Gestão Da Cultura Pelas Chefias Intermédias - Marta Domingos

GESTO DA CULTURA PELAS CHEFIAS INTERMDIAS.
ESTUDO DE CASO DE UMA ENTIDADE PBLICA EMPRESARIAL - OPART
Marta Alexandra Duarte Domingos
Dissertao Mestrado em Gesto Empresarial
Orientador: Prof. Doutor Albino P. Lopes, Prof. Associado com agregao, ISCTE Business School, Departamento de Gesto Co-orientador: Professor Doutor Pedro Miguel dos Santos Moreira, Presidente do OPART, EPE
Dezembro 2009
O dia transmite ao outro esta mensagem e a noite a d a conhecer outra noite. No so palavras nem linguagem cujo sentido se no perceba Sl 19.
Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias
AGRADECIMENTOS
Deixo aqui o meu reconhecimento e profundo agradecimento a todos os que colaboraram directa ou indirectamente neste trabalho, destacando: O Professor Doutor Albino Lopes, orientador desta tese e do projecto global que se est a desenvolver no OPART, nele pude encontrar um verdadeiro lder com um perfil bastante equilibrado, ou antes excepcional, na medida em que desempenha com grande naturalidade todos os papis de liderana possveis! Da mesma forma distingo o Professor Doutor Pedro Moreira que me conduziu at este trabalho e sem o qual no seria possvel concretiz-lo, mais uma vez demonstrou grande acolhimento e deu motivao ao meu empenho. Recordo com muito apreo todo o trabalho que fizemos antes e que me ajudou tambm aqui. Os membros do grupo de investigao que se debruaram sobre este estudo de caso, nomeadamente a Edna, o Joo, a Vnia e a Zulmira. Eles foram tambm os meus olhos na organizao, uma vez que tinham um maior contacto com a realidade. Nas nossas reunies foram verdadeira inspirao e fonte de motivao para desenvolver um trabalho que permitisse efectivamente ajudar a resolver os problemas sentidos. Os grandes intervenientes desta investigao, ou seja, as chefias intermdias do OPART que disponibilizaram o seu tempo para as entrevistas e questionrios e sempre se mostraram muito atenciosos e interessados nesta investigao. Os meus colegas de trabalho e chefia que permitiram a minha disponibilidade horria para as reunies e entrevistas necessrias elaborao desta tese, bem como pela discusso saudvel sobre o tema. Agradeo especialmente ao Nuno e ao Joo. minha madrinha, Vanessa Machado, pelo apoio constante a todos os nveis (tratamento de dados, anlise de contedo, tradues, reviso etc); Mariana Biela pela ajuda nas tradues e pela reviso do portugus; e ao meu irmo, Emanuel Domingos, pela colaborao no tratamento dos dados. A toda a minha famlia, amigos e diversos grupos a que perteno que lidaram com a minha falta de tempo, por vezes to difcil de aceitar. O maior agradecimento para Deus que permitiu que tudo isto acontecesse e que colocou na minha vida todas as pessoas que ajudaram a concretizar esta tese.
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NDICE
Agradecimentos.................................................................................................................... iii ndice ................................................................................................................................... iv Lista de Abreviaes ............................................................................................................ vi ndice de Figuras ................................................................................................................. vii ndice de Tabelas................................................................................................................ viii ndice de Anexos .................................................................................................................. ix Sumrio ..................................................................................................................................x Abstract ................................................................................................................................ xi Sumrio Executivo .............................................................................................................. xii 1. Introduo ao Problema e pertinncia do estudo............................................................14 1.1. 1.2. 2. A mudana de Estatuto ...........................................................................................14 A resposta da Gesto ..............................................................................................14
Reviso da Literatura ....................................................................................................16 2.1. Gesto da Cultura: Investigao-aco ...................................................................16 Definir a Cultura .............................................................................................16 Gerir a Cultura ................................................................................................17
2.1.1. 2.1.2. 2.2.
Evoluo da Literatura sobre Liderana ..................................................................19 Tipo I - Universal Personalidade (O grande Homem)................................21 Tipo II - Universal Comportamentos (Lder Janusiano) ................................22 Tipo III - Contingencial Personalidade (Especialista Situacional) .................23 Tipo IV - Contingencial Comportamentos (Camaleo) .................................24 Tipo V - Valores Personalidade (Lder ntegro) ............................................25 Tipo VI - Valores Comportamentos (Coach) ................................................26
2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.2.6. 2.3. 2.3.1. 2.3.2.
Cultura e Liderana Modelo dos Valores Contrastantes .......................................27 CVF - O nvel Organizacional.............................................................................28 CVF - O nvel do Gestor .....................................................................................30
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias 2.4. 3. Objectivos Operacionais .........................................................................................32
Mtodo de Investigao ................................................................................................33 3.1. Tcnicas de Recolha de Dados ...............................................................................33 Anlise Documental ........................................................................................34 Grupo de Trabalho Dirios de Investigao ..................................................34 Entrevistas.......................................................................................................34 Questionrios ..................................................................................................35
3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.1.4. 3.2.
Tcnicas de Tratamento dos Dados.........................................................................36 Tratamento das Entrevistas ..............................................................................36 Tratamento dos Questionrios .........................................................................39
3.2.1. 3.2.2. 4.
Apresentao e Anlise dos Resultados.........................................................................41 4.1. 4.2. 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.3. 4.4. A Estrutura Organizacional ....................................................................................41 A Cultura Organizacional e os Papis de Liderana ................................................42 Modelos Organizacionais e Cultura.....................................................................42 Os papis de Liderana .......................................................................................43 Diferenas em funo dos Instrumentos de Anlise .............................................44 Os Papis de Liderana no OPART e a Cultura Organizacional ..........................46 Os Grupos dentro do OPART .................................................................................48 O Confronto com a Teoria ......................................................................................51
5.
Concluses, Limitaes e Pistas de Investigao ...........................................................54 5.1. 5.2. 5.3. Recomendaes para a Aco .................................................................................54 Limitaes..............................................................................................................56 Pistas de Investigao .............................................................................................57
6. 7.
Referncias Bibliogrficas ............................................................................................59 Anexos .........................................................................................................................62
LISTA DE ABREVIAES
ISCTE Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da empresa OPART Organismo de Produo Artstica EPE Entidade Pblica Empresarial CA Conselho de Administrao CVF Competing Values Framework Modelo dos Valores Contrastantes PRACE Plano de Reforma da Administrao Central do Estado TNSC Teatro Nacional de So Carlos CNB Companhia Nacional de Bailado DL Decreto-Lei GLOBE Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness HP Hewlett-Packard QI Coeficiente de Inteligncia LPC Least Preferred Coworker
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NDICE DE FIGURAS
Figura 1 Modelo da teoria em uso ......................................................................................18 Figura 2 Tipologia das Concepes/Teorias da Liderana ..................................................20 Figura 3 Modelo dos Valores Contrastantes 1 Verso ....................................................28 Figura 4 Modelo dos Valores Contrastantes: Cultura .........................................................29 Figura 5 - Modelo dos Valores Contrastantes: Liderana ......................................................32 Figura 6 Organigrama do OPART EPE..............................................................................41 Figura 7 Frequncia relativa mdia global das respostas aos questionrios por quadrante do CVF .....................................................................................................................................43 Figura 8 Frequncia relativa mdia dos resultados da anlise de contedo s entrevistas por quadrante do CVF ................................................................................................................43 Figura 9 Frequncia relativa mdia das respostas aos questionrios por papel de liderana 44 Figura 10 Frequncia relativa mdia dos resultados da anlise de contedo s entrevistas por papel de liderana .................................................................................................................44 Figura 11 Distribuio das ocorrncias da anlise de contedo por papel de liderana do CVF .....................................................................................................................................46 Figura 12 Distribuio dos resultados das entrevistas por papel de liderana, por grupos do OPART ................................................................................................................................49 Figura 13 Sistemas de estilos de Liderana Lickert ............................................................70 Figura 14 Modelo de Blake e Mouton ................................................................................71 Figura 15 - Exemplo da Escala do Tipo Diferenciador Semntico usada por Fiedler (1967) ..72 Figura 16 Esquematizao das relaes cognitivo-motivacionais (path goal) de House e Mitchell (1974).....................................................................................................................75 Figura 17 Teoria Situacional de Liderana de Hersey e Blanchard (1977) ..........................76
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NDICE DE TABELAS
Tabela 1 Pressupostos para a Liderana e Gesto ...............................................................31 Tabela 2 As 24 competncias de gesto .............................................................................37 Tabela 3 Comparao entre questionrios e entrevistas na ordenao da importncia dos papis de liderana, por ordem crescente de importncia ......................................................45 Tabela 4 Comparao entre questionrios e entrevistas na ordenao da importncia dos papis de liderana sem os papis de liderana do quadrante Objectivo Racional, por ordem crescente de importncia.......................................................................................................45
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NDICE DE ANEXOS
Anexo 1 - Categorias usadas para descrever a cultura ...........................................................62 Anexo 2 Processo de interveno da perspectiva Stream Analysis ......................................64 Anexo 3 - Passos-chave e consideraes sobre a cultura organizacional................................65 Anexo 4 Modelo I de Teoria em uso ..................................................................................66 Anexo 5 Modelo II de Teoria em uso .................................................................................67 Anexo 6 Liderana Tipo I Universal - Personalidade....................................................68 Anexo 7 Liderana Tipo II Universal - Comportamentos .............................................70 Anexo 8 Liderana Tipo III Contingencial - Personalidade ..........................................72 Anexo 9 Liderana Tipo IV Contingencial Comportamentos Path Goal .................74 Anexo 10 Liderana Tipo IV Contingencial Comportamentos Teoria Situacional de Hersey e Blanchard (1977) ...................................................................................................76 Anexo 11 Liderana Tipo V Valores Personalidade ..................................................77 Anexo 12 Perspectivas de Processamento de Informao ...................................................78 Anexo 13 CVF O que se espera dos lderes .....................................................................80 Anexo 14 Cronograma de Investigao..............................................................................82 Anexo 15 CVF Guio de Entrevista Semi-estruturada .....................................................83 Anexo 16 Questionrio de Diagnstico de Competncias de Gesto ..................................84 Anexo 17 Questionrio utilizado para diagnstico do estilo de liderana e Cultura Organizacional .....................................................................................................................86 Anexo 18 Tabela de relao entre item do questionrio Competncia Papel - Quadrante .............................................................................................................................................88 Anexo 19 Anlises de Contedo das Entrevistas ................................................................89 Anexo 20 Resultados do tratamento de dados do questionrio e anlise de contedo das entrevistas ............................................................................................................................98
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SUMRIO
A procura de eficincia nas empresas pblicas em Portugal conduziu fuso da Companhia Nacional de Bailado e do Teatro Nacional de So Carlos numa nica entidade, o OPART Organismo de Produo Artstica, E.P.E. Com o novo estatuto da organizao emergiram alguns problemas no mbito da cultura organizacional. Seguindo uma metodologia de Investigao-aco, aplicada a este estudo de caso, constitui-se um grupo de investigao com vista a abordar o problema sobre diferentes perspectivas de anlise. O presente trabalho, que faz parte dessa Investigao-aco, foca-se na perspectiva da liderana. Partindo da anlise aos papis de liderana, manifestados pelas chefias intermdias, faz-se a caracterizao da organizao ao nvel da cultura organizacional. Para o efeito, recorre-se a anlise de contedo de entrevistas s chefias intermdias e a questionrios de auto-avaliao. utilizado um instrumento de anlise que consiste num questionrio adaptado realidade portuguesa. Por sua vez, os itens deste questionrio esto enquadrados pelo Modelo dos Valores Contrastantes. Os resultados evidenciam: lacunas ao nvel da comunicao; a falta de papis de inovao; um elevado desgaste com a coordenao; e dificuldades com a abertura da organizao a uma cultura menos burocrtica. Tendo por base os resultados recomenda-se que, dentro da Investigao-aco, decorram duas aces: promoo de auto-anlise das chefias e a sua formao em liderana, por um lado e, por outro, a criao de uma equipa de chefias intermdias que lidere o organismo de forma sustentvel e flexvel.
Palavras-chave: Liderana; Modelo dos Valores Contrastantes; Cultura Organizacional; Investigao-aco. JEL Classification System: M12 - Personnel Management; Z11 - Economics of the Arts and Literature
ABSTRACT
The search for efficiency in public enterprises in Portugal led to the fusion of the National Ballet and National Theater of Sao Carlos in a single entity, the OPART - Organismo de Produo Artstica, EPE. With the new status of the organization, problems emerged within the organizational culture. Following a methodology of Action-Science, applied to this case study, a group of research was constituted to address the problem on different perspectives of analysis. The present work, which is part of this Action-Science method, focuses on the perspective of leadership. Based on the analysis of leadership roles, manifested by middle managers, it is made the characterization of the organization at the organizational culture level. To this end, the content analysis of interviews to middle managers and self-evaluation are used. It is used an analysis tool which consists of a questionnaire adapted to the Portuguese reality. In turn, the items of this questionnaire are framed by the Competing Values Framework. The results show: gaps in communication, lack of innovator roles, a high wear with coordinating, and difficulties with the opening of the organization to a less bureaucratic culture. Based on the results, and within the Action-Science approach, two actions are recommended: promotion of self-analysis by the middle leaders and its leadership training, on the one hand and, secondly, the creation of a team of middle leaders that lead the organization in a sustainable and flexible way.
Key-words: Leadership; Competing Values Framework; Organizational culture; Action Science. JEL Classification System: M12 - Personnel Management; Z11 - Economics of the Arts and Literature
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SUMRIO EXECUTIVO
O problema de partida do presente trabalho emerge da fuso da CNB com o TNSC num organismo de gesto - o OPART, EPE. No entanto, a imposio de um novo estatuto organizao no foi acompanhada pela mudana da cultura. Na procura de resoluo para este problema, foi constitudo um grupo de investigao em colaborao com o ISCTE que, atravs de uma metodologia de Investigao-aco, procurou analisar o problema sobre diferentes perspectivas. O presente trabalho aborda a questo da liderana na gesto da cultura. As questes de investigao que se colocaram inicialmente para desenvolver esta investigao foram: Que cultura organizacional existe no OPART? Mantm-se a cultura burocrtica, ou a que distncia est? Como que as chefias intermdias se posicionam relativamente a esta cultura? Como se pode actuar de forma a criar uma cultura de Servio Pblico apoiado numa entidade gestora que concorre no mercado global? E qual o papel da comunidade cientfica no apoio resoluo deste caso real? Aps uma reviso da literatura focada na gesto da cultura organizacional e consequentemente na liderana, estabelecem-se os seguintes objectivos operacionais: descobrir quais os papis de liderana mais frequentemente adoptados pelas chefias intermdias do OPART e analisar em que modelo organizacional se enquadram esses papis; comparar os grupos que compem o OPART atravs dos resultados correspondentes s suas chefias. Seguindo uma metodologia de Investigao-aco, aplicada num estudo de caso, faz-se a recolha e tratamento de dados com o apoio de um questionrio sobre competncias de liderana, adaptado realidade portuguesa. Este questionrio foi usado por antes se ter estudado a correlao entre os seus itens e o Modelo dos Valores Contrastantes. Este modelo a principal base terica da investigao e atravs dele que se enquadram os papis de liderana e a cultura organizacional. Aps o tratamento dos dados, os resultados demonstram alguns desequilbrios ao nvel dos papis de liderana e da cultura organizacional, nomeadamente: problemas na comunicao; ausncia de papis de inovao; grande desgaste com a coordenao; e falta de abertura da organizao. Foi possvel ainda explorar as diferenas entre os grupos que compem o OPART, apontando-se explicaes ao nvel cultural para essas mesmas diferenas.
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias Mediante os resultados e o seu confronto com a literatura emergem recomendaes com dois focos principais: o desenvolvimento individual das chefias e o desenvolvimento organizacional ao nvel da liderana da cultura pelas chefias intermdias. A primeira surge no sentido de desenvolver as competncias relativas aos diversos papis de liderana por parte das chefias intermdias. No entanto, este desenvolvimento individual deve ser acompanhado pela assumpo da responsabilidade da gesto da cultura por parte dos interlocutores. A segunda recomendao assenta na aprendizagem organizacional, prope-se que atravs da Investigao-aco, se crie uma equipa de chefias intermdias, que no seu conjunto constitua um equilbrio dos papis de liderana, permitindo assim gerir a organizao de forma sustentvel, mas flexvel inovao e s introdues estratgicas e artsticas.
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1. INTRODUO AO PROBLEMA E PERTINNCIA DO ESTUDO

A Administrao pblica em Portugal tem conduzido uma estratgia de transformao de diversos organismos pblicos em parcerias pblico-privadas, das quais os hospitais pblico-privados so a principal imagem. Esta demanda surge num clima de preocupao em alcanar os nveis exigidos pela Unio Europeia no que respeita gesto de organismos pblicos. Reflexo desta preocupao a publicao do Decreto-Lei 300/2007 que refora a ateno crescente relativamente s boas prticas de governo e organizao interna das empresas pblicas (Ministrio das Finanas e da Administrao Pblica, 2007). A rea da cultura tambm foi abrangida por este tipo de polticas e, sendo uma rea onde pouca ou nenhuma investigao de gesto se tem feito em Portugal, as especificidades desta mudana de estatuto ganham contornos de Estudo de Caso.
1.1. A MUDANA DE ESTATUTO

O OPART, EPE (OPART) o organismo de produo artstica criado no mbito do Plano de Reforma da Administrao Central do Estado (PRACE) prevista na Lei Orgnica do Ministrio da Cultura, com o intuito de reunir o Teatro Nacional de So Carlos (TNSC) e a Companhia Nacional de Bailado (CNB) numa nica entidade pblica empresarial com o objectivo de criar condies para uma melhor articulao dos recursos humanos e materiais disponveis, aumentando a eficincia da sua utilizao ao servio de ambos os projectos, mas sem prejuzo das suas respectivas identidades artsticas (DL 160/2007). Isto , no OPART pretende fundir-se a gesto destas duas instituies mantendo-se, no entanto, autnoma a sua identidade artstica. Apesar dos objectivos definidos, o contexto e forma como este organismo criado fazem emergir partida um problema chave: a imposio do novo estatuto no foi acompanhada pela mudana da cultura. A simples mudana de estatuto no estimulou qualquer mudana, at porque s instituies envolvidas j foram atribudos diversos estatutos sem aplicao prtica. Neste sentido, surge a necessidade de perceber ento que mudana se deve introduzir e que componente permite alcan-lo. Ser possvel intervir ao nvel da cultura ou da estrutura?
1.2. A RESPOSTA DA GESTO

Na procura de resoluo deste problema desenvolve-se um trabalho numa parceria entre a ISCTE Business School e o OPART. Com esta parceria pretende-se promover um
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias projecto-empresa com a participao de todas as partes, alimentando uma cultura de Servio Pblico atravs do TNSC e da CNB geridos pelo OPART. A orientao deste projecto deve ser o cumprimento da misso prpria deste tipo de entidades: desenvolver-se segundo parmetros exigentes de qualidade, economia, eficincia e eficcia, contribuindo igualmente para o equilbrio econmico e financeiro do conjunto do sector pblico (Art. 4 do Anexo ao DL 300/2007). Para este efeito criado um grupo de investigao que se prope fazer uma Investigao-aco no OPART. Para que haja uma adequada anlise dos problemas desta organizao, a situao ser analisada sobre diferentes perspectivas, ainda que estas sejam sempre partilhadas para permitir uma interveno holstica. A interveno decorre ao longo da prpria investigao. Para atingir o objectivo definido para esta interveno necessrio permitir que este projecto chegue aos colaboradores de uma forma sustentada. Um dos pressupostos para o sucesso deste projecto permitir que sejam as prprias chefias intermdias a desenvolv-lo com a sua adeso e posterior conduo e desenvolvimento. Neste sentido este trabalho posiciona-se no estudo e interveno focado na gesto da cultura, isto da liderana por parte das chefias intermdias. Em sentido lato pretende-se com este trabalho ajudar as chefias intermdias a tomar conscincia do papel fundamental que desempenham, o que se espera proporcionar atravs da reflexo dos prprios acerca da organizao cuja cultura dizem estar dividida e qual imposta uma mudana assente em conceitos pouco clarificados e menos ainda partilhados. As questes que guiam a presente investigao so: Que cultura organizacional existe no OPART? Mantm-se a cultura burocrtica, ou a que distncia est? Como que as chefias intermdias se posicionam relativamente a esta cultura? Como se pode actuar de forma a criar uma cultura de Servio Pblico apoiado numa entidade gestora que concorre no mercado global? E qual o papel da comunidade cientfica no apoio resoluo deste caso real?
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2. REVISO DA LITERATURA
Tendo por base a problemtica anunciada, a reviso da literatura desenvolvida em funo do tema da cultura, da gesto da cultura e da liderana. Culmina-se com a apresentao do modelo que congrega estes dois temas: Modelo dos Valores Contrastantes (CVF).
2.1. GESTO DA CULTURA: INVESTIGAO-ACO

