Administracin de Costos INTRODUCCION

Los cambios en el entorno de los negocios de hoy han transformado de manera significativa la contabilidad y la administracin de costos. Ejemplos de ello son el nfasis creciente en la entrega de valor a los clientes, la administracin de la calidad total, el tiempo como elemento competitivo, los avances en la informacin y la tecnologa de manufactura, la globalizacin de los mercados, el crecimiento del sector servicios, y una conciencia mayor en relacin con las prcticas ticas y ambientales de las empresas. Por lo tanto ya no es posible determinar un precio de venta basndose en un costeo tradicional calculado con un prorrateo arbitrario y aumentando el margen de utilidad deseado. La competitividad de hoy demanda que este margen est en funcin de una disminucin del costo del producto sin descuidar su calidad. Para lograr lo anterior, existen conceptos y criterios que se enmarcan en un Sistema de Administracin de Costos (SAC), el cual es una herramienta que ya ha sido implementada por muchas empresas con el fin de identificar y eliminar las actividades innecesarias, para disminuir los costos ocasionados por ineficiencias en los sistemas tanto de produccin y comercializacin como de administracin. Esta tecnologa debe ser adoptada por quienes pretenden obtener un liderazgo en costos que les permita competir. El presente trabajo de investigacin se centra en el anlisis que generan los costos y su posterior beneficio en las empresas mediante una adecuada administracin delos costos industriales a fin de lograr la mejor utilizacin del costo-beneficio reflejado en un sistema de costeo y evitar deficiencias . Por ejemplo se podra aplicar el sistema de costos ABC como modelo para el mayor provecho de las actividades que son aquellas que generan la determinacin de los costos y de la rentabilidad o beneficio, estos recursos transformndose en un proceso con la finalidad de conocer sus costos para la correcta toma de decisiones para la empresa y obtener mayor rentabilidad. En los ltimos aos con el surgimiento de nuevas empresas y las ya constituidas se enfrentan a un nuevo reto, mejorar sus actividades en todo sentido con la finalidad de hacerse competitivas donde uno de los factores influyentes es el control de los costos. El control de costos se utiliza para verificar continuamente los costos de ventas, as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros y para verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra.

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control: Cantidad, Tiempo, Costo, Calidad. Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante. A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas. El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa. Los controles utilizados con ms frecuencia en los factores del control son cantidad, tiempo, costo, calidad, presupuestos, estudios de tiempos, presupuestos, evaluacin de la actuacin, estimaciones, fechas lmite, costo por metro cuadrado , pruebas psicolgicas, productos terminados, programas, costos estndar, inspecciones visuales, unidades vendidas, tiempo mquina, pronsticos , coeficientes, tc. La importancia del control es establecer medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente, es determinar y analizar rpidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro, es localizar los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas, proporcionar informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin. El control reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. El control, acta en todas las reas y en todos los niveles de una empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. El control de produccin es que el se relaciona con los costos y la funcin del control en esta rea es buscar el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas. La planificacin y control eficaces de los costos de mano de obra, son ingredientes esenciales en un programa global de planificacin y control de utilidades. Al presupuestar los costos de mano de obra directa es necesario estimar tanto la cantidad de mano de obra que se requerir como la cuota que se pagara por horas con las distintas clases de trabajo. Los estudios de tiempos y movimientos y las curvas de aprendizaje se encuentran entre las tcnicas que se utilizan para estimar la cantidad de mano de obra que se necesitarn en presencia de produccin.

El control eficaz de la mano de obra directa depende de una competente supervisin de la observacin directa y de los informes de desempeo. Sin embargo existe una clara necesidad de estndares mediante los cuales el supervisor puede medir el desempeo. Los dos principales elementos del control de mano de obra directa son: * La atencin cotidiana sobre tales costos * Resultado de informes y evaluacin de desempeo La informacin precisa de los costos proporciona una mtrica que puede utilizarse para calcular: Rendimiento, confiabilidad y la satisfaccin al cliente. Por lo cual el costo-beneficio es una lgica o razonamiento basado en el principio de obtener los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por eficiencia tcnica como por motivacin humana. Se supone que todos los hechos y actos pueden evaluarse bajo esta lgica, aquellos dnde los beneficios superan el costo son exitosos, caso contrario fracasan. Entre las principales ventajas que brinda un Sistema de Administracin de Costos se pueden mencionar las siguientes: Pone en evidencia los costos que no agregan valor. Identifica los procesos caros o poco eficientes. Hace evidente la necesidad de contar con un programa de calidad, de entrega a tiempo, de flexibilidad, de automatizacin, etc. Permite auditar inversiones de capital. Identifica los sntomas, problemas y soluciones para desplazarse hacia otros ambientes de manufactura. Mejora la actuacin en la toma de decisiones. Permite utilizar un sistema de costos en el mbito estratgico.

El enfoque utilizado por la Administracin de Costos para lograr la mejora de una organizacin es a travs del Costeo con Base en Actividades, el cual tiene dos objetivos principales: 1. Incrementar el valor agregado en beneficio del cliente. 2. Incrementar las utilidades de la empresa a travs del valor agregado que se le proporciona al cliente.

