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UNIVERSIDADE VALE DO ACARA (UVA) ESCOLA DA MAGISTRATURA DO CEAR (ESMEC) ASSOCIAO DOS MAGISTRADOS CEARENSES (ACM) CURSO DE ESPECIALIZAO EM ADMINISTRAO JUDICIRIA

Maria Evanir da Costa Monteiro

DESAFIOS ATUAIS DA GESTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NO TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO CEAR

FORTALEZA- 2008 Maria Evanir da Costa Monteiro

DESAFIOS ATUAIS NO CAMPO DE GESTO E DESENVOLVIMENTO PESSOAS DO PODER JUDICIRIO DO ESTADO DO CEAR

Monografia apresentada Universidade Estadual Vale do Acara como requisito parcial para obteno do ttulo de specialista em Administrao Judiciria. Orientador: Prof. Ms. Flvio Jos Moreira Gonalves

Fortaleza-2008

Maria Evanir da Costa Monteiro

DESAFIOS ATUAIS NO CAMPO DE GESTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS DO PODER JUDICIRIO DO ESTADO DO CEAR
Monografia apresentada Universidade Estadual Vale do Acara como requisito parcial para obteno do ttulo de Especialista em Administrao Judiciria.

Monografia aprovada em: _____/_____/______ Orientador:_____________________________________________________ Prof. MSc Flvio Jos Moreira Gonalves (ESMEC) 1 Examinador: _________________________________________________ Prof. Dr. Edilson Baltazar Barreira Jnior ( ESMEC) 2 Examinador: _________________________________________________ Prof. MSc Jos de Anchieta Silveira ( ESMEC) Coordenador do Curso: ___________________________________________________ Prof. Pedro Carvalho de Oliveira Neto, MSc

A todos que a despeito da posio que ocupam conseguem ver no seu prximo para alm da aparncia, um valor incomensurvel e sagrado, dedico.

AGRADECIMENTOS Agradeo, a Deus, por seu amor incondicional que me sustenta a cada dia. Aos meus pais, Jos Mariano da Costa e Eva Maria Teixeira da Costa, pelo exemplo inspirador de humildade e coragem! s minhas irms Evanilce, pelo incentivo a cada passo, e Evanilda, pelo carinho e conselhos a mim doados! Ao meu esposo, Vitenberg Monteiro de Oliveira, por sua pacincia incansvel. Aos meus filhos Iago Felipe e rico Calil, por me darem a oportunidade diria de perceber o que realmente importa! Ao mestre, orientador e amigo Flvio Jos Moreira Gonalves, pela orientao valiosa neste trabalho, mas, sobretudo pelo exemplo imitvel no trato com o ser humano. Aos colegas, servidores da Comarca de Amontada, por me darem lies de vida gratuitas enriquecendo-me diariamente profissional e emocionalmente. Aos servidores da ESMEC, por servirem da forma como servem.

O valor da pessoa humana o valor fonte de todos os valores. Miguel Reale

RESUMO O Poder Judicirio Brasileiro, tem sido objeto de inmeros debates na ltima dcada. Considerado o mais tradicional e anacrnico dos trs poderes, com uma estrutura hierarquizada e fechada, tem ofertado sociedade uma prestao jurisdicional morosa e ineficiente. Tal situao incompatvel com o alto nvel de responsabilidade social que deve ser assumida por este Poder, o tem levado a buscar uma reforma sem precedentes na sua histria, com a finalidade de obter um judicirio modernizado e de qualidade. O Tribunal de Justia do Estado Cear, vem se alinhando a esta conduta, se utilizando de instrumentos que garantam melhorias na rea tecnolgica, legal e financeira. Entretanto, perceptvel que o Judicirio Cearense necessita ainda enfrentar srios e controversos desafios antes que seja considerado uma instituio moderna e compatvel com as demandas sociais. Um desses desafios est relacionado com a necessidade urgente de otimizao de sua gesto e desenvolvimento de pessoas de acordo com os parmetros modernos ditados pela Cincia da Administrao. O objetivo foi demonstrar a viso atual da importncia do servidor judicirio para o alcance da modernizao do mesmo, demonstrando as fragilidades e distores existentes, as quais tem trazido insatisfao, doena e desmotivao aos servidores judicirios. sugerida ento, uma mudana na cultura organizacional, que defenda uma gesto e desenvolvimento de pessoas firmada em princpios democrticos e modernos, que enfoquem um melhor preparo do lder gestor, de uma remunerao justa e compatvel com as necessidades e atividades realizadas, desenvolvimento e capacitao constante dos servidores sem esquecer da nfase na busca da qualidade de vida dos mesmos. Tais enfoques conduziro a criao de um clima organizacional confortvel onde os servidores tero condies apropriadas para desenvolverem sua criatividade e potencial em favor de um judicirio cada vez mais de qualidade. Palavras-chaves: Poder Judicirio Cearense. Gesto de Pessoas. Servidores judicirios. Cultura Organizacional

ABSTRACT The Brazilian Judiciary Power has been object of innumerous debates on the last decade. It is considered the most traditional and anachronistic of the three powers, with a close and hierarchic structure, it has offered society a slow inefficient jurisdictional service. That critic situation, incompatible with the high responsibility level taken by this Power, it has made it search a reform with no precedents in its history, having as its goal to obtain a modern and quality judiciary. The State Tribunal of Ceara has been following this lead, using apparatus which assure improvement on technical, legal and financial areas. In spite of this, it is clear that State of Ceara Judiciary needs still to face serious and controverts challenges before it would be considered a modern and compatible institution with social demands. One of those challenges it is related to an urgent necessity of it optimization of its management and development of people according to modern parameter of Management Science The present work intended to show the currently vision of judiciary servants importance to achieve its modernization, showing its debilities and distortions, those which have broughtno satisfaction, lack of motivation and sickness to judiciary servants. It is indeed suggested that a change at organizational culture, that start to defend a management and people development which are guide on modern democratic principles, that focus on a better preparation of the manager in charge, with fair remuneration and compatible with the needs and activities required, constant skills development of servants, in regard to their life quality. That will create a comfortable organizational climate, where servants will have the proper conditions to develop their creativity and potential in favor of a better quality judiciary. Key words: Judiciary Power of Ceara State. People Management. Judiciary Servants. Organizational Climate

SUMRIO INTRODUO ..................................................................................................................... 09 1 GESTO DE PESSOAS: CONCEITO E EVOLUO TERICA ..................................... 12 1.1 GESTO DE PESSOAS E AS ABORDAGENS DA TEORIA ADMINISTRATIVA ........... 13 1.1.1 Abordagem Clssica da Administrao-Frederick Taylor e Henry Fayol ..................... 14 1.1.2 A Administrao numa Abordagem Humanstica ....................................................... 16 1.1.2.1 Teoria das Relaes Humanas ................................................................................ 16 1.1.3 Abordagem Neoclssica da Administrao ................................................................ 17 1.1.3.1 Teoria Neoclssica da Administrao....................................................................... 17 1.1.4 Abordagem Estruturalista da Administrao ................................................................ 18 1.1.4.1 Teoria Burocrtica .................................................................................................... 18 1.1.4.2 Teoria Estruturalista da Administrao ..................................................................... 19 1.1.5 Abordagem Comportamental da Administrao .......................................................... 20 1.1.5.1 Teoria Comportamental da Administrao................................................................ 20 1.1.5.2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) ..................................................... 21 1.1.6 Abordagem Sistmica da Administrao ..................................................................... 21 1.1.6.1 Teoria da Informao-Teoria Matemtica- Teoria dos Sistemas............................... 22 1.1.7 Abordagem Contingencial da Administrao ............................................................... 23 1.1.7.1 Teoria da Contingncia ............................................................................................ 23 1.2 IMPACTO DESTAS ABORDAGENS NA EVOLUO TERICA DA VISO DE GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES ........................................................... 24 1.3 GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES: VISO ATUAL................................. 26 2 GESTO DE PESSOAS NO PODER JUDICIRIO BRASILEIRO ................................... 30 2.1 GESTO DE PESSOAS NA ADMINISTRAO PBLICA NO BRASIL ........................ 30 2.2 ADMINISTRAO JUDICIRIA E A GESTO DE PESSOAS ....................................... 39 2.2.1 Distores na gesto de pessoas do Poder Judicirio ................................................ 46 3 DESAFIOS GERENCIAIS DA GESTO DE PESSOAS NA JUSTIA CEARENSE ....... 50 4 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................. 63 5 REFERNCIAS ............................................................................................................... 65 6 ANEXOS ........................................................................................................................... 68 ANEXO A- LEI COMPLEMENTAR N 301, DE 15 /01/ 2008. (captulo 1 at o 7). ........ 68 ANEXO B-ARTIGO DE JORNAL DCI-CRISE NO JUDICIRIO ........................................ 70

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INTRODUO

Os costumes e valores da sociedade brasileira tm sofrido sobretudo nas ltimas duas dcadas significativas mudanas influenciadas diretamente pela existncia de fatores como: o processo de globalizao, democratizao, revoluo tecnolgica, inovaes na legislao, entre outros. Tais transformaes alteraram e ampliarem de forma notria o papel e as atribuies atinentes ao Poder Judicirio levando-o a vivenciar uma crise paradoxal sem precedentes em sua histria causada em grande parte pelo fato de encontrar-se firmado estruturalmente num modelo conservador, ultrapassado e hierarquizado, tornando-o alvo de inmeros debates e consideraes na mdia. Se por um lado as demandas judiciais aumentam diuturnamente, por outro, o acesso justia embora garantido constitucionalmente, longe est de ser uma realidade de fato. Embora este Poder seja considerado o guardio da democracia, e a eficincia tenham passado a integrar os princpios da Administrao Pblica, atravs da emenda constitucional N19/98, as estatsticas apontam congestionamento, morosidade e ineficincia, na conduo de suas atividades. O conjunto desses fatores, somados insatisfao e a presso da sociedade diante desse quadro, tem conduzido o Poder Judicirio a uma Reforma, onde a administrao judiciria tem buscado um redirecionamento de suas prticas e valores, tendo como escopo o alcance de uma justia clere, moderna e eficiente de acordo com os ditames constitucionais e o anseio da sociedade. Nesse contexto, o Tribunal de Justia do Estado do Cear, tem se deparado com inmeros desafios. Para enfrent-los, tem tomado providncias no sentido de inovar a legislao, investir em melhoramentos na estrutura fsica de seus prdios, bem como tem envidado importantes esforos para garantir a informatizao de seus rgos. O maior desafio, entretanto, deveria estar relacionado com a busca da excelncia no campo de gesto e desenvolvimento de

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pessoas, visto que uma justia de qualidade demanda o envolvimento de todos os operadores do direito, inclusive de seu maior contingente: os servidores judicirios. Estes, entretanto, vm demonstrando ao longo dos anos, atravs de publicaes de suas entidades representativas insatisfaes diversas quanto s condies de trabalho a que esto submetidos, demonstrando sentimentos de desvalorizao o que leva a crer que a alta administrao do TJCE necessita repensar com urgncia suas prticas quanto gesto e desenvolvimento de seus servidores. A rea de gesto e desenvolvimento de pessoas (GDP) tem sido alvo de grandes investimentos nas organizaes de xito, sendo tal fator essencial at para a sobrevivncia das mesmas. As pessoas, de acordo com a viso moderna da cincia da Administrao no so mais consideradas como meros recursos, mas agentes ativos e pr-ativos dentro de seus ambientes de trabalhos, as quais devem ser respeitadas, valorizadas como seres humanos, e incentivadas atravs de uma liderana humanizada e servidora a desenvolver ao mximo sua criatividade e potencial. A oferta de um servio eficiente e de qualidade, s ser uma realidade se as pessoas que o realizam estiverem satisfeitas e motivadas. O questionamento central do presente trabalho, est voltado para a descoberta pela alta administrao do TJCE da urgncia e importncia da implementao de uma gesto e desenvolvimento de pessoas (GDP), baseada em princpios modernos, humanizados e democrticos. Para tanto o mesmo se prope a fazer um levantamento terico da viso atual, princpios, tendncias e modelos de gesto e desenvolvimento de pessoas nas organizaes pblicas e privadas, bem como promover reflexes, acerca da necessidade da aplicao desses modelos na gesto e desenvolvimento de pessoas no mbito da administrao judiciria cearense, propondo melhoramentos nas reas que envolvem: liderana, remunerao, capacitao e desenvolvimento e qualidade de vida.

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O trabalho foi dividido em trs captulos, sendo que o primeiro captulo analisa a evoluo do conceito de gesto de pessoas na Teoria Administrativa, destacando a viso atual da importncia do elemento humano dentro da mesma. O segundo captulo passa a apresentar os contrastes existentes entre a gesto de pessoas nos modelos brasileiros de administrao patrimonialista e burocrtica, ressaltando as tendncias e avanos atuais dados pelo modelo de administrao gerencial, com nfase na gesto de pessoas atual do Poder Judicirio. O terceiro captulo discorre sobre a situao atual da gesto e desenvolvimento de pessoas do TJCE, apresentando algumas distores no que diz respeito valorizao do servidor judicirio, alm de apresentar sugestes de melhorias enfocando fatores como: liderana, remunerao, desenvolvimento, capacitao e qualidade de vida. Uma administrao judiciria coerente e moderna um imperativo no contexto atual. Uma gesto e desenvolvimento de pessoa humanizada envolvem uma reforma na cultura organizacional da instituio, no sentido de reconhecer o real valor do servidor judicirio, proporcionando para o mesmo um clima organizacional confortvel baseado uma liderana adequada, remunerao justa, capacitao constante e projetos visando melhorias na qualidade de vida.

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1 GESTO DE PESSOAS: CONCEITO E EVOLUO TERICA

Vivemos numa sociedade de organizaes, as quais recebem vida atravs da atuao das pessoas. As organizaes so compreendidas como entidades sociais, nas quais h interao entre as pessoas nelas envolvidas com o fito de alcanar objetivos de interesse comuns. As organizaes existem basicamente para atender as necessidades das pessoas e interferem significativamente na vida das mesmas. De acordo com o Doutor em Administrao Idalberto Chiavenato1 A vida das pessoas depende das organizaes e estas dependem do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, so tratadas e morrem dentro das organizaes. O conceito de gerenciamento de pessoas dentro das organizaes tem sofrido diversas mudanas ao longo da Histria. Para Gil:

A administrao de Recursos Humanos o ramo especializado da Cincia da Administrao que envolve todas as aes que tem como objetivo a interao do trabalhador no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade. , pois, a rea que trata de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, manuteno, controle e avaliao de pessoal.2

Entretanto, foi-se h muito, o tempo em que o gerenciamento de pessoas era visto de forma metdica, previsvel e mecanicista. Vivemos num cenrio de resgate da dignidade e valorizao das pessoas em seus ambientes de trabalho. Com os novos conceitos vigorantes de capital humano, gesto por competncias, polivalncia, entendimento sistmico, trabalho em equipe, liderana humanizada, ficou obsoleto o tratamento das pessoas como meros recursos a serem administrados, como se fossem extenses de mquinas. As demandas atuais requerem lideranas dinmicas, inspiradoras, que
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4. ed. So Paulo: Makro books, 1993, p. 1. 2 GIL, A. C. Administrao de Recursos Humanos: um enfoque profissional. So Paulo: Editora Atlas, 1994, p.13
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tratem as pessoas no apenas como colaboradoras, mas como parceiras, pois o que legitimamente so, e criem assim oportunidades de desenvolvimento de seu potencial criativo, atravs de processos adequados resultando num desempenho satisfatrio, dentro das organizaes. Para melhor esclarecimento de como a gesto de pessoas considerada na atualidade bem como, suas perspectivas futuras, se faz necessria, uma breve retrospectiva das Abordagens da Teoria Administrativa, visto que nesta rea to importante, tem sido a Cincia da Administrao, a responsvel em delinear vises e paradigmas, de acordo com o pensamento vigorante e tendncias de cada poca. 1.1 GESTO DE PESSOAS E AS ABORDAGENS DA TEORIA ADMINISTRATIVA Apesar de ter aparecido como cincia h pouco mais de um sculo, a Administrao, tem sido reconhecida como altamente til sociedade em geral, bem como s outras cincias. Os conhecimentos angariados por essa cincia so teis e indispensveis, pelo fato de haverem recebido influncia decisiva de filsofos, fsicos, estadistas, de organizaes militares e religiosas, que se imortalizaram ao longo da Historia, bem como do fato da mesma se utilizar fartamente de princpios inerentes as cincias como Direito, Engenharia, bem como de cincias que envolvem as reas da Matemtica e Fsica, patrimnio j consolidado da humanidade. A Administrao assume um papel complexo dentro da sociedade e de extrema responsabilidade, visto que atua diretamente nas organizaes que so formadas por pessoas e tem como objetivo o suprimento de necessidades humanas, seja fornecendo servios ou produtos. Para Idalberto Chiavenato3 A Administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao seja ela lucrativa ou no lucrativa. Veremos a seguir alguns aspectos relevantes das Abordagens da Administrao ao longo da Histria da mesma, esclarecendo que muitos princpios,
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CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4. ed. So Paulo: Makron Books, 1993, p. 1.