Este ponto encontra-se subdividido entre a definio de cultura organizacional e as formas de gerir essa mesma cultura. 2.1.1. DEFINIR A CULTURA Uma vez que a organizao em estudo est tambm ela ligada cultura, importante distinguir dois conceitos de cultura. Hofstede (1997) faz essa distino afirmando que no sentido restrito a cultura equivalente a civilizao ou refinamento da mente e designa muitas vezes o resultado desse refinamento, como sejam a educao, a arte e a literatura (p. 19). Este o tipo de cultura que a organizao em estudo pretende gerir e produzir. Por outro lado, neste captulo evoca-se a cultura em sentido lato, isto , a programao colectiva da mente que distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas face a outro (Hofstede, 1997, p. 19) e que inclui os padres de pensamento, de sentimento e de aco potencial, que so resultado de uma aprendizagem contnua (Hofstede, 1997, p. 18). Esta a definio para cultura em geral, por sua vez, cultura organizacional definida como programao colectiva da mente que distingue os membros de uma organizao dos de outra (Hofstede, 1997, p. 210). Hofstede (1997) defende ainda que enquanto as diferenas culturais entre naes esto sobretudo ao nvel dos valores, a nvel organizacional esto muito mais nas prticas. Schein (2004) refere diversos exemplos de estudos e definies de cultura, tais como Hofstede, 1991; Trice e Beyer, 1993; Schultz, 1995; Deal e Kennedy, 1999; Cameron e Quinn, 1999; Ashkanasy, Wilderom e Peterson, 2000 agrupando-os sobre vrias categorias usadas para descrever a cultura (ver Anexo 1). Depois de abordar cada uma das dimenses de anlise e apreciar as definies apresentadas por outros, Schein (2004) define que a cultura de um grupo um padro de pressupostos bsicos partilhados que foram aprendidos por um grupo como algo que resolve os seus problemas de adaptao ao exterior e integrao interna, que funcionou bem o suficiente para ser considerado vlido e, ento, para ser ensinado a
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias novos membros como a forma correcta de entender, pensar e sentir em relao a esses problemas (p. 17). 2.1.2. GERIR A C ULTURA Existem diversos instrumentos quer de diagnstico quer de implementao de medidas para a gesto da cultura organizacional. Ao nvel dos instrumentos de diagnstico a Stream Analysis (Porras, 1987) que bebe da teoria dos sistemas e da teoria social cognitiva descrita como uma teoria de procedimentos () que desenha os seus componentes bsicos atravs do modelo de Pesquisa-Aco1 () e especifica um conjunto de variveis chave quer para o diagnstico quer para a mudana (p. 9) (ver Anexo 2). De uma forma menos estruturada Hofstede (1997) apresenta um conjunto de passos chave e consideraes sobre a cultura organizacional, como instrumentos de gesto da cultura (ver Anexo 3). Weick e Quinn (1999) fazem a distino entre a mudana organizacional episdica e contnua. Nas suas concluses os autores (1999) apontam diferenas entre as organizaes burocrticas e as restantes relativamente aos tipos de mudana. afirmado que nas organizaes burocrticas h necessidade de recorrer a mudanas episdicas devido incapacidade que este tipo de empresas tem para uma adaptao rpida mudana (Weick & Quinn, 1999, p. 381). Cunha e Rego (2005) referindo-se aos estudos sobre improvisao ou processos emergentes nas organizaes afirmam que hoje interpreta-se a mudana organizacional como um processo que combina elementos planeados com elementos emergentes (p. 88). Os mesmos autores afirmam ainda que por si s a mudana emergente no suficiente para colocar em causa o status quo cultural e tecnolgico, sendo necessrio recorrer ao planeamento quando as organizaes precisam de mudanas mais profundas. A Investigao-aco2, metodologia que est por detrs do projecto alargado do qual esta investigao faz parte, ela mesma um instrumento de gesto da cultura que desafia o status quo.
1 Traduo de Action-Research. Muitas vezes a traduo de Action-Research Investigao-aco, no entanto essa traduo ser usada posteriormente para a traduo de Action-Science (cf. Argyris, Putnam, e Smith, 1985, p. x). 2 Traduo de Action-Science (ver nota anterior).
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias Nesta metodologia procura-se o conhecimento para servir a aco () procura-se quer promover a aprendizagem no sistema do cliente quer contribuir para o conhecimento em geral (Argyris, Putnam, & Smith, 1985, p. 36). Esta teoria emerge da aplicao da abordagem da Teoria da Aco, que faz uma concepo do homem como desenhador de aco. Cada aco constituda por significado e inteno. Os agentes desenham a aco para atingir determinadas consequncias e vo verificando o cumprimento ou no dessas consequncias. No entanto, devido complexidade do processamento de informao necessrio para desenhar estas teorias de aco, necessrio distinguir dois tipos de teorias de aco: a teoria exposta, que aquela que o agente afirma ser a sua forma de agir e a teoria em uso, que consiste na teoria que realmente est por trs das aces do agente e que pode ser tornada explcita pela reflexo sobre a aco (Argyris, Putnam, & Smith, 1985). Esta designao de teoria em uso usada tambm por Schein (2004) identificando este conceito com os pressupostos bsicos partilhados que refere na sua definio de cultura. Seguindo o modelo da teoria em uso (ver Figura 1) quando as consequncias da conjugao entre as variveis de governao do agente e uma estratgia de aco so as pretendidas, h uma identificao entre inteno e resultado. Deste modo a teoria em aco do agente confirmada. Se, por outro lado, o agente no vir confirmada a sua teoria em uso pode optar, consciente ou inconscientemente, pela mudana da estratgia de aco ou pela mudana de alguma(s) varivel(is) de governao. mudana da estratgia de aco d-se o nome de aprendizagem single-loop. Por sua vez a mudana nas variveis de governao permite a aprendizagem double-loop, identificada por Rorty (1979) citado por Argyris, Putnam, e Smith (1985) com a escolha de diferentes paradigmas. Schein (2004) assume que este processo de dooble-loop 3 tambm possibilitar a mudana de algumas das mais estveis pores da nossa estrutura cognitiva (p. 31).
Figura 1 Modelo da teoria em uso Fonte: Argyris, Putnam e Smith, (1985, p. 84)
Schein (2004) apoia-se na definio que Argyris et al. (1985) e Bartunek (1984) fazem deste conceito.
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias Os autores (1985) defendem ainda que apesar das diferenas significativas ao nvel da teoria exposta, as pessoas seguem tendencialmente o Modelo I (ver Anexo 4) ao nvel das teorias em uso, variando apenas o peso relativo das variveis de governao. O Objectivo da Investigao-aco permitir pessoa ou organizao uma aprendizagem do Modelo II (ver Anexo 5) da teoria em uso. Seguindo o Modelo II as aces passam para um estilo colaborativo e de procura real de solues, experimentando-se maior liberdade e menos medo na exposio pblica das teorias. Ao nvel da aprendizagem assim possvel mudar os elementos mais bsicos da estrutura cognitiva atravs do double-loop. Uma das questes que, de acordo com os autores (1985), distingue a metodologia da Investigao-aco de abordagens como a da teoria dos sistemas familiares a de que o intervencionista pretende dar capacidade aos actores para utilizarem eles mesmos a aprendizagem double-loop, no tendo apenas um efeito curativo numa situao especfica. Neste sentido, em consonncia com Schein (2004), que afirma que os processos dinmicos de criao e gesto de cultura so a essncia da liderana e fazem-nos perceber que liderana e cultura so duas faces da mesma moeda (p. 1), os lderes intermdios so identificados como actores neste projecto de apoio gesto da cultura organizacional. So diversos os autores que evocam a importncia dos Lderes na gesto da Cultura (alguns exemplos: Moreira, 2007; Schein, 2004; Cunha e Rego, 2005; Quinn, 1991).
2.2. EVOLUO DA LITERATURA SOBRE LIDERANA

A liderana um tema largamente estudado (Jesuno 1996 4 e Cunha e Rego 2005 5 ). No entanto, emergem da literatura quatro elementos fundamentais dos processos de liderana: O exerccio intencional do poder e influncia por parte dum actor. A natureza colectiva do destinatrio. A preocupao com os objectivos comuns. A legitimao predominantemente psicolgica (Jesuno, 1996, p. 14).
Do mesmo modo, Bryman (1992) encontra nas definies de liderana trs elementos fundamentais: influncia, grupo e objectivo (p. 1). Estes trs elementos encaixam nos trs primeiros encontrados por Jesuno (1996).
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A Primeira edio deste livro de 1987. Citando Bass (1990)
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias No mbito do comportamento organizacional surge como definio apresentada apresentada pela equipa GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) que a liderana a capacidade de um indivduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contriburem para a eficcia e o sucesso das organizaes de que so membros membr (House, Hanges, Dorfman, Javidan, Dickson, & Gupta, 1999, p. 184). 184) Esta definio permite abarcar os elementos considerados por Jesuno (1996) ou por Bryman (1992) como fundamentais para os processos de Liderana. Serve ainda de referncia pois emerge de diversos investigadores de mais de 60 pases (Cunha & Rego, 2005). Para apresentar a evoluo do estudo da Liderana, Liderana Jesuno (1996) segue a taxionomia de Jago (1982) que distingue dois eixos: o da universalidade vs. contingncia e o do critrio dos traos do lder vs. comportamento dos lderes. Cunha e Rego (2005) complementam esta esquematizao acrescentando dicotomia universalidade vs. contingncia, a liderana baseada em valores e substituindo o termo traos, por personalidade. A figura seguinte ilustra a evoluo das teorias sobre a liderana conforme esquematizado por Jesuno (1996) e Cunha e Rego (2005).
Figura 2 Tipologia das Concepes/Teorias Conce da Liderana Fonte: Adaptado de Jesuno (1996, p. 21) e Cunha e Rego (2005, p. 23)
Para alm desta comparao, atravs da evoluo das teorias de liderana, pod podem-se distinguir os diversos estudos os pela nfase atribuda ao indivduo ou situao (Reto & Lopes, 1991), no entanto os mesmos autores (1991) afirmam que esta dicotomia no permite dar conta da complexidade de que os processos de liderana se revestem (p. 14).
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias Os pontos que se seguem servem para explicitar um pouco o que se foi estudando no mbito da liderana. Apesar dos inmeros estudos no se poder dizer claramente e sem equvoco o que distingue os lderes dos no lderes, e talvez mais importante ainda o que distingue os lderes eficazes dos lderes ineficazes e as organizaes eficazes das organizaes ineficazes (Bennis & Nanus, 1985, p. 15). 2.2.1. TIPO I - U NIVERSAL PERSONALIDADE (O GRANDE HOMEM ) No primeiro tipo de estudos de liderana encontram-se aqueles que incidiram sobre os traos de personalidade do lder perspectivando-os como universais, ou seja, aplicveis a qualquer situao. Deste tipo de estudos decorre a denominada Teoria dos Traos (Reto & Lopes, 1991). Este tipo de teorias foi dominante at aos anos 40, poca em que os lderes eram geralmente olhados como seres superiores que, em resultado da herana ou da sua aventura social se tornavam possuidores de qualidades e habilidades que os diferenciavam das pessoas em geral (Bass, 1981, p. 73). Por este motivo, Cunha e Rego (2005) afirmam que nestes estudos se procuram os traos dos grandes homens. A abordagem dos traos enfatiza as qualidades pessoais dos lderes, implicando que sejam nascidos em vez de tornados assim (Bryman, 1992, p. 2). Segundo Cunha e Rego (2005), a correspondncia entre esta escola e a noo de liderana carismtica clara (p. 24). No entanto, para muitos autores (entre eles Reto e Lopes, 1991 e Bryman, 1992) a liderana Carismtica apresenta uma nova perspectiva que depende no s de traos, mas tambm de comportamentos. Por sua vez, Jesuno (1996) apresenta diversos estudos sobre a liderana referentes s teorias de Tipo I estando estes focados nos traos de inteligncia, na personalidade e na motivao (ver exemplos no Anexo 6). As constantes divergncias nas concluses sobre os traos dos lderes conduziram a alguma frustrao, nomeadamente porque muitas vezes se verificou que as pessoas dotadas desses traos no eram necessariamente lderes eficazes (Cunha e Rego, 2005, p. 26). Deste modo, a investigao voltou-se para o que se poderia prever mais identificvel com a eficcia e com o que se podia de facto observar: os comportamentos.
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias 2.2.2. TIPO II - U NIVERSAL C OMPORTAMENTOS (LDER JANUSIANO) As abordagens da liderana de tipo II so aquelas cuja preocupao central a de procurar o estilo de comportamento dos lderes, julgado mais eficaz (Reto e Lopes, 1991, p. 16). Continua, no entanto, a existir entre estes autores a procura de um estilo de comportamento ideal para o lder, mantendo-se o carcter universal tambm presente na Teoria dos Traos na procura de grandes homens. O principal impacto deste tipo de abordagens de que uma vez conhecidos os comportamentos que fazem com que a liderana seja eficaz, os lderes podem ser formados para exibir esse comportamento, de forma a poderem tornar-se melhores lderes (Bryman, 1992, p. 4). Dos estudos de Bales (1950), Bales e Slavter, (1955) e Bales (1985), referidos por Jesuno (1996) a principal concluso a identificao de duas funes que claramente se diferenciam no decorrer dos processos de grupo: a) uma diz respeito realizao da tarefa ou objecto especfico de grupo e b) outra que diz respeito manuteno ou reforo das relaes sociais entre os membros do grupo (Jesuno, 1996, p. 56). Atravs de uma anlise factorial concluiu-se que ligadas ao primeiro estilo de lder esto associados os factores de actividade e competncia instrumental e para o segundo o factor de simpatia. No entanto, o lder ideal ou o Great Man (Bales, 1958, referido por Jesuno, 1996) ser o que combina estes trs factores, independentes entre si. A existncia destas duas funes, ou de dois estilos de comportamento-chave: o de orientao para o trabalho ou o de orientao para as pessoas; e o facto de se entender que os lderes universalmente eficazes teriam de conciliar estas duas orientaes; levam Cunha e Rego (2005) a fazer uma analogia ao deus Janus que apresenta duas faces. Esta dicotomia estar presente, embora com nomenclaturas diferentes, nos diversos estudos empricos que se seguiram a nvel organizacional. H duas linhas de investigao que se destacam na dimenso comportamental: a da Universidade de Michigan e a da Universidade de Ohio. Ambos inspirados nas investigaes iniciadas por Lewin (1938) e colaboradores Ronald Lippit e Ralph White (1943, 1958 e 1960), estes estudos enveredaram pela primeira vez no estudo de grupos naturais atravs da manipulao de variveis (mtodo quase experimental de acordo com Campbell e Stanley, 1963, referidos por Jesuno, 1996). Atravs deles chegou-se a trs estilos de liderana: democrtico, laissez-faire e Autocrtico (ver Anexo 7). No entanto, os estudos procedentes
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias relacionando estes estilos com a produtividade no foram conclusivos, apontando para a necessidade de modelos de contingncia (Jesuno, 1996). Relativamente s teorias do Tipo II, Cunha e Rego (2005) afirmam que as duas faces, ou seja, as duas orientaes, quer para as pessoas quer para o trabalho, so necessrias para liderar em qualquer circunstncia, podendo a ponderao de cada uma variar. No entanto, h necessidade de alargar a quantidade de faces - j que estas duas so parcas para que se compreendam os comportamentos de liderana em maior profundidade e se facultem aos lderes pistas de ajuda mais concretas (p. 36). 2.2.3. TIPO III - C ONTINGENCIAL PERSONALIDADE (ESPECIALISTA SITUACIONAL) Nos anos 60 a situao, ou seja a contingncia, passou a ser considerada na maior parte das teorias e da conceptualizao da liderana. Assim, de acordo com Cunha e Rego (2005) os estudos passaram a assumir que a eficcia de um lder depende das caractersticas da situao. As caractersticas conducentes eficcia numa situao podem ser inadequadas noutras situaes (p. 27). Deste modo, houve um regresso teoria dos traos, no entanto, procuravam-se agora especialistas situacionais e no universais. A eficcia da liderana passou a ser, nesta perspectiva, o resultado de uma articulao correcta entre os traos do lder e as caractersticas da situao (Cunha e Rego, 2005, p. 28). Neste mesmo sentido, no estudo GLOBE foi efectuado um projecto, em que um dos objectivos foi encontrar os prottipos de liderana excepcional de cada sociedade pesquisada, admitindo desta forma diferenas de liderana em funo da cultura de cada sociedade. Assim sendo, de acordo com este estudo, no que respeita a operaes internacionais as empresas devero seleccionar gestores com diferentes perfis de personalidade em funo do pas onde os desejam colocar, esta tendncia vai no mesmo sentido da investigao de Hofstede (1980). Cunha e Rego (2005), suportados noutros autores, apresentam alguns exemplos da verificao emprica desta realidade: segundo Finkelstein e Sanford (2000) um mesmo indivduo pode ser excelente numa dada situao, por exemplo num momento de crise, mas letal posteriormente, por exemplo, numa situao de estabilidade; outro exemplo a elevada orientao afiliativa que se denota em Portugal enquanto noutras sociedades no relevante conforme se apresenta em McClelland (1987) e Rego (2004) (referidos por Cunha e Rego, 2005), podendo implicar diferenas muito significativas no estilo de liderana.
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias Deste modo, nas teorias de tipo III situa-se tambm, pela tipologia de Jago (1982) (referido por Reto e Lopes, 1991, p. 17) a teoria contingente dos traos do lder (ver Anexo 8) de Fiedler (1967). Este autor (1967), que utiliza a distino entre tarefas e relacionamento, prope-se relacionar tais estilos de liderana com diferentes tipos de situao, com vista a determinar quais as contingncias que tornam mais eficaz um ou outro estilo (Jesuno, 1996, p. 74). Conforme declaram Cunha e Rego (2005), a procura de explicao para a liderana eficaz em factores exteriores ao lder no se resumiu sua relao com os traos de personalidade do mesmo, mas tambm (como era j tendencioso pela teoria de Fiedler e pelas suas falhas) com os comportamentos, conforme se explicita no ponto seguinte. 2.2.4. TIPO IV - C ONTINGENCIAL C OMPORTAMENTOS (CAMALEO) A evoluo dos estudos originou modelos situacionais de comportamentos. A questo essencial passou a ser: como agir em funo das caractersticas da situao? (Cunha & Rego, 2005, p. 29). Os mesmos autores (2005) ilustram que o lder eficaz denota, pois, uma capacidade para actuar como camaleo, que ajusta os seus comportamentos s exigncias da situao (p. 29). Na medida em que o estudo dos comportamentos tinha j sido levado a cabo, numa perspectiva universalista, pelas Universidades de Ohio e Michigan, as novas abordagens foram um prolongamento dos estudos anteriores, de onde se destacam as teorias cognitivo-motivacionais (Path Goal) de Evans (1970) e House (1971) desenvolvidas posteriormente por House e Mitchell (1974) e House e Dessler (1974). Para alm destas, nas teorias/ concepes de Tipo III podem ser englobadas muitas outras 6 . Desses exemplos destaca-se a Teoria Situacional de Hersey e Blanchard (1977) surgida do seguimento das teorias de Fiedler (ver Anexo 9). A teoria situacional de Hersey e Blanchard (1977), de acordo com Jesuno (1996), trata-se de uma verso contingencial da grade de Blake e Mouton (1964) (p. 132). Este modelo baseia-se na interaco entre a orientao do lder para a tarefa e para o relacionamento e a maturidade dos colaboradores numa tarefa especfica (Ver Anexo 10). Deste modelo resulta
Extenses da teoria Path Goal, Teoria Situacional de Hersey e Blanchard (1977), Modelo de Misumi e Seki
(1971), Modelo de Vroom e Yetton (1974), Modelo sistmico de Bass e Valenzi (1974), Modelo de Contingncia Multivariado de Heller, entre outros, conforme referido por Jesuno (1996).
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias que medida que a maturidade dos colaboradores aumenta o lder dever comear a reduzir o comportamento de tarefa e a aumentar o comportamento de relacionamento. De acordo com Jesuno (1996), apesar de este modelo ser muito utilizado, tal como o de Blake e Mouton (1964), um instrumento sobretudo popular para efeitos de formao de gestores, sendo igualmente escassos os seus fundamentos tericos (p. 137). Para alm dos problemas com a validade dos modelos apresentados, Cunha e Rego (2005) alertam para o seguinte facto: a plasticidade de que o lder se reveste, por ser capaz de adaptar os seus comportamentos sob situaes to dspares, pode conduzir quebra dos laos de confiana entre o lder e os seus colaboradores, com todos os efeitos perversos que da podem advir para o empenhamento e o desempenho dos mesmos (p. 30). Cunha e Rego (2005) acrescentam aos quatro tipos de teorias apresentadas at agora (surgidas sob o paradigma funcionalista) duas novas conceptualizaes, decorrentes do interesse pelo tema da liderana baseada nos valores (p. 22) que resumem as teorias surgidas aps os anos 80. 2.2.5. TIPO V - VALORES PERSONALIDADE (LDER NTEGRO) No mbito das abordagens de tipo V, as propostas tm alertado para a necessidade do lder ser ntegro, tico e respeitador. Cunha e Rego (2005) referem diversos autores7 que tm sugerido a necessidade de as empresas serem socialmente responsveis com diversos stakeholders (predominantemente os colaboradores), e de os lderes actuarem tica e responsavelmente para que as suas empresas sejam elas prprias ticas (p. 32). Esta importncia ainda relevada pela sua ligao eficcia do lder. OToole (1995) afirma que os lderes morais e eficazes ouvem os seus colaboradores porque os respeitam porque acreditam honestamente que o respectivo bem-estar a finalidade da liderana (e no que os seguidores so os meios para atingir os fins dos lderes) (p. 9). Apesar desta perspectiva focada nos valores do lder estar to ligada personalidade como a comportamentos, Cunha e Rego (2005) distinguem duas perspectivas: a do lder ntegro ou executivo de nvel 5 e a de Coach. No primeiro tipo de abordagem, focado mais nos traos de personalidade, destaca-se a designao de Collins (2001) para o executivo de nvel 5 que caracteriza os lderes com dois valores essenciais: (a) a tenacidade e a energia necessrias
European Comission (2001); Greendield (2003); Rego, Moreira e Sarrico (2003); Snider, Hill e Martin (2003)
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias para trabalhar em ambientes competitivos; (b) a maturidade emocional, a conscincia das foras e fraquezas prprias, a ponderao (Cunha e Rego, 2005, p. 32). As caractersticas apontadas por Collins (2001) (ver Anexo 11) vo de encontro perspectiva dos traos, no entanto, renegando para segundo plano o posicionamento na universalidade ou contingncia relevando, por outro lado, a importncia do perfil de lder servidor da organizao, dedicado e competente (Cunha e Rego, 2005, p. 33). 2.2.6. TIPO VI - VALORES C OMPORTAMENTOS (C OACH) Do mesmo modo, as abordagens focadas nos valores, na vertente dos comportamentos, fazem emergir a noo de lder estilo Coach que, segundo Rego, Cunha, Oliveira e Marcelino (2004), corresponde s actuaes do lder norteadas por um valor supremo: ajudar os outros a trilharem o seu prprio caminho de autodesenvolvimento (Cunha e Rego, 2005, p. 33). O coaching, de acordo com Urrutikoetxea (2003) o processo que impele uma pessoa a desenvolver as competncias de modo a saber fazer bem quatro coisas: conhecer bem os seus pontos fortes, ter conscincia das debilidades, saber capitalizar as foras e compensar as debilidades (p. 174). Mais uma vez, esto em causa dois objectivos: a satisfao pessoal do colaborador e a satisfao das necessidades da empresa, atravs da mudana provocada nos colaboradores pelo coaching. A ideia de coaching est subjacente, em parte, ideia de lder autenticamente transformacional. Esta denominao usada por Cunha e Rego (2005) em oposio de lder pseudotransformacional. Para compreender melhor esta ideia importa referir brevemente a passagem da liderana transaccional para transformacional, conforme Burns (1978) e Bass (1985 e 1990) a deram a conhecer. A liderana transformacional surgiu ento por oposio liderana transaccional. Para explicitar o que a liderana transaccional, Bass (1990) afirma que o lder transaccional pode contribuir para o melhor desempenho dos colaboradores atravs de cinco aspectos: (1) clarificando o que esperado dos subordinados, particularmente o propsito e os objectivos do seu desempenho, (2) explicando como alcanar tais expectativas, (3) dizendo qual o critrio de avaliao para o desempenho eficaz, (4) providenciando feedback quando o indivduo ou o grupo de trabalho esto a alcanar os objectivos, e (5) alocando recompensas que ocorram quando se alcanam os objectivos (p. 339). Por outro lado, no mbito da ideia de lder transformacional, Bass (1990) refere que da definio de Burns (1978) emergem quatro factores: (1) liderana carismtica (partilha
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias plena confiana nele ou nela), (2) liderana inspiradora (expectativas de comunicao de alta performance), (3) estimulao intelectual (Faz com que pense sobre velhos problemas de novas maneiras), e (4) considerao individualizada (d ateno pessoal aos membros que parecem negligenciados)8 (p. 218). Perante estas explicitaes possvel ento compreender que a noo de liderana autenticamente transformacional est, segundo Cunha e Rego (2005), impregnada de preocupaes de natureza tica, sob pena de os efeitos serem perversos, tanto para os colaboradores como para a organizao (p. 35), contrariamente aos lderes pseudotransformacionais muitas vezes carismticos, mas mais focalizados em si prprios do que no desenvolvimento dos colaboradores e nos benefcios da equipa e da organizao (ibidem, p. 38).
2.3. CULTURA E LIDERANA MODELO DOS VALORES CONTRASTANTES

