Creatividad para Mejorar Empresa PDF

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Libro digital 000
CREATIVIDAD
Cmo utilizar la CREATIVIDAD para mejorar la empresa: cinco tcnicas de fcil aplicacin
La creatividad es absolutamente necesaria para mantener funcionando su empresa; sin creatividad su empresa se detiene, se queda tal cual es, se vuelve obsoleta... y todo lo que se estanca deja de crecer y prosperar y se convierte en presa fcil para la competencia.
RGPymes-Dr. Claudio L. Soriano Soriano Libro digital 000 CMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TCNICAS DE FCIL APLICACIN Las personas que suscriban los servicios de documentacin de RGPymes pueden reproducir los textos de este libro digital exclusivamente para su uso personal y directo. Las leyes de Copyright y las condiciones mediante las cuales le damos acceso a la descarga del mismo NO AUTORIZAN, bajo ningn concepto, su distribucin a terceros, ya sea a ttulo gratuito u oneroso y por cualquier medio de reproduccin, duplicacin, transmisin o difusin. Las condiciones arriba indicadas son tambin aplicables al caso de que se haya accedido a la descarga de este libro digital de forma gratuita o como parte de un programa de patrocinio en el que una empresa auspiciante haya pagado su acceso al mismo. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin, por cualquier medio impreso, electrnico o audiovisual, con fines comerciales o para ser exhibidos en pblico, de la totalidad o parte del contenido de este libro digital, sin la autorizacin previa y por escrito de RGPymes y/o del propietario de los derechos de autor. Derechos de autor Dr. Claudio L. Soriano Soriano Via Aldo Moro, 18, 08034 Laconi (NU), Italia info@rgpymes.com clsoriano@tiscali.it
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CMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TCNICAS DE FCIL APLICACIN
CONTENIDO
Captulo 1:
QU ES LA CREATIVIDAD? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. La creatividad en la empresa: una necesidad ineludible Por qu creemos que somos poco creativos? Qu es, en realidad, una nueva idea? La interrelacin de dispares: un ejercicio sencillo pero valioso Cualidades y actitudes de las personas creativas Evaluacin del nivel de creatividad de su empresa Ocho pasos para estimular la creatividad en su empresa
Anexo 1: Las peligrosas limitaciones de la experiencia
Captulo 2:
EL PRIMER PASO: CUL ES LA SITUACIN Y QU QUEREMOS LOGRAR? 1. 2. 3. 4. 5. Introduccin Anlisis de la situacin La tcnica de los por qu en secuencia El propsito de la idea La idea ideal
Captulo 3:
DNDE BUSCAR NUEVAS IDEAS? 1. 2. 3. 4. 5. Introduccin Enfoque general: fuentes de ideas y mtodos de observacin Los mtodos de observacin Las fuentes de ideas Recordatorio
Anexo 2: Principales reas de cambio que se deben observar Captulo 4: LA GENERACIN DE IDEAS: CINCO TCNICAS DE FCIL APLICACIN 1. 2. 3. 4. Introduccin El anlisis de los atributos El anlisis de los atributos en productos tangibles El anlisis de los atributos en servicios y procesos
6 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. La parrilla de ideas Las sesiones creativas Las tres reglas de juego inviolables de una sesin creativa Normas, condiciones y caractersticas de una sesin creativa Secuencia del desarrollo de una sesin creativa Asuntos adecuados e inadecuados Las sesiones de generacin individual La matriz para la identificacin de reas de mejoras del producto o servicio Conclusin
Anexo: Aplicacin del anlisis de los atributos a un libro
Advertencia al lector: el contenido de este libro digital se complementa y completa con los INSTRUMENTOS y DIAGNSTICOS que se encuentran alojados en las secciones correspondientes del sitio web de RGPymes. En cada caso, hacemos el sealamiento necesario, remitiendo el lector a la herramienta pertinente.
Captulo 1
__________________________________________________________________________________
QU ES LA CREATIVIDAD?
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Contenido del Captulo 1: La creatividad en la empresa: una necesidad ineludible Por qu creemos que somos poco creativos? Qu es, en realidad, una nueva idea? La interrelacin de dispares: un ejercicio sencillo pero muy valioso Cualidades y actitudes de las personas creativas Evaluacin del nivel de creatividad de su empresa Ocho pasos para estimular la creatividad en su empresa
Anexo 1: Las peligrosas limitaciones de la experiencia
Captulo 1
QU ES LA CREATIVIDAD?
__________________________________________________________________________________
LA CREATIVIDAD EN LA EMPRESA: UNA NECESIDAD INELUDIBLE La gestin de cualquier empresa constituye, en el fondo, un proceso continuo de solucin de problemas. Cada da, posiblemente cada hora, se deben tomar decisiones para enfrentar la
secuencia interminable de problemas y situaciones de mayor o menor importancia que se presentan.
Esto es as porque toda empresa, grande o pequea, est sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar para poder hacer frente con eficacia y responder a las nuevas situaciones que esas presiones plantean.
Las dos principales fuentes de presiones son:
La propia empresa y sus factores internos: financieros, organizacin, personal, procesos y procedimientos, limitaciones, logstica, aumentos de costes, roturas, daos, desperfectos de equipos y maquinarias, presiones fiscales, etctera. El entorno: economa del pas, competidores, participacin de mercado, marketing mix o mezcla de marketing, tecnologa, sistema impositivo, leyes y reglamentos oficiales, etctera.
Ntese que cada vez que se ve obligada a reaccionar ante una nueva situacin, en realidad:
La empresa se ve obligada a modificar, cambiar, aunque sea de forma poco importante, sus estructuras, su forma de gestin, sus valores, sus sistemas y procedimientos, y dems elementos que la integran.
9 En otras palabras, las empresas se mantienen en un permanente proceso de cambio ya que, de no hacerlo, seran barridas inexorablemente por las circunstancias. Piense en su empresa y recuerde como era cinco aos atrs (productos o servicios, sistemas, valores, gestin, etctera) y cmo es ahora... y ver cuntos cambios se han producido!
Para responder a las nuevas y continuas situaciones internas y externas que deben enfrentar, las empresas disponen, bsicamente, de dos vas:
LA VA RUTINARIA: hacer siempre lo mismo o, simplemente, ms de lo mismo. LA VA CREATIVA: enfrentar las nuevas situaciones con nuevas respuestas que respondan mejor a las nuevas condiciones.
El problema es que cuando la empresa reacciona de forma rutinaria (hacer las cosas como las ha venido haciendo durante aos), en realidad:
No est respondiendo a las situaciones actuales, si no que pretende resolver los problemas actuales con las respuestas que aprendi en el pasado.
La consecuencia es que la respuesta o solucin no es eficaz ya que no responde a las verdaderas condiciones y matices existentes en el presente.
Como se puede ver, la creatividad no slo es importante y necesaria para desarrollar nuevos productos o servicios o para crear un anuncio de prensa o un comercial de televisin novedoso y de impacto (como errneamente se cree), si no que:
LA CREATIVIDAD ES ABSOLUTAMENTE NECESARIA PARA MANTENER FUNCIONANDO LA EMPRESA.
10 Existe, adems, otra razn, igual de importante que la anterior, para recurrir a la va creativa. Nos referimos a que las empresas, para alcanzar el xito, deben ser, necesariamente, creativas e innovadoras, ya que es la nica forma para:
Diferenciarse de forma clara e importante de los competidores. Dar razones de peso, realmente vlidas, a los consumidores, usuarios y clientes para que elijan los productos o servicios de la empresa... y no los de la competencia!
Si su empresa no ofrece algo diferente, algo especial, a sus consumidores, usuarios o clientes, por qu deberan elegir los productos o servicios de su empresa y no los del primer competidor con el que se encuentren? Por qu van a mantenerse fieles a su empresa para que, de esa forma, dejen de pensar continuamente en buscarse un nuevo proveedor... que no sea su organizacin!? La idea clave es que:
Las empresas de xito, grandes y pequeas, son ganadoras precisamente porque son diferentes, no porque hacen las mismas cosas que hacen las dems.
Ahora bien:
PARA SER DIFERENTES, ES NECESARIO SER CREATIVOS.
Ntese que la experiencia (basada en la rutina) constituye una plataforma valiosa, pero debe utilizarse nicamente como punto de inicio (para conocer el pasado) a partir del cual se podr desarrollar la creatividad. Esto as porque:
LA EXPERIENCIA, POR S SOLA, NO GENERA NUEVAS IDEAS.
Vase en al Anexo 1, al final de este captulo, el desarrollo de esta idea. Ahora bien, el problema es que si la empresa no es capaz de innovar, de modificarse, antes o despus los consumidores, usuarios y clientes se encargan de sacarla del mercado. Y esto es as por una razn muy sencilla:
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SI SU EMPRESA PERMANECE ESTTICA... LOS CLIENTES NO!
Antes o despus ellos seguirn su camino. Y en la medida en que su empresa no sea capaz de seguir ese mismo camino, est perdida. As de sencillo: los miles de ejemplos que todos conocemos no nos dejan mentir.
Si pretende que su empresa progrese, tenga xito, genere mayor rentabilidad... SU EMPRESA DEBER SER CREATIVA.
Las actuales circunstancias en que operan las empresas exigen un proceso continuo de mejoras (nuevos productos, nuevos servicios, mejoras de la calidad, nuevos sistemas operativos, nuevos enfoques de gestin). Los mercados cambian continuamente y, a nivel mundial, son cada da ms exigentes. Los consumidores, usuarios y clientes son ms educados, conocen mejor los productos (tanto los suyos como los de la competencia), disponen de ms dinero para gastar, tienen un abanico ms amplio de opciones donde elegir. Esto implica que las empresas, pequeas y grandes, deben mejorar, tambin, continuamente. Y para mejorar es necesario hacer cosas nuevas: nadie mejora haciendo exactamente lo mismo. Y para crear cosas nuevas las creatividad es un arma
insustituible. Ya se ha dicho muchas veces:
El primer signo de locura es pretender seguir haciendo lo mismo de siempre a la espera de obtener resultados diferentes. Si usted hace siempre lo mismo, obtendr, tambin, siempre lo mismo.
Ms an, si slo pretende que su empresa se mantenga donde est y no quiere que sea barrida inexorablemente por las circunstancias... TAMBIN DEBER SER CREATIVA! No existe otra forma. Y de ah:
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LA IMPORTANCIA CRUCIAL Y FUNDAMENTAL DE DESARROLLAR LA CREATIVIDAD EN SU EMPRESA.
Con ese objetivo ha sido elaborado este libro. Y a ese respecto le tenemos una buena noticia:
La creatividad, al igual que todas las habilidades intelectuales o mentales del ser humano, como la memoria, el autocontrol, el poder de concentracin, etctera, PUEDE SER APRENDIDA, MEJORADA Y DESARROLLADA A VOLUNTAD.
Nadie nace sabiendo, afirma el proverbio. Pero, todos podemos aprender.
2.
POR QU CREEMOS QUE SOMOS POCO CREATIVOS?
Si usted es de las personas que se consideran a s mismas poco creativas, no crea que es una excepcin o que es as simple y llanamente porque naci as. NO. En realidad, la mayora de las personas se consideran a s mismas poco creativas. En segundo lugar, nadie nace siendo muy creativo o poco creativo.
La mayora de nosotros estamos condicionados por un problema de educacin que consiste en que sencillamente:
NO NOS ENSEARON A SER CREATIVOS.
En nuestra infancia, en la escuela nos ensearon muchas cosas, pero no a generar nuevas ideas. Aunque debera serlo, el desarrollo de la creatividad no forma parte de las asignaturas que se imparten en la enseanza bsica. Por el contrario:
13 LA MAYORA DE LOS SISTEMAS DE ENSEANZA SE BASAN EN LA MEMORIA.
Es decir, en el aprendizaje y repeticin de conocimientos que nos entregan ya debidamente analizados, masticados y digeridos. Basta con aprender las definiciones, las frmulas, las fechas histricas, las clasificaciones, etctera, y seremos capaces de conseguir hasta un doctorado.
Eso crea en nosotros una rutina, un hbito mental que va disminuyendo lenta, pero progresivamente, nuestras capacidades intelectuales para generar ideas. No se ha dado cuenta de que la gran mayora de los nios son creativos, que tienen ms imaginacin y son ms dados a la fantasa que los adultos?
Luego, la vida, el trabajo, la gestin de una empresa, nos ensean que es necesario tener siempre los pies pegados a la tierra, que no se puede ir por la vida soando con los ojos abiertos, que slo podemos confiar en lo que se puede ver y palpar.
Esa actitud ante la vida disminuye (an ms) nuestro potencial para generar nuevas ideas... y, al final, nos acostumbramos a no hacerlo y, lo que es peor an, a creer que somos incapaces de hacerlo!
Ahora bien, y como puede ver:
La creencia de que NO somos creativos es el resultado de hbitos y actitudes que hemos desarrollado a lo largo de nuestras vidas, pero NO ES UNA CONDICIN INNATA EN NOSOTROS. TODO LO CONTRARIO!
Es decir, no se trata de una limitacin con la que hemos nacido, si no, en lo fundamental, de una limitacin artificial, impuesta por la sociedad y por la forma en que nos educaron.
Qu significa esto?
IMPORTANTE: quiere decir que ya que se trata de hbitos y actitudes:
14 SE PUEDEN MODIFICAR Y/O CAMBIAR A VOLUNTAD.
Si realmente lo deseamos, todos somos capaces de modificar nuestros hbitos y comportamientos. Todos somos conscientes de que en nuestras propias vidas hemos tenido que ir cambiando una serie de hbitos y costumbres de vida: horas de despertarnos, horas para comer, cambio de barrio, ciudad o pas, pasar de soltero a casado, cambio de un empleo a otro, abandonar el hogar paterno para vivir de forma independiente, abrir un nuevo negocio, establecer un nuevo crculo de amistades, dejar de fumar, aprender un nuevo idioma, etctera, etctera.
El paso, natural e ineludible, de la niez a la pubertad y de esta a la adolescencia, para luego llegar a la etapa de adulto, conlleva una gran cantidad de nuevos hbitos y costumbres de vida, que asumimos y adoptamos voluntariamente. Pues:
LO MISMO PODEMOS HACER CON NUESTRA COSTUMBRE DE NO GENERAR IDEAS.
Ahora bien, para hablar de generacin de ideas y de creatividad debemos comenzar por responder a una pregunta:
3.
QU ES, EN REALIDAD, UNA NUEVA IDEA?
Posiblemente, la figura en la que todos pensamos cuando nos referimos a una persona creativa por excelencia es la de un inventor o investigador que trabaja en su laboratorio hasta que logra materializar un invento nuevo. Pero, debemos preguntarnos:
Qu es, en realidad, un invento?
La respuesta es importante, porque todo invento NO ES MS QUE UNA NUEVA IDEA.
Ahora bien, existe una sentencia totalmente cierta que afirma que nada surge de la nada. En consecuencia, los inventos tampoco surgen de la nada. Si analizamos cualquiera de los inventos
15 producidos por el ser humano durante toda la historia de la humanidad, veremos que, en el fondo (y esto es MUY IMPORTANTE):
Un invento no es ms que una nueva forma de interrelacionar dos o ms cosas que existan con anterioridad, pero que nadie haba interrelacionado entre s con anterioridad.
Recuerda la frase: Nada nuevo hay bajo sol? Pues, ni siquiera los inventos son, en realidad, completamente nuevos. Veamos el ejemplo de algunos de los inventos que han revolucionado nuestra forma moderna de vivir:
El automvil es la unin del carruaje de caballos y el motor de combustin interna: dos cosas que existan con anterioridad. El enlatado de alimentos, que permite que los mismos lleguen a nuestras manos completamente estriles, no es ms que la unin del calor (para destruir los microorganismos) y los envases al vaco: dos elementos que existan antes. El primer avin no fue ms que la unin de los antiguos planeadores y el motor de combustin. Los primeros telfonos no fueron ms que la unin de un diafragma vibratorio, una bobina enrollada alrededor de un imn (para convertir las vibraciones de la voz en impulsos elctricos) y la electricidad, para transmitir a distancia esos impulsos: tres elementos que existan antes. Los supermercados no son ms que la unin de tres ideas que existan antes: los tradicionales establecimientos de productos alimenticios, la exposicin directa al pblico de los mercados pblicos y el auto-servicio. La transferencia electrnica de fondos no es ms que la unin del antiguo concepto de las lentas transferencias documentales y los avances en las telecomunicaciones. Una tarjeta de crdito no es ms que una versin moderna y sofisticada de los tradicionales debo y pagar soportados por una lnea de crdito. La mayora de los nuevos servicios bancarios no son ms que paquetes que se obtienen combinando varios servicios ya existentes.
16 Las empresas de mensajera urgente (los couriers) no son ms que la unin del antiqusimo concepto del mensajero personal y de las posibilidades que ofrecen los modernos sistemas de transporte y comunicacin.
Y as podramos seguir con una lista interminable de inventos, desde los ms simples hasta los ms complicados: las locomotoras, la fotografa y la cinematografa, los rayos lser, el radar, los ordenadores o computadoras, las medicinas, el aire acondicionado, la electricidad y todas sus aplicaciones, la televisin, etctera, etctera, etctera... hasta las naves espaciales!
Todos no son ms que desarrollos de cosas que existan antes.
Pues bien: LOS MISMO SUCEDE CON LAS NUEVAS IDEAS.
Siempre, siempre, una idea, aparentemente nueva y completamente original, no ser ms que la unin de dos o ms ideas o conceptos que existan antes.
Es sumamente importante que usted recuerde este concepto. Es tan importante que lo vamos a repetir:
Una idea nueva no es ms que la unin de dos o ms ideas o conceptos preexistentes.
Por qu consideramos tan importante este concepto? Porque, en realidad, constituye:
EL NICO SECRETO O TRUCO DE LA CREATIVIDAD.
Cuando no tomamos en consideracin este concepto, creemos que las ideas nuevas surgen casi por generacin espontnea, que les llegan a las personas sin que estas hagan esfuerzo alguno, que se producen por inspiracin; que, en otras palabras, las ideas les caen de las nubes a ciertas personas que tienen la suerte de que eso les suceda.
17 La realidad no es as. Las personas que trabajan en actividades que se consideran exclusivamente creativas (escritores, poetas, msicos, creativos publicitarios y similares) saben perfectamente que no es as. Alguien dijo que una obra artstica es el resultado de un diez por ciento de inspiracin y un noventa por ciento de transpiracin, de sudor, de trabajo y dedicacin.
Salvo casos excepcionales (los nios prodigio, por ejemplo), la creatividad puede y debe ser estimulada en todo tipo de personas. Esto se logra por medio de la aplicacin de una serie de tcnicas, simples pero eficaces, que veremos en el desarrollo de este libro.
Pero, lo primero era que usted llegase a comprender en qu consiste una nueva idea, cul es su secreto, cul es la mecnica de su generacin. Es decir:
Relacione dos o ms ideas ya existentes y tendr una idea nueva.
Y para comenzar, le recomendamos que se acostumbre a realizar, de manera consciente, sistemtica y repetida: LA INTERRELACIN DE DISPARES: UN EJERCICIO SENCILLO PERO MUY VALIOSO Si sabemos que una nueva idea constituye una nueva forma de interrelacionar dos o ms ideas ya existentes, es importante que nos acostumbremos a buscar la relacin que existe entre objetos e ideas aparentemente no relacionados o desconectados entre s, utilizando el ejercicio denominado INTERRELACIN DE DISPARES. Cmo hacerlo?
Es casi seguro que en el transcurso de cada da usted tiene varios momentos en los que no tiene la mente ocupada en un asunto especfico y concreto: en su oficina, en la fila para comprar o pagar, mientras conduce su automvil, espera para ver un cliente, ve la televisin o escucha la radio, etctera. Aproveche esos cortos momentos de ocio mental para realizar un ejercicio muy sencillo que le ayudar a desarrollar y potenciar su creatividad. El ejercicio interrelacin de dispares se divide en dos fases, tal y como podemos ver en la Figura 1.1.
18 Figura 1.1. La interrelacin de dispares: un ejercicio Paso 1 FASE 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 FASE 2 Paso 5 Observe las cosas que hay a su alrededor y seleccione dos de ellas (slo dos) que aparentemente no tengan relacin entre s. Trate de establecer, primero, las relaciones lgicas y obvias que existen entre esas dos cosas. A continuacin, trate de establecer las relaciones menos obvias. Analice las funciones de las dos cosas u objetos seleccionados. Recuerde que todas las cosas tiene una funcin (de no ser as no existiran). Establezca de qu forma se interrelacionan las funciones de esas dos cosas.
Para facilitar la comprensin del ejercicio veamos un ejemplo:
Digamos que usted est en la cocina de su casa y selecciona un plato y el quemador de la cocina estufa de gas. Relaciones obvias entre estos dos objetos: los dos se utilizan en la cocina, usualmente los dos son redondos, los dos se utilizan para la accin de comer, a los dos hay que lavarlos o limpiarlos. Relaciones menos obvias: los dos podran utilizarse para apoyar otras cosas, combinando platos y quemadores de forma artstica alguien podra crear un cuadro o una escultura, se podra utilizar el plato para cubrir el quemador de forma que este no se vea, ambos pueden ser utilizados como armas arrojadizas, el plato est expuesto a mayores posibilidades de rotura, los platos tienen decoraciones y los quemadores no, si cualquiera de los dos se rompe o deteriora representa una prdida econmica, etctera. Funcin del plato: recipiente para comidas. (controlar el calor). Interrelacionando las ideas que hemos producido hasta ahora podran surgir las siguientes nuevas ideas: Funcin del quemador: regular la llama
Un plato que mantenga caliente la comida (ya existe). Un plato diseado en forma de quemador. Un plato que sirva tambin para cocinar. Un quemador que tenga decoraciones similares a las de los platos. Un quemador hecho de cermica. Etctera.
19 Seguir sealando las posibles ideas que surgen de este ejercicio conllevara extenderlo demasiado. Lo hemos incluido slo para que usted tuviese una idea ms precisa sobre la mecnica de la INTERRELACIN DE DISPARES.
Recomendaciones
Le recomendamos que las primeras veces que ponga en prctica el ejercicio de la interrelacin de dispares:
Realice los primeros ejercicios con objetos fsicos; luego puede pasar a interrelacionar ideas. No se complique demasiado tratando de llevar el anlisis hasta sus ltimas consecuencias; dado que es un ejercicio, no se trata de llegar a conclusiones definitivas, sino simplemente de obligar su mente a buscar relaciones entre objetos e ideas aparentemente desconectadas entre s. No se desanime si al principio no puede establecer muchas relaciones; siga repitiendo el ejercicio; luego notar cmo sus habilidades para establecer relaciones se irn incrementando progresivamente con el tiempo. Es recomendable que los primeros ejercicios los haga por escrito; de esa forma podr analizarlos ms tarde para determinar si puede establecer nuevas relaciones, modificar o mejorar las que haya establecido, etctera.
Le repetimos que la interrelacin de dispares constituye un ejercicio muy valioso.
El desarrollo de una habilidad (como en el caso de los atletas) depende de que esta se ejercite sistemtica y repetitivamente.
Lo ideal es que esta forma de analizar los objetos y las ideas se convierta en una segunda naturaleza de su personalidad; es decir, que usted llegue a interrelacionar elementos dispares casi sin darse cuenta.
20 En adicin a las tcnicas creativas que veremos en este libro, un enfoque que le ayudar a mejorar su nivel de creatividad consiste en desarrollar, de forma consciente y voluntaria, las que se conocen como las:
CUALIDADES Y ACTITUDES DE LAS PERSONAS CREATIVAS
Una gran cantidad de estudios coinciden en indicar que las personas tienden a ser ms creativas si logran desarrollar ciertas cualidades y actitudes. Ntese que:
DADO QUE CONSTITUYEN CUALIDADES Y ACTITUDES MENTALES, ES SIEMPRE POSIBLE DESARROLLARLAS Y MEJORARLAS A VOLUNTAD.
Las cualidades y actitudes que usted debe esforzarse en desarrollar son las seis siguientes:
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Curiosidad. Flexibilidad mental. Tolerancia. Tendencia a posponer los juicios. Capacidad de visualizacin. Persistencia.
Vemoslas brevemente por separado.
Curiosidad
Las personas creativas se caracterizan porque se interesan por todos los aspectos del mundo que les rodea: ideas, eventos mundiales, la naturaleza, las personas, los avances de la tecnologa, etctera.
21 Esta es una caracterstica muy importante ya que si una idea es el resultado de la unin de dos o ms ideas existentes con anterioridad:
Las personas que son curiosas, que leen peridicos, libros y revistas con frecuencia, disponen de un mayor caudal o inventario mental de ideas, lo que les permite establecer una mayor cantidad de relaciones.
Por el contrario, las personas que limitan su vida a un mbito de actividades muy reducidas (muy rutinarias), tienden a ser menos creativas.
De ah que a cualquier persona que desee incrementar su creatividad se le recomiende que:
No se encierre en su pequeo mundo, que se interese por cuanto le rodea, que lea todo cuanto caiga en sus manos, que mantenga su mente abierta, para que pueda recibir, aceptar y procesar todo tipo de ideas.
Flexibilidad mental
Facultad que permite cambiar con facilidad de asunto o tema de anlisis para pasar de una idea o preocupacin a otra. Tal y como seala Simon Majaro, un individuo creativo es capaz de
mantener, al mismo tiempo, como los malabaristas, una gran cantidad de objetos diferentes en el aire (mentalmente hablando, se entiende).
Tolerancia
Las personas creativas tienden a ser muy tolerantes con las ideas de los dems: no las rechazan sin antes haberlas sometido a un juicio crtico y objetivo para evaluar sus posibles ventajas y desventajas.
Tendencia a posponer los juicios
Las personas creativas tienden a no precipitarse en la emisin de un juicio definitivo sobre sus propias ideas o sobre las de los dems. Reconocen que de una idea aparentemente absurda puede
22 surgir, si se analiza desde otro ngulo, un concepto valioso. Su forma de actuar se puede resumir en la siguiente oracin: No nos apresuremos; todo es posible.
Capacidad de visualizacin
Con mucha frecuencia, las personas creativas tienden a visualizar los problemas que deben resolver en forma de imgenes, cual si fuese una pelcula que estuviesen viendo, en vez de manejar ideas puras e intangibles. Esto les permite manejar objetos, aunque sean mentales, y no conceptos que, a veces, pueden ser muy difciles de analizar.
Persistencia
Es frecuente que las personas creativas se obsesionen por los problemas que deben resolver. No los dejan hasta que logran su solucin. Parece que sus mentes son capaces de seguir trabajando en un problema aunque estn ocupados en otra cosa o, incluso, cuando duermen.
Y, finalmente, una recomendacin:
Tome debida nota de estas cualidades y actitudes para que, mediante un esfuerzo consciente y voluntario, trate de desarrollarlas e incrementarlas como forma de vida. Si se lo propone con inters y sinceridad, PUEDE LOGRARLO!
6.
EVALUACIN DEL NIVEL DE CREATIVIDAD DE SU EMPRESA
Tal y como su ttulo lo seala, el objetivo de este libro es suministrarle un conjunto de guas, instrumentos y mtodos para desarrollar la creatividad en su empresa. En consecuencia, es
importante que, antes de iniciar cualquier esfuerzo a este respecto, determine cul es el nivel de creatividad de la empresa en la que trabaja; es decir, establecer cul es su punto de partida. Esta evaluacin se hace calificando el NIVEL DE INNOVACIN que existe en su organizacin. Para
23 tales fines, complete el cuestionario que incluimos en la seccin de Diagnsticos en el sitio Web de RGPymes titulado EVALUACIN DEL NIVEL DE INNOVACIN DE SU EMPRESA.
Note que no se trata de evaluar su nivel de creatividad personal, si no el de su empresa.
7.
OCHO PASOS PARA ESTIMULAR LA CREATIVIDAD EN SU EMPRESA
Pero, no piense que el personal de su empresa se volver creativo de la noche a la maana. Como sucede en todo proceso empresarial, el personal reaccionar positivamente slo cuando exista un plan debidamente establecido que estimule y fomente la creatividad. Existen empresa que, incluso, penalizan la creatividad, aunque slo sea con una expresin como: Deja eso, aqu no se inventa, aqu se trabaja! Para disear ese plan de accin pueden serle tiles las recomendaciones que hace Carlos Lpez, en Gestiopolis.com, y que vamos a citar a continuacin, aunque no textualmente:
0. Disear polticas especficas que atraigan y beneficien a los miembros de la organizacin que demuestren dotes de creatividad y deseos de innovar, en lugar de hacerlo slo con los conformistas y "mantenedores" del statu quo. 1. Establecer programas de formacin y capacitacin por medio de los cuales toda la organizacin, empezando por sus directivos y ejecutivos, entienda claramente que la innovacin es la mejor estrategia para asegurar el xito y por ende prolongar y reproducir la organizacin en s. Si no fuese de este modo, Microsoft habra desaparecido si se hubiera quedado estancada con su primera versin de Windows o la Ford habra muerto produciendo el famoso modelo T. 2. Definir objetivos de creatividad e innovacin que sean evaluados peridicamente con el fin de maximizar ingresos y minimizar prdidas de toda ndole. Estos objetivos deben estar alineados con estudios de mercado realizados entre perodo y perodo, slo as, conociendo lo que desea el cliente, ser posible ganar la carrera a la competencia. 3. Dar libertad a las personas para que innoven. Esto no significa dejarles todo el tiempo libre a los directivos, ejecutivos y mandos medios para que se pongan a pensar qu cosa nueva podran hacer. Significa que se deben crear grupos especializados en investigacin y
24 desarrollo, no slo de nuevos productos sino de nuevos mercados, que cuenten con apoyo logstico y financiero para realizar los nuevos desarrollos. 4. Perder el miedo al error. Si se estn creando nuevos productos o tratando de mejorar los existentes, debe haber espacio para el error, no siempre las novedades funcionarn, pero cuando funcionen y la empresa sea la primera en llegar al mercado con ellas, habr desarrollado una ventaja competitiva. 5. Entender que por muy buenos que sean nuestros productos o servicios, todos tienen un perodo de vida limitado. Esto exige conocer muy bien el negocio, exige experiencia y, aunque es importante, no siempre la juventud con sus nuevas ideas puede llegar a decisiones crticas en momentos crticos. Habr que apoyarse en el anlisis del ciclo de vida del producto . 6. Determinar qu cosas deben ser desechadas, estableciendo por medio de los estudios del portafolio de productos o servicios de la empresa las unidades estratgicas del negocio y su posicin. 7. Elaborar un plan para la innovacin, en el que se especifiquen: los objetivos, los plazos, las personas, el dinero, las herramientas y la informacin. El fin ltimo es conducir a la empresa a ser su propia competidora en trminos de innovacin, es decir, la organizacin debe buscar que sus productos se vuelvan obsoletos con sus propios desarrollos y no con los de la competencia.
25 __________________________________________________________________________________
RESUMEN RECORDATORIO DEL CAPTULO 1