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e caractersticas de cada uma delas so coexistentes ainda hoje, dentro das organizaes, e influenciam de forma determinante o conceito de gesto de pessoas na atualidade.

1.1.1 Abordagem Clssica da Administrao - Frederick Taylor e Henry Fayol

No incio do sculo XX, o crescimento rpido e desordenado das empresas, bem como a possibilidade do aumento do lucro em face dos novos recursos tecnolgicos, em decorrncia da Revoluo Industrial, exigiu o desenvolvimento de tcnicas inovadoras na rea da Administrao, que existia enquanto mtodo e no como cincia, proporcionando grande avano e inaugurando uma nova etapa na histria do comportamento organizacional. Destacaram-se nesse momento, entre outros, o engenheiro americano Frederick Taylor, fundador da Escola de Administrao Cientfica, a qual teve como caracterstica bsica nfase na tarefa, e o francs Henry Fayol, que desenvolveu sua teoria com base, sobretudo na estrutura da organizao. Taylor desenvolveu seus trabalhos, utilizando os mtodos cientficos da mensurao e da observao, com o objetivo de aumentar a produtividade da empresa por meio do crescimento da eficincia na atividade dos operrios. Para o alcance deste objetivo, criou a Organizao Racional do Trabalho (ORT), a qual consistiu em substituir mtodos antigos e rudimentares adquiridos pela experincia de cada um dos operrios, por mtodos cuidadosamente estudados e experimentados denominados cientficos, os quais exigiam reduzida atividade intelectual e cognitiva, apresentando segundo o mesmo, eficincia comprovada, o que gerava aumento direto no lucro e na produtividade. No dizer de Idalberto Chiavenato4 Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia: a Cincia da Administrao.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.5.

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A Teoria Clssica de Henry Fayol enfatizava a estrutura da organizao, e sua preocupao primordial era o aumento da eficincia da empresa por meio da forma e disposies dos departamentos e suas inter-relaes estruturais. Para Fayol, administrar significava prever organizar, comandar, coordenar e controlar, o que consistia no processo administrativo. De acordo com Henry Fayol5 (1990 apud CHIAVENATO, 2006. P13), so 14 os Princpios Gerais da Administrao, a saber: 1. Diviso do trabalho, consistente na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia; 2.Autoridade e responsabilidade, sendo que a autoridade est ligada ao direito de dar ordens e responsabilidade ao dever de prestar contas; 3.Disciplina, dependente de obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos; 4.Unidade de comando, nesta cada empregado deve receber ordens apenas de um superior; 5.Unidade de Direo, uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenha o mesmo objetivo; 6.Subordinao dos interesses individuais aos gerais, ou seja os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas; 7.Remunerao do pessoal, concernente na justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio; 8.Centralizao, referente a concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao; 9.Cadeia escalar, compreendida como a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio do comando; 10.Ordem, um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar; 11.Eqidade, tendo a ver com amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal; 12.Estabilidade do pessoal, significa esforo para evitar a rotatividade do pessoal pois considerada como prejudicial a empresa; 13.Iniciativa, compreendida como a capacidade de visualizao de um plano e assegurar pessoalmente seu sucesso;14.Esprito de Equipe, pois a harmonia e a unio entre as pessoas so consideradas grande fora para a organizao.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. ed.Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.13p

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1.1.2 Administrao numa Abordagem Humanstica

1.1.2.1 Teoria das Relaes Humanas

Na dcada de 1930, nos Estados Unidos emerge a Teoria das Relaes Humanas, em face do desenvolvimento de cincias sociais como a psicologia e sociologia destacando-se a psicologia do trabalho. Essa Teoria surgiu num momento histrico como resposta aos novos padres democrticos defendidos pelo povo americano. Elton Mayo, no ano de 1923, conduziu uma pesquisa em uma indstria txtil em Hawthorne, prxima a Filadlfia e comprovou entre outras coisas que fatores psicolgicos so altamente determinantes no comportamento e satisfao do trabalhador. A partir dessa famosa experincia novos conceitos como integrao social, necessidades psicolgicas e sociais, organizao informal, liderana e comunicao, adentraram no mundo da Administrao, deixando claro que a preocupao com a tarefa e com a estrutura dera lugar as pessoas. Acerca desse assunto Chiavenato assim se expressou:

Assim, a Teoria das Relaes Humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendncia desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de mtodos rigorosos, cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forosamente se submeter.
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A
6

partir

de

ento,

emergiu

uma

abordagem

Humanstica

da

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4. ed. So Paulo: Makron Books, 1993, p. 133

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Administrao, dando ao homem e ao seu grupo social o lugar anteriormente ocupado pelas mquinas e mtodos de trabalho, sendo que ocorreu uma transformao no conceito utilizado pela Teoria da Administrao, decorrendo da uma verdadeira revoluo na gesto de pessoas nas organizaes privadas e pblicas.

1.1.3 Abordagem Neoclssica da Administrao

1.1.3.1 Teoria Neoclssica da Administrao

Apesar dos novos conceitos trazidos pelas cincias do comportamento, terem influenciado poderosamente a Teoria Administrativa, aps o trmino da segunda guerra mundial, houve um desenvolvimento expressivo na indstria e economia, ocasionando o surgimento da Teoria Neoclssica, tambm conhecida como Escola Operacional, como uma forma de resgatar e valorizar os fundamentos da abordagem clssica, visto que os fundamentos lanado por Taylor e Fayol, no haviam sido esquecidos ou suplantados, mas continuaram sendo vistos como essenciais dentro das organizaes, e forma apenas adaptados para as demandas e realidades do perodo. De acordo ainda com Chiavenato7 A abordagem Neoclssica nada mais do que a redeno da Teoria Clssica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizaes hoje. As principais caractersticas dessa Teoria, conforme enumera o mesmo autor8 so: 1-nfase na prtica da administrao. 2-Reafirmao dos postulados clssicos. 3-nfase nos princpios gerais da administrao.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4. Ed. So Paulo: Makron Books, 1993, p. 223 8 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.27.
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4-nfase nos objetivos e nos resultados 5- Ecletismo nos conceitos. A abordagem Neoclssica defendida por estudiosos como Peter Drucker, Ernest Dale, George Terry entre outros, postula que a Administrao deve ser conduzida com vistas praticidade, devendo orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para obteno de resultados concretos, seguindo os princpios da organizao formal, quais sejam: diviso do trabalho, especializao, hierarquia, amplitude administrativa, ou seja, elementos intrinsecamente relacionados com o processo administrativo, os quais fundamentam at hoje a Administrao Moderna.

1.1.4 Abordagem Estruturalista da Administrao

Na

dcada

de

1940,

aparece

abordagem

Estruturalista

da

Administrao, vindo sobrepor-se a Abordagem Clssica e Humanstica, as quais j no supriam as expectativas. Essa Abordagem est firmada em duas importantes teorias. A Teoria da Burocracia, pesadamente alicerada nas obras de Max Weber, famoso socilogo alemo j falecido, e a Teoria Estruturalista, a qual enfatiza no apenas a estrutura, mas as pessoas e o ambiente como tambm importantes.

1.1.4.1 Teoria Burocrtica

As obras de Max Weber so a grande fonte de inspirao da Teoria Burocrtica. Para este socilogo alemo a burocracia o modelo da organizao por excelncia e tem conforme enumera Chiavenato9 as seguintes caractersticas: 1-Carter legal das normas e regulamentos. 2-Carter formal das comunicaes.
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CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4. ed. So Paulo: Makron Books, 1993, p. 419

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3-Carter racional e diviso do trabalho. 4-Impessoalidade nas relaes. 5-Hierarquia de autoridade. 6-Rotinas e procedimentos estandardizados. 7-Competncia tcnica e meritocracia 8-Especializao da administrao que separada da sociedade 9-Profissionalizao dos participantes 10-Completa previsibilidade do funcionamento

O foco desta Teoria a organizao considerada em seu todo, devendo ser administrada de forma racional com vistas ao alcance da eficincia. As pessoas no so consideradas como tais com suas peculiaridades e valores intrnsecos, mas apenas como meros ocupantes de cargos e funes, devendo as relaes estabelecidas serem impessoais.

1.1.4.2 Teoria Estruturalista da Administrao

A Teoria Estruturalista aparece no final da dcada de 1950, quando do declnio da Teoria das Relaes Humanas, a qual combateu veementemente a Teoria Clssica, deixando um vazio, no preenchido pela Teoria Burocrtica. Da apresentada uma viso crtica da organizao formal, atravs da Teoria Estruturalista. No dizer de Idalberto Chiavenato10ao se referir a mesma significa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao Teoria das Relaes Humanas. Dentre as contribuies trazidas por essa Teoria, destaca-se o conceito
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CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.47.

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do homem organizacional, prefigurado como aquele que desempenha diferentes papis em diferentes organizaes, bem como o enfoque na inter-relao das organizaes com o ambiente externo. Agora, a organizao passava a ser vista como um sistema aberto, dependente de variveis externas.

1.1.5 Abordagem Comportamental da Administrao

Outra importante Abordagem da Teoria da Administrao, a qual se tornou marco importante nesta cincia mudando a viso da mesma, foi a Abordagem Comportamental, que como o nome sugere baseia-se no comportamento humano nas organizaes. A mesma desdobra-se em duas Teorias: Teoria Comportamental e Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO).

1.1.5.1 Teoria Comportamental da Administrao

O novo enfoque e concepo trazidos pela Teoria Comportamental, atravs de nomes como Herbert Alexander Simon, Rensis Likert, Chris Arygis, Abraham Maslow, entre outros, consistiu na abordagem das cincias do comportamento, no abandono das posies normativas e prescritivas defendidas pelas Teorias Clssicas, das Relaes Humanas e Burocrtica, bem como na preferncia pelas posies apenas explicativas e descritivas. Para o estudo das organizaes, elemento essencial o estudo do intercmbio entre indivduos e organizaes. O conhecimento das necessidades humanas e suas motivaes passaram a ser matria obrigatria para os administradores visto que a motivao humana passou a ser vista como instrumento de elevao da produtividade e qualidade de vida dentro das organizaes. Foram a partir da valorizao desse aspecto desenvolvidas as famosas teorias motivacionais de Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland. A Teoria Comportamental considerada como humanista e democrtica,

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sua nfase est nas pessoas, considerando que os objetivos das mesmas so to importantes quanto os da organizao.

1.1.5.2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)

Em face da nfase dada ao comportamento humano nas organizaes, bem como em face das teorias motivacionais desenvolvidas pelos Behavioristas, um grupo de cientistas sociais e consultores de empresas, viram a necessidade de desenvolver uma abordagem moderna, democrtica e variada ao desenvolvimento planejado das organizaes, o qual recebeu o nome de Desenvolvimento organizacional (DO) Chiavenato11. No caso do (DO) a nfase est na cultura organizacional, devendo as pessoas, a natureza e a qualidade de suas relaes de trabalho, ser mudadas de forma planejada. Para Ruben Bauer (1999, apud CHIAVENATO, 2006, P.65) principais objetivos do (DO) so os seguintes 1-Criao de um senso de identificao das pessoas em relao organizao. Busca-se a motivao juntamente com o comprometimento, compartilhamento de objetivos comuns e o aumento da lealdade. 2-Desenvolvimento do esprito de equipe por meio da integrao e a interao das pessoas. 3-Aprimoramento da percepo comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptao de toda a organizao.
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, os

1.1.6 Abordagem Sistmica da Administrao

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CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.61. 12 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.65.

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A Teoria Geral do Sistema (TGS), formulada pelo alemo Ludwin Von Bertalanffly, na dcada de 1950, proporcionou o surgimento da Ciberntica, a qual estuda os sistemas. A (TGS), defende princpios como o expansionismo, pensamento sinttico e o da teleologia, antagnicos aos vigentes na poca, tendo os mesmos causado uma verdadeira e importante revoluo da Teoria da Administrao, a qual passou a pensar de forma sistmica. A abordagem Sistmica abrange teorias, tais como Teoria da Informao, Teoria Matemtica e Teoria dos Sistemas.

1.1.6.1 Teoria da Informao-Teoria Matemtica- Teoria dos Sistemas.

Essas Teorias acima citadas esto todas atreladas a Ciberntica, pois esta como j foi mencionado anteriormente, trouxe Administrao contribuies relevantes atravs de seus conceitos e idias, muitos dos quais foram a ela incorporados em face de seus computadores e mquinas inteligentes. A Teoria da Informao (TI), ramo da matemtica aplicada teve sua origem em 1920, e trata do sistema de informao consistente de componentes como fonte, transmissor, canal, receptor, destino e rudo. Para Chiavenato13{...}A Teoria da Informao proporciona uma viso ampla dos fenmenos de informao e comunicao dentro das organizaes. J a Teoria matemtica, funciona na prtica, atravs da utilizao de modelos matemticos simuladores de situao problema da empresa, sendo que diversas decises administrativas so tomadas em face das solues encontradas. A esse processo dado o nome de Pesquisa Operacional (PO) e Administrao das Operaes a nomenclatura utilizada para os diversos assuntos pertencentes Teoria Matemtica. A Teoria dos Sistemas (SI) um ramo da (TGS), que veio luz na dcada de 1960, em decorrncia do desenvolvimento da tecnologia. O conceito de sistema tem sido muito til na forma como a Administrao passou a ver as
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CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.73

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organizaes empresariais. O fato de serem consideradas como sistemas abertos, em constante interao com o ambiente tem sido responsvel por diversas inovaes na rea administrativa tendo dado uma nova viso de mundo.

1.1.7 Abordagem Contingencial da Administrao

A abordagem contingencial, como o seu prprio nome sugere veio trazer a idia de que a eficcia organizacional no est na responsabilidade de apenas um modelo organizacional, mais que a prtica administrativa acima de tudo situacional e circunstancial. Essa abordagem enriqueceu sobremaneira a Teoria Administrativa, pois deslocou a viso de dentro para fora da organizao. O ambiente passou assumir extrema relevncia, para obteno dos objetivos organizacionais.

1.1.7.1 Teoria da Contingncia

A Teoria da Contingncia vem trazer a viso de dentro para fora da organizao, inovando conceitos anteriormente defendidos. No uma Teoria de paradigmas, pois compreende que a dinmica e a dependncia de outros fatores, abrem espao para uma atuao apropriada a cada situao. Na verdade, para esta teoria tudo relativo e dependente. As organizaes so multivariadas em diversos aspectos, o que funciona para uma numa determinada situao e momento, no modelo para outra, as caractersticas ambientais condicionam as caractersticas organizacionais. Anlises devem ser feitas quantos as relaes dentro e entre os subsistemas. Essa Teoria tem trazido grande contribuio para as organizaes modernas, vez que seus princpios e mtodos se coadunam com a realidade dos cenrios mutveis, da era das mudanas abruptas num mundo globalizado e interligado. Nada mais seguro, tudo contingente e o dinamismo deve ser a marca das organizaes hodiernas. O Doutor Idalberto Chiavenato a respeito dessa Teoria assim se manifestou:

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Para a Teoria da Contingncia, no existe uma universalidade dos princpios de Administrao, nem uma nica melhor maneira de organizar e estruturar as organizaes. A estrutura e o comportamento organizacional so variveis de pendentes. As variveis independentes so o ambiente e a tecnologia. O ambiente impe desafios externos organizao, enquanto a tecnologia impe os desafios internos.14

1.2 IMPACTO DESTAS ABORDAGENS NA EVOLUO TERICA DA VISO DE GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

A Revoluo Industrial, iniciada a partir de 1780, foi a grande responsvel, pela mudana no cenrio urbano e rural no incio do sculo XX, sendo uma de suas conseqncias o crescimento rpido e desordenado das empresas. Tais fatos deram origem abordagem clssica, a qual no campo de gesto de pessoas trouxe a idia do Homo Economicus, onde as pessoas eram vistas como interessadas apenas em suprir suas necessidades atravs do salrio. A idia central era de que o trabalho interessava para elas apenas como fonte de renda. Neste contexto o principal objetivo era efetivamente o aumento da produtividade, com vistas ao lucro e o enriquecimento das empresas, de acordo com as regras capitalistas vigentes. Os trabalhadores vendiam sua fora de trabalho, estando impossibilitados por meio das circunstncias de questionar acerca dos salrios, horrios de trabalho e ambientes insalubres. Outra agravante era a insatisfao interior do trabalhador vez que acostumado a produzir um produto na sua totalidade, o que prprio das atividades manufatureiras e artesanais, ao realizar atividades especficas, produzindo apenas uma parte do todo, ou operando mquinas perdeu a satisfao de identificar-se com a sua produo, o que desumanizou o trabalho. No site Wikipdia est registrada uma descrio sucinta de como se dava a produo em decorrncia da Revoluo Industrial de acordo com o abaixo transcrito:

A produo em larga esscala e dividida em etapas iria distanciar cada vez mais o trabalhador do produto final, j que cada grupo de trabalhadores passava a dominar apenas uma etapa da produo, mas sua produtividade
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CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 006.p.86.