O modelo descrito neste ponto foi desenvolvido inicialmente atravs de investigao conduzida para descobrir os principais indicadores de eficcia organizacional (Cameron & Quinn, 1999, p. 30). Nos anos 70 e 80 fizeram-se diversos estudos para tentar explicar que caractersticas diferenciavam as organizaes eficientes. No entanto, os resultados, alcanados atravs de anlise factorial eram incoerentes entre si. John Rohrbaugh e Robert Quinn reformularam a questo de investigao, perguntaram ento: como que os especialistas pensam sobre as organizaes eficientes? (Quinn, 1991, p. 47). Neste seu estudo a tcnica usada foi a da escala multidimensional. Quinn e Rohrbaugh (1983) chegaram ento a um mapa cognitivo com duas dimenses. O eixo vertical varia entre Flexibilidade e Discrio vs. Estabilidade e Controlo, e o eixo horizontal entre Focus interno e Integrao vs. Focus externo e Diferenciao. Estas dimenses permitiram agrupar os 39 indicadores de eficcia9 em quatro clusters. O facto de os valores de eficcia defendidos estarem aparentemente em contradio, fez com que este modelo se chamasse Modelo dos Valores Contrastantes (CVF10).
Citao de Bass (1990) interpolada com citaes de Burns (1978), das quais Bass (1990) no identifica as pginas. 9 De acordo com Cameron e Quinn (1999) a lista de indicadores foi criada por John Campbell e colegas (1974) 10 Competing Values Framework
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2.3.1. CVF - O NVEL ORGANIZACIONAL

O nome dos quadrantes teve origem numa anlise literatura que demonstrou que ao longo do tempo se associaram diferentes valores a diferentes formas de organizao. O modelo inicial tem a configurao apresentada na figura seguinte:
Flexibilidade e Discrio
Focus externo e Diferenciao
Focus interno e Integrao
Cl
Adhocracia
Hierarquia
Mercado / Firma
Estabilidade e Controlo
Figura 3 Modelo dos Valores Contrastantes 1 Verso Fonte: Adaptado de Cameron e Quinn (1999, p. 32) e Quinn (1991, p. 51)
A primeira forma organizacional e respectiva cultura descrita a Hierarquia11 os principais valores deste mecanismo de governao so a estabilidade e previsibilidade. Nas hierarquias muito importante o controlo, a mensurabilidade, a documentao e a gesto da informao. Os papis de cada pessoa esto bem definidos e espera-se que cada um siga as regras desenhadas para si (Quinn, 1991, p. 39). Seguidamente descrita a organizao a funcionar como Mercado (Cameron & Quinn, 1999), ou Firma (Quinn, 1991). O nome firma permite distinguir este tipo de organizao do mercado em si mesmo, mas em Portugal no permite uma diferenciao to clara em relao hierarquia. Este tipo de cultura (estudada por Williamson, 1985 e Ouchi, 1980) surge na procura de maior eficincia relativamente encontrada nas hierarquias/burocracias. Este tipo de empresa visto como um instrumento econmico racional. Os valores mais importantes so a competitividade e produtividade (Cameron & Quinn, 1999, p. 35) Estes valores alcanam-se dando nfase posio que a empresa tem no mercado (externo) e um elevado controlo para alcanar eficincia atravs das aces que seguem uma clara definio de objectivos e da estratgia.
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Tambm pode ser designada por Burocracia (Webers, 1921; Ouchi, 1980 referidos por Cammeron e Quinn, 1999)
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias Nos quadrantes superiores do modelo esto formas organizacionais com fronteiras menos definidas. No quadrante esquerdo introduzido o termo Cl (Cameron & Quinn, 1999), este nome deriva da similaridade deste tipo de cultura com a relao familiar, onde se verificam valores partilhados, coeso e participao. Tambm se pode encontrar o termo Equipa (Quinn, 1991) para descrever este tipo de organizao. Neste tipo de cultura o enfoque est nos recursos humanos e no desenvolvimento do compromisso (Quinn, 1991, p. 41) e na resoluo dos problemas em grupo. Ainda nos quadrantes superiores descrita a Adhocracia, este tipo de organizao surgiu como resposta aos ambientes turbulentos e de incerteza que exigem uma estrutura muito flexvel ou quase inexistente, capaz de mudar muito rapidamente. Este tipo de culturas est muito associado a projectos temporrios. Assim sendo, h uma grande nfase na criatividade e inovao (Quinn, 1991, p. 40). As tarefas no so definidas partida e os recursos e o reconhecimento externo surgem quando se comea a implementar determinada viso. Ao considerar a cultura organizacional e os respectivos valores, o modelo fica configurado como se visualiza na Figura 4:
Modelo das Relaes humanas A Equipa Para o Desenvolvimento dos Recursos Humanos
Preocupao Comprometimento Moral
Descentralizao, diferenciao
Intuio Inovao Adaptao
Modelo dos Sistemas abertos A Adhocracia Para a expanso, Transformao
Espontaneidade
Flexibilidade
Discusso Participao Abertura
Apoio externo Aquisio de recursos Crescimento
Manuteno do Sistema socio-tcnico
Foco interno Linhas de longo prazo
Linhas de curto prazo Foco externo
Posio competitiva de todo o Sistema
Predictabilidade
Medida Documentao Gesto da Informao
Ordem
Cumprimento Produtividade Proveito / Impacto Clarificao de objectivos Direco Para a Maximizao Decisivo
Para a Consolidao, equilbrio
Estabilidade, Controlo, continuidade
das sadas
Modelo dos Processos internos A Hierarquia
Centralizao, integrao
Modelo dos Objectivos racionais A Firma / Mercado
Figura 4 Modelo dos Valores Contrastantes: Cultura Fonte: Quinn, 1991 (p. 51)
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2.3.2. CVF - O NVEL DO GESTOR

No mesmo sentido surgiu tambm a investigao sobre o que torna os gestores eficazes. Os mesmos autores que desenvolveram o modelo adaptaram-no ento ao Lder ou Gestor. Quinn (1991) refere que existem trs correntes de investigao com este objectivo: uma tem a ver com processos de pensamento de gestores de elevado rendimento, outra foca-se no movimento entre uma fase de desenvolvimento e outra, a ltima, foca-se na evoluo de novato a especialista (Quinn, 1991, p. 5) Segundo Quinn (1991) qualquer uma das correntes de investigao sugere que os gestores mestres so dotados de um pensamento mais complexo, holstico e fludo. E apesar de esta mestria estar ligada capacidade de criar excelncia, este conceito de excelncia deve ser visto como uma experincia de pico de desempenho. No entanto a mestria da gesto no est apenas na gerao destes picos de desempenho, mas num Ciclo Transformacional. Na verdade este ciclo tem diversas fases: iniciao, incerteza, transformacional e rotinizao. Desta forma ao longo das diferentes fases exigem diferentes tipos de comportamento, que nos parecem paradoxais. O gestor deve ter vontade de arriscar e intuir solues, no entanto, quando a excelncia alcanada, o mais apropriado tentar compreend-la e tornar rotineiro aquilo que foi ganho (Quinn, 1991, p. 24). A forma como se processa a informao tem uma grande significncia para a capacidade de utilizar estas perspectivas contrastantes nos momentos apropriados. Os valores, motivos e estilos de resoluo de problemas tendem a reflectir uma certa perspectiva de processamento da informao (Quinn, 1991, p. 30) em detrimento de outra. Com base em diversas investigaes 12 Quinn descreve os quatro tipos ou modelos de processamento de informao (ver Anexo 12), configurando cada um deles com um dos modos de organizao j apresentados na Figura 3 e Figura 4: Hierarquia, Mercado, Adhocracia e Equipa. Apesar de fugir distino entre gestores e lderes13, Quinn (1991) distingue duas formas de pensar. A primeira forma de pensar analtica, sequencial, racional, orientada para o tempo, descontnua e verbal. A outra forma de pensar holstica, sinttica, visuo-espacial, intuitiva, sem tempo, difusa e no verbal (Quinn, 1991, p. 79). Estes tipos de pensamento so, em
12
Forgus e Shulman, 1979; Driver e Rowe, 1979; Mitroff e Mason, 1982; Quinn e Rohrbaugh, 1983, citados por Quinn (1991, p. 34). 13 Quinn (1991) entende que a liderana e a gesto esto ambas ligadas ao modelo (cf. p. 79-81)
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias algumas teorias, associados utilizao dos diferentes hemisfrios do crebro. Nas teorias de gesto surge tambm esta diferenciao apesar de no se usarem os mesmos termos. Alguns exemplos so: Barnards (1938) processos lgicos e no lgicos, Gouldners (1959) sistema racional e natural, a Teoria X e Y de McGregor (1960), Gestor ou Lder de Zalezniks (1977) e Burns (1978) na liderana transformacional ou transaccional (Citados por Quinn, 1991). Relativamente liderana transformacional ou transaccional Bass defende que
conceptualmente e empiricamente os lderes exibem uma variedade de padres de liderana dos dois estilos, contrariando Burns que v a liderana transformacional como o fim oposto de um s contnuo da liderana transaccional, sendo esta a que diz respeito aos gestores. A maioria dos lderes usa ambas, mas em diferentes momentos (Bass, 1985, p. 22 citado por Quinn, 1991, p. 82). Neste sentido, Quinn (1991) afirma ser necessrio usar o CVF tambm ao nvel dos gestores/lderes, como instrumento para evitar este tipo de diferenciaes. Assim, juntou algumas destas teorias anlise das expectativas acerca dos lderes em cada um dos modelos organizacionais em que assenta o CVF, conforme se mostra na tabela seguinte (esta informao encontra-se mais desenvolvida no Anexo 13):
Lado esquerdo do crebro; Teoria X; Liderana Transaccional Modelo Objectivos Racionais
Motivao Processamento da informao Tomada de deciso Poder e Influncia Estilo de Liderana Papis de Gesto Comportamentos Funo primria Forma Organizacional Valores de eficcia Obteno, realizao Racional Lgica; Decisiva Poder Legtimo; clarificar objectivos Directivo; Orientado para objectivos Director; Produtor Fornece estrutura; Inicia a aco Dirigindo Firma / Mercado Produtividade; Cumprimento
Lado direito do crebro; Teoria Y; Liderana Transformacional Modelo dos Sistemas Abertos
Crescer Desenvolvimentista Criatividade; Legitimidade externa Poder da recompensa; Alocao de recursos Inventivo; Tomar riscos Inovador; Broker Visualiza a mudana; Adquire recursos Apertando fronteiras Adhocracia Crescimento; Aquisio de Recursos
Modelo dos Processos internos

Segurana Hierrquico Documentada; Responsabilizao Poder do perito; Controlo da Informao Conservador; Cauteloso Monitor; coordenador Fornece informao; Mantm a estrutura Coordenando Hierarquia Estabilidade; Controlo
Modelo das Relaes Humanas

Afiliao Consensual Participao; Suporte Poder relacional; Valores do grupo Preocupado; Suporte Facilitador; Mentor Mostra preocupao; Facilita Relacionando a equipa Equipa /Cl Valor dos recursos Humanos
Tabela 1 Pressupostos para a Liderana e Gesto Fonte: Adaptado de Quinn (1991, p. 83)
Quando se dispem papis e estilos de liderana nos quadrantes do CVF, chega-se ao modelo da Figura 5:
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Para um estilo reactivo e aberto
Papel de Inovador Criativo, esperto (Visiona a mudana)
Modelo das Relaes humanas Para um estilo de suporte e cuidadoso

Papel de Mentor Cuidar, empatia (mostra considerao)
Modelo dos Sistemas abertos Para um estilo inventor e de tomada de riscos
Papel de Facilitador de grupo Orientado para o processo (facilita a interaco)
Flexibilidade
Papel de Broker Orientado para os recursos Politicamente astuto (Adquire recursos)
Para um estilo orientado para a equipa e colaborativo
Foco interno Horizonte de longo prazo
Horizonte de curto prazo Foco externo
Para um estilo dinmico e competitivo
Controlo
Papel de Monitor Especialista Tcnico (Recolhe informao) Papel de Coordenador Digno de confiana (Mantm a estrutura)
Papel de Produtor Orientado para a tarefa Focado no trabalho (Inicia a aco) Papel de Director Decisivo, Directivo (Fornece estrutura)
Para um estilo conservador e cauteloso
Para um estilo Directivo e orientado para objectivos Para um estilo estruturado e formal Modelo dos Objectivos racionais
Modelo dos Processos internos
Figura 5 - Modelo dos Valores Contrastantes: Liderana Fonte: Quinn (1991, p. 86)
2.4. OBJECTIVOS OPERACIONAIS

Tendo por referncia a reviso da literatura sustentada nos pontos anteriores, o objectivo desta tese enquadrar a cultura do OPART ou subculturas encontradas na organizao de acordo com o Modelo dos Valores contrastantes. Para o efeito pretende-se explicitar quais os papis de liderana mais frequentemente adoptados pelas chefias intermdias do OPART e analisar em que modelo organizacional se enquadram esses papis (resultados no ponto 4.2); por fim procurar-se- comparar os grupos que compem o OPART atravs dos resultados correspondentes s suas chefias (resultados no ponto 4.3). As Chefias intermdias so o foco deste trabalho, pois no mbito da Investigao-aco que est a ser realizada, estas so chamadas a conduzir a mudana organizacional. Neste sentido, tornar-se- tambm vantajoso conhecer os perfis de liderana de cada chefia fornecendo um instrumento de auto-anlise e de apoio para o grupo de investigao na construo de solues adequadas para catalisar o seu desenvolvimento e consequente empenho na gesto/criao de uma cultura de Servio Pblico eficiente, que responda aos objectivos da criao do OPART.
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3. MTODO DE INVESTIGAO
Este captulo, estrutura-se em dois pontos, no primeiro ponto pretende-se esclarecer sobre os instrumentos de recolha de dados e a respectiva explicitao da sua utilizao e no segundo ponto apresenta-se e caracteriza-se a metodologia utilizada na anlise e tratamento dos dados. Conforme referido esta tese faz parte de um projecto integrado de desenvolvimento e mudana organizacional cuja metodologia a Investigao-aco. No entanto, esta investigao especfica no mbito da cultura e liderana, de um ponto de vista isolado, segue uma metodologia de estudo de caso. No obstante, emergem diversos contributos da Investigao-aco, mas que no so aqui abordados como objecto de estudo concreto desta tese. Neste sentido, seguindo a metodologia de estudo de caso, apresenta-se uma investigao abundantemente descritiva. Yin (1989) define o Estudo de Caso como um trabalho emprico que investiga fenmenos contemporneos em contexto real, que pode ser aplicado aos casos em que as fronteiras entre o fenmeno e o seu contexto no so suficientemente evidentes e que recorre a mltiplas fontes de evidncia (p. 23). O projecto desenvolveu-se desde Janeiro de 2009, culminando esta fase de diagnstico em Novembro de 2009 (ver cronograma no Anexo 14). Posteriormente, no mbito do Projecto integrado ser possvel fazer um acompanhamento estruturado e com suporte terico fundamentado aos lderes da organizao estudada, no entanto os resultados dessa interveno no fazem parte do estudo actual.
3.1. TCNICAS DE RECOLHA DE DADOS

As tcnicas de recolha de dados utilizadas decorrem da Investigao-aco que contextualiza o presente trabalho, mas tambm foram usados instrumentos especficos adequados aos objectivos operacionais apresentados. Deste modo, recorre-se a anlise documental, informao partilhada pelo grupo de investigao inerente aos dirios de investigao, entrevistas e questionrios. Para responder efectivamente aos objectivos deste trabalho os instrumentos mais relevantes so as entrevistas e questionrios. Estes instrumentos foram aplicados aos dez interlocutores identificados pelo grupo de investigao, correspondentes s chefias intermdias do OPART14 e dispersos pelos servios centrais (6 entrevistados) e pelas duas estruturas que integram o
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Os directores artsticos e coordenadores dos corpos artsticos no esto includos no mbito do projecto integrado de desenvolvimento e mudana organizacional, neste sentido tambm esto excludos deste projecto especfico.
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias OPART: a CNB (2 entrevistados) e o TNSC (2 entrevistados) estes so concretamente o objecto de estudo. 3.1.1. A NLISE DOCUMENTAL Para conhecer a empresa foi possvel recorrer a toda a informao referente constituio da mesma, nomeadamente o DL 160/2007, e ao seu funcionamento, atravs dos documentos elaboradores na sua estruturao inicial publicados na internet, tais como relatrios de gesto e contas, o regulamento interno cuja criao fazia parte das obrigaes do Concelho de Administrao e alguns documentos internos. A informao retirada da anlise documental confrontada com os diversos testemunhos dos interlocutores fornece uma base de conhecimento sobre a realidade subjacente ao objecto de estudo. 3.1.2. GRUPO DE T RABALHO DIRIOS DE INVESTIGAO Os membros do grupo de trabalho implicados na Investigao-aco15 que contextualiza este projecto criaram diversos dirios de investigao onde se registaram todas as observaes pertinentes teis para um melhor conhecimento das pessoas, relaes e mecanismos inerentes organizao. Estes dirios de investigao permitiram tornar mais objectivas algumas inferncias sobre a realidade em estudo, nomeadamente ao nvel do que poder servir para clarificar a cultura organizacional e os valores e competncias (do CVF) dos intervenientes. 3.1.3. ENTREVISTAS Procedeu-se aplicao de entrevistas semi-estruturadas cujo guio se encontra no Anexo 15, prevendo-se a durao de uma hora para cada entrevista. O guio de entrevista foi criada de forma a permitir aos entrevistados falar de uma forma livre sobre os valores que para eles so mais importantes na organizao e ao mesmo tempo conhecer a sua forma de trabalhar, por outras palavras, as suas competncias e estilos de liderana. A entrevista foi submetida a aprovao do grupo de investigao e uma vez que este grupo j conhecia os interlocutores foi possvel adequar a linguagem sua realidade, nomeadamente pela omisso de termos de gesto que se poderiam tornar pouco claros ou ser mal interpretados pelos entrevistados, mais sensveis linguagem do teatro e espectculos.
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Constituem este grupo cinco alunos de mestrado oriundos de licenciaturas em Gesto e Gesto de Recursos Humanos e o Professor Albino Lopes. Esporadicamente recorre-se tambm colaborao de outros elementos com experincia na rea.
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias Foi possvel fazer uma gravao udio de todas as entrevistas, permitindo assim a utilizao de todo o seu contedo. importante notar que a informao no poder ser toda apresentada por se tratar de informao confidencial. Conforme refere Schein (2004) ao abordar as obrigaes profissionais de um analista da cultura: quando se tm mais do que meros aspectos superficiais observveis e explcitos, ou seja, quando se incluem anlises de nveis mais profundos da cultura organizacional importante proteger os intervenientes de uma exposio desnecessria. 3.1.4. Q UESTIONRIOS A utilizao do questionrio visa complementar, de uma forma mais objectiva, a informao recolhida atravs das entrevistas. Foram aplicados questionrios de auto-avaliao baseados no CVF, no entanto usou-se uma verso adaptada realidade portuguesa. Lopes e Felcio (2005) criaram um questionrio para diagnosticar competncias dos gestores (ver Anexo 16). Na anlise das respostas os autores (2005) agruparam os 73 itens do questionrio em oito factores atravs de anlise dos componentes principais. Posteriormente relacionaram cada um destes factores com as competncias do CVF. Com o objectivo de testar este questionrio, Felcio, Lopes, Salgueiro, e Parreira (2007) construram um questionrio com 48 itens (ver Anexo 17). Este questionrio foi resultado de diversas alteraes ao primeiro, de Lopes e Felcio (2005), nomeadamente pela incluso e excluso de alguns itens para que a anlise factorial confirmatria apresentasse bons resultados. Alm da anlise factorial confirmatria foram tambm realizados testes de fiabilidade e validade quer ao nvel da relao entre itens e competncias, quer com os quadrantes do CVF (ver relao entre itens, competncias, papel do gestor e quadrante no Anexo 18). Os autores (2007) concluram que este era um instrumento vlido para a realidade portuguesa. Assim, este questionrio mostrou-se como o mais adequado aos objectivos traados, nomeadamente pela possibilidade de atravs da anlise das competncias permitir enquadrar os entrevistados em papis de liderana e consequentemente em modelos de cultura organizacional. Para evitar que os inquiridos tivessem compreenses diferentes em relao a cada item do questionrio, a resposta ao mesmo foi presencial, logo aps a entrevista. Foi solicitado aos inquiridos que comentassem as suas respostas para possibilitar a posterior correco das respostas em funo do seu real significado.
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3.2. TCNICAS DE TRATAMENTO DOS DADOS

