Professional Documents
Culture Documents
[مكتب التطوير]
][2009
]طبعة اولى[
المقدمة:
الغرض من هذا المساعدة في إدارة مكتب التطوير بصورة جيدة يحتوي الدليل على
معلومات تفصيلية عن سير العمل في مكتب التطوير وطريقة ادارته.
الفهرس:
)2-1التحفير
)2-2التدريب
/6مراجعة الداء
/8التاكد من ان الداء يلبي معدل النتاج المطلوب (يقترح ان يكون النتاج >= %50من مقياس
الداء السنوي)
ملحظة :الهداف يمكن ان تعدل خلل السنة من خلل الجتماعات الدورية او بالتنسيق مع مكتب
التنسيق.
الصلحيات:
/1تحويل العضاء او التكليف المباشر للعضاء بالعمل في مكتب اخر ويشمل النقل التام او
العارة مع مراعاة التنسيق مع مدراء القسام
/3تحديد مقايس التقييم لكل مكتب والحد الدني الذي يجب تطبيقه على هذه المقاييس
/5عقد الجتماعات
/2اساليب التحفيز
/3التنمية البشرية
/5الدارة
ادارة العمل:
* فهم طريقة تصميم النظام:
تم تصميم النظام بحيث يتكون من مكتبين مكتب اداري يعمل كمنصة عمل للمكتب الخر
وهو المكتب التنفيذي .فمهمة المكتب الداري هو تسهيل وتنظيم وزيادة جودة العمل في المكتب
التنفيذي ،وعليه تم تصميم هيكل اداري يتعامل مع المكتب التنفيذي كجزء مجمل ضمن نظام الدارة
لتسهيل استيعاب طريقة التداخل بينه وبين الهيكل الداري.
يمكن تمثيل العلقة بين مكتب الدارة ومكتب التنفيذ كالعلقة بين جسم الخاتم والحجر الكريم
الموضوع عليه فل يهم شكل الحجر او نقشه لعمل خاتم بل امكانية جسم الخاتم على احتوائه،
بنفس الفكرة ل يهم طبيعة النتاج طالما تم تصميم نظام اداري جيد يستطيع ادارة النتاج.
وعليه كل المكاتب ذات الطابع التنظيمي أو الداري او العلمي تم اتباعها الى مكتب
الدارة وصمم لها هيكل اداري (راجع الدليل العام للمشروع) ،كل المكاتب ذات الطابع النتاجي حتى
تلك التي تتنتج برامج أو خدمات تستخدم داخل المشروع كالمكاتب المسئولة عن تصميم شعارات او
استيالت لنشاطات المشروع تدخل ضمن هذا المكتب .مع ملحظة انه ليوجد هيكل تنفيذي ثابت
فالهيكل التنفيذي يتغير مع تغير نوع واسلوب النتاج.
ونقصد بكلمة نظام مجموعة من المكاتب (هيكل) مرتبطه مع بعضها بصورة منطقية (خطة
عمل) تعمل مع بعضها البعض (متداخلة الصلحيات) وتتبادل المعلومات والمهام لخدمة هدف
محدد .مع ملحظة ان الهيكل ليخدم اكثر من هدف (فالهيكل الداري هدفة تطوير الدارة) .كما
يمكن ان يكون للهدف الواحد اكثر من هيكل يخدمة (فهدف تطوير المشروع مثل يمكن ان يكون
بتطوير الهيكل الداري أو الهيكل التنفيذي).
