PLANEACIN DE PERSONAL

Objetivos e importancia Es el proceso de anticiparse y prever el movimiento de la gente hacia adentro, dentro de y hacia afuera de una organizacin. Objetivos e importancia: Desde un punto de vista conceptual se traduce como el proceso por el cual la administracin se asegura den que tiene el personal correcto, que es capaz de terminar aquellas actividades que ayudan a la organizacin a alcanzar sus objetivos. Entonces traduce los objetivos de la organizacin en trminos de los trabajadores, que son necesarios para satisfacer esos objetivos. La planeacin de Recursos Humanos se puede condensar en tres pasos: La evaluacin de Recursos humanos actuales Evaluar las necesidades futuras de Recursos Humanos Necesidades futuras de Recursos humanos. La planeacin de personal tiene que estar integrados internamente los planes para el reclutamiento, seleccin, colocacin, capacitacin y evaluacin, deben ser desarrollados en forma tal que por ejemplo, los planes de capacitacin de la organizacin reflejen sus planes para reclutar y seleccionar nuevos empleados externamente. Los planes de personal deben estar integrados con el proceso general de planeacin de la organizacin, ya que los planes para incursionar (o no) en nuevos negocios, para construir (o no) nuevas plantas, o para reducir el nivel de actividades, tienen implicaciones importantes en la mano de obra, por ejemplo, en trminos de reclutamiento y capacitacin. Los planes de personal se constituyen sobre la base de principios, suposiciones bsicas sobre el futuro, y el propsito de proyectar es desarrollar estos principios bsicos. Objetivos e importancia: *Crear, mantener y desarrollar un contingente de personal con la habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin. * Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin desarrollo y satisfaccin plena del personal y alcance de objetivos individuales. *Alcanzar eficiencia y eficacia con el personal disponible. Proceso de planeacin Proceso de planeacin: A) consulta de los pronsticos y Planes de Desarrollo Organizacional: Cuando se planean los requerimientos de personal, generalmente se necesitan tres conjuntos de pronsticos; uno para los requerimientos de personal, otro para el suministro de candidatos externos y otro para los candidatos internos disponibles. B) Determinacin de los requerimientos de personal. Desde un punto de vista prctico, lo ms importante es la demanda de su producto o servicio. Por lo tanto, en una empresa de manufactura, lo primero que se proyecta son las ventas. Despus se determina el volumen de produccin, a dems se debe de considerar algunos otros factores: La rotacin proyectada (como resultado de renuncias o despidos) La calidad y naturaleza de sus empleados (en relacin con lo que se aprecia como las necesidades cambiantes de la organizacin) Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios, o

incursionar en nuevos mercados. Los cambios tecnolgicos y administrativos que produzcan una mayor productividad Los recursos financieros disponibles para su departamento. Las tcnicas especificas para determinar los requerimientos de personal son: anlisis de tendencias, anlisis de margen y proyecciones computarizadas. C) Inventario o caracterstica del personal actual: Estos inventarios de calificacin contendrn informacin sobre elementos como el historial de desempeo del empleado. En trminos conceptuales los podramos describir como los registros sistemticos, ya sean manuales o computarizados, que enlistan la educacin, carrera o inters de desarrollo, idiomas, habilidades especiales, etc. De los trabajadores, para utilizarse en la proyeccin de los candidatos internos para promocin. D) Comparacin entre los requerimientos: Pendiente E) Planeacin de reclutamiento, seleccin, contratacin y capacitacin:

Reclutamiento: Proceso de localizar, identificar y captar a solicitantes capaces. Es decir, en qu sitios busca un administrador para reclutar candidatos potenciales. Estos pueden ser bsqueda interna, anuncios, recomendaciones de los empleados, agencias gubernamentales de colocacin, agencias privadas de colocaciones, bolsa de trabajo del centro de estudios, servicios de ayuda temporal. A dems la fuente que se utiliza debe reflejar el mercado local de mano de obra, el tipo o nivel de puesto y el tamao de la organizacin. Anlisis de tendencia: Estudio de las necesidades anteriores del empleo de una empresa, a lo largo de un perodo de aos para predecir las necesidades futuras. Anlisis de margen: Tcnica de proyeccin para determinar las necesidades futuras de personal, utilizando los mrgenes entre el volumen de ventas y el nmero de empleados requeridos. Anlisis de correlacin: Determinacin de las relaciones estadsticas dentro dos variables, por ejemplo, niveles de personal y un indicador de actividad econmica. Proyeccin computarizada: Determinar las necesidades futuras de personal, mediante la proyeccin de las ventas, volumen de produccin y personal requerido por la empresa para mantener este volumen de produccin. Capacitacin: Adquisicin de conocimiento principal de carcter tcnico, cientfico y administracin. La mayor parte de la capacitacin tiene lugar en el trabajo, Esto se puede atribuir a la simplicidad de dichos mtodos y hasta costo por lo general bajo. Sin embargo, la capacitacin en l, puede afectar el sitio de trabajo y resultar en un incremento de errores, mientras tiene lugar el aprendizaje. As mismo, alguna capacitacin de habilidades puede ser demasiado compleja como para aprenderla en el trabajo. En tales condiciones, la capacitacin debe realizarse fuera del sitio de trabajo.

Naturaleza y propsito de la planeacin

Al disear un ambiente para el desempeo eficaz de las personas que trabajan en grupos, la tarea ms importante de un administrador es asegurarse de que todos comprendan los propsitos y objetivos del grupo y sus mtodos para lograrlos. Para que el esfuerzo de grupo sea eficaz, las personas deben saber lo que se espera de ellas. sta es la funcin de la planeacin. Es la ms bsica de todas las funciones administrativas. La planeacin incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: Es decir, seleccionar entre diversos cursos de accin futuros. As la planeacin provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados. La lineacin tambin implica, intensamente, la innovacin administrativa, La planeacin permite salvar la brecha que nos separa del sitio adonde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de lo contrario no hubieran sucedido. Aunque pocas veces se puede predecir el futuro con exactitud y aunque factores fuera de nuestro control pueden interferir con los planes mejor preparados, si no se planea, se deja que los sucesos ocurran por casualidad. La planeacin es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual; requiere determinar conscientemente los cursos de accin a seguir y basar las decisiones en Propsitos, conocimientos y estimaciones bien estudiados. Cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propsito y los objetivos De la empresa. Este concepto se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que Existe para el logro del propsito de grupo a travs de la cooperacin deliberada.