Perante as duas tcnicas de recolha de dados especficas deste projecto, que se complementam para o alcance dos objectivos, so usadas tcnicas de anlise estatstica descritiva, quer na leitura dos resultados dos questionrios, quer nos resultados da anlise de contedo. Em qualquer um dos casos o modelo de referncia o CVF apresentado no ponto 2.3. Numa primeira fase as entrevistas e questionrios so analisados como um todo relativo organizao. No entanto, posteriormente so identificadas diferenas entre as chefias entrevistadas, de acordo com o seu posicionamento na organizao. 3.2.1. TRATAMENTO DAS ENTREVISTAS A tcnica usada no tratamento das entrevistas a anlise de contedo. Segundo Bardin (1995), esta tcnica consiste num conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando obter, por procedimentos sistemticos e objectivos de descrio do contedo das mensagens, indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo/recepo (variveis inferidas) destas mensagens (p. 42). A aplicao desta tcnica s entrevistas permite obter, no s uma descrio da realidade relatada mas, como Bardin (1979), referido por Vala (1989), afirma: a inferncia permite a passagem da descrio interpretao, enquanto atribuio de sentido s caractersticas do material (Vala, 1989, p. 104). Deste modo, torna-se pertinente a utilizao desta tcnica pois partindo de entrevistas que descrevem o trabalho dos entrevistados pretendemos entender os papis de liderana existentes e a cultura da prpria organizao. Para clarificar a forma como so alcanados os resultados apresentam-se os passos metodolgicos seguidos, que se apoiam nas operaes mnimas definidas por Vala (1989): Delimitao dos objectivos e definio de um quadro de referncia terico orientador da pesquisa; Constituio de um corpus; Definio de categorias; Definio de unidade de anlise () a quantificao (p. 109). Os objectivos identificados para a anlise de contedo so: enquadrar a Cultura do OPART ou subculturas encontradas na organizao, nomeadamente pelo enquadramento dos papis de liderana encontrados nas chefias.
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias O quadro de referncia terico o Modelo dos Valores Contrastantes. Este enriquecido com os itens desenvolvidos no questionrio de Felcio, Lopes, Salgueiro, e Parreira (2007) pela sua adequao realidade portuguesa, conforme se integrou no Anexo 18. O corpus da anlise so as 10 entrevistas realizadas s chefias intermdias. De acordo com Bardin (1995), o corpus da anlise exactamente o conjunto de documentos tidos em conta para serem submetidos aos procedimentos analticos (p. 96). Os documentos de que nos socorremos so portanto as transcries integrais das entrevistas traduzidas no dirio de investigao. Aps a constituio do corpus, Vala (1989) impe a definio de categorias. Estas so definidas por Bardin (1995) como rubricas ou classes, as quais renem um grupo de elementos (unidades de registo, no caso da anlise de contedo) sob um ttulo genrico, agrupamento esse efectuado em razo dos caracteres comuns destes elementos (p. 117). Neste caso as categorias correspondem s 24 competncias do CVF referidas na anlise de Felcio, Lopes, Salgueiro, e Parreira (2007), apresentadas na figura:
PAPEL Inovador COMPETNCIAS CHAVE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. Conviver com a mudana Pensamento criativo A gesto da mudana Criar e manter uma base de poder Negociar acordos e compromissos Apresentar as ideias: apresentaes verbais eficazes Produtividade e motivao pessoal Motivar os outros Gesto do tempo e do stress Tomada de iniciativas Fixao de metas Delegao eficaz Planificao Organizao e desenho Controlo Reduzir a sobrecarga de informao Analisar a informao criticamente Apresentar a informao: redigir com eficcia Criao de equipas Tomada de decises participativa Gesto do conflito Auto-compreenso e compreenso dos outros Comunicao interpessoal Desenvolvimento dos subordinados
Broker
Produtor
Director
Coordenador
Monitor
Facilitador
Mentor
Tabela 2 As 24 competncias de gesto Fonte: Felcio, Lopes, Salgueiro, e Parreira (2007) Adaptado de Quinn, Faerman, Thompson, e Mcgrarth (1990)
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias No mbito da definio de categorias, Vala (1989) afirma que uma categoria habitualmente composta por um termo-chave que indica a significao central do conceito que se quer apreender e de outros indicadores que descrevem o campo semntico do conceito (p. 111). Neste sentido, socorremo-nos dos itens do questionrio enquanto indicadores para cada categoria, estes so numerados (numerao rabe) para facilitar a sua apresentao nos quadros de anlise de contedo. A cada papel de gesto correspondem duas competncias e a cada competncia dois itens do questionrio. Note-se que por vezes necessrio recorrer tambm ao nvel do Papel de gesto ou mesmo do Modelo organizacional para melhor enquadrar cada expresso, pois a leitura efectuada pelo analista, do contedo das comunicaes no , ou no unicamente, uma leitura letra, mas antes o realar de um sentido que se encontra em segundo plano (Bardin, 1995, p. 41). Aquando da definio das categorias, verificou-se a validade interna das mesmas, garantindo que todas as unidades de registo possam ser colocadas numa das categorias; e () que uma mesma unidade de registo s possa caber numa categoria (Vala, 1989, p. 113). Prosseguindo as operaes mnimas para a anlise de contedo, a quarta operao consiste na definio de unidades de anlise. Vala (1989) estabelece que uma anlise de contedo pressupe a definio de trs tipos de unidades: unidade de registo, unidade de contexto, unidade de enumerao (p. 114). Com efeito, as unidades de registo, ou seja, o segmento de contedo a considerar como unidade base (Bardin, 1995, p. 104) no presente estudo a expresso ou palavra que permita enquadrar determinado comportamento ou atitude em determinada categoria. Trata-se do uso de uma unidade semntica (Vala, 1989) e no formal (embora por vezes possam coincidir), onde se pretende recortar a unidade en espirit et non lettre (Morin, 1969) conforme cita Vala (1989, p. 114). Bardin (1995) alerta que este tipo de anlise (que denomina como temtica) consiste em descobrir os ncleos de sentido que compem a comunicao e cuja presena, ou frequncia de apario podem significar alguma coisa para o objectivo analtico escolhido (p. 105). As unidades de contexto, por sua vez, servem de unidade de compreenso para codificar a unidade de registo e correspondem ao segmento da mensagem, cujas dimenses (superiores s da unidade de registo) so ptimas para que se possa compreender a significao exacta da unidade de registo (Bardin, 1995, p. 107), na medida em que as contextualizam permitindo
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias verificar a correco da classificao pelo entendimento do verdadeiro sentido da expresso utilizada pelo entrevistado. Deste modo, facultado um meio de maior explicao dos resultados alcanados em complementaridade com a apresentao do nmero do item que induz classificao da unidade de registo em determinada categoria. De acordo com Vala (1989) a unidade de contexto fornece um suporte importante da validade e fidelidade do trabalho dos analistas (p. 114), sendo neste caso complementadas com os itens do questionrio. No Anexo 19 apresenta-se a anlise de contedo omitindo as unidades de contexto por motivos de confidencialidade. Por fim, a definio da unidade de enumerao, ou seja, a unidade em funo da qual se procede quantificao (Vala, 1989,p. 115). Neste caso a enumerao tem como base directa a unidade de registo e consiste na frequncia de ocorrncias das unidades ao longo da anlise. A ltima etapa da anlise, isto , a quantificao, ocorre em funo da unidade de enumerao definida, ou seja pela anlise de ocorrncias (Vala, 1989, p. 118), em que todas as unidades de registo tm o mesmo valor. Deste modo, parte-se do princpio de que a importncia de uma unidade aumenta com a frequncia da sua ocorrncia. Esta assumpo crucial para determinar quais as competncias mais presentes nos entrevistados, bem como os valores culturais que tm mais importncia na organizao. Por cada item do questionrio usado como base para a anlise de contedo somam-se as ocorrncias. A apresentao dos resultados deste instrumento de anlise a distribuio percentual das ocorrncias pelos papis ou quadrantes em anlise. Juntamente com a soma da resposta por cada objecto de anlise tambm calculado o desvio-padro encontrado para cada quadrante ou papel. 3.2.2. TRATAMENTO DOS QUESTIONRIOS Aps o preenchimento dos questionrios por parte dos inquiridos, houve uma correco s respostas com base nos comentrios que os mesmos fizeram durante o preenchimento do questionrio. Esta correco permitiu harmonizar o significado de cada item e da prpria escala, para que as diferenas de interpretao por parte dos respondentes fossem atenuadas. No entanto, no se mudou a inteno de resposta do inquirido. Na anlise dos dados recorre-se apenas a estatstica descritiva pois os respondentes so apenas dez e os grupos que pretendemos observar so constitudos apenas por dois inquiridos.
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias calculada a mdia de resposta a cada item, que por sua vez corresponde a um papel de liderana e a um quadrante do CVF, dos quais tambm calculada a mdia. Executa-se tambm o clculo simples dos respectivos desvios-padro. Os dados da anlise individual no so apresentados para que se garanta a confidencialidade da resposta. So apenas apresentados grupos de respondentes associados em funo da sua posio na estrutura organizacional: rgos Centrais, CNB e TNSC. No prximo captulo procede-se ento apresentao dos dados alcanados seguindo a metodologia descrita no presente captulo.
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4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

A apresentao e anlise dos resultados so estruturadas em quatro pontos. No primeiro ponto pretende-se dar uma panormica sobre a organizao estudada, nomeadamente da sua estrutura, contextualizando a anlise aos dados relativos s chefias intermdias; no ponto 4.2 apresenta-se o resultado das entrevistas e questionrios ao nvel da cultura organizacional e dos papis de Liderana, atravs do posicionamento das competncias das chefias intermdias da organizao no CVF; no ponto 4.3 apresentam-se algumas comparaes entre diferentes grupos da organizao, pretendendo-se atravs desta anlise individual fazer algumas inferncias relativas existncia ou no de subculturas na organizao; finalmente, no ponto 4.4, feita uma anlise atravs da confrontao entre a reviso da literatura e os resultados emergentes, quer ao nvel da gesto da cultura e da Investigao-aco, quer do modelo terico base da anlise de resultados, quer ainda das teorias da liderana elencadas no captulo da reviso da literatura.
4.1. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

O OPART tem uma estrutura organizacional definida formalmente pelo organigrama apresentado na Figura 6:
Figura 6 Organigrama do OPART EPE Fonte: (OPART - Direco de Marketing, 2009)
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias Existem claramente dois grupos dentro do OPART, um ligado ao TNSC e outro CNB, a nvel dos lderes, objecto de estudo. Foram entrevistados os directores de espectculos e os directores tcnicos de cada uma destas entidades. Mas existe ainda um terceiro grupo, este composto por seis chefias intermdias dos rgos de apoio s duas entidades referidas. A distribuio geogrfica destas chefias faz-se por trs edifcios: TNSC; Teatro Cames e Rua Vtor Cordon, sendo que os rgos Centrais esto praticamente centralizados no TNSC ou Rua Vtor Cordon, apesar de j existirem esforos para a utilizao das instalaes do Teatro Cames, onde se encontra sediada a CNB.
4.2. A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS PAPIS DE LIDERANA

Neste ponto pretende-se responder especificamente aos objectivos operacionais apontados no ponto 2.4. Num primeiro nvel caracteriza-se a organizao na perspectiva dos modelos organizacionais do CVF (4.2.1); num segundo nvel essa mesma caracterizao faz-se tendo como foco os papis de liderana (4.2.2). No decorrer da anlise aos papis de Liderana que caracterizam a organizao estudada, uma vez que se recorre a dois instrumentos de recolha de informao diferentes, ainda que apoiados no mesmo modelo, possvel analisar as diferenas de resultados entre estes (4.2.3). Finalmente, fazem-se algumas explicitaes relativas s principais caractersticas culturais da organizao, de acordo com os resultados (4.2.4).
4.2.1. MODELOS ORGANIZACIONAIS E CULTURA

O primeiro nvel de anlise dos resultados o dos quadrantes do CVF, correspondentes a um modelo de gesto e consequentemente a um tipo de cultura organizacional. Na apresentao dos resultados estes quadrantes passam a ser os prprios eixos dos grficos. As figuras 7 e 8 evidenciam a distribuio dos resultados do questionrio e da anlise de contedo por quadrante (para consulta dos resultados de forma mais detalhada ver Anexo 20).
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Relaes humanas 30% 20% 10%
Relaes humanas 26% 25% 24% 23% Processo Interno 22% Sistemas abertos
Processo Interno
0%
Sistemas abertos
Objectivo Racional
Objectivo Racional
Figura 7 Frequncia relativa mdia global das respostas aos questionrios por quadrante do CVF Fonte: anlise do autor
Figura 8 Frequncia relativa mdia dos resultados da anlise de contedo s entrevistas por quadrante do CVF Fonte: anlise do autor
De acordo com os resultados do questionrio, os modelos organizacionais com que as chefias intermdias se identificam mais so o das Relaes Humanas e o do Objectivo Racional. Por sua vez, os resultados da anlise de contedo evidenciam que os quadrantes mais relevantes para o mesmo pblico-alvo so o das Relaes Humanas e do Processo Interno. Em ambos os casos, o modelo organizacional dos Sistemas abertos o que tem menos peso. Este resultado evidencia que h pouca tendncia para a expanso e transformao atravs da: inovao, adaptao, crescimento ou da aquisio de recursos. Estes valores aparecem como menos relevantes do que os referentes a outros quadrantes. Note-se que, em qualquer dos instrumentos de recolha de dados, o desvio-padro elevado no quadrante do Processo Interno (equivalente a 6,73 nas entrevistas e 0,48 nos questionrios ver Anexo 20). No caso dos questionrios, no quadrante Objectivo racional, o desvio-padro tambm elevado (0,39).
4.2.2. OS PAPIS DE LIDERANA

Para explicar os desvios apontados no ponto anterior, pode-se passar ao segundo nvel de anlise, ou seja, aos papis de liderana que compem cada quadrante. Nas figuras 9 e 10 observa-se a distribuio dos resultados dos dois instrumentos de recolha de dados pelos papis de liderana do CVF:
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Facilitador 14% Monitor 13% 12% 11% Coordenador 10% Inovador Coordenador Mentor Monitor Facilitador 25% 20% 15% 10% 5% 0%
Mentor
Inovador
Director Produtor
Broker
Director Produtor
Broker
Figura 9 Frequncia relativa mdia das respostas aos questionrios por papel de liderana Fonte: anlise do autor
Figura 10 Frequncia relativa mdia dos resultados da anlise de contedo s entrevistas por papel de liderana Fonte: anlise do autor
A anlise dos resultados dos papis de liderana desenvolve-se em trs observaes. Em primeiro lugar, procura-se explicar os desvios-padro encontrados anteriormente dentro de cada quadrante; posteriormente observa-se a diferena entre os resultados de cada instrumento de anlise, e finalmente enumeram-se os papis de liderana mais e menos relevantes no OPART, evidenciando tambm alguns itens do questionrio e respectiva competncia. No primeiro nvel de anlise, os maiores desvios-padro referem-se ao modelo do Processo Interno. Como se verifica nos resultados por papis de liderana, isso deve-se diferena entre os papis de Monitor e de Coordenador. Em ambos os instrumentos de recolha de dados, estes papis ocupam posies antagnicas relativamente sua presena ou no nas chefias intermdias do OPART, sendo o papel de Monitor o menos evidenciado, e o de Coordenador o mais relevante nas entrevistas e o segundo mais relevante nos resultados dos questionrios. No quadrante Objectivo Racional, nas respostas ao questionrio, o registo de um desvio-padro elevado deve-se no s diferena entre o papel de Produtor e de Director, mas tambm da diferena entre respostas nos itens de cada papel, especialmente nos do papel de Produtor.
4.2.3. DIFERENAS EM FUNO DOS INSTRUMENTOS DE ANLISE

Antes de se analisar a preponderncia de alguns papis sobre outros, interessa comparar os resultados entre os dois instrumentos de recolha. Na Tabela 3 evidencia-se a posio relativa de cada papel de liderana, de acordo com o instrumento de recolha, comeando pelo papel com menos relevncia para os entrevistados.
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias Os papis que provocam maiores diferenas so os do quadrante do Objectivo Racional, como j se tinha evidenciado anteriormente. Quando as chefias intermdias so objectivamente questionadas sobre a fixao de objectivos, motivao da unidade e do prprio para os objectivos (itens 1, 13 e 24), em mdia, as respostas esto entre Frequentemente e Muito frequentemente. No entanto, em entrevista, no h mais do que duas ocorrncias em cada um dos itens referidos. Desta observao, pode entender-se que os entrevistados no atribuem importncia a estes itens quando reflectem sobre o seu trabalho, no entanto a resposta dada ao questionrio surge em funo do que expectvel para os cargos que ocupam.
Entrevistas Questionrios Monitor Monitor Produtor Broker Inovador Inovador Broker Director Facilitador Facilitador Mentor Produtor Director Coordenador Coordenador Mentor
Tabela 3 Comparao entre questionrios e entrevistas na ordenao da importncia dos papis de liderana, por ordem crescente de importncia Fonte: anlise do autor
Assim, na Tabela 4 apresenta-se a comparao anterior, mas sem os papis de liderana do quadrante Objectivo Racional, para atenuar as diferenas verificadas.
Entrevistas Questionrios Monitor Inovador Broker Facilitador Mentor Coordenador Monitor Broker Inovador Facilitador Coordenador Mentor
Tabela 4 Comparao entre questionrios e entrevistas na ordenao da importncia dos papis de liderana sem os papis de liderana do quadrante Objectivo Racional, por ordem crescente de importncia Fonte: anlise do autor
Analisando os seis papis remanescentes existe uma grande similaridade nos dados. Broker e Inovador surgem com posies trocadas, mas ambos fazem parte do Modelo dos Sistemas abertos, pouco representado nos resultados. Nos papis mais relevantes, o de Mentor ocupa a primeira posio nos resultados do questionrio, mas a diferena para a mdia do papel de
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias Coordenador muito baixa (em mdia, as diferenas de mdias entre papis 0,10, mas entre Coordenador e Mentor de 0,03). Apesar de, de um modo geral, se poder afirmar que os resultados dos dois instrumentos de recolha de dados so bastante coincidentes, assume-se que os resultados da anlise de contedo s entrevistas so os mais vlidos para enquadrar as chefias intermdias do OPART no CVF. Toma-se esta opo porque estes dados so oriundos de anlise qualitativa, enquanto os resultados dos questionrios16, mais quantitativos, so mais vulnerveis desejabilidade social de resposta sentida pelos inquiridos.
4.2.4. OS PAPIS DE ORGANIZACIONAL
LIDERANA
NO
OPART
CULTURA
Finalmente, em funo dos dados apresentados, que se consubstanciam nos valores e nos papis de liderana que se revelaram mais frequentes nas chefias intermdias, consegue-se explorar quais so as caractersticas da cultura. Esta anlise centra-se essencialmente nos desequilbrios encontrados ao nvel dos papis de liderana. Estes desequilbrios no so obrigatoriamente negativos, desde que adequados misso da organizao e sua estratgia de desenvolvimento.
Monitor Produtor Inovador Broker Facilitador Mentor Director Coordenador 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00%
Figura 11 Distribuio das ocorrncias da anlise de contedo por papel de liderana do CVF Fonte: anlise do autor
a) Problemas na Comunicao. O primeiro desequilbrio notado nos resultados da anlise de contedo (confirmado com os questionrios) a baixa presena do papel de Monitor. Se analisarmos os itens referentes a este papel de liderana, todos se referem
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Apesar da correco realizada para atenuar diferenas semnticas na interpretao, no se realizaram correces relativamente inteno de resposta.
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias informao e comunicao. Os itens com menos ocorrncias abrangem aspectos como: gerir a sobrecarga de informao, seleccionar criticamente a informao, apresentar e redigir informao escrita com clareza e objectividade. Pelo que foi afirmado nas entrevistas, esta lacuna no se prende tanto com a forma de transmisso da informao, mas sim com a falta de contedo. As chefias, por um lado, gostariam de estar mais informadas, de ser informadas com antecedncia e de conseguir conhecer exactamente o que lhes pedido: denotando-se uma grande necessidade de controlar as incertezas. Por outro lado, assumem que, por diversas razes, no tm uma comunicao clara, objectiva e constante com os seus colaboradores, seja por no terem segurana suficiente em relao informao que tm, por entenderem que essa informao no deve ser passada a todos os colaboradores, ou por inexistncia de mecanismos que facilitem essa transmisso ou comunicao. b) Ausncia de papis de Inovao. Os papis de Inovador e de Broker, que compem o quadrante do Modelo dos sistemas abertos, tm tambm muito poucas ocorrncias. possvel verificar que no h referncias preocupao com a expanso e crescimento da organizao, nem to pouco com o seu desenvolvimento no mercado. Muitas vezes se refere que o objectivo manter, estabilizar, resistindo mudana porque, como referido em algumas entrevistas, nesta rea j est tudo descoberto. Ainda assim vo surgindo algumas ideias de inovao numa ou noutra rea, mas sempre conduzidas sob uma perspectiva de estabilidade e de segurana. Quanto ao relacionamento com o exterior, este bastante abrangente quer a nvel de fornecedores, quer de diferentes organismos pblicos ou entidades de referncia nacional, apesar de apenas algumas chefias afirmarem ter boas redes de contactos. No entanto, mesmo nas chefias que sentem ter bons contactos no exterior, so raras as afirmaes de que esses contactos so importantes e teis para a organizao, referindo-o apenas quando isso questionado directamente. c) Maior desgaste na Coordenao. Analisando, por outro lado, os papis com maior nvel de ocorrncias, surge destacado o papel de Coordenador, especialmente no item coordena e controla o processo de trabalho. Ao descreverem o seu trabalho, as chefias focam sobretudo actividades de coordenao da equipa e o controlo das tarefas da equipa, dos custos e da informao. Esta informao, como j foi referido, tem de ser constantemente revalidada, o que ocupa grande parte do tempo s chefias. O motivo pelo qual o papel de Director tem um grande nmero de ocorrncias est tambm relacionado com a coordenao da estrutura, com a delegao de tarefas, com
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias a distribuio do trabalho e, em alguns casos, o facto de chefias e subordinados partilharem as mesmas tarefas sem distino, o que na maioria dos casos acompanhado de forte motivao pessoal. Estes dois papis mais ligados estrutura (fornecer estrutura Director; e manter a estrutura - Coordenador) tm especial relevncia nesta fase de estruturao do OPART. patente a construo de uma nova estrutura organizacional que permita a fuso das duas instituies que antes estavam separadas, tendo-se revelado esta estruturao como uma das principais preocupaes dos entrevistados. d) Centrada sobre si. Alm dos papis de Coordenador e de Director, os papis de Mentor e Facilitador apresentam tambm bastantes ocorrncias. excepo do papel de Monitor, os papis dos quadrantes com focus interno17 tm mais ocorrncias do que os do focus externo. Esta observao permite aferir que no OPART se continua a acentuar o lado mais burocrtico da organizao. Um dos objectivos da criao desta organizao a procura de eficincia destas duas instituies. No entanto, nesta primeira fase, a preocupao em manter os procedimentos habituais, em garantir as relaes pessoais que j existiam e a constante necessidade de revalidao da informao parecem criar resistncia a essa eficincia. O enfoque nos papis de Mentor e de Facilitador, orientados sobretudo na manuteno dos laos pessoais e na defesa das equipas existentes, o que no limite se consubstancia na expresso defender a sua quinta, pode criar um desequilbrio que inibe a abertura a novos procedimentos e novas formas de organizao mais eficazes, mas dos quais se duvida por no garantirem a segurana das relaes interpessoais, que se entendem como fundamentais na cultura desta organizao.
4.3. OS GRUPOS DENTRO DO OPART