الن كيف يمكن تحديد المتطلبات المطلوبة لكل نظام؟ من الطرق الجيدة والسريعة للتعرف
على النظمة ومتطلباتها هي استخدام مخطط فاست FAST (Function Analysis
) System Techniqueيحث تنص الطريقة على تحديد الهدف الساسي للنظام أو
المشروع ثم الجابة عن سوال كيف يمكن تحقيق ذلك؟ وهكذا الى ان يتم الوصول الى حل وللتوضيح
اذا كانا نريد نشر فكرة معينة يكون السوال كيف يمكن ان ننشر هذه الفكرة؟ ولنفترض ان الجابة
كانت بترغيب المجتمع في الفكرة الن نسئل سوال كيف يمكن الترغيب المجتمع في هذه الفكرة؟؟
وهكذا وفي مايلي شكل المخطط
زيادة التوعية
لحظ انه من اليمين الى اليسار نجاوب عن سوال لماذا؟ لماذ نصمم موقع للمشروع؟ حتى نستخدم
تقنيات حديثة لطرح الفكرة .لماذا نستخدم تقنيات حديثة؟ لخلق طرح جذاب .لماذا نريد طرح جذاب؟
للترغيب في العمل التطوعي .لماذا نريد الترغيب في العمل التطوعي؟ لنشر مفوم العمل التطوعي
في المجتمع (هدف المشروع) .لحظ ان السمات العامة المطلوبة لنشر الفكرة اصبحت واضحة .الن
نريد دراسة سمات الموقع ،كيف يمكن ان يكون الطرح في الموقع فعال؟!!
تخطيط
مسبق
لماذ؟
متابعة
كيف؟ النتاج
الن اصبح واضح ماهو المطلوب من النظام الداري .يحبذ استخدام الطريقة اعله (تعرف بالتحليل
الوظيفي) عند اضافة القيام باي مشروع او نشاط جديد للمشروع (للمزيد من التفصيل راجع
الملحق).
وبالرجوع الى الهيكل الداري المقترح حاليا نجد ان اهم مايمزه هو اللمركزية في الدارة
فل توجد جهة محددة تصدر كل الوامر وانما العمل متكامل ويسمح لكل مكتب بحرية مناسبة في
اتخاذ القرارات المر الذي يجعل لسلوب العمل في المشروع طابع تحفيزي فمثل العمل في مكتب
التخطيط بكل صلحيات هذا المكتب يجعل فرصة العمل في المكتب فرصة عظيمة جدا لكل المهتمين
بالتخطيط وكذلك مكتب التطوير وهكذا ..هذا المر يساعد على تحفيز العضاء عن طريق
احساسهم بالتميز والحرية في انساب الفكار ،كذلك احساس المدراء بالمسئولية يساعد في توليد
اساليب وافكار جديدة بدل عن تنفيذهم الدائم للسياسات دون مناقشتها.
متوقع عند تنفيذ هذا الهيكل لول مرة ان يواجه مشاكل ادارية نتيجة للمركزية في اتخاذ
القرار فعاده يكون اتخاذ القرار في صورة جماعية (كل العضاء يقومون بايجاد فكرة – مناقشتها –
يحدد المشرفين اسلوب تنفيذها -تنفيذها) او بصورة فردية (في شكل قرارات من الدارة المركزية)
لحظ ان الطريقة الجماعية قد تتيح فرصة لفراد ليس لهم علقة بالموضوع المناقش وابداء ارائهم
او حتى التاثير على المجموعة المعنية بالموضوع ايضا الطريقة الحادية تلغي كثيرا من الفكار
البداعية والتي تتولد عادة ليس عند المداء بل عند العضاء وعليه تم الدمج بين السلوبين فالن
على كل مكتب مناقشة ماينتجة بصورة مستقلة مع اعضائه المر الذي يوجد تفاصيل ادق واشمل
للنتاج فكل من يناقش الفكرة هم متخصصون (افراد التخصص الواحد اقدر على تحديد سمات
انتاجهم) ونتيجة لعدم الخبرة فقد تظهر في بدايات التحويل اسئلة مثل من اين ابداء؟ ماهو المكتب
الذي يجب التعامل معه واخباره بتطورات العمل؟ كيف اتعامل مع المكاتب لتنفيذ مهامي؟ مثل هذه
السئلة يتم الجابة عنها بواسطة دليل العمل الخاص بالمكاتب .ايضا قد يقل النتاج نتيجة لرهبة
المدراء من تنفيذ مهامهم وخوفهم من المسئولية اتخاذ القرار في الفترة الولى فقد تعودت المكاتب
على التكليف وليس التفكير وعليه من اهم مهام مكتب التطوير في هذه الفترة هي تاهيل المدراء
وزيادة ثقتهم في نفسهم وسد الخلل الناتج من نقص الخبرة او المهارات في كل العضاء على وجه
العموم .مماسبق من الطبيعي ان ينقص النتاج ويتحدث اخطاء ادارية كثيرة في الفترة الولى.