Generalizacin de la planeacin

La planeacin es una funcin de todos los administradores, aunque su carcter y alcance varan de acuerdo con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y los planes establecidos por la alta direccin. Si a los administradores no se les concede un cierto grado de libertad o discrecin y de responsabilidad para planear, no sern verdaderos ejecutivos. Si se reconoce la generalizacin de la planeacin es ms fcil comprender por qu algunas personas distinguen entre la elaboracin de polticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administracin, o entre el "administrador" y el "administrador" o "supervisor". Debido a su autoridad o posicin en la organizacin, un administrador puede realizar ms planeacin -o una planeacin ms importante- que otros, o la planeacin de uno puede ser ms bsica que la de otro y aplicable a una porcin ms grande de la empresa. Sin embargo, todos los administradores (desde los presidentes hasta los supervisores de primer nivel) hacen planes. Incluso el jefe de una cuadrilla dedicada a la reparacin de carreteras o de un grupo de obreros de una fbrica hacen planes, en un rea limitada y bajo reglas y procedimientos bastante estrictos. Es interesante observar que en los estudios sobre la satisfaccin en el trabajo. un factor principal para el xito de los supervisores en el nivel inferior de la organizacin es el grado de su capacidad para hacer planes. La eficiencia de los planes La eficiencia de un plan se relaciona con el grado hasta el que logre el propsito y los objetivos que se persiguen. Por otra parte, la eficiencia de un plan se mide por su contribucin al propsito y los objetivos, menos los costos y otros factores necesarios para formularlo y operarlo. Un plan puede facilitar la consecucin de los objetivos, pero a un costo innecesariamente alto. Los planes son eficientes si logran su propsito a un costo razonable, cuando ste se mide no slo en trminos de tiempo, dinero o produccin sino tambin por el grado de satisfaccin grupal o individual. Muchos administradores han seguido planes cuyos costos eran mayores que los ingresos que podan obtener. Por ejemplo, una aerolnea adquiri ciertos aviones cuyo costo exceda los ingresos. Algunas compaas han intentado vender productos inaceptables para el mercado; un ejemplo es el de un fabricante de automviles que trat de capturar cierto sector del mercado al subrayar los aspectos tcnicos sin hacer mejoras competitivas en el diseo. Los planes incluso pueden hacer imposible el logro de los objetivos si ocasionan que

un nmero elevado de personas de la organizacin se sientan insatisfechas o desorientadas. El nuevo presidente de una compaa deficitaria intent reorganizarla y reducir gastos rpidamente mediante venta al mayoreo y despidos no planeados de personal clave. El temor, el resentimiento y la prdida de moral resultantes provocaron un severo descenso de la productividad, lo cual impidi lograr el objetivo de dicho nuevo ejecutivo de eliminar las prdidas y obtener utilidades. Algunos intentos de instalar programas de evaluacin y desarrollo administrativos tambin han fracasado debido al resentimiento del grupo contra los mtodos usados. Independendientemente de tratarse de programas bsicamente slidos.

Tipos de planes
La falla de algunos administradores en reconocer que existen varios tipos de planes, con frecuencia les dificulta elaborar una planeacin eficaz. Es fcil observar que un programa importante, como el de construir y equipar una nueva fbrica, es un plan. Sin embargo, varios otros cursos de accin futuros tambin son planes. Al recordar que un plan abarca cualquier curso de accin futura, se puede ver que los planes son variados. Aqu se les clasifica como 1) propsitos o misiones, 2) objetivos o metas, 3) estrategias, 4) polticas, 5) procedimientos, 6) reglas, 7) programas y 8) presupuestos. Propsitos o misiones La misin o el propsito (con frecuencia estos trminos se usan indistintamente) identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o agencia o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de empresa organizada tiene (o al menos debe tener para ser significativa) un propsito o misin. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la sociedad les asigna. Por lo general, el propsito de ellas es la produccin y distribucin de bienes y servicios. El de un departamento de carreteras estatales es el diseo, construccin y operacin de un sistema vial terrestre. El de los tribunales es la interpretacin de las leyes y su aplicacin. El de una universidad es la enseanza y la investigacin. Y as sucesivamente. Aunque los autores de este libro no lo hacen as, algunos otros distinguen entre los propsitos y las misiones. Si bien una empresa, por ejemplo, quiz tenga el propsito social de producir bienes y servicios, puede lograrlo al cumplir una misin de producir ciertas lneas de productos. Las misiones de una compaa petrolera, como Exxon, son la bsqueda de petrleo y producir, refinar y comercializar ste y una amplia variedad de productos derivados del mismo, desde combustible disel hasta sustancias qumicas. La misin de la compaa Du Pont se ha expresado como "mejores cosas mediante la qumica" y Kimberly- Clark (famosa por su marca registrada Kleenex) considera que su misin es la produccin y venta de papel y de productos confeccionados con l. En la dcada de 1960 la misin de la NASA era llevar a una persona a la Luna antes que los rusos. Hallmark, que ha ampliado sus operaciones ms all de las tarjetas de felicitacin, define su misin como "el negocio de la expresin social". Es cierto que, en algunos negocios y otras empresas el propsito o la misin a menudo son confusos. Por ejemplo, muchos de los conglomerados han considerado su misin como sinergia, que se logra mediante la combinacin de varias compaas. En ocasiones las personas piensan que la misin de una empresa, as como su objetivo, consiste en obtener utilidades. Es cierto que, como se seal en el captulo 1, todo tipo de empresa necesita tener como meta u objetivo lograr un "supervit" (en los negocios una "utilidad") para sobrevivir y cumplir con la tarea que le ha encomendado la sociedad. Pero este objetivo bsico se alcanza al emprender actividades, al encaminarse hacia direcciones Claramente definidas, alcanzar las metas y cumplir una misin. Objetivos o metas Los objetivos o metas (en este libro ambos trminos se usan