__________________________________________________________________________________ 1 La gestin de cualquier empresa constituye, en el fondo, un proceso continuo de solucin de problemas. __________________________________________________________________________________
Las empresas se mantienen en un permanente proceso de cambio ya que, de no hacerlo as, seran barridas inexorablemente por las circunstancias.
__________________________________________________________________________________
Para responder a las nuevas y continuas situaciones internas y externas que deben enfrentar, las empresas disponen de dos vas:
LA VA RUTINARIA: hacer siempre lo mismo o, simplemente, ms de lo mismo. LA VA CREATIVA: enfrentar las nuevas situaciones con nuevas respuestas que respondan mejor a las nuevas condiciones. __________________________________________________________________________________
Cuando la empresa reacciona de forma rutinaria, en realidad no est respondiendo a las situaciones actuales, si no que pretende resolver los problemas actuales con las respuestas que aprendi en el pasado.
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La creatividad es absolutamente necesaria para mantener funcionando la empresa.
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La experiencia, por s sola, no genera nuevas ideas.
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26 ________________________________________________________________________________
Si pretende que su empresa progrese, mejore, tenga xito, genere mayor rentabilidad... SU EMPRESA DEBER SER CREATIVA.
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La creatividad, al igual que todas las habilidades intelectuales o mentales del ser humano, PUEDE SER APRENDIDA, MEJORADA Y DESARROLLADA A VOLUNTAD.
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La mayora de nosotros estamos condicionados por un problema de educacin que consiste sencillamente en que no nos ensearon a ser creativos.
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10
La creencia de que NO somos creativos es el resultado de hbitos y actitudes que hemos desarrollado a lo largo de nuestras vidas, pero NO ES UNA CONDICIN INNATA EN NOSOTROS. TODO LO CONTRARIO!
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11
Los hbitos y actitudes que hemos desarrollado en nuestras vidas SE PUEDEN MODIFICAR Y/O CAMBIAR A VOLUNTAD.
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12
Siempre, siempre, una idea, aparentemente nueva o completamente original, no ser ms que la unin de dos o ms ideas o conceptos que existan antes.
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13
Para incrementar sus niveles de creatividad, usted debe esforzarse en desarrollar las siguientes cualidades y actitudes: Curiosidad, Flexibilidad mental, Tolerancia, Tendencias a posponer los juicios, Capacidad de visualizacin y Persistencia.
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14
Si usted pretende desarrollar la creatividad en el personal de la empresa, debe saber que ese personal reaccionar positivamente slo cuando exista un plan debidamente establecido que estimule y fomente la innovacin y la creatividad.
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Apndice 1
________________________________________________________________________________
LAS PELIGROSAS LIMITACIONES DE LA EXPERIENCIA

________________________________________________________________________________ La experiencia no es objetiva
La experiencia siempre est matizada y, hasta cierto punto, deformada por los juicios, criterios, prejuicios... y hasta por la personalidad y el carcter de quien la va acumulando. ________________________________________________________________________________
2.
La experiencia se basa en la repeticin de los hechos
La experiencia se forma, fundamentalmente, como resultado de la repeticin de acontecimientos y eventos ocurridos en el pasado y del conocimiento que se adquiere al analizar sus consecuencias. Se basa en la esperanza de que los hechos se repitan con las mismas caractersticas y matices. Pero, lamentablemente, el pasado nunca se repite de forma idntica. ________________________________________________________________________________
3.
La experiencia tiende a esquematizar las respuestas
Debido a que est basada fundamentalmente en el pasado, los directivos y ejecutivos que slo se guan por la experiencia tienden a encasillar sus respuestas, a responder siempre de la misma manera a los problemas que enfrentan. ________________________________________________________________________________
29
________________________________________________________________________________
4.
La experiencia puede llegar a ser la va ms costosa
Aunque, aparentemente, la experiencia es el mtodo menos costoso para enfrentar un problema, muchas veces resulta todo lo contrario. Por ejemplo, hacer una inversin que luego el desarrollo de los acontecimientos demuestra que no era la ms apropiada; posiblemente un anlisis ms actualizado hubiese impedido o modificado la decisin. Hace varios aos, IBM perdi varios millones de dlares al instalar la planta ms moderna para fabricar impresoras con el viejo sistema de impresin de puntos (que era lo que le recomendaba su experiencia), cuando ya el mercado estaba cambiando aceleradamente hacia la impresin lser. ________________________________________________________________________________
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Captulo 2
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EL PRIMER PASO: CUL ES LA SITUACIN? QU QUEREMOS LOGRAR?