Partindo da estrutura apresentada no organigrama, possvel apresentar uma breve comparao entre as chefias dos rgos Centrais, da CNB e do TNSC, conforme se apresenta na figura seguinte.
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O papel de Director do quadrante Objectivo Racional (focus externo), no entanto, como referido anteriormente, os motivos que elevam o nmero de ocorrncias so a estruturao e no a criao de objectivos, ou seja, motivos relacionados com a integrao (focus interno) e no com a competio (focus externo)
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Facilitador 30% Monitor 25% 20% 15% 10% 5% Coordenador 0% Inovador Mentor
Director
Broker
Produtor Centrais CNB TNSC
Figura 12 Distribuio dos resultados das entrevistas por papel de liderana, por grupos do OPART Fonte: anlise do autor
Como se evidencia no grfico apresentado, o papel de monitor tem sempre uma manifestao muito baixa nas chefias de qualquer grupo pelos motivos evidenciados no ponto anterior (4.2.4 a). a) rgos Centrais As chefias dos rgos centrais so as que apresentam uma distribuio dos valores mais equitativa por todos os papis. Ainda assim, destacam-se pela positiva os papis de Coordenador, Mentor, Director e Broker e pela negativa os papis de Monitor e Facilitador. Estes rgos de apoio tm dado um grande enfoque estruturao, e adaptao aos rgos j existentes. Assim, as chefias tm-se esforado no s em planear actividades, dar sentido de ordem s mesmas, redesenhar a organizao do trabalho e os procedimentos, mas tambm em fazerem-se conhecer pelos restantes rgos e pelas suas equipas, manifestando o seu papel de Mentores. Uma importante justificao possvel para estas atitudes o factor de estas chefias terem, na sua maioria, entrado para a organizao no momento de criao do OPART, sendo que os membros das suas equipas j se encontravam nas organizaes anteriores. O papel de Broker nestes casos manifestado sobretudo na gesto dos contactos com outros elementos da organizao, estes rgos funcionam como fornecedores das direces de espectculos e tcnica e no apoio ao Conselho de Administrao (CA). Quanto pouca relevncia do papel de Facilitador, esta deve-se sobretudo s raras evidncias de tomadas de deciso participativas. Em alguns casos, isso deve-se ao facto das equipas
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias serem muito pequenas, cabendo chefia decidir e aos colaboradores executar, noutros casos porque as actividades esto repartidas de tal forma que cada colaborador decide no mbito das suas responsabilidades sem haver uma deciso partilhada. possvel ainda que a deciso partilhada no seja to evidente mas seja algo que existe naturalmente. No entanto, por no ser visivelmente trabalhada, as chefias no o evidenciam. b) CNB Comparativamente com as dos rgos centrais, as chefias intermdias da CNB apresentam uma distribuio entre papis de liderana um pouco mais heterognea. O papel de monitor tem neste grupo um valor ainda mais baixo do que nos restantes, e dos restantes papis h uma diviso clara: os papis com destaque positivo so Mentor, Coordenador e Director; os papis com baixas ocorrncias so os de Broker, Produtor, Facilitador e Inovador. Ainda assim neste grupo que o papel de inovador tem um maior peso relativo, pois existe uma maior conscincia de se estar a lidar com a gesto da mudana. Os papis com mais ocorrncias esto em extremos opostos do CVF. Por um lado o papel de Mentor, que evidencia muita proximidade nas relaes; por outro o papel de Coordenador e de Director, muito apoiado na estrutura formal e orientado para os objectivos. Esta realidade no se deve apenas s diferenas de estilos de liderana das duas chefias entrevistadas, mas esta dicotomia est tambm presente em cada uma delas, o que pode ser interpretado com desconfiana por parte dos colaboradores. A falta de manifestao de papis como o de Facilitador ou de Monitor acentuam este dicotomia. Na sequncia da procura de resoluo de conflitos nas equipas, o papel de Mentor surge com uma importncia acima da mdia, nomeadamente pela procura de desenvolvimento dos subordinados; ao nvel da coordenao h tambm uma maior preocupao com a projeco eficiente das actividades. c) TNSC As chefias do TNSC so as que apresentam em mdia uma distribuio menos equilibrada por papel de liderana. Assim, os papis de Coordenador, Facilitador e Broker surgem com grande relevo e os papis de Inovador, Monitor e Mentor quase sem ocorrncias. No meio-termo, podem-se considerar os papis do Quadrante Objectivo Racional. No TNSC h uma maior evidncia da existncia de grupos relativamente numerosos, com alguma estabilidade interna das equipas, emergindo a clara manifestao do papel de Facilitador. Por esse mesmo motivo, o papel de Coordenador visto como preponderante na medida em que, especialmente quando h falta de informao (papel de Monitor),
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias necessrio mostrar confiana no trabalho, que apoiada no correcto funcionamento da estrutura. O papel de Broker surge numa perspectiva de negociar bem envolvendo as partes, e de relacionamento com as entidades externas. Os papis menos manifestados nas entrevistas s chefias do TNSC esto mais ligados flexibilidade, o que evidencia a rigidez e controlo existentes neste grupo, essencial ao seu funcionamento. Este o grupo com mais anos dentro da organizao estudada, muito ligado s suas razes. Sente-se que a importncia da manuteno da tradio no seu objecto de trabalho (essencialmente peras) se transmite tambm sua forma de gesto. Apesar de os resultados no permitirem uma anlise estatstica que valide a existncia de subculturas no OPART, h evidncias de que os papis de gesto com maior relevncia em cada grupo esto associados s suas caractersticas culturais, tanto naquilo que mais os distingue, como no que mais os identifica como grupo. Os trs perfis apresentados, correspondentes a cada grupo, foram criados em funo dos perfis individuais de cada chefia, no entanto estes perfis individuais no sero apresentados por questes de confidencialidade. Os perfis de liderana de cada chefia fornecero um instrumento de auto-anlise e de apoio para o grupo de investigao na construo de solues adequadas para catalisar o seu desenvolvimento e consequente empenho na gesto/criao de uma cultura de Servio Pblico eficiente, que responda aos objectivos da criao do OPART.
4.4. O CONFRONTO COM A TEORIA

A Investigao-aco realizada pelo grupo de investigao encontra nas chefias intermdias a matria-prima crucial para actuar. Enquanto instrumento de gesto da cultura, a Investigao-aco s pode actuar por meio destes interlocutores. As administraes tm-se sucedido, bem como os decretos que impem diferentes estruturas a esta organizao, porm os seus impactos so sempre passageiros. No entanto, a sua cultura organizacional e o seu desenvolvimento mais ou menos frutfero tm sido assegurados pelas chefias intermdias. So as chefias intermdias que tm o poder de gerir esta cultura organizacional, no s atravs das suas decises, mas sobretudo pela forma como actuam. Ainda assim, til que haja esta consciencializao por parte das mesmas, de forma a modelarem a sua actuao pelas teorias em uso do Modelo II (esquematizada no Anexo 5), numa procura constante de criar e transmitir informao vlida, permitir uma escolha livre e informada, assumir um
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias compromisso interno em relao escolha e monitorizar a sua implementao de forma sistemtica. Os instrumentos de anlise utilizados (anlise de contedo a entrevistas e questionrios), apoiados no Modelo dos Valores Contrastantes, concretamente nos itens elencados por Felcio, Lopes, Salgueiro e Parreira (2007) adaptados realidade portuguesa, demonstraram tambm uma elevada consistncia entre si e especialmente em relao realidade observada. Esta evidncia denotou-se com a facilidade com que o grupo de investigao explicou, a posteriori, os resultados encontrados por anlise estatstica descritiva das anlises de contedo s entrevistas e aos resultados dos questionrios, atravs das observaes que constam dos dirios de investigao. Da anlise dos resultados emergem elementos de estudo da liderana que se podem confrontar com as teorias de tipo IV, V e VI: Tipo IV A dicotomia de papis encontrados a alguns nveis apontam para a necessidade que os lderes tm de adequar o seu comportamento ao contexto especfico. No entanto, as crticas apontadas a este tipo de teorias manifestam-se tambm aqui. No h liderana eficaz quando esses comportamentos esto em extremos opostos de um eixo e no so acompanhados por comportamentos de liderana mais abrangentes. Exemplo claro desta situao o presente nas chefias da CNB, em que os comportamentos so de elevada considerao das pessoas, mas por outro lado de grande exigncia com a estrutura formal e ao nvel dos objectivos. O mesmo acontece quando se verifica a importncia de um papel por quadrante, mas a raridade de comportamentos dos restantes papis de cada quadrante, como no caso do TNSC. Este tipo de lderes vem-se confrontados com alguns conflitos que podem advir da falta de confiana que este tipo de comportamentos pode incutir nos colaboradores, conforme defendido por Cunha e Rego (2005). Tipo V Alguns dos valores encontrados nos lderes tais como a elevada motivao pessoal, a capacidade de superao dos prprios, a energia para lidar com os conflitos dirios, a compreenso de si prprios e dos outros e at mesmo os sacrficios pessoais que tantas vezes fazem pela organizao, colocam estas chefias por vezes ao nvel do executivo de nvel 5. No entanto, estes valores, ao contrrio do expectvel, podem ser colocados apenas ao servio de indivduos e no da organizao, fugindo assim das definies de liderana apresentadas neste tipo de teorias. Um dos quadrantes mais importantes na cultura organizacional do OPART o das Relaes Humanas, no entanto, a fora deste quadrante pode tornar-se uma fraqueza
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias quando estes valores surgem apenas para justificar a resistncia ao quadrante oposto. Isto , quando pela gesto se procurou clarificar os objectivos, definir as estruturas e aumentar a produtividade, os colaboradores que defendiam positivamente a cultura apoiada nos recursos humanos, reagiram com resistncia aos objectivos, levando a sua predileco pelas relaes humanas a um extremo que se torna negativo (cf. Quinn, 1991 captulo 5). Um exemplo desta situao a opo por ganhos individuais em vez de ganhos da organizao que se revelariam mais justos e frutferos para todos. Neste sentido, a integridade dos valores das chefias colocada em causa, porque estes valores so manobrados em favor de alguns e no do bem comum da organizao, que consequentemente seria o bem comum de todos. Tipo VI A Liderana Transformacional consonante com os quadrantes superiores do CVF. Como se ressalvou dos resultados o quadrante em que a liderana intermdia do OPART mais frgil o dos Sistemas Abertos, no permitindo por isso uma liderana transformacional. Alm deste obstculo, surgem outras lacunas do confronto entre os factores apontados por Bass, referentes liderana transformacional, e os comportamentos das chefias intermdias evidenciados pelos resultados. A principal lacuna est ao nvel da Liderana Inspiradora (expectativas de comunicao de alta performance) (Bass, 1990, p. 281), pois as prprias chefias tm conscincia das suas falhas a este nvel, ainda que tendam a atribuir a sua causa a algo que lhes externo.
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5. CONCLUSES, LIMITAES E PISTAS DE INVESTIGAO

Neste captulo conclusivo, partindo da anlise crtica ao conjunto de resultados apresentados e analisados anteriormente, apontam-se algumas recomendaes para a prossecuo do projecto-empresa na organizao estudada. De seguida apresentam-se algumas limitaes desta Investigao-aco e as pistas de investigao decorrentes de todo o processo de trabalho (resultados, confronto com literatura e limitaes). Apesar de este trabalho estar includo num projecto-empresa de desenvolvimento organizacional do OPART, no se pretende nesta fase extravasar os objectivos especficos do mesmo, cingindo-se esta concluso a aspectos relacionados com a liderana e a gesto da cultura.
5.1. RECOMENDAES PARA A ACO

Perante as situaes observadas e os resultados relativos aos papis de liderana e cultura organizacional surgem essencialmente duas recomendaes: a primeira ligada ao desenvolvimento das competncias relativas aos diversos papis de liderana, por parte das chefias intermdias, que devem assumir a responsabilidade da gesto da cultura; a segunda recomendao assenta na aprendizagem organizacional e na procura de alternativas de gesto que permitam colmatar as lacunas individuais das chefias. A primeira recomendao consiste, inicialmente, em permitir que os lderes tomem conscincia do seu papel preponderante na gesto do OPART atravs da gesto da cultura organizacional. Esta tomada de conscincia deve ser abordada seguindo a perspectiva metodolgica da Investigao-aco. Com efeito, pretende-se que as chefias desenvolvam os seus papis de liderana nos vrios quadrantes do CVF, quer pelo maior empenhamento nos papis onde h mais lacunas, quer pelo aperfeioamento dos papis mais preponderantes. Este cuidado com os papis que j se revelam importantes para as chefias essencial, para que os valores em que acentam no sejam instrumentalizados atingindo nveis que se tornam negativos para a organizao. O primeiro passo a tomar neste sentido tornar interno o locus de controlo das chefias. Para o efeito esto a ser realizadas algumas reunies num focus grupo, iniciado para j na CNB, com o intuito de redesenhar os processos internos e o prprio modelo de negcio com as chefias (por oposio a: para as chefias). Os perfis individuais de liderana que resultam desta tese sero tambm apresentados e dicutidos com cada chefia para enriquecer a sua reflexo e criar
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias um esprito de abertura aprendizagem individual e consequentemente organizacional, numa perspectiva de double-loop18. A auto-anlise e reflexo devem ser acompanhadas de formao s chefias intermdias, por um lado ao nvel das competncias de gesto, por outro lado para que possam ter uma atitude crtica em relao sua prpria perspectiva de gesto e possam assim controlar os seus pontos fracos e alavancar as potencialidades dos seus perfis. O auto-conhecimento permitir controlar na prtica as suas aces. A segunda recomendao emerge da impossibilidade de encontrar num s lder o perfil com os diversos papis de liderana elencados no CVF. Apesar dos esforos ao nvel da formao, no expectvel que uma chefia, qualquer que seja, atinja nveis excelentes de liderana, acumulando em si todas as competncias de liderana. No entanto, importante que no seu conjunto as chefias procurem um equilbrio dos diferentes papis. Neste sentido recomendvel que haja partilha do conhecimento e trabalho em equipa por parte das chefias. Neste momento os resultados evidenciam que o perfil do conjunto das chefias ainda no corresponde a um perfil de liderana equilibrado. Ainda assim, verifica-se tambm que os seus perfis no esto todos alinhados num foco, esta disperso pode revelar-se como positiva na medida em que permite uma maior complementaridade dos papis de liderana. importante que esta equipa de chefias passe a garantir a sustentabilidade do Servio Pblico, que a misso desta organizao, independentemente das Administraes ou directores artsticos que, por natureza, tm ciclos de vida na organizao bastante efmeros. Sob esta perspectiva a liderana deve permitir organizao manter o seu projecto-empresa de forma estvel, mas suficientemente flexvel para se ajustar ao cunho das diversas estratgias que so delineadas para a organizao. Alguma investigao sugere j a combinao de liderana vertical com liderana partilhada (Pearce, 2004). No entanto, esta ideia surge associada sobretudo partilha entre chefia e respectiva equipa, nomeadamente em situaes em que todos os colaboradores tm elevadas habilitaes. No entanto, no do nosso conhecimento que existam referncias explcitas liderana partilhada por uma equipa de chefias, apesar de O'Toole, Galbraith, e Lawler evidenciarem que o sucesso da liderana partilhada surge quando os indivduos envolvidos desempenham papis diferentes e complementares (2002, p. 13).
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Recorde-se a definio deste termo usado na Investigao-aco na pgina 12.
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias Por outro lado, existem teorias que defendem que a liderana pode no ser necessria quando as pessoas enfrentam problemas de coordenao relativamente simples ou de rotina. Isto consistente com a literatura sobre substitutos da liderana (Kerr e Jermier, 1978) e equipas de auto-gesto (Morgeson, 2005) (Vugt, Hogan, & Kaiser, 2008, p. 189). Porm, tendo em conta a situao real analisada neste estudo de caso, a recomendao evoluir para a liderana da cultura organizacional atravs da equipa de chefias intermdias.
5.2. LIMITAES
A principal limitao deste projecto, em termos cientficos, a sua concretizao num estudo de caso. Esta opo limita a extrapolao das anlises realizadas e das concluses, impedindo a sua generalizao. O estudo de caso, no entanto, a metodologia que melhor se adequa resoluo dos problemas concretos atravs de Investigao-aco. As informaes levantadas excedem claramente os objectivos iniciais desta investigao. A necessidade de seguir um mtodo cientfico limitou a apresentao dos resultados e a anlise terica, omitindo-se grande parte dos resultados que emergiram do projecto. No entanto, estas limitaes no se traduzem na aco, pois mesmo no tendo sido apresentados, esses resultados so conhecidos, ainda que subjectivamente, pelo grupo de investigao. A nvel tico tambm colocada uma limitao apresentao de resultados desta investigao. Os perfis individuais e as respostas aos questionrios e entrevistas no so expostos para garantir a confidencialidade dos interlocutores conforme referido no captulo referente ao mtodo de investigao. Relativamente aos instrumentos de recolha de dados procurou-se uma complementaridade entre as entrevistas e questionrios, ainda assim, no foi possvel ter base suficiente para impedir que as respostas no fossem apenas ao nvel da desejabilidade social, ocultando as verdadeiras teorias em uso dos interlocutores. Relativamente aos objectivos de investigao traados teria sido interessante demonstrar estatisticamente a fragmentao da cultura organizacional. No entanto, os dados recolhidos no permitiram fazer anlise estatstica que provasse essa diferena entre grupos. No mbito da Investigao-aco, uma das fraquezas desta tese a incapacidade de medir a atribuio de causalidade. Quando se incita a que o locus de controlo passe a ser interno, esta recomendao assente na inferncia subjectiva baseada nas observaes do grupo de
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias investigao, ainda assim seria recomendvel ter uma verificao mais cientfica desta atribuio causal. Ainda no mbito das recomendaes, surge uma limitao ao nvel da literatura no que se refere liderana partilhada ao nvel das chefias intermdias, diversos autores apontam a liderana partilhada, mas sobre perspectivas diferentes das aqui evidenciadas.
5.3. PISTAS DE INVESTIGAO

Partindo das limitaes apresentadas possvel destacar trs pistas para investigao futura emergentes da presente tese, sendo possvel que algumas delas venham a ser realizadas ainda no mbito do projecto-empresa que est a ser desenvolvido: A primeira pista de investigao prende-se com a possibilidade de replicar a aplicao dos instrumentos utilizados, com vista a melhorar a sua fiabilidade e validade. Foi possvel encontrar algumas dificuldades na percepo do questionrio, nomeadamente em percepcionar a escala do item Desafia o sempre se fez assim; em identificar o sentido dos itens mantm uma rede de contactos influentes e sabe relacionar-se com as pessoas certas; e em diferenciar os dois itens das competncias Reduzir a sobrecarga de informao, analisar a informao criticamente, comunicao interpessoal. Estes so alguns exemplos de dificuldades evidenciadas durante as gravaes das respostas aos questionrios, mas poder ser feita uma anlise especfica em torno do instrumento de anlise. Desta forma seria possvel replicar este tipo anlises ao nvel das chefias intermdias e avaliar a possibilidade de estas gerirem efectivamente a cultura organizacional de forma consciente. Para colmatar as limitaes referentes desejabilidade social nas respostas e incapacidade estatstica de verificar a fragmentao da cultura, seria importante alargar o objecto de estudo incluindo todos os colaboradores da organizao. Desta forma seria possvel confrontar a auto-anlise das chefias com outra fonte de informao atenuando o impacto da desejabilidade social da resposta e, ao mesmo tempo, recolher dados para demonstrar se existem ou no diferenas culturais, estatisticamente significativas, entre os grupos em anlise. Por fim, prope-se como pista de investigao uma investigao exploratria para conhecer efectivamente a relao entre a gesto da cultura e a atribuio de causalidade. Para o efeito seria recomendvel medir a atribuio causal que as chefias intermdias fazem em diferentes momentos da evoluo da mudana organizacional e acompanhar as mudanas ao nvel da gesto da cultura organizacional encetada no OPART. Esta anlise permitiria enriquecer a
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias nvel terico e emprico o tema da gesto da cultura por chefias intermdias. Da mesma forma que, se as recomendaes desta tese forem implementadas com sucesso, ser possvel enriquecer o conhecimento sobre a liderana partilhada ao nvel das chefias intermdias.
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias ANEXOS
7. ANEXOS
Anexo 1 - Categorias usadas para descrever a cultura
Fonte: Schein E. H., 2004, pp. 12-13 Regularidades comportamentais observadas quando as pessoas interagem: a linguagem que usam, os costumes e tradies que se desenvolvem e os rituais que empregam numa larga variedade de situaes (Goffman, 1959, 1967; Jones, Moore e Snyder, 1988; Trice e Beyer, 1993, 1985; Van Maanen, 1979b). Normas de grupos: os padres implcitos e valores que evoluem nos grupos de trabalho, tais como a norma particular um dia justo de trabalho por um dia justo de pagamento que surgiu nos trabalhadores no Bank Wiring Room nos estdios Hawthorne (Homans, 1950; Kilman e Saxton, 1983). Valores expostos: os princpios e valores articulados e publicamente anunciados, que o grupo declara que procura atingir, tais como qualidade do produto ou preo lder (Deal e Kennedy, 1982, 1999). Formal philosophy: as politicas gerais e os princpios ideolgicos que guiam as aces de um grupo perante os accionistas, empregados, clientes e outros stakeholders, tal como o muito publicitado maneira da HP da Hewlett-Packard (Ouchi, 1981; Pascale e Athos, 1981; Packard, 1995). Regras do jogo: as regras no escritas, implcitas para se manter na organizao; as cordas que um recm-chegado tem de aprender para que se torne um membro aceite a maneira como fazemos as coisas por aqui (Schein, 1968, 1978; Van Maanen, 1979, 1979b; Ritti e Funkhouser, 1987). Ambiente: o sentimento que veiculado num grupo atravs da disposio fsica e da forma como os membros da organizao interagem uns com os outros, com os clientes ou com outras pessoas externas (Ashkanasy, Wilderom e Person, 2000; Schneider, 1990; Tagiuri e Ltwin, 1968). Competncias implcitas: as competncias especiais apresentadas pelos elementos do grupo no cumprimento de certas tarefas, a capacidade de fazer certas coisas que passam de gerao em gerao sem necessariamente estarem articuladas por escrito (Argyris e Schon, 1978; Cook e Yanow, 1993; Henderson e Clark, 1990; Peters e Waterman, 1982).
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias ANEXOS Hbitos de pensamento, modelos mentais e paradigmas lingusticos: as estruturas cognitivas partilhadas que guiam as percepes, pensamentos e linguagem usados pelos membros de um grupo e ensinados a novos membros nos processos de socializao iniciais (Douglas, 1986; Hofstede, 2001; Van Maanen, 1979b; Senge et al, 1994). Significados partilhados: os entendimentos emergentes criados pelos membros do grupo enquanto interagem entre eles (como em Geertz, 1973; Smircich, 1983; Van Maanen e Barley, 1984; Weick, 1995). Metforas de raiz ou smbolos integrados: as formas como os grupos se caracterizam a eles prprios, que podem ou no ser apreciados conscientemente, mas se tornam embutidos nos edifcios, disposio do escritrio e outros artefactos materiais do grupo. Este nvel da cultura reflecte a resposta emocional e esttica dos membros em contraste com a resposta cognitiva ou avaliativa (como em Gagliardi, 1990; Hatch, 1990; Pondy, Frost, Morgan e Dandridge, 1983; Schultz, 1995). Rituais formais e celebraes: as formas como um grupo celebra eventos-chave que reflectem valores importantes ou passagens importantes dos membros, tais como promoes, finalizao de projectos importantes e marcos importantes (como em Deal e Kennedy, 1982, 1999; Trice e Beyer, 1993).
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Anexo 2 Processo de interveno da perspectiva Stream Analysis
Fonte: Porras (1987, p. 34) 1. Juntar uma equipa de mudana (CMT). 2. Recolher informao sobre o que funciona mal na organizao e fazer uma lista de todos os problemas identificados. 3. Apresentar esta informao CMT, afectar consensualmente cada problema a uma corrente e coloc-los num quadro de diagnstico das correntes. 4. Estando os problemas assinalados, a CMT desenha setas no quadro de diagnstico, mostrando as interaces entre os problemas. 5. A CMT analisa os conjuntos de problemas resultantes, separa os sintomas dos problemas core e identifica as histrias dos problemas e temas. 6. A CMT cria um plano de aco especificamente focando-se nos problemas core e temas, e torna explcito este plano atravs quadro de planeamento das correntes 7. A CMT implementa o plano de aco. 8. medida que se procede interveno a CMT regista as mudanas no quadro das mudanas das correntes.
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Anexo 3 - Passos-chave e consideraes sobre a cultura organizacional
Fonte: Hofstede, 1997, p. 236 uma tarefa de gesto de topo que no pode ser delegada Exige simultaneamente poder e conhecimento Deve comear com um mapa cultural da organizao Exige um diagnstico de cultura Exige escolhas estratgicas Est a cultura actual adequada estratgia? Se no, a estratgia pode ser adaptada? Se no, que mudana de cultura necessria? Esta mudana possvel? Temos as pessoas adequadas? Quais sero os custos em termos financeiros e em termos de tempo consagrado pela gesto de topo? Os benefcios esperados compensam os custos? Qual o tempo necessrio para as mudanas, realisticamente? Em caso de dvida, melhor mudar a estratgia Subculturas diferentes podem exigir abordagens diferentes Criar uma rede de agentes de mudana na organizao Algumas pessoas-chave de todos os nveis Se as pessoas-chave comearem, outros seguiro Os resistentes podem ser convertidos? Desenhar mudanas estruturais necessrias Abrir ou fechar departamentos Fundir ou dividir departamentos ou tarefa Mudar grupos ou indivduos? As tarefas esto ajustadas aos talentos? Desenhar as mudanas de processos necessrias Eliminar ou estabelecer controlos Automao ou desautomao Estabelecer ou cortar canais de comunicao Substituir os controlos na origem (input) por controlos de resultados (output)? Rever as polticas de Pessoal. Reconsiderar os critrios de admisso Reconsiderar critrios de promoo O gestor de pessoal est preparado para a sua nova tarefa? Desenhar rotao de funes Formar apenas pessoas motivadas, criar essa motivao Continuar a acompanhar o desenvolvimento da cultura organizacional Perseverana, ateno focalizada Repetir periodicamente o diagnstico de cultura
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Anexo 4 Modelo I de Teoria em uso
Fonte: Argyris e Schon (1974) citado por Argyris, Putnam, e Smith (1985, p. 90-91)
Variveis de Governao Consequncias para o mundo comportamental Actor visto como defensivo, inconsistente, incongruente, competitivo, controlador, medo de ser vulnervel, manipulador, agarrado a sentimentos, sempre preocupado consigo e com os outros, ou menos preocupado com os outros. Relao interpessoal e em grupo defensivas (dependncia do actor, pouca adeso, pouca ajuda dos outros). Consequncias para a aprendizagem
Estratgias de aco
Efectividade
Definir objectivos e tentar atingi-los
Desenhar e gerir a envolvente unilateralmente (ser persuasivo, apelar a objectivos maiores)
Auto-promoo
Baixa eficcia
Maximizar ganhos e minimizar perdas
Deter e controlar a tarefa (reclamar a pertena da tarefa, ser guardio da definio e execuo da tarefa) Proteco unilateral de si prprio (falar usando categorias inferidas, acompanhadas de comportamentos pouco ou no directamente observveis, ser cego ao impacto nos outros e na incongruncia entre a retrica e o comportamento, reduzir a incongruncia com aces defensivas como culpar, estereotipar, suprimir sentimentos, racionalizar). Proteger unilateralmente os outros de serem magoados (guardar informao, criar regras para censurar informao e comportamentos, manter encontros privados).
Single-loop learning
Baixa eficcia
Minimizar a gerao ou expresso de sentimentos negativos
Normas defensivas (falta de confiana, averso ao risco, conformao, compromisso externo, nfase na diplomacia, competio centrada no poder e rivalidade)
Poucos testes teoria em pblico. Mais testes teoria em privado.
Baixa eficcia
Ser racional
Pouca liberdade de escolha, pouco compromisso interno ou tomar riscos.
Baixa eficcia
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Anexo 5 Modelo II de Teoria em uso
Fonte: Argyris e Schon (1974) citado por Argyris, Putnam, e Smith (1985, p. 99) Consequncias para a aprendizagem
Variveis de Governao
Estratgias de aco
Consequncias para o mundo comportamental
Consequncias para qualidade de vida