indistintamente) son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no slo el objetivo final de la planeacin sino tambin el fin hacia el que se encaminan la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, los departamentos tambin pueden tener sus objetivos propios. Naturalmente que sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de objetivos pueden ser por completo diferentes. Por ejemplo, el objetivo de un negocio quiz sea obtener una cierta utilidad al producir una determinada lnea de equipos para entretenimiento en el hogar, mientras que la meta del departamento de produccin podra ser fabricar cierto nmero de aparatos de televisin, con un diseo y calidad determinados a un costo especfico. Estos objetivos son congruentes, pero difieren en que el departamento de produccin, por s solo, no puede asegurar el logro del objetivo de la compaa. El concepto de sinergia se puede expresar simplemente como una situacin en la que 2 ms 2 resulta gua a 5, o una en la que el conjunto es mayor que la suma de las partes. Estrategias Durante aos el ejrcito us la palabra "estrategias" para referirse a planes grandiosos elaborados a la luz de lo que el adversario podra o no hacer. Aunque por lo general el trmino "estrategias" sigue teniendo una connotacin competitiva, los administradores lo usan cada vez ms para sealar reas amplias de la operacin de una empresa. En este libro se define estrategia como la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para alcanzarlos. Por lo tanto, la compaa tiene que decidir a qu clase de negocios se va a dedicar. Es una compaa de transportacin o una firma ferrocarrilera? Es un fabricante de contenedores o de cajas de cartn? Tambin tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseadas. Una estrategia podra incluir polticas tan importantes como vender directamente en lugar de utilizar distribuidores, o concentrarse en productos patentados, o tener una lnea completa de automviles, como decidi hacerlo General Motors hace muchos aos. Por lo tanto, el propsito de las estrategias es determinar y transmitir, mediante un sistema de objetivos y polticas bsicos, una imagen de la clase de empresa que se desea proyectar. Las estrategias no intentan describir con exactitud cmo la empresa va a lograr sus objetivos, puesto que sta es la tarea de incontables programas de apoyo importantes y secundarios. Pero ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la accin. Sin embargo, su utilidad en la prctica y su importancia para guiar la planeacin justifican la separacin de las estrategias como un tipo de plan para propsitos con fines de anlisis. Polticas Las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guan o encauzan el pensamiento para la toma de decisiones. No todas las polticas son "expresas", ya que con frecuencia tan slo se deducen de las acciones de los administradores. Por ejemplo, el presidente de una compaa puede seguir estrictamente la prctica de ascensos internos (tal vez por conveniencia ms que como poltica) y por ello, quiz la prctica se interprete como poltica y los subordinados la sigan cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de los administradores es asegurarse de que los subordinados no interpreten como poltica las decisiones administrativas de poca importancia cuyo fin no es servir de patrones a seguir. Las polticas definen un rea dentro de la cual se debe tomar una decisin y aseguran que sta sea congruente con un objetivo y contribuya a alcanzarlo. Las polticas ayudan a decidir

cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo cual permite a los 10 administradores delegar autoridad y a pesar de ello mantener el control sobre lo que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una compaa de ferrocarriles tiene como poltica de adquirir terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su derecho de va. Esta poltica le permite al administrador del departamento respectivo eleborar planes de adquisicin sin tener que consultar continuamente a la alta direccin y al mismo tiempo proporciona un estndar de control. Normalmente existen polticas en todos los niveles de la organizacin, desde aquellas que son fundamentales tanto para la compaa como para los departamentos hasta polticas secundarias aplicables a los segmentos ms pequeos de la organizacin. Pueden relacionarse con funciones como ventas y finanzas o simplemente con un proyecto como el diseo de un nuevo producto para hacer frente a una competencia especfica. Existen muchos tipos de polticas. Entre los ejemplos se incluyen algunas para contratar slo a ingenieros con formacin universitaria o para estimular las sugerencias de los empleados y mejorar la cooperacin, para realizar los ascensos dentro de la empresa, para apegarse estrictamente a un cdigo de tica en los negocios, para fijar precios competitivos o fijos no basados en el costo. Puesto que las polticas son guas para la toma de decisiones, de ello se desprende que necesitan tener cierta flexibilidad. De lo contrario seran reglas. Con demasiada frecuencia, las polticas sin interpretadas como una especie de "diez mandamientos" que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque en algunos casos la libertad es bastante amplia, en otros puede ser excesivamente limitada. Por ejemplo, la poltica de comprar al que ofrezca el precio ms bajo entre tres postores calificados slo deja libertad para decidir cules de ellos estn calificados; sin embargo, la exigencia de que se compren los bienes a un determinado proveedor, con independencia del precio o el servicio, sera una regla. Perspectiva. Manual de polticas de una compaa Para observar cmo frecuentemente se interpretan mallas polticas, daremos algunos ejemplos tomados del manual de polticas de una compaa. En cada caso, una persona con capacidad para tomar decisiones tiene alterativas para elegir. Regalos de proveedores. Excepto los obsequios simblicos de valor puramente nominal o 11 publicitario, ningn empleado aceptar regalo o gratificacin alguna de los proveedores en ningn momento. (Qu es "simblico" o "nominal"?) Entretenimiento. Ningn funcionario o empleado aceptar de una organizacin o agencia externa favores o entretenimiento que sean lo suficientemente significativos para influir indebidamente en la seleccin de bienes o servicios para la compaa. (Qu es "significativos" o "indebidamente"?) Empleo externo. Es impropio de cualquier empleado trabajar para los clientes de la compaa o para sus competidores, o para vendedores o proveedores de bienes o servicios (en realidad esto es ms bien una regla puesto que no permite la discrecionalidad), adems se prohbe el empleo externo si 1) da como resultado la divisin de la lealtad a la compaa o un conflicto de intereses, o 2) interfiere o afecta adversamente el trabajo del empleado o su posibilidad de ascenso dentro de la compaa (Qu se quiere decir con "divisin de la lealtad". "conflicto de intereses" y "adversamente"?) Fijacin de precios. Cada gerente de divisin territorial puede establecer los precios de los productos bajo su control individual que, segn su criterio, estimen beneficien los intereses de la divisin. Siempre que 1) estos precios produzcan, para cualquier lnea de productos,

mrgenes brutos de utilidad congruentes con el plan de utilidades aprobado. 2) las rebajas de precios no ocasionen efectos perjudiciales en los precios de productos similares de otra divisin en otro estado o pas y 3) los precios cumplan con los requisitos legales del estado o pas en el que estn en vigor. (Qu son "mrgenes de utilidad congruentes", "efectos perjudiciales" y "requisitos legales"?) La poltica es un medio para estimular la libertad y la iniciativa dentro de ciertos lmites. Como es natural, el grado de libertad depender de la poltica y a su vez reflejar la posicin y la autoridad en la organizacin. El presidente de una compaa con una poltica de competencia agresiva de precios tiene una amplia rea de libertad e iniciativa para interpretar y aplicar esta poltica. El administrador de ventas de un distrito (que es responsable ante el administrador regional de ventas) se rige por la misma poltica bsica, pero las interpretaciones del presidente, del vicepresidente de ventas y del administrador regional se convierten en polticas derivadas que podran limitar la autoridad del administrador de distrito hasta el punto de que, por ejemplo, slo podra aprobar un precio especial de venta que no represente una reduccin mayor del 10% para enfrentar a la competencia (vase la figura 5-3). Lograr que las polticas sean coherentes y lo bastante integradas para alcanzar los objetivos de la empresa resulta difcil por muchas razones. Primero, es muy poco frecuente que se definan por escrito, por lo cual sus interpretaciones exactas se conocen parcialmente. Segundo, la propia delegacin de autoridad que las polticas intentan poner en prctica conduce, mediante su influencia descentralizadora, a una amplia participacin en la elaboracin e interpretacin de polticas, con variaciones casi seguras entre los individuos. Tercero, no siempre es fcil controlar las polticas porque puede ser difcil conocer cul est vigente, mientras que la intentada quiz no siempre sea clara. Procedimientos Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para realizar las actividades futuras. Son series cronolgicas de acciones requeridas. Son pautas de accin, ms que de pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar determinadas actividades. Con frecuencia, los procedimientos violan las jurisdicciones departamentales. Por ejemplo, en una compaa manufacturera el procedimiento para manejar pedidos casi seguro incluir al departamento de ventas (por el pedido original), de finanzas (para el acuse de recibo de los fondos y la aprobacin del crdito del cliente), de contabilidad (para registrar la operacin), de produccin (para ordenar la elaboracin de los bienes o autorizar que se saquen de las existencias) y de trfico (para determinar los medios y la ruta de embarque). Reglas Las reglas describen con claridad las acciones especficas requeridas o las que no se deben llevar a cabo, sin permitir libertad de accin3. Por lo general constituyen el tipo ms sencillo de plan. Con frecuencia, las personas confunden las reglas con las polticas o los procedimientos. Las reglas se diferencian de estos ltimos en que guan la accin sin especificar un orden de tiempo. De hecho, el procedimiento se puede considerar como una serie de reglas. Sin embargo, una regla puede o no formar parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no se relaciona con procedimiento alguno, pero un procedimiento que controle el manejo de pedidos puede incluir la regla de que todos los pedidos deben ser confirmados el da en que se reciben. Esta regla no permite desviaciones de un curso de accin ya establecido y no interfiere en forma alguna con el resto del procedimiento para el