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Contenido del Captulo 2 Introduccin Anlisis de la situacin La tcnica de los por qu en secuencia. El propsito de la idea La idea ideal
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Captulo 2
EL PRIMER PASO: CUL ES LA SITUACIN? QU QUEREMOS LOGRAR?

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1.
INTRODUCCIN
Tal y como sealamos en el Captulo 1, las ideas no surgen de la nada.
Las ideas siempre se generan dentro de un contexto determinado y especfico.
Esto es an ms cierto en la gestin de empresas en las que la bsqueda de nuevas ideas siempre se refiere a dar respuesta a situaciones muy concretas, especficas, usualmente operativas, muy pegadas al terreno.
Esas situaciones pueden ser, en algunos casos, la bsqueda de una solucin a un problema real; es decir, a una situacin conflictiva que est acarreando perjuicios a la organizacin. En otros casos se trata de generar una idea para mejorar algo que ya est funcionando (aunque no represente una situacin perentoriamente conflictiva).
Pero, en ambos casos:
La bsqueda de una nueva idea constituir siempre la bsqueda de una solucin a una situacin determinada y especfica.
32 En consecuencia, para facilitar luego la bsqueda de la idea que permita responder con precisin a la situacin bajo anlisis, el primer paso consiste en el:
0.
ANLISIS DE LA SITUACIN
Piense en las dos siguientes ideas:
0. Muy difcilmente lograremos dar la solucin adecuada a una determinada situacin si no la conocemos a fondo.
1. Muy difcilmente lograremos mejorar una faceta de la gestin de una empresa si no conocemos profundamente, con todo detalle, todos los aspectos relacionados con la misma.
Lo anterior quiere decir que, antes de preocuparnos por generar nuevas ideas, lo primero que debemos hacer es conocer en profundidad la situacin que enfrentamos. Esto nos obliga llamar su atencin a un error que se comete con mucha frecuencia:
Pasar directamente a la bsqueda de la solucin sin antes haber analizado a fondo la situacin o problema para el que se busca una nueva idea que mejore la situacin o solucione el problema existente.
Muchas veces, la presin que conlleva el tener que trabajar contra reloj induce a muchos directivos y ejecutivos a saltarse el necesario anlisis de la situacin (no puedo perder tiempo en eso!).
Pero, en realidad, esa actitud no ahorra tiempo; por el contrario:
33
Es casi seguro que el resultado final ser que, luego, tenga que dedicrsele ms tiempo a la solucin.
Esto as debido a que cuanto menos se conoce respecto a una situacin dada,:
Ms tiempo necesitaremos para encontrar la solucin a esa situacin Mayores posibilidades existen de que se llegue a una solucin equivocada, lo que no slo provocar prdida de recursos y tiempo, sino que obligar a replantear la situacin o problema e iniciar, de nuevo, la bsqueda de la nueva idea que aporte la solucin correcta.
La experiencia confirma, cada vez con ms fuerza, la validez de la conocida frase que dice que:
Un problema bien analizado representa la mitad de la solucin.
El propio anlisis detallado de la situacin y de cada una de las facetas y matices que la componen y caracterizan, dan pautas y pistas que conducen a una mejor solucin; es decir, a una mejor nueva idea.
Adems, si, como hemos sealado, una nueva idea es siempre la interrelacin de dos o ms ideas que existan antes:
Cuanto ms se conoce sobre una situacin, mayores posibilidades existen de disponer de una mayor cantidad de ideas ya existentes con las que producir interrelaciones y, en consecuencia, generar nuevas ideas.
34 Figura 2.1. QU? CUNDO? DNDE? QUIN? CMO? CUL? CUNTO? QU SUCEDERA? El esquema de los ocho interrogantes En qu consiste, realmente, el asunto o tema analizado? En qu momento se produjo? En qu reas de la empresa se est produciendo? Quin es el responsable de la situacin? Cmo se detect la situacin actual? Cules son las causas y orgenes de la situacin? Cules son las dimensiones de la situacin? Qu sucedera si la situacin se mantiene tal y como est ahora?
Ntese que el conocimiento est formado por ideas. Cuanto ms se conoce sobre algo, mayor cantidad de ideas se manejan.
Finalmente, el anlisis de la situacin permite:
Establecer la verdadera importancia de la situacin bajo anlisis, evitndose as reacciones alarmistas y emocionales. Centrarse en los aspectos ms importantes de la situacin, dejando a un lado o posponiendo aquellos aspectos que tienen poca repercusin en el resultado final deseado.
Respecto al proceso a seguir para realizar el anlisis de la situacin, y para evitar repeticiones innecesarias, le recomendamos al lector referirse al:
Libro digital de RGPymes titulado CMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA al que usted, como suscriptor tiene libre acceso, en especial al Captulo 2 de dicho libro.
En dicho libro incluimos el que se conoce como el instrumento clave de apoyo para realizar el anlisis de una situacin: el esquema de los ocho interrogantes bsicos, del que, como gua o recordatorio, incluimos al Figura 2.1 su descripcin resumida.
35 Le recomendamos que cuando utilice el esquema de los ocho interrogantes bsicos siga las siguientes indicaciones:
Dentro de lmites razonables, trate de realizar un anlisis lo ms amplio, detallado y preciso posible; es decir, cubra la mayor cantidad de preguntas, profundice en las respuestas, procure que estas sean lo ms precisas posible y elimine los juicios, prejuicios y criterios personales. Aunque el esquema puede ser aplicado por una sola persona, se obtendrn resultados ms rpidos y amplios si se aplica en grupo: los conocimientos y experiencias individuales de los integrantes del grupo incrementan el anlisis y sus resultados. Inicialmente no se complique con las razones, orgenes u objetivos del anlisis: eso vendr despus. Al principio limtese a la descripcin de la situacin.
Una vez descrita y analizada la situacin, con la mayor precisin posible, idealmente recurriendo a los enfoques explicados en el antes citado Captulo 2 del libro de RGPymes: CMO TOMAR
MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA (reiteramos la conveniencia de referirse a l), es necesario analizar las causas que han llevado a la situacin actual. Para tales fines, es muy til recurrir a:
3.
LA TCNICA DE LOS POR QU EN SECUENCIA
La razn de este paso es que:
Para generar una idea que realmente responda a una determinada situacin, es necesario llegar hasta las causas reales de esa situacin.
Por ejemplo, si usted trata de solucionar un problema y no profundiza en sus causas y races, muy posiblemente estar solucionando simplemente los sntomas de la situacin.
Aunque existen muchas tcnicas para determinar las causas de una situacin, en su mayora siguen una misma secuencia lgica; es decir, procuran llegar hasta las races de la situacin siguiendo un enfoque sistemtico. En consecuencia, nos limitaremos a la ms utilizada: la denominada TCNICA DE LOS POR QU EN SECUENCIA. La lgica de la mecnica de este anlisis es muy sencilla. Consiste en, a partir del anlisis de la situacin antes elaborado:
36 Figura 2.2. La tcnica de los por qu en secuencia: ejemplo 1 En los ltimos meses se ha producido un fuerte descenso en las ventas. Por qu? Un competidor recin instalado en la zona nos est quitando clientes.
Otras causas.
Otras causas.
Por qu? Ofrece productos ms actualizados y a la moda. Por qu? Sabemos que se trata de una estrategia que no continuar. Por qu? Compra directamente en los fabricantes; nosotros compramos a mayoristas. Forma parte de una gran cadena minorista con lo que logra precios ms bajos. Es importador. Compra en proveedores distintos a los que nosotros utilizamos. Su sistema de ventas tiene costes de gestin ms bajos Ofrece precios ms bajos. Esta realizando una campaa promocional.
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Etctera
Plantear un primer por qu? Cuando se obtiene una primera respuesta que, usualmente, tiene distintas vertientes o alternativas, se plantea, para cada una de ellas, un sucesivo por qu? Y as se sigue, sucesivamente, hasta agotar todas las facetas que integran la situacin bajo anlisis.
Para comprender mejor esta mecnica, veamos en la Figura 2.2 un ejemplo referido al caso de una gran empresa de venta minorista o al detalle que est enfrentando un fuerte descenso en ventas. En ese ejemplo se trata de una situacin claramente problemtica (la cada de las ventas).
37 Figura 2.3. La tcnica de los por qu en secuencia: ejemplo 2 Debemos mejorar las estructuras y sistemas del servicio de reparaciones. Por qu? Consideramos que nuestro servicio no es el mejor del mercado
Otras causas.
Otras causas.
Por qu? El competidor ABC ofrece un servicio mejor que el nuestro Por qu? Ahora exigen un servicio ms rpido. Ahora exigen un mejor cumplimiento de las fechas prometidas. Ahora consideran que nuestros precios son altos. Las expectativas de nuestros clientes estn cambiando. Hemos recibido algunas quejas de nuestros clientes.
Por qu? Est recibiendo ofertas de Se ha vuelto muy sensibles a los La mayora de nuestros clientes empresas que piensan instalarse y costes que provocan las demoras han informatizado sus que tienen un excelente historial en el servicio operaciones al respecto.
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Etctera
Veamos otro ejemplo de una situacin no directamente conflictiva, pero cuya solucin implicara una mejor gestin de la empresa. Se trata de mejorar las estructuras y sistemas del servicios de reparaciones de la empresa: vase en .la Figura 2.3 su desarrollo. Respecto a los ejemplos anteriores es pertinente hacer algunas aclaraciones:
38
Los dos ejemplos son hipotticos. Ninguno de los dos est desarrollado por completo, a plenitud. En cada caso, nos hemos limitado a sealar nicamente tres posibles vas de desarrollo ante cada por qu?, pero, en la realidad, pueden surgir muchas y muy variadas vas en cada caso. En ambos casos nos hemos limitado a desarrollar una sola lnea central de solucin, pero a cada una de las posibles vas surgidas se le debe aplicar el mismo proceso de por qu? en secuencia.
En realidad, hemos incluido estos dos ejemplos slo con el propsito de que usted comprenda mejor la mecnica de esta tcnica. En ambos casos, siguiendo la lnea central de desarrollo de cada ejemplo, al final podemos hacer un resumen de la situacin, que, para cada uno de los dos ejemplos anteriores, sera el siguiente:
Primer ejemplo: en los ltimos meses se ha producido un fuerte descenso en las ventas (sntoma o problema aparente), debido a que un competidor recin instalado en la zona nos est quitando clientes, ya que ofrece precios ms bajos, en razn de que compra en proveedores distintos a los que nosotros utilizamos (forma parte de una cadena de tiendas minoristas o detallistas, con lo que logra precios de compra ms bajos).
Segundo ejemplo:
debemos mejorar nuestra estructura y sistema del servicio de
reparaciones debido a que, en la actualidad, nuestro servicio no es el mejor del mercado, ya que las expectativas de los clientes estn cambiando y ahora exigen un mejor cumplimiento en las fechas, puesto que se han vuelto muy sensibles a los costes que provocan las demoras en el servicio.
Este tipo de resumen constituye un buen punto de partida para los pasos siguientes del proceso creativo. Una de las grandes ventajas que ofrece el anlisis de los por qu en secuencia es que:
PERMITE DIFERENCIAR CLARAMENTE LOS SNTOMAS DEL VERDADERO PROBLEMA, LO QUE FACILITA, LUEGO, UNA GENERACIN MS ACERTADA DE LAS NUEVAS IDEAS.
39
Recomendaciones
Cuando utilice este mtodo de anlisis:
Trate de llevar cada una de las secuencias que se van derivando lo ms lejos posible; es decir, para cada una de las vertientes que surjan trate de responder a la mayor cantidad posible de por qu. No elimine, en principio, ninguna va posible de desarrollo hasta que la respuesta a uno de los por qu no indique claramente que es la va incorrecta. Aunque la tcnica puede ser aplicada por una sola persona, se obtendrn resultados ms rpidos y amplios si se aplica en grupo: los conocimientos y experiencias individuales de los integrantes del grupo incrementan el anlisis y sus resultados.
4.
EL PROPSITO DE LA IDEA
Muy bien, debemos generar nuevas ideas, pero PARA QU?
Responder a esta pregunta implica determinar cules o cules son los objetivos que se pretenden alcanzar con el proceso creativo que se llevar a cabo. Esto evitar incurrir en otro error muy comn, que:
Es el que cometen muchos directivos y ejecutivos que se lanzan a buscar ideas para mejorar sus empresa sin antes haber establecido un objetivo para esa bsqueda.
Por qu es importante establecer un propsito, un objetivo preciso para la bsqueda de una nueva idea?
Sencillamente:
40
PORQUE SE EVITA TENER QUE ESTAR LUEGO DANDO PALOS A CIEGAS, LO QUE IMPLICA PRDIDA DE TIEMPO, DINERO Y OTROS RECURSOS.
Cuando se conoce el rumbo que se va a seguir, es ms fcil llegar a la solucin deseada y, adems:
Se incrementan las probabilidades de que la nueva idea a la que se llegue sea la correcta.
As, podemos ver cmo en el resumen que hicimos antes para los dos ejemplos mostrados antes sobre el desarrollo de dos casos de por qu en secuencia aparecen las primeras directrices para el establecimiento de los correspondientes objetivos:
En el primer ejemplo se trata de generar una idea que permita igualar o compensar los costes ms bajos que tiene el competidor.
En el segundo ejemplo se trata de mejorar el servicio de reparaciones para que se puedan cumplir con ms puntualidad las fechas de entrega que se prometen.
Ntese como en ambos casos, el rea de bsqueda de la nueva idea se reduce, permitiendo, de esa forma, centrar mejor los esfuerzos del proceso creativo.
El objetivo final a definir deber ser, siempre, en todo caso:
5.
LA IDEA IDEAL
Es decir, llegar a la idea ptima. Vase, tambin en este caso, el libro de RGPymes, titulado CMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA, en especial el punto del Captulo 3 dedicado a LA DECISIN IDEAL.
Tal y como sealamos en esa ocasin, la estructuracin de la idea o solucin ideal tiene un doble propsito:
41 Primero: Establecer un gran objetivo ideal que gue todo el proceso posterior de bsqueda de la idea ideal, la idea ptima. Segundo: Eliminar todo tipo de barreras iniciales a la bsqueda de la mejor idea posible.
As, en el segundo ejemplo (mejora de la fecha de entrega de las reparaciones) la idea ideal sera aquella que le permita a la empresa:
Establecer un sistema que le garantice de que podr ofrecer sus servicios de reparacin, incluso, antes de que los clientes se den cuenta de que los necesitan?
Cree que esto es imposible? Veamos los siguientes casos reales:
Algunas empresas dedicadas a la reparacin de grandes equipos industriales han dispuesto, de manera permanente, personal y equipos fijos en las instalaciones de sus clientes ms importantes: el servicio de reparaciones se ofrece al instante, en el mismo momento en que se produce el desperfecto.
Otras empresas han desarrollado sofisticados y eficaces sistemas de prevencin que les permiten recomendar a sus clientes, por ejemplo, la sustitucin (en perodos de descanso) de piezas y equipos clave antes de que sufran alguna rotura.
El propsito de definir la idea ideal es el de procurar que, luego, la solucin prctica que se elija se acerque lo ms posible a la idea inicialmente definida como la ideal u ptima.
Al final de estos tres pasos iniciales:
Anlisis de la situacin, la tcnica de los por qu en secuencia, y
42 el establecimiento del propsito de la bsqueda,
usted estar en ptimas condiciones para iniciar el proceso creativo, propiamente dicho, lo que veremos en el prximo captulo. Los tres pasos anteriores establecen las bases para iniciar un proceso de generacin de ideas que, sin lugar a dudas, ser ms eficaz y productivo.
43 __________________________________________________________________________________
RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 2