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ficava maior. Como sua produtividade aumentava os salrios reais dos trabalhadores ingleses aumentaram em mais de 300% entre 1800 at 1870. Devido ao progresso ocorrido nos primeiros 90 anos de industrializao, em 1860 a jornada de trabalho na Inglaterra j se reduzia para cerca de 50 horas semanais (10 horas dirias em cinco dias de 15 trabalho por semana).

As teorias de Taylor e o Fayol, apesar de haverem trazido sociedade e, sobretudo cincia da Administrao descobertas importantes, apresentaram problemas relevantes, as principais crticas esto relacionadas viso acerca do ser humano relegando-o a condio de mquina, desconsiderando suas necessidades de origem fsica, psicolgica e intelectual. Tais modelos de gesto de pessoas geraram conflitos sociais significativos envolvendo os interesses dos empresrios e dos trabalhadores. O filme Tempos Modernos de Charles Chaplin16 aparece como uma forma de denunciar e alertar a sociedade para as conseqncias fsicas e psicolgicas oriundas do estilo de vida imposto aos operrios em seus ambientes de trabalho, por uma civilizao focada apenas na industrializao e tecnologia. O ser humano e suas necessidades foram sacrificados em favor das exigncias de uma cultura baseada na explorao (cultura de autoritarismo mecnico), no dizer de Morgan Gareth:

A vida organizacional freqentemente rotinizada com a preciso exigida de um relgio. Espera-se que as pessoas cheguem ao trabalho em determinada hora, desempenhem um conjunto predeterminado de atividades, descansem em horas marcadas e ento retomem as suas atividades at que o trabalho termine. Freqentemente o trabalho muito mecnico e repetitivo. Elas so planejadas imagem das mquinas, sendo esperado que os seus em pregados se comportem essencialmente como se fossem partes das mquinas17.

Com o surgimento da Abordagem Humanstica, por volta de 1930 em decorrncia da Teoria das Relaes Humanas nos Estados Unidos, houve uma reviravolta, no conceito de gesto de pessoas, visto que os novos conceitos surgidos na rea da administrao se mostravam autenticamente democrticos, e de acordo com as cincias como psicologia, sociologia os princpios desenvolvidos pela Teoria
15 16 17

Revoluo Industrial.Disponvel em <http://pt.wikipedia.org>. Acesso em 25 mai, 2008. Charles Chaplin (1889-1977) ator, diretor, roteirista e msico ingls
MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo. Atlas, 196, p.22.

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Clssica, eram no mnimo inadequados. Neste contexto o homem passa a ser percebido como homem social, no qual os trabalhadores passam a ser objeto de estudo e de ateno. Assuntos como: organizao informal, dinmica de grupo, estilos de liderana, motivao, comunicao, entre outros passaram a dominar a rea de gesto de pessoas. Acerca desse assunto Chiavenato18 declarou que a Escola das Relaes Humanas contribuiu para uma concluso extremamente importante dentro da Teoria Administrativa, que influencia a rea de gesto de pessoas at hoje, a saber: o sucesso das organizaes depende diretamente da maneira como a organizao trata e gerencia as pessoas. Em outra poca, por ocasio da abordagem estruturalista da administrao em que o modelo administrativo era o burocrtico, as pessoas eram tratadas de forma impessoal, onde o que importava era o cargo e a funo que ocupavam, onde ainda deviam obedecer irrestritamente aos seus superiores hierrquicos, de forma incontestvel. Nestes modelos, o desrespeito a dignidade humana e as suas necessidades bsicas eram as caractersticas marcantes na rea da gesto de pessoas, conduta que permanece at hoje, sobretudo na administrao pblica.

1.3 GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES: VISO ATUAL.

A cincia da Administrao evoluiu e com ela o conceito de gesto de pessoas. Nos dias hodiernos, diante dos cenrios dinmicos, da complexidade do mundo globalizado, imperativa uma adaptao rpida as mudanas, assim tambm como a constante reviso de antigos conceitos j ultrapassados na rea de gesto de pessoas, pois que isso se afigura at como meio de sobrevivncia para as organizaes sejam elas de natureza pblica ou privadas. Como foi visto anteriormente cada abordagem da Teoria Administrativa, apresenta uma viso do agente humano. A despeito das vises adotadas, o agente humano sempre teve um valor de extrema importncia dentro das organizaes,
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CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.24.

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sem ele, a despeito da existncia de sofisticados recursos tecnolgicos as coisas efetivamente no acontecem. Vivemos na era da informao, onde na viso moderna, a valorizao das pessoas tem chegado a seu pice. Nas ltimas dcadas, em face da considerao das organizaes como sistemas abertos, interagindo constantemente com o meio externo, bem como com o advento da globalizao e revoluo tecnolgica, trazendo mudanas abruptas, contingncia tem sido uma das palavras de ordem na rea da Administrao. A organizao passou a depender menos de mtodos, recursos materiais e passou a estabelecer uma relao de dependncia intrnseca e vital com as pessoas. De acordo com a escritora Ceclia Whitaker Bergamini:

{...} Diferentemente da tecnologia, das finanas e da comercializao, a administrao das empresas tem deixado claro que o elemento humano se caracteriza como fator preponderante na facilitao ou comprometimento da 19 chegada aos objetivos organizacionais.

O capital financeiro cedeu definitivamente o trono para o capital intelectual. O conhecimento a moeda de maior valor, visto que os demais recursos dependem do conhecimento para apresentao de resultados. Idalberto Chiavenato,20define conhecimento como a informao estruturada que tem valor para uma organizao. Entretanto, o conhecimento algo intangvel, intrnseco s pessoas, adquirido atravs das experincias (interao) e esforo direcionado (estudo) das mesmas. Somente elas, ao exercer seu poder de escolha podem aperfeio-lo e aplic-lo com o objetivo de utilizar de forma eficiente os recursos disponveis em favor da organizao. Da hoje falar-se tanto em gesto do conhecimento, termo relativamente moderno brilhantemente definido por Idalberto Chiavenato21, como sendo: Um processo integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao.
19

BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Psicologia Aplicada Administrao de Empresas.3 ed. Paulo:Atlas.1982,p.19 20 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.221. 21 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.p.221.

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Da valorizao e importncia do conhecimento, derivam o conceito de competncias, que tem a ver com recursos, habilidades, experincias e vontade individuais inerentes as pessoas. No dizer de FLEURY e FLEURY22: competncia est associada a verbos como saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter viso estratgica. As competncias devem agregar valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo. Diante desses valores, o processo de gesto de pessoas nas organizaes na atualidade demandam valorizao, estmulo, liderana adequada, oportunidade de desenvolvimento e feedback adequado, a fim de que o elemento humano possa agregar atravs do uso de suas competncias de maneira adequada, valor organizao e ao mesmo tempo ser beneficiado pela mesma. Sem esta troca e parceria a organizao est fadada ao fracasso, pois para que as competncias individuais possam ser utilizadas, necessria a parceria entre a organizao e as pessoas que a integram, visto que a organizao cabe investir, exercer liderana, no sentido de estimular seus colaboradores a darem o melhor de si. Por outro lado, as competncias das pessoas s sero utilizadas a contento em favor da organizao se as mesmas se encontrarem devidamente motivadas e satisfeitas. No dizer de Peter Drucker23, a capacidade das pessoas em contribuir com a sociedade depende tanto da administrao das organizaes em que trabalham quanto de seus prprios talentos, dedicao e esforos. A falta de motivao e insatisfao culmina geralmente no aparecimento de fatores visveis e alertadores como doenas fsicas e mentais, aumento do nvel de stress, alto absentesmo e rotatividade, o que traz para organizao prejuzos incalculveis, bem como srias conseqncias, para o colaborador, afetando inclusive sua vida familiar. Em sendo assim, atualmente a satisfao do colaborador, tornou-se um alvo importante para os administradores e Robbins a sintetizou inteligentemente como sendo:
A atitude geral de um indivduo em relao ao seu trabalho, envolvendo as FLEURY, A. e FLEURY, M. T. Estratgias Empresariais e Formao de Competncias: um quebra cabea caleidoscpico da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2000, p.21 23 DRUCKER, Peter F. O Melhor de Peter Drucker: o homem, a administrao, a sociedade. So Paulo: Nobel, 2002, p.103
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relaes de trabalho (incluindo as relaes de poder), a organizao do trabalho, o ambiente, as polticas e programas de gesto, as tecnologias da organizao, o ambiente econmico-financeiro, as metas e objetivos da organizao e os interesses, histria e desejos dos trabalhadores, 24 entendidos singular e coletivamente.

Diversas empresas do setor privado vm mudando sua cultura organizacional, absorvendo esses conceitos inovadores obtendo notvel sucesso na rea de gesto de pessoas. Um exemplo desse fato entre outros, o que est relatado pela Jornalista Patrcia Bispo, a seguir transcrito, a respeito do que vem realizando a Faber Castel em relao ao aprendizado constante de seus colaboradores:
Para atender a essa necessidade de aprendizagem contnua as empresas instituem aes direcionadas para a rea de treinamento e desenvolvimento. Na Faber-Castell, por exemplo, h nove anos foi criado o Programa Educao para o Trabalho uma iniciativa que surgiu a partir do momento em que a empresa sentiu a necessidade de informar aos colaboradores os assuntos corporativos e auxili-los no desenvolvimento pessoal e profissional e, ao mesmo tempo, despertar o esprito de cidadania em cada membro do seu quadro funcional. Atualmente, esse programa beneficia funcionrios que atuam nas unidades do Brasil e da Costa Rica.25

O conceito de gesto de pessoas tem mudado culturalmente de forma radical. A tendncia de uma valorizao maior do capital intelectual, no futuro. O reconhecimento da criatividade como bem de inestimvel valor, tem transformado o conceito de administrao de pessoas, para administrao com as pessoas, onde estas so percebidas no apenas como colaboradoras, mas como parceiras ativas e indispensveis dentro das organizaes. Isto significa que as pessoas devem ser estimuladas a agir como agentes dotados de inteligncia e criatividade, participando ativa e pro ativamente do destino da organizao.

24

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9. ed. So Paulo, Prentice Hall. 2002, p.98 25 BISPO, Patrcia. Aprendizagem Contnua e Ao Estratgica. Disponvel em: <http://www.rh.com.br> Acesso em 20 de jul. 2008.

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2 GESTO DE PESSOAS NO PODER JUDICIRIO BRASILEIRO

A valorizao do agente humano nas organizaes tem evoludo e se tornado uma realidade significativa na Teoria da Administrao, impulsionando grande parte do setor privado e pblico a investir na qualidade de vida, oferecer treinamento e liderana adequada a seus colaboradores, buscando sempre o estabelecimento de um clima organizacional agradvel. A despeito desse fato, grande parte da gesto de pessoas no mbito do Poder Judicirio, notadamente no Tribunal de Justia do Estado do Cear, vem apresentando diversas distores, sendo avaliada como antiquada, diante do papel assumido neste momento histrico por este Poder, o que vem contribuindo para srios prejuzos imagem e funcionamento da instituio e, em conseqncia, afetando significativamente a qualidade de vida do servidor judicirio cearense. Passaremos a considerar alguns aspectos importantes relacionados a gesto de pessoas no mbito da Administrao Pblica Federal e da Administrao Judiciria brasileira.

2.1 GESTO DE PESSOAS NA ADMINISTRAO PBLICA NO BRASIL

Os bens e interesses individuais so gerenciados pela administrao privada, enquanto que bens e interesses coletivos so gerenciados pela Administrao Pblica, detentora de importantes peculiaridades. De acordo com Rosa26 a Administrao Pblica pode ser conceituada, em sentido amplo, como o conjunto de entidades e de rgos incumbidos de realizar a atividade administrativa visando satisfao das necessidades coletivas e segundo os fins desejados pelo Estado. O Estado, portanto, se utiliza da Administrao Pblica, por meio de sua entidades, rgos e agentes, como ferramenta para proporcionar o bem comum da sociedade. Para que se compreenda a gesto de pessoas no mbito da Administrao Pblica Brasileira, essencial fazer-se uma breve retrospectiva
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ROSA, Mrcio Fernandes Elias. Direito Administrativo. 4.ed,So Paulo:Saraiva, 2003.p.24

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histrica, acerca dos modelos de administrao adotados pela Administrao Pblica Brasileira no decorrer da Histria, a saber: o patrimonialista, o burocrtico e, atualmente, o modelo gerencial. Enquanto no Brasil imperou a administrao denominada patrimonialista, herana recebida da colonizao europia caracterizada pela corrupo e nepotismo, os funcionrios pblicos eram considerados como membros da nobreza, ocupantes de cargos que tanto lhes proporcionavam status quanto verdadeiras fortunas custa do mnimo de trabalho. Tal fato causava repulsa sociedade, sendo os funcionrios pblicos mal vistos, e considerados verdadeiros usurpadores de privilgios e bens que pertenciam, na verdade, ao povo. Era necessrio ento, diante dessas circunstncias buscar um modelo de Administrao que impedisse que os recursos do Estado, os quais deveriam, a rigor, ser utilizados para o bem comum, fossem dilapidados por particulares em benefcio prprio. Esse modelo encontrou seu ideal na burocracia surgida em meados do sculo XIX, a qual tinha o objetivo precpuo de combater os abusos advindos do nepotismo e corrupo prprios do patrimonialismo. Referindo-se a esse assunto assim expressou-se Bresser Pereira:

A administrao pblica burocrtica foi adotada para substituir a administrao patrimonialista, que definiu as monarquias absolutas, na qual o patrimnio pblico e o privado eram confundidos. Nesse tipo de administrao o Estado era entendido como propriedade do rei. O nepotismo e o empreguismo, seno a corrupo eram a norma. Esse tipo de administrao revelar-se- incompatvel com o capitalismo industrial e as democracias parlamentares, que surgem no sculo XIX. essencial para o capitalismo a clara separao entre o Estado e o mercado; a democracia s pode existir quando a sociedade civil, formada por cidados, distingue-se do Estado ao mesmo tempo em que o controla.27

A Administrao burocrtica apresenta claros princpios orientadores,


PEREIRA. Luiz Carlos Bresser. Da Administrao Pblica Burocrtica Gerencial in Revista do Servio Pblico, 47(1) janeiro-abril 1996. Trabalho apresentado ao seminrio sobre Reforma do Estado na Amrica Latina, organizado pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado e patrocinado pelo Banco Interamericano de desenvolvimento. Braslia, maio de 1996, p.6. Disponvel em:<http://www.bresserpereira.org.br/papers/1996/95.AdmPublicaBurocraticaAGerencial.pdf> Acesso em: 28 jul 2008.
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que, de acordo com Chiavenato28 so os seguintes: profissionalizao, a idia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade, formalismo, em sntese: o poder racional-legal. No Brasil, o Presidente Getlio Vargas, adotou a burocracia como o primeiro modelo estruturado de Administrao do pas, tendo como o foco o Poder do Estado, e a busca constante do controle rgido nos processos, para que a corrupo fosse erradicada. O administrador pblico, os cidados e os servidores pblicos passaram a ser vistos como uma verdadeira ameaa ao Estado, de quem a burocracia passou a ser a principal defensora. Entretanto, com o modelo burocrtico o Estado imbudo do zelo exacerbado de auto proteger-se, passou fatalmente a distanciar-se de sua razo de ser, que em suma o suprimento das necessidades sociais. Desta forma mostrou-se com o tempo inadequado diante das cleres mudanas, ocasionadas em grande parte pelo avano tecnolgico e pela globalizao, bem como diante da democratizao emergente. Chiavenato29, ao tratar desse assunto declarou o seguinte: Com o passar do tempo, percebeu-se que a burocracia, se exacerbada em suas caractersticas, revela-se um modelo pouco flexvel, inadequado em cenrios dinmicos, que exigem agilidade. {...} Na verdade, a burocracia embora tenha servido a alguns objetivos, por algum tempo, revelou-se prejudicial sociedade, a partir do momento que a privou do direito de ser servida de forma digna pela Administrao Pblica. Outro malefcio adveio do fato de que, instalada como cultura, maculou a imagem do servidor pblico, diante da sociedade, estigmatizando-o de indolente, grosseiro e ineficiente diante de suas obrigaes, imagem que at hoje afeta a forma como o mesmo tratado pela sociedade e at pela instituio em que trabalha. Em face das limitaes acima expostas, entre outros fatores o modelo de administrao burocrtica foi ficando obsoleto. Na dcada de 70 os pases industrializados j o consideravam inadequado, passando a inovar nessa rea. No Brasil essas mudanas s tiveram lugar na dcada de 1990, passando a inovar na rea de gesto pblica e na rea de gesto de pessoas, adotando uma
28

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier,2006.p.120 29 CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4. ed. So Paulo: Makron Books,1993.p. 111.