manejo de pedidos. Es comparable con una regla que afirme que todas las fracciones de peso que excedan a media onza se tienen que contar como una onza completa, o que la inspeccin de recepcin debe contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden de compra. La esencia de una regla es que refleja una decisin administrativa de que determinada accin debe emprenderse o no. Es necesario asegurarse de poder distinguir las reglas de las polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma de decisiones al determinar las reas en las que los administradores pueden usar su discrecin. Aunque las reglas tambin sirven como guas, no permiten discrecin en su aplicacin. Muchas compaas y otras organizaciones piensan que tienen polticas cuando en realidad han formulado reglas. El resultado es confusin acerca de cundo las personas pueden usar su propio criterio, si es que pueden hacerlo. Esto puede resultar peligroso. Por su propia naturaleza, las reglas y los procedimientos se han diseado para reprimir el pensamiento; slo se deben usar cuando no se quiere que las personas en una organizacin apliquen su criterio. Perspectiva. Procedimientos y reglas impuestos desde el exterior En ocasiones se implantan, reglas y procedimientos debido a una publicidad esfavorable. A General Dynamics, uno de los contratistas ms importantes del Departamento de Defensa de Estados Unidos, se le acus de algunas irregularidades.4 Para evitar que le prohibieran presentarse en licitaciones, la compaa tuvo que aceptar una serie de reglas y procedimientos que le impuso esta dependencia oficial. Estas nuevas normas se disearon para impedir la transferencia de costos de un contrato a otro. Por ejemplo, los trabajadores deben preparar y firmar sus propias tarjetas de registro del tiempo trabajado. El supervisor debe verificarlas; si alguna se marc incorrectamente, el trabajador en cuestin debe corregir la falla y despus poner su rbrica junto con la de su jefe. No se puede borrar la anotacin original, pues sta impedira su posterior verificacin. Tambin se le exigi a General Dynamics establecer reglas estrictas para cobrar los gastos indirectos. No se permite a los empleados aceptar regalos, ni siquiera una pluma o un calendario. Por lo tanto, es posible que un cliente importante imponga reglas y procedimientos, no slo de planeacin sino tambin de control, lo que muestra la estrecha relacin entre las dos funciones. Programas Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin; por lo general cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan importantes como el programa de una aerolnea para adquirir una flota de aviones de propulsin a chorro en 400 millones de dlares o un programa quinquenal que emprendi Ford Company hace varios aos para mejorar la situacin y la calidad de sus miles de supervisores. O puede ser tan secundario como un programa elaborado por un solo supervisor para levantar la moral de los trabajadores en el departamento de fabricacin de partes de una compaa de maquinaria agrcola. Un programa principal puede requerir numerosos programas de apoyo. En el caso de la aerolnea, el programa para invertir en nuevos aviones de propulsin a chorro, que representa desembolsar muchos millones de dlares para la compra de stos y de las partes necesarias, requiere de muchos programas de apoyo para que la inversin se utilice en forma apropiada. Se debe desarrollar un programa detallado para proporcionar las bases de mantenimiento y operacin, con las piezas de repuesto y los componentes necesarios. Se deben preparar instalaciones especiales de mantenimiento y capacitar al personal que las operar. Tambin es necesario capacitar a los pilotos y a los ingenieros de vuelo y, si los nuevos aviones representan un aumento neto de las horas de vuelo, se debe contratar

personal ad-hoc. Hay que revisar los horarios de vuelo y capacitar al personal de tierra para que maneje los nuevos aviones y sus programas de vuelo, a medida que el servicio se 16 ample hacia nuevas ciudades. Los programas de publicidad deben anunciar adecuadamente el nuevo servicio. Se deben desarrollar planes para, financiar los aviones y proporcionar cobertura de seguros. Se deben crear e implantar stos y otros programas antes de que se reciba y ponga en servicio un nuevo avin. An ms, todos estos programas requieren de coordinacin y sincronizacin puesto que la falla de cualquier parte de esta red de planes de apoyo significa demorar el programa importante, as como costos innecesarios y prdida de utilidades. Algunos programas, en particular aquellos que implican la contratacin y capacitacin de personal, se pueden concretar demasiado pronto o demasiado tarde; en el primer caso se realizan gastos innecesarios por contar con empleados, ya capacitados, antes de que se requieran sus servicios. Presupuestos Un presupuesto es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede considerar como un programa "expresado en nmeros". De hecho, al presupuesto financiero de operaciones a menudo se le denomina "plan de utilidades". El presupuesto se puede expresar en trminos financieros; en trminos de horas-hombre, unidades de producto. horas-mquina o en cualquier otro trmino numricamente mensurable. Se puede relacionar con operaciones, como es el caso del presupuesto de gastos; puede reflejar desembolsos de capital, como lo hace el presupuesto de gastos de capital o mostrar el flujo de efectivo, como el presupuesto de efectivo. Puesto que los presupuestos tambin constituyen medios de control, se examinarn a fondo en el captulo 21, que trata de las tcnicas de control. Sin embargo, es evidente que preparar un presupuesto implica planeacin. En muchas compaas, constituye el instrumento fundamental para sta. El presupuesto obliga a la compaa a preparar por adelantado (ya sea para una semana o para cinco aos) una recopilacin numrica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, desembolsos de capital, o la utilizacin de horashombre o de horas-mquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no se puede usar como un estndar exacto de control, a menos que refleje los planes. Aunque por lo general un presupuesto pone en prctica un plan, puede ser un programa en s mismo. Una compaa en graves problemas financieros puso en operacin un complejo 17 programa de control presupuestario, diseado para controlar no slo los gastos sino tambin para crear en los directores una conciencia de los costos. De hecho, una de las principales ventajas de la presupuestacin es que obliga a planear, ya que como un presupuesto est expresado en nmeros es necesario una extrema precisin. Los presupuestos varan considerablemente en exactitud, detalle y propsito. Algunos, realizados de acuerdo con el nivel de produccin de la organizacin, se conocen como presupuestos variables o flexibles. Con frecuencia, las agencias del gobierno desarrollan presupuestos por programa en los que la dependencia (y cada departamento dentro de ella) identifica sus metas, desarrolla programas detallados para alcanzarlas y estima el costo de cada una de ellas. Para preparar un buen presupuesto por programa, el administrador debe planear en forma muy detallada y minuciosa. Otro tipo, que en realidad es una combinacin del presupuesto variable y del presupuesto por programa, es el presupuesto de base cero. El administrador que usa este mtodo concibe las metas y los programas necesarios para alcanzarlas como un "paquete de trabajo", como si los programas se iniciaran desde la nada, o desde una "base cero".