__________________________________________________________________________________ 1 La bsqueda de una nueva idea constituir siempre la bsqueda de una solucin a una situacin determinada y especfica. __________________________________________________________________________________
Para facilitar la bsqueda de la idea que permita responder con precisin a la situacin bajo anlisis, el primer paso consiste en el anlisis de la situacin.
__________________________________________________________________________________
Muy difcilmente lograremos dar la solucin adecuada a una determinada situacin si no la conocemos a fondo.
__________________________________________________________________________________
Cuanto ms se conoce sobre una situacin, mayores posibilidades existen de disponer de una mayor cantidad de ideas ya existentes con las que producir interrelaciones y, en consecuencia, generar nuevas ideas.
__________________________________________________________________________________
Para generar una idea que realmente responda a una determinada situacin, es necesario llegar hasta las causas reales de esa situacin; para tales fines, es til aplicar la tcnica de los por qu en secuencia.
__________________________________________________________________________________
Una de las grandes ventajas que ofrece el anlisis de los por qu en secuencia es que permite diferenciar claramente los sntomas del verdadero problema, lo que facilita, luego, una generacin ms acertada de las nuevas ideas.
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44
__________________________________________________________________________________
El error que cometen muchos directivos y ejecutivos es que se lanzan a buscar ideas para mejorar sus empresas sin antes haber establecido un objetivo para esa bsqueda.
__________________________________________________________________________________
Cuando se conoce el rumbo que se va a seguir, es ms fcil llegar a la solucin deseada y, adems, se incrementan las posibilidades de que la nueva idea sea la correcta.
__________________________________________________________________________________
La identificacin de la solucin o idea ideal tiene un doble propsito: (a) establecer un gran objetivo ideal que gue todo el proceso posterior de bsqueda de la idea ptima; y (b) eliminar todo tipo de barreras iniciales a la bsqueda de la mejor idea posible.
__________________________________________________________________________________
10
El propsito de definir la idea ideal es el de procurar que, luego, la solucin prctica que se elija se acerque lo ms posible a la idea inicialmente definida como ideal u ptima.
__________________________________________________________________________________
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Captulo 3
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DNDE BUSCAR NUEVAS IDEAS?

________________________________________________________________________________
Contenido del Captulo 3 Introduccin Enfoque general: fuentes de ideas y mtodos de observacin Los mtodos de observacin Las fuentes de ideas Recordatorio
Anexo 2: Principales reas de cambio que se deben observar
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Captulo 3
DNDE BUSCAR NUEVAS IDEAS?

__________________________________________________________________________________
1.
INTRODUCCIN
Hemos dicho y repetido que una nueva idea no es ms que una nueva forma de interrelacionar dos o ms conceptos o ideas preexistentes, entre los que anteriormente no se haba establecido una relacin.
Lo anterior implica que si se dispone de un nmero mayor de ideas y conceptos en el proceso de generacin de ideas, mayores sern las posibilidades de que se logre encontrar la idea buscada y de que se alcance la solucin o idea ideal.
Ntese que:
Cuando se inicia un proceso sistemtico y formal de generacin de ideas, el propsito que se persigue NO es el de generar una sola idea para ponerla en prctica de inmediato.
Este constituira un GRAVSIMO ERROR.
Como veremos en el Captulo 4, las distintas tcnicas de generacin de ideas que vamos a analizar son capaces de producir una gran cantidad de ideas para una misma situacin o problema, que constituyen, a su vez, posibles soluciones.
Y DE ESO, PRECISAMENTE, SE TRATA!
Es necesario disponer de una amplia variedad de soluciones posibles para, entre ellas, elegir la que mejor satisfaga dos requisitos (que son fundamentales para el xito de la empresa):
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Primer requisito: La nueva idea debe responder con la mayor eficiencia posible a las condiciones reales y prcticas de la empresa, especialmente en trminos de sus recursos, potencialidades y posibilidades, caractersticas, personal y estructuras.
Para cumplir el requisito anterior, en funcin de las condiciones reales y prcticas de la empresa, la nueva idea deber ser: fcil de aplicar, eficiente en costes, rentable, importante para la clientela, agilizar los procesos y procedimientos, incrementar el uso de los conocimientos existentes en la organizacin, etctera; es decir, ser capaz de mejorar la gestin de la empresa.
Segundo requisito: La nueva idea debe acercarse lo ms posible a la idea ideal establecida con anterioridad.
Es decir, el compromiso que se llegue entre la idea ideal y las posibilidades reales de la empresa debe situarse en el punto ms cercano a la situacin ideal definida con anterioridad.
Una advertencia:
La experiencia indica que, cuando se trata de una situacin muy compleja (por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto o servicio), es necesario generar, inicialmente, entre 50 y 60 ideas distintas antes de llegar a una nueva idea final que sea capaz de ofrecer altas probabilidades de xito.
Afortunadamente, las fuentes de ideas susceptibles de ser, luego, mezcladas o conectadas entre s son muy variadas. El objetivo de este captulo es el de proporcionar una visin global de las mismas con el fin de ayudarle a evitar otro error muy comn:
48
Literalmente, encerrarse en una sola idea inicial y tratar de encontrar la solucin que se busca recurriendo a esa nica va.
Este enfoque reduce de forma drstica (y dramtica!) las posibilidades de encontrar una buena idea; es decir, una buena solucin.
Repetimos:
A MAYOR NMERO DE IDEAS Y CONCEPTOS DISPONIBLES, MAYORES SERN LAS POSIBILIDADES DE XITO.
Con estas ideas en mente, veamos: 0. ENFOQUE GENERAL: FUENTES DE IDEAS Y MTODOS DE OBSERVACIN
Denominamos fuentes de ideas a las distintas reas que usted puede observar para reunir ideas (relacionadas o no con la situacin o problema que se est analizando), con el fin de detectar y recopilar las ideas que puedan serle tiles en su proceso creativo. Ntese que hemos utilizado la palabra observar. No se trata de realizar un anlisis profundo de cada idea detectada (y muchos de evaluarlas), si no nicamente de establecer su existencia. Es decir, simplemente saber que existe y tomar nota de ello. Y nada ms.
Las fuentes de ideas se agrupan en cinco grandes reas:
0. 1. 2. 3. 4.
La propia empresa. El sector de negocios en que opera la empresa. El mercado. Las reas de cambio. El resto del mundo.
Las veremos ms adelante en este mismo captulo. Por su parte, para la recopilacin de ideas se aplican distintos mtodos de observacin que permiten incrementar el nmero de ideas detectadas.
49 En consecuencia, antes de analizar las fuentes de ideas, veamos, en primer lugar, los mtodos que se pueden utilizar para que el proceso de bsqueda sea ms eficaz.
La idea central de estos dos enfoques es el de aplicar, de forma sistemtica, los METODOS DE OBSERVACIN a las FUENTES DE IDEAS.
3.
LOS MTODOS DE OBSERVACIN
Los seis principales mtodos de observacin son los siguientes:
0. 1. 2. 3. 4. 5.
Deficiencias de los dems. Ausencias percibidas. Nuevos usos para cosas actuales. Las incongruencias. Lo extraordinario/inesperado. Necesidad de un proceso.
Vemoslos brevemente por separado.
Deficiencias de los dems En otras palabras, observar qu estn haciendo mal o no estn haciendo las dems empresas. Pero, OJO!:
No limite su observacin nicamente a sus competidores.
Analice detenidamente todas las empresas con las que usted entra en contacto; es decir: proveedores, empresas con las que tiene relaciones por razones diversas, sitios a los que acostumbra a ir, los servicios pblicos, etctera.
50
Por ejemplo, las empresas de envo urgente de paquetes (los couriers) surgen para superar una deficiencia de los servicios pblicos de correos: la entrega rpida de los envos. Otra deficiencia del servicio de correos ha provocado la aparicin y desarrollo de empresas privadas dedicadas a ofrecer servicios de apartados de correos. As mismo, la falta de oferta de cajas de seguridad por parte de los bancos ha permitido la creacin de empresas dedicadas a este servicio.
Las deficiencias de los dems le pueden dar ideas tanto para el desarrollo de nuevos productos o servicios como para tomar conciencia de los inconvenientes que causa una deficiencia que, quizs, existe en su propia empresa (por ejemplo, no cumplimiento de las promesas, desorden, filas muy largas, abusos en los precios, excesivos tiempos de espera, etctera).
Ausencias percibidas Cuntas veces ha dicho o escuchado frases como las siguientes:
Por qu no habrn hecho algo que sirva para...? Por qu no habrn hecho algo que evite...? Por qu no habrn hecho algo que facilite...?
Esos son casos de ausencias percibidas. Esa percepcin de que algo falta ha sido el origen de muchos inventos, productos, servicios, formas de gestin, etctera. Por ejemplo, el abrelatas, la tarjeta de crdito, el contestador telefnico automtico, y muchos ms.
Este es un mtodo fundamental de observacin ya que:
Una ausencia percibida constituye, en realidad, una necesidad que existe en el mercado que no est siendo debidamente satisfecha.
Y, claro est, una necesidad no satisfecha constituye el mejor punto de partida para desarrollar productos, servicios, paquetes de servicios, sistema de trabajo, campaas promocionales, que sean, adems de nuevos, atractivos para el mercado.
51
Nuevos usos para cosas actuales Los productos o servicios existentes en un mercado pueden tener otras aplicaciones tiles. Por ejemplo, algunas empresas que procesan el arroz utilizan la cscara (que antes deban destruir) como combustible, con lo que logran importantes ahorros en costes. As tambin, algunos
materiales de construccin se utilizan como elementos decorativos; algunos alimentos utilizan envases que, luego, pueden ser utilizadas por las amas de casa para conservar cosas en sus refrigeradores. Posiblemente, los casos ms conocidos son el de los palitos o hisopos de algodn, creados inicialmente para limpiar los odos de los nios y que hoy tienen mil aplicaciones; o el de la levadura para hornear, que luego se utiliz como deodorizador de refrigeradores; la vaselina, que inicialmente se destin al peinado de los hombres, hoy tiene mltiples usos: boxeo, lubricante para mquinas pequeas, limpieza del rostro, etctera.
Las incongruencias
Se dice que existe una incongruencia cuando se percibe una discrepancia entre como deberan ser las cosas y como son en la realidad. Las principales reas de incongruencias son:
Sistemas o sectores que no funcionan como, en teora, deberan hacerlo (por ejemplo, los sistemas de seguridad social, lo que ha provocado la aparicin de los sistemas privados de pensiones). Las caractersticas y beneficios que ofrecen los productos o servicios de un sector en comparacin con lo que, en realidad, esperan los consumidores, usuarios o clientes. Procesos y sistemas de trabajo de la empresa que no producen los resultados esperados. Productos, servicios, procesos, sistemas, etctera, que no se adaptan a los cambios que se producen en el mercado o en las estructuras sociales.
Lo extraordinario o inesperado
Consiste en analizar los xitos o fracasos extraordinarios o inesperados que se producen fuera del sector en que opera la empresa. Constituyen situaciones que, en teora, se producen contra toda lgica, pero que pueden ser el resultado de la influencia de una situacin o tendencia existente en el
52 mercado que no se haba detectado antes o de la que no se conoca su verdadera importancia e incidencia en una determinada rea de negocios.
Necesidad de un proceso
Finalmente, las ideas pueden provenir de la constatacin de que, dentro del proceso global que se sigue para la elaboracin de un producto o la prestacin de un servicio, pueden existir lagunas o vacos (gaps) que podran convertirse en oportunidades para las empresas que los llenen.
Un caso muy comn es el desarrollo de paquetes de servicios, que se van integrando alrededor de un servicio o producto central. En estos casos, los servicios perifricos sirven para completar el proceso y elevar los niveles de satisfaccin de los clientes. Otro ejemplo es el de las pequeas unidades para el reciclaje de lubricantes que permiten a ciertas industrias reutilizarlos varias veces.
Resumen
Como se habr podido notar, los mtodos de observacin constituyen, en el fondo, formas de observar la realidad que nos rodea. Son esquemas de pensamiento a los que podemos recurrir para analizar el mundo desde otro ngulo y con otros objetivos.
La actitud contraria es limitarnos a ver lo que sucede a nuestro alrededor, pero sin observarlo y analizarlo con un propsito especfico; es decir, con el objetivo de detectar ideas que podran sernos tiles.
Y, ahora, despus de ver los mtodos de observacin, pasemos a:
4.
LAS FUENTES DE IDEAS
Existen ciertos sectores en los que es importante centrar el proceso de bsqueda, aplicando, claro est, los mtodos de observacin. Esos sectores son los que denominamos fuentes de ideas. Tal y como sealamos antes, son cinco:
53
La propia empresa, el sector negocios en que opera la empresa, el mercado, las reas de cambio y el resto del mundo.
Vemoslos por separado.
LA PROPIA EMPRESA
Sin lugar a dudas, la primera fuente de ideas es la propia empresa. A este respecto, el problema se plantea en trminos de que, muchas veces, los directivos y ejecutivos se limitan a esta nica rea, con lo que reducen demasiado su mbito de observacin y, en consecuencia, limitan las posibilidades de analizar una gran cantidad de ideas. Esto quiere decir que:
La observacin de la propia empresa debe ser slo un punto de partida, que indicar hacia qu reas externas a la organizacin deber orientarse la bsqueda.
Dentro de la empresa, las principales fuentes de ideas son:
Los empleados. Registros y estadsticas. Informes y auditoras. xitos y fracasos. Quejas y reclamaciones.
Veamos.
54 Los empleados A este respecto, no cometa otro error muy comn:
Creer que los empleados de la empresa son incapaces de generar buenas ideas; es decir, creer que los altos niveles jerrquicos son los nicos que conocen la empresa y los nicos que saben (siempre) que es lo que hay que hacer.
Muy por el contrario, con frecuencia los empleados constituyen la mejor fuente de ideas cuando se trata de:
Mejorar un sistema de trabajo: ellos son los que deben enfrentar a diario las deficiencias del sistema. Mejorar la imagen o el servicio que la organizacin ofrece a sus clientes: usualmente, los empleados son los que mantienen el mayor nmero de contacto con los clientes y son quienes reciben, da tras da, sus quejas y reclamaciones.
As mismo, los empleados pueden aportar ideas interesantes cuando se trata de desarrollar un producto o servicio nuevo ya que, si se les entrena para ello, pueden convertirse en valiosos investigadores de las expectativas de los clientes para determinar qu esperan de los productos y servicios de la empresa, qu carencias perciben en los productos/servicios actuales, etctera.
Por esas razones, muchas empresas se preocupan de mantener un constante proceso creativo interno, para lo que entrenan a su personal en el uso y aplicacin de las tcnicas creativas como, por ejemplo, las que analizamos en este libro.
Nunca subestime el potencial creativo de sus empleados! NUNCA.
Registros y estadsticas
55 Una segunda fuente interna de ideas la forman los registros y estadsticas de la empresa; por ejemplo, estadsticas de ventas, de rotacin del personal, de quejas y reclamaciones, de devoluciones de productos, de suspensin de contratos de servicios, etctera. Esos registros, si se organizan y analizan adecuadamente, pueden ayudar a detectar tendencias, deficiencias o carencias de los productos o servicios, reas que deben mejorarse, problemas que ha tenido la empresa con sus productos/servicios o con sus sistemas operativos, etctera.
Informes y auditoras No cometa el mismo error de muchos de creer que las recomendaciones contenidas en los informes de los profesionales externos son slo discursos bonitos. El principal aporte que hacen los profesionales externos, aparte de sus conocimientos especializados, radica en la experiencia que adquieren al tener que lidiar con distintos tipos de empresas, en distintas reas y mercados, lo que les da una visin ms amplia de los problemas y sus posibles soluciones.
xitos y fracasos Tan importante es saber por qu se fracas en el pasado con un determinado producto, servicio, proceso o sistema, como saber las razones de por qu otros han tenido xito. En ambos casos, esas experiencias pueden constituir importantes fuentes de ideas sobre cosas que se podran hacer (o evitar) en el futuro, al interrelacionarlas con nuevas situaciones o con productos/servicios distintos.
Quejas y reclamaciones Para la mayora de las empresas, las quejas y reclamaciones de los consumidores, usuarios o clientes representan un verdadero problema que tratan de evitar, ocultar, desconocer o, simplemente, enfrentar para salir del paso. Por el contrario:
En las empresas excelentes se considera que las quejas y reclamaciones constituyen oportunidades valiosas para mejorar los productos y servicios o los sistemas operativos.
56 Y ese es el enfoque lgico que se debe seguir. Gran cantidad de productos y servicios de xito, o de mejoras en los sistemas operativos, han surgido como respuesta a las quejas de los clientes. Cuando los clientes de su empresa griten... escchelos! En su organizacin pueden aprender mucho de ellos.
EL SECTOR DE NEGOCIOS EN EL QUE OPERA LA EMPRESA Mientras que en otras reas del quehacer humano la imitacin est mal vista, en el sector empresarial no. Constituye una estrategia vlida y ampliamente aplicada. Incluso las grandes multinacionales recurren a ella. Por ejemplo, despus que lo hizo el primero, todos los grandes fabricantes de cerveza del mundo lanzaron cervezas lights. Lo mismo sucede con los grandes fabricantes de cigarrillos; las lneas areas ofrecen prcticamente el mismo servicio; lo mismo sucede con los bancos. En el sector servicios, la imitacin o copia es an ms fcil ya que, en realidad, no existen servicios suficientemente protegidos como para que puedan ser considerados como exclusivos.
Una de las vas de mejora de las actividades y sistemas operativos es el enfoque que se conoce como benchmarking, que consiste en analizar, entre otras, las actividades de la competencia con el fin de reproducir sus mejores prcticas en la empresa.
Un amplio sector de los estudiosos y profesionales de la gestin de empresas y, principalmente, del rea de marketing sealan que:
La buena gestin de empresas radica en tener un ojo puesto en los consumidores, usuarios y clientes y el otro en la competencia.
EL MERCADO La otra gran fuente de ideas (en extremo importante) lo es el propio mercado de la empresa; es decir:
57 Los consumidores, usuarios y clientes actuales y potenciales de la organizacin y sus necesidades, deseos y expectativas.
Lo importante es este caso es saber escuchar a los consumidores usuarios y clientes y reconocer que constituyen una parte importante del negocio, no adversarios de la empresa. En el fondo, una empresa sin consumidores, usuarios o clientes deja de existir y lo fundamental es que se gestionen con un objetivo central: satisfacer, en el nivel ms alto posible, sus necesidades, deseos y expectativas.
La nica caracterstica en comn que tienen todas las empresas que se consideran excelentes a nivel internacional es su clara y decidida orientacin al mercado.
Para tales fines recurra a todos los medios posibles para lograr que la voz del cliente penetre dentro de la empresa: investigaciones de mercado; contactos frecuentes de los altos mandos con los clientes; solicitar quejas; pedir sugerencias; mantener una poltica de puertas abiertas hacia el mercado y sus integrantes; informarse de todo cuanto acontece en el mercado; y cualquier otra va que se considere til y vlida.
LAS REAS DE CAMBIO Todas las sociedades (y los mercados que existen en ellas) se mantienen en un continuo proceso de cambio. Nada es igual hoy a como lo era hace cinco o ms aos (o quizs menos!, segn el sector de negocios). Ahora bien, dado que las empresas existen con el propsito de mantenerse operando durante muchos aos (dcada o, quizs, siglos), es fundamental:
Gestionarlas en el presente de tal forma que se establezcan las bases para que puedan subsistir a largo plazo.
58 Y una de las formas de hacerlo es precisamente, detectando los cambios que se producen en el entorno para adaptar la empresa no slo a las situaciones actuales, si no a las que se prev que se producirn a medio plazo.
Lo anterior conlleva mantener un constante proceso de observacin sobre lo que sucede en las reas que podran incidir en las operaciones futuras de la empresa. En el Anexo 2, que encontrar en las pginas finales de este captulo, mostramos las principales tendencias de cambio que existen en la actualidad y su incidencia en la demanda de determinados productos y servicios, o en los cambios que se podran introducir en ellos. Ntese que las listas que aparecen en el Anexo 2 no pretenden ser exhaustivas. Debern ser completadas con los cambios que se estn produciendo o que estn afectando, de manera especfica, el sector de negocios concreto en que opera su empresa. Al hacer esta observacin de 360 grados, recuerde que:
Los cambios que se producen en el entorno crean las oportunidades ms importantes (a veces, espectaculares) para desarrollar y mejorar la gestin de las empresas y asegurar su permanencia y crecimiento a largo plazo.
EL RESTO DEL MUNDO Adems de observar atentamente las reas anteriores, es necesario mantenerse vigilantes a cuanto sucede en muchas otras reas; por ejemplo: otros pases ms avanzados; otras actividades profesionales; los acelerados cambios tecnolgicos; las polticas y disposiciones gubernamentales; etctera.
RECORDATORIO
Para cerrar este captulo, recordemos, en primer lugar que:
La idea central es la de aplicar, de forma sistemtica, los METODOS DE OBSERVACIN a las FUENTES DE IDEAS.
59
As, por ejemplo, al analizar la empresa, se puede aplicar el mtodo de las ausencias percibidas, el de nuevos usos para las cosas actuales, el de las incongruencias, el de la necesidad de un proceso, etctera.
Lo mismo se aplica para analizar, por ejemplo, las reas de cambio. En este caso se podr utilizar el mtodo de las ausencias percibidas, el de las incongruencias, nuevos usos futuros para cosas, actuales, etctera. Y as para cualquier otra fuente de ideas.
En segundo lugar, recordemos la idea clave (el truco, el secreto) de la creatividad:
Todo radica en vincular e interrelacionar ideas ya existentes o de interrelacionar de forma diferente aquellas que ya haban sido vinculadas de forma tradicional.
Con estas dos ideas bsicas en mente, pasemos, pues, al Captulo 4.
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__________________________________________________________________________________ 1 Cuando se inicia un proceso sistemtico y formal de generacin de ideas, el propsito que se persigue NO es el de generar una sola idea para ponerla en prctica de inmediato. Este constituira un GRAVSIMO ERROR. __________________________________________________________________________________
Una nueva idea, para que sea considerada eficaz debe: (a) responder con eficiencia a las condiciones reales y prcticas de la empresa, y (b) acercarse lo ms posible a la solucin ideal definida con anterioridad.
__________________________________________________________________________________
A mayor nmero de ideas y conceptos disponibles, mayores sern las posibilidades de xito.
__________________________________________________________________________________
Las fuentes de ideas se agrupan en cinco grandes reas: la propia empresa, el sector empresarial en que opera la empresa, el mercado, las reas de cambio y el resto del mundo.
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Los seis principales mtodos de observacin son: deficiencias de los dems, ausencias percibidas, nuevos usos para cosas actuales, las incongruencias, lo extraordinario o inesperado y la necesidad de un proceso.
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Nunca subestime el potencial creativo de sus empleados! NUNCA.
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En las empresas excelentes se considera que las quejas y reclamaciones constituyen oportunidades para mejorar los productos y servicios o los sistemas operativos.
__________________________________________________________________________________
La buena gestin de una empresa radica en tener un ojo puesto en los consumidores, usuarios y clientes y el otro en la competencia.
__________________________________________________________________________________
La nica caracterstica en comn que tienen todas las empresas que se consideran excelentes a nivel internacional es su clara y decidida orientacin al mercado.
__________________________________________________________________________________
10
RECUERDE que la idea central es la de aplicar, de forma sistemtica, los MTODOS DE OBSERVACIN a las FUENTES DE IDEAS.
__________________________________________________________________________________
11
RECUERDE que todo radica en vincular ideas ya existentes o de interrelacionar de forma diferente aquellas que ya haban sido vinculadas de forma tradicional.
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62 Anexo 2 ________________________________________________________________________________
PRINCIPALES REAS DE CAMBIO QUE SE DEBEN OBSERVAR

