MOTIVACIN

Concepto: Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/concepto-de-motivacion.htm
El Proceso Motivacional : consta de cinco partes: (1) Necesidades, (2) Deseos, (3) Tensiones, (4) Acciones, (5) Satisfaccin. Este ltimo punto se explica en que las personas tienen una serie de necesidades, las que se convierten en deseos. Estos deseos crean internamente una serie de tensiones, originando unos sentimientos de frustracin y desasosiego. Para rebajar estas sensaciones, la persona va a efectuar algn comportamiento, concretado en una serie de actuaciones dentro de la organizacin. Esas actuaciones conducen a la persona a la obtencin de resultados positivos o negativos. Los resultados proporcionan a las personas informacin sobre el logro de sus deseos y esto se traducir en una modificacin del nivel de tensin original. La no satisfaccin de las necesidades iniciales o el surgimiento de otras, reiniciar el proceso. La motivacin no se puede dominar por mltiples razones, considerando el proceso de motivacin se puede decir: 1 No todas las personas van a tener los mismos deseos. 2 Las personas no se comportan siempre igual, aunque tengan las mismas necesidades. 3 Los resultados no acompaan necesariamente las expectativas del motivador y del subordinado. 4 Las reacciones de las personas son imprevisibles logrando o no logrando sus deseos.

Origen de las motivaciones humanas.

El origen de los motivos nos lleva a considerar el concepto de instinto. As pues, el anlisis de la motivacin se inici con el estudio del condicionamiento animal y el paradigma de las conductas instintivas. En especies inferiores de la escala animal, se ponen en marcha pautas de comportamiento muy complejas: tales son las construccin de nidos o la inmigraciones que realizan las aves, que no son explicables como conductas reflejas, y que nicamente se pueden considerar como instintos o disposiciones innatas que posees los seres vivos y que les llevan a realizar conductas muy elaboradas caractersticas de la especie, las cuales tienen como finalidad tanto la conservacin de la misma como la del individuo. Podemos citar como caractersticas del comportamiento instintivo las siguientes:

Es innato y, por tanto, heredado. Es uniforme para todas la especie y caracterstico de la misma. Posee una mnima variabilidad intraespecfica.

El comportamiento instintivo se repite de forma estereotipada, y es rgido e inflexible. Por tanto, cuando en la cadena de comportamientos instintivos falla algn eslabn de la misma, el animal ser incapaz de adaptar su conducta a las circunstancias ambientales.

El hombre dispone tambin de estas fuerzas o tendencias que le llevan a poner en marcha la conducta instintiva, como son la iniciacin de una serie de mecanismos para la supervivencia individual y colectiva, pero con notables diferencias, ya que el comportamiento humano es mucho menos inflexible, rgido y estereotipado. As, el ser humano puede adaptar su comportamiento a nuevas situaciones, de modo que van a existir grandes variaciones interindividuales en el seno de la especie, debidas al aprendizaje y a las variaciones ambientales. Si pasamos a considerar que no es lo mismo motivo que instinto, podemos preguntarnos sobre el origen de los motivos: son innatos o adquiridos? En la etapa preconductista no se le dio importancia a lo instintivo en el hombre, dentro del modelo del comportamiento animal. A partir del conductismo se niega el concepto de instinto, y todo se basa en el peso ejercido por el ambiente. Actualmente, la polmica ente lo innato y lo adquirido ha desaparecido, y se adopta una postura interactiva entre los factores que se deben a la herencia y los debidos al medio ambiente.

http://html.rincondelvago.com/motivacion-humana_1.html

Representantes de las teoras de motivacin:

Abraham Maslow Nacido y criado en Brooklyn, Abraham Maslow fue el mayor de siete hermanos cuyos padres eran emigrantes judos procedentes de Rusia. fue un psiclogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de la psicologa humanista, una corriente psicolgica que postula la existencia de una tendencia humana bsica hacia la salud mental, la que se manifestara como una serie de procesos continuos de bsqueda de autoactualizacin y autorrealizacin. Su posicin se suele clasificar en psicologa como una "tercera fuerza", y se ubica terica y tcnicamente entre los paradigmas del conductismo y el psicoanlisis. Sus ltimos trabajos lo definen adems como pionero de la psicologa transpersonal. El desarrollo terico ms conocido de Maslow es la pirmide de las necesidades, modelo que plantea una jerarqua de las necesidades humanas, en la que la satisfaccin de las necesidades ms bsicas o subordinadas da lugar a 1 la generacin sucesiva de necesidades ms altas o superordinadas.

Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000) fue un renombrado psiclogo que se convirti en uno de los hombres ms influyentes en la gestin administrativa de empresas. Es especialmente reconocido por su teora del enriquecimiento laboral y la teora de la Motivacin e Higiene. La publicacin en 1968 de su obra "One More Time, How Do You Motivate Employees?" (Una vez ms, Cmo motiva usted a sus trabajadores?) logr vender ms de un milln de ejemplares y contina siendo uno de los libros de referencia ms solicitados en la Harvard Business Review.

David McClelland naci el 20 de mayo de 1917 en Mt. Vernon, Nueva York. es conocido por su trabajo en el campo de la motivacin y sobre todo su teora de la gente "necesidad de logro". Rechazar las pruebas de personalidad y coeficiente intelectual como medidas valiosas del xito potencial de una persona en una tarea o una carrera, desarroll formas innovadoras de medicin de caractersticas psicolgicas.

Douglas McGregor (Detroit, 1906 - 1964), economista de Estados Unidos Fue profesor en la Escuela de Gestin Sloan del MIT de Administracin y presidente del Antioch College desde 1948 hasta 1954. Ense tambin en el Instituto Indio de Gestin de Calcuta. Su libro El lado Humano de las organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda influencia sobre las prcticas de la educacin. En el libro, identific un camino de crear un entorno en el que los empleados se sienten motivados a travs de la direccin de referencia, y el control o la integracin y el autocontrol, que l llam la Teora X y Teora Y, respectivamente. La teora Y es la aplicacin prctica de Dr. Abraham Maslow de la Humanistic School of Psychology, la psicologa o la Tercera Fuerza, aplicado a la gestin cientfica.

Victor vroom naci el 9 de agosto de 1932 en Montreal, Canad, es profesor de la escuela de negocios en la Yale Shool of Managamen.

El Profesor Vroom es conocido por su trabajo sobre la teoria de la esperanza de motivacion, que intenta explicar por qu las personas deciden seguir ciertos cursos de accin en la organizacin en particular en la forma de decisiones y liderazgo.

Clayton Alderfer (nacido el 01 de septiembre 1940 en Sellersville,Pennsylvania) es un psiclogo estadounidense que ampli la jerarqua de Maslowde las necesidades mediante la categorizacin de la jerarqua en su teora ERG(Existence, la relacin y el Crecimiento).

Teoras Sobre Motivacin

Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)[10]
Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior esta satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.

Autorrealizacin Estima Sociales Seguridad Fisiolgicas

Autoexpresin, independencia, competencia, oportunidad. Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio. Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo enequipo. Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos. Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966)

Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora Xsupone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. Lateora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la organizacin (Grensing, 1989)[16]

Hiptesis X - La gente no quiere trabajar. - La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. - La gente tiene poca creatividad. - La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad. - La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.

Hiptesis Y - Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. - La gente prefiere autonoma. - Todos somos creativos en potencia - La motivacin ocurre en todos los niveles - Gente Motivada puede autodirigirse

Teora del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)[11]

Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en: - Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin. - Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideracin y autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989)[12].

Factores Higinicos - Factores econmicos: Sueldos, salarios, prestaciones. - Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y temperatura adecuadas, entorno fsico seguro. - Seguridad: Privilegios de antigedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, polticas y procedimientos de la organizacin. - Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de ms compaeros. - Status: Ttulos de los puestos, oficinas propias, privilegios. - Control tcnico.

Factores motivadores - Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. - Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor. - Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante. - Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes. - Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

Tomado de Keith Davis, Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior, New York, McGraw Hill, 1979

De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment(enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)[13]: - Suprimir controles. - Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. - Delegar reas de trabajo completas. - Conceder mayor autoridad y mayor libertad. - Informar sobre los avances y retrocesos. - Asignar tareas nuevas y ms difciles. - Facilitar tareas que permitan mejorar.

Teora de McClelland (McClelland, 1989)

McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin: - Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin - Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica. - Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

http://manuelgross.bligoo.com/las-8-teorias-mas-importantes-sobre-la-motivacionactualizado Teora de la Fijacin de Metas de Edwin Locke Esta teora plantea la necesidad de metas claras y alcanzables para mantener a la gente motivada, las cuales deben cumplir con lo siguiente: -Deben ir desde las ms simples a las ms complejas. -Deben estar claras y establecer el nivel de desempeo y recompensa para que sirvan. -Deben considerar las diferencias individuales. La importancia del establecimiento de metas radica en que es un elemento que se centra en el comportamiento y puede llegar a convertirse en una motivacin, la cual se incrementa si adems la persona recibe retroalimentacin del de cursar de su conducta para alcanzar tales metas. La meta se constituye en un reforzador que mantiene elevada la motivacin y si el individuo participa en la formulacin de sus propias metas es probable que su motivacin aumente, ya que se siente parte del proceso y las metas las siente alcanzables y no impuestas. http://lectoescrituragrupo2.blogspot.com/2010/11/teoria-de-la-fijacion-de-metas-deedwin.html