Pasos en la planeacin

Aunque presentamos los pasos de la planeacin relacionados con programas importantes, como es el caso de la adquisicin de una planta o de una flotilla de aviones a reaccin o del desarrollo de un producto, los administradores siguen esencialmente los mismos pasos en cualquier tipo de planeacin. Puesto que, por lo general, los planes secundarios son ms sencillos, algunos de los pasos se realizaran con ms facilidad, pero los pasos prcticos que se enumeran a continuacin y que se presentan en forma de diagrama en la figura 5-4, son de aplicacin general. Sin embargo, en la prctica, los administradores deben estudiar la factibilidad de los posibles cursos de accin de cada etapa. Por ejemplo, al establecer objetivos es necesario tener alguna idea sobre las premisas en que se fundamentan los planes. Un objetivo ambicioso de aumentar 200% las ventas puede ser irreal en un ambiente para el que se ha pronosticado una etapa de recesin. En forma similar, la retroalimentacin tambin es esencial. Al formular los planes de apoyo quiz sea necesario reevaluar y cambiar los objetivos globales establecidos. Tambin es obvio que un administrador con criterio no usara 100 dlares del valor de su tiempo para tomar una decisin de un valor de 50 centavos. Por el contrario, resulta sorprendente ver cmo se emplea tiempo con un valor 18 de 50 centavos para tomar una decisin de planeacin que representa millones de dlares. 1. Deteccin de las oportunidades Aunque precede a la planeacin real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de la organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin. Convendra hacer un examen preliminar de las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa, saber dnde se encuentran de acuerdo con los puntos fuertes y dbiles personales, comprender qu problemas se desea resolver y por qu, as como saber lo que se espera ganar. El establecimiento de objetivos factibles depende de este conocimiento. La planeacin requiere de un diagnstico realista de la determinacin de oportunidades. Se podra usar la palabra "problemas" en lugar de "oportunidades". Sin embargo, un enfoque ms constructivo para una situacin de desorden o de confusin y la necesidad de una solucin para alcanzar una meta determinada es considerada como una oportunidad. De hecho, el presidente de una compaa, muy exitoso y sagaz, no permite que sus colegas hablen de problemas, slo de oportunidades. Cmo los problemas se convirtieron en oportunidades en IBMs En la actualidad, IBM es el lder entre las empresas estadounidenses de computacin. Pero esto no fue siempre as. De hecho, los retos que le present la competencia en la dcada de 1950 amenazaron la vida de la corporacin. La historia de IBM en estos aos es un ejemplo de cmo los problemas se pueden convertir en oportunidades. Cuando IBM vendi su primera computadora en 1953, se encontraba en una posicin competitiva bastante dbil, Incluso a su primera computadora se le llam la "Univac de lBM", lo que sealaba su gran parecido con una mquina de ese nombre que haba creado Remington Rand, una compaa con un adelanto de cuatro aos en el campo. El Census Bureau, un importante cliente, prefiri a Univac sobre el equipo de IBM. La mayor amenaza provena de las poderosas compaas General Electric (seis veces ms grande que lBM) y RCA (dos veces mayor). Como sucede con tanta frecuencia, las crisis y los problemas se convirtieron en oportunidades. En una larga reunin, Thomas J. Watson, Jr. y sus principales colaboradores decidieron hacer de IBM una ganadora en el mercado comercial. A la decisin 19 sigui un intenso trabajo por parte de la fuerza de ventas (que en esa poca saba muy poco sobre computadoras), los expertos tcnicos y los

principales ejecutivos. Aunque quiz Univac tena una ventaja competitiva en cuanto a equipos, Watson crea que un equipo fuerte de vendedores y la experiencia en sistemas eran cruciales para el xito. La satisfaccin del cliente y el servicio se convirtieron en los pilares esenciales del posterior xito de lBM. Si la competencia hubiera tenido la previsin de reclutar personal clave de lBM, la compaa se hubiera visto en problemas. Cuando despus de un tiempo IBM lanz el Sistema 360, ste se convirti en la regla para los clientes importantes. El resto del xito de IBM ya es historia y constituye una demostracin de que una compaa con debilidades (equipo, tamao), que se enfrenta a las amenazas de competidores fuertes (Remington Rand, GE. RCA), puede aprovechar sus puntos fuertes (visin, servicio, ventas) para lograr el xito. 2. Establecimiento de objetivos El segundo paso de la planeacin consiste en establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinada, lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto plazos. Los objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a qu habr de darse prioridad y qu se debe lograr con la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Los objetivos de la empresa determinan la direccin de los planes principales que, al reflejar estos objetivos, definen el objetivo de cada departamento principal. A su vez los objetivos de estas divisiones controlan los de los departamentos subordinados y as sucesivamente, descendiendo por la jerarqua organizacional. En otras palabras, los objetivos forman una jerarqua. Los objetivos de los departamentos menores sern ms exactos si los administradores de las subdivisiones comprenden los objetivos globales de la empresa y las metas derivadas. Los administradores tambin deben tener la oportunidad de aportar sus ideas para fijar sus propias metas y las de la empresa. 20 3. Desarrollo de premisas El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas crticas de planeacin tales como los pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya existentes de la compaa. stas son suposiciones sobre el ambiente en que el plan ha de ejecutarse. Es importante que todos los que participen en la planeacin estn de acuerdo en las premisas. De hecho, el principio bsico de las premisas de planeacin es ste: Cuanto las personas encargadas de la planeacin ms comprendan y estn ms de acuerdo 21 en utilizar premisas de planeacin congruentes, ms coordinada ser la planeacin de la empresa. La elaboracin de pronsticos es importante en el establecimiento de premisas: Cul ser el mercado? Qu