* فهم توزيع العضاء
من الضروري خلق نسيج موحد داخل المشروع وذلك لتسهيل الدارة والستفادة القصوى
من امكانيات العضاء وعليه تم توزيع اعضاء المشروع على حسب انماط شخصياتهم واحتياجات
القسام لخصائصهم الفطرية ،مع ملحظة ان كل انماط الشخصيات تتحمل روتين العمل لمدة طويلة
عدا النمط التعبيري فهو يمل من الرتابة ال انه اكثر النماط قدرة على البداع وايجاد افكار جديدة
لذلك تم توزيع هذا النمط في مكاتب الدراسات والخطط المسقبلية ومكتب التطوير لحاجة المكتبين اليه
(ايضا يمكن التفاده منهم في اقسام النتاج) مع التنبيه ان النمط الساسي في هذه المكاتب هو النمط
التحليلي وهو نمط يحب النظام والنضباط عكس النمط التعبيري المر الذي قد يخلق صعوبة تعامل
بين العضاء داخل هذه القسام لذلك يجب تدريب اصحاب النمط التحليلي على التعامل مع النمط
التعبيري وكيفية الستفادة من ابداعيته وعدم تكليفه بمهام تحتاج الى طبيعة تحليلية مع مراعاة عدم
تحسيس اي عضو بوجود فرق.
* تصميم المقاييس
لتسهيل عملية الدارة يتم تصميم مقاييس لقياس الداء لكل مكتب المر الذي يسهل تحديد
مدي الستفادة من النظمة وتحديد مواطن الخلل.
عند تصميم المقاييس يجب فهم العلقة بين المنطق والجبر (ما الذي تعنية الشارات
الرياضية منطقيا) فعلى سبيل المثال اذا كنا نحتاج الى عمل مقياس لنتاج مكتب الكتابات نقوم بتحديد
العوامل الؤثرة على النتاج والتي يمكن ان تكون :عدد الفراد الذين يقومون بالنتاج – زمن النتاج
– انتاجية الفرد – جودة النتاج .بصورة اخرى اهم العوامل الؤثرة على مكتب الكتابات هي عدد
الفراد الذين يقومون بالنتاج كم عددهم؟ كم يحتاجون من الوقت لنتاج صفحة واحدة؟ وماهي جودة
العمل؟ ماهو الزمن الكلي للنتاج؟ وعليه يمكن تمثيل ذلك رياضيا
تفسير الصيغة الرياضية :النتاج المقاس هو انتاج الفراد ذو الجودة منسوبا الى زمن النتاج (لحظ
انه اذا اصبحت جودة العمل صفر يصبح النتاج ليس ذا قيمة).
تعني يجب توفير العامل بعد الشارة لتوفر العامل قبل الشارة X
المقارنة بين عاملين او اكثر ÷
العامل بعد الشارة مباشرة يعبر عن مساوئ او اخطاء -
العامل بعد الشارة مباشرة يعبر عن محاسن او ميزات .ويستخدم ايضا للربط بين العوامل +
التي لتؤثر على بعضها البعض
الجودة للمطبوعات =( زمن التنسيق +زمن التدقيق الملئي والنحوي )÷ الزمن الفتراضي
للعمليتين
الن ماهو المقياس المطلوب لدراسة الداء لي مكتب؟ اول مانقوم به هو تحديد الهدف من المقياس
ثم العوامل المؤثرة عليه.
اداء المكتب يعتمد على معدل انتاج المكتب +مدي تاثير انتاجه
معدل انتاج المكتب=( عدد افراد المكتب xانتاجية الفرد xجودة النتاج) ÷ الزمن الكلي لكل
العمليات المتعلقة بالنتاج
أو
جودة النتاج= مدي تعبير المنتج عن النقاط التي صمم من اجلها ÷ حد التعبير المقبول
ملحظة :المقياس الثاني للجودة مقياس تقديري ياخد درجة من 10 -1وهو جيد لتقدير جودة
المرئيات والسمعيات
مدي تاثير المنتج على الفئة المستهدفة ايضا مقياس تقديري بدرجة تتراوح بين ( 10 – 1تحدد
الدرجة بواسطة مكتب المراقبة والتوثيق).