REAS DE CAMBIO Mayores ingresos personales per capita Inciden directamente en la mayor demanda de: Ropa, accesorios, calzado, ordenadores o computadoras personales, aparatos de aire acondicionado, restaurantes y lugares de diversin, productos gourmets, viviendas, etctera, as como en la necesidad de un mayor nivel de calidad en esos productos y servicios. Ms alto nivel Educacin y capacitacin (profesional, idiomas, tecnologas), libros, revistas, educativo de la peridicos, programas informticos, enciclopedias, galeras y obras de arte, poblacin centros de informacin, bancos de datos, etctera. Estilos de vida Ms tiempo libre, que incide en centros deportivos, destinos tursticos, tours, clubes de viaje, tiendas especializadas, centros de aprendizaje de actividades artsticas, jardinera, etctera. Tendencia a vivir solos, que incide en departamentos ms pequeos, electrodomsticos para uso individual, agencias matrimoniales, centros de contactos, uso de Internet, organizacin de actividades recreativas, programas tursticos, etctera. Mayor esperanza Servicios mdicos especializados en geriatra, servicios remotos de vigilancia de vida mdica, residencias para ancianos, viajes y actividades recreativas especiales, productos farmacuticos propios para la edad avanzada, planes de retiro privados, centros de capacitacin y/o de diversin, productos relacionados con hobbies y aficiones propias de la tercera edad, salas de fiesta con msica apropiada, etctera. Mayor Jardines de infancia, preescolares, servicios domsticos, alimentos de fcil y participacin rpida preparacin, electrodomsticos ms rpidos (por ejemplo, microondas), laboral de la servicios de entrega a domicilio, horarios especiales (nocturnos, das de mujer fiesta), etctera. Medio ambiente y Procesos de reciclado, productos ecolgicos, servicios de limpieza y temas ecolgicos destruccin de residuos txicos, productos elaborados con papel reciclado, camisetas con frases ecolgicas, centros de investigacin, nuevos materiales para la construccin, nuevas carreras profesionales, etctera. Incremento de la Empresas de seguridad, cerraduras de seguridad y blindaje, sistemas de delincuencia alarma, productos para la defensa personal, programas y centros de enseanza de defensa personal, etctera. Tecnologas Nuevos productos y servicios, exigencia de sistemas operativos ms rpidos y eficientes, nuevas fuentes de energa (desarrollo, venta, instalacin y mantenimiento de los nuevos equipos), etctera.
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REAS DE CAMBIO Entorno econmico Mayor preocupacin por llevar una vida sana
Inciden directamente en la mayor demanda de: Los perodos de crecimiento o recesin de la economa producen cambios importantes (positivos o negativos) en los mercados y en la demanda global de la mayora de los productos y servicios. Productos lights, tiendas y restaurantes macrobiticos y/o vegetarianos, bebidas sin alcohol, productos dietticos, bares en los que slo se venden bebidas sin alcohol, gimnasios, etctera.
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Captulo 4
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LA GENERACIN DE IDEAS: CINCO TCNICAS DE FCIL APLICACIN

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Contenido del Captulo 4: Introduccin El anlisis de los atributos El anlisis de los atributos en productos tangibles El anlisis de los atributos en servicios y procesos La parrilla de ideas Las sesiones creativas Las tres reglas de juego inviolables de una sesin creativa Normas, condiciones y caractersticas de una sesin creativa Secuencia del desarrollo de una sesin creativa Asuntos adecuados e inadecuados Las sesiones de generacin individual La matriz para la identificacin de reas de mejoras del producto o servicio Conclusin
Anexo: Aplicacin del anlisis de los atributos a un libro
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Captulo 4
LA GENERACIN DE IDEAS: CINCO TCNICAS DE FCIL APLICACIN

