Arte de Delegar 1

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ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

CONTENIDO
INTRODUCCIN
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El trabajo en equipo y el arte de delegar

Apuntes para la convencin territorial de directores de colegio y de seccin Mircoles, 19 de abril de 1995 P. Evaristo Sada, L.C.
INTRODUCCIN
La antologa con textos bsicos que tiene en sus manos, forma parte del paquete didctico que apoya a su aprendizaje y complementa la informacin que se encuentra en Internet. Debido a la extensa bibliografa que se puede ofrecer para enriquecer su conocimiento, se han seleccionado los documentos ms significativos, que formarn parte de su acervo bibliogrfico y le permitirn llevar a cabo sus actividades de aprendizaje. De esta manera, la antologa forma parte de la estructura metodolgica de aprendizaje, que se ha considerado como una estrategia de enseanza de la Maestra en Direccin Escolar. Confiamos que los textos que se han compilado sern de utilidad para su formacin acadmica, profesional y personal.
El trabajo en equipo y el arte de delegar

Apuntes para la convencin territorial de directores de colegio y de seccin Mircoles, 19 de abril de 1995 P. Evaristo Sada, L.C.
MDULO
El Trabajo en equipo y el arte de delegar

Apuntes para la convencin territorial de directores de colegio y de seccin Mircoles, 19 de abril de 1995, P. Evaristo Sada, L.C.
I QU ES DELEGAR? Una de las formas en que se define la funcin de dirigir es: Alcanzar resultados organizando el trabajo de otras personas. T slo no puedes hacerlo todo, y lo que t puedas hacer, por mucho que abarques, siempre ser menos de lo que hubieras logrado con la colaboracin de otras personas. Es preciso ayudarse de otros, trabajar en equipo, dejar en sus manos incluso trabajos que t podras hacer mejor que ellos. Si no procedes as, tus logros sern siempre reducidos y nunca tendrs tiempo para hacer aquellas cosas que slo t puedes o debes hacer. Delegar no significa sacudirse el trabajo, dejarlo en manos de otros y olvidarse de ello. Tampoco significa liberarse de una responsabilidad traspasndola a otro. Delegar significa conquistar los objetivos propuestos con la colaboracin de otras personas a quienes confas todo o parte del trabajo que est bajo t responsabilidad. La responsabilidad no se delega, se comparte: que el objetivo se cumpla es responsabilidad tuya y de t equipo de trabajo; por ello debes asegurarte de poner los medios para que tus colaboradores puedan cumplir satisfactoriamente su misin. Alcanzar un determinado objetivo es responsabilidad tuya. Para lograrlo es preciso tomar ciertas acciones. Si te ayudas de otras personas para realizar esas acciones, podrs abarcar ms, te multiplicars, potenciars t capacidad, y permitirs que otros se potencien participando en la misin. Ahora bien, delegar no es tan simple como dejar en manos de otros el trabajo que traes entre manos. Es preciso delegar bien: elegir la persona adecuada para cada funcin, capacitarla, darle confianza, indicarle con precisin lo que se espera de l, delimitar su mbito de autoridad para tomar las decisiones que le permitan cumplir con su deber, establecer fechas de cumplimiento, supervisar su trabajo, motivarle, pedir resultados, etc. Nunca hay que olvidarlo, siempre sers responsable ante tus directores del cumplimiento del trabajo que a ti se te ha confiado. Por ello, es preciso delegar bien pues a fin de cuentas, t eres el ltimo responsable. El arte de delegar supone una gran capacidad de trabajo en equipo, exige imprimir al trabajo una fuerte carga humana. Es preciso conocer a las personas, sus aptitudes, su preparacin, saber sacar de cada uno toda su potencialidad, encontrarle a cada quien su lugar y lograr que se realice plenamente, que trabaje con gusto y que d el mximo rendimiento. Es necesario saber motivar, saber corresponsabilizar, comprometerles en la tarea comn, no utilizarles sometindoles a un servilismo humillante.
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II. POR QU DELEGAR? Delegar produce beneficios para todos: 1. Aumenta la productividad del director, quien, por s mismo y a travs de sus colaboradores, en el mismo nmero de horas de trabajo producir ms y mejores resultados. Un director de colegio tena el hbito de ocupar media hora cada maana a abrir y seleccionar la correspondencia. Ahora que ha delegado esto a su secretaria le bastan 10 minutos para leer los asuntos de su competencia y tomar resoluciones. Los otros 20 minutos los utiliza para atender a un alumno ms en direccin espiritual. 2. Da al director mayor disponibilidad de tiempo para planear y pensar en el desarrollo de su organizacin, en los problemas y la manera de resolverlos. En una ocasin un director territorial encontr afanado al director de un colegio, revisando cantidad de papeles que tena sobre su mesa. El director territorial le dijo: hubiera preferido encontrarle con los brazos cruzados, mirando por la ventana, pensando como va a hacer para incrementar este ao el alumnado del colegio. 3. Permite al director disponer de tiempo para asumir nuevas responsabilidades. Hay un director de seccin de jvenes que cuenta con 180 miembros en la seccin. Es impensable pedirle colaboracin para otras tareas de inters general para el Movimiento. Nunca tiene tiempo disponible. En cambio hay otro director que cuenta con 430 miembros en la seccin, es gerente de una comunidad de apostolado, encargado de recaudacin de fondos para un nuevo proyecto apostlico de la legin y siempre est disponible para predicar ejercicios espirituales para participar en las reuniones de consejo de obras de apostolado y para detener con paciencia y caridad a quien le pide cualquier tipo de ayuda. El primero quiere hacerlo todo por s mismo en la seccin; el segundo sabe confiar en sus colaboradores. 4. Elimina tareas poco importantes. Muchas veces el director ocupa tiempo en cosas poco importantes, sea por gusto personal o por costumbre. Es importante que todo director se someta a un continuo autoexamen para ir dejando a otros las tareas de menor importancia. A un director de colegio le gustaba organizar las competencias deportivas de los alumnos; todo lo que tena que ver con deportes, ah estaba l. Advirti que esta tarea poda hacerla igual o mejor que el profesor de deportes. A partir de entonces pudo dedicar ms tiempo a atender a los padres de familia de los alumnos de nuevo ingreso. 5. Se fomenta la eficiencia de la organizacin. Aqu se aplica el principio de ventaja comparativa. Aunque t escribas a mquina mejor que tu secretaria, no dediques tu tiempo a transcribir trabajos pendientes. De cara al logro del objetivo general de la institucin, tu tiempo vale ms que el de tu secretaria, por ello, aunque ella tarde dos veces ms que t en hacer el trabajo, hars bien en dejrselo a ella. El principio es: a la hora de distribuir tareas, el director debe concentrar su tiempo en aquello que traiga ms beneficios para la organizacin, aquello en lo que nadie le puede sustituir.
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6. Ayuda a evitar la centralizacin negativa. Cuando las secciones del movimiento son pequeas, el director tiende a caer en el error de realizar muchas tareas que no le corresponden y la seccin funciona bien porque es pequea, pero cuando se dan las condiciones que permiten un crecimiento acelerado, todo se puede venir abajo porque no estaba formada la infraestructura necesaria para que funcionase sino que el director, en su afn de hacer todo por s mismo, pierde el control cuando el cmulo de tareas le sobrepasan y no dedica el tiempo necesario a lo que slo l puede y debe hacer. Delegando es posible crecer con rapidez sin perder el control. 7. Incrementa la participacin de los subordinados y su motivacin por el trabajo. Adems ayuda a combatir el tedio en los subordinados. Delegar correctamente da a los subordinados poder de decisin y eso lo motiva porque se sienten parte activa del cuerpo y sienten que estn contribuyendo a lograr resultados. El que a un subordinado le encarguen nuevas tareas lo saca de la rutina y le presenta nuevos retos que le ayudan a crecer. En el club del ESYD encontr dibujado en la pared del hall de ingreso un organigrama inmenso. Todos y cada uno de los miembros del club tenan su lugar en el organigrama, cada uno con una funcin, cada uno parte viva del cuerpo. El club es un xito. 8. Facilita los cambios de directores. Cuando una organizacin gira alrededor de un director que no ha sabido delegar correctamente, la ausencia o cambio de ste trae como consecuencia el caos o la cada de la organizacin. En cambio cuando todo est correctamente delegado puede llegar un nuevo director y la organizacin sigue funcionado satisfactoriamente. Esto permite al director adaptarse a su nuevo trabajo sin que cada cambio signifique que es preciso volver a empezar. Las ausencias son muy provechosas para descubrir aquellas funciones que todava no hemos delegado y que perfectamente pueden estar a cargo de otra persona sin que nada suceda. Hay colegios donde el director puede ausentarse una semana y todo marcha a la perfeccin. Se di, en cambio, el caso de un director de colegio a quien se le encomend una tarea que le supona estar ausente durante la mitad de la maana por quince das. Bastaron esos quince das para que el colegio se convirtiera en un caos general. 9. Ayuda al desarrollo de habilidades. Al encomendrsele un nuevo trabajo y con una buena supervisin del director, el subordinado va adquiriendo habilidades que antes no tena, adems se le va educando en la toma de decisiones. El administrador seglar de un centro educativo no tena capacidad para negociar precios. El administrador consagrado primero asumi la actitud de llevar l mismo todas las negociaciones, luego decidi pedirle que le acompaara para que aprendiera. Ahora se ha convertido en un excelente negociador. 10. Ayuda a descubrir el potencial de las personas. Las personas demuestran sus capacidades en la accin, cuando se les da confianza, ms responsabilidad, ms autoridad. Delegar es crear dirigentes. El actual asistente del director de un colegio era un profesor ms de la escuela. Con motivo de la ausencia prolongada del prefecto general de disciplina se le pidi asumiera temporalmente algunas de sus funciones. Despus de esa experiencia fue nombrado asistente del director del colegio.