Es importante mencionar que identificar las necesidades del cliente es un punto, pero ms importante es satisfacerlas a un costo ptimo, para lo cual se requiere: Eliminar las actividades que no son apreciadas por el cliente o que no son esenciales para la marcha de la organizacin. Seleccionar la actividad de menor precio que puede reducir costos, siempre y cuando se trate de actividades relacionadas con los procesos, servicios o productos. Reducir el tiempo y esfuerzos necesarios para realizar una actividad. La administracin debe tomar una decisin inteligente sobre qu hacer con los recursos sobrantes despus de eliminar actividades innecesarias, por ejemplo: Utilizar la capacidad ociosa, emplear los recursos en otras actividades o eliminar los recursos ociosos. METODO DE ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO (JIT- JUST IN TIME) La apertura de los mercados, los adelantos del transporte y de las telecomunicaciones han provocado una gran competencia global. Los adelantos tecnolgicos han reducido el ciclo de vida de los productos y han incrementado la diversidad de los mismos. Ante el panorama descrito y la presencia cada vez ms fuerte de productos extranjeros de alta calidad y costos bajos, los productores domsticos han sido presionados para cambiar la filosofa tradicional de mantener inventarios innecesarios por la filosofa de justo a tiempo. sta filosofa tiene dos objetivos: Aumenta las utilidades al eliminar los costos que generan los inventarios innecesarios, y por otro lado, Mejora la posicin competitiva de la empresa al incrementar la calidad y flexibilidad en la entrega a los clientes.

Cuando se habla de la filosofa JAT se visualiza como una tcnica cuya misin es reducir el costo de los inventarios, sin embargo, tiene un alcance ms amplio, ya que impulsa la mejora de todo el proceso de produccin. El fundamento de esta filosofa es disear las estrategias necesarias para mantener inventarios solo cuando se necesiten, lo cual conlleva a un anlisis cuidadoso de compras, produccin y venta. A este proceso de relacionar desde el departamento de entrega hacia atrs hasta regresar al departamento de abastecimiento, desde donde se alimenta de insumos a la empresa para

transformarlos en un producto terminado, se le conoce como jalar el sistema, lo cual implica que nada se realiza hasta que sea requerido por el siguiente departamento. BENEFICIOS FINANCIEROS DE JAT. 1. Menos inversiones en inventarios. 2. Reducciones en los costos de mantener y manejar los inventarios. 3. Reducciones en los riesgos de desuso en los inventarios. 4. Menores inversiones en espacio de fbrica para inventarios y produccin. 5. Reducciones en el costo total de produccin. CONTABILIZACIN PARA OPERACIONES JUSTO A TIEMPO. El sistema contable tendr las siguientes caractersticas: Menos transacciones. En este sistema no hay acumulacin ni transferencia de costos a medida que los productos se desplazan a lo largo del proceso de produccin. En vez de ello se utiliza la contabilidad de flujo inverso que registra los costos en cuentas combinadas a medida que los costos se retiran de la produccin terminada a lo largo de una planta. Cuentas combinadas. Justo a tiempo trata de eliminar inventario, incluyendo el de materia prima, por lo que no hay necesidad de una cuenta independiente para materiales. Casi nunca se utiliza la clasificacin de costos de mano de obra directa, desde una perspectiva de la contabilidad, el costos de mano de obra se combina con otro costo para integrar el costos total de conversin del producto. Medidas no financieras del desempeo. Una medida no financiera es la informacin de operaciones que no se ha expresada en trminos monetarios. Las medidas no financieras se utilizan para la toma de decisiones, ya que a menudo los datos no financieros se pueden proporcionar con mayor rapidez que los datos contables. Los datos contables se deben traducir a trminos monetarios cuantitativos y despus se resumen mientras que no es necesario reexpresar los datos financieros.

Seguimiento de gastos indirectos. La prctica justo a tiempo suelen asignarles muchas tareas indirectas a un proceso del producto. Es posible asignar a una persona del departamento de mantenimiento al proceso de determinado producto y darle una capacitacin nter funcional para que realice otras operaciones JAT- JUSTO A TIEMPO : PROCESO AUTOMATIZADO

Este proceso ha reducido de manera sustancial el volumen de mano de obra de los productos. Los costos de fabricacin, indirectos o fijos que resultan de la introduccin de equipo automatizado han aumentado en forma significativa. Esto ha tenido dos implicaciones: 1. Es discutible el enfoque tradicional de la contabilidad de costos que considera la mano de obra directa como el factor que impulsa los costos y por consiguiente la utiliza como la actividad bsica para asignar los costos indirectos de fabricacin. 2. Consiste en que con el aumento de los costos indirectos de fabricacin un gran segmento de empresas manufactureras en EE.UU. ha adoptado una poltica para maximizar la produccin generada con mano de obra y equipos. Esta poltica distribuye los costos indirectos de manufactura entre una mayor cantidad de unidades producidas. CONTABILIZACIN PARA LOS COSTOS DE CALIDAD Control total de Calidad.- Es una de las nuevas filosofas cuya misin es promover en todas las personas que colaboran en la empresa, un compromiso para el mejoramiento continuo de todos los procesos y reas que integran la organizacin, desde sus proveedores hasta la entrega del producto y el servicio a sus clientes. Existen dos puntos relevantes: que la calidad se extiende a toda la organizacin y a todo lo que hace; y que la calidad es definida finalmente por el cliente. A los costos relacionados con el control y la falta de control de la calidad se les llama costos de calidad, estos mismos se pueden clasificar como costos preventivos o costos de evaluacin. Los costos de no controlar la calidad se pueden clasificar como costos de fallas internas o costos de fallas externas.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Es un programa que abarca metas especificas, establecidas de manera participativa, por un periodo explicito de tiempo, con retroalimentacin sobre el progreso hacia la meta. Lo atractivo

