntirea serviciului pentru client, micorarea deteriorrii produsului prin amabalare sporit i mbuntirea siguranei. Un sistem de distribuie invers poate fi implementat de-a lungul tuturor punctelor de distribuie sau ntr-un grup selectat, existnd trei modele: intra-firm (uzin la uzin), vnztor la uzin, uzin la client. Serviciile de distribuie invers ale Nelson Company au n vedere: conducerea unui studiu de fezabilitate incluznd analize ale distribuiei i transportului ca i ale costurilor de operare pentru toate zonele sistemului; oferte pentru sisteme active incluznd programarea transportului i planificarea logisticii, toate funciile operaionale (ncrcare, descrcare, sortare, mentenan, urmrire, procesare tranzacie), serviciu pentru client i training client, urmrire i procesare tranzacie. Compania Nelson dispune i de propriul software de procesare a tranzaciei (Nelson-Art). S-a adus argumentul31 c procesul de distribuie invers este parte integrant a strategiei de logistic, principala preocupare a managerilor de logistic trebuind s fie, n consecin, identificarea n avans a modificrilor necesare n procesul de distribuie ca s se poat face fa retragerilor de produse. Ar fi nevoie, n acest context, de: un manager care s se ocupe de preplanificare; testarea tuturor subsistemelor din cadrul reelei logistice asupra funcionalitii n sens invers n caz de urgen; observarea sistemelor cu experien. Ca probleme ale distribuiei inverse, n contextul etapelor specifice fluxului de distribuie invers, au fost identificate urmtoarele: recuperarea stocului multinivel, lipsuri n transportul multinivel, goluri n procesarea multinivel a comenzilor de returnare, lipsuri n manipularea i stocarea multinivel a materialelor, punctul central de colectare pentru procesarea materialelor i produselor returnate. Se cuvine a meniona c pentru cei interesai n aprofundarea, din perspectiva unor cercettori din Europa Central i de Est, a logisticii inverse ca element al managementului ntreprinderii, exist posibilitatea de a parcurge o interesant lucrare a reprezentanilor Universitii de Tehnologie Czestochowa din Polonia32, unde se

30 31

ecow.engr.wisc.edu/cgi-bin/get/ie/321/shi/notes/lab-12.doc

Lancioni, A. Richard Logistica invers: noua structur de distribuie a viitorului, n Managementul logisticii i distribuiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 407, 410
32

Grabara, Iwona, Nowakowska, Aleksandra - Reverse logistics as the element of enterprise management, Czestochowa University of Technology, http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/920072/3.pdf

20

precizeaz, printre altele, c o serie de expresii au aceeai semnificaie cu distribuia invers (reverse distribution): green logistics, ecologistics, return logistics, waste logistics. Un tablou expresiv al distribuiei nainte i al celei inverse, este redat n figur de mai jos, ntr-o abordare care evideniaz c logistica invers sau distribuia invers se ocup cu micarea bunurilor expediate anterior (dinspre productori ctre clieni) de la clieni napoi ctre productori sau centre de distribuie datorit reparaiilor, reciclrii sau retururilor.33

Fig. nr. 3: Distribuia nainte (de la furnizori ctre consumatori) i cea invers (de la consumatori spre furnizori) Surs: www.people.hofstra.edu/geotrans/eng/ch5en/conc5en/forwardreversedistribution.html

Accentul tot mai mare care se pune pe logistic (al crei scop este s livreze un nivel intit al serviciului pentru client la cel mai mic cost) se datoreaz (conform sursei de mai sus) faptului c: firmele pot ctiga avantaj competitiv atunci cnd logistica determin un mai bun serviciu sau preuri mai sczute; logistica mbuntit poate scdea costurile; creterea varietii produselor a creat o nevie de management mbuntit al logisticii; mbuntirile n tehnologia informaiei au creat mijloace pentru ctiguri majore n ceea ce privete eficienta distribuiei. Dup cum vom vedea i mai trziu, funciile logistice majore sunt: depozitare (ct de multe, ce tipuri i unde; case de depozitare, centre de distribuie, depozite automatizate), managementul inventarului (echilibrul ntre prea mult i prea puin inventar ; sisteme logistice Just-in-time ; identificare prin radiofrecven RFID sau tehnologie eticheta inteligent ), transport (camioane, cale ferat, crui nvli, conducte, aerian, internet, transport intermodal), managementul informaiei logistice (accent pe lucrul n echip att n cadrul firmei, ct i ntre membrii canalului de marketing pentru a maximiza performana ntregului sistem de distribuie). Reamintim34, cu aceast ocazie, semnificaia recurgerii la tehnologia de identificare prin radiofrecven (Radio Frequency Identification - RFID), utiliznd eticheta RFID (fixat pe: articole sau ambalaje, marile uniti de vnzare i de transport cum sunt paletele); cum capteaz un semnal radio, eticheta emite automat informaiile

33 34

http://www.people.hofstra.edu/geotrans/eng/ch5en/conc5en/forwardreversedistribution.html

Purcrea, Theodor Distributie si Merchandising, Ed. Universitar Carol Davila, Bucureti, 2007, pag. 152

21

memorizate via reeaua fr fir, permind nu numai identificarea produselor, ci i trasabilitatea sa n orice moment de-a lungul lanului ofertei. Semnalm n contextul respectiv precizarea fcut de Asociaia Retailerilor din Massachusets - RAM, ca voce activ a comunitii de retail, ca: RFID este tehnologia viitorului lanului ofertei n retail. Aceast tehnologie va avea o larg influen pozitiv n multe zone ale vieii noastre, nu numai n retail. RAM continu s lucreze cu comunitatea de retail i cu toate prile interesate s protejeze aceast tehnologie aflat nc n copilria sa i s-i permit s se dezvolte la potenialul su maxim; pe de alt parte, fceam trimitere i la etichetele de pre electronice - ecrane de afiare pe rafturi (Electronic Shelf Labeling ESL), preurile electronice fiind controlate via reeaua local fr fir (Wireless Local Area Network - WLAN) i fiind n contact cu un sistem de gestiune a preurilor legat de cas (avantaje principale: evitarea indicaiilor de pre diferite; efectuarea mult mai uoar a schimbrilor de pre). Dac ntr-un sistem de producie este nevoie de intrri (componente, materiale) care s permit realizarea produciei i apoi a distribuiei produselor realizate, n continuare, n orice sistem logistic sau de distribuie sunt necesari cumprtori de produse. Din perspectiva cuprinztoare a sistemelor amintite managementul materialelor (care se ocup cu fluxul materialelor dinspre furnizor spre firm; exist dou concepte uzuale n controlul intrrilor de materiale: planificarea de materiale i - cel mai cunoscut exact la timp/Just n TimeJIT) poate fi considerat ca fiind reversul managementului distribuiei fizice.35 1.3. Extinderea lanurilor ofertei totale dincolo de frontierele furnizorului i ale clientului. Zece megatendine revoluionnd logistica lanului ofertei n 2002, John Barton argumenta36 c dezvoltrile n tehnologie au condus la o revoluie n modul n care se concep i se conduc lanurile ofertei. Dilema nfiat de Barton consta n faptul c n ciuda succesului unor firme cum este Dell i a disponibilitii unei literaturi extensive i a serviciilor de consultan etc., performana multor lanuri ale ofertei nu s-a mbuntit. n context, Barton fcea trimitere la: - dezvoltri recente n gndirea privind lanul ofertei, innd cont de marea importana strategic a managementului lanului ofertei (Supply Chain Management SCM); - schimbarea conceptului de lan al ofertei de la o viziune secvenial simpl n care diferii stakeholderi adaug valoare de-a lungul lanului ofertei, la o viziune mai contemporan conform creia lanurile ofertei sunt constelaii sau reele de valoare centrate n jurul consumatorului; - realizarea acum a faptului c lanurile ofertei totale se extind bine dincolo de frontierele furnizorului i clientului, n pieele furnizorului i pieele secundare

35

Farmer, David Managementul materialelor recepionate: un caz de distribuie invers, n Managementul logisticii i distribuiei, Ed. Teora, 1999, pag. 306, 316
36

John Barton - The New Era in Managing Supply Chains - Lessons from Industrial Dynamics, Submitted to 20th International Conference of the System Dynamics Society April 10, 2002, Barton1.pdf, Marshall Place Associates, Melbourne, Australia

22

pentru bunuri (piaa pentru bunuri utilizate are un rol important de jucat n spatele dezvoltrilor unei piee eficiente de capital37), dup cum rezult din figur de mai jos:

Figura nr. 4: Lanul tradiional al ofertei (lan generic al ofertei: strategie corporatist, prognoza i alocaii, oferte, producie/procesare, distribuie, piee, capacitate) Surs: John Barton - The New Era n Managing Supply Chains - Lessons from Industrial Dynamics, Submitted to 20th Internaional Conference of the System Dynamics Society April 10, 2002, Barton1.pdf, Marshall Place Associates, Melbourne, Australia

Lanul ofertei poate fi definit ca reea de organizaii care dezvolt idei noi, aprovizioneaz cu materii prime, manufactureaz produse sau dezvolt servicii, depoziteaz i distribuie bunuri, livreaz bunuri i servicii clienilor i consumatorilor. Obiectivul SCM este s realizeze un rezultat al clientului din lanul ofertei care este mai mare dect cel posibil doar prin conducerea prilor individuale (ntregul mai mare dect suma prilor), SCM nefiind doar despre logistica operaional a manufacturrii i a distribuiei, o perspectiv recunoscut de industria logistic stabilit. Barton amintete chiar de un grup de cercetare proeminent de la Universitatea de Stat din Michigan care a identificat zece megatendine care vor revoluiona logistica lanului ofertei: 1. De la serviciu pentru client la managementul relaiei cu acesta 2. De la adversitate la colaborare (aliane etc) 3. De la prognoz la nregistrare final 4. De la experien la strategie de tranziie (micnd dincolo de curbele de experien) 5. De la valoare absolut la valoare relativ 6. De la integrare funcional la integrare de proces 7. De la integrare vertical la integrare orizontal 8. De la strngere de informaie la mprtire de informaie 9. De la training la nvare bazat pe cunoatere 10. De la procesul de identificare, msurare, analiza, interpretare i comunicare etc. n figura de mai jos sunt ilustrate relaiile dintre date, informaie, cunoatere i decizii i interdependena lor cu modele mentale (world views):

37

http://finance.mapsofworld.com/secondary-market/

23

Figura nr. 5: Procesul crerii cunoaterii: o viziune de rspuns Surs: John Barton - The New Era n Managing Supply Chains - Lessons from Industrial Dynamics, Submitted to 20th Internaional Conference of the System Dynamics Society April 10, 2002, Barton1.pdf, Marshall Place Associates, Melbourne, Australia

Se cuvine a face un arc peste timp, venind n ianuarie 2009, cnd Deloitte Canada a publicat un raport asupra a zece idei de a mbunti lanul ofertei n timpuri de criz,38 punnd accentul pe aspecte financiare. Printre aceste idei se numr i urmtoarele: a) Gndete ca un Director financiar: managerii lanului ofertei i petrec ziua gndinduse la operaiuni i nu acord mult atenie la aspectele financiare i de trezorerie; mai des dect nu, nivelele de inventar i ali parametrii critici de afaceri sunt condui de cerinele serviciului pentru clieni i de capabilitile operaionale, nu de constrngerile financiare; se pune ns ntrebarea ce se ntmpl dac situaia se inverseaz; ce-ar fi dac respectivul capital de lucru ar fi principala constrngere a firmei asupra inventarului i managerilor lanului ofertei li s-ar da provocarea de a-l face s lucreze? b) Elimin costurile fixe: n timpuri de nesiguran, este n general o idee bun s schimbi costurile fixe pentru costuri variabile oriunde poi, prezervnd afacerea nucleu n timp ce creti flexibilitatea pe margini; vnznd active i apoi nchiriindu-le napoi este o cale de a spori numerarul de urgen; se poate considera i expansiunea utilizrii practicilor cum sunt contractarea manufacturrii, nchirierea flotei de transport i depozitarea de ctre partea ter. c) Consider opiunile de finanare alternativ a lanului ofertei: o cale de a genera numerar i a dezvolta capital de lucru este s utilizezi plile ateptate pe post de colaterale pentru a obine finanare pe termen scurt; aceast practic este utilizat de ceva timp dar a cptat traciune n finalul anului 2008; o alt opiune pentru ridicarea capitalului de lucru este s oferi clienilor un discount pentru plata timpurie.

38

www.supplychainer.com/50226711/deloittes_new_report_on_supply_chain_improvement_in_crisis_tim es.php

24

Capitolul 2. Evoluii n abordarea conceptelor de logistic i distribuie 2.1. Logistic, transport, distribuie 2.2. Canalul de distribuie, aspect important al strategiei de marketing 2.3. Distribuia, mai legat de logistic dect comerul. Particularitatea distribuiei 2.4. Distribuia, parte a procesului concurenial

2.1. Logistic, transport, distribuie Conceptul de logistic dateaz nc din antichitate, interesul pentru acest concept crescnd n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, cnd mari cantiti de materiale (i

25

oameni) trebuiau s fie desfurate n ntreaga lume.39 Dup care, n anii cincizeci i aizeci valoarea monetar i strategic a logisticii s-a dezvoltat ntr-un ritm rapid. Se consider c n pofida existenei celor dou forme (militar i managerial, foarte asemntoare de altfel), este foarte important s se fac diferenierea (cea militar privind micarea bunurilor i a oamenilor, n timp ce cea manageriala se concentreaz n principal pe produsele finite). Este important, totodat, a se acorda atenie faptului c, dup cum am mai precizat, o serie de termeni (logistic, logistica de afaceri, distribuie fizic/logistica de marketing, managementul logisticii) sunt sinonimi i prin urmare interschimbabili. Cu att mai mult cu ct astzi toate activitile funcionale care au loc n cadrul organizaiei sunt vzute ca un sistem total, ele fiind strns interlegate (se consider rezonabil a se urma filosofia de afaceri a operaiunilor integrate, stabilindu-se chiar departamente separate cu scopul de a trata cu grij funciile logistice) i aceast relaie, pentru c organizaia s reueasc, trebuie s fie gestionata n mod eficace. Este explicabil, n acest context, avansarea unei definiii conform creia logistica (abordarea logisticii din punct de vedere academic constnd din studii n domeniile: matematic, geografie, tiina politic, comunicaii, istorie, inginerie, drept) este: responsabilitatea managerial a organizrii, controlului, direcionrii, nzestrrii cu personal i coordonrii fluxului produsului de la punctul de procurare inial la punctul de consum final. Principalul scop al logisticii este s furnizeze o livrare atent a bunurilor i a oamenilor dintr-un punct n altul, pe calea aerului, pe cea terestr sau pe ap (exist aprecieri conform crora, de exemplu: n industria logistic din SUA sunt implicai peste 10 milioane oameni; Federal Express i UPS genereaz 85% din veniturile pieei n materie de transport al bunurilor; n cadrul transportului pe cale ferat sunt probleme cu ocuparea datorit consolidrii n cadrul industriei logistice i a numrului mare de inovaii; peste 80% din bunurile de consum sunt transportate n SUA cu camioanele)40. Lucrul n industria logistic nu este uor, activitile bazndu-se din greu pe abiliti de lucru n echipa i cu o puternic cerin de a avea abilitatea de a lucra ore ndelungate i a respecta termene stricte. Tocmai de aceea o nevoie de mbuntire vizeaz i condiiile de lucru variind de la confortabil (oficii, terminale, avioane etc.) la foarte neconvenabil (expuneri la zgomot, murdrie, frigul de afar etc., multe ore departe de cas, nalta posibilitate de a te mbolnvi sau a te rni etc.). S parcurgem cteva definiii ale distribuiei, transportului i logisticii. Distribuia41 este considerat ca fiind: a) actul sau procesul de distribuie; b) porionarea conform unui plan al unui tribunal al proprietii personale n raport cu reguli de succesiune. Transportul42 este apreciat ca fiind: a) mijloace de transport sau cltorie

39

Tymofyeyev, Ruslan, Strom, Bruce - Definition of Distribution Logistics, http://business.uindy.edu/oei/dates/lsc/2003/Dist.Log.Definitions.doc

40

Tymofyeyev, Ruslan, Strom, Bruce - Definition of Distribution Logistics, http://business.uindy.edu/oei/dates/lsc/2003/Dist.Log.Definitions.doc

41 42

www.merriam-webster.com/dictionary/distribution www.merriam-webster.com/dictionary/transportation

26

dintr-un loc n altul; b) mijloace de transport public al pasagerilor sau al bunurilor n special ca o ntreprindere comercial. Logistica43 , din punct de vedere etimologic, este considerat a fi (francez) arta calculrii, de la grecescul logistikE - arta calculrii, de la femininul logsticos al calculrii, de la logizein a calcula, de la logos raiune (circa anul1861): a) aspectul tiinei militare ocupndu-se cu procurarea, mentenana i transportul materialului militar, ale facilitailor i ale personalului; b) tratarea detaliilor unei operaiuni. Logistica este un termen utilizat44 n manufacturare i comer pentru a descrie seria larg de activii (care includ: transportul ncrcturii, depozitare, manipularea materialelor, amabalarea protectoare, controlul inventarului, selectarea locului uzinei i al depozitrii, procesarea comenzii, prognoza pieei i serviciul pentru client) n legtur cu micarea eficient a produselor finite de la finalul liniei de produse la consumator i n unele cazuri include micarea materiilor prime de la sursa de ofert la nceputul liniei de producie. Pe de alt parte, logistica este un subareal al lanului ofertei (Supply Chain)45, dup cum se va arta ulterior. n opinia Departmentului de Transport al SUA logistica este procesul planificrii, implementrii i controlului fluxului i depozitarii eficiente i efective a bunurilor i a serviciilor i informaia relativ de la punctul de origine pn la punctul de consum n scopul conformrii cu cerinele clientului(asemntoare celei date n 1991 de Consiliul Mangementului Logisticii din SUA). Una dintre cele mai scurte definiii ale logisticii ncrcturilor cu bunuri pentru transport este cea dat de un Comitet al unui Grup australian de aciune specific (Industry Steering Committee of the Freight Transport Logistics Industry Action Group): everything to do with freight46 (orice are legtur cu frachtul, ncrctura cu bunuri pentru transport, bunuri crate cu un vehicul mare). De remarcat c termenii utilizai pentru logistica de transport al ncrcturilor cunosc multe variaii cum sunt: Transport i logistic (Transport & Logistics - T&L); Managementul lanului valorii (Value Chain Management - VCM) ; Managementul lanului ofertei (Supply Chain Management - SCM). Aceasta definiie este considerat critic deoarece influeneaz n mod semnificativ msura contribuiei sale la PNB (volumul i valoarea joac un rol cheie n analiza principalelor lanuri de ofert i fluxuri de ncrcturi transportate). Conform Enciclopediei Britanice47 logistica implic ntr-adevr coordonarea unui numr de activiti separate. De altfel, n 1991, Consiliul Mangementului Logisticii din SUA (o organizaie comercial) a definit logistica dup cum urmeaz: procesul

43 44

www.merriam-webster.com/dictionary/Logistics

Tymofyeyev, Ruslan, Strom, Bruce - Definition of Distribution Logistics, http://business.uindy.edu/oei/dates/lsc/2003/Dist.Log.Definitions.doc (citand din Logistics Management, de Grant M. Davis and Stephen W. Brown, D. C. Health and Company Lexington, Massachusetts, 1974)
45 46

http://jobs4logistics.com/content/services-for-candidates-26.htm

Freight and Logistics Council of NSW, Path to Innovation, Innovation in the NSW Freight Logistics Industry, January 2008, SAHA, http://www.business.nsw.gov.au/NR/rdonlyres/A5379273-3660-4466- 899B-8BDBF0E77459/0/Innovation_freight_logistics_industry.pdf
47

www.britannica.com/bps/search?query=Logistics&source=MWTEXT

27

planificrii, implementrii i controlului fluxului i depozitarii eficiente, efective a bunurilor, serviciilor i informaia referitoare la acestea din punctul de origine pn la punctul de consum n scopul conformrii cu cerinele clientului. Dup cum se poate observa ultimele cteva cuvinte limiteaz definiia la ntreprinderile de afaceri. n acelai timp, logistica poate fi vzut c transport dup considerarea tuturor activitilor relative de care se ine cont n luarea deciziilor despre micarea materialelor. Dac n unele firme toate aceste activiti sunt plasate n cadrul unui singur department de logistic (responsabil i pentru managementul, controlul i planificarea logisticii; firma putnd contracta, dup cum vom vedea, cu o alt firm executarea serviciilor logistice specifice, practic cunoscut ca logistica ter - third-party logistics), n altele ele se mpart ntre departamente. n ceea ce privete logistica de afaceri (business logistics), aceasta este asociat adesea cu firme care au de micat volume mari de produse, cum sunt productorii de aparate electrice sau magazinele lanurilor de retail. Industriile de servicii ofer numeroase exemple de preocupri logistice. Astfel: bncile trebuie s asigure ncrcarea corespunztoare a ATM-urilor (Automatic Teller Machines) i colectarea depozitelor; reelele de televiziune opereaz multe vehicule pentru a ajuta la colectarea tirilor i la un eveniment sportiv major emitorii pot avea prezente multe vehicole. Programe logistice pot avea i guvernele i organizaiile nonprofit. Iar dup cum vom vedea mai trziu, managementul logisticii este definit48 ca tiina de a face ca mrfurile s fie acolo unde este nevoie s fie, atunci cnd este nevoie s fie acolo, ca parte a unui proces mai larg, cum este manufacturarea. ntr-o cunoscut Postfaa49, Ana-Lucia Ristea i Valeriu Ioan-Franc, pornind (citndu-l pe Pierre Gregory) de la utilitile (final, spaial, temporal, tranzacionala; n afar de prima, realizat de funcia de producie, toate celelalte trei sunt asigurate de funcia de marketing, prin intermediul distribuiei n mod special) create de firma au pus n discuie oportunitatea utilizrii sintagmei economia distribuiei, pe fondul nlocuirii rapide de ctre sistemele de marketing verticale a modului tradiional de distribuie prin intermediul grositilor, ceea ce reliefeaz consolidarea poziionrii retailului de-a lungul canalelor de distribuie. Autorii s-au aplecat, printre altele, ncepnd din partea a doua a remarcabilei lucrri asupra: aa-numitei logistici de susinere organizat de retaileri i materializat n servicii comerciale; tipologiei punctelor de vnzare cu amnuntul; conceptului de polaritate comercial (definit de Asociaia American de Marketing ca o tendin n retailing indicnd c instituiile de retail predominante sunt pe de o parte pol - uniti ale distribuiei de mas, iar pe de alt parte - pol - instituii de retail tip de convingere, de o singur linie, butic50), apreciat ca fiind foarte pragmatic pentru analiza concurenei ntre firmele comercializnd aceeai categorie de produse; componentelor modelului conceptual de mix de retail (dozaj privind: bunurile i serviciile, integrnd i preul; comunicarea; distribuia fizic); aspectele cele mai semnificative ale schimbrilor

48

Averill-Snell, Ned - Guide to Transportation and Logistics, www.business.com/directory/transportation_and_logistics/

49

Ristea, Ana-Lucia, Ioan-Franc, Valeriu, Purcarea, Theodor Economia Distributiei. Marketing, management, dezvoltare, Editura Expert, Bucuresti, 2005, pag. 62, 102-108, 140, 185, 242-243
50

www.marketingpower.com/mg-dictionary-view2427.php

28

aprute n domeniul distribuiei (evoluia structurilor-tip de vnzare; valul important de concentrri n cadrul aceleiai structuri-tip de vnzare; politici de diversificare mai complexe; internaionalizarea crescnd; strategii destul de generalizate de reducere a costurilor; preocupri sistematice pentru gsirea unor soluii de parteneriat cu furnizorii). Dup cum este bine cunoscut, la fiecare problem de marketing corespunde o metodologie particular, studiul de marketing trebuind s rspund specificului fiecrei probleme aprute. n cazul distribuiei51, n funcie de problemele de marketing aprute, exist urmtoarea tipologie a studiilor: importana diferitelor canale de distribuie; atitudinea distribuitorilor fa de firm, de produs, de vnztori; prezena produsului n punctele de vnzare i metodele de vnzare utilizate; rotaia stocurilor, aprovizionare. Testele de distribuie consacrate la care se recurge n cadrul efecturii acestor studii sunt urmtoarele: Analiza vnzrilor; Panel de distribuitori (Nielsen); Interviuri cu distribuitorii; Mystery shopping (tehnica de anchet prin care cel antrenat n mod special va reproduce ct mai fidel posibil comportamentele consumatorilor, vizitnd incognito un punct de vnzare); Simulare de cumprtur; Observaie; Ancheta pe lng grositi i retaileri; Analiza gestiunii stocurilor. Responsabilitatea distribuiei din punct de vedere al aciunii comerciale este deosebit, ea trebuind s constituie echipe de profesioniti capabile de a concepe un marketing al distribuiei pe care s-l traduc n planuri operaionale.52 2.2. Canalul de distribuie, aspect important al strategiei de marketing Este bine cunoscut faptul (dup cum am artat att n anii nouzeci, ct i n ultimii ani, n cartea Distribuie i Merchandising, Ed. Universitar Carol Davila, 2007) c obiectul de studiu al marketingului i are originea n cercetrile economitilor de la sfritul secolului XIX cu privire la natura procesului de distribuie. n numrul din aprilie 1962 al revistei Fortune, printele managementului, Peter Druker, caracteriza distribuia ca fiind Continentul african al Economiei. Publicarea acestui articol a condus la o dezvoltare semnificativ a literaturii de specialitate privind conceptualizarea distribuiei fizice (logistica de marketing). Artam c ntr-o analiz a statutului distribuiei mrfurilor erau identificai doi factori principali care creeaz motivaia necesar progresului n domeniul distribuiei: inovaia tehnologic i concurenta sporit53.

51

Vandercammen, Mark, Gauthy-Sinechal, Martine Recherche Marketing. Outil fondamental du marketing, Ed. De Boeck Universite & Larcier s.a., 1999, Departement De Boeck Universite, Paris, Bruxelles, pag. 27-28, 95-96,154-155, 171-172, 199, 360
52

Purcarea, Theodor Distributie si Merchandising, Ed. Universitara Carol Davola, Bucuresti, 2007, pag. 34-37
53

Ristea., L.A., Purcrea, T., Tudose, C. - Distribuia mrfurilor, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,1996, pag. 26-27

29

Printele marketingului, Philip Kotler (care meniona n luna mai 2005, la Bucureti, c l-a avut ca mentor pe printele managementului, Peter Drucker54), reamintea ntr-o carte publicat n anul 200555 c oamenii de marketing utilizeaz trei canale de marketing: de comunicare, de distribuie i de serviciu. Canalul de distribuie (utilizat pentru etalarea, vnzarea sau livrarea produsului fizic sau serviciului ctre cumprtor sau utilizator) include distribuitori, angrositi, retaileri i ageni. n spiritul abordrii de pia concurenii (direci i indireci; analiza concurenei de ctre o firm presupune monitorizarea a trei cote: de pia, de minte i de inim; aprarea cotei de pia implic recurgerea la inovaia continu; extinderea cotei de pia poate mbunti profitabilitatea) sunt firmele care satisfac aceeai nevoie a clientului. Abilitatea firmelor de a performa ntr-unul sau mai multe moduri dect pot sau nu vor reui concurenii nseamn avantaj competitiv (preferabil a fi durabil). Eficiena distribuiei presupune cutarea economiilor n materie de inventar, de locaii de depozitare i modaliti de transport. Tocmai aceast preocupare de eficientizare a distribuiei este reflectat i de concepia european privind contribuia principal a pieei unice, care (graie eliminrii barierelor) const n: crearea de noi oportuniti de pia la scar european; economii n materie de costuri i ctiguri de productivitate rezultnd din eficientizarea metodelor de distribuie (schimbrile majore putnd avea implicaii pentru politica concurenei confruntat cu mereu noi provocri datorit mediului economic n schimbare accelerat) necesare sprijinirii strategiilor de afaceri (fcnd astfel posibil att inovaiile n distribuie i adoptarea noilor tehnologii, ct i, rezultat firesc, disponibilitatea produselor la preuri sczute, creterea nivelului calitii acestora i a serviciului pentru client). Un exemplu consacrat de actualitate dinamic a comerului distributiv este cazul ECR (Simpozioanele Naionale E.C.R. organizate de Comitetul Roman al Distribuiei56, ncepnd cu anul 1996 i prezentate pe larg de Economistul, Tribun Economic, Adevrul Economic), expresie a parteneriatului strategic dintre productorii i retailerii din domeniul distribuiei bunurilor de consum cu micare rapid (FMCG). De altfel, este recunoscut faptul c domeniul FMCG cunoate cel mai rapid impact al aderrii Romniei la Uniunea European.57 Dup cum este cunoscut atenia pe care noi am acordat-o unor subiecte de cert actualitate n Economistul (cum sunt: Participani sau doar spectatori la revoluia cultural a industriei i comerului?, n nr. 157/25 octombrie 1999; Ce anse avem s reducem decalajele fa de lumea distribuiei internaionale?,

54

Purcrea, T. - Al 31-lea Congres Internaional al Asociaiei Internaionale a Distributiei (A.I.D.A. Bruxelles), Revista de Comer, nr. 6/2005
55

Kotler, Philip, Keller, Kevin Lane - Marketing Management,Twelfth Edition, Pearson Prentice Hall, 2005, Pearson Education Inc., pag. 26, 150, 346-348, 352
56 57

www.crd-aida.ro/

Purcrea, Theodor - Cel mai rapid impact al aderrii Romniei la Uniunea European. Realitatea i particularitatea distribuiei, Competitions Review, Martie 2007, Dosar. Piaa distribuiei, The reality and peculiarity of the distribution, p.38-43, http://www.competitions.ro/revista/competitions_review_mar07.pdf

30

n nr. 479/17 noiembrie 1999; Evoluia ptrunderii comceptului ECR n Romnia, n nr. 575/ 6 aprilie 2000) sau n Afaceri Europene (cum sunt: Distribuia produselor de larg consum n Europa lrgit, n nr. 10/18-24 august 2004; Prioriti europene n distribuia mrfurilor, n nr. 21/3-9 noiembrie 2004).

2.3. Distribuia, mai legat de logistic dect comerul. Particularitatea distribuiei n luna martie 1997 Comitetul Roman al Distribuiei (CRD), afiliat la Asociaia Internaional a Distribuiei (A.I.D.A. Bruxelles) primea, spre analiz, din partea Vicepreedintelui Comisiei Economice i Monetare a Parlamentului European i Raportorului european pentru Cartea Verde a Comerului European, Riccardo Garosci, Preedintele Intergrupului Comer i Distribuie (domnul Garosci a fost prezent la Bucureti n luna mai 1998 cu prilejul celui de-al 24-lea Congres Internaional58 al A.I.D.A.; prestigioasa revist Distribution dAujourdhui, Bruxelles, consacra, de altfel, n numrul 5 din 2008, patru pagini dezvoltrii distribuiei n Romnia, n context fiind prezentate i rezultatele unei cercetri efectuate la nivelul Universitii RomnoAmericane - TOEMM)59, proiectul acestei Cri Verzi (a crei traducere a fost ulterior publicat de INCE, Academia Roman), n context transmindu-se i mulumiri pentru contribuia pe care CRD (asociaie tiinific) o aduce la creterea profesional a comerului.60 Cartea Verde a Comerului61 preciza c termenii comer i distribuie sunt folosii adesea ca fiind sinonimi, chiar dac primul termen este considerat mult mai legat de vnzare i cellalt de logistic. Cartea Verde a Comerului a utilizat termenul comer pentru a descrie cele dou tipuri de activitate cunoscute n particular drept comer de gros i cu amnuntul. Comerul era evideniat ca fiind cheia de bolt a modelului socio-economic contemporan, o cheie care trebuie s fac fa i concurenei sporite. Se aprecia c modernizarea comerului n rile Europei Centrale i de Est este important pentru integrarea economic, fiind evideniat importana cofinanrii formrii n materie de gestiune i asistena tehnic necesar dezvoltrii structurilor logistice de distribuie adaptate nevoilor locale. Dup cum este cunoscut, Consiliul de Minitri al C.E.E., prin rezoluia sa din 10 octombrie 1989, a pus accentul pe necesitatea examinrii specificului distribuiei n perspectiva unei mai bune cunoateri. Ulterior, a fost definit i poziia Comisiei

58 59

http://www.crd-aida.ro/Origini%20si%20vocatie8b.html http://www.crd-aida.ro/stiri29.html

60
61

http://www.crd-aida.ro/Origini%20si%20vocatie8.html

Purcarea, Theodor - Cartea Verde a Comertului, serial n Tribuna Economic, nr.20-30/1997

31

Europene prin Comunicarea din 11 martie 1991, Ctre o pia unic a distribuiei (comerul interior n cadrul Comunitii; sectorul comercial i definitivarea pieei unice). Se arat, n context, c distribuia are un caracter prin esen local i naional, iar n condiiile maturizrii proiectului unei mari piee cum este cea unic a Uniunii Europene, sistemul distribuiei a suferit anumite confuzii n opoziie cu comerul i nu a fcut obiectul unei suficiente atenii referitor la contribuia sa posibil la integrare i la dinamizarea unei economii de consum prin formele de distribuie dinamice. Referirea la o pia unic evoca un spaiu economic caracterizat printr-o fluiditate a schimburilor de mrfuri sau servicii, care nu vor fi atenuate de msurile publice sau private viznd nchiderea pieelor, mpiedicnd astfel interpenetrarea economiilor. Aceast realitate a comerului a preocupat promotorii i iniiatorii pieei unice. Cartea Verde a Comerului atrgea atenia asupra faptului c realitatea distribuiei este diferit, ea privind evident produsele (funcia sa este aceea de a le pune la dispoziia consumatorului), dar specificitatea s const n aceea c, de fapt, constituie un serviciu, iar produsul distribuiei este un sortiment. Distribuia se distinge prin modul n care rspunde, prin mrimea sortimentului prezentat, unor nevoi ele nsele specifice, fiecare form de distribuie trebuind s fie apreciat global. Tocmai caracteristicile globale ale unei forme de distribuie, n raport cu altele, pot identifica potenialul su concurenial i fora sa de penetrare pe pia. Caracteristicilor globale le pot fi ataate i altele, de politic comercial care au inciden determinant asupra ofertei (raport calitate - pre, promovarea produselor de marc - politic comercial i, n special politica de reduceri de preuri). Tot n aceast Carte Verde a Comerului se fcea precizarea c particularitatea distribuiei, avnd n vedere impactul local al fiecreia dintre manifestrile sale, este de a materializa accesul la cerere printr-o multiplicare a punctelor de vnzare. Una dintre tendinele pe care distribuia le manifest, din acest punct de vedere, este cercetarea sinergiilor i a cooperrilor care pot conduce firmele de distribuie de tipuri, forme i mrimi diferite la punerea n practic a unor politici comerciale comune. Din momentul n care prin efectul cumulativ al acestor acorduri accesul pe pia al concurenilor este mpiedicat, sunt aplicabile ( n afar excepiilor pe categorii sau individuale) regulile de interdicie prevzute de legislaia n materie de concuren. Nu acelai lucru se ntmpl cnd aceste obstacole comporta restricii ntre aceiai parteneri. Aceasta este consecina caracterului general al interdiciei restriciilor concurenei chiar n interiorul reelei. O restricie a concurenei nu este legitim datorit faptului c poate avea ca efect ntrirea poziiei concureniale a reelei. Concurenta ntre productori este, n general, mai vizibil dect cea ntre distribuitorii aceleiai mrci. 2.4. Distribuia, parte a procesului concurenial Chiar la nceputul anului 1997, n ziua de 21 ianuarie, Comisia European a prezentat Cartea Verde asupra restriciilor verticale n politica concurenei. Ulterior, la Bruxelles, n perioada 6-7 octombrie 1997, Comisia European, prin Direcia General IV - Concurena (acum DG COMP) a organizat o dezbatere de specialitate la care au participat cca. 250 de reprezentani ai productorilor, consumatorilor, mass-media, autoritilor de concuren, unor firme de consultan etc. (eveniment la care a avut onoarea de a participa i autorul acestor rnduri, ulterior fcnd trimiteri n consecin i