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Si no delegas o delegas mal te encontrars con que: 1. El exceso de trabajo no te dejar tiempo para la planeacin, esto te llevar a la improvisacin como sistema de trabajo, lo que redundar en la falta de profesionalidad y de eficacia. 2. Emplears tu tiempo en realizar tareas que una persona con menor capacidad que t podran desarrollar, y no podrs dedicar tiempo a actividades ms importantes que slo t puedes realizar o que slo a ti te corresponde realizar. 3. Estars obstaculizando el xito de la institucin, pues muchas tareas se quedan incompletas y difcilmente habr crecimiento. 4. Tu equipo de trabajo estar desmotivado, no sentirn la institucin como propia. En vez de contar con muchas cabezas que luchen con pasin por los intereses de la institucin, habr una sola cabeza pensante. 5. Nunca terminars con el trabajo porque si no te tomas la molestia de explicar a un subordinado cmo hacer algo, lo tendrs que hacer siempre t. En cambio, cuando explicas a un subordinado una tarea que te tomara 4 horas hacer, la primera vez invertirs 4 horas en hacerla junto con l, las segunda 3 horas al soltar un poco al subordinado, la tercera vez una hora en supervisarle y las prximas veces 10 minutos para revisar la tarea ya realizada. III.- POR QU NO DELEGAMOS? Nuestra labor ha de consistir en crear en nuestros colaboradores un clima de responsabilidad, de madurez, de sana confianza en s mismos. Cunto puede deformar el miembro una actitud un tanto desptica de los directores de apostolado! Quizs obedecern por compromiso pero no crearn el hbito de la adhesin libre y amorosa de su voluntad al plan de Dios. Es preciso formar colaboradores inteligentes, dinmicos, activos, que no temen equivocarse, sino que aprendan que los errores cometidos por inexperiencia y no por autosuficiencia o espritu de independencia, conducen al xito; que expresen con entera libertad lo mejor de s mismos, sus potencialidades, sus cualidades, an aquellas que el propio interesado todava no ha descubierto porque no se le ha presentado la ocasin (CNP Mxico, D.F., 3 de Septiembre, 1989). Todas las razones para no delegar tienen solucin, y aunque toda solucin requiere esfuerzo, bien vale la pena hacerlo a cambio de las ventajas que se obtienen. Las razones por las que la mayora de los directores no delegan pueden dividirse en tres grupos: A. B. C. Excusas. Obstculos. Resistencia organizacional.
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A. Excusas. Son razones del director para no delegar: Las ms comunes son: 1. Nadie puede hacerlo mejor que yo. Si le pido a alguien que lo haga no lo va a hacer tan bien como yo lo hara. En muchos casos esta afirmacin es cierta, pero pregntate: Realmente es necesario que yo lo haga aunque lo haga mejor? Puede uno de mis subordinados hacerlo satisfactoriamente? Si la respuesta es s, olvdate de hacerlo t mismo, delgalo! Hay un director de seccin que no fue capaz de dejar en manos del administrador de la seccin, la elaboracin del informe econmico mensual. Considera que slo l puede hacerlo bien y que slo l debe saber el estado de la economa de la seccin. Cuando hubo cambio de director, el nuevo asign esta responsabilidad al administrador, desde entonces, los informes se entregan con toda puntualidad, el administrador tom con mayor seriedad su responsabilidad, y el director dispona de mayor tiempo para la administracin de sacramentos. O el director se hace a la idea de que hay otras maneras de obtener resultados que son diferentes a las que l mismo empleara o nunca va a delegar nada importante porque todo querr hacerlo por s mismo. R. Miles. 2. No me gusta delegar porque mis subordinados pueden fallar. Toda delegacin implica un riesgo. Sin embargo, este riesgo se tiene que correr porque si no se delega, estos resultados nunca se van a alcanzar. Un director de seccin cuenta con poca gente integrada y capacitada para llevar las coordinaciones. Por contar con poco personal, nombra a una misma persona como coordinador general de Economa y coordinador general de Apostolado. A finales de semestre se encuentra con que se ha hecho algo de trabajo en la coordinacin de apostolado pero no se ha hecho nada en la coordinacin de economa. El temor de arriesgarse a poner un nuevo miembro le ha llevado a no obtener ningn resultado en la coordinacin de economa. Si se hubiera puesto a otro miembro, tal vez no hubiera logrado el 100% de resultados en su coordinacin por carecer de experiencia, pero hubiera logrado un 30 % que es mejor que nada. Por otra parte, quien conoce el valor de la capacitacin del personal y de la adecuada supervisin, puede reducir mucho el margen de error. Si el nuevo coordinador de economa cuenta con capacitacin, asesora y apoyo es probable que sus resultados aumenten a un 50%. Bajo este mismo apartado se puede considerar uno de los errores ms comunes y ms perniciosos: no confiar en el propio equipo de trabajo, no creer en su capacidad, no dejarles sentir como propia la tarea comn. Tal vez esta sea la causa ms profunda del retraso en el desarrollo de las secciones del Movimiento: los directores no confan en los miembros, sienten que las secciones son suyas y slo suyas, los miembros nunca llegan a sentirlas como propias, el director no se lo permite.
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Haba un director de una seccin del ECYD que abra el centro slo cuando l estaba presente; slo l tena las llaves. Con este tipo de actitudes los nios jams sentirn el ECYD como propio, el centro del ECYD no llegar nunca a ser su centro, su casa, sino el centro del padre. Formar, pues, al equipo de trabajo y a cada uno de sus componentes en particular, formarlo y lanzarlo, abrirle nuevos horizontes y perspectivas. Ello requiere de ustedes un mnimo de confianza en sus colaboradores y aceptar el riesgo de algunos errores iniciales por inexperiencia. Pero no pueden dejar eternamente en la orilla a los que no saben nadar por temor a que se ahoguen. Lncenlos, proyecten en grande su accin. Aydenles a desterrar falsos temores y a adquirir confianza en s mismos. Cuntas veces las ms grandes empresas se han llevado a cabo gracias a quienes han sabido infundir fe y confianza en personas tmidas e indecisas! (CNP Mxico, D. F., 3 de Septiembre, 1989). 3. No delego porque me gusta hacer esta tarea. Un error frecuente es que queremos hacer tareas que nos agradan pero que pueden ser asumidas por otros y descuidamos las tareas principales de nuestro puesto. Estamos pagando un precio muy alto por ello. El deber nos exige hacer tareas que no son naturalmente agradables y tal vez dejar de hacer tareas ms agradables. A un director de seccin le gusta salir a buscar terrenos para la construccin del centro de ejercicios. Esta tarea ocupa mucho tiempo y est descuidando la direccin espiritual de los miembros. Su decisin debera ser delegar esta tarea a algunos miembros de la seccin e ir a ver los terrenos slo hasta que reciba 5 propuestas dignas de consideracin. 4. Esta tarea se tiene que hacer ya. No tengo tiempo para explicar a otro cmo se hace y luego a l le va a ocupar ms tiempo que a m. Una persona que no tiene tiempo para explicar una tarea es una persona desorganizada: o no ha sabido programarse con anticipacin o tiene el hbito de dejar las cosas para el final. Este sistema de trabajo lleva al fracaso pues de modo sistemtico se atiende lo urgente en detrimento de lo importante. Por lo general sucede que se trata de tareas repetitivas y una y otra vez la persona desorganizada se encuentra con que no tiene tiempo para ensear a otro a hacerla. Si yo tuviera que elegir entre dedicar al inicio ms tiempo a lograr estos hombres y mujeres formados, o a la captacin y economa, por ejemplo, no dudara en escoger lo primero. Prefiero a todo, a hombres integrados, formados, convencidos, hombres que hagan lo que yo quisiera hacer, pero que no puedo hacer por mis propias limitaciones personales. Yo os pongo por ejemplo mi experiencia. Y os confieso la tranquilidad que siento cuando al frente de un Centro de Formacin est ese hombre formado en el espritu y en la Metodologa de la Legin. Yo entonces me siento realizado y que actu a travs de l, el plan de Dios sobre tantas personas a las que nunca hubiera llegado con mi accin personal, llena de entusiasmo, pero al fin y al cabo limitada (CNP Madrid, 15 de Agosto, 1977).
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5. No delego porque me da miedo exigir. Algunos directores piensan que si delegan, sus subordinados van a pensar que l no hace nada y que slo quiere sacudirse el trabajo. Esto se resuelve comprometindose a fondo en los propios deberes, siendo un modelo de responsabilidad y con empata. Hay que ponerse en el lugar de la persona a la que vamos a delegarle algo y pensar el modo de presentrselo para motivarlo y que lo tome de buena manera. 6. Si delego, le darn los crditos al otro, no a m. Cuando uno de nuestros subordinados hace algo bien, el aprecio es para l pero tambin para el director porque l lo ha entrenado. Adems recordemos que no buscamos nuestra propia gloria sino extender el Reino de Cristo. Lo que importa es que el objetivo se cumpla, no a quin se atribuyen los mritos. 7. Quiero meterme en todo, dar mi opinin en todo. En ocasiones, el director comete el error de no querer soltar tareas. El quiere seguirse encargando de ciertas tareas que le tocan a otros. Si no se decide a delegar, estar empleando su tiempo con poca eficacia porque debera estar dedicndose a asuntos de mayor importancia para su organizacin. Conforme las organizaciones crecen, es imposible que el director pueda seguir estando en todo y sabindolo todo. 8. Un director siempre debe estar cargado de trabajo. Caemos en el error de creer que por tener mucho trabajo somos muy buenos directores. Debemos preguntarnos si estamos cumpliendo los objetivos finales de nuestra organizacin, no dejarnos engaar creyendo que como tenemos mucho trabajo somos muy eficientes. 9. Delegar es difcil. Esta excusa es totalmente cierta. Delegar s es difcil, pero es la nica manera de alcanzar los resultados que nos hemos propuesto. No se nace sabiendo delegar, es una habilidad que se va adquiriendo. Empezar primero delegando tareas sencillas para que si hay errores no se sigan consecuencias graves. Poco a poco se ir adquiriendo el hbito y delegar ser la cosa ms natural en el trabajo. 10. Mi director preferira que lo hiciera yo personalmente. Debemos ser sinceros: generalmente nuestros directores se preguntan por los resultados, y no como llegamos a ellos. 11. No puedo delegar esto porque es un trabajo desagradable o aburrido, as que prefiero hacerlo yo. Un buen director es aquel que se dedica a cumplir su misin y no a quedar bien con los dems.
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12. No delego porque me gusta que las cosas se hagan a mi manera. En numerosas ocasiones un lder autocrtico se complica mucho porque quiere que las cosas se hagan a su manera y eso le produce conflictos con su equipo de trabajo. La mejor receta para evitar esto y para delegar efectivamente es, concentrarse en los resultados: Si los resultados deseados se alcanzan, qu importa que sea de una u otra manera? 2+2=4, 3+1=4, 1+3=4, 4+0=4. Un director debe centrarse en resultados! Qu importa la manera de llegar a ellos? Lo importante es que las cosas se hagan! Querer imponer nuestro modo es una prdida de tiempo. 13. No delego porque prefiero trabajar en solitario, ya que me cuesta mucho relacionarme con la gente o no tengo facilidad para comunicarme. Para quien tenga ese problema, el arte de delegar es un buen camino para superarse. B. OBSTCULOS. Los obstculos ms comunes son: 1. Poco personal en la organizacin y todos con una gran carga de trabajo. Solucin: Ampliar el personal o tener personal ms calificado. Si no es posible contratar ms personal, valerse de voluntarios. Revisar las tareas de cada miembro del equipo de trabajo para tratar de que ellos deleguen a su vez. 2. El personal con el que cuento no est capacitado no tiene las cualidades necesarias. Se debe distinguir entre falta de entrenamiento y falta de cualidades. Cuando la persona no tiene capacidad para realizar una tarea la solucin no est en el entrenamiento, sino en reemplazarla. Sin embargo, si lo que le falta es capacitacin, es preciso invertir tiempo en ello. Nunca dar por supuesto que la gente sabe hacer las cosas. Invertir en la formacin de los propios colaboradores es la mejor inversin. Ellos duplicarn nuestros resultados. 3. Confusin en la organizacin: las tareas no estn bien definidas para cada uno de los puestos. Lo primero que se tiene que hacer es definir con claridad las funciones que deben desempear las personas que forman parte de la organizacin. Sobre esa base, establecer prioridades de cada una de las funciones. Posteriormente, delegar. C. RESISTENCIA ORGANIZACIONAL. Se da cuando los subordinados se resisten a recibir trabajo.