A qualidade de vida
Eficcia
Desenhar situaes ou envolventes em que os participantes possam ser originais e Informao vlida experimentar elevado sentido de responsabilidade (sucesso psicolgico, confirmao, essencialidade)
O actor demonstra-se minimamente defensivo (facilitador, colaborador, criador de opes) Processos de desconfirmao
mais positiva do que negativa (elevada autenticidade e grande Elevada Eficcia de Longo termo 67 liberdade de escolha) Eficcia na resoluo de
Escolha livre e informada
Relaes interpessoais Partilha no controlo das tarefas minimamente defensivas e dinmica de grupos
Double-loop learning
problemas e tomada de decises muito boa, especialmente para problemas difceis.
Compromisso interno em relao escolha e constante monitorizao da sua implementao
A proteco da pessoa um compromisso partilhado e orientada para o crescimento (falar usando em categorias directamente observveis, procurar reduzir a cegueira sobre a prpria inconsistncia e incongruncia. Normas orientadas para a aprendizagem (confiana, individualidade, confrontao aberta em tpicos difceis) Teste pblico das teorias

Anexo 6 Liderana Tipo I Universal - Personalidade
Fonte: Jesuno (1996, p. 29-35; p. 52-53) A ttulo exemplificativo relativamente a testes sobre a ligao entre a inteligncia e a liderana refira-se Hollingworth (1926) que, atravs de um estudo efectuado com crianas verificou que quem emergia como lder tinha um QI ligeiramente superior mdia (entre 115 e 130 tendo considerado o QI mdio de 100), no se verificando, no entanto, que crianas com QI muito superior tivessem grande probabilidade de ser lderes do grupo. Apesar de este estudo encontrar alguma correlao entre inteligncia e liderana, esta muito tnue. Noutros estudos realizados com o mesmo objectivo igualmente se verificaram correlaes significativas mas muito baixas entre os scores de inteligncia e os scores de liderana (Jesuno, 1996, p. 29). Tambm em Portugal, Jesuno, em 1992, efectuou diversos testes de inteligncia a candidatos da academia militar, verificando que no existem correlaes significativas entre os testes de inteligncia e os de liderana nas provas de obstculos, planeamento e discusso em grupo (apenas o teste verbal deu uma baixa correlao, que apesar de significativa no explicativa da varincia comum) (Jesuno, 1996). Assim sendo, a principal concluso (ainda que de pouco valor pela correlao baixa encontrada entre a inteligncia e a liderana) dos diversos estudos19 sobre a correlao entre inteligncia e liderana a de que a inteligncia do lder tende pois a ser superior inteligncia do grupo mas no muito (Jesuno, 1996, p. 30). Denota-se ainda uma maior importncia do uso da inteligncia quando existe um maior stress, ou seja, quando h uma maior tenso por exemplo na relao com o superior hierrquico (Fiedler, Potter III, Zais e Knowlton, 1979; Fiedler, 1982). Esta concluso aponta para a contingncia dos atributos da liderana, porm estes aspectos s foram estudados mais tarde, nas denominadas teorias de tipo III e IV. Ainda no mbito das teorias de tipo I, relativamente s investigaes sobre traos de personalidade revistas por Stogdill (1948 e 1974), Gibb (1969) e Mann (1959) a concluso principal que parece emergir dos estudos efectuados aponta sobretudo para a influncia da situao e muito menos para os traos de personalidade estveis caractersticos da funo de liderana (Jesuno, 1996, p. 32). Apesar desta posio, destaquem-se as investigaes de Cattel e Stice (1954) que, aplicando metodologia prpria, concluram que os traos de
19
Hollingworth (1926), Jesuno (1992), Bales (1970), referidos por Jesuno (1996), que por sua vez se apoiou em
revises de Stogdill (1948, 1974) e Mann (1959).
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias ANEXOS personalidade so determinantes na emergncia dos lderes variando, quanto muito a sua composio em funo do modo como a sua identificao se processa (Jesuno, 1996, p. 32). Aplicando a mesma metodologia, relativamente a traos de personalidade, em Portugal, Jesuno (1982) efectuou um estudo do qual resultou um perfil algo semelhante ao encontrado anteriormente, porm a varincia explicada est pois muito longe dos resultados obtidos por Cattel e Stice (Jesuno, 1996, p. 35). Com efeito, Gibbs (1969), referido por Jesuno (1996), afirma no ser fcil replicar os resultados do primeiro estudo, denotando novamente a contingncia dos traos de personalidade. De acordo com Jesuno (1996), a mesma concluso alcanada atravs de estudos relativos aos motivos dos lderes. Destes estudos surgiram alguns de cariz mais psquico do que de comportamento organizacional, levados a cabo por Moscovici (1981) baseando-se em Freud, e Erikson (1950, 1965, 1968 e 1969); tambm surgiram sobre a liderana organizacional estudos como o de Atkinson, (1958) e McClelland (1961 e 1965) replicados e complementados por diversos autores. Do resultado destes estudos, apesar de se encontrar alguma associao entre a motivao pelo poder ou pelo sucesso e a capacidade de Liderana, esta associao bastante contingencial. Andrews (1967), segundo Jesuno (1996), mostrou que o motivo de sucesso estava positivamente associado ao sucesso em empresas inovadoras e negativamente em empresas burocrticas, enquanto que com o motivo de poder se verificava o contrrio (p. 52 e 53).
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Anexo 7 Liderana Tipo II Universal - Comportamentos
Fonte: Jesuno (1996, p. 62-70) Os estudos da Universidade de Michigan so baseados em entrevistas a lderes formais, seguindo o pressuposto de que o estilo democrtico de liderana (ou seja, mais orientado para as pessoas) seria mais eficaz que os outros. Lickert (1961, 1967, referido por Jesuno, 1996), um dos nomes provenientes desta universidade, formulou um quadro terico neste sentido, sendo o seu principal contributo a distino de quatro sistemas representativos de diferentes estilos de liderana, conforme se identifica na Figura 13.
Os chefes no tm confiana nos subordinados; As decises so tomadas no topo; H punies e gratificaes ocasionais; Interaco baseada no medo; O controlo est concentrado no topo, levando criao de uma organizao informal com objectivos de oposio organizao formal. Os chefes tm confiana condescendente para com os subordinados; As principais decises tomam-se no topo, algumas previamente definidas so tomadas em nveis mais baixos; O controlo est centralizado quase na totalidade no topo, mas j h alguma delegao. Os chefes confiam substancialmente nos subordinados; Podem ser tomadas decises em nveis baixos; A comunicao vertical nos dois sentidos; Utilizam-se recompensas para motivar; Parte significativa do controlo da responsabilidade quer de nveis mais altos como mais baixos. Os chefes tm confiana nos subordinados; As decises surgem a todos os nveis; A comunicao vertical e horizontal; A participao e o envolvimento promovem a motivao; A organizao formal e informal coincidem com frequncia.
Figura 13 Sistemas de estilos de Liderana Lickert Fonte: Adaptado de Jesuno (1996, p. 60 e 61)
Sistema 1
Sistema 2
Sistema 3
Sistema 4
Segundo Lickert (1967), as organizaes seriam tanto mais eficazes quanto se deslocassem dos sistemas 1 e 2 para o 3 e 4, sendo maior a sua produtividade e a satisfao dos colaboradores. No entanto, Jesuno (1996) afirma que segundo uma reviso efectuada por Locke e Schweiger (1978) apenas 10 de 43 estudos, utilizando como critrio a produtividade, confirmam a hiptese de supremacia da liderana democrtica (p. 62). Por sua vez os estudos de Ohio, iniciados em 1945, no partiram de pressupostos tericos e basearam-se na anlise factorial de questionrios criados com o intuito de identificar as principais dimenses dos comportamentos dos lderes. Da anlise factorial emergiram dois factores distintos que explicavam 83% da varincia: Considerao e Estruturao (Fleishman e Burt, 1955, Halpin e Winer, 1957, referidos por Jesuno, 1996).
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Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias ANEXOS Os estudos de Ohio descrevem, pela primeira vez, o comportamento do lder em duas dimenses e no num simples contnuo. Posteriormente, uma vez que se posicionam no tipo de teorias que procura um lder universal, foi efectuada uma relao de causalidade afirmando que quanto mais eficaz for o estilo do lder maior ser a produtividade e satisfao dos subordinados, surgindo alguma evidncia emprica sugerindo que a maior eficcia se acha associada combinao de considerao elevada e estruturao elevada. Na literatura sobre liderana popularizou-se a designao desse estilo por hi-hi (Jesuno, 1996, p. 66). No entanto, conforme refere Jesuno (1996), outros autores como Larson, Hunt e Osborn (1976) verificaram que, muitas vezes, a importncia de uma das dimenses explica apenas uma varincia de 2% a 8%. Estas dvidas, em relao validade da supremacia do estilo hi-hi, foram comprovadas por House e Beatz (1979) que confrontaram estas concluses com as que provinham das experincias laboratoriais, atribuindo a explicao das diferenas encontradas utilizao de diferentes escalas e por isso diferentes critrios de eficcia (mais ligados satisfao dos subordinados ou produtividade). Esta explicao foi validada tambm em Portugal numa unidade fabril por Jesuno et al (1984). Atravs destes estudos e com o de Schriesheim (1982), com uma mesma escala, identificou-se (em duas populaes diferentes) que uma das dimenses no contribua para acrescentar valor outra dimenso, deste modo foi novamente posta em causa a universalidade da eficcia do estilo hi-hi. Ainda na perspectiva da universalidade, Blake e Mouton (1964) desenvolveram a grade gerencial, isto , uma grelha com dois eixos ortogonais, um que traduz o maior ou menor grau de ateno aos subordinados e o outro a maior ou menor preocupao com a realizao da tarefa (Jesuno, 1996, p. 70), conforme se apresenta na Figura 14. Neste caso o estilo 9-9, ou seja, o estilo equipa considerado o mais eficaz.
9
1-9
8 SIMPTICO 7
9-9
EQUIPA
Pessoas
6 5 4 3 2 1 1
5-5
EQUILIBRADO
1-1
FRACO
2 3 4 5 6 7
9-1
TAREFA
8 9
Tarefas
Figura 14 Modelo de Blake e Mouton Fonte: Adaptado de Jesuno (1996, p. 70)
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Anexo 8 Liderana Tipo III Contingencial - Personalidade
Fonte: Baseado em Jesuno (1996, p. 75-91) e Reto e Lopes (1991, p. 17) Um dos principais contributos de Fiedler (1967) foi a forma como procedeu para avaliar a orientao dos lderes. Foram usadas escalas do tipo diferenciador semntico com pontuao de 1 a 8 (plo mais favorvel), atravs das quais se descrevia o colega de trabalho com que menos se gostou de trabalhar (ver exemplo da escala na Figura 15). A soma das pontuaes das escalas permite chegar ao LPC (least preferred coworker), caso este se revele elevado significa que h orientao para o relacionamento, se o LPC for baixo isso significa que h orientao para a tarefa (Jesuno, 1996).
Agradvel Ineficaz Ausente
8 1 1
7 2 2
6 3 3
5 4 4
4 5 5
3 6 6
2 7 7
1 8 8
Desagradvel Eficaz Entusiasta
Figura 15 - Exemplo da Escala do Tipo Diferenciador Semntico usada por Fiedler (1967) Fonte: Jesuno, (1996, p. 75)
Conforme afirma Jesuno (1996) foram efectuados inmeros estudos com base na escala LPC, juntando diversas variveis contingenciais como, por exemplo, o controlo e influncia situacional (Fiedler, Chemers e Mahar, 1976). O mesmo autor (1996) refere ainda que outros estudos serviam inclusive para entender o que media explicitamente a escala LPC (Rice, 1978; Fiedler, 1957, 1958, 1964, 1967; Hill, 1969; Mitchell, 1970, Foa, Mitchell e Fiedler, 1971), as concluses foram vrias, tendo o LPC sido considerado, primariamente, como um ndice de distncia psicolgica (Hill, 1969), at perspectiva mais recente de que ser uma medida que permite uma hierarquia motivacional (Fiedler, 1972), ou seja, estabelece que o objectivo primrio das pessoas (lderes ou no) o xito na tarefa mas, se este j estiver adquirido, o objectivo passa a ser o xito interpessoal. Apesar da teoria de Fiedler estar includa nas teorias de Tipo III por Jago (1982), verifica-se uma difcil compatibilizao entre a noo de traos da personalidade e a noo de contingncia, principalmente, se aplicada a um s e mesmo sujeito (Reto e Lopes, 1991, p. 17). Neste sentido, Holander (1985) coloca srias reservas eficcia dos programas de treino dos lderes segundo o modelo de Fiedler, uma vez que seria difcil conceber a mudana rpida de traos de personalidade (Reto & Lopes, 1991, p. 17).
72
Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias ANEXOS Segundo Jesuno (1996), o prprio autor da teoria (Fiedler, 1964, 1971) cria uma certa confuso entre traos e comportamentos na medida em que utiliza a expresso estilo de liderana, habitualmente ligado a comportamentos quando, ao mesmo tempo, se refere s necessidades e motivos do lder e no propriamente a comportamentos explcitos (Jesuno, 1996, p. 91).
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Anexo 9 Liderana Tipo IV Contingencial Comportamentos Path Goal
Fonte: Baseado em Jesuno (1996, p. 55-121) As teorias cognitivo-motivacionais (Path goal) representam de acordo com Bryman (1992) e Jesuno (1996), em grande parte, a aplicao da teoria das expectativas da motivao no trabalho, partindo do pressuposto que as pessoas escolhem o nvel de esforo que vo empregar no trabalho em funo das consequncias que o seu esforo ter no desempenho, na crena de que essas consequncias so instrumentais para alcanar outros resultados e do valor (valncia) atribudo aos resultados. A aplicao desta teoria aos processos de liderana, segundo Jesuno (1996), feita com o intuito de analisar at que ponto a eficcia do lder depende da capacidade para motivar os subordinados obtendo um melhor desempenho dos mesmos e a sua prpria satisfao. Essencialmente, os lderes devem aumentar o nmero e tipo de benefcios pessoais (personal payoffs) dos subordinados resultantes de alcanarem determinados objectivos (goals) no seu trabalho e facilitando e clarificando os meios (paths) para alcanarem tais objectivos (House e Mitchell, 1974, p. 85). Esta teoria contingencial na medida em que so consideradas variveis que moderam as relaes entre o comportamento do lder e a satisfao dos subordinados. Estas variveis foram agrupadas por House e Mitchell (1974) em dois grupos: caractersticas pessoais dos subordinados e factores contextuais da tarefa. Sendo estas as variveis contingenciais, e as variveis dependentes a atitude dos subordinados (aceitao do lder, satisfao com o trabalho e motivao para melhor desempenho), as variveis independentes so os estilos de liderana que se podem adoptar que, House e Mitchell (1974) e Filley et al (1976) examinaram: Liderana instrumental ou directiva; Liderana de apoio; Liderana participativa e Liderana orientada para o sucesso (Bryman, 1992). A figura seguinte permite esquematizar as variveis principais desta teoria:
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Comportamento do lder
Factores Contingentes 1. Caractersticas dos subordinados: - Autoritarismo - Locus de controlo - Auto-avaliao da competncia 2. Factores contextuais da situao: - Tarefa - Sistema de autoridade da organizao - Grupo de Trabalho primrio
Atitudes e Comportamentos dos subordinados