del APO indudablemente yace en su nfasis en convertir todos los objetivos organizacionales en objetivos especficos para las unidades organizacionales. Funciona de abajo hacia arriba como tambin de arriba hacia abajo. El resultado es una jerarqua de objetivos que une los objetivos de un nivel con el siguiente. Existen cuatro ingredientes comunes: la especificidad de las metas, la toma participativa de decisiones, un periodo explicito y retroalimentacin del desempeo. Los deseos y logros esperados deben ser convertidos en objetivos tangibles que puedan ser medidos y evaluados. El superior y el subordinado escogen en conjunto las metas y quedan de acuerdo en la forma en que sern medidas. Cada periodo tiene un periodo especifico en el cual debe ser terminado. Tpicamente es de tres meses, seis meses o un ao. El APO busca dar una retroalimentacin continua sobre el progreso hacia las metas, de manera que puedan monitorear y corregir sus propias acciones. REDUCCION DE INVENTARIOS Este concepto analiza los inventarios en proceso los cuales deben ser reducidos o en su caso eliminados. Un inventario en proceso es sinnimo de un error administrativo un producto que espera o un cliente que hace fila dentro del sistema, refleja falta de equilibrio o de sincronizacin en las operaciones. Los inventarios existen principalmente por problemas de costo, tales como: a. Tiempos de preparacin muy largos b. Lotes de produccin muy grandes c. Problemas de calidad d. Lista de materiales con muchos niveles e. Descompostura de maquinaria f. Mala calidad de los proveedores g. Tiempo de ciclo muy largo

h. Demasiado desperdicio y retardo i. Absentismo del personal j. Distribucin de planta deficiente

Se menciona que para lograr un bajo nivel de inventarios deben tomarse en cuenta los siguientes puntos: Contar con alta calidad Entrega a tiempo Equipo siempre en buenas condiciones Lotes de produccin pequeos Buenos tiempos de preparacin REDUCCION DEL TIEMPO Estrategia del Just-in-Time El JIT es mucho ms que un programa destinado a la reduccin de inventarios o cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y mecnicos. El just-in-time tambin permite mejorar la calidad, y proporcionar un mximo de motivacin para la solucin de los problemas tan pronto como stos surgen. El Just-in-Time es sinnimo de simplicidad, eficiencia y un mnimo de desperdicios. El JIT introduce una nueva definicin de desperdicios en la manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien producto de lnea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las lneas de produccin o las tasas de elaboracin de carcter no lineal, las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniera, as como el tiempo invertido en el ajuste de mquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El Justin-Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o desperdicio. Es tambin un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de carcter inmediato.

No hay prdida ms terrible que la del exceso de produccin. Las modernas empresas industriales como as tambin las de servicios deben desarrollar el sentido comn, para proveerse

slo de lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto implica una revolucin de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios. Anlisis completo de los costos improductivos Cuando pensemos en la eliminacin absoluta de los costos improductivos, deberemos tener en cuenta los siguientes puntos: La mejora del rendimiento tendr sentido slo cuando vaya ligado a la reduccin de costos. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo nicamente lo necesario con la mano de obra mnima. Observemos el rendimiento de cada operario y de cada lnea. Despus analicemos a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las lneas). Este rendimiento deber ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.

De tal forma, si una lnea de produccin que tiene 10 trabajadores y fabrica 100 productos al da, ello significa que el rendimiento por persona es de 10 piezas al da. Pero si procedemos a analizar sistemticamente las actividades y procesos, logra percibirse que se genera un exceso de produccin, acompaado de trabajadores parados y que se realizan actividades innecesarias dependiendo de la hora de la jornada. Ahora bien, supongamos que mejoramos los procesos y reducimos la cantidad de mano de obra en dos trabajadores. El hecho de que 8 trabajadores puedan generar 100 piezas diariamente implica que podemos elevar a 125 la cantidad de unidades producidas diariamente sin reducir la cantidad de trabajadores. En realidad esa capacidad de producir 125 piezas al da ya exista anteriormente, pero se perda debido al trabajo innecesario y al exceso de produccin. Esto significa que si consideramos slo el trabajo necesario como trabajo real y definimos el resto como prdida, la siguiente ecuacin ser cierta, tanto se consideramos a los trabajadores individualmente como a la lnea en su totalidad: capacidad actual = trabajo + prdida La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costos improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. Por tanto, en el sistema de produccin just in time, debemos fabricar slo la cantidad necesaria, la mano de obra debe reducirse para equilibrar el exceso de capacidad productiva y ajustarlo a la cantidad requerida.

El paso preliminar para la aplicacin del sistema de produccin just-in-time es el de identificar completamente los costos improductivos tales como: Costos improductivos por exceso de produccin. Costos improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados). Costos improductivos por el transporte. Costos improductivos del procesamiento en s mismo. Costos improductivos de stock disponibles (inventarios). Costos improductivos por otras actividades. Costos improductivos en la fabricacin de productos defectuosos. Eliminando estos costos improductivos completamente podremos mejorar el rendimiento operativo con un amplio margen. Para ello, slo debemos fabricar la cantidad necesaria, eliminando como consecuencia el excedente de mano de obra. El sistema de produccin just-intime revela claramente un exceso de mano de obra. Es responsabilidad de la direccin el detectar el exceso de mano de obra y el utilizarla de forma rentable. La contratacin de ms personal cuando el negocio va bien y la produccin es alta para despus, cuando se producen recesiones, despedirlos o generar jubilaciones anticipadas, no son buenas medidas. La definicin de desperdicio que han asumido las empresas occidentales es sobre cualquier otra cosa que no sean los recursos mnimos absolutos de material, mquinas y fuerza de trabajo requeridos para aadir valor al producto. Considerndose como recursos mnimos absolutos: Un nico proveedor, si ste tiene suficiente capacidad. Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho. Ningn stock de seguridad. Ningn plazo de ejecucin excesivo. Que nadie efecte una tarea que no aada valor.