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administrao cada vez mais gerencial. Neste sentido Brbara Nunberg afirmou:

Os pases industrializados vm sofrendo mudanas significativas, desde a metade dos anos 70, no que tange administrao do servio pblico. De fato, os governos tm-se empenhado em substituir a burocracia rgida, hierrquica, herdada do sculo XIX, por um conjunto de rgos mais flexveis, descentralizados, mais sensveis s necessidades do pblico, e compatveis com as exigncias tecnolgicas e econmicas do final do sculo XX. Em alguns pases, as reformas tm sido drsticas, com programas de transformao radical, sistmica. Outros tm buscado estratgias mais modestas, a partir do aperfeioamento de aspectos especficos de gerenciamento de pessoal do servio pblico, embora conservando o ncleo bsico da estrutura e da prtica administrativa.30

Ainda em referncia decadncia do modelo burocrtico Bresser Pereira expressou seu pensamento da seguinte forma:

A administrao pblica burocrtica clssica foi adotada porque era uma alternativa muito superior administrao patrimonialista do Estado. Entretanto o pressuposto de eficincia em que se baseava no se revelou real. No momento em que o pequeno Estado liberal do sculo XIX deu definitivamente lugar ao grande Estado social e econmico do sculo XX, verificou-se que no garantia nem rapidez, nem boa qualidade nem custo baixo para os servios prestados ao pblico. Na verdade, a administrao burocrtica lenta, cara, auto-referida, pouco ou nada orientada para o atendimento das demandas dos cidados.31

No Brasil, a administrao pblica gerencial apareceu como uma forma de oferecer ao cidado um servio de qualidade, por menores custos, em face, das mudanas e novidades introduzidas na Constituio Federal de 1988, conhecida como constituio cidad. Como um Estado Democrtico de Direito, no pde permanecer inerte diante das cleres mudanas ocorridas a nvel nacional e
NUNBERG, Barbara. N972gr Gerncia de recursos humanos no setor pblico: lies da forma em pases desenvolvidos. Braslia: ENAP, 1998.90p. (Cadernos ENAP, no 14). 31 PEREIRA. Luiz Carlos Bresser. Da Administrao Pblica Gerencial. In Revista do Servio Pblico, 47(1) janeiro-abril 1996. Trabalho apresentado ao seminrio sobre Reforma do Estado na Amrica Latina organizado pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado e patrocinado pelo Banco Interamericano de desenvolvimento (Braslia,maio de 1996.P.6) Disponvel em:<http://www.bresserpereira.org.br/papers/1996/95.AdmPublicaBurocraticaAGerencial.pdf> Acesso em: 28 jul 2008.
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internacional das ltimas dcadas. As circunstncias, foraram-no a tomar srias medidas frente as novos desafios emergentes, o que culminou na Reforma do Estado, com o implemento de um modelo de administrao mais adequado a realidade presente. Descrevendo tal modelo Bresser Pereira assim se manifestou:

Aos poucos foram-se delineando os contornos da nova administrao pblica: (1) descentralizao do ponto de vista poltico, transferindo recursos e atribuies para os nveis polticos regionais e locais; (2) descentralizao administrativa, atravs da delegao de autoridade para os administradores pblicos transformados em gerentes crescentemente autnomos; (3) organizaes com poucos nveis hierrquicos ao invs de piramidal, (4) pressuposto da confiana limitada e no da desconfiana total; (5) controle por resultados, a posteriori, ao invs do controle rgido, passo a passo, dos processos administrativos; e (6) administrao voltada para o atendimento do cidado, ao invs de auto-referida 32
.

Com efeito, no Brasil a partir do ano de 1995, com o advento do plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, o Estado-Provedor foi dando espao para o Estado-Regulador com a transferncia de muitas das funes do Estado para suas organizaes extensivas como as autarquias, fundaes, empresas pblicas, agncias reguladoras, entre outras, tendo a privatizao e descentralizao como caractersticas principais. Desde ento passou a se falar em uma nova Gesto Pblica, tendo como nfase principal a busca pela eficincia e qualidade da prestao dos servios pblicos, onde o foco no processo deu lugar ao foco no resultado, tendo recebido maior impulso com a aprovao da Emenda Constitucional de n19, no dia 04 de junho de 1998. Essa EC modificou o regime e disps sobre os princpios e normas da Administrao Pblica, servidores e agentes polticos, controle de despesas e finanas pblicas bem como custeio de atividades a cargo do Distrito Federal, entre outras providncias, tendo sido denominada como Reforma Administrativa. Nesse contexto o cidado passou a ser o alvo, sendo que a prestao de servio do Estado para o mesmo deveria alcanar o patamar da excelncia e da qualidade.
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PEREIRA. Luiz Carlos Bresser. DA ADMINISTRAO PBLICA BUROCRTICA GERENCIAL.Revista do Servio Pblico, 47(1) janeiro-abril 1996. Trabalho apresentado ao seminrio sobre Reforma do Estado na Amrica Latina organizado pelo Ministrio da Administrao Federal e eforma do Estado e patrocinado pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (Braslia, maio de 1996.P.6)em: ttp://www.bresserpereira.org.br/papers/1996/95.>Acesso em: 28 jul 2008.

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Aragon ao falar sobre essa nova gesto pblica escreveu o seguinte:

Gesto Pblica um conceito que deve ser pensado, compreendido e operacionalizado na sua historicidade, o que implica na necessidade de se ter clareza das transformaes pelas quais as sociedades esto passando, e em particular, as transformaes que envolvem a Administrao Pblica, que no pode ser concebida como uma ilha, nem muito menos como uma realidade excluda ou marginalizada dos projetos das sociedades, consideradas em seus aspectos mais gerais, como tambm em questes 33 regionais ou locais.

Essa nova gesto pblica bem como o modelo gerencial chegou para estabelecer uma mudana cultural, inclusive na rea de gesto e desenvolvimento de pessoas que passou a experimentar transformaes ao enfrentar novos desafios e assimilar novas vises, apesar de haver sido conservado, princpios fundamentais burocrticos citados por Idalberto Chiavenato34 como sendo os seguintes: admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento sistemtico. Alm desse fato o gestor de pessoas da administrao pblica atua de forma diferente do gestor de pessoas das organizaes privadas, pelo fato de estar obrigado a atuar de acordo com as exigncias impostas pela lei respeitando e guiando-se sempre pelos princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia e outros mais implcitos na legislao vigente. Tais fatos, entretanto, no impedem que novos paradigmas gerenciais, j utilizados pelo setor privado com sucesso, sejam incorporados na gesto dos servidores pblicos. A administrao Pblica Federal tem inserido em suas prticas diversas inovaes otimizando a gesto e desenvolvimento de seu pessoal, em face de ter havido uma mudana cultural que alterou a viso da importncia do elemento humano no servio pblico. No caderno de n 11 do antigo MARE denominado
DASSO JNIOR, Aragon rico.O papel do servidor pblico num Estado democrtico e participativo. Panel: Conversando sobre gestin pblica : Directivos, innovacin y cambio en el proceso de modernizacin del Estado:Enfoques y perspectivas. VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma Del Estado y de la Administracin Pblica, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002. Disponvel em: <http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0043625.pdf> Acesso em: 02 jul 2008. 34 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.p.121
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como: A Nova Poltica de Recursos Humanos traz a seguinte afirmao ao referenciar algumas dessas inovaes:

A adequao dos recursos humanos tem-se constitudo, desta forma, em tarefa prioritria no atual contexto de mudana, implicando no estabelecimento de uma poltica voltada para a captao de novos servidores, o desenvolvimento de pessoal, a implantao de um sistema remuneratrio adequado que estimule o desempenho atravs de incentivos, e a instituio e reorganizao de carreiras e cargos de forma a compatibiliz-los com a necessria reconstruo do aparelho do Estado. 35

Para a Administrao Pblica Federal, desde que a prestao de um servio pblico de qualidade para o cidado passou a ser um dos alvos principais do pas, o servidor pblico passou a estar em evidncia, como agente ativo de implementao desta realidade. Para tanto o Estado tem usado a estratgia de investir no desenvolvimento e capacitao dos mesmos de forma contnua. Nesse sentido, foram definidas as Diretrizes e Polticas para a gesto dos mesmos mais recentemente atravs do Decreto de N 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, sendo que o art. 1 reza o seguinte:

Arrt. 1 Fica instituda a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos rgos e entidades da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, com as seguintes finalidades: I - melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado; II - desenvolvimento permanente do servidor pblico; III - adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos das instituies, tendo como referncia o plano plurianual; IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e V - racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao. Art. 2 Para os fins deste Decreto, entende-se por: I - capacitao: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias institucionais por meio do desenvolvimento de competncias individuais; II - gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio; e III - eventos de capacitao: cursos presenciais e distncia, aprendizagem em servio, grupos formais de estudos, intercmbios, estgios, seminrios e congressos, que contribuam BRASIL. Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado. A Nova Poltica de Recursos Humanos / Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado: Braslia: MARE, 1997.52 p. (Cadernos MARE da reforma do estado; c. 11. Disponvel em: < http://www.enap.gov.br/>, acesso em: 28 set 2008.
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para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da Administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.36

Para a insero dessas polticas e diretrizes tem tido papel de destaque a Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), a qual substituiu atravs da Lei de n 8.140, de 28 de dezembro de 1990, a Fundao Centro de Formao do Servidor Pblico (FUNCEP), criada com a finalidade de efetivar a promoo, elaborao e execuo de programas que visem capacitar os recursos humanos ligados a Administrao Pblica Federal, para que prestem servio de qualidade ao cidado. Mais recentemente, novos decretos, agregaram novas atribuies a ENAP de forma mais especfica como o desenvolvimento de programas de capacitao para habilitao de servidores para o exerccio de cargos de direo e assessoramento superior (DAS) e coordenar programas de capacitao gerencial de pessoal civil das outras escolas de governo bem como coordenar o sistema de escolas de governo da Unio compondo ainda o Comit Gestor da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal. A ENAP tem assumido desde sua fundao papel de preponderncia na busca de aes prprias de uma administrao gerencial, sobretudo na gesto dos servidores pblicos federal. Um exemplo disto, que desde o ano de 1996, tem sido promovido por esta Escola, juntamente com outras parcerias concursos com premiaes de experincias inovadoras de gesto na Administrao Pblica Federal, tendo como finalidade divulgar e partilhar iniciativas de prticas de gesto mais eficientes e democrticas. No ano de 1997 de acordo com a publicao da ENAP37 denominada Aes Premiadas no 2 Concurso de Experincias Inovadoras de Gesto na Administrao Pblica Federal, premiaes alcanaram projetos voltados para melhoria no atendimento ao usurio, atravs de recursos como a internet,
BRASIL.Dirio Oficial da Unio-Decreto de N 5.707 de 24/02/2006. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm>acesso em 08 de set.de 2008 Aes premiadas no 2 Concurso de Experincias Inovadoras de Gesto na Administrao Pblica Federal / Lcia Maria Umbelino, Maria Elisabete Ferreira.(Orgs.). Braslia: ENAP, 199821p. Disponvel em: < http://www.enap.gov.br/>, acesso em: 28 set 2008.
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planejamento e desenvolvimento organizacional, capacitao profissional e gesto de Recursos humanos, privilegiando a capacitao e desenvolvimento dos servidores, preocupando-se com sua qualidade de vida, avaliao de desempenho, parcerias e gesto participativa, gesto de servios sociais, gerais e de informao, bem como modernizao de procedimentos. J no ano de 2001, a ENAP38 apresentou publicao relativa ao 6 Concurso de Inovao na Gesto Pblica Federal, sendo que na rea Gesto de pessoas e capacitao, o foco esteve na alocao de pessoal com base em competncia, avaliao de postos de trabalho e remunerao por competncias, as funes comissionadas tcnicas e sistema de treinamento por cotas, tendo a referida publicao apresentado experincia do BACEN quanto gesto de pessoas, nos seguintes termos:

Para melhorar a qualidade de seus servios e reconhecendo a importncia do conhecimento e do talento humano, o BACEN decidiu investir nos conceitos e prticas presentes na gesto do conhecimento, entendida como processo de resgate da inteligncia e do potencial humano e como canal de valorizao do empregado. O modelo envolve 3 dimenses: o indivduo, que contribui com sua experincia e o seu conhecimento; o grupo, que interage de forma saudvel e produtiva, buscando criar um ambiente adequado para o aprendizado e a criatividade; e a organizao, fornecendo as condies necessrias para que o conhecimento seja criado, organizado e compartilhado entre os seus membros e o mercado.39

Diante do exposto, perceptvel que a imagem e a valorizao do servidor pblico, tem sido aos poucos resgatada, trazendo alguns resultados animadores. A nova gesto dos servidores pblicos federais, tem caminhado para o reconhecimento do valor do mesmo, como ser humano dotado de competncias, necessidades emocionais, potencial criativo, o qual precisa ser estimulado. A tendncia de investir no desenvolvimento e capacitao desses servidores garantindo aos mesmos oportunidades de aprendizagem e enriquecimento
Aes premiadas no 6 Concurso de Inovaes na Gesto Pblica Federal 2001.Gustavo Amorim Coutinho (Org.). Braslia: ENAP, 2002.239p Disponvel em: < http://www.enap.gov.br/>, acesso em: 28 set 2008. 39 Aes premiadas no 6 Concurso de Inovaes na Gesto Pblica Federal 2001. Gustavo Amorim Coutinho (Org.). Braslia: ENAP, 2002.239p. Disponvel em: < http://www.enap.gov.br/>, acesso em: 28 set 2008.
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intelectual, bem como a preocupao com a qualidade de vida inaugura um avano histrico necessrio e imprescindvel.