32

n punctul de vedere transmis Raportorului european pentru Cartea Verde a Comerului, care este i membru al Consiliului AIDA Bruxelles). Aceast Carte Verde asupra restriciilor verticale n politica concurenei s-a concentrat n special pe restriciile verticale (nelegeri ntre productori i distribuitori) n lanul de distribuie, cu comentarii i n amonte, respectiv legturi n lanul de aprovizionare ntre productori i furnizorii de input-uri intermediare. n accepiunea acestei Cri Verzi asupra restriciilor verticale n politica concurenei distribuia eficient cu suport adecvat ante i post vnzare este parte a procesului concurenial care aduce beneficii consumatorului. Se reliefa c schimbrile majore n metodele de distribuie pot avea implicaii pentru politica concurenei. n contextul n care reglementrile care guvernau restriciile verticale expirau (concesionri exclusive - 1997, franchising - 1999), iar ele trebuiau s promoveze crearea unei piee unice reale i s fie benefice pentru comerul internaional deschis i fair, s-a pus aceast problem a revizuirii lor. Distribuia era evideniat n Cartea Verde ca fiind un sector de mrime considerabil (15% din totalul populaiei ocupate din U.E.), caracterizat de diversitate i dinamism: foarte puini productori distribuind direct ctre clienii finali, n general recurgndu-se la distribuitori specializai; n unele industrii obinndu-se economii considerabile, facilitate i accelerate de introducere a tehnologiei informaiei i a tehnicilor moderne Just - n - Time; concurena ntre lanurile de furnizareaprovizionare crescnd n importan. Cartea Verde reliefa c restriciile verticale nu mai sunt considerate per se ca fiind suspecte sau per se ca fiind proconcureniale, n determinarea impactului restriciilor verticale fiind important structura pieei: cu ct este mai intens concurena interbrand cu att mai mult efectele proconcurentiale i de eficien depesc orice efecte anticoncureniale ale restriciilor verticale. Aceste efecte din urm apar numai acolo unde competiia interbrand este slab i exist bariere la intrare la fiecare nivel de productor sau distribuitor. n plus, este cunoscut faptul c n lanul de distribuie contractele reduc costurile de tranzacie i pot permite realizarea eficienelor poteniale n distribuie. n contrast, exist cazuri unde restriciile verticale ridic bariere la intrare sau suplimentar descurajeaz concurena orizontal pe piee oligopoliste. Trebuie amintit c n analiza economic a restriciilor verticale este preferabil concentrarea pe impactul asupra pieei, dect pe forma nelegerii. Acolo unde ele sunt acompaniate de investiii semnificative, materiale sau imateriale, se impune acordarea unui tratament mai favorabil, limitat n timp. Natura produselor, nevoia pentru servicii i investiii care s eficientizeze distribuia i nevoile i cunotinele consumatorilor pot fi, toate, elemente importante n determinarea att a eficienei obiective promovate de restriciile verticale ct i a efectelor anticompetitive. n aceste condiii este clar c numai o analiz individual a fiecrui caz ar permite evaluarea impactului restriciilor verticale. Ceea ce ar fi ns prea costisitor i nejustificat din punct de vedere al ctigurilor economice ale abordrii. Prin urmare politic concurenei este nevoit s recurg la reguli relativ simple, fr o analiz economic complet a fiecrui caz. La acea dat Comisia European aciona n baza Art. 85 (3) - devenit ulterior Art. 81- al Tratatului de la Roma i a Reglementrii Consiliului nr. 19/65, adoptnd n raport cu diferitele tipuri de sisteme de distribuie, aa-numitele block exemptions (exceptri pe categorii - n legislaia noastr - care urmau procedura stabilit prin Regulament,

33

acordurile fcnd parte din categorii notificndu-se Consiliului Concurenei) pentru: distribuia exclusiv (Reglem. 1983/83); cumprarea exclusiv (Reglem. 1984/83); franchising (Reglem. 4087/88). Notificarea nu era necesar (avnd n vedere experiena rezultat din aplicarea Reglem. 17/62), cu excepia cazului distribuiei selective, identificat ulterior i unde se emiteau decizii individuale urmnd procedura Reglem. 17/62); autoritile naionale de concuren putnd aplica - dac Comisia a deschis procedurile specifice - Art. 85 (1) i (2) i 86, iar dac Comisia a acordat o exceptare n baza Art. 85(3) sau nelegerile sunt acoperite de o exceptare n bloc, Statele Membre ale U.E. putnd aplica unei nelegeri propria legislaie naional. Dac o nelegere pe vertical nu este nici de minimis i nu constituie nici una din cele dou restricii mpiedicnd n mod automat aplicarea Art. 85 (1) - respectiv Meninerea Preului de Revnzare i Protecia Teritorial Absolut (orice impediment la comerul pasiv sau paralel este considerat o nclcare serioas a regulilor concurenei) , este necesar o analiz caz cu caz pentru a vedea dac Art. 85 (1) se aplic, analiza care s in cont de contextul economic real al cazului. Tot n aceast Carte Verde asupra Restriciilor Verticale se evidenia faptul c exist certe avantaje ale sistemului actual c substana - evaluarea economic a avantajelor nelegerilor, promovarea integrrii pieei, permisivitatea stabilirii unor forme de distribuie noi i inovative - i c procedura (constituirea suportului informaional de baz pentru decizii, asigurarea siguranei juridice pentru nelegeri, existena avantajelor unui one-stop-shop, succesul scrisorilor de confort n cazul problemelor de mas, rolul curilor naionale de justiie i al autoritilor naionale ale concurenei n mbuntirea eficienei i vitezei aplicrii sistemului, etc.). Erau reliefate totodat i dezavantaje ale sistemului n funciune la acea dat (lipsa de flexibilitate, efectul de cma de for, accentul prea mare pe analiza clauzelor i nu pe impactul economic al nelegerilor, soluia nesatisfctoare a scrisorilor de confort, neincluderea n exceptrile n bloc a bunurilor intermediare, discriminarea fa de pluralitatea distribuiei, lipsa transparenei i obiectivitii n aplicarea criteriilor pentru admiterea n sistemul distribuiei selective i arbitrariului din partea productorilor, soluia neadecvat a procedurilor de neopozabilitate n situaia confruntrii cu un numr mare de cazuri, lipsa de fundamentare n stabilirea pragului cotei de pia n definirea eligibilitii exceptrii, etc.). Fa de cele patru opiuni cuprinse n agenda dezbaterii de la Bruxelles (Maintain Current System; Wider Block Exemptions; More Focused Block Exemptions; Reduce Scope of Art 85(1)), s-a conturat opinia c este important nevoia de a menine efectul preventiv al sistemului prohibitiv i c trebuie gsit echilibrul ntre protecia concurenei, regulile aplicabile i prezervarea restriciilor verticale care au un efect pozitiv. n anul 1998 a nceput formularea opiniilor specialitilor DG IV care s fie incluse n documentul final, iar la data de 30 septembrie 1998, Comisia European a adoptat o Not referitoare la aplicarea regulilor de concuren cu privire la restriciile verticale, n scopul stabilirii cadrului noii politici prin introducerea unui Regulament foarte cuprinztor cu privire la exceptrile pe categorii. Acest Regulament urma s scoat de sub incidena dispoziiilor art.85 din Tratatul Comunitii Europene toate restriciile verticale cu privire la bunurile i serviciile intermediare i finale, cu excepia unui numr limitat de restricii eseniale i avnd ca principal obiectiv s se acorde o protecie sigur firmelor care au putere de pia redus, protecie n cadrul creia nu mai este necesar aprecierea validitii nelegerilor respective prin prisma regulilor de concuren

34

existente. Pentru a proteja concurena i a limita extinderea exceptrilor la acele firme care nu au putere de pia semnificativ, Regulamentul urma s stabileasc plafoanele pentru cota de pia dincolo de care firmele nu pot beneficia de o protecie sigur. n cazul firmelor cu cota de pia peste pragul stabilit pentru exceptrile pe categorii trebuia s se asigure faptul c nu exist nici mcar o prezumie de ilegalitate. Plafoanele pentru cota de pia urmau s serveasc numai pentru a distinge acele nelegeri care sunt presupuse legale de cele pentru care se poate cere examinare individual. Comisia i-a exprimat intenia de a emite un set de instruciuni pentru a ajuta firmele s fac fa unor astfel de examinri. Diferitele forme ale restriciilor verticale cu efecte similare urmau s fie tratate n acelai fel, prevenind diferenierea nejustificat ntre forme i sectoare, evitnd ntr-o mare msur stabilirea unei politici care se refer la modalitile de distribuie ale firmelor. Alegerea efectuat de ctre firme trebuia s se bazeze pe merite comerciale, contrar sistemului funcional la acea dat de a acorda importan clauzelor prezente n contractul de distribuie. naintea adoptrii Regulamentului i Instruciunilor urmau s fie consultate i terele pri interesate. Se aprecia c noile reguli de concuren pentru sectorul distribuiei vor fi puse n aplicare pn n anul 200062. Se cuvine a mai aminti de opinia (exprimat ntr-un articol intitulat Competition Low and Policy n Romnia, n raport cu reglementrile din legislaia noastr aplicabile n acea perioad) unui colaborator tradiional al Consiliului Concurenei, Dr. Russel W. Pittman, eful Seciei de Politic a Concurenei din cadrul Diviziei Antitrust, Departamentul Justiiei, SUA, conform creia cea mai important omisiune - ca i n cadrul altor legi din U.E. - din seciunea referitoare la art. 5 din Legea nr. 21/1996 era lipsa oricrei distincii ntre nelegerile orizontale i verticale, n situaia n care lunga tradiie a colarizrii economice i juridice a recunoscut implicaiile extrem de diferite pentru concuren ale celor dou tipuri de nelegeri. Cert este ca pentru bunstarea Europei este esenial ca pieele distribuiei s fie inute deschise i competitive, dup cum se precizeaz n materialele de specialitate ale Comisiei Europene.63 Considerat a fi un sector crucial pentru economia european, distribuia se bucur ncepnd cu 1 iunie 2000 de noi reguli pentru acordurile verticale: exist acum numai o reglementare privind exceptarea pentru majoritatea tipurilor de acorduri verticale i care conine o list a prevederilor contractuale considerate inacceptabile (alte tipuri de clauze fiind considerate acceptabile; s-a abandonat abordarea, aa-numita de ctre britanici, cma de for caracteristica sistemului anterior; noul sistem ofer un port sigur pentru acordurile care nu depesc pragul de 30% cota de pia i pretinde o evaluare caz cu caz al impactului economic al acordurilor verticale care ntlnesc acest prag. Aceste noi reguli au devenit aplicabile odat cu intrarea n vigoare (la data amintit mai sus, 1 iunie 2000) a Reglementarii Comisiei Europene nr. 2790/1999 (Vertical Restraints Block Exemption) privind aplicarea Art. 81 (3) al

62

Peperkorn, L. , Wods, D.- Comunication of the Comission on the application of the EC Competition rules to vertical restraints, Competition Policy NEWSLETTER
63

*** - Competition policy in Europe. The competition rules for supply

and distribution agreements, European Commission, Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, 2002 , Printed in Italy, ISBN 92-894-3905-X

35

Tratatului la categoriile de acorduri verticale i practici concertate (OJ (1999) L 336/21). Ghidul practic pentru abordarea reglementrilor specifice acestui important domeniu, de un real folos i pentru oamenii de afaceri, avocai, ca i pentru consumatori, este reprezentat de o remarcabil lucrare, citat anterior, Competition policy n Europe. The competition rules for supply and distribution agreements elaborat de Comisia European. Ghidul este expresia unei abordri economice clare, asigurnd eficacitatea aciunilor Comisiei Europene i ale Autoritilor de concuren naionale pentru prevenirea practicilor restrictive. n acest context se impune a aminti i de numeroasele dezbateri televizate, ncepnd cu lun martie 2008, pe tema aa-numitului rzboi al supermarketurilor, dei exact cu un an nainte oricine putea citi n format electronic, n Competitions Review, Martie 2007 (Dosar. Piaa distribuiei), articolul de care am amintit mai sus, respectiv Cel mai rapid impact al aderrii Romniei la Uniunea European. Realitatea i particularitatea distribuiei64, care ar fi ajutat mult la nelegerea a ce se ntmpl i ce este de fcut. Aceast stare de fapt a fost evideniat, n contextul dezbaterilor respective, ntr-un alt articol aprut n Economistul65, din articolul n cauz rezultnd, printre altele i faptul c n manualul de Distribuie i Merchandising, dup care nvau studenii de la Universitatea Romno-American ncepnd cu luna octombrie 2007, erau abordate i aceste aspecte care ncingeau spiritele n dezbaterile televizate, pe tema respectiv, dezbateri ncepute n lun martie a anului urmtor, 2008. Ulterior noi am atras din nou atenia66 asupra faptului c n lumea concurenei se spune c un consumator ignorant nu poate beneficia de avantajele pieei concureniale, exprimndu-ne n acest context sperana c nu va trece neobservat i o alt lucrare lucrare67, aa cum au trecut lucrri care au precedat cu mult intensele dezbateri amintite. Titlurile de capitole vorbesc de la sine: Practicile de retail i taxele de raft; Coinciden temporal ntre concentrarea retailului i impunerea taxelor de raft; S fie taxele de raft drogul alegerii care nu ajut eficiena sistemului?; Transferul puterii alianei de cumprare pe piaa de retail prin utilizarea taxelor de raft; Negocierea dintre retaileri i furnizorii acestora; Legtura ntre inventarele pentru produse individuale i inventarul ntregii firme; Ce se ntmpl n cazul unei puteri cosiderabile de negociere a retailerilor; Ce s-ar mai putea face pentru mbuntirea performanei sistemului operaional; Politica european n domeniul concurenei i supermarketurile; Provocri pentru autoritile de concuren; De ce este necesar o nou lege a concurenei etc. Acest volum din reputata Serie Probleme Economice a Institutului Naional de Cercetri Economice valorifica

64

Purcarea, Theodor - The Reality And Peculiarity Of The Distribution, Competitions Review, pag. 38-43, http://www.competitions.ro/revista/competitions_review_mar07.pdf
65

Purcrea, Theodor - Rzboiul raftului n economia conversaiei sau dincolo de conversaia cerere-ofert, Economistul, Nr. 2588, Luni, 24 martie 2008, pag. 3
66 67

www.crd-aida.ro/stiri38.html

Purcrea, T., Ioan-Franc, V., Popa, V. s.a. - Operaionalizarea transferului de cunoatere i competitivitatea sectorului distribuiei bunurilor de larg consum, Probleme Economice, Institutul Naional de Cercetri Economice, Academia Romna, Vol. 307-308/2008.

36

rezultatele pariale ale grantului 304/D11/2008 al Academiei Romne ctigat de Universitatea Romno-American ( Responsabil de proiect, T. Purcarea). De altfel, aceasta problematic a fost reabordat de noi i n aprilie 2009, cu prilejul Conferinei SANABUNA68.

Capitolul 3. Extindere concept, tendine, contribuia canalului logistic 3.1. Logistica - surs de avantaj concurenial 3.2. Extinderea conceptului de integrare logistic prin managementul lanului ofertei 3.3. Principala tendin n managementul logisticii 3.4. Tendine ale logisticii i distribuiei 3.5. Fluxurile interdependente/canale colective 3.6. Cea mai important contribuie a canalului logistic la procesul ntregului canal 3.7. Reelele de distribuie i strategiile adoptate 3. 1. Logistica - surs de avantaj concurenial O personalitate militar american, Henry Eccles, spunea c: Esena flexibilitii este n mintea comandantului; substana flexibilitii este n logistic. ntr-adevar, logistica este indiscutabil o surs de avantaj concurenial (scurtare ciclu de via produs, intensificare concuren global etc.). Dup cum este cunoscut, competitivitatea este influenat de costul i performana lanului ofertei. Trebuie reinut ns c impactul principal este mai puin legat de cost i mai mult influenat de predictibilitatea livrrilor. Iar scopul operaional n lanul ofertei este implementarea politicilor operaionale pe ct de eficace posibil.

68

www.crd-aida.ro/stiri39.html

37

Competitivitatea la nivel de firm este foarte sensibil la calitatea mediului logistic. Iar n lupta de adaptare permanent la presiunile concureniale de pe piaa relevant, nu trebuie uitat de ce spunea o alt personalitate militar, respectiv un celebru autor (Sun Tzu, Arta rzboiului): Linia ntre dezordine i ordine se afl n logistica Dup cum altcineva (M. Cocs) inea s adauge c: n spatele fiecrui mare lider a existat chiar un mai mare logistician. 3.2. Extinderea conceptului de integrare logistic prin managementul lanului ofertei Managementul lanului ofertei (SCM) a fost, este i va fi la ordinea zilei, confirmnd predicia lui Peter Drucker din 1962 n legtur cu ultima frontier. Lanul ofertei este deja recunoscut ca vehicul strategic, managementul lanului ofertei asigurnd supravegherea i direcionarea diferitelor pri ale sistemului de distribuie (incluznd programarea produciei i controlul inventarului, transportul, depozitarea, comerul de gros i cel cu amnuntul, brokerajul), controlul lanului ofertei. Funciile managementului lanului ofertei (SCM) sunt evideniate n figura de mai jos.

Funciile SCM
Managementul lantului ofertei
Managementul relatiei cu vanzatorul
Planificare oferta Aprovizionare si cumparare

Manufacturare
Managementul logisticii
Distributie Depozitare Executie Ambalare Transport Planificare si management al Retelei de distributie Depozitarii Transportului Furnizorilor de logistica terti

Managementul relatiei cu clientul Planificare cerere Serviciu pentru client

Logistica inversa
Source: Deloitte

Figura nr. 6: Funciile managementului lanului ofertei (SCM) Sursa: Deloitte, in Strategic Human Resources Study of the Supply Chain Sector, Final Report Fall 2005, Canadian Supply Chain Sector Council

Prin managementul lanului ofertei se extinde conceptul de integrare logistic la toate firmele din lanul ofertei. Trebuie bine analizat i nteles tot ceea ce ce conduce

38

performana lanului ofertei (faciliti, inventar, transport, informaie, sourcing, stabilirea preurilor etc.). Toat aceast structurare a ceea ce conduce performana (prin eficien i rspuns adecvat) este rezultatul strategiei lanului ofertei. Deciziile strategice la nivelul lanului ofertei vizeaz: locaii i capaciti ale facilitailor, produse care vor fi realizate sau depozitate n diferite locaii, moduri de transport, sisteme informaionale. Un impact asupra performanei lanului ofertei se poate datora, de exemplu i proporiei relative a proceselor de rspuns la o comand a clientului - mpinge, respectiv de anticipare a comenzii clientului - trage. Strategia lanului ofertei rezult, la rndul ei, din strategia concurenial adoptat. 3.3. Principala tendin n managementul logisticii Principala tendin n managementul logisticii o reprezinta combinaia i fluxul continuu al diferitelor activiti logistice. Cumprarea, depozitarea, transportul etc. se numra, dupa cum se tie, printre determinanii cheie ai preurilor bunurilor i serviciilor. Nu este ns vorba despre orice combinaie, ci este vizat acea combinaie optim a activitilor logistice i a atributelor lor (pre, calitate, viteza, securitate) i gestiunea informaiei i a fluxurilor monetare rezultate. 3.4. Tendine ale logisticii i distribuiei Identificarea tendinelor i nscrierea n acestea trebuie s constituie o preocupare major constant pentru orice om de afaceri responsabil, cu att mai mult n contextul unui mediu de afaceri confruntat cu nepredictibilitatea. Tendinele logisticii i distribuiei cum sunt: creterea costurilor legate de transport, schimbarea filosofiei privind inventarul, comunicarea computerizat, merchandiserii de mas etc. oblig la o permanent scanare att a clienilor, ct i a concurenilor, n cutarea managerial fireasc de a se asigura un echilibru dinamic fiind tot mai sesizabil disponibilitatea pentru aliane strategice. n managementul lanului ofertei se manifest o serie de tendine, acestea afectnd industria logistic: tehnologie computerizat avansat, externalizare funcii logistice, distribuie eletronic. 3.5. Fluxurile interdependente/canale colective Fluxurile interdependente/canale colective sunt tocmai cele care constituie de fapt reeaua de fluxuri care creeaz valoare pentru client. Iar deoarece acestea tind s se concentreze pe produsele existente, lanul ofertei trebuie s includ produse viitoare i engineering-ul proceselor i produselor pentru a mbunti ntregul sistem. 3.6. Cea mai important contribuie a canalului logistic la procesul ntregului canal

39

n contextul n care este cunoscut att semnificaia serviciului logistic (implic activiti interlegate performate de ctre un membru al lanului ofertei pentru a asigura ca produsul potrivit s fie la locul potrivit i la momentul potrivit), ct i cea a competenelor logistice (inventare strategii de serviciu logistic ca un mijloc de difereniere competitiv; integare a membrilor lanului ofertei pentru a realiza excelena operaional; rspuns rapid la cerinele logistice schimbtoare; monitorizare constant a tuturor aspectelor lanului ofertei), este important s subliniem c funcia de sortare (rearanjarea conform preferinelor clienilor) este considerat cea mai important contribuie a canalului logistic la procesul ntregului canal (set de organizaii interdependente implicate n procesul de a face produsul sau serviciul disponibil pentru utilizare sau consum de ctre consumator sau utilizatorul de afaceri).

Managementul materialelor

Managementul distribuiei fizice

Furnizor

Productor

Client

Logistic intern

Logistic extern

Managementul logisticii

Figura nr. 7: Managementul logisticii Sursa: Philip Kotler, Gary Armstrong, Peggy H. Cunningham, Valerie Trifts - Principles of Marketing, Eight Canadian Edition, 2010, Pearson Education Canada, Chapter 12, Distribution Channels and Supply Chain Management

3.7. Reelele de distribuie i strategiile adoptate Alegerea reelei de distribuie are consecine pe termen foarte lung. Alegerile de canal afecteaz alte decizii n mix-ul de marketing (stabilirea preului, comunicaiile de marketing). Deciziile de canal implic angajamente pe termen lung fa de alte firme. Un sistem de distribuie puternic poate fi un avantaj competitiv. Deciziile privind canalele i distribuia pentru servicii, de exemplu, in cont de zone de concentrare pentru distribuia serviciului (minimizare timpi de ateptare; conducere capacitate serviciu; mbuntire livrare prin canale noi). Aceast schi sintetic de mai sus, n apte puncte (3.1.-3.7.), a fost fcut tocmai pentru a aduce unele clarificri necesare, n contextul n care pe parcusul abordrii de fa s-a putut constata c n literatura i practica de specialitate sunt utilizai foarte muli termeni (uneori exprimnd acelai lucru sau fiind n relaie direct): logistica de afacere,

40

management canal, distribuie, logistic industrial, management logistic, management materiale, distribuie fizic, management lan ofert, management ofert, sisteme de rspuns rapid etc. n toat aceast niruire de termeni exist ceva comun, dup cum am mai vzut i vom mai vedea, ei avnd tangen cu managementul fluxului de bunuri i materiale de la punctul de producie la punctul de consum i chiar pn la punctul de dispunere (i eventual distribuia invers). Logistica este ea nsi un sistem,69 fiind o reea de activiti legate n scopul conducerii fluxului ordonat de material i personal n cadrul canalului logistic n care rezultatul seriilor de activiti care i dau concursul este mai mare dect simpla reunire de pri individuale. Abordarea sistemic este cheie pentru a nelege: - rolul logisticii n economie, rolul su n firm, inclusiv interfaa sa cu marketingul (logistica joac un rol cheie n toate cele trei elemente critice ale conceptului de marketing: satisfacia clientului, abordarea eforturi/sisteme integrate, profitul corporatist adecvat), - conceptul de cost total (dup cum am discutat: Partners n Progress i un optim Total Cost of Acquistion and Ownership of the item70; n logistic: ideea c toate deciziile care furnizeaz nivele egale de serviciu ar trebui s favorizeze opiunea micorrii totalului costurilor logistice i nu s fie utilizate asupra reducerilor de cost n doar o singur zon cum sunt tarife mai sczute de transport; n SCM: costul total al deinerii sistemului de livrare a ofertei este suma tuturor costurilor asociate cu fiecare activitate a curentului ofertei principala percepere clar a situaiei pe care o ofer conceptul de cost total managerului lanului ofertei este nelegerea c respectivul cost de achiziie este adesea o foarte mic porie din costul total al deinerii proprietii71), - strategia logistic i - schimbarea de paradigm de la logistic la managementul lanului ofertei.72

69

www.jetef.com/ www.iimm.org/knowledge_bank/1_supply-chain-management-and-the-total-cost-concept.htm www.demandsolutions.com/supply-chain-glossary/total-cost-concept.asp www.iimm.org/knowledge_bank/1_from-logistics-to-scm.htm

70 71 72

41

Capitolul 4. Disciplinele valorii i valoarea relevanei 4.1. Disciplinele valorii i ce nseamn valoarea pentru client 4.2. Cadrul valorii clientului i dimensiunile cheie ale scenariului client-furnizor 4.3. Valoarea relevanei, provocarea secolului 21. Dimensiuni critice ale schimbrii. 4.1. Disciplinele valorii i ce nseamn valoarea pentru client n urm cu doi ani73 artm c, pentru clieni, cele mai importante valori ale produsului sunt: performana, serviciul personalizat i recomandarea, costul total al produsului (ncepnd cu preul dar i innd cont de ct de mult pltesc pentru ntreg timpul n care dein produsul)... Valoarea nseamn aadar diferite lucruri pentru diferii clieni, rezultnd c nu se poate pune problema s ndeplineti ateptrile de valoare ale tuturor. Ca atare, chiar i liderii de pia au nevoie s respecte noi reguli de competiie, cum sunt: furnizarea celei mai bune oferte angajndu-se pentru o valoare a clientului; proiectarea tuturor operaiunilor firmei pentru a ndeplini acest angajament; meninerea standardelor adecvate n privina celorlalte valori; mbuntirea an dup an. Pentru ca o firm s nving concurena trebuie s se concentreze pe una din cele trei discipline ale valorii (corespunznd celor trei tipuri de ateptri ale clienilor) argumenteaz Michael Treacy i Fred Wiersema - i anume: - excelen operaional (pentru a obine cel mai bun cost total pentru clieni trebuie s oferi preuri sczute, dependen i convenien; McDonalds este considerat un prototip); - conducerea produsului (ca s oferi produse de nalt performan n industria ta trebuie: s inovezi continuu, conducnd industria n a-i stabili i apoi a-i redefini cel mai nalt nivel de dezvoltare; s caui s oferi nivele competitive de stabilire a preurilor; punctele forte cheie ale liderilor de produs sunt: invenia, dezvoltarea produsului i exploatarea pieei; Sony este considerat un prototip);

73

Purcrea, T. - Distribuie i Merchandising, Ed. Universitar Carol Davila, Bucureti, 2007, pag. 17-22

42

- intimitatea clientului (firmele din aceast categorie dezvolt relaii strnse cu clienii: cutnd s le ofere soluii totale, serviciul personalizat i recomandarea fiind componentele cheie; asigurndu-se c acetia obin exact tot ce doresc i au nevoie; Roadway Logistics Systems este considerat un prototip). Nu poi reui ntr-o disciplin a valorii dac firma nu este proiectat astfel nct modelul de operare (procese de operare, structura de afaceri, sisteme de management i cultur) s fie coordonat i concentrat pe ndeplinirea valorii pentru client care a fost aleas. Sistemele de ofert i distribuie, de exemplu, sunt eseniale n acest sens, iar un parteneriat furnizor-distribuitor de genul celui dintre Wal-Mart i Procter & Gamble constituie cea mai bun demonstraie (a se vedea, de exemplu aa-numitul reordering system, sistemul informatizat de comand a produselor). Marele distribuitor American Wal-Mart (care - aa l-a ajutat Sam74- are, de exemplu, ca una din principalele strategii i reunirea ntr-un proces unitar a vnzrilor offline i online ) a deschis calea nlocuirii inventarului cu informaie i a ajuns s dein cel mai bun sistem de distribuie pe plan mondial. Iar acum nimeni nu mai poate ignora Simfonia Wal-Mart jucat la scar global peste tot, 24 de ore, apte zile pe sptmn, 365 de zile pe an: livrnd, sortnd, ambalnd, distribuind, cumprnd, producnd, recomandnd, livrnd, sortnd, ambalnd... coordonnd predispoziia de ncurcare a planurilor ofertei cu cererea greu de prevzut cel mai eficient lan al ofertei din lume... cutnd n mod constant noi ci de a colabora cu clienii si.75 Productorii ncep s contientizeze tot mai mult imperativul gsirii soluiilor de parteneriat cu retailerii n termeni de obinere, partajare i utilizare a datelor i informaiilor. Ilustrativ, n acest sens, este cazul ECR (Efficient Consumer Response Rspuns Eficient pentru Consumator), cu, aa cum am artat n alt context76, vom vedea pe parcursul prezenei abordri, formula: nelegerea prin colaborare a afacerii partenerului/mprtirea informaiei (pentru c datele deinute de retailer sunt de mare valoare, ns retailerul tipic nu dispune de abilitile analitice i de capabilitile necesare utilizrii acestora; n timp ce productorul dispune de abilitile necesare pentru a efectua analizele specifice, ns nu dispune de date). Conform modelului de valoare pentru client orientat spre tranzacie77, valoarea pentru client este rezultatul beneficiilor minus costurile de cumprare. Aceasta n contextul n care beneficiile reprezint atribute dezirabile n ochii consumatorului, iar costurile de cumprare nseamn costurile totale ale produsului/serviciului pentru

74

Parafrazare a celebrului jurmnt, al angajatului, introdus de Sam Walton, fondatorul marelui distribuitor
75

Friedman, L. Thomas The World is Flat, Farrar, Straus and Giroux / New York, First updated and expanded edition, 2006, pag. 151-162.
76 77

Purcarea, T. - Distribuie i Merchandising, Ed. Universitar Carol Davila, Bucureti, 2007, pag. 113-132

Walters, D. W., Hanrahan, Jack - Retail Strategy: Planning and Control, Palgrave Macmillan, 5 May 2000, pag. 23

43

consumator aa cum sunt ele percepute de consumator. n opinia lui Stephen Brown78, de exemplu, costurile formatului de retail sunt echivalentul costurilor consumatorului i de aceea accept acesta un pre mai mare atunci cnd i nivelul serviciului este mai mare (magazinul poate avea preuri mai mari datorit serviciilor mai bune, aranjamentului mrfurilor i imaginii). Dac avem n vedere alte teorii, cum este teoria lui Zeithaml despre percepia valorii de ctre client79, atunci valoarea pentru client este dat de beneficiile percepute minus sacrificiile. Cu alte cuvinte, valoarea pentru client reprezint acea valoare net dat de convingerile clientului cumprnd/utiliznd bunul sau serviciul, valoarea perceput constnd n economiile fcute n materie de costuri nemonetare (timp, efort, costuri psihologice etc.).80 Subcapitolele urmtoare vor mai aduce unele clarificri. 4.2. Cadrul valorii clientului i dimensiunile cheie ale scenariului client-furnizor Decizia de cumprare a clientului este determinat printr-un proces de evaluare cuprinztor (care echilibreaz factori cum sunt: nevoile, imaginea brandului, preul i disponibilitatea acestuia, experienele ncercate). Concentrarea pe client fiind esenial, orice organizaie care se respect acioneaz n acest sens , urmrind entuziasmarea acestuia prin pachetul care conine bunul/serviciul respectiv. Constituie o adevrat provocare pentru orice om de marketing s afle de ce alege clientul ceva i nu altceva. Pentru c ntotdeauna exist o anumit dinamic a alegerii (chiar alegerea este de fapt o dinamic a unui cadru mai larg , alturi de loialitate i experien), care se raporteaz la: structura pieei analizate (dimensiune, componente, peisaj concurenial, factori relevani de marketing); poziionarea brandului (imagine, comunicaii, eficacitate, impact); dezvoltarea bunului/serviciului (identificare, testare, optimizare a celor de succes).81 Deoarece valoarea clientului este fundamental pentru afaceri, se apreciaz c este imperativ ca, nainte de a defini valoarea82, firmele s neleag i s se identifice cu clienii, amintindu-i c ntotdeauna va fi un compromis (evaluat n permanen de client) ntre beneficiul total versus costul total, cunoscut fiind faptul c rolul vnztorului este de a convinge clienii c beneficiile pe care le percepe sunt tot ce este mai bun din ce se poate cumpra cu suma respectiv de bani. Iar pentru c vnztorul nu poate s asigure continuitatea relaiei cu clientul dac valoarea rmne numai o percepie, este nevoie de

78

Brown, Stephen A. - Customer Relationship Management: A strategic Imperative in the world of e- Business, John Wiley & Sons, Ontario, 2000
79

Zeithaml, V.A. - Consumer Perceptions of Price, Quality, and Value: A Means-End Model and Synthesis of Evidence, Journal of Marketing, Jul 88, Vol. 52, Issue 3, pag. 2-22
80

Windischhofer, Richard - The role of e-business for competitive advantage in the transforming european food and non-food retail business, e-Business Research Cente, Research Reports 5, Tampere University of Technology and University of Tampere, 2003 , pag. 30-31
81

Purcrea, Theodor Marketing, inovaie i alternativ, Ed. Universitii Tehnice a Moldovei, Chiinu, 2006, pag. 56
82

Bhushan, Navneet - Define and Quantify Customer Value - Reveal the Needs,

http://www.realinnovation.com/content/c081103a.asp

44

un model de valoare a clientului de la un capt la altul, adaptarea i rafinarea acestuia pe msur ce relaia cu clientul progreseaz. Navneet Bhushan (printre altele i autor principal al crii Strategic Decision Making Applying the Analytic Hierarchy Process, Springer, UK, 2004) face trimitere la profesorul Mohanbir Sawhney, expert n marketing i inovare, care a oferit o definiie a valorii (meritul perceput al setului de beneficii primite de un client n schimbul costului total al ofertei, lund n considerare ofertele i preurile competitive disponibile) cuprinznd leciile fundamentale ale valorii clientului, dup cum rezult din tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 1: Leciile fundamentale ale valorii clientului Clienii definesc valoarea (n termeni de utilitate nu de bunuri sau servicii) Valoarea este opac chiar pentru clieni Valoarea este contextual utilizatorul final, situaia i mediul de utilizare final Valoarea este multidimensional funcional, emoional i economic Valoarea este un compromis ntre beneficii i costuri Valoarea este relativ relativ la urmtoarea cea mai bun alternativ Valoarea este un mod de gndire singurul scop al firmei este de a crea valoare nu bunuri sau servicii Surs: Adaptare dup Bhushan, Navneet - Define and Quantify Customer Value - Reveal the Needs

Bhushan mai face trimitere i la profesorul Tyson Browning, specialist n operaiuni de ntreprindere care a trecut n revist cteva expresii logice i matematice pentru valoarea clientului, dup cum rezult din tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 2: Modele ale valorii clientului Modele (V = valoare) V = Q.S/SP.LT Parametrii Q = calitate; S = serviciu SP = pre de vnzare (sale price) LT = intervalul de timp ntre iniierea i completarea procesului (lead time) V = N.A.f(t)/C N = nevoia pentru funcie A = abilitatea bunului sau serviciului de a satisface funcia f(t) = dependena de bun coordonare temporal a produsului C = costul proprietii (cumprare + operare) V = F/C F = funcie; C = cost V = PB/PP PB = beneficii percepute PP = pre perceput V = f(P,A,T) P = performan A = disponibilitate (affordability) T = la timpul potrivit Surs: Adaptare dup Bhushan, Navneet - Define and Quantify Customer Value - Reveal the Needs

45

Celebra Harvard Business Review, n numrul su din 1 martie 200683, evideniaz ns dificultatea excepional de a gsi exemple de propuneri de valoare (declaraie clar privind piaa-int pentru un anumit produs, beneficiile-cheie i pre) a consumatorului care rezoneaz cu clienii, firmele putnd face alegeri inteligente n legtur cu alocarea resurselor precare numai dup ce au devenit disciplinate n ceea ce privete nelegerea clienilor lor. Autorii articolului, Anderson, Narus i Van Rossum, atrag atenia c atunci cnd managerii construiesc o propunere de valoare a clientului ei adesea listeaz simplu (lista standardizat pregtit pentru toate scenariile) toate beneficiile pe care oferta lor ar putea s le livreze, ceea ce poate avea un neajuns major, respectiv afirmarea/susinerea beneficiului (managerii putnd pretinde avantaje pentru caracteristici de care clienilor lor nu le pas ct de puin). Dup cum fr o nelegere detaliat a cerinelor i a preferinelor clientului, furnizorii pot sfri accentund puncte de diferen (bazate pe contientizarea de ctre client a alternativelor) care livreaz relativ puin valoare clientului inta, capcan n acest caz fiind prezumia de valoare (presupunnd c orice puncte de diferen favorabile trebuie s fie valoroase pentru client). Pe de alt parte autorii subliniaz i un al treilea tip de propunere de valoare a clientului, respectiv o abordare concentrat care s rezoneze, furnizorii putnd oferi propuneri de valoare ale consumatorului simple, captivnd puternic, fcndu-i ofertele superioare pe baza ctorva elemente care conteaz cel mai mult pentru clienii inta, demonstrnd i documentnd valoarea acestei performane superioare i comunicnd aceasta ntr-un mod care transmite o nelegere sofisticat a prioritilor afacerii clientului. Aceste trei perspective dau posibilitatea, n opinia lui Bhushan, de a vedea c termenii valoare, valoare client i propunere de valoare client tind s fie suprautilizati, deoarece firmele i clienii presupun n mod incorect ca termenii sunt nelei uor de toat lumea, cnd de fapt, n limbajul de faceri, valoarea poate fi cel mai puin neles concept. Bhushan ine s clarifice cadrul valorii clientului, subliniind: - c exist dou dimensiuni cheie ale oricrui scenariu client-furnizor: ct de bine cunosc clienii ceea ce au nevoie (nevoile lor fiind ascunse sau nearticulate n mod clar); ct de bine cunosc furnizorii ceea ce clienii au nevoie; - cei patru pai ai acestui cadru: plonjarea adnc n reeaua valorii; intimitatea clientului; nvarea orhestrat a clientului; livrarea calitii. Bhushan conchide c deoarece valoarea clientului este unul dintre cele mai puin nelese concepte de afaceri, dei constituie o parte fundamental a oricrei afaceri, este important s demarezi n afacere cu un sistem de reea a valorii, nainte de a te ncuia n nevoile cheie ale clientului, cadrul valorii clientului ajutnd furnizorii s-i neleag clienii i conducndu-i pe amndoi la succes. n mod curent, orice vnztor, ca s poat vinde clienilor trebuie s descopere84 ce cumpr acetia, ct de des (inclusiv: mrimea tranzaciei medii, metodele de plat utilizate, clienii cei mai profitabili i mai puin profitabili), cnd i de ce, asigurndu-te
83 Anderson, J. C., Narus, J.A., Van Rossum, W. - Customer Value Propositions in Business Markets,
Harvard Business Review, Mar 01, 2006, http://harvardbusiness.org/product/customer-value- propositions-in-business-markets/an/R0603F-PDF-ENG
84