* الستبانات
من اكثر الطرق المستخدمة لجمع المعلومات هي استخدام الستبانات وفي مايلي بعض
الخطوات لتسهيل عمل الستبانات مع التذكير انه يمكن عدم التقيد بها.
يجب اول وقبل البدء في تصميم الستبان ان تحدد اهداف الستبيان بصورة دقيقة فبعض
الستبانات تصمم لتوضيح الهتمام أو التحفيز فقط والبعض الخر يصمم لتحريك الفراد نحو فكرة
معينة من منظور معين كل من النوعين السابقين ل يهتم بمراجعة المعلومات الناتجة من الستبان
وانما يقيس اثر تطبيق الستبان على العينات .نوع اخر من الستبانات هو الستبان الذي يهتم
بالمعلومات الرجعة وستخدم اما لدراسة تاثير عامل (عوامل) محدد او جمع معلومات عن موضوع
معين.
يراعى في كل انواع الستبانات التسلسل المنطقي للسئلة وأن ليزيد زمن التفكير في
السؤال عن 5ثواني ايضا من المهم جدا ان ليزيد زمن الستبان الكلي عن الزمن المناسب لمثل
هذه الستبانات فالستبانات العامة والتي توزع على افراد غير معروفين (توزيع عشوائي) او غير
مهتمين بمجال دراسة الستبان يجب ان ل يزيد زمنها عن 15 – 10دقيقة (كلما زادت اهمية
الستبان وحددت فئة معينة له يمكن زيادة الزمن).
يقصد بالتسلسل المنطقي للستبان هو انى يبداء الستبان بمقدمة تبين الهدف من الستبان
والجهة المصممة له وازاله الرهبة أو التساؤل عن سبب الستبان والتهيئة النفسية للجابة الشفافة
الصريحة .بعده تاتي اسئلة التصنيف مثل السم ،العمر ،الحالة الجتماعية ،او اي اسئلة للتصنيف
مالسوال عن ما المكتب الذي تنتمي اليه؟ .ياتي بعده اسئلة اصل الستبان وهي السئلة التي تم من
اجلها تصميم الستبان ،يراعى في هذه السئلة ان تكون متدرجة من حيث العمق والزمن المطلوب
للتفكير فيها وايضا التسلسل المنطقي لهذه السئلة بحيث يمهد كل سؤال الى السؤال الذي يليه .من
الجيد تقسيم اصل الستبان الى اجزاء كل جزء يتطرق الى نقطة محددة ويتم اضافة اسئلة تمهيدية
لكل جزء .وعليه تكون الصورة العامة لستبان على الصورة التالية (كما ذكرنا هذه الصورة غير
ملزمة):
مقدمة
اسئلة للتصنيف
.
.
ايضا يحبذ ان تكون اجوبة السئلة كلها موحدة مثل جيد جدا – جيد – مقبول ،وان لتوجد اسئلة
تحتاج الى كتابة إل في اخر الستبان .يتم تحليل الستبانات ببرامج متخصصة مثل spss
.)(www.spss.com
لشرح العلقة بين العوامل الثلث تخيل اننا متواجدون في احد الصفوف في احدى المدارس
وقام المدرس بالسوال عن درس المس هنا بداء بعض الطلب برفع اياديهم للجابة الن انتقل
الستاذ الى سؤال اخر ماذا استفدنا من درس المس؟ وهنا بدات علمات التعجب تظهر على وجوه
الطلب ماهذا السوال؟ في اي صفحة توجد الجابة؟ هل ذكر الستاذ هذه المعلومة؟ بعض الطلب
قامو برفع اياديهم محاولين الستناج مرة ومرة ومرة اخرى ال ان تم الجابة عن السؤال.