volumen de ventas? Qu precios? Qu productos? Qu avances tcnicos? Qu costos? Qu niveles salariales? Qu tasas y polticas tributarias? Qu planes nuevos? Qu polticas con relacin a los dividendos? Qu ambiente poltico o social? Cmo se financiar la expansin? Cules son las tendencias a largo plazo? Los administradores tienen varias fuentes de las que pueden extraer informacin al preparar un pronstico para su empresa. El gobierno estadounidense publica gran cantidad de informacin que puede ser til. A continuacin se presentan unos cuantos ejemplos: Business Cyde Developments. Survey oJ Current Business y Economic Indicators. La mayoria de los grandes bancos publican boletines sobre las condiciones econmicas actuales, con frecuencia cada mes. La revista Business Week prepara proyecciones para industrias especficas. Muchas universidades, como VCLA, hacen pronsticos econmicos nacionales y regionales. Los administradores interesados en las tendencias a largo plazo encontrarn til el libro Megatrends, de John Naisbitt. Debido a que el futuro es tan complejo, no seria rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente futuro de un plan. Por consiguiente, en la prctica las premisas estn limitadas a suposiciones que aparentan ser crticas o estratgicas para un plan; es decir, aquellas que influyen ms sobre su operacin. El cuarto paso de la planeacin consiste en buscar y examinar cursos alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor. El problema ms comn no es encontrar alternativas sino reducir su nmero para poder analizar la ms prometedora. Incluso con tcnicas matemticas y de computacin existe un lmite al nmero de alternativas que se pueden examinar con detalle. Por lo general, el encargado de la planeacin hace un examen preliminar para descubrir las posibilidades ms provechosas. 22 Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles, el paso siguiente es evaluarlos, ponderndolos a la luz de las premisas y las metas previamente fijadas. Quiz un curso parezca ser el ms lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperacin; otro puede parecer menos rentable pero quiz represente un riesgo menor; otro quiz se adapte mejor a los objetivos a largo plazo de la compaa. Si el nico objetivo de una empresa fuera incrementar al mximo las utilidades inmediatas, si el futuro no le fuera incierto, si la situacin del efectivo y la disponibilidad de capital no fueran preocupantes y si la mayora de los factores se pudieran reducir a informacin precisa, esta evaluacin sera relativamente fcil. Pero como lo normal es que los encargados de la planeacin encuentren mucha incertidumbre, problemas de escasez de capital y varios factores intangibles, la evaluacin suele ser muy difcil, incluso en el caso de problemas relativamente sencillos. Una compaa quiz desee lanzar una nueva lnea de productos principalmente por razones de prestigio, pero el pronstico quiz muestre una prdida financiera; incluso puede persistir la duda de si vale la pena la prdida para ganar prestigio. Existen tantos cursos alternativos en la mayor parte de las situaciones y es necesario tomar en cuenta tantas variables y limitaciones que la evaluacin puede ser extremadamente difcil. Debido a estas complejidades resultan tiles las ms modernas metodologas y aplicaciones de la investigacin y anlisis de operaciones, que se estudian en los captulos 21 y 22. Ciertamente, en este paso del proceso de planeacin, la investigacin de operaciones y las tcnicas tanto matemticas como de computacin tienen su principal aplicacin en el campo de la administracin ste es el punto en el cual se adopta el plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de cursos alternativos

revelar que dos o ms de ellos son aconsejables y quiz el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor. Pocas veces cuando se toma una decisin, la planeacin est completa, por lo cual se aconseja un sptimo paso, Casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico. 23 8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto Despus de tomar las decisiones y establecer el plan, el paso final para darle significado, como se seal en el estudio de los tipos de planes, es darles una expresin numrica convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa representan la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades o supervit resultantes, ms los presupuestos de las principales partidas del balance general como son el efectivo y los gastos de capital. Cada departamento o programa de una empresa, o de alguna otra iniciativa puede tener sus propios presupuestos, por lo general de costos y de gastos de capital vinculados con el presupuesto global. Si se preparan bien, los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeacin. En el captulo 21 se estudiarn los presupuestos en relacin con el control administrativo. Aplicacin de los pasos de planeacin para el ingreso a la universidad Los pasos descritos se pueden aplicar a la mayor parte de las situaciones de planeacin. Es probable que los estudiantes de segunda enseanza los sigan, hasta un cierto grado, al hacer sus planes para la universidad. En primer lugar, estn conscientes de las oportunidades para asistir a la universidad y de las que se derivan de contar con una educacin universitaria. Despus fijan objetivos en diversas reas, tales como el rea de estudios y recibir el ttulo luego de cuatro aos. Tambin desarrollan premisas de planeacin. De esta manera quiz supongan que se conceden becas o que tienen que trabajar al mismo tiempo que asisten a la universidad. Algunos estudiantes quiz decidan que quieren permanecer en la misma rea o en el mismo estado, mientras que otros quiz quieran estudiar en el extranjero. Por lo general, en cada situacin existen varias alternativas que se deben evaluar con cuidado. Los estudiantes puedan evaluar las ventajas y desventajas de presentar la solicitud de admisin en diferentes escuelas. Despus de recibir varias cartas de aceptacin, los estudiantes tienen que seleccionar la universidad apropiada. ste es un punto de decisin importante. Despus de hacer la eleccin, necesitan preparar planes derivados, que pueden incluir la seleccin de una vivienda, traslado a la nueva localidad o encontrar un trabajo cerca de la universidad. Despus, deben dar una expresin 24 numrica a sus planes al convertidos en presupuestos, que pueden incluir colegiatura, costos del traslado y vivienda, gastos en ropa y diversiones. etc. Estos pasos no siempre siguen el mismo orden. Por ejemplo, al evaluar los cursos alternativos es posible que se tenga que retroceder y hacer nuevas suposiciones sobre las diversas alternativas. O quiz se desarrollen diferentes cursos de accin sobre la base de suposiciones diferentes. Un curso puede sustentarse en la suposicin de obtener una beca mientras otro, en la premisa de que ser necesario trabajar durante el tiempo que se asista a la universidad. Por lo tanto, resulta evidente que la planeacin no es un proceso lineal sino reiterativo.