Teora del reforzamiento de Skinner

La teora de reforzamiento de B.F. Skinner sostiene que para la motivacin de los empleados no es necesario ni entender sus necesidades, como proponen las teoras del contenido de la motivacin, ni tampoco entender las razones por las cuales los empleados eligen satisfacerlas, tal como proponen las teoras del proceso de la motivacin. En cambio, Skinner propone que el administrador solo necesita entender la relacin entre las conductas y sus consecuencias para poder crear condiciones de trabajo que alienten las conductas deseables y desalientes las indeseables. El comportamiento se aprende mediante sus consecuencias positivas o negativas. Tipos de reforzamiento: Positivo por medio de elogios a las mejoras y conductas que se desea alentar. Negativo o evitacin establecimiento de reglas que el empleado busca cumplir para evitar una reprimenda. Extincin se elimina el reforzamiento positivo, es decir, el empleado pierde un beneficio y elogio por buen resultado o conducta Castigo el comportamiento indeseado genera una consecuencia como accin disciplinaria, advertencia formal al empleado, multa o despido.

http://liderazgoymas.wordpress.com/2010/07/13/teoria-del-reforzamientode%C2%A0skinner/
Teora de las Expectativas.
El autor mas destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero ha sido completada por PorterLawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimiza r el dolor (Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos ms destacados de la teora son (Galbraith, 1977)[21]: - Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito. - El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. - Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. - La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena? - La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto. - Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. - Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. - La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

Teora de la Equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los

dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.

Tcnicas de Motivacin
El Dinero
El dinero es ms importante para unas personas que para otras. - La mayora de los trabajadores consideran al salario y an a "los premios o extras" en efectivo, como un justo (y hasta insuficiente en gran parte de los casos) pago por la labor realizada. El concepto es "me lo gan en buena ley" y me merezco ms. - Por medio del salario se puede conseguir que las personas estn motivadas para asistir al trabajo, pero no ser suficiente si se pretende conseguir de ellos un mayor rendimiento. - Las recompensas econmicas deben estar relacionadas con el rendimiento y ser muy importantes, para que puedan ser consideradas como verdaderos factores de motivacin. - El dinero en forma de, por ejemplo, cursos de capacitacin y / o mejoramiento profesional tambin puede considerarse como un elemento motivador muy gratificante para los empleados. Sin embargo, no siempre es considerado por las empresas. Participacin en la toma de decisiones

La participacin en la toma de decisiones puede mejorar la calidad y la aceptacin de las decisiones, fomenta la motivacin y la autoestima de los trabajadores y mejora las relaciones interpersonales con los empleados. Pero no es siempre fcil el delegar. En la mayora de las organizaciones empresariales, las responsabilidades suelen estar divididas entre "aquellos que se encargan de pensar" y aquellos que "ejecutan las decisiones". Aunque normalmente los agricultores desempean ms tareas manuales y operativas que el tpico ejecutivo, con frecuencia tambin suelen asumir completamente la responsabilidad de tomar las decisiones. La toma de decisiones compartida puede mejorar la calidad de las decisiones, incrementar la comunicacin con los empleados, reforzar la motivacin de los trabajadores e incrementar la aceptacin de decisiones difciles. Aunque la participacin o implicacin puede ahorrar tiempo a largo plazo, requiere ms tiempo a corto plazo. Las circunstancias son de enorme importancia, como lo son las capacidades y perspectivas tanto del supervisor como de los subordinados. Ya se deleguen tareas rutinarias o cometidos de gran importancia, los supervisores tambin necesitan tener constancia de que las instrucciones son claras, comunicar los lmites del poder compartido de toma de decisiones y ver que las tareas se hayan desempeado en un tiempo adecuado.