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Algunas causas pueden ser las siguientes: 1. La falta de mstica: no hay espritu de cuerpo, hay amor a la institucin, cada uno es una isla que no se preocupa del bien general. La solucin est en manos del director, debe crear mstica en la institucin y en cada uno de los integrantes: espritu de trabajo, espritu de cuerpo, entusiasmo permanente, superacin continua, etc.
2. La falta de seguridad en s mismos. Quiz la persona a la que se quiera delegar algo se resista porque no se siente capaz de lograrlo. El director debe motivarlo y demostrarle que tiene la capacidad. Generalmente, cuando a una persona se le delega algo y se siente insegura, se debe a una de estas 4 razones: No se le ha definido su mbito de autoridad. En este caso debe establecerse claramente los recursos con los que cuenta para elaborar el trabajo que se le pide y la autoridad de la que podr hacer uso. No tiene seguridad de que se le reconozca su esfuerzo. Debemos motivar siempre y recompensarles cuando lo merezcan. Reconocer siempre la importancia de su esfuerzo. No cuenta con la informacin adecuada para hacer la tarea que se le encomienda. Darle la informacin necesaria y hacerle ver el papel que su trabajo juega en la organizacin. Ha fracasado en otras ocasiones. Darle un trabajo de acuerdo a sus capacidades para no quemarlo porque si fracasa constantemente se desmotivar. 3. Pereza: Siempre nos vamos a topar con personas que no quieren hacer su trabajo simplemente porque les da flojera. A estos miembros hay que quitarlos de puestos principales y dejarles alguna labor que no ponga en peligro el logro de los objetivos primordiales. IV. QU DELEGAR? A. EJERCICIO. Si no puedes encontrar una buena razn para quedarte con una tarea: Delgala!... Pregntate a ti mismo: qu pasara si me tuviera que ausentar por un mes? 1. Dibuja 4 columnas. En la primera columna escribe la lista de las principales funciones que tendras que llevar a cabo en este mes en que vas a estar fuera en la siguiente columna escribe el nombre de la persona a quien dejaras encargada de realizarla. Posteriormente, el grado de preparacin que esa persona necesitara para poder llevar a cabo la tarea (ningunapoca-mucha). Y por ltimo, pondera qu tan bien crees que esa persona va a desempear la tarea encomendada (mal-regular-aceptable-muy bien). 2. Subraya la lista de tareas donde aparece que la persona no requiere ninguna o poca preparacin y que se prev que tendr un desempeo muy bueno o aceptable. Estas son las tareas que ya deberas haber delegado.
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3. Escribe por qu todava no has delegado estas tareas. Es comn caer en un gran error: Sentirnos indispensables. Somos indispensables cuando las cosas no pueden salir adelante sin nosotros, cuando nosotros formamos parte de todos los procesos operativos de nuestra organizacin. Una persona que es indispensable se siente muy bien porque se siente importante. Sin embargo, este sentirse bien le est costando muy caro a la organizacin. Al ser indispensables, el trabajo se ve entorpecido porque todo gira alrededor nuestro y las diferentes tareas se podrn llevar a cabo slo si podemos dedicar un tiempo a realizarlas o en el mejor de los casos a autorizarlas. Hoy por hoy, algunos de ustedes experimentan esa tentacin o ese desaliento e incapacidad de multiplicarse. Y no es raro por ello, encontrarnos con Directores de Seccin del R.C., Directores de colegio, que se conforman y llevan el Movimiento a su aire, sin prosas, como si el Reino de Cristo o la salvacin de las almas pudiera esperar, o bien los veis metidos en una actividad frentica, descomedida, agotadora, como si ellos solos tuvieran que solucionar todos los problemas, a toda hora y en todas partes, parece que sintieran celos de sus colaboradores o que se sintieran con dotes especiales de accin de las cuales carecieran los dems (CNP Madrid, 15 de Agosto, 1977). B. LAS
LABORES DE UN DIRECTOR (PRINCIPIO DE EFICACIA).
En todo ideal humano hay dos elementos constitutivos: la visin clara de lo que se persigue y la fuerza interior que impulsa a conseguirlo. Un ideal no es slo la visin mental clara de algo que se debera lograr ni tampoco fuerza ciega. El ideal comporta la penetracin de la inteligencia y la energa de la voluntad y lanza a la persona fuera de s misma en la consecucin de una meta, comprometiendo toda la persona. El ideal lleva en s una energa transformante. Inspira a realizar nuevos planes, impulsa y proyecta al hombre fuera de s mismo, proporciona una energa y un vigor insospechados, capacita para afrontar con alegra los mayores sacrificios (CNP, Mxico, D.F., 3 de septiembre, 1989). En la vida de toda institucin se realizan funciones de planeacin, de direccin y supervisin, y funciones meramente operativas. Todos en la institucin deben ejercer, en su propio mbito, estas tres funciones. Todos deben aportar elementos para que la planeacin responda mejor a las necesidades del cliente y al objetivo general de la organizacin. Todos deben supervisar su propio trabajo, controlar su propio rendimiento, y eventualmente ayudar a otros a dar mejores resultados. Y todos deben hacer, comprometerse a fondo en el cumplimiento de las propias tareas, grandes o pequeas, todas son importantes.
PLANEAR DIRIGIR HACER
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El nivel ms bajo, hacer, consiste en las tareas que llevan directamente a conseguir los resultados: puede ir desde formular una propuesta de un nuevo apostolado para someterlo a aprobacin de los directores, hasta conseguir una casa para el prximo retiro. El segundo nivel, dirigir, se refiere a la coordinacin de esfuerzos, a la supervisin del propio trabajo y del trabajo de otras personas y va desde presidir las reuniones del equipo directivo, hasta revisar la marcha de un apostolado concreto y autoexaminarse a ver si los resultados obtenidos responden a los objetivos trazados. El tercer nivel, planear, consiste no en hacer personalmente un trabajo sino en determinarlo a distancia y trazando la ruta que debe seguir la organizacin y los esfuerzos de cada uno de sus integrantes. Por ejemplo, la planeacin estratgica y el establecimiento de objetivos. El director debe ocupar su tiempo principalmente en la parte superior de la pirmide y en aquellas cosas que a l le corresponde hacer: dar direccin espiritual, administrar sacramentos -en el caso del sacerdote, atender personalmente a los padres de familia del colegio, etc. En el nivel ms bajo, el director es fcilmente sustituible. A medida que va subiendo la pirmide, las tareas se vuelven ms complejas y hay un nmero menor de candidatos que tendran la capacidad de desarrollar esas tareas satisfactoriamente. Por ello, cuando un director tenga que elegir entre diferentes tareas a delegar, debe delegar primero las tareas que se encuentran en la parte ms baja de la pirmide y reservarse para s las tareas de mayor trascendencia. En la medida que logre que los objetivos de trabajo se cumplan, delegando lo operativo y quedndose con lo directivo, estar cumpliendo con el principio de eficacia porque estar empleando el recurso ms valioso de la organizacin (su tiempo, su experiencia y su inteligencia) en las tareas ms trascendentes. Si abrs los estatutos del Movimiento encontraris ah que el Director de Seccin debe revisar, aprobar, vigilar la ejecucin de los programas, atender a los mejores, pero para la realizacin de metas concretas debe echar mano de sus hombres, debe hacerles hacer, despertando en ellos su responsabilidad de apstoles frente a las necesidades de la iglesia. E igualmente debe hacer un Director de Colegio, un asistente del ECYD (CNP Madrid, 15 de Agosto, 1977). C. QU
T AREAS DELEGAR?
Para elegir las tareas a delegar se debe hacer una clasificacin de tareas por cumplir y acomodarlas en los tres niveles de la pirmide. Un director que quiera estar siempre un paso adelante de su organizacin delega la mayor parte del trabajo operativo y se reserva para s el trabajo de planeacin. Un director de colegio al cual le corresponde organizar este ao el Torneo de la Amistad no debe involucrarse en la parte operativa de la organizacin del torneo; debe nombrar al comit organizador, establecer polticas claras, darles los instructivos y dejarlos hacer todo a ellos; generalmente los padres de familia y los profesores harn las cosas mejor que nosotros en este tipo de materias. En cambio, el director del colegio debe concentrar su atencin en la estrategia que va a emplear para que el torneo redunde en provecho de la institucin: cmo va a aprovecharlo para incorporar al Regnum Christi a un buen nmero de padres de familia, qu hacer para que el torneo ayude a promover la buena imagen del colegio y esto atraiga a nuevos alumnos, cmo aprovechar la oportunidad para integrar ms a los padres de familia,
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profesores y alumnos con la institucin, etc. Esta es la tarea del director, no ir a buscar los campos deportivos que se van a usar, elaborar el folleto de promocin y disear la mascota del torneo. Las tareas que por principio siempre debe delegar un director son: Las tareas de rutina: Todas las tareas de carcter meramente operativo: abrir la correspondencia, levantar el telfono, transcribir un texto en la computadora, recortar los artculos de inters que aparezcan en la prensa, convocar a una reunin, etc., y las cuestiones de carcter material: velar por el mantenimiento del centro, composturas, compra de equipo, etc. Cabe mencionar que a medida que una organizacin crece, actividades tan importantes como supervisar el desempeo de los subordinados de un cierto nivel se pueden delegar (estas actividades comprenden la parte media de la pirmide). Por ejemplo, en una seccin de 800 miembros, el director de seccin delega al coordinador de apostolados la tarea de revisar el desarrollo de las actividades apostlicas de la seccin, el cumplimiento de los programas y la asistencia de los miembros. Estas tareas toma al coordinador de apostolados 10 horas semanales de trabajo. Posteriormente, tiene un dilogo con el director de seccin en donde le pone al tanto de la situacin observada. Eventualmente, a partir de la informacin recibida del coordinador, el director de seccin considerara oportuno ir personalmente a visitar tres de los puntos de trabajo. Es muy importante que el director toque la realidad de su seccin, pero es imposible que est en todas partes, debe racionalizar su trabajo ayudndose de su equipo. Qu tareas no delegar? A pesar de que siempre se procurar delegar lo ms posible para que el director se quede nicamente con las tareas de la parte alta de la pirmide, que son las actividades de planeacin y las otras tareas propias de su cargo, hay ciertas tareas que el director no debe delegar. Dichas tareas son: 1.Las tareas que slo el director puede hacer por la autoridad que le confiere su puesto o por sus cualidades. Ejemplo. El discurso de clausura de fin de curso y la entrega de premios en un colegio. 2.Las tareas que por metodologa le corresponden: para un director de seccin sacerdote es prioritaria la administracin de los sacramentos y la direccin espiritual. 3. Las tareas que impliquen el trato personal con alguno de sus subordinados de primer nivel. Estas son: a) Elegir a las personas que habrn de ocupar los cargos de primer nivel. b) Premiar o felicitar a los miembros del equipo de trabajo.