Purcrea, Theodor, Ioan-Franc, Valeriu - Arhitectura managementului marketingului i provocrile marketingului ca disciplin aplicat, n Marketing Management, vol. 1-2 / 2009

46

de coincidena punctului de vnzare cu cel de cumprare. n acest sens se recurge la tehnici de sondare a clienilor (chestionare prin pot, interviuri fa n fa, panel de clieni, grup focus etc.) pentru a afla de ce acetia aleg s cumpere bunuri sau servicii de la tine i nu de la concuren, identificnd factori cum sunt: livrare rapid sau gratuit, pre competitiv, serviciu postvnzare excelent, termeni de plat convenabili, personal de servire prietenos etc. Este foarte important s se neleag motivaiile clienilor (factorul sau combinaia de factori motivaionali) i s se gseasc modaliti de a construi pe aceast cunoatere. Dup ce neles ce nseamn valoarea pentru client, se impune s nelegem i ce nseamn valoarea pentru firm a unui client, valoare care se poate calcula (adaptare dup Moi Ali85), de exemplu, respectnd urmtoarea procedur: A. B. C. D. E. F. G. Valoarea vnzrii medii (vnzri anuale n lei mprit la numrul de tranzacii); Numrul de tranzacii pe care le face anual fiecare client obinuit; Numrul mediu de ani n care un client cumpra de la tine; Numrul mediu de referine/recomandri pe care le face anual un client; Vnzri pe client pe an (A x B); Vnzri pe client pe durata vieii relaiei (E x C); Vnzri poteniale brut din referine (F x D)

TOTAL VALOARE (pentru firm) A CLIENTULUI: (F + G) 4.3. Valoarea relevanei, provocarea secolului 21. Dimensiuni critice ale schimbrii. Riscuri i provocri n pragul noului mileniu preocuparea pentru revoluionarea logisticii lanului valorii era mai mult dect evident, pornindu-se de la faptul c scopul logisticii lanului valorii integrat este s sporeasc valoarea la clientul final, termenul de client final - care poate fi un consumator sau un membru al unui canal intermediar care cumpr un produs sau o component ca un input (intrare) industrial - fiind utilizat pentru a identifica ultimul punct ntr-un lan al valorii unde o legtur de bun/serviciu este cumprat pentru consum. Dac n mod tradiional lanurile valorii au creat valoare prin pre sczut i sortiment larg de produs, managerii acestor lanuri nva cum s acomodeze clienii care cer un mai mare control al procesului de cumprare, au abilitatea financiar de a face alegeri i sunt dispui s utilizeze o varietate de ci pentru a cumpra bunuri i servicii pentru a satisface cerinele lor de stil de via.
86

85

Ali, M., Brookson, S., Bruce, A., Eaton, J., Heller, R., Johnson, R., Langdon, K., Sleight, S. Managing for Excellence, Dorling Kindersley Limited, London, 2001, Moi Ali, Marketing Effectively, pg. 630-633, 636, 638-641, 646-647
86

Bowersox, D.J., Closs, D.J., Stank, T.P. - Ten mega-trends that will revolutionize supply chain logistic, Journal of Business Logistics, Council of Logistics Management 2000, Provided by ProQuest Information and Learning Company, http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3705/is_200001/ai_n8898054/?tag=co

47

Se consider c este critic pentru succesul lanului valorii s nelegi c acest client final va defini din ce n ce mai mult valoarea n contextul unui mediu competitiv condus de tehnologie, ntr-un astfel de context al clientului final valoarea fiind msura dorinei pentru un bun i serviciile legate de acesta. Iar dac dorina este nalt, atunci o legtur de bun/serviciu va fi perceput ca valoroas i va fi cumprat. Ca s furnizezi ns oferte care s sporeasc valoarea la clientul final este dificil, pentru c nseamn s generezi o ofert de bun/serviciu unic pentru fiecare client final, ceea ce este n contrast cu principiile marketingului de mas. Ca atare, problema reconcilierii acestui paradox a devenit tot mai mult un element cheie al succesului, rspunsul constnd, n parte, n faptul c trebuie s nelegi foarte bine cum clienii finali au cel puin trei perspective diferite privind valoarea: a) valoarea economic; aceasta folosete economii de scar (avantaje de costuri ca urmare a expansiunii; scderi n costul unitar asociate cu creterea rezultatelor) n operaiuni pentru a genera eficien, dou iniiative operaionale care pot ajuta la realizarea valorii economice incluznd profitabilitatea produsului i cel mai sczut cost total al unui produs livrat ntr-o locaie dat, costul de producie plus costul de transportat la locaia clientului (landed cost). Crearea seviciului bunului este, de asemenea, fundamental, logistica de merchandising trebuind s fie eficient. Ceea ce ia clientul final din aceast valoare economic este preul sczut. b) valoarea de pia; aceasta se construiete pe eficacitatea relaiilor de canal. Aceast perspectiv se concentreaz pe economii de ntindere (similare conceptual cu economiile de scar; este mai puin costisitor s realizezi dou produse mpreun dect ar fi s-l produci pe fiecare separat; costurile de producie sunt mai sczute dac firma realizeaz mai multe diferite produse utiliznd o tehnologie comun sau aceleai canale de marketing) pentru a realiza poziionarea serviciului bunului. Ceea ce ia clientul final din aceast valoare de piaa este sortimentul i convenien. Se cuvine a aminti n acest context de o distincie considerat vital, n msurarea progresului economic fiind esenial s distingi87 ntre micarea destinaiei (sesizarea oportunitilor; aceasta reprezint, n limbajul lui Edwards i Bell - 1961, crearea de valoare subiectiv) i micarea ctre destinaie (implementarea lor subsecvent; ceea ce, n limbajul lui Edwards i Bell, reprezint conversia valorii subiective n valoare de pia obiectiv). Iar dac profitul este definit ca schimbare n valoarea de pia aceast distincie vital este ascuns. c) valoarea relevanei; liderii lanului valorii au realizat treptat tot mai mult c succesul, dincolo de importana recunoscut istoric a celor dou perspective amintite mai sus, depinde i de aceast valoare a relevanei, clientul final lund din aceast tip de valoare acomodarea cu afacerea i cu stilul de via. Este vorba practic de a face acele lucruri care n finalul analizei fac o diferen real n modul n care clienii afacerii lucreaz i consumatorii triesc. Se apreciaz c relevana va preceda din ce n ce mai mult valorile economic i de pia ale cumprrii tradiionale, propunerea de valoare la clientul final concentrnduse pe diversitatea alegerii, firmele furniznd nivele nalte de relevan la consumatorul final mrind valoarea produselor cu servicii care creeaz soluii specifice. Valoarea la clientul final se construiete pe aa-numitul one-to-one marketing (popularizat de Don

87

Rayman, R.A. - Accounting standards: true or false?, Taylor & Francis, 2006, p. 98

48

Peppers i Martha Rogers ; spre deosebire de marketingul de mas avnd un mesaj nedifereniat ctre un grup nedifereniat, marketingul one-to-one este un marketing de relaie, identificndu-i clienii individuali, fcnd difereniere ntre acetia, interacionnd cu clienii i nregistrnd rspunsurile, realiznd comunicaiile conform cerinelor clienilor individuali) proiectat s furnizeze relevan consumatorului final individual (cu alte cuvinte, furniznd exact ceea ce un client specific are nevoie pentru a ntlni ateptrile personale sau a reui ntr-un mediu de afaceri specific), o astfel de relevan concentrat necesitnd integrarea total a proceselor de afaceri pentru a spori configuraia bun/serviciu. Prin urmare propunerea de valoare care creeaz valoare la clientul final este o combinaie de eficien, eficacitate i relevan, ntrebarea fundamental fiind legat de modul n care ar trebui s fie structurat un film i lanul sprijinitor al valorii sale pe msur ce se nainteaz n acest secol. Deoarece, avnd n vedere schimbarea evident la nivelul clientului final n materie de percepii ale valorii, firmele au nevoie s regndeasc conductorii lor de valoare instrumentai i s-i repozitioneze ofertele de bun/serviciu. Iar cum firmele i dezvolt iniiativele lor de valoare pentru a crete relevana, ele trebuie s se angajeze pentru excelen operaional, ceea ce nseamn c, la acest nivel, performana operaional Six-Sigma (metodologia, de eliminare a defectelor, Six Sigma are ca obiectiv fundamental implementarea unei strategii bazate pe msurare care se concentreaz pe mbuntirea procesului i reducerea variaiei prin aplicarea proiectelor de mbuntire Six Sigma, ceea ce implic recurgerea la dou submetodologii, respective aa-numitele DMAIC88 i DMADV89; un defect Six Sigma este definit ca orice este n afar specificaiilor clientului; o oportunitate Six Sigma reprezint cantitatea total de anse pentru producerea unui defect) micndu-se de la un scop la un atribut esenial. Ceea ce nseamn, n parte, adoptarea principiilor de operare ale managementului lanului valorii (SCM) integrat. Aici intervin capabilitile logistice ingenioase, cum sunt, de exemplu, la nivelul firmelor care acioneaz la nivel global aanumitele: multivendor transportation consolidation, specialized slow-mover warehouses, merge-in-transit operations, focused distribution centers etc. Un alt exemplu, la care vom reveni pe parcurs, este reprezentat de o serie de practici: practica multi-firm aa-numita Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), care utilizeaz conectivitatea Internet ntre partenerii lanului valorii pentru a mprti informaia i a coordona operaiunile; flow-through assortment, continuous replenishment, warehouse-based product customization etc. (toate acestea sporind controlul pozitiv asupra procesului logistic utiliznd lanul valorii ca un depozit virtual i eliminnd munca redundant i inventarele duble de-a lungul lanului valorii). Cum mediul intern i extern al firmei se schimb n continuare, trei reprezentani ai Universitii de Stat din Michigan, Bowersox, Closs i Stank, au ncercat s identifice stadiul practicilor n procesul evolutiv - nceputul deceniului actual - i ceea ce este de fcut pentru a avansa n procesul continuu, oferind o evaluare a realizrii de ctre firma medie Nord-American a fiecrei megatendine utiliznd o scar de la 1 la 10, cu 10 nsemnnd implementare total i 1 reprezentnd tranziie nensemnat, autoevaluarea de

88 89

The DMAIC Methodology, http://www.asq.org/learn-about-quality/six-sigma/overview/dmaic.html Six Sigma DMADV Overview, http://www.statamatrix.com/sixsigmadmadv/sixsigmadmadvoverview.php

49

ctre fiecare firm oferind o cale convenabil de a identifica oportunitatea de mbuntire). Ei au identificat astfel n lucrarea citat mai sus zece dimensiuni critice ale schimbrii (megatendine reflectnd schimbri fundamentale de paradigm i implicnd schimbri substaniale n practicile logistice) relevante pentru crearea valorii logisticii lanului valorii: de la serviciu pentru client la managementul relaiei; de la adversitate la colaborare; de la prognoza la nregistrare final (Endcast); de la experien la strategie de tranziie; de la valoare absolut la valoare relativ; de la funcional la integrare proces; de la integrare vertical la integrare virtual; de la pstrarea informaiei la mprtirea informaiei; de la training la nvare bazat pe cunoatere; de la contabilitate managerial la mangementul bazat pe valoare. Cei trei specialiti n logistica i managementul lanului ofertei au concluzionat c transformrile asociate cu aceste megatendine ar trebui s intensifice performana lanului valorii n deceniul actual, ele introducnd ns i patru riscuri specifice: dependena de conectivitatea n timp real; echilibrul puterii n canal; vulnerabilitatea operaiunilor globale; vulnerabilitatea provocat de integrarea strategic, mprtirea informaiei i investiia n tehnologie. n pofida acestor riscuri, majoritatea executivilor vor fi provocai n a ntreprinde o schimbare logistic substanial n lanul valorii, nelegnd dinamicile schimbrii i fcnd pai n direcia autodezvoltrii cunotinelor i abilitailor de management al schimbrii. Au fost identificate trei provocri: - proces de afaceri care furnizeaz un oarecare nivel de performan este aproape ntotdeauna n funciune, managementul schimbrii ncepnd rar de la zero; schimbarea n lanul valorii mbuntete un proces sau o practic care nu este distrus i n mintea unora nu este nevoie s te confruni cu ea; - schimbarea de succes n logistica lanului valorii necesit lidership i planificare cuprinztoare, pe termen lung, n mod tipic politicile de operare logistic, procedurile i sistemele fiind dezvoltate n diferite timpuri i motivate de ctre diferite circumstane pentru a rezolva o nevoie particular; dei fiecare poate fi o soluie potrivit, lanului valorii care rezult n mod tipic i lipsesc integrarea i coeziunea; - logistica lanului valorii necesit alinierea operaiunilor n afara controlului direct al unui executiv specific i adesea n afara firmei chiar; s-a estimat c mai puin de 20% din ntinderea unei iniiative de schimbare logistic tipic este n cadrul controlului direct al organizrii logistice a firmei, restul de 80% implicnd n mod tipic responsabilitile managerilor din alte zone ale afacerii; liderii schimbrii logistice trebuie, de aceea, s vnd idei i s serveasc n calitate de catalizatori funcionnd ncruciat, ei avnd nevoie s stpneasc dificila sarcin a conducerii schimbrii prin alii.

Capitolul 5. nelegere mai profund a proceselor din lanul ofertei. Complexitatea afacerii SCM 5.1. Avantajul utilizrii modelelor de referin pentru designul i configurarea lanului ofertei. Influena complexitii i a distanei asupra lanului ofertei 5.2. Dificultatea construirii unui lan al ofertei integrat 5.3. Cauzele complexitii afacerii SCM i efectele 5.4. Analiza reelelor ofertei

50

5.1. Avantajul utilizrii modelelor de referin pentru designul i configurarea lanului ofertei. Influena complexitii i a distanei asupra lanului ofertei Reprezentanii Diviziei de management corporatist al Institutului Fraunhofer pentru Sisteme de Producie i Tehnologia Designului (Fraunhofer Institute for Production Systems and Design Technology, IPK, Berlin, Germania)90 evideniau n 2006 c tot mai multe procese eseniale sunt conduse la ncruciarea frontierelor ntreprinderii, inducnd provocri suplimentare n termeni de diferite limbaje, tipuri de proces i ontologie (ansamblul cunotinelor referitoare la domeniu, studiul naturii i relaiilor ntre componente); cu toate c, dup cum este cunoscut, modelarea procesului de afaceri (Business Process Modelling BPM) i simularea sunt considerate metode bine nelese de analiz i optimizare a proceselor n cadrul ntreprinderii, ele pot fi utilizate i pentru aplicaie organizaional ncruciat, n special dac ele sunt combinate cu structuri de referin. Specialitii germani au explicat tehnicile care sprijin designul i configurarea ntreprinderii ncruciate (liderul ntreprinderii ncruciate91 are nevoie de cinci tipuri de inteligen inteligen nsemnnd cunoatere, nelegere a conceptelor cheie, abiliti n materie de tipurile menionate n continuare - specific: strategic, de afaceri, de oameni, organizaional, intelect general de nalt raiune; cel mai greu lucru este s dezvoli o abilitate individual pentru a sintetiza i a desfura cele cinci tipuri de inteligen ntr-o adevrat capabilitate de ntreprindere ncruciat) pe baza modelelor de referin. Diferitele abordri (cum sunt: Modelul de referin al operaiunilor din lanul valorii SCOR/Supply Chain Operation Reference Model92; Modelarea ntreprinderii integrate Integrated Enterprise Modelling/IEM; Metoda de simulare distribuit specific Distributed Simulation Method) sunt utilizate i integrate astfel ntr-o abordare consisten de model de referin. Ei au pornit de la faptul c astzi clienii finali reclam mai bune produse industriale cum sunt autoturismele, aparate casnice sau dispozitive electronice n tot mai scurte perioade. Cei mai muli parteneri de afaceri neleg prin mai bune adugarea de noi funcionaliti i tehnici sau lrgirea performanei i a capacitii (ceea ce s-a i ntmplat n ultimile decenii, productorii tinznd continuu s produc produse mai complexe ntr-un set mai larg de variante). Pe de alt parte, globalizarea n

90

Rabe, Markus, Jaekel, Frank-Walter, Weinaug, Heiko - Reference models for supply chain design and configuration, Proceedings of the 2006 Winter Simulation Conference, Perrone, L. F., Wieland, F. P., Liu, J., Lawson, B. G., Nicol, D. M. and Fujimoto, R. M. eds.
91

Crossan, Mary, Jeffrey, Grandz, Seijts, Gerard - The cross-enterprise leader, July/August 2008, http://www.iveybusinessjournal.com/article.asp?intArticle_ID=764
92

Dup Simpozionul QBIT - IBM - JBA/Geac avnd ca tem Posibiliti de dezvoltare a afacerilor i

integrare europeana pentru reelele de distribuie din Romania, ale crui lucrari s-au desfurat n noiembrie 1998 la World Trade Center Bucuresti, www.crd-aida.ro/Origini%20si%20vocatie8c.html, autorul a fost invitat la Braov, de ctre Directorul de marketing de la Jacobs Suchard, pentru a prezenta n premier modelul SCOR iniial, seminarul respectiv avnd loc la Hotelul Aro-Palace.

51

form logisticii foarte potente de astzi ofer ntreprinderii o producie i cumprare la nivel modial, ceea ce este att o ans ct i o provocare, deoarece att complexitatea ct i distana sunt factorii care aduc lanul ofertei chiar mai mult n atenia interesului companiei. Ca urmare, astzi concureaz ntre ele ntregi lanuri ale ofertei, acoperind fluxul material tradiional i aspectele tehnico-logistice dar trebuind s includ i ncrustarea interoperabila a funciilor serviciului i furnizorii de serviciu (ca managementul banilor, bancar, al creditului, al investiiilor i al activelor pentru tranzaciile comerciale internaionale) n analiza i managementul reelelor de ofert sporite. Acesta este contextul n care se recurge la modele de referin ca instrumente eficace i puternice pentru a obine o privire general i o nelegere mai profund a proceselor din lanul ofertei, pentru a da o orientare pentru reinginerie i optimizare i apoi la configurarea i controlul acestor procese n operare. Pentru a ndeplini aceste sarcini modelul de referin trebuie s integreze, ntr-o abordare unic i consisten, diferite funcionaliti la diferite nivele de implementare ale unui lan al ofertei (de ex., acelai modelul de referin poate fi utilizat pentru modelarea procesului de afaceri ncruciat, analiza, simularea ca i pentru configurarea procesului i a software-ului la orice nivel al unei reele de oferta date). Aceste modele de referin formeaz un cadru conceptual, utilizarea lor prezentnd avantajul de a simplifica i a accelera procesul de modelare, ele facilitnd identificarea structurilor i mbuntind, prin aceasta, transparena, oferind totodat sprijin, comunicare i orientare prin crearea unei baze terminologice omogene. Am amintit mai sus de modelul SCOR93, un model de referin pentru proces care permite firmelor s transforme lanurile ofertei prin realizarea hrilor proceselor lanurilor ofertei, determinnd unde exist legturi slabe, angajnd cele mai bune practici i msurnd performana n raport cu puncte de referin operaionale (Operaional Benchmarks - puncte de referin care servesc la msurarea performanei procesului, comparnd costul, timpul ciclului procesual, productivitatea sau calitatea procesului cu ceea ce se ntmpl n alt proces ; benchmarking nseamn un proces continuu care furnizeaz organizaiilor oportunitatea de a compara cele mai bune practici interne i externe proprii cu cele ale altor organizaii, diferenele rezultate devenind inte pentru mbuntirile de proces necesare traversrii golurilor de performan) ale industriei respective. Modelul SCOR consta n mai multe straturi crescnd n detaliu i care permite firmelor s examineze procesele lanului ofertei i relaiile firmei (ntre parteneri, furnizori i clieni), firmele utiliznd acest model nregistrnd un retur considerabil al investiiilor (ROI) i economii tocmai datorit eficienei sporite la nivelul lanului ofertei. Acest model are i limite, de exemplu, faptul c: nu include procesele de administrare a vnzrilor, procesele de dezvoltare tehnologic, designul produsului i al procesului i procesele de dezvoltare sau unele procese de suport tehnic post livrare; nu se adreseaz n mod explicit trainingului, calitii, administrrii i dezvoltrii tehnologiei informaiei; dei schema SCOR acoper majoritatea proceselor de flux de lucru, exist puin legtur cu funcionalitile furnizorului de serviciu (existnd, de ex., puin impact asupra serviciilor financiare.

93

Supply- Chain Council releases SCOR-Model Version 8.0, www.supplychainer.com/50226711/supplychain_council_releases_scormodel_version_80.php

52

n cazul managementului lanului ofertei exist n afar de modelul SCOR diferite abordri i ncercri pentru modelele de referin (cum sunt: modelele Bowersox, Metz i Cooper/Lambert/Pagh comparativ cu Corsten i Gssinger 2001, modelul de maturitate SCM - SCM Maturity Model, McCormack and Lockamy 2004, modelul CPFR Seifert 2004), acestea toate ns nu acoper toate aspectele relevante ale vieii de afaceri, ele concentrndu-se pe aspecte specifice (cum sunt: fluxul material fizic i procesele relative, schimbul de informaie financiar, comportamentul uman). De aici rezult i provocarea, subliniat de specialitii germani amintii, de a avea o abordare integrat care s poat nchide golurile fr a pierde calitate n ceea ce privete aria de utilizare, respectiv abordarea unui model de referin care s acopere toate ntreprinderile participante, ceea ce include comand i fluxul de lucru material al tuturor ntreprinderilor pe fiecare nivel existent al lanului ofertei complet, ca i al ntreprinderilor care furnizeaz funcionaliti suport (de ex., furnizori de serviciu logistic sau furnizori de serviciu financiar). Se consider ns c a gestiona ns reeaua ofertei la nivel de ntreprindere este totui numai o fa a monedei, cealalt constnd n a oferi structurilor de referin s conduc procesele organizaionale ncruciate. 5.2. Dificultatea construirii unui lan al ofertei integrat Lanul ofertei (intind mbuntirea serviciului pentru client la un cost sczut) privete tot ceea ce ine de micarea materialului de la surs la utilizatorul final, utiliznd diferite forme de transport.94 Atunci cnd materialul nu este transportat, el este fie ntr-o facilitate de producie n scopul de a se aduga valoare, fie este inut ntr-un depozit pn este cunoscut destinaia solicitat (ponderea timpului de depozitare n timpul de manufacturare fiind foarte nalt). n pofida conceptului de material curgnd de-a lungul unei conducte, lanul valorii nc exist ca o colecie de elemente discrete sau de faciliti separate conectate ntr-un fel de transport, ceea ce rezult n figura de mai jos:

Fig. nr. 8: Lanul valorii, colecie de elemente discrete sau de faciliti separate conectate de transport Surs: www.transportgistics.com/integrated_supply_chain.htm

94 www.transportgistics.com/integrated_supply_chain.htm

53

Cum vnztorul de materii prime (sau FMCG, de exemplu) are depozitul su de expediie, are mai multe opiuni pentru a transfera materialul la productor su la agentul care adug valoare (sau la angrosist sau retailer, de exemplu), el putnd utiliza propriul su mijloc de transport sau apelnd la colectarea de ctre productor sau putnd fi utilizat o ter parte ca transportator ( 3PL ). Alegerea potrivit depinde teoretic de care agent de transport poate furniza cea mai bun consolidare a ncrcturii i/sau a strecurrii n scopul de a micora costul i a major serviciul. Aa cum transportatorul transfer materialul ca ncrctura de marf ntre faciliti, diferitele sisteme de tehnologie a informaiei transfera date, date care exist n trei formate: informaia pentru a comunica planuri; control pentru a gestiona performan pentru plan; statistica pentru scopuri de analiz, n mod specific pentru a conduce mbuntirile. Exist dou tipuri de transfer de informaie: informaie care curge n amonte (comenzi; specificaii cum sunt ghiduri rutiere); informaie care curge n aval (note de expediie avansate Advanced shipping notes - ASN , n mod tipic via EDI Electronic Data Interchange; foile de expediie Bills of Lading BoL ; facturi). Exist o serie de constrngeri n crearea unui lan al ofertei integrat, n funcie de: a) faciliti; b) flux de materiale; c) flux de informaie. a) faciliti Existena facilitailor discrete tinde s constrng managementul operaiunilor pentru facilitile respective. Majoritatea afacerilor sunt nc n faza de dezvoltare Etapa I cu alte cuvinte subiect pentru control bugetar, ceea ce nseamn c vnztori, manufacturieri i clieni ncearc fiecare s maximizeze n mod independent performanta i productivitatea facilitailor lor respective. Aceasta este valabil fie ca facilitatea (depozitul) este sau nu stabilit ca un centru de cost. Adesea o aciune luat de un depozit din amonte pentru a mbunti productivitatea poate aa frmia o operaiune din aval ceea ce este o pierdere net pentru lanul valorii. Aceste silozuri de ineficien sunt nc foarte prevalente, ele existnd att ntre diferitele firme de-a lungul lanului valorii, ct i ntre diferitele departamente n cadrul unei firme date. b) flux de materiale Nevoia de a ine inventar este dat de ntreruperea cheie n fluxul de materiale. O anumit cantitate de inventar poate fi justificat de nevoia manufacturrii de a avea economii de scar, unde serviciul pentru client cere realizarea multor comenzi mai mici. Inventarul n exces este totui cauzat de nevoia de a depi discontinuitile n funcia de planificare i control a articolelor (SKUs - stock-keeping units, numrul de uniti care se in n stoc, inventarul mediu al unui articol, care nu trebuie confundat cu numrul de articole dintr-o categorie de produse95) pe msur ce ele sunt deplasate prin faciliti succesive n lanul ofertei. ntrzierile n flux sunt cauzate i de procesul de manipulare specific facilitii. Dup cum se tie, clienii cheltuie timp considerabil i efort pentru a avea productori/distribuitori care s se conformeze la standardele lor de ambalare i vice versa. O alt problem major este alegerea modului de transport corect pentru a asigura fluxul materialului, o raiune pentru aceast ascundere a costului transportului n cadrul structurii de pre a vnztorului. c) flux de informaie

95

Purcrea, Theodor Distribuie i Merchandising, Ed. Universitar Carol Davila, Bucureti, 2007

54

De remarcat ns c informaia nu curge pe ct de bine s-ar putea, chiar i n era sistemelor n timp real on-line i a internetului, majoritatea depozitelor avnd nc un exces de munc de primire pentru a intra ncasrile n sistemul specific facilitaii. Dac nu se poate opera pe baza principiului dock-to-stock (metoda de recepie unde materialele sunt livrate direct la punctul de utilizare depozitare sau manufactuare srind peste controlul normal al bonului/chitanei n proces96), atunci se poate presupune c exist o problem de flux de informaie. Procesul poate fi simplificat prin utilizarea ASNs, EDI i posibil RFID (Radio Frequency Identification, tehnologia de identificare prin radiofrecvena; eticheta RFID este fixat pe: articole sau ambalaje, marile uniti de vnzare i de transport cum sunt paletele; cum capteaz un semnal radio, eticheta emite automat informaiile memorizate via reeaua fr fir, permind nu numai identificarea produselor, ci i trasabilitatea sa n orice moment de-a lungul lanului ofertei97), problema existnd ns i punndu-se mai multe ntrebri: Cum se asigura transferul eficient al informaiei ntre sistemele specifice facilitaii? Cum se asigura c informaia transferat s se potriveasc materialului transferat? Cum se pot compara n mod eficient bonurile (chitanele)? Constituie o problem major faptul c informaia necesar pentru a opera transportul este marcat diferit fa de aceea necesar pentru a opera un depozit, dup cum se poate vedea n tabelul urmtor (singurele elemente commune timpul, cubul i docul, chiar i acestea ns avnd diferite formate ntre transport i depozitare). Aceast problem este cauzat de faptul c multe firme nu beneficiaz de sisteme de management al transportului (TMS transportation management systems) i de sisteme de management al depozitarii (WMS warehouse management systems).
Tabelul nr. 3: Elemente tipice de baze de date

Surs: www.transportgistics.com/integrated_supply_chain.htm

96 97

http://www.accuracybook.com/glossary.htm Purcarea, Theodor - Distribuie i Merchandising, Ed. Universitar Carol Davila, Bucureti, 2007

55

Cercetrile de specialitate indic faptul c au fost identificate beneficii considerabile n crearea de procese care nu sunt n mod necesar specifice facilitaii, fiind ns specifice lanului ofertei. Dup cum se poate vedea n diagrama de mai sus, de exemplu, nevoia este de a proiecta, a implementa i a gestiona doua lanuri ale ofertei: primul fiind preocupat cu micarea eficient a materialului de la inventarul vnztorilor la inventarul productorilor/distribuitorilor; al doilea fiind preocupat cu micarea eficient a materialului de la inventarul productorilor/distribuitorilor la inventarul clienilor. n acest caz filosofia este c micarea materialului nu trebuie pornit pn nu a fost definit cu acuratee pn la locul de rmnere solicitat, acest tip de abordare fiind cerut de cunoscutele aa-numite: just-in-time, cross-docking , lean operations etc. Exist trei cerine necesar a fi ntlnite: - lanul valorii nu este considerat n termeni de depozitare i transport, ci n termini de management al ncrcturii de la sursa de inventar -1 la sursa de inventar -2; - procesele de manipulare a ncrcturii necesit s fie integrate i s fie consistente de-a lungul depozitarii i transportului; - o baz de date consistent, practic i accesibil (duplicarea bazei de date constituind un pas major pe urma eecului), aceast baz de date implicnd acomodarea variaiilor n capabilitate de timp i distan (att cunoscuta cerin a unui depozit second & foot, ct i cunoscut cerina de hour & mile (km). Se cuvine a evidenia faptul c abordarea managementului facilitaii caut un sistem/proces consistent n cadrul facilitii, productorul din diagram amintit poate s aib nevoie de dou sisteme/procese n cadrul facilitaii sale: unul pentru a gestiona lanul ofertei A inbound logistics; unul pentru a gestiona lanul ofertei B outbound logistics. Inventarul este acum ntreruperea natural n fluxul de material (nu mai este docul), informaia corect i la timp putnd mbunti un proces mediocru, n contextul n care cele mai bune procese disponibile vor fi rareori deasupra informaiei mediocre. 5.3. Cauzele complexitii afacerii SCM i efectele n contextul dezbaterilor n legtur cu impactul tiinei complexitii asupra operaiunilor de afaceri i a performanei afacerilor, opinii recente98 evideniaz c provocarea n curs este indicat de proliferarea alegerilor disponibile pentru consumatorul final n aproape fiecare categorie de produs. n cazul productorului, numrul de alegeri se traduce ntr-o: tot mai larg ntindere a variaiunilor de proiectare, a comenzilor de schimbare de inginerie, a combinaiei de numere, simboluri etc. pentru identificarea prilor inventarului, a proceselor de manufacturare i a instruciunile de lucru de gestionat, a nivelelor de revizuire pentru a monitoriza, a soluiilor de ambalare pentru a mijlocitoare; cretere a bazei ofertantului cu toate complicaiile nsoitoare ale componentelor integrate n produsul final i gestionnd volume tot mai mari de comenzi de cumprare etc. La nivelul fimelor de top (Fortune 100 companies), sunt n curs iniiative considerabile pentru a identifica, a nelege i a trata cu complexitile afacerii

98

Duncan, William - Its a Mad, Mad World! The Causes and Effects of Business Complexity in Supply Chain Management, September 10, 2009, www.supplychainbrain.com/content/nc/general-scm/supply- chain-analysis-consulting/single-article-page/article/its-a-mad-mad-world-the-causes-and-effects-of- business-complexity-in-supply-chain-management/, Source: Computer Sciences Corporation

56

lor, iniiativele cuprinznd un numr larg de zone de afacere i incluznd orice de la aplicaia instrumentelor inteligenei de afaceri, la baza ofertantului i raionalizarea bazei clientului. n lumea afacerilor moderne complexitatea este descris99 ca fiind rezultatul proliferrii printre multe elemente ale acestei lumi: tranzacii, clieni, furnizori, concureni, desuetudine, prognoze, ncrcturi de bunuri pentru transport, sisteme de informaie etc. Muli lideri i-au dezvoltat propria formul pentru a calcula complexitatea afacerii i unele firme utilizeaz aceasta ca o msur acolo unde este cel mai prudent s faci investiii n procese mbuntite continuu i a reteza din volumul elementelor de afaceri n scopul de a maximiza. John Mariotti a oferit, de exemplu, o astfel de formul pentru a calcula complexitatea afacerii, formul la care vom reveni. John Mariotti, pornind de la cunoscut descriere a urgenei inovrii pentru a conduce creterea prin fraza Inoveaz sau mori, atrage atenia c dei toat lumea este de acord cu faptul c inovarea este calea pentru succesul viitor, numai cteva firme cum sunt Apple i Procter & Gamble par s se nscrie n aceast direcie a marilor descoperiri, dedicnd timp i resurse suficiente.100 Pentru c n rest investigaia arat c majoritatea complexitii este datorat expansiunii nedisciplinate n multe zone, cu costuri uriae, ascunse (catchall accounts, unde cauza nu se determin uor). Cea mai bun dintre tiri este aceea c odat expus i gestionat complexitatea, calea ctre cretere cu adevrat profitabil este prin inovare n produse, procese, metode i strategii, soluiile fiind urmtoarele: a) Cucerete complexitatea - sorteaz i simplific - pentru a te concentra pe viitor; b) Utilizeaz un al aselea sim pentru a angaja clienii i a vedea calea (transformnd acest proces n rutin); c) Optimizarea rezolv problemele complexe (utiliznd metode verificate pentru a reduce complexitatea i a face alegerea optim); d) Timp pentru inovare - cea mai bun cale pentru cretere. S analizm formula, amintit mai sus, oferit de John Mariotti (i pornind de la care multe firme i dezvolt propria formul) pentru a putea calcula complexitatea afacerii: Complexitatea afacerii = Numr de produse finite (SKUs101) x Numr de piee servite x Numr de firme entiti juridice x Numr de faciliti x (Numr de lucrtori + Numr de furnizori + Numr de clieni) mprit la Venituri din vnzri.

99

John Mariotti - The Complexity Crisis: Why too many products, markets, and customers are crippling your company- and what to do about it, Adams Media, January 1, 2008
100

Mariotti, John - Choose innovation over complexity, 2008, http://www.shape- shifters.com/CHOOSE_INNOVATION_OVER_COMPLEXITY.shtml

101

n cartea Distribuie i Merchandising, Editura Universitar Carol Davila, Bucureti, 2007, autor Theodor Purcrea, sunt aduse o serie de lmuriri cu privire la numrul de uniti care se in n stoc (SKUs/stock- keeping units, inventarul mediu al unui articol, care nu trebuie confundat cu numrul de articole - dintr-o categorie de produse), pentru a controla aspectele de lrgime i adncime ale sortimentului, ale balanei stocului (ntre inventare i vnzri; cifra de afaceri a mrfurilor - inventarul - reprezint de cte ori este vndut un SKU, de obicei n termeni anuali).