2.2 ADMINISTRAO JUDICIRIA E A GESTO DE PESSOAS

A Administrao Judiciria um ramo da Administrao Pblica exercida no mbito do Poder Judicirio Brasileiro, em face de suas atividades especficas. Pois que este Poder legitimamente na atualidade tem a misso de zelar pela garantia dos direitos subjetivos do cidado e ser o protetor dos direitos objetivos da sociedade, de acordo com a lei. O Poder Judicirio conserva entre suas instncias e entre os seus rgos, uma estrutura hierarquizada, sendo que juzes e tribunais atuam em diferentes funes. Estruturalmente, encontra-se dividido em trs graus de jurisdio: primeira instncia, onde a justia emana do Juiz Singular, o qual tem o papel de receber o problema das partes, analisar e julgar de acordo com a lei, podendo ser novamente apreciada em instncia superior; segunda instncia constituda de rgo colegiado a quem compete proceder ao exame dos recursos interpostos, com competncia originria estabelecida legalmente para apreciar certas aes; terceira instncia, a qual representada pelo supremo Tribunal de Justia (STJ) e Supremo Tribunal Federal (STF), os quais tm competncia originria para assuntos determinados. No decorrer da historia do Judicirio, foi estabelecido no mbito federal a Justia Federal, a qual composta pelos tribunais e juzes federais, responsveis por apreciar e julgar aes que envolverem conflitos relativos Unio, as autarquias ou s empresas pblicas federais. Alguns assuntos especficos passaram a ser solucionados por justias especializadas, a saber: do Trabalho a qual passou a cuidar dos conflitos entre trabalhadores e empregadores, composta pelos Tribunais Regionais do Trabalho, Tribunal Superior do Trabalho e pelos juzes do Trabalho; a Justia Eleitoral que trabalha com as questes relacionadas s eleies e aos candidatos, sendo composta pelas Juntas Eleitorais, juzes eleitorais, Tribunais Regionais Eleitorais e pelo Tribunal Superior Eleitoral; a Justia Militar, a quem compete processar e julgar os crimes militares definidos em lei, sendo formada pelos

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juzes militares, pelos tribunais militares, e pelo Superior Tribunal Militar. Em sendo assim, coube a Justia Estadual, presente em cada Estado da Federao a incumbncia de julgar qualquer outro assunto, que no esteja dentro das matrias que dizem respeito Justia Federal e as justias especializadas. O Poder Judicirio Brasileiro conhecido por ser uma instituio conservadora, rgida, hermtica e hierarquizada. Nas ltimas dcadas, entretanto, foi surpreendido, em meio a um cenrio mundial globalizado, onde a era da informao se instalara de forma dinmica, a servio de um Estado Democrtico de Direito com um modelo de administrao cada vez mais gerencial. O fato de estar firmado em prticas retrgradas, herdadas do sculo dezoito, rgidas e hierarquizadas e estar a servio de uma sociedade democrtica, tendo como papel preponderante o de combater desigualdades sociais, com prestao jurisdicional igualitria e uma administrao judiciria eficiente gerou um verdadeiro paradoxo. Enquanto a sociedade necessita cada vez mais dos servios de uma justia eficiente e rpida, documentos estatsticos tm revelado dados preocupantes que revelam a existncia marcante de fatores como morosidade, ineficincia administrativa e dificuldade de acesso justia. O Desembargador aposentado Federal Vladimir Passos referindo-se a situao do Poder Judicirio a nvel mundial considerou o seguinte:

O Poder Judicirio, em todo o mundo, ainda que em intensidade e sob formas diversas, passa por uma situao complexa e contraditria. Por um lado, criticado em razo da morosidade. Por outro, procurado mais do que nunca para resolver as mais complexas controvrsias. Em uma sociedade que vem transformando costumes centenrios, a ltima palavra 40 sempre do juiz, haja ou no lei a regular a matria em discusso.

No Brasil a crise no judicirio, o empurrou para uma urgente Reforma em sua estrutura e organizao ainda hoje inconclusa, apesar de importantes conquistas neste sentido. Entretanto, importante ser frisado, que o melhor e o real sentido de reforma, no consiste apenas em mudanas nas estruturas e processos,
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FREITAS Vladimir Passos. A Eficincia na Administrao da Justia. Disponvel em: <http://www.ibrajus.org.br/revista/artigo.asp? >Acesso em: 04 mai 2008.

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mas deve estar muito mas voltada para uma reforma de fato da cultura organizacional da instituio, pois no se pode falar de mudana efetiva sem uma mudana na mentalidade dos operadores do direito, da alta direo da instituio, dos servidores pblicos e dos membros da sociedade como um todo. A base dessa mudana na cultura organizacional deve ocorrer no mbito da Administrao Judiciria. Pois quando se trata da crise e reforma do judicirio brasileiro, o foco passa a ser a modernizao da Administrao Judiciria. Entretanto, o termo no completamente compreendido e devidamente tratado. Para melhor compreenso do que seja Administrao judiciria, consideremos o fato da Constituio Federal em seu Art. 99 garantir ao Poder Judicirio, autonomia administrativa e financeira, cabendo aos tribunais dispor sobre a competncia e funcionamento de seus respectivos rgos jurisdicionais e administrativos. Outro aspecto interessante diz respeito natureza das atividades inerentes Justia, as quais podem grosso modo ser divididas em atividades-fim, que so as atividades especificamente jurdicas e em atividades-meio, que so as que envolvem os servios relacionados gesto dos servidores, informatizao e aquisio e manuteno de bens e materiais. Esses dois tipos de atividades so interdependentes, mas complementares na realizao da prestao jurisdicional, cabendo aos magistrados, diretores de secretarias e aos dirigentes dos Tribunais a sua execuo. Considerando esses aspectos, podemos afirmar que a Administrao Judiciria, est firmada na unio dos princpios oriundos da cincia da Administrao, compreendidos como aqueles que esto voltados para as aes que envolvem planejamento, organizao, direo e controle, necessrios a operacionalizao da prestao jurisdicional, compreendidas como atividades-meio, com as atividades-fim que so as estritamente jurdicas. De acordo com a Advogada Dra. Lara Selem:

Ao Gestor Judicirio (ou seja, presidente do tribunal, o corregedor, o juiz, o diretor de secretaria ou escrivo etc.) compete exercer todas as atribuies inerentes funo jurisdicional, bem como as administrativas referentes aos servios conexos ou auxiliares da justia, que estejam a ele vinculados, 41 bem como aos servidores que lhe sejam diretamente subordinados.
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SELEM, Lara Cristina de Alencar. Gesto Judiciria Estratgica: O Judicirio em Busca da Eficincia. Natal: Esmarn,2004.p.29.

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Em face da complexidade da juno desses dois tipos de atividades, e ainda pela necessidade de fornecer a sociedade uma justia de qualidade e clere torna-se imperativo e urgente, a busca de uma Administrao Judiciria modernizada e eficiente, pelo que os gestores judicirios devero ser incentivados cada vez mais apropriar-se dos recursos angariados e disponibilizados pela cincia da Administrao. No dizer de DALLARI:

a gesto da coisa pblica se tornou, com o decorrer do tempo e os avanos institucionais e tecnolgicos em algo extremamente complexo, exigindo o domnio de conhecimentos especficos especializados, pois embora a Administrao Pblica seja uma atividade que se desenvolve em cumprimento da lei, certo que, para bem administrar, no basta conhecer a lei, pois no se admite mais a improvisao e o empirismo, mas se exige a adoo de tcnicas de planejamento, voltadas para a execuo de 42 polticas pblicas.

No Brasil, embora o tema da modernizao da Administrao Judiciria esteja sendo alvo de srias discusses e cobranas veiculadas pela mdia e vivenciadas no meio jurdico, ainda no se chegou a concluses especficas e eficazes. O Desembargador Federal Vladimir Passos analisa o assunto da seguinte forma:
No Brasil o tema ainda no despertou o interesse que lhe devido, muito embora nos ltimos anos tenha, inegavelmente, apresentado um crescimento real. Mesmo assim, a administrao da Justia: a) no faz parte do currculo das faculdades de direito; b) no figura nas escolas da magistratura; c) so poucos os estudos, exceto sobre a figura do juiz e a histria do direito; d) cada tribunal tem o seu modelo de administrao, via de regra sem transmiti-lo aos demais; e) administrao de cada Tribunal muda a cada 2 anos, sem planejamento estratgico, ou seja, projetos acabam sendo substitudos por outros, com prejuzo aos servios. Uma coisa, todavia, certa. A poltica judiciria e a administrao da Justia no 43 so mais problemas exclusivos dos juzes, mas sim de toda a sociedade.

Apesar dessas deficincias e lacunas alguns passos importantes tem sido


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DALARRI, Adilson Abreu. Controle Compartilhado da Administrao da Justia. Disponvel em:<http://www.direitodoestado.com/revista/REDE-2-ABRIL-2005 >. Acesso em: 04 out 2007.

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FREITAS, Vladimir Passos. A Eficincia na Administrao da Justia. Disponvel em: http://www.ibrajus.org.br/revista/artigo.asp? Acesso em: 04 mai 2008.

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dados em busca de melhores prticas nesta rea. Alguns Tribunais de Justia Brasileiros e suas respectivas Escolas de Magistratura vm envidando esforos conjuntos com o fito de aperfeioar sua administrao em seus estados. Um dos exemplos mais antigos neste sentido tem sido o Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul que vem desenvolvendo suas atividades dentro do Plano de Gesto pela Qualidade do Judicirio desde o ano de 1994, e vem apresentando melhoras comprovadas estatisticamente na prestao jurisdicional. Outro passo significativo tem sido a promoo dos Encontros Nacional de Juzes Estaduais (ENAJES), realizados anualmente, estando j no terceiro ano, por rgos ligados ao Poder Judicirio, como a Associao dos Magistrados Brasileiros (AMB), tendo como finalidade discutir melhoramentos e criar oportunidades de divulgao de projetos desenvolvidos na experincia prtica dos diversos Tribunais de Justia do Brasil. Ainda o Desembargador Vladimir Passos, acrescenta outros passos quando elenca importantes aes que esto sendo levadas a efeito no Brasil abaixo transcritas:
No Brasil, o Centro de Estudos Judicirios do Conselho da Justia Federal promoveu, de forma pioneira, 5 congressos sobre Administrao da Justia (2000 a 2005). A Fundao Getlio Vargas, em convnio com alguns Tribunais, realiza mestrados profissionalizantes destinados a magistrados. O Tribunal Regional Federal da 4a. Regio, em convnio com a Universidade Federal do Rio Grande do Sul e a Pontifcia Universidade Catlica do Paran, realizou curso de especializao, para servidores da Justia Federal da regio sul do Brasil, com excelentes resultados, demonstrados pela alto nvel das monografias. O Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul realiza, anualmente, simpsios de Administrao da Justia para os Juzes Diretores de Foros. A Associao dos Magistrados Brasileiros e a Secretaria da Reforma do Judicirio promovem, anualmente, o concurso INNOVARE, destinado s melhores iniciativas do Poder Judicirio nacional. No mbito da sociedade civil organizada, criou-se recentemente o Instituto Brasileiro de Administrao do Poder Judicirio, 44 IBRAJUS, com sede em Curitiba, PR.

Todos os exemplos citados nasceram da conscincia da necessidade de uma busca planejada de uma Administrao Judiciria eficiente, com o objetivo de ofertar a sociedade um servio judicirio satisfatrio. Entretanto, para que haja uma modernizao efetiva na Administrao
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FREITAS Vladimir Passos. A Eficincia na Administrao da justia. Disponvel em: http://www.ibrajus.org.br/revista/artigo.asp? Acesso em: 04 mai 2008.

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Judiciria brasileira, esta dever cada vez mais estar firmada em princpios ticos e coerentes, passando a disseminar e incentivar tais valores na prtica cotidiana de todos os operadores do direito, a comear pela prtica de uma gesto e desenvolvimento de pessoas, servidores judicirios, moderna e humanizada. A modernizao na rea da gesto de pessoas tem influncia determinante na excelncia da prtica da Administrao Judiciria, tendo se tornado sem sombra de dvida, prioridade, diante do predomnio dos conceitos atuais voltados para a valorizao e importncia desses agentes pblicos. No se pode cogitar em uma justia de qualidade se os servidores judicirios no fizerem parte da construo desta realidade de uma maneira ativa em cada ato da operao judiciria realizada diariamente. Em compilao elaborada pela Escola de Magistratura do Rio Grande do Norte (ESMARN)45, foram enumerados 15 importantes princpios bsicos da operao judiciria que esto muito prximos da atuao ideal dos servidores e gestores judicirios a saber: 1.Excelncia profissional, definida como a fomentao, prtica e cobrana de um alto desempenho; 2.exclusividade, que significa a dedicao exclusiva ao servio judicirio, com exceo dos casos permitidos pela Constituio; 3.honorabilidade, que significa liderar pelo exemplo; 4.mrito, demonstrao real por interesse por recursos humanos, finanas e tecnologia; 5.promoo funcional, busca da afirmao do merecimento com critrios objetivos e sem influncia da Poltica e do Nepotismo; 6.remunerao, defender um programa de atualizao permanente da Remunerao; 7.responsabilidade, zelo pelo modo como as tarefas so assumidas, valorizando a economia de recursos e firmeza na busca de resultados; 8. superao profissional, cultivar uma sensibilizao para com o contexto poltico da Ao; 9.independncia intelectual e profissional, ligado ao respeito a idias alheias e defesa das prprias com dignidade e confiana;10. assiduidade e pontualidade, freqncia ao trabalho e cumprimento do horrio;11 .Disciplina, tendo a ver com a integrao das normas e procedimentos estabelecidos, bem como uma boa integrao com a equipe de trabalho;12. capacidade de iniciativa, desenvolver capacidade de antecipar-se aos fatos e de empreender iniciativas inovadoras para a soluo de problemas; 13. produtividade, busca da obteno de rendimento
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ESMARN. Administrao Judiciria: noes de planejamento e gesto estratgica do sistema de diagnstico de Secretaria. Natal: Esmarn, 2004.p.18,19,20.

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satisfatrio considerada a qualidade de trabalho; 14. probidade, prtica da integridade de carter e honradez; 15. interesse pelo servio, mantendo sincronia entre o planejamento e a execuo, procurando cada dia inovar adquirindo novos conhecimentos. Os princpios acima transcritos esto diretamente relacionados com a gesto dos servidores judicirios e com o resultado dessa prtica. Mas a despeito disso, o descaso para com o servidor judicirio tem sido notrio, em meio s discusses acerca da modernizao do Poder Judicirio, como se o trabalho realizado pelos mesmos seja de somenos importncia. Fala-se de informatizao, mudanas de leis, implementao de novas prticas, entretanto pouco ou nada se tem falado quanto valorizao e gesto de pessoas. Quando a ateno voltada para o elemento humano, muitas vezes apenas a figura do juiz referenciada como importante e essencial. A atual cultura organizacional, bem como a prpria legislao judiciria blinda a figura do magistrado como da mais alta importncia, gozando o mesmo de alguns direitos exclusivos, bem como estando cercado de instituies que prestam ao mesmo apoio especializado, tendo em vista o reconhecimento da importncia da natureza do servio que presta sociedade, entretanto quando se trata do servidor judicirio, a cultura organizacional pesadamente hierarquizada, tende a desvalorizao desse importante agente. Apesar de reconhecidamente a figura do juiz ser instrumento de extremo valor dentro do poder judicirio, em face do importante papel que desempenha, merecendo toda a ateno, os servidores, responsveis pela realizao dos trabalhos judicirios, exercem tarefas indispensveis prestao jurisdicional e merecem ateno e investimento contnuos. Pois os prprios juzes dependem diretamente dos servidores judicirios para apresentarem uma prestao jurisdicional satisfatria. Na verdade, s possvel uma justia clere, dinmica e eficiente se os servidores judicirios forem valorizados em todos os seus aspectos e enxergados como indivduos biopsicossociais, portadores de talentos, competncias e necessidades que devem ser supridas em seus ambientes de trabalho. Para o alcance deste objetivo necessrio o abandono da figura do servidor visualizado pelo prisma burocrtico. O tempo atual requer gestores que saibam gerenciar o conhecimento e competncias e que estejam dispostos a

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implementar como modelo uma gesto participativa, prprio das sociedades democrticas, onde no apenas a alta direo tenha vez e voz mas onde seja oferecida ao nvel operacional, a oportunidade de participar como agente ativo na tomada de decises abalizadas e coerentes, baseadas nas experincias dirias e na real situao vivenciada em cada unidade judiciria administrada. Nesta direo necessria urgente mudana na cultura organizacional no mbito do Poder Judicirio Brasileiro, sob pena da instituio no avanar a contento.