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1.
INTRODUCCIN
Si resumimos la esencia de los conceptos que hemos visto hasta ahora, obtenemos un esquema como el siguiente: Captulo Tema analizado Analizamos el concepto de 1 generacin de ideas, su significado, qu es una nueva idea. Analizamos el por qu y el 2 para qu de una nueva idea. 3 Analizamos los mtodos de observacin y las fuentes de ideas. Concepto bsico Una nueva idea no es ms que una nueva forma de interrelacionar dos o ms ideas o conceptos preexistentes con anterioridad. Toda nueva idea es la solucin de un problema real o la forma que permite mejorar algunas partes o aspectos de la gestin de la empresa. El objetivo es identificar la mayor cantidad posibles de ideas y conceptos (ya existentes) que puedan sernos tiles en el proceso creativo.
En este captulo analizaremos las tcnicas que se utilizan para crear la interrelacin que dar como resultado una nueva idea.
Al igual que para las otras reas cubiertas en este libro, tambin para la generacin de ideas se han desarrollado muchas tcnicas diferentes. Sin embargo, muchas de esas tcnicas son excesivamente complicadas o requieren soportes tcnicos que usualmente sobrepasan las posibilidades y recursos de la mayora de las pequeas y medianas empresas (por ejemplo, complejos sistemas informticos, grupos de profesionales especializados en distintas reas, necesidad de recurrir a expertos externos a la organizacin, etctera).
En consecuencia, en este libro nos vamos a centrar en las cinco tcnicas creativas que no slo son las ms utilizadas, si no que, adems, son las que pueden ser aplicadas con mayor facilidad en cualquier empresa. Nos referimos a:
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El anlisis de los atributos. La parrilla de ideas. Las sesiones creativas. Las sesiones de generacin individual. La matriz para la identificacin de reas de mejora del producto o servicio. n individual. Sin embargo, antes de iniciar la exposicin de esas tcnicas, es conveniente hacer una ADVERTENCIA IMPORTANTE:
La creatividad o generacin de ideas no radica slo en la habilidad para aplicar tcnicas, si no que constituye una forma de vivir la gestin de la empresa; es decir, representa una filosofa de vida, una forma de enfrentar los retos que a diario plantea la administracin de una empresa, por pequea que sea.
En este sentido, creemos conveniente repetir un sealamiento anterior: la necesidad de desarrollar en todos los miembros del personal de la empresa, de forma consciente y voluntaria, las seis caractersticas de las personas creativas, es decir:
Flexibilidad mental. Capacidad de visualizacin. Tendencia a posponer los juicios. Tolerancia. Persistencia. Curiosidad.
Veamos, ahora, por separado, las dos primeras tcnicas que se pueden utilizar para dar mayor formalidad, rigor, eficacia y productividad al proceso creativo, comenzando por:
2.
EL ANLISIS DE LOS ATRIBUTOS
El anlisis de los atributos constituye una tcnica muy simple, pero muy til, cuando se trata de mejorar un producto, servicio, proceso o sistema de trabajo existente. Su principal objetivo es el de evitar un error muy comn que consiste en:
67
Tratar de encontrar la forma de mejorar un producto, servicio o proceso analizndolo como un todo.
En esos casos, sucede lo que se ha repetido tantas veces: el bosque no deja ver los rboles. Muchas veces (CUIDADO!), la bsqueda de una idea global, salvadora, que mejore el todo:
Impide descubrir la caracterstica especfica que, por s sola, podra producir el resultado deseado.
El anlisis de los atributos, por el contrario, se basa en dos postulados fundamentales:
Primero: Todo producto, servicio o proceso est compuesto por distintas partes, y la unin de las funciones individuales de cada una de esas partes es lo que produce el resultado final.
Segundo: Para mejorar un producto, servicio o proceso es imprescindible mejorar, de forma individual e independiente, una o varias de las partes que lo integran.
Para cumplir estos dos postulados, el anlisis de los atributos recurre a la secuencia de pasos que mostramos en la Figura 4.1 y que, por sencilla, no deja de ser til y eficaz:
3.
EL ANLISIS DE ATRIBUTOS EN PRODUCTOS TANGIBLES
En el caso de los productos tangibles, es relativamente fcil identificar las partes que lo integran y establecer sus respectivas caractersticas o atributos, ya que esas partes constituyen, en su gran mayora, elementos fsicos o tangibles que pueden ser aislados del todo con cierta facilidad. Sin
68 Figura 4.1. El anlisis de los atributos: secuencia de su aplicacin
Paso 1 Identifique las distintas partes que integran el producto, servicio o proceso. Paso 2 Haga una lista de los atributos o caractersticas de cada una de esas partes. Paso 3 Utilizando los mtodos de observacin y las fuentes de ideas, analice cada una de esas partes para determinar la forma en que se podra mejorar cada una de ellas. Paso 4 Con el total de ideas que vayan surgiendo se confecciona una lista final y, luego, se evalan.
Estas partes pueden ser fsicas, si se trata de un producto tangible, o etapas de un procedimiento, si se trata de un servicio o un proceso. Veremos ms adelante (en este mismo captulo) los aspectos que se deben individualizar. Una forma de realizar este anlisis es plantendose preguntas sucesivas y cada vez ms especficas; por ejemplo, cmo se podra mejorar esta parte?, sera posible fabricar este elemento con otro material?, este paso del proceso, se podra realizar de una forma que fuese ms rpida, fiable o ms acorde con las expectativas de los clientes?, etctera. La evaluacin tiene el propsito de determinar cul es la idea ms adecuada en el sentido de que: (a) responde mejor a la situacin de una empresa, y (b) se acerca ms a la solucin ideal planteada con anterioridad.
embargo, y para no dejar nada fuera del anlisis, es necesario pensar siempre en cinco reas de componentes que, desde la ptica del anlisis de los atributos, integran todo producto tangible; es decir:
Los elementos fsicos y operativos que lo integran: piezas, elementos varios, materias primas, productos intermedios, ingredientes, mecanismos para accionarlos, frmulas, controles, motores, etctera.
Las funciones que cumple cada una de esas partes: unir, engranar, resistencia, fuerza, movimientos, durabilidad, etctera.
La presentacin y las caractersticas externas del producto: empaquetado, envases, marcas, gama de colores, olores, sabores, tamaos en que se ofrece, textura, etctera.
La forma de utilizar el producto: usos a que se destina, necesidad o no de ciertas habilidades o conocimientos para utilizarlo, etctera.
El proceso que se sigue para la elaboracin del producto: sistemas de produccin, procesos, equipos y maquinarias, integracin y habilidades del personal, etctera.
Cuando se aplica el anlisis de los atributos a un producto tangible es necesario centrar la atencin en cada una de esas cinco reas de componentes y en cada uno de los elementos o factores que las integran. Por ejemplo, caso por caso, algunas de las preguntas que podran plantearse son las que
69 Figura 4.2. El anlisis de los atributos en los productos tangibles
Componentes del producto Secuencia de preguntas Elementos tangibles y Cmo se podra mejorar este elemento? operativos Se podra fabricar con otro material? Etctera. Funciones que cumple cada Se podra lograr que funcionara mejor? uno de los elementos Qu fuera ms rpido, ms fiables, ms preciso, ms duradero? Etctera. Presentacin y Se podra hacer ms atractiva para el consumidor? caractersticas externas Se podran incluir nuevas caractersticas? Se podra reducir o ampliar la gama de presentaciones? Etctera. Forma de utilizar el Podramos lograr que su uso fuese ms fcil, seguro, econmico, producto etctera? Podramos encontrarle nuevos usos al mismo producto? Etctera. Proceso de produccin Podramos lograr que el proceso fuese ms rpido, fiable, con menos defectos, con menos desperdicio, ms eficiente? Etctera aparecen en la Figura 4.2, que, repetimos, incluimos slo a ttulo de ejemplo: para cada uno de los elementos, las preguntas posibles podran ser infinitas considerando las caractersticas de los productos (su mayor menor complejidad), los mercados, las cultura de las empresas, y factores similares.
En el Anexo 3 (en las pginas finales de este captulo), mostramos la aplicacin del anlisis de atributos a un producto conocido por todos: un libro.
Recuerde siempre que:
La nica forma de perfeccionar un producto, como un todo (que es lo que compra el consumidor), es mejorando una o varias de las partes que integran. NO EXISTE OTRA FORMA.
4.
EL ANLISIS DE LOS ATRIBUTOS EN SERVICIOS Y PROCESOS
70 Muchas veces no percibimos con claridad que:
Un servicio no es ms que una serie de pasos o etapas que componen el proceso global.
Es decir, en el fondo, todo servicio es un procedimiento que establece una secuencia de etapas que se deben cumplir para lograr el resultado final, que es lo que se percibe como servicio final (este resultado es lo que compran los clientes y usuarios).
Esta concepcin de los servicios como procesos (integrados por pasos secuenciales) se visualiza mejor recurriendo a los que se conoce como blueprint o plano del servicio, tambin conocido como los pasillos del cliente o recorrido del cliente. En la Figura 4.3 mostramos un ejemplo: el blueprint o plano del servicio resumido de una visita mdica a un cardilogo en un consultorio privado.
Ntese en la Figura 4.3 que cada una de esas etapas o pasos cumple una funcin y su integracin armnica y eficaz es lo que conforma la prestacin del servicio final; es decir, la visita al cardilogo en el ejemplo.
Este mismo enfoque se aplica a cualquier otro tipo de servicio (sin excepciones): transporte, apertura y gestin de una cuenta corriente, el envo de un paquete, el servicio telefnico, reparacin de un electrodomstico o de un automvil, consultoras empresariales, etctera. En el sector servicios, las empresas ms eficientes (las consideradas excelentes) son las que han sabido subdividir cada paso de sus servicios en los elementos que lo integran y se preocupan de que cada una de esas partes cumpla con requisitos o estndares muy altos de calidad y satisfaccin del cliente.
Esas empresas no slo controlan el servicio final y la percepcin que de l tienen los clientes, si no que:
71
Figura 4.3.
Ejemplo de un blueprint o plano del servicio: el servicio concebido como proceso
Recepcin del paciente
Aplicacin electrocardiograma
Aplicacin ecodoppler
Visita del Despedida cardilogo del paciente
Verificacin de la cita
Acompaamiento a sala de espera
Vuelta del paciente a sala de espera
Vuelta del paciente a sala de espera
Llamada al paciente para electrocardiograma
Llamada el paciente para ecodoppler
Llamada al paciente para visita del cardilogo Procesamiento resultados del ecodoppler
Procesamiento resultados del electrocardiograma
Preparacin de los resultados
Cobro del servicio
Archivos de pacientes
Archivos, Contabilidad, etctera
Controlan minuciosa y estrictamente cada una de las partes que lo integran.
En este caso tambin se aplica el mismo principio que vimos antes y que, por su importancia, vamos a repetir:
La nica forma de perfeccionar el servicio final es mejorando una o varias de las fases o etapas que integran el proceso que se requiere para su prestacin.
72 Es importante recordar que en el sector servicios cada una de las etapas o fases que integran el proceso total utiliza una serie de soportes tangibles (tarjetas, libretas, formularios, plizas, billetes o boletos, programas informticos, contratos, telecomunicaciones, equipos y mquinas varias y similares) o de otros servicios que son necesarios para su realizacin.
Cuando se aplica el anlisis de los atributos en el sector servicios:
Es necesario considerar, en profundidad, cada uno de los soportes que se utilizan con el fin de estudiar la posibilidad de mejorarlo.
Ahora bien:
Todo cuanto hemos dicho respecto a los servicios se aplica por igual a los procesos o procedimientos internos de trabajo; tambin, en este caso, es indispensable mejorar una o varias de sus partes para lograr el perfeccionamiento del proceso total.
En consecuencia, el anlisis de los atributos se puede utilizar para lograr que un proceso interno (ligado o no a la fabricacin de un producto o a la prestacin de un servicio), sea ms rpido, ms confiable, ms econmico, etctera.
Para el anlisis de los atributos, en sus dos versiones: productos y servicios y procesos, puede serle de utilidad auxiliarse de las tcnicas de trabajo que incluimos en el libro digital de RGPymes titulado CULES SON LOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE LA GESTIN QUE USTED DEBE CONOCER, en especial los siguientes instrumentos:
La reingeniera. El modelo DRW. El modelo QFD.
73 5. LA PARRILLA DE IDEAS
Una segunda tcnica para la generacin de ideas es la llamada parrilla de ideas (tambin conocida como matriz de anlisis morfolgico). Esta tcnica permite generar una gran cantidad de ideas en un perodo de tiempo relativamente corto.
El objetivo de la parrilla de ideas es el de:
Permitir la interrelacin rpida, y de forma casi mecnica, de dos series de ideas para establecer nuevas formas de combinarlas entre s.
El instrumento central de la parrilla es una matriz en cuyos ejes vertical y horizontal se sealan las dos series de ideas que se van a analizar. La mecnica de la parrilla consiste, dicho en palabras simples, en:
Indicar en cada uno de los ejes de la matriz (vertical y horizontal) dos series de ideas. Luego se establece la interrelacin entre ellas buscando la casilla en la que se interceptan cada una de las ideas que integran las dos series tomadas en consideracin.
La mecnica es ms simple de lo que parece. Ms adelante veremos un ejemplo, pero antes debemos hacerle una advertencia:
Cuando se trabaja con la parrilla de ideas, el objetivo inicial es el de generar el mayor nmero de ideas, si considerar sus posibilidades de aplicacin prctica.
Es decir, en una primera fase, las ideas no deben ser criticadas ni evaluadas. A la evaluacin de las ideas se procede despus, una vez que el equipo se ha asegurado de que ha generado un nmero suficiente de ideas. Le recordamos que la evaluacin debe hacerse para determinar cul de las ideas cumple mejor los dos requisitos que hemos sealado ya varias veces; es decir:
74 Responder a las condiciones y potencialidades reales de la empresa. Acercarse lo ms posible a la idea ideal definida antes.
Veamos, ahora, un ejemplo de la parrilla de ideas. Asumamos que se trata de una fbrica de mochilas para nios y adolescentes que desea incorporar algunos nuevos modelos que permitan ofrecer algo diferente al mercado con el propsito de diferenciar sus productos de los de la competencia. Para generar posibles ideas, los responsables de la empresa han decidido trabajar con dos series de ideas:
Usos o situaciones en que se utilizan las mochilas (eje vertical). Accesorios innovadores que se les podra incorporar a las mochilas (eje horizontal).
Las dos serie de ideas se distribuyen en los dos ejes de la matriz, tal y como aparece en la Figura 4.4.
Despus de distribuir las dos series de ideas en los dos ejes (Figura 4.4.), el prximo paso consiste en establecer, como sealamos antes, las casillas en las que se interceptan las ideas contenidas en cada serie. As por ejemplo, la casilla en la que se intercepta la idea 1 del eje vertical con la idea 1 del eje horizontal nos plantea la siguiente idea:
Una mochila para ir al colegio que incorpore un envase trmico.
Pero la misma idea 1 del eje vertical se puede interrelacionar con otras de las ideas que aparecen en el eje horizontal; por ejemplo con las ideas 1, 8 y 9; de esa formas tendramos:
Una mochila para ir al colegio que incorpore un envase trmico, una calculadora y lpices y bolgrafos.
Por igual si interrelacionamos las casillas en las que se une la idea nmero 4 del eje vertical (Excursiones) con una o con varias de las ideas que aparecen en el eje horizontal, tendramos la siguiente posibilidad:
75 Figura 4.4. La parrilla de ideas: un ejemplo Posibles accesorios innovadores