Calidad de Vida Laboral

La calidad de vida laboral generalmente se refiere a las polticas de recursos humanos que afectan directamente a los empleados, tales como compensaciones y beneficios, carrera administrativa, diversidad, balance trabajo-tiempo libre, horarios flexibles de trabajo, salud y bienestar, seguridad laboral, cuidado a sus dependientes y beneficios domsticos. Empresas lderes estn elaborando polticas y prcticas innovadoras en este campo, las cuales reflejan y respetan las necesidades de todos los trabajadores de acuerdo al conjunto de objetivos de la empresa, y que incluyen la atraccin y retencin de los mejores talentos. Los dramticos cambios que caracterizan la Nueva Economa estn remodelando el ambiente laboral. La competencia internacional requiere corporaciones innovativas, diversas y flexibles. Adicionalmente, los consumidores e inversores hacen una fuerte presin para que las empresas generen ambientes de trabajo justos, productivos y potenciadores. La cobertura que realizan los medios de comunicacin de los asuntos relacionados con la

calidad de vida en las empresas se ha incrementado y realizan un seguimiento al desafo que significa realizar continuos cambios, as como el generar oportunidades equitativas y no discriminatorias en el lugar de trabajo.
Beneficios Empresariales de la buena calidad de vida laboral
Mejora el Funcionamiento Financiero:
Investigadores del Business Daily notaron que en 1999 Home Depot, se caracterizaba por "una cultura basada en la libertad", en la cual los empleados son animados a tomar riesgos en las decisiones de sus negocios, con ello las ganancias crecieron en un promedio anual del 24%.

Incrementa el Valor de Mercado:

Variados estudios han demostrado que los beneficios derivados de programas y estrategias efectivos en lugares de trabajo - y los costos por no hacerlo- estn unidos al valor del stock de la compaa.

Incrementa la productividad:
En 1998, la empresa Fleet Financial Group rediseo las labores y obligaciones en dos de sus sitios de trabajo para acomodar la vida de laboral de los empleados y sus necesidades, y se encontr que el estrs declino, el cambio de un lugar a otro se redujo y las metas de produccin fueron cumplidas o excedidas.

Mejora la Habilidad para Retener y Atraer a los Mejores Empleados:

Las estrategias para conciliar Trabajo y Vida Personal, se han convertido en aspectos muy atractivos y significativos, especialmente, entre profesionales jvenes y trabajadores especializados.

Fortalece la Confianza y Lealtad de los Empleados:

Algunos estudios sugieren que el nivel de confianza de empleados esta directamente relacionado con la respuesta de la compaa a sus necesidades.

Enriquecimiento de puestos de trabajo

El enriquecimiento de tareas suele implicar una definicin ms global de los roles laborales. As, dentro de un mismo rol, el trabajador puede realizar tareas de planificacin y de preparacin del trabajo, junto a la actividad de produccin propiamente dicha. Igualmente, puede encargarse tambin del control de calidad, as como de las tareas bsicas de mantenimiento de la maquinaria. Se abre para el trabajador un mbito de mayor autonoma y responsabilidad en el desarrollo de su trabajo. A su vez, esta mayor autonoma y responsabilidad puede favorecer la participacin de los trabajadores en la solucin de los problemas de produccin a travs de sus propuestas y sugerencias. Este enriquecimiento de tareas pretende dos objetivos: 1) 2) Elevar la eficacia de la organizacin del trabajo. Dar a los puestos de trabajo un contenido tal, que resulte estimulante para la persona.

El enriquecimiento del contenido de un puesto de trabajo se basa en el abandono de la idea de la divisin tradicional del trabajo y, as, se extienden al puesto de trabajo aspectos relativos a la eleccin del mtodo de trabajo, a la organizacin del ritmo, etc. El objetivo de todo esto es no slo aliviar la posible monotona generada por la repeticin de tareas simples, sino tambin enriquecer el contexto de la tarea y facilitar la identificacin del trabajador con aquello que realiza y de lo que se le hace responsable, su participacin y su implicacin en el trabajo.

Para ello, se integran las tareas parciales en un conjunto coherente, con sentido y se propicia el ejercicio y desarrollo de algunas aptitudes humanas de mayor cualificacin (visin global, iniciativa, responsabilidad, etc.) Mientras que la ampliacin del contenido de un puesto de trabajo se traduce en una mayor heterogeneidad de tareas, en el enriquecimiento del contenido, la heterogeneidad es ms bien de funciones. Sin embargo, esta distincin no se acompaa de ningn tipo de juicio de valor respecto a la idoneidad de una sobre la otra. Determinadas corrientes afirman que es posible aumentar la eficacia y la satisfaccin del personal dndole mayores posibilidades de autorrealizacin, a travs del diseo de tareas cuyos niveles de exigencia y responsabilidad estn en funcin de las caractersticas personales de quienes las realizan.

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