2.2.1 Distores na gesto de pessoas do Poder Judicirio

Sendo o papel do Poder Judicirio, o de garantir o cumprimento da lei, satisfazendo as demandas da sociedade num contexto democrtico, torna-se imperativo revestir-se de autoridade de fato, ajustando distores e incoerncias em sua estrutura interna. Da a importncia do estabelecimento de novos paradigmas na gesto de seu pessoal, pautados pela tica, valorizao, transparncia e justia. O nepotismo tem sido uma prtica antiga e abusiva, mas tolerada em todos os mbitos da Administrao Pblica Brasileira, por bastante tempo, inclusive dentro do Poder Judicirio. Entretanto, tal prtica incompatvel com um Estado Democrtico de Direito e uma afronta dentro da estrutura do rgo guardio da democracia tal como tem sido considerado este Poder. A sociedade anseia pela uma atuao judiciria legal, coerente e eficiente apresentando-se irrepreensvel diante da mesma, sendo que tais prticas devem comear com assuntos internos referentes inclusive ao tratamento de seus servidores. O Conselho Nacional de Justia (CNJ), fruto da Reforma do Judicirio, zelando pela imagem e pela tica do mesmo publicou a Resoluo n 07 de 18 de outubro de 200546, a qual traz em seu primeiro artigo a seguinte redao: Art.1 vedada a prtica de nepotismo no mbito de todos os rgos do Poder Judicirio, sendo nulos os atos assim caracterizados. Tal medida gerou as mais diversas controvrsias e resistncias, mas sem dvida foi um passo gigantesco na minorao da distoro na rea de gesto de
Conselho Nacional de Justia. RESOLUO N 7, DE 18 DE OUTUBRO DE 2005. Publicada no DJU de 14.11.2005. Disponvel em: <http://www.trt02.gov.br/l> Acesso em: 28 set 2008.
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pessoas deste Poder, abrindo caminho para uma mudana de atitude quanto ao tratamento e valorizao do servidor judicirio de forma igualitria e democrtica, visto que esses dois valores ainda no so uma realidade completa em face das diferenas gritantes que so regidos e gerenciados os servidores judicirios brasileiros. Apesar da Constituio Federal Brasileira em seu artigo 92, rezar que o Poder Judicirio Nacional, formando uma nica estrutura, notria a existncia de uma estrutura bipartida (Justia Federal e Justia Estadual) onde os servidores judicirios maior. Enquanto que os servidores pertencentes ao quadro da Justia Federal, e das justias especializadas, recebem melhores salrios, entre outros benefcios os servidores judicirios estaduais, so tratados conforme o pensamento de cada Administrao do Tribunal de Justia a que pertencem. Cada uma age de forma diferente de acordo com seus valores e sua cultura organizacional. Da, os servidores judicirios recebem tratamento incerto, impessoal, dependendo diretamente da forma de ver e administrar de cada Presidente, juiz ou diretor de secretaria aos quais estejam hierarquicamente submetidos, j que inexistem polticas nacionais e unificadas nesta rea to importante. Em conseqncia dessa realidade, o servidor judicirio estadual apesar de desenvolver tarefas da mesma natureza em relao ao servidor integrante da Justia Federal e das justias especializadas percebe uma remunerao bastante inferior a daqueles, alm de exercer suas atividades em condies ambientais inferiores, visto que a Justia Federal tem reconhecidamente uma estrutura fsica melhor que as Justias Estaduais. Para correo desta grave distoro, tramita no Congresso Nacional, uma Proposta de Emenda Constituio de iniciativa do Sr. Flvio Dino e da Sra. Alice Portugal entre outros a qual segue transcrita: so regidos por estatutos diversos, gerando uma disparidade remuneratria injusta, ferindo assim o princpio da isonomia estabelecida na Lei

Acrescenta o artigo 93-A Constituio Federal de 1988. Art. 1 Fica acrescido o art. 93-A Constituio Federal, com o seguinte teor: Art. 93-A. Lei complementar, de iniciativa do Supremo Tribunal Federal, dispor sobre o Estatuto dos Servidores do Poder Judicirio. Pargrafo nico. As leis estaduais observaro o disposto na lei

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complementar de que trata o caput. Art. 2 Esta Emenda Constitucional entra em vigor na data de sua publicao.47

Tal proposta significa para a gesto de pessoas no Poder Judicirio um avano significativo e progressivo, desde que tramita no sentido de corrigir uma injustia existente no mago de um rgo que tem a funo de distribuir justia. Por uma questo de tica e decncia a criao de um Estatuto nico dos Servidores do Poder Judicirio trar a este poder uma credibilidade maior diante da sociedade e dar condies ao mesmo de agir de forma coerente e abalizada no campo da gesto e desenvolvimento de seus servidores, facilitando a implementao de polticas modernas e eficientes. Outra deficincia a qual precisa urgentemente ser corrigida, a falta de gestores judicirios preparados para gerenciarem e desenvolverem pessoa. Uma gesto e desenvolvimento de pessoas modernas e adequadas envolvem prticas humanizadas, que levem ao estabelecimento de um clima organizacional confortvel, e uma comunicao interpessoal entre gestores e administrados saudvel e funcional. Entretanto, os gestores judicirios, desembargadores, juzes e diretores de secretarias, no recebem necessariamente em sua formao nenhuma orientao e treinamento neste sentido. Acerca desse assunto a Juza Elizabete Leo opina da seguinte forma:

Da anlise dos problemas do Poder Judicirio, verifico e afirmo que o de maior gravidade se refere aos mtodos utilizados para sua administrao, principalmente porque no temos, nem os magistrados, nem os servidores, formao acadmica de administrao. Os magistrados estudam durante toda a faculdade apenas matria jurdica, da mesma forma, a maioria dos servidores, tem formao jurdica. Os magistrados iniciam sua atividade recebendo uma Vara e tendo sob sua gesto, servidores, com atribuies diversas. Enfim, no podemos olvidar que ao magistrado no cabe to somente a responsabilidade de decidir o processo judicial, a ele cabe, tambm, a gesto da administrao do seu Setor. Quando escolhe seus assessores, o faz sob duas premissas, a de que o servidor de sua confiana e que esse servidor possui conhecimento jurdico suficiente para cumprir seu desiderato. S eventualmente pensa na formao administrativa do servidor, e se pensa, no considera como o principal requisito para a designao. Por qu? Simplesmente porque, at recentemente, ns magistrados no tnhamos conscincia da importncia
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PROPOSTA DE EMENDA CONSTITUIO N 190 DE 2007. Do Sr. Flvio Dino, da Sra. Alice Portugal e Outros. Disponvel em: < http://www.camara.gov.br/sileg/integras/523197.pdf> Acesso em: 28 set 2008.

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do aspecto administrativo da Vara ou Gabinete que gerenciamos.

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Os gestores da rea judiciria devem exercer concomitantemente atividades-fim, estritamente jurdicas e atividades-meio, ligadas a rea administrativa sendo que a rigor so preparados unicamente para o exerccio das atividades-fim. Outro problema que a despeito de terem que tratar de assuntos relacionados rea administrativa, as atividades de natureza jurdica so inmeras, ligadas a prazos deixando pouco espao para que os gestores se dediquem as outras atividades tambm essenciais. Nessa condio a gesto de pessoas no mbito do poder judicirio carece de preparo e adequao. Num mundo em que o sucesso das organizaes depende cada vez mais do elemento humano, de seu conhecimento do desenvolvimento de suas potencialidades, no se pode prescindir de uma gesto de pessoas moderna e adequada. Para tanto necessrio que os gestores recebam formao e treinamento adequado, bem como que sigam polticas nacionais unificadas e eficazes para que o Poder Judicirio passe a ser exemplo de excelncia e coerncia nessa rea to significativa.

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LEO Elizabeth. Painel: Modernas Tecnologias de Gesto na Justia Federal Brasileira:Experincias Implementadas nas Diversas Regies do Pas. Centro Nacional de Gesto Empreendedora do Poder Judicirio. VII Congresso Internacional del CLAD sobre la Reforma Del Estado y de la Administracin Pblica, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002.Disponvel em: http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0043643.pdf. Acesso em:03 out 2007.

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3 DESAFIOS GERENCIAIS DA GESTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NA JUSTIA ESTADUAL CEARENSE

A Justia Estadual Cearense compe-se de rgos de primeira e segunda instncias, sendo a primeira instncia composta pelas Comarcas, com sede nos municpios cearenses as quais so subdividas em Secretarias de Varas especializadas, e tem como gestores das mesmas o Juiz e o Diretor de Secretaria. J a segunda instncia est centralizada no Tribunal de Justia com sede na capital cearense, jurisdio em todo o territrio do Estado, tendo como rgos julgadores o Tribunal Pleno, as Cmaras Isoladas Cveis e Criminais e as Cmaras Reunidas Cveis e Criminais. A Justia Estadual do Cear, cnscia da crise vivenciada pelo Judicirio Brasileiro, bem como das transformaes ocorridas no modelo de administrao pblica brasileira e em meio s inovaes tecnolgicas, vem, envidando alguns esforos em busca da modernizao e eficincia, buscando um ajustamento ao seu atual papel numa sociedade dinmica e de cunho democrtico. Como exemplo disso pode ser mencionado construo do Frum Clvis Bevilqua, no ano de 1994, tendo se seguido em anos posteriores a inaugurao de vrios prdios de Fruns padronizados nas Comarcas do interior do Estado, o que significou um grande avano em termos de melhoramento da estrutura fsica dos prdios judicirios. Outro avano significativo foi alcanado com a sano das Leis N 12.342/94 e 12.483/95, tratando a primeira do Cdigo de Diviso e Organizao Judiciria do Estado do Cear e a segunda dispondo acerca da Organizao Administrativa do Judicirio Cearense apresentando em seu mago as diretrizes gerais para sua reforma e modernizao. Outro marco considervel foi a realizao do concurso pblico de 1995, que teve como responsvel a Escola de Administrao Fazendria (ESAF), com ofertas de um quantitativo de vagas considervel, abrangendo tanto a capital como o interior, tendo como resultado a agregao ao seu quadro de pessoal, servidores concursados, com boa qualificao, inclusive com o preenchimento de cargos de nvel superior. Entre essas inovaes no se pode deixar de mencionar a criao das

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Secretarias de Varas em substituio aos antigos cartrios judicirios, a criao do Fundo de Reaparelhamento e Modernizao do Poder Judicirio (FERMOJU), a busca pela informatizao crescente e atualizada nas Comarcas e demais rgos judicirios. Mais recentemente, no ano de 2007 foi tomada pela alta direo do TJCE a iniciativa de, a exemplo de alguns Tribunais Brasileiros, a formulao de um planejamento estratgico abrangendo o perodo de 2007-2009, com a finalidade de nortear as aes da administrao judiciria cearense, estando atualmente em fase de implementao. A despeito desses avanos, o Jornal o Povo49 na data de nove de maio de 2005, publicou uma matria, onde informou que o Supremo Tribunal Federal, comparando dados nacionais considerou a Justia Cearense a mais congestionada do Brasil, tendo a revista Veja50 publicado tal informao. As principais causas apontadas para este resultado foram problemas na infra-estrutura e falta de pessoal. No mesmo artigo, rico Firmo considera o Estado do Cear, proporcionalmente, como detentor de um dos cinco menores nmeros de funcionrios tendo como base o nmero de habitantes. Por outro lado, os servidores do Tribunal de Justia do Estado do Cear (TJCE), tm demonstrado atravs das publicaes de suas entidades representativas insatisfaes relacionadas s condies de trabalho a que esto submetidos. As publicaes do Sindicato dos Servidores do Poder Judicirio do Cear (SINSPOJUCE) e da Associao dos Servidores do Poder Judicirio (ASPJUCE) revelam dificuldades na relao entre as entidades representativas dos servidores e a alta direo do TJCE. A publicao da ASPJUCE, denominada Associativo
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referente a maro e abril de 2007, traz como manchete de capa, a

seguinte matria: Tribunal resolve finalmente receber as entidades. J na publicao do ms de maio de 2007 o mesmo peridico52 publicou o seguinte: reunio com o Presidente deixa um misto de frustrao e esperana entre os
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FIRMO rico. Para STF, Cear tem a Justia mais congestionada do Pas. Jornal o Povo, Fortaleza, 9 de maio de 2005. Seo Poltica. Pgina 17. 50 VEJA, So Paulo, n. 1904, 11 maio 2005, p. 44. 51 ASPJUCE. Associativo. Fortaleza. maro-abril 2007 52 ASPJUCE. Associativo. Fortaleza. Maio 2007

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servidores, demonstrando a existncia de conflitos de interesse mal resolvidos entre servidores e gestores. Uma justia de qualidade no produto apenas de avano tecnolgico, melhoramentos na estrutura fsica ou criao de leis adequadas. Uma justia de qualidade, apesar de necessitar se utilizar desses instrumentos, s se torna uma realidade atravs da atuao do elemento humano, pois somente ele capaz de dar significado e vida s instituies. Como os servidores judicirios, agentes pblicos de acordo com a Constituio Federal, configuram-se o maior contingente em termos de elemento humano atuante dentro do Poder Judicirio Estadual Cearense, contando este com cerca de aproximadamente 3.000 servidores efetivos, elementar que o assunto da gesto e desenvolvimento dos mesmos, seja prioridade da alta administrao do TJCE, devendo ser analisada a situao atual, bem como os desafios gerenciais emergentes nesta rea to relevante a luz de alguns indicadores importantes, a saber: remunerao, liderana, desenvolvimento e capacitao e promoo da qualidade de vida. Como mencionado, desde 2007, a Administrao Judiciria do Tribunal de Justia do Estado do Cear (TJCE), deu incio a elaborao de seu Planejamento Estratgico, para o perodo 2007-2009, estando este atualmente em fase de implementao. Tal planejamento extremamente essencial, visto que na atualidade, em face das rpidas mudanas e incertezas, inconcebvel a dispensa de um planejamento que norteie o TJCE quanto a seus valores, objetivos e metas de forma clara e realista. O mais interessante, porm, que este planejamento estratgico53 traz em seu bojo diretrizes importantes as quais se alinham com a necessidade premente de se estabelecer uma gesto e desenvolvimento de pessoas do Poder Judicirio Cearense de qualidade. A comear pela misso da instituio, qual seja: garantir a todos, prestao jurisdicional clere e efetiva, assegurando o direito e a cidadania, em prol da paz social. A viso: Ser reconhecido pela sociedade como modelo de instituio tica e de responsabilidade social, com prestao jurisdicional acessvel, clere e efetiva. Alm dos valores elencados como sendo:
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TJ-CE. Planejamento Estratgico. Disponvel em: <http://www.tjce.com.br> Acesso em 04 set 2008.

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tica: agir com honestidade, respeito, comprometimento e integridade em todas as suas aes e relaes. Transparncia: agir de forma clara, sem subterfgios. Humanizao: incorporar em todas as atividades administrativas a dignificao do ser humano. Comprometimento: buscar todos os meios, dentro da rea profissional para atender, esclarecer e executar as solicitaes (internas e externas). Amizade: desenvolver relacionamentos pessoais significativos para a vida. Orgulho institucional: sentir-se satisfeito em fazer parte da instituio. Presteza: servir e atender com qualidade e rapidez. Cooperao: trabalhar em equipe, compartilhando responsabilidades e resultados, buscando sempre a integrao do Poder Judicirio. Conhecimento: o gestor/servidor deve exercer suas funes demonstrando conhecimento tcnico sobre seu trabalho. Empreendedorismo: agir com inovao e criatividade. Responsabilidade: executar seu servio com a conscincia da moral e da tica. Coerncia: implica uma postura sem ambivalncias. Auto-desenvolvimento: aprendizado contnuo. Inovao: propor e implementar novas solues diferenciadas para um melhor resultado. Criatividade: obter resultados satisfatrios com os recursos disponveis. O Planejamento Estratgico ainda elenca 14 objetivos divididos em quatro perspectivas as quais abrangem: a sociedade, procedimento interno, aprendizagem e crescimento e oramento, direcionando a instituio ao enfrentamento dos desafios atuais. Os objetivos relacionados aprendizagem e crescimento, abaixo transcritos se alinham com uma mudana efetiva de mentalidade e prtica na rea de gesto de pessoas do TJCE, visto contemplar fatores como motivao e reciclagem dos servidores, a saber: 1)Investir continuamente na identificao e desenvolvimento de competncias e talentos humanos; 2)Melhorar o Clima Organizacional;3)Adotar as melhores prticas de execuo das atividades funcionais;4)Contribuir para a integrao do Poder Judicirio. Pode se notar, portanto, atravs do teor do Planejamento Estratgico do processuais e

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Judicirio Cearense que este est comprometido teoricamente, com valores modernos, ticos e democrticos. Entretanto, sabemos que no basta a existncia de um planejamento estratgico, com valores e objetivos de cunho democrtico, para que as distores e deficincias sejam saneadas. necessrio mais que isso, que a alta direo do TJCE enfrente o desafio de divulgar e garantir a assimilao cultural desses valores pelos os operadores do direito da justia cearense, sobretudo tomando atitudes que venham coadunar com os ideais da instituio. Para tanto cabe a alta direo do TJCE, adotar polticas de valorizao de seu quadro de pessoal, corrigindo as distores existentes, vivenciando nessa rea cada um dos valores eleitos em seu planejamento. Pois, sem uma valorizao e gesto adequada do elemento humano a instituio tender a permanecer burocrtica, hierarquizada, hermtica, e anacrnica para atuar no cenrio atual, a despeito de qualquer esforo no sentido contrrio. essencial o reconhecimento de que gesto e desenvolvimento de pessoas, no novo modelo de gesto pblica implica definitivamente na mudana do conceito de que as pessoas so problemas para o conceito de que pessoas so parte da soluo. Dasso Jnior54 considera os funcionrios pblicos elemento central neste novo modelo de gesto pblica, afirmando que necessria a valorizao de seu trabalho, tendo como foco a sua participao, a priorizao da capacitao para o desempenho de mltiplas funes e profissionaliz-los, atravs de uma poltica remuneratria adequada s exigncias profissionais, incluindo a possibilidade de ascenso funcional. Para tanto a gesto do TJCE deve ser participativa, regida por valores democrticos, onde o servidor seja convidado a participar ativamente da mesma, sendo considerado como principal parceiro. Isto envolve o investir no desenvolvimento da criatividade e bem-estar de seus servidores, possibilitando que se tornem agentes ativos nas tomadas de decises e inovaes de processos, esse o cerne da gesto participativa.
DASSO JNIOR, Aragon rico. O papel do servidor pblico num Estado democrtico e participativo. Panel: Conversando sobre gestin pblica :directivos, innovacin y cambio en el proceso de modernizacin del Estado:Enfoques y perspectivas. VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma Del Estado y de la Administracin Pblica, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002. Disponvel em: http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0043625.pdf< Acesso em: 11 mar 2008.
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Para se ajustar a esse novo modelo de gesto e aos padres de excelncia explicitados no seu planejamento estratgico a alta administrao do TJCE, precisa inicialmente concentrar-se em alguns pontos chaves, no mbito da gesto e desenvolvimento de pessoas, tendo como escopo a valorizao e participao ascendente do servidor judicirio. Isto envolve a necessidade de uma srie de mudanas nos pontos em que as deficincias tem sido marcantes. Passaremos a tecer algumas consideraes seguidas de sugestes, para o saneamento dessas deficincias. Embora o conceito do homo economicus, tenha sido suplantado por outros conceitos, ao longo da histria da Teoria Administrativa, e tenha ficado demonstrada a importncia da unio de outros fatores que no somente a remunerao, para a satisfao e bem-estar do servidor em seu ambiente de trabalho, inegvel a importncia desse fator na satisfao dos objetivos individuais do mesmo na sociedade moderna. Idalberto Chiavenato abordando esse assunto assim se expressou:
O salrio permite alcanar muitos objetivos finais desejados pelo indivduo. Na prtica, o salrio constitui a fonte de renda que proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa. E o poder aquisitivo define o padro de vida de cada pessoa e a satisfao da sua hierarquia de necessidades individuais. O contracheque que o funcionrio recebe da organizao o mais importante elemento para o seu poder de compra. O volume de dinheiro que uma pessoa ganha serve tambm como indicador de poder e prestgio, o que influencia seus sentimentos de auto-estima. Em suma, a remunerao afeta as pessoas sob o ponto de vista econmico, sociolgico e psicolgico55.