EL PROCESO DE PLANEACIN:

UN ENFOQUE RACIONAL PARA LA CONSECUCiN DE METAS Como ya se vio, los pasos de planeacin constituyen un proceso racional para el logro de objetivos. El proceso se ilustra en la figura 5-5. En este diagrama, el avance (hacia ms ventas. mayores utilidades, menores costos. etc.) se encuentra en el eje vertical y el tiempo en el eje horizontal. En este caso x seala dnde se est (en lo, o "tiempo cero") y y dnde se quiere estar en determinada fecha futura (en In). En resumen, nos encontramos en x y queremos ir hasta y. A menudo no se cuenta con toda la informacin, pero de todas formas se inicia la planeacin. Incluso quiz sea necesario comenzar el estudio de la planeacin en Xl (en lu). La lnea xy es la ruta de decisin. Si el futuro fuera absolutamente cierto, seria relativamente fcil trazar la lnea xy. Sin embargo, en la realidad, un sinnmero de factores puede alejamos de la meta deseada o empujamos hacia ella. stas son las premisas bsicas de planeacin. De nuevo, debido a que no es posible pronosticar o tomar en cuenta todo, se intenta desarrollar la ruta desde X hasta y a la luz de las premisas fundamentales. La lgica esencial de la planeacin se aplica con independencia del intervalo de tiempo entre to y tn tanto si se trata de cinco minutos o de veinte aos. No obstante, es casi seguro que la claridad de las premisas, la posibilidad de realizacin de las metas y la simplificacin de la planeacin tengan una relacin inversa con el intervalo de tiempo. Es decir, si este ltimo es largo y las premisas no estn claras, puede ser ms dificultoso alcanzar las metas, por lo cual las complejidades de la planeacin pueden ser grandes. 25 AVANCE. TIEMPO V PREMISAS DE PLANEACIN CRTICAS La toma de decisiones puede ser la parte ms fcil de la planeacin, aunque implique tcnicas de evaluacin y mucha habilidad para aplicarlas. Las verdaderas dificultades surgen principalmente al afinar y dar significado a los objetivos y las premisas fundamentales, al observar la naturaleza y las relaciones de los puntos fuertes y dbiles de las alternativas y al comunicar las metas y premisas a todos aquellos en la empresa que tienen la responsabilidad de la planeacin. 26 El periodo de planeacin Deben abarcar los planes un periodo corto o uno largo? Cmo se coordinarn los planes a corto plazo con los planes a largo plazo? Estas preguntas sugieren mltiples horizontes de planeacin: en algunos casos, elaborar planes con una semana de anticipacin puede ser suficiente, mientras que en otros el periodo deseable puede ser de varios aos. Incluso dentro de la misma empresa, al mismo tiempo, pueden existir varios periodos de planeacin para diversos asuntos. El principio de compromiso Se deben usar algunos criterios para seleccionar el periodo de la planeacin de la compaa. La clave para elegir el periodo de planeacin apropiado parece encontrarse en el principio de compromiso: La planeacin lgica abarca un periodo futuro necesario para cumplir, a travs de una serie de acciones, los compromisos asumidos como parte de las decisiones tomadas hoy. Se puede comprender con facilidad la lgica de elaborar planes con la suficiente anticipacin para prever, lo mejor posible, la recuperacin del capital invertido en un edificio o en una mquina. Debido a que el capital es el elemento vital de una empresa, normalmente limitado con relacin a las necesidades de la compaa, su inversin tiene que ir acompaada de una razonable posibilidad de recuperacin, adems de un rendimiento sobre la inversin, mediante las operaciones. Por ejemplo, cuando Lever Brothers invirti 35 millones de dlares en una nueva fbrica en la costa occidental de EU. calcul que el negocio de los detergentes permitiria la recuperacin de esta

inversin en determinado periodo de tiempo. Si este periodo era de 20 aos, los planes deberan haberse basado en una proyeccin del negocio a 20 aos. Por supuesto que la empresa podra haber permitido cierta flexibilidad y reducir su riesgo (tal como lo hizo) invirtiendo fondos adicionales para hacer que la planta fuera modificable para otros propsitos. Sin embargo, una compaa puede asumir compromisos no relacionados con el costo que tengan diversas estructuras de tiempo. Por ejemplo, puede comprometerse a una poltica de personal que consista en ascender a los empleados de la organizacin en lugar de contratar personas ajenas a la misma. Por consiguiente, una compaa puede comprometerse por 27 diferentes periodos a realizar actividades que no siempre pueden ser medidas de inmediato en dlares o en cualquier otra moneda. Implicaciones del principio de compromiso. El principio de compromiso implica que la planeacin a largo plazo no es realmente planeacin para decisiones futuras sino, ms bien, para las repercusiones futuras de las decisiones tomadas en la actualidad. En otras palabras, una decisin es un compromiso, normalmente de fondos, direccin de accin o reputacin. Y las decisiones se encuentran en el ncleo de la planeacin. Aunque diversos estudios y anlisis procedan a las decisiones, cualquier tipo de plan implica que se ha tomado alguna decisin. Desde luego que el plan en realidad no existe como tal hasta que se haya tomado una decisin. Por saber esto, el administrador sagaz debe reconocer la utilidad de ajustar las consideraciones a largo plazo a las decisiones actuales. Hacer otra cosa sera ignorar la naturaleza bsica tanto de la planeacin como de la toma de decisiones. Perspectiva internacional: Asumir compromisos en las republicas de la antigua Unin Sovietica, ya desintegrada La planeacin requiere del compromiso con un curso de accin. Aunque la desintegracin de la Unin Sovitica proporciona muchas oportunidades para las empresas occidentales, resulta arriesgado comprometer recursos para inversiones. Las reformas de Gorbachev pusieron de manifiesto muchas oportunidades prometedoras. En lugar de tratar con un gobierno central, las compaas pueden hacer negocios con cualquiera de las quince repblicas; esto a su vez puede reducir la burocracia. Kazakhstn y Azerbaijn estn negociando directamente con Chevron. Muchas Repblicas tienen necesidad urgente de sistemas de carreteras y de telfonos. Por ejemplo, AT&T negoci una operacin con la repblica de Armenia, que tiene una poblacin de ms de tres millones de habitantes. Un diplomtico occidental hizo el siguiente comentario sobre la situacin en la exUnin Sovitica: "Oportunidades como sta se presentan quiz una vez en un siglo."Sin embargo, el intento de golpe de Estado en 1991 para derrocar al entonces presidente Gorbachev mostr lo voltil de la situacin poltica. Es evidente que los administradores tienen que ponderar las oportunidades contra los riesgos existentes al hacer compromisos. A pesar de ello, un ejecutivo estadounidense aconsej: "Si nuestras compaas esperan hasta que se solucionen los problemas, alguien ms har el negocio." Ciertamente, muchas 28 compaas europeas (por ejemplo, Alcatel, de Francia, Fiat. de Italia, y Daimler-Benz, de Alemania) estn tomando medidas atrevidas para hacer negocios en las repblicas que en un tiempo integraron la Unin Sovitica. Por otra parte, algunas empresas estadounidenses importantes como American Express, BankArnerica Corp., Caterpillar, Coca-Cola, Du Pont. General Electric, General Motors, IBM, Levi Strauss, McDonald's, PepsiCo, Procter & Gamble y Xerox ya han establecido relaciones de negocios en las repblicas de la antigua URSS. Hacer compromisos en un ambiente incierto es riesgoso. No aprovechar las oportunidades tambin lo es.