Solamente aquellas actividades que cambian los productos fsicamente, aaden valor. Es decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no aaden valor, pero s coste; por lo tanto son desperdicios.

Existe otro principio que debe aadirse a la filosofa Just-in-Time. Se trata el mismo de establecer dentro del proceso la denominada mejora continua, con aplicaciones sencillas, reduciendo y eliminando: transportes, esperas, inventarios, cambios y preparaciones; no dando nunca un resultado como definitivo. La productividad, calidad, servicio al cliente, flexibilidad en el diseo del producto y los cambios de programacin deben mejorar continuamente; establecindose un proceso cclico en el que siempre podrn efectuarse nuevas mejoras. A tales efectos, la planta de produccin es la mayor fuente de informacin sobre el proceso de fabricacin, ofreciendo la informacin ms directa, actual y estimulante sobre su funcionamiento. El funcionamiento de las fbricas. Las fbricas tradicionales de occidente presentan graves deficiencias en su organizacin y funcionamiento. Jams se habla de ello y su importancia y sus consecuencias raramente se evalan por los dirigentes. En cuanto al personal de fabricacin, que tropieza diariamente con los problemas, no ha logrado hacerlos desaparecer. Su funcin prioritaria es desde siempre conseguir producir las cantidades necesarias en las fechas deseadas. Se trata de un desafo cotidiano. En una fbrica, la mala organizacin y el funcionamiento mal dirigido se manifiesta por un nivel de stocks elevado y por plazos de fabricacin amplios. Estos ltimos se ven adems respetados con dificultad, lo que deja descontentos a los clientes. Puede parecer chocante que un fbrica no respete los plazos. Podra pensarse que la industria tiene suficiente experiencia para conocer de modo realista los plazos de produccin, y planificar las operaciones con suficiente antelacin. He aqu lo que sucede respecto a las deficiencias: Los plazos se conocen y se utilizan para la gestin de la produccin, siendo incluso muy amplios con relacin al tiempo de trabajo estrictamente necesario para la elaboracin de un producto. As, un producto que requiere una hora de tiempo de trabajo total se planifica seguramente con un plazo de varias semanas. Con tal margen de seguridad parece inconcebible que los plazos no puedan respetarse. Para descubrir las razones de tal paradoja hay que ir a una fbrica y examinar sus diferentes talleres de fabricacin de piezas y montaje. Se advierte entonces que las causas de los plazos demasiados largos son numerosas: falta de piezas, produccin defectuosa por lotes, cuellos de botella, trayectos de las piezas desmesuradamente largos, averas de la maquinaria, problemas planteados por la calidad. Todas estas dificultades hacen que la planificacin de la produccin llegue a ser muy compleja.

Con mucha frecuencia la fabricacin de un pedido se retrasa por la falta, en el montaje, de una pieza a integrar en el producto final. La pieza puede faltar por retraso de un proveedor o por no

haber sido producida a tiempo por un taller de fabricacin. En ambos casos hay que interrumpir la fabricacin del producto y esperar la pieza. En algunas fbricas el fenmeno se autoalimenta: un pedido que se encuentra en espera de piezas se hace muy urgente y para satisfacerlo se completa con piezas fabricadas para otros clientes, cuyos pedidos se vern a su vez faltos de piezas. Un taller de fabricacin puede ser responsable del retraso o de la falta de una pieza. Dicho taller tiene necesariamente plazos amplios debido a que la produccin de cada mquina se efecta por lotes importantes de piezas idnticas, lo que responde en particular a la duracin elevada de los cambios de herramienta. La produccin por lote impide, en efecto, encadenar las operaciones que deben realizar las diferentes mquinas sobre una pieza dada, lo que amplia notablemente los plazos. Impide igualmente fabricar de modo urgente una pieza que se eche en falta. Es necesario terminar el lote en curso en la mquina, cambiar la herramienta, producir un lote completo de piezas idnticas a la deseada, siendo las restantes piezas del lote almacenadas hasta que el prximo pedido las requiera. No siempre se encuentran armonizadas las respectivas cadencias o el nmero de mquinas utilizadas en las diferentes etapas de fabricacin. De ello resultan cuellos de botella que acrecientan por su parte los plazos y los almacenes. Las averas de las mquinas son frecuentes. Aumentan los plazos y pueden, en ciertos casos, plantear graves problemas a la produccin. Para limitar los riesgos, una prctica corriente es la de fabricar un nmero de piezas mayor del necesario durante los perodos de buen funcionamiento, con lo que basta luego almacenar talles piezas. Cuando el control final detecta una anomala, hay que desmontar parcialmente el producto y luego rehacer o volver a pedir la pieza defectuosa. Esto puede alargar mucho los plazos, as como aumentar los respectivos costos. Tambin en este caso, para atenuar el problema, es frecuente fabricar o adquirir sistemticamente ms piezas de las necesarias. Los almacenes elevados se traducen en amontonamiento en los talleres, desorden, falta de sitio, desorganizacin y dificultad de gestionar y de localizar las miles de piezas presentes al mismo tiempo en una fbrica. Los riesgos aleatorios como falta de piezas, los retrasos, los cuellos de botella, las averas, los defectos- no pueden tenerse en cuenta en la planificacin de la produccin. De ello proceden los errores, los olvidos, los retrasos y la falta de nuevas piezas.