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c) La tarea de delegar las propias funciones a alguien porque se corre el riesgo de que haya errores al transmitir el mensaje y que se vaya a hacer mal el trabajo. d) Asuntos confidenciales donde se tratan cuestiones privadas de los subordinados. e) Manejo de las crisis laborales. Ejemplo: Si surge de improviso un problema grave e inusual, el director debe manejarlo porque slo l tiene los criterios claros y por haber surgido inesperadamente, no tendr tiempo de delegarlo para que cualquier otra persona lo resuelva correctamente sin provocar mayores complicaciones. Los superiores, los directores de obras de apostolado y los directores de las secciones del Movimiento han de ser los primeros en actuar, en cumplir el deber que a ellos personalmente les compete. Para los sbditos es sumamente edificante comprobar que sus directores realmente se comprometen en el cumplimiento de su misin con una vida de entrega y de sacrificio. En muchas ocasiones hacer no empieza sino despus de que el director ha dado el ejemplo haciendo, poniendo por obra todo aquello que las Constituciones, los Estatutos o los instructivos de los diversos cargos le exigen (CNP; Mxico, D.F., 3 septiembre, 1989). D. COMPLETAR EJERCICIO. Se deber revisar la lista que se elabor en el ejercicio previo para clasificar las tareas en cada uno de los 3 segmentos de la pirmide. Adems, a cada una de esas tareas clasificarlas con una de las siguientes letras: A= Yo debo hacerla, no puedo delegarla. B= Yo debo hacerla pero podra delegarla si fuese necesario. C= Yo podra hacerla pero debo delegarla si es posible. D= Debo delegarla, no debera hacerla. Esta lista podr servirnos de gua para disminuir la carga de trabajo operativo y poder dedicarnos ms a nuestras funciones de planeacin. Te sorprenders del nmero de actividades que puedes delegar. Es recomendable revisar esta tabla cada mes; siempre se puede delegar ms, sin abdicar de la propia responsabilidad. V. A QUIN DELEGAR? Cuando por fin se ha tomado la decisin de delegar parte del propio trabajo, viene un problema: a quin delegarlo? Existen dos aspectos que hay que cuidar en el momento de seleccionar al candidato: A. Definir el resultado que se quiere obtener. B. Definir las caractersticas del candidato.
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A. DEFINIR EL RESULTADO QUE
SE QUIERE OBTENER.
Cuando se delega una tarea, se pueden buscar diversos fines: 1. RESULTADOS DIRECTOS. En este caso, slo se busca que la tarea se lleve a cabo. Por ejemplo, recoger a un conferenciante en el aeropuerto para llevarlo al lugar donde se va a tener la conferencia. 2. POTENCIAR A UNA PERSONA. En este caso, no se busca delegar una tarea en la persona ms capaz, sino que se busca entrenar a alguien para que al hacer la tarea vaya adquiriendo experiencia. Por ejemplo, quiz un miembro de mi equipo de trabajo tenga ms capacidad para relacionarse que otro. Sin embargo, me interesa que el segundo desarrolle esa habilidad, por lo cual le asigno a l la tarea de recoger al conferenciante en el aeropuerto ya que adems de llevar a cabo la tarea est mejorando su capacidad de relaciones pblicas. Aqu, la prioridad es capacitar a alguien, potenciarlo, y el objetivo secundario es que la tarea se realice. Estos objetivos se logran ms a mediano y largo plazo. 3. Evaluacin. En este caso, se busca que la tarea se lleve a cabo pero tambin se busca evaluar la capacidad de uno de mis colaboradores. Por ello, se enva a un tercer miembro a recoger al conferencista para ver cmo se desenvuelve y evaluar as su capacidad de relaciones pblicas. En todos los casos, la persona elegida puede ser un diferente miembro del equipo de trabajo. La decisin de a quin delegar depender del fin que se persiga. B. DEFINIR LAS
CARACTERSTICAS DEL CANDIDATO.
Adems del fin que se persigue al delegar, tambin es importante tomar en consideracin algunos aspectos para poder elegir al candidato adecuado: 1. Conocimiento de las personas. Un director no puede delegar efectivamente si no conoce a los candidatos porque su eleccin ser al azar y el riesgo que corre es alto. Por ello, debe conocer a los candidatos lo suficiente para poder evaluar las cualidades que los harn o no susceptibles de ser elegidos. 2. Qu carga de trabajo tiene el candidato? Se debe analizar la carga de trabajo que el candidato tenga porque si es mucha, va a ser irreal encargarle algo nuevo. Por ms cualidades que una persona tenga, si no tiene tiempo para hacer el trabajo encomendado, ste quedar mal hecho o no se har. 3. Conocimientos requeridos para la tarea. Para realizar una tarea es necesario tener los conocimientos necesarios o la capacidad para adquirirlos.
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Por ms responsable que sea un subordinado, si nunca ha hecho un presupuesto es intil pedirle que haga por s mismo y de inmediato el presupuesto de un proyecto complejo que se debe entregar al da siguiente. 4. Experiencia del subordinado. Para que pueda desempear satisfactoriamente un trabajo importante, un subordinado debe tener algo de experiencia en ese campo que lo haga capaz de desempear un buen papel. Por ejemplo, sera una imprudencia que un director de seccin delegue al coordinador de economa -que nunca ha sido responsable de equipo- para ir a otra ciudad a impartir un cursillo sobre la capacitacin de responsables de equipo. Por ms inteligente que sea, no podr desempearse satisfactoriamente ni ayudar de verdad al auditorio a resolver sus problemas prcticos. 5. Cualidades personales del candidato. Este punto se refiere al temperamento, la madurez, el carcter y la personalidad del subordinado. Un director de colegio que asigna a una persona indiscreta un trabajo confidencial, aunque sea capaz de hacerlo, se arriesga a que la persona cometa una imprudencia. VI. TCNICAS PARA DELEGAR EFECTIVAMENTE Delegar es un arte, hay tcnicas para delegar efectivamente, no basta dejar el trabajo en otras manos, es preciso delegar bien. A. PROCESO PARA DELEGAR EFECTIVAMENTE . 1. Antes de delegar a) Preparar el ambiente para delegar. Compartir tareas y responsabilidades, es posible donde hay espritu de equipo: El director debe cambiar el yo y ustedes por un nosotros. En la medida en que los subordinados se sientan parte de un equipo de trabajo estarn ms dispuestos a realizar lo que se les encomiende porque sienten la institucin como propia y sentirn ms seguridad en s mismos porque tienen a un equipo que los respalda. Todos deben sentir el proyecto como propio; es muy diverso trabajar para el proyecto del jefe que trabajar juntos por nuestro proyecto. Lograr este espritu de cuerpo es tarea ardua y depende en gran medida de la actitud con que el director trate y forme a sus colaboradores. No es slo en motivaciones meramente funcionales y pragmticas en las que nos apoyamos para aplicar la metodologa del Movimiento del trabajo en equipo. Basta dar una ojeada al Evangelio para percibir cul fue el mtodo pedaggico y la tctica de formacin seguida por Jesucristo con los primeros apstoles y el entramado de virtudes tan selectas que se esconde detrs de esta forma de proceder. De todos nosotros es suficientemente conocida la paciente y minuciosa preparacin espiritual, humana y apostlica que Cristo proporcion a los rudos hombres que el Padre le haba dado como colaboradores suyos y que seran luego la columnas de la Iglesia. El Seor supo
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aprovechar al mximo el material humano que el Padre le haba puesto en sus manos y no se desalent aun cuando, despus de sus Resurreccin e inmediatamente despus de su ascensin a los cielos, todava ingenuamente le preguntaban si ese era el tiempo en que restaurara el Reino de Israel (Hc,1,6). Y al elegir a Pedro, de un temperamento impulsivo y fogoso, como jefe del colegio apostlico y como roca sobre la cual fundar su iglesia (Mt 16,17) quiso darnos la leccin de que es l quien escoge a sus colaboradores y que su gracia puede convertir a una piedra en un gran apstol, a un perseguidor de la Iglesia como Pablo (Hch 8,3), en un apasionado heraldo de su Evangelio. (Ef 3,8 y ss; 1 Cor 9,16). Cunto tiempo dedic Cristo a la formacin de sus apstoles! Cunta paciencia para ensearles en privado el significado oculto de las parbolas, (Mt 13, 18-23), de sus milagros (Jn 6, 26-27), de su misin (Jn 10,10), de su persona (Jn 14,5)! Y con que caridad lo haca! Una vez que los considera suficientemente preparados, los enva en una primera misin de dos en dos, por los caminos de Palestina (Lc 10, 3-12). Los enva solos, confa en ellos. Pero antes les da minuciosas recomendaciones sobre el modo de comportarse y, una vez cumplida la misin, los acoge, les pregunta sobre el resultado de su labor evangelizadora y se regocija ntimamente con ellos al ver extenderse en la tierra el Reino de su Padre. (Lc 9, 17-22) (CNP Mxico, D.F., 3 de Septiembre, 1989). b) Preprate a t mismo: b.1) Prepara tu actitud. Antes de delegar, el director debe prepararse a s mismo. Debe ser consciente de que el delegar implica ceder autoridad para la toma de decisiones, y de que los subordinados seguramente cometern errores. Asimismo, se requiere por parte del director un gran sentido de la realidad. Sentido de la realidad para verse l mismo realizado a travs de sus hombres, de sus acciones y para sentirse comprometido con sus posibles xitos o fracasos. Es innegable que el autntico lder hace y realiza a travs de sus colaboradores, y que l participa en la accin realizada a pesar de no haber trabajado tal vez en ella materialmente. Tal vez, olvidan esos directores esto y prefieren el xito inmediato, el contacto directo con la realidad, cuando su papel es otro (CNP Madrid, 15 de Agosto 1977). Y sentido de humildad: Y tambin necesitan un gran sentido de humildad para saberse retirar a una accin ms callada, menos vistosa, menos aplaudida, sin sentir celos, pero decisiva en la marcha de cualquier institucin. l obrero levanta materialmente la casa, pero el arquitecto la planea. Sin esa planeacin, la casa no surgira con ese sentido de armona e incluso, tal vez sera un conglomerado de ladrillos, que cederan al primer viento o tempestad (CNP Madrid, 15 de Agosto 1977). b.2) Elaborar la lista de tareas y acertar la eleccin de la persona a quien se las va a encomendar.