Aplicacin del principio de compromiso. No existe un periodo uniforme o arbitrario para el cual una empresa debiera planear o para el que se debiera planear para un determinado programa o cualquiera de sus partes. Es probable que una compaa fabricante de aviones que inicia el proyecto de un nuevo avin comercial de reaccin deba planear este programa por lo menos para los prximos 12 aos, dedicando cinco o seis aos a ingeniera y desarrollo y por lo menos otro periodo igual para produccin y venta, con el fin de recuperar los costos totales y obtener utilidades razonables. Un fabricante de instrumentos con un producto ya desarrollado quiz slo necesite planear ingresos y gastos para los prximos 6 meses, puesto que este periodo quiz represente el ciclo de compra de materias primas, produccin, acumulacin de existencias y ventas. Sin embargo, la misma compaa podra desear ver mucho ms all en el futuro antes de arrendar instalaciones industriales especializadas, llevar a cabo un programa de capacitacin administrativa o desarrollar e impulsar un nuevo producto. En la figura 5-6 se presentan otros ejemplos que muestran las reas de planeacin que requieren diferentes periodos. Coordinacin de planes a corto y largo plazo A menudo se elaboran planes a corto plazo sin tomar en cuenta los planes a largo plazo. Es evidente que ste es un error grave. Nunca se insistir lo suficiente sobre la importancia de integrar los dos tipos de planes: no se debe hacer plan a corto plazo alguno a menos de que contribuya al logro de los planes a largo plazo pertinentes. Se producen muchas prdidas cuando se toman decisiones sobre situaciones inmediatas que no consideran su efecto sobre objetivos ms lejanos. En ocasiones, las decisiones a corto plazo no slo no ayudan a un plan a largo plazo sino que en realidad lo obstaculizan, o exigen cambios en este ltimo. Por ejemplo, si una 29 compaa pequea acepta un gran pedido sin tomar en cuenta el efecto del ismo sobre su capacidad de produccin o sobre su suministro de efectivo, puede daar tanto la capacidad futura de la compaa para financiar una expansin sistemtica que quiz implique cambios en su programa a largo plazo. O en otra compaa, las pequeas ampliaciones de la planta (que quiz se necesiten con urgencia) pueden implicar la utilizacin de terrenos baldos en forma tan irracional que impidan su uso a ms largo plazo como ubicacin de una nueva planta grande. En otros casos, la decisin del superintendente de una planta de despedir trabajadores sin una buena causa, puede interferir con el objetivo a largo plazo de desarrollar un programa justo y exitoso de personal. La decisin a corto plazo de desarrollar un programa justo y exitoso de personal. La decisin a corto plazo de Sewell Avery, presidente de Montgomery Ward, de restringir la expansin del negocio despus de la Segunda Guerra Mundial, pues supona que se aproximaba una fuerte recesin, interfiri con el programa a largo plazo de mejorar la rentabilidad de la compaa. Diversas reas administrativas de decisin incluyen normalmente la planeacin adelantada para M& rentes periodos. Estos periodos tambin varan de acuerdo con la clase de negocio. Por ejemplo, una gran empresa de servicios pblicos quiz elabore los planes para nuevas plantas de produccin de energa con veinticinco o treinta aos de anticipacin, mientras que un pequeo fabricante de ropa tal vez prepare los planes para nuevas instalaciones de produccin con slo un ao de anticipacin. Los administradores responsables deben revisar y reconsiderar continuamente las decisiones para determinar si las mismas ayudan a los programas a largo plazo, por 10 cual se debe instruir regularmente a los gerentes de niveles inferiores sobre los planes a largo plazo con el fin de que tomen decisiones coherentes con las metas a largo plazo de la compaa. Es mucho ms fcil hacer esto que corregir las inconsistencias, en especial debido a que los compromisos a corto plazo tienden a conducir a otros compromisos del mismo tipo.

Resumen La planeacin incluye la seleccin de misiones y objetivos y las acciones para cumplirlos. Requiere tomar decisiones; es decir, seleccionar entre cursos alternativos de accin. La planeacin y el control estn estrechamente interrelacionados, aunque en este libro se estudia por separado Existen muchos tipos de planes, como por ejemplo los propsitos o misiones, los objetivos o metas, las estrategias, las polticas, los procedimientos, las reglas, los programas y los presupuestos. Una vez que est consciente de las oportunidades, el administrador debe planear racionalmente mediante el establecimiento de objetivos, elaborar suposiciones (premisas) sobre el ambiente actual y futuro, encontrar y evaluar cursos de accin alternativos y seleccionar un curso a seguir. Despus, debe preparar planes de apoyo y elaborar un presupuesto. Estas actividades se tienen que llevar a cabo tomando en cuenta el ambiente total. De acuerdo con el principio de compromiso, los planes deben abarcar un periodo suficientemente extenso para cumplir los compromisos adquiridos en las decisiones tomadas. Por supuesto que los planes a corto plazo deben coordinarse con los planes a largo plazo. 31

Ideas y conceptos clave para revisin Planeacin ___________________________ Regla Supremaca de la planeacin ___________ Programa Generalizacin de la planeacin ________ Presupuesto Eficiencia de los planes ________________ Presupuesto variable o flexible Propsito o misin ____________________ Presupuesto por programas Objetivos o metas ____________________ Presupuesto de base cero Estrategia ____________________________ Pasos de la planeacin Poltica ______________________________ Principio de compromiso Procedimiento Para el anlisis "La planeacin es mirar hacia adelante y el control es mirar hacia atrs", Comente esta afirmacin. Si la planeacin representa un enfoque racional de metas seleccionadas, cmo es posible que las metas u objetivos sean un tipo de plan? Elabore una poltica y disee un procedimiento breve que pudiera ser til para implantarla. Est seguro de que su poltica no es una regla? Si todas las decisiones significan compromisos y si el futuro siempre es incierto cmo puede protegerse el administrador contra errores costosos? Utilizando corno ejemplo una decisin de planeacin con la que est familiarizado, muestre hasta qu punto y cmo se le aplica el principio de compromiso. "La teora de la planeacin ilustra el enfoque de sistema abierto en la administracin". Comente esta afirmacin.