57

Se apreciaz c elementele subliniate sunt mai mult simptomatice dect reflective ale cauzelor, cele mai comune cauze manifestate din punctul de vedere al complexitii afacerii incluznd: - achiziii de afacere neasimilat, unde afacerile continu s opereze cu diferite procese de afaceri, sisteme de informaii i structuri organizaionale; - suprapunerea platformelor tehnologice i a aplicaiilor, unde afacerile menin sisteme redundante i platforme tehnologice rezultnd taxe de licen, costuri de mentenan i o pierdere de vizibilitate de-a lungul unitilor de afaceri care ar furniza n caz contrar un avantaj strategic financiar firmei ca ntreg; - un mediu de operare din ce n ce mai reglementat, rezultnd ntr-o cerin substanial i crescnd a angajatorului de a dezvolta, a produce i a menine documentaia care demonstreaz conformitatea; - globalizarea i creterea rezultat n bazele de clieni, bazele de furnizori i concureni, cernd un nivel fr precedent de coordonare ntre operaiunile geografice care ncorporeaz variatele nuane culturale ale acestor regiuni ca i n tratarea cu multiple limbaje, monede i structuri de reglementare (taxa, import/export); - densitatea exploziv a coninutului informaiei din bunuri i servicii, care reclam o mereu crescnd capacitate de depozitare a informaiei i de capabilitate de management al cunoaterii. Dup cum s-a artat mai sus, complexitatea se manifest n mod diferit n diferitele tipuri de afaceri. Astfel, n afacerile concentrate n principal pe abilitatea unei firme de a realiza produse de calitate la cel mai sczut cost n grupul su industrial (cost leadership, concept dezvoltat de Michael Porter i utilizat n strategia de afaceri pentru a descrie calea de a stabili avantajul competitiv), mediul respectiv de afaceri fiind caracterizat de: o baz larg de concureni, un volum de tranzacii mare comparativ, o baz de clieni larg. Complexitatea se manifest adesea n aceste cazuri sub forma unor volume mari ale comenzilor de cumprare, ncrcturilor pentru expediie, micrilor materiale i reclamaiilor de garanie, precum i ca un larg aranjament ordinar al surselor de inteligen competitiv, baze de date i nregistrri. Dup cum, pe de alt parte, ntr-o afacere concentrat n principal pe difereniere, unde concentrarea principal este pe comandarea unei mai mari valori pentru produsele respective ca rezultat al calitii excepionale, mediul este caracterizat de un larg aranjament ordinar al opiunilor de produs, cerine ale clienilor mai sofisticate i o baz a furnizorului mai larg. Complexitatea se manifest adesea sub forma unui mai mare numr de variaii de design, unui nume mai mare de SKUs, unui mai mare numr de variante n procesul de manufacturare / instruciunile de lucru/ specificaiile de proces i mai mari volume de date legate de cerinele clientului. Exist desigur i alte tipuri de afaceri fiecare cu caracteristicile sale unice i manifestndu-i setul propriu de factori de complexitate. Complexitatea se manifest totui - ine s sublinieze William Duncan n continuare - n managementul lanului ofertei ca o cretere n complexitatea i volumul total al reelelor furnizorului. Firmele care achiziioneaz un produs sau un component i le reutilizeaz sau le ncorporeaz ntr-un nou produs sub propriul nume de brand ncearc s mite ntr-o poziie mai bun lanul valorii ctre marje de profit mai largi, evitnd operaiunile de fabricare i subasamblare, lanurile ofertei lor dezvoltndu-i mai multe straturi i devenind tot mai dificil de gestionat ca provocare. Aproape toate aceste

58

elemente de complexitate evideniate legate direct de managementul lanului ofertei rezult i ntr-un alt element, respectiv o cretere dramatic n volumul informaiei care trebuie meninut ntr-un sistem accesibil i ntr-o form utilizabil. Atunci cnd se produce un impact asupra performanei operaionale acesta este substanial, el aprnd n poriunea costului indirect (costuri sau cheltuieli generale i administrative continue legate de derularea afacerii i care tind s fie legate de timp i care nu sunt urmribile pe activiti specifice) din costul financiar al bunurilor vndute (cost of goods sold COGS = costuri directe atribuibile produciei bunurilor vndute de o firm, incluznd costul materialelor utilizate n crearea bunurilor ca i costurile directe cu munca utilizat pentru a produce bunurile) i el afecteaz profund deoarece nu este promovat discret. Aceste costuri pur i simplu umfl costurile cu numrul angajrilor, costurile sistemelor i costurile de transport care au fost ntotdeauna o parte a costului operaional al afacerii (conform unor abordri recente n domeniu, costurile continue de operare a afacerii rezultate din aceti factori au nghiit 30% n firmele de manufacturare realiznd produse de consum de la mbrcminte la electronic de nalt tehnicitate. William Duncan insist asupra faptului c firmele care se dovedesc a fi cele mai de succes n a se adresa provocrilor crescnde ale complexitii afacerii fac pai n prioritizarea categoriilor diferite ale complexitii n termeni de impact asupra performanei financiare. Dup care aceste firme de succes o atac pe dou fronturi, respectiv raionalizare i simplificare. Ct privete prioritizarea, aceasta poate fi fcut prin estimarea impactului asupra liniilor variate ale declaraiei de venit a firmei i ale bilanului; nu este un proces simplu, exist ns instrumente cum este modelul DuPont102 care ofer o structur sntoas pentru aceast revedere, fiind un ghid pentru a descoperi care categorie de complexitate reprezint cei muli nensemnai ntr-un sens Pareto103 i care sunt cei puini importani care ar putea fi adresai cel mai repede pentru cel mai mare grad al beneficiului financiar. Odat ce au fost identificate i prioritizate categoriile n acest mod pot fi adresate cele mai critice zone. De remarcat ns c pn i cele mai progresiste firme n materie de reducere a complexitii trebuie s realizeze imposibilitatea eliminrii imediat a complexitii, unele forme neputnd chiar s fie eliminate sau reduse, caz n care este necesar construirea de mecanisme i procese care s raionalizeze aceste categorii de complexitate. Se recurge la raionalizare atunci cnd devine clar c aciunea rapid poate produce beneficii importante i cnd o mai bun vizibilitate va produce decizii semnificativ mai bune, tehnicile utilizate n acest sens de firmele de succes incluznd instrumente de inteligen de afaceri pentru analiz i arhitecturi orientate spre serviciu (service-oriented architectures SOA) i middleware (care furnizeaz comunicarea ntre sisteme separate, fiind un strat de comunicaii care permit aplicaiilor s interacioneze de-a lungul mediilor de hardware i de reele, un tip de software care acioneaz ca un strat de comunicaii intermediar ntre aplicaii i sistemul de operare sau

102 103

www.12manage.com/; http://financial-education.com/2007/09/19/the-3-stage-dupont-model/

www.articlesbase.com/advice-articles/how-using-the-pareto-principal-can-make-you-more-effective- 55432.html; http://www.boazronen.org/PDF/The%20Pareto%20managerial%20principle%20- %20when%20does%20it%20apply.pdf

59

sistemul de management al bazei de date etc. sau ntre dou alte pachete de software) pentru coordonarea sistemelor i reelelor de informaii disparate. Instrumentele n cauz sunt desfurate pentru a ntreprinde activiti cum sunt: raionalizarea liniei de produs, raionalizarea SKU, raionalizarea bazei clientului, raionalizarea bazei furnizorului, raionalizarea inventarului, raionalizarea bunului cumprat, raionalizarea numrului total al prilor separate fizic ntr-un sistem. n ceea ce privete categoriile unde complexitatea este reductibila, pentru a obine un mai mare avantaj se recurge cel mai frecvent la instrumente i tehnici flexibile, ca i la servicii mprite (n legtur cu oameni, proces, tehnici pentru a identifica punctele niruite versus zonele de oportunitate). Se consider c reducerea i eliminarea pierderii prin aplicarea acestor tehnici lean (tehnici concentrate pe identificarea i eliminarea tuturor activitilor care nu adaug valoare n cadrul proceselor, adic a pierderii; procesele de producie flexibil Lean production processes sunt proiectate s mbunteasc eficiena manierei n care organizaiile utilizeaz resursele i n mod tipic au obiective bazate pe micorarea pierderii, reducerea costurilor i mbuntirea productivitii104) este mai potrivit atunci cnd exist un grad nalt al redundanei (transmiterea unui surplus de informaie fa de ceea ce este strict necesar i care asigur exactitatea transmiterii informaiei) i al pierderii n procesele de afaceri, sistemele de informaii, structurile organizaionale i infrastructura de afaceri. Astfel de tehnici specifice utilizate de firmele de succes pentru a reduce complexitatea n aceste categorii includ tehnici de calitate (cum sunt: cercetarea i reducerea variaiei, desfurarea funciei calitate, controlul statistic al procesului), ncrcarea uniform a lucrului i echilibrarea lucrului, designul lucrului bazat pe proces (n mod special pentru front and back offices), tehnologii de achiziionare avansat (cum sunt: contractarea bazat pe marf), parteneriatele de mprire a riscului i atelierele comune de reducere a costului productor original/furnizor, iniiative de design pentru manufacturare i clasificarea prilor i codarea (cuprinse acum n mod uzual n aplicaiile PDM Product Data Mangement sau Product Documentation Management105). Duncan concluzioneaz cu principiul care se cristalizeaz: firmele care trateaz cel mai eficace cu complexitatea sunt acelea care i fac timp s prioritizeze categoriile de complexitate bazate pe impactul lor asupra performanei financiare la linia de baz; cei care i trimit simplu angajaii s reduc complexitatea oriunde o gsesc descoper c rezultatele sunt mai puin spectaculoase. Nu ntmpltor subliniam n urm cu civa ani106 c specialitii arat cum complexitatea i flexibilitatea nu sunt inverse una fa de alta, flexibilitatea fiind capacitatea de a realiza un salt n stpnirea complexitii (dimensiunea temporal este indispensabil oricrei abordri a complexitii). O bun complexitate este aceea care poate fi stpnit pentru a produce un avantaj, imediat sau nu. Pe de alt parte, ali reputai specialiti, arat ca n epoca globalizrii, managerii, n imensa lor majoritate,

104 105 106

www.bpir.com/lean-techniques-bpir.com/menu-id-71.html www.isene.se/pdm/what_is_pdm.php

Purcrea, Theodor, Beniamin, Cotigaru - Este posibil un parteneriat dinamic n contextul societii cunoaterii i al dezvoltrii durabile? Economistul, nr. 2021/2022/8decembrie 2005

60

tatoneaz n mod febril pentru a cuta s neleag natura forelor schimbrii care opereaz n sectorul lor de activitate. Managementul operaiunilor mondiale este managementul complexitii,diversitii i schimbrii. Managerii, peste tot n lume, sunt confruntai cu aceleai sfidri. 5.4. Analiza reelelor ofertei Spre deosebire de problemele de decizie rezultnd n contextul construirii stocului (cum sunt deciziile legate de formarea loturilor), managementul inventarului privete n principal dimensiunea i plasamentul stocurilor sigure. Acestea sunt cerute n diferite locaii i n multe noduri ale unei reele de ofert107 pentru a proteja cursul regulat i planificat al proceselor de adugare a valorii mpotriva tulburrilor ntmpltoare avnd loc cu privire la cerere ca i la timpul total necesar pentru procesarea comenzii. Aplicarea corect a metodelor moderne de management al inventarului va elibera, n majoritatea firmelor, un potenial semnificativ de economisire n materie de cost. Unul dintre specialitii consacrai n domeniu, Horst Tempelmeier, a pus n discuie modelele de inventar108 cu o singur i cu mai multe etape, furniznd algoritmi numerici uor de implementat. Etapele produciei i locaiile inventarului sunt pri ale unei largi reele a ofertei care poate fi considerat cu diferite nivele de agregare, dintr-un punct de vedere foarte detaliat fiecare zon de activitate (loc de munc) fiind considerat ca un nod ntr-o reea de subsisteme colabornd n cadrul unei fabrici. Tempelmeier arata109 c dintr-o perspectiv mai agregat fiecare department de producie (segment de producie), cuprinznd zone multiple de activitate, este modelat ca un nod n timp ce reeaua ofertei cuprinde departamente de producie (noduri de producie) i locaii de inventar (noduri de inventar) care coopereaz n producie i procesarea logistic a produselor, ncepnd cu depozitul de materii prime (care este un nod de inventar) i micndu-se spre procesele urmtoare n secvena de producie, diferitele departamente de producie (noduri de producie), ctre nodul de inventar unde sunt depozitate produsele finale. n analiza efectuat este inclus reeaua ofertei cuprinznd mai multe firme (furnizori, firma focalizat, retaileri i clienii finali), presupunnd o perspectiv integrat i mai nalt, procesul complet de adugare a valorii de furnizorii furnizorilor la clienii clienilor. n analiza respectiv sunt utilizai mai muli termeni referitori la inventar (n cadrul axei temporale unde inventarul este msurat la orice moment): - Inventar de mn (inventar fizic) la sfritul perioadei (numrul de uniti ale unui produs care este prezent fizic ntr-o locaie de inventar; dac apare o comand a clientului care gsete un inventar de mna zero, atunci are loc un eveniment de ruptur de stoc); inventarul de mna constituie baz pentru calcularea costurilor de tinere a inventarului, el
107 www.inventory-management.de/
108

Tempelmeier, Horst - Inventory-Management in Supply Networks - Problems, Models, Solutions, Norderstedt, 2006
109

www.pom-consult.de/

61

nu trebuie ns utilizat ca singura baz pentru decizia de a lansa comanda de reaprovizionare; - Inventar de comand la sfritul perioadei (cantitatea total a produsului care a fost comandat de la un furnizor dar care nu a sosit nc n locaia inventarului; n practic, se poate ntmpla c sunt nerezolvate mai multe comenzi n mod simultan); - Backlog (backorders outstanding backlog-ul la sfritul perioadei reprezint cererea cumulat care nu a fost livrat clienilor datorit unei situaii de ruptur de stoc i care atepta n mod curent pentru reaprovizionarea inventarului; odat ce aceasta are loc, comenzile clienilor n ateptare sunt livrate n mod usual cu cea mai nalt prioritate; - Backorders (cantitatea, observat n cadrul unui interval de timp, care este livrat clienilor fr ntrziere) - dac dup sosirea unei cereri inventarul de mna nu este sufficient pentru a livra cererea complet, atunci cel puin o parte a cererii devine un backorder i este adugat backlog-ului current; prin cumularea cantitii de cerere backorder n cadrul unei perioade de timp dat se pot obine indicatori pentru performana unei politici de inventar dat; - Inventar net (numit uneori nivel de inventar), care este inventarul de mna minus backlog (ambele considerate la sfritul perioadei; de remarcat ns c la un anumit moment numai unul dintre cele dou tipuri de inventar poate fi mai mare ca zero, mediile lor luate n timp sunt totui n mod uzual positive; - Poziie de inventar la sfritul perioadei (suma dintre inventarul net i inventarul de comand).

62

Capitolul 6. Provocri pentru strategia logistic adecvat 6.1. Logistica, cea mai important surs de profitabilitate 6.2. Managementul logisticii i transportul 6.3. Logistic i inovare n noul mediu provocator 6.4. Utilizarea modelelor multi-agent 6.5. Logisticianul 6.1. Logistica, cea mai important sursa de profitabilitate n contextul n care mediul de afaceri dinamic solicit eficacitate i capabiliti nalt dinamice, trebuie depit golul existent ntre mitul i realitatea managementului integrat al lanului ofertei pornind de la nelegerea faptului c logistica este cheia pentru profitabilitatea pe termen lung, ea oferind o baz real pentru cretere. Platforma logistic este considerat parte a modelului afacerii, ea constituind baza resursei pentru noi micri strategice i conductorul pentru eficacitate nalt dinamic. Pe fondul cutrii rspunsului la ntrebarea privind cum ajut teoria lanului valorii la determinarea rolului logisticii n cadrul firmelor profitabile,110 s-a fcut trimitere la definiiile date de M. Porter logisticii interne (cuprinznd activitile de primire, depozitare i sortare a intrrilor necesare realizrii produsului, cum sunt manipularea materialelor, depozitarea, controlul stocurilor, planificarea transporturilor i returnarea mrfurilor la furnizori) i logisticii externe (cuprinznd activitile de colectare, depozitare i distribuie fizic a produsului ctre cumprtori, cum sunt distribuia produselor finite, organizarea depozitelor, manipularea materialelor, livrarea prin intermediul vehiculelor, gestionarea comenzilor i planificarea livrrilor), prin urmare dou din cele cinci activiti primare din lanul generic al valorii (logistic intern, operaiuni, logistica extern, marketing i vnzri, serviciu). Timp de cca. apte ani s-au efectuat cercetri pentru a se identifica activitile inovative asociate celor dou tipuri de logistic (la logistic invers ne referim n alt context), activiti care au creat i creeaz valoare i avantaj competitiv pentru membrii canalului de distribuie. Cercetrile

110

Alling, C. Philip si Tyndal, R. Gene - Rentabilitatea i logistica, n Managementul logisticii i distribuiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 29-46

63

au permis identificarea a zece principii care determin succesul operaiunilor de logistic: asigurarea legturii ntre logistic i strategia corporatist; realizarea unei organizri globale; valorificarea puterii informaiei; accentul pus pe resursele umane; constituirea de aliane strategice; accentul pe performanele financiare; stabilirea nivelului optim al serviciilor; importana rezolvrii detaliilor; optimizarea volumului de mrfuri; evaluarea i depirea propriilor performane. Toate aceste principii trebuie analizate unitar, inndu-se cont de faptul c: - mbuntirea activitilor logistice ale firmei nu constituie un panaceu universal; - atenia firmei trebuie concentrat n principal pe dou elemente fundamentale: distribuia eficient a produselor i eficiena logisticii; serviciile pentru clieni; n afar de alte elemente fundamentale cum sunt: crearea de noi produse, mbuntirea productivitii, calitatea superioar, noile tehnologii, grij pentru eficiena resurselor umane, oferte valoroase, programe agresive de comercializare i desfacere. Un sistem logistic are trei dimensiuni: proiectarea reelei logistice; sistemul de management necesar planificrii, operrii i controlului funcionrii reelei; structura organizatoric necesar ndeplinirii eficiente a funciilor specifice.111 Se cuvine a meniona c, n aplicarea metodologiei descrise de Paul S. Bender n 1985, trebuie s se considere mai multe activiti: culegerea datelor, modelarea i simularea, elaborarea recomandrilor. A sporit i sporete considerabil contientizarea impactului mixului logistic (stocuri, uniti, comunicaii, omogenizare, transport produse finite, gestionare materiale, planificare producie) asupra rentabilitii firmei, nelegndu-se tot mai bine faptul c rolul managementului activitii logistice consta n contribuia la micorarea incertitudinii asigurnd compatibilitatea resurselor i a capacitilor logistice cu cererile actuale i poteniale.112 Acest management trebuie ns sprijinit i prin sisteme suport al operaiilor, al procesului de decizie i al integrrii funciilor logistice.113 Un rol considerat cheie n strategia logistic a firmei este deinut de depozitul/centrul de distribuie, ca punct n care firma i verific respectarea promisiunilor de marketing i vnzare.114 Proiectarea acestuia (sistem complex cuprinznd: teren i cldiri, conducere i personal, echipament, calculator i echipamente softwear, metode i proceduri de operare) implic existena cunotinelor i datelor de intrare specializate multidomeniale, trebuind s fac fa unor restricii evidente (suprafaa de teren existent, cldiri existente, finanare disponibil, echipament existent

111

Bender, S. Paul Elaborarea strategiilor logistice optime, n Managementul logisticii i distribuiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag.125-127
112

Gattorna, John Evaluarea performanelor interne ale logisticii, n Managementul logisticii i distribuiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 132
113

De Leeuw, Kees Sistemele pentru suportul managementului logistic (inclusiv schimburile electronice de date), n Managementul logisticii i distributiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 144
114

Hatton, Gerry Proiectarea unui depozit sau a unui centru de distribuie, n Managementul logisticii i distribuiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 161, 163-165

64

care trebuie reutilizat, rata de recuperare a investiiilor care este necesar; programe software, reglementri guvernamentale etc.). Problema gestionrii eficiente a interdependenei dintre logistic i marketing (influenat, de exemplu, de ciclul de via al produsului, nivelurile de sprijin logistic necesar marketingului diferind n funcie de etapele parcuse de produs) continu s provoace, att managerii de logistic, ct i cei de marketing trebuind s promoveze cooperarea, pornind de la identificarea domeniilor de acord i de conflict potenial. 115 Cat privete logistica internaional, se consider c aceasta trebuie abordat n alt mod dect logistica intern datorit: costului mai mare implicat, schimbrii mediului, complexitii.116 Problemele de management identificate sunt urmtoarele: deinerea controlului procesului de transport, avantajele vnzrii n termeni de livrat, stabilirea locului distribuiei internaionale n organizarea firmei, reducerea complexitii pieei transporturilor, necesitatea de a ignora, uneori, graniele ntre pieele naionale, lipsa datelor privind timpii de tranzit, complexitatea documentaiei, dimensiunea mai mare a comenzii tipice de export fa de cea a comenzii interne, potenialul de a vinde n funcie de nivelul serviciului n export. 6.2. Managementul logisticii i transportul Coloana vertebral a industriilor care se bizuie pe producerea bunurilor fizice pentru consumatori este reprezentat de transport (transportul produselor fiind doar un pas n ntregul proces al logisticii, unul ns dintre cele mai importante aspecte ale livrrii bunurilor de la fabric sau depozit la vnztor) i logistic.117 n funcie de tipul de produse transportate exist o varietate de concepte utilizate n procesul logisticii: externalizare (outsourcing = alegerea unei alte firme care s se ocupe de transport i logistic); traciunea napoi (backhaul = micarea vehiculelor de la destinaia original napoi la punctul de origine cu o ncrctur plin, spre deosebire de un vehicul (camion, vas, avion, tren) gol; rspuns eficient pentru consumator118 (Efficient Consumer Response ECR = o iniiativ din industria bunurilor de larg consum cu micare rapid care utilizeaz datele cererii actuale a consumatorului mai degrab dect prognoza pentru a determina ce produse s restocheze; n SUA, de exemplu, Institutul de Marketing

115

Gattorna, John si Kerr, Andrew Conexiunile logisticii cu marketingul, n Managementul logisticii i distribuiei, Ed. Teora, 1999, pag. 339, 341
116

Davies, Gary Rolul logisticii n competitivitatea pe plan naional, n Managementul logisticii i distribuiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 361, 371
117

Deno, Terri - Guide to Transportation and Logistics Key Terms, www.business.com/directory/transportation_and_logistics/

118

Purcrea, Theodor - Preocupri actuale n abordarea Rspunsului Eficient pentru Consumator (ECR). Disciplina valorii ca megatendin i angajamentul privind valoarea pentru client, Simpozionul Reproiectarea managementului lanului logistic pentru un rspuns eficient consumatorului n condiii de criz, SCM (Supply Chain Management), ECR (Efficient Consumer Response), 24 25 aprilie 2009, Universitatea Valahia Trgovite

65

Alimentar Food Marketing Institute119, ofer o experien solid n materie de managementul ECR, respectiv cum este utilizat aceast iniiativ de diferite firme pentru a reduce costurile n toate zonele); depozitare ncruciat (flow-through distribution, cross-docking = procesul aducerii mpreun a produselor din multiple locaii ntr-o singur facilitate n care sunt resortate corespunztor destinaiei unde trebuie livrate), care permite economisirea de timp i bani pentru flota de transport n orice system logistic; logistica integrat (un mod de a gestiona un ntreg sistem de lan al ofertei, de la cumprarea materiilor prime la distribuia produselor finite); transport intermodal (procesul transportului ncrcturii utiliznd mai mult dect un singur mod de transport; toate tipurile de transport sunt utilizate n transportul intermodal, incluznd nave, camioane, trenuri i avioane). Dup cum este cunoscut, alegerea modului de transport optim nu este o decizie simpl (trebuie identificate toate componentele canalului de marketing i delimitat fiecare sector unde au loc deplasri), tocmai datorit numrului considerabil de opiuni disponibile i diverselor metode de examinare i de evaluare posibile, fiind necesar s se identifice: semnificaia alegerii prin determinarea impactului transportului asupra sistemului lanului ofertei; factorii determinani pentru alegere; metoda de alegere; cum se pot recepiona ulterior semnale care s indice corectitudinea alegerii.120 Managementul logisticii este definit121 ca tiina de a face ca mrfurile s fie acolo unde este nevoie s fie, atunci cnd este nevoie s fie acolo, ca parte a unui proces mai larg, cum este manufacturarea. Managementul logisticii se refer adesea, n afaceri, la transport, aspecte privind managementul inventarului i depozitare n legtur cu lanul ofertei (de unde vin prile de materiale, unde trebuie s ajung, cnd trebuie s ajung acolo, dac au nevoie s fie depozitate undeva pe ruta de transport i cum se poate derula totul ntr-o manier sigur, eficient, de ncredere. Ctigtorul pe pieele concureniale va fi acela care-i aduce produsele cel mai repede pe pia pentru cel mai sczut cost per unitate, ceea ce se face prin logistic. Dac marile firme dispun de profesioniti n materie de transport i logistic n cadrul personalului de management al lanului ofertei (SCM), micile firme pot obine beneficiile logisticii suple fr a aduga personal suplimentar. Sigur c transportul i logistica sunt mai complexe atunci cnd se opereaz pe piee internaionale i cu transport naval (tarifele, taxele i ratele de schimb reclam un management al logisticii mai sofisticat; manufacturarea distribuit solicit o mai mare atenie asupra transportului i logisticii). Dup caz, se poate recurgere la un consultant n materie de logistic (zone de planificare strategic, design/planificare facilitate, mbuntire productivitate/eficien i planificare/mbuntire operaional) sau chiar la o aa-numit logistic ter (third-party logistics providers, 3pl = o organizaie care gestioneaz i execut o funcie logistic particular, utiliznd activele i resursele

119

Purcrea, Theodor - Evoluia ptrunderii conceptului ECR n Romnia, Economistul, nr. 575/ 6 aprilie 2000
120

Slater, Alan Alegerea modului de transport, n Managementul logisticii i distribuiei, Ed. Teora, 1999, pag. 283, 287
121

Averill-Snell, Ned - Guide to Transportation and Logistics,

www.business.com/directory/transportation_and_logistics/

66

proprii, n numele altei firme122), care s preia ntregul sau o parte a transportului i depozitrii navale, utilizndu-i expertiza i tehnologia pentru a ntreprinde aceste activiti pe ct de eficient posibil (furnizorii 3pl utilizeaz software de management al logisticii pentru a urmri unde se afl orice marf i cum se poate mica i depozita marfa mai eficient prin combinarea sau mprirea ncrcturilor, schimbarea rutelor, schimbarea transportatorilor de exemplu, de la camion la tren relucrnd practicile de management al inventarului etc.). Iar dup cum vom vedea, pe larg, n subcapitolul privind logistica i inovarea n noul mediu provocator, spre deosebire de firma 3PL care gestioneaz direct logistica altui client pentru o tax, exist i firma 4PL care gestioneaz ali 3PL sau furnizori de serviciu logistic, gestionnd direct logistica altui client pentru o tax, meninnd relaia direct cu clientul i fiind responsabil pentru integrarea sistemului de producie, a procesului i a laturii tehnologiei. 6.3. Logistic i inovare n noul mediu provocator Inovarea mbuntete n mod semnificativ bunuri sau servicii, procese operaionale sau procese organizaionale/mangeriale, fiind condus de mai muli factori.123 Studii de specialitate indic, de exemplu, c n industria logisticii de transport (ncrctura cu bunuri pentru transport) conductorii inovrii sunt n general similari cu cei din alte sectoare, n mod particular fiind importani urmtorii: piaa este condus n principal de pre (ceea ce ofer un stimulent major n a reduce costul n lanul ofertei astfel nct cota de pia s poat fi sporit); capacitatea infrastructurii este un element critic (acolo unde infrastructura mprit este la capacitate, membrii lanului ofertei au mult de ctigat prin cooperarea cu alii); costul transportului este o proporie semnificativ a preului produsului (pot fi realizate ctiguri semnificative prin eliminarea activitilor care nu adaug valoare din lanurile ofertei i reducerea costurilor pentru a crete marjele); oferta de munc este critic (acolo unde exist o implicare nalt a muncii n cadrul sarcinii logisticii de transport, exist un stimulent n a reduce costurile cu munca prin procese i tehnologie inovatoare); livrarea serviciului este fundamental pentru reinerea clientului (exist o concentrare pe satisfacerea clientului i livrarea la timp, complet, cu facturare corect). Multe activiti de producie pe plan mondial au fost relocate pe piee cu costuri joase i alte input-uri, peisajul general fiind caracterizat de urmtoarele aspecte: lanurile ofertei devin mai lungi (distana i numrul de legturi creeaz tot mai multe probleme cu colectarea i translatarea informaiei i mprtirea ei cu ali membri att n susul, ct i n josul lanului); creterea presiunii de la clieni pentru: scurtarea perioadei de timp ntre iniierea i finalizarea procesului livrnd complet i la timp, asigurarea transparenei i vizibilitii, cutarea continu a cilor de a reduce costul; emergena
122 events.eyefortransport.com/glossary/ab.shtml
123

Freight and Logistics Council of NSW, Path to Innovation, Innovation in the NSW Freight Logistics Industry, January 2008, SAHA, www.business.nsw.gov.au/NR/rdonlyres/A5379273-3660-4466-899B- 8BDBF0E77459/0/Innovation_freight_logistics_industry.pdf

67

noilor modele de distribuie (n mod particular ca rspuns la e-trading, o metod de a comercializa instrumente fungibile, negociabile reprezentnd valoare financiar securities, cum ar fi stocks i bonds- moneda strin i schimb via Internet, planificarea napoi a fluxului i lungirea lanurilor ofertei); creterea costurilor cu energia; criza legat de munc (condiie economic n care sunt insuficieni candidai calificai) i abiliti, n principal conductori n transport terestru, de cale ferat i manipulare; creterea cerinelor de conformare (msurile de securitate reclama informaie sporit despre cargo, micarea acestuia i istorie; reglementarea de siguran i de mediu necesit mbuntirea monitorizrii i a managementului); creterea populaiei oraelor (pieele largi nu numai c rcelam mai mult ncrctura cu bunuri pentru transport, ci i genereaz mai mult trafic; congestionare i conflict cu pasagerii n zonele metro; presiune crescut asupra capacitii de infrastructur); creterea contientizrii legate de mediul nconjurtor (sunt plasate cereri sporite asupra afacerii pentru a deveni mai durabil din punct de vedere ambiental; industria de logistic i transport este un contribuabil major n materie de emisii CO2 i are un impact semnificativ asupra calitii aerului i a condiiilor agreabile locale). n cadrul industriei logisticii de transport al ncrcturilor stakeholderii raporteaz o serie de bariere particulare n calea inovrii, dincolo de cele convenionale (cost, aspecte legate de pia, crize de abilitate, care afecteaz toate organizaiile). Aceste bariere particulare n calea inovrii sunt grupate n trei categorii: concuren i cooperare limitat (co-opetition; lanuri ale ofertei fragmentate i complexe i utilizatori finali nesofisticai pot aciona adesea ca o barier pentru mbuntirea eficienei: operatori de transport i retaileri mai mici care au procese de afaceri de baz); asigurarea limitat a interfeei (operaiunile de transport sunt adesea vzute ca furniznd un avantaj competitiv care poate preveni firmele pe diferite piee n a lucra mpreun, de exemplu, combinarea operaiunilor de transport/resurse pentru a reduce costurile; un numr semnificativ de tranzacii de-a lungul lanului, o utilizare limitat a tehnologiei i disponibilitatea datelor relevante pot fi de asemenea o problem); dominaia organizaiilor implicate pe pia (inovarea poate fi frnata i de barierele nale la intrarea pe pia a unor noi firme i de aranjamentele contractuale pe termen lung, de exemplu, n asigurarea infrastructurii). Tehnologia este considerat o parte integrant a inovrii. nelegerea tehnologiei constituie o prghie major a inovrii n cadrul sectorului serviciilor, implementarea noilor tehnologii mbuntind productivitatea (productivitatea este msurat att prin reducerea costului, ct i prin creterea vnzrilor; inovarea ncepe prin identificarea unei nevoi a clientului dar necesit sprijinul infrastructurii, al capabilitii i al resurselor; este nevoie c beneficiile inovrii s fie scalate, iar riscurile mprite, barierele putnd fi depite prin colaborare i aliane) n diferite puncte de-a lungul lanurilor ofertei. Tehnologia informaiei i comunicaiilor s-a dezvoltat n mod accelerat, sistemele cheie n industrie incluznd: managementul depozitului, managementul flotei, sistemele de transport inteligent i urmrire (Philip Kotler, n interviul acordat Televiziunii Romane cu prilejul primei sale vizite n Romnia n luna mai 2005 ddea chiar exemplul utilitii acestor sisteme n cazul transportului cimentului), att cargo (ncrctura cu bunuri pentru transport, bunuri carate cu un vehicul mare), ct i pentru vehicule. Sigur c inovarea poate lua diferite forme (noi tehnologii; noi structuri organizaionale; noi structuri de pia, de exemplu: oferte de serviciu 4PL, taxa fixat pentru un serviciu, ca aplicaie specific a prii tere, proiectat s accentueze sau s

68

dezvolte un sistem de baz prin funcionalitate sporit etc.; mbuntire de proces/schimbare procedural; schimbri de politic; noi active - mijloace de transport), inovaiile respective fiind proiectate s livreze beneficii de productivitate: reduceri de cost/utilizare mai bun a activelor; cota de pia crescut; rezultate mbuntite. Noile structuri de pia de lanuri ale ofertei au evoluat n timp de la simple operaiuni inhouse la oferte mai sofisticate 4PL (un termen creat de firma de consultan global Accenture, referindu-se la un integrator care reunete resurse, capabiliti i tehnologie ale propriei organizaii i ale altor organizaii pentru a proiecta, construi i a opera soluii cuprinztoare de lan al ofertei124; spre deosebire de firma 3PL care gestioneaz direct logistica altui client pentru o tax, firma 4PL gestioneaz ali 3PL sau furnizori de serviciu logistic care gestioneaz direct logistica altui client pentru o tax, meninnd relaia direct cu clientul i fiind responsabil pentru integrarea sistemului de producie, procesului i a laturii tehnologiei; modelul 4PL ridic esenial 3PL la un coordonator al fluxului bunurilor, nu numai c un operator n micarea fizic a bunurilor, fiind vzut de firmele 3PL ca o metod nu numai pentru creterea veniturilor, ci i pentru a contribui la oferirea unor activiti productoare de mai nalt valoare adugat n lanul ofertei dect serviciile de depozitare i transport tradiionale; un furnizor 4PL trebuie s aib att capabiliti strategice ct i tactice, dispunnd de o experien logistic real (n special n ceea ce privete latura expeditorului/clientului), cu potenial pentru dezvoltarea n continuare sub forma alianelor implicnd stakeholderi dincolo de lanul ofertei orizontal. O adevrat organizaie 4PL construiete un set de activiti concentrate pe un set specific de iniiative de lan al ofertei i avnd urmtoarele atribute: 4PL Common Services (managementul facturrii invoice management; oficiile centralizate utilizate pentru primirea i transmiterea unui volum mare de cereri prin telefon call centers; faciliti de depozitare/distribuie etc.; centru de implementare Implementation Center ntinderea/analiza procesului de afaceri i dezvoltarea tuturor activitilor ntr-un cadru de sisteme deschise); centre de abilitate/produs - Product/Skill Centers, ingineria lanului ofertei; centru sistem de tehnologia informaiei - IT System Center, selectarea tehnologiei informaiei pentru proiectare i implementare/conectivitate; 4PL Back Office, administrare, calitate, finane, juridic etc.).125 n figura de mai jos, este redat coordonarea (evoluia spre un lan al ofertei mai coordonat fiind sesizabil n aciunile juctorilor cheie, ale utilizatorilor i n lanurile ofertei specifice, alte elemente cheie alturi de coordonare fiind: integrare, cooperare, fluxuri de informaie, concentrarea tranzaciei, interfaa ntre juctori) dintre juctorii lanului ofertei i evoluia sarcinii logisticii frachtului.