Os servidores Judicirios estaduais cearenses percebem salrios relativamente baixos levando-se em considerao a complexidade das atividades que desempenham. Fazendo um comparativo entre os salrios iniciais dos cargos de analista judicirio (nvel superior) e tcnico judicirio (nvel mdio), constantes dos ltimos editais publicados pelo Tribunal Regional Federal da 5 Regio e pelo Tribunal de Justia do Estado do Cear observamos que enquanto os Analistas Judicirios Federais de acordo com o Edital de Abertura de 2007 receberiam a partir
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas e o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 260.
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de julho de 2008, a remunerao inicial de R$ 6.007,69 (seis mil e sete reais e sessenta e nove centavos), os analistas judicirios do TJCE de acordo com o edital N 01 de 31 de julho de 2008, percebero vencimentos iniciais de 2.096,70 (dois mil e noventa e seis reais e setenta centavos), quando admitidos. Enquanto, os tcnicos judicirios federais perceberiam no mesmo ms o valor de R$ 3.323,52 (trs mil trezentos e vinte e trs e cinqenta e dois centavos) os tcnicos judicirios da justia estadual cearense percebero inicialmente o valor de R$ 1.167,52 (mil cento e cinqenta e sete reais e cinqenta e dois). Alm disso, em de 2007 foi publicado pelo SINSPOJUCE atravs do informativo Tribuna Judiciria um comparativo entre o valor do vale-alimentao concedido aos servidores do TJCE e do concedido aos servidores de outros Tribunais, demonstrando que o valor do vale-alimentao dos servidores do Tribunal de Justia do Estado do Cear (TJCE) um dos mais baixos comparado com os recebidos pelos servidores de outros Tribunais, chegando a ser.

VALOR DO VALE-ALIMENTAO TRIBUNAIS Tribunal de Justia-DF Tribunal de Contas-DF Pernambuco Tribunal de Justia da PB Paraba Tribunal de Justia de RO Roraima Tribunal de Justia do CE Cear
Fonte: SINSPOJUCE. Tribuna Judiciria. Mai-jun 2007 (Com adaptaes)

ESTADO DF DF

VALOR R$590,00 R$537,46 R$385,69 R$400,00 R$400,00 R$63,80

Tribunal de Justia de PE

Alm desses fatos, os reajustes salariais concedidos aos servidores tm sido dados em percentuais nfimos, demonstrando que no existem ainda diretrizes e polticas no TJCE voltadas para oferecer aos servidores remunerao digna e atualizada, compatveis com as necessidades e atividades exercidas pelo servidor judicirio, sendo que tal conduta tem gerado insatisfao entre os mesmos.

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Novamente a publicao Tribuna Judiciria56, de responsabilidade do SINSPOJUCE, referente a julho de 2008, trouxe o seguinte comentrio: Em 2007, durante a reviso anual dos vencimentos dos servidores, o Presidente do Tribunal de Justia limitouse a nos estender o menor percentual de reajuste concedido aos servidores do Executivo: 3,55%. Tal fato, gera desmotivao e um senso de desvalorizao no servidor judicirio, resultado incompatvel com os objetivos e valores explicitados no planejamento estratgico retro mencionado. Em sendo assim, so necessrias urgentes formulaes de polticas direcionadas a oferecer ao servidor judicirio uma remunerao justa e adequada, que oferea aos mesmos condies de manuteno digna, para tanto seria importante a abertura de espao para debates em que a opinio do servidor, suas necessidades e anseios sejam ouvidos a ponto de influenciarem significativamente a tomada de decises. Outro fato, que precisa ser revisto, diz respeito falta de capacitao formal como lderes dos gestores judicirios na rea de gesto e desenvolvimento de pessoas. A tais gestores ao assumirem to importante funo, no exigida nenhuma formao na rea da Administrao ou gesto de pessoal, e nem so treinados posteriormente nesse sentido. Em sendo assim, os gestores judicirios cearenses necessitam serem treinados nos moldes dos modernos paradigmas de liderana servidora e humanizada, a fim de estarem preparados para cumprir seu desiderato, visto a atuao dos mesmos no poder basear-se apenas no empirismo e intuio, sem nenhuma orientao e cobrana da alta direo para o exerccio de uma liderana adequada. importante a considerao de que a figura do gestor judicirio, seja ele o Presidente, Desembargador, Juiz ou Diretor de Secretaria, de extrema importncia dentro da Unidade Judiciria administrada. De acordo com o antigo paradigma, na gesto pblica, um chefe era nomeado, e a ocupao do mesmo resumia-se em dar ordens e cuidar para que as mesmas fossem obedecidas de pronto, sendo que estava autorizado a usar meios sutis de natureza coercitiva e punitiva para garantir o cumprimento irrestrito das mesmas, sem questionamentos. Todavia, no h mais lugar para o chefe no novo modelo de gesto de pessoas. Pois de acordo com o caderno de n 11 do MARE, denominada A Nova Poltica de
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SINSPOJUCE. Tribuna Judiciria. Fortaleza. Jul 2008

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Recursos Humanos:

Quanto liderana, prevem-se mudanas no atual quadro de comando centralizado e controle vertical, onde o chefe a autoridade suprema que decide de forma independente, cultivando imagem distante e desvinculada de seu pessoal. Tal figura ser substituda por colaboradores tidos como agregadores de valor e como elementos centrais para o contnuo processo 57 de inovao na organizao empresarial.

A nova gesto de pessoas requer um novo modelo de gestor: o lder. Chiavenato58 define liderana como uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Ao lder cabe exercer uma influncia inspiradora, voltada para as pessoas que s levada a efeito atravs de uma boa comunicao, de um relacionamento saudvel com os colegas liderados. James Hunter59 define liderana inteligentemente como sendo: o fazer com que as pessoas contribuam com entusiasmo, de preferncia com o corao, a mente, a criatividade, a excelncia e outros recursos. E se tornem as melhores que so capazes de ser. Ao lder gestor delegada uma tarefa da mais alta responsabilidade, pois responsvel pela tomada de importantes decises no cotidiano e a longo prazo, bem como por conduzir os esforos dos demais colegas para o alcance de resultados, zelando sempre no trato com os mesmos guiado por valores de respeito, tica e humanismo. Mas para tanto, o mesmo necessita possuir algumas competncias essenciais as quais envolvem conhecimento das diretrizes de uma administrao gerencial, legislao de recursos humanos; habilidades em motivar pessoas, delegao de responsabilidades e gerenciamento conflitos. imprescindvel ainda ao lder gestor o desenvolvimento contnuo de sua inteligncia emocional. Para Goleman, (apud Chiavenato)60; inteligncia emocional a habilidade de dirigir de modo eficaz a ns mesmos e os nossos relacionamentos.
BRASIL. Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado. A Nova poltica de recursos humanos / Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado: Braslia: MARE, 1997.52 p. (Cadernos MARE da reforma do estado; c. 11) Disponvel em: < http://www.enap.gov.br/>, acesso em: 28 set 2008. 58 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,2006. 59 HUNTER, James C. Como tornar-se um lder servidor- os princpios de liderana de O Monge e o Executivo. Liderana. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.p.27 60 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
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Sem inteligncia emocional, a liderana est fadada a frustraes e fracassos, e o clima organizacional tender a no ser o melhor e o mais adequado. Diante dessas consideraes, a alta administrao do TJCE, cabe formular planos para ter em seus quadros lderes gestores preparados, que exeram uma liderana eficiente junto aos servidores, de preferncia servidora e democrtica. Para tanto devero ser criados mecanismos de desenvolvimento de habilidades nos mesmos atravs de palestras, cursos e treinamentos previamente planejados. Quanto a esse assunto assim pronunciou-se James Hunter:

Nunca deixo de me surpreender com o fato de as empresas no exigirem que seus lderes tenham uma melhoria continua e se esforcem para se tornarem os melhores que puderem ser. Com a tremenda responsabilidade de liderar outros, me parece bvio que as empresas deveriam ajudar a desenvolver suas habilidades de liderana e, com isso, seu carter. 61

Outro desafio a ser enfrentado, seria o prprio desenvolvimento e capacitao contnua dos servidores e gestores judicirios. Os servidores contratados pelo TJCE no recebem como regra geral, para entrarem em exerccio de sua funo nenhum treinamento prvio como requisito ao exerccio de suas funes, o que na verdade uma necessidade em face da complexidade das atividades judicirias. bem verdade, que o TJCE disponibiliza a seus servidores alguns cursos ao longo do ano, atravs de seus centros de treinamentos. No ano de 2006, a Escola da Magistratura Cearense (ESMEC) abriu suas portas em parceria com a Associao dos Magistrados Cearenses (ACM) e a Universidade Vale do Acara (UVA), para a oferta de cursos de especializao, inclusive em Administrao Judiciria, tambm para os servidores judicirios. Projeto relacionado disponibilizao de Educao Distncia, em parceria com a Universidade Federal do Cear, com o objetivo de alcanar servidores lotados nas Comarcas do interior do estado, est sendo anunciado atravs da intranet62. Entretanto, as necessidades existentes nesta rea demandam projetos ainda mais arrojados e abrangentes.
HUNTER, James C. Como tornar-se um lder servidor - Os princpios de liderana de O Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.p.103 62 TJ-CE.Disponvel em: <http://www.tjce.com.br> Acesso em 04 set de 2008.
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Alguns Tribunais Brasileiros, esto frente quanto a efetivao de polticas de desenvolvimento de seus servidores, sendo que alguns deles decidiram criar inclusive escolas prprias para mesmos. Pode ser citado como exemplo, o Tribunal Regional do Trabalho do Rio de Janeiro, que fundou a Escola de Administrao e Capacitao dos Servidores (ESACS), no ano de 2005. J o Tribunal de Justia do Estado do Mato Grosso, atravs da Lei Complementar N 301, DE 15 DE JANEIRO DE 200863, criou sua escola de servidores denominada ESMAGIS que de acordo com o seu 2 artigo tem o seguinte objetivo: Art. 2 A Escola dos Servidores tem como objetivo o aprimoramento da atividade jurisdicional, mediante a promoo continuada de eventos, cursos presenciais e distncia e conferncias sobre temas relevantes para a gesto judiciria, visando integrar, formar, aperfeioar e capacitar os servidores do Poder Judicirio para o desempenho de suas funes. A respeito da criao da ESMAGIS o Presidente do Tribunal de Justia do Mato Grosso, Paulo Incio Dias Lessa assim pronunciou-se:

A capacitao permanente uma forma de valorizao do servidor, que deve ser preparado de acordo com os novos perfis profissionais exigidos no setor pblico, melhorando assim, a eficincia e a qualidade dos servios prestados ao cidado. "Com o servidor melhor capacitado, conseguimos atingir duas das principais metas da instituio, que so elevar a qualidade da prestao jurisdicional e elevar o nvel de satisfao da sociedade em relao prestao jurisdicional. Para modernizar a instituio, preciso 64 investir maciamente em capacitao", salientou.

No se pode esquecer que cabe aos gestores e a alta administrao do TJCE promover o desenvolvimento de seus servidores, pois que o desenvolvimento e capacitao contnuos dos servidores uma prtica sem dvida essencial e elementar para a prestao de um servio judicirio eficiente. A criao de escolas para servidores um mecanismo de valorizao importante, pois que busca
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Tribunal de Justia de Mato Grosso. Lei Complementar N 301301, de 15 de janeiro de 2008. Disponvel em: <ww.tj.mt.gov.br/intranet.arq/downloads/noticiaimprensa/LEI_301_Criacao_Escola.pdf. <acesso em: 28 set 2008. 64 Vrzea Grande, 28/04/2008. Da Redao. Disponvel em <http://www.odocumento.com.br/>

Acesso em:

04 de maio dPe 2008.

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desenvolver o potencial e competncias dos mesmos, dando-lhes oportunidades nicas de crescimento int electual e capacitao.Quanto ao desenvolvimento dos servidores publicao denominada Recursos Humanos do antigo MARE traz um conceito inovador.

O desenvolvimento das pessoas passar a ser questo central do novo lder, que deve estimular a participao e a criatividade dos empregados no processo decisrio. Esse novo contexto e essa nova forma de gerenciamento as organizaes vo requerer novos trabalhadores e gestores fortalecidos e autnomos, agrupados em equipes e despojados do tradicional conceito de hierarquia e controle. 65

Para que as pessoas se desenvolvam necessitam de incentivo e oportunidades para utilizao de suas competncias. Precisam sentir-se seguras e respeitadas dentro da unidade judiciria, pelos colegas e seus gestores, gozando de um clima organizacional confortvel. De acordo com Crosby:

Para que haja sucesso nos relacionamentos, a administrao tem de criar uma cultura baseada no respeito pelo indivduo. Respeito a chance de serem bem sucedidos todos os dias, eliminando tudo o que os impede de s-lo, em primeiro lugar. Temos de pensar em construir um ambiente positivo, um timo lugar para se trabalhar, eliminando os aspectos negativos. 66

A Nova Gesto e Desenvolvimento de Pessoas (GPD), prima pelo incentivo da participao, cooperao, maior liberdade, bem como capacitao e desenvolvimento contnuos. Tal prtica se atrela necessariamente com a capacitao e preparo dos gestores, focalizando esses valores e incentivando melhores prticas cotidianas.
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Brasil. Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado. A Nova poltica de recursos humanos / Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado: Braslia: MARE, 1997.52 p. (Cadernos MARE da reforma do estado; c. 11). 66 CROSBY, Philip B. Qualidade e Recursos Humanos para o ano 2000. So Paulo, Makron Books.2003.