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El director no debe delegar a la aventura. Debe hacerlo de manera sistemtica y ordenada. A travs de un continuo autoexamen debe discernir qu funciones debe ir dejando en manos de otras personas, de manera que cada paso dado sea dado con acierto. Delegar lo que se debe delegar, en el momento oportuno, a la persona indicada, del modo correcto. 1. Elaborar una lista de las funciones y tareas que puede delegar. Esto no se hace de una vez para siempre. Es preciso estar siempre sobre ello hasta lograr adquirir el hbito del trabajo en equipo que supone delegar correctamente. 2. Elegir a la persona indicada: el hombre para la misin. Acertar en esto garantiza casi plenamente el buen resultado. Este paso supone tener presente el objetivo que desea conseguir: realizar la tarea? potenciar al subordinado? evaluar al subordinado? Es muy importante que en toda institucin estn bien definidos los campos de trabajo y las funciones de cada miembro del equipo de trabajo. El director deber respetar las reas de competencia de cada uno de sus colaboradores; crea mucha confusin, frustracin, prdida de tiempo y duplicacin de trabajo cuando no se procede de esta manera. Por ejemplo: si en el colegio hay un encargado de recursos humanos, lo correcto y lo normal ser que cuando se requiere entrevistar a una persona para ocupar el puesto de coordinador de ingls, lo haga el encargado de recursos humanos y no el administrador. Hacer hacer es un arte que entraa por parte del lder, del director, la necesidad de tener una visin ntida de los fines a lograr y de los hombres con que cuenta para lograr tal finalidad. El mejor director es aquel que, despus de formar a sus hombres, identificarlos con la misin , sabe situar a cada cual en el lugar donde puede rendir ms, hacer ms fructfera su accin personal. Es delicado y difcil situar a cada hombre en el lugar apropiado pero imprescindible. (CNP, Madrid, 15 Agosto, 1977.) 2. En el momento de delegar. Y es que un director de una obra de apostolado o de una seccin del Movimiento ha de aprender a hacer hacer, a delegar si quiere llevar a cabo su misin especfica. Hacer hacer no es solamente dar rdenes ms o menos a los colaboradores y decirles lo que deben hacer. Se trata de comprometer a la otra persona en la obra comn haciendo que la sienta como cosa propia logrando que ponga en su ejecucin todos sus recursos espirituales y humanos de que disponemos y as conseguir un rendimiento ptimo de cada uno de los colaboradores. Por un lado, no basta con lograr que ejecute mecnicamente una accin mandada; hay que comprometer toda la persona, y un ndice de compromiso lo da el hombre que ha polarizado su enorme energa creativa hacia la consecucin de su ideal, en este caso el establecimiento del Reino de Cristo. (CNP; Mxico, D.F., 3 septiembre, 1989). Las cosas resultarn mejor cuanto mejor se deleguen. A mayor claridad y precisin en la definicin del cometido, mayor garanta de xito. Se enuncian a continuacin los puntos que el director debe definir al delegado en el momento de encomendarle una misin:
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a) Planteamiento general de proyecto: descripcin de lo que es, a qu responde y el objetivo que se persigue. (QU ES, PARA QU) b) Responsable del proyecto. (QUIN) c) Definir qu se espera del responsable. (MISIN) d) Delimitar su mbito de competencia y su margen de autoridad. (AUTORIDAD) e) Indicar cundo debe llevar a cumplimiento los objetivos y las metas marcadas y marcarle prioridades dentro de las tareas que tiene ya encomendadas. (CUNDO) f) Especificar los recursos humanos y econmicos que tiene a disposicin. (CON QU) g) Definir de quin depende, a quin reporta y quin supervisar el desarrollo del proyecto y la gestin del responsable. (JEFE, SUPERVISOR) h) Definir la frecuencia con que debe entregar sus reportes y el tipo de informacin que se espera. i) Determinar los procedimientos que debe seguir en la tramitacin de los asuntos relacionados con la ejecucin del proyecto. (CMO) j) Anticipar respuestas y soluciones a dificultades con que se puede encontrar. (ADVERTENCIAS) Normalmente la definicin de todos estos puntos la harn conjuntamente la autoridad y la persona que recibe el encargo. Cuanto ms importante y trascendente sea la tarea delegada, mayor cuidado se debe poner en la definicin de estos puntos. Cuando la tarea sea sencilla e intrascendente, bastar dar unas cuantas nociones para que la tarea pueda hacerse de modo satisfactorio. (EJEMPLO) Adems de que queden claros los contenidos, es necesario tomar en cuenta otros factores a la hora de delegar: a) Poner a disposicin del subordinado los recursos que necesite para poder llevar a cabo la tarea: Autoridad, autorizaciones escritas, etc. Esto incluye el que todas las personas que se van a ver sometidas a la autoridad que se acaba de conferir deben enterarse que el director ha otorgado esta autoridad a este subordinado. b) Delegar toda la tarea, evitando delegar a medias: Si nos reservamos una parte de esa tarea para nosotros, la ayuda que el subordinado nos puede prestar ser menos eficaz porque no le estamos permitiendo que tome toda la responsabilidad y terminaremos hacindola nosotros. Generalmente cuando sucede esto,
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nos reservamos la parte ms difcil y delicada de la tarea; el subordinado percibe desconfianza y nunca tendr la oportunidad de capacitarse para hacerla por s mismo. Otra forma de delegar a medias es encargar la tarea a dos personas diferentes por separado, lo cual irrita y crea frustraciones al subordinado. c) Motivar: Es necesario que los directores motiven continuamente a sus colaboradores y le proporcionen alicientes en su trabajo. Personalmente he procurado siempre ofrecer a los miembros las motivaciones ms altas como la del amor a Cristo, el amor a la Iglesia, a las almas, al Movimiento. Recuerdo cmo desde los primeros aos de la fundacin la mstica del amor a Cristo penetr profundamente en el alma de los nuestros. Bastaba con decirles por amor a Cristo para que sus resortes espirituales y humanos se pusieran en accin, aunque el mandato fuera difcil o desagradable y tuviesen que abrasarse con amor y sufrimiento a la cruz (CNP, Mxico, D.F., 3 septiembre, 1989). d) Estimular retribuir: Sin embargo conociendo que el hombre necesita tambin otros estmulos humanos para perseverar con alegra en el servicio del Reino, procur no dejar pasar las pequeas ocasiones que se me presentaban para animarles con una palabra de aliento, una pequea recompensa, un detalle de aprecio por el trabajo desarrollado. Es competencia del director ofrecer con prudencia y discrecin estos elementos humanos que unidos a los sobrenaturales ayudan a trabajar con mayor satisfaccin personal y mayor eficacia prctica (CNP, Mxico, D.F., 3 de septiembre, 1989). e) Dar la capacitacin y la asesora necesarias: Podemos preguntarnos: Qu tanta asesora necesita un subordinado? Para encontrar la medida perfecta de asesora, un director debe orientarse hacia los resultados. Debe dar al subordinado la asesora necesaria para lograr el resultado que desea. Por ello, si delega una tarea sencilla, sera una prdida de tiempo explicarle con detalle como quiere que la lleve a cabo. Ello requiere de su parte una fuerte inversin de tiempo, e incluso superar una cierta sensacin de que solos lo haran mejor y ms rpido. Esta ltima postura es una tentacin fcil, pero as no se forman los colaboradores y a la larga se atan las posibilidades de accin a las solas capacidades del director. S que es un camino lento a veces o ms lento de lo que nuestra impaciencia apostlica quisiera, pero mucho ms seguro y eficaz (CNP Mxico, 3 Septiembre, 1989). f) Atribuir la responsabilidad de que el trabajo se lleve a cabo. Es sumamente importante que el subordinado entienda que es un reto suyo sacar adelante el trabajo que se le encomienda. Con esto se logran dos beneficios: - Que el subordinado trabaje con una mayor dedicacin y se evite el delegar hacia arriba (que el jefe termine haciendo el trabajo que deleg). - Que se desarrolle en el subordinado la independencia en el sentido positivo, esto produce una mayor creatividad e iniciativa, ms seguridad en s mismo y el deseo vehemente de lograr el reto que se le presenta.
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g) Propiciar el dilogo: Al delegar es importante conocer la opinin del subordinado. Delegar no es dar rdenes sino estar abierto a escuchar los puntos de vista del subordinado acerca del tema. Es importante conocer sus puntos de vista porque cuando solo escucha no se sabe si hay suficiente comprensin del mensaje. h) Pedir la aceptacin verbal del subordinado: El director debe escuchar una aceptacin clara y definida por parte del subordinado que confirme que se compromete a realizar lo que se le encomienda y que ha entendido bien lo que se le encomienda. No debemos conformarnos con un sujeto tcito. i) Dar confianza: Cuando se delega una tarea a un subordinado ste tiende a sentir temor o sentirse incapaz de hacerla. En gran parte, la labor de un director es la de alentar el simple hecho, de que el director demuestre fe y confianza en su colaborador, ser razn suficiente para que en el interior del colaborador se despierte el deseo de no fallar a las expectativas que su jefe tiene sobre l. El subordinado se crece cuando descubre que el jefe espera mucho de l. La confianza se contagia, por lo tanto el director debe mostrarle al subordinado que tiene fe en sus capacidades y en que puede hacer la tarea satisfactoriamente. No duden en ir presentndoles retos cada vez ms comprometedores, segn el grado de sus capacidades y de su peculiar situacin personal. Pero el buen formador no slo lanza el reto; sigue de cerca y con discrecin el trabajo del formando. Lo ayuda cuando se ve perdido en una dificultad, lo estimula, lo aconseja, lo rene con l, le propone soluciones posibles. En fin, no lo deja completamente solo, est a su lado y no se hace sentir su presencia agobiante ni opresiva, sino estimulante invitndolo a poner en juego todas sus facultades para bien del Reino (CNP Mxico, 3 Septiembre, 1989). 3. Seguimiento y control. El proceso de delegar no termina cuando el subordinado sale de nuestra oficina. Se le debe dar seguimiento. Delegar no es abdicar. Cada director debe discernir qu grado de seguimiento conviene dar, y sobre todo, el modo en que da seguimiento, buscando guiar sin interferir, proteger contra el fracaso pero sin sofocar la iniciativa. La mejor manera de dar seguimiento es a travs de CONTROLES: Reportes de avances, breves juntas de control de cumplimiento de objetivos, etc. El mejor modo de controlar es lograr que cada uno se controle a s mismo por la revisin y evaluacin del propio desempeo, y que los miembros del equipo se controlen entre s por el amor que todos tienen a la institucin y el deseo compartido de tener resultados exitosos. B. Algunas situaciones que se presentan al delegar: 1. Manejo de conflictos surgidos del cambio: Cuando se delega a un subordinado una tarea que antes hacia el director, pueden surgir conflictos de autoridad con el resto de los subordinados porque no estn acostumbrados a que un compaero les pida cuentas de algo o no logran acomodarse a la manera de trabajar
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del nuevo jefe. Todo cambio significa ajustes y en ocasiones los ajustes traen consigo desacuerdos. En estos casos el director debe respaldar a su subordinado porque le ha delegado la autoridad de decidir la manera de lograr el fin. 2. El director debe estar siempre disponible: Una vez que se ha delegado una tarea, lo ms normal es que surjan dudas y problemas imprevistos. El director debe estar siempre disponible para orientar y aconsejar a sus colaboradores y no adoptar la actitud de: es tu problema, arrglatelas como puedas. 3. El peligro de delegar hacia arriba : Pero se debe evitar el peligro de que el subordinado regrese con el jefe y le deje a l la solucin de los problemas. Cuando suceda esto, el director debe hacerlo, pensar en soluciones. Por ejemplo, llega un subordinado a la oficina del director y le expone los problemas encontrados. Posteriormente, pregunta al director Qu hara usted? (All, el subordinado est delegando hacia arriba porque devuelve el problema al director, quien tiene que pensar la solucin). La mejor manera de evitar esto es forzar a los subordinados a pensar, a tomar una decisin. En este caso, el director debe contestarles Qu piensa usted? Y luego hacerle ver que sus aportaciones tienen valor, para que en ocasiones futuras se adelante a proponer soluciones sin que nadie se lo pida. 4. El manejo de xitos y fracasos. Cuando el subordinado haga exitosamente una tarea, el director debe darle el mrito frente a los dems, pero cuando fracase, el director no debe humillarlo, sino echarse la culpa a s mismo. En ese momento el director debe preguntarse en que ha fallado al delegar y aprender de sus errores. Adems esta manera de actuar favorece el espritu de equipo porque los subordinados sentirn que el director comparte con ellos los fracasos en lugar de echrselos en cara. Los errores del subordinado deben manejarse con tacto. Todos tenemos un lmite de tolerancia a la crtica, por lo que es preciso saber manejar con mucha habilidad esta situacin para no crear frustracin, apata o abandono. Hay que saber sacar provecho de los errores. Un funcionario de IBM hizo una mala inversin y provoc a la compaa una prdida de 10 millones de dlares. Para evitarle al jefe la pena de tener que despedirlo, el empleado fue al jefe y le pidi la renuncia. El jefe respondi. Despus de que la compaa ha invertido 10 millones de dlares en tu capacitacin, te marchas? Contamos con hombres libres y a la libertad no se le puede forzar. En el Movimiento se vive, y a sus normas se someten los miembros, en el ejercicio de la propia libertad por amor. Lo contrario nos llevara irremisiblemente a vivir una vida estril, inmadura, angustiada actuando movidos por el temor al castigo, al reproche, a no quedar mal. Quienes actan por temor nunca llegan a autorrealizarse porque el hombre llega a su plenitud en el amor. Amor increado que el cristiano ha recibido como don inmerecido de su corazn (Cf. Rom. 5,5). No debemos ni es pedaggicamente acertado, crear personalidades que se mueven por extraos mecanismos de auto defensa. Nuestra pedagoga, la que siempre ha inculcado el Movimiento a sus formadores, es eminentemente positiva: educar la conciencia y la libertad para que se adhieran a la verdad y al bien movidas por la fuerza del amor (CNP Mxico, 3 septiembre, 1989).