124 125

http://supplychain.ittoolbox.com/documents/what-is-4pl-17878 http://supplychain.ittoolbox.com/documents/what-is-4pl-17878

69

Fig. nr. 9: Coordonarea dintre juctorii lanului ofertei i evoluia sarcinii logisticii frachtului Surs: Freight and Logistics Council of NSW, Path to Innovation, Innovation n the NSW Freight Logistics Industry, January 2008, SAHA, www.business.nsw.gov.au/NR/rdonlyres/A5379273-3660-4466-899B8BDBF0E77459/0/Innovation_freight_logistics_industry.pdf

Studiul citat mai relev, printre altele c: una dintre cele mai evidente forme de inovare este considerat inovarea n materie de activ, aceasta fiind prezent de-a lungul tuturor modurilor de transport cu nave, camioane, vagoane de cale ferat i containere, toate crescnd n eficien i capacitate n mai bine de cincizeci de ani, unele chiar dublndu-i sau triplndu-i capacitatea; interviurile legate de lanul ofertei i cercetarea de birou (desktop research) au identificat opt categorii de aspecte semnificative n legtur cu productivitatea care pot fi grupate n: infrastructur (planificare infrastructur intermodala; planificare capacitate fracht aerian); operaiuni (cost cu fora de munc i crize; cost combustibil; operaiuni 24 de ore; nelegere tehnologie); reglementri i standarde; s-a progresat puin n materie de facilitare a inovrii de natur a se adresa aspectelor de productivitate cheie, iar ncurajarea inovrii este de datoria att a guvernului (care trebuie s aib rol conductor n: planificare i investiie n infrastructur; reglementri de flux continuu; dezvoltarea politicilor legate de urmele de carbon), ct i a afacerilor, ambele zone trebuind s lucreze mpreun (n materie de: combustibil costurile sale absolute i cele relative ca pondere n costul final al produsului; fracht aerian infrastructura aeroport disponibil, capacitate spaiu interior, stabilire competitiv a preului; capital uman incluznd resurse disponibile, training i educaie, flexibilitate a condiiilor i nivelul

70

salariilor; dezvoltarea operaiunilor 24 de ore de-a lungul nodurilor multiple de infrastructur pentru a facilita funcionalitate sporit n lanurile ofertei; nelegere tehnologie pentru a integra virtual lanurile, a accentua vizibilitatea informaiei i a reduce tranzaciile); de exemplu, o provocare cu care se confrunt att guvernul ct i industria este cum s se micoreze numrul cltoriilor nenecesare ale camionului prin reducerea acolo unde este posibil a numrului de micri n gol pentru a colecta sau a livra containere la destinaie, o soluie posibil fiind utilizarea unui sistem de potrivire a frachtului bazat pe Web; au fost identificate cinci caracteristici ale industriei (amintite la nceputul acestui subcapitol) ca fiind poteniali conductori ai inovrii (acolo unde fiecare dintre caracteristici este prezent ntr-un lan al ofertei va exista un mai mare stimulent pentru inovare); unele lanuri ale ofertei au rspuns cu mai mult succes dect altele la conductorii inovrii n cadrul industriei; au fost identificate o serie de provocri curente: presiuni din partea clienilor pentru eficien i reducerea costului, cooperare i integrare n lanul ofertei, variaia n materie de sofisticare a tehnologiei, influenarea proceselor lanului ofertei de ctre multinaionale, preocupri n legtur cu capacitatea infrastructurii, presiunea crescnd a dificultii deplasrii ncrcturii transportate n marile orae etc.; lanurile ofertei ncearc s devin legate digital (toate componentele, de la materii prime la transport pn la punctul de vnzare final trebuie s fie conectate; a se vedea figur de mai jos), tehnologia informaiei i comunicaiei putndu-se referi la hardware, software i reea care permit colectarea i procesarea informaiei, precum i schimbul ntre diferitele legturi n lanul ofertei; pot fi astfel incluse instrumente i tehnologii cum sunt: sistemul de poziionare global - Global Position System GPS, comand bazat pe Web, schimbul electronic de date Electronic Data Interchange, codul de bare, identificarea prin radiofrecvena Radio frequency identification RFID, sisteme pentru intrarea i procesarea comenzii, stabilirea rutei i programarea vehiculului, managementul flotei i al combustibilului, reaprovizionare inventar, depozitare automatizat, managementul depozitului i ridicarea comenzii, managementul i performana activului (de ex., urmrirea vehicului i monitorizarea conductorului acestuia), monitorizarea siguranei; avansurile n tehnologie identificate pot fi grupate n cteva zone cheie: proces, tehnologie i proiect sau iniiative (dup cum rezult din figura de mai jos); cele mai semnificative avansuri emergente sunt n schimbul de informaie incluznd colectarea datelor n timp real i transmiterea pentru management i urmrirea cargo i a echipamentului; (de ex., o provocare cu care se confrunt att guvernul ct i industria este cum s se micoreze numrul cltoriilor nenecesare ale camionului prin reducerea acolo unde este posibil a numrului de micri n gol pentru a colecta sau a livra containere la destinaie; soluie posibil: utilizarea unui sistem de potrivire a frachtului bazat pe Web);

71

chiar dac multe sisteme devin tot mai accesibile, aa cum s-a artat exist ns diferite nivele de nelegere a tehnologiei; inovarea este numai un mijloc n raport cu un scop (intervenia guvernamental poate ajuta dar trebuie s fie potrivit), ea constituind o umbrel sub care pot fi definite variate mbuntiri i rafinamente pentru bunurile i serviciile existente, fiind ns esenial a face diferena ntre mijloc i nu un scop n sine.

Fig. nr. 10: Reprezentarea lanului ofertei digital Surs: Freight and Logistics Council of NSW, Path to Innovation, Innovation n the NSW Freight Logistics Industry, January 2008, SAHA, www.business.nsw.gov.au/NR/rdonlyres/A5379273-3660-4466-899B8BDBF0E77459/0/Innovation_freight_logistics_industry.pdf

Fig. nr. 11: Zone cheie ale avansurilor n tehnologie Surs: Freight and Logistics Council of NSW, Path to Innovation, Innovation n the NSW Freight Logistics Industry, January 2008, SAHA, www.business.nsw.gov.au/NR/rdonlyres/A5379273-3660-4466-899B8BDBF0E77459/0/Innovation_freight_logistics_industry.pdf)

Sunt interesante i observaiile asupra lanurilor ofertei n cazul retailerilor: cota de pia este condus n mod larg de pre; se confrunt cu presiuni semnificative asupra costurilor lanului ofertei; sarcina logistic este adus in house etc. 72

6.4. Utilizarea modelelor multi-agent Specialitii apreciaz c ntotdeauna reelele logistice constituie o problem (sistemele largi cum sunt reelele logistice sunt dificil de experimentat, practica demonstrnd c datorit variaiei ambientale i locale poate fi calculat o soluie optim numai dup ce experimentul a avut loc),126 evidena anecdotic reliefnd faptul c n majoritatea reelelor logistice de transport rutier vehiculele sunt goale n proporie de 80% mai mult de 50% din timp. Constituie o adevrat provocare abilitatea lanului ofertei de a reaciona i a coopera cu influenele neprevzute: ocuri neateptate (accidente industriale, schimbri politice, crize economice, eecuri tehnologice, epidemia bolii); condiii stresante (precaritatea resursei, cerere suprancrcare, concuren, noi produse/piee, ntrziere). Chiar dac ntreruperile normale sunt mai probabile ele sunt foarte costisitoare, iar concentrarea pe mbuntirea eficienei agraveaz situaia. L. Carnall, n prezentarea citat mai sus, evideniaz structura lanului ofertei n urmtorul studiu de caz: firma internaional productoare de hrtie; lanul ofertei pentru erveele din hrtie (model iniial: o fabric, o main, cca. 20 produse, livrare ctre diferite ri din Uniunea European i din afara Uniunii Europene); inta: mbuntirea serviciului pentru client i reducerea costurilor. Sunt prezentate astfel: a) Structura lanului ofertei adresat n cadrul bazat pe agentul generic; b) Fluxuri ntr-o structur informaional centralizat pentru reeaua ofertei; c) Fluxuri ntr-o structur informaional descentralizata pentru reeaua ofertei; d) Un lan al ofertei pentru erveele din hrtie (structura lanului ofertei n studiu: un model multi-agent al sistemului existent). a) Structura lanului ofertei adresat n cadrul bazat pe agentul generic este redat n figura de mai jos (n care intervin: fabrica productoare; depozitul central; centrul de distribuie 1 cu piaa 1, centrul de distribuie 2 cu piaa 2, piaa 3, piaa 4):

Fig. nr. 12: Structura lanului ofertei adresat n cadrul bazat pe agentul generic

126

Carnall, L. - Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School of Management, Information Communication Technology & Intelligent Transport Systems networking th workshop, at the British Computer Society, 4 January 2007

73

Surs: Carnall, L. - Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School of Management, Information Communication Technology & Intelligent Transport Systems networking workshop, at the British Computer Society, 4th January 2007

b) Un prim flux ntr-o structur informaional centralizat pentru reeaua ofertei este prezentat n figur urmtoare:

Fig. nr. 13: Fluxuri ntr-o structur informaional centralizat pentru reeaua ofertei (1) Surs: Carnall, L. - Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School of Management, Information Communication Technology & Intelligent Transport Systems networking workshop, at the British Computer Society, 4th January 2007

c) Un al doilea flux ntr-o structur informaional descentralizata pentru reeaua ofertei este prezentat n figur de mai jos:

Fig. nr. 14:Fluxuri ntr-o structur informaional descentralizata pentru reeaua ofertei (2) Surs: Carnall, L. - Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School of Management, Information Communication Technology & Intelligent Transport Systems networking workshop, at the British Computer Society, 4th January 2007

d) Un lan al ofertei (model multi-agent; cerere fluctuant nepredictibil) pentru erveele din hrtie este prezentat n figura urmtoare:

74

Fig. nr. 15: Structura lanului ofertei n studiu: un model multi-agent al sistemului existent, ageni i reguli (unde E3/E5/S2 sunt dimensiunile pleilor comandate de tari) Surs: Carnall, L. - Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School of Management, Information Communication Technology & Intelligent Transport Systems networking workshop, at the British Computer Society, 4th January 2007

S aruncm o privire, conform acestei viziuni, asupra componentelor modelului bazat pe agent n cazul: a) Agentului fabricii productoare; b) Agenilor centrului de distribuie. a) Componentele modelului bazat pe agent n cazul agentului fabricii productoare sunt urmtoarele: Etapa elaborrii deciziei: 1. Determinarea intelor pentru inventare bunuri finite, 2. Clasificarea produselor pentru determinarea prioritii pentru producie. Etap de funcionare: 1. Producie, Planificare i Control: bazat pe prognoza cererii n intervalul ferestrei de timp aproximate pentru producie, rata produciei stabilit pentru fiecare produs, 2. Paletizare i Livrare: livrare ctre depozitul central n tipurile de palei specificai. b) Componentele modelului bazat pe agent n cazul agenilor centrului de distribuie sunt urmtoarele: Etapa elaborrii deciziei: 1. Determinarea nivelelor stocului de siguran i inta, 2. Adoptarea politicii de reaprovizionare. Etap de funcionare: 1. Managementul comenzii: totalizeaz cererile, prognozele, 2. Managementul expedierii bunurilor: disponibilitate bazat pe ndeplinirea parial a comenzilor. 3. Managementul inventarului bunurilor finite: reaprovizionarea inventarului bazat pe inventarul int i nivelele punctului de recomand bazate pe nivelele stocului de siguran estimate la nivelul elaborrii deciziei.

75

Unul dintre aspectele urmrite n cazul descris mai sus a fost performana modelului versus performana actual a sistemului, cercetrile efectuate evideniind urmtoarele: - modelul arat un inventar mbuntit (o reducere de 10%) i performan n materie de reducere a insatisfaciei clientului (90% reducere a nivelului de insatisfacie a clientului) ntr-o manier echilibrat de-a lungul lanului ofertei; - numrul total al conversiilor de produs (ale unei linii sau ale unei maini de la manufacturarea unui produs la altul) s-a redus la 80 de la 132 n cazul respectiv (40% reducere); - numrul mediu al mostrelor pn este semnalat o alarm de ctre harta de control (prghie utilizat n controlul statistic al procesului) crete de la 2, 24 zile la 3,4 zile, dnd zile mai productive; - modelul produce i un mai bun echilibru n alocarea timpului total de producie de-a lungul codurilor cu privire la cererea actual. L. Carnall argumenteaz c n lumea real lanurile ofertei sunt sisteme deschise subiect al unui mediu n evoluie, n schimbare, existnd decizii care interacioneaz implicnd: ntrzieri, multiple interaciuni, semnale zgomotoase, greeli etc. Adesea, dup cum este evideniat n numeroase lucrri de specialitate, nu este posibil pentru ageni s nvee cum s mbunteasc performana n cadrul lanului ofertei, controlul central i optimizarea putnd exacerba problemele i conducnd la fragilitate. Modelarea multi-agent este n acest context o real preocupare, un model multi-agent capturnd comportamentul cuplat ale diferitelor elemente ale sistemului. Cu un astfel de model se pot explora i schimbrile structurale, putndu-se studia designul lanului ofertei ntr-o lume n evoluie. De altfel, abordnd viitorul, L. Carnall vine cu exemplul proiectului de consoriu european QosCosGrid (Quasi Opportunistic Supercomputing for Complex Systems n Grid Environments127, 30 luni, start la 1 septembrie 2006), care dezvolt modelul i metodologia pentru problem general a logisticii de transport i aplic modelarea sistemelor complexe bazate pe agent la alt flux de informaii i probleme de control. n finalul prezentrii Carnall reliefeaz o serie de concluzii i rezultate: elasticitatea i optimul nu merg mana n mn; nvarea global adesea nu este posibil n cadrul unui sistem; sistemele largi cum sunt reelele logistice sunt dificil de experimentat; reelele nalt interconectate sunt n medie mai elastice dar sunt mai nclinate ctre eecuri catastrofice majore; modelele de sisteme complexe bazate pe agent permit desfurarea experimentelor, ceea ce n schimb permite desfurarea heuristicii locale elastice, efective i implementabile sau a unora globale mai bune. 6.5. Logisticianul Opinia specialitilor este ca performana funciei logistice apare ca o rezultant dintre caracteristicile organizaionale ale firmei, dinamica grupului i atributele individuale. Cum ansamblul capacitilor individului este compus din capacitatea fizic i cea intelectual (aptitudini de calcul, capacitatea de a nelege, viteza de percepie, gndire inductiv), nu este lipsit de interes s observm c majoritatea posturilor dintrun departament logistic necesit toate cele patru dimensiuni ale capacitii intelectuale,

127

www.qoscosgrid.eu/

76

existnd ns, n multe pri ale funciei logistice i sarcini i meserii care necesit capaciti fizice. Este bine de tiut c un personal necooperant i ostil poate determina inoperabilitatea celui mai sofisticat sistem de logistic i distributie.128 Managerul logistician trebuie implicat nc din fazele iniiale ale planificrii strategice (esenial pentru evoluie i adaptare), el fiind singurul reponsabil din cadrul unei firme cu gestionarea tuturor fluxurilor (i a interaciunii acestora) de informaii i materiale (ncepnd cu conceperea produsului i pn la consumul acestuia, el fiind cel care estimeaz, n consecin, capacitatea firmei de a rspunde ateptrilor.129 S-a adus argumentul130 c procesul de distribuie invers este parte integrant a strategiei de logistic, principala preocupare a managerilor de logistic trebuind s fie, n consecin, identificarea n avans a modificrilor necesare n procesul de distribuie ca s se poat face fa retragerilor de produse.

Capitolul 7. Reproiectarea lanului de capabiliti ale firmei i inovaia n managementul lanului ofertei 7.1. Designul lanului ofertei, competen cheie final a firmei 7.2. Imperativul coincidenei. Cadena strategiei de afaceri, condus de natur dinamic a industriei. Controlul lanului valorii prin distribuie. Construcia continu i asamblarea lanurilor de capabiliti. Amplificarea volatilitii n lanul ofertei: efectul loviturii de bici. Exerciiu de echip privind analiza lanului valorii 7.3. Concentrarea pe managementul cererii, lumina de orientare pentru practicienii lanului ofertei. Proiectarea i reproiectarea lanului de capabiliti ale firmei pentru o serie de avantaje competitive ntr-o lume industrial n evoluie rapid

128

Chorn, Norman Factorul resurse umane n logistica, n Managementul logisticii i distribuiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 414, 432
129 130

Gattorna, John - Managementul logisticii i distribuiei, Ed. Teora, 1999, pag. 23-24

Lancioni, A. Richard Logistica invers: noua structur de distribuie a viitorului, n Managementul logisticii i distribuiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 407

77

7.4. Inovaia n managementul lanului ofertei. Tratarea n mod eficace a incertitudinilor din reelele de valoarea adaptiv cu ajutorul sistemelor inteligente. Optimalitatea echilibrului n jocurile cooperative 7.1. Designul lanului ofertei, competena cheie final a firmei Aa-numita industry's clockspeed este definit131 ca o msur a naturii dinamice a industriei, printre alte lucruri, de exemplu, rata dezvoltrii noului produs fiind asociat cu acest concept, optimalitatea naturii dinamice a industriei innd cont de urmtoarele caracteristici: - prognozele cererii medii, - profiturile dinamice obinute n timp, - canibalizarea produselor mai vechi (preanunarea unui nou produs poate canibaliza vnzrile unui produs mai vechi; canibalizarea este o consideraie cheie n analiza portofoliului de produs; canibalizarea se poate contracara fcnd produsele mai vechi unice i deezirabile prin extinderea ciclului de via), - constrngerile de tehnologie limiteaz pasul dezvoltrii noului produs (se consider, de exemplu, c este mai profitabil la nivel industrial s introduci produse ntr-un ritm mai ncet dect disponibilitatea tehnologiei). Ca urmare a studiului efectuat asupra industriilor cu o natur foarte dinamic (cu frecvena rapid n circuit sincron: servicii Internet, computere personale, divertisment), n cutarea principiilor robuste pentru designul lanului ofertei, Charles H. Fine a artat cum competena cheie final a unei organizaii este designul lanului ofertei, pe care l-a definit ca fiind a alege n ce capabiliti de-a lungul lanului valorii s investeti i s dezvoli intern i pe care s le aloci pentru dezvoltarea de ctre furnizori. Ceea ce, ntr-o lume cu natur foarte dinamic a industriei, nseamn proiectarea i reproiectarea lanului de capabiliti ale firmei pentru o serie de avantaje competitive (adesea chiar temporare). n figurile de mai jos sunt reprezentate, n viziunea lui Fine: Elicea dubl care ilustreaz oscilaia n structura lanului ofertei ntre Vertical/Integral i Orizontal/Modular; Responsabilitile suprapuse de-a lungul produsului, procesului i activitilor de dezvoltare a lanului ofertei; Modelul de coinciden3-DCE.

131 J.E. Carrillo - Industry clockspeed and dynamics: appropriate pacing of new product development,
Management of Engineering and Technology, 1999. Portland International Conference on Technology and Innovation Management. PICMET 99, http://ieeexplore.ieee.org/Xplore/

78

Figura nr. 16: Elicea dubl care ilustreaz oscilaia n structura lanului ofertei ntre Vertical/Integral i Orizontal/Modular Surs: Charles H. Fine - Clockspeed-based strategies for supply chain design, Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Massachusetts 02139, UA Production and operations management, Vol. 9, No. 3, Fall 2000, p. 216, http://eanh.net/notes/DoubleHelixCharlesFine.pdf, Adaptare dup s the Make-Buy Decision Process a Core Competence? de Charles H. Fine i Daniel Whitney, n Moreno Muffatto and Kulwant Pawar (eds.), Logistics n the Information Age, Servizi Grafici Editoriali, Padova, Italy, 1999, pp. 3163.

Figura nr. 17: Responsabiliti suprapuse de-a lungul produsului, procesului i activitilor de dezvoltare a lanului ofertei Surs: Charles H. Fine - Clockspeed-based strategies for supply chain design, Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Massachusetts 02139, UA Production and operations management, Vol. 9, No. 3, Fall 2000, http://eanh.net/notes/DoubleHelix-CharlesFine.pdf,p. 219, Adaptare dup Architectures n 3-D: Concurrent Product, Process and Supply Chain Development, de Morris A. Cohen i Charles H. Fine, MIT Working paper, August 2000.

79

Figura nr. 18: Modelul de coinciden3-DCE Surs: Charles H. Fine - Clockspeed-based strategies for supply chain design, Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Massachusetts 02139, UA Production and operations management, Vol. 9, No. 3, Fall 2000, http://eanh.net/notes/DoubleHelix-CharlesFine.pdf, p.219, Adaptare dup Architectures n 3-D: Concurrent Product, Process and Supply Chain Development, de Morris A. Cohen i Charles H. Fine, MIT Working paper, August 2000

n opinia profesorului Charles H. Fine: - interesul crescnd n designul lanului ofertei ca un precursor strategic al managementului lanului ofertei va crete doar pe msur ce industriile cu natur foarte dinamic vor continua s accelereze i multe capabiliti (aflate la jumtatea vieii) au nevoie de nlocuire sau modernizare actualizare; - analiza dinamicii lanurilor ofertei n industriile cu natur foarte dinamic pot furniza o percepere clar i profund a firmelor din toate industriile pentru a evalua opiuni strategice ntr-o lume industrial n evoluie rapid. 7.2. Imperativul coincidenei. Cadena strategiei de afaceri, condus de natur dinamic a industriei. Controlul lanului valorii prin distribuie. Construcia continu i asamblarea lanurilor de capabiliti. Amplificarea volatilitii n lanul ofertei: efectul loviturii de bici. Exerciiu de echip privind analiza lanului valorii Realizarea cadenei strategiei de afaceri (condus de natur dinamic a industriei, care accelereaz pe msur ce se avanseaz n josul curentului, mai aproape de clientul final, frecvena fiind o funcie de mpingere tehnologie, tragere client i de complexitate sistem, dup cum este ilustrat n prima figur de mai jos) presupune corelarea dinamicii ntre proiectele noi i dezvoltarea capabilitilor cheie, aceasta din urm nsemnnd c proiectele trebuie s-i demonstreze rentabilitatea i s construiasc aceste necesare capabiliti (a se vedea cea de-a doua figur de mai jos).

80

Figura nr. 19: Accelerarea frecvenei pe msur ce se avanseaz ctre clientul final: frecventa = f ( mpingere tehnologie, tragere client, complexitate sistem) Surs: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-ofManagement/15-769Operations-StrategySpring2003/2C641E1F-D389-4793-8DFCDB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf

Capabilitati cheie

Noi proiecte (noi produse, noi procese,

Figura nr. 20: Dinamica ntre proiectele noi (noi produse, noi procese, noi furnizori) i dezvoltarea capabilitilor cheie Surs: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-ofManagement/15-769Operations-StrategySpring2003/2C641E1F-D389-4793-8DFCDB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf, Adaptare dup D. Leonard-Barton, Wellsprings of Knowledge

Proiectele (design proiect: noi produse, noi procese, noi furnizori) servesc trei patroni: - Capabiliti (cheie), - Clieni (propunere de valoare client) i - Profit corporatist (propunere de valoare corporatist).

81

Figura nr. 21: Capabiliti, clieni i profit corporatist, servite de proiecte Surs: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-ofManagement/15-769Operations-StrategySpring2003/2C641E1F-D389-4793-8DFCDB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf

Un caz interesant este cel al lanurilor ofertei media (o industrie cu viteza luminii): Clienii/ Cutia/ Conducta/Coninutul, dup cum este ilustrat n figura de mai jos:

Figura nr. 22: Lanurile ofertei media: o industrie cu viteza luminii Surs: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-ofManagement/15-769Operations-StrategySpring2003/2C641E1F-D389-4793-8DFCDB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf

Cum orice avantaj competitiv este temporar, provocrile managementului lanului valorii fiind n continu evoluie, implementarea designului lanului valorii presupune ncorporarea n ingineria coincidenei 3-D (Produs: specificaii de performan; Proces: tehnologie i planificarea procesului; Lan al valorii: timp, spaiu, disponibilitate; Cuprindere zone comune: reeta, proces unitar; arhitectur produs, componente f/ cumpra; sistem manufacturare, procese f/cumpra; detalii, strategie):

82

Figura nr. 23: Implementarea designului lanului valorii: ncorporarea n ingineria coincidenei 3-D Surs: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-ofManagement/15-769Operations-StrategySpring2003/2C641E1F-D389-4793-8DFCDB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf

Un aspect foarte important este cel legat de controlul lanului prin distribuie (prin apropierea de clieni: proximitatea lanului). n acest sens, n figura de mai jos este ilustrat acest control i creterea vertical pe elicea dubl:

Cretere vertical pe elicea dubl Figura nr. 24: Controlul lanului prin distribuie (parteneriatul productor/P&G distribuitor/WalMart clieni; brandul de distribuitor/retailer, WalMart) Surs: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-ofManagement/15-769Operations-StrategySpring2003/2C641E1F-D389-4793-8DFCDB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf

Un exemplu interesant de management al lanului ofertei orientat ctre cerere (managementul cererii: Prognoza = Cumpra = Vinde; Cumpr pentru a Planifica, dar Construiete pentru a Comanda), este cazul Dell. Modelul Dell (ilustrat n figura de mai jos) este considerat ca fiind simplu, concentrat i eficient: - ine-o simplu direct: Furnizori Dell Client; - Executa eficiena operaional: Viteza; Disponibilitate Calitate Cost; - Avantaje competitive: Eficenta cost sczut Cea mai bun experien a clientului Integrare virtual;

83

Msoar ceea ce conteaz: lichiditate cretere profitabilitate. Acest caz mai este caracterizat i de urmtoarele: semnificaia velocitii inventarului; accesul imediat al clienilor la ultima tehnologie; aducerea rapid de ctre furnizori a produselor lor pe pia; mbuntirea calitii cu mai puine atingeri; generarea numerarului prin ciclu de numerar negativ; conducerea de ctre eficientele de model a ctigului de cota de pia.

Figura nr. 25: Modelul simplu, concentrat i eficient al Dell Surs: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-ofManagement/15-769Operations-StrategySpring2003/2C641E1F-D389-4793-8DFCDB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf

n finalul acestui subcapitol, vom prezenta, n figurile urmtoare (analizate la curs), ilustrarea urmtoarelor aspecte: a) Dinamica succesului Dell i lecia: viteza sistemului din produs modular

Figura nr. 26: Dinamica succesului Dell i lecia: viteza sistemului din produs modular Surs: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-ofManagement/15-769Operations-StrategySpring2003/2C641E1F-D389-4793-8DFCDB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf

84

b) Decizii strategice f/cumpra: Evaluare cunoatere critic i arhitectura produsului (articolul este integral/ articolul este modular; dependent pentru cunoatere i capacitate; independent pentru cunoatere i dependent de capabilitate; independent pentru cunoatere i capacitate)

Figura nr. 27:Decizii strategice f/cumpr: Evaluare cunoatere critic i arhitectura produsului Surs: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-ofManagement/15-769Operations-StrategySpring2003/2C641E1F-D389-4793-8DFCDB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf, Adaptare dup Fine & Whitney, s the Make/Buy Decision Process a Core Competence?

c) Decizii strategice f/cumpra, considernd i natura dinamic a industriei i capabilitatea de baz a ofertei (integral/modular; dependent pentru cunoatere i capacitate; independent pentru cunoatere i dependent de capabilitate; independent pentru cunoatere i capacitate)

Figura nr. 28: Decizii strategice f/cumpra, considernd i natura dinamic a industriei i capabilitatea de baz a ofertei Surs: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-ofManagement/15-769Operations-StrategySpring2003/2C641E1F-D389-4793-8DFCDB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf, Adaptare dup C. Fine, Clockspeed, Chap. 9

d) Cele cinci criterii cheie utilizate n analiza calitativ a importanei strategice (importana clientului, natura dinamic a tehnologiei, poziia competitiv, furnizori capabili, arhitectura) 85

Figura nr. 29: Cele cinci criterii cheie utilizate n analiza calitativ a importanei strategice Surs: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-ofManagement/15-769Operations-StrategySpring2003/2C641E1F-D389-4793-8DFCDB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf

e) Realizarea hrii lanului valorii (presupunere evideniat: trebuie s schiezi hrile nainte de a putea s le evaluezi dinamicile; lanul ofertei organizaionale; lanul ofertei tehnologiei; lanul capabilitii: managementul lanului ofertei asigurarea calitii inginerie zgomot, vibraie i asprime cercetare i dezvoltare)

Figura nr. 30: Realizarea hrtii lanului valorii Surs: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-ofManagement/15-769Operations-StrategySpring2003/2C641E1F-D389-4793-8DFCDB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf

Dup cum am vzut, designul lanului valorii este competena cheie final. Cum toate avantajele sunt temporare, singura competen durabil este s construieti continuu i s asamblezi lanurile de capabiliti, subcompetenele cheie fiind urmtoarele: - prognozarea evoluiei dinamice a puterii de pia i a oportunitilor de pia; - anticiparea ferestrelor de oportunitate; - ingineria coincidenei 3-D: Produs, Proces, Lan al valorii Reamintim i ilustrarea dinamicii ciclului afacerii i a efectului loviturii de bici n acest context, dup cum rezulta din figura de mai jos: 86

Figura nr. 31: Amplificarea volatilitii n lanul ofertei: efectul loviturii de bici (client, retailer, distribuitor, fabrica, furnizor legtura 1, echipament, furnizor legtura 1, fabrica etc.) Surs: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-ofManagement/15-769Operations-StrategySpring2003/2C641E1F-D389-4793-8DFCDB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf

Totodat, considerm util s v reamintii exerciiul de echip privind analiza lanului valorii: - Care sunt elementele cheie n lanul valorii? - Care sunt procesele dinamice cheie care influeneaz puterea n lan? - Care sunt relaiile de dependen cheie n lanul valorii? - Ce conduce frecvena n circuit sincron n lan? - Care sunt oportunitile pentru externalizare pentru a contracta manufacturierii? - Care sunt ferestrele de oportunitate n lan? 7.3. Concentrarea pe managementul cererii, lumina de orientare pentru practicienii lanului ofertei. Proiectarea i reproiectarea lanului de capabiliti ale firmei pentru o serie de avantaje competitive ntr-o lume industrial n evoluie rapid Shoumen Data, Bob Betts, Mark Dinning, Feryal Erhun, Tom Gibbs, Pinar Keskinocak, Hui Li, Mike Li i Micah Samuels argumentau n 2004132 c: - lumina de orientare pentru practicienii lanului ofertei poate fi concentrarea pe managementul cererii, apreciind c adaptabilitatea operaional n timp real este cheie, n special n industriile cu natur foarte dinamic; - instrumentelor, tehnologiilor i standardelor emergente li se cere s convearg ctre catalizarea evoluiei unor astfel de ntreprinderi adaptabile;

132

Shoumen Datta, Bob Betts, Mark Dinning, Feryal Erhun, Tom Gibbs, Pinar Keskinocak, Hui Li, Mike Li, Micah Samuels - Convergence of Emerging Tools, Technologies and Standards as Catalytic Drivers, http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/41908/03%20Chapter1%20by%20Shoumen%20Datta%2 0et%20al%20from%20EVOLUTION%20OF%20SUPPLY%20CHAIN%20MANAGEMENT%20published%20by% 20Kluwer%20Academic%20Publishers%202004.pdf?sequence=1; autorii reprezinta, in ordine: Massachusetts Institute of Technology1, Timogen Inc.2, Dell Corporation3, Stanford University4, Intel Corporation5, Georgia Institute of Technology6, Amazon.com7

87

- se pune problema dac datele distribuite n timp real n contextul procesrii n reea i al autonomiei bazate pe agent, luate mpreun, pot s corecteze aa-numitul efect al loviturii de bici (Bullwhip Effect; efect133 care se nregistreaz n diferite sectoare economice, de la bunuri de larg consum la produse IT, cu urmtoarele consecine pentru constituienii lanului ofertei: costuri sporite, profitabilitate diminuat, intervale de reaprovizionare mai mari, grad mai sczut de disponibilitate a produselor; factorii principalii care l genereaz: tipurile de stimulente acordate de furnizori clienilor din aval, distorsionarea informaiei, practicile de formulare i onorare a comenzilor, politicile de pre ncurajnd cumprarea n avans, comportamentul specific al constituienilor lanului ofertei axat pe optimizarea local; soluia nlturrii efectului: stimularea coordonrii ntre stadiile succesive ale lanului ofertei; strategii: alinierea scopurilor i obiectivelor, comunicarea informaiilor ntre constituientii lanului ofertei, reaprovizionarea controlat de un singur stadiu al lanului ofertei, strategii de mbuntire a performanelor operaionale, stabilizarea comenzilor cu ajutorul unor strategii de pre adecvate, crearea de parteneriate strategice i dezvoltarea ncrederii etc.); - se mai pune problema dac estur (semantic) poate s catalizeze echilibrul Nash (Nash Equilibrium dup John Nash; set de strategii, cte una pentru fiecare juctor, astfel nct niciun juctor nu are stimulent pentru a-i schimba aciunea n mod unilateral; juctorii se afl n echilibru dac o schimbare n strategie de ctre fiecare dintre ei l-ar conduce pe acel juctor s obin mai puin dect dac ar fi rmas cu strategia curent134) de oameni (jocuri) i informaie (teorie) n cutarea noastr pentru sisteme de suport al deciziei predictive n timp real; - este citat n context i o mrturie a celebrului Alan Greenspan dat n faa unui Comitet senatorial American n februarie 2001: Noile tehnologii pentru managementul lanului valorii i manufacturarea flexibil implic, c afacerile s poat percepe dezechilibrele n inventare ntr-un stadiu timpuriu n mod virtual n timp real i s poat reduce prompt producia ca rspuns la semnele n dezvoltare ale lrgirii neintenionate a inventarului; - Sfntul pocal al industriei consta n a extrage haosul din lanul ofertei n scopul unei mai bune adaptri la fluctuaiile cererii; gestionarea incertitudinii este compus din gradul crescnd de asimetrie informaional (atunci cnd informaia este imperfect asimetria informaiei sau pieele sunt incomplete, echilibrul concurenial nu este eficient conform opiniei exprimate de B. Greenwald i J. Stiglitz n 1986, n Globalization and its discontents de Joseph E. Stiglitz) ntre lanul ofertei (reeaua valorii; reelele valorii se refer la conceptele create de Clayton Christensen de la Harvard Business School, care construiete pe conceptele lui Giovanni Dosi i Richard Rosenbloom, The Innovators Dilemma, 1997, Harvard Business School Press; managementul lanului ofertei i reele valorii se pot utiliza interanjabil), parteneri (designeri, furnizori, distribuitori, retaileri, consumatori) care au obiective diferite i adesea n conflict, care amenina s creeze bariere pe drumul ctre reele de afacere

133

Balan, Carmen - Efectele lipsei de coordonare n lanul de aprovizionare-livrare, Amfiteatru Economic, nr. 24, iunie 2008, pag. 26-40
134

www.gametheory.net/dictionary/NashEquilibrium.html

88

adaptive ale viitorului networks of the future135; unul dintre obiectivele furnizorilor este s asigure angajamente de cumprri de larg volum (cu flexibilitate de livrare) din partea productorilor; ceea ce este n conflict cu obiectivul productorului care trebuie s includ rspuns rapid la fluctuaia cererii, productorul trebuind: s realizeze o producie de mas (pentru a beneficia de avantajul economiilor de scar), s se adapteze la fluctuaii chiar dac o anumit desfurare a fost planificat pe baza prognozei cererii; de aceea, productorii pot s aib nevoie de mai multe sau mai puine materii prime i caut ca atare flexibilitate n cumprarea de materii prime, ceea ce este n conflict cu obiectivul furnizorilor; dorina productorului de a lucra cu loturi mari de produse este n conflict cu centrele de depozitare i distribuie care urmresc s reduc inventarul datorit constrngerilor de capacitate de depozitare, aceasta din urm crescnd costul transportului pentru toi juctorii. Iat, de exemplu, n figura de mai jos, o ilustrare a agenilor din industria de retail, care arat i cum se pot integra returnrile i legturile.