1. Satisfao no trabalho
1. Directivo
2. De apoio 3. Orientado para o sucesso 4. Participativo
2. Aceitao do lder
3. Motivao para o desempenho
Figura 16 Esquematizao das relaes cognitivo-motivacionais (path goal) de House e Mitchell (1974) Fonte: Adaptado de Jesuno (1996, p. 120 e 121)
Foram efectuadas diversas investigaes tendo por base esta teoria, no entanto, pela complexidade metodolgica que acarreta, difcil a verificao integral e simultnea do modelo. Apesar disso, existem alguns estudos na tentativa de validar a influncia moderadora de algumas variveis contingenciais, no entanto, conforme afirma Jesuno (1996) os resultados so muitas vezes contraditrios.
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Anexo 10 Liderana Tipo IV Contingencial Comportamentos Teoria Situacional de Hersey e Blanchard (1977)
Fonte: Baseado em Jesuno (1996, p. 133-134) Foram definidos por Hersey e Blanchard (1977) quatro nveis de maturidade: M1 corresponde situao em que os indivduos no querem nem seriam capazes de assumir responsabilidades; M2 aos indivduos que gostariam mas no tm capacidade para assumir responsabilidades; M3 aos indivduos que so capazes mas no esto dispostos a assumir responsabilidades; M4 aos indivduos que tm capacidade e vontade de assumir responsabilidades (Jesuno, 1996, p. 133). Do mesmo modo, conforme apresenta Jesuno (1996) definiram quatro estilos de comportamento do lder: S1 dar ordens; S2 vender; S3 participar; e S4 delegar. Deste modo, a eficcia do lder verifica-se quando h uma adequao dos comportamentos ao nvel de maturidade dos colaboradores, conforme se apresenta na figura seguinte:
Elevado
Comportamento de Relacionamento
S3 S2 S4 S1
Baixo Maturidade dos colaboradores
Comportamento de Tarefa
Elevado Imaturidade dos colaboradores
M4
Elevado
M3
Moderado
M2
M1
Baixo
Figura 17 Teoria Situacional de Liderana de Hersey e Blanchard (1977) Fonte: Adaptado de Jesuno (1996, p. 134)
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Anexo 11 Liderana Tipo V Valores Personalidade
Fonte: Baseado em Cunha e Rego (2005, p. 33) A abordagem de lder ntegro, ou executivo de nvel 5, permite classificar 5 nveis hierarquizados de capacidades de liderana e, de acordo com o Collins (2001), citado por Cunha e Rego (2005), necessrio atingir o quinto nvel para obter elevados desempenhos organizacionais. Cunha e Rego (2005) resumem, deste modo, as caractersticas (numa perspectiva de traos de personalidade) dos lderes que alcanam o quinto nvel: So modestos, evitam a adulao, no so gabarolas; Expressam tenacidade e vincada determinao sobre elas que assentam os processos motivacionais dos colaboradores, e no sobre imagens carismticas reverentes; Canalizam a ambio e os esforos para a organizao e no para a grandiosidade pessoal; Para aferirem responsabilidades pelos fracassos, olham-se ao espelho, e no pela janela. Assumem os erros, em vez de procurarem bodes expiatrios; Para aferirem as responsabilidades pelos sucessos, olham pela janela, e no pelo espelho; So decididos na nsia de produzirem os melhores resultados a longo prazo. Almejam desempenhos duradouros excelentes (p. 33).
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Anexo 12 Perspectivas de Processamento de Informao
Fonte: Baseado em Quinn R. E. (1991, pp. 36-37) Perspectiva do Objectivo Racional (Rational Goal Approach) Aqui encontramos uma preferncia por linhas de tempo curtas e elevada certeza, bem como uma necessidade de independncia e realizao. As pessoas neste modo tendem a ter uma orientao para o objectivo. Eles permanecem numa lgica de prioridade (meios conhecidos - finais esperados) e foco na clarificao dos objectivos e das estruturas. Esta uma perspectiva muito funcional ou instrumental que tende a ter um nico propsito ou foco quando toma decises. Eles fazem rpidas decises e, tomada a deciso, esta final. Esta perspectiva muito orientada pela realizao e tende a enfatizar a direco lgica e o incio da aco (Quinn, 1991, p. 36). Perspectiva Desenvolvimentista ou de Sistemas abertos (Developmental or Open Systems Approach). Aqui a preferncia para linhas de tempo curtas e baixa certeza e a necessidade de variao, risco, excitao e crescimento. As pessoas neste modo tendem a ter uma orientao idealstica. Eles permanecem em ideias geradas internamente, intuies e palpites. Esta tende a ser uma aproximao orientada para o futuro que pondera o que pode vir a ser. No processamento de informao, os indivduos nesta categoria tendem a analisar os problemas, pistas ou mensagens de uma vista dinmica e longitudinal e o assunto visto como numa imagem em movimento. Na tomada de decises as pessoas com esta orientao tendem a ter um mltiplo foco. Tomam decises muito rapidamente mas continuam a recolher informao e a ajustar as suas decises medida que avanam. A situao um sistema aberto, que influencia e influenciado pela envolvente. Esta perspectiva subjectiva orientada pela criatividade, risco e crescimento. Tende a enfatizar a adaptabilidade e a legitimao externa. (Quinn, 1991, p. 36). Em relao a este tipo de processamento de informao, Quinn (1991) alerta que apesar de esta ser a mais consistente com a integrao flexvel, Investigao-aco ou fludo processamento de pistas, no deve ser vista como a chave para a mestria. O autor (1991) explica que as pessoas que tm esta aproximao como estilo natural podem ser bastante cegas s restantes aproximaes. Podem ter grande dificuldade, por exemplo, a funcionar em situaes altamente rotineiras. (Quinn, 1991, p. 36). Perspectiva Consensual ou de Equipa (Consensual or Team aproach). Aqui a preferncia para linhas de longo tempo e baixa certeza e a necessidade de afiliao e mtua dependncia. Este modo orientado para sentimentos. uma viso orientada para o processo que sugere que o mundo s pode ser conhecido atravs da interaco humana. O significado
78
Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias ANEXOS descoberto atravs do processo. O caso individual mais importante do que a regra geral; logo, existe uma grande tolerncia para excepes individuais e eventos e comportamentos espontneos. Na tomada de decises, as pessoas com esta viso tendem a ter um mltiplo foco. Eles passam o tempo a obter diversas opinies e procurar solues que integrem as vrias posies. Esta perspectiva orientada para a filiao e tende a enfatizar a harmonia e considerao dos indivduos. (Quinn, 1991, p. 37). Perspectiva Hierrquica ou de Processos Internos (Hierarchical or Internal Process Approach) Aqui a preferncia para linhas de longo tempo e elevada certeza e a necessidade para previsibilidade e segurana. Esta perspectiva objectiva orientada pelo empirismo ou examinao sistemtica de factos gerados externamente. Tende a ser orientada para o presente descrevendo o que . No processamento de informao as pessoas neste modo tendem a analisar o problema central, pista ou mensagem sob um ponto de vista esttico e crosssectional, e o assunto visto como numa fotografia, isto , como se estivesse congelada no tempo. Na tomada de decises, as pessoas com esta orientao tendem a ter um nico foco. Eles levam muito tempo a obter e analisar sistematicamente ou cientificamente os factos. O objectivo obter a melhor resposta (nica) ou a soluo ptima. Esta perspectiva hierrquica orientada pela segurana, ordem e rotina e tende a enfatizar a padronizao e perpetuao do estatuto. Nas organizaes h um foco nos processos internos (Quinn, 1991, p. 37).
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Anexo 13 CVF O que se espera dos lderes
Fonte: Baseado em Quinn (1991, pp. 84-85) No modelo do objectivo racional o pressuposto de que as pessoas tm uma elevada necessidade de realizao. O principal estilo de processamento de informao o racional. A tomada de deciso baseada na lgica e vista como decisiva e final. O gestor usa o poder legtimo da sua posio e tenta influenciar os subordinados atravs da clarificao de objectivos e persuaso racional. O estilo de liderana directivo e orientado para os objectivos ou para a tarefa. O gestor providencia a estrutura e inicia a aco, e a sua funo de gesto primordial dar direco. A forma em que tudo isto assumido a firma, e os valores primrios so a produtividade e a realizao (terminar algo com sucesso). (Quinn, 1991, pp. 82-84) Em contraste, encontram-se os pressupostos do modelo das relaes humanas. Aqui assumese que as pessoas tm uma grande necessidade de afiliao. O processamento de informao segue o modelo consensual e a tomada de deciso caracterizada pela participao, que se assume resultar em suporte. Este poder do gestor baseado na relao e este usa os valores do grupo para influenciar as pessoas. O estilo de liderana interessado e encorajador (supportive) e os principais papis so o de facilitador e mentor. Nestes papis o gestor mostra interesse e facilita a interaco. A sua funo principal relacionar-se com as pessoas. Assume-se que estes comportamentos tomam lugar numa equipa ou cl e o critrio primrio de eficcia o valor dos recursos humanos. (Quinn, 1991, p. 84) No modelo dos processos internos assume-se que as pessoas tm grande necessidade de segurana e o gestor um processador de informao hierrquico. A tomada de deciso caracterizada pela assumpo de que a documentao resulta em responsabilidade. O poder baseado na capacidade especfica (expertise) e influncia no controlo da informao. O estilo de liderana conservativo e cauteloso e os papis principais so o de monitor e de coordenador. Aqui o gestor providencia informao e mantm a estrutura. Esta funo de coordenao ocorre na hierarquia e os valores chave da eficcia so a estabilidade e o controlo. (Quinn, 1991, p. 84) Em contraste com o modelo dos processos internos, temos o modelo de sistemas abertos, onde se assume que as pessoas tm uma grande necessidade de crescimento, desenvolvimento e estimulao. O processamento de informao est reflectido na perspectiva do desenvolvimento e a tomada de deciso caracterizada pela flexibilidade, criatividade e legitimao externa. Assume-se que o poder e a influncia seguem a capacidade para adquirir,
80
Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias ANEXOS controlar e alocar recursos ou recompensas. O estilo de liderana inventivo e inclui a tomada de riscos. Os papis principais so o de inovador e broker e a principal funo ultrapassar (spanning) fronteiras. Tudo isto deve tomar lugar numa Adhocracia onde os maiores valores de eficcia so crescimento e aquisio de recursos. (Quinn, 1991, p. 84)
81
Fonte: Autor
Anexo 14 Cronograma de Investigao
ANEXOS
Janeiro Reunies/troca de informao grupo de Investigao Observao

1 - Dia 22
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro Outubro Novembro
dia 9 TNSC dia 12 TNSC dia 13 TNSC dia 17 TNSC dia 20 TNSC dia 25 Vitor Cordon
dia 22 Focus Grupo
TNSC
TNSC
CNB
CNB
Entrevistas e Questionrios OPART Entrevistas e questionrios CNB e TNSC Tratamento de dados Pesquisa de Literatura e Redaco do Trabalho
dia 11
dia 7
dia 8
dia 9
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Anexo 15 CVF Guio de Entrevista Semi-estruturada
Fonte: criado para o efeito pelo autor.
Apresentao: o objectivo desta entrevista conhecer a sua actividade no OPART e no TNSC/CNB e identificar as suas principais competncias. I Questes de Apresentao 1. Chama-se ____________ 2. H quando tempo trabalha no TNSC/CNB? 3. _____________________________(Confirmar a Funo/Responsabilidade que desempenha). E que funes desempenhou anteriormente? 4. Quantos colaboradores tem sob a sua responsabilidade? II Depois das perguntas introdutrias fazer uma explicao clara sobre a entrevista para deixar o entrevistado mais vontade: Esta entrevista no uma avaliao, o objectivo mesmo conhecer a sua forma de trabalhar, e por isso peo-lhe que fale de tudo o que achar importante relativamente sua maneira de ser a nvel profissional. 5. Que aspectos considera ser importante abordar quando estamos a falar do seu trabalho? 6. Em que que consiste o seu trabalho? 7. Quais as suas actividades regulares? E que tipo de actividades desenvolve esporadicamente? 8. Que competncias tem aplicado mais no seu trabalho? E que competncias entende que deve aplicar? 9. Que relaes estabelece com outras pessoas/entidades? 10. Desde que foi criado o OPART que diferenas notou?
83

Anexo 16 Questionrio de Diagnstico de Competncias de Gesto
Fonte: Lopes e Felcio (2005)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37
COMPORTAMENTOS Identifica aces a desenvolver com maior impacto estratgico Antecipa os problemas e desenvolve planos com vista sua resoluo Sabe acabar no tempo certo uma discusso Sabe quando deve apoiar e aconselhar ou dar autonomia Interessa-se pela carreira profissional dos colaboradores, proporcionando oportunidades de desenvolvimento Encoraja os outros a exprimir os seus pontos de vista Identifica as implicaes mais vastas das decises D os recursos necessrios de acordo com as prioridades Estabelece procedimentos para a realizao do trabalho Em situaes de stress mantm a calma Envolve os colaboradores no estabelecimento de planos e nas decises que os afectam Facilita o desenvolvimento da Viso da Empresa Estabelece desafios e encoraja/apoia o assumir de riscos Sabe ouvir e facilita o dilogo Reconhece, utiliza e integra as contribuies das diversas culturas Articula ideias, sabe argumentar e expressar a sua discordncia Focaliza-se nas informaes importantes sem se perder em detalhes desnecessrio Identifica as questes e tendncias que influenciam as formas de funcionamento. Trabalha eficazmente em situaes de mudana e ambiguidade Reconhece os bons desempenhos D directivas claras e define prioridades para a equipa Cria um bom ambiente de trabalho em que as pessoas se sentem bem Aceita crticas com esprito de abertura Facilita e promove o acesso informao Forma equipas eficazes tendo em conta a complementaridade dos membros Procura, integra e avalia a informao necessria antes de tomar decises Identifica e antecipa oportunidades de negcio Define os papis e responsabilidades dos membros da equipa Toma em considerao os sentimentos e preferncias das pessoas na tomada de deciso D prioridade obteno de resultados Sabe utilizar conselhos de outros e adaptar o seu comportamento aos resultados de novas experincias Desenvolve trabalho entre grupos desencorajando o esprito de capelinha Inspira confiana Procura sempre solues mutuamente ganhadoras Concebe solues inovadoras e eficazes Gere solicitaes mltiplas e prioridades antagnicas Aprende com os prprios erros
1 2 3 4
1- Nunca; 2-Algumas vezes; 3-Quase sempre; 4-Sempre
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38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 Serve de exemplo na sua atitude de colaborao com os outros Demonstra coerncia entre as palavras e aces Considera solues alternativas antes de tomar decises Cumpre os compromissos que assume Aposta na aprendizagem e auto-desenvolvimento Distribui trabalho de acordo com o volume, prioridades e capacidades individuais Trata as pessoas com respeito Toma decises atempadamente Estabelece prazos realistas e estima os recursos quando planeia Identifica eficazmente os pontos fortes e necessidades de desenvolvimento dos colaboradores Sabe gerir um debate, clarificando e questionando para conseguir um entendimento mais profundo das situaes Estabelece mtodos para medir os resultados Toma decises em situaes de incerteza Identifica as necessidades a longo prazo Sabe gerir o tempo Sabe ligar os objectivos da equipa viso da empresa Est disponvel e d apoio sempre que necessrio Sabe dar respostas construtivas Sabe ouvir atentamente o outro sem o interromper Sabe influenciar decises Fomenta a criatividade e procura novas solues de valor acrescentado Procura planear trabalho com os outros Departamentos Confere aos outros a autonomia necessria para cumprir os seus objectivos Transmite o sentido da viso e objectivos de uma forma envolvente Desafia o sempre se fez assim Sabe reorientar o desempenho quando os objectivos no esto a ser cumpridos Identifica necessidades de mudana e desenvolve solues estratgicas Identifica contradies entre as grandes opes e as actividades o dia-a-dia curioso e procura descobrir as melhores prticas Antecipa as posies e reaces dos outros e age em conformidade Responde aos problemas com flexibilidade e dinamismo Fomenta a postura de aprender a aprender Quando erra fica aborrecido consigo mesmo Sabe relacionar-se com as pessoas certas Partilha os sucessos e d visibilidade equipa
85

Anexo 17 Questionrio utilizado para diagnstico do estilo de liderana e Cultura Organizacional
Fonte: (Felcio, Lopes, Salgueiro, & Parreira, 2007) Questionrio Perfil de Liderana e Cultura Organizacional
1. Mantm a unidade motivada para os resultados 2. Cria coeso e esprito de grupo 3. Projecta as actividades para chegar com eficincia aos resultados 4. Facilita o dilogo e sabe ouvir 5. Procura que os seus subordinados se desenvolvam profissionalmente 6. Identifica tendncias e planeia mudanas necessrias 7. Mantm uma rede de contactos influentes 8. Resolve problemas de forma criativa e inteligente 9. Estabelece objectivos claros e define planos para os atingir 10. Proporciona oportunidades de desenvolvimento dos seus colaboradores 11. Estimula a participao na tomada das decises evidenciando o sentido de equipa 12. Trabalha eficazmente em situaes de mudana e ambiguidade 13. Impele a unidade de trabalho a atingir as metas fixadas 14. Planeia estabelecendo prazos realistas e estimando recursos necessrios 15. Consegue negociar bem envolvendo as partes 16. Sabe dialogar e fazer-se ouvir pelas pessoas 17. Coordena e controla o processo de trabalho 18. Gera abertura e participao na equipa criando um ambiente positivo 19. Redige os documentos necessrios com clareza e objectividade 20. Gere eficazmente os conflitos na equipa 21. Concebe solues inovadoras e eficazes 22. Selecciona criticamente a informao 23. Preocupa-se com planeamento adequado das actividades 24. A sua motivao e empenhamento mantm-se em situaes de tenso ou de falta de tempo 25. Encoraja os outros a exprimir os seus pontos de vista 26. Gere eficazmente a sobrecarga de informao 27. Desafia o "sempre se fez assim" 28. Fixa metas a atingir 29. um comunicador que apresenta as suas ideias com eficcia 30. Apresenta bem a informao por escrito 31. Sabe relacionar-se com as pessoas certas 32. Reduz a grande quantidade de informao ao essencial 33. Delega eficazmente nos seus subordinados 34. Chama os subordinados a participarem nas decises da equipa 35. Consegue conjugar perspectivas conflituais 36. Planeia e implementa mudanas oportunas para aperfeioar o funcionamento da unidade de trabalho 37. Examina a informao com sentido crtico 38. Procura sempre solues em que todos ganham 39. Define reas de responsabilidade para os subordinados e delega-as 40. Demonstra grande motivao pelo seu papel 41. Confere o cumprimento das metas fixadas
Resp.
86

42. D um sentido de ordem actividade 43. Empenha-se em cumprir prazos estipulados sem entrar em stress 44. Articula ideias, sabe argumentar e expressar bem as suas posies 45. Lida bem com as situaes de mudana 46. Mostra empatia e preocupao com os subordinados 47. Decide e no espera que as coisas aconteam 48. Entrega-se ao trabalho de alma e corao Escala a utilizar: 1 Nunca, 2 Muito Raramente, 3 Raramente, 4 Por vezes, 5 Frequentemente, 6 Muito Frequentemente, 7 Sempre
87
N. 12. 45. 8. 21. 6. 36. 7. 31. 15. 38. 29. 44. 40. 48. 1. 13. 24. 43. 27. 47. 9. 28. 33. 39. 14. 23. 3. 42. 17. 41. 26. 32. 22. 37. 19. 30. 2. 18. 11. 34. 20. 35. 25. 46. 4. 16. 5. 10.
Item Trabalha eficazmente em situaes de mudana e ambiguidade Lida bem com as situaes de mudana Resolve problemas de forma criativa e inteligente Concebe solues inovadoras e eficazes Identifica tendncias e planeia mudanas necessrias Planeia e implementa mudanas oportunas para aperfeioar o funcionamento da unidade de trabalho Mantm uma rede de contactos influentes Sabe relacionar-se com as pessoas certas Consegue negociar bem envolvendo as partes Procura sempre solues em que todos ganham um comunicador que apresenta as suas ideias com eficcia Articula ideias, sabe argumentar e expressar bem as suas posies Demonstra grande motivao pelo seu papel Entrega-se ao trabalho de alma e corao Mantm a unidade motivada para os resultados Impele a unidade de trabalho a atingir as metas fixadas A sua motivao e empenhamento mantm-se em situaes de tenso ou de falta de tempo Empenha-se em cumprir prazos estipulados sem entrar em stress Desafia o sempre se fez assim Decide e no espera que as coisas aconteam Estabelece objectivos claros e define planos para os atingir Fixa metas a atingir Delega eficazmente nos seus subordinados Define reas de responsabilidade para os subordinados e delega-as Planeia estabelecendo prazos realistas e estimando recursos necessrios Preocupa-se com planeamento adequado das actividades Projecta as actividades para chegar com eficincia aos resultados D um sentido de ordem actividade Coordena e controla o processo de trabalho Confere o cumprimento das metas fixadas Gere eficazmente a sobrecarga de informao Reduz a grande quantidade de informao ao essencial Selecciona criticamente a informao Examina a informao com sentido crtico Redige os documentos necessrios com clareza e objectividade Apresenta bem a informao por escrito Cria coeso e esprito de grupo Gera abertura e participao na equipa criando um ambiente positivo Estimula a participao na tomada das decises evidenciando o sentido de equipa Chama os subordinados a participarem nas decises da equipa Gere eficazmente os conflitos na equipa Consegue conjugar perspectivas conflituais Encoraja os outros a exprimir os seus pontos de vista Mostra empatia e preocupao com os subordinados Facilita o dilogo e sabe ouvir Sabe dialogar e fazer-se ouvir pelas pessoas Procura que os seus subordinados se desenvolvam profissionalmente Proporciona oportunidades de desenvolvimento dos seus colaboradores
Competncia Conviver com a mudana Conviver com a mudana Pensamento criativo Pensamento criativo A gesto da mudana A gesto da mudana Criar e manter uma base de poder Criar e manter uma base de poder Negociar acordos e compromissos Negociar acordos e compromissos Apresentar as ideias: apresentaes verbais eficaz Apresentar as ideias: apresentaes verbais eficaz Produtividade e motivao pessoal Produtividade e motivao pessoal Motivar os outros Motivar os outros Gesto do tempo e do stress Gesto do tempo e do stress Tomada de iniciativas Tomada de iniciativas Fixao de metas Fixao de metas Delegao eficaz Delegao eficaz Planificao Planificao Organizao e desenho Organizao e desenho Controlo Controlo Reduzir a sobrecarga de informao Reduzir a sobrecarga de informao Analisar a informao criticamente Analisar a informao criticamente Apresentar a informao: redigir com eficcia Apresentar a informao: redigir com eficcia Criao de equipas Criao de equipas Tomada de decises participativa Tomada de decises participativa Gesto do conflito Gesto do conflito Auto-compreenso e compreenso dos outros Auto-compreenso e compreenso dos outros Comunicao interpessoal Comunicao interpessoal Desenvolvimento dos subordinados Desenvolvimento dos subordinados
Papel Inovador Inovador Inovador Inovador Inovador Inovador Broker Broker Broker Broker Broker Broker Produtor Produtor Produtor Produtor Produtor Produtor Director Director Director Director Director Director Coordenador Coordenador Coordenador Coordenador Coordenador Coordenador Monitor Monitor Monitor Monitor Monitor Monitor Facilitador Facilitador Facilitador Facilitador Facilitador Facilitador Mentor Mentor Mentor Mentor Mentor Mentor
Quadrante Sistemas abertos Sistemas abertos Sistemas abertos Sistemas abertos Sistemas abertos Sistemas abertos Sistemas abertos Sistemas abertos Sistemas abertos Sistemas abertos Sistemas abertos Sistemas abertos Objectivo Racional Objectivo Racional Objectivo Racional Objectivo Racional Objectivo Racional Objectivo Racional Objectivo Racional Objectivo Racional Objectivo Racional Objectivo Racional Objectivo Racional Objectivo Racional Processo Interno Processo Interno Processo Interno Processo Interno Processo Interno Processo Interno Processo Interno Processo Interno Processo Interno Processo Interno Processo Interno Processo Interno Relaes humanas Relaes humanas Relaes humanas Relaes humanas Relaes humanas Relaes humanas Relaes humanas Relaes humanas Relaes humanas Relaes humanas Relaes humanas Relaes humanas
Fonte: Adaptado de Felcio, Lopes, Salgueiro, e Parreira, 2007 e Quinn (1991)
Anexo 18 Tabela de relao entre item do questionrio Competncia Papel - Quadrante
ANEXOS Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias
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Anexo 19 Anlises de Contedo das Entrevistas
Fonte: Anlise do autor Este resultado da anlise de contedo no inclui as unidades de contexto para garantir a confidencialidade dos entrevistados. Este o mesmo motivo que justifica a no apresentao do Dirio de Investigao do qual apenas so indicadas as pginas. Cd corresponde identificao do item e do respectivo quadrante de acordo com o Anexo 18. Cd
17E 17E 17E 17E 42E 17E 39D 20G 20G 39D 42E 35G 39D 17E 17E 4H 17E 17E 37F 37F 43C 13C 31B 14E 6A 31B 32F 37F 12A 12A 30F 18G 46H 25H 46H 18G
Competncia
Controlo Controlo Controlo Controlo Organizao e desenho Controlo Delegao eficaz Gesto do conflito Gesto do conflito Delegao eficaz Organizao e desenho Gesto do conflito Delegao eficaz Controlo Controlo Comunicao interpessoal Controlo Controlo Analisar a informao criticamente Analisar a informao criticamente Gesto do tempo e do stress Motivar os outros Criar e manter uma base de poder Planificao A gesto da mudana Criar e manter uma base de poder Reduzir a sobrecarga de informao Analisar a informao criticamente Conviver com a mudana Conviver com a mudana Apresentar a informao: redigir com eficcia Criao de equipas Auto-compreenso e compreenso dos outros Auto-compreenso e compreenso dos outros Auto-compreenso e compreenso dos outros Criao de equipas
Unidade de Registo
coordeno coordeno coordenao coordena coordenar coordenar esta pessoa conflitos problema responsvel definio de folgas problemas pessoa responsvel srie de regras fiscal e contabilstico disponvel controlo auditoria reviso validao prazos informao que passo interlocutora; CA defino Home Banking interlocutora; CA compilando anlise diferentes diferentes competncia tcnica vontade tolerante no desconfiada ver as caractersticas equipa nova
Pg
2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 89
Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias ANEXOS Cd