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C. 10 CONSEJOS PARA DELEGAR BIEN VS LOS 10 ERRORES MS
COMUNES.
Lo que se dice a continuacin es de alguna manera una repeticin, pero puede ayudar el contraste directo entre aciertos y errores; ante todo, de cara a un autoexamen. ACIERTOS AL DELEGAR VS ERRORES AL DELEGAR 1.Acierto: Procurar un amplio flujo de informacin entre el equipo de trabajo para que entiendan el papel que juega cada persona y cada tarea en la consecucin de los objetivos generales de la institucin. Error: Retener informacin de manera excesiva, porque cuando se quiera delegar ser muy tardado explicar el papel que juega cada tarea en los objetivos generales de la institucin. Un director que favorece el flujo de informacin entre sus colaboradores es aquel que mantiene a todos informados del desarrollo de la organizacin en las diferentes reas y no slo de manera individual a cada uno respecto a su rea de trabajo. Mantiene a sus subordinados enterados de temas relacionado con su trabajo como director y les hace llegar la informacin que recibe l mismo. Con esto no se quiere quitar importancia al papel de la reserva y discrecin dentro de la institucin en general y de cada uno de los departamentos. Esta actitud es favorable en dos aspectos: a) Se promueve el espritu de equipo porque los subordinados tienen una visin global de los objetivos de la organizacin y tienden en la manera en que sus respectivos trabajos contribuyen al fin ltimo. As, sienten que su trabajo es importante y participan con ms entusiasmo. b) El director ahorra tiempo en el momento de delegar porque el subordinado ya conoce la situacin de la organizacin y ya cuenta con mucha de la informacin que necesitar para llevarla a cabo. 2. Acierto: El director orientado en funcin de resultados. Error: El director obsesionado en los mtodos. Cuando un director orienta su estrategia en funcin de resultados es ms eficaz porque no pierde el tiempo en detalles que no son determinantes para el objetivo. Por dar un ejemplo sencillo: si pide a alguien que saque unas fotocopias no necesita decirle la manera de meter las hojas o si primero saca las ltimas y despus las primeras sino que le importa solamente que las copias se saquen y deja al ayudante que las saque como mejor le parezca. 3. Acierto: El director delega a travs del dilogo.
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Error: El director no da lugar al dilogo. Un director que pide al subordinado su opinin podr saber si ste le ha comprendido y tambin recibir sugerencias que podran ayudar a mejorar los resultados. Adems, el dilogo fomenta la iniciativa de los colaboradores. 4. Acierto: El director pone en claro la fecha lmite para entregar la tarea. Error: El director define vagamente la fecha a entregar el trabajo. Al poner en claro la fecha lmite, el director asegura su entrega. De otra manera, es fcil que el subordinado no la tenga a tiempo y el director termine hacindola por s mismo a ltima hora. 5. Acierto: Dar al subordinado los recursos adecuados para llevar a cabo la tarea. Error: Delegar a medias. Cuando un director delega a medias, termina haciendo el trabajo l mismo porque el subordinado no tendr la suficiente informacin o autoridad para llevar a cabo lo encomendado. 6. Acierto: Delegar el trabajo a una sola persona. Error : Delegar a medias. Cuando se encarga un trabajo a dos personas por separado, se generan confusiones y conflictos. Adems, los subordinados se desmotivan porque perciben falta de confianza y frustracin por la prdida de tiempo que supone la duplicidad de funciones. 7. Acierto: Supervisin despus de delegar. Error: No estar atento para detectar fallos y corregirlos a tiempo. Cuando un director delega algo y se desentiende, la probabilidad de error es muy alta. Debemos recordar que delegar no libera al director de la responsabilidad de cumplir el objetivo; el director debe lograr ese resultado a travs del esfuerzo de sus colaboradores pero la responsabilidad sigue siendo suya. 8. Acierto: El director incluye el control de resultados como parte del proceso de delegar.
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Error: El director impone controles como si fuera una idea que se le hubiese ocurrido despus. Cuando desde el primer momento se le explica al subordinado que va a existir un control mediante reportes escritos u orales, ste se siente estimulado y apoyado porque va a recibir asesora y tener un estmulo ms para la superacin continua. Sin embargo, el no avisarle y despus exigirle reportes con frecuencia, y someterlo a una continua vigilancia, genera desconfianza. 9. Acierto: Respaldar al subordinado cuando surjan problemas. Error: Dejar que el subordinado salga de sus problemas como pueda. 10. Acierto: Dar al subordinado el mrito por las tareas realizadas con xito. Error: Apropiarse los triunfos de los subordinados y presentarlos como propios. Cuando un director atribuye los triunfos a sus subordinados, implcitamente representa un triunfo para s mismo pues es l quien lo ha logrado a travs de su equipo. VII. LOS ERRORES MS COMUNES AL DELEGAR Quiz el problema de la mayora de los directores no es que no deleguen sino que cuando delegan siempre sale algo mal y ellos terminan haciendo las cosas. Por ello es til repetir de alguna manera lo dicho anteriormente, presentndolo de modo negativo, como algunos de los errores ms frecuentes al delegar: 1. ERRORES EN LOS QUE SE INCURRE AL DELEGAR. a) Planeacin insuficiente. Muchos olvidan que antes de delegar es preciso planear para ver qu conviene delegar, a quin, qu direcciones dar al colaborador, ofrecerle suficiente informacin para que pueda cumplir su deber, etc. Cuando se delega sin una planeacin previa es fcil que las cosas se hagan mal o se concluyan fuera de tiempo. b) Empalmar trabajo. Encargar el mismo trabajo a dos personas genera confusin, conflicto y desmotivacin. c) No otorgar la autoridad adecuada. En estos casos se le pide al subordinado una tarea que est por encima de sus posibilidades: se le da la responsabilidad pero sin darle autoridad para llevarla a cabo. Por ejemplo: el
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director de la oficina de promocin de academias encomienda a un colaborador que controle el nmero de inscripciones que ha obtenido cada promotor, pero no le da autoridad para pedirles los reportes oficiales de ventas porque stos son de carcter confidencial. d) Delegar sin explicar adecuadamente. Se delega de prisa y de modo impreciso, por lo tanto el subordinado no hace bien la tarea encomendada. Aqu se desperdician muchos esfuerzos y es injusto pedir cuentas al subordinado por que no se le dieron los recursos necesarios para cumplir la misin. f) No dejar espacio a la iniciativa del subordinado. El director quiere que el subordinado logre un objetivo y le exige que lo haga de cierta manera: a la manera del director. Este es un gran error porque es necesario dejar al subordinado la libertad de hacer la tarea a su manera con tal de que consiga el resultado deseado. g) No escuchar las sugerencias del subordinado. Si no hay apertura al dilogo automticamente decrece el deseo de participacin, y al someter al subordinado a un rgimen donde no hay apertura, no hay comunicacin, su grado de compromiso disminuir notablemente. Al igual que su rendimiento. h) Delegar demasiado. Cuando se delega a un subordinado una carga de trabajo por encima de sus posibilidades es casi seguro que no podr llevar a cabo el trabajo o que lo haga mal. Frecuentemente, los directores quieren delegar demasiado a un miembro porque es muy capaz. Sin embargo, todas las personas tienen lmites. 2. ERRORES MS FRECUENTES AL MONITOREAR LAS TAREAS DELEGADAS. a) No respaldar al subordinado cuando sea necesario. Esto sucede cuando se ha delegado al subordinado la autoridad para realizar la tarea pero cuando surge un conflicto no se le defiende, no se le respalda. b) Ejercer poco o mucho control. Significa delegar la tarea y nunca ms ocuparse de verificar qu tal se est llevando a cabo. Esto aumenta peligrosamente la probabilidad de fracaso. Por el contrario, un control excesivo molesta al subordinado, no le da libertad de accin y le provoca la sensacin de no ser digno de confianza. c) Rehacer o corregir tareas delegadas. Esto sucede cuando el director ignora el trabajo hecho por el subordinado y lo repite por su cuenta. Esto desmotiva mucho.