Figura nr. 32: Agenii n industria retailului Surs: Shoumen Datta, Bob Betts, Mark Dinning, Feryal Erhun, Tom Gibbs, Pinar Keskinocak, Hui Li, Mike Li, Micah Samuels - Convergence of Emerging Tools, Technologies and Standards a Catalytic Drivers, p. 36, http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/41908/03%20Chapter1

135 C. Heinrich and B. Betts - Adapt or Die: Transforming Your Supply Chain into an
Adaptive Business Network, John Wiley and Sons, 2003

89

7.4. Inovaia n managementul lanului ofertei. Tratarea n mod eficace a incertitudinilor din reelele de valoarea adaptiv cu ajutorul sistemelor inteligente. Optimalitatea echilibrului n jocurile cooperative Dup cum este cunoscut136: teoria echilibrului are astzi o mare aplicabilitate n multe domenii, importana acestei teorii fiind dovedit de acordarea premiului Nobel pentru tiine economice n 1972 lui K Arrow, n 1983 lui G. Debreu, n 1994 matematicienilor John Nash, John Harsanyi i Reinhard Selten, iar n 2005 lui Robert J. Aumann i Thomas C. Schelling pentru aplicarea teoriei jocurilor n economie; n toate modelele teoretice ale jocurilor (teoria fiind fcut cunoscut prin publicarea n 1944 de ctre J. von Neumann i O. Morgenstern a cunoscutei Teoria jocurilor i comportamentul economic, autorii incluznd teoria jocurilor n domeniul economic i aducnd un nou mod de a privi procesele competitive prin intermediul interaciunilor strategice ntre agenii economici) entitatea de baz este juctorul, acesta putnd fi interpretat ca individ sau ca un grup de indivizi care iau o decizie, distingndu-se n mulimea juctorilor dou tipuri de modele: necooperative (cnd se iau n considerare mulimea juctorilor individuali) i cooperative (cnd se iau n considerare mulimea aciunilor grupului de juctori); cercetrile au abordat n ultimii ani mai mult teoria necooperativ, ceea ce nu exprim sau evalueaz importana relativ a acestei ramuri a teoriei jocurilor; de remarcat c nc din anii cincizeci J. Nash a clarificat distincia dintre jocurile cooperative i cele necooperative, recunoscnd c echilibrul poate fi optimal i n jocurile cooperative i sugernd abordarea studiului teoriei jocurilor cooperative reducndu-le la o form necooperativ. n ultimii ani a existat un interes crescnd n nevoia de a proiecta sisteme inteligente care s se adreseze sistemelor de decizie complex.137 Din acest punct de vedere, una dintre cele mai provocatoare aspecte pentru un sistem inteligent este s trateze n mod eficace incertitudini (incluznd diferite tipuri de informaie care este incomplet, imprecis, fragmentar, nu complet de ncredere, vag, contradictorie, deficient i care suprancarc; au ca rezultat o lips de cunoatere complet i precis a sistemului de decizie, incluznd determinarea i selectarea criteriilor de evaluare, alternativelor, greutilor, scorurilor atribuite pentru rolul jucat i rezultatului final al deciziei integrate) din lumea real care nu pot fi eliminate. Tehnicile inteligente computaionale incluznd logica neclar (o form de logic matematic n care adevrul poate fi presupus c un continuum de valori ntre 0 i 1138), reele neurale i algoritmi generici etc. care sunt complementare tehnicilor tradiionale existente, au artat un mare potenial de a rezolva aceste probleme decizionale solicitante din lumea real care exist
136 Iulia Monica Patriche - Echilibru i optimalitate n analiza competitiv, Rezumatul tezei de doctorat,
Facultatea de Matematic i Informatica, Universitatea din Bucureti, 2008, Coordonator tiintific Prof. dr. Anton Stefanescu, www.unibuc.ro/studies/Doctorate2009feb/Patriche%20Monica%20- %20Echilibru%20si%20Optimalitate%20in%20Analiza%20Competitiva/rezumatPatriche.pdf
137

Da Ruan - Computational intelligence in complex decision systems, Atlantis Computational Intelligence Systems, Vol. 2, 2010, http://www.worldscibooks.com/compsci/l015.html
138

www.wordnetweb.princeton.edu/perl/webwn

90

n medii nesigure i nepredictibile. Se consider c aceste tehnologii formeaz fundamentul sistemelor inteligente. De exemplu, datorit avansrii rapide a comerului electronic i a tehnologiilor web s-au extins n mod semnificativ conceptele i aplicatile sistemelor de suport al deciziei.139 Cererea plasat pe date care sunt ncrcate n depozite de date i apoi recuperate pentru a extrage informaie a forat antreprenorii i utilizatorii de afacere s conduc datele. Iar cum tranzaciile comerciale mari au mult cunoatere util deciziilor de afacere n depozitul de date, prin decizii inteligente clienii/antreprenorii devin api s ia decizii eficace privind managementul i direcia organizaiei lor. Exist astfel decizii inteligente de afacere care au loc din depozitul de date prin aa-numita descoperire a cunoaterii acionabile (Actionable-Knowledge Discovery -AKD) n explorarea de date condus de domeniu (Domain Driven Data Mining - D3M). Inteligena de afaceri (Business intelligence - concept introdus de Grupul Gartner140 n 1996; n prezent, Gartner Group i declar preocuparea pentru creterea avantajului competitiv prin cutarea, modelarea i adaptarea modelelor emergente de schimbare; deoarece profunzimea recesiunii recente a atacat majoritatea afacerilor n contextul n care vederea acestora era obstrucionat, Grupul Gartner a venit cu soluia strategiei bazat pe model,141 un cadru de cutare i acionare proactive innd cont de semnalele timpurii i adesea considerate ca fiind slabe dar care formeaz modele pe pia, fiind n acest sens nevoie de abilitate de a modela impactul modelelor asupra firmei tale i a identifica disciplinele i tehnologiile care te ajuta n mod consistent s te adaptezi) ar trebui s fie utilizat la toate nivelurile unei organizaii pentru a promova luarea deciziei eficace. Trebuie inut ns cont de faptul c dincolo de adevrul utilitii inteligenei de afacere, nu este necesar acelai tip de informaie la fiecare nivel, diferitele niveluri n cadrul fiecrei firme necesitnd diferite tipuri de inteligen de afacere pentru luarea deciziei eficace. Se apreciaz c: atunci cnd se proiecteaz un algoritm D3M designerii firmei ar trebui s considere toate caracteristicile datelor domeniului specific i particularitatea cererii de explorare; valoarea trebuie s fac firma s concureze n nivel diferit i s ctige n mod total, jucnd un rol vital pentru competitivitatea cheie care ntrete firma.142 Valoarea adaptiv este definit143 ca echilibru al avantajelor i dezavantajelor care determin abilitatea unui organism (sau genotip) individual de a supravieui i a se reproduce ntr-un mediu dat; cel mai potrivit este individul/genotipul care produce cel

139

A. Tejaswi, J.N.V.V.S. Prakas, A. Manaswi, J.N.V.R. Swarup Kuma, G.Srinivas - Intelligent Decision System Based on PAAKD Approach of D3M, International Journal of Engineering Science and Technology, Vol.2 (3), 2010, 109-113
140

www.gartner.com/technology/home.jsp http://www.gartner.com/technology/research/reports/pattern-based-strategy.jsp

141 142

A. Tejaswi, J.N.V.V.S. Prakas, A. Manaswi, J.N.V.R. Swarup Kuma, G.Srinivas - Intelligent Decision System Based on PAAKD Approach of D3M, International Journal of Engineering Science and Technology, Vol.2 (3), 2010, 109-113
143

www.encyclopedia.com/doc/1O8-adaptivevalue.html

91

mai mare numr (produsul reproduciei) care supravieuiete pn la maturitate i se reproduce. O interesant abordare a inovaiei n managementul lanului ofertei a fost sugerat de Dr. Shoumen Datta,144 care a argumentat c n actualul context (caracterizat de: globalizare i influena sa potenial asupra eficienei i a adaptabilitii/lanurile de oferta adaptive; volatilitatea cererii i a ofertei i impactul naturii dinamice a industriei; asimetria informaional i efectul loviturii de bici - incluznd studiul de caz al managementului inventarului mpinge-trage; impactul strategic al naturii dinamice a industriei; teoria jocurilor ca instrument strategic pentru colaborare - incluznd studii de caz privind colaborarea n lanul ofertei; nelegerea datelor, informaiei i valorii tranzacionale; tehnologiile de identificare automat pentru achiziionarea datelor n timp real; instrumente standard nealiniate pentru reelele globale i securitatea transfrontalier a bunurilor; senzori n sistemele de decizie; avansuri n utilizarea datelor n analiza predictiv - prognoza i managementul riscului; potenialul pentru utilizarea inteligenei artificiale ncorporate n sistemele inteligente; lecii din web-ul semantic pentru a mbunti interoperabilitatea sistemelor; un sim al viitorului - automobile, informatica ngrijirii sntii, lanul ofertei energiei i amprenta carbonului carbon footprints145) este recomandabil abordarea urmtoarelor subiecte n legtur cu managementul lanului ofertei: a) strategii ale lanului ofertei (efectul loviturii de bici/amplificarea volatilitii; strategii de mpingere, strategii de tragere i de mpingere; colaborare i cumprare); b) sisteme de suport al deciziei (nlocuirea planificrii secveniale cu optimizarea global; sincronizarea datelor n lanul valorii; analiza i prognoza datelor); c) parteneriat i externalizare (inventarul condus de vnztor; lostica prii tere; planificarea, prognoza i reaprovizionarea colaborativ Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment CPFR); d) managementul inventarului (mprirea riscurilor; incertitudinea cererii; contracte oferta). Este cunoscut faptul c succesul afacerii presupune s ai produsul potrivit disponibil la timpul potrivit, n locul potrivit i n cantitatea potrivit, factorii care indic eficacitatea managementului inventarului fiind: - satisfacia clientului, - comenzile expediate, - cifra de afaceri a inventarului (de cte ori este vndut i nlocuit inventarul mediu ntr-o perioad dat),

144

Shoumen Datta - Innovation in supply chain management, Innovation in Adaptive Value Networks and Intelligent Decision Systems, Course Outline, 18 october 2008, MIT, CIDS (www.cids.ie) in collaboration with MIT Forum for Supply Chain Innovation, Massachusetts Institute of Technology, http://supplychain.mit.edu/shoumen and http://dspace.mit.edu/handle/1721.1/41930, 10_COURSE_OUTLINE_%20Innovation_in_Supply_Chain_Management.pdf
145

www.carbonfootprint.com/

92

- raportul ntre inventar i vnzri (de exemplu, atunci cnd crete cererea pentru anumite articole este adesea mai preferabil d.p.v. al eficacitii costului s mbunteti procesele de livrare i procesarea comenzii dect s creti stocul inut n rezerv).146 n opinia Dr. Shoumen Datta, tehnologiile informaiei i comunicaiei, n conjuncie cu inovaia de proces, pot transforma n mod gradual lanul ofertei pentru a evolua ca reea de valoare adaptiv, n acest context: - putnd fi fezabile concepte valabile cum sunt CPFR i inventarul condus de vnztor; - aplicarea adecvat a conceptelor, instrumentelor, tehnologiilor i standardelor putnd alimenta confluena necesar catalizrii adaptabilitii operaionale aproape n timp real; - fiind util analizarea implicaiei tehnologiilor de identificare automat (de exemplu: identificarea prin radiofrecven radio frequency identification - RFID, banda ultralarg ultra wide bnd - UWB, reelele senzor) etc.

146 J. Healy - Using inventory management to maximise profit, The Motion Systems Distributor, February
2001, pp. 31 33, Inventory management and business success, www.marcbowles.com/courses/adv_dip/module9/chapter4/amc9_ch4five.htm

93

Capitolul 8. Modelul AARI i logica ideii. Complexitatea structurii reelei de afaceri i performan reelei. O abordare pragmatic a unei triple perspective 8.1. Aplicarea modelului AAR n logistic. Modelul 4 R. Modelul AARI, logica ideii i teoria reelei n marketingul afacerii 8.2. Analiza reelei sociale n marketingul afacerii i managementul lanului ofertei 8.2.1. Accentuarea divergenelor n practica de marketing n legtur cu cele dou discipline B2B i B2C. Continuarea trecerii marketerilor B2B de la canale tradiionale la canale digitale 8.2.2. Actualitatea efecturii analizei reelei sociale n cercetarea B2B i SCM. Vederea bazat pe pia, cea bazat pe resurs i perspectiva capabilitilor dinamice extinznd argumentul vederii bazate pe resurs 8.3. Abordarea originii managementului lanului ofertei i a logisticii i rolul logisticii n managementul performanei. Riscul de discontinuitate n lanul ofertei. Cele mai rspndite strategii logistice 8.4. Logistica n economie i organizaie. Integrarea sistemic. Sistemul de rspuns rapid, raiunea major n managementul lanului ofertei. 8.5. Managementul lanului ofertei pentru un rspuns eficient consumatorului 8.6. Promisiunea strategic pentru SCM a arhitecturii orientate spre serviciu. Beneficiile agilitii lanului ofertei. Scopurile strategice ale ntreprinderii conduse de serviciu. Provocri fr precedent n managementul distribuiei i al transportului 8.1. Aplicarea modelului AAR n logistic. Modelul 4 R. Modelul AARI, logica ideii i teoria reelei n marketingul afacerii n viziunea Grupului IMP147 relaiile de afaceri cuprind trei straturi sau parametri de efect148, reflectai de modelul de relaii i reele propus de grup n termeni de actori, activiti i resurse (actors, activities and resources - AAR):

147

www.impgroup.org/about.php

94

- legturi de activitate (conexiuni ntre operaiuni desfurate n cadrul i ntre firme n reele; adaptri reciproce n activiti ntre partenerii de relaie), - legturi de resurs (schimburi ntre firme sau accesul la resursele celuilalt, adesea transformnd i adaptnd resursele existente i crend altele noi n procesul respectiv) i - legturi de actori (modurile n care actorii individuali i colectivi/organizaionali dintr-o relaie se percep i i rspund profesional i social, legturi aprnd n timp i fiind adaptate prin cunoaterea i experiena ctigate n interaciune; acestea afecteaz modul n care actorii vd i interpreteaz situaiile, ca i identitile lor n relaia dintre ei i cu prile tere; legturile includ: apropiere- distanare, grad de angajament, puteredependen, grad de cooperare, conflict i ncredere ntre partenerii relaiei). Aplicarea n logistica a modelului AAR este ilustrata n figur de mai jos:
Structur activitate Transport Manipulare i depozitare materiale Structur actor Productori Angrositi Consumatori finali

Structur resurs ? ? ? Figura nr. 33: Aplicarea n logistic a modelului AAR Surs: http://www.cscmp.no/images/Presentasjon%20CSCMP%20feb.08.%20kort%20ppt.pdf, adaptare dup Logistik och Inkp 2003

Dup cum este cunoscut, resursele logistice sunt grele (n termeni de dimensiune a investiiei, capacitate, dimensiune fizic; investiii riscante: trebuie s atrag poteniali utilizatori i s considere conexiuni cu alte resurse) i multe (numrul unitilor poate fi substanial; pot reclama manipulare i adaptri unice de la alte resurse). n figura de mai jos este nfiat modelul 4 R al resurselor logistice (resursa focal; uniti de afaceri, produse, faciliti, relaii de afaceri)

148

Hakan Hakansson and Ivan Snehota - Developing Relationships in Business Networks. Routledge, London, 1995, citati de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002

95

Figura nr. 34: Modelul 4 R Sursa: www.cscmp.no/images/Presentasjon%20CSCMP%20feb.08.%20kort%20ppt.pdf

Utilizarea eficace i eficient a resurselor logistice reprezint o provocare continu, iar aprovizionarea cu resurse logistice constituie un interjoc ntre dou tipuri de resurse: organizaionale i fizice, dup cum rezult din figura de mai jos:

Figura nr. 35: Aprovizionarea cu resurse n logistic Sursa: www.cscmp.no/images/Presentasjon%20CSCMP%20feb.08.%20kort%20ppt.pdf

Catherine Welch (coala de Afacere Internaional) i Ian Wilkinson (coala de Marketing) de la Universitatea New South Wales, Australia149 au argumentat (pornind de la rolul i importanta relaiilor interfirme i comparator/vnztor i reelelor n marketingul afacerii) c modelul AAR, care formeaz baza cercetrii grupului, are nevoie s fie extins pentru a ncorpora o a patra dimensiune a relaiilor i a reelelor i anume cea a ideilor sau schemelor, aceste scheme fiind modul n care managerii neleg lumea lor i interaciunile care au loc cu organizaii i reprezint un fel diferit de for dinamic furind dezvoltarea relaiei i a reelei. Att furnizorii ct i clienii ntr-o relaie de afacere focal sunt n schimb conectai la alte pri care afecteaz schimbul, formnd o reea de afacere cuprinznd un set de dou sau mai multe relaii de afacere conectate150, cele trei legturi evolund ntr
149

Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002, www.impgroup.org/paper_view.php?viewPaper=16
150

James C. Anderson, Hakan Hakansson, and Jan Johanson - Dyadic Business Relationships Within a Business Network Context, Journal of Marketing, 58 (October), 1994, pp. 1-15, citati de Catherine Welch,

96

o relaie unic diadic fiind conectate la o pnz larg de actori, modele de activitate i constelaii de resurse cuprinznd reeaua de afacere, care dezvolt n timp nelegere mprtit, adic un fel de logic de reea151. Catherine Welch i Ian Wilkinson (concentrai pe natura colectiv, intersubiectiva a ideilor) au argumentat c: - o concentrare pe nelesuri, logic, norme, teorii, reete, sisteme de cunoatere, paradigme, hri cognitive, ideologii, scheme, modele scrise i mentale pe scurt, idei pot contribui la nelegerea noastr n privina dezvoltrii i comportamentului reelei; - ideile cuprind percepiile pe care le au indivizii i organizaiile despre ei nii i alii, convingerile sau teoriile lor despre cum funcioneaz lumea, norme despre comportamentul potrivit, atitudini fa de probleme particulare ca i valori privind ceea ce este dezirabil; - ca i n cazul actorilor, activitilor i resurselor, ideile sunt mprtite i formate prin interaciune; - ideile sunt o for coevolutionar n reele, actorii acionnd n reele conform ideilor care evoluez ele nsele prin interaciune, iar cum ele se schimb i evolueaz, afecteaz structurile de actor, resurs i activitate; n acelai timp, schimbrile n dimensiunile AAR curg ctre logica ideii unei reele. Catherine Welch i Ian Wilkinson evideniaz, totodat, ca n contextul concentrrii pe grupurile concureniale n calitate de comuniti cognitive152 s-a constatat c: - structura schimburilor de resurs ntr-un lan al valorii afecteaz fluxul de informaie i structura ideii firmelor, iar n acelai timp - modelele mentale care prevaleaz informeaz deciziile pe care le iau firmele n legtur cu schimbul de resurs. Cu alte cuvinte, modelele mentale ale firmelor se autoaliniaza n timp, producnd comuniti cognitive care cuprind frontierele firmei. Tabelul de mai jos ilustreaz locul ideilor n schema analizei reelelor industriale (o extindere a schemei descris de Hakansson i Snehota n lucrarea citat: liniile se refer la cele patru dimensiuni ale relaiilor i reelelor (actori, activiti, resurse, idei); coloanele reflect trei nivele de analiz (organizaia, relaia, reeaua). Interaciunile au loc ntre toate celulele din matrice, schimbarea oricrei dintre dimensiuni afectnd restul.
Tabelul nr. 4: Schema de analiz AARI

Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002
151

Hakan Hakansson and Ivan Snehota - Developing Relationships in Business Networks. Routledge, London, 1995, citati de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002
152

Joseph H. Porac, Howard Thomas and Charles Baden-Fuller - Competitive Groups as Cognitive Communities: The Case of Scottish Knitwear Manufacturers, Journal of Management Studies, 26 (4), 1989, pp. 397-416, citat de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002

97

Activiti Actori Resurse Idei

Firma Structur activitate Structur organizaionala Colectare resurs Scheme

Relaie Legturi activitate Legturi actori Legturi resurs Cupluri de scheme

Reea Modele de activitate Pnz de actori Constelaie resurs Configuraii scheme

Surs: Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory n Business Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002, Adaptare dup Hakansson i Snehota, 1995, p. 45

La nivelul organizaiei sunt scheme care se refer la sisteme de idei evideniind aciunile i rspunsurile organizaiei.153 Deoarece organizaiile sunt actori colectivi, o schem a organizaiei: - este produsul interaciunii ntre schemele acelor indivizi care o compun, cu alte cuvinte schemele sunt coproduse n cadrul organizaiei prin interaciuni interne i externe ale membrilor si; - poate fi n parte explicit, ca atunci cnd este scris sub forma obiectivelor, valorilor, misiunilor, planurilor, tehnologilor i reproducerilor, fiind ns i tacit i ncorporat n mainria i echipamentul folosit i n comportamentul i interaciunile continue care au loc n organizaie i cu alte organizaii (fiind identificate diferite nivele de ncorporare a cunoaterii n cadrul unei organizaii: n profesionistul a crui munc este n mod consistent de nalt calitate, n echipele formate, n organizaie pe ansamblu154). Catherine Welch i Ian Wilkinson analizeaz i conceptele de cupluri de scheme i configuraii de scheme. Ei arat astfel c o relaie se dezvolta ca legturi de activitate, legturi de resurs, legturi de actor i cupluri de scheme (pentru cei care sunt acomodai cu arhitectur orientat spre serviciu i doresc, de exemplu, s-i clarifice aspecte care in de cuplarea ntre un consumator de serviciu i un furnizor de serviciu le recomand s analizeze i opinia exprimat de Antony Kimber155 n 2007), aceste cupluri de scheme: - reflectnd modul n care schemele a doua organizaii devin interlegate i adaptate una fa de alta n timp astfel nct s fie consistente cu relaia continu;

153

Murray Gell-Mann - Complex Adaptive Systems in The Mind, The Brain, and Complex Adaptive Systems, H.J. Morowitz. and J.L. Singer, eds., 1995, Sante Fe Institute Studies in the Sciences of Complexity, Reading MA: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 11-24, citat de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002
154

Joseph L. Badaracco Jr. - The Knowledge Link: How Firms Compete Through Strategic Alliances Boston: Harvard Business School Press, 1989, citat de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002
155

Antony Kimber, Seven levels of coupling: Seven sins or sevens heaven?, http://soaevolution.blogspot.com/2007/12/seven-levels-of-coupling-seven-deadly.html

98

- fiind conduse de dorina oamenilor de a menine consonana ntre diferitele rezultate ale procesului cognitiv, incluznd cele referitoare la experiena continu a interaciunilor cu partenerul de relaie. n ceea ce privete configuraiile de scheme, acestea pot fi identificate la nivelul reelei de afacere, ele fiind modelul ideilor coadaptate caracteriznd o reea i evideniind funcionarea acesteia. Ct privete ali termeni care se autosugereaz ca descriptori ai modelelor de convingeri i valori evideniind aciunea i rspunsul reelei, se cuvine a aminti de urmtorii: culturi de reea, paradigme, ideologii sau reete. Configuraia ideilor i a schemelor n cadrul i ntre organizaile dintr-o reea este ncorporat n reeaua de relaii dintre organizaii.156 Aceste configuraii de scheme i idei emerg de sus n jos, autoorganizat, prin microinteraciuni i dezvoltri de cuplri de scheme ntre actorii reelei.157 n figura de mai jos sunt nfiate procesele implicate n termeni de interaciuni ntre trei organizaii, aciunile, reaciile i feedback-ul genernd n timp o nvare de bucl unic i dubl i coadaptarea ideilor, legturilor, activitilor i resurselor. Catherine Welch i Ian Wilkinson atrag atenia c: organizaiile acioneaz i reacioneaz pe baza schemelor lor, care conduc n schimb la aciuni i reacii din partea altora care afecteaz rezultatele aciunilor individuale ale organizaiilor; modele persistente de configuraii de scheme, mpreun cu manifestrile lor comportamentale pot fi conceptualizate ca atrgtori de reea (reea de noduri), cu alte cuvinte modele de idei i aciuni i interaciuni rezultante, cu feedback pozitiv n cadrul unei reele, care sunt mai mult sau mai puin stabile i adaptate la mediul reelei.158

156

Joseph L. Badaracco Jr. - The Knowledge Link: How Firms Compete Through Strategic Alliances Boston: Harvard Business School Press, 1989, citat de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002
157

John H. Holland Emergence, Addison-Wesley Publishing, Reading, MA, 1998, citat de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002
158

Ian F. Wilkinson and Louise C. Young - On Cooperating: Firms, Relations and Networks, Journal of Business Research, citati de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002

99

Firma 3

O3

R3 A3

S3
Firma 2

O1 R1 S1

Firma 1

O2
Rezultate

A1

A2

R2 S2

A = Actiuni, O = Obiective, R = Resurse, S = Schema

Figura. nr. 36: Procesele implicate n termeni de interaciuni ntre trei organizaii, aciunile, reaciile i feedback-ul genernd n timp o nvare de bucl unic i dubl i coadaptarea ideilor, legturilor, activitilor i resurselor Surs: Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory n Business Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002,

Introducerea de idei noi ntr-o reea de afacere i conectarea acestora la ideile existente pot avea, argumenteaz Catherine Welch i Ian Wilkinson, efecte importante asupra legturilor ntre actori, legturilor de activitate, legturilor de resurse ntr-o reea, ca i asupra cuplurilor de scheme. Se poate astfel introduce i disonan i tensiune n reea conducnd la adaptri de diferite feluri, putndu-se submina chiar relaia existent i atrgtorii de reea (reea de noduri), stimulndu-se un proces de adaptare care poate eventual conduce la o nou configuraie de actori, activiti, resurse i scheme, cu alte cuvinte o nou reea de noduri. 8.2. Analiza reelei sociale n marketingul afacerii i managementul lanului ofertei. 8.2.1. Accentuarea divergenelor n practica de marketing n legtur cu cele dou discipline B2B i B2C. Continuarea trecerii marketerilor B2B de la canale tradiionale la canale digitale 8.2.2. Actualitatea efecturii analizei reelei sociale n cercetarea B2B i SCM. Vederea bazat pe pia, cea bazat pe resurs i perspectiva capabilitilor dinamice extinznd argumentul vederii bazate pe resurs 8.2.1. Accentuarea divergenelor n practica de marketing n legtur cu cele dou discipline B2B i B2C. Continuarea trecerii marketerilor B2B de la canale tradiionale la canale digitale Marketingul business-to-business (B2B) a aprut n ultimii 15 ani ca o disciplin cu propriul su drept i s-au accentuat divergenele n practica de marketing. Ca urmare, o serie de specialiti, cum sunt Matthew Harrison, Paul Hague i Nick Hague

100

de la B2B Internaional Ltd.,159 au considerat c este necesar s se reitereze multele diferene ntre cele dou discipline (B2B; B2C - business-to-consumer), punctndu-se implicaiile acestor diferene atunci cnd se ajunge la implementarea strategiei de marketing B2B. Dup cum este cunoscut, pentru a defini pieele business-tobusiness trebuie considerat lanul valorii, care pornete cu o cerere a consumatorului i din care sunt solicitate bunuri i servicii. Exist zece factori cheie care fac ceva special din marketingul B2B, diferit de marketingul B2C, aceti zece factori cheie fiind urmtorii: pieele B2B au o unitate de luare a deciziei mai complex; cumprtorii B2B sunt mai raionali(comparativ cu cumprturile de bunuri i servicii cumprate de indivizi pentru uzul propriu sau al familiei; produsele B2B sunt adesea mai complexe; numrul unitilor de cumprare pe pieele B2B este limitat; pieele B2B au mai puine segmente bazate pe comportamente i nevoi; relaiile personale sunt mai importante pe pieele B2B; pieele B2B conduc inovaia mai puin dect pieele consumatorului (bunuri i servicii cumprate de indivizi pentru uzul propriu sau al familiei); pieele consumatorului (bunuri i servicii cumprate de indivizi pentru uzul propriu sau al familiei) se bazeaz de departe mai mult pe ambalare; subbrandurile sunt mai puin eficace pe pieele B2B. Exist diferena de int i de mesaj ntre eforturile specifice B2B i cele specifice B2C160, chiar dac att n cazul B2B, ct i n cazul B2C, deciziile le iau nite persoane, noi toi fiind persoane i... deci consumatori. n fond, persoane dintr-o firm ncearc s te influeneze s cumperi ceva, adic pe tine, o persoan, un consumator. Singurul lucru care conteaz sau care necesit schimbare n eforturile persoanelor respective din cadrul firmei este mesajul i nu platform. Mesajele de calitate conduc la fani/ urmritori/ prieteni/conexiuni, toi cei care ajut la construirea curentului de influen. Media Social este, de exemplu, o platform, cu multe canale, existnd practic aceleai conversaii aa cum se fac n cazul CRM (Customer Relationship Management managementul relaiei cu clientul). Dac explorm n continuare, observm c fie n cazul B2B, fie n cazul B2C, exist o confruntare cu individul social devenit client social. n calitate de cumprtori, oamenii sunt mai dispui s cread pe cineva pe care l consider un expert i mai ales pe care l cunosc/recunosc. n ochii cumprtorului, vnztorul trebuie s afieze profesionalism, o nelegere a nevoii, empatie (capacitatea de transpunere n situaia altuia, de a tri emoiile acestuia). n final, vnztorul trebuie s neleag ce este acolo pentru cumprtor, personal. Chiar ntr-un mediu B2B exist o component emoional semnificativ n vnzare. Oamenii cumpr de la oameni, oameni care sunt ca ei, au valori similare i oameni n care au ncredere. Sigur, emoiile pot diferi. Dup cum este la fel de sigur, de exemplu, c relaiile B2B sunt mai puine i mai profunde dect cele B2C. Consumatorii aduc, pe de alt parte, cu ei, la locul de munc propriile obiceiuri de cumprare, ntrebarea este ct de mult conteaz...

159

Matthew Harrison, Paul Hague and Nick Hague - Why Is Business-to-Business Marketing Special?, www.b2binternational.com/library/whitepapers/whitepapers04.php
160

Mitch Lieberman - Is B2B the new B2C?, Jan 07, 2010, www.customerthink.com/blog/is_b2b_the_new_b2c

101

Se cuvine a meniona i c poate exista o diferen ntre firmele B2B mari i mici n materie de impact al LMA (Lead Management Automation - automatizarea managementului prospectilor intii). n anul 2009 marketerii B2B au continuat s treac de la canale tradiionale la canale digitale, pe msur ce bugetele de marketing s-au redus i cumprtorii au devenit mai greu de angajat (popularitatea media social a contribuit i ea n acest sens). n mod evident marketerii B2B au nevoie s nceteze s se gndeasc la campanii i s nceap s se gndeasc la conversaii multi-pas, pentru a ajunge n mod eficient cumprtorii la un nivel individual sau de grup: marketingul de mas nu lucreaz n B2B, marketingul relaional lucreaz ns i aici poate juca LMA un rol cheie, deoarece las industria vertical, managementul produsului sau marketerii locali s aib conversaii pe teren cu grupuri inta de prospeci segmente de clieni n adevratul sens al cuvntului, utiliznd instrumente i media social pentru a alimenta dialogul (urmrind comportamentul i interaciunile clienilor, marketerii pot pune la dispoziia responsabililor de vnzri un set bogat de informaii de baz comportament, preferine, activitate ajutndu-i pe acetia n nchiderea mai eficient a vnzrilor. Iar dac aceasta nu merge, sistemul LMA poate oferi att marketingului ct i vnzrilor informaie cantitativ, factual despre ceea ce este nevoie s faci n mod diferit. Automatizarea managementului prospecilor intii, detectai ca poteniali cumprtori, necesit un grad de maturitate a procesului pe care multe firme B2B nu l posed,161 de aici rezultnd o serie de nerealizri. Chiar dac beneficiile adoptrii automatizrii sunt clare (implementrile cu succes bucurndu-se de conversii de tranzacii mai predictibile, cicluri de vnzri mai rapide, aliniere real ntre activitile de marketing i rezultatele vnzrilor), penetrarea pieei este sczut, estimndu-se (n SUA) o automatizare a managementului prospectilor intii de numai 2-5% a firmelor B2B care au investit n funcionalitatea LMA pn n prezent. Se considera n acest sens c nu este vorba de o lips de capabilitate, recesiunea curent fcnd de fapt soluiile tehnice chiar mai atractive pentru umflarea conductelor de vnzri. Dup cum se tie, ofertele de tehnologie complementare nconjoar i mpiedic creterea spaiului LMA i fac dificil, pentru concurenii emergeni, creterea dincolo de capul de pod n instalaiile, departmentale sau ale ntreprinderilor mici i mijlocii atunci cnd muli clieni cred c ei obin deja caracteristici LMA de la un vnztor curent. n ultimii ani a crescut i utilizarea unor termeni cum sunt automatizarea marketingului i coloana vertebral a tehnologiei marketingului. Termenul de automatizare a marketingului (Marketing Automation)162 circul att n interiorul firmelor ct i n media de marketing, trecnd destul de ambiguu de la unul la altul. Pentru a ajuta marketerii s utilizeze tehnologia n scopul mbunatirii eficacitii i eficienei marketingului, firma Forrester, specializat n cercetare, a adus termenul coloana vertebral a tehnologiei marketingului (Marketing Technology Backbone), un termen utilizat ncepnd cu anul 2004 i definit ca: O infrastructur tehnologic care

161

Laura Ramos - Lead Management Market Overview Published!, September 22, 2009, www.b2bmarketingpost.com/tag/lead-management/
162

Laura Ramos A conversation with LoopFuse about the marketing automation market, February 24, 2010, www.b2bmarketingpost.com/tag/lead-management/

102

sprijin o abordare integrat a strategiei de marketing, a dezvoltrii, livrrii i msurrii de-a lungul mix-ului de marketing. Aceast definiie ajut marketerii s se concentreze pe ntreaga disciplin a marketingului i nu doar pe tehnologia pentru executarea tacticilor i a campaniilor, incluznd i dou importante cuvinte: integrare i msurare (marketerii B2B fiind prea mult ngrijorai cu campaniile derulate i cu lipsa timpului suficient pentru a lucra mpreun programe de marketing i a conecta punctele ntre activitatea de marketing i linia de baz a rezultatelor afacerii). 8.2.2. Actualitatea efecturii analizei reelei sociale n cercetarea B2B i SCM. Vederea bazat pe pia, cea bazat pe resurs i perspectiva capabilitilor dinamice extinznd argumentul vederii bazate pe resurs Aflai sub presiunea concentrrii pe client, la un cost eficace, marketerii au nevoie, dincolo de proces i de tehnologie, de o filosofie potrivit n legtur cu relaia, tot ceea ce ine de planificarea datelor privind aceast relaie (explorarea datelor, analiza acestor date pentru a determina modele i relaiile lor), trebuind s urmreasc un nivel mai nalt de nelegere a relaiei, rezultatul fiind ridicarea efectiv a puterii relaiei.163 Afacerea poate apoi ncepe s fac dou lucruri: - s identifice ce face fiecare client individual (sau ali stakeholderi cheie) diferit i unic i s neleag valoarea potenial pe care acesta (acetia) o ofer afacerii; - s prezic cum fiecare client este posibil s rspund fiecrui stimul diferit de marketing pus nainte (la sfritul perioadei fiecare relaie ncepnd s livreze un retur mai nalt al investiiei afacerea fiind astfel apt s mbunteasc performana i angajamentul fiecrei componente a peisajului general al relaiei). Marketingul relaional nseamn nelegerea peisajului ntregii relaii astfel nct s nelegi ce vehicul i trebuie ca s ajungi la destinaia clar. El este, cu alte cuvinte: - o strategie de afaceri care mobilizeaz un mai mare angajament al tuturor stakeholderilor cheie (care vor ca decizia luat n privina relaiei n curs s fie reintarit i verificat, ceea ce se ntmpl dac reuesc s schimbe valoare cu firma) n mbuntirea creterii i a performanei pentru a livra o relaie reciproc mai benefic; - o balan a factorilor care concureaz: ntre afacerea existent i clienii existeni; ntre creterea afacerii cu fiecare client existent i ctigarea de noi clieni; - o filosofie de afaceri. Marketingul i managementul lanului ofertei (SCM) reprezint activiti manageriale care nu se desfoar n izolare ci n interaciune/relaii de afacere, intervenind schimbul social i de resurse, n general.164 Directe sau indirecte, relaiile

163 164

R. Batterley - Leading through Relationship Marketing, McGraw Hill Australia Pty Ltd, 2004, pag. 1-7

Stephan Henneberg, Peter Naude - Social Network Analysis in Business Marketing and Supply Chain Management Research, http://www.methods.manchester.ac.uk/events/2010-02- 08/hennebergnaude.ppt, Manchester IMP Research Group

103

formeaz structuri de reea de afacere care constituie un nivel important de analiz pentru cercetarea B2B i SCM. De aici rezult i interesul pentru concentrarea pe analiza reelei sociale (Social Network Analysis SNA).

Concentrare pentru utilizarea SNA Actor Relaie Reea Legturi actor

Legturi ativitate
RBV

Dependena de resurs (mobilizare)

Constelaii resurs

Legturi resurs

Figura nr. 37: Cadrul AAR i concentrarea pentru utilizarea analizei reelei sociale Surs: Stephan Henneberg, Peter Naude - Social Network Analysis n Business Marketing and Supply Chain Management Research, http://www.methods.manchester.ac.uk/events/2010-0208/hennebergnaude.ppt, Manchester IMP Research Group

Observm aadar c n figura de mai sus apare modelul AAR, fiind evideniat vederea bazat pe resurs (resource-based view - RBV). RBV este un concept de management strategic care furnizeaz capacitatea de a discerne asupra naturii adevrate a situaiei aspectelor strategice i organizaionale ale firmei,165 biruind unele dintre problemele citate frecvent de cadrul SWOT166, principiul su fundamental constnd n
faptul c baza avantajului competitiv al firmei este aplicarea legturii de resurse valabile aflate la dispoziia firmei. Una dintre contribuiile fondatoare ale conceptului este lucrarea lui

Birger Wernerfelt A Ressource-based Theory of the Firm publicat n 1984 n Strategic Management Journal, RBV aprnd din aplicarea principiului echilibrului (care a sugerat ca eterogenitatea nivelului firmei s fie introdus ca fiind responsabil pentru diferenele de performan pe termen lung) i a dualitii specific teoriei optimizrii (care a sugerat c are puin sens s consideri doar produsele i s neglijezi

165 166

http://sprouts.aisnet.org/146/1/2003-16.pdf www.amsreview.org/articles/fahy10-1999.pdf

104

resursele).167 n opinia lui Wernerfelt, RBV nu este o teorie a firmei, acesta considernd c teoria firmei cea mai apropiat de RBV este Power in a Theory of the Firm.168 Este important s recunoti c: piaa este important; firmele sunt diferite i au resurse diferite. Provocarea const n a identifica oportuniti pe piaa care sunt relevante pentru baza de resurse a firmei. Dup cum la fel de important este s recunoti c i resursele au nevoie s se potriveasc cu mediul lor pentru a livra un avantaj competitiv.169 Iar cum piaa se schimb i resursele trebuie s se schimbe n timp pentru a continua s fie relevante pentru pia. O capabilitate170 este considerat n mod uzual o legtur de active sau resurse pentru a performa un proces de afacere (care se compune din activiti individuale). De exemplu, procesul de dezvoltare a produsului implic urmtoarele: conceptualizare, design produs, testare pilot, lansare nou produs n producie, procesul de gsire i reducere a erorilor de programare etc. Chiar dac toate firmele au capabiliti, ele se concentreaz n mod uzual pe anumite capabiliti consistente cu strategiile lor. De exemplu, o firm urmrind o strategie de difereniere se concentreaz pe dezvoltarea noului produs, iar alt care urmrete o strategie de cost sczut se concentreaz pe mbuntirea eficienei procesului de manufacturare. Cele mai importante capabiliti ale firmei se numesc competene, acestea fiind capabiliti interne n care firmele performeaz mai bine. O competen cheie este o capabilitate intern bine performat, fiind central (nu periferic) pentru strategia, competitivitatea i profitabilitatea firmei. Competena poate fi distinct atunci cnd const ntr-o capabilitate valabil d.p.v. competitiv (este valabil atunci cnd mijlocete implementarea strategiilor care mbuntesc eficiena i eficacitatea firmei), firma performnd n acest sens mai bine dect concurenii ei. Iar o competen va produce avantaj competitiv furnizat dac produce valoare pentru firm i o face ntr-un mod n care nu poate fi urmrit uor de concureni (pe ruta: active capabiliti competene avantaj competitiv). Se pune problema dac firma este organizat de aa natur nct s poat exploata ntregul potenial competitiv al resurselor i al capabilitilor sale, dac funcioneaz sisteme care s mijloceasc sprijinirea executrii unei strategii particulare. Premisa central a rezultatului consecinei naturale a dezvoltrii pentru vederea bazat pe resursa este s dispui de perspectiva capabilitilor dinamice.171

167

Nicolai Foss Wernerfelt (1984), 8 January 2009, http://organizationsandmarkets.com/2009/01/08/wernerfelt-1984/

168

Raghuram G. Rajan, Luigi Zingales - Power in a Theory of the Firm, The Quarterly Journal of Economics, Edited at Harvard University's Department of Economics, May 1998, Vol. 113, No. 2, Pages 387-432, www.mitpressjournals.org/doi/abs/10.1162/003355398555630
169

Resource Based View, Encyclopaedic Dictionary of Strategic Management,

30/06/2007, http://tamanpowell.com/Writing/assets/Resource%20Based%20View.pdf
170 171

Alan T. Burns - Resource-Based View, facweb.cs.depaul.edu/yele/Course/IS425/RBV.ppt

D. J. Teece, G., Pisano and A. Shuen - Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 1997, pp. 509-534

105

Acolo unde vederea bazat pe resurs tinde s se concentreze pe tipurile de resurse i caracteristicile acestor resurse care le fac importante d.p.v. strategic, perspectiva capabilitii dinamice se concentreaz pe cum au nevoie aceste resurse s se schimbe n timp pentru a menine relevanta lor pe pia. n figura de mai jos este nfiat interrelaia acestor perspective competitive populare n contextul unitii de analiza (firma, pia) i al temporalitii (static, dinamic):

Figura nr. 38: Interrelaia celor trei perspective competitive populare: vederea bazat pe pia, cea bazat pe resurs i perspectiva capabilitilor dinamice Surs: Resource Based View, Encyclopaedic Dictionary of Strategic Management, 30/06/2007, http://tamanpowell.com/Writing/assets/Resource%20Based%20View.pdf, adaptare dup T. H. Powell, H. Thomas and J. McGee, - Dynamic knowledge creation, Paper presented at the Dynamics of Strategy, University of Surrey, 2004

Toate cele trei perspective se concentreaz pe dimensiuni diferite ale strategiei i ale avantajului competitiv. n timp ce unii tradiionaliti vor reclama superioritatea uneia dintre abordri asupra celorlalte, o abordare mai pragmatic este s recunoti c fiecare ofer o importan percepere profund a situaiei care poate conduce la o mai bun dezvoltare a strategiei. Capabilitile dinamice sunt procese manageriale prin care organizaiile dezvolt i fac s evolueze capabilitile operaionale i conduc baza de resurse n scopul de a genera i susine performan. Conceptul capabilitilor dinamice a aprut n anii nouzeci, avansnd considerabil de atunci. Perspectiva capabilitii dinamice extinde argumentul vederii bazate pe resurs172 prin abordarea modului cum pot fi create resusele valabile, rare, dificil de imitat i substituibile imperfect i cum poate fi mprosptat stocul curent de resuse valabile n mediile schimbtoare. Capabilitile dinamice: - sunt furite prin mijlocirea i inhibarea variabilelor n cadrul i n afara firmei, incluznd percepiile i motivaiile managerilor; - identific procese care creeaz capabiliti dinamice; - explic cum capabilitile dinamice nu conduc n mod automat la mbuntiri de performan.