Los fenmenos antes descritos constituyen un conjunto esclarecedor: falta de piezas, fabricacin por lotes, cuellos de botella, mala disposicin de las actividades, insuficiente fiabilidad de los

suministradores respecto a la calidad y los plazos de entrega, averas, desperdicios, amontonamiento, desorden, errores, derroches, falta de productividad y, seguramente, plazos muy amplios y almacenes demasiado cuantiosos, que representan semanas o meses de consumo, contra algunas horas o algunos das en las fbricas. Si estas deficiencias se encuentran en la mayora de las empresas tradicionales, no provienen en modo alguno de un retraso tecnolgico, aunque no por ello dejan de constituir una desventaja esencial de competitividad, de capacidad para reaccionar rpidamente ente las nuevas restricciones, los nuevos clientes y las exigencias nuevas. Por ltimo debemos subrayar que si todas estas anomalas suponen un importante impacto econmico, ninguna de ellas se muestra en la contabilidad analtica, para la cual es principal parmetro a optimizar para reducir el precio de coste de los productos es el tiempo de trabajo directo utilizado en ellos. Debe recalcarse que la modernizacin no hace desaparecer las causas profundas de la falta de productividad de las fbricas e incluso puede contribuir a agravarlas. Las empresas deben saber responder a las expectativas del mercado, para lo cual deben fabricar los productos que los clientes desean, en los plazos y con el nivel de calidad que requieren, por un precio mnimo. Pero la industria tradicional no tiene suficiente capacidad para ello. Sus fbricas estn faltas de agilidad y de rapidez de accin; son podo eficaces, derrochan hombres, tiempo, materiales, equipos productivos y locales; no consiguen una produccin de calidad. Para recuperar su competitividad en un universo industrial cada vez ms agresivo, las empresas deben luchar contra tales desventajas. De hecho, la industria occidental no tiene la sana costumbre de luchar contra las causas de los problemas, sino que ante cada dificultad encuentra siempre un medio que hace soportable el efecto. Dicho medio contribuye sistemticamente a aumentar los costos. Veamos algunos ejemplos: La duracin de los cambios de herramienta. Sabemos que, al cambiar el tipo de pieza tratado por una mquina, es necesario el cambio de herramientas. Esta operacin improductiva es larga y no puede efectuarse con demasiada frecuencia, porque se resentira la produccin. A comienzos de siglo se formul una teora resumida sta en una frmula llamada frmula de Wilson, con la cual se permite determinar la cantidad mnima de piezas a tratar por un mquina entre dos cambios de herramientas consecutivos. Esta cantidad econmica se expresa en funcin del tiempo de cambio de tiles. Durante decenios, la frmula de Wilson ha constituido el principio esencial de la planificacin de la produccin de las empresas occidentales. Todava hoy tiene una amplia utilizacin. Se trata de una forma de acomodarse al efecto de un problema, al precio de constituir stocks elevados y de alargar los plazos. No se ha tenido la idea de atacar su causa, es decir, de intentar reducir los tiempos de cambio de herramientas. Las averas de las mquinas. Una avera de una mquina puede tener graves consecuencias: puede parar la produccin de todos los puestos de trabajo situados ms all de ella en el proceso de

produccin. En lugar de intentar hacer ms fiable las mquinas, es corriente constituir stocks de seguridad para prevenir contra el efecto de las averas eventuales. Los problemas de calidad. Basta a menudo que una sola pieza de un lote fabricado para un pedido sea deficiente, para que resulte imposible servir al cliente en los plazos previstos. Ms que intentar evitar la aparicin de defectos, durante muy largo tiempo, y todava sucede as en numerosos lugares, se han fabricado cantidades de piezas superiores a las necesarias, De ah, una vez ms, el aumento de stocks y de costos. Hemos mencionado ya otras situaciones en que se tratan los efectos y no las causas: La automatizacin de los almacenes en vez de la reduccin de stocks; la informatizacin de una produccin no modificada, en vez de una reorganizacin que permite disminuir los errores y la falta de piezas; la adquisicin de sistemas de mantenimiento automatizados en vez de una reduccin de los recorridos de las piezas, y as muchos otros casos. Para conseguir el nivel de eficacia y de competitividad hoy requerido, conviene dejar de tratar los efectos de los problemas y atacar sus causas. Es por ello necesario identificar tales causas, es decir el por qu existen deficiencias en la administracin de costos industriales: Surge pues cmo identificar las mismas? Las causas claves son aquellas que no son consecuencia de otros y que, por lo mismo, deberan figurar lgicamente entre las causas reales de la ineficacia; siendo tales: i. La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados largos. ii. La duracin de los cambios de herramientas, iii. Las averas, iv. Los problemas de calidad, v. Las dificultades con los suministradores. Otros elementos, en cambio, parecen ser ms bien consecuencias. As, el desorden, los errores, la falta de piezas, los derroches, los retrasos, deberan poderse atenuar considerablemente mediante la disminucin de stocks y de plazos, as como por la revisin de la situacin de las mquinas y la reduccin de la longitud de los trayectos. Debemos prestar especial consideracin a los stocks elevados y los plazos excesivos.