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3. ERRORES AL EVALUAR LA TAREA DELEGADA. a) No llevar a cabo sesiones de revisin. Despus de que se entreg una tarea, el director nunca se toma el tiempo para reunirse con su subordinado y evaluar juntos todo el proceso productivo. Aqu se est dejando de lado una valiosa herramienta: la retroalimentacin, que asegura la motivacin y el aprendizaje del subordinado. b) No pedir cuentas a los subordinados. Como los esfuerzos de los subordinados no se ven reforzados con retroalimentacin y no se le reconoce y recompensa, el esfuerzo va disminuyendo y pierden entusiasmo para futuras tareas. As, el director tendr dificultades para motivar en la siguiente ocasin que quiera encomendar algo. Signos que revelan cuando un director est delegando pobremente. Algunos signos que se presentan en la organizacin cuando se delega pobremente son los siguientes: a) El director tiene trabajo excesivo, las cosas se le retrasan, se provocan cuellos de botella. b) Los colaboradores entienden mal las instrucciones, no hacen bien las tareas, las entregan con retraso y hay continuos empalmes y repeticiones de trabajos por parte de diversas personas. c) La productividad es baja en relacin a otras instituciones o reas similares o en relacin a la productividad de otros tiempos. d) Rotacin de personal: Los subordinados no se ven contentos con sus tareas y desertan fcilmente. e) Los propios colaboradores no son promovidos a puestos de mayor responsabilidad.
VIII. LA CONFIANZA COMO LA PIEDRA ANGULAR EN EL PROCESO DE DELEGAR
Las causas de la eficacia al delegar se originan casi siempre por la falta de confianza en el subordinado o en sus capacidades. Esta actitud es muy daina porque el subordinado la percibe fcilmente y esto arruina por completo su buen desempeo. La nica manera de volver a un hombre confiable es confiar en l y la manera ms segura de hacerlo irresponsable es no confiar en l y demostrarle nuestra desconfianza. Henry Stimson.
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LA ESPIRAL DE LA CONFIANZA
La confianza del director
Se origina una confirmacin de la CONFIANZA y crece el grado de compromiso
Fomenta: -participacin -confianza
Logros de objetivos, clima de estima y comunicacin
El subordinado muestra: apata, incertidumbre, resentimiento
LA ESPIRAL DE LA DESCONFIANZA
La desconfianza del director
Se origina una confirmacin de la DESCONFIANZA Fomenta: sobrecontrol, duda estilo autocrtico
Resultados: Bajo rendimiento desmotivacin, ineficiencia
El subordinado muestra: apata, incertidumbre, resentimiento
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Algunos medios para fomentar la confianza. En vista de que la confianza es una de las claves del xito para delegar efectivamente, se enumeran a continuacin algunas formas de fomentarla: 1. Compartir con ellos los propios planes, iniciativas e inquietudes personales. Tener una comunicacin abierta con los miembros del equipo, provoca una reaccin igual en ellos. Si yo les tengo confianza para compartir estas cosas tan importantes para m, ellos me correspondern de la misma manera. 2. Encomindales cosas importantes y delicadas. Esto suscita en los colaboradores una gran seguridad personal y aumenta el sentido de responsabilidad. 3. Siempre que sea posible acepta sus propuestas e iniciativas. Que el subordinado note que reconozco sus talentos y creo en su capacidad de llevar a cabo sus iniciativas a favor de la institucin. Pero la capacidad creadora no es slo un privilegio o un deber del director. Pobre director el que gobierna a hombres sin chispa creadora ni inventiva apostlica! Es tarea del que dirige una obra de apostolado suscitar en sus colaboradores esta capacidad de enfrentarse ante los retos apostlicos con una imaginacin viva y prctica, capaz de proponer iniciativas y soluciones para hacer llegar el Reino a las almas. Podramos decir que la corona de un director de apostolado es un equipo de hombres creativos, llenos de empuje, de dinamismo, de celo por la misin a ellos confiada (CNP, Mxico, D.F., a 3 de septiembre, 1989). 4. Respalda las decisiones de tus subordinados. Una vez que has delegado una tarea, respalda a tu colaborador en las decisiones que tome, nunca te saltes o ignores su autoridad. Si acierta en sus decisiones, felictalo, y si se equivoca, comparte con l los fracasos, no lo ridiculices, ni lo humilles, mucho menos desacreditndolo en pblico. 5. No acentes los errores. El triunfo siempre es silencioso, lo negativo salta a la vista. Una vez que un subordinado ha aceptado un error que cometi no se lo recalques ms; busca lo positivo y elgiaselo. 6. No espes a tus subordinados. Cuando quieras supervisar a un subordinado, hazlo directamente; no pongas espas que te informen por que si la persona se da cuenta, se sentir mal y perder la confianza en ti. 7. No trates de probarlos reteniendo informacin. Cuando encargues una tarea, dale al subordinado toda la informacin de que dispones. Si retienes informacin y luego se los haces saber, los mantendrs siempre a la expectativa por que se sentirn inseguros de si ests de su lado o le ests probando. 8. Reconoce sus aciertos y descubrimientos, no los menosprecies. Cuando tu colaborador venga a presentar un acierto reconcelo, felictale. Nunca los menosprecies dicindoles: no has descubierto nada nuevo, eso ya lo haba pensado yo.
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Empearse en demostrar a los propios colaboradores que uno ya lo sabe todo, que ellos no tienen nada que ensearle, es algo muy humillante, algo que sofoca la creatividad y la iniciativa. Cuando uno siente que no tiene nada que aportar, nada nuevo que decir, decae el propio rendimiento. Por ello, el director siempre debe estar dispuesto a escuchar por ms que ya sepa de memoria lo que el subordinado le est exponiendo como un gran hallazgo personal. 9. S humano. Para fomentar la confianza en la relacin jefe-subordinado es importante que el jefe deje ver su lado humano. Es decir, que reconozca sus errores, que sepa pedir perdn, que sepa tener una conversacin franca donde haga ver a su colaborador sus inquietudes y preocupaciones, sus alegras y tristezas. Por ejemplo, un director de colegio delega a un subordinado la tarea de entrevistar candidatos para el puesto de director tcnico. El director pide que investigue qu experiencia profesional tiene uno de los candidatos. El subordinado investiga y se da cuenta de que el solicitante minti al hacer su currculum; escribe un reporte informando de esto al director. El director llama a su subordinado y le dice que ya lo saba, que slo quera probar su capacidad. 10. Trata con respeto a los subordinados y no los manipules. Pedir las cosas de buena manera, con educacin. Nunca tener con los subordinados abusos de autoridad ni hacerlos esperar innecesariamente. Nunca adoptar decisiones y aptitudes para que vea que aqu el que manda soy yo. 11. No dejarse ganar por estereotipos. Evita colgar etiquetas. El flojo, el irresponsable, el malo, el ingenuo, etc. Si te dejas llevar por estereotipos que t mismo fabriques de tus subordinados, estars reaccionando a los estereotipos y no a los individuos. Esto lo perciben los sbditos y con el tiempo pierden todo deseo de superacin. Por otra parte es importante tratar a cada subordinado de modo particular no puedes pedirle lo mismo a uno que a otro, con unos funcionarn unas motivaciones, con otros otras diferentes. Debes acomodarte al modo de ser de cada quien. VIII. EL ARTE DE MOTIVAR Un director exitoso es el que sabe integrar las necesidades de su equipo de trabajo con las necesidades de la institucin y capitalizar las dos. Es preciso integrar la mxima sensibilidad hacia las personas con la mxima preocupacin por los resultados de la institucin. Nuestro Padre es un extraordinario modelo en este arte. La gente apoya lo que ayuda a crear. El equipo se siente muy motivado en un ambiente as, donde la autoridad acta como gua y como entrenador, consejero y asesor que comunica sentimientos y hechos a sus colaboradores, con el fin de encontrar soluciones creativas a los problemas personales y de la organizacin, y as obtener el mximo grado de realizacin personal y la mxima productividad de la institucin. Muchos directores y administradores creen que los empleados se mueven por razones meramente econmicas y que lo que les motiva actuar es slo un aumento de sueldo. Sin embargo, importantes estudios han revelado que uno de los factores predominantes en la motivacin de los empleados para hacer bien su trabajo es el reconocimiento a la labor bien hecha.
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Por ello, para que el director motive correctamente debe tomar en cuenta la necesidad que tienen sus colaboradores de que su trabajo sea reconocido. El modelo de necesidades de Maslow puede servir al director como gua para motivar: ESCLA DE NECESIDAD SEGN MASLOW
Auto realizacin Estima: Status Pertenencia: Formar parte de un grupo Seguridad: Verse libre de peligro Necesidades fisiolgicas: comida, techo, etc.
A nuestros subordinados no les basta ganar dinero para vivir sino que tienen otras necesidades. El modelo de Maslow indica que las necesidades de los individuos se desarrollan de abajo hacia arriba en la pirmide, a medida que se satisfacen las necesidades de un nivel inferior se pasa a las de nivel superior hasta alcanzar el punto ms alto. Se asume que nuestros subordinados ya han superado las necesidades fisiolgicas por que su trabajo les permite satisfacerlas y estn en busca de satisfacer las necesidades que estn en los niveles superiores. Por ello, el xito de un trabajo encomendado depender en gran medida de la manera en que el director presente el trabajo. (EJEMPLO) Sr. X, lo llam porque la Administracin Territorial quiere otro reporte de gastos. No s para qu lo quieren pero le ha tocado a usted hacerlo, o bien: Sr. X, nuestro Administrador Territorial est muy interesado en que optimicemos el uso de nuestros recursos. Si logramos controlar los gastos, podremos contar con un mayor capital para invertir en el laboratorio de cmputo y seremos el colegio con el mejor equipo didctico de la ciudad. He pensado que por su experiencia, usted es la persona ms apropiada para hacerlo. La primera manera de encomendar la tarea no recurre ninguna motivacin. En cambio, la segunda estimula las necesidades de estima y status por que se le ha escogido a l, y a las de pertenencia por que el subordinado se siente parte del equipo de personas que hacen las tareas importantes.