B o l s i l l o s i p e r m e a b l e s s J u e g o d e h e r r a m i e n t a s L p i c e s y C a l c u l a d o r a b o l g r a f o s
E n v a s e t r m i c o
B o l s i l l o s e c r e t o B r j u l a
R a d i o
B i n o c u l a r e s
L i n t e r n a
1 Posibles usos Ir al colegio Ir de compras Viajes Excursiones Ciclismo Playa Patinar Ir a la piscina Fiestas campestres Eventos deportivos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10
Una mochila para excursiones que incorpore los siguientes accesorios: un envase trmico, una radio, uno o varios bolsillos secretos, una brjula, unos binoculares, uno o varios compartimentos impermeables, un juego de herramientas ligeras y una linterna.
El sealamiento de las intercepciones que hemos sealado antes (ideas 1 y 4 del eje vertical) aparecen en la Figura 4.5.
Ntese que al tener la matriz del ejemplo diez casillas en cada eje, las ideas totales que se producen pueden llegar a ser hasta 100 ideas diferentes.
76 Figura 4.5. La parrilla de ideas: sealamiento de las ideas identificadas. Posibles accesorios innovadores
B o l s i l l o s i p e r m e a b l e s s J u e g o d e h e r r a m i e n t a s L p i c e s y C a l c u l a d o r a b o l g r a f o s
E n v a s e t r m i c o
B o l s i l l o s e c r e t o B r j u l a
R a d i o
B i n o c u l a r e s
L i n t e r n a
1 Posibles usos Ir al colegio Ir de compras Viajes Excursiones Ciclismo Playa Patinar Ir a la piscina Fiestas campestres Eventos deportivos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X
8 X
9 X
10
Es obvio que en el ejemplo mostrado se podran agregar ms ideas en cada uno de los ejes, lo que implica que el nmero de ideas que se obtendran se incrementara proporcionalmente.
La parrilla de ideas tiene mltiples aplicaciones. Veamos slo algunos ejemplos:
Crear paquetes de servicios: en un eje se incluyen los tipos de clientes y en el otro los servicios que ofrece la empresa y, luego, se va combinando. Mejorar los pasos o etapas de un servicio: en un eje se sealan las formas en que se podra realizar cada etapa y en el otro las situaciones en las que son utilizados por los clientes.
77 Mejorar los pasos o etapas de un proceso interno: en los dos ejes se incluyen las posibles formas en que se podra realizar cada paso o etapa y, luego, se interrelacionan entre s. Desarrollar campaas promocionales: en un eje se sealan los tipos de clientes o situaciones de compra o, incluso, los objetivos que se pretenden alcanzar (aumento de las ventas, fidelizacin de los clientes, dar a conocer el producto entre ms clientes, etctera) y en el otro los mecanismos que se podran utilizar en la promocin (concursos, regalos, productos gratis, ofertas 2 por 1, coleccionables, puntos acumulables, etctera. Otras aplicaciones similares.
Como hemos visto, la parrilla de ideas es til en cualquier caso en que se puedan interrelacionar dos series de ideas diferentes con el propsito de combinarlas y, de esa forma, generar nuevas ideas. Cuando se utiliza la parrilla de ideas:
El factor crtico radica en la seleccin de las series de ideas que se incluirn en cada eje.
Para la seleccin de las series de ideas se recomienda trabajar en grupo, aplicando la tcnica de las sesiones creativas, que veremos a continuacin. Pero, adems, para seleccionar las ideas que aparecern en cada eje no deseche la posibilidad de recurrir a:
Sus colabores y empleados.
Repetimos: nunca subestime la capacidad creadora de sus
empleados y colaboradores. NUNCA. Sus clientes. Usted puede recopilar muy buenas ideas de los consumidores, usuarios y clientes de la empresa, incluso, por medio de conversaciones informales, siempre y cuando dirija sus preguntas y observaciones hacia un objetivo especfico: recabar sus opiniones e ideas, incluyendo sus quejas y reclamaciones.
Una advertencia final:
Aunque la parrilla de ideas puede ser aplicada por una sola persona, su productividad y eficacia se incrementan si se trabaja en grupo.
78 Los conocimientos y experiencias del grupo potencian la productividad y la generacin de ideas diferentes. Cuando se trabaja en grupo, es muy til seguir las indicaciones operativas que
sealamos a continuacin como parte de:
6.
LAS SESIONES CREATIVAS
Existen ocasiones en las que nos posible resolver un problema o generar una nueva idea utilizando slo dos series de ideas pre-existentes. En esos casos, es necesario recurrir a otro tipo de tcnica creativa que permita una mayor libertad de pensamiento y que, en consecuencia, permita explorar ms ampliamente las distintas dimensiones y matices del problema que se desea resolver o de la situacin que se pretende mejorar. Para afrontar este tipo de situacin es preferible recurrir a las llamadas sesiones creativas, tambin conocidas como tormentas de cerebros (que es una traduccin literal de la expresin en ingls brain storming).
Aunque se pueden utilizar para muchos otros fines, en ocasiones se recurre a las sesiones creativas para determinar cules sern las series de ideas que se utilizarn en una parrilla de ideas.
Las sesiones creativas se fundamentan en algunas ideas desarrolladas por Alex Osborn a principios de los aos 50. Desde entonces se vienen utilizando, con xito demostrado, en todo tipo de grupo, empresas grandes y pequeas, partidos polticos, universidades, comits de trabajo de distinta ndole, etctera. De acuerdo con Osborn:
Las personas pueden ser ms creativas si dejan de ser tan crticas con sus propias ideas y si trabajan en un ambiente relajado y exento de juicios precipitados, que les ayude a eliminarlos frenos o bloqueos mentales que reducen sus capacidades y potencialidades para la generacin de ideas.
Por su nombre se comprender que las sesiones creativas se fundamentan en la participacin de varias personas, lo que implica que es imposible que un solo individuo pueda utilizar esta tcnica.
Aunque, en cierto sentido, las sesiones creativas podran concebirse como sesiones de trabajo, es necesario sealar que no se trata de las reuniones comunes y corrientes, de las tantas que habitualmente se celebran en las empresas y que, por regla general, estn caracterizadas por:
79 Un lder autocrtico que busca imponer sus propias ideas. Luchas soterradas para imponer las ideas personales de los participantes. Escasa participacin de la mayora de los participantes. Miedo a no plantear las propias ideas para no exponerse a hacer el ridculo. Continuas interrupciones. Crticas y juicios precipitados. Ataques personales (encubiertos o no), burlas, comentarios maliciosos, etctera. Mucho hablar, pero pocas ideas realmente nuevas. Y similares.
Lo que se procura, por el contrario, es que en el desarrollo de real y verdadera sesin creativa no se repitan esas mismas situaciones que cohben la libre creatividad. 7. LAS TRES REGLAS DE JUEGO INVIOLABLES DE UNA SESIN CREATIVA
Para la realizacin de una sesin creativa existen algunas reglas de juego bsicas, inalterables e inviolables que deben ser conocidas por todos los participantes y es responsabilidad del conductor darlas a conocer. Esas reglas son, fundamentalmente, las que mostramos a continuacin:
Primera regla
El propsito de toda sesin creativa es el de generar la mayor cantidad posible de ideas.
Segunda regla
Estn totalmente prohibidas las crticas o juicios a cualquier idea planteada: todas las ideas debern ser aceptadas y registradas (luego, se proceder a su evaluacin).
Tercera regla
Es absolutamente necesario que los participantes se muestren dispuestos a dejar que sus mentes corran en libertad y liberar las ideas que tengan, no importa cun locas, estpidas o extraas puedan parecer en ese momento;
80 de la cantidad, se obtendr luego la calidad.
Si se pretende que una sesin creativa tenga xito, es indispensable aplicar, sin excepciones, estas tres reglas fundamentales. La ausencia o alteracin de cualquiera de ellas puede provocar el fracaso de la sesin.
8.
NORMAS, CONDICIONES Y CARACTERSTICAS DE UNA SESIN CREATIVA
Las sesiones creativas deben realizarse cumpliendo una serie de normas, condiciones y caractersticas prcticas, muy propias y especficas, que permiten incrementar las posibilidades de que las mismas sean eficaces y altamente productivas. Las mismas se refieren a los siguientes seis aspectos:
Lugar. Nmero de participantes. Figuras clave. Funciones del conductor. Duracin. Organizacin.
Vemoslos por separado.
Lugar El lugar ideal es una habitacin ni muy pequea ni muy grande: las personas no deben sentirse agolpadas las unas sobre las otras, pero tampoco tan lejanas que se les haga difcil interactuar y comunicarse.
Nmero de participantes La experiencia indica que los grupos de seis a diez participantes son ms productivos y trabajan menor.
81 Figuras clave En las sesiones creativas existen dos personajes que son clave y de quienes depende, en gran medida, el xito de las mismas. Nos referimos a el conductor de la sesin y al secretario de la misma.
El conductor, como su nombre lo indica, dirige los trabajos de la sesin.
En el punto siguiente analizaremos con ms detalle las funciones de esta importantsima figura de toda sesin creativa. El conductor:
Debe ser capaz de mantener el control de la sesin sin recurrir al autoritarismo. La posicin puede ser rotativa entre los distintos participantes si un mismo asunto exige ms de una sesin. No es necesario que se elija, entre los presentes, a la persona de mayor autoridad dentro de la jerarqua de la empresa.
En muchos casos, y dependiendo del clima laboral existente en la empresa, asignarle esta funcin a la persona de mayor autoridad puede ser, incluso, negativo ya que tiende a cohibir a los participantes.
La funcin del secretario es la de escribir y anotar todas las ideas que vayan surgiendo durante la sesin. Debe ser capaz de escribir legiblemente con rapidez y de expresar una idea en pocas palabras.
Funciones del conductor ) Instruccin: instruir a los participantes sobre las normas y procedimientos que se aplicarn y se seguirn en la sesin. a) Participacin: provocar, estimular e, incluso, en algunos casos, obligar al ms alto nivel de participacin por parte de todos los participantes.
82 b) Estimulacin: estimular el ms alto nivel creativo por parte de los participantes, recurriendo a cualquier mtodo adecuado: preguntas directas, solicitud de ideas a personas especficas, etctera. c) Coordinacin: el conductor es el responsable de mantener incrementar la armona y la productividad del grupo coordinando todos sus trabajos. d) Problemas y objetivos: definir con claridad el problema que se pretende resolver, o el aspecto que se desea mejorar, as como establecer el o los objetivos especficos de la sesin. e) Control: mantener el control sobre el desarrollo de la sesin, pero sin recurrir a excesos de autoridad. f) Atencin y concentracin: evitar que el grupo se disgregue, se distraiga y se aparte del asunto que se pretende resolver en la sesin. g) Cordialidad: una sesin creativa no debe constituir un trabajo aburrido; el conductor deber mantener el justo equilibro entre cordialidad e, incluso, carcter divertido de la sesin, manteniendo la necesaria disciplina de trabajo. h) Cierre e informe: lograr que el grupo llegue a acuerdos finales sobre las ideas generadas y, conjuntamente con el secretario, redactar un informe final sobre los resultados de la sesin.
Duracin Una sesin creativa no debe prolongarse por ms de dos horas. La duracin ideal es entre una hora y hora y media. Si el asunto que se est analizando requiere ms tiempo, es preferible dividir el trabajo en dos o tres sesiones cortas, en vez de prolongar una sola sesin durante horas y horas. Es importante que en la convocatoria a la sesin se fije e informe la hora de inicio y la de cierre.
Organizacin Lo ideal es que los participantes se sienten formando un semicrculo, mirando hacia una pizarra (o rotafolio) en la que se irn escribiendo las ideas a medida que se van planteando. En un extremo del semicrculo se situar el conductor y en el otro el secretario.
9.
SECUENCIA DE DESARROLLO DE UNA SESIN CREATIVA
Para la realizacin de una sesin creativa se sigue la siguiente secuencia: Reunin del grupo (procure ser puntual, es ms importante de lo que usualmente se cree).
83 El conductor instruye al grupo sobre la tcnica de la sesin creativa y sobre las reglas que se seguirn durante su desarrollo.
Si el grupo es nuevo en la aplicacin de la tcnica, es conveniente realizar, inicialmente, algunos ejercicios de calentamiento (puede ser una sesin creativa simulada sobre un asunto muy extrao; por ejemplo, usos posibles de un lpiz que no escribe).
El conductor define el asunto que se tratar en la sesin y establece los objetivos de la misma. Inicio formal de los trabajos de la sesin: a los participantes se les pide que generen y aporten la mayor cantidad posible de ideas sobre el asunto. Durante este proceso se estimula la interaccin del grupo, pero sin criticar o evaluar las ideas sometidas.
Los estudios indican que un grupo con suficiente experiencia en la aplicacin de esta tcnica puede generar de 120 a 150 ideas en menos de media hora.
6. Todas las ideas se escriben en la pizarra o rotafolio: sin excepcin. 7. El conductor y el secretario de la sesin elaboran la lista final de las ideas generadas y el informe con los resultados de la sesin. 8. La sesin debe terminar a la hora anunciada en la convocatoria.
10.
ASUNTOS ADECUADOS E INADECUADOS
De acuerdo con Majaro, los asuntos que mejor se prestan para las sesiones creativas son los siguientes:
Problemas o asuntos que se pueden definir con facilidad y precisin. Problemas o asuntos para los que se dispone de suficiente informacin. Problemas o asuntos muy centrados en un aspecto muy especfico.
84 Situaciones que pueden provocar la generacin de un gran nmero de ideas; por ejemplo, desarrollo de un nuevo producto o servicio, bsqueda de una marca, mecanismos promocionales, nuevas formas para estimular las ventas, mejores procesos internos, etctera.
Por otra parte, el mismo autor antes citado considera poco adecuados los:
Problemas o asuntos que ofrecen muy pocas alternativas de solucin (por ejemplo, asuntos cuya solucin sea un s o un no).
Asuntos que requieren de un muy alto nivel de autoridad para ser solucionados o implementados (usualmente, los integrantes de una sesin creativa no tienen ese nivel de autoridad).
Aspectos que requieren conocimientos muy tcnicos, profesionales o especializados, a menos que no exista la certeza de que todos los integrantes tienen el mismo nivel de conocimientos.
11.
LAS SESIONES DE GENERACIN INDIVIDUAL
Existe otro tipo de tcnica creativa que sigue un procedimiento de trabajo diferente al de las sesiones creativas o tormentas de cerebros que acabamos de ver. Como vimos, en las sesiones creativas se estimula, desde un principio, la interaccin entre los participantes en el proceso creativo.
En las sesiones de generacin individual, los participantes trabajan inicialmente en silencio, de forma independiente, y una vez que se tienen las ideas es que se procede a su planteamiento y discusin en grupo.
La mecnica de las sesiones de generacin individual sigue la siguiente secuencia: 0. Reunin del grupo (procure ser siempre puntual). 1. El conductor instruye al grupo sobre la tcnica de la generacin individual, su mecnica y sobre las reglas que se seguirn durante el desarrollo de la sesin.
85 2. El conductor define el asunto y establece los objetivos de la sesin. 3. Inicio formal de los trabajos: a cada participante se le entrega una o varias hojas de papel y se le pide que anote cuantas ideas pueda generar y que, segn cada uno de ellos, ayudaran a resolver el problema o a mejorar la situacin que se analiza. 4. Luego de unos 10 o 15 minutos, durante los que los participantes trabajan en silencio y de forma individual, se pide a cada uno que lea sus ideas y estas se escriben en la pizarra o rotafolio. 5. A continuacin, el grupo analiza y discute esas ideas con el fin de encontrar formas que permitan mejorarlas o combinarlas de forma diferente, con lo que se van generando nuevas ideas adicionales. 6. Las modificaciones o variaciones se anotan hasta que se considera que se ha generado una cantidad suficiente de ideas. 7. El conductor y el secretario de la sesin elaboran la lista final de las ideas generadas y el informe con los resultados de la sesin.
Existe una variante a la mecnica anterior; es la siguiente:
Despus que los participantes han elaborado individualmente durante 10 o 15 minutos sus listas de posibles ideas o soluciones, cada uno de ellos pasa su lista al compaero que est sentado a su izquierda.
Los participantes trabajan en las ideas contenidas en las listas que han recibido con el fin de mejorarlas, combinarlas de forma diferente, generar y aadir nuevas ideas, etctera.
Se pasan de nuevo las listas hacia la izquierda, se repite el proceso de anlisis y se vuelven a pasar varias veces.
La circulacin de las listas se suspende antes de que lleguen a quienes las redactaron inicialmente.
A continuacin, cada participante lee, de las ideas contenidas en la lista que en ese momento tiene en sus manos (que nunca ser la suya propia), las que considere que son las tres o cuatro ideas ms adecuadas para el objetivo que se persigue.
Las ideas se anotan en la pizarra o rotafolio a medida que se van leyendo y el grupo, de forma colectiva, procede a su anlisis y discusin con el fin de mejorarlas, combinarlas de forma diferente, etctera.
86 El propsito de las dos vertientes de las sesiones individuales es evitar que algunos de los participantes se sienta tan cohibido que no se atreva a presentar sus ideas en pblico, de forma verbal, tal y como sucede en las sesiones creativas.
Y para concluir, le recordamos (de nuevo) que, tanto en las sesiones creativas como en las sesiones de generacin individual:
El objetivo es el de generar la mayor cantidad posible de ideas, sin criticarlas ni evaluarlas (eso vendr despus).
12.
LA MATRIZ PARA LA IDENTIFICACIN DE REAS DE MEJORA DEL PRODUCTO O SERVICIO
Un instrumento muy til cuando se trata de mejorar un producto o servicio es la matriz para la identificacin de reas de mejoras del producto o servicio. Con esta matriz lo que se procura es
Analizar en profundidad los adelantos o avances que se han producido en el mercado en los aos recientes con el objetivo de identificar aquellas reas en las que la empresa podra desarrollar nuevos productos o mejorar los que ya tiene en su portafolio.
Como es lgico, esto se hace con el fin de ofrecer al mercado una caracterstica que supere las ya existentes en el mercado y, en consecuencia, generar una ventaja competitiva que le permita superar a la competencia.
87 Figura 4.6. Matriz para la identificacin de reas de mejoras del producto o servicio: ejemplo de las cortadoras para el csped (1) Productos innovadores 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. (2) Caracterstica innovadora (3) Ideas de mejora del producto propio
Beneficios procurados por los compradores 1. Capacidad de corte
2. Consumo de gasolina
3. Reputacin de la marca
4. Facilidad de manejo
5. Duracin del equipo
Esta matriz requiere de un conocimiento fondo del mercado, en especial que permitan identificar cules son los beneficios bsicos que procuran los consumidores, usuarios o clientes y que, en consecuencia, determinan cules son los motivos que los inducen a adquirir una u otra marca de las que existen en un determinado mercado. En otras palabras, esos beneficios determinan por qu un consumidor, usuario o cliente elige una marca y no otra. La lgica nos dice que si podemos mejorar uno o varios de esos beneficios tendremos mayores oportunidades de convencer a un mayor nmero de compradores y, en consecuencia, se amplan nuestras posibilidades de alcanzar mayores ventas e ingresos.
Para el ejemplo que mostramos en la Figura 4.6 hemos utilizado un ejemplo clsico en la bibliografa empresarial: los beneficios que procuran los compradores de cortadoras para el csped, pero ese esquema se puede aplicar a cualquier tipo de producto o servicio. En el caso de las cortadoras de csped, los beneficios ms importantes eran los que aparecen en la Figura 4..6 bajo la columna de la izquierda:
En la columna No. 1, Productos innovadores, se identifican los productos o servicios que durante los ltimos 10 aos se caracterizan por su condicin de innovadores; es decir, han mejorado sustancialmente los atributos del producto o servicio provocando un impacto claramente percibido
88 por el mercado. Ntese que el concepto de innovacin no se limita a los aspectos tecnolgicos; puede ser una innovacin en la forma de distribuir el producto antes no utilizada, en las campaas publicitarias (para crear una mejor imagen), en sus polticas de venta. Por ejemplo, Dell, con mucho xito, ha innovado el mercado de los ordenadores o computadoras al vender directamente a los usuarios finales, va Internet, equipos armados a la medida de cada comprador individual.
En la columna No. 2, Caracterstica innovadora, se hace una descripcin de los atributos del producto o servicio que le permiten ser calificado como innovador. Si se considera conveniente, la persona o equipo que realiza el anlisis se puede auxiliar para estos fines del modelo del Anlisis de los atributos que vimos antes en este mismo captulo.
En la columna No. 3, Ideas de mejora del producto o servicio propio, se van sealando aquellas caractersticas que podran mejorar los atributos del producto o servicio de la empresa y que permitan superar a los ya existentes en el mercado.
Esta matriz puede ser realizada por una sola persona o utilizarse, una vez elaborada, como material de trabajo para ser desarrollada, en grupo, en una sesin creativa, en especial, en lo que respecta a la bsqueda de caractersticas que podran mejorar el producto o servicio de la empresa.
13.
CONCLUSIN
Tal y como sealamos al inicio de este captulo, en el rea de la generacin de ideas se han desarrollado mltiples modelos y esquemas de anlisis y desarrollo. Tambin sealamos que muchas de esas tcnicas son excesivamente complicadas o requieren soportes tcnicos que usualmente sobrepasan las posibilidades y recursos de la mayora de las pequeas y medianas empresas. En este libro nos hemos centrado en cinco tcnicas de fcil aplicacin.
Sin embargo, el lector puede estar seguro de que si se decide a aplicar de manera sistemtica y seria las cinco tcnicas analizadas, la capacidad creativa de su empresa se multiplicar de forma importante.
Ntese que las tcnicas que hemos visto lo que procuran, en el fondo, es dotarle de un sistema para enfrentar de manera ms formal y organizada el proceso creativo. Nadie podr venir de fuera de su
89 Figura 4.7. Matriz creatividad-innovacin de Majaro Nivel de creatividad Alto Medio Bajo
Alto
GANADOR
Imitador creativo
Imitador no creativo
Nivel de innovacin
Medio
Innovador creativo
Promedio
Indeciso no creativo
Bajo
Creativo extravagante
Derrochador creativo
PERDEDOR
empresa a decirle cules son las nuevas ideas que usted debe desarrollar. A usted, como mximo responsable, directivo o ejecutivo de su empresa, le corresponde la responsabilidad de iniciar el camino que le permitir a su organizacin mantenerse al paso de los das y no sucumbir ante los avances de la competencia sencillamente por no haber liberado esa fuerza que existe dentro de cada uno de los miembros del personal de la misma.
Ahora bien, la creatividad por s sola no mejorar su empresa si la misma no se convierte en innovacin. Majaro define estos dos trminos de la siguiente manera:
Creatividad: es el proceso mental que nos ayuda a generar ideas. Innovacin: es la aplicacin prctica de esas ideas con el propsito de alcanzar los objetivos de la organizacin de manera ms eficaz.
Este mismo autor propone la matriz que mostramos en la Figura 4.7, en la que muestra el impacto que pueden tener los niveles de creatividad e innovacin en el desempeo de su empresa. Como ver en los ngulos opuestos de esa matriz nos encontramos el Ganador y el Perdedor.
90 Nuestro objetivo es que su empresa se coloque durante muchos aos en la posicin de GANADOR. Este libro, sin dudas, le ayudar a lograrlo.
Finalmente, le recomendamos al lector que complemente el contenido de este libro con otro texto de RGPymes titulado CMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA, ya que, en el fondo, toda nueva idea y su aplicacin prctica (para convertirla en innovacin) requiere de la toma de una o varias decisiones.
91
________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________ 1 La creatividad o generacin de ideas no radica slo en la habilidad para aplicar tcnicas, si no que constituye una forma de vivir la gestin de la empresa; es decir, representa una filosofa de vida, una forma de enfrentar los retos que a diario plantea la gestin de una empresa, por pequea que sea. __________________________________________________________________________________
El principal objetivo del anlisis de los atributos es el de evitar un error muy comn: tratar de encontrar la forma de mejorar un producto, un servicio o un proceso analizndolo como un todo.
__________________________________________________________________________________
El primer postulado del anlisis de los atributos seala que todo producto, servicio o proceso est compuesto por distintas partes, y la unin de las funciones individuales de cada una de esas partes es lo que produce el resultado final.
__________________________________________________________________________________
El segundo postulado del anlisis de los atributos afirma que para mejorar un producto, servicio o proceso es imprescindible mejorar, de forma individual e independiente, una o varias de las partes que lo integran.
__________________________________________________________________________________
En resumen, el anlisis de los atributos se compone de cuatro pasos: (1) desagregar el producto, servicio o proceso en las partes que lo componen; (2) elaborar una lista de las caractersticas o atributos de esas partes; (39 analizar cada uno de esos atributos o caractersticas para determinar la forma de mejorarla; y (4) elaborar una lista con las ideas generadas.
__________________________________________________________________________________
92
__________________________________________________________________________________
Un servicio no es ms que una serie de pasos o etapas que componen el proceso global que concluye con la prestacin del servicio.
__________________________________________________________________________________
La mecnica de la parrilla de ideas consiste en, utilizando una matriz cuadriculada, indicar en sus ejes (vertical y horizontal) dos series de ideas y, luego, establecer la interrelacin entre ellas.
__________________________________________________________________________________
Cuando se trabaja con la parrilla de ideas, el objetivo inicial es el de generar el mayor nmero posible de ideas, sin considerar sus posibilidades de aplicacin prctica; la evaluacin de las ideas se realiza despus.
__________________________________________________________________________________
Para la aplicacin de la parrilla de ideas, el factor crtico radica en la seleccin de las series de ideas que se incluirn en cada eje.
__________________________________________________________________________________
10
Las personas pueden ser ms creativas si dejan de ser tan crticas con sus propias ideas y si trabajan en un ambiente relajado y exento de juicios precipitados, que les ayude a eliminar los frenos o bloqueos mentales que reducen sus capacidades y potencialidades para la generacin de ideas.
__________________________________________________________________________________
11
En las sesiones creativas existen dos personajes que son clave y de quienes depende, en gran medida, el xito de las mismas: el conductor y el secretario.
__________________________________________________________________________________
93 __________________________________________________________________________________
12
Las funciones del conductor de una sesin creativa son: instruir a los participantes, definir el asunto que se analizar, fijar el o los objetivos de la sesin, provocar la participacin, estimular el ms alto nivel creativo, incrementar la armona y la productividad, mantener el control, evitar que el grupo pierda concentracin, crear una atmsfera cordial e, incluso, divertida, y lograr que el grupo llegue a acuerdos finales.
__________________________________________________________________________________
13
Despus de una hora de trabajo intenso, el inters y la creatividad decaen de forma exponencial.
__________________________________________________________________________________
14
Recuerde siempre que el propsito de las sesiones creativas es el de generar una gran cantidad de ideas, que, luego, sern evaluadas.
__________________________________________________________________________________
15
En las sesiones de generacin individual los participantes trabajan inicialmente en silencio, de forma independiente, y una vez que cada uno de ellos ha generado una cierta cantidad de ideas es que se procede al anlisis y discusin en grupo
__________________________________________________________________________________
16
El objetivo de la mecnica que se aplica en las sesiones de generacin individual es el de reducir en lo posible las presiones o imposiciones que puedan surgir durante el proceso inicial de generacin de ideas y que pueden coartar la espontaneidad creativa de algunos participantes.
__________________________________________________________________________________
17
El objetivo de la matriz para la identificacin de reas de mejoras del producto o servicio es el de analizar en profundidad los adelantos o avances que se han producido en el mercado en los aos recientes con el objetivo de identificar aquellas reas en las que la empresa podra desarrollar nuevos productos o mejorar los que ya tiene en su portafolio.
________________________________________________________________________________
94
Anexo 3
________________________________________________________________________________
APLICACIN DEL ANLISIS DE LOS ATRIBUTOS A UN LIBRO