Stocks y plazos excesivos se ven a menudo presentados como el mal absoluto del que importa librarse. Es cierto que son el origen de aumentos de coste, de derroches, de improductividad, de falta de flexibilidad. Se tiene por ello la tendencia a ver en ellos las causas principales de las desventajas de competitividad. Tanto los excesos de stocks, como de plazos no son males en s mismo, sino consecuencia de otros males. Constituyen por tal motivo excelentes sntomas de la ineficacia industrial. Para que los stocks puedan disminuir es necesario que su papel sea menos indispensable. Tienen esencialmente una funcin de seguridad: existen porque los plazos necesarios para fabricar una nueva pieza o un nuevo producto son demasiados largos para hacer frente a un pedido urgente o a un defecto de fabricacin o a una avera de las mquinas. Los almacenes no pueden por tanto reducirse sin una fuerte disminucin de los plazos. Recprocamente, para que los plazos puedan disminuirse ser necesario encadenar con mayor rapidez las operaciones de produccin y, por tanto, dejar de constituir stocks intermedios. Ventajas operativas aportadas por una fuerte reduccin de stock y tiempos. Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado. Capacidad para atender pedidos urgentes. Rapidez de reaccin gracias a la reduccin de plazos. Mejor respuesta a las expectativas del mercado. Posibilidad de planificar la produccin a corto plazo teniendo en cuanta nicamente los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre la base de previsiones). Mejora de la productividad y reduccin de los costos de produccin. Reduccin de los almacenes de productos terminados, costosos y rgidos. Suspensin de las tareas relativas a la gestin, manipulacin, transporte, vigilancia y proteccin de los almacenes (riesgos de incendio, robo, corrosin, etc.). Ganancia de espacio. Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada. Posibilidad de optimizar la implantacin de las actividades. Supresin de la necesidad de ocupar ms adelante otros edificios por extensin de la actividad.

Mejora de la eficacia.

 Mayor visibilidad. Disminucin del nmero de informaciones a tener en cuenta. Mejor circulacin de la informacin. Reduccin del nmero de piezas que faltan. Reduccin de los desperdicios. Disminucin de las necesidades de inversin y de cargas de mantenimiento relativas: A la extensin de los locales. A los equipos de manipulacin de almacenes: carretillas elevadoras, contenedores, paletas, gras-puente, entre otros. A los equipos de almacenaje (tradicionales o automticos). Al sistema informtico de gestin de almacenes.

CONCLUSIONES

Slo basta ver la diferencia existente entre las empresas que han adoptado el Sistema de Produccin Just-in-Time y aquellas otras que aun creen poder seguir existiendo mediante mtodos de trabajo totalmente fuera de contexto. Empresas americanas de primer nivel lo han adoptado, logrando con ello no slo salvar su existencia, sino adems pasar a disputar palmo a palmo la supremaca en sus correspondientes segmentos de mercado, tales son los casos de Harley Davidson, Xerox, Hewlett Pachard, Ford Motors, John Deere, General Motors, General Electric, y Eastman Kodak entre muchas otras. El sistema Just-in-Time conforma un sistema ms amplio denominado Kaizen, sistema que persiguiendo la mejora continua permite reducir de manera sistemtica y sostenible los niveles tanto de costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles de productividad y satisfaccin al cliente.

Mediante el Just-in-Time puede uno llegar a asustarse ante la magnitud de su propia empresa fantasma; aunque tambin puede alegrarse de ello al descubrir un autntico yacimiento de recursos sin emplear, todo un potencial movilizable, una maravillosa reserva de competencias de la empresa. Orientemos de nuevo el destino de todos esos recursos, actualmente estriles, hacia la produccin de valor aadido vendible logrando de tal forma un rpido mejoramiento en los rendimientos de la empresa.

BIBLIOGRAFIA

Ramrez Padilla, David Noel; Contabilidad Administrativa; Editorial McGraw-Hill. 1996; Cuarta Edicin. ----------------------[1] http://www.mnlibros.com.ar/DespLibro.asp?Libro=9706865837 [2] http://www.geocities.com/gehg48/cost3.html [3] http://ingenieriametodos.blogspot.com/2008/06/just-in-time-reduccin-de-inventarios.html [4] http://www.degerencia.com/articulo/sistema_de_produccion_justo_a_tiempo_jit

Metas de mejoramiento

Ausentismo ,Drogadiccin, alcoholismo, etc. Fallas de operacin, arranques tardos, defectos de calidad y prdidas de reproceso ,prdidas de rendimiento, mala actitud minimizar Reducirlo mediante campaas de estimulacin, eliminarlo por poltica de empresa ;implementar programas de capacitacin, optimizar la planificacin del trabajo, poltica de calidad ,cero defectos, liderazgo efectivo de la Supervisin. Seguridad Industrial.