172

Veronique Ambrosini, Cliff Bowman - What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management?, International Journal of Management Reviews, Volume 11, Issue 1, pages 29-49, Jan 2009, http://www3.interscience.wiley.com/journal/121616048/abstract?CRETRY=1&SRETRY=0

106

Dup cum se poate observa din figura ilustrnd interrelaia celor trei perspective competitive populare (vederea bazat pe pia, cea bazat pe resurs i perspectiva capabilitilor dinamice) analiza reelei sociale se desfoar pe trei nivele (actor individual/manager sau firm; relaie/diada; reea/triada sau mai complex) i cu trei cadre vizuale (legturi actor; legturi activitate; legturi resurs) specifice cadrului general al modelului AAR. n prezent, este cert actualitatea efecturii unei analize a reelei sociale n cercetarea B2B i SCM, cu att mai mult cu ct specialiti n materie173 argumenteaz c nu exist studii SNA asupra aspectelor cheie ale reelelor de afacere, nici n SCM i nici n marketingul B2B. Se apreciaz c este nevoie de utilizarea SNA pentru a nelege mai nti structurile de reea (descriere), dup care se utilizeaz SNA referitor la modelele analitice/nomologice (descriere legat de variabile dependente). Dincolo de ilustrarea, n prima figur de mai jos, a imaginii reelei GymTron i a reelei de afaceri strategic dominant (linia punctat delimiteaz segmentul de reea intit), ntrebarea care se pune este dac se poate demara n a spune ceva despre structurile de reea optimale (ce structuri funcioneaz cel mai bine i n ce condiii; a se vedea cea de-a doua figur de mai jos).

Structuri de retea in B2B Marketing and SCM

Primary Business Relationships of chosen Networking Strategy Secondary Business Relationships of chosen Networking Strategy

Branded Gym Equipment Manufacturers

High-end SelfMonitoring Gym Equipment Supplier

Fitness Machine Solution Wholesalers

Medically-induced Fitness Seekers

Need to remedy medical condition

Analize SNA SNA si B2B/SCM

Non- Branded Gym Equipment Manufacturers

System-enabled Monitoring Gym Equipment Supplier

GymTron
Gym machines and interactive software solution

Defines fitness and Social loyalty Management functional preferences

Fitness Clubs, (mostly independent)

Training and customer loyalty management system (primarily on club level)

Defines fitness and social preferences

Social Fitness Enthusiasts

Need for training Management and social interaction planning

Low-end Mechanical Gym Equipment Supplier Defines Interface Requirements

Fitness Clubs, integrated in Hotels

Defines PC-preference Fitness Machine Solution Leasing Companies
Integrated guest lifestyle Solution management (primarily on chain level)

Individual Fitness Enthusiasts

Need for performance monitoring and training plan advice

Loyalty Programme Base Software Modules

Loyalty Programme Suite (Windows/ PC-based)

Targeted Network

Loyalty Programme Suite (proprietary systemBased) Segment

Other training or lifestyle management Preferences (e.g. medical rehabilitation)

Other Fitness Preferences

Indirect Suppliers

Direct Suppliers

Direct Channels Focal Company

Direct Customers

Final Customers

Up-stream Supplier Capabilities

Down-stream Customer Preference Segments

173

Stephan Henneberg, Peter Naude - Social Network Analysis in Business Marketing and Supply Chain Management Research, www.methods.manchester.ac.uk/events/2010-02-08/hennebergnaude.ppt, Manchester IMP Research Group

107

Figura nr. 39: Imagine reea GymTron i reeaua de afaceri strategic dominant (linia punctat delimiteaz segmentul de reea intit) Surs: Stephan Henneberg, Peter Naude - Social Network Analysis n Business Marketing and Supply Chain Management Research, www.methods.manchester.ac.uk/events/2010-02-08/hennebergnaude.ppt, Manchester IMP Research Group
Structura retea Performanta retea

Legatura actor Performanta retea

Legatura activitate

Structura retea

Legatura resursa

Figura nr. 40: Abordarea structurilor de reea optimale (ce structuri funcioneaz cel mai bine i n ce condiii) Surs: Stephan Henneberg, Peter Naude - Social Network Analysis n Business Marketing and Supply Chain Management Research, www.methods.manchester.ac.uk/events/2010-02-08/hennebergnaude.ppt, Manchester IMP Research

8.3. Abordarea originii managementului lanului ofertei i a logisticii i rolul logisticii n managementul performanei. Riscul de discontinuitate n lanul ofertei. Cele mai rspndite strategii logistice i definirea zonelor poteniale de mbuntire posibil a calitii serviciilor logistice O ncercare, la nivelul lunii februarie 2008, de abordare a originii managementului lanului ofertei i a logisticii174 a evideniat importana perspectivelor clare pentru a nelege designul, managementul i operarea sistemelor logistice: fluxuri, procese i structuri. Managementului lanului ofertei implic o viziune clar asupra logisticii afacerii (cercetare management, cercetare operaiuni, canale de distribuie) i asupra canalelor de marketing (canale de distribuie), dup cum rezult din figura de mai jos:
174 www.cscmp.no/images/Presentasjon%20CSCMP%20feb.08.%20kort%20ppt.pdf

108

Figura nr. 41: Managementul lanului ofertei: logistica afacerii i canale de marketing Sursa: www.cscmp.no/images/Presentasjon%20CSCMP%20feb.08.%20kort%20ppt.pdf

Dup cum se poate observa n urmtoarea figur, este vorba de fapt de o tripl perspectiva la confluena creia se afla sistemele de logistic (1. Flux de bunuri; 2. Punct de origine pn la punct de dispunere/abandonare/vnzare; 3. Design i operaiune ale/n sisteme de logistic): - cercetare afacere/abordare management (logistica afacere MANAGEMENT LOGISTIC); - cercetare operaiuni/abordare optimizare (management operaiuni OPERAIUNI LOGISTIC); - cercetare interorganizaional/abordare de reea (REELE LOGISTICA reele industriale).

Figura nr. 42: Tripla perspectiv a sistemelor de logistic Sursa: www.cscmp.no/images/Presentasjon%20CSCMP%20feb.08.%20kort%20ppt.pdf

n figura de mai jos sunt ilustrate aspecte principale n unitile principale de analiz: - unitate focal de afacere; teoria principal: teoria organizaiei i distribuia MANAGEMENTUL LOGISTICII (1. Interfee logistic cu cumprare, producie, finane i strategie; 2. Performana logistic; 3. Organizare, coordonare, planificare, implementare, control procese logistice); - unitate focal de afacere n sistem; teoria principal: cercetare operaiuni OPERAIUNI LOGISTICE (1. Modelare cantitativ a sistemelor logistice; 2. Instrumente de sprijin al deciziei numerice; 3. Optimizarea/n sistemele logistice); - relaie i reea; teoria principal: IMP

109

REELE LOGISTICA (1. Schimbare i stabilitate n reele actori, resurse, activiti; 2. Interdependenta strategie; 3. Conucerea n/a relaiilor i reelelor).

Figura nr. 43: Aspecte principale n unitile principale de analiz Surs: www.cscmp.no/images/Presentasjon%20CSCMP%20feb.08.%20kort%20ppt.pdf

A fost ilustrat n context o semnificativ serie de proiecte de cercetare175: furnizori de serviciu logistic, aliane, lanuri ale ofertei, resurse logistice, reele de distribuie n tranziie, Humlog (dup cum rezult din figur de mai jos):

Figura nr. 44: O semnificativ serie de proiecte de cercetare Surs: www.cscmp.no/images/Presentasjon%20CSCMP%20feb.08.%20kort%20ppt.pdf

NETLOG176, de exemplu, constituie un exemplu de reea de asigurare de resurse logistice, fiind expresia combinrii sistematice n materie de utilizare i dezvoltare a resurselor logistice n reelele de ofert i distribuie. Un alt exemplu interesant este cel oferit de HUMLOG, Institutul de logistic umanitar i cercetarea lanului ofertei (The Humanitarian Logistics and Supply Chain

175 176

www.cscmp.no/images/Presentasjon%20CSCMP%20feb.08.%20kort%20ppt.pdf www.netlog.com/

110

Research Institute) care a demarat operaiunile n luna septembrie 2008 (urmnd o istorie a cercetrii logistice umanitare (dezastre naturale, urgente complexe) att la coala de Economie Hanken, ct i la Universitatea de Aprare Naional din Finlanda; deschiderea Institutului a marcat astfel i a doua aniversare a stabilirii Grupului HUMLOG, o reea de cercetare internaional n logistica umanitar.177 n acest context aniversar, Arni Halldorsson de la coala de Management a Universitii din Southampton, Marea Britanie, a abordat n finalul anului 2008 interesant tema a distrugerilor din lanul ofertei (probleme pentru lanurile ofertei umanitare i de afacere).178 Pentru lanurile ofertei i logistica afacerii exist desigur riscul de coordonare cerere-oferta, provocarea constnd n a-l menine la o cot normal, riscul de distrugere n lanul ofertei fiind legat de cauz rdcin i impact n termeni de discontinuitate. n figur de mai jos este ilustrata natura distrugerilor lanului ofertei (cunoscute, necunoscute; variaii sezoniere, probleme de calitate ale furnizorului, bancrut furnizor, instabilitate politic, produse contrafcute, retrageri produs, distrugeri ambientale):

Figura nr. 45: Natura distrugerilor lanului ofertei Sursa: Arni Halldorsson - Supply Chain Disruptions issues for business and humanitarian supply chains, The Humanitarian Logistics and Supply Chain Research Institute (HUMLOG Institute), Hanken, 12 December 2008

n general, datorit intensei mediatizri, sunt cunoscute destule exemple (a se vedea figura de mai jos: mediu fizic/instituional; furnizor/reea ofert; operaiuni i procese: eecuri umane/eroare, violare, structura i cultura organizaional, tehnologie/facilitate; design produs/serviciu; piaa client) att n legtur cu originea evenimentelor, ct i cu impactul unor distrugeri. Plusurile (proactiv/preventiv: frna, informaie; reactiv, plan B?) i minusurile nregistrate de la apariia unui eveniment i pn la evaluarea impactului i constatarea pierderii sunt ilustrate n cea de a doua figur de mai jos.

177 178

www.hanken.fi/public/en/humloginstituteopeningseminar

Arni Halldorsson - Supply Chain Disruptions issues for business and humanitarian supply chains, The Humanitarian Logistics and Supply Chain Research Institute (HUMLOG Institute), Hanken, 12 December 2008

111

Figura nr. 46: Originea i impactul distrugerilor Sursa: Arni Halldorsson - Supply Chain Disruptions issues for business and humanitarian supply chains, The Humanitarian Logistics and Supply Chain Research Institute (HUMLOG Institute), Hanken, 12 December 2008

Figura nr. 47: Origine --- +/- circumstane --- impact --- pierdere Sursa: Arni Halldorsson - Supply Chain Disruptions issues for business and humanitarian supply chains, The Humanitarian Logistics and Supply Chain Research Institute (HUMLOG Institute), Hanken, 12 December 2008

Iat, n figura urmtoare, o ilustrare a unor cunoscute rechemri de produs:

Figura nr. 48: Origine --- +/- circumstane --- impact --- pierdere Sursa: Arni Halldorsson - Supply Chain Disruptions issues for business and humanitarian supply chains, The Humanitarian Logistics and Supply Chain Research Institute (HUMLOG Institute), Hanken, 12 December 2008

Sigur c la intersecia ntre afacere i umanitar exist complementariti: 112

n cazul umanitar: criterii de performan - impact societal al oamenilor; sens al urgenei; n cazul afacerii: strategii i structuri ale lanului ofertei (adresare distrugeri emergente; amplificare i reducere: origini, impact.

Dup cum trebuie s existe i o apreciere adecvat a raportului dintre distrugerile emergente (care i au originea n proces/flux al lanului ofertei; unul sau o combinaie de fcatori de proces; sptmni, luni, ani; impact fizic i instituional nelimitat doar la proces; natura problemei: risc legat de asimetria informaiei) i distrugerile imediate (care i au originea n contextul fizic sau instituional al lanului ofertei; ore, zile; impact proces/flux al lanului ofertei nelimitat la instituional sau fizic), dup cum rezult din figura de mai jos:

Figura nr. 49: Distrugerile emergente versus distrugerile imediate Surs: Arni Halldorsson - Supply Chain Disruptions issues for business and humanitarian supply chains, The Humanitarian Logistics and Supply Chain Research Institute (HUMLOG Institute), Hanken, 12 December 2008

Figura nr. 50: Origine --- +/- circumstane --- impact --- pierdere Surs: Arni Halldorsson - Supply Chain Disruptions issues for business and humanitarian supply chains, The Humanitarian Logistics and Supply Chain Research Institute (HUMLOG Institute), Hanken, 12 December 2008

Dup cum este cunoscut,179 cele mai rspndite strategii logistice sunt urmtoarele:

179

Mimo Draskovic - The role of logistics in performance management, Received September 12, 2009, Montenegrin Journal of Economics no 10, www.mnje.com/X/155-161%20Mimo.pdf

113

a) strategia micorrii costurilor logistice generale, b) strategia pentru mbuntirea calitii serviciilor logistice, c) strategia pentru optimizarea configuraiei infrastructurii logistice, d) insistarea asupra competenelor logistice cheie. Mimo Draskovic reamintea, de atfel, n septembrie 2009 c: - managementul performanei combin metodologie, msurare, procese, sisteme de software i alte sisteme care guverneaz performanele unei organizaii; - muli autori prefer definiia conform creia managementul performanei reprezint un proces de conducere i implementare a strategiilor n cadrul unei organizaii, prin care planurile sunt transformate n rezultate; - managementul performanei este considerat i ca un proces pentru constituirea nelegerii comune despre ceea ce este dorit a fi realizat i cum va fi ndeplinit, fiind deci o abordare, despre conducerea oamenilor, care sporete probabilitatea obinerii succesului. n sistemul TOPP180 de msurare a performanei (dezvoltat de Grupul SINTEF, cea mai mare organizaie de cercetare din Scandinavia181 ) s-a dezvoltat un numr de msuri de performan bazat pe trei dimensiuni: - eficacitate - satisfacerea nevoilor clientului; - eficien - utilizarea economic i optim a resurselor firmei; - anjabilitate - contientizare strategic n tratarea schimbrilor.

Figura nr. 51: Msurarea performanei Sursa: Bjorn Andersen, Tom Fagerhaug - Performance Measurement of Logistics Processes, Performance%20measurement%20of%20logistics%20processes.pdf, adaptare dup B. Moseng and H. Bredrup, A Methodology for Industrial Studies of Productivity Performance. Journal of Production Planning and Control, 4, (3), 1993

Bjorn Andersen (Department of Production and Quality Engineering, Norwegian University of Science and Technology) i Tom Fagerhaug (SINTEF Industrial Management, Productivity and Project Management, Trondheim, Norway):

180 181

B. Moseng (ed.) - TOPP Summering 1992-95 (TOPP report, Trondheim, Norway), 1996 www.sintef.no/Home/

114

- au introdus i descris o abordare a msurrii performanei proceselor logistice (bazat pe fundamentarea autoevalurii i instrumente ca msurarea performanei i tabloul de bord; att autoevaluarea, ct i tabloul de bord sunt metode concentrate pe holistica, concentrarea principal diferind totui, prima accentund mbuntirea, iar a doua fiind concentrat pe statut, putnd fi etichetat ca un instrument de msurare a performanei celui mai nalt nivel de dezvoltare la un moment dat, participarea angajatului nefiind de aceea att de pivotal pentru tabloul de bord cum este pentru autoevaluare), - schind i un model orientat spre mbuntire (msurarea performanei furnizeaz input pentru mbuntirea planificrii, alegerea instrumentelor de mbuntire, ca i pentru procesul de autoevaluare). n prima figur de mai jos este ilustrat modelul de afaceri ENAPS (European Network for Advanced Performance Studies) extins, iar n a doua figur este prezentat un cadru de mbuntire a performanei bazat pe roata lui Deming: Plan-Do-CheckAct; instrumente utilizate pentru mbuntire performanta organizaiei: - streamlining proiectat s ofere cea mai sczut rezisten la curgere, - benchmarking - procesul sistematic de identificare, investigare i nelegere a celor mai bune practici i metodologii de lucru din organizaiile avansate i adoptarea acestora, - business process reengineering BPR/reingineria procesului afacerii, - controlul procesului statistic, - analiza cauzei rdcina.

Figura nr. 52: Modelul de afaceri ENAPS extins ( dezvoltare produs, obinere angajament client, realizare comanda, serviciu client) Sursa: Bjorn Andersen, Tom Fagerhaug - Performance Measurement of Logistics Processes, Performance%20measurement%20of%20logistics%20processes.pdf, adaptare dup B. Andersen, A. Rolstadas and T. Fagerhaug - Practical Productivity Measurement, Proceedings from 10th Working Seminar on Production Economics, Innsbruck/Igls, Austria, 1998

115

Figura nr. 53: Un cadru de mbuntire a performanei (pornind de la orientare proces i msurare performan, autoevaluare i mbuntire planificare) Surs: Bjorn Andersen, Tom Fagerhaug - Performance Measurement of Logistics Processes, Performance%20measurement%20of%20logistics%20processes.pdf, adaptare dup B. Andersen, A. Rolstadas and T. Fagerhaug - Practical Productivity Measurement, Proceedings from 10th Working Seminar on Production Economics, Innsbruck/Igls, Austria, 1998

n figura urmtoare este nfiat un model de afacere (adaptare dup T. Fagerhaug), bazat pe cinci tipuri de procese/structuri (procese primare i secundare, procese de dezvoltare, factori structurali, stakeholderi):

Figura nr. 54: Un model de afacere bazat pe cinci tipuri de procese/structuri Sursa: Bjorn Andersen, Tom Fagerhaug - Performance Measurement of Logistics Processes, Performance%20measurement%20of%20logistics%20processes.pdf, adaptare dup T. Fagerhaug, A New Improvement Oriented Method and Model for Self-Assessment for Business Excellence (doctoral dissertation, Norwegian University of Science and Technology (NTNU), Trondheim, Norway), 1999

116

Pentru cei dornici de a aprofunda cercetarea domeniului, n perspectiva eventual a unui articol pentru revista Marketing Club, a unei comunicri tiinifice sau chiar a lucrrii de disertaie recomand accesarea link-ului indicat Bjorn Andersen, Tom Fagerhaug, Performance Measurement of Logistics Processes i cercetarea aplicrii celor trei tabele privind: procesul principal cumprare si logistic intern(un proces mai operativ); procesele de dezvoltare dezvoltarea bazat pe furnizor (se intete mbuntirea performanei organizaiei n zona legat de furnizor); clienii stakeholderi ai organizaiei ( i interfeele principale ntre clieni i organizaie).

Tot n septembrie 2009, Draskovic182 fcea trimitere la conceptul de model de afacere (concepte teoretice, modelele de afaceri sunt cunoscute ca arhetipuri, structuri, coli etc, i n anumite situaii chiar ca strategii i idei de afaceri, cea mai comun utilizare a terminologiilor i conceptelor de model de afacere n examinrile contemporane putnd fi gsit n combinarea dintre management i tehnologia informaiei) ca o conexiune ntre logistic i managementul performanei, amintind c explorarea unui model de afacere reprezint o rut de cutare a metodelor pentru stabilirea i meninerea unei anumite strategii, activitile i procesele logistice fiind conectate cu o strategie, modelul de afacere putnd astfel fi utilizat ca un mijloc n analizarea rolurilor acestor activiti i procese. Un model optimal de sprijin logistic (planificare sprijin produs inginerie logistic logistica bazat pe performan; structur date proces) este ilustrat n figura de mai jos:

Figura nr. 55: Un model optimal de sprijin logistic Sursa: Mimo Draskovic - The role of logistics n performance management, Received September 12, 2009, Montenegrin Journal of Economics no 10, http://www.mnje.com/X/155-161%20Mimo.pdf, adaptare dup J. Beggs, T. Kime and M. Jones - Performance-Based Logistics, 2007, www.boozallen.com/ media/file/performance-based-logistics-commercial-participants.pdf, 22.01.2009

182

Mimo Draskovic - The role of logistics in performance management, Received September 12, 2009, Montenegrin Journal of Economics no 10, www.mnje.com/X/155-161%20Mimo.pdf

117

Ct privete rolul semnificativ al logisticii n strategia managementului performanei (msuri operaionale, prioritate competitiv a firmelor; agilitate: timp, calitate, flexibilitate, costuri) acesta este nfiat n figur urmtoare:

Figura nr. 56: Rolul semnificativ al logisticii n strategia managementului performanei Surs: Mimo Draskovic - The role of logistics n performance management, Received September 12, 2009, Montenegrin Journal of Economics no 10, www.mnje.com/X/155-161%20Mimo.pdf, adaptare dup J. Ferreira, et al. - Configurations of Logistics Activities across Life-Cycle of the Firms and Performance: Proposal of a Conceptual Model, MPRA Paper No. 1362, 2007, pp. 1-16

Draskovic argumenteaz c analiza i evaluarea performanei mijlocete determinarea inconsistenelor i definirea zonelor poteniale de mbuntire posibil a calitii serviciilor logistice, pentru obinerea i procesarea datelor fiind utilizate diferite metode i tehnici cantitative i calitative. n figura de mai jos este ilustrat un model complex de msurare a lanului ofertei integrat: (eficacitate i eficien n: cumprare, primire, manufacturare, design, realizare, transport, distribuie, client; flux informaie; JIT, TQM, integrare tragere pentru a mijloci altor sisteme s consume date/sistemele logistice de tragere ncearc s obin un nivel mai nalt de eficiena prin integrare):

Figura nr. 57: Un model complex de msurare a lanului ofertei integrat Surs: Mimo Draskovic - The role of logistics n performance management, Received September 12, 2009, Montenegrin Journal of Economics no 10, www.mnje.com/X/155-161%20Mimo.pdf, adaptare dup F. B. Lawrence - Logistics Performance Metrics & Measurements n Supply Chain Managemen, http://supplychain.tamu.edu/academics/242/PerformanceMetrics.ppt, 22.01.2009

n afar de rolul evident al logisticii n integrarea funciilor de marketing i de

118

management ale firmei, concluzioneaz Draskovic: - literatura contemporan i practica de afaceri pun mai mult accent pe conexiunea dintre strategia logistic i strategia de afaceri la nivel (de vrf) instituional, ceea ce conduce la depirea fostei interpretri i practici referitoare la conexiunea logisticii i a nivelului operativ ca i a funcionrii condiionale n nivelul integrrii activitilor afacerii; - utilizarea logisticii mijlocete firmelor scderea semnificativ a rezervelor pentru: a accelera fluxurile de capital de lucru; a scdea preul costurilor cu produsul i cu logistica; a satisface mai bine nevoile clienilor etc.; - rezultatul final este crearea de valoare adugat a unui produs prin creterea performanelor, care sporesc satisfacia clienilor i avantajul competitiv al firmei; - existenta interrelaiilor strnse i a condiionalitii ntre logistica i managementul performanei este confirmat de numeroase zone comune de afacere, tendine, funcii, efecte i activiti. 8.4. Logistica n economie i organizaie. Integrarea sistemic. Sistemul de rspuns rapid, raiunea major n managementul lanului ofertei. Ne-am confruntat n abordarea noastr, dup cum am vzut, cu foarte multe noiuni: logistica de afacere, management canal, distribuie, logistica industrial, management logistic, management materiale, distribuie fizic, management lan ofert, management ofert, sisteme de rspuns rapid etc. Aminteam de exemplu c, la al treilea Simpozion ECR Academic Partnership Romnia, Reproiectarea managementului lanului logistic pentru un Rspuns Eficient Consumatorului n condiii de criz, SCM, ECR, 24 25 aprilie 2009, Universitatea Valahia Trgovite, Comitet tiinific: Virgil Popa, Theodor Valentin Purcarea,183 c sistemul de rspuns rapid (QR system) constituie raiunea major n SCM: nu numai un concept de management ci i o nou soluie i o tehnic n creterea competitivitii afacerii pentru ntreprinderi; cercetarea este concentrat, n general, pe aplicaii ale tehnologiei informaiei (IT) n SCM, numai puine studii discutnd cum s dezvoli un model pentru a implementa cu succes SCM n firm; un sistem de rspuns rapid poate ajuta firma s reduc timpul proceselor n B2B sau B2C ntr-un lan al ofertei, firma putnd astfel s se lege efectiv, n mod rapid, n amontele i n avalul industriilor i s identifice i s rezolve problemele clienilor oricnd i oriunde; canalele de marketing vertical sunt sisteme de rspuns rapid, un exemplu performant n acest sens fiind sistemele Efficient Consumer Response /ECR Systems care nseaman: informaie integrat, producie i sisteme logistice; obinerea de informaie n timp real n privina aciunilor clientului; capturarea datelor de vnzri n terminalele punctelor de cumprare i apoi transmind acestei informaii napoi prin ntregul canal, pentru a permite programarea produciei i a distribuiei eficiente.

183

Reproiectarea managementului lantului logistic pentru un Raspuns Eficient Consumatorului in conditii de criza, SCM, ECR, 24 25 aprilie 2009, Universitatea Valahia Targoviste, Comitet stiintific: Virgil Popa, Theodor Valentin Purcarea, www.crd-aida.ro/stiri42.html

119

Aceste precizri, pe care-am mai amintit, le-am fcut clarificnd contextul caracterizat de faptul c: frontierele dintre producie i distribuie retail se dizolv; echitatea emoional i ateptrile consumatorilor redefinesc bunurile i serviciile; singura strategie ctigtoare n acest context find de a construi un lan al ofertei receptiv, asigurnd un fundament de vizibilitate prin tehnologia informaiei i colaborarea partenerului comercial; lanul ofertei i tehnologiile care-l sprijin vor juca un important rol n a ajuta ntreprinderile s deruleze afaceri i s prospere ntr-o nou economie nvnd s trim cu schimbarea; inta n consecin fiind dezvoltarea unui model pentru a implementa cu succes SCM n firm, identificnd i rezolvnd problemele clienilor oricnd i oriunde, neuitnd i de responsabilitatea lanului ofertei(angajament voluntar al firmelor de a gestiona relaiile lor cu furnizorii ntr-o manier responsabil; ca rezultat al activitilor lor de cumprare firmele pot avea unele oportuniti de a influena n mod constructiv performana social i ambiental a furnizorilor lor), mai ales c exist un model cum este ECR. Puneam deci problema unui lan al ofertei receptiv: - mai capabil de a trata cu schimbri severe n profilurile riscului i n volatilitatea costului, construind un fundament de vizibilitate prin tehnologia informaiei i colaborarea partenerului comercial; - care s in cont de cele cinci fore principale care acioneaz (inflaia nalt, preurile mrfii, ameninri la securitatea brandului, durabilitatea, numerarul este rege). Exist ceva comun n toat aceast niruire de termeni,184 respectiv c au tangen cu managementul fluxului de bunuri i materiale de la punctul de producie la punctul de consum i chiar pn la punctul de dispunere (i eventual distribuia invers). Dup cum am vzut, aa-numitul Council of Logistics Management utilizeaz,de exemplu, termenul de management al logisticii pentru a descrie procesul planificrii, implementrii i controlului fluxului i depozitarii efective de bunuri, servicii i informaia relativ din punctul de consum n scopul conformrii cu cerinele clientului. n mod evident, rezultatele sistemului logistic sunt: avantajul competitiv, utilitatea de timp i loc, micarea eficient pentru client i furnizarea unui mix de serviciu logistic astfel nct logistica devine un aa-numit activ proprietar (proprietary asset185) al firmei. Logistica este ea nsi un sistem, fiind o reea de activiti legate n scopul conducerii fluxului ordonat de material i personal n cadrul canalului logistic n care rezultatul seriilor de activiti care i dau concursul este mai mare dect simpla reunire de pri individuale. Abordarea sistemic este cheie pentru a nelege rolul logisticii n economie, rolul su n firma, inclusiv interfaa sa cu marketingul (logistica joac un rol cheie n toate cele trei elemente critice ale conceptului de marketing: satisfacia clientului, abordarea eforturi/sisteme integrate, profitul corpotatist adecvat), conceptul de cost total (dup cum am discutat: Partners n Progress i un optim Total Cost of Acquistion and Ownership of the item186; n logistic: idea c toate deciziile care furnizeaz nivele egale de serviciu ar trebui s favorizeze opiunea micorrii totalului costurilor logistice i nu s fie utilizate asupra reducerilor de cost n doar o singur zon cum sunt tarife mai sczute de transport; n SCM: costul total al deinerii sistemului de

184 185 186

www.jetef.com/ www.ventureline.com/accounting-glossary/P/proprietary-asset-definition/ www.iimm.org/knowledge_bank/1_supply-chain-management-and-the-total-cost-concept.htm

120

livrare a ofertei este suma tuturor costurilor asociate cu fiecare activitate a curentului ofertei principala percepere clar a situaiei pe care o ofer conceptul de cost total managerului lanului ofertei este nelegerea c respectivul cost de achiziie este adesea o foarte mic porie din costul total al deinerii proprietii187), strategia logistic i schimbarea de paradigm de la logistic la managementul lanului ofertei.188 8.5. Managementul lanului ofertei pentru un rspuns eficient consumatorului n finalul anului 2009, am postat pe pagina de web a Comitetului Roman al Distribuiei189 un comentariu depre o carte a unui colaborator tradiional. Fceam precizarea c mereu cuteztorul Virgil Popa (www.crd-aida.ro/VirgilPopa.htm) ne bucur cu o excepional carte - Supply Chain Management n Consumer Goods Industry & Retail Managementul lanului de distribuie/aprovizionare pentru un rspuns eficient consumatorului, Valahia University Press, 2009 purtat de cel de-al treilea val al Informaiei n Marketing. Am argumentat c autorul, iubitor de cretere inteligent, continu s taie n hiurile tranziiei noastre nesfrite, apelnd acum la diamantul undei de oc a managementului experienei clientului, ca relaie de afaceri companie-client pe termen lung, crend valoare mai mare printr-o mai bun nelegere comun, proiectnd i livrnd experiene pe care clienii le vor gsi mai valoroase comparativ. Constatm c eram practic martori ai unei evoluii fireti, dup alte dou premiere (Strategii manageriale interorganizaionale 2004 i ECR - Rspuns Eficient pentru Consumator 2000). Artam c, de data aceasta, Virgil Popa pornete de la semnificaia creterii agreat n comun de membrii reelei de distribuie/aprovizionare, plednd, ca s dm cteva exemple, pentru: - excelena colaborativa; - strategia managementului categoriilor ca uniti de afaceri strategice i coresponsabilitatea fa de cumprare i vnzare; - progresul de la tranzacii la relaii i de la produse la soluii complete; - valoarea recunoscut de consumator-cumparator; - msurarea performanei alianei pe lanul logistic recurgnd la modelul ECR Global Scorecard care permite monitorizarea progresului implementrii n patru domenii cheie (cerere, ofert, mjlocitori, integratori), utiliznd tabloul de bord ca instrument de pilotare a performanei procesului cheie al lanului de distribuie/aprovizionare; - performanta lanului de distribuie/aprovizionare i managementul strategic colaborativ al acestuia printr-un tablou de bord echilibrat, indicatorii cheie de performan fiind legai n mod direct de Scorecardul pentru organizaiile integrate i reflectnd progresele n implementare etc. Evideniam c lum act de o pledoarie pentru nelegerea realitii actualitii provocrilor lanului de distribuie/aprovizionare centrat pe consumator:

187 188 189

www.demandsolutions.com/supply-chain-glossary/total-cost-concept.asp www.iimm.org/knowledge_bank/1_from-logistics-to-scm.htm www.crd-aida.ro/stirie56.html

121

- dezvoltarea unei bune predicii a cererii clientului, - producerea optim a produsului potrivit la momentul potrivit i aducerea optim a produsului respectiv la punctul de distribuie potrivit pentru a ntlni cerinele de serviciu pentru client, - creterea dramatic n volumul informaiei care trebuie meninut ntr-un sistem accesibil i ntr-o form utilizabila etc. Ceea ce implic recugerea la practicile lanului de distribuie/aprovizionare conduse de performan, cu ajutorul tehnologiei specifice care permite, de exemplu, echilibrarea obiectivului nivelului nalt al serviciului pentru client cu obiectivul costului cel mai sczut posibil. Aceast nou carte purtnd semntura consacrat a lui Virgil Popa fundamenteaz realitatea incontestabil c orice afacere n cretere, cu att mai mult intind o cretere inteligent, ajunge la aa-numitele momentele sale de adevr cnd trebuie s decid cum s asigure managementul lanului de distribuie/aprovizionare astfel nct s poat produce valoarea pentru client integrnd toate competentele din lan. Semnalm n acest context i finalizarea de ctre Virgil Popa a unei alte lucrri de referin - Redesign of the Supply Chain Management for an Efficient Consumer Response n terms of crisis, The Annals of Valahia University of Trgovite, Valahia University Press, 2009 - care reprezint varianta n englez a lucrrilor susinute cu ocazia celui de-al treilea Simpozion ECR Academic Partnership Romnia (www.crdaida.ro/stiri42.html), 24 25 aprilie 2009, Universitatea Valahia Trgovite. 8.6. Promisiunea strategic pentru SCM a arhitecturii orientate spre serviciu. Beneficiile agilitii lanului ofertei. Scopurile strategice ale ntreprinderii conduse de serviciu. Provocri fr precedent n managementul distribuiei i al transportului Pe pieele competitive actuale, este esenial pentru toate organizaiile s obin eficien superioar, vizibilitate nalt i satisfacia clientului de-a lungul ntregului lan cerere/oferta. Eficienta lanului ofertei are implicaii profunde asupra abilitii firmei de a ntlni cererile clienilor si, de a asigura reputaia firmei i succesul financiar general al firmei. Lanul ofertei prezint ns i (unica) cea mai mare oportunitate pentru ineficiene operaionale, aceast potenialitate afectnd firma prin urmtoarele: - clienii nesatisfcui care caut produsul potrivit, la locul potrivit, la timpul potrivit; - furnizorii dezamgii care depun cele mai mari eforturi pentru a satisface clienii lor B2B, dar sunt inapi s obin vizibilitate n cerere; - cost crescut prin potenial forare a interaciunilor multiple cu diferite puncte de contact de la un capt la cellalt al ntreprinderii; fr vizibilitate a lanului ofertei prea muli angajai, att ai firmei, ct i ai furnizorilor si, trebuie s ndeplineasc o comand. Tom Dwyer190 argumenteaz c astzi, cnd actualul climat economic nu mai permite excesul de inventar, ntrzierea expedierilor, rupturile de stoc etc., conceptul

190

Tom Dwyer - The Strategic Promise of SOA to Supply Chain Management, Friday April 30, 2010, www.bpminstitute.org/articles/article/article/the-strategic-promise-of-soa-to-supply-chainmanagement.html

122

agilitii a devenit parte a afacerii ntreprinderii i a tehnologiei informaiei, lanul ofertei ntreprinderii fiind cel mai potrivit pentru testare, deoarece lanurile agile i adaptive devin nu numai un avantaj competitiv, ci i o cerin pentru a supravieui. S enumerm beneficiile agilitii lanului ofertei: - o ntreprindere adaptiv care poate rspunde schimbrilor cererii clientului; - orizonturi de planificare mai eficiente; - eliminarea rupturilor de stoc; - optimizarea inventarului de piese de schimb; - relaii mbuntite cu furnizorii; - logistica eficient i relaii mbuntite cu furnizorii de transport. Firmele recurg la noi tehnologii care le sporesc productivitatea, optimizeaz eficacitatea lanului ofertei, pe fondul creterii complexitii proceselor de afacere putnd escalada dramatic cheltuielile cu tehnologia lanului ofertei. Pe de alt parte, msurtorile ROI utilizate n general nu in cont n mod adecvat de aspectele satisfaciei clientului asociate cu eecul n ntlnirea nevoilor acestuia legate de livrarea la timp i de calitate a bunurilor i serviciilor. Pentru a face fa constrngerilor bugetare managerii lanului ofertei i organizaiile care le asigura suportul IT au o multitudine de zone pentru mbuntire. Presiunea de a face lanul ofertei mai eficient, a reduce costurile i a preveni aspectele de serviciu al clientului legate de stoc, este suprem pe ansamblu, multe ntreprinderi avnd pe drum proiecte de arhitectur orientat spre serviciu pentru a asista n modernizarea i integrarea de sisteme disparate i procese de afacere desfcute, manuale care diminueaz agilitatea i eficacitatea lanului ofertei. Unele dintre principalele raiuni pentru care lanurile ofertei s-au strduit s fie cu adevrat eficiente i agile sunt: lipsa informaiei de calitate i lipsa de percepie (profund asupra situaiei) acionabil. Pentru ca lanurile ofertei s-i realizeze potenialul de maximizare a eficienei, profitului i valorii, trebuie integrate i angrenate complet componentele fundamentale ale tehnologiei, datelor i procesului. n opinia lui Tom Dwyer, o firm are nevoie de aplicaii intuitive ale lanului ofertei pe o arhitectur orientat spre serviciu care furnizeaz o vedere de ntreprindere integrat, fiind necesare: informaie cu valoare adugat care s fie consistent i curent de-a lungul ntregului lan al ofertei; procese de lan al ofertei care sunt optimizate i armonizate (utiliznd indicatori cheie de performan derivai din obiectivele de performan corporatiste) pentru interaciunile cu furnizorul i clientul. Dac este implementat strategic, o arhitectur orientat spre serviciu mijlocete evoluia unei ntreprinderi orientate spre serviciu bine conectat, unde se poate trece peste silozurile de informaie i aplicaie pentru a livra o mai bun vizibilitate a evenimentelor de afacere rapid schimbtoare i informaie critic. O ntreprindere condus de serviciu mbrieaz conceptul creterii velocitii afacerii i realizeaz urmtoarele scopuri strategice: - o exprimare mai succint a scopului i a direciei strategice; - o nelegere mprtit la nivelul de vrf al echipei n ceea ce privete ce este nevoie s fie mbuntit, ct de mult i cnd; - o vedere integrat a legturilor de grup ncruciate i a interdependenelor;

123

- o mai mare concentrare pe realizarea la timpul potrivit i calitatea rezultatelor cheie ale procesului de afacere n atingerea clientului pentru a echilibra msurtorile financiare tradiionale; - o mai strns aliniere a strategiei, afacerii structurii, procesului i a tehnologiei. Arhitectura orientat spre serviciu (Service-Oriented Architecture - SOA) constituie o abordare pentru computerizarea distribuit care consider funcionalitatea software-ului ca servicii pe o reea, aceste servicii de afacere putnd fi dezvoltate n mod independent i combinate ntr-un proces de afacere de valoare mai nalt. Aceast orientare de serviciu furnizeaz utilizatorilor de afacere servicii intelegibile pe care ei le pot compune n procese de afacere dup cum este nevoie. Tom Dwyer concluzioneaz c: - un scop principal al arhitecturii orientate spre serviciu este sprijinirea agilitii afacerii, innd pasul cu viteza schimbrii i cu incertitudinea n climatul de afacere cu care se confrunt firma; - afacerile pot privi la arhitectura orientat spre serviciu ca drept cea mai bun cale de a angrena activele tehnologiei informaiei i a furniza afacerii agilitatea cerut pentru a concura n economia de astzi. Recenta criz a creditului i volatilitatea nalt instabil n materie de combustibil, materie prim i preuri ale mrfurilor au condus la provocri fr precedent n managementul distribuiei i al transportului.191 Studiul de mijlocul anului al celebrului Grup Aberdeen The Supply Chain Executives Agenda for 2009 a artat c distrugerile de top n lanul ofertei n anul care a trecut au fost urmtoarele: - reducerea n cererea clientului; - volatilitatea preului materiei prime; - volatilitatea preului combustibilului. Primele dou aciuni la care au recurs companiile pn acum pentru a combate efectele recesiunii au fost: - reducerea inventarului la toate nivelele; - schimbarea concentrrii de la proiecte de mbuntire strategic la proiecte de mbuntire tactic, pe termen scurt.