________________________________________________________________________________ Tal y como sealamos en el texto, para aplicar el anlisis de los atributos a un producto tangible es necesario considerar las siguientes cinco reas: elementos tangibles y operativos, funciones que cumple cada uno de los elementos, presentacin y caractersticas externas, forma de utilizar el producto y proceso de produccin. Veamos. ________________________________________________________________________________ Elementos tangibles y operativos ________________________________________________________________________________ En un libro se podran considerar aspectos como, por ejemplo: papel, fuente de letras utilizada, encuadernacin, composicin (diagramacin, figuras, organizacin del texto, nmero de columnas, ilustraciones), nmero de pginas, y similares. Posibles preguntas: Podramos utilizar otro papel, otra fuente de letras? Podramos modificar la composicin para hacerla ms fcil de leer? Podramos incluir ilustraciones a color? La encuadernacin, es suficientemente fuerte? Podramos utilizar otros materiales? Etctera. ________________________________________________________________________________ Funciones de las partes ________________________________________________________________________________ En un libro, el objetivo es el de facilitar y hacer ms agradable la lectura del texto. Posibles preguntas: El papel y la fuente de letras facilitan la lectura? Podramos utilizar un papel con menos brillo? Un tipo de letra ms grande? Vale la pena? Podramos utilizar otro tipo de figuras e ilustraciones que fuesen ms fciles de comprender? Etctera. ________________________________________________________________________________
95
________________________________________________________________________________ Presentacin y caractersticas externas ________________________________________________________________________________ Objetivo: lograr que el libro sea ms atractivo para el lector. Posibles preguntas: Deberamos utilizar otro formato? Deberamos utilizar ms o menos colores, o ms o menos letras en las portadas? Letras ms grandes? Una explicacin ms amplia sobre el contenido del libro? Qu color deberamos utilizar en las portadas? Etctera. ________________________________________________________________________________ Formas de uso ________________________________________________________________________________ Objetivo: facilitar la manipulacin y uso del libro; facilitar la transmisin del contenido del texto. Posibles preguntas: Deberamos incluir ms ejemplos? Podramos utilizar otro tipo de encuadernacin que facilitase su lectura? (Por ejemplo, en forma de carpetas y hojas sueltas.) Deberamos incorporar un marcador de pginas, una cinta, una tira de cartulina? Etctera. ________________________________________________________________________________ Proceso de produccin ________________________________________________________________________________ Sistemas y procesos utilizados para la elaboracin del libro. Posibles preguntas: Podramos hacerlo ms rpido? Podramos lograr que fuese ms econmico? Podramos subcontratar externamente parte de la elaboracin? Etctera. ________________________________________________________________________________ NOTA: En este ejemplo nos hemos limitado a las grandes reas de componentes. Cada una de ellas se subdivide, a su vez, en distintos sub-componentes, procesos, mtodos de trabajo, etctera, que deben ser analizados en detalle e individualmente.
96
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009- Cmo elevar los niveles de eficacia de la gestin del marketing mix para incrementar o mantener las ventas (91 pginas) 010- Cmo implantar la planificacin para elevar los niveles de xito de la empresa a corto, medio y largo plazo (87 pginas)
Los ttulos de nuestros Diagnsticos

D-001 D-002 D-003 D-004 D-005 D-006 D-007 D-008 D-009 D-010 D-011 D-012 D-013 D-014 D-015 D-016 D-017 D-018 D-019 D-020 D-021 D-022 D-023 D-024 D-025 D-026 D-027 D-028 D-029 D-030 Matriz general para la evaluacin de la posicin competitiva de la empresa Matriz de la posicin estratgica Matriz de evaluacin comparada del producto o servicio (1) Matriz para la evaluacin de los activos de marketing Anlisis de los vacos de planificacin Anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa Anlisis de alternativas estratgicas Matriz para la evaluacin de los objetivos de la empresa Evaluacin de la aplicacin de los principios de la direccin en la empresa Evaluacin de las funciones directivas Evaluacin de la eficacia del marketing de la empresa Evaluacin de la implantacin de las estrategias de marketing Gua-control para la evaluacin de las estrategias de marketing Matriz de evaluacin del aporte del producto o servicio Matriz de evaluacin comparada del producto o servicio (2) Auto-evaluacin de los rasgos de personalidad que caracterizan los procesos de toma de decisiones Evaluacin de las actitudes de sus colaboradores ante la toma de decisiones Evaluacin del nivel de innovacin de la empresa Matriz para la calificacin de ventajas competitivas Matriz del ciclo vital de la empresa Evaluacin de la gestin de la delegacin Evaluacin de la productividad de los mandos medios Identificacin del estilo de direccin: que tipo de superior jerrquico es usted? Evaluacin operativa de la agencia publicitaria Lista control para la elaboracin de un programa de formacin en la empresa Matriz para la identificacin de las polticas y directrices seguidas respecto al personal Caractersticas de gestin requeridas en funcin de la orientacin estratgica Es usted un directivo o ejecutivo apaga fuegos? Evaluacin de la orientacin personal al mercado Evaluacin de la gestin publicitaria por parte de la empresa
Los ttulos de nuestros Instrumentos
I-001 I-002 I-003 I-004 I-005 I-006 I-007 I-008 I-009 I-010
Componentes y sub-componentes del producto total Gua-control para el anlisis del entorno Gua-control para el anlisis del sector de negocios Gua-control de los indicadores bsicos para el control de gestin Anlisis de los recursos y potencialidades de la empresa Los factores clave para el xito (FCE) Razones e ndices financieros Matriz Boston Consulting Group o BCG Anlisis FODA, DAFO o SWOT Gua para el desarrollo de la estrategia bsica de la empresa
99
I-011 I-012 I-013 I-014 I-015 I-016 I-017 I-018 I-019 I-020 I-021 I-022 I-023 I-024 I-025 I-026 I-027 I-028 I-029 I-030 Ciclo de vida del producto Punto muerto o punto de equilibrio La matriz General Electric Funciones que integran las actividades primarias y las actividades de apoyo de la cadena del valor Lista control de Aaker para la seleccin de la estrategia Gua-control de las investigaciones de marketing a realizar cuando se debe ingresar en mercados o segmentos nuevos Gua-control para la auditora del producto o servicio Estructura de los sectores de negocios: modelo de Porter El modelo de los factores dinmicos de la empresa o las 7S Anlisis ABC u 80-20 El liderazgo situacional La jerarqua de las necesidades de Maslow Las teoras X e Y de McGregor La matriz de decisiones Balanced score card (BSC) o tablero de comando Indicadores clave de desempeo (ICD) o key performance indicators (KPI) La gestin por polticas Gua control de los datos bsicos del mercado Los catorce puntos de Deming Modelo de las etapas de los mercados de Porter
Ponga en el motor de su empresa la potencia del conocimiento!
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1

Libro digital 000

Qu es RGPymes Recursos de Gestin para Pymes?

Este Libro digital es una prueba palpable de lo que decimos.

Anexo 1: Las peligrosas limitaciones de la experiencia

Anexo: Aplicacin del anlisis de los atributos a un libro

Anexo 1: Las peligrosas limitaciones de la experiencia

secuencia interminable de problemas y situaciones de mayor o menor importancia que se presentan.

Las dos principales fuentes de presiones son:

LA CREATIVIDAD ES ABSOLUTAMENTE NECESARIA PARA MANTENER FUNCIONANDO LA EMPRESA.

PARA SER DIFERENTES, ES NECESARIO SER CREATIVOS.

LA EXPERIENCIA, POR S SOLA, NO GENERA NUEVAS IDEAS.

SI SU EMPRESA PERMANECE ESTTICA... LOS CLIENTES NO!

insustituible. Ya se ha dicho muchas veces:

LA IMPORTANCIA CRUCIAL Y FUNDAMENTAL DE DESARROLLAR LA CREATIVIDAD EN SU EMPRESA.

Nadie nace sabiendo, afirma el proverbio. Pero, todos podemos aprender.

POR QU CREEMOS QUE SOMOS POCO CREATIVOS?

NO NOS ENSEARON A SER CREATIVOS.

13 LA MAYORA DE LOS SISTEMAS DE ENSEANZA SE BASAN EN LA MEMORIA.

Ahora bien, y como puede ver:

IMPORTANTE: quiere decir que ya que se trata de hbitos y actitudes:

14 SE PUEDEN MODIFICAR Y/O CAMBIAR A VOLUNTAD.

LO MISMO PODEMOS HACER CON NUESTRA COSTUMBRE DE NO GENERAR IDEAS.

QU ES, EN REALIDAD, UNA NUEVA IDEA?

Qu es, en realidad, un invento?

La respuesta es importante, porque todo invento NO ES MS QUE UNA NUEVA IDEA.

Todos no son ms que desarrollos de cosas que existan antes.

Pues bien: LOS MISMO SUCEDE CON LAS NUEVAS IDEAS.

Una idea nueva no es ms que la unin de dos o ms ideas o conceptos preexistentes.

Por qu consideramos tan importante este concepto? Porque, en realidad, constituye:

EL NICO SECRETO O TRUCO DE LA CREATIVIDAD.

Relacione dos o ms ideas ya existentes y tendr una idea nueva.

Para facilitar la comprensin del ejercicio veamos un ejemplo:

Le repetimos que la interrelacin de dispares constituye un ejercicio muy valioso.

CUALIDADES Y ACTITUDES DE LAS PERSONAS CREATIVAS

Vemoslas brevemente por separado.

De ah que a cualquier persona que desee incrementar su creatividad se le recomiende que:

Tendencia a posponer los juicios

Y, finalmente, una recomendacin:

EVALUACIN DEL NIVEL DE CREATIVIDAD DE SU EMPRESA

Note que no se trata de evaluar su nivel de creatividad personal, si no el de su empresa.

OCHO PASOS PARA ESTIMULAR LA CREATIVIDAD EN SU EMPRESA

RESUMEN RECORDATORIO DEL CAPTULO 1

La creatividad es absolutamente necesaria para mantener funcionando la empresa.

La experiencia, por s sola, no genera nuevas ideas.

LAS PELIGROSAS LIMITACIONES DE LA EXPERIENCIA

La experiencia se basa en la repeticin de los hechos

La experiencia tiende a esquematizar las respuestas

La experiencia puede llegar a ser la va ms costosa

EL PRIMER PASO: CUL ES LA SITUACIN? QU QUEREMOS LOGRAR?

EL PRIMER PASO: CUL ES LA SITUACIN? QU QUEREMOS LOGRAR?

Tal y como sealamos en el Captulo 1, las ideas no surgen de la nada.

Las ideas siempre se generan dentro de un contexto determinado y especfico.

Pero, en ambos casos:

Piense en las dos siguientes ideas:

Pero, en realidad, esa actitud no ahorra tiempo; por el contrario:

Un problema bien analizado representa la mitad de la solucin.

Finalmente, el anlisis de la situacin permite:

LA TCNICA DE LOS POR QU EN SECUENCIA

La razn de este paso es que:

debemos mejorar nuestra estructura y sistema del servicio de

Cuando utilice este mtodo de anlisis:

Muy bien, debemos generar nuevas ideas, pero PARA QU?