MATERIAS PRIMAS Efectividad de la Materia Prima Por lnea de produccin EMP =Unidades de materia prima total Produccin total de la lnea Por Producto EMP =Unidades de materia prima total Unidades de Producto Por Materia Prima EMP =Unidades de materia prima especfica Unidades de Producto

Que debemos esperar No hay un valor generalizado para EMP, ya que depende de cada material en particular, pero si podemos evaluar la efectividad mediante la relacin del EMP obtenido respecto al EMP estndar establecido. EMP /EMP std.X 100 > X% Ejemplos: El valor particular de X% va a depender las caractersticas fisicoqumicas del material: Estabilidad en el medio ambiente Volatilidad Contenido de ingrediente activo Calidad particular (pureza) etc El amonaco en la fabricacin de sulfato de amonio tiene una efectividad de 20%. La papa en la fabricacin de papas fritas 28% Las coberturas de sabor en snacks 46 80% Metas de mejoramiento Calidad Condiciones de almacenamiento, estabilidad al medio ambiente, utilizacin de defectos de calidad y prdidas de reproceso , vencimientos maximizar optimizar ,seleccionar marcas y proveedores adecuados ,almcenes adecuados, empaque adecuado, manejo y equipo de proceso adecuados, procesos adecuados, control de inventarios. GASTOS DE FBRICA Efectividad de Los Gastos de fbrica Generalmente los gastos de fbrica se conocen al final de los perodos contables, por lo que estn fuera del alcance para su administracin diaria o por turno de operacin. Aunque si caben dentro de la responsabilidad de quienes administran la produccin, no es fcil su control en perodos cortos como un da de produccin, o un turno, sin embargo debemos conocer como medirlo y procurar que la medicin sea lo mas frecuente posible. En trminos contables se le conoce como: Manufacturing Over Head (MOH) MOH = Gasto de fabrica total

Que debemos esperar No hay un valor generalizado para MOH, ya que depende de cada planta y producto en particular, pero si podemos evaluar la efectividad mediante la relacin del MOH obtenido respecto al MOH estndar establecido. MOH/ MOH std.X 100 Metas de mejoramiento Materiales indirectos Mano de obra indirecta Energa elctrica Mantenimiento Combustibles y lubricantes Limpieza Optimizar Optimizar Optimizar Optimizar Optimizar Optimizar Evitar los desperdicios y usos Ajenos para lo que estn destinados Mejorar la estructura administrativa Evitar la iluminacin donde no se Necesite, Mejorar el factor de Potencia, Arranques escalonados Programas eficientes de Mantenimiento preventivo Equipos de combustin eficientes Programas de mantenimiento Preventivo eficientes Programas eficientes, materiales de Calidad y capacitacin COSTO DE LA MALA CALIDAD Cunto cuesta la Calidad? El concepto de CALIDAD TOTAL rompe con el falso dilema de que lo bueno es necesariamente caro, pues al considerar que productividad, costos y calidad son parte de un mismo todo, es factible elaborar productos o prestar servicios de alta calidad sin que necesariamente se incurra en mayores costos. Sin embargo, el predominio de ese falso valor entendido se explica por la ignorancia que existe respecto a un elemento clave en las erogaciones de cualquier empresa u organizacin: El olvido de estos costos se origina en la incapacidad que tienen los sistemas contables tradicionales para poder estimarlos, lo cual posiblemente tiene una raz ms remota, ya que tambin influye el hecho de contar con procesos operativos y administrativos mal diseados y desde luego no normalizados, por lo que no es factible distinguir con precisin lo que no se ajusta a la norma, porque simplemente no hay norma. Ante esa carencia contable, todos aquellos gastos originados por desperdicios, reprocesos, errores o simplemente por la realizacin de actividades intiles o duplicadas, son mezcladas con las erogaciones normales por concepto de mano de obra, energa, insumos, repuestos, etc., haciendo imposible medirlas y, por consecuencia controlarlas.

Pero esa falta de medicin no slo se limita a la empresa, sino que tambin abarca al consumidor o usuario, pues no se toma en cuenta el impacto negativo que la mala calidad de un producto o servicio pudo haber tenido en sus recursos o en el uso de su tiempo. En trminos generales podemos decir que entre ms lejos se encuentre el punto donde se origina la mala calidad respecto al punto donde se detecte, el costo de su correccin ser mayor. Costo de la Mala Calidad segn el punto de deteccin Costo de la mala Calidad El costo de la mala calidad se integra por: el costo incurrido para ayudar al empleado a que haga bien el trabajo todas las veces y el costo de determinar si la produccin es aceptable, ms cualquier costo en que incurren la empresa y el cliente porque la produccin no cumpli las especificaciones y/o las expectativas del segundo. Integracin del Costo de la Mala Calidad 1. Costos directos de la mala calidad a) Costo controlable de la mala calidad a.1). Costos de prevencin a.2). Costos de evaluacin b) Costo resultante de la mala calidad b.1). Costo de errores internos b.2). Costo de errores externos 2. Costos indirectos de la mala calidad a) Costos incurridos por el cliente b) Costos de la insatisfaccin del cliente c) Costo de la prdida de reputacin.

Cunto cuesta la Calidad? Por ello siempre ser ms barato asegurar la calidad en cada fase del proceso mediante el autocontrol, en lugar de esperar a hacerlo hasta el final o incluso despus cuando ya est en las manos del consumidor, haciendo poco probable recuperar el trabajo invertido, el tiempo y los materiales utilizados en su manufactura. En consecuencia, cuando de sistemas de calidad se trata, la pregunta no debe ser cunto cuesta implantarlos, sino cunto cuesta no tenerlos. Prdida de credibilidad, va corta para perder la reputacin Ms grave que perder las ventas es perder la reputacin, pues esto es algo que no se corrige fcilmente y que adems atae no solo a un producto o servicio en particular, sino a la organizacin en su conjunto. Y una empresa es como una persona, vive de su reputacin, la que en sus extremos de lo bueno y lo malo abrir o cerrar las puertas.