لشرح ماحدث وبالنظر الى الطلب يمكن تمكتبهم الى مكتبين المكتب الول هم الذين شاركو
في الجابه عن السئلة الروتينية فقط هؤلء ينظرون للدراسة كواجب يجب القيام به فهم يطبقون
ماهو مطلوب منهم فقط ل يستطيعون ادراك ال ماتم امرهم بادراكه عادة هذا النوع من الطلب غير
مهتم بالدراسة لكل توجد اسباب تجعله يدرس (ل يجد متعة في ماقوم به) .النوع الثاني حاول الجابة
عن السئلة التي لم تذكر في الدرس هؤلء ينظرون الى الدراسة كجزء يجب ان يتفوقو فيه ويقدرون
اهميته ويحاولون فهمه فهما دقيقا ( يجدون متعة في مايقومون به) هذا النوع قادر على ايجاد حلول
جديدة.
حقيقة هذا مايحاول التحفيز عمله بالضبط نقل الداء من كونه وظيفة روتينية الى وظيفة
ابداعية بتحويل نفسية المؤدي للوظيفة الى نفسية محبة للوظيفة وبيئة العمل ،فكلما زادت درجه
التحفيز كلما تم اداء الوظيفة بصورة اجود واسرع وظهرت اساليب جديدة ابداعيه في ادائها.
الن لنفترض انك طلفت بكتابة واجب منزلي يتكون من صفحة ماهو احتمال ان تقوم بالكتابة
بخط جميل وتستخدم اكثر من لون وتقوم بتنسيق الواجب بصورة جيدة؟ الن طلب منك كتابة مئة
صفحة كم اصبح الحتمال؟
لكل شخص معدل اداء مثالي عندها يستطيع اداء العمال بصورة جيدة .عندما يكلف اي فرد
بالعمل بمعدل فوق معدل الداء المثالي يبداء في تقليل جودة العمل فقد يُنجَز العمل في وقته لكل ليس
بالجودة المطلوبة .استمرار العمل بمعدل فوق المعدل يشعر الفرد بالضغط ويبداء بالتمرد أو التهرب
من العمل حتى وان لم يحدث ذلك فان العمل تحت الضغط يقلل امكانية ظهور افكار ابداعية وقد
يبداء الفرد بمقاومة التعديل في العمل وتظهر عبارات مثل " سبنا نخلص ياعم!!" .وهنا يجب
التطرق الى مسطلح الرضا الوضيفي ويقصد بالرضا الوظيفي هو رضاء الشخص عن العمل الذي
يقوم به وبيئة العمل.
النتاج عند درجة الرضا الوظيفي هو النتاج الفتراضي (الطبيعي) المخطط التالي يوضح
العلقة بين درجة التحفيز والرضا الوظيفي.
تحفير +
+درجة الرضاء
الوظيفي
0
-تحفيز
-درجة الرضاء
الوظيفي
عند " "0يعمل الفرد نتيجة لهدافه الشخصية في هذه المرحلة ل يحس الفرد بانتمائه الى
مكان العمل وكل مايقوم به من اعمال نابعة من اهدافه الشخصية وتحفيزة الذاتي (التحفيز الذاتي هو
احساس داخلى بضرورة اداء العمل بالصورة السليمة).
عند " +درجة الرضاء الوظيفي" يبداء الحساس بالنتماء والراحة في العمل وتكثر
مشاركته واحتكاكه مع باقي الفراد ال انه ليبادر في المسام بزمام المور أو ابداع افكار جديدة.
عند " +التحفيز" يبداء الفرد في حب طبيعة العمل ويكثر الستلطاف والمزاح والتعمق في
العلقات مع الفراد (مثل اين ابا النقير لحظ مدة اشتراك العضاء الذين شاركو في هذه الحادثة
ومناصبهم) ومحاولة تجويد العمل وطرح الفكار الجديدة.
لتفسير ما الحالت الثلث لنفترض انه تم تكليف 3اشخاص بجمع معلومات عن موضوع
معين.