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El secreto para que los colaboradores no se cansen es hacerlos participar de la misin del director, de la misin general de la institucin. La participacin trae consigo el entusiasmo. En cuanto a la manera de incentivar a los miembros, es de sentido comn elemental que el modo de las motivaciones para un joven de veinte aos, es diverso del de un adulto de cuarenta y cinco aos. En la dimensin que nos movemos de seguimiento de Cristo, de abnegacin y de cruz, para cumplir la misin de extender su Reino entre los hombres y mujeres del mundo, nuestro nico privilegio, estmulo y premio es Cristo mismo, su amor, su cruz y cuanto nos garantiza la esperanza teolgica de poseerlo en sta y en la vida futura, que comienza en el preciso instante de nuestra muerte terrena. Naturalmente que dichos contenidos se van viviendo a distinto nivel emotivo y de profundidad, a medida que la persona, crece y madura o a la medida que Dios se le comunica de forma extraordinaria y gratuita. En cuanto al modo histrico, concreto con que yo he procurado incentivar a los miembros, basta repasar nuestra historia. He procurado manejar dos registros (estando a la base de todo, desde luego, la fe, el amor y la entrega de vida por la extensin del Reino de Dios): Uno, el reconocimiento por lo objetivamente alcanzado; reconocimiento que se manifiesta de palabra y, sobre todo, por hechos y gestos, por ejemplo, la confianza que se deposita en una persona al encomendarle una tarea u oficio de cierta envergadura, es todo un reconocimiento de lo hecho y un nuevo reto para alcanzar cuotas. Otro, el estmulo para lograr nuevas metas, para no dormirse en los laureles, si los hay, o sacudir el sopor o la pereza que impide el despegue, estmulo que se manifiesta tambin de diversas maneras: expresar insatisfaccin de los resultados obtenidos hasta este momento, abrir los ojos a nuevos horizontes, comentar los logros alcanzados por otros miembros y otras instituciones, insistir en la conciencia de la misin confiada por Dios, recordar la seriedad del pecado de omisin, la fugacidad del tiempo y la cercana creciente de la eternidad, analizar los problemas urgentes de la Iglesia y de los hombres y mujeres, nuestros hermanos, inmersos en una sociedad cambiante y reciamente materializada y laicista y nuestro deber de cumplir la misin apasionadamente, haciendo algo por ayudarlos a solucionar sus problemas sin perder la visin de Dios (CNP Mxico, 3 Septiembre, 1989). MOTIVACIN Y MANIPULACIN: Dependiendo del tipo de direccin se obtienen diferentes resultados. a) Cuando se gobierna con motivaciones: - La gente quiere trabajar, disfruta trabajando. - No se contentan con hacer lo necesario, siempre querrn ir ms all. - Darn buenos resultados a corto y largo plazo. - Se sentirn y sern de hecho una parte importante de la empresa. - Buscarn el xito final de la empresa. b) Cuando se manipula: - La gente no quiere trabajar, cumple slo por obligacin. - Realizan lo mnimo indispensable.
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- Crean conflictos, no dan buenos resultados a largo plazo. - Se sienten esclavos, instrumentos; la eficiencia decae. - Buscarn cumplir con apariencias. Algunas reglas que hay que recordar en el arte de motivar son: - La confianza genera confianza. - Motiva, no manipules. - Deja a tus subordinados espacio para aportar. - Albalos en pblico, llmales la atencin en privado. - La confianza fomenta la accin, el miedo la inhibe. - La participacin es la mejor motivacin. - Comuncate con tus colaboradores. - Comparte con ellos los xitos de la constitucin. X. EL CONTROL ORIENTADO A RESULTADOS A. Qu es controlar? Delegar sin seguimiento es abdicar A. Grove. Muchos directores cometen el error de delegar una tarea y olvidarse del asunto. Esto casi siempre lleva al fracaso: la tarea no se hace o se hace mal. Un director no se puede lavar las manos una vez que ha delegado algo porque aunque lo haya delegado sigue siendo responsable de que esa tarea se lleve a cabo. Es verdad, ahora la responsabilidad la comparte con otra persona, pero el director es el ltimo responsable. 1.El modo de ejercer el control puede ser sinnimo de: - Coartar, frenar, desconfiar - Supervisar, verificar, ayudar Nosotros nos referimos al segundo significado. 2.Tambin, el control puede ser ejercido: - Slo por el director (que gua, supervisa, verifica si van por el camino correcto), - o slo por el delegado (que se controla a s mismo verificando su propio rendimiento contra los objetivos trazados), - o por ambos. Nosotros buscamos que el control sea ejercido por el director y por el delegado. Todos en la institucin deben sentirse responsables de que las cosas marchen bien y que se obtengan los resultados esperados. B. Cul es el fin del control? Los controles no tienen sentido en s mismos sino que estn pensados para asegurar resultados. Bien llevados los controles son positivos porque ayudan a dar retroalimentacin al director y a los subordinados y motivan a la accin.
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Cmo saber si los controles que se estn usando son los adecuados? HAY QUE PREGUNTARSE SI ESOS CONTROLES ESTN ASEGURANDO EL LOGRO DE LAS METAS Y OBJETIVOS DESEADOS. Aqu es cuando muchos directores se topan con la realidad de que no tienen claras sus metas y objetivos y caen en la rutina o activismo. C. El punto clave: rendimiento de cuentas. Se exponen a continuacin los elementos esenciales que deben estar presentes en el proceso de delegar:
EL CICLO QUE DEBE SEGUIR UN DIRECTOR AL DELEGAR
El director delega a un subordinado Rendimiento de cuentas: Autoexamen permanente en funcin de objetivos Informes peridicos, supervisin del director
Responsabilidad del cumplimiento de determinados objetivos
Autoridad: control sobre los recursos humanos y materiales necesarios para la tarea
El subordinado asume elcompromiso
El rendimiento de cuentas puede hacerse de muchas maneras, pero los caminos ordinarios para el rendimiento de cuentas son: -Autoexamen permanente en funcin de objetivos: el delegado, al recibir la responsabilidad, debi recibir instrucciones precisas de lo que se esperaba de l, y l mismo debi ponerse objetivos particulares. Es con base en esas instrucciones y en esos objetivos que l debe evaluarse. - Los informes peridicos: cuando el director encomienda un proyecto siempre debe indicar cada cuando quiere que el delegado le informe y qu puntos debe incluir el informe. Los mejores informes son aquellos que se hacen en funcin de objetivos, dado por supuesto que los objetivos son especficos, mesurables y con fechas de cumplimiento. Conviene que los estndares para el control combinen los factores de cantidad y calidad y que el delegado los conozca. Tanto el director como el delegado deben saber responder perfectamente bien a la pregunta: Qu es lo que estoy midiendo? Un caso de la vida real: Una seccin organiz un congreso, hubo muchos participantes, un ambiente excelente, ptimos conferencistas Se podr decir que fue una actividad exitosa? Depende!
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Depende de cul era el objetivo! Si la finalidad era dar a conocer a la obra que lo organizaba y que las personas la vieran como una organizacin seria, con gran capacidad de convocatoria, se puede decir que se logr el objetivo y que el congreso fue un xito. Sin embargo, si lo que se quera era sacar fondos para el Movimiento la actividad fue un fracaso. O si lo que se quera era captar, no se poda decir de inmediato que haya sido un xito o un fracaso porque no se haba culminado el proceso para alcanzar el objetivo, este congreso ha sido slo un paso intermedio hacia el camino de lograr el objetivo. Organizar actividades sin un fin concreto es igual a caer en activismo; tal vez se logre algn beneficio para nuestras secciones pero tal vez no y el esfuerzo que se hace para llevarlas a cabo es muy grande como para desperdiciar estas oportunidades. Por otro lado, slo se conocer el xito o fracaso de las actividades si stas tienen un fin determinado; de lo contrario Qu medimos? Qu controlamos? As pues, lo ms importante es determinar los objetivos para poder establecer unos controles adecuados que nos ayuden a conseguirlos. En el caso del congreso mencionado, aunque parezca increble, el xito no se pudo evaluar porque no se tuvo un objetivo determinado y nunca se establecieron controles para evaluar. D. Los tres momentos en el proceso de control. Se puede decir que en el proceso de control debe tener tres momentos en los que se debe actuar y que son antes, durante y despus de la realizacin de la tarea. En cada una de ellos se utilizan diferentes tipos de controles que se indican a continuacin. 1. Antes de llevarse a cabo la accin. Se usan controles preventivos que estn diseados para prevenir, evitar errores y guiar a los subordinados. Nuestro padre repite con frecuencia: gobernar es prevenir. Estos controles son: a) Polticas y procedimientos. Es importante que existan polticas y procedimientos, es decir, criterios, guas para la accin, sistemas, esquemas operativos, indicaciones sobre los comportamientos que se deben adoptar ante determinadas circunstancias, etc. b) Planeacin previa. Un director debe pensar los detalles relativos a la tarea que piensa delegar antes de llamar al subordinado para asegurarse as de que ste cuente con todos los recursos que necesita para llevarla a cabo satisfactoriamente. Esto se desarrolla ampliamente en el captulo sobre las tcnicas para delegar eficazmente. c) Calendarizacin. Sealar las fechas en que las tareas deben ser realizadas y las fechas en que deben entregarse los reportes de control. d) Preparacin. Es preciso elaborar el formato de los reportes que se pedirn a los subordinados para asegurar
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as que cumplan los puntos requeridos y evitar as informes intiles, donde el subordinado no incluye toda la informacin deseada. 2. Controles durante la accin. Estos controles se llevan a cabo mientras el subordinado cumple la tarea encomendada. Aqu la ley de oro est muy bien ilustrada en el dicho popular: El ojo del amo engorda al caballo. Estos controles son: a) Dirigir y supervisar: Esto supone interesarse por las personas, ver cmo se estn desenvolviendo, si tienen alguna necesidad particular, si se estn siguiendo los procedimientos establecidos, si estn librando bien los obstculos que se les van presentando, si se les puede ofrecer algn consejo, recomendacin, informacin o indicacin, etc. b) Corregir: Corregir significa rectificar los errores y cambiar la direccin si fuera necesario. Esto ha de hacerse siempre con el debido respeto y con motivaciones. Implica mantener al subordinado dentro del camino correcto. Si el director observa que ste se est desviando es un buen momento para orientarlo. Otra manera de hacer correcciones sobre la marcha es cuando el director se da cuenta de que el plan o la estrategia original no est ayudando a lograr los objetivos y es preciso hacer un cambio de ruta. c) Asesorar: Asesorar supone estar siempre disponible para intercambiar con el delegado preguntas, sugerencias, inquietudes, crtica constructiva y felicitaciones. Para ellos, el director debe tener una actitud de apertura, de escucha porque es un dilogo donde el intercambio de puntos de vista es vital. El gran error en que suelen caer muchos directores es que durante la accin controlan demasiado y de tal manera que el subordinado percibe un clima de desconfianza. Esto desmotiva mucho y suele bajar notablemente el rendimiento. Es preciso lograr que el subordinado sienta tan propias la institucin y el proyecto encomendado, que l sea el primer interesado en supervisar su propio desempeo y optimizar los propios resultados. 3. Controles despus de la accin Su propsito es, ante todo, ver si se cumplieron los objetivos y adems detectar y analizar errores, premiar, analizar el rendimiento de las personas implicadas, etc. Ante todo, se debe pedir al director del proyecto que entregue un informe completo. Cuando se trata de proyectos o tareas importantes, es muy conveniente tener una reunin de evaluacin. En el orden del da conviene incluir los siguientes puntos: Se confrontan los objetivos trazados con los resultados obtenidos. Se analiza el desempeo de los integrantes del equipo. Se analizan los errores y se aprende de ellos. Se establecen los medios para dar seguimiento a los resultados obtenidos.
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