46H 2G 46H 46H 9D 32F 41E 4H 17E 42E 4H 46H 38B 38B 4H 27D 27D 2G 17E 33D 32F 33D 33D 46H 4H 16H 6A 7B 6A 6A 14E 14E 44B 3E 20G 35G 20G 7B 31B 23E 20G 23E
Competncia
Auto-compreenso e compreenso dos outros
Unidade de Registo
Pg
6 7 7 7 7 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 10 10 10 11 13 13 14 14 14 14 15 15 15 15 16 16 20 20 21 21 21 21 21 21 21 21 21 90
no fazer juzos de valor pessoas que vou Criao de equipas encontrar Auto-compreenso e compreenso dos outros relao Auto-compreenso e compreenso dos outros no fazer juzos de valor Fixao de metas objectivos Reduzir a sobrecarga de informao informaes Controlo processo Comunicao interpessoal relao cordial Controlo no vlido Organizao e desenho regras internas Comunicao interpessoal no inflexvel Auto-compreenso e compreenso dos outros lugar deles Negociar acordos e compromissos relaes com artista Negociar acordos e compromissos imagem exterior Comunicao interpessoal relaes Tomada de iniciativas cavalos de batalha Tomada de iniciativas luta constante Criao de equipas esprito de equipa Controlo normas Delegao eficaz outro responsvel [forma de Reduzir a sobrecarga de informao comunicao] Delegao eficaz delegar-lhes Delegao eficaz responsvel Auto-compreenso e compreenso dos outros contactam-se dvidas Comunicao interpessoal relao corriqueira Comunicao interpessoal no vou dizer assim A gesto da mudana eu proponho Criar e manter uma base de poder no recusaram CA A gesto da mudana renovar ainda no est h muito A gesto da mudana tempo Planificao planeamento prvio Planificao colaboradores mnimos Apresentar as ideias: apresentaes verbais eficazes conceito () percebido Organizao e desenho fazer procedimentos Gesto do conflito gerir conflitos Gesto do conflito resolver o problema Gesto do conflito gesto de conflitos Criar e manter uma base de poder imagem a preservar Criar e manter uma base de poder mais visibilidade Planificao procedimentos Gesto do conflito conflitos Planificao prioridades

42E 40C 33D 23E 48C 17E 5H 2G 31B 15B 18G 17E 37F 2G 17E 23E 3E 8A 5H 7B 38B 27D 21A 12A 7B 39D 43C 40C 33D 33D 47D 33D 23E 3E 24C 24C 9D 48C 12A 14E 3E 23E 8A 44B
Competncia
Organizao e desenho Produtividade e motivao pessoal Delegao eficaz Planificao Produtividade e motivao pessoal Controlo Desenvolvimento dos subordinados Criao de equipas Criar e manter uma base de poder Negociar acordos e compromissos Criao de equipas Controlo Analisar a informao criticamente Criao de equipas Controlo Planificao
Unidade de Registo
Pg
21 21 21 22 22 22 22 23 23 24 24 24 24 26 26 26 26 26 27 27 27 27 27 27 27 28 28 28 28 28 28 28 28 29 29 29 29 29 30 30 30 30 30 30 91
definio de prioridades fui eu dar autonomia fora das horas sa meia-noite controlo criar as pessoas ns, todos relaes contactos feitos aqui relacionamento com ele controlar informaes gesto das pessoas coordenao planeado e coordenado previses de Organizao e desenho pagamentos Pensamento criativo iniciativas fundamentos s Desenvolvimento dos subordinados pessoas Criar e manter uma base de poder protocolo VIP Negociar acordos e compromissos comercializao Tomada de iniciativas novos canais Pensamento criativo novas iniciativas Conviver com a mudana agora j no temos Criar e manter uma base de poder participe, decises Delegao eficaz ncleo Gesto do tempo e do stress fao milhares de coisas Produtividade e motivao pessoal fao tanta coisa Delegao eficaz delegadas Delegao eficaz autonomizado Tomada de iniciativas resolver Delegao eficaz delego-lhe Planificao planeamento Organizao e desenho oramentaes Gesto do tempo e do stress andar atrs deles Gesto do tempo e do stress feedback negativo Fixao de metas em cima dos custos Produtividade e motivao pessoal trabalho 20h por dia Conviver com a mudana no h regras Planificao plano Organizao e desenho planeamento Planificao pensar no princpio Pensamento criativo nuns stios para outros Apresentar as ideias: apresentaes verbais eficazes [argumentao]
Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias ANEXOS Cd Competncia Unidade de Registo

[argumentao] pessoas, paixo melhores ou piores concesses passou 5 para 10 Aberto internet economias de escala Crimos estruturao estruturar, organizar estruturao uniformizar no pedir mais actividades resumir orientao de A a Z outra cruzada desenvolva delego distribuio pelas trs pessoas eu no podia () as pessoas reunio folha - pessoa todos em conjunto expliquei sado a mim relao com o CA comportamental: sigilo rigor interagir no estava habituada ir passar uns tempos ao Cames completamente distinto ponderado reas mais importantes conseguir fazer ponte entre realidades antes de as questes surgirem resolver situaes
Pg
30 30 31 31 31 32 32 32 32 33 33 33 34 34 34 34 34 34 34 34 35 35 35 35 35 35 35 35 36 36 36 36 36 37 38 39 39 40 40 40 92
44B Apresentar as ideias: apresentaes verbais eficazes 46H Auto-compreenso e compreenso dos outros 46H Auto-compreenso e compreenso dos outros 38B Negociar acordos e compromissos 8A Pensamento criativo 21A Pensamento criativo 21A Pensamento criativo 47D Tomada de iniciativas 21A Pensamento criativo 3E Planificao 14E Planificao 23E Planificao 42E Organizao e desenho 13C Motivar os outros 39D Delegao eficaz 26F Reduzir a sobrecarga de informao 19F Apresentar a informao: redigir com eficcia 27D Tomada de iniciativas 6A A gesto da mudana 33D Delegao eficaz 39D 46H 2G 3E 2G 5H 48C 31B 31B 37F 1C 20G 46H 21 37F 28D 9D 47D 47D 16H Delegao eficaz Auto-compreenso e compreenso dos outros Criao de equipas Organizao e desenho Criao de equipas Desenvolvimento dos subordinados Produtividade e motivao pessoal Criar e manter uma base de poder Criar e manter uma base de poder Analisar a informao criticamente Motivar os outros Gesto do conflito Auto-compreenso e compreenso dos outros Pensamento criativo Analisar a informao criticamente Fixao de metas Fixao de metas Tomada de iniciativas Tomada de iniciativas Comunicao interpessoal

38B 45 6 7B 18G 9D 18G 5H 2G 41E 33D 34G 5H 25H 6 5H 22F 7B 43C 30F 48C 42E 6 40C 33D 33D 17E 39D 31B 39D 31B 44B 17E 31B 15B 47D
Competncia
Negociar acordos e compromissos
Unidade de Registo
Pg
41 41 41 41 41 42 42 42 42 42 42 42 42 43 43 43 43 43 44 45 53 53 53 54 54 54 54 54 54 54 55 55 55 55 55 56 93
contencioso em tribunal lacuna; adaptar Conviver com a mudana realidade A gesto da mudana mais depressa possvel Criar e manter uma base de poder outros organismos Criao de equipas partilhados; reunies Fixao de metas objectivo reunies; todos temos Criao de equipas acesso estudou; passou a Desenvolvimento dos subordinados informao Criao de equipas trabalho de equipa Controlo follow-up Delegao eficaz delegar em condies de dar Tomada de decises participativa resposta Desenvolvimento dos subordinados autonomia perguntar a outra Auto-compreenso e compreenso dos outros pessoa A gesto da mudana iniciativa Desenvolvimento dos subordinados actualizao/formao Analisar a informao criticamente tipos de formao Criar e manter uma base de poder instituto de referncia Gesto do tempo e do stress hora marcada informao Apresentar a informao: redigir com eficcia sistematizada Produtividade e motivao pessoal meia-noite Organizao e desenho mtodo A gesto da mudana novos projectos Produtividade e motivao pessoal responsvel de tudo Delegao eficaz dou instrues Delegao eficaz incumbncias Controlo responsvel tabelas Delegao eficaz fez o comissariado Criar e manter uma base de poder Sponsor Delegao eficaz assegurada no gabinete Criar e manter uma base de poder CA; estou presente Apresentar as ideias: apresentaes verbais eficazes discusses; defender todos os assuntos Controlo passam concentrados; director Criar e manter uma base de poder artstico Negociar acordos e compromissos negociar Tomada de iniciativas avanar

17E 15B 17E 37F 2G 17E 47D 47D 48C 32F 18G 42E 35G 35G 7B 17E 18G 41E 44B 35G 42E 2G 34G 11G 46H 47D 45 45 31B 15B 16H 47D 12 21 41E 46H 3E 17E 20G 47D
Competncia
Controlo Negociar acordos e compromissos
Unidade de Registo
Pg
56 56 56 57 57 57 57 58 58 58 59 59 59 59 59 60 60 61 61 61 62 63 63 63 63 63 63 64 64 66 66 66 66 66 66 67 67 67 67 94
autorizo, controlar relao chegada coordenao, Controlo superviso Analisar a informao criticamente analtico reunies de Criao de equipas coordenao Controlo coordenar Tomada de iniciativas decido Tomada de iniciativas decidir Produtividade e motivao pessoal bem dispostos Reduzir a sobrecarga de informao filtro Criao de equipas entrada aberta Organizao e desenho temas prioritrios Gesto do conflito conflitos Gesto do conflito receber as pessoas relao Criar e manter uma base de poder privilegiadssima Controlo rigor Criao de equipas incentiv-los Controlo responsvel Apresentar as ideias: apresentaes verbais eficazes maneira de se dizer Gesto do conflito politicamente correcto Organizao e desenho estabelecer, prioritrio Criao de equipas criar equipas Tomada de decises participativa conjunto Tomada de decises participativa todas saibamos Auto-compreenso e compreenso dos outros foi difcil para a [x] Tomada de iniciativas fazer o que preciso Conviver com a mudana projecto novo Conviver com a mudana completamente nova Criar e manter uma base de poder contactos Negociar acordos e compromissos negociao, contratos Comunicao interpessoal comunico Tomada de iniciativas estabelecemos Conviver com a mudana fazer ao contrrio Pensamento criativo arranjar Controlo controlo Auto-compreenso e compreenso dos outros vm logo a ns Organizao e desenho previso das pessoas Controlo controlo no interferir outras Gesto do conflito pessoas Tomada de iniciativas tem que se ir

31B 41E 16H 41E 46H 27D 31B 12 45 32F 48C 43C 28D 25H 25H 5H 5H 5H 48C 48C 46H 2G 17E 25H 25H 10H 16H 28D 42E 42E 27D 23E 48C 25H 16H 32F 31B 12 3E 16H 35G
Competncia
Criar e manter uma base de poder Controlo Comunicao interpessoal Controlo Auto-compreenso e compreenso dos outros Tomada de iniciativas Criar e manter uma base de poder Conviver com a mudana Conviver com a mudana Reduzir a sobrecarga de informao Produtividade e motivao pessoal Gesto do tempo e do stress Fixao de metas Auto-compreenso e compreenso dos outros Auto-compreenso e compreenso dos outros Desenvolvimento dos subordinados Desenvolvimento dos subordinados Desenvolvimento dos subordinados Produtividade e motivao pessoal Produtividade e motivao pessoal Auto-compreenso e compreenso dos outros Criao de equipas Controlo Auto-compreenso e compreenso dos outros Auto-compreenso e compreenso dos outros Desenvolvimento dos subordinados Comunicao interpessoal Fixao de metas Organizao e desenho Organizao e desenho Tomada de iniciativas Planificao Produtividade e motivao pessoal Auto-compreenso e compreenso dos outros Comunicao interpessoal Reduzir a sobrecarga de informao Criar e manter uma base de poder Conviver com a mudana Organizao e desenho Comunicao interpessoal Gesto do conflito
Unidade de Registo
falo com controlo falei com controle apoio definir isso falar com situaes que surjam no estava previsto informao; mapa para mim importante tem de ser a tempo estar tudo pronto eu sei que sou eu sei que observo melhor para aquela pessoa que as pessoas possam mais apetncia para fazer no tenho horrio gosto de estar elas esto prontas elas voltam; no saem controladora partilhar elas opinio delas pode dar / gosta de dar disse-lhe /amigas na mesma cumpra facilitar o trabalho base de dados porque no? vou eu e ficam duas gosto/fora de horas elas percebem falei e ela concordou apoio administrativo CA contacto directo agora no primeiro / antecedncia falar com opinio diferente
Pg
67 67 67 68 68 68 68 68 68 69 69 69 69 70 70 70 70 70 70 70 70 71 71 71 71 71 71 71 72 72 72 73 73 73 73 73 74 75 75 75 76 95
Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias ANEXOS Cd Competncia Unidade de Registo Pg

76 78 78 78 79 79 79 79 80 80 80 80 80 80 81 81 81 82 82 82 82 82 82 83 83 83 83 84 84 84 84 84 85 85 85 85 85 86 86 86 87 87 87 96
9D Fixao de metas chamar ateno 39D Delegao eficaz departamento 3E Organizao e desenho organizao 21 Pensamento criativo inventar 8 Pensamento criativo previso 31B Criar e manter uma base de poder o director 23E Planificao previso 14E Planificao horrios, prever 45 Conviver com a mudana curiosas 14E Planificao horrios, revises 3E Organizao e desenho condies; backup 17E Controlo ver executado 33D Delegao eficaz feito pelo 11G Tomada de decises participativa tento que participem 7B Criar e manter uma base de poder estrangeiro 19F Apresentar a informao: redigir com eficcia oramentos 17E Controlo tcnica 2G Criao de equipas formar equipas 10H Desenvolvimento dos subordinados formar profissionais 27D Tomada de iniciativas Se, vou-me embora 10H Desenvolvimento dos subordinados saber mais 40C Produtividade e motivao pessoal falta de actualizaes 7B Criar e manter uma base de poder Chamo; especializadas 18G Criao de equipas juntei-me com elas 9D Fixao de metas gerir 16H Comunicao interpessoal era assim; aprendendo 39D Delegao eficaz divises 10H Desenvolvimento dos subordinados marco formaes 40C Produtividade e motivao pessoal muitas horas 44B Apresentar as ideias: apresentaes verbais eficazes [argumentao] 9D Fixao de metas seno no chamo 5H Desenvolvimento dos subordinados tento dar-me 1C Motivar os outros desafio 18G Criao de equipas vm falar comigo 18G Criao de equipas reunies com eles 39D Delegao eficaz divido por seces 3E Organizao e desenho sentar ver 7B Criar e manter uma base de poder muitos teatros 45 Conviver com a mudana mudou 9D Fixao de metas o que se quer 48C Produtividade e motivao pessoal fiquei 6 A gesto da mudana desafios 48C Produtividade e motivao pessoal esforo pessoal
Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias ANEXOS Cd Competncia Unidade de Registo Pg

89 89 89 89 89 89 89 89 90 90 90 90 90 91 91 91 91 91 91 92 92 92 93 93 94 94
48C Produtividade e motivao pessoal casa, pensamos 29B Apresentar as ideias: apresentaes verbais eficazes temos que dizer 14E Planificao antecedncia 14E Planificao antecedncia 43C Gesto do tempo e do stress com tempo 2G Criao de equipas entreajuda 20G Gesto do conflito dar a mo 42E Organizao e desenho planos 14E Planificao preos 14E Planificao horrios 20G Gesto do conflito conflitos 38B Negociar acordos e compromissos melhor possvel 35G Gesto do conflito comandar homens 2G Criao de equipas harmonia 28D Fixao de metas combinado 15B Negociar acordos e compromissos gastar; artistas 41E Controlo documentao 28D Fixao de metas no pode falhar 43C Gesto do tempo e do stress nunca fiz fora de horas 4H Comunicao interpessoal falamos 17E Controlo confere 14E Planificao dividido 46H Auto-compreenso e compreenso dos outros boa relao 35G Gesto do conflito a gente d 5H Desenvolvimento dos subordinados lhe ensinar 48C Produtividade e motivao pessoal construmos
97

Anexo 20 Resultados do tratamento de dados do questionrio e anlise de contedo das entrevistas
Fonte: Anlise do autor Resultados por quadrantes do CVF:
Anlise de contedo
Questionrio
Quadrante Relaes humanas Sistemas abertos Objectivo Racional Processo Interno
Soma das ocorrncias por cada quadrante 96 75 82 94
Mdia Desvio-padro % em das dentro do relao s respostas quadrante ocorrncias por quadrante 4,22 3,77 3,81 6,73 4,40% 5,03% 4,65% 7,16% 5,83 5,36 5,67 5,57
% em Desvio-padro relao dentro do quadrante mdia 0,25 0,21 0,39 0,48 4,34% 3,94% 6,91% 8,71%
27,04% 22,38% 23,98% 26,60%
25,98% 23,93% 25,29% 24,79%
Resultados por Papis de Liderana do CVF:

Anlise de contedo Questionrio
Papis Facilitador Mentor Inovador Broker Produtor Director Coordenador Monitor
Soma das ocorrncias por cada papel 44 52 33 42 29 53 75 19
% 12,93% 14,12% 9,88% 12,50% 8,10% 15,88% 20,80% 5,80%
Desvio-padro % em Mdia das dentro do relao s respostas papel ocorrncias por papel 4,46 4,27 3,15 4,47 3,92 2,64 6,35 2,64 10,13% 8,22% 9,53% 10,65% 13,52% 4,98% 8,46% 13,89% 5,73 5,92 5,40 5,32 5,80 5,53 5,88 5,25
% 12,79% 13,19% 12,08% 11,86% 12,95% 12,35% 13,13% 11,66%
Desvio-padro % em dentro do relao papel mdia 0,14 0,32 0,26 0,16 0,42 0,34 0,40 0,34 2,38% 5,39% 4,83% 3,01% 7,23% 6,23% 6,75% 6,57%
98
Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias ANEXOS Resultados dos papis de liderana por grupos do OPART
Centrais Papis Facilitador Mentor Inovador Broker Produtor Director Coordenador Monitor
Anlise de contedo Quest.
Soma 21 52 33 42 29 53 75 19
% 6,48% 16,05% 10,19% 12,96% 8,95% 16,36% 23,15% 5,86%
Mdia 5,73 5,92 5,40 5,32 5,80 5,53 5,88 5,25
% 12,79% 13,19% 12,08% 11,86% 12,95% 12,35% 13,13% 11,66%
CNB Papis Facilitador Mentor Inovador Broker Produtor Director Coordenador Monitor
Anlise de contedo
Quest.
Soma 11 23 12 10 10 16 18 3
% 10,68% 22,33% 11,65% 9,71% 9,71% 15,53% 17,48% 2,91%
Mdia 5,73 5,92 5,40 5,32 5,80 5,53 5,88 5,25
% 12,79% 13,19% 12,08% 11,86% 12,95% 12,35% 13,13% 11,66%
TNSC Papis Facilitador Mentor Inovador Broker Produtor Director Coordenador Monitor
Anlise de contedo
Quest.
Soma 12 3 1 11 6 9 18 2
% 19,35% 4,84% 1,61% 17,74% 9,68% 14,52% 29,03% 3,23%
Mdia 5,73 5,92 5,40 5,32 5,80 5,53 5,88 5,25
% 12,79% 13,19% 12,08% 11,86% 12,95% 12,35% 13,13% 11,66%
99

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GESTO DA CULTURA PELAS CHEFIAS INTERMDIAS.

ESTUDO DE CASO DE UMA ENTIDADE PBLICA EMPRESARIAL - OPART

Marta Alexandra Duarte Domingos

Dissertao Mestrado em Gesto Empresarial

Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias

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2.1.1. 2.1.2. 2.2.

2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.2.6. 2.3. 2.3.1. 2.3.2.

Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias 2.4. 3. Objectivos Operacionais .........................................................................................32

3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.1.4. 3.2.

Referncias Bibliogrficas ............................................................................................59 Anexos .........................................................................................................................62

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1. INTRODUO AO PROBLEMA E PERTINNCIA DO ESTUDO

1.1. A MUDANA DE ESTATUTO

1.2. A RESPOSTA DA GESTO

Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias

2.1. GESTO DA CULTURA: INVESTIGAO-ACO

2.2. EVOLUO DA LITERATURA SOBRE LIDERANA

A Primeira edio deste livro de 1987. Citando Bass (1990)

2.3. CULTURA E LIDERANA MODELO DOS VALORES CONTRASTANTES

Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias

2.3.1. CVF - O NVEL ORGANIZACIONAL

Focus externo e Diferenciao

Focus interno e Integrao

Modelo dos Sistemas abertos A Adhocracia Para a expanso, Transformao

Discusso Participao Abertura

Apoio externo Aquisio de recursos Crescimento

Manuteno do Sistema socio-tcnico

Foco interno Linhas de longo prazo

Linhas de curto prazo Foco externo

Posio competitiva de todo o Sistema

Medida Documentao Gesto da Informao

Para a Consolidao, equilbrio

Estabilidade, Controlo, continuidade

Modelo dos Processos internos A Hierarquia

Modelo dos Objectivos racionais A Firma / Mercado

Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias

2.3.2. CVF - O NVEL DO GESTOR

Modelo dos Processos internos

Modelo das Relaes Humanas

Gesto da Cultura pelas Chefias Intermdias

Modelo das Relaes humanas Para um estilo de suporte e cuidadoso

Modelo dos Sistemas abertos Para um estilo inventor e de tomada de riscos

Papel de Facilitador de grupo Orientado para o processo (facilita a interaco)

Papel de Broker Orientado para os recursos Politicamente astuto (Adquire recursos)

Para um estilo orientado para a equipa e colaborativo

Foco interno Horizonte de longo prazo

Horizonte de curto prazo Foco externo

Para um estilo dinmico e competitivo

Para um estilo conservador e cauteloso

Modelo dos Processos internos

2.4. OBJECTIVOS OPERACIONAIS

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3.1. TCNICAS DE RECOLHA DE DADOS

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3.2. TCNICAS DE TRATAMENTO DOS DADOS