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Outra nuance de uma gesto de pessoal eficiente, que no deve ser desprezada, a necessidade de promover continuamente a qualidade de vida (QV) dos servidores. A justia cearense tem a obrigao de ajustar-se com a finalidade de eficientemente garantir ao cidado o recebimento de uma prestao jurisdicional de qualidade. A qualidade do servio prestado pelos servidores est relacionada com a qualidade de vida dos mesmos. Sabe-se que o servidor passa boa parte de seu tempo em seus ambientes de trabalho, vivenciando no mesmo as mais diversas situaes. Ali inclusive, muitas doenas so adquiridas, sendo denominadas doenas ocupacionais, como o caso dos Distrbios Osteomusculares relacionados ao Trabalho (DORT), leses por esforo repetitivo (LER), tendo como agravante o estresse sofrido pelo servidor que acaba por aumentar ou precipitar o aparecimento de outras doenas. As organizaes privadas e boa parte das pblicas tm reconhecido a necessidade de incentivar e promover uma melhor qualidade de vida para seus servidores. Para tanto, dois aspectos so imprescindveis. Um seria a disponibilizao de um bom plano de sade para os servidores e seus dependentes e outro seria o lanamento de projetos educativos contnuos promotores de uma conscientizao da necessidade de cada servidor buscar incorporar hbitos saudveis. Os servidores judicirios cearenses, apesar de lidarem com situaes estressantes, pela prpria natureza do trabalho que exercem e estarem submetidos a uma sobrecarga de trabalho em face do nmero reduzido de servidores e do aumento das demandas judiciais no dispem nem de um plano de sade de qualidade, nem participam e nem so integrados em projetos protomores de uma boa qualidade de vida. Tais deficincias, somadas a outros fatores acabam por afetar significativamente a sade fsica e mental dos mesmos. A busca pelo melhoramento da qualidade de vida (QV) dos servidores, na atualidade uma necessidade, e pode ser alcanada atravs da presena de liderana humanizada, remunerao adequada, desenvolvimento e capacitao do servidor. Entretanto, outros fatores importantes devem somar-se a esses, tais como a oferta de um plano de sade de qualidade, criao e realizao de projetos contnuos que contemplem opes de lazer, reeducao alimentar, incentivo ao controle do estresse e mudanas no estilo de vida. A luz desses indicativos se percebe a existncia da necessidade urgente de melhoramentos na prtica da gesto e desenvolvimento de pessoas no mbito do

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TJCE, que passa pelo reconhecimento do valor do mesmo, para que haja coerncia com os valores existentes no planejamento estratgico elaborado para o perodo do ano 2007-2009.

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4 CONSIDERAES FINAIS A sociedade necessita de um Judicirio independente, moderno, clere e eficiente, verdadeiro guardio da Democracia. Entretanto, a presena de leis obsoletas, morosidade na tramitao dos processos, a falta de acesso justia, modelos anacrnicos de administrao e hierarquia exacerbada, so presenas marcantes no mbito do Poder Judicirio na atualidade. As mudanas ocorridas no Brasil nas ltimas dcadas geradas pela forte influncia de fatores como a globalizao, revoluo tecnolgica e democratizao alteraram significativamente o papel do Poder Judicirio, colocando-o de frente a desafios que o levaram inexoravelmente a uma crise e reforma ainda em curso as quais tem aberto o caminho para a recepo de diversas mudanas. A Administrao Judiciria Brasileira tem buscado mltiplas alternativas para enfrentar tais desafios, podendo ser citados como resultado desses esforos a grande relevncia das mudanas na legislao, criao do Conselho Nacional da Justia, informatizao crescente dos procedimentos judiciais, entre outros. A Administrao Judiciria do Tribunal de Justia do Estado do Cear tem compreendido o momento histrico vivenciado e tem buscado tambm modernizarse, com a finalidade de oferecer uma prestao jurisdicional cada vez mais clere e de qualidade. Para este fim, tem investido na informatizao de seus rgos e comarcas, no melhoramento da estrutura fsica de seus prdios, bem como na criao de leis inovadoras. Entretanto, a gesto de pessoas adequada, apresentada na atualidade pela Cincia da Administrao como instrumento de grande e imprescindvel valia no mbito de qualquer organizao, tendo em vista a valorizao do elemento humano, num tempo em que o conhecimento o que realmente tem importncia, tem sido tratada como de somenos importncia. Urge uma tomada de posio nesse sentido. Os servidores judicirios cearenses, apesar de estarem submetidos a uma sobrecarga de trabalho estafante, so mal remunerados e desvalorizados como seres humanos, no dispondo no geral de clima organizacional saudvel, de liderana humanizada e treinada, de capacitao constante e muito menos de programas voltados para a promoo de

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uma boa qualidade de vida. essencial que a cultura organizacional, seja transformada ao absorver valores modernizados alinhados a importncia vital dos servidores judicirios. Palestras nesse sentido, podem ser promovidas, capacitao dos gestores judicirios para o exerccio de uma liderana humanizada e servidora, treinamento e desenvolvimento constante, abrangente e moderno, prtica de polticas equilibradas que promovam uma remunerao justa, aliados a projetos que promovam uma melhor qualidade vida, so providncias imprescindveis para uma gesto e desenvolvimento de pessoas de qualidade no mbito do TJCE, que enriquecer a instituio, bem como a sociedade, pois estas condies proporcionaro aos servidores maior satisfao e motivao no desempenho de suas atividades.

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REFERNCIAS LIVROS BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Psicologia Aplicada Administrao de Empresas.3 ed. So Paulo:Atlas.1982 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4. ed. So Paulo: Makro books, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas e o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CROSBY, Philip B. Qualidade e Recursos Humanos para o ano 2000. So Paulo, Makron Books,1993. DRUCKER, Peter F. O Melhor de Peter Drucker: o homem, a administrao, a sociedade. So Paulo: Nobel, 2002. ESMARN. Administrao Judiciria: noes de planejamento e gesto estratgica do sistema de diagnstico de Secretaria. Natal: Esmarn, 2004. FLEURY, A. e FLEURY, M. T. Estratgias Empresariais e Formao de Competncias: um quebra cabea caleidoscpico da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2000. GIL, A. C. Administrao de Recursos Humanos: um enfoque profissional. So Paulo: Editora Atlas, 1994. HUNTER, James C. Como tornar-se um lder servidor- os princpios de liderana de O Monge e o Executivo. Liderana. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo. Atlas, 1996, p.22. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9. ed. So Paulo, Prentice Hall. 2002. ROSA, Mrcio Fernandes Elias. Direito Administrativo. 4.ed.,So Paulo:Saraiva, 2003. SELEM, Lara Cristina de Alencar. Gesto Judiciria Estratgica: o Judicirio em Busca da Eficincia. Natal: Esmarn, 2004.

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JORNAIS FIRMO rico. Para STF, Cear tem a Justia mais congestionada do Pas. Jornal o Povo, Fortaleza, 9 de maio de 2005. Seo Poltica. SINSPOJUCE .Tribuna Judiciria. Fortaleza. Maio-jun 2007 SINSPOJUCE.Tribuna Judiciria. Fortaleza. Jul 2008. ASPJUCE. Associativo. Fortaleza. Maro-abril 2007 ASPJUCE. Associativo. Fortaleza. Maio 2007

DOCUMENTOS ELETRNICOS BISPO, Patrcia. Aprendizagem Contnua e Ao Estratgica. Disponvel em:<http://www.rh.com.br> Acesso em: 20 de jul. 2008. BRASIL. Dirio Oficial da Unio - Decreto de N 5.707 de 24/02/2006. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br>. Acesso em:20 de julho de 2008. Conselho Nacional de Justia. Resoluo N 7, de 18 de outubro de 2005 Disponvel em: <http://www.trt.gov.br/> Acesso em: 28 set 2008. DALARRI, Adilson Abreu. Controle Compartilhado da Administrao da Justia. Disponvel em:<http://www.direitodoestado.com/revista> Acesso em: 03 out 2007. DASSO JNIOR, Aragon rico. O Papel do Servidor Pblico num Estado Democrtico e Participativo. Panel: Conversando sobre gestin pblica :directivos, innovacin y cambio en el proceso de modernizacin del Estado:Enfoques y perspectivas. VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma Del Estado y de la Administracin Pblica,Lisboa,Portugal,811Oct.2002.Disponvelem:<http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/C LAD/clad0043625.pdf>Acesso em: 11 mar 2008. ENAP. Aes premiadas no 2 Concurso de Experincias Inovadoras de Gesto na Administrao Pblica Federal / Lcia Maria Umbelino, Maria Elisabete Ferreira.(Orgs.). Braslia: ENAP,1998. Disponvel em: < http://www.enap.gov.br/>, Acesso em: 28 set 2008. ENAP. Aes premiadas no 6 Concurso de Inovaes na Gesto Pblica Federal 2001.Gustavo Amorim Coutinho (Org.). Braslia: ENAP, 2002. Disponvel em: < http://www.enap.gov.br/> Acesso em: 28 set 2008.

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ANEXOS

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ANEXO A

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LEI COMPLEMENTAR N 301, DE 15 DE JANEIRO DE 2008. Publicada no DOE 15/01/2008, p. 3 Cria a Escola dos Servidores do Poder Judicirio do Estado de Mato Grosso. A ASSEMBLIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE MATO GROSSO, tendo em vista o que dispe o Art. 45 da Constituio Estadual, aprova e o Governador do Estado sanciona a seguinte lei complementar: TTULO I DAS DISPOSIES PRELIMINARES Art. 1 Fica criada a Escola dos Servidores do Poder Judicirio do Estado de Mato Grosso na estrutura de Segunda Instncia para atuao de forma integrada na sua gesto administrativa. Art. 2 A Escola dos Servidores tem como objetivo o aprimoramento da atividade jurisdicional, mediante a promoo continuada de eventos, cursos presenciais e distncia e conferncias sobre temas relevantes para a gesto judiciria, visando integrar, formar, aperfeioar e capacitar os servidores do Poder Judicirio para o desempenho de suas funes. Art. 3 A sede da Escola de Servidores na Capital do Estado de Mato Grosso. Art. 4 A Escola dos Servidores do Poder Judicirio funcionar como rgo subordinado diretamente Presidncia do Tribunal de Justia. TTULO DAS ATIVIDADES E CONCEITUAES Art. 5 A Escola dos Servidores do Judicirio tem como finalidade: a) planejar, organizar, supervisionar, executar, orientar, articular e avaliar os programas de treinamento e capacitao que tragam benefcios aos servidores pblicos e ao Poder Judicirio, integrando e adequando as aes de capacitao aos objetivos e metas institucionais; b) atender as solicitaes isoladas, adaptando as aes s necessidades especficas das reas do Poder Judicirio; c) valorizar as habilidades do servidor incentivando e viabilizando sua participao como instrutor de cursos ou treinamentos que estejam dentro de sua rea de conhecimento e promover eventos de valorizao; d) incentivar a formao de grupos de estudo e de reflexo dentro do Poder II

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Judicirio, propondo a cooperao e a integrao que estabeleam confiana e responsabilidade nas relaes de trabalho; e) dinamizar o processo de socializao organizacional e capacitao dos servidores recm nomeados, juntamente com as Secretarias da Corregedoria-Geral de Justia e de Recursos Humanos; f) promover, em parceria com a Secretaria de Informtica, cursos ou treinamentos que contribuam com a automao do Poder Judicirio; g) expedir certificados e declaraes, elaborar relatrios e outros documentos relativos aos eventos da Escola dos Servidores. Art. 6 Podero ser celebrados convnios de cooperao tcnica entre instituies pblicas visando o intercmbio e a participao de servidores em cursos de capacitao de interesse deste Poder. Art. 7 Entende-se como formao e desenvolvimento dos servidores as atividades de capacitao compreendendo as seguintes modalidades: a) conhecimento geral: que capacita para a atuao em qualquer rea ou funo, compreendendo as habilidades comportamentais e os sistemas de gesto pela qualidade; b) conhecimento gerencial: que capacita para a gesto de processos e de equipes; c) conhecimento tcnico: que capacita para a atuao tcnica e profissional especfica da rea de trabalho.

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ANEXO B

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1.

NO PODER JUDICIRIO

Luiz Flvio Borges DUrso Artigo publicado no jornal DCI de 05/05/08 O dado revelador: de cada 10 processos nas prateleiras do Judicirio, apenas trs so julgados no ano, significando que a taxa de congestionamento da Justia, em todos os ramos, de 70%. Quarenta e trs milhes de processos aguardam julgamento pela Justia de nosso pas. Esses nmeros assustadores demonstram a gravidade da crise a que est submetido o Poder Judicirio no Brasil. O que fazer para garantir aos cidados o acesso justia, requisito fundamental na verdade o mais bsico dos direitos humanos de um sistema jurdico moderno? As solues, bastante conhecidas e difundidas em todas as reas de operao do Direito, apontam para a melhoria qualitativa e quantitativa das estruturas do Judicirio. Melhoria que implica, preliminarmente, aumento da dotao oramentria quele Poder. O Poder Executivo libera o oramento do Judicirio em duodcimos, sendo o valor total muito restrito quando comparado aos recursos dos outros dois poderes, comprometendo, assim, os princpios constitucionais da independncia e harmonia entre eles. O aumento da base oramentria absolutamente necessrio para a expanso da cota de juzes por habitantes no pas. Hoje, contamos com um corpo de 15 mil juzes, o que significa um juiz para cada 30 mil habitantes, enquanto, por exemplo, na Alemanha, a proporo de um juiz para cada 3 mil habitantes. Para chegarmos a essa equao, deveramos dispor de um contingente de 150 mil juzes. Cada juiz, para dar conta dos servios, conta com 20 servidores, incluindo-se aqui os cartorrios. O nmero mdio de processos por juiz de 3.400, mas h Estados, como Rio de Janeiro, Cear e So Paulo, onde esse volume mais do que dobra, chegando a 8 mil processos por magistrado. Portanto, a primeira medida substantiva a ser tomada deveria ocorrer na rea dos recursos humanos. As mudanas precisam obedecer a uma escala de prioridades. Nesse caso, urge atacar o primeiro gargalo, que a primeira instncia, onde tudo comea. Em 2007, um estoque de 29,5 milhes de processos velhos se juntava aos 10 milhes de novos casos que se iniciam por ano. Portanto, a rea do primeiro grau carece de macios investimentos. A taxa de congestionamento na Justia de primeira instncia da ordem de 75,45%, caindo esse ndice para 57%, em mdia, na segunda instncia, enquanto nos Juizados Especiais Estaduais, a taxa de apenas 48,73%, se que podemos usar a expresso "apenas". Precisamos aperfeioar os juizados com a presena obrigatria do advogado em todos os processos. Alm disso, parece cada vez mais consensual a idia de mudana da lgica do sistema processual, que teria como efeito a filtragem de recursos, a fim de que parcela dos casos no precise ser encaminhada aos tribunais d segundo grau ou aos tribunais superiores, como ocorre em relao aos recursos de ofcio por parte do Estado. O pas est a exigir um modelo mais racional para atendimento das

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demandas na perspectiva de reduo das fontes de litigiosidade, velocidade nas decises e aparelhamento dos conjuntos de servidores. A mudana das regras processuais, como se sabe, aguarda deciso do Congresso Nacional. Questo relevante a que diz respeito s grandes fontes de litigiosidade. A administrao pblica (federal, estadual e municipal) a maior cliente do Judicirio. A cada ano de uma demanda, a aplicao de juros de mora de 12%, o que, convenhamos, acaba se transformando em generoso meio de rolagem de dvidas pblicas. Eis um grande negcio para muitos rgos, entre os quais o INSS. Alm disso, a Fazenda Pblica tem direito a prazos diferenciados, alm de contar com justia especializada nos casos em que figure em ao. Urge criar mecanismos para controlar, fiscalizar e obrigar a rea pblica a cumprir os prazos da lei, como tambm as decises judiciais, especialmente os precatrios. Se os Juizados Especiais Estaduais constituem um avano na estrutura , por sua maior agilidade, maior flexibilidade e proximidade s comunidades, o bom senso indica que devem ser multiplicados com a ressalva de que lutamos para seu aperfeioamento, tornando obrigatria a presena do advogado nesse espao, visando melhor proteo do cidado. Os Juizados Especiais Estaduais tm sido mais geis que os Federais porque foram criados bem antes, a partir de 1996, alm de receberem mais investimentos. Seguramente as Varas Cveis especializadas tm contribudo de modo mais intenso para garantir o acesso dos cidados justia. Da mesma forma, consensual a idia de estimular e consolidar as formas alternativas de administrao e pacificao de conflitos como a mediao e a arbitragem. No se pode esquecer de que a gesto do prprio Judicirio passo importante que precisa ser dado! A letra constitucional farta na expresso das garantias do Direito. A Carta Magna apresenta substantivo acervo de princpios e garantias aos cidados. So inmeros os artigos e incisos que tratam do Direito. Temos habeas corpus, mandado de segurana, hbeas data, mandado de injuno, assistncia jurdica integral e gratuita. A Emenda Constitucional 45 garante, tanto no processo judicial quanto no administrativo, durao razovel e meios para garantir a celeridade dos processos. Estamos, portanto, plenamente garantidos quanto aos nossos Direitos. O que a sociedade exige que todos tenham acesso a uma justia mais gil e, conseqentemente, mais justa. Luiz Flvio Borges DUrso, advogado criminalista, mestre e doutor pela USP, presidente da OAB-SP

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