-1الشخص عند " "0اذا لم يحدد له اين يحصل على المعلومات سيقوم
بالبحث لمدة خمس دقائق ويكون جوابه " لم اجد معلومات كافية عن
الموضوع"
-2عند " +درجة الرضاء الوظيفي" سيقوم بالبحث وجم كمية كبيرة من
المعلومات عن الموضوع وفي الخر "وجدت هذه المعلومات لكن ل
ادري ايها نستخدم او كيف ننظمها"
-3عند "+درجة التحفير" يكون جوابه "وجدت هذه المعلومات وقمت
بتصنيفها على النحو التالي ،....اقترح ان نقوم بكذا وكذا مارايكم؟"
المثال السابق يوضح ما قد تكون على تصلفات الفراد في الحالت الثلث ،الن ماذا يفعل الضغط؟
الضغط يقوم بانقاص درجة التحفيز (لحظ ان درجة الرضاء الوظيفي درجة من درجات التحفيز)
الى ان يتم الوصول الى " -درجة التحفيز" وعندها يبداء الفرد بالمبادرة بالنسحاب او الشجار وفي
الحالت التي يكون مجبرا على البقاء بيداء في تكوين مقاومة داخلية وعرقلة سير العمل (على حسب
طبيعة شخصيته) .وعليه
حنعمل ايه؟
!!وانا مالي
ضغط
..دا مش اختصاصي
تحفيز !!دي عيشة تقرف
دول بيكرهوني
وعليه يمكن تحديد سياسة العمل داخل المكتب كالتي:
مهمت مكتب التطوير هي رفع مستوي الداء داخل المشروع وذلك بالهتمام بكل مايخص
الشئون الداخلية للمشروع والتي يمكن ان تمكتب الى جزئين الول جزء غير بشري ويشمل تصميم
النظم الدارية (نظام = هيكل +طريقة عمل) وادارة وتنظيم العمل في هذه النظم باستخدام اساليب
العمل الدارة المختلفة مع ضرورة عمل مقاييس للداء لهذه النظمة.
اما الجزء الثاني فهو جزء بشري وفيه يتم التركيز على تنمية العضاء وتاهيلهم لداء
العمال بصورة سريعة ومتقنه ويشمل ذلك تدريبهم وتزويدهم بالتقنيات الجديدة وتطوير مهاراتهم
ويفضل ان يتم التعامل مع كل مكتب على حدى في تحديد متطلباته ،مع التذكير ان التوزيع السليم
للعضاء والتحفيز يزيدان من امكانية الستفادة المثلى من العضاء وخلق نسيج متجانس.
التعامل مع العضاء:
ل توجد طريقة محددة للتعامل مع العضاء داخل هذا المكتب مع التذكير ان النمط التعبيري
نمط غير منضبط ,ليستطيع البداع داخل القيود.
التفصيل:
مداخلة اخري
تعديل :الحد الول (وحدة /شهر) +الحد الثاني (شهر) عدم تجانس الوحدات
وهكذا الى ان يتم الوصول الى الصيغة النهائية للحل .يمكن استخدام نفس الطريقة للوصول لحسن
طريقة للتحفيز او التدريب او اي مهام اخرى .بعد ذلك يتم تطبيق الحل وعمل تقرير عن الحل ويسلم
للرشيف.
تقييم نجاح العمل:
يتم اعتبار العمل في هذا المكتب ناجحا اذا استوفى العمل السنوي كل من مقياس النتاج
ومقياس الداء السنوي.
-1مقياس الداء
اذا كان:
النتاج = (معدل النتاج (شهر) xجودة النتاج) ÷ متوسط الزمن المستهلك للنتاج وحتى
الرشفة (شهر)
مقياس الداء السنوي= (عدد الفراد xالنتاجية المثلى للفرد (شهر) xالجودة المطلوبة في هذه
المرحلة)÷ الزمن المثل للنتاج وحتى الرشفة
توجيهات عامة:
•تاكد من ان سياسة العمل وطبيعة العمل واضحة لكل العضاء.
•قبل البدء في اي عمل تاكد من ان الهداف من العمل مشروحة بصورة واضحة
ومحددة.
•الستفادة من مميزات العضاء فالبعض يتمتع ببعد نظر او قدرة عالية على التحليل أو
ابداع الفكار فهؤلء يجب النتباه اليهم والستفاده منهم.
•تذكر ليس على المدير فرض رايه على العضاء فمهمت المدير الساسية هي تنظيم
افكار العضاء والستفادة منها.
نماذج الخطابات:
/1الخطابات العامة
اسم المشروع
مكتب التطوير
ملخص التقرير:
.................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
التقرير:
.................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................