Bsquedad de los costos ocultos Costo de las fallas ocultas La bsqueda de las fallas ocultas es una iniciativa que permite la mejora continua de los procesos y por ende la mejora en los costos. Definitivamente, cada empresa tendr sus particulares falla ocultas, pero lo que es de aplicacin general son las tcnicas para encontrarlas. Tcnicas para encontrar las fallas ocultas: La discusin y estudio a fondo de las tcnicas para encontrar las fallas ocultas requiere de mucho tiempo del que se disponeme, por lo que nos limitaremos a mencionarlas con una breve descripcin: Tcnicas para encontrar las fallas ocultas El ciclo Shewart y Deming El ciclo PHVA Diagrama de causa y efecto Diagrama de Pareto Histogramas Graficas de control Anlisis de capacidad y habilidad de los procesos El ciclo Shewart y Deming Es un ciclo diseado para ayudar a mejorar un proceso. Tambin est diseado para utilizarse como un procedimiento para averiguar la causa mediante un anlisis estadstico. Se divide en cuatro pasos, como sigue: 1. Qu es lo que se va a lograr?, Qu datos hay disponibles?, Son necesarias nuevas observaciones? De ser as, planear y decidir la forma de obtener ms datos. 2. Llevar a cabo el cambio que se va a lograr, de preferencia en pequea escala 3. Observar los efectos del cambio 4. Estudiar los resultados. Qu podemos aprender o predecir?

El ciclo PHVA Es muy similar al ciclo Shewart Deming. 1. Planear: Determinar las metas y los mtodos para alcanzarlas 2. Hacer: Capacitar a los empleados y poner en practica los cambios 3. Verificar: Verificar los efectos del cambio. Se han alcanzado las metas? De no ser as, volver a la etapa de planear 4. Actuar: Emprender la accin apropiada para institucionalizar el cambio El ciclo PHVA: actuar, planear, verificar, hacer. Iceberg de la mala calidad Quejas del cliente Problemas visibles Problemas ocultos Pruebas de Ingeniera- Apoyo en lnea Desechos Inventarios Procesos Proveedores Inspecciones a Clientes perdidos y control Fallas de campo Planeamiento Materia prima

Diagrama de Causa y Efecto Conocido tambin como diagrama de espina de pescado o diagrama Ishikawa en honor a su creador. Diagrama de Pareto Muestra la relativa importancia de diferentes categoras en un proceso. Las pocas que son vitales se pueden separar de las muchas que son triviales.

Histograma Resume la frecuencia de ocurrencia de algo a partir de una muestra de datos. La forma de la distribucin y las estadsticas descriptivas se pueden calcular con facilidad. Lmites de especificacin Fuera de especificacin Frecuencia Variable Graficas de Control Una grafica de control tiene una lnea central que corresponde al promedio en el cual se debe desempear el proceso y dos lneas lmites de control estadstico, generalmente a 3 desviaciones estndar respecto al promedio.

Capacidad y Habilidad de Proceso Capacidad de proceso Cp :Indica la capacidad que tiene un proceso para cumplir con las especificaciones o normas; este valor relaciona la dispersin real del proceso en estudio comparada con respecto a las especificaciones o normas Habilidad del proceso Cpk Representa la variacin del proceso comparada con los lmites de especificacin en sus condiciones ms crticas.

CONCLUSIN.

Es el sistema de administracin de inventarios ms eficiente y utilizado actualmente en grandes empresas como HP e IBM sin excluir a la pequea y mediana empresa. Requiere una eficiente organizacin as como exactitud y precisin en todas sus operaciones, ya que con la presencia de algn error puede estropearse todo el proceso. La cultura de mejora continua es indispensable en toda persona que administra la produccin.

Pudimos observar algunas de sus ventajas ms significativas entre las cuales se encuentran la eliminacin de costos por el mantenimiento de inventarios innecesarios en la organizacin lo que da como resultado un aumento en las utilidades y una mejora en la calidad de los productos por la precisin y cuidado minucioso con que se deben llevar a cabo cada una de las etapas del proceso.

Por otro lado este sistema tambin tiene aspectos negativos a considerar de los cuales los que ms pueden afectar a una empresa son: la carencia de inventarios ya que si existe alguna contingencia de pedidos, no se tiene un inventario de seguridad para poder cumplir con estos, lo que provoca una prdida del cliente. La segunda es que es indispensable que tanto los proveedores como los clientes y empresas con las que se tenga relacin manejen este mismo sistema de inventarios ya que de no ser as, dicho sistema no cumplira con sus objetivos y no funcionara.

VARIABLES: Controles Utilizados Con Ms Frecuencia En Los Factores Del Control Cantidad, Tiempo, Costo, Calidad, Presupuestos, Estudios de tiempos, Presupuestos, Evaluacin de la actuacin, Estimaciones, Fechas lmite, Costo por metro cuadrado , Pruebas psicolgicas, Productos terminados, Programas, Costos estndar, Inspecciones visuales, Unidades vendidas, Tiempo mquina, Pronsticos , Coeficientes, Unidades rechazadas, Medicin del trabajo, Contabilidad, Rendimiento del personal, Inventarios de personal, Procedimientos, Productividad, Informes, Medicin del trabajo, Estndares, Rendimiento s/inversin, Procedimientos, Pronsticos, Estndares, Control de inventarios , Calificacin de mritos, tc.