191

Bob Heaney - Visibility within the Extended Retail Supply Chain, April 2010, http://research.aberdeen.com/index.php/supply-chain-management

124

9. Test gril 1. Canalele de distribuie (lanuri de adugare a valorii ale cror structuri trebuie s se adapteze la schimbrile din mediul lor; strategia de marketing trebuie legat de sistemul de canal prin propunera de valoare), implic mai mult dect logistica simpl, ele fiind locul de desfurare a doua activiti de baz: a) de introducere i de mpingere. b) de mpingere i de tragere. c) de tragere i de fluidizare. d) de introducere, de tragere i de fluidizare. 2. Opiunile n materie de canal de distribuie sunt reprezentate de un mix de trei elemente: a) canale de introducere; sisteme multicanal; sisteme logistice. b) canale directe i indirecte; sisteme multicanal; sisteme logistice. c) canale directe i indirecte; sisteme multicanal; sisteme hibride. d) canale de introducere; sisteme logistice; sisteme hibride. 3. Un prim pas n managementul canalelor de distribuie este reprezentat de: a) identificarea acestor canale n care este implicat o firm, identificarea membrilor de canal i a poziiei pe care o dein acetia, analiza relaiilor, cutarea de alternative de gestionare adecvat. b) identificarea de alternative logistice, identificarea membrilor de canal i a poziiei pe care o dein acetia, analiza propunerilor de valoare, cutarea de alternative de gestionare adecvat. c) identificarea de alternative logistice, identificarea sistemului logistic n care este implicat o firm, analiza relaiilor, cutarea de noi alternative logistice. d) identificarea alianelor n canal; analiza relaiilor, cutarea de alternative logistice. 4. Printre provocrile n administrarea resurselor logistice (aceste resurse fiind parte integrant a ofensivei de marketing a firmei) sunt evideniate urmtoarele: a) reducerea timpului curs de la primirea comenzii pn la livrarea ctre client, creterea reducerii stocului prin aplicarea principiilor just-in-time, gestionarea resurselor de distribuie fizic i a alternativelor la nivelele de calitate necesare bunei serviri, obinerea costului total. b) reducerea timpului curs de la primirea comenzii pn la livrarea ctre client, reducerea stocului, creterea reducerii stocului prin aplicarea principiilor just-in-time, promovarea optimizrii logistice, gestionarea resurselor de distribuie fizic i a alternativelor la nivelele de calitate necesare bunei serviri, obinerea costului competitiv. c) reducerea timpului curs de la primirea comenzii pn la livrarea ctre client, reducerea stocului, creterea reducerii stocului prin aplicarea principiilor just-in-time, promovarea servirii exemplare a clientului, gestionarea resurselor de distribuie fizic i a alternativelor la nivelele de calitate necesare bunei serviri i obinerea costului competitiv. d) reducerea timpului livrrii ctre client, creterea reducerii stocului prin aplicarea principiilor just-in-time, asigurarea servirii exemplare a clientului, gestionarea resurselor

125

de distribuie fizic i a alternativelor la nivelele de calitate necesare obinerii costului competitiv. 5. Gndirea ntreprinderii extinse ridic pe un alt plan managementul lanului ofertei: a) integrnd concentrarea pe client, integrand procesele de afaceri cu ncredere, crend i mprtind cunotine, optimizarea logistic fiind critic pentru succes. b) integrnd concentrarea pe ofert cu cea pe cerere, integrnd procesele de afaceri cu ncredere, nvnd mpreun i crend i mprtind cunotine, viteza i adaptabilitatea fiind critice pentru succes. c) integrnd concentrarea pe ofert cu cea pe cerere, integrnd procesele de afaceri cu concentrarea pe client, crend i mprtind cunotine, viteza i adaptabilitatea fiind critice pentru succes. d) asigurnd centrarea pe client i mprtind cunotinele necesare creterii vitezei i adaptabilitii. 6. Conceptul de management al lanului ofertei se regsete n cinci cuvinte: a) planific, achiziioneaz, execut, livreaz, returneaz. b) planific, aprovizioneaz, execut, livreaz, returneaz. c) planific, aprovizioneaz, livreaz, controleaz, returneaz. d) planific, aprovizioneaz, livreaz, controleaz, acioneaz. 7. Strategia de marketing al parteneriatului este considerat o legtur logistic unic ntre partenerii de canal, pentru relizarea acesteia sugerndu-se o abordare n ase etape: a) stabilirea mediului, selectarea partenerilor, iniierea contactului, stabilirea relaiilor, ncheierea propriu-zis a parteneriatului, implementarea pe baza relaiilor sistematizate. b) selectarea partenerilor, iniierea contactului, stabilirea relaiilor, ncheierea propriu-zis a parteneriatului, implementarea pe baza relaiilor sistematizate, controlul rezultatelor. c) stabilirea mediului, selectarea partenerilor, stabilirea relaiilor, ncheierea propriu-zis a parteneriatului, implementarea pe baza relaiilor sistematizate, controlul rezultatelor. d) analiza impreuna a mediului, constituirea alianelor, stabilirea relaiilor, implementarea pe baza relaiilor sistematizate, controlul rezultatelor. 8. Distribuia fizic (logistica de marketing) implic ntregul lan al ofertei: a) distribuie de introducere; distribuie de fluidizare. b) distribuie direct; distribuie invers. c) distribuie de intrare; distribuie invers. d) distribuie de fluidizare; distribuie invers. 9. Un sistem de distribuie (logistic) invers poate fi implementat de-a lungul tuturor punctelor de distribuie sau ntr-un grup selectat, existnd trei modele: a) furnizor la uzin, uzin la uzin, uzin la client. b) uzin la uzin, vnztor la uzin, uzin la client. c) uzin la uzin, vnztor la uzin, client la uzin. d) uzin la uzin, vnztor la uzin, subfurnizor la uzin.

126

10. n contextul etapelor specifice fluxului de distribuie invers, au fost identificate urmtoarele probleme specifice: a) optimizarea transportului multinivel, identificarea golurilor n procesarea multinivel a comenzilor de returnare, lipsuri n manipularea i stocarea multinivel a materialelor, punctul central de colectare pentru procesarea materialelor i produselor returnate. b) recuperarea stocului multinivel, lipsuri n transportul multinivel, goluri n procesarea multinivel a comenzilor de returnare, lipsuri n manipularea i stocarea multinivel a materialelor, punctul central de colectare pentru procesarea materialelor i produselor returnate. c) reorganizarea transportului multinivel, goluri n procesarea multinivel a comenzilor de returnare, lipsuri n manipularea i stocarea multinivel a materialelor, punctul central de colectare pentru procesarea materialelor i produselor returnate. d) reorganizarea transportului multimodal, goluri n procesarea multinivel a comenzilor de returnare, accelerarea manipulrii i stocrii multinivel a materialelor, punctul central de colectare pentru procesarea materialelor i produselor returnate. 11. Funciile logistice majore sunt: a) depozitare, managementul inventarului; identificare prin radiofrecven, transport, managementul informaiei logistice. b) aprovizionare, depozitare, managementul inventarului; transport, managementul informaiei logistice. c) aprovizionare, depozitare, managementul inventarului; ambalare, transport, managementul informaiei logistice. d) managementul categoriei de produse; depozitare, managementul inventarului, ambalare, transport, managementul informaiei logistice. 12. Lanurile ofertei totale se extind n prezent dincolo de frontierele furnizorului i clientului: a) n pieele furnizorului i pieele secundare pentru bunuri. b) n pieele cumprtorului i pieele principale pentru bunuri. c) n pieele principale pentru bunuri i pieele secundare pentru bunuri. d) n pieele furnizorului, pieele principale pentru bunuri i pieele secundare pentru bunuri. 13. Printre ideile valoroase de a mbunti lanul ofertei n timpuri de criz punnd accentul pe aspecte financiare se numr i urmtoarele: a) acioneaz ca un lider, redu costurile fixe, consider opiunile de finanare alternativ a lanului ofertei. b) acioneaz ca un lider, elimin costurile fixe, consider opiunile de finanare alternativ a lanului ofertei. c) gndete ca un director financiar, elimin costurile fixe, consider opiunile de finanare alternativ a lanului ofertei. d) gndete ca un director financiar, redu costurile fixe, consider opiunile de finanare alternativ a lanului ofertei, selecteaza optiunea adecvata.

127

14. Deciziile strategice la nivelul lanului ofertei vizeaz: a) capaciti depozitare, moduri de transport, sisteme logistice, sisteme informaionale; proporia relativ a proceselor de rspuns la o comand a clientului - mpinge, respectiv de anticipare a comenzii clientului - trage. b) locaii i capaciti ale facilitailor, produse care vor fi realizate sau depozitate n diferite locaii, moduri de transport, sisteme informaionale; proporia relativ a proceselor de rspuns la o comand a clientului - mpinge, respectiv de anticipare a comenzii clientului - trage. c) locaii i capaciti depozitare, moduri de transport, sisteme informaionale; proporia relativ a proceselor de rspuns la o comand a clientului - mpinge, respectiv de anticipare a comenzii clientului - trage. d) locaii i sisteme informaionale; proporia relativ a proceselor de rspuns la o comand a clientului - trage, respectiv de anticipare a comenzii clientului - mpinge. 15. Principala tendin n managementul logisticii (combinarea i fluxul continuu al diferitelor activiti logistice) vizeaz: a) optimizarea sistemului logistic i gestiunea adecvat a informaiei i a fluxurilor materiale i monetare rezultate. b) combinaia optim a activitilor logistice i a atributelor lor (pre, calitate, vitez, securitate ) i gestiunea informaiei i a fluxurilor monetare rezultate. c) combinaia optim a activitilor logistice i a atributelor lor (pre, produs, calitate, distribuie direct i invers, comunicare) i gestiunea informaiei i a fluxurilor monetare rezultate. d) optimizarea activitilor logistice i managementul informaiei i al fluxurilor monetare rezultate. 16. Clienii finali au cel puin trei perspective diferite privind valoarea: a) valoarea economic, valoarea furnizorului, valoarea clientului. b) valoarea furnizorului, valoarea clientului, valoarea de pia. c) valoarea economic, valoarea de pia, valoarea relevanei. d) valoarea financiar, valoarea de pia, valoarea relevanei. 17. Specialitii n logistic i managementul lanului ofertei au concluzionat c transformrile asociate cu megatendinele identificate introduc i patru riscuri specifice: a) dependena de conectivitatea n timp real; echilibrul puterii n canal; vulnerabilitatea operaiunilor globale; vulnerabilitatea provocat de integrarea strategic, mprtirea informaiei i investiia n tehnologie. b) dependena de echilibrul puterii n canal; vulnerabilitatea operaiunilor globale; vulnerabilitatea provocat de integrarea strategic; mprtirea informaiei i investiia n tehnologie, impactul global al crizei curente. c) dependena de echilibrul puterii n canal; vulnerabilitatea operaiunilor globale; mprtirea informaiei i investiia n tehnologie, impactul global al crizei curente, escaladarea conflictelor culturale organizaionale.

128

d) dependena de echilibrul puterii n aval; vulnerabilitatea operaiunilor globale; mprtirea informaiei i investiia n tehnologie, impactul global al crizei curente, armonizarea conflictelor culturale organizaionale. 18. Exist o serie de constrngeri n crearea unui lan al ofertei integrat, n funcie de: a) faciliti; flux de materiale; flux de informaie. b) faciliti parteneri; resurse furnizor i flux material i informaional generat; resurse client i flux material i informaional generat. c) resurse parteneri canal; flux material i informaional generat; conflict inerent. d) resurse parteneri canal; faciliti; flux material i informaional generat; conflict cultural. 19. Abordarea managementului facilitaii caut un sistem/proces consistent n cadrul facilitii, productorul putnd avea nevoie, de exemplu, de dou sisteme/procese n cadrul facilitii sale: a) unul pentru a gestiona facilitile membrilor canalului; unul pentru a gestiona logistica invers. b) unul pentru a gestiona logistica intern; unul pentru a gestiona logistica extern. c) unul pentru a gestiona logistica intern i extern; unul pentru a gestiona logistica invers. d) unul pentru a gestiona logistica intern; unul pentru a gestiona logistica invers. 20. Complexitatea se manifest n managementul lanului ofertei ca o cretere n: a) complexitatea i volumul total al reelelor furnizorului. b) complexitatea i intersectarea reelelor furnizor - client. c) complexitatea i volumul total al reelelor clientului. d) complexitatea i volumul total al reelelor furnizorului si clientului. 21. n ceea ce privete categoriile unde complexitatea este reductibil, pentru a obine un mai mare avantaj se recurge cel mai frecvent la: a) reducerea volumului total; servicii conexe. b) instrumente i tehnici flexibile; servicii conexe. c) instrumente i tehnici flexibile; servicii mprite. d) instrumente i tehnici flexibile; servicii conexe; servicii mprite. 22. n analiza realizat de Horst Tempelmeier (care a pus n discuie modelele de inventar) sunt utilizai mai muli termeni referitori la inventar (n cadrul axei temporale unde inventarul este msurat la orice moment): a) inventar fizic, inventar de comand la nceputul perioadei, backlog, backorders, nivel de inventar, poziie de inventar la sfritul perioadei. b) inventar de comand la nceputul perioadei, backlog, backorders, nivel de inventar, poziie de inventar la sfritul perioadei. c) inventar fizic, inventar de comand la sfritul perioadei, backlog, backorders, nivel de inventar, poziie de inventar la sfritul perioadei. d) inventar fizic la nceputul perioadei, backlog, backorders, nivel de inventar, inventar de comand la sfritul perioadei.

129

23. Cele zece principii care determin succesul operaiunilor de logistic sunt: a) asigurarea legturii ntre logistica i strategia corporatist; realizarea sistemului logistic; valorificarea puterii informaiei; accentul pus pe resursele umane; constituirea de aliane strategice; accentul pe performanele financiare; stabilirea nivelului optim al serviciilor; importana rezolvrii detaliilor; optimizarea sistemului logistic; evaluarea i depirea propriilor performane. b) asigurarea legturii ntre logistica i strategia corporatist; realizarea unei organizri globale; valorificarea puterii informaiei; accentul pus pe resursele umane; constituirea de aliane strategice; accentul pe performanele financiare; stabilirea nivelului optim al serviciilor; importana rezolvrii detaliilor; optimizarea volumului de mrfuri; evaluarea i depirea propriilor performane. c) asigurarea legturii ntre logistic i strategia corporatist; realizarea sistemului logistic; valorificarea puterii informaiei; accentul pus pe resursele umane; constituirea de aliane strategice; accentul pe performanele financiare; stabilirea nivelului optim al serviciilor; importana rezolvrii conflictelor de canal; optimizarea sistemului logistic; evaluarea i depirea propriilor performante. d) asigurarea legturii ntre logistic i strategia corporatist; realizarea sistemului logistic; valorificarea puterii informaiei; accentul pus pe alianta strategica in canal; accentul pe performanele financiare; stabilirea nivelului optim al serviciilor; importana rezolvrii conflictelor culturale; optimizarea sistemului logistic; prevenirea efectului de siloz; evaluarea i depirea propriilor performante. 24. Un rol considerat cheie n strategia logistic a firmei este deinut de depozitul/centrul de distribuie, ca punct n care firma i verific respectarea promisiunilor de marketing i vnzare, proiectarea acestuia trebuind s fac fa unor restricii evidente: a) suprafaa de teren existent, cldiri existente, finanare disponibil, echipament existent care trebuie reutilizat, rata de recuperare a investiiilor care este necesar; programe software, reglementri guvernamentale etc. b) suprafaa de teren existent, cldiri existente, finanare disponibil, echipamente noi, rata de recuperare a investiiilor care este necesar; programe de marketing, reglementri guvernamentale etc. c) suprafaa de teren existent, cldiri existente, finanare disponibil, echipamente noi, rata de recuperare a investiiilor care este necesar; programe de marketing, reglementri naionale i internaionale etc. d) suprafaa de teren existent si necesara in perspectiva, cldiri existente, finanare disponibil, echipamente vechi i noi, rata de recuperare a investiiilor care este necesar; programe de marketing, reglementri naionale i internaionale etc. 25. Logistica internaional trebuie abordat n alt mod dect logistica intern datorit: a) costului mai mare, schimbrii mediului, complexitii. b) costului mai mare, ramificaiilor canalului, amplificrii conflictului potenial. c) facilitailor i depozitrii implicate; ramificaiilor canalului, amplificrii conflictului potenial. d) facilitailor i depozitrii implicate; ramificaiilor canalului; schimbrii mediului; amplificrii conflictului cultural.

130

26. Spre deosebire de firma 3PL care gestioneaz direct logistica altui client pentru o tax, exist i firma 4PL care gestioneaz ali 3PL sau furnizori de serviciu logistic: a) gestionnd indirect logistica altui client, meninnd relaia direct i cu ali clieni, fiind responsabil pentru integrarea sistemului de producie, a procesului i a laturii tehnologiei. b) gestionnd indirect logistica altui client, meninnd relaia direct cu clientul, fiind responsabil pentru integrarea sistemului de producie, a procesului i a laturii tehnologiei. c) gestionnd direct logistica altui client pentru o tax, meninnd relaia direct cu clientul, fiind responsabil pentru integrarea sistemului de producie, a procesului i a laturii tehnologiei. d) gestionnd direct logistica altui client pentru o tax, meninnd relaia direct cu clientul si partenerii de canal, fiind responsabil pentru fluidizarea procesului i a laturii tehnologiei. 27. n cadrul industriei logisticii de transport al ncrcturilor stakeholderii raporteaz o serie de bariere particulare n calea inovrii (dincolo de cele convenionale), aceste bariere particulare fiind grupate n trei categorii: a) concuren i cooperare limitat, asigurarea limitat a interfeei, dominaia organizaiilor implicate pe pia. b) cooperarea tehnologic de vrf, asigurarea limitat a interfeei, concuren neloial a organizaiilor implicate pe pia. c) cooperarea tehnologic de vrf, asigurarea nelimitat a interfeei, alianele organizaiilor implicate pe pia. d) concuren i cooperare tehnologic de vrf, asigurarea nelimitat a interfeei, alianele organizaiilor implicate pe pia. 28. Un furnizor 4PL trebuie s aib: a) capabiliti strategice dispunnd de o experien logistic real cu potenial pentru dezvoltarea n continuare n forma alianelor implicnd stakeholderi dincolo de lanul ofertei orizontal. b) att capabiliti strategice ct i tactice, dispunnd de o experien logistic real cu potenial pentru dezvoltarea n continuare n forma alianelor implicnd stakeholderi dincolo de lanul ofertei orizontal. c) capabiliti tactice, dispunnd de o experien logistic real cu potenial pentru dezvoltarea n continuare n forma alianelor implicnd stakeholderi dincolo de lanul ofertei orizontal. d) capabiliti strategice i tactice, dispunnd de o experien logistic real cu potenial pentru dezvoltarea n continuare n forma alianelor implicnd stakeholderi att n amonte ct i n aval. 29. Lanurile ofertei ncearc s devin legate digital, toate componentele, de la materii prime la transport pn la punctul de vnzare final, trebuind s fie conectate, tehnologia informaiei i comunicaiei putndu-se referi la hardware, software i reea care permit: a) explorarea informaiei; schimbul ntre diferitele legturi n lanul ofertei.

131

b) colectarea i procesarea informaiei; schimbul ntre diferitele legturi n lanul ofertei. c) intrarea i procesarea comenzii; schimbul ntre diferitele legturi n lanul ofertei. 30. n majoritatea reelelor logistice de transport rutier vehiculele sunt goale n proporie de 80% mai mult de: a) 40% din timp. b) 60% din timp. c) 50% din timp. d) 80% din timp. 31. n lumea real lanurile ofertei sunt sisteme deschise subiect al unui mediu n evoluie, n schimbare, existnd decizii care interacioneaz implicnd: a) multiple interaciuni, confruntri, semnale confuzionante, greeli etc. b) ntrzieri, multiple interaciuni, semnale zgomotoase, greeli etc. c) multiple interaciuni, confruntri, semnale zgomotoase, greeli etc. d) multiple interaciuni, confruntri, armonizari, degrevari, greeli etc. 32. Competena cheie final a unei organizaii este designul lanului ofertei, acesta constnd n a alege n ce capabiliti de-a lungul lanului valorii: a) s investeti; s dezvoli intern; s le aloci pentru dezvoltarea de ctre furnizori. b) s investeti; s dezvoli pe vertical; s le aloci pentru dezvoltarea de ctre furnizori. c) s investeti; s dezvoli pe vertical i orizontal; s le aloci pentru dezvoltarea de ctre furnizori. d) s investeti; s dezvoli intern i extern; s le aloci pentru dezvoltare aliantei in canal. 33. Cele cinci criterii cheie utilizate n analiza calitativ a importanei strategice n lanul valorii sunt: a) importana parteneriatului vnztor - cumprtor, natura dinamic a tehnologiei, poziia competitiv, clieni cheie capabili, arhitectura. b) importana furnizorului, natura dinamic a tehnologiei, poziia competitiv, clieni cheie capabili, arhitectura. c) importana clientului, natura dinamic a tehnologiei, poziia competitiv, furnizori capabili, arhitectura. d) importana furnizorului i a clientului, natura dinamic a tehnologiei, poziia competitiv, arhitectura. 34. Singura competen durabil este s construieti continuu i s asamblezi lanurile de capabiliti, subcompetenele cheie fiind urmtoarele: a) prognozarea oportunitilor de pia; deschiderea ferestrelor de oportunitate; ingineria coincidenei 3-D: Design, Distribuie, Dezvoltare. b) prognozarea oportunitilor de pia; anticiparea ferestrelor de oportunitate; ingineria coincidenei 3-D: Design, Distribuie, Dezvoltare. c) prognozarea evoluiei dinamice a puterii de pia i a oportunitilor de pia; anticiparea ferestrelor de oportunitate; ingineria coincidentei 3-D: Produs, Proces, Lan al valorii.

132

d) prognozarea evoluiei dinamice a puterii de pia i a oportunitilor de pia; anticiparea ferestrelor de oportunitate; ingineria coincidentei 3-D: Depozitare, Design, Distributie. 35. Factorii principalii care genereaz efectul loviturii de bici sunt urmtorii: a) tipurile de stimulente acordate de furnizori clienilor din aval, distorsionarea informaiei, practicile de formulare i onorare a comenzilor, politicile de pre ncurajnd cumprarea n avans, comportamentul specific al constituenilor lanului ofertei axat pe optimizarea local. b) tipurile de stimulente acordate de furnizori clienilor din aval, distorsionarea concurenei, practicile de expediere a comenzilor, politicile de pre ncurajnd cumprarea n avans, comportamentul specific al constituenilor lanului ofertei axat pe optimizarea local. c) tipurile de stimulente acordate de furnizori clienilor din aval, distorsionarea concurenei, practicile de expediere a comenzilor, politicile de pre ncurajnd cumprarea n avans, comportamentul nespecific al constituenilor lanului ofertei axat pe optimizarea logisticii. d) tipurile de stimulente acordate de furnizori clienilor din aval, reactia concurenei, practicile de expediere a comenzilor, politicile de pre ncurajnd cumprarea n avans, comportamentul nespecific al constituenilor lanului ofertei axat pe optimizarea logisticii. 36. Dorina productorului de a lucra cu loturi mari de produse este n conflict cu centrele de depozitare i distribuie care urmresc s reduc inventarul datorit: a) constrngerilor de capacitate de depozitare, aceasta din urm crescnd costul transportului pentru toi juctorii. b) constrngerilor de capacitate de transport, aceasta din urm crescnd costul transportului pentru toi juctorii. c) constrngerilor de capacitate de transport i depozitare, aceasta din urm crescnd costul transportului i depozitarii pentru toi juctorii. d) constrngerilor de capacitate de transport i depozitare, aceasta din urm crescnd costul transportului, recepiei i depozitarii pentru toi juctorii. 37. Factorii care indic eficacitatea managementului inventarului sunt: a) satisfacia furnizorului, comenzile onorate, cifra de afaceri a inventarului, raportul ntre inventar i vnzri. b) satisfacia clientului, comenzile expediate, cifra de afaceri a inventarului, raportul ntre inventar i vnzri. c) satisfacia clientului, comenzile onorate, cifra de afaceri a inventarului, raportul ntre inventar, vnzri i returnri. d) satisfacia furnizorului i a clientului, comenzile onorate, cifra de afaceri a inventarului, raportul ntre inventar, vnzri i returnri.

133

38. Tehnologiile informaiei i comunicaiei, n conjuncie cu inovaia de proces, pot transforma n mod gradual lanul ofertei pentru a evolua ca reea de valoare adaptiv, n acest context: a) putnd fi fezabile concepte valabile cum sunt CPFR; putnd fi fezabil aplicarea adecvat a conceptelor, instrumentelor, tehnologiilor i standardelor; fiind util analizarea implicaiei tehnologiilor de identificare automat. b) putnd fi fezabil aplicarea adecvat a conceptelor, instrumentelor, tehnologiilor i standardelor; putndu-se alimenta confluena necesar catalizrii adaptabilitii operaionale aproape n timp real; fiind util analizarea implicaiei tehnologiilor de identificare automat. c) putnd fi fezabile concepte valabile cum sunt CPFR i inventarul condus de vnztor; aplicarea adecvat a conceptelor, instrumentelor, tehnologiilor i standardelor putnd alimenta confluena necesar catalizrii adaptabilitii operaionale aproape n timp real; fiind util analizarea implicaiei tehnologiilor de identificare automat. d) putnd fi fezabile concepte valabile cum sunt CRM si EFM i inventarul condus de vnztor; aplicarea adecvat a conceptelor, instrumentelor, tehnologiilor i standardelor putnd alimenta confluena necesar catalizrii adaptabilitii operaionale aproape n timp real; fiind util analizarea implicaiei tehnologiilor de identificare automat. 39. Utilizarea eficace i eficient a resurselor logistice reprezint o provocare continu, iar aprovizionarea cu resurse logistice constituie un interjoc ntre dou tipuri de resurse: a) materiale; fizice. b) organizaionale; fizice. c) umane; materiale. d) organizaionale; materiale. 40. Introducerea de idei noi (modelul AARI) ntr-o reea de afacere i conectarea acestora la ideile existente pot avea efecte importante asupra: a) legturilor ntre actori, legturile de activitate, legturile de resurse ntr-o reea, cuplurilor de scheme. b) legturilor ntre adereni la canal, legturilor de aranjament al canalului, legturilor de resurse ntr-o reea, cuplurilor de scheme. c) legturilor ntre adereni la canal, legturilor de aranjament al canalului, legturilor de resurse ntr-o reea, cuplurilor de idei noi. d) legturilor ntre adereni la canal, legturilor de aranjament al canalului, legturilor de resurse ntr-o reea, asocierilor de idei noi si tehnologie. 41. Perspectiva capabilitii dinamice extinde argumentul vederii bazate pe resurs prin abordarea modului cum: a) pot fi create resusele valabile, rare, dificil de imitat i substituibile perfect; poate fi mprosptat stocul curent de resuse valabile n mediile neschimbtoare. b) pot fi create resusele valabile, rare, dificil de imitat i substituibile perfect; poate fi mprosptat stocul curent de resuse valabile n mediile schimbtoare. c) pot fi create resusele valabile, rare, dificil de imitat i substituibile imperfect; poate fi mprosptat stocul curent de resuse valabile n mediile schimbtoare.

134

d) pot fi create resusele valabile, rare, dificil de imitat i nesubstituibile; poate fi mprosptat stocul curent de resuse nedificile n mediile schimbtoare. 42. Bjorn Andersen i Tom Fagerhaug, care au introdus i descris o abordare a msurrii performanei proceselor logistice, au schiat i un model orientat spre mbuntire, msurarea performanei furniznd input pentru: a) mbuntirea planificrii; alegerea instrumentelor de mbuntire; procesul de autoevaluare. b) mbuntirea aprovizionrii; alegerea instrumentelor de mbuntire; procesul de planificare. c) alegerea instrumentelor de mbuntire; procesul de planificare; mbuntirea organizrii. d) alegerea instrumentelor de msurare; mbuntirea procesului de planificare; mbuntirea organizrii. 43. Existena interrelaiilor strnse i a condiionalitii ntre logistica i managementul performanei este confirmat de numeroase zone comune de: a) afacere, tendine, funcii, efecte, activiti. b) activiti, tendine, funcii, cauze, efecte. c) activiti, funcii, cauze, efecte, tendine. d) canal, activiti, tendine, cauze, efecte. 44. Msurarea performanei alianei pe lanul logistic recurgnd la modelul ECR Global Scorecard permite (utiliznd tabloul de bord ca instrument de pilotare a performanei procesului cheie al lanului ofertei) monitorizarea progresului implementrii n patru domenii cheie: a) aprovizionare, cerere, ofert, integratori. b) cerere, ofert, mjlocitori, integratori. c) aprovizionare, cerere, ofert, mjlocitori. d) aprovizionare, depozitare, livrare, mjlocitori. 45. Beneficiile agilitii lanului ofertei sunt: o ntreprindere adaptiv care poate rspunde schimbrilor cererii clientului; a) aprovizionare mai eficient; eliminarea rupturilor de stoc; optimizarea inventarului de piese de schimb; relaii mbuntite cu furnizorii; logistica eficient i relaii mbuntite cu furnizorii de transport. b) orizonturi de planificare mai eficiente; eliminarea rupturilor de stoc; optimizarea inventarului de piese de schimb; relaii mbuntite cu furnizorii; logistica eficient i relaii mbuntite cu furnizorii de transport. c) aprovizionare mai eficient; eliminarea rupturilor de stoc; optimizarea inventarului fizic; relaii mbuntite cu furnizorii; logistica eficient i relaii mbuntite cu furnizorii de transport. d) aprovizionare mai eficient; depozitare mai eficienta; eliminarea rupturilor de stoc; relaii mbuntite cu furnizorii; logistica eficient i relaii mbuntite cu furnizorii de transport.

135

46. Studiul Aberdeen a evideniat c distrugerile de top n lanul ofertei n anul care a trecut au fost urmtoarele: a) oscilaia n oferta furnizorului; urcarea preului materiei prime; volatilitatea preului combustibilului. b) creterea n oferta furnizorului; urcarea preului materiei prime; volatilitatea preului combustibilului. c) reducerea n cererea clientului; volatilitatea preului materiei prime; volatilitatea preului combustibilului. d) oscilaia n cererea clientului; volatilitatea preului materiei prime; volatilitatea preului combustibilului. 47. Primele dou aciuni la care au recurs companiile americane pentru a combate efectele recesiunii au fost: a) mbuntirea ofertei la toate nivelele; schimbarea concentrrii de la proiecte de mbuntire tactic, pe termen scurt la proiecte de mbuntire strategic. b) mbuntirea ofertei la toate nivelele; schimbarea concentrrii de la proiecte de mbuntire strategic la proiecte de mbuntire tactic, pe termen scurt. c) reducerea inventarului la toate nivelele; schimbarea concentrrii de la proiecte de mbuntire strategic la proiecte de mbuntire tactic, pe termen scurt. d) reducerea inventarului la toate nivelele; concentrarea pe proiecte de mbuntire strategic i tactic pe termen mediu. 10. Aplicaii (prezentate la curs i la seminar)
A1: Indicele performanei logistice A2: Logistica comercial n economia global A3: Rolul managerului logisticii i distribuiei A4: Integrarea logisticii, o provocare pentru IMM A5: Strategia ECR i managementul lanului logistic A6: Managementul alianelor prin CPFR A7: Managementul transportului. Rutarea vehicolului n sistemele logistice A8: Contractele de furnizare n sistemele logistice A9: Optimizarea configuraiei lanului ofertei pentru noile produse A10: Achiziionarea transportului n era digital (The Killer B2B Approach) A11: Liderul ntreprinderii ncruciate A12: Planificarea i controlul distribuiei A13: Integrarea funciilor logisticii i